management strategic al afacerilor interne 2016.pdf · managementul strategic al afacerilor interne...

MANAGEMENT STRATEGIC AL

AFACERILOR INTERNE

Suport de curs

PARTEA I

Profesor univ. dr. Năstase Marian

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL AFACERILOR INTERNE

2

CAPITOLUL 1

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

1. Conţinutul, caracteristicile şi rolurile culturii organizaţionale

1.1 Elemente definitorii ale culturii organizaţionale

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au aorganizațiat

relativ recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor,

profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii, din

toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul

organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii

organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile

condiţii.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea majoră a

rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.

Cultura organizaţională este considerată a fi “forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor

observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze.

Putem compara cultura organizaţională a unei organizații cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o

serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia

necesare pentru evoluţie.

Într-o organizaţie, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar (nu de puţine

ori !) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către mangeri şi ceea ce se întâmplă efectiv în

cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli, proceduri, aorganizațiaţii,

declaraţii sau decizii sunt interpretate şi, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de

elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine şi

comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională crează şi dezvoltă ea însăşi anumite

modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o

mare parte dintre elementele ce formează cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu o

putere de influenţare deosebit de mare.

Cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor ,

ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie,

sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi acţiona şi care au

o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia.

1.2 Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori de natură endogenă şi exogenă

organizaţiei, ce-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizaţionale. Prezentăm în continuare câţiva

dintre factorii ce influenţează formarea şi manifestarea culturii organizaţionale.


3

Fig. 1 Determinanţii culturii organizaţionale

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii

care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariaţii organizaţiei. Aceasta îi dă puterea de a

influenţa semnificativ cultura managerială şi cultura organizaţională a organizaţiei.

Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.

Leadership-ul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt.

Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din organizaţie, cât şi pentru cei ce intră în contact

cu aceasta, sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator şi urmaşii acestuia îl reprezintă

necesitatea de a crea un scop instituţionalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) şi de a da un

înţeles specific activităţii celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.

În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susţinătorii lor,

să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a

puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi

comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.

Determinanţii

culturii

organizaţionale

Influenţa

fondatorului Istoria

organizaţiei

Caracteristicile

forţei de muncă

Aşteptările

personalului

Tehnologia

informaţională

Tehnologia,

produsele

organizaţiei

Sistemul de

evaluare şi

motivare

Resursele

organizaţiei

Legislaţie

Clienţii

Globalizarea Condiţiile

sociale

Mediul

economic

Cultura

naţională


4

Natura umană este cea care determină dorinţa oamenilor de a-şi structura viaţa, de a avea un

cadru cunoscut în care să se mişte, astfel încât ei să-şi poată adapta cu succes comportamentul la

cerinţele mediului.

Atunci când sunt familiarizaţi cu un anumit context, ei se bucură de o stabilitate intelectuală şi

emoţională mai mare, nu trebuie să stea în permanenţă încordaţi, aşteptând ca elemente imprevizibile,

necunoscute să le dicteze un alt comportament decât cel obişnuit.

Istoria şi tradiţia reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaţionale. Membrii

grupului îşi amintesc şi evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atât pentru

ei, cât şi pentru noii veniţi.

Aşteptările personalului organizaţiei au o influenţă majoră asupra modului în care se comportă

salariaţii. Aşteptările, atât din partea proprietarilor, a managerilor organizaţiei cât şi a celorlalţi salariaţi,

iau naştere şi se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabileşte între organizaţie şi salariat.

Cultura organizaţională reprezintă un cadru important care-i prefigurează salariatului ce este

acceptat şi ce nu în organizaţia respectivă. Modul de comportament al şefilor, colegilor, reprezintă

repere substanţiale faţă de care un salariat nou raportează atât propriile aşteptări, cât şi ideile, atitudinile

ce i s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate.

Dacă între elementele formale şi informale există diferenţe mari, atunci percepţia salariatului va

fi una conflictuală, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominantă la structura

informală şi manifestarea unui comportament în consecinţă, cu rezultate nefavorabile pentru organizaţie.

1.3 Nivelurile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferenţiate în funcţie

de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variază de la acela care prezintă elemente uşor vizibile şi

de perceput de către orice persoană şi până la acela caracterizat prin prezumţii de bază, ce sunt

considerate absolut normale şi care doar foarte rar sunt discutate, datorită credinţei că acela este modul

natural de a fi, de a se manifesta.

Nivelul 1, de suprafaţă - este cel al artefacturilor, al simbolurilor, care includ toate obiectele,

procesele pe care o persoană le poate uşor vedea, auzi sau simţi atunci când intră în contact cu o

colectivitate nouă.

În categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura

clădirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilităţi oferite membrilor organizaţiei, limbajul utilizat,

tehnologia şi produsele, ţinuta vestimentară, modalităţile de adresare, anumite proceduri organizaţionale

etc.

Un aspect ce este demn de menţionat aici este acela că, deşi acest nivel este uşor de descoperit,

de perceput, nu trebuie să ne grăbim în formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizaţională a

organizaţiei sau a grupului cu care intrăm în contact. Chiar dacă este uşor de apreciat ce vedem sau

simţim, nu vom putea înţelege imediat care sunt semnificaţiile pe care membrii colectivităţii respective

le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrăm în contact.

Există specialişti care consideră că se pot formula concluzii importante privind tipul de cultură

organizaţională a unei organizații, studiind nivelul de suprafaţă (clădiri, amenajări etc.) deoarece acestea

reflectă valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însă valabil în cazul în care

persoana ce intră în contact cu grupul nou, provine dintr-o cultură asemănătoare ce îi oferă coordonatele

principale cu ajutorul cărora poate încadra comunitatea studiată.

În cele mai multe cazuri însă există tendinţa de a percepe şi interpreta anumite elemente şi

procese organizaţionale nu prin prisma a ceea ce reprezintă ele pentru organizaţie ci prin prisma

personalităţii noastre, a cunoştinţelor şi experienţelor anterioare, chiar dacă la prima vedere poate părea


5

un aspect normal, totuşi, dacă nu studiem mai în profunzime fenomenele respective există un risc destul

de mare ca interpretarea pe care noi o dăm să fie eronată şi să nu reflecte adecvat rolul şi importanţa

reală a acestora pentru organizaţia în cauză.

Nivelul 2 – valorile manifestate. Valorile manifestate îşi au originea în valorile promovate de

fondatori şi de liderii organizaţiei. Acestea suferă modificări de-a lungul timpuli dar esenţa lor rămâne,

definind modul de gândire şi acţiune ale comonenţilor culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale

care asigură identitatea şi stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivităţii.

Adiţional, există şi un alt tip de valori care pot fi modificate mai uşor, care oferă posibilitatea

organizaţiei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.

Multe dintre acestea sunt iniţial valori individuale dar care în anumite conjuncturi îşi dovedesc

viabilitatea şi produc rezultatele aşteptate de către organizaţie. Aşa se întâmplă frecvent, în special în

situaţiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiţionale. Dacă iniţiativele

se bucură de succes şi ei se dovedesc a fi în continuare persoane ce oferă credibilitate prin deciziile,

acţiunile şi rezultatele obţinute, atunci valorile promovate de către ei vor fi preluate în timp şi

internalizate de către tot mai mulţi componenţi ai organizaţiei.

În această manieră are loc un proces de validare socială prin care anumite valori individuale sunt

conorganizațiate în timp de către experienţa colectivă a grupului.

Nivelul 3 – valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a căror validitate a fost

conorganizațiată cu mult timp în urmă; ele s-au dovedit viabile în majoritatea situaţiilor cu care

organizaţia s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiţionată a acestora de către

noii veniţi.

Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuţiilor, dezbaterilor, sunt

considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumită valoare este

puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferită de

aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe.

Datorită acestei forţe de convingere, valorile fundamentale şi comportamentul bazat pe acestea

sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea şi modificarea acestor valori este un proces delicat şi

dureros în acelaşi timp, deoarece se adresează pilonilor de bază pe care este clădită personalitatea

noastră, influenţând semnificativ cadrul general prin care noi percepem şi analizăm diferitele situaţii.

Cultura organizaţională ne oferă anumite puncte de reper, ce ne ajută să interpretăm o paletă

largă de semnale, interne şi externe organizaţiei, să ne creăm propria hartă mentală şi emoţională.

1.4 Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul organizaţiei, de modul în care ele

sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcţionalitatea şi performanţele acesteia.


6

Fig. 2 Funcţiile culturii organizaţionale

Elementele culturii organizaţionale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales

informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. Mesajele trimise în

interiorul şi exteriorul organizaţiei sunt de natură să sprijine sau nu declaraţiile formale ale

conducătorilor organizaţiei. În funcţie de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă

atenţia cuvenită şi că vor putea să-şi atingă propriile obiective prin colaborarea cu organizaţia respectivă,

stakeholderii vor fi interesaţi în consolidarea relaţiilor cu organizaţia.

Membrii organizaţiei învaţă pe măsură ce desfăşoară acţiuni în comun să-şi modeleze propriiile

sisteme de valori, atitudini şi comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate şi de către

ceilalţi din jur. Împreună, ei învaţă şi stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat

în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-şi armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalţi

componenţi ce-şi aduc propria „zestre” culturală.

Prin cultură individuală înţelegem sistemele de cunoştinţe, valori, simboluri, atitudini şi

comportamente care definesc personalitatea unui individ şi care îi determină deciziile şi acţiunile

în relaţia cu ceilalţi componenţi ai colectivităţii în care trăieşte.

Membrii organizaţiei adaptează elementele culturii naţionale la specificul activităţilor

desfăşurate, cultura organizaţională apărând astfel la interfaţa dintre elementele culturale individuale şi

cele predominante la nivel naţional.

Cultura organizaţională

contribuie la dezvoltarea

relaţiilor organizaţiei cu

stakeholderii acesteia


realizează interfaţa

dintre cultura naţională

şi cea individuală


modelează

identitatea individuală

şi cea de grup

Funcţiile culturii

organizaţionale


oferă protecţie

componenţilor săi


asigură sentimentul de

apartenenţă la o

colectivitate specifică


este un determinant major

al comportamentului

membrilor unei organizaţii


7

1.5 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale îmbracă o mare diversitate de forme.

Fig. 3 Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale 1

1.5.1 Simbolurile Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaţionale şi

manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relaţiile cu alte culturi

pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe. O cultură poate fi privită ca un sistem de simboluri

ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională.

Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme. Ele pot fi împărţite, de exemplu, în: simboluri-

acţiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

simbolurile-acţiuni constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii majore

componenţilor colectivităţii respective;

simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.

simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.

Recent, o preocupare a multora dintre managerii organizaţiilor de succes este aceea de a realiza o

congruenţă între identitatea organizaţiei (ca fiind percepţia membrilor organizaţiei asupra acesteia) şi

imaginea organizaţiei (ca mod de percepre a acesteia din exterior). Ideea este că imaginea organizaţiei

corespunde culturii sale unice, reflectată în modul în care aceasta acţionează. Totodată, prin această

“imagine”, managerii doresc să influenţeze, să construiască o percepere cât mai bună a mediului exterior

cu privire la viabilitatea şi capacităţile organizaţiei.

Simbolurile într-o organizaţie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele

organizaţiei, logosul său etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce

1 Adaptare după Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 2008

Simboluri Norme de

comportament

Valori

organizaţionale

Modalităţi de

manifestare a culturii

organizaţionale

Ritualuri şi

ceremonii

Istorioare şi mituri


8

serveşte ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanşarea unor emoţii sau energizarea

salariaţilor.

Liderii utilizează frecvent simbolurile, ceea ce le conferă o forţă remarcabilă. Prin utilizarea lor,

ei apelează nu la resursele fizice şi intelectuale ale susţinătorilor, ci şi la emoţiile acestora.

1.5.2 Valorile organizaţionale

Cultura organizaţională conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe, valori şi norme

comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se

întâmplă în organizaţie, ceea ce este dorit şi acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare.

Normele şi valorile în organizaţii implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv,

important şi de dorit în organizaţie. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri şi ce comportamente ar trebui

să manifeste componenţii acesteia.

Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei organizații şi ea poate

fi definită astfel: “O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de

a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a

conduce sau de a exista”.

Într-una din lucrările de referinţă în care s-au făcut conexiuni între cultura managerială şi cultura

organizaţională şi performenţele organizaţiei (In Search of Excellence), Thomas Peters şi Robert

Waterman au relevat un set de credinţe şi valori dominante, ce au permis obţinerea unor rezultate

remarcabile de către acestea.

Ei le-au rezumat astfel:

Credinţa în a fi “cel mai bun”

Credinţa în importanţa detaliilor pentru execuţie, pentru a face treaba bine

Credinţa în importanţa fiecărui individ

Credinţa în calitate şi service superior

Credinţa că majoritatea membrilor organizaţiei trebuie să fie inovatori, întreprinzători

Credinţa în importanţa abordării informale pentru a stimula comunicarea

Credinţa explicită în, şi comunicarea importanţei, profitului şi a creşterii economice.

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute, să fie respectate şi însuşite de către salariaţii unei

organizații, este necesar ca în anumite momente din viaţa organizaţiei să aibă loc o prezentare, o

explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei, atât în

interacţiunile de pe plan intern cât şi extern organizaţiei.

Explicitarea valorilor reprezintă evenimente majore în viaţa unei organizații. De obicei, ele sunt

asociate cu anumite schimbări importante sau acţiuni de amploare din cadrul organizaţiei. Dar,

comunicarea valorilor organizaţionale nu trebuie să se rezume la aceste momente fragmentate, izolate,

chiar dacă au un impact puternic asupra activităţilor organizaţiei. Acesta trebuie să fie un proces

continuu, manifestat atât sub forme formale, cât şi informale, explicite şi implicite.

Sigur că aceasta nu înseamnă că toţi membrii organizaţiei le vor accepta sau şi le vor însuşi ca

parte a sistemului individual de valori. Dar, prin această definire organizaţia îşi exprimă clar principiile

pe care intenţionează să-şi dezvolte activitatea şi sprijinul său pentru aceia ce aderă la aceste valori.

1.5.3 Normele de comportament

Pentru a menţine un un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de

vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să ghideze acţiunile

membrilor săi.


9

Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi în

cadrul şi în afara organizaţiei, precum şi recompensele/sancţiunile declanşate de respectarea/încălcarea

lor.

Normele de conduită pot fi :

formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul organizaţiei ;

informale, stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie.

Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un număr

suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări pasive decât impuse

prin anumite formule. Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite.

Limbajul şi jargonul. Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu, specific, ce

reflectă atât caracteristicile membrilor săi cât şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite.

Limbajul tinde să aloce anumite înţelesuri, conotaţii unor cuvinte ce sunt selectate de către membrii

organizaţiei.

1.5.4 Ritualurile şi ceremoniile

Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în

situaţii cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului şi au un

bogat conţinut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestării

comportamentului simbolic într-o organizaţie. Prin acest model colectiv de acţiune se exprimă şi se

consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea

organizaţiei.

Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină diferite

modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât şi

simbolică.

Ritualurile confirmă şi reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al

şedinţelor cu un anumit preşedinte, o agendă şi un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de

dinainte şi communicate participanţilor la şedinţă. O astfel de acţiune nu este utilizată doar ca un

instrument pentru împărtăşirea unor informaţii şi luarea unor decizii, ci ea contribuie totodată la

menţinerea unei structuri de putere şi a unui cadru de exprimare a ideilor participanţilor.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală şi solemnă, ce exprimă

adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei organizaţiei. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor

culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei; sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura

organizaţională şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului.

Jubileele, aniversările, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea în

exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt câteva dintre exemplele de ceremonii conturate

de-a lungul timpului.

Acestea reprezintă şi o oportunitate pentru membrii organizaţiei de a participa la anumite

evenimente “istorice” şi de a se cunoaşte mai bine între ei.

1.5.5 Istorioarele şi miturile

Una dintre funcţiile importante ale culturii organizaţionale este aceea de a modela

comportamentul salariaţilor şi astfel să păstreze o anumită ordine socială în cadrul organizaţiei, prin

asigurarea unui model mental colectiv care să permită conştientizarea rolului şi poziţiei fiecărui salariat.


10

Istorioarele organizaţionale reprezintă o modalitate importantă de înţelegere a culturii

organizaţionale este aceea de a percepe şi descifra înţelesurile pe care oamenii din organizaţie le atribuie

diferitelor evenimente organizaţionale.

Istorioarele ajută pe un nou venit să înţeleagă înţelesul anumitor evenimente din organizaţie.

Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe fapte adevărate, dar în care se inserează şi elemente de

ficţiune. Istorioarele amplifică dimensiunea culturală, umană a organizaţiei.

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie.

Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un “sâmbure de de adevăr”, care apoi este

prelucrat şi transmis în organizaţie, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu

privire la mecanismele de funcţionare a lumii înconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura

de succes.

Miturile pot fi percepute asemenea unor “metafore” organizaţionale, ca o formă de exprimare ce

transmite mesaje simbolice dincolo de conţinutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este în esenţă

asemănător unei poveşti sau legende, atât ca scop cât şi în conţinut. Miturile comunică credinţele de

bază, valori ce nu pot fi susţinute întotdeauna şi cu fapte concrete.

Sub o formă sau alta, el există în toate organizaţiile. Ele joacă un rol crucial în procesul de

stabilire şi menţinere a ceea ce este legitim şi acceptabil în organizaţie. Miturile oferă explicaţii, sprijină

reconcilierea conflictelor şi soluţionează anumite dileme organizaţionale.


11

CAPITOLUL 2

STRATEGIA ȘI MANAGEMENTUL STRATEGIC

Strategia și managementul strategic sunt strâns conectate de funcțiile managementului care sunt

manifestate într-o organizație. Avem cinci funcții ale managementului ce se manifestă la toate nivelele

organizației:

a) previziunea

b) organizarea

c) coordonarea

d) motivarea

e) control - evaluarea

2.1 Conceptul de strategie

În literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul

de strategie. În antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistraţi supremi aleşi pe o

perioadă de un an de zile în Atena. Semnificaţia a fost apoi transferată conducătorului militar (stratos =

armată, egos = conducător). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea

de a utiliza forţa militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare. În timp, conceptul de

strategie a evoluat sintetizând capacitatea sau arta de a conduce un război.

