management strategic 10.06.09

UNIVERSITATEA DIN ORADEAFACULATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNE ŞI INTERNAŢIONALE ALE IMM-URILOR

PREGĂTIREA PENTRU PERFORMANŢĂ

–Aplicarea principiilor managementului strategic–

S.C. BRIGHT STARS S.A.

Coordonator Prof. univ. dr. Botezat Elena

Studentă Ghideu Ioana – Alexandra

ORADEA2009

c “Schimb lumea din jurul meu prin frumuseţe, culoare, zâmbet şi speranţă...”

CUPRINS

1. SCURTĂ PREZENTARE A A SOCIETĂŢII S.C. BRIGHT STARS S.A. ..................3

2. OBIECTIVELE S.C. BRIGHT STARS S.A. ......................................................................4

3. O ANALIZĂ A SITUAŢIEI CURENTE A S.C. BRIGHT STARS S.A.........................5

4. SERVICIILE OFERITE DE S.C. BRIGHT STARS S.A. ................................................6

5. CLIENŢII NOŞTRI...............................................................................................................7

6. PERSONALUL NOSTRU.....................................................................................................8

7. ANALIZA PIEŢEI ................................................................................................................97.1. O vizune generală.......................................................................................................97.2. Prezentarea judeţului Bihor şi un background al industriei................................107.3. Analiza competiţiei...................................................................................................12 7.4. Furnizorii de forţă de muncă..................................................................................13

8. PROMOVARE ....................................................................................................................13

9. ANALIZA SWOT................................................................................................................149.1. Puncte tari ale S.C. BRIGHT STARS S.A. ..........................................................14 9.2. Puncte slabe ale S.C. BRIGHT STARS S.A. ........................................................149.3. Oportunităţi..............................................................................................................149.4. Limite........................................................................................................................15

BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................................16

2


1. SCURTĂ PREZENTARE A SOCIETĂŢII S.C. BRIGHT STARS S.A.

„Tomorrow is our favourite day. Tomorrow is our chance to share our destiny.To challenge ourselves. To break ground. To exceed expectations.”

Avon S.C. BRIGHT STARS S.A.

“Schimb lumea din jurul meu prin frumuseţe, culoare, zâmbet şi speranţă...”

cu sediul Telechiu, nr.82/A, judeţul Bihor, s-a constituit ca societate comercială la data de 21.01.2005 şi este înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului de lângă Tribunalul Bihor cu numărul de înmatriculare J05/797/21.01.2005, Cod fiscal: R12331610, CIF: 12331610RO,Cont IBAN: RO858POS05103254320ROL01, Banca: BANCPOST Aleşd, Tel./fax: ++40- 259-344 .642, site: http://www.brightstars.ro/, e-mail:[email protected].

S.C. BRIGHT STARS S.A. este persoana juridică română, forma juridică de societate pe acţiuni şi este acreditată de Aracip, instituţie aflată în subordinea Ministerului Educaţiei şi Culturii.

S.C. BRIGHT STARS S.A. are codul de activitate CAEN, (Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională), 8510 – Învăţământ preşcolar. Capitalul social, al S.C. BRIGHT STARS S.A., este de 300.000 RON, divizat în 30.000 de acţiuni nominative, a câte 10lei/acţiune, deţinute în proporţie de 40% de către Ghideu Ioana – Alexandra şi 60% de către Călin Negran.

Misiunea echipei S.C. BRIGHT STARS S.A. este performanţa clienţilor şi partenerilor. Performanţa reflectă rezultatele muncii noastre. Dimensiunea şi măsura performanţei noastre este reflectată de loialitatea clienţilor şi partenerilor noştri.

Viziunea noastră este să fim cei mai buni şi implicit să fim prima alegere pentru clienţii şi partenerii noştri.

Perseverăm să ne îndeplinim obiectivele pentru că recunoaşterea noastră este asociată cu proiecte îndeplinite cu succes. Astfel, noi credem în: Integritate - fundamentul pe care dezvoltăm relaţiile cu partenerii, clienţii şi colegii noştri. Pentru noi, integritatea înseamnă a acţiona cu responsabilitate, onestitate şi respect.Respect - tratăm pe oricine cu respect, politeţe şi corectitudine. Colaborare - lucrăm în echipă şi împărtăşim cunoştinţele dobândite pentru a ne îmbunătăţi, a învăţa şi a inova încontinuu. Implicare - ne implicăm în proiectele noastre livrând excelenţa operaţională prin inovaţie şi lidership la toate nivelurile. Responsibilitate - ne asumăm responsabilitatea de a îndeplini angajamentele făcute colegilor şi clienţilor noştri.

3

mailto:[email protected]

http://www.brightstars.ro/


2. OBIECTIVELE S.C. BRIGHT STARS S.A.“Încotro mergi, acolo te afli.”

Buckroo Banzai

Ne concretizăm misiunea cu ajutorul unui set de obiective pentru fiecare arie cheie:a. Obiective strategice 5-10 ani:

- poziţia în topul firmelor din domeniu;- se cere o creştere uşoară, continuă şi constantă a valorii

dividendelor în următorii 5 ani;- creşterea investiţiilor prin dezvoltarea unor alianţe strategice la

nivel internaţional. b. Oviective tactice 2-4 ani :

- creşterea gradului de externalizare, prin intermediul parteneriatelor, de la 50% la 75% în termen de 2 ani;

- consolidarea relaţiilor dintre părinţi şi educatori concretizat prin creşterea numărului de clienţi; creşterea cotei de piaţă cu 3-5% având o cotă de piaţă de 7% din piaţa bihoreană;

- în viitorii 2 ani cifra de afaceri să depăşească 25 000 RON, ceea ce înseamnă o creştere cu aproximativ 15%, faţă de cifra de afaceri actuală;

