Ekonomski fakultet Zagreb, Management proizvodnje.predavanja

SADRŽAJ

1. PROIZVODNA FUNKCIJA (management proizvodnje, upravljanje proizvodnjom)..32. PROIZVODNA STRATEGIJA..................................................................................83. UPRAVLJANJE KVALITETOM..............................................................................14

3.1. kvaliteta kao strateški cilj i činitelj konkurentnosti............................................143.1.1. značenje kvalitete u suvremenim uvjetima poslovanja.................................143.1.2. kvaliteta od objekta inspekcije do strateškog cilja........................................143.1.3. vrijednost za potrošače i odnos vrijednosti i kvalitete...................................143.1.4. poboljšavanje kvalitete do povećane vrijednosti i profitabilnosti...................153.2. ekonomija kvalitete..........................................................................................163.2.1. ciklus nastajanja kvalitete.............................................................................163.2.2. ekonomija kvalitete konstrukcije...................................................................163.2.3. ekonomija kvalitete konformnosti.................................................................163.2.3.1. troškovi kvalitete i njihova struktura...........................................................163.2.3.2. optimalizacija kvalitete konformnosti.........................................................173.2.3.3. preventiva..................................................................................................183.5. METODE I TEHNIKE UPRAVLJANJA KVALITETOM.....................................183.5.1. metode koje se primjenjuju u fazama identifikacije i interpretacije želja i potreba potrošača..................................................................................................183.5.1.1. metoda za razvijanje funkcije kvalitete......................................................183.5.1.2. tehnike za analizu potreba potrošača i donosa organizacije sa dobavljačima i korisnicima......................................................................................193.5.2. metode i tehnike upravljanja kvalitetom i fazama oblikovanja proizvoda......203.5.3. neposredna izrada proizvoda (proizvodnja).................................................223.5.3.1. osiguravanje kvalitete inspekcijom............................................................223.3. potpuno upravljanje kvalitetom........................................................................233.3.1. tradicionalna i suvremena filozofija kvalitete................................................233.3.2. što je potpuno upravljanje kvalitetom...........................................................233.3.3. načela tqm-a.................................................................................................243.3.5. tranzicija u tqm.............................................................................................253.5.3.2. KONTROLNE TRAKE...............................................................................273.3.5.2. ORGANIZACIJSKE PROMJENE..............................................................283.3.5.3. OSNOVNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZA TQM............................283.3.6. ULOGA TQM-A U INTEGRALNOM UPRAVLJANJU RESURSIMA.............283.3.7. KORISTI ORGANIZACIJE OD PRIMJENE TQM-a......................................293.4. OBITELJI MEĐUNARODNIH NORMI ISO 9000.............................................293.5.3. NAMJENA NORMI ISO 9000 I PRIMJENA U PRAXY..................................313.5.4. REVIZIJA MEĐUNARODNIH NORMI ISO 9000..........................................32

4. OBLIKOVANJE PROIZVODA................................................................................374.2. PROCES RAZVOJA NOVOG PROIZVODA...................................................384.3. METODE I TEHNIKE ZA OBLIKOVANJE PROIZVODA.................................394.4. PROGRAM (STRUKTURA) ASORTIMANA PROIZVODA..............................39

5. OBLIKOVANJE PROCESA....................................................................................415.1. IZBOR PROCESA...........................................................................................415.1.1. IZBOR PROCESA S OBZIROM NA TOK PREDMETA RADA......................41

2

1. PROIZVODNA FUNKCIJA (management proizvodnje, upravljanje proizvodnjom)

- bavi se proizvodnjom proizvoda- osigurava određenu količinu i kvalitetu određenih proizvoda (uključuje

proizvodnju dobara odnosno roba)

- management proizvodnjeo proizvodnja dobarao proizvodnja usluga

- u najrazvijenijim zemljama svijeta danas dominira proizvodnja usluga- stranci u RH ulaze u trgovinu i bankarstvo

- proizvodne funkcije i proizvodni sustavi

- proizvodni transformacijski sustav – prikazuje proces proizvodnje i kroz razne transformacijske procese kada se kroz preradu osnovnih elemenata raznim tehnološkim procesima ostvaruje potrebna proizvodnja

DEFINICIJA MANAGEMENTA PROIZVODNJE = - manageri proizvodnje odgovorni su za proizvodnju dobara i usluga- donose odluke koje se odnose na funkciju proizvodnje i korištenje

transformacijskih studija

- studij donošenja odluka u funkciji proizvodnje – tri ključna pitanjao funkcijao sustavo odluke (kvaliteta, procesi, kapaciteti, manageri, materijali, radna snaga)

- dva osnovna pitanja koja se odnose na kapacitete: procesi i oblikovanje proizvoda

POVIJEST MANAGEMENTA PROIZVODNJE

- podjela rada (Platon, 400. g.p.k.)- Adam Smith, 1776.- uočena kao mogućnost da se na najlakši način dođe do cilja- podjela rada nužno dovodi do specijalizacije

- standardizacija dijelovao venecija – kormila ratnih brodovao H. Ford – pokretna traka

- industrijska revolucijao prijelaz sa rućnog na strojni rado 1764. J. Watt – izum parnog strojao 1800. – motori na benzinski pogon i struju

3

- masovna proizvodnja dominira u velikom dijelu prošlog stoljeća i oslanja se na ekonomiju obujma

o standardizirana proizvodnjao niši troškovi po jedinici proizvoda (time se tuče zanatska proizvodnja –

lean proizvodnja

- znanstveni studij radao Taylor 1911.o Gilberth – studij rada, vremena i pokreta

- međuljudski odnosio pitanje motiviranosti radao Mayo, Fayol

- modeli – cilj: pronaći optimalna zadovoljavajuća rješenja (pomažu u donošenju odluka)

o simbolički modelio fizički modelio analogni modeli

Harris, 1915. – ekonomična količina odlučivanja1931. – statistički modeli1947. – MODEL LINEARNOG PROGRAMIRANJA

- razvoj i primjena modela se razvila 50 – ih g. primjenom računalne tehnike (kompjuterski simulirani modeli)

Računala – 50ih- razvilo se oblikovanje proizvoda, zatim priprema proizvodnje- danas imamo kompjutorizirane sustave (nabava, prodaja, kontrola – sve

integrirano u programe koji proces proizvodnje povezuju u jedno)

- u početku predstavnici proizvodnje nisu bili adekvatno zastupljeni (dominirali su marketing i financije)

- jačanjem konkurencije javljaju se čimbenici koji korijene vuku iz proizvodnje (visoka razina kvalitete, flexibilnost, poštivanje dogovora isporuke, organiziranje servisa i sl.)

o jačanje interesa za proizvodnjom po proizvodnim organizacijama i obrazovanjem

o 50ih krenulo pisanje udžbenika – praksa zahtijeva drugačije obrazovane kadrove – u smislu managementa proizvodnje i upravljanja ljudskim resursima

- to jačanje proisteklo iz realnosti života – novi pristupi, filozofije, metode i tehnike (primjer kvalitete koju nije moguće postići bez dobre proizvodnje – timski rad, participacija, naglasak na ljude

- sustav upravljanja materijalima, nove tehnologije – razvijanje proizvodnje strategije – ukazuju se velike mogućnosti obrazovanim kadrovima

4

PROIZVODNA FUNKCIJA- područja izučavanja u poslovnom upravljanju – funkcijski pristup- upravljanje proizvodnjom je jedno od funkcijskih područja- metodološka područja potpora su funkcijskim područjima (poslovno pravo,

organizacija ponašanja...)- iznad funkcijskih područja su industrijska područja- integracijska područja – pravni, socijalni, ekonomski aspekti (npr. strategija i

politika korporacije)

PROIZVODNJA KAO TRANSFORMACIJSKO PROIZVODNI SUSTAV- razna dijagnostička ispitiavnja

- inputi:o energijao rado kapitalo informacije

- proces transformacije (konverzije)

- outputi (robe i usluge)

DODANA VRIJEDNOST – LEAN MANAGEMENT

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM se u najširem smislu bavi proizvodnjom dobara

- primjer managera proizvodnje – upravitelj tvornice, manager za kontrolu proizvodnje i zaliha, manager za kvalitetu – skupina tvorničkih managera koja je odgovorna u proizvodnom poslovanju

- u privatnim uslužnim djelatnostima manageri su proizvodnje zaposleni u hotelima, restoranima, zrakoplovnim kompanijama, bankama i trgovinama na malo – odgovorni su za stvaranje ponude usluga

- zajednička im je karakteristika: transformacijski procesi i upravljanje njima na ekfektivan i efikasan način

MANAGERI PROIZVODNJE odgovorni su za proizvodnju potrebnih roba ili usluga u organizacijama

- manageri proizvodnje donose odluke koje se odnose na funkciju proizvodnje i korištenje transformacijskih sustava

- upravljanje proizvodnjom je studij donošenja odluka u funkciji proizvodnje

- funkcija: generički termin "proizvodnja" odnose se na funkciju koja proizvodi robe ili usluge u bilo kojoj organizaciji

- upravljanje proizvodnjom je u istom položaju s poslovnim funkcijama

- odluke u proizvodnji (okosnica i struktura)

5

o 5 važnih tema oko kojih se donose odluke (kvaliteta, procesi, kapacitet, materijali, radna snaga)

- uvodno je opći pregled:o proizvodna funkcijao proizvodna strategijao oblikovanje proizvoda

kvalitetaoblikovanje procesaplaniranje kapacitetaupravljanje zalihamaupravljanje radomglobalizacija proizvodnje

- kritične teme u proizvodnjio proizvodna i uslužna proizvodnja trebale bi se tretirati jednako zbog

toga što se prožimajuo naglasak je na kupca i na dobavljače

- kontinuirano unapređivanje – smanjen lead time

- globalizacija

Sustav – manageri proizvodnje smatraju se managerima transformacijskog procesa- sustavni pregled daje uvid u oblikovanje i upravljanje proizvodnim sustavima u

funkcionalnim područjima

Odluke – 5 glavnih odgovornosti u donošenju odluka u upravljanju proizvodnjom: kvaliteta, proces, kapaciteti, zalihe, radna snaga

Povijest

- podjela rada – specijalizacija rada za pojedini zadatak – veća proizvodnost i efikasnost

o Platono A. Smith

- standardizacija dijelova – dijelovi se standardiziraju kako bi se mogli zamjenjivati

o Chase i Aquilan – Venecijao H. Ford – TEKUĆA TRAKA

- industrijska revolucija – zamijena radne snage snagom strojao J. Watt – 1764 parni strojo početkom stoljeća – koncepti masovne proizvodnje

- znanstveni studij rada – nastoji otkriti najbolje metode rada koristeći slijedeće postupke

6

o promatranje sadašnjih metoda radao razvoj poboljšanih metoda pomoću ????o obuka radnika prema novoj metodio stalna povratna vez (feedback)

Međuljudski odnosi – motivacija i ljudski element u oblikovanju rada – poboljšanje proizvodnosti – E. Mayo

Modeli odlučivanja - za predstavljanje proizvodnog sustava pomoću matematičkih izraza- svrha je pronaći optimalne vrijednosti varijabli odlučivanja- F. W. Harris 1915 – optimalna količina narudžbe za upravljanje zalihama- Shewhart 1931 – model kvantitativnog odlučivanja- Danzig 1947 – metoda linearnog programiranja- 1950 ih model računalnih simulacija

Računala- za upravljanje zalihama, terminiranje proizvodnje, kontrola kvaliteta- automatizacija ureda

ODLUKE O PROIZVODNJI – okosnica i strukura

1. kvaliteta – odluke o kvaliteti moraju osigurati da ona bude ugrađivana u proizvod u svim fazama proizvodnje

2. proces – koji će fizički proces ili oprema biti korišteni (uključuje vrstu opreme i tehnologije

7

2. PROIZVODNA STRATEGIJA

- vizija – kakva treba biti budućnost komapnije- ciljevi – misija (najvaniji cilj kompanije)- hijerarhija ciljeva

o strateškio taktičkio operativni

- proizvodna strategija spada u područje strateškog managementa – strateški management proizvodne funkcije

Strategija (grč. strategos = umjetnost generalovanja – znanost i vještina (vojničkog) zapovijedanja kroz odluke koje osiguravaju prednost u borbi sa neprijateljem)

- određenje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća i prihvaćanje smjerova akcije i alokacije resursa potrebnih za njihovo provođenje

- cilj – željeno stanje (što) – destinacija

- strategija – kako? – put do cilja "putna karta"

.... tokove procesa, prostorni raspored postrojenjai sl.