Conceptul de strategie este definit ca fiind arta şi ştiinţa folosirii forţelor politice, economice,

psihologice şi militare ale unei naţiuni sau grup de naţiuni pentru a construi suportul maxim de

adaptare a politicilor de pace sau de război.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie,

neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată.

În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii:

Alfred Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor

şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru

realizarea obiectivelor”.

Igor Ansoff3 (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi

produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le

realizează sau prevede să o facă în viitor”.

Deşi nuanţate, în funcţie de părerile respectivilor autori, există multe puncte de vedere comune,

astfel că într-un mod foarte succint se poate spune despre strategie că reprezintă un ansamblu de decizii

şi de acţiuni cu privire la alegerea mijloacelor şi stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe

termen lung ale organizaţiei pentru ca aceasta să obţină avantajul competitiv potrivit misiunii sale.

O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei într-un mod unic şi

viabil, bazată pe competenţele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a acţiunilor

inteligente ale concurenţilor.

Henry Mintzberg4 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea

propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

2 A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63

3 I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996, p.116

4 H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996, p. 89.


12

Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un

set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie.

Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:

premerge situaţia căreia i se aplică;

este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.

Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau

oponenţilor.

Strategia ca model, stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia

rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor.

Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă

organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de

mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei.

Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie

de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un

concept, o reprezentare abstractă.

Grupul STRATEGOR5 (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci se referă la elaborarea

strategiei organizaţiei ca fiind “alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie

prezentă precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o

consolideze“.

Ov. Nicolescu şi I. Verboncu6 (2008) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul

obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu

resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.

2.2 Managementul strategic al organizaţiei.

Pe baza conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces

managerial prin care se formulează şi se implementează strategii. Managementul strategic este una

dintre formele de conducere moderne, prin care se generează şi se controlează schimbările strategice

ale unei organizaţii în scopul realizării unor obiective fundamentale.

Corneliu Russu7 defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de

vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea

riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea

şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaţiei (NICOLESCU &

VERBONCU, Management, 2008).

Managementul strategic este procesul folosit în organizațiile moderne pentru a ajuta managerii să

răspundă unor întrebări „strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?,

Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de

acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?.

Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din

organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic.

Managementul strategic există în orice organizaţie, indiferent dacă aceasta urmăreşte obţinerea

de profit sau este non-profit.

5 STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117

6 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediţia a treia, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 131

7 C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999, p.88


13

CAPITOLUL 3

ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAȚIEI

3.1 Conţinutul procesului de management strategic

Noţiunea de managementul strategic este mai cuprinzătoare decât cea de planificare

strategică, care se referă doar la formularea strategiilor.

Managementul strategic urmăreşte integrarea tuturor componentelor organizaţiei pentru a

asigura îndeplinirea obiectivelor strategice.

Managementul strategic este un proces ce se desfăşoară în următoarele etape8:

a. Analiza mediului interior şi exterior

b. Formulare strategiei

c. Implementare strategiei

d. Evaluare strategiei.

Fig. 4 Etapele procesului de management strategic

Cum este şi firesc, procesul de management strategic conţine şi bucla de feedback, prin care se

pot aplica eventualele corecţii sau revizuiri la deciziile adoptate în prealabil.

a. Analiza mediului exterior şi interior, etapă fundamentală în care sunt identificaţi factorii strategici

care pot determina dezvoltarea organizaţiei.

Analiza mediului exterior

Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe organizaţiei, constituit din indivizi,

grupuri, instituţii, organisme, firme, reglementări sau fenomene care pot influenţa în mod direct sau

indirect activitatea acesteia.

8 A. Borza, Management strategic, Cluj-Napoca, Editura RISOPRINT, 2012, p. 12

Analiza mediului

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei


14

Mediul Extern General

Mediul politico-legislativ

Mediul economic

Mediul social si cultural

Mediul tehnologic

Mediul Extern Concurenţial (competitiv)

Grupuri sociale de presiune

Concurenţi

Clienţi

Furnizori

Fig. 5 Componentele mediului exterior organizaţiei

Mediul extern al organizaţiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de Mediul

Extern Concurenţial format din concurenţi, furnizori, clienţi, agenţii guvernamentale care

monitorizează respectarea legislaţiei, ONG-uri etc.

La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi Mediul Extern General:

care conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi

legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile

managementului superior.

Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional,

adică multiplele obiective ale deţinătorilor de interese implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari,

management, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.

Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod

profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea

corespunzătoare a organizaţiei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece

procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea

pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente.

Organizaţia


15

Analiza mediului interior

Fig. 6 Componentele mediului interior organizaţiei

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de analiză a organizaţiei este Modelului SWOT,

propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco.

Modelului SWOT constă în folosirea unei matrice prin care se combină concluziile

evaluării potenţialului organizaţiei, punctele forte (Strengths) şi punctele slabe (Weaknesses), cu

cele ale analizei influenţei factorilor mediului, a oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor

(Threats).

Tabel 1. Modelul SWOT

Puncte forte (S):

F1, F2, F3, . . .

Puncte slabe (W):

S1, S2, S3, . . .

Oportunităţi

(O):

O1, O2, O3, . .

1 Strategii SO Combinaţia

puncte forte oportunităţi (se

utilizează forţele pentru a

profita de oportunităţi)

2 Strategii WO Combinaţia puncte

slabe oportunităţi (se depăşesc

slăbiciunile folosind oportunităţile)

strategii active

Strategii

active

Ameninţări

(T):

A1, A2, A3, . .

3 Strategii ST Combinaţia

puncte forte ameninţări (se

utilizează forţele pentru a evita

ameninţările)

4 Strategii WT Combinaţia puncte

slabe ameninţări (se minimizează

slăbiciunile şi se evită ameninţările)

strategii pasive strategii de stabilitate

internă strategii de dezvoltare internă

Strategii

pasive

Strategii de stabilitate internă Strategii de dezvoltare internă

După cum se poate observa în tabelul de mai sus, se individualizează patru cadrane cărora le

corespund strategii specifice.


16

În condiţiile cadranului 1 organizaţia se va limita la acele oportunităţi ale mediului pentru a

căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern. Este o alternativă strategică

activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial bazată pe o stabilitate internă:

utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.

În cadranul 2, prin strategia adoptată în astfel de situaţii, organizaţia se va concentra asupra

oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele punte slabe. Această

alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului

organizaţiei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau

eliminarea slăbiciunilor.

În situaţia cadranului 3 strategia adoptată de organizaţie se va concentra pe contracararea

ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea

forţelor de care dispune în potenţialul său. Ca urmare, organizaţia trebuie să-şi fundamenteze o

alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o

stabilitate a posibilităţilor sale interne.

În sfârşit strategia ce urmează a fi adoptată în situaţia cadranului 4 presupune concentrarea

organizaţiei pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare

sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Avem de-a face, astfel cu o alternativă strategică

pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii organizaţiei în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi

ale acesteia.

Mediul interior organizaţiei prezintă o serie de variabile (puncte forte şi puncte slabe), de care

trebuie să se ţină cont managementul în elaborarea strategiilor.

Punctele forte şi lipsurile organizaţiei sunt activităţi aflate sub controlul direct al acesteia,

efectuate corespunzător sau necorespunzător. Ele pot apărea în oricare dintre compartimentele ce

compun organizaţia.

Fiecare organizaţie se străduieşte să elaboreze strategii care să pună în valoare punctele lor forte

şi să diminueze efectele lipsurilor.

Orice proces de management strategic, bazat pe o abordare profesionistă are în vedere reţelele

deţinătorilor de interese (stakeholders) şi relaţiile dintre aceştia.

Termenul „stakeholder” ar putea fi tradus prin deţinătorul unui interes (Stake = miză, interes

şi Holder = titular, deţinător).

„Stakeholder” desemnează o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o

implicare personală directă materială sau emoţională în funcţionarea unei organizaţii şi în

realizarea performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă.

Având în vedere particularităţile economiilor moderne, pare mai convingător să considerăm că

există de fapt grupuri de deţinători de interese (grupuri de interese).

În cazul unei strategii esenţial este modul în care, prin viziunea managementului, aceasta

serveşte interesele unor importante grupuri de interese şi uşurinţa cu care poate fi transformată într-o

strategie competitivă realistă.

Grupurile de interese cunosc bine faptul că dacă interesele le sunt cunoscute, respectate şi

satisfăcute, ele pot influenţa major implementarea strategiei.

Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea activităţilor organizaţiei

variază, în funcţie de gradul de implicare şi de interesele acestora. În final, conceperea unei strategii care

să ţină cont de deţinătorii de interese reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organizaţie.

Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari, managementul de nivel

superior, clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, creditori (bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale

administraţiei centrale şi locale (primării, administraţii financiare etc.) ş.a.


17

Fig. 7 Deţinătorii de interese (stakeholderi)

Competitivitatea şi cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita strategiei într-o

economie modernă. Coopetiţia, un termen tot mai des utilizat, este fundamentată pe identificarea unor

soluţii de tipul „câştig-câştig”.

b. Formularea strategiei constă în stabilirea viziunii, misiunii şi obiectivelor strategice.

Strategia este materializată prin trasarea direcţiei dezirabile spre care se îndreaptă organizaţia şi

modul/modurile prin care se va împlini acest lucru.

Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o

posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective. În definirea viziunii se răspunde la întrebarea:

unde doreşte să ajungă organizaţia?

Misiunea organizaţiei răspunde la întrebarea: Care este activitatea de bază a organizaţiei?. Ea

constă în enunţarea cuprinzătoare a obiectivelor fundamentale şi a filozofiei privind evoluţia şi

desfăşurarea activităţilor organizaţiei. Pe scurt, misiunea unei organizaţii comunică ce este organizaţia

respectivă şi ce vrea ea să facă pentru această societate.

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate. Ea

sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi explicitează viziunea ei.

O bună formulare a misiunii unei organizaţii trebuie să conţină trei elemente importante:

• o exprimare generală a viziunii

• o indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de vârf al organizaţiei

• o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaţiei.

Aceste elemente trebuie să fie realiste şi convingătoare atât pentru angajaţii organizaţiei cât şi

pentru cei care sunt sau care pot fi clienţii organizaţiei. Exprimarea unei misiuni neconforme cu


18

realitatea poate conduce la pierderea credibilităţii şi chiar la un declin al organizaţiei, din cauză că nu va

fi capabilă să se ridice la nivelul misiunii asumate.

Obiectivele strategice sunt destinaţii pe harta succesului organizaţiei şi deci ele trebuie să fie

considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunzătoare.

Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi determinările

fundamentale şi condensează în ele întreaga voinţă şi capacitate a ei de dezvoltare şi de împlinire, în

contextual creării unei competitivităţi strategice.

c. Implementarea strategiei constitue etapa de acţiune a managementului care presupune stabilirea

obiectivelor pe termen scurt (anuale), a politicilor şi programelor, motivarea angajaţilor şi alocarea

resurselor, pentru indeplinirea obiectivelor strategice adoptate.

Obiectivele pe termen scurt (anuale) derivă din obiectivele strategice. Ele trebuie să fie toate

SMART:

Să fie realiste

Să fie măsurabile

Să fie realizabile

Să fie realiste

Să fie precizate cu termene clare.

Politicile sunt instrumente prin care sunt realizate obiectivele anuale. Ele include reguli şi

proceduri; pot să se aplice în întreaga organizaţie sau doar în anumite compartimente.

Sau: În peste 80% din organizațiile americane se interzice fumatul. Aceste politici decurg din

obiectivele anuale ce vizează reducerea cheltuielilor cu îmbolnăvirile personalului şi a absenteismului

cauzat de aceste imbolnăviri.

Programele privesc, în general, activităţi de susţinere a eforturilor organizaţiei în atingerea

obiectivelor propuse. Ele pot avea forma unor activităţi de cercetare-dezvoltare, de schimbare a unor

componente ale culturii organizaţionale (valori, practici etc.).

Exemplu: reducerea costurilor de producţie prin externalizarea unor activităţi.

Sau: creşterea calităţii produselor ca urmare a efectuării unor traininguri cu angajaţii, creşterea coeziunii

grupurilor/echipelor prin activităţi de tip team-building.

d. Evaluarea strategiei oferă managementului informaţii despre gradul de îndeplinire a obiectivelor

strategice asumate.

Etapa de evaluare presupune următoarele activităţi:

Se măsoară performanţele obţinute în urma aplicării strategiei;

Se compară cu performanţele iniţiale şi cu performanţele dorite;

Se adoptă măsuri corective.


19

CAPITOLUL 4

ETAPELE IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI

Obiectivele fundamentale cuprinse în strategia globală, strategiile parţiale sau funcţionale,

politicile şi planurile elaborate pentru diverse perioade de timp furnizează indicii clare asupra direcţiei

pe care organizaţia doreşte să o urmeze în perioada următoare.

Politicile, planurile şi programele reprezintă instrumentele cu ajutorul cărora managerii

operaţionalizează elementele strategice, astfel încât organizaţia să-şi realizeze obiectivele strategice

propuse, în conformitate cu misiunea organizaţiei. În acest scop sunt necesare o serie de măsuri care să

conducă la instituţionalizarea strategiei, adică a creării şi/sau dezvoltării unor mecanisme

organizaţionale de natură să contribuie la funcţionarea performantă a organizaţiei, în concordanţă cu

direcţiile de acţiune stabilite de către managementul organizațiii prin intermediul strategiei.

4.1 Pregătirea climatului organizatoric

Climatul organizatoric poate fi un factor de susţinere sau de rezistenţă la introducerea

schimbărilor prevăzute prin strategia organizaţiei. Este un factor pozitiv atunci când favorizează crearea

unei atitudini de acceptare şi sprijinire a implementării elementelor stategice, permite o comunicare

eficace la toate nivelele ierarhice, facilitează procesul de luare a deciziilor şi de control a activităţilor

desfăşurate, generează un nivel înalt de cooperare şi angajament în cadrul organizaţiei.

În acelaşi timp, acesta poate fi un factor de rezistenţă dacă atitudinile, comportamentele

membrilor organizaţiei sunt în discordanţă cu nevoile organizaţiei, cu strategia sa etc.

Pentru a minimiza rezistenţa la schimbare, este important ca, în primul rând, personalul să fie

informat cu privire la ce se întâmplă în organizaţie, care este scopul şi utilitatea noii strategii, ce se

doreşte de la ei în cadrul procesului strategic şi în ce măsură vor fi afectaţi de schimbările preconizate.

Astfel, prin cursuri de pregătire, şedinţe şi discuţii, atât formale cât şi informale între managerii

organizaţiei şi ceilalţi membri ai săi, angajaţii sunt stimulaţi să privească problemele din perspective

multiple, să utilizeze diferite criterii de evaluare şi sunt încurajaţi să experimenteze noi comportamente.

În special în perioada de iniţiere a schimbărilor organizaţionale pe baza strategiei, managerii

trebuie să acorde atenţie modului în care membrii organizaţiei reuşesc să facă faţă situaţiei de

ambiguitate datorate de multe ori funcţionării în paralel a unor sisteme şi proceduri cu parametri diferiţi.

Pot apare situaţii în care, dacă nu există o comunicare coerentă între cei implicaţi în acest proces cu

privire la sarcinile şi responsabilităţile fiecăruia, să fie generate sentimente de frustrare şi chiar să apară

conflicte. Acest caz îşi are originea şi în anumite valori, înţelesuri diferite sau a unor interese divergente

ce au fost anterior instituţionalizate iar acum există riscul demontării lor.

Prin conştientizarea de către personal a rolului pe care acesta îl are în întregul angrenaj strategic

se dezvoltă şi sentimentul de apartenenţă şi stabilitate care se numără de altfel printre determinanţii

principali ai atitudinii membrilor organizaţiei faţă de schimbările strategice.

4.2 Proiectarea structurii organizatorice

După construirea strategiei, managementul organizaţiei trebuie să proiecteze o structură

organizatorică care să fie în concordanţă cu obiectivele propuse a fi realizate prin aplicarea strategiei.

Activităţile membrilor organizaţiei ar putea fi haotice dacă nu ar exista un anumit post cu obiective,

sarcini, competenţe şi responsabilităţi aferente.


20

Prin structura organizatorică se relevă modul în care sunt alocaţi oamenii şi alte resurse pentru

realizarea diferitelor sarcini organizaţionale, maniera în care este distribuită competenţa de luare a

deciziilor pe diferitele nivele ierarhice şi cum organizaţia încearcă să coordoneze resursa umană pentru a

atinge obiectivele propuse.

Dacă strategia şi structura nu sunt corelate, atunci este foarte probabil ca în organizaţie să apară

disfuncţionalităţi, eforturi fragmentate şi, în cele din urmă, ineficacitatea activităţilor desfăşurate.

Diversitatea şi mărimea organizaţiilor implică structuri specifice dar cele mai întâlnite sunt

structurile funcţionale şi cele divizionare (pe unităţi strategice).

Pe lângă structura organizatorică, există şi alte elemente ce contribuie la implementarea strategiei

precum sistemul de motivare, procedurile de elaborare a bugetelor, sistemul de planificare ş.a. Aceste

elemente se află într-o strânsă interdependenţă, contribuind fiecare într-o manieră specifică la

transpunerea în practică a strategiei.

Este demn de remarcat că pe lângă aceste componentă a sistemului organizatoric şi alte elemente

ale acestui sistem precum fişele de post, descrierile de funcţii etc. trebuie să fie avute în vedere în aşa fel

încât ele să reflecte noile condiţii şi cerinţe.

De asemenea, este necesar ca managerii organizaţiei să vizeze şi remodelarea celorlalte

subsisteme ale organizaţiei şi anume: metodologic, decizional şi informaţional.

4.3 Leadership-ul organizaţional

În perioadele de schimbări organizaţionale, pe fondul stărilor de nesiguranţă şi confuzie, atenţia

membrilor organizaţiei va fi focalizată asupra liderilor ce conduc transformările strategice.