- înfiinţarea „Grupei Fluturaşilor” formată din 5 copii autişti preşcolari;

- lărgirea gamei de servicii oferite, prin oferirea de servicii "after school" pentru copiii cu vârsta cuprinsă între 7 şi 14 ani;

- deschiderea unui centru de zi pentru persoane învârstă;- diversificarea şi îmbunătăţirea continuă a serviciilor oferite; se va

obţine o îmbunătăţire a activităţii cu 10-15%, prin asigurarea firmei de servicii cu personal de înaltă calificare.

c. Obiective operaţionale (termen mai mic de un an):- organizarea de cursuri de pregatire pentru personalul firmei, în

limita a 2% din profitul anual;- creşterea numărului de proiecte sociale la care participăm cu 5%;- în toate clasele vor fi montate camere video, iar părinţii vor putea

să-şi urmarească copiii pe internet, prin simpla introducere a unei parole;

- creşterea numărului de copii care urmează programe personalizate;- înfiinţarea clubului “Ştie tot...”;- proiectarea firmei în centrul Europei de Est;- crearea blogului www.brightstarsspaceblog.ro;- înfiinţarea unui cabinet de logopedie şi kinetoterapie, a unei săli de

gimnastică şi un loc pentru relaxare ;- obţinerea de în mod continuu de informaţii despre strategiile,

obiectivele, punctele tari şi slabe ale concurenţilor şi despre modul în care aceştia acţionează/reacţionează.

4

http://www.brightstarsspaceblog.ro/


- crearea reţelelor de cooperare dintre centre de cercetare, universităţi, organizaţii de formare internaţionale.

-3. O ANALIZĂ A SITUAŢIEI CURENTE A S.C. BRIGHT STARS S.A.

“Viitorul nu este inevitabil. Putem să-l influienţăm, cu condiţia să ştim cum vrem să fie.”Charles Handy

Unitatea este amplasată la periferia comunei, într-o zonă cu aer curat, ferită de zgomot şi alte surse de poluare, mediu propice pentru dezvoltarea fizică şi intelectuală a copiilor. Are în vecinătate un lac şi o pădure mereu verde.

Clădirea are o suprafaţă de 200 de metri pătraţi, încăperi mari cu foarte multă lumină naturală. Designul este deosebit, specific activităţii desfăşurate, creându-se o ambianţă placută pentru angajaţi şi copii-clienţi.

Securitatea celor mici, este asigurată prin eliminarea obiectelor cu colţuri ascuţite, prin acoperirea prizelor cu capace de protecţie şi prin îngrădirea spaţiului exterior faţă de terenurile vecine. Tot pentru oferirea unei siguranţe de nivel maxim, la parter se desfăşoară activităţi preponderent specifice copiilor cu vârsta de până la 4 ani, iar treptele din interiorul clădirii au caracteristici specifice prevenirii derapajului.

În subteran este amenajat un spaţiu pentru parcarea a 100 de maşini. Spaţiul de curte pentru joacă este de 80 de metri pătraţi. Atât clădirea, cât şi curtea, corespund cerinţelor Ministerului Educaţiei – ARACIP, Ministerului Sănătăţii - Sanepid şi Ministerului de Interne Pompieri.

În ceea ce priveşte spaţiulu în care se desfăşoară activitatea, acesta corespunde numărului de grupe ce funcţionează, precum şi numărului de copii dintr-o grupă, respectiv 12-14. Aspectul încăperilor este deosebit şi este dotat cu mobilier adecvat (mobilier, paturi rabatabile, birouri etc.) conceput special pentru copii, având înălţimea de 48-52 cm, jucării şi material didactic.

Spaţiul are două intrări/ieşiri, una principală – recepţia/holul de primire şi una secundară, pentru scoaterea copiilor în curte. De reţinut faptul că mărimea încăperilor decide numărul de copii, este nevoie de 6 metri cubi de aer pentru un copil şi asta chiar este foarte important pentru comisia ARACIP, care verifică la faţa locului capacitatea încăperilor.

Instituţia are un cabinet medical utilat, grupuri sanitare pentru copii şi pentru personal amenajate separat. Toate corespund normelor Sanepid, de exemplu există o toaletă şi o chiuvetă la un număr de 10 copii. Este utilizat un sistem informatic ce cuprinde un număr de 20 calculatoare, două multifuncţionale, două telefoane/fax şi acces la internet. Există şi o bibliotecă proprie, ce cuprinde cărţi, manuale, abonamente la reviste de specialitate, CD-uri educative pentru copii.

Imobilul este achiziţionat în sistem leasing imobiliar (pe termen de 5 ani), iar rata lunară aferentă, plus cea pentru creditul contractat pentru reparaţii şi renovarea clădirii, se ridică la 10.000 de RON lunar. Pe parcursul derularii activităţii, plata personalului, a furnizorilor, achiziţionarea de noi jucării, echipamente şi material didactic, se ajunge la circa 7.000 de lei lunar.

Documentele oficiale de prezentare a situaţiei economico-financiare a unităţii sunt situaţiile financiare anuale, care trebuie să ofere o imagine fidelă a poziţiei financiare, performanţei financiare şi a celorlalte informaţii referitoare la activitatea desfăşurată.

Un studiu realizat de Metro Design la Londra a identificat cei mai importanţi factori care contribuie la crearea unui mediu de lucru plăcut1:

1 Capital de buzunar, 33 reţete ca să-ţi pui afacerea pe butuci, SC Ringier Romania SRL, Bucureşti, 2009, pag. 37

5


- Colegi prietenoşi (70%);- Luminozitate bună (40%);- Scaune confortabile (38%).