- važno je da fizički proces bude projektiran prema dugoročnom strateškom položaju poslovanja (zahtjeva veliko ulaganje kapitala)

3. kapacitet – dugoročno je određen veličinom ugrađene fizičke opreme i odgovarajućim brojem ljudi u proizvodnji- kratkoročno kapacitet se može povećati dodatnim smjenama ili unajmljivanjem prostora – mora biti alociran na specifične zadatke

4. zaline – što, koliko i kada naručiti- manageri zaliha upravljaju protokom materijala unutar tvrtke

5. radna snaga – uključuje odabir, zapošljavanje, otpuštanje, obuku, nadzor i nadoknade te odluke donose linijski manageri

KRITIČNE TEME U PROIZVODNJI (str 24-25)1. tvornička proizvodnja i usluge bi se trebale jednako obrađivati jer se

međusobno isprepleću2. usmjerenost na potrošača – marketinški pristupđ3. kontinuirano unapređivanje – ključ održavanja konkurentnosti4. povezivanje odluka o proizvodnji s drugim funkcijama u organizaciji5. globalizacija proizvodnje

8

- poslovna razina – razina strateške poslovne jedinice (divizije)- govori što činiti sa divizijom- usredotočena samo na diviziju – nakoji će načina ta divizija konkurirati na

tržištu (dva načina konkurencije: cijenom i strategijom diferencijacije)- konkurencija na širokom tržištu i na tržišnoj niši

- funkcionalna razina – maksimalizira produktivnost resursa za koje je ta funkcija odgovorna (nabava, financije, ljudski potencijali, R&D, proizvodnja, prodaja, razvojna funkcija)

- omeđena je okvirom koji daju korporativna i poslovna razina/strategija- podržava strategije višeg reda prema teoriji sustava

- strategije moramo integrirati- metode:

o top-downo bottom-upo interaktivni pristup (uključuje prvu i drugu metodu)

- osnovne karakteristikeo vremenski horizont (dugoročna)o utjecaj na poduzeće (mijenjamo smjer kretanja poduzeća)o koncentrirani napor poduzeća (usmjeren na određena područja)o konzistentan plan odlukao razine strategije (međusobno se prožimaju)

- hijerarhijske razine stratejije1. korporativna razina/strategija2. poslovna razina3. funkcionalna razina

- korporativna strategija – opći plan za diverzificiranu kompaniju (Porter)- sadrži u sebi veliki broj poslovnih područja (ne moraju biti međusobno

povezana)- općenita usmjerenost kompanije u smislu definiranja općih pravaca razvoja

(upravlja se kompanijom u cjelini- strategija redukcije- strategija rasta- strategija stabilizacije

PORTFOLIO ANALIZA- možemo odrediti koji će proizvod imati šanse za napredak, ali i onaj proizvod

koji donosi najveći profit (cash flow)

- proizvodna strategija je vizija proizvodne funkcije koja određuje opći smjer ili daje potisnu snagu za donošenje odluka (Schroeder)

- vizija proizvodnje treba biti integrirana sa proizvodnom strategijom

9

- proizvodna strategija rezultira konzistentnim modelom za donošenje odluka (str. 34)

MODEL PROIZVODNE STRATEGIJE

korporativna strategija

poslovna strategija

model proizvodne strategije

vanjska analiza misija unutarnja analizaspecifične sposobnosticiljevipolitike

specifične sposobnosti (konkurentske sposobnosti)- troškovi- kvaliteta- vrijeme- fleksibilnost

(još si precrtaj shemu)

Wheelwright & Hayes – stupnjevi razvoja strateške uloge proizvodnje – 4 stupnja

1. interno neutralna2. externo neutralna3. interno podržavajuća4. externo podržavajuća

interno neutralna- standardizirani proizvodi- minimizirano proizvodno negativni potencijal- slaba proizvodnja

externo neutralna- izjednačavanje moje proizvodnje sa onim što postoji kod konkurenata

interno podržavajuća - proizvodnja podržava poslovnu strategiju poduzeća podizanje proizvodnje na

veći stupanj (investirnje u kvalitetu proivoda)

externo podržavajuća- proizvod se razlikuje od svih konkurenata (konkurentna prednost)- kupac određuje proizvode- najbolji ponuđač na tržištu

10

dva načina konkurencije1. technology push – ono što možemo proizvesti2. market pull – ono što tržište traži

LEAN PROIZVODNJA

Evans – pristup proizvodnji koja zapošljava široko osposobljene radnike te koristi multifunkcionalne timove, integrirane komunikaicije, partnerstvo s dobavljačima i visokoflexibilne automatizirane strojeve za proizvodnju raznovrsnih proizvoda

Bender – korištenje predanih zaposlenika s dosad najvećom odgovornošću u poduzimanju napora na potpunom eliminiranju rasipanja "zero waste", izradi 100% dobrih proizvoda i njihovoj isporuci na vrijeme, širenje poslva zaposlenika do maximuma i širenje njihove odgovornosti

- približavanje perfekciji u proizvodnji i ukupnom poslovanju

nastanak i primjena- zamisao se pojavila u japanu – toyota- odrazila se na radikalno povećanje proizvodnosti i kakvoće proizvoda –

zadovoljenje zahtjeva potrošača u skraćenom vremenu

osnovna obilježja i ciljevi lean proizvodnje- zanatska proizvodnja

o visokouvježbani radnici i jednostavni ali flexibilni alat za proizvodnju proizvoda kakve potrošači traže

o proizvodi su preskupi

11

- analiza: unutarnja i vanjska (swot – prednosti i slabosti)

Vanjska analiza. konkurencija, kupci (sadašnji i potencijalni), tržište, tehnologija, socijalni uvjeti

Unutarnja analiza: raspoloživost resursa, postojeća organizacijska kultura, vještine i sposobnosti radne snage, lokacija i starost postrojenja, vrste raspoloživih kontrolnih sustava itd.

- identifikacija prednosti i slabosti postojeće proizvodnje

Teorija strategije proizvodnje- sadržaj strategije proizvodnje (što se odlučuje)- proces strategije proizvodnje (kako se odlučuje)

SADRŽAJ1. konkurentske proizvodne

sposobnosti i prioriteti

PROCES1. analiza okoline2. formiranje strategije3. implementacija strategije4. vrednovanje i kontrola

PODRUČJA ODLUČIVANJA- strukturalna (organizacija)- infrastrukturalna (strojevi)

- lean proizvođač za sebe veće kanal distribucije koji je izravno povezan sa procesom razvoja proizvoda

Oblikovanje proizvoda- masovna proizvodnja – izrada velikih količina standardnih proizvoda- lean proizvodnja – široki spektar različitih proizvoda

Osnovna načela lean proizvodnje1. povezanost i koordinacija između proizvođača dijelova i montažera

(dugoročno)2. povezanost svih dobavljača3. eliminiranje rasipanja4. suvremene filozofije: TQM, krugovi kvalitete, kontinuirano unapređivanje,

isporuka na vrijeme, eliminiranje zaliha5. zajedničko djelovanje sa dobavljačima – dioba profita

MASOVNA PROIZVODNJA- mnogo radnika koji ne stvaraju

vrijednost- hrpe zaliha- rad nije ravnomjerno

raspoređen- nekvalitetni dijelovi u kanti za

otpatke

LEAN PROIZVODNJA- nikoga nema u prolazima- nema zaliha- predmeti se obrade za 1h- radnik zaustavlja proces u slučaju

pogreške, koje se rijetko javljaju- nema gotovih proizvoda za

popravak i oni se odmah

12

- na kraju linije područje sa gotovim proizvodima kojima je potreban popravak

otpremaju

Masovna proizvodnja- usko specijalizirani radnici u kombinaciji sa skupim strojevima posebne

namjene- izrada standardiziranih proizvoda velikog obujma- sredstva za rad (alati, strojevi, oprema, postrojenja ne podnose poremećaje- izmjena proizvoda zahtjeva puno vremena – jedino je tako moguće osigurai

proizvod po nižim cijenama ali na račun raznovrsnosti proizvoda

Lean proizvodnja- kombinacija prednosti zanatske i masovne proizvodnje- zapošljavaju se timovi široke naobrazbe i to na svim razinama kao i visoko

flexibilni i sve više automatizirani strojevi- usmjerena na perfekciju: stalno smanjivanje troškova, nula pogrešaka, nula

zaliha i beskonačna raznovrsnost proizvoda- kad je stupanj kvalitete konformnosti nizak, troškovi loše kvalitete su visoki i

troškovi kontrole kvalitete su niski (i obratno)- TQM preventiva je uvjet poboljšanja kvalitete i smanjenja troškova- 100% kvaliteta konformnosti – ukupni troškovi kvalitete su najniži

Da bi se uspjelo u praktičnoj provedbi lean proizvodnje potrebno je:1. da vrh tvrtke bude upoznat sa koristima koje se mogu postizati primjenom lean

proizvodnje, ali i poznavanje i metoda u takvoj proizvodnji2. u kontaktu sa zaposlenicima otkloniti bojazan o tome da se nakon uvođenja

mogu naći u nepovoljnom položaju3. izobrazba zaposlenika o lean načinu proizvodnje4. koristiti sve oblike suradnje s tvrtkama koje su uvele lean proizvodnju i poticati

interes za otvaranje pogona sa takvim načinom proizvodnje

13

3. UPRAVLJANJE KVALITETOM

3.1. KVALITETA KAO STRATEŠKI CILJ I ČINITELJ KONKURENTNOSTI

3.1.1. ZNAČENJE KVALITETE U SUVREMENIM UVJETIMA POSLOVANJA

- globalizacija i visoke tehnologije i poslovni koncepti- globalizacija – snažno jačanje konkurencije- tehnologija – omogućuje prednosti za vlastito tržišno nadmetanje- cilj nije samo kratkoročni profit, nego dugoročni razvitak- odgovor na konkurentne izazove je koncept kvalitete (uključuje cijelo

poduzeće i ljude – management)- kvaliteta zadovoljava specifične potrebe potrošača, ali uz pretpostavku

suvremenog pristupa

kvaliteta je sposobnost za uporabu – ukupnost svojstava entieta (radnja ili proces, proizvod, organizacija, sustav ili osoba ili svaka njihova kombinacija) koja ga čini sposobnim da zadovolji izražene pretpostavljene potrebe

3.1.2. KVALITETA OD OBJEKTA INSPEKCIJE DO STRATEŠKOG CILJA

- 60ih i 70ih godina kvaliteta sve više prerasta u strateški cilj i prioritet konkurentnosti

- 80ih – kvaliteta je najbolji put za bržu i veću prodaju

Europa i SJ amerika- kvaliteta- proizvodi visokih performansi- pouzdanost isporuka- niski troškovi

Japan- niski troškovi/cijena- kvaliteta

- suvremeni koncept kvaliteta zahvaća i pitanje troškova (kvalitete)- odbacuje zastarjele pristupe u kojima kvaliteta košta- moguće je istovremeno postići istu razinu kvalitete uz niže troškove- obuhvaća potpuno upravljanje kvalitetom (eliminiraju se pogreške u samim

izvorima, pogreške se ispravljaju odmah- TQM – total quality management – potpuna uključenost zaposlenika i šire

(dobavljača i potrošača)

3.1.3. VRIJEDNOST ZA POTROŠAČE I ODNOS VRIJEDNOSTI I KVALITETE

- aktualna situacija od 90ih godina- vrijednost zamjenjuje čistu kvalitetu i postavlja se pitanje šta je vrijednost za

potrošača

14

- svostvo i sposobnost proizvoda da zadovoljava neku potrebu nazivamo korisnošću pod kojom se podrazumijeva kvaliteta a sastoji se od više dimenzija: funkcionalnost, pouzdanost, trajnost, estetski izgled i dr.

- kada se stave u odnos korisnost odnosno kvaliteta proizvoda i njegova cijena dolazimo, u osnovi do njegove vrijednosti

- tako definiranoj vrijednosti za potrošače treba dodati elemente koje kupac u suvremenim uvjetima posebno zahtjeva i cijeni

- zaključci

o stvaranje vrijednosti je pravi izbor za unapređivačke napore i to u korist svih zainteresiranih strana

o kvaliteta time zapravo ništa ne gubi na važnosti već bi se moglo reći da čak i dobiva jer je u kontekstu vrijednosti mnogo lakše shvatiti mogućnost, potrebu simultanog djelovanja na snižavanju troškova kvalitet povećavajući istodobno i razinu besprijekornosti

o tako se preko kavlitet može djelovati na povećanje vrijednosti

3.1.4. POBOLJŠAVANJE KVALITETE DO POVEĆANE VRIJEDNOSTI I PROFITABILNOSTI

- kako poboljšavanjem kvalitet povećati vrijednost za potrošače i profitabilnost za proizvođače?

analitički pristup uvjetovanosti porasta profita poboljšavanjem kvalitete

- na povećanje profita utječe poboljšana kvaliteta proizvoda i proizvodnje odnosno proizvodnih procesa

/////////////////shema

konkuriranje na temelju dimenzija kvalitete

- radi postizanja konkurentske prednosti poduzeće mora poći od činjenice da je kvaliteta proizvoda sastavljena od više svojstava kvalitete i to u osnovi

o značajke koje određuju funkcionalnosto značajke koje određuju pouzdanost i trajnosto značajke koje čine hedonistički dodatak proizvodu

- ostalo: estetski izgle, lakoća servisiranja, ekonomičnost u uporabi

- ne treba slijediti veći borj dimenzija odjednom već u danoj situaciji se usmjeriti na jednu od njih (npr. japanski automobili – pouzdaost i niski troškovi održavanja)

- odnosi i utjecaji kvalitete na ekonomičnost proizvodnost i rentabilnost

15

- kvaliteta i proizvodnost – fizička veličina proizvoda, kvaliteta je u drugom planu

- proizvodi koji se često vraćaju na popravak zauzimaju značajni dio kapaciteta "hidden factory"

- kvaliteta i rentabilnost – PIMS studija – preko 2000 poslovnih subjekata je anketirano

- značajna poslovna relacija između kvalitete i rentabilnosti- visoka razina kvalitete daje veću proizvodnost, ekonomičnost i rentabilnost

3.2. EKONOMIJA KVALITETE

3.2.1. CIKLUS NASTAJANJA KVALITETE

- kvaliteta proizvoda nastaje u nekoliko fazao želje i potrebe potošačao proizvođači ih interpretiraju na određeni način i pretvaraju u

specijalizacijuo neposredna proizvodnja – poprima oblik i svojstva pogodna za uporabu

tako cikljus započinje i završava sa potrošačem

///////////////////////shema

3.2.2. EKONOMIJA KVALITETE KONSTRUKCIJE

- razina kvalitete i troškova ovisi o konstrukciji proizvoda- odgovornost konstruktora – proizvod mora funkcionalnošću i drugim

karakteristikama zadovoljiti potrebe potrošača- potrebno je sagledati sve opcije kako bi se pronašlo optimalno rješenje –

potrebno povezati vrijednost kvalitete s troškovima kvalitete i to na raznim stupnjevima kvalitete konstrukcije

/////// shema

- maximalo povećavanje vrijednost kvalitete i smanjivanje troškova kvalitete (80% troškova se određuje u fazi oblikovanja proizvoda – u realizaciji inžinjeri nemaju velikih mogućnosti

3.2.3. EKONOMIJA KVALITETE KONFORMNOSTI

3.2.3.1. TROŠKOVI KVALITETE I NJIHOVA STRUKTURA

- 4 osnovne kategorije1. unutarnji troškovi nedostataka

16

2. vanjski troškovi nedostataka

3. troškovi ocjenjivanja4. troškovi preventive kontrolna funkcija ocjenjivanja stanja

- s daljnjom podjelom čija specifikacija i širina podjele ovise o konkretnoj situaciji

- suvremeni koncept kvalitete temelji se na troškovima preventive (kako bi greške bile eliminirane na samom izvoru)

- ovako sistematizirani troškovi temelj su za izradu optimalizacije

3.2.3.2. OPTIMALIZACIJA KVALITETE KONFORMNOSTI

- povezanost između troškova kvalitete i stupnja kvalitete konformnosti (stupanj kvalitete je nizak, troškovi kvalitete visoki, a troškovi ocjenjivanja i preventive niski)