Liderii trebuie să comunice strategia la toate nivelele organizaţiei şi să se asigure că ea a fost

înţeleasă adecvat. Sunt importante atât cuvintele, cât şi acţiunile. Încercările repetate de informare şi

convingere a personalului trebuie să fie sprijinite de acţiuni concrete.

Pentru aceasta se recomandă:

- selectarea salariaţilor ce au o reputaţie apreciabilă pentru a conduce proiectele de schimbare pe

anumite domenii;

- proiectarea unui sistem motivaţional care să recunoască şi să motiveze efortul depus şi obţinerea de

performanţe superioare;

- vizite şi discuţii în departamentele ce au un rol cheie în implementarea strategiei.

Nevoia de a explicita strategia este evidentă; aceasta va permite coordonarea activităţilor,

furnizează o direcţie clară pentru oameni, susţine moralul şi dezvoltă respectul de sine, contribuie la

dezvoltarea sentimentului de siguranţă şi importanţă a angajaţilor organizaţiei. Prin aceste acţiuni

managerii vor oferi posibilitatea salariaţilor de a se implica direct în operarea schimbărilor strategice, de

a contribui la rezolvarea unor probleme, de a-şi împărtăşi din experienţă şi de a învăţa în cadrul acestor

procese.

Prin leadership managerii organizaţiei declanşează energia şi potenţialul indivizilor, grupurilor şi

altor resurse ce au fost interconectate conform unui anumit model prin intermediul sistemului

organizatoric. Un rol deosebit de important în managementul strategic îi revine directorului general.

Acesta este identificat de membrii organizaţiei ca fiind primul şi ultimul responsabil cu succesul

strategiei.

Rolul directorului general în implementarea strategiei este atât unul simbolic cât şi de conţinut.

El este perceput ca fiind simbolul noii strategii. Deciziile, atitudinile şi comportamentele acestuia arată

hotărârea şi viziunea acestuia pentru strategia respectivă, mai ales dacă ea implică şi transformări

importante, ceea ce este de natură să influenţeze atitudinea şi intensitatea implicării personalului în

implementarea strategiei.


21

Mai mult, strategia organizațiii şi componentele sale – misiunea, obiective, modalităţi strategice

şi altele – sunt puternic influenţate de scopurile, valorile şi credinţele directorului general. Măsura în

care acesta investeşte timp, energie şi anumite valori personale pentru conturarea unei anumite strategii

va determina şi implicarea sa într-o măsură apreciabilă în implementarea acesteia, el reprezentând o

sursă valoroasă de ghidare, clarificare şi ajustare a activităţilor necesare în această perioadă.

Pentru ca organizaţia să depăşească mai repede şi cu rezultate bune această perioadă de

incertitudine se recomandă să se acorde atenţie următoarelor elemente:

- descentralizarea sistemului de management;

- accentuarea unui leadership adecvat şi încurajarea salariaţilor de a se implica şi a contribui la

rezolvarea problemelor;

- sprijinirea dezvoltării unui spirit intreprenorial şi crearea unui climat propice asumării riscurilor;

- focalizarea mai mare pe client;

- depăşirea barierelor funcţionale şi facilitarea comunicării formale şi informale între toate nivelele

ierarhice;

- crearea şi utilizarea unui sistem motivaţional care să recompenseze performanţele şi eforturile

personalului;

- monitorizarea şi evaluarea permanentă a schimbărilor strategice.

4.4 Stabilirea bugetelor în funcţie de performanţă

Una dintre modalităţile folosite pe scară largă în implementarea schimbărilor strategice vizează

elaborarea unor proiecte ale căror bugete să fie să fie strâns corelate cu performanţele şi care au un

responsabil numit de către conducerea organizaţiei. Metodologia introducerii unor asfel de bugete

presupune parcurgerea unor etape:

Analiza rezultatelor obţinute într-un anumit domeniu sau într-un domeniu înrudit, comparativ cu

costurile antrenate;

Stabilirea cât mai clară şi, pe cât posibil, cuantificat a obiectivelor noului program;

Elaborarea şi alegerea celor mai eficace moduri de acţiune;

Evaluarea costurilor generate de introducerea programului respectiv;

Stabilirea unor proceduri care să asigure continuitatea programului respectiv.

4.5 Monitorizarea şi evaluarea

Pentru ca aceste procese să se desfăşoare corespunzător este necesar crearea unui sistem de

control strategic care să supravegheze permanent parametrii în care se încadrează aplicarea strategiei.

Controlul strategic vizează mecanismele prin care se urmăresc stadiile de aplicare a strategiei,

detectarea problemelor sau schimbărilor neaşteptate ce apar pe parcurs, furnizarea feedback-ului din

partea sistemelor implicate în procesul de implementare a strategiei şi luarea în considerare a ajustărilor

ce se impun.

Strategiile sunt proiectate pentru o perioadă de câţiva ani iar la baza lor se află anumite

prezumţii, previziuni asupra modului în care va evolua mediul extern, cât şi a capacităţilor interne ale

organizațiii, precum şi producerea anumitor evenimente. De aceea un sistem eficace de control trebuie

să întrunească trei caracteristici principale:

să fie flexibil, astfel încât să permită managerilor să perceapă şi să răspundă rapid evenimentelor

neaşteptate;

să furnizeze informaţii clare şi relevante, asigurând un tablou exact al situaţiei şi performanţelor

organizaţionale la anumite intervale de timp;


22

să surprindă şi să transmită în timp real informaţiile necesare pentru luarea deciziilor pe diferitele nivele

ierarhice.

Abordarea tradiţională a controlului constă în compararea rezultatelor obţinute faţă de anumite

standarde stabilite iniţial. După ce activitatea este realizată, managerul evaluează munca şi utilizează

evaluarea ca input pentru eforturile viitoare. Dar această abordare este dificil de aplicat în cazul

strategiei datorită orizontului mare de timp pentru care este elaborată. În acest interval de timp se

iniţiază numeroase proiecte, sunt făcute investiţii şi se desfăşoară diverse activităţi necesare pentru

implementarea noii strategii.

Mediul extern poate prezenta şi el anumite surprize în ceea ce priveşte evoluţia sa. În acest

context controlul strategic trebuie să poată să furnizeze informaţiile necesare pentru prevenirea sau

corectarea acţiunilor organizațiii, în procesul de implementare a strategiei, care să fie în consonanţă atât

cu evoluţiile diverşilor factori din mediul extern cât şi din mediul intern.

Managerii pot utiliza, pe parcursul implementării strategiei, sisteme de control ce măsoară

rezultatele organizaţiei, sisteme ce măsoară şi controlează comportamentul organizaţional sau o

combinaţie a celor două tipuri.

Evaluarea după anumite repere – aceste repere reprezintă evenimente importante (anumite

perioade de timp, alocări masive de resurse ş.a.) ce marchează anumite intervale de timp şi furnizează

indicii asupra rezultatelor obţinute şi manierei în care trebuie procedat în continuare.

Evaluarea proiectelor strategice – se întâlneşte în cazul în care implementarea strategiei globale

se realizează şi prin dezvoltarea unor proiecte de schimbare strategică, pe funcţiuni sau pe componentele

cheie ale organizaţiei. Această abordare permite identificarea factorilor critici pentru succesul strategiei

în diferite zone de activitate ale organizaţiei. Proiectele respective se pot dovedi o sursă importantă de

informaţii privind modul în care strategia este înţeleasă şi aplicată diferitelor domenii, precum şi

ajustările necesare în cadrul acestora. Elementele cărora se poate acorda atenţie se referă la atitudini,

comportamente, grad de implicare, consum de timp, costuri aferente etc.

Supravegherea strategică este un alt tip de control strategic ce este proiectat pentru a

monitoriza o gamă diversă de factori şi evenimente din interiorul şi exteriorul organizaţiei, ce sunt de

natură să ofere noi oportunităţi şi/sau ameninţări pentru organizaţie, în timpul aplicării strategiei

acesteia, cu influenţe directe şi indirecte asupra modului de funcţionare şi performanţelor organizaţiei.

Supravegherea strategică trebuie să permită o monitorizare continuă a mediului intern şi extern

organizaţiei şi să furnizeze operativ informaţiile relevante pentru activităţile acesteia.

Este recomandabil ca sistemul de control al organizaţiei să-şi bazeze funcţionarea pe metoda

abaterilor semnificative. Aceasta necesită pentru aplicare parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea obiectivelor sau a standardelor faţă de care va fi evaluată performanţa;

precizarea toleranţelor pentru care se admit abateri de la nivelele admise şi stabilirea

competenţelor pentru luarea deciziilor la fiecare nivel ierarhic, în funcţie de mărimea abaterilor;

compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele sau standardele stabilite iniţial;

evaluarea rezultatelor şi desfăşurarea unor acţiuni preventive sau de corectare a elementelor ce

au generat disfuncţionalităţi.

Managementul strategic se află în multe organizaţii doar într-o fază incipientă, cu toate că el şi-a

dovedit viabilitatea, atât în cadrul organizațiilor cât şi a organizaţiilor non-profit de diferite tipuri. Mai

mult, organizaţiile non-profit sunt supuse şi unor constrângeri speciale, generate de maniera în care

operează, de sursele de finanţare şi, poate cel mai important, de relaţiile cu beneficiarii

produselor/serviciilor pe care organizaţia le oferă.


23

Câteva dintre aspectele ce se vor lua în considerare de către manageri vizează următoarele

aspecte:

serviciile sunt intangibile şi dificil de de măsurat. Această dificultate provine din perioada relativ mare

în decursul căreia sunt furnizate serviciile respective şi care încearcă să satisfacă concomitent o gamă

largă de cerinţe, atât din partea beneficiarilor direcţi, cât şi din partea altor grupuri de persoane interesate

de furnizarea serviciilor respective;

armonizarea intereselor stakeholderilor externi şi interni. Această preocupare va fi permanentă deoarece

este imporant ca toţi stakeholderii organizaţiei să susţină dezvoltarea organizaţiei pe direcţia prevăzută

de strategie. În condiţiile însă, a unei autonomii destul de largi, a existenţei unor surse de finanţare

diverse, poate apărea pericolul ca unul sau mai multe dintre grupurile ce furnizează resurse, în special

financiare, să dorească o implicare mai mare în managementul organizaţiei respective pentru a-şi urmări

interesele specifice, în detrimentul altor stakeholderi. Situaţia respectivă va fi una de potenţiale conflicte,

ceea ce impune existenţa unor persoane capabile să o gestioneze şi care să aducă maximum de beneficii

organizaţiei;

modificarea relaţiilor dintre organizaţii şi beneficiarii serviciilor acestora. Aceştia vor avea un grad de

implicare din ce în ce mai mare în proiectarea şi desfăşurarea proceselor de producţie;

identificarea puternică a managerului cu o anumită structură, ce poate crea o rezistenţă importantă la

generarea şi aplicarea noului în organizaţia respectivă, concomitent cu pericolul apariţiei unor conflicte

interne;

echilibrarea centralizării şi descentralizării în organizaţii. Dificultatea stabilirii unor obiective clare, uşor

de măsurat în condiţiile furnizării unor servicii pe o perioadă relativ mare de timp, determină ca

descentralizarea sistemului managerial să poată fi făcută cu greutate şi, în general, în cazul organizaţiilor

mari sau cu mai multe profiluri, care pot fi uşor identificate. Se crează astfel, un cadru în care persoanele

ce nu fac parte din managementul de nivel superior se simt ignorate în procesul de elaborare şi punere în

aplicare a strategiei organizaţiei;

sistemul de motivare va depinde în mare măsură de natura surselor de finanţare. Totuşi, acesta trebuie să

fie corelat cu realizarea obiectivelor. Frecvent, în cadrul organizaţiilor nu există o legătură directă, clară,

între recompensele/penalităţile acordate şi performanţele înregistrate în activitate. Sigur, o cauză majoră

este aceea a existenţei unor criterii insuficient de cuprinzătoare şi clare, care să poată cuantifica exact

performanţa înregistrată. De aceea, evaluarea profesională se face mai mult empiric, pe bază intuitivă,

recompensele/sancţiunile având în vedere aspecte minore în domeniul respectiv.


24

Fig. 8 Etapele implementării strategiei

Analiza situaţiei

curente

Identificarea

misiunii

Identificarea strategiei

prezente şi trecute Diagnosticarea performanţelor

prezente şi trecute

Examinarea perspectivelor

Compararea alternativelor

strategice

Alternative strategice

la nivel de organizaţie

Alternative strategice de afaceri

Implementarea strategiei

Evaluarea şi controlul strategiei Definirea strategiilor funcţionale

Instituţionalizarea strategiei


25

CAPITOLUL 5

COMPONENTELE STRATEGIEI

Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,

opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

5.1 Misiunea organizației

Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a

misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context.

Dacă scopul unei organizaţii este producţia sau distribuţia (de bunuri şi/sau servicii), misiunea,

identificată adeseori cu scopul, defineşte ce anume face aceasta pentru a-şi îndeplini acest scop. Cu alte

cuvinte, misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei organizaţiei. Ea identifică

obiectul de activitate al organizaţiei, în termen de produs, de piaţă, precum şi alte “ţinte” sau

proiecte care definesc profilul şi rolul fundamental al acesteia, funcţia sa economică şi o deosebesc

de alte organizaţii.

Etapele necesare stabilirii misiunii organizațiii sunt următoarele:

a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organizațiii şi verificarea concordanţei lor cu trendurile

sectorului de activitate şi cu influenţele mediului economic al organizațiii;

b) Consultarea tuturor partenerilor organizaţiei respective cu privire la direcţiile pe care trebuie să le

urmeze compania;

c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot apărea din partea acţionarilor, a salariaţilor, a

directorilor organizaţiei;

d) Descrierea valorilor pe care organizaţia le recunoaşte, a domeniilor de activitate, precum şi a rolului

asumat în cadrul societăţii, urmărindu-se ca cerinţele acţionarilor, ale salariaţilor precum şi ale

organelor de conducere să fie satisfăcute într-un grad cât mai ridicat;

e) Aducerea la cunoştinţa tuturor celor implicaţi în existenţa entităţii organizaţionale în cauză a misiunii

propuse şi efectuarea eventualelor corecţii;

f) Informarea membrilor organizaţiei cu privire la misiunea aleasă precum şi la influenţa pe care aceasta o

are asupra opţiunii strategice a organizațiii.

Aşadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situează, practic, în

centrul procesului de luare a deciziilor interne şi externe referitoare la întreprindere pe care le poate

influenţa şi orienta în funcţie de modul în care diferiţii parteneri (investitori, cumpărători, oameni de

afaceri etc.) sau personalul organizaţiei înţeleg şi acceptă misiunea, precum şi de imaginea pe care şi-o

creează despre întreprindere prin intermediul misiunii.

Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.

Iată câteva dintre motivele pentru care o organizaţie trebuie să-şi declare misiunea:

Asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei

Generează un mod unitar de alocare a resurselor

Ajută salariaţii să se identifice cu misiunea şi direcţia de dezvoltare a organizaţiei, facilitând

stabilirea setului de obiective şi sarcini specifice fiecărui individ.

Specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective, astfel încât costul, timpul şi

parametri performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi.

Direcţionează adecvat climatul organizaţional


26

În procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse între manageri, cauzate de

punctele de vedere divergente. Există cazuri în care managerii de strategie declanşează procesul de

elaborarea a viziunii şi misiunii doar atunci când organizaţia se confrunta cu dificultăţi majore. Aceasta

este o caracteristică a unui management iresponsabil. Conform lui P. Drucker “cel mai bun moment

pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraţii a misiunii este atunci când organizaţia are

succes”.

Misiunea determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce

viziunea exprimă o stare ideală posibilă, misiunea exprimă o evoluţie programatică spre această stare.

Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele reale de

dezvoltare ale organizaţiei.

O viziune bună, de success, trebuie să se caracterizeze prin următoarele elemente:

• Starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să izvorască din prezentul organizaţiei.

• Creatorii acestei viziuni trebuie să conştientizeze dificultăţile care vor fi întâmpinate şi provocările la

care este supusă organizaţia.

• Să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul

transformării viziunii propuse în fapte.

• Să fie rezultatul sinergetic al muncii întregii echipe manageriale. În cazul organizațiilor mici, viziunea

este atributul gândirii membrilor fondatori.

• Să ofere posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice interesele şi deci să-şi construiască

motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă.

• Să poată fi împărtăşită de toţi membrii organizaţiei şi nu numai de o parte a lor. Aceasta înseamnă ca

ea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini novatoare.

Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă dezvoltării oricărei organizaţii.

O viziune bună se poate naşte dintr-o dorinţă, dar nu se identifică cu ea, deoarece viziunea este un

rezultat raţional al voinţei de dezvoltare şi de succes.

Fără viziune, organizaţia este condamnată la stagnare, la involuţie sau chiar la faliment, dacă

operează într-un mediu puternic concurenţial.

5.2 Obiectivele fundamentale (strategice)

După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de

ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se

caracterizează misiunea în delimitări concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a

defini parametrii de performanţă ai activităţii organizațiii şi de a realiza măsurarea performanţelor

efective obţinute de către aceasta.

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate,

de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor organizațiii sau la componente majore ale

acesteia.

Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate şi respectiv, ale activităţilor

planificate. Ele definesc ce trebuie realizat şi când evaluarea şi cuantificarea lor devin posibile.

Prin împlinirea acestor obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea organizaţiei pentru

proiecţia de timp considerată.

Uneori, în locul termenului de obiectiv se foloseşte cel de scop. În timp ce obiectivul presupune

o închidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugerează o anumită deschidere datorită difuzivităţii lui

semantice. De accea se preferă folosirea termenului de obiectiv.

Caracteristici ale obiectivelor. Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de

caracteristici definitorii:


27

• Formulare clară. Claritatea formulării obiectivelor strategice joacă un rol foarte important în

implementarea lor. Dacă acelaşi obiectiv înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane din

organizaţie, atunci implementarea obiectivului respectiv va întâmpina serioase dificultăţi.

• Acceptabilitate. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusivă a managementului

de vârf. La realizarea lor participă întreaga organizaţie sau o bună parte a angajaţilor ei. De aceea,

obiectivele trebuie să fie astfel formulate încât să fie acceptate de toţi cei care participă la realizarea lor.