4. SERVICIILE OFERITE DE S.C. BRIGHT STARS S.A.

Nu abandona ceea ce nu ştii să faci, ci combină cu ceea ce ştii să faci.” John Wooden

Conform statutului, societatea S.C. BRIGHT STARS S.A. oferă următoarele servicii: mese zilnic, supraveghere, spaţiu pentru somn şi activităţi educaţionale.

Cu toate acestea, “Acum patru decenii, inspiraţi de doi americani, Juran şi Deming, japonezii au început să gândească altfel. Poţi să fii competitiv şi să te menţii pe piaţă, opinia Deming, dacă eşti cel mai bun dintre toţi, nu neapărat cel mai ieftin, şi dacă iei clientul în serios, oferindu-i ceea ce vrea ...”.2

Astfel, oamenii, pe care îi avem alături, oferă sprijin pas cu pas pentru ca părinţii care au încredere în noi şi care îşi doresc să aibă un copil echilibrat, hrănit sănătos, cu latura de comunicare dezvoltată, un copil care are contact cu o limbile străine, care îşi doreşte să se joace şi să înveţe în acelaşi timp.

Întreaga echipă BRIGHT STARS îşi utilizează toate cunoştinţele şi creativitatea pentru a înţelege şi satisface cel mai bine nevoile clienţilor noştri şi pentru a oferi părinţilor încrederea că peste zi, atunci când nu se pot ocupa de copii lor, aceştia sunt în siguranţă.

Este urmarită şi respectată programa Ministerului Educaţiei, aceasta având incluse obligatoriu, următoarele: educarea cognitivă prin educarea limbajului, activitate matematică, cunoaşterea mediului, educaţie socio-afectivă prin educaţie pentru societate, educaţie estetico-artistică prin activitate artistico-plastică şi educaţie muzicală, educaţie psiho-motorie şi fizică prin activitate practică şi educaţie fizică.

Există două tipuri de programe. Cel scurt, de la 8.00 la 13.00, unde sunt incluse mic dejun, activităţile în limba engleză desfăşurate cu educatoarea, gustare, activităţi complementare şi masa de prânz. Programul lung, între 8.00 şi 18.00, presupune în plus somnul copiilor, gustare şi activităţi de relaxare şi recuperatorii.

Activităţile complementare cuprind limbi străine, educaţie sanitară, educaţie rutieră, activităţi creative şi de îndemânare. Programele opţionale, cuprind lecţii de balet, karate, tenis de câmp, înot, cor, pian, dans sportiv, iniţiere calculator. Activităţile extracuriculare cuprind vizite la muzeu, la teatru, la circ, vizite la gradina zoologică sau la gradina botanică, serbări, excursii şi tabere tematice.

Engleza se face zilnic. În plus, la cerere, se fac 12 şedinţe pe lună de înot, lecţii de dans, olărit, cursuri de pictură etc. Preţurile pentru opţionale sunt cuprinse între 10 si 20 de lei pe lună, pe lângă taxa de grădiniţă.Mai pot fi aduşi şi copii pentru o perioadă determinată de timp, unde micuţii să nu fie înregistraţi.

În lista cu serviciile oferite se include şi transportul copiilor. Preţurile diferă în funcţie de distanţa şi programul ales la înscriere. În medie însă, suma ajunge la circa 90 de lei pe lună. Suma se poate negocia cu şoferul autoturismului care asigură transportul, el fiind un colaborator extern.

Microbuzul din dotare ii poate duce/aduce pe copii iar problema delicată a amplasarii periferice a grădiniei poate fi soluţionată.

2 Handy Charles, Epoca iraţiunii – O gândire nouă pentru o lume nouă, Editura Codecs, Bucureşti, 2007, pag. 140

6


S.C. BRIGHT STARS S.A. are un program flexibil şi oferă chiar şi programe personalizate, în funcţie de dorinţele clienţilor noştri. Pe pagina de internet www.brightstars.ro sunt prezentate activităţile, întâlnirile şi rezultatele obţinute, iar pentru orice alte informaţii sau sugestii putem fi contactaţi, garantând răspuns în maxim 8 de ore.

Prietenii şi cunoştinţele clienţilor noştri au şansa de a deveni şi ei parte a familiei BRIGHT STARS. Au posibilitatea de a participa, la o zi din viaţa familiei BRIGHT STARS, gratuit, prin intermediul orelor deschise. Dacă unul dintre aceştia se decide să devină membru, clientul nostru va participa la un program motivaţional pe perioada unui an.

Există şansa de a răspunde la întrebarea “Ce îşi doreşte un părinte?”. Toate sugestiile, dorinţele sunt bine venite şi facem tot ce ne stă în putinţă să ţinem cont de ele. Putem să visăm împreună la un viitor roz, la activităţi de weekend, şi la orice altceva ce am putea face pentru noi şi pentru şi împreună cu prichindeii noştri. Dar şi mai importante sunt reclamaţiile, ele fiind pentru noi un deosebit de preţios feedback. Astfel, împreună putem crea locul în care să ne putem identifica.

Prin programul orelor de serviciu flexibil « Programul Bestchance » oferim, în primul rând părinţilor care se îşî oferă în mod voluntar – sau ca şi colaborator ocazional, timpul şi priceperile, oportunitatea de a participa la activităţile destinate copiilor. Oportunitatea de a intâlni alte comunităţi şi de a împărţi idei, de a strânge diverse fonduri.

Periodic sunt invitate la gradiniţă trupe de teatru pentru susţinerea de programe culturale şi sunt organizate serbări în cadrul cărora copiii pun în scenă diverse scenete. Se oferă de asemenea cursuri de pregătire personală şi profesională, oferte speciale, competiţii, programme motivaţionale şi premii.