- s variranjem kvlaitete konformnosti jedni troškovi padaju a drugi rastu – to dovodi do točke minimuma troškova (ekonomski model kvalitete konformnosti - 2 modelaoptimalizacije kvalitete konformnosti – tradicionalni i suvremeni model optimiranja

tradicionalni model optimalizacije kvalitete konformnost

shemmjmmma

- minimum – optimalna razina kvalitete konformnosti- opisani model reprezentira uvjete koji su prevladavali u većini prošlog stoljeća

a to znači u troškovima kontrole, a mnogo ocjenjivanja i malo preventive- ljudi su skloni pogreškama, subjektivni su što ograničava napore za postizanje

perfekcije uz ograničenje troškova a uz koje se čini da nema perfektnog

suvremeni model

- prioritet preventive u usporedbu sa ocjenjivanjem u svrhu eliminiranja uzroka nastajanja nedostataka dobiva u teoriji i praksi nezamjenjivu ulogu

- nove tehnologije reduciraju pogreške materijala i proizvoda pružajući prednosti u racionalnoj upravi svih čimbenika proizvodnje (robotika i drugi oblici automatike reduciraju ljudske pogreške)

- uzevši sve zajedno, ovakav razvoj rezultira postizanjem perfekcije

17

////////////////////////////////// shemmmmmma

3.2.3.3. PREVENTIVA

- kvaliteta nije kategorija koa nužno uvjetuje porast troškova – valja promijeniti tradicionalni pristup u suvremeni – valja primijeniti preventivu

- isplativije je usmjeriti napore na istraživanje uzroka nedostataka i njihovo eliminiranje na izvoru (uključujući uklanjanje samih uzroka)

- proces simultanog smanjivanja nedostataka i troškova kvalitet pod utjecajem primjene preventive moguće je prikazati na slici:

18

///////////////////////////// shemaMETODE I TEHNIKE MANAGEMENTA PROIZVODNJE

A. METODE I TEHNIKE UPRAVLJANJA KVALITETOMB. OBLIKOVANJE PROIZVODAC. IZRADA PROIZVODA

3.5. METODE I TEHNIKE UPRAVLJANJA KVALITETOM

3.5.1. METODE KOJE SE PRIMJENJUJU U FAZAMA IDENTIFIKACIJE I INTERPRETACIJE ŽELJA I POTREBA POTROŠAČA

TQM – korisnik je u žarištu interesa, a njegovo zadovoljstvo pokretačka snaga u proizvodnji i poslovanju

- važno je istražiti potrebe, želje i očekivanja potrošača – oblikovanje proizvoda- suvremena metoda za razvijanje funkcije kvalitete, a potom i odgovarajuće

tehnike

3.5.1.1. METODA ZA RAZVIJANJE FUNKCIJE KVALITETE

- strukturirani i organizirani pristup za integriranje "klasa" potrošača u procese razvoja proizvoda

- osnovna karakteristika – razvijena u Japanu (Yoyi) – osiguranje kvalitete ugradnjom želja i potreba potrošača u konstrukciju proizvoda na djelotvoran način

- struktura metode zasniva se na skupu matrica (glavna povezuje potrebe i zahtjeve potrošača – ŠTO i njihove korespondirajuće tehničke zahtjeve – KAKO

----------- precrtaj matricu međuodnosa

19

- glavnoj matrici se pridodaju dodatne karakteristike kako bi se proširo obuhvat analize, kao što su

o ponderi važnostio procjene konkurentnosti

- često se konstruira i matrica korelacije koja može utvrditi da li među njima postoji konfliktnost

PRIMJER MATRICE "KUĆE KVALITETE"

--------------------- PRECRTAVAj , ŠTO ČEKAŠ

3.5.1.2. TEHNIKE ZA ANALIZU POTREBA POTROŠAČA I DONOSA ORGANIZACIJE SA DOBAVLJAČIMA I KORISNICIMA

Analiza potreba potrošača- tehnika za određivanje ključnih karakteristika koje su važne za potrošače- pokušaj i napor tima potpunosg upravljanja kvalitetom koji u vezi s korisnicima

nastoji dobiti odgovor na pitanja s korisnicima nastoji dobiti odgovor na pitanja:o koji su naši glavni outputio tko su korisnici (unutarnji i vanjski)o što su po mišljenju potrošača glavne karakteristike kvaliteteo kako mjeriti performanse svojstava kvalitete i koja su ključnao ostvarenje kojih ciljeva s obzirom na ta mjerenja bi bilo zadovoljavanje

želja potrošača

- nakon konkretnih odgovora postaje jasno značenje kvalitete za potrošača- upitnik služi za ocjenu vlastitih odnosa sa potrošačima i dobavljačima – ovdje

se dio pitanja odnosi i na glavne probleme kvalitete (tko su dobavljači, koji su inputi i zahtjevi prema inputima, kako se komunicira s dobavljačima, kako osigurati feedback

- kod izbora dobavljača kriterij je cijena i kvaliteta- ovakav pristup znači selekciju potencijalnih dobavljača na mali broj najboljih

- model potrošač – dobavljač prikazuje međusobne odnose između organizacije, potrošača i dobavljača

-------- shema

20

Dijagram toka- grafički prikaz faza u nekom procesu- za prikaz i analizu stvarnog funkcioniranja procesa – kako su faze muđusobno

povezane (lako otkrivamo uzroke teškoća)- za prikaz odnosa sa potrošačima, ali i toka materijala, servisiranja proizvoda i

dr.- nekoliko tipova i oni su međusobno korisni za procese kontinuiranog

unapređivanjao općio detaljni

3.5.2. METODE I TEHNIKE UPRAVLJANJA KVALITETOM I FAZAMA OBLIKOVANJA PROIZVODA- formulirane po svojoj pretežnosti (kaj god to značilo)

Analiza (inžinjering vrijednosti- zasniva se na filozofiji eliminiranja svega što uzrokuje troškove u proizvodima,

a ne pridonosi funkciji i vrijednosti- usmjerena je na performanse i potrošača uz najniže troškove- konkretno: tako se vrijednost proizvoda može povećati

Povećanje vrijednosti:1. porastom korisnosti – kvalitete za potrošače uz iste troškove2. smanjenjem troškova za isti stupanj korisnosti

- moguće su razne kombinacije variranja korisnosti i troškova (najveći porast korisnosti i najveće smanjenje troškova)

- zadovoljavajuća kombinacija: prirast korisnosti je veći nego prirast troškova

- prema Scroederu i drugim autorima ovako je moguće povećati vrijednsot proizvoda 10%, a ponekad čak i do 50%

- iako je analiza vrijednosti primjenjiva u svim fazama razvoja i izrade proizvoda, njena je primjena važna na području oblikovanja

- Braut i Krajčević – konstruktori svojim odlukama o oblikovanju proizvoda određuju 80% troškova

Robustan dizajn- ovaj pojam je vezan uz funkcioniranje proizvoda u raznim uvjetima i

okolnostima- ako je proizvod projektiran u uskom rasponu uvjeta, funkcionirat će kao i onaj

koji je projektiran u širokom rasponu

21

- izdržljivost i mogućnost funkcioniranja u različitim uvjetima – ukoliko je proizvod manje robustan, veća je vjerojatnost da će iznevjeriti u određenim uvjetima

- koliko je više otporan proces na takve utjecaje manje je vjerojatno da će se javiti negativni efekti

- Taguchi – japanski ing. – značajan u podržavanju kvalitete- često je lakše projektirati proizvod koji je neosjetljiv na faktore okoline nego

kontrolirati faktore okoline

Projektiranje experimenata- tehnika pomoću koje analitičar izabire faktore za istraživanje, reagirajući na

unaprijed određen način, a potom studirajući efekte koji nastaju poboljšava prijelaz iz projektiranja u proizvodnju brzim optimiranjem dizajna proizvoda i procesa

- rezultat je smanjenje troškova, stabilizacija proizvodnih procesa, smanjenje osjetljivosti proizvodnih varijabli

- za primjenu ove tehnike potrebno je:o identificirati važne varijable (parametri proizvoda, procesa, materijala...)o izdvojiti najvažnije varijableo reducirati variranje posebno najvažnijih varijablio proširiti tolerancije nevažnih varijabli da bi se reducirali troškovi

Taguchi – pronašao način približnog rješavanja problema, usmjerenjem na samo nekoliko kombinacija koje predstavljaju extreme što se tiče rezultata proizvod – proces

- definiranje faktora koji jesu i nisu kontrolabilni ili su preskupi za kontrolu

- takav pristup omogućuje velike prednosti u projektiranju proizvoda ili ubrzanju procesa koristeći se relativno malim brojem experimenata

Simultani inžinjering

- alternativne mogućnosti u fazama oblikovanja proizvoda, tj. njegova projektiranja i konstrukcije zbivaju se paralelno i interaktivno sa alternativama prozvoda i tehnološkog procesa

- ciklus razvoja proizvoda teče linearno tj. faze procesa teku jedna za drugom i bilo koje promjene koje se dogode "nizvodno" vraćaju postupak na početak

- prema tom pristupu najprije se definira proizvod, a zatim proces proizvodnje i podrška

- primjenom ove metode proce razvoja proizvoda i tehnoloških postupaka kao i definicija podrške odvijaju se simultanim djelovanjem multidisciplinarnih timova (prodaja i marketing, inžinjering, nabava, proizvodnja, informatička tehnologija) – djeluju paralelno i koordinirano za čitavo vrijeme pripreme i izrade proizvoda s ciljem da se visokokvalitetni proizvodi isporučuju na vrijeme i što kvalitetnije usluge

Flaig – ističe ulogu simultanog inžinjeringa kao strategije i taktike zasnovane na vremenu (lead time)

22

- efekti su mnogo širi pa se koristi mjere.o 60% skrećenje vremena isporuke proizvoda na tržištuo poboljšavanje kvalitete 200 – 600 putao 30% smanjenje troškova razvoja

3.5.3. NEPOSREDNA IZRADA PROIZVODA (PROIZVODNJA)

- osiguranje kavalitete provodi se inspekcijom odnosno ocjenjivanjem kvalitete po pravilu na kraju procesa kada je proizvodnja završena (kontrola outputa)

- kontrola se obavlja i prije procesa transformacije proizvoda (kontrola inputa)- modeli na kojima se temelji ovakav način kontrole kvalitete mogu se provoditi

kao 100%-tna inspekcija- a mogu se provoditi iz praktičnih razloga, ekonomskih razloga radi čega se

ovaj postupak provodi metodom uzoraka- tako je zasnovan cijeli sustav kvalitetnog preuzimanja pošiljaka (acceptance

sampling)- pretpostavka je za primjenu modela je poznavanje matematičkih i statističkih

metoda i tehnika- prve primjere daju 30-ih godina Dodge i Roming – u tvrtci Bel telephone –

uveli su tablica za preuzimanje pošiljaka uzorkovanjem

- nešto prije toga (1924) – shewhart – uveo u istoj kompaniji i statističke kontrolne karte kao osnovu statističke kontrole procesa, a što je osnova drugugog savršenijeg načina usavršavanja kvalitete

- obje metodologije čine područje koje nazivamo statističkom kontrolom kvalitete

- razlia je u tome što primjenom prve metode u osnovi konstatiramo stanje i provodimo odvajanjem dobrih od loših proizvoda, dok drugom dolazimo do informacija u toku izrade pa je moguće na vrijeme utjecati na eliminiranje problema i neusklađenosti

- unatoč ovom bitnom poboljšanju, kontrolom procesa, na tome se nije stalo- s vremenom se došlo do saznanja da je kvalitetu potrebno kontinuiranom

poboljšavati, a ne samo po potrebi kada varijacije u kvaliteti pređu granice- preventivno djelovanje na izvoru grešaka !!!- ovakav pristup se zasniva na suvremeno filozofiji uklanjanja nedostataka (zero

defects)- navedeni načini teku jedan za drugim od najmanje progresivnog ka

najprogresivnijem

3.5.3.1. OSIGURAVANJE KVALITETE INSPEKCIJOM

1. naznaka osnovnih karakteristika osiguravanja kvalitete2. oblikovanje plana uzorkovanja3. krivulje operativnih karakteristika (krivulje preuzimanja)

23

- osnovno: da bi se utvrdilo da li neka pošiljka ne sadrži više od određenog postotka defektnih elemenata bitno je provjeriti barem dio pošiljke

- u tom smislu provodi se metoda uzoraka- svrha je preuzimanje pošiljaka uzorkovanjem da se utvrdi zadovoljava li

utvrđene standarde ili ne- odbijene pošiljke podvrgnute su 100%-tnoj kontroli ili vraćene isporučitelju

- primjena modela posebno je korisna kada postojio veliki broj predmeta mora biti ispitan u kratkom vremenuo konzekvence (troškovi i druge posljedice uslijed propuštanja defektnih

predmeta)o ispitivanje uništenjem predmetao zamor uzrokovan inspekcijom – greške inspektora

- osnovna pitanja: koliko elemenata podvrgnemo kontroli, na kojoj osnovi izraditi model, kako oblikovati model zamišljen na toj osnovi

- koraci1. oblikovanje plana uzorkovanja2. primopredaja – se vrši na temelju plana, planovi za atributivna ili varijabilna

obilježja

- plan za uzorkoanje atributivnih obilježja primjenom jednostrukog uzimanja uzorka

- jednostruki plan definira se pomoću N i Co N – broj jedinica u uzorkuo C – broj loših jedinica do kojega je pošiljka prihvatljiva

3.3. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM

3.3.1. TRADICIONALNA I SUVREMENA FILOZOFIJA KVALITETE

- suvremeni pristup kvaliteti – potpuno upravaljnje- tradiionalno – inspekcija na kraju procesa

- suvremeni pristup – istraživanje mjesta uklanjanja pogrešaka i njihovo uklanjanje na izvoru

- omogućuje spoznaju da se na kvalitetu ne djeluje smo u proizvodnji nego djelovanjem na druge funkcije, dobavljače i kupce

- kvaliteta – dugoročna briga menagementa- preventiva – izvor pogrešaka

- tablica 3 schroeder – pretpostavka mijenjanja kvalitete

3.3.2. ŠTO JE POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM

- def 1 iz '94 goidne – iso – način upravljanja organizacijom usredotočen na kakvoću, utemeljen na sudjelovanju svih članova organizacije koji

24

zadovoljavnjem korisnika teži za dugoročnim uspjehom i boljtkom članova organizacije

- def 2. scronberger – tqm je sustavni pristup managementu čiji je cilj kontinuirano povećavanje vrijednost za kupca oblikovanjem i unapređivanjem organizacijskih sustava

o uključuje sve zaposlenike i lanac opskrbe i lanac kupaca- def 3 – skoko – konceptni sustav utemeljen na sveobuhvatnom poboljšanju

kvalitete kao i ostalih performansi, a ostvaruje se istraživanjem i unapređivanjem procesa pri čemu se aktivnosti odvijaju u sustavu integrirano i konzistentno