• Flexibilitate, pentru a putea interveni atunci când condiţiile interne sau cele externe organizaţiei se

schimbă în timp. Trebuie să existe deci o marjă de acomodare sau de acceptare a schimbărilor, fără a

schimba esenţa obiectivelor fundamentale.

• Tangibilitate. Formularea unor obiective prea ambiţioase care nu pot să fie realizate parţial sau integral

creează tensiuni şi frustrări pentru cei din exteriorul organizaţiei. Pe termen lung, producerea unor astfel

de tensiuni şi frustrări conduce la o demobilizare a angajaţilor şi la blocarea gândirii creatoare. Pentru a-i

motiva pe angajaţi trebuie să se demonstreze că se poate şi că ei sunt chemaţi să găsească soluţiile

optime.

• Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le presupune atingerea

lor. Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor şi o

irosirea ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor, orice efort

va fi descurajant din primul moment.

• Orientate spre acţiune.

Numarul şi felul obiectivelor strategice depind de complexitatea şi dimensiunea organizaţiei. Cele

mai frecvente obiective economice se refera la: profit, cifra de afaceri, cota parte din piaţă,

productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor, valoarea actiunii, coeficientul de eficienţă a

capitalului etc.

Întrucât resursele oricărei organizaţii sunt limitate, managerii trebuie să decidă care dintre

variantele posibile de strategii va aduce organizaţiei maximul de avantaje.

Exemple de decizii strategice:

Afaceri noi în care se va investi

Afaceri la care se va renunţa

Cum vor fi distribuite resursele

Ce domenii se vor dezvolta şi care se vor restrânge

Pieţe noi

Fuzionări, cooperări, restructurări, reorganizări etc.

Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei din următoarele

raţiuni principale:

- Constituie o premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine şi randament în cadrul

organizațiii, o condiţie sine qua non a eficienţei acţiunilor;

- Oferă o bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor organizațiii şi a realizării

planurilor şi programelor pe care aceasta şi le-a propus potrivit misiunii;

- Permite “poziţionarea” organizațiii în mediul ei de acţiune prin precizarea poziţiei pe care

aceasta urmăreşte să o deţină şi cuantificarea contribuţiei ei în cadrul mediului.

Unele obiective strategice se referă la relaţiile organizațiii cu mediul şi cuantifică poziţia

competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care vreasă o deţină în percepţia clienţilor, furnizorilor,

creditorilor, concurenţilor, publicului în general, reflectă capabilităţile pe care le are. Alte obiective au

incidenţă internă şi se referă, în principal, la performanţele economico-financiare pe care organizația îşi

propune să le realizeze.


28

Teoria clasică consideră că organizația trebuie să opereze în aşa fel încât să maximizeze

profiturile. Astfel, Hayek arată că “singurul scop specific pe care organizațiile trebuie să-l urmărească

este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul său”.

La rândul său, Milton Friedman arată că “una şi numai una este responsabilitatea socială a

afacerii – să utilizeze resursele sale şi să se angajeze în activităţi menite să-i crească profiturile atâta

timp cât sunt păstrate regulile jocului”.

Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul organizațiii trebuie să-l constituie maximizarea avuţiei

acţionarilor, în cadrul unui anumit număr de restricţii. Prin avuţia acţionarilor se înţelege valoarea

prezentă a veniturilor viitoare aşteptate de către proprietarii (acţionarii) organizațiii. Ea este măsurată

prin valoarea de piaţă a acţiunilor comune deţinute de acţionari.

Acţionarii sunt proprietarii organizațiii şi este deci logic să-şi urmărească propriile lor interese.

În ciuda acestei teorii, în practică este cunoscut că majoritatea organizațiilor nu iau totdeauna deciziile

pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor şi

acţionarilor).

Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii:

economice şi sociale.

Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de

proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholders majori.

Indiferent de zona de acţiune a organizațiii, obiectivele economice se exprimă prin prisma a trei

elemente determinante:

• Indicatorul. Acesta reprezintă o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi proceselor

economice, în condiţii concrete de timp şi loc. Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat,

reprezentativ de indicatori, organizațiile româneşti folosesc mai multe tipuri:

a) indicatori cantitativi (de volum):

de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile, stocurile de active

circulante, capitalul social,capitalul propriu;

de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia fizică, venituri totale – din care, de exploatare, excepţionale

şi financiare.

b) indicatori calitativi (de eficienţă): productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii

(rata rentabilităţii costurilor, rata rentabilităţii activelor, rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii

economice, rata rentabilităţii financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, viteza de rotaţie a activelor

circulante etc.

• Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv;

• Nivelul pe scară al indicatorului, exprimat cuantificat.

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile organizațiilor, dar cu tendinţa de

creştere în ultimul deceniu, mai ales pentru organizațiile de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective

se pot referi la:

- controlul poluării,

- cooperarea cu autorităţile,

- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate,

flexibilitate şi preţul produselor şi serviciilor oferite,

- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri acceptabile şi la

termenele convenite

Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de Est, se

dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor organizațiii.


29

O a doua clasificare, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cunatificabile şi

necuantificabile.

Domenii cheie de stabilire a obiectivelor

Organizaţiile îşi focalizează atenţia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par esenţiale

pentru industria în care operează. Aria importantă pentru relevarea performanţelor în cazul unei industrii

se poate dovedi irelevantă în cazul altei industrii.

Peter Drucker a argumentat că organizaţiile profitabile îşi fixează obiectivele în 8 “arii cheie

pentru performanţă“:

1. Poziţia pe piaţă - indicarea procentajului dorit din piaţă şi a segmentelor de interes.

2. Inovarea – indicarea implicării în promovarea noilor produse.

3. Productivitatea – indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru obţinerea unor ieşiri date.

4. Resurse fizice şi financiare – indicarea modului în care se achiziţionează şi se utilizează resursele

fizice şi financiare

5. Profitabilitatea – indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari.

6. Dezvoltarea performanţelor manageriale – indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a

unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.

7. Atitudinea şi performanţa în muncă - indicarea unor criterii de evaluare a performanţelor

personalului executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de

posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.

8. Responsabilitatea publică - indicarea rolului organizațiii în satisfacerea unor nevoi sociale şi

îmbunătăţirea imaginii publice.

Factorii ce influenţează stabilirea obiectivelor

Demersul managementului de vârf al organizațiii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia

se găseşte sub incidenţa unor factori majori, care afectează, în măsură importantă, obiectivele alese.

Aceşti factori se referă la situaţia mediului de acţiune a organizațiii, la condiţia ei internă şi la sistemul

de valori pe care îl promovează managementul de vârf.

Forţele de acţiune şi tendinţele care se manifestă în mediul în care acţionează organizația

influenţează stabilirea obiectivelor pe numeroase căi.

I. Reglementările legislativ-normative privind sistemul de impozite şi taxe, împiedicarea manifestărilor

monopoliste şi respectarea concurenţei pe piaţă, prevenirea poluării mediului, protejarea intereselor

consumatorilor etc. pot împiedica stabilirea unor obiective prea ambiţioase în domeniul profitabilităţii

organizațiii. În acelaşi sens acţionează şi presiunile sindicale privind majorările salariale, reducerea

programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiţii speciale de muncă etc.

Clienţii doresc să cumpere produse/servicii la preţuri/tarife cât mai mici, cerinţă pe care eventual pot să

o satisfacă unii concurenţi. Furnizorii care deţin poziţii cvasimonopoliste pot impune preţuri şi condiţii

de livrare împovărătoare pentru firmă, afectându-i sensibil cheltuielile de producţie etc.

II. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaţia internă a organizațiii, resursele sale

disponibile şi distribuţia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine

organizată, suficienţa resurselor disponibile pentru desfăşurarea activităţii, climatul organizaţional

corespunzător, preocuparea generalizată pentru creşterea eficienţei şi a competitivităţii sunt argumente

puternice pentru fixarea unor obiective ambiţioase, solicitante pentru întreg personalul organizațiii.

Relaţiile interne de putere în interiorul organizațiii – exprimate prin raporturile dintre managementul de

vârf şi managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susţinerii iniţiativelor manageriale de către

personalul organizațiii şi deţinătorii deinterese în activitatea acesteia şi prin conlucrarea dintre manageri

şi specialiştii din domeniul planificării strategice – condiţionează, de asemenea, nivelul obiectivelor ce

se stabilesc.


30

III. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organizațiii îl constituie

concepţia managementului de vârf al acesteia, corespunzător formaţiei de bază şi pregătirii managerilor,

experienţei lor, mediului socio-cultural din care provin şi căruia îi aparţin, convingerilor lor şi

informaţiilor pe care le recepţionează. Sistemul de valori promovat se manifestă printr-un set specific de

atitudini şi comportamente ale componenţilor managementului de vârf, care îşi pune, în mod vădit,

amprenta asupra modului în care se stabilesc obiectivele organizațiii, asupra «personalităţii» acesteia,

asupra imaginii pe care şi-o conturează şi o transmite în interiorul şi exteriorul ei.

Valorile promovate pot fi:

Teoretice – care presupun orientarea pragmatică, finalizatoare, subordonată criteriului eficienţei;

Sociale – pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie;

Politice – cărora le este specifică orientarea spre putere;

Estetice – pentru care orientarea spre formă şi armonia formelor este determinantă.

În demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaţii în diferite proporţii ale

valorilor menţionate. Combinaţiile se traduc în manifestări atitudinale şi comportamentale ale

managerilor implicaţi în stabilirea obiectivelor, care afectează optica în care sunt abordate şi nivelul la

care se fixează obiectivele respective. Aceste manifestări se referă la:

a) Atitudinea adoptată în rezolvarea problemelor (combativă, pasivă);

b) Poziţia faţă de risc (de asumare, de evitare);

c) Poziţia faţă de « nou », de inovare (inovativă, ne-inovativă);

d) Preferinţa pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil;

e) Abordarea problemelor (autocratic, participativ);

f) Spiritul tratării persoanelor, grupurilor de persoane, organizațiilor, instituţiilor, organismelor

guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare);

g) Viziunea privind rolul organizațiii (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabilităţi sociale);

h) Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).

5.3 Opţiunile strategice

Opţiunile strategice sunt modalităţi strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor;

fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică a acestora.

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi

apreciabile dintre activităţile organizațiii, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională

îndeplinirea obiectivelor strategice.

Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi

sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv,

în literatura de specialitate mai sunt prezentate şi sub denumirea de "vectori de creştere".

Fundamentul informaţional pentru această fază a modelului de management strategic îl

reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale organizațiii, oportunităţile şi pericolele în dezvoltarea

acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant.

Concret, opţiunile strategice se referă la diversificarea producţiei, specializarea, cooperarea în

producţie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse,

modernizarea produselor existente, pătrunderea pe noi pieţe, integrarea pe verticală sau orizontală etc.

În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat,

concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. În condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe, cele mai

utilizate opţiuni strategice sunt:

a) Informatizarea activităţilor


31

În esenţă, prin informatizare desemnăm reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor

organizațiii ca urmare a situării pe primul plan avalorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor în

condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul.

Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie, cât şi la cele de management.

Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în domeniul producţiei

(cibernetizarea, informatizarea, robotizarea producţiei). Desigur, informatizarea proceselor de execuţie

nu se limitează la producţie, ci cuprinde şi celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabilă,

comercial şi personal. Mai pronunţată este informatizarea în activităţile financiar-contabile şi de

personal.

Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi pretenţioasă. Aceasta are în

vedere în special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bună parte sunt cele decizionale şi de

crecetare-dezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de avantaje, cum ar fi: creşterea

gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului, cu efecte directe

pe planul rezultatelor economice.

b) Reproiectarea sistemului de management

Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a caracteristicilor

structurale şi funcţionale ale managementului unei organizații în plan decizional, informaţional,

structural-organizatoric şi metodologic.

Aceasta înseamnă:

1) o redefinire a sistemului decizional, în sensul modificării gamei deciziilor adoptate şi aplicate

la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe primplan a criteriilor economice în locul celor adminsitrativ-

funcţionăreşti.

2) modificări de substanţă în sistemul metodologic de management, prin:

• adoptarea de noi sisteme de management:

- managementul prin obiective

- managementul pe produs

- managementul prin proiecte

- managementul prin excepţii

- managementul prin bugete

• schimbări substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de management, cum ar fi:

- diagnosticarea

- şedinţa, delegarea

- tabloul de bord etc.

3) modificărilor de management decizionale şi metodologice li se asociază întotdeauna conversii în

plan informaţional. Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate, se introduc noi proceduri şi

mijloace de tratare a informaţiilor, dobândesc noi configuraţii fluxurile şi circuitele informaţionale.

Toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a organizațiii.

Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti din domeniul

managementului, fie din întreprindere, fie din afara ei.

Avantajele reproiectării sistemului de management sunt:

evitarea apariţiei unor neconcordanţe, "gap"-uri între managementul organizațiii şi celelalte

subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);

amplificarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta multiplele fenomene care se produc în

mediul ambiant al organizațiii;

creşterea potenţialului decizional şi operaţional al organizațiii.


32

5.4 Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane,

financiare şi informaţionale, necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în

practică a opţiunilor strategice.

În funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse

necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse:

- surse proprii;

- surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări în producţie, alocaţii bugetare,

subcontractări, etc.)

- surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare.

În mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Întotdeauna organizaţia trebuie

să apeleze, în operaţionalizarea strategiei, la surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite,

servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. În optarea pentru diversele surse de

resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor

principalilor acţionari şi dezvoltarea şi profitabilitatea organizațiii pe termen mediu şi lung.

5.4.1. Resursele materiale

Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale aleîntreprinderii (clădiri,

echipamente, materiale, reţea fizică de vânzare etc.). Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii:

capacitatea de producţie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenţă faţă de un tip de mână

de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună bază tehnico–

tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral, în stabilirea strategiei

factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice, nu

întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei

şi tehnicii contemporane, când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică şi

tehnologiile existente în organizaţie se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltării,

eficacităţii şi eficienţei.

5.4.2. Resursele umane

Fireşte, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care dispune organizația pentru

desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă fondul uman de bază al

întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţiei, care, prin consiliul de

administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi

acţiuni, în interesul respectivei organizaţii.

Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate a

cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad demotivare, etc., care, toate la un loc, influenţează

derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la operaţionalizare şi evaluare

finală. Personalul organizaţiei constituie resursa principală, care – ţinând cont de dinamica sa – se

regăseşte în toate resursele avute în vedere în strategie. Mai mult decât atât, însuşi felul opţiunilor

strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.

Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, într-

o măsură apreciabilă, de specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă.

În mod similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de

începere şi finalizare a opţiunilor strategice, toate fiind funcţie şi de mărimea şi calitatea forţei de

muncă, utilizabile în cadrul organizațiii.


33

5.4.3 Resursele informaţionale

În esenţă, acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor –

tehnică (brevete, proiecte, etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe, etc.),

juridică (legile,ordonanţele, etc. care privesc organizația), managerială (privind sistemul informaţional,

structura organizatorică, adadoptarea deciziilor, etc.) etc. – pe care le posedă organizaţia.

Conversiunea informaţiei într-o resursă majoră acreşterii economice, în general, a determinat

conturarea sa şi ca o resursă majoră a organizațiii, alături de resursele umane, materiale şi financiare.

După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din ţările dezvoltate,

resursa informaţională şi actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de

strategii performante.

Practic, fiecare componentă a strategiei, de la obiective până termenele intermediare şi finale,

este proiectată şi implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune organizaţia. Ca urmare,

potenţialul informaţional al organizaţiei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al

obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite. Amploarea nemaiîntâlnită a

informaţiei, accentul acordat realizării de sisteme informaţionale ale managementului îşi au cauza

primară în această condiţionare a performanţelor de calitatea şi volumul informaţiilor de care dispune

organizația.

5.4.4 Resursele financiare

Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare aleîntreprinderii afectate

dezvoltării ei. Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura (contabilă), cost,

rentabilitate financiară, eficienţa alocării, adecvarea la aşteptările solicitanţilor, forţa de incitare la

acţiune, bogăţia de conţinut (informaţii numite “albe, gri şi negre”), disponibilitatea, accesibilitatea,

confidenţialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de reactualizare.

În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma fondurilor

circulante şi a celor de investiţii.

Dimensionarea raţională a ambelor categorii de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. De

regulă, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenţială vizează fondurilede investiţii prin care se asigură

suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice. Aspectul principal constă în stabilirea

mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de

alocare din sursele proprii.

5.5 Termenele

Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe ansamblul

perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea

modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.

În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare organizațiilor, ca urmare a sporirii

intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de previziune se repercutează

direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în

condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fără a afecta, însă,

calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor.

Stabilirea judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul strategiei trebuie să aibă în vedere,

concomitent, mai multe cerinţe:

- perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să fie cât mai scurte;


34

- perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor reale de operaţionalizare a

întregului volum de activitate implicat de respectivele obiective şi opţiuni strategice;

- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni strategice să fie corelate în

funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de posibilităţile efective de încadrare.

5.6 Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele

componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii

superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole

similare ale majorităţii concurenţilor.

În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă concurenţială din orice sector de

activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiţie) pentru avantaje.

Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate: calitatea produselor (ex: Sony,

Bosch), service (ex: industria auto), imaginea de marcă (ex: Adidas, Nike), alte caracteristici specifice

(ex: consumul de energie, rezistenţa la intemperii, confort ş.a.).

Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea permite organizaţiii să

beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei; profiturile suplimentare nu vor fi obţinute însă decât

dacă diferenţierea nu implică o creştere a costurilor de producţie mai importantă decât majorarea

posibilă de preţ.

Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. Pentru aceasta, strategia

organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care să conducă la creşterea

satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de concurenţi. Procedându-se astfel, se poate extinde avantajul

deţinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei organizații se reduce,

în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferenţiază prin calităţile

sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea.

Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt:

• Inovarea de produs - se referă la apariţia unui produs care combină sub o formă nouă atributele sale

cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului

produs este direct legat de diferenţa dintre caracteristicile noi şi cele anterioare ale acestuia.