Credem că succesul este asigurat de serozitatea în respectarea serviciilor educaţionale cuprinse în ofertă, de mediul educaţional atractiv şi stimulativ, securizat cât mai apropiat mediului familial, de un alt mod de abordare a triadei copil-şcoală-părinte, precum şi dotarea adecvată unui învăţământ European.

5. CLIENŢII NOŞTRI

“ Important este să nu te opreşti din a-ţi pune întrebări.” Albert Einstein

Peter Ducker, a remarcat acum câteva decenii că „marketingul... este întreaga afacere văzută din perspectiva rezultatului său final, adică din perspectiva clientului.” , astfel S.C. BRIGHT STARS S.A. doreşte să-şi transforme clienţii în câştigători. Serviciile oferite se adresează nevoilor părinţilor care au copii cu vârste cuprinse între 2 şi 10 ani din judeţul Bihor, mai exact comuna Ţeţchea.

Pornind de la proverbul american “Păstrarea unui client cere la fel de multă îndemânare ca şi câştigarea unui client.”, noi considerăm că atragerea de noi clienţi reprezintă doar un pas în desfăşurarea procesului de marketing şi acordăm mai multă atenţie tehnicii de reţinere a cumpărătorilor.

Steve Silver spune: “Marketingul relaţionării cu clienţii nu este un pachet de software. Nu este o bază de date, un call center sau un website. Nu este un program de recompensare a loialităţii clienţilor, de servicii pentru clienţi, de atragere de noi clienţi sau de recâştigare a clienţilor. El reprezintă o întreagă filosofie.”

7

http://www.brightstars.ro/


S.C. BRIGHT STARS S.A. nu doreşte numai să îi atragă pe clienţi. Doreşte să îi mulţumească, să îi satisfacă, şi, să îi determine să rămână alături. Putem, chiar, spune că echipa BRIGHT STARS face tot posibilul ca un simplu client, să se transforme într-un adevărat prieten.

6. PERSONALUL NOSTRU

“Personalitatea începe acolo unde se înfiripă pentru prima oară prietenia personală.”

Konrad Lorenz

Toţi membrii BRIGHT STARS poartă “o pălărie de marketing”, ca parte a întregii garderobe de business. Ei sunt pregătiţi şi motivaţi să lucreze ca o echipă al cărei scop este satisfacerea clienţilor. Politica noastră este “Clientul este pe primul loc!” şi ne comportăm în consecinţă.

Pentru a răspunde promt şi eficient tuturor solicitărilor clienţilor noştri, avem pe lângă cei 14 angajaţii foarte bine pregătiţi, “un sistem realizat din organizaţii strict specializate, ce operează independent”3, cum sunt colaboratorii pentru orele de limbi străine, firma ce se îngrijeşte de asigurarea meselor pentru copii, firma de contabilitate, firma specializată pentru pază şi protecţie, firma ce asigură curăţenia etc.

S.C. BRIGHT STARS S.A., este prin urmare o organizaţie trifoi4, care are la bază un nucleu esenţial susţinut de contractiri externi şi de angajaţi temporari.

Astfel, “... prin simpla multiplicare a punctelor de contact cu mediul înconjurător, îşi asigură o componentă strategică proprie”5. Prin structura realizată cu ajutorul “organizării de reţea” se reuşeşte să se conceapă şi să se livreze o experienţă pozitivă către consumator, şi nu doar la o simplă vânzare, se reuşeşte să se dea dovadă continuu de capacitate de a gândi într-un mod creativ şi inovator.

S.C. BRIGHT STARS S.A. se gândeşte la angajaţii/partenerii lor la fel cum se gândesc la clienţi – ei sunt “clienţii interni”; au şi ei nevoi şi dorinţe. Venind în întâmpinarea dorinţelor şi nevoilor lor, se poate mări nivelul lor de mulţumire şi, prin urmare, nivelul de performanţă. “Dacă vrem ca viziunea să fie împărtăşită şi de aceştia, atunci trebuie să ţinem seama de ideile lor.”6

În consecinţă, în cadrul firmei există o „Cutie pentru sugestii...” şi, chiar şi, un „Caiet al personalului” unităţii, unde se consemnează de către aceştia din urmă, lucrurile care i-au nemulţumit, conducerea reuşind, astfel, să evalueze măsura satisfacerii angajaţilor. “... studiile au relevat faptul că, în ultimii ani, dinamica mediului de afaceri s-aschimbat, iar tehnicile de management au devenit mult mai flexibile, în armonie cu nevoile angajaţilor”7.

Cu toate că pregătirea pesonalului corespunde cerinţelor Aracip, celor ale Sanepid dar şi exigenţelor proprii S.C. BRIGHT STARS S.A., iar directorul grădiniţei şi educatorii au studiile şi experienţa necesară pentru a-şi îndeplini misiunea, angajaţii participă constant la programe de

3 Botezat Elena, Management Strategic, Editura Universităţii din Oradea, 2007, pag. 1534 Handy Charles, Epoca iraţiunii – O gândire nouă pentru o lume nouă, Editura Codecs, Bucureşti, 2007, pag. 305 Botezat Elena, Management Strategic, Editura Universităţii din Oradea, 2007, pag. 153, apud. Al. Jivan, Turismul ca serviciu agregat, Editura Mirton, Timişoara, 1997, pag.1246 Handy Charles, Epoca iraţiunii – O gândire nouă pentru o lume nouă, Editura Codecs, Bucureşti, 2007, pag. 1317 Capital de buzunar, 33 reţete ca să-ţi pui afacerea pe butuci, SC Ringier Romania SRL, Bucureşti, 2009, pag. 31

8


training petru dezvoltarea personală, programe de traning soft de dezvoltare de aptitudini şi atitudini şi programe de training hard de transfer de cunoştinţe.