- ciljevi: ostvarivanje maximuma moguće vrijednosti za potrošače i visoke efikasnosti i efektivnosti za proizvođače

- za njihovo ostvarenej potrebno je da tqm djeluje na 3 načela

1. veće zadovoljstvo potrošača2. trajno poboljšavanje kvalitete3. uključenje svih zaposlenih

- potrebno je održavati kulturu što se odnosi na sve zaposlene- okvir djelovanja tqm-a je poduzeće, dobavljači i potrošači (središnja točka

interesa, a njihovo zadovoljstvo je pokretačka snaga)- tqm je dugoročna zadaća- tqm je potpuna integracija procesa, neprekidno unapređivanje radnih i

poslovnih aktivnosti poduzetnika

3.3.3. NAČELA TQM-A

- usmjerenost na kupce- kontinuirano unapređivanje- trajnost svrhe- posvećenost kvaliteti- orjentacija na procese- benchmarking- management usmjeren na sustav- uloga vođe- zadovoljstvo zaposlenika- potpunos sudjelovanje zaposlenih- timski rad- investiranje i ulaganje u znanje

- najveće efekte postiže se ako načela djeluju zajedno na logičan način u cjelini

- to će se postići djelovanjem sinergije – fenomen sinkronizirane primjene proizvodnih čimbenika često vodi boljem rezultatu nego njihovo odvojeno djelovanje

25

3.3.5. TRANZICIJA U TQM

- pošto neka organizacija prihvati ova načela ona će početi graditi temelje za sustav tqm

- razvoj vlastite strategije – organizacijske promjene (reorganizacija)

strategija tqm-ao donosi ju i podupire najviši management – odlučnost tvrtke da konkurira

i natječe se- tqm se u tom smislu usredotočuje na performanse kvalitet u svakom dijelu

businessa – sustavno promatranje cjelokopnog poduzeća ali i svakog njegovog dijea povezujući ga s cjelinom procesa i sustava

- trajno unapređivanje kao način života

- potrebno je poći od definirane vizije i misije u kontekstu prioriteta kvalitete, utvrđivanje ciljeva (konkretizacija vizija), politike (ostvarenje ciljeva)

- ciljevi – krajnje točke – očekivani rezultati (mjerljivi, realni, opravdani, ekonomični, sveobuhvatni...)

- najdugoročni cilj kvalitete je "zero defect"

tablica 3.2. schroeder – tipični proizvodni ciljevi

politike – razvijanje strategija/politika- uspostavljanje pravca (jap. hanshin kuri ??????????) – kombinira strateško

planiranje, operativni management, godišnje planove, dijagnosticiranja stanja- ideja – usmjeriti organizaciju u jednom pravcu – definicija i realizacija ciljeva,

reorganizacija

- plan jednostrukog uzimanja uzorka (n i c)o c – max broj defektnih jedinica u uzorkuo n i c su određene sa 4 faktora koji kvantificiraju ciljeve proizvođača

(plan uzorkovanja ima malu vjerojatnost odbacivanja partija – prihvatljiva razina kvalitete – AQL i potrošača

o bitno je kako uzimamo uzorka

- cilj korisnika je osigurati da plan uzorkovanja ima malu vjerojatnost prihvaćanja loših partija (loša partija – veličina loših komada veća od specificiranih – dopušteni % defektnih komada u pošiljci – LTPD

- vjerojatnost pridružena odbijanju dobre partije - - rizik proizvođačao alpha mora biti dovoljno mala (0,05 - 0,1)

- vjerojatnost pridružena prihvaćanju loše partije - - rizik potrošača

- izbor konkretnih vrijednosti (AQL, LTPD, alpha, beta) je eknomska odluka koja ovisi o politici kompanije ili ugovornim zahtjevima

Primjer 1

26

Parametri su AQL = ,02alpha = 0,05LTPD = 0,06beta = 0,10(da bi izračunali n i c koristimo se tablicom

- postupako ltpd/aql – 0,06/0,02=3 (iz tablice c=7)o pronađemo najbliži odnos u tablici a to je 2,957 (c=7)o gdje je c=7 uzmemo vrijdnost n-aql (3,981)

n=3,981*0,02=199,02 =otprilike 200

- da bismo dobili dodatne informacije upotrebljavamo Poissonovu vjerojatnost – slijedeća je stvar krivulja operativnih karakteristika = dok plan zadovoljava zahtjeve za ekstremne vrijednosti dobre i loše kvalitete

- on to ne čini za intermedjarne vrijednosti – krivulje preuzimanja – jedinstvene za svaku kombinaciju n i c, ilustriraju vjerojatnost prihvaćanja pošiljaka

- kod atributivnih obilježja se može koristiti binomna raspodjela ili poissonova distribucija

- prepiši formulu !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!111

e – baza prirodnog logaritma = 2,7182x – broj loših jedinica u uzorkuxpotez = np = aritmetička sredina skupa (kod poissona)px – vjerojatnost događanja x loših jedinica

BINOMNA !!!!- za pretpostavljene vrijednosti p=0,05, n=200 treba izračunati n.p. i na temelju

te vrijednosti očitati kumulativne vrijednosti iz tablice poissonove raspodjele

Proračun točaka za krivulju preuzimanja (iz tablice Poissonove vjerojatnosti za c=7)

- daje kumulativne vjerojatnosti Poisson vjer. (kolika je vjerojatnost da se iz partije izvuče c=7 ili manje u uzorku =200 za konkretnu vel. p

p n n.p. Px0,01 200 2 0,9990,02 200 4 0,9490,03 200 6 0,8670,04 200 8 0,7440,05 200 10 0,4590,06 200 12 0,220

27

0,07 200 14 0,0900,08 200 16 0,0320,09 200 18 0,010

grafički prikaz

Px

0,000

0,200

0,400

0,600

0,800

1,000

1,200

1 2 3 4 5 6 7 8 9

3.5.3.2. KONTROLNE TRAKE

- kontrola kvalitete procesa provodi se kontrolom kvalitete proizvoda u procesu transformacije

prihvaćanje uzorkovanjem kontrolne trake

inputi proces transformacije outputi

- ako su se kvalitetne karakteristike pogoršale, proces se zaustavlja i traže se uzroci

- do promjena može doći zbog radnika, strojeva, materijala, itd.- kada je uzrok pronađen, proizvodnja se nastavlja

- zasniva se na:

1. varijabilnosti (neminovnost svih procesa)- treba utvrditi raspon prirodnih varijacija procesa i održati stabilnost u tim

okvirima2. procesi nisu u stanju potpune kontrole (proces nije stabiliziran)- varijacija u kvaliteti su veće nego što bi u danim okolnostima bilo normalno- zadatak managera je istražiti izvore i uzroke nenormalnih varijacija nastalih

pod utjecajem slučaja

28

- proces može biti kontroliran i održavan primjenom statističkih kontrolnih karata (karte procesa, kontrolne karte)

- grafički prikaz dobiven ispitivanjem uzoraka koji se koristi za razdvajanje sistematskih od slučajnih varijabilnosti

- to znači da na takvom grafikonu nacrtamo kontrolne granice na određenoj udaljenosti od srednje vrijednosti što se obično radi korištenjem veličine standardnih devijacija

------ sada dolazi shema normalne distribucije

3.3.5.2. ORGANIZACIJSKE PROMJENE

- pojedine funkcije i odjeli teže izgradnji birokratskih barijera, a to je i tendencija cijele organizacije

- osim toga čitava organizacija postaje sve više odvojenom od potrošača i sve nam odgovara prema njihovim potrebama

- potpuno je opravdano da dođe do organizacijskih promjena- kada su promjene usmjerene na razvijanje i potpuno upravljanje kvalitetom

potrebno je učiniti 3 promjene1. proces mora zamijeniti funkciju kao temeljnu jedinicu za analizu2. radnici moraju promijeniti odanost odjelima i orijentirati se na krosfunkcionalne

timove3. odgovornost za potrebe kupaca i kvalitetu mora zamijeniti odgovornost prema

odjelima i funkcijskim pravilima- promjena fokusa upravljanja funkcijama na upravljanje procesima

(krosfunkcijski procesi i timovi)

3.3.5.3. OSNOVNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZA TQM

- participacija zaposlenih- organizacija je pokrivena sa novom strukturama timova (vijeće za kvalitetu –

procesni timovi kvalitete – timovi za unapređivanje kvalitete)

3.3.6. ULOGA TQM-A U INTEGRALNOM UPRAVLJANJU RESURSIMA

- da bi se postigla uloga TQM-a u njenoj cjelokupnosti potrebno je ostvariti otvaranje birokratizirane organizacije i ujedinjenje svih resursa organizacije u zajedničkom cilju ostvarivanja optimalnih rezultata putem eliminiranja suboptimalnosti, postizanjem najvišeg stupnja sinergije (sustavni i procesni pristup)

- u čitavoj organizacijskoj strukturi javljaju se svi procesi – sjedinjavanje pojedinih organizacijskih djelova

29

3.3.7. KORISTI ORGANIZACIJE OD PRIMJENE TQM-A

- primjer postignuća 22 kompanije koje su osvojile američku nagradu za kvalitetu (Malcom quality award)

- državna institucija QAO je radila analizu

sl. 1- vodstvo kroz kontinirano unapređivanje kroz kvalitetu (zadovoljstvo potrošala),

konkurentnost (povećani tržišni udio i profitabilnost)sl. 2

- pouzdanost – povećana za 10%- isporuka na vrijeme – up 5%- lead time – down 15%- pogreške i defekti – down 10%- obrtaj zaliha – 7%- troškovi kvalitete – oko 8%

3.4. OBITELJI MEĐUNARODNIH NORMI ISO 9000

- iako postoje više vrsti normi kvalitet već dulje vremena pravi zamah je započeo 1987. kada je prvi puta prihvaćena obitelj SIO 9000

- prateća tih normi – BS 5750 (britanska norma)- iste je godine europska organizacija za normizaciju prihvatila EN 29000 – od

tada su one velika pomoć u izgradnji sustava TQM-a i putovnica u formi certifikata za slobodan tijek proizvoda (roba i usluga) u okviru EN, a s vremenom u cijeloj europi i svijetu

- norme ISO 9000 osigurava generičku jezgru normi sustava kvalitete za široko područje industrije i gospodarskog sektora

- one u tom smislu daju smjernice i upute za upravljanje kvalitetom i opće zahtjeve za osiguravanje kvalitete te daju elemente koje sustavi kvalitete trebaju imati

////////////// slika osnovne strukture

glavne koncepcije sustava kvalitete (iz 1994g)

- pogled na norme pokazuje da nazivlje i termini kao i pristupi potvrđuju kako je riječ o suvremenom obliku TQM-a:

o usmjerenost na kupce, značenje principa stalnog poboljšavanja kvalitete, odgovornost managementa glede ciljeva, politike i planova i primjene modela osiguravanja i primjene upravljanja kvalitetom

- sve to upućuje na to da norme iz obitelji iso 9000 povlače temelje iz onih što se navode za tqm

- za točnost ove tvrdnje potrebno je te norme uzeti u cjelovitosti (kao obitelj), što na žalost u praksi nije baš čest slučaj

kontrolne granice: xpotez +- 2(ili)3 sigma (označavaju se parametrom zskor

30

primjer

Koliko se % površine nalazi ispod krivulje u intervalu od 70-90 ako je xpotez=100, sigma = 10?

3sigma = 0,49871sigma = 0,3413 0,1574 = 15,74%

KONTROLNE KARTE ZA MJERLJIVA OBILJEŽJA

- opis kontrolni karata započinjemo s kartom za aritmetičke sredine- njezine se kontrolne karte mogu izračunati

o GORNJA KONTROLNA GRANICA = xpotez +z puta

------------- prepiši do kraja

- na istoj osnovi izgrađuje se karta za standardne devijacije (od n=10-15)- preferira se raditi s malim uzorcima s obzirom na vrijeme i troškove- R – raspon rasipavanja (od n=4-5), aritmetičke sredine uzoraka će biti bliže

normalnim- kontrolna karta s aritmetičkim sredinama i rasponima xpotez – r karta je

veoma pogodna za praksu – gotove tablica sa koeficijentima i faktorima čijom je primjenom jednostavno izračunavanje kontrolnih granica

a. kontrolne granice za artimetičke sredine uzoraka

----- opet si prepiši

b. kontrolne granice za raspone

------ opet si prepiši

Primjer

Iz proizvodnje tekstilnih proizvoda. Prekidna sila po o

jebeš primjer, ajmo dalje

KONTROLNE KARTE ZA ATRIBUTIVNA OBILJEŽJA- oupotrebljavaju se kada se obilježja broj (npr. broj grešaka)

- postoje 2 tipa:

31

o za kontrolu proporcija udjela defektnih predmeta – p kontrolna karta (svaki dan) – ppotez – prosjek svih dana

o kontrola broja defekata – c kontrolna karta

------ prepiši

Primjer – jebeš primjer

FUNKCIJA GUBITKA KVALITETE

- u suvremenim uvjetima pitanje kvalitete se zaoštrava u smislu da se granice tolerancije sve više sužavaju, a to znači da se postavljaju sve teži uvjeti na stabilnost procesa

- objašnjenje je vezano uz pojavu funkcije gubitka kvalitete- koncepciju je osmilio Genichi Taguchi na temelju ideje da svako odstupanje od

idealnh ciljnih vrijednosti specifikacije proizvoda ima izravan utjecaj na pojavu gubitaka

- funkcija gubitka kvalitete indentificira sve troškove vezane uz kvalitetu koja odstupa od ove ciljne

- takvi se troškovi uzimaju u širokom obuhvatu što uključuje gubitke koji su odraz nezadovoljstva korisnika, troškovi jamstva, obavljanja usluga, unutarnje kontrole kao i popravaka i otpadaka, te troškovi koje je najbolje opisati kao troškove društva

- funkcija gubitka dako dovodi do nove ekonomske perspektive što se tiče kvalitete specificirajući koliko stoji kvaliteta lošija od one perfektne

PARETO ANALIZA I DIJAGRAM UZROKA I POSLJEDICA- tehnika čijom se primjenom usmjeruje pažnja na najvažnija problemska

područja- naziv je dobila po talijanskom ekonomistu Paretu koji je ustanovio kako

relativno mali broj činitelja utječe u velikoj mjeri na ukupne slučajeve- ideja koncepta je da se slučajeve svrsta prema stupnju važnosti (veličini

udjela) a potom se pažnja usmjeri na one najvažnije ostavljajući u drugom planu manje važne