• Inovarea de proces - reprezintă perfecţionarea, modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu

scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general, prin diminuarea semnificativă a costului

de fabricaţie)

O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive

durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziţie favorabilă a

organizaţiei în raport cu concurenţii. Mijloacele prin care se dobândeşte avantajul competitiv durabil pot

să fie o resursă, o abilitate particulară, un activ sau un proces deosebit, care îi oferă organizaţiei o

atracţie distinctă în viziunea clienţilor acesteia şi un avantaj unic faţă de concurenţi.


35

CAPITOLUL 6

ARTICULAREA STRATEGIEI GLOBALE

Această etapă constă în redactarea strategiei în funcţie de ultimele verificări şi corelări făcute în

etapele anterioare. Redactarea finală (documentul final), constă în cuplarea componentelor strategiei,

permiţându-se astfel precizarea configuraţiei de ansamblu astrategiei globale, referitoare la firmă în

ansamblul său.

Este foarte important ca organizațiile româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale,

care asigură valorificarea realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp

(3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.

Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale

organizațiii într-un “tot” şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic

adaptiv.

Completarea tabelului cu elementele strategiei nu este o operaţiune mecanică, ci implică o

abordare logică, astfel încât să nu se efectueze corelări greşite, care să genereze nesincronizări, supra sau

subdimensionări de obiective, opţiuni strategice, resurse sau termene.

MISIUNEA ORGANIZAŢIEI

OBIECTIVE

Fundamentale

OPŢIUNI

Strategice

RESURSE TERMENE OBS

Tehnico-

Materiale

Umane Informaţionale Financiare

AVANTAJUL COMPETITIV Previzionat

Rezultatul acestei etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei.

Articularea strategiei trebuie să răspundă mai multor criterii:

formularea să vizeze orientările generale, care vor permite organizațiii să-şi amelioreze poziţia;

în momentul formulării strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile.

Formularea se va baza atât de informaţii certe, cât şi pe unele informaţii incerte, incomplete şi

foarte generale cu privire la tipurile alternativelor.

Folosirea elementelor prezentate în etapele anterioare şi integrarea lor într-un sistem de

conducere coerent, specific managementului strategic, se realizează în cadrul unui model complex, a

cărui reuşită este condiţionată de respectarea procedurilor şi succesiunii acţiunilor pe care le presupune.

Formularea modelului de management strategic constituie actul final, indispensabil, al procesului

managementului strategic care incumbă o înaltă responsabilitate şi dă măsura capacităţii manageriale a

factorilor de decizie strategică. Formularea modelului strategic reflectă, nemijlocit, claritatea concepţiei

managementului de vârf al organizațiii cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la

performanţele care trebuie atinse.

Articularea modelului de management strategic este un demers complex, în cadrul căruia trebuie

să se ţină seama, aşa cum s-a prezentat, de situaţia organizațiii de ansamblu – punctele forte şi

slăbiciunile pe care le prezintă, de avantajele competitive deţinute, de premisele necesare fundamentării

modelului de management strategic, precum şi de situaţia actuală şi de perspectivă a mediului ei

ambiant, de impactul pe care acesta îl va avea asupra organizațiii. Complexitatea demersului este


36

determinată atât de conţinutul acestuia şi de metodologia specifică desfăşurării lui cât, mai ales, de

faptul că modelul de management strategic cuprinde toate „afacerile” organizațiii, deci se referă la toate

domeniile specifice de afaceri în care este implicată, fiecare domeniu făcând, la rândul lui, obiectul unei

strategii funcţionale.

Organizația, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros

formalizat de fundamentare, de formulare şi implementare a strategiei, ceea ce îi permite să pună la

dispoziţia analiştilor economici (specialişti interni ai organizațiii, consultanţi externi ai acesteia, analişti

ai mediului economic ce nu au legătură cu organizația) un bogat material informaţional care le

facilitează demersurile analitice şi le permite să tragă concluzii pertinente privind activitatea organizațiii

în cauză.

Modelul de management strategic trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

- să fie clar şi riguros redactat;

- să facă referire explicită la obiectivele fundamentale ale organizațiii;

- să reflecte coordonatele majore de acţiune a organizațiii.

Modelul de management strategic defineşte căile şi mijloacele ce permit organizaţiei să

progreseze spre obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual

şi viitor.

6.1 Stabilirea strategiilor pe domenii (Strategii parţiale)

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii

specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele,

opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate organizațiilor care doresc o revigorare sau o

amplificare a unor “zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate.

Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu a organizaţiei, adică precizează

detaliile necesare privitoare la modul în care organizaţia trebuie să acţioneze pentru a implementa

strategia aleasă.

Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcţionale permite, totodată, înţelegerea strategiei

de ansamblu a organizaţiei de către majoritatea componenţilor acesteia, clarificarea acelor părţi ale

strategiei care vizează arii funcţionale specifice.

6.1.1 Strategia de cercetare-dezvoltare

Importanţa deosebită a funcţiunii de cercetare-dezvoltare în activitatea unei organizaţii este

evidenţiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua

consolidare şi proliferare a organizațiilor inovative, adică a acelora care pun un accent cu totul deosebit

pe această funcţiune şi care dobândesc, astfel, avantaje competitive substanţiale pe piaţă.

În ceea ce priveşte obiectivele activităţilor de cercetare şi dezvoltare, acestea constau în

maximizarea contribuţiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale organizațiii, contribuţie apreciată

prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii şi tehnologii. În

acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat în funcţie de contribuţia sa la realizarea obiectivelor

strategice ale organizațiii şi i se acordă, în consecinţă, un anumit grad de prioritate.

În funcţie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfăşura activităţi de

cercetare, asociate acestor obiective.

Pornind de la raportul dintre creşterea proprie şi alte posibilităţi alternative de transfer de

tehnologie, organizația poate avea următoarele opţiuni strategice:

contractarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie;


37

participarea în consorţii industriale de cercetare-dezvoltare;

cumpărarea de patente;

apelarea la organizaţii de brokeri;

beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare;

generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetării-dezvoltării.

Fiecare dintre aceste opţiuni strategice au avantaje şi dezavantaje şi de aceea pot fi utilizate

individual sau complementare, în anumite combinaţii, care se pot aborda secvenţial, în funcţie de

oportunităţile şi obstacolele ivite.

Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia inovaţională

adoptată şi, implicit, de relaţia produs-piaţă ce rezultă din aceasta, corespondenţa dintre mărimea

bugetului alocat şi strategia urmată fiind evidentă.

Bugetul alocat se repartizează pe proiecte, fiind necesară urmărirea concomitentă a acestuia pe

trei planuri: al respectării cotelor alocate activităţilor specifice (cercetare aplicativă, dezvoltare

experimentală, asimilare în fabricaţie); al relaţiei produs-piaţă; al stadiului realizării fiecărui proiect

(planificare şi evaluare, execuţie, aplicare).

Legătura dintre activităţile de cercetare-dezvoltare şi cea de producţie se realizează prin planul

tehnic, de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării-dezvoltării, care cuprinde:

elemente privind produsele şi tehnologiile ce trebuie asimilate;

caracterul omologării acestora;

termenele omologării prototipului, pregătirii fabricaţiei, punerii în fabricaţie;

responsabilul acţiunii;

mijloacele materiale necesare;

situaţia asigurării acestor mijloace;

efectele economice anticipate.

Durata asimilării noilor produse şi tehnologii depinde de intensitatea legăturilor dintre

activităţile menţionate.

6.1.2 Strategiile funcţionale de producţie

Activităţile specifice funcţiunii de producţie constau, în esenţă, în procurarea şi transformarea

materiilor prime şi materialelor în produse şi servicii. Deciziile luate în această arie funcţională

determină, în măsură preponderentă, nivelul calitativ şi fiabilitatea produselor/serviciilor şi, prin acestea,

costurile organizațiii şi poziţia ei competitivă.

Aspectele funcţiunii de producţie, la care fac referire strategiile funcţionale specifice sunt:

- Stabilirea, în cooperare strânsă cu conducerile funcţiunilor de cercetare-dezvoltare şi de marketing, a

strategiei de produs, ţinând seama, pe de o parte, de capacităţile tehnice şi tehnologice existente, iar pe

de altă parte, de cerinţele pieţei interne şi internaţionale, exprimate în termeni de cantităţi, sortimente,

tipo-dimensiuni, niveluri calitative;

- Stabilirea gradului de încărcare a capacităţilor de producţie, ţinând cont de perspectivele contractelor cu

clienţii siguri şi potenţiali, determenele de livrare cerute de clienţi şi de situaţia capacităţilor existente;

- Identificarea cerinţelor de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor de producţie existente, stabilirea

planului de modernizare a acestora, ţinând seama de tendinţele manifestate pe plan mondial în industria

de profil, de acţiunile întreprinse de organizațiile concurente în această direcţie, de disponibilităţile

financiare şi de know-how ale organizațiii;

- Elaborarea planului de producţie, ţinând seama de obiectivele şi termenele prevăzute în planul de

vânzări, de necesitatea valorificării superioare a potenţialului productiv al organizațiii şi a creării

resurselor financiare necesare;


38

- Definirea politicilor privind stocurile de producţie, ţinând seama de specificul fabricaţiei, de ritmul

desfăşurării acesteia, de disponibilităţile furnizorilor, precum şi de cerinţele optimizării raportului dintre

imobilizările băneşti reprezentate de stocuri şi cerinţele desfăşurării fără perturbări a procesului de

producţie;

- Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale proceselor de producţie, ale

celor de coordonare a elaborării standardelor, normelor interne şi caietelor de sarcini, stabilirea

direcţiilor majore de introducere a metodelor moderne de control al calităţii producţiei şi produselor;

- Stabilirea perspectivei dezvoltării şi modernizării infrastructurii energetice şi a acţiunilor de recuperare a

energiei.

- Definirea strategiei funcţionale privind organizarea sistemului de întreţinere şi reparaţii ale maşinilor,

utilajelor, instalaţiilor, echipamentelor şi aparatelor, precum şi a politicilor aferente;

- Definirea orientărilor generale şi a politicilor privind organizarea şi desfăşurarea celorlalte activităţi

auxiliare, de servire şi anexe, precum: cele privind dimensiunea, structura şi regulile de utilizare

a parcului propriu de mijloace de transport, normele de protecţie şi igienă a muncii specifice activităţii

organizațiii, obligaţia şi modalităţile de valorificare în cadrul organizațiii a reziduurilor rezultate din

procesul de producţie etc;

- Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programării şi urmăririi producţiei în funcţie de

eşalonarea comenzilor, de contractare a bazei tehnico-materiale şi de aprovizionarea efectivă cu materii

prime, materiale, combustibili, piese etc.

6.1.3. Strategiile funcţionale financiar–contabile

Funcţiunea financiar-contabilă este cea care asigură resursele financiare necesare organizațiii ca

să aplice strategia sau strategiile pentru care a optat. Orice modificare strategică antrenează, de cele mai

multe ori, schimbări, pe măsură, ale strategiilor funcţionale financiare şi ale politicilor financiare.

Aspectele funcţiunii financiar-contabile, la care fac referire strategiile funcţionale specifice şi

politicile ce decurg din acestea sunt:

Gestiunea contabilă, pe care se bazează gestiunea financiară şi care reprezintă ansamblul tehnicilor de

înregistrare a cheltuielilor şiveniturilor, asigură obţinerea informaţiilor indispensabile managementului

organizațiii sau a unităţii de afaceri strategice pentru luarea deciziilor privind desfăşurarea activităţii

acesteia. Rolul esenţial al contabilităţii organizațiii de a furniza informaţiile menţionate decurge din

faptul că, prin cele două componente ale sale – contabilitatea generală (care are ca instrumente de bază

bilanţul şi contul de rezultate, acesta din urmă prezentându-se sub forma contului de exploatare şi a

contului de profit şi pierderi)

Contabilitatea analitică (care urmăreşte stabilirea costului fiecărui produs şi structura elementelor

constitutive ale acestuia, valoarea stocurilor şi rezultatele esenţiale pentru conducerea activităţii de

ansamblu) – acoperă întreaga activitate a organizațiii şi evidenţiază, la un nivel deosebit de detaliere şi

rigoare, toate cheltuielile şi veniturile generate de această activitate.

Structura resurselor financiare ale organizațiii, adică proporţiile care vor exista în cadrul resurselor

financiare ale acestora între capitalurile proprii, autofinanţare şi capitaluri atrase, proporţii influenţate de

dimensiunile organizaţiei şi de situaţia financiară a acesteia, de constrângerile exterioare existente

(refuzul băncilor de a acorda împrumuturi etc.), precum şi de obiectivele majore propuse

pentru activitatea viitoare – maximizarea profitului sau maximizarea cifrei de afaceri.

Evaluarea oportunităţilor de investiţii, care presupune determinarea rentabilităţii în perspectivă a

investiţiilor pe care intenţionează să le facă organizația, în funcţie de această rentabilitate, determinată în

raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a investiţiei, rata profitului), ierarhizându-se proiectele

reţinute.


39

Finanţarea activităţii viitoare, care se face potrivit planului de finanţare ce materializează deciziile

privitoare la resursele financiare şi ladestinaţia acestora pe termen lung, evidenţiind deci consecinţele

financiareale dezvoltării viitoare a organizațiii. Rolul vital al planului de finanţare pentru activitatea

viitoare determină exigenţe deosebite pe planul strategiei funcţionale aferente, probând capacitatea

conducerii de previziune şi de rezolvare judicioasă a problemelor financiare.

6.1.4. Strategii de marketing

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketingului, cei “patru P”, constituie

elementul de referinţă cel mai relevant. Cunoscuta sintagmă “cei patru P ai marketingului” ,

desemnează ansamblul integrat al elementelor Product, Price, Place, Promotion. Prin prisma

acestor patru elemente, formularea strategiei de marketing a unei organizații trebuie să facă referiri

explicite la:

a) Stabilirea strategiilor de urmat în ceea ce priveşte mix-ul deproduse, care pot fi:

- de menţinere a mix-ului de produse existent;

- de modificare a produsului;

- de dezvoltare a liniei de produse;

- de restrângere a liniei de produse;

- de renunţare la linia de produse.

b) Opţiunile strategice privind stabilirea preţului, produselor existente sau noi, sunt:

- creşterea sau reducerea preţului în scopul maximizării profitului total pe termen scurt;

- menţinerea la nivelul preţului pieţei şi schimbarea unora dintre elementele mix-ului de marketing

(calitatea produsului, design-ul acestuia etc.);

- schimbarea preţului de vânzare şi a unora dintre elementele mix-ului de marketing.

În ceea ce priveşte politicile de preţ, acestea pot fi:

de reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari

de reduceri pentru plăţile cash;

de reduceri comerciale, acordate de organizația producătoare comercianţilor cu ridicata, sau cu

amănuntul, pentru prestaţiile acestora în raport cu produsele sale;

de bonificaţii – comerciale (acordate de vânzător pentru înlocuirea vechiului echipament);

pentru reclamă (acordate cumpărătorilor pentru a face reclamă produselor vânzătorului prin diferite

mijloace);

de stimulare (acordate vânzătorilor cu amănuntul, îndeosebi ai bunurilor de folosinţă îndelungată).

c) Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional, prin care

se stabilesc obiectivele promoţionale pentrufiecare produs, strategia promoţională şi politicile de

concretizare a acesteia, combinaţia optimă între căile corespunzătoare diferitelor strategii şi plafoanele

de cheltuieli pentru fiecare cale şi produs în parte.

Strategiile funcţionale promoţionale pot fi:

• de atragere, orientate spre cerere, prin care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă

susţinută şi prin vânzări promoţionale;

• de ”împingere”, axate pe ofertă, prin care se încearcă, îndeosebi prin vânzări personale, determinarea

clienţilor să cumpere produsele organizațiii.

Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaţionale prin care acestea se

stabilesc:

sub formă de cotă procentuală din volumul vânzărilor;

la nivelul cheltuielilor promoţionale ale organizațiii concurente;

la nivelul fondurilor disponibile.


40

d) Alegerea canalelor de distribuţie, care reprezintă itinerariile parcurse de produse de la

producător până la consumator, ce pot avea următoarele configuraţii:

- cu legătură directă producător-consumator, fără intermediari;

- pentru bunuri de consum: producător-distribuitor regional - comerciantul cu ridicata – intermediar -

comerciantul cu amănuntul - consumator;

- pentru bunuri de echipament şi produse intermediare: producător - distribuitor regional - comerciantul

cu ridicata – intermediar - client, sau producător - agent de vânzare - client.

6.1.5. Strategiile funcţionale de resurse umane

Funcţiunea de resurse umane, prin activităţile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a

asigura gestiunea eficace şi eficientă a celui mai important factor de producţie al organizațiii – resursele

umane. În cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de faptul că strategiile funcţionale

asigură, în esenţă, condiţiile de implementare corespunzătoare astrategiilor de firmă şi, în consecinţă,

principalul rezultat aşteptat de la funcţiunea de resurse umane este disponibilitatea resurselor umane

capabile să implementeze, adecvat, strategiile menţionate. Ţinând cont de importanţa resurselor de

personal pentru nivelul de performanţe şi competitivitatea activităţii de ansamblu a organizațiii, nici un

alt domeniu de strategii funcţionale şi politici nu este atât de vital ca cel referitor la salariaţii organizațiii.

Îndeplinirea de către funcţiunea de resurse umane a acestui rol face necesară rezolvarea a numeroase

probleme specifice, pe baza unor strategii funcţionale judicioase şi unor politici derivate.

A. Planificarea forţei de muncă, face obiectul unei strategii funcţionale cuprinzătoare ce cuprinde:

evaluarea condiţiei actuale a forţei demuncă din cadrul organizațiii, interpretarea previziunilor de

dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de forţă de muncă, definirea politicilor dedezvoltare a

forţei de muncă existente şi de recrutare de noi salariaţi.

În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea învedere prognozele tehnologice,

prognozele evoluţiei pieţei, prognozele financiare, prognozele privind piaţa resurselor umane şi

prognozele privind potenţialul uman şi material al organizaţiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc

obiectivele organizaţionale.

Obiectivele organizațiii constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe

baza acestor obiective se întocmeşte prognoza resurselor umane, efectuându-se inventarierea resurselor

disponibile.

Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performanţe, apelându-se la persoane

din interiorul sau din exteriorul organizațiii.

B. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de

posturi vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

Etapele planului de recrutare a resurselor umane:

a) Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune

realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea

informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere

următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau prin recrutare;

care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură organizația este dispusă să

cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

b) Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate

permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de

plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili

concret necesarul de recrutat.


41

c) Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisă a

posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

d) Studiul posturilor, se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile privind

denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacelor folosite.

e) Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel

real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Studierea posturilor

vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare.

C. Selecţia profesională, activitate care se desfăşoară potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc:

căile de efectuare – empirică (bazată pe recomandări, impresii, modul de prezentare a candidaţilor la

interviu, aspectul fizic al acestora) sau ştiinţifică (bazată pe criterii şi în cadrul căreia se folosesc

mijloace de factură ştiinţifică probată şi anume teste, chestionare, probe practice);

criteriile pe baza cărora se efectuează, care reflectă calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, cerinţele

psihofiziologice necesare ocupării unui post şi exercitării în condiţii corespunzătoare a unei profesiuni

sau meserii;

conorganizațiarea ulterioară a rezultatelor examenului iniţial prin urmărirea atentă, o perioadă de

câteva luni, a comportamentului şi muncii candidatului încadrat pe postul respectiv.

D. Integrarea psiho-socio-profesională, vizează o serie deobiective, dintre care cel mai

important este sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest scop,

noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune

condiţii, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi

neîncrederea, ajutându-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin.

Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă.

Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste

condiţii, noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grup, evitându-se apariţia unor conflicte.

Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de siguranţă, de

confidenţialitate şi de apartenenţă. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program efectiv de

integrare. În acest fel, noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activităţile

postului.

E. Aprecierea personalului. Politicile stabilite cu privire la aprecierea personalului trebuie să

urmărească: evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor şi a potenţialului lor, evidenţierea

progreselor înregistrate în perioada scursă de la aprecierea precedentă; stabilirea cerinţelor de

perfecţionare; corelarea retribuţiei cu nivelul performanţelor; stabilirea potenţialului unor salariaţi de a

conduce şi a cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării. Întrucât aprecierea personalului este o

activitate care, potenţial, generează unele conflicte între şefi şi subordonaţi, politicile specifice trebuie să

fie riguroase şi să asigure un nivel de obiectivitate cât mai ridicat.

F. Promovarea personalului, adică trecerea salariaţilor în funcţii superioare, este o activitate

care, de asemenea, potenţial, are şanse sporite de declanşare a unor conflicte.

Politicile privitoare la această activitate se referă la principiul promovării interne a

salariaţilor;

Criteriul de promovare primordial trebuie să fie cel al competenţei, la care se adaugă cel etic,

comportamental, şi apoi al vechimii în muncă. Trebuie să existe un echilibrul cu privire la vârstele

candidaţilor susceptibili de promovare, al profesiunilor sau calificărilor acestora, al domeniilor în care ei

lucrează, să se întocmească planuri de promovare, care să evidenţieze posibilităţile de promovare şi

şansele efective, individuale ale salariaţilor de a fi promovaţi (determinate, la rândul lor, de capacitatea

acestora şi de criteriile adoptate).


42

G. Salarizarea personalului, reglementată prin prevederile cadrului legislativ, se face la nivelul

drepturilor băneşti convenite la încheierea contractului individual de muncă şi este determinată de

politici specifice privitoare la:

- componenţa drepturilor băneşti ale salariaţilor (salariul de bază, adaosuri şi sporuri), politica ce

se stabileşte exclusiv în organizaţiile private;

- competenţele de stabilire a drepturilor băneşti;

- stabilirea echitabilă, obiectivă, a salariilor în raport cu rezultatele obţinute, cu condiţiile în care se

desfăşoară munca şi cu vechimea în muncă.

H. Formarea şi perfecţionarea personalului, activitate al cărei rol este amplificat de cerinţa

lărgirii continue şi accelerate a orizontului cunoaşterii, determinată de progresul ştiinţific şi tehnic

contemporan.

Strategia funcţională specifică acestei activităţi şi politicile aferente trebuie să asigure rezolvarea

următoarelor probleme:

- stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă, generale şi individuale, de formare şi perfecţionare;

- organizarea programelor de formare şi perfecţionare care vor fi adoptate (instruirea la locul de muncă,

participarea la activitatea unor colective de muncă, participarea la cursuri şi seminarii, rotirea în mai

multe posturi, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studiul individual,

participarea la cursuri etc.) în funcţie de condiţiile de desfăşurare a programelor (în cadrul sau în afara

organizațiii, cu sau fără scoatere din producţie);

- controlul desfăşurării programelor şi evaluarea rezultatelor acestora;

- evaluarea eficienţei activităţii de formare şi perfecţionare, criteriile folosite în acest sens variind în

funcţie de obiectivele programelor, de specificul acestora şi de categoriile de personal cărora li se

adresează.

I. Asigurarea activităţilor şi serviciilor cu caracter social, prin care se urmăreşte îmbunătăţirea

condiţiilor de muncă şi de viaţă ale personalului şi, prin aceasta, motivarea sa superioară în muncă, este

o activitate în care strategiile funcţionale şi politicile specifice privesc:

condiţiile de asigurare a protecţiei muncii potrivit normelor în vigoare referitoare la organizarea,

desfăşurarea şi controlul procesului muncii;

condiţiile de asigurare a serviciilor de igienă şi protecţia muncii care urmăresc respectarea normelor de

igienă la toate locurile de muncă menţinerea stării de sănătate fizică şi mentală a tuturor

salariaţilor, prevenirea prejudiciilor aduse sănătăţii salariaţilor de condiţiile necorespunzătoare de muncă

etc;

precizarea condiţiilor în care personalul poate beneficia de alte servicii cu caracter social asigurate de

firmă (Exemplu: cazare, transport, alimentaţie şi vânzări de bunuri, educaţie fizică şi sport, activitate

cultural-artistică, organizarea concediilor de odihnă şi tratament, ajutoare, plăţi în rate);

precizarea condiţiilor şi a responsabilităţilor privind exploatarea şi întreţinerea grupurilor sociale şi a

bazelor sportive, culturale, de odihnă etc. aparţinând organizațiii.

În contextul acestei diversităţi, dificultatea majoră este aceea de a pune de acord orientările

diferitelor strategii funcţionale astfel încât toate să contribuie la implementarea strategiei generale a

organizațiii, fiind evident faptul că, frecvent, obiectivele de maximizare urmărite de o strategie

funcţională sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o altă strategie funcţională. Evitarea unor

asemenea contradicţii presupune analiza temeinică şi evaluarea realistă a implicaţiilor încrucişate ale

diverselor strategii funcţionale, în scopul identificării punctelor de divergenţă şi a soluţiilor

decompromis care pot fi adoptate, astfel încât să fie satisfăcute, în măsura maxim posibilă, cerinţele

strategiei stabilite la nivelul strategic superior.


43

De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual – pe

funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a “sugerat” mai sus – ci şi din punct de vedere structural-

organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale

organizațiii.

Scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a strategiilor parţiale, precum şi

componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globală.

6.2 Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizațiii

Aplicarea strategiei generale a unei organizaţii presupune acţiuni coordonate ale acesteia în

direcţii al căror ansamblu trebuie să asigure realizarea obiectivelor strategice. În scopul coordonării

eficace a acţiunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaţiei, al asigurării coerenţei acestora şi

al orientărilor lor permanente către realizarea obiectivelor strategice, specialiştii strategici stabilesc

ghiduri de acţiune sub forma politicilor.

În esenţă, politica organizațiii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie

la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura

resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele

de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.

Politicile precizează deci coordonatele pe care trebuie să se înscrie deciziile necesare conducerii

diferitelor activităţi ale organizaţiei, limitând aria în care deciziile pot fi luate şi asigurând concordanţa

acestora cu obiectivele strategice. Politicile permit aprofundarea orientărilor majore ale activităţii de

ansamblu a organizaţiei şi, prin aceasta, fac previzibilă activitatea respectivă atât pe planul evoluţiei ei şi

a transformărilor pe carele va suferi, cât şi pe cel al rezultatelor pe care le va produce.

Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al organizaţiei şi în

programele speciale pe anumite domenii: producţie, financiar, marketing, personal etc. şi definesc o

anumită marjă de libertate în acţiune în jurul axei constituită de strategie. Spre deosebire de strategie, ele

vizează un orizont mai redus de timp (până la 1, maximum 2 ani) şi au un grad de detaliere mai

pronunţat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional. Politicile nu

reprezintă însă numai simple concretizări ale strategiei.

În procesul elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale apărute, se introduc noi

elemente, neavute în vedere în momentul elaborării strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate în planul

performanţelor şi al realizării acesteia.

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile organizațiii – globale şi parţiale -

şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

- precizarea obiectivelor pe termen mediu;

- determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

- precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor

strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

- ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizațiii, de particularităţile efective

de realizare;

- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

- precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;

- definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele

participative de management ale organizațiii;

- repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora asupra sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor ce le revin.


44

Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice şi se extind de la cele majore, valabile pentru

ansamblul organizațiii, până la cele derivate aplicabile acţiunilor desfăşurate într-o arie limitată de

activitate.

Politicile stabilite la nivelul managementului de vârf al organizațiii reprezintă forme multiple de

exprimare a misiunii şi scopurilor organizațiii, filosofiei ei de afaceri, obiectivelor ei de ansamblu; ele

sunt, în consecinţă, mai generale, privesc zone largi ale activităţii organizațiii, sunt mai mult sau mai

puţin permanente; nu sunt rare totuşi situaţiile în care managementul de vârf al organizațiii

stabileşte politici privitoare la subiecte minore dar care afectează activitatea unui număr de

compartimente majore – departamente, direcţii.

Politicile stabilite la nivelurile ierarhice inferioare au rolul de a sprijini transpunerea în fapt

a politicilor elaborate la nivelurile superioare, raţiune pentru care sunt explicite, concrete, aplicabile pe

arii restrânse şi referitoare la orizonturi de timp scurte.


45

CAPITOLUL 7

TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Analiza teoriei şi practicii economiei de piaţă contemporană pune în evidenţă o varietate

tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea prin care organizațiile pot să-şi asigure

îndeplinirea misiunii şi adaptarea la schimbare.

Dacă alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competenţa managerilor întreprinderii,

considerăm totuşi că o clasificare şi o prezentarea unora dintre acestea, care să evidenţieze

caracteristicile lor esenţiale, avantajele şi dezavantajele specifice, precum şi situaţiile în care este indicat

să se apeleze la ele, nu reprezintă un exerciţiu formal ci, dimpotrivă, o incursiune cu profunde

semnificaţii pragmatice.

Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii:

I. Dinamica obiectivelor

II. Portofoliul de afaceri

III. Mijloacele de variaţie a volumului activelor

IV. Modul de obţinere a avantajului competitiv

I. Strategii în funcţie de dinamica obiectivelor

Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat detendinţa de evoluţie-creştere,

constanţă sau descreştere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie cifra de afaceri şi profitul. Dacă se

presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei, atunci tendinţa

cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:

A. strategia de dezvoltare (creştere)

B. strategia neutrală

C. strategia de restrângere

D. strategia de combinaţie

Corelarea între cifra de afaceri şi profit implică obiective şi în alte arii-cheie de interes, cum ar fi

productivitatea sau poziţia pe piaţă. Mai palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor umane

sau activelor utilizate.

A. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele:

- prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din

extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

- orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al organizațiii spre sporirea semnificativă a

performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;

- asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau

pot prevede adăugarea la oferta organizațiii a noi sfere.

Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici:

• Prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă;

• Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovaţii legate de noi

utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;

• Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele;

• Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerinţelor pieţei;

• Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă.


46

În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către organizații şi de filosofia care stă la baza lor,

strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere:

a) Creştere stabilă, constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut.

Strategia ce vizează acest tip de creştere, care este cea mai frecvent aplicată de organizații, concentrează

resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a

pieţei compatibilă cu resursele organizațiii şi cucerinţele pieţei; schimbările majore în activităţile

funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi service, canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi

efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei; se pot adopta chiar măsuri

defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi

tehnologii sunt urmărite îndeaproape, în scopul de a asigura creşterii organizațiii un caracter stabil pe

termen lung.

b) Creştere, care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea

realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor, segmentul de piaţă acoperit, rata profitului

etc.). În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează

o creştere stabilă, activitatea organizațiilor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se

poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor

funcţionale majore.

B. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei

curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare.

În acest scop, activitatea organizațiii se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi

metode de desfăşurare a operaţiilor, pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca

cele realizate în prezent. Cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în

privinţa produselor/serviciilor, pieţelor, metodelor de producţie.

Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii, pentru că riscul

asumat este redus. Alte motive ar mai fi:

• Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut;

• Mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce priveşte concurenţa. Uneori

organizațiile ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii

concurenţi;

• Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul organizațiii nu sunt promiţătoare şi, în

consecinţă, nu justifică efectuarea unor modificări strategice;

• Resursele financiare ale organizațiii au fost, practic, epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a

acesteia, fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării

creşterii în viitor.

Cum contextul organizaţie-mediu rămâne neschimbat sau schimbările sunt predictibile şi de mică

amplitudine, se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel

funcţional, păstrându-se configuraţia portofoliului de afaceri existent.

O variantă a acestui tip de strategie este cea “de recoltare” (harvesting startegy), urmată de o

firmă atunci când încearcă să“recolteze” cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale

produse/servicii.

Strategia de recoltare se adoptă, în cele mai multe cazuri, atunci când produsele/serviciile

existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viaţă de la care şansele de creştere viitoare devin

nule sau foarte costisitoare din cauza schimbării cerinţelor intensificării concurenţei pe piaţă etc.


47

C. Strategia de restrângere propriu-zisă. Este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii

cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile.

Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii

de recesiune economică, instabilitate politică şi economică, restrângeri monetare puternice, reglementări

legislative etc.

O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea, din diferite cauze

de natură obiectivă sau subiectivă, înregistrează un curs nefavorabil, cu pierderi la activităţile

desfăşurate.

În aceste condiţii, adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil,

întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora.

Alternativele de restrângere care se folosesc sunt:

• strategia de redresare

• strategia de lichidare

Principalele căi prin care se materializează strategia de redresare sunt:

a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unităţile cu activitate ineficientă sau cu niveluri

modeste ale eficienţei, îndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionării cu materii prime şi

materiale mai ieftine, a închirierii echipamentelor în locul cumpărării acestora, a reducerii cheltuielilor

de marketing etc.;

b. Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă sau cu eficienţă scăzută, îndeosebi

prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusă aflate în portofoliul acestor unităţi,

eliminarea supraefectivelor de personal existente în cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad

de utilizare redus, renunţarea la clienţii marginali etc.;

c. Instituirea unui regim strict de economii şi de îmbunătăţire aeficienţei activităţii desfăşurate prin

reducerea costurilor operaţiilor, amânarea începerii unor proiecte de investiţii, prelungirea perioadei de

exploatare a echipamentelor, renunţarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusă,

reducerea stocurilor, încetarea angajării de personal, reducerea cheltuielilor generale ale organizațiii,

închiderea unităţilor de producţie vechi şi cu eficienţă redusă etc.;

d. Revizuirea portofoliu lui de afaceri ale organizațiii prin renunţarea la unităţile componente slab

performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa şi a le transforma în înalt performante.

Strategia de lichidare este urmată când o întreagă firmă este vândută sau dizolvată, decizia în

acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă.

O astfel de strategie constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor, putând avea loc fie prin

vânzare, fie prin dizolvare.

Lichidarea întreprinderii se poate face fie la opţiunea proprietarilor, fie în mod forţat.

Lichidarea la voinţa proprietarilor poate avea loc din diferite motive (Ex: aprecierea că

întreprinderea nu are un viitor sigur şi trebuie vândută din timp pentru a se obţine un preţ bun, sau din

dorinţa proprietarilor ca prin lichidare să intre în posesia unor fonduri care să le permită folosirea lor în

afaceri mai rentabile).

Lichidarea forţată are loc în condiţii dezavantajoase, atunci când situaţia financiară a

întreprinderii nu mai permite continuarea activităţii, proprietarii fiind nevoiţi să vândă acţiunile sau să

lichideze activele pentru aface faţă datoriilor.

D. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unităţi, a unor strategii

diverse din cele prezentate, potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune.


48

În strategiile de combinaţie, managementul de vârf al organizațiii aplică, concomitent, diverse

strategii în unităţile componente sau la momente diferite în viitor. Combinaţiile pot fi multiple, ca de

exemplu:

- aplicarea, în unele unităţi de afaceri strategice, de strategii decreştere şi, în altele, de creştere stabilă;

- aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere stabilă şi, în altele, de strategii de restrângere;

- aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere şi, în altele, de strategii de restrângere;

- aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităţi de afaceri strategice etc.

Combinaţii identice se pot face în ceea ce priveşte succesiunea în timp a strategiilor urmate de

diferitele unităţi ale organizațiii, numărul acestor combinaţii fiind însă mai mare. Organizațiile foarte

mari şi mari, care au numeroase unităţi de afaceri strategice şi sunt deci implicate în mai multe industrii,

aplică cel mai frecvent aceste strategii de combinaţie, singurele în măsură să permită răspunsuri

adecvate la o diversitate de medii de acţiune.

II. Strategii grupate ţinând cont de portofoliul de afaceri

În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: strategiile de concentrare,

strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare.

Strategii de concentrare, caracterizate prin:

- focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele;

- identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă, care este uşor de dominat, ţinând cont de

competenţele organizațiii;

- accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine

delimitat.

Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii deconcentrare: dezvoltarea pieţei,

dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală.

Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin

extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.

Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de

bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de

marketing existente.

Integrarea orizontală constă în absorbirea unor organizații care realizează produse sau servicii

similare cu cele ale organizațiii absorbante.

Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei organizații în domenii

de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii organizațiii.

Având în vedere definiţia de mai sus, rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două

moduri:

în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. Principalele avantaje

ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare, reducerea costurilor, controlul profitului;

în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă

următoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debuşeelor etc.

Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii organizațiii în arii conexe sau clar delimitate

de afacerile curente, în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive

financiare sau de securitate), ele adăugându-se activităţilor tradiţionale.