În relaţiile cu publicul, s-a stabilit, la nivel de conducere, tehnicile de primire în firmă, s-a stabilit tehnica relaţiilor cu presa, metode de organizare a unor evenimente, cum ar fi zilele de aştere ale personalului şi a copiilor-clienţi.

Deasemenea, angajaţii au ca principiu ideea lui Victor Borge conform căreia “Un zâmbet este cea mai scurtă distanţa între doi oameni.”8

Atenţia acordată angajaţilor îi ajută pe aceştia din urmă să fie conştienţi de importanţa şi răspunderea pe care o au în raport cu ceea ce au de întreprins, satisfacţia lor resimţindu-se la nivelul copiilor şi familiilor lor, cu care ei vin în contact. Acţionând pe o piaţă concurenţială, într-o continuă schimbare, considerăm că avantajul competitiv este dat de oamenii care fac parte din echipa BRIGHT STARS. “Oamenii fac diferenţa!”

Tehnologiile aferente prestaţiilor, caracteristicile personalului, atitudinea membrilor personalului, atmosfera la locul prestaţiei, imaginea care o evocă diverse elemente particulare şi imaginea generală pe piaţa societăţii, constituie elementele cele mai importante. Ele sunt o garanţie ale satisfacerii clientului.

Cu o echipă sudată şi cu oameni care împărtăşesc o viziune comună, munca fiecărui om din echipa este importantă, apreciată şi răsplătită. Este promovată inovaţia, apreciată diversitatea şi se continuă provocarea cu noi înşine. Performanţa fiecărui om în parte, angajat/partener sau client, duce la performanţa societăţii ca întreg.

7. ANALIZA PIEŢEI

“Se pare că iminenţa schimbării rămâne unicul element constant al vieţii noastre. Schimbarea s-a instalat pentru totdeauna.”

Michael K. Lawson

7.1. O viziune generală

“Dacă nu ne uităm în jur cu alţi ochi, de multe ori nu observăm ceea ce ar trebui să ne apară evident .”

Charles Handy

Chiar dacă S.C. BRIGHT STARS S.A. acţionează momentan local, ideea “Gândeşte global, acţionează local!” un statut de lege. Într-o epocă a incertitudinii şi a evenimentelor imprevizibile observăm că este necesar să ne reconfigurăm în mod continuu viitorul.

Global

Naţional

Regional S.C. BRIGHT STARS S.A.

8 Kotler Philip, Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts That Managers Need to Know, John Wiley & Sons, Inc., 2003, pag. 168

9


Figura 1: Influienţe ale economiei asupra S.C. BRIGHT STARS S.A.

Datorită satandardelor impuse de un mediul hipercompetitiv, firmele trebuie să facă faţă atât competiţiei tot mai puternice de pe piaţa locală, regională, cât şi globală, vezi fig.1. Pe scurt, firmele au nevoie de o extrem de mare flexibilitate pentru a se adapta noilor condiţii de pe piaţa globală.

Din punctul de vedere a vieţii politico-economice, gvernul reuşeşte să ofere mereu noi experienţe, care au probabilitatea să provoace uneori oportunităţi alteori ameninţări. Spre exemplu, facilităţile naţionale, precum prima de 200 de euro pentru cuplurile care se află la prima căsătorie şi mai ales ajutorul de trusou, în cuantum de 150 lei pentru copii nou născuţi.

Se observă o importantă creştere a cooperării transfrontaliere şi a celei transnaţionale, se observă promovarea unor politici de combatere a formelor de discriminare şi inegalitate precum şi pentru facilitarea inserţiei sociale şi integrării ocupaţionale a femeilor, persoanelor cu handicap, a minorităţilor.

Creşte importanţa identităţii locale şi regionale, prin conservarea şi dezvoltarea artei populare şi a tradiţiilor culturale din mediul rural şi dezvoltarea schemelor inovative ce urmăresc managementul mediului şi adoptarea de tehnologii performante, susţinute prin politicile de dezvoltare regională. Sistemul de învăţământ este compatibilizat cu standardele europene şi nord-americane.

7.2. Prezentarea judeţului Bihor şi un background al industriei.

„Nu putem face totul, dar trebuie să facem tot ce putem.” Bill Clinton

Judeţul Bihor face parte din Regiunea de Dezvoltare Nord-Vest, împreună cu judeţele Bistriţa-Năsăud, Cluj, Maramureş, Satu-Mare şi Sălaj. Reşedinţa de judeţ se află la Oradea (pop. 260.964 în zona metropolitană).

În ceea ce priveşte segmentul de piaţă care poate fi deservit de către S.C. BRIGHT STARS S.A., observăm că este în uşoară crştere în anii 2005-2006-2007.

Sursa: www.insse.ro

10

http://www.insse.ro/


În februarie 2009 s-au născut 16.688 de copii, rata natalităţii crescând la 10,1 de născuţi-vii la o mie de locuitori, faţă de 9,9 la mie în ianuarie. Rata mortalităţii a scăzut de la 13,4 decedaţi la mia de locuitori în ianuarie, la 12,6 la mie în februarie, când s-au înregistrat 20.811 de decedaţi, adică cu 3.710 de persoane decedate mai puţine decât în luna precedentă.