- tehnika često nazivanja – pravilo 80 – 20 (približno 80% problema – troškovi grešaka proizlazi iz 20% slučajeva, uzorka, činioca)

- dijagram uzroka i posljedica (Ishikawa) i dijagram riblja kost (naziv zbog oblika) – grafički prikaz međuodnosa posljedica nekog problema i njegovih uzroka

------------- prert dijagram riblja kost

3.5.3. NAMJENA NORMI ISO 9000 I PRIMJENA U PRAXY

32

1. razvijanje sustava pomoću kojih organizacija povećava konkurentnu sposobnost da zadovoljava zahtjeva za kvalitetom na efektivan način

2. kada korisnik ugovorno zahtjeva da određeni elementi i procesi sustava kvalitete čine i dio dobavljačeva sustava navodeći poseban model osiguravanja kvalitete

3. kada sustav kvalitete dobavljača prcjenjuje korisnik na temeju čega dobavljač može dobiti priznanje o usklađenosti s normama

4. kada sustav kvalitete dobavljača vrednuje certifikacijska ustanova i dobavljač pristaje održavati takav sustav kvalitete za sve korisnike osim kada je drukčije navedeno u ugovoru

- primjena normi krenula je od materijalne proizvodnje, ali danas zahvaća i uslužne djelatnosti, obrazovne te državne ustanove (djelatnosti)

- '97 godine - 91 zemlja je usvojila standarde, 200.000 certifikata- svake godine se certificira 35.000- '99 godine kod nas je bilo 148 certifikata (81 / 9001, 67 / 9002)

3.5.4. REVIZIJA MEĐUNARODNIH NORMI ISO 9000

Razlozi:- sve analize ukazale su na 4 osnovnih elemenata koji su odgovorni za loše

strane prve revizijeo pogrešan stav uprave (nedovoljan angažman u sustav kvalitete)o loše raspolaganje resursima (ljudski faktor, neodgovarajući odnos

prema informacijama)o neodgovarajući odnos prema procesima (nerazumijevanje procesa,

kupaca i sl.)o loša uvjerenja i analize te odsutnost upravljanog poboljšavanja

- temeljitom revizijom njihov je broj znatno smanjen:1. iso 9000:2000 – sustav upravljanja kvalitetom – temeljna načela koncepcije i

riječnik2. iso 9001:2000 – sustavi upravljanja kvalitetom – zahtjevi3. iso 9004:2000 – sustavi upravljanja kvalitetom – smjernice za unapređivanje

performansi4. iso 13011:2000 – sustavi upravljanja kvalitetom – smjernice za provođenje

ocjene

8 načela upravljanja kvalitetom:

1. organizacija orjentirana na kupca2. vođenje organizacije3. nagažiranost zaposlenih4. orjentacija na procese5. orjentacija na sustave6. kontinuirana poboljšavanja7. odlučivanje na činjenicama

33

8. obostrano korisni odnosi sa dobavljačima

- centralno mjesto zauzima procesni model upravljanja kvalitetom

-------- shema shema shema

NAGRADE ZA KVALITETU- nacionalne i međunarodne – zasnivaju se na temeljnim koncepcijama TQM-a- Demingova nagrada- Baldrige quality award- Europska nagrada za kvalitetu

SIMULACIJE

- simuliranje se primjenjuje na različitim područjima (oblikovanje komunikacijskih sustava, ponašanje potrošača, oblikovanje distribucijskih centara, simulacija toka pacijenata, ukupno planiranje, lay out, zalihe, planiranje materijala i sl.)

Primjer

Mala prodavaonica ribe vlasnika Ala. On želi provjeriti postojeću politiku naručivanja bakalara. Njegovo pravilo kojim naručuje bakalare je da naruči onu količinu ribe koliko je bila njena potražnja prethodnog dana. On taj bakalar kupuje po cijeni 0,2$ a prodaje je po 0,6$. Ta riba se naručuje krajem dana a dostavlja se rano ujutro drugi dan. Sve ono što nije prodano se baca. Na temelju iskustva, ima podatke o okvirima potražnje za ribom (od 30 do 80 funti dnevno). Relativan udio potražnje u ovim okvirima, u prosjeku ima slijedeće podatke:

Dnevna potražnja Relativna frekvencija Vjerojatnost Intervali slučajnih

brojeva35 1/10 0,1 00 – 0945 3/10 0,3 10 – 3955 2/10 0,2 40 – 5965 3/10 0,3 60 – 8975 1/10 0,1 90 – 99

Dan Slučajni broj Dnevna potražnja

Pravilo 1 Pravilo 2Qn Sn Pn Qn Sn Pn

0 - 55 - - - - - -1 06 35 55 35 10 55 35 102 39 45 35 35 14 55 45 163 89 65 45 45 18 55 55 224 61 65 65 65 26 55 55 225 99 75 65 65 26 55 55 226 95 75 75 75 30 55 55 227 55 55 75 55 18 55 55 228 35 45 55 45 16 55 45 169 59 55 45 45 22 55 55 22

34

10 57 55 55 55 18 55 55 2211 30 45 55 45 16 55 45 1612 81 65 45 45 18 55 55 2213 02 35 65 35 8 55 35 1014 18 45 35 35 14 55 45 1615 87 65 45 45 18 55 55 2216 68 65 65 65 26 55 55 2217 28 45 65 45 14 55 45 1618 44 55 45 45 18 55 55 2219 80 65 55 55 22 55 55 2220 84 65 65 65 26 55 55 22

Ukupno - 1120 1110 1000 378 - - 386Dnevni prosjek - 56 55,5 18,9 18,9 - - 19,3prepiši formulu

Al se odlučio za slijedeće: naručuje svakog dana količinu ribe koja je bila u prošlosti naručivana (prosječna potrošnja)

Očekivana vrijednost(35x0,1)+(45x0,3)+(55x0,2)+(65x0,3)+(75x0,1)=55 (funti dnevno)

Pravilo 1

Qn = Dn-1Qn ... količina naručena za dan nDn-1 ... količina potražnje prethodnog dana

Pravilo 2

Pn = (Sn x p) – (Qn x C)

Pn ... profit dana nSn ... količina prodana na dan np ... prodajna cijenaC ... nabavna cijena

METODA MONTE CARLO- koristima distribuciju potražnje i tablicu slučajnih brojeva- proces simuliranja:

1. učitati dvoznamenkasti broj iz tablice po određenom sustavu za toliki broj iteracija koliko će ih u simulaciji biti

2. pronađite interval vezan za slučajni broj3. očitajte dnevnu potražnju vezanu uz određeni interval slučajnih brojeva4. utvrdite naručenu količinu

35

5. utvrdite prodanu količinu

TEORIJA REPOVA

- razlozi nastajanja repova i njihovo teorijsko objašnjenje- linije čekanja su direktan rezultat varijabilnosti kod dolaska na usluge i

njihovog vremena trajanja- javljaju se zbog slučajnog visoko-varijabilnog dolaska u sustav usluživanja koji

je povremeno prezauzet- u mnogim slučajevima ove varijabilnosti mogu biti prikazane teorijskim

distribucijama (pretpostavljaju da je struktura dolazaka na usluživanja objašnjena poissonovom distribucijom a da vrijeme usluživanja može biti objašnjeno nagativnom exponencijalnom distribucijom)

- poissonova distribucija daje relativno dobar opis dolazaka u jedinici vremena

------ precrtaj shemu

- negativna exponencijalna distribucija često osigurava dobar opis dužine vremena usluživanja

------- i opet ima neki k... za precrtat

- broj uslužitelja (kanala), kapacitet sustava linije čekanja za neki slučaj je funkcija kapaciteta svakog uslužitelja i br. uslužitelja koji stoje na raspolaganju

- usluga se može davati u jednoj ili više faza i u jednom ili više kanala

KONFIGURACIJA SISTEMA ZA USLUŽIVANJEa. jedan kanal jedna vazab. više kanala i jedna fazac. jedan kanal i više fazad. više kanala i više faza

JEDNOSTAVNI MODEL REPA- baziran na pretpostavkama1. jedan uslužitelj i jedna faza2. poissonova distribucija kod dolazaka kao prosječan broj dolazaka3. negativna exponencijalna distribucija duljine vremena servisiranja kao

prosječan broj servisa usluge4. disciplina repa

- moguće je izračunati slijedeće performanse:

zaposlenos uslužitelja u %

% vremena u kome neće biti korisnika u sustavu usluživanja

36

iznalaženje vjerojatnosti da se u sustavu nalazi n korisnika u bilo koje vrijeme

prosječan broj korisnika u repu

prosječan broj korisnika u sustavu

prosječno vrijeme koje korisnik provede čekajući u repu

prosječno vrijeme koje korisnik provede u sustavu

PRIMJER

Bankovni službenik može usluživati korisnike u prosjeku 10 korisnika na sat (n=10). Korisnici pristižu na šalter prosnječna veličina 7 korisnika na sat (Dolasci slijede poissonovu distribuciju, a vrijeme servisiranja (njegova duljina) negativno exponencijalnu distribuciju. U stabilnom stanju sustav usluživanja imat će slijedeće performanse.

------------ blablablabla

Ukoliko korisnici napuštaju rep kada je više od 3 korisnika u sustavu, UDJEL IZGUBLJENIH MUŠTERIJA biti će 1-(P0+P1+P2+P3)=1-(0,3+0,21+0,147+0,1029)

U tom slučaju 24% potencijalnih mušterija će biti izgubljeno zbog repa tj. predugog čekanja u njemu.

CILJ ANALIZE REPOVA- minimalizacija ukupnih troškova- postoje 2 osnovne kategorije troškova u situacijama repova1. ona koja je vezana za čekanje korisnika2. ona koja je vezana uz kapacitete usluživanja- cilj je analize postizanje balansa između troškova vezanih uz razinu kapaciteta

(2) i troškove korisnika usluga koji čekaju (1)- taj je koncept prikazan na slici

----- slika

37

4. OBLIKOVANJE PROIZVODA

- Oblikovanje novih proizvoda je suštinsko pitanje za većinu tvrtki, dok neki imaju u svom dosadašnjem iskustvu samo male promjene, većina firmi kontinuirano mijenja

- razvijeno kod brzih industrija gdje je uvođenje novih proizvoda način njihova života

- u tom smislu su razvijeni visokomodificirani (sofisticirani) pristupi- donošenje odluke o razvoju proizvod ai njihov razvoj predstavljaju osnovni tip

poslovne i proizvodnje strategije, tu postoje 2 pristupa:o imitiranje proizvoda (misija firme smjerene na tržište kao dominantni

cilj)o inoviranje i uvođenje novih proizvoda – cilj je iznošenje na tržište

superiornih proizvoda u kratkom roku (flexibilnost), a to znači efikasno i brzo uvođenje novih proizvoda

- u tom smislu će se razvijati proizvodna politika kada će doći do razvoja timova, uvođenja novih proizvoda, flexibilnosti i automatizacije

- zauzevši aktivnu ulogu od početka, proizvod može poprimati externo podržavajuću ulogu (4 stupanj)

- oblikovanje proizvoda je preduvijet za proizvnju zajedno s prognoziranjem opsega i strukture proizvodnje

STRATEGIJE ZA UVOĐENJE NOVOG PROIZVODA1. tržišno povlačenje (marketing pull)- treba proizvoditi ono što je moguće prodati (potpuni pristup tržištu)- novi proizvodi se određuju prema uvjetima na trižištu s malim pogledomna

tehnologiju- ukusi potrošača – osnova za uvođenje novog proizvoda- mogu se odrediti vrste novih proizvoda čija je potreba utvrđena kroz ispitivanje

tržišta ili feedback potrošača – njihova proizvodnja

2. tehnološko ugranje (push)- prodaj ono što možeš proizvesti- novi proizvodi trebali bi biti izvedeni iz vlastite proizvodne tehnologije- marketing stvara tržište i prodaje ove proizvode- dominirajući pogled: snažna upotreba tehnologije gdje se kroz agresivan R&D

i proizvonju proizvode superiorni proizvodi koji onda imaju "prirodnu" prednost na tržištu

3. multifunkcionalnost- uvođenje novog proizvoda je međufunkcija po prirodi i zahtjeva suradnju

marketinga, proizvodnje, inžinjeringa i drugih funkcija- proces razvoja novog proizvoda nije isključivo ni po principu tehnološkog

guranja ni tržišnog povlačenja već je koordiniran- rezultat trbaju biti proizvodi koji zadovoljavaju potrebe potrošača i istovremeno

korištenje tehnologija na najbolji način- međufunkcionalni aspekt obično daje nabolje rezultate ali je najteži pristup za

primjenu, pa se zato često koriste specijalni organizacijski mehanizmi

38

task forces – izvršne grupemanagement – upravljanje

- njihov je zadatak integriraje rezultata i napora na određenom zajedničkom cilju

4.2. PROCES RAZVOJA NOVOG PROIZVODA

- bez obzira na organizacijski pristup za razvoj novog proizvoda, slijed koraka (faza) razvoja novog prizvoda je obično isti

------------------ shema

1. stavaranje ideja – ukoliko se polazi od indentificiranja tržišnih potreba to može voditi u razvoj novih proizvoda kako bi se te potrebe ostvarile

- ideje mogu doći od raspoloživih ili novih tehnologija

2. ideje o novom proizvodu moraju proći 3 testa:a. potencijali tržišta (potrebe, količina za proizvodnju)b. financijska izvodljivostc. kompatibilnost proizvodnje

- trebaju se identificirati najbolje ideje a ne donošenje konačne odluke- METODA KONTROLNE BODOVNE LISTE – svakom je faktoru dana

određena vrijednost- izračunavanje ukupnih rezultata primjenom pondera- ako je ukupan zbroj iznad minimalne razine – idejase može odabrati

2. prethodno oblikovanje proizvoda- bavi se razvojem najboljih ideja- razmatra se velik broj usporedbi između troškova kvalitete i performansi

proizvoda- rezultat treba biti proizvod koji je konkurentan na tržištu i tehnologičan u

proizvodnji- ukoliko su testovi uspješni slijedi preliminarno crtanje projekta

3. izrada prototipa- može poprimiti razne forme kao npr. modeli koji se izrađuju iz gline za nove

automobile

4. testiranje i ispitivanje- ima zadatak da ocijeni mehaničke i tehničke karakteristike- traje od 6 mj do 2 g i svodi se na prikupljanje podataka o prihvaćanju

proizvoda- testiraju sei tehničke performanse (6 tipov aviona koji se detaljno testiraju sve

dok se ne odobri proizvodnja, često se koriste simulacije)

5. oblikovanje konačnog proizvoda- izrada crteža i specifikacija- informacionai paket osigurava da proizvod bude izradiv

39

- sadrže detalje koji se odnose na tok procesa, podaci o kontroli kvalitete i postupaka testiranja i dr.