Adoptarea strategiei de diversificare de către întreprinderi are la bază diferite raţiuni:

• necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu de

afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţele saturate sau în declin (cazul marilor

companii americane producătore de ţigări);


49

• întreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consideră că piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea până la

diversificare este saturată sau, chiar dacă nu este saturată, perspectivele de creştere a profiturilor sunt

mai mici decât cele oferite de intrarea pe o altă piaţă. În mod practic, întreprinderea apreciază că

deplasarea afacerilor în alte ramuri îi oferă oportunităţi de câştig mai mari decât cele ce ar fi oferite de

rămânerea la afacerea curentă;

• punerea în aplicare de către întreprindere a unei politici de îmbunătăţire a ritmicităţii veniturilor,

evitându-se prin intrarea în afaceri diversificate, fluctuaţiile cererii pieţei pentru un anumit produs sau

influenţele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executării de

servicii legate de o singură afacere.

Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi

diversificarea conglomerată.

Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte, dar înrudite

cu cele tradiţionale. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali.

Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total

diferite de cele existente, determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate.

Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. Pe de altă parte,

diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii

economice.

III. Strategii în funcţie de modalităţile de variaţie ale volumului activelor

Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate următoarele tipuri de strategii:

A. Creşterea internă. Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare

a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente, precum şi

încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. Practic, într-un timp dat, creşterea internă

înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent.

Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje:

• se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii;

• se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ);

• se pot angaja oamenii consideraţi necesari;

• se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja.

Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp până la atingerea parametrilor

de regim normal al noii entităţi. Dacă intervalul înseamnă câţiva ani, există riscul unor modificări

esenţiale ale mediului înconjurător, în special, ale fluctuaţiei cererii.

B. Achiziţia şi fuziunea.

Achiziţia este cumpărarea unei organizații de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia

din urmă. Organizația achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă, dar poate rămâne ca

subsidiară, unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze înacelaşi mod ca şi înainte.

Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două organizații, organizația achiziţionată fiind mai

mică.

Achiziţiile pot îmbrăca forme “prietenoase” sau “ostile”. În primul caz, există o conlucrare între

echipele manageriale, în schimbul menţinerii în posturi şi recompensării corecte a poziţiei managerilor

organizațiii achiziţionate. În al doilea caz apare o luptă între organizația ce încearcă achiziţia şi

organizația-victimă.

Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe organizații în urma căreia rezultă o singură firmă.


50

Procesul se desfăşoară în mod curent între organizații de aceeaşi mărime şi este considerat

“prietenos” pentru că organizațiile consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa.

Acest proces generează unirea tuturor elementelor patrimoniale ale organizațiilor şi crearea unor

avantaje legate de mărimea segmentului de piaţă, complementaritatea unor produse sau economii de

scară. Deseori, organizația rezultată are un nume format prin alăturarea numelor vechilor organizații.

Tranzacţia este relativ dificilă şi îndelungată datorită negocierilor, evaluărilor şi operaţiilor

aferente dispariţiei vechilor organizații şi apariţiei noii organizații. Deoarece se urmăreşte îmbunătăţirea

performanţelor economice, nu rareori fuziunea este urmată la scurt timp de o redimensionare a

mărimii personalului utilizat, în special în compartimentele funcţionale, dar şi în rândurile managerilor.

Tip

achiziţie/fuziune

Caracterizare

Verticală Se achiziţionează un fost furnizor sau client

Orizontală Se achiziţionează un fost concurent

Extensie produs Prin achiziţia unei organizații se câştigă acces la produse

complementare

Extensie piaţă Prin achiziţia unei organizații se câştigă acces la pieţe

complementare

Conglomerat Nu există legături strategice între organizațiile implicate

Tabel 2 Tipologia achiziţiilor/fuziunilor

Factorii ce determină organizațiile să recurgă la acest tip de strategie sunt:

Factori raţionali sunt:

• Factori care reduc costurile de producţie şi distribuţie prin:

economii de scară

integrarea verticală

adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaţionale mai eficiente

• Economie de timp. Achiziţia/fuziunea permite o returnare a investiţiilor mai rapidă, care contrastează

cu întârzierile lungi cerute de dezvoltarea internă. Într-o logică concurenţială, achiziţia poate fi, pentru

firmă, un mijloc de întărire rapidă a poziţiei pe piaţă.

• Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziţii pot avea în vedere devansarea sau neutralizarea unui

concurent. De asemenea, se justifică din punct de vedere tactic preluarea controlului unei organizații,

dacă achiziţionarea sa de către un concurent riscă să modifice viitorul sectorului.

C. Joint-venture este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi entităţi organizaţionale

în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică.

Traducereatermenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”, însă se preferă folosirea

termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic.

Aceste asocieri apar atunci când organizațiile doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să

fuzioneze, sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practică, în special, între

organizații private şi organizații de stat (ale statului de rezidenţă sau ale unui stat străin) sau pe plan

internaţional între organizații aparţinând unor economii naţionale diferite.

În urma acestui proces apare o organizaţie nouă, cu misiune şi obiective proprii. Această

organizaţie încearcă să preia de la organizațiile ce intră în asociere elementele valoroase, care să-i

asigure o poziţie mai solidă pe piaţă.


51

Rolul principal al joint-venture este cel de a internaţionaliza afacerile. Prin constituirea acestora

societăţi şi în funcţie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigură desfăşurarea unor

activităţi productive, servicii de consultanţă, schimb de experienţă, se formează o nouă infrastructură

etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale şi conceptuale ce

modifică fizionomia activităţii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizări tehnologice,

dezvoltarea managementului strategic, schimbări de concepţii şi atitudinii faţă de muncă şi altele.

D. Alianţe strategice

Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe organizații

concurente sau potenţial concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific, un proiect,

coordonându-şi competenţele, mijloacele şi resursele necesare, mai degrabă decât să se procedeze la

cesiuni sau achiziţii de activităţi.

Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de

o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice, metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc

altuia, fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluţii

specifice corespunzătoare.

Se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice, şi anume:

a) Alianţe complementare. Aceste alianţe strategice unesc organizații acăror competenţe şi contribuţii în

cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. De exemplu, o firmă produce un produs a cărui

comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă, produsul în

chestiune fiind cedat acestuia.

b) Alianţe de constrângere. Aceste alianţe strategice reunesc organizații care se asociază pentru obţinerea

avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de

producţie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi

obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea, produsele finite rămân specifice fiecărei

organizații aflându-se în concurenţă pe piaţă.

c) Alianţe de pseudo-concentrare. Ele asociază organizații ce concep, produc şi comercializează un

produs comun. Contrar alianţelor complementare, în cazul acestor alianţe strategice, competenţele şi

contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun

a unui produs destinat pieţei.

IV. Strategii în funcţie de modul de obţinere a avantajului competitiv. În funcţie de acest

criteriu, Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o

industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). Combinaţia acestora cu zona strategiilor

generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie:

- Lider prin cost

- Diferenţierea

- Focalizarea

Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei

industrii – sarcina largă, sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. Cel mai palpabil

criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică.

O organizaţie trebuie să aleagă între cele trei strategii, pentru că nu poate să satisfacă pe toată

lumea. Lipsa opţiunii, conform lui Porter, ar duce la o “cădere la mijloc” în sensul obţinerii unui produs

comun (obişnuit) la preţuri obişnuite, fapt ce nu creează un avantaj competiţional.


52

A. Strategia ’Lider prin cost’, constă în a atinge, în mod durabil, un cost unitar mai mic decât

cel al concurenţilor, oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă, pentru o ţintă

largă strategică (toate sau un mare număr de segmente).

Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea

optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea

facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-

dezvoltare, publicitate, vânzări, service etc.

Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:

- economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare, vânzare, producţie, marketing

etc.);

- efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare

activitate;

- existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care între prinderea este prezentă;

- gradul de integrare, a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta;

- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;

- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul

de formare etc.), dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori,de a forma

distribuitorii, clienţii;

- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se

bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa);

- relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt

accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi.

Contacte privilegiate, cu anumite instituţii, pot permite realizarea de economii importante:

absenţa de conflicte sociale, preţuri bune ş.a.

O strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri. Printre cele mai importante

evidenţiem:

progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;

efectul de învăţare superior, care se obţine în general de către organizațiile care au intrat mai târziu în

sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilităţii pe care le au de a investi în echipamente mai

moderne;

incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra reducerii costurilor;

manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul.

B. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce

este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor.

Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă, dar pentru

care contează unicitatea produsului, unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al

cumpărătorilor.

Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piaţă, tehnologia,

serviciul post vânzare etc. Cu toate că diferenţierea implică, de regulă, costuri suplimentare, unicitatea

asociată produsului permite organizațiii respective să le compenseze, stabilind preţuri mai mari. De

reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.


53

Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi, pot fi enumeraţi:

• alegerile de strategie şi politică generală, care determină în particular calitatea produselor şi a

serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime,

sisteme de informare);

• existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii), sau

externe (faţă de furnizori şi clienţi). Referitor la primul aspect, putem cita diferenţierea care decurge

dintr-o bună coordonare, o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de

cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaţiile între întreprindere şi distribuitori, şi mai

precis, între responsabilii comerciali ai două organizații, pot contribui la întărirea diferenţierii prin

ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor;

• momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce”constituie o sursă de avantaje pentru că

permite construirea unei reputaţii, de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar

juca în favoarea unicităţii în locul costului). Câteodată, din contră, intrarea “tardivă“ este cea care

avantajează, dacă ea permite adoptarea, mai uşoară decât a precedenţilor, de noi tehnici sau dacă

imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente

tatonărilor pieţelor în emergenţă;

• situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris,

pentru un parfum de calitate mare);

• existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai

multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o

ofertă mai completă, întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii

după vânzare etc. Companiile petroliere ţin în prezent să exploateze acest fenomen transformând staţiile

lor de serviciu în veritabile convenience store (magazine);

• gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă, în particular, integrarea unei

activităţi permite realizarea unuicontrol asupra sa. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura

de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de aexersa activitatea în intern: a vinde printr-o

reţea de specialişti decât de a vinde direct;

• mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind

pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la

diferenţiere. De exemplu, companiile aeriene care caută în mod particular să se distingă de concurenţii

lor, oferind zboruri mai numeroase şi spre destinaţii mai diversificate. Pentru alte industrii, însă, o mare

scară a activităţii poate fi un factor defavorabil dacă ea ţine cont de adaptarea la nevoile clientului;

• relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. Aceşti actori pot să

garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;

Şi această strategie implică o serie de riscuri:

• aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă însemnate (este foarte

frecventă situaţia în care organizația care adoptă strategia de diferenţiere nu dispune de partea cea mai

importantă de piaţă);

• chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea organizațiii la nivelul sectorului, nu toţi vor putea sau sunt

dispuşi să plătească un preţ atât deridicat, diferenţierea putându-se, între altele, să se dovedească

costisitoare sub raportul cercetării, sub raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor,

întreţinerea imaginii etc.);

• diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi organizația care se diferenţiază

poate deveni prea importantă pentru amenţine fidelitatea consumatorilor faţă de marcă;


54

• organizația este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o întreprindere

alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dacă

vrea să evite concurenţa imitatorilor.

C. Strategia de focalizare constă în specializarea organizațiii pe un segment (grup de clienţi, un tip de

produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile

a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite

(dominare prin calitate).

Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului, respectiv

cunoaşterea populaţiei ţintă.

Această strategie este considerată ca fiind optimă pentru o firmă care doreşte să intre pe o piaţă,

însă nici ea nu este lipsită de riscuri, cum ar fi:

- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel

avantajul costului pe care îl avea organizația, servind un segment restrâns sau repunând în discuţie

diferenţierea permisă prin concentrare;

- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să

depăşească astfel strategia utilizată de firmă;

- în caz de succes, organizația poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi

să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.

După concepţia lui Michael Porter “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei

direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“.


55

CAPITOLUL 8

NIVELURI STRATEGICE

În structura unei organizaţii pot fi întâlnite mai multe niveluri pentru care se definesc şi se

formulează strategii proprii. Numărul acestor niveluri variază în funcţie de dimensiunea organizațiii, în

cazul organizațiilor mici putând exista un singur nivel, iar în cazul organizațiilor mari mai multe

niveluri.

Ierarhizarea obiectivelor, pentru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a

organizațiii şi cea a entităţilor componente, presupune, logic, şi ierarhizarea planurilor prin care se

asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul

organizațiii.

La rândul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni strategice, a

cărei arie de referinţă se restrânge pe măsura coborâriide la vârful organizațiii către baza acesteia,

potrivit schemei următoare.

Fig. 9 Nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei, obiectivele şi strategiile corespunzătoare

acestora

Analiza detaliată a strategiilor corespunzătoare nivelurilor evidenţiate în figură, precum şi a

responsabilităţilor pe care le incumbă, relevă numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt

prezentate în continuare.

I. Nivelul strategic global al organizațiii

Misiunea strategică şi obiectivele organizațiii. Strategia organizațiii

Este cel care corespunde conducerii de vârf a acesteia şi la care se realizează orientarea şi

asigurarea funcţionării ei ca ansamblu unitar. Efectele orientărilor şi ale direcţiilor majore de acţiune

stabilite la acest nivel strategic se resimt în întreaga firmă, în toate domeniile de activitate aleacesteia şi

în toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.

Niv. strategic global

Strategia firmei, misiunea şi obiectivele

quote text box.]

Niv. strategic funcţional

Strategii funcţionale pe domenii

Niv. de implementare a strateg.

Planuri şi programe operaţionale


56

Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului organizațiii se realizează în trei direcţii

esenţiale:

- Dezvoltarea planurilor integratoare - care acoperă întregul spectru de activităţi ale organizațiii şi care le

asigură coordonarea astfel încât să se obţină performanţe economico-financiare cât mai ridicate şi să se

dobândească şi consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie să contureze

coordonatele principale comune pe care se axează activităţile unităţilor de afaceri strategice ale

organizațiii şi cea corespunzătoare domeniilor funcţionale ale acesteia.

- Coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie la nivelul

ansamblului organizațiii şi să se amplifice continuu forţa competitivă a unităţilor componente.

- Alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între diferitele activităţi ale organizațiii.

Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase utilizări ale acestora implică, de asemenea,

anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi ameninţărilor pentru afacerile organizațiii, pentru ca,

în funcţie de acestea, să se stabilească modele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate şi de

restrângere în cele lipsite de perspective.

Deciziile caracteristice strategiei corporaţiei sunt concentrate în principal asupra:

obiectivelor strategice ale organizațiii, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia;

performanţelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfăşurată;

orientării precumpănitoare a eforturilor consacrate dobândirii şi consolidării avantajului competitiv al

organizațiii;

criteriilor de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale organizațiii şi priorităţile

ce trebuie respectate;

menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat;

strategiilor de sprijin al activităţilor funcţionale la nivelul organizațiii (îndeosebi în domeniile resurselor

umane, marketingului, cercetării-dezvoltării şi financiar);

stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategică aorganizațiii îl va juca în cadrul acesteia şi în

portofoliului de ansamblu al afacerilor ei, precum şi definirea direcţiei strategice generale de

evoluţie potrivit rolului stabilit; în distribuţia rolurilor între unităţile de afaceri strategice şi coordonarea

strategiilor acestora se urmăreşte permanent asigurarea avantajului competitiv al organizațiii.

II. Nivelul strategic al domeniilor funcţionale

Obiectivele domeniilor funcţionale. Strategii funcţionale

Al doilea nivel strategic, denumit “nivelul funcţional” (în engleză “functional level”) este format

din strategiile pentru compartimentele funcţionale – cercetare-dezvoltare, producţie, comercial,

financiar-contabilitate, personal, ce asigură derularea operaţiilor curente ale organizaţiei. Strategiile

acestui nivel vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea performanţelor produselor.

Între strategiile compartimentelor funcţionale există o corelare pe orizontală pentru realizarea acestei

optimizări, corelare neîntâlnită la nivelul afacerii.

III. Nivelul de implementare a strategiei

Planuri şi programe operaţionale. Obiectivele operaţionale

Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete ce decurg

din strategiile activităţilor funcţionale. Acest nivel corespunde conducătorilor de compartimente şi celor

însărcinaţi cu supravegherea acţiunilor curente implementate potrivit cerinţelor strategiilor funcţionale.