La oficiile de stare civilă s-au înregistrat în februarie 2009, 6.982 de căsătorii, în creştere cu 1.800 faţă de luna precedentă, revenind 4,2 căsătorii la o mie de locuitori, faţă de 2,8 la mie în ianuarie. Prin hotărâri judecătoreşti definitive s-au pronunţat 3.245 divorţuri, în creştere cu 1.800 de cazuri, rata fiind în februarie de 1,97 divorţuri la o mie de locuitori faţă de 0,81 la mie în luna precedentă. Rata divorţialităţii a crescut în această lună la 1,97 divorţuri la mia de locuitori, faţă de 1,94 la mie de anul trecut. 9

În 2009 numărul copiilor înscrişi la grădiniţele din judeţ a înregistrat o scădere nesemnificativă, de la 19.442, în anul şcolar 2007-2008, la 19.427, în anul şcolar 2008-2009. Numărul copiilor înscrişi în Oradea înregistrează o creştere, de la 5.896, în anul precedent, la 5.908, în anul acesta.

După cum a precizat purtătorul de cuvânt al Inspectoratului Şcolar Judeţean, Daniel Negrean, apar probleme în privinţa numărului locurilor în câteva grădiniţe din Oradea, care sunt mai solicitate de către părinţi datorită dotărilor de care dispun, cum ar fi: spaţiile de joacă, programa, care oferă micuţilor posibilitatea de a învăţa limbi străine, cursuri de dans şi chiar posibilitatea iniţierii în utilizarea computerului.

Comuna Ţeţchea este situată în partea de vest a Depresiunii Vad-Borod, pe partea stângă a Crişului Repede, la poalele de nord-vest ale Munţilor Pădurea Craiului. Cu o infrastructură bine dezvoltată, are în componenţă patru sate: Ţeţchea, satul de reşedinţă, Hotar, Subpiatră şi Telechiu. Se învecinează la nord cu comuna Lugaşu de Jos, la vest cu comuna Tileagd, la sud cu comuna Vârciorog, iar la est cu comuna Aştileu.

Sursa: enciclopediaromaniei.ro

Sursa: www.edrc.ro, 2002

9 Comunicat de presă nr. 77 din 15 aprilie 2009, www.bihor.ro11

http://www.edrc.ro/

http://www.bihor.ro/


Sursa: www.edrc.ro, 2002La 1 iulie 2008 comuna Ţeţchea are o populaţie stabilă de 3062 de persoane.7.3. Analiza competiţiei

“Rădăcinile adevăratei realizări se află în dorinţa de a deveni cel mai bun.” Harold Taylor

Unul dintre obiectivele principale ale S.C. BRIGHT STARS S.A., este studierea concurenţilor dar şi cunoaşterea cererii actuale şi a celei potenţiale. Concurenţii direcţi ai firmei sunt cei care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale aceloraşi consumatori, oferind servicii similar in cadrul învăţământului preuniversitar.

S.C. BRIGHT STARS S.A. va urmări obţinerea de informaţii despre strategiile, obiectivele, punctele tari şi slabe ale concurenţilor şi despre modul în care aceştia acţionează/reacţionează. Toate acestea sunt utile în luarea deciziilor/măsurilor ulterioare, în a anticipa mişcările şi reacţiile viitoare ale concurenţilor şi pentru perfecţionarea propriei strategii, astfel încât să profite de „neputinţele” lor şi să evite lupta acolo unde concurenţii sunt mai puternici.

În scopul culegerii informaţiilor despre concurenţă, a interpretării, transmiterii şi sintetizării lor în mod continuu, se ocupă partenerul S.C. MARKET S.R.L.

Astfel, observăm că:

Sursa: www.insse.roCu toate acestea S.C. BRIGHT STARS S.A. deţine o bună cooperare cu furnizorii de

servicii înrudite, conşintizând multitudinea de avantaje „a lucrului în reţea”. Se face apel la schimbul de informaţii şi experienţă la nivel de diferite centre, zone, regiuni, ţări, etc.

7.4. Furnizorii de forţă de muncă

„Ocaziile mici sunt deseori începutul unor mari iniţiative” Demostene

Furnizorii forţei de muncă au un loc aparte în cadrul micromediului extern, datorat rolului pe care îl are personalul în cadrul firmei. S.C. BRIGHT STARS S.A. acordă o deosebită atenţie cunoaşterii îndeaprope a modului, în care este pregătită forţa de muncă, ba chiar, se implică în procesul de pregătire a personalului, iar mai apoi pune în mişcare un întreg arsenal de recrutare a acestuia.

12


http://www.edrc.ro/


Astfel de acţiuni sunt subordonate unui obiectiv major, acela al asigurării firmei de servicii cu personal de înaltă calificare. Obiectivul este atins prin promovarea şi întreţinerea unui sistem de relaţii, denumite în mod sugestiv, relaţii de parteneriat.

Acest obiectiv, al asigurării firmei de servicii cu personal de înaltă calificare, este operaţionalizat şi prin convenţii de colaborare în cadrul cărora sunt prevăzute acţiuni precum: sponsorizările, organizarea practicii elevilor şi studenţilor, acordarea de burse de studii, acordarea de sprijin în elaborarea unor proiecte de absolvire. Pe parcursul acestora firma are posibilitatea să contribuie la pregătire, să cunoască, şi să selecteze forţa de muncă în conformitate cu obiectivele sale.

Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi, în principal, de unităţile de învăţământ, centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale, oficii de plasare şi reorientare a forţei de muncă etc.8. PROMOVARE

“Cel mai bun vânzător al tău este clientul mulţumit.” Proverb american

Încrederea mai mare acordată surselor personale de informare, plasează tehnica transmiterii “prin viu grai” (din gură în gură) pe o poziţie fruntaşă în rândul mijloacelor de comunicaţie.

Placheta constituie un alt mijloc de comunicaţie, pe care îl utilizăm. Ea este un suport de comunicaţie externă, material care prin text şi imagine, pe spaţiu mic, explică prestaţia oferită. Foloseşte mijloace de comunicaţie externă interpersonală având ca suport personalul firmei care vine în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi cu mijloacele de informare în masă, în cadrul unor acţiuni speciale, cum ar fi relaţiile publice, targurile, diferite petreceri, serbări.