Proces razvoja novog proizvoda dovodi do odbacivanja velikog broja ideja, da bi uspješno bilo samo nekoliko ili jedna od njih

.----- shema

- proizvodni proces mora biti oblikovan s novim tehnologijama- nova dehnologija (AD – oblikovanje), a u proizvodnji (AMI – izrade)

kompjutorske podrške koje skraćuju procese i čine ih jeftinijima- proizvod se razvija u toku životnog ciklusa

4.3. METODE I TEHNIKE ZA OBLIKOVANJE PROIZVODA

- modularni dizajni je oblikovanje proizvoda na temelju razvijene serije bazičnih komponenti proizvoda tvz. modula iz kojih može biti sastavljen veliki broj različitih proizvoda, npr. lego kocke

- modularni dizajn nudi fundamentalniji način za promjenu mišljenja o oblikovanju proizvoda

- uobičajeni način razvoja proizvoda je da se svaki oblik radi odvojeno, ne obazirući se na druge

- svaki proizvod je standardiziran- širi pogled na liniju proizvoda, tražeći promjene kod pojedinačnih proizvoda

kako bi se optimirala cijela linija proizvoda- u proizvodnji se stvaraju uvjeti da se proizvodi ograniče na broj osnovnih

elemenata, a kupcu se tako stvara osjećaj o velikom broju različitih proizvoda

4.4. PROGRAM (STRUKTURA) ASORTIMANA PROIZVODA

- maximalizacija profita

- asortiman proizvoda čini ukupnosti svih proizvoda iz proizvodnog programa nekog proizvodnog sustava

- zavistno od od stupnja specijalizacije ili diverzifikacije proizvoda u nekoj tvrtki, ukupni asortiman može biti klasificiran u grupe (obitelji), pa zatim linije (vrste) ili tipove proizvoda

- uz asortiman nekog proizvođača automobila čine grupe osobnih auta, kamiona, kamioneta i raznih specijaliziranih vozila (sanitetska kola)

- unutar tih grupa osobnih automobila postoje određene vrste (linije ili tipovi), npr. kod Fordovih automobili (sierra, fiesta)

- sve grupe zajedno čine asortiman- razvedenost asortimana je količina proizvodnje u asortimanu- može biti horizontalna razvedenost – raspršenost – lepeza asortimana.- dubina asortimana (br. proizvoda u jednoj grupi, i unutar nje vrsti i tipu)- konzistentnost asortimana je međuzavisnost proizvoda u nekom proizvodnom

asortimanu

40

- zavisno od namjene prozvoda, tj potreba koje različiti proizvod zadovoljava, mogu biti:

1. odnosi supstitucije – zbroj obujma prodaje (oba) supsitituta značajnije se povećava

2. komplementarnost – odnos potrošnje približno isti

Optimalna kombinacija asortimana- koliko imamo raznih artikala- koja je struktura (količina) svakog od njih

----------------- shema

- optimalnu kombinaciju proizvoda moguće je utvrditi zavisno od funkcije cilja (max dobit) i ograničenja (tržište i resursi)

- ovakvi problemi se rješavaju pomoću modela linearnog programiranja – dancing simplex metoda

- pod pretpostavkom da su utvrđeni troškovi i cijene pojedinih proizvoda i njihove dobiti, ekonomićnost asortimana počiva na činjenici da optimum ne mora biti zbroj dobiti artikala s najvećim pojedinačnim dobitcima, već njihova optimalna kombinacija

41

5. OBLIKOVANJE PROCESA

- timski rad- pojavljuje se u raznim fazama zajedničkog oblikovanja proizvoda- jedna od najvažnijih odluka jer je jedno od strateških pitanja i ono nije stvar

samo tehničara već uključuje i druge probleme, npr. socijalne, ekonomije, problemi okoline

- selekcija procesa je visoko interaktivno s oblikovanjem proizvoda, ukupnom okviru oblikovanja donosi se serija odluka koje obuhvaćaju izbor procesa (vrhovni management donosi strateško odluke), izbor tehnologije, analizu procesa i layout sredstava za rad

- izbor tehnologije određuje stupanj automatizacije procesa- analiza tog procesa odnosi se na odluke koje određuju fizički tok materijala ali

i korisnika usluge (blok dijagram)- odluke o layoutu unapređuju tok procesa uređenjem ekonomičnijeg rasporeda

fizičkih sredstava

Postoje 2 teme koje čine osnovu sjedinjenja ove materija u jednu cjelinu1. ideja oblikovanja porocesa tako da bi se ubrzao i povećao tok materijala,

odnosi korisnka korisnika usluga kao i informacija (ekonomija vremena)2. ideja kombiniraja socijalnih i tehničkih razmišljanja o oblikovanju procesa

5.1. IZBOR PROCESA

- tipovi procesa – s obzirom na tok predmeta rada i njihova klasifikacija prema vrsti narudžbe kupca

5.1.1. IZBOR PROCESA S OBZIROM NA TOK PREDMETA RADA

- s obzirom na kontinuiteto linijski toko prekidani toko projektni tip

Linijski tok- takav tok proizvoda tj predmeta obrade - za ovaj tip proivod mora biti standardiziran i mora teći od jednog radnog

mjesta do drugog određenim redosljedom- radni zadaci su usko povezani i balansirani- u okviru ovog toka postoje 2 aspekta

o čista kontinuirana proizvodnja bez varijabilnosti – teži automatizaciji i standardizaciji

o masovna proizvodnja sa određenom malom varijabilnošću što se tiče proizvoda (montažni tip proizvodnje)

- linijska proizvodnja je extremno efikasna, ali je neflexibilna

42

- nove tehnologije i lean proizvodnja omogućuju da tekuće trake budu flexibilne i efikasne primjenom kompjuterizirane opreme i primjenom suvremenih pristupa (grupna tehnologija)

Prekidani tok- radionički tip, proizvodnja u serijama (učestalost izmjena i duljina trajanja

izmjena – manje efikasan)- ljudi i oprema organizirani u radnje centre sa sličinim tipovima opreme i

specifičnosti radnika- koristi opremu opće namjene kao i visoko izvjžbane radnike – procesi su

flexibilni u izmjeni proizovda, ali su manje efiaksni- problemi zaliha, rokova, kvalitete – neiskorištenje opreme i radnika u udnosu

na linijski tip

- ovakav tip proizvodnje ima djelotvornost protoka od 10 do 20 %, a u rnijem tipu (linijski) iznosi 90 do 100%

Projektni tip- proizvodnja jedinstvenih proizvoda (npr. izgradnja broda, autoceste....)

---------------------------- shema

- bitan je slijed operacija – nema materijalan (fizički) tok- aktivnosti se mogu odvijati paralelno ili jedna za drugom (bitna je duljina toka)- važno je planiranje i kontrola – tok ora biti izveden na vrijeme

5.1.2. PREMA VRSTI NARUDŽBE KUPCA

a. proizvodi za skladišteb. proizvodni prema narudžbi

Proizvodi za skladište- osiguravamo brzu uslugu uz relativno nisku cijenu- manja flexibilnost u izboru proizvoda (standardizirana linija proizvoda: cilj –

osigurati potrebe kupaca sa skladište 95% i zato postoje zalihe)- predviđanje potražnje, upravljanje zalihama i predviđanje kapaciteta- karakteristika: obrtaj zaliha, prekovremeni rad, usluga kupca, performanse

korištenja proizvodnih resursa

Prozvodi prema narudžbi- izrađuju se proizvodi točno prema zahtjevima pa karakteristike proizvoda

moraju biti konkretno definirane i zahtjevi kupaca specijalizirani- viša cijena, proizvod izrađen prema zahtjevu potrošača i u točno ugovoreno

vrijeme

43

5.1.3. ODLUKE O IZBORU PROCESA

Matrica karakteristika procesa

TIP PROCESA Proizvodi za skladište Proizvodi po narudžbiLinijski tok - rafiniranje ulja

- mljevenje brašna- montažna garaža

za automobilePrekidani tok - radionica strojne

obrade- restoran- bolnica

Projektni tip - kuće za nepoznatog kupca

- građevina- filmovi- brodovi

Faktori kod izbora procesa1. tržišni uvjeti (potrošači)2. konkurencija3. kapital (linijski proces je najskuplji)4. raspoloživost i trošak rada (prekidani i projektni su skuplji)5. znanje i vještine managementa6. raspoloživost i cijena sirovina7. stanje tehnologije (procesa i proizvoda, vjerojatnost

zastarjevanja – najveći rizik kod linijskog procesa jer je najmanje flexibilan)

- treba napraviti nekoliko varijanti- metoda perioda povrata, neto sadašnje vrijednosti, interna stopa rentabilnosti

– financijske analize- dijagram s obzirom na fixne i varijabilne troškove (projektni tip ima najmanje

fiksnih troškova, a linijski najvišeo projektni (mala količina proizvoda)o linijski (velika količina proizvoda)

5.1.4. PROIZVOD, PROCESA, STRATEGIJA

- sklad između karaktera izrade proizvoda i procesa – konkuriranje na tržištu- Skinner – konkurentske prednosti:

o u marketingu (nedovoljna usmjerenost na proizvodnju)

5.1.5. VERTIKALNA INTEGRACIJA

- 2 tipao prema natrag (izvori snabdjevanja)o prema naprijed (outlets)

- proces proizvodnje postaje sve veći- kod integriranja pram natrag bitni su troškovi i pouzdanost snabdjevanja- kod integracije naprijed – pitanje marketinga i kanala distribucije

44

Aquisition economics – veća pouzdanost, jačanje tržišta (bliže smo potrošačima, odluke o procesima su od strateškog značenja

5.2. IZBOR TEHNOLOGIJE

- tehnologija – dominantan faktor u poslovanju- neumoljiv napredak naziva se tehnološkim determinizmom – tehnologija

određuje pravac društva, ali ljudi su konačno shvatili da imaju mogućnost izbora tehnologije

- Drucker – moramo naučiti postati "agresivnim managerima tehnologije"- ističe da preživljavanje zahtjeva naše inteligentne odluke – ne bi trebali

prihvatiti svaku novu tehnologiju- trebamo postati upravljačima tehnologije, a ne samo njeni korisnici

Definicija: pod tehnologijom se podrazumijeva primjena znanja za rješavanje ljudskih problema.

Tehnologija je skup procesa, sredstava, metoda, postupaka i opreme koji se koriste za proizvodnju roba i usluga.

- pitanje izbora tehnologije – veliki utjecaj na sve dijelove proizvodnje, a tako i na smo oblikovanje proizvoda

- tako se danas u izboru tehnologije ide na simultane odluke rezultirajući u tehnološkom projektiranju pa se tako socijalni i tehnički sustavi zajedno optimiraju

- rezultat nije najefikasniji sustav glede troškova nego i onaj koji uzima u obzir humane vrijednosti

5.2.1. TEHNOLOGIJA I MANAGERI

- bitno je gledati performanse

- što bi manager trebao znati? , kako manager može savladati tehnologiju

- svatko donosi tehnološke izbore – kod toga se koncentriramo na karakteristike i performanse, a ne na tehnološke detalje (kao i manageri koji bi trebali razmišljati na taj način)

- odluke o izboru nisu samo tehničke – tehnologija uključuje ekonomiku, strategiju proizvodnje, oblikovanje rada i druge aspekte odgovornosti managementa

5.2.2. TEHNOLOGIJA I DRUŠTVO

- izbor tehnologije nije neutralan u odnosu na društvo i čovjeka- tehnologija čini neupitne pretpostavke o ljudskim vrijednostima za materijalne

outpute, ali i o kvaliteti života za vrijeme rada i općenito- neke od tih vrijednosti su zbog sve veće brige glede efekata tehnologije na

čovjeka dovedene pod znak pitanja

45

- posljednjih godina neki sociolozi i ekonomisti su počeli razmatrati primjerene tehnologije ili shvaćanje da je "malo – lijepo"

o tehnologija je napredovala predaleko u odnosima djelotvornosti mehanizacije do točke gdje su humane vrijednosti i vrijednosti okoline žrtvovane suvremenim tehnologijama (nisko zadovoljstvo poslom, zagađivanje okoline i druge socijalne bolesti)

- stoga stručnjaci smatraju da je rješenje u prihvaćanju odgovarajućih tehnologija, a to su ona rješenja koja su u skladu s potrebama okoline i društva

- upozoravaju i na najsudbonosniju grešku – vjerovanje da je problem proizvodnje rješen, a smatraju da je za razvijene zemlje najveći zadatak "obrazovanje za dokolicu"

- upozoravaju i na pogrešno razmatranje u korištenju prirodnih, nezamjenjivih resursa vezujući njihovo korištenje sam na troškove exploatacije dok štete mogu za društvo biti daleko veće

5.2.3. TVORNICA BUDUĆNOSTI

- popularna koncepcija smatra da će tvornica budućnosti biti ispunjena robotima (radnici čeličinih ovratnika) i da će se proizvodnja odvijati bez ljudi

- bit nije samo da ima više automatizacije i manje ljudi već se radi o različitim vrstama amortizacije automatizacije organizirane oko računala

- koristit će računala za oblikovanje proizvoda, kontrolu i upravljanje strojevima, rukovanje materijalima te upravljanje i kontrolu procesima

- proizvodnja na integrirajući način i kompjutorizacija različitih odvojenih procesa i funkcija kroz centraliziranu kompjutorsku bazu podataka je ključ

------- slika

- kada idemo iz CAD-a u CAM procese moramo racionalizirati- grupna tehnologija – tražimo fmilije dijelova koji imaju isti put u proizvodnji tj.

prolaze kroz iste faze

- suvremeni strojevi su vrlo flexibilni – uz računalnu podršku se vrijeme izmjene dijelova promijenilo tako da govorimo o flexibilnim proizvodnim sustavima koji imaju soje prednosti u: flexibilnosti proivodnji p proizvodnosti kapaciteta

- (sl. 8.5. vrste proizvodnih sustava

Planiranje potreba materijala - MRP I- zasnovan informacijski sustav na računalima oblikovan za upravljanje

zalihama kod zavisne potražnje (koliko imamo sklopova, podsklopova i dijelova koji ulaze u jedan automobil)

- MRP započinje s terminskim planom za gotove proizvode koji se pretvara u plan potrebe za sklopovima, sirovinama i drugima materjalima potrebnim za

46

proizvodnju tih proizvoda u određenom vremenu – unazadno kratkoročno planiranje (kaj god to znači!?)