57

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

AFACERILOR INTERNE

Prof. univ. dr. Răzvan Cătălin DOBREA

Partea II


58

1.1. Analiza contextului actual al managementului strategic al proiectelor Contextul actual al mediului economico – social se caracterizează prin situații complexe precum:

nevoile unei organizaţii din punct de vedere financiar sunt foarte mari, iar alternativele de obţinere a acestora sunt destul de limitate;

consumul de resurse în cadrul unei organizaţii are un grad ridicat de certitudine, însă rezultatele aşteptate au un grad mare de incertitudine;

disponibilitatea resurselor financiare este din ce în ce mai restrânsă, instituţiile financiare fiind prudente în a se angaja să finanţeze diverse proiecte;

un proiect consumă resurse financiare, încă din faza de apariţie a idei de proiect şi până la finalizarea completă ;

rata mare de insucces a proiectelor; instabilitatea climatului economico-social. riscurile foarte mari ce se manifestă în cadrul proiectelor constituie, de asemenea factori inhibitori

pentru instituţiile de finanţare şi pentru promotorii de proiecte; lipsa de fonduri resimţită pe plan mondial se transmite şi la nivelul economiilor naţionale; datorită complexităţii metodologiilor de elaborare a proiectelor şi costurilor ce decurg din aceasta,

proiectele trec din ce în ce mai mult în sfera organizaţiilor puternice cu disponibilităţi semnificative; nevoile din ce în ce mai mari ale societăţii civile, dezastrele naturale şi antropice, conflictele

internaţionale consumă din ce în ce mai multe resurse financiare, toate acestea alimentându-se dintr-un fond comun, care automat atrage după sine diminuarea resurselor pentru alte necesităţi; Finanţarea oricărui tip de activitate din cadrul organizaţiilor publice şi private se realizează în principal prin intermediul unor documentaţii standardizate, care asociate o serie de documente suport constituie, în asamblu, un proiect de finanţare. Toate aceste necesită o abordare strategică, completată de un instrumentar specific, care să includă în special, resurse umane adecvat instruite. 1.2. Analiza strategiei de proiect Structura de integrare strategică presupune următoarea succesiune:


59

STRATEGIA Atingerea unui scop este condiţionată de întocmirea unei strategii. STRATEGIA este rezultatul unor confruntări libere, aprofundate, complexe şi constructive între toţii factorii participanţi şi interesaţi. Strategia defineşte ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. (Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă. Ed. Economică. Bucureşti) Din perspectiva managementului financiar, strategia reflectă: totalitatea obiectivelor organizaţiei din punct de vedere financiar pe termen mediu şi lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea atingerii scopului propus. PROGRAMUL 1. Conceptul de program: cadru instituţional care permite mai multor proiecte să fie implementate cu scopul de a îndeplini unul sau mai multe obiective. 2. Un program este constituit dintr-o serie de proiecte intercorelate, ale căror obiective contribuie la îndeplinirea unui obiectiv comun relevant la nivel de sector de activitate, ţară sau chiar la nivel internaţional. 3. Din punct de vedere al relaţiei proiect - program, primul dintre aceste două elemente poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. Aşa cum există programe care conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea unui program. 4. În cele mai multe cazuri, prin programe se definesc liniile directoare, bugetele estimative, scopul comun şi rezultatele estimate, în timp ce, proiecte se evidenţiază prin ciclu de viaţă, acţiuni specifice, management orientat pe rezultate cuantificabile şi respectarea restricţiilor de timp, buget sau performanţă. 5. Practica europeană în domeniul proiectelor evidenţiază programele ca fiind cadrul general prin intermediul cărora se stabilesc domeniile prioritare, relevanţa, impactul, dimensiunea orientativă şi metodele de evaluare, în timp ce proiectele constituie instrumentele operaţionale de atragere a fondurilor, administrare, implementare, monitorizare şi cuantificare a rezultatelor.

SCOP

Scop

Strategie

Proiect

Program

Subproiec

t

Activităţi

Sistemul

de nevoi


60

Ce este un proiect ?

o asociaţie efemeră pentru construirea viitorului şi a mediului de mâine (Gilles Vallet - Tehniques de suivi de projets. Ed. Dunod, Paris, 1997).

un demers specific care permite o structurare metodică şi progresivă a unei realităţi viitoare (AFITEP – AFNOR – Vocabulaire de gestion de projets. Ediţia a 2 a, Ed. AFNOR, Paris, 1999)

proiectul este componenta de cel mai înalt nivel ierarhic a unui program şi constă, de regulă, din mai multe subproiecte. (COMISIA EUROPEANĂ - Direcţia generală XVI. Politică regională şi coeziune - Coordonarea şi evaluarea intervenţiilor)

demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate în mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi calitative ( Asociaţia Română pentru Managementul Proiectelor) CONCLUZIE: proiectul reprezintă o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective specifice.

Tabelul. nr. 1. ABORDARE COMPARATIVĂ PROGRAM – PROIECT

Caracteristici Program Proiect

1. Anvergura Componente de politică natională sau regională

Initiative locale sau subprograme

2. Durata Durată nedefinită sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani

3. Bugetul Buget alocat global şi modificabil Buget fix, alocat cu destinaţie precisă

4. Rolul echipei Management (planificare, coordonare, control)

Executie, implementare, monitorizare

5. Orientarea evaluării

Asupra impactului şi performanţei Asupra rezultatelor şi performanţei

1.3. Scopul si obiectivele unui proiect

Obiective generale: impactul larg de dezvoltare la care contribuie proiectul / programul la nivel naţional sau sectorial (legătura cu politicile şi programele în domeniu). Scop (obiectiv specific): soluţia pentru principalele probleme identificate (formulată ca beneficii aduse grupurilor ţintă / beneficiarilor). Rezultate (obiective imediate): soluţia pentru principalele cauze ale problemelor grupurilor ţintă / beneficiarilor (descriu serviciile sau produsele adresate acestora). Activităţi: sarcini prin care se îndeplinesc obiectivele imediate.


61

1.4. Analiza părţilor interesate de proiect a. Părţi interesate = persoane sau instituţii care pot afecta sau pot fi afectate de un proiect / program. b. Întrebări cheie Ale cui probleme şi oportunităţi sunt analizate? Cine va avea beneficii şi cine va pierde (şi sub ce formă) în urma proiectului?

Beneficiari = toţi cei care beneficiază de implementarea unui proiect / program: • grup ţintă = grup / entitate afectată de proiect / program în mod direct şi pozitiv, la nivel de

scop • beneficiari finali = toţi cei care beneficiază de pe urma proiectului pe termen lung, la nivel de

societate sau sector Parteneri = cei ce implementează proiectul / programul; aceştia sunt cu siguranţă părţi interesate şi

pot constitui un grup ţintă al proiectului. Etape de lucru de analiza a părților de interesate:

1. Identificarea grupurilor de persoane / instituţiilor (beneficiari, grupuri de interes, contractori, etc.) şi stabilirea caracteristicilor grupurilor respective (sociale, economice, statut, structură de grup)

2. Stabilirea intereselor şi a modalităţii de percepţie a problemei (nevoi şi aspiraţii, interese, aşteptări şi îngrijorări, potenţiale atitudini şi strategii, sensibilităţi faţă de probleme precum egalitatea sexelor, mediu, minorităţi, etc.)

Timp

Limita bugetului Cost

Performanţa dorită

Data limită

Performanţă


62

3. Analiza potenţialului şi a motivaţiilor acestora de a face schimbări (puncte tari, puncte slabe, posibile contribuţii)

4. Concluziile analizei (răspuns la întrebările: Cum să ţii seama de grup? Cum să tratezi cu grupul? Ce acţiuni să întreprinzi?).

SCOP: maximizarea beneficiilor proiectului şi minimizarea potenţialului impact negativ al acestuia (inclusiv a conflictelor cu părţile interesate).

1.5. Factorii de succes ai unui proiect din perspectiva strategică


63

2. Ciclul de viață al unui proiect 2.1. Managementul ciclului de proiect - MCP MCP - reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză Cadrului Logic; Obiectivul PCM vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor / programelor de toate tipurile prin luarea în considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborare şi în implementare. Condiţii preliminare:

1. OBIECTIVE CLARE ŞI REALISTE pentru proiecte sau programe: distincţie clară între obiective şi mijloacele de realizare a acestora; definiţie clară şi realistă a Scopului Proiectului, care trebuie identifice beneficii durabile pentru grupul(urile) de interes şi beneficiarii finali; (factorii externi, majori, ai proiectului care ar putea influena semnificativ succesul acestuia).

2. FACTORI AI CALITĂŢII care întrezăresc beneficiile proiectului pe termen lung: - un cadru politic stabil şi raţional asumat de beneficiar, în special pentru politicile sectoriale şi regionale; - alegerea tehnologiilor potrivite, utilizând, de exemplu, resurse locale regenerabile; - respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; - viabilitatea economică şi financiară a proiectelor precum şi durabilitatea beneficiilor generate de acestea; - integrarea aspectelor de protecţie a mediului şi echilibrarea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei.

3. Consecvenţa şi contribuţia la “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii finanțatorilor” prin proiecte şi programe.

Decizie privind

modul de utilizare a

rezultatelor în

programe viitoare Studiu de

evaluare

Decizie de a continua

conform planului sau de

a reorienta proiectul

Decizie privind

nevoia de

extindere

Decizie de

finanţare

Propunere de

finanţare preliminară

Programarea

Identificarea

Acceptarea

Evaluarea

Implementarea

Finanţarea

Domenii

prioritare,

programe de

acţiune

Strategia

naţională

Studiu de

prefezabilitate Decizie privind

opţiunea care

trebuie studiată

aprofundat Decizie privind

oportunitatea unei

propuneri de finanţare

Studiu de

fezabilitate

Propunere de

finanţare

Contract de finanţare

Rapoarte privind

progresul proiectului


64

2.2. Ciclul de viaţă din punct de vedere financiar

Caracteristic pentru ciclul de viaţă al proiectului, în abordarea economică, este curba de evoluţie a cash flow-ului diferenţiată în 3 faze semnificative. Faza de concepţie (de pregătire), constituie perioada de trecere între idee şi acţiune. Este intervalul de timp în care se dezvoltă o idee de proiect, când se fundamentează necesitatea, oportunitatea şi eficienţa acţiunii, în cadrul unei documentaţii specifice.

În perioada de implementare consumul de resurse este redus iar în proces sunt antrenaţi acei actori sau organisme care concură la fundamentarea şi adoptarea deciziei de a investi, la definirea concepţiei tehnice şi funcţionale a proiectului; Pregătirea se realizează pe etape concretizate în documente specifice;

a) Identificarea şi definirea proiectului încheiată printr-un Studiu de Oportunitate; b) Selecţia preliminară finalizată printr-un Studiu de Prefezabilitate; c) Formularea proiectului încheiată prin Studiul de Fezabilitate; d) Evaluarea proiectului încheiată prin Raport de Evaluare. Raportul de evaluare este principalul document pe baza căruia se ia decizia de adoptare sau de

respingere a proiectului.

2. Faza de realizare (implementarea proiectului) este perioada de timp în care resursele alocate sunt transformate, în elementele materiale ce formează structura viitorului proiect. Se desfăşoară conform prescripţiilor din documentaţia tehnico-economică de proiect, şi acum creşte rolul actorilor implicaţi ce concură la transpunerea în practică a proiectului, iar consumul de resurse investiţionale este maxim în raport cu celelalte etape.

Principalele etape ale acestei faze sunt: a) Pregătirea tehnică a proiectului - se procedează la un studiu detaliat al problemelor de ordin tehnic,

se stabilesc tehnologiile de lucru etc. b) Negocierea şi încheierea contractelor cu diversii actori ce concură la execuţia proiectului: finanţatori

(în cazul finanţării din surse externe), antreprenori, furnizori de echipamente, utilităţi, materiale etc., alţi prestatori de servicii.

c) Execuţia propriu-zisă a proiectului este faza cea mai importantă din punct de vedere al mobilizării resurselor investiţionale, al coordonării activităţii actorilor implicaţi. Este perioada de maxim interes pentru gestionarul de proiect, dar şi pentru analistul evaluator deoarece prezintă interes din punct de vedere al mărimi sale, al consumului de resurse şi nu în ultimul rând, al corelării acţiunii actorilor şi coordonării lucrărilor.

d) Punerea în funcţiune este o etapă cu un pregnant caracter tehnic, de calitatea căreia depinde eficienţa în exploatare a noilor capacităţi. Dacă este depăşită înseamnă că proiectul a fost bine conceput,

Deee

m n p

I

FNT

valoare

timp

d


65

planificat şi executat, şi se încheie cu transferul de proprietate către proprietarul proiectului şi implicit a riscurilor aferente. Durata de execuţie se studiază cu ajutorul modelelor matematice specifice teoriei grafurilor sau cu ajutorul graficului Gantt. 3) Faza de exploatare, numită şi durata de viaţă utilă - perioada în care se obţin, eşalonat, rezultatele utile scontate. Durata de viată utilă a proiectului nu trebuie sa fie confundată cu durata de amortizare contabilă a investiţiei. In calculele economice de evaluare a proiectului se recomandă să se utilizeze durata de viaţă utilă a proiectului. 2.3. Matricea Cadru Logic

Metoda Cadrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument de planificare si management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Origine - USAID,anii 1970, ulterior fiind preluata de un numar important de finantatori, in special de agentiile implicate in acordarea de asistenta prin programe de dezvoltare.

Metoda Cadrului Logic sintetizeaza intr-un format standard: ce incearca sa realizeze proiectul tau; cum isi propune sa faca asta; ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului sa fie asigurat; metodele prin care se poate masura evolutia proiectului; eventualele probleme care pot sa apara. Matricea Cadru – Logic se construieste in faza de programare si identificare din ciclu de viaţă. LFA, ca abordare manageriala, presupune:

- un sistem de analiza a problemelor si a nevoilor; - realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri; - selectarea celei mai potrivite strategii de implementare.

Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea (sau cadrul logic – „Logframe” ). De ce oare 9 din 10 finantatori ne cer asta?... Pentru ca ….. a. 1. LFA este un instrument extrem de folositor, atat pentru planificarea cat si pentru monitorizarea unui proiect. a. 2. te ajuta sa parcurgi un proces util de gandire, impunandu-ti disciplina de a fi specific si clar; Model de matrice

Descrierea proiectului Indicatori Mijloace de verificare (MOV)

Presupuneri

Obiectiv general Indicatori MOV

Scop Indicatori MOV Ipoteze

Obiective specifice /componente

Indicatori MOV Ipoteze

Input-uri Indicatori MOV Ipoteze

Activităţi

Puncte esenţiale evidentiate în programul activităţilor (milestones) si alte specificatii

Rapoarte de management referitoare la progresul fizic şi financiar

Ipoteze

Output-uri Indicatori MOV Ipoteze


66

Descrierea proiectului este completată prima, apoi ipotezele, indicatorii şi, în final, mijloacele de verificare. Completarea matricei trebuie considerată un proces iterativ de planificare. Chiar dupa ce a fost completata o parte a matricei, se va reveni asupra punctelor anterioare, pentru a verifica, cu ajutorul celor două tipuri de logica (verticala si orizontala) corectitudinea. Elementele componente ale matricei 1. Descrierea proiectului - Coloana „descrierea proiectului” din cadrul matricii logice oferă un sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum. Testarea corectitunii elementelor din aceasta coloana se face cu ajutorul logicii verticale. 2. Obiectiv general („goal”) – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care proiectul este menit să contribuie, spre exemplu: creşterea veniturilor, imbunatatirea statutului nutriţional, reducerea criminalităţii etc. 3. Scop („purpose”) - se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce priveşte dezvoltarea. Scopul trebuie sa fie raspunsul la problema centrala care a fost identificata in faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o crestere in producţia agricolă, accesul mai larg la vaccinări, apă mai curată, sau capacitate institutionala si sisteme de management locale îmbunătăţite etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, există un singur scop. 4. Obiective specifice/componente. Atunci când proiectul este relativ complex şi are un număr mare de output-uri, este util ca acestea sa fie grupate in diferite componente (alese dupa criterii sectoriale, functionale, institutionale, etc.). In acest caz se foloseste cate un obiectiv pentru fiecare componenta. 5. Output-uri („rezultate asteptate”) - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei rezerve de apă, zone de pământ plantate sau dezvoltate, vaccinarea copiilor etc. Furnizarea outputuri-lor trebuie să se afle sub controlul direct al managementului Activităţile - se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a atinge output-urile cerute. Ex: pentru rezerva de apă a unei comunităţi pot fi: stabilirea comitetului celor care vor folosi apa, pregătirea locaţiei, colectarea de materiale din zonă, Input-uri - se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerea output-urilor, de exemplu: personal, echipament, şi materiale. Ipoteze - condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbările de preţ, abundenta ploilor, respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteza este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care trebuie să fie îndeplinite pentru ca obiectivele proiectul să fie atinse. Riscul este o propoziţie negativă despre ce ar putea împiedica obiectivele să se îndeplinească. Indicatori - se referă la informaţia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre îndeplinirea obiectivelor. Un indicator trebuie să ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar definită de măsură şi o ţintă care să detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea în timp a rezultatelor aşteptate. Mijloacele de verificare - trebuie să specifice clar sursa din care vor fi colectate informatiile cu privire la indicatori. Trebuie luat în considerare modul în care informaţia va fi colectată (metoda), cine va fi responsabil şi frecvenţa cu care informaţia trebuie furnizată. Logica verticala – unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi specifică situatiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta indeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4). Logica orizontala - defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3). Logica orizontala asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.


67

Logica verticala: relaţia de cauzalitate (dacă - atunci)

Realizarea matricei logice a proiectului implică o analiză detaliată a lanţului cauzal conţinut în structura proiectului. Acest lucru poate fi exprimat în următoarea formulă:

DACĂ sunt introduse inputuri-le, ATUNCI se pot desfăşura in conditiile specificate activităţile propuse; DACĂ se derulează aceste activităţi, ATUNCI vor rezulta output-urile; DACĂ sunt produse output-urile, ATUNCI obiectivele specifice/componente vor fi atinse; DACĂ obiectivele specifice/componente sunt atinse, ATUNCI este indeplinit scopul proiectului; DACĂ scopul este indeplinit, ATUNCI va fi sustinuta directia generala de dezvoltare in care se incadreaza

proiectul (obiectivul general – „goal”). Aşadar, fiecare nivel conţine premisele pentru desfăşurarea următorului pas. Este important ca relatia mijloace-scopuri (sau „daca –atunci”) sa fie parcursa si intr-o directie si in alta. Direcţia generala de dezvoltare ajută la definirea scopului, acesta din urmă contribuie la clarificarea obiectivelor etc. Logica pe orizontala

Odată încheiată completarea descrierii proiectului şi a ipotezelor (coloanele 1şi 4), următorul pas este să identificăm indicatorii ce pot fi folosiţi pentru măsurarea şi evaluarea realizării obiectivelor (coloana 2) şi sursa din care pot fi obtinute repectivele informaţii (coloana 4).

Logica orizontală face parte din natura iterativă a analizei. Un proiect are cu atat mai multe sanse sa fie convingator, cu cat pot fi culese mai multe informatii relevante despre atingerea obiectivelor sale. Acest lucru ne fereste sa cadem in capcana stabilirii unor obiective utopice, sau despre care nu vom putea obtine niciodata informatii. Desigur aceasta nu este o regula, insa pentru un finantator este intotdeauna important sa poata masura foarte clar eficienta investitiei sale. Astfel, fiecare nivel din matrice poate avea nevoie de o revizuire, pe masura ce i se aplică noi teste de logică. Abordarea strategică a proiectelor reprezintă o necesitate la nivelul organizațiilor publice și private, constituind o garanție a nivelul de performanță impus la nivelul oricarui proces de alocare, utilizare, administrare și monitorizare a resurselor.

management strategic al afacerilor interne 2016.pdf · managementul strategic al afacerilor interne...

Documents