Alte principale canale de promovare a grădiniţei sunt expoziţiile de lucrări ale copiilor, conferinţe, seminarii, anunţurile în ziarele locale, oferirea de plachete în incinta cabinetelor medicale sau de asistenţă socială, în farmacii, în saloane de înfrumuseţare, la frizeria pentru copii, în parcuri.

Pentru o şi mai bună promovare, S.C. BRIGHT STARS S.A. are încheiate convenţii de colaborare în cadrul cărora sunt prevăzute acţiuni precum: sponsorizările, organizarea practicii elevilor şi studenţilor, acordarea de burse de studii, acordarea de sprijin în elaborarea unor proiecte de absolvire.

9. ANALIZA SWOT

„Acolo unde punctele tari se întâlnesc cu oportunităţile, le putem pune în practică pe acestea din urmă. Acolo unde punctele slabe se întâlnesc cu pericolele, e o nevoie acută de acţiune.”

Raimond Gatter

9.1. Puncte tari ale S.C. BRIGHT STARS S.A.

“Progresează şi nu te opri niciodată pentru că progresul înseamnă perfecţiune.” Kahlil Gibran - "The Visit of Wisdom

a. adresează unei nevoi a populaţiei tinere, mai bine renumerată, deschisă spre nou şi dispusă să platească;

b. fiind o afacere în domeniul serviciilor, nivelul cheltuielilor fixe este scazut;c. investiţia cea mai mare, capitalul uman este inimitabilă, ceea ce înseamnă că, cu oameni

bine pregătiţi, se poate face faţă unei concurenţe mai bine “dotate” financiar;

13


d. existenţa unui număr mic de copii la un educator, astfel încât acesta să poată lucra şi obţine o mai mare atenţie din partea copiilor implicaţi în activitate;

e. organizarea în formă de trifoi;f. existenţa unui personal motivat şi foarte bine pregătit;g. existenţa unui sistem de alianţe strategice bine pus la punct;h. amplasarea gradiniţei intr-o zonă liniştită şi cu mult spaţiu verde;

9.2. Puncte slabe ale S.C. BRIGHT STARS S.A.

E o mare primejdie să ajungi a fi mulţumit de tine însuţi.Nicolae Iorga

a. există de puţin timp pe piaţă;b. inexistenţa unui brand foarte puternic;c. existenţa unui număr limitat de locuri disponibile;d. utilizarea insuficientă a resurselor disponibile, desfăşurând o gamă de activităţi

restrânsă;e. foarte slab cunoscută la nivel european.

9.3. Oportunităţi

“A avea noroc înseamnă să fi gata să profiţi de caziile bune.”Anonim

a. acces la fondurile structurale comunitare;b. existenţa unei populaţii tinere mai bine renumerată, deschisă spre nou şi dispusă să

plătească;c. oamenii sunt din ce în ce mai ocupaţi;d. intrarea in UE schimba mentalitatea oamenilor. Aceştia devin conştienţi că educaţia este

foarte importantă, şi mai interesaţi să investească într-o educaţie de calitate pentru proprii copii;

e. programele de pregatire a formatorilor devin uşor accesibile;f. lărgirea segmentului de piaţă, datorită potenţialului tehnic, financiar şi uman ridicat;g. facilitatea accesului pe diferite pieţe ale UE, pentru noi parteneriate, chiar şi cu companii

mari;h. au crescut exigenţele referitoare la pregătirea copiilor odată cu accesul la informaţii; i. oamenii sunt din ce în ce mai dispuşi să plătească pentru un serviciu de educaţie de

calitate, în care copilului să i se urmărească evoluţia, să fie testat şi să fie tratat individual;

j. existenţa pe piaţă a numeroase provocări, pe care, noi, le considerăm motorul dezvoltării; viitorul se construieşte prin curaj, adaptabilitate şi încredere în idei capabile să revoluţioneze;

14


k. creşterea gradului de colaborare cu alte ţări.

9.4. Limite “Cele mai importante lucruri în lume au fost realizate de oameni,

care au continuat să încerce chiar şi când se părea că nu mai este nici o speranţă.” Dale Carnegie

a. existenţa unui număr relativ mare de concurenţi;b. adaptarea dificilă a copiilor la noul mediu, în special copiii foarte mici care sunt foarte

ataşaţi de părinţii lor;c. reglementările legale pentru deschiderea unei astfel de afaceri sunt şi vor deveni din ce

în ce mai stricte, cadrul legislativ este extrem de rigid;d. fiscalitate ridicată prin politica de impozitare a ţării.

“Cea mai bună cale de a prezice viitorul este să-l inventăm.” Alan Kay

Din analiza punctelor tari şi punctelor slabe ale unităţii, S.C. BRIGHT STARS S.A., rezultă că, actvitatea se înscrie într-un trend pozitiv, cu posibilităţi de înlăturare a deficienţelor constatate. Astfel, în continuare, se optează pentru strategia ofensivă (de creştere), mai exact varianta diversificării concentrice.

S.C. BRIGHT STARS S.A. urmăreşte pătrunderea în arii conexe domeniului curent în scopul fructificării oportunităţilor ivite. Se doreşte adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezintă similaritate cu cea iniţială.

Principalele avantaje al acestei strategii sunt diminuarea riscului legat de scăderea cererii pentru anumite servicii prin repartizarea costurilor comune între mai multe domenii de activitate şi preîntâmpinarea fluctuaţiei ciclice a cererii pentru unele servicii. Ca limită a acestei strategii menţionăm că potenţialul de profitabilitate este atractiv doar până la un anumit prag, respectiv 3-4 activităţi.