- na taj način MRP je oblikovan da bi se dobio odgovor na tri pitanja: ŠTO, KOLIKO I KADA JE POTREBNO?

- - od toga su primarni inputi, glavni terminiski plan proizovdnje, sastavnica proizvoda i kartoteka stanja zaliha – informacije se procesiraju korištenjem računalnih programa da bi se utvrdile neto potrebe unutar planskog perioda

- na temelju toga plasiraju se narudžbe te radni nalozi za izradu i montažu proizvoda i to po količini i vremenu tako da krajnji proizvodi budu završenhi točno na vrijeme

- MRP je unaprijedilo poslovanje, ali nije moglo zadovoljiti sva očekivanja što se tiče planiranja svih resursa

- tako je došlo do razvoja planiranja resursa za proizvodnju – MRP II

- to je na računalima zasnovan sustav proizvodnog planiranja koji obuhvaća i ostale resurse, a ne samo sirovine što je glavna preokupacija planiranja materijala

- širi se iz proizvodnje i na druga područja tvrtke, a posebno na ona koja su pod utjecajem proizvodnog plana (marketing i financije)

- ima širi obuhvat od MRP I, uključuje uz materijale potrebne kapacitete

- neki vrše i daljnju raščlambu unutar planiranja potrebnih resursa tako da se pod MRP II podrazumijevaju oni sustavi koji obuhvaćaju potrebe materijala i kapaciteta

- MRP II osim toga obuhvaća i druge potrebne resurse za proizvodnju (npr. financije)

Planiranje resursa poduzeća – ERP- informacijski sustav oblikovan da integrira unutarnje i vanjske članove lanca

snabdjevanja- informacijski sustav za identificiranje i planiranje resursa poduzeća potrebnih

za preuzimanje, izradu ili realizaciju, otpremu u skladu s narudžbom kupca- ERP djeluje koristeći zajedničku centralnu bazu podataka integrirajući sve

informacijske sustave kompanije tako da je svako funkcionalno područje u mogućnosti koristiti se tim informacijama

- ERP ide i dalje dopuštajući i vanjskim kupcima ili dobavljačima pristup informacijskom sustavu

5.3. ANALIZA TOKA PROCESA

- u prethodne dvije podtočke bavili smo se odlukama na makrorazini (određuju tip i vrstu procesa i tehnologije)

- osim takvog odlučivanja postoji potreba za donošenjem odluka vezanih uz procese na mikrorazini (analiza toka procesa i layout)

5.3.1. SUSTAVNO MIŠLJENJE

- preduvijet analize toka procesa je difiniranje proizvodnje – transformacijskog procesa

47

- to zahtjeva identifikaciju relevantnog sustava koji treba biti analiziran kroz definiranje granica sustavai identifikaciju inputa, outputa i tokova procesa transformacije

- to je potrebno učiniti prije detaljnijeg ulaska u analizu toka određenog procesa

Sustav je definiran kao skup međuzavisnih elemenata međusobno povezanih čija cjelina je u pravilu veća od zbroja pojedinačnih dijelova (djeluje efekt sinergije) – međusobna povezanost i koordiniranost da bi se postigli željeni efekti

- podsustavi – dijelovi sustava (npr. linije proizvoda)- da bi se pristupilo ovoj analizi bit će potrebno ostvariti

1. formiranje tima – analiza problema i istraživanje poboljšanja – povećanje efikasnosti

2. odluka od ciljevima – ubrzanje procesa3. izbor relevantnog procesa ili podsustava (ukupna

proizvodnje ili njen dio)4. opis postojećeg procesa transformacije (dijagram toka) i

utvrđivanje mjerila efikasnosti5. razvoj poboljšanog procesa – kroz reviziju postojećih

tokova ili korištenih inputa6. prihvaćanje revidiranog postupka7. prrimjena novog toka procesa

5.3.2. ANALIZA TOKA MATERIJALA- ova analiza bila je jedna od prvih aplikacija analize toka procesa (1900. g. –

po inžnjerima koji su radili po prinicipima znanstvenog managementa Taylor – studij rada vremena i pokreta)

- "razbili" su procesa proizvodnje u detaljnije elemente da bi studirali svaki element i njihove odnose u nastojanju da taj proces i unaprijede

- danas je opet "u modi" ova analiza s naglaskom na reduciranju ukupnog vremena izrade (lead time)

- kao dio analize toka materijala neophodno je opisati njegov tok i to detaljno (4. tipa dokumenata):

o montažni crtežo plan montažeo postupniko dijagram toka (procesa)

- u kompletiranju analize bit će potrebno postaviti pitanja:o što? – koje su operacije neophodne, mogu li neke biti eliminirane,

kombinirane i pojednostavljene, može li proces biti redizajniran)o tko? – može li operacija biti redizajnirana i tko je treba izvršavati, mogu

li operacije biti kombinirane – povećanje proizvodnosti radne snage)o gdje? – gdje se operacija izvodi, može li layout biti unaprijeđeno kada? – kada treba operaciju izvršiti, da li ima prekomjernog odlaganja

zaliha

48

o kako? – kako se operacija izvodi – bolje metode rada ili druga oprema, da li operacija može biti izmijenjena kako bi se koristilo manje vremena

- koristi analize: poboljšani layout, metode izvođenja radova, poboljšanja izmjene opreme itd.

- simboli○ operacije□ kontrola→ transportskladištenjezastoj

5.3.3. MODELIRANJE TOKOVA PROCESA

Procesa proizvodnje može biti opisan kao mreža tokova procesiranja, rokova odlučivanje i rokova u smislu povratne veze.Na taj način je moguće prikazati složen sustav međusobne povezanosti različitih blokova

------ slike iz knjige

BPR iz poslovne organizacije

5.4. PROSTORNI RASPORED ZA RAD

- razmatramo s različitih aspekata:o linijskio isprekidani – izrazito kod ovog procesao projektni

- zbog toga što su modeli toka procesa različiti kod svake vrste, odluke o layoutu se razlikuju kod svakoga

- layout se odnosi samo na prekidane procese dok prostorne rasporede kod linijskog procesa i projekata treba uzeti uvjetno

- linijski – uravnoteživanje montažne linije- projektni – ovisi o tehnološkim prioritetima i terminskom planiranju

5.4.1. LAYOUT KOD PREKIDANIH PROCESA

- donošenje odluka o relativnim lokacijama procesnih centara (odjela) primjenom određenih kriterija i vezano uz layout ograničenja

- kad su u pitanju kriteriji uzima se minimalizacija troškova transportiranja, udaljenost, vrijeme transporta (putovanje zaposlenih) i maximalno približavanje međusobno povezanih odjela

- ograničenja: prostora, fixne lokacije odjela, težinska ograničenja, sigurnosno-požarni propisi, zahtjevi za prolazima itd.

49

Layout se dijeli u 2 osnovne kategorijea. kvantitativni kriteriji odlučivanjab. kvalitativni kriteriji odlučivanja

- problemi kod kvantitativnih kriterija odlučivanja mogu biti izraženi u formuli

C... ukupni troškoviN... broj odjelaTij... broj putovanja izmeđeu odjela i i jCij... troškovi po jedinici udaljenosti po putovanju od odjela i do jDij... udaljenos između odjela i i j (u metrima)

- iz jednadžbe je očito da je kriterij troškova izražen kao linearna funkcija udaljenosti

- ovaj problem je u funkciji udaljenosti- matematički – minimalizacija veličine c i utvrđivanje vrijednosti D

- kvalitativni kriteriji odlučivanjao dolazi do primjene kada je odnos među odjelima u kvalitativnim

uvjetima a to znači poželjnost ili nepoželjnost lociranja jednog odjela u blizini drugog

o u tom smislu kvalitativne karakteristike su: skala od apslolutno potrebnog, posebno važno, još manje važno, blizina odjela u redu, nevažno i nepoželjno

o ovi kriteriji mogu biti zasnovani na uvjetima sigurnosti i pogodnosti kupca (ovo mi nije jasno, mislim kako je to sročeno)

Na putu do optimumane stoji ništa drugo nego obrazac za broj kombinacija:

Kompjuterizirano planiranje layouta- razvilo se 1963. godine kada je razvijen prvi praktični program za ovo

područje: CRAFT, a od tada do danas se razvilo više programa, ALDEP

- CRAFT – kod kvantitativnih, a ALDEP kod kvalitativnih kriterija- ne osigurava rješenje koje daje minimum troškova, on osigurava dobro

rješenje, ali ne daje garantirano optimalno rješenje- primjeren je velikom broju problema: aerodromi, farmaceutska industrija,

bolnice, filmski studiji itd.- može se koristiti za rješavanje problema do 40 odjela

50

- ALDEP – razvio ga je IBM (1967)- programiran je da rješava probleme 63 odjela i 3 skladišta- daje bitna poboljšanja da bi bili zadovoljni

5.4.2. LAYOUT KOD LINIJSKIH PROCESA

- bitno se razlikuje od layouta kod prekidanih procesa budući da je niz operacijau linijskom tipu čvrsto fixiran oblikovanjem proizvoda čija proizvodnja teče od jednog do drugog mjesta sada duž čvrsto određene linije

- klasičan slučaj – tekuća (montažna) linija- problem balansiranja poslova na tekućoj traci je kako slijedi: ukoliko postoji

zadano vrijeme ciklusa potrebno je utvrditi ninimalan broj radnih mjesta, stanica ili radnika

- u rijetkim slučajevima će se postići potpuni balans gdje će svaki radnik biti iskorišten (bez slobodnog vremena)

- u drugom slučaju problem balansa se svodi na minimum vremena ciklusa ako se raspoloaže danim brojem radnih mjesta

- pitanje je da li imamo zadano vrijeme ciklusa ili broj radnih mjesta da bismo polazeći od toga izračunali onu drugu veličinu

- minimalan broj stanica na liniji pretpostavljaju 100% efikasnost (balans):

ti... operativno vrijeme za i-tu operacijuN... broj radnih stanicaC... vrijeme ciklusa u smislu maximalno dopuštenog vremena na bilo kojoj radnoj stanici

- radi ovih problema u životu se pronalaze alternativna rješenja- negativni efekti montažne linije na radnu snagu ispoljavaju se kroz frustracije

radnika, njihovu fluktuaciju i žalbe- iz ovih razloga se razmatraju alternative montažnoj liniji – uvodi se nekoliko

montažnih linija na kojima se proizvodi isti proizvod sa dužim vremenom, organizacija timskog rada, omogućuje se više slobode u tempu rada korištenjem međuskladišta, mješoviti model linije gdje radnici ne rado stalno na izradi istog proizvoda

- sve ovo ukazuje da osim tehničkih aspekata treba u životu uzeti i socijalne aspekte problema

5.4.3. PROSTORNI RASPORED KOD PROJEKATA

- u korištenju materijala kod projekata treba voditi računa o slijedećim prinicipima

51

o locirati materijale velike potrošnje što bliže gradilištuo koristiti princip tehnološkog prioriteta matrijala je potrebno pripremiti

prema vremenu kad će biti ugrađeni u projekt (vremensko planiranje)o na fixiranim lokacijama locirati materijale u koncentričnim krugovima

(česta upotreba – unutarnji krugovi)o ukoliko se radi o projektima čija se izrada ponavlja primijeniti princip

prekidanog procesa proizvodnje

Sve u svemu proračun vremena projektnih aktivnosti postaje važan faktor u utvrđivanju i pripremi neophodnih materijala u čemu su terminski planovi važan faktor layouta projekta

5.4.4. Layout i JIT

- layout nekog pogona sa JIT-om se u mnogomu razlikuje od ostalih s obzirom da se tu predmeti rada drže u radionici a ne stavljaju se u skladište između dva procesa

- predmeti se drže na otvorenom tako da su odmah spremni za slijedeću fazu- drže se na veoma niskoj razini (za nekoliko sati rada) tako da pogoni

površinski mogu biti manji zbog reduciranog prostora za skladištenje- u određenim slučajevima potrebna je trećina prostora od onog u

konvencijalnom pogonou- uvođenjem JIT-a se ubrzava protok predmeta i dolazi do smanjivanja ????- ove prednosti se povećavaju kada se uz JIT razvija i grupna tehnologija- JIT zahtjeva izvanredno održavanje opreme izbjegavajući "amortizere"

masovne proizvodnje- s obzirom da je zaliha "oguljena do kosti" oprema se mora držati u dobrom

stanju (ne smije biti zastoja)- u tom smislu, radnici trebaju preuzeti odgovornost za popravke – potpuno

preventivno održavanje - potpuno proizvodno održavanja – kada se operativne radnike smatra

odgovornim za održavanje opreme i sredstava za rad uopće

52

6. PREDVIĐANJE

- umjetnost, vještina i znanost proricanja budućih događaja- do ne tako davno, predviđanje se smatralo umjetnošću (a u srednjem vijeku i

vradžbinom – op.ur.), a danas se govori o zanosti- dok se procjena, sud managementa i dalje traži, taj management je danas

potpomognut matematičkim i statističkim metodama- danas raspolažemo velikim brojem prognostičkih metoda, a to je potrebno jer

ne postoji univerzalna metoda predviđanja za sve situacije- prognoze će skoro uvijek biti netočne, rijetko ćemo pogoditi određenu veličinu- male varijacije mogu biti apsorbirane dodatnim kapacitetima- ali velike varijacije mogu dovesti do ogromnih teškoća u poslovanju

Postoje 3 načina da se prilagodimo pogreškama:1. pokušati reducirati pogreške2. veća flexibilnot procesa proizvodnje3. skratiti vrijeme za koje se traži predviđanje

- čak i dobra predviđanja imat će neku malu pogrešku pa je najbolje prihvatiti cilj konzistentan sa razumnim troškovima prognoziranja

- s obzirom na pogreške predviđanja bilo bi potrebno osim prosječnih vrijednosti predvidjeti i određena odstupanja koristeći e raznim mjerama rasipavanja

6.1. OKVIR ZA PREDVIĐANJE

- predviđanje potražnje za outputima proizvodne funkcije

Potražnja i prodaja nisu uvijek ista stvar- kad god potražnja nije ograničena kapacitetima, prognoza potražnje bit će ista

prognozi prodaje- inače prodaja može biti nešto niža od realne potražnje

Razlika predviđanja i planiranja- predviđanje se bavi onim što će se dogoditi u budućnosti, a planiranje se veže

na ono što mislimo da bi se trebalo dogoditi- kroz planiranje svjesno pokušavamo izmjeriti događaje, dok predviđanjem

prikazujemo što realnije neki događaj- dobro planiranje korist se predviđamke, kao inputom- ako prognoza nije prihvatljiva kroz plan se može poduzimati aktivnosti za

promjenom toka događaja- predviđanje je input svih tipova poslovnog planiranja i to ne samo unutar

proizvodne funkcije već i izvan nje- odluke o kapacitetima se mogu odnositi na više vremenskih razina i

preciznosti: dugoročno predviđanje nekoliko godina, srednjeročno do 2 god., kratkoročno nekoliko dana, tjedana mjeseci, a odlučuje se i o materijalima, zalihama....