Strategia de diferenţiere de la nivelul afacerii, este subordonată strategiei la nivelul firmei şi realizării obiectivelor propuse şi urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional prin oferirea de servicii cu caracteristici care le fac să fie percepute drept unice din punct de vedere al calităţii serviciilor, a gamei de servicii oferite, a facilităţilor de plată, a reputaţiei firmei, a relaţiei create cu clientela, etc.

La nivel funcţional se adoptă strategii financiare care asigură gestiunea financiară a firmei, urmărind realizarea unei buni gestiuni contabile, furnizarea informaţiilor necesare managementului firmei, stabilirea nivelului optim al resurselor angajate pentru capitalurile permanente şi al capitlurilor pe termen scurt, analiza structurii financiare şi evaluarea oportunităţilor de investişii pe baza anticipării rentabilităţii acestora, etc.

O altă strategie la nivel funcţional este cea pentru resursele umane care are rolul de a asigura gestiunea eficace şi eficientă a celui mai important capital, recrutarea de personal, integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi, salarizarea personalului, evaluarea activităţii personalului evidenţiând contribuţia fiecărui membru la realizarea obiectivelor firmei şi evidenţiând elementele necesare îmbunătăţirii prestaţiei lor, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă ale personalului prin asigurarea condiţiilor de igienă, protecţie a muncii, menţinerea stării de sănătate fizică şi mentală.

Strategiile funcţionale de cercetare şi dezvoltare asigură obţinerea avantajului competitiv prin precizarea obiectivelor, programelor şi bugetelor de cercetare-dezvoltare, organizarea activităţilor, coordonarea activităţilor, controlul activităţilor. Ne place să fim în avangardă. Suntem

15


conectaţi la pulsul şi efervescenţa acestei lumi dinamice prin informare continuă, pentru a cunoaşte schimbările, necesităţile, tendinţele progresului.

Lawson K. Michael spune “...am bănuiala că, în viitorul apropiat, nu vor mai exista decât două zone principale unde să se poată face diferenţiere şi să se creeze avantaj competitiv: calitatea ireproşabilă a servirii şi capacitatea de a învăţa şi perfecţiona – adică de a face inovare.”10

În viaţa de zi cu zi suntem înconjuraţi de oameni cu care avem aceleaşi lucruri în comun, cu care împărţim pasiuni şi brand-uri. Cu echipa BRIGHT STARS posibilităţile sunt nelimitate.Schimbările continuă, iar noi zâmbim unui nou viitor!

Bibliografie

1. Adam Horowitz şi redactorii publicaţiei Business 2.0, Gafe epocale din istoria afacerilor, Editura Codecs, Bucureşti, 2005

2. Beigbeder Frederic, 29.9 RON, Editura Pandora-M, Bucureşti, 20083. Bolchover David, Morţii vii – Rupţi de lume, duşi dintre noi: crudul adevăr despre viaţa de

birou, Editura Codecs, Bucureşti, 20064. Botezat Elena, Management Strategic, Editura Universităţii din Oradea, 2007 5. Botezat Elena (coordonator), Coita Dorin C., Secară Oana M., Sasu Dinu V., Bazele

Marketingului – note de curs –, Editura Universităţii din Oradea, 2005 6. Buchholz Todd G., Idei noi de la economişti morţi, Edtura Andreco Educaţional, Bucureşti,

20047. Cafferky Michael E., Lasă clienţii să îţi promoveze afacerea. Peste 300 de tactici de

marketing prin viu grai garantate pentru a-ţi spori profiturile, Editura Business Tech International Press S.R.L., Bucureşti, 1997

8. Drucker Peter F., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 20049. Handy Charles, Epoca iraţiunii – O gândire nouă pentru o lume nouă, Editura Codecs,

Bucureşti, 200710. Kotler Philip, Conform lui Kotler: cea mai importantă autoritate în marketing îţi răspunde

la întrebări, Editura Brandbuilders, 200611. Kotler Philip, Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts That Managers Need to Know,

John Wiley & Sons, Inc., 200312. Kotler Philip, Marketing Management, Millenium Edition, Tenth Edition, by Prentice-Hall,

Inc., 2000 13. Lawson K. Michael, Cum să faci mai mult profit, Editura Codecs, Bucureşti, 199814. Moşteanu Tatiana, Purcărea Theodor, Concurenţa. Ghidul afacerilor performante, Editura

Economică, Bucureşti, s.a. 15. Pekar Victor, Strategii de marketing, Editura Sedcom Libris Iaşi, 199516. Ron Jenson, Piramida succesului – Organizaţii de succes prin oameni de succes, Editura

Codecs, Bucureşti, 2004 17. Capital de buzunar, 33 de decizii ca să-ţi pui clienţii pe fugă, SC Ringier Romania SRL,

Bucureşti, 2009

10 Lawson K. Michael, Cum să faci mai mult profit, Editura Codecs, Bucureşti, 1998, pag. 129

16


18. Capital de buzunar, 33 reţete ca să-ţi pui afacerea pe butuci, SC Ringier Romania SRL, Bucureşti, 2009

19. Capital, Săptămânal economic şi financiar, nr. 19 (821), 11 mai 2009 20. www.bihor.insse.ro 21. www.capital.ro 22. www.edrc.ro 23. www.edu.ro 24. www.insse.ro 25. www.revistademarketing.ro 26. www.tetchea.ro

17

http://www.tetchea.ro/

http://www.revistademarketing.ro/


http://www.edu.ro/

http://www.edrc.ro/

http://www.capital.ro/

http://www.bihor.insse.ro/

Anexa 1

Organigrama S.C. BRIGHT STARS S.A.

Consiliul de administraţie

Preşedinte CA

Departament strategii Departament resurse Departament şi programe umane gestiune economică

management strategic 10.06.09

Documents