- postoje različite vrste odluka u proizvodnji i različiti zahtjevi za prognoziranjem (tablica 11.1. korištenje predviđanja i odgovarajuće metode)

53

6.2. METODE PREDVIĐANJA

- kvalitativne- kvantitativne (uzročne, vremenski nizovi)

Kvalitativne metode – kada nema podataka ili kada podaci postoje ali nisu dovoljno korisni

- ne postoje explicitni modeli

Kvantitativne – temeljni model da bi se došlo do prognoze- pretpostavka: prošla dokumentacija (podaci su uzorci podataka koji su

pouzdana osnova)- podaci se obrađuju kroz modele vremenskih serija ili kroz modele uzročnosti

Kvalitativne metode predviđanja- koriste se prosudbama managera, iskustvom i relevantnim podacima ali tu

nema explicitnih modela za korištenje stoga koristeći se ovim metodama dva managera mogu doći do različitih prognoza

- neki ljudi misle da bi ove metode trebalo koristiti kao zadnje sredstvo što nije točno, već određene podatke kojima se raspolaže treba prethodno dobro procijeniti i odgovarajuće prilagođavati

- ove metode predviđanja koriste se kod uvođenja novog proizvoda (nema podataka pa se ide na predviđanje analogijom sa sličnim proizvodima)

- koriste se srednje i dugoročno (npr. oblikovanje procesa, odluke o kapacitetima, postrojenjima i sl.)

- tablica 11.2. Kvalitativne metode predviđanja

o Delphi metodao Istraživanja tržištao Analogija sa životnim ciklusimao Prosudbe zasnovane na informacijama

Delphi metoda – koristi se za dobivanje prognoza korištenjem panela experata managera i svaki od njih daje svoju prognozu

- s obzirom da se pojavljuju razlike, prognoze se vrše u nekoliko "rundi", a ujedno stručnjake ne okupljamo već se upitnici šalju poštom:

o autoritet više managerao jedni se povode mišljenju većine, potrebno je 3 do 6 rundi

Predviđanje na temelju vremenskih nizova (serija)- koriste se za izradu detaljnih analiza potražnje na bazi uzoraka iz prošlosti da

bi se na temelju toga vršilo prognoziranje u budućnost- osnovna pretpostavka – potražnja može biti podijeljena u komponente:

prosječna razina, trend, sezonske oscilacije, ciklusi i slučajne oscilacije i slučajne pogreške

- korisno je kada podatke možemo raščlaniti

54

- temeljna strategija – identificiranje veličine i oblika svake komponente na osnovi podataka

- te komponente (osim slučajnih) se projeciraju u budućnost- ukoliko ostane mala komponenta slučajnih oscilacija a uzorak se nastavi u

budućnost tada ćemo postići pouzdanu prognozu

Y(t)... potražnja tijekom razdoblja ta... razina (konstanta)b... trendt... vremenski odsječakf(t) ... faktor sezonee... pogreška

U razmatranju prognoziranja na ovaj način biti će nam od koristi prikaz:

------- primjer

Najjednostavnija metoda je metoda pomičnih prosjeka- tradicionalno se pretpostavlja da vremenske serije imaju samo komponentu

razine - danas postoje napredne verzije pomičnih prosjeka koje uključuje i ostale

komponente- kada koristimo pomične prosjeke tada se određeni broj razdoblja N izdvaja za

računanje, tada je predviđanje potražnje u vremenu t kako slijedi:

55

- ako pravimo predviđanje od 9 razdoblja onda je N=9 i idemo 9 razdoblja unatrag i zbrojimo ih i podijelimo sa 9, a ako se pomičemo unaprijed onda zadnje razdoblje eliminiramo, a novo dodajemo

- vremenski niz je nabolja osnova za utvrđivanje prognoze za slijedeći period t+1 onda je prognoza jednostavno Ft+1 = At

- svaki puta kada je Ft+1 izračunat najnovija potražnja se uključuje u računanje prosjeka, a najstarija se izbacije iz prognoze ostavljajući tako sredinu pokretnom kako se opažaju novi podaci o potražnji

----------- tablica i graph

- vagani pomični prosjeci – prosječne veličine da se učine bržim na promjene u potražnji – daje se veći značaj na vremenski novije podatke nego na one iz ranijih perioda

- to se zove vagani pomični prosjek Ft+1=W1Dt+W2Dt-1+...+WNDt-N+1

uz uvjet

Exponencijalno izglađivanje- zasniva se na ideji da se nova sredina može izračunati iz stare aritmetičke

sredine i najnovije promatrane potražnje

------------ primjer

- ova formula implicira da je nova prognoza = stara prognoza + proporcija pogreške promatrane potražnje i stare prognoze

Pogreške prognoze- zajedno sa exponencijalnim izglađivanjem treba ocijeniti pogreške prognoze i

to zbog1. uspostavljanja sigurnosnih zaliha i/ili kapaciteta i tako

osigurati željenu razinu zaštite od šteta koje mogu nastati uslijed nedostatnih zaliha

2. motrini one podatke koji se nalaze van određenih granica pa ih iz tog razloga vjerojatno treba isključiti

3. odrediti kada prognostička metoda prati aktualnu potražnju pa treba biti podešena

56

- prosječno apsolutno odstupanje (pogreška) predviđanja

---------------- formula

- sustav praćenja kumulativnih pogrešaka

--------------- formula

Uzročne (kauzalne) metode predviđanja- općenito uzevši konstantne metode predviđanja razvijaju takozvani model

uzrok i efekt model- između potražnje i drugih varijabli od kojih ona više ili manje zavisi- moguće je prikupiti podatke od tih varijabli od kojih ona više ili manje zavisi- moguće je prikupiti podatke od tih varijabli i izvesti analizu da bi se utvrdila

valjanost predloženog modela

Metoda regresije – najjednostavniji slučaj je linearni model sa jednom varijablom

^y=a+bx

^y ... procjenjena potražnjax. .nezavisna varijablaa...odsječaj na osi yb... nagib (pravca)

- cilj je minimalizirati pogrešku metodom najmanjih kvadrata

----------- varijabla

- rezultat iz utvrđivanja koeficijenta a i b po određenom obrascu- za dani skup od n parova podataka (x1,y1,....,xnyn) vrijednosti a i b mogu biti

izračunate pomoću odgovarajućih jedranžbi- jačinu odnosa između y i x možemo izračunati pomoću koeficijenta i

determinacije R2 koji predstavlja proporciju varijacije u y koja je objašnjena zavisnošću od x dat će preostali dio varijacije 1-R2 se odnosi na dr. faktore različite od x ili slučajne uzorke – taj koeficijent ide od 0 do 1

- imamo jednostruku ili višestruku multiplu regresiju kada se koristi više varijabli xda se utvrdi jačina određene veze

- tu se koriste i modeli: ekonometrijski, input-output i metode simulacije

57

Kompjuterski sustavi predviđanja

Census x-n – koristi se metodom pomičnih prosjeka sa trendovima i sezonskim faktorom i prognoze vremenskih serija

SIBYL/RUNNER – preko 20 najčešće korištenih tehnika(valjda)

IBM MAPICS – posebno usmjeren na proizvodnju i zalihe, izračunavanje MAD-a i pratećih signala, kauzalne metode su pokrivene sa standardnim statističkim paketima SPSS, SAS, BMDP

- treba ih prilagođaati konkretnoj situaciji

Izbor metode predviđanja

- najvažniji činioci koje kompanija mora imati u viduo sofisticiranost sustava i korisnika - metoda mora odgovarati znanju

korisnika stoga najjednostavniji modeli mogu ponekad funkcionirati bolje

o raspoloživost vremena i resursa – raspoloživo vrijeme korisnika, prognozera i prikupljača podataka

važno je upozorenje da za rutinske procjene troškova i potrebno vrijeme mog biti umanjeni

o karakteristike metoda i odluka – prognoza mora biti vezana uz njeno korištenje i potrebu donošenja različitih odluka (točnosti, vremenskog horizonta, da li su kratkoročne, dugoročne)

o raspoloživost podataka – zakonitost rasipanja podataka

58

PLANIRANJE KAPACITETAUsluge – repovi čekanja

KLJUČNA PODRUČJA MP-a – STRUKTURAProizvod (što?)Tipična pitanja:a) Da li proizvodimo standardni ili prilagođeni proizvod/uslugu? b)Da li radimo po narudžbi ili za skladište?Izazovi: a) Kako lako dizajnirati novi proizvod/uslugu? b) Kako koordinirati razvoj koji je raštrkan po cijelom svijetuProcesi (kako?)Tipična pitanja: a) Koji tip opreme trebamo koristiti? b) Koliko toga automatizirati? c) Kako konfigurirati procese?Izazovi: Kako iskoristiti sve nove mogućnosti koje nam pruža IT tehnologija?Kapacitet (koliko?)Tipična pitanja: a) Koliko trebamo kapaciteta' b) Kojeg tipa? c) Kada ga povećati ili smanjiti kapacitet?Izazovi: Kako da koristimo fleksibilan kapacitet (kao privremene radnike) i ekonomiju obujma za stjecanje kompetitivne prednostiObjekti (gdje?) Tipična pitanja: a) Gdje ih locirati? b) Koji proizvod u kojem objektu proizvoditi?Izazovi: Kako da iskoristimo globalne prilike za lokaciju naših objekata?

KONKRETNI PROBLEMIUsluge – Modeli repova čekanja

Komponente repova čekanjadolazak klijenata – uslužni servis ( rep; poslužitelj) – izlazPitanja:Kada nastaju repovi čekanja?Od čega ovisi koliko ćete dugo čekati?Ako povećamo kapacitet s jednog na dva servera koliko će se smanjiti rep? (ovisnost nije linearna na grafu)Mogu li nastati repovi čekanja čak i kada imamo dosta uslužnih kapaciteta?

ELEMENTI MODELA REPOVA ČEKANJA Populacija klijenata Način dolaska klijenata Uslužni sistem Pravila posluživanja

59

POPULACIJA KLIJENATA Beskonačna ( mi možemo odlučiti: ne čekati, malo pričekati pa otići, prebaciti

se na drugi red koji nam se čini bržim, čekati) Konačna

USLUŽNI SISTEM JE KARAKTERIZIRAN: Brojem linija čekanja Brojem servera Načinom dolaska klijenata Pravilima posluživanja

DVA VREMENA SE RAZLIKUJU: Vrijeme provedeno u repu

Samo čekanje da dođemo na red Vrijeme provedeno u sistemu

Zbroj vremena koji smo čekali u repu + vrijeme koliko je trajala naša transakcija

BROJ LINIja čekanja Jedna linija (Banka, ukrcaj na avion, rent a car, buđenje,…) Više linija – kada serveri obrađuju samo poseban tip transakcija 8trgovina –

kasa za mali broj predmeta, banka – za oročenja,…)

BROJ SERVERA: Jedan (male trgovine sa samo jednom kasom, kazalište,…) Više servera (Banke, benzinske pumpe, velike trgovine,…)

ORGANIZACIJA SERVERA: Dok god imate samo jednu fazu u posluživanju organizacija servera ide po

principu najboljeg iskorišenja prostora Ako je više faza morate ih tako organizirati da postoji slijed između prve i

druge faze i obično zahtjeva veći prostor

VRIJEME POSLUŽIVANJA Za obradu nekih klijenata treba više a za neke manje Pretpostaviti ćemo da je vrijeme obrađivanja opisano eksponencijalnom

funkcijomJedno od pravila posluživanja je: prvi došao prvi poslužen.

DA PONOVIMO NAŠE PRETPOSTAVKE Populacija klijenata: Beskonačna i opisana Poissonovom distribucijom Broj servera: Jedan ili više Broj faza: jedna Vrijeme obrađivanja klijenata opisano eksponencijalnom distribucijom Pravilo posluživanja: Prvi došao – prvi poslužen SVI SU STRPLJIVI I ČEKAJU U REDU!

JEDAN RED, JEDAN SERVER: Najjednostavniji model

Izračunati iskorištenost kapaciteta, vremena čekanja; predložiti poboljšanja

60

ISKORIŠTENOST SISTEMAKompromisi. Hoćemo da Ro bude što veći ali tada se gubi stabilnost reda tj postoji opasnost da se ne mogu poslužiti svi koji su došli.Sve te formule i izračunavanja se koriste u svrhu pronalaska OPTIMUMA i da analiziramo koliko bi nas koštalo povećanje kapaciteta!

MODEL S VIŠE SERVERATu pogađanje može dovesti do preskupih grešaka jer svaki server košta.

Više servera – JEDAN RED Dolasci po Poissonovoj Usluživanje po eksponencijalnoj Serveri su identični (kao u banci službenik može obaviti sve vrste

transakcija) Postoji S jednakih servera Treba provjeriti da li je s*mi veće od lambde, jer u protivnom će se red

stalno povećavati i nikako nećete moći poslužiti sve klijenteVjerojatnost da nema ljudi u sistemu je mala ali nam treba za izračun.Ovo što smo do sada radili su OPERATIVNE KARAKTERISTIKE.

KOMPLEKSNIJI MODELI Npr. Više faza i više redova rješavaju se pomoću simulacije Najraširenija metoda – Monte Carlo metoda (generiranje slučajnih brojeva i

na temelju tako generiranih brojeva se računaju operativne karakteristike) U većini udžbenika iz MP dobivate POM (softwerski alat kao dodatak Excelu

pomoću kojeg možemo rješavati i kompleksnije modele)

KAPACITETI I LOKACIJA OBJEKATA

RAZLIKUJEMO DVIJE STVARI: Strategija kapaciteta – plan proširenja – više odluka Odluka o kapacitetu – jednokratna

KAPACITET je sposobnost dugotrajne imovine da izvršava namijenjene zadatke.Kapacitet se dijeli na:

Statički Dinamički

STATIČKI KAPACITET je kapacitet dugotrajnih sredstava koja miruju (npr. zgrade).Njihov kapacitet se obično izražava u jedinicama površine ili volumena (m2,m3).

61

DINAMIČKI KAPACITET se odnosi na ona sredstva koja se pokreću da bi izvršavala svoj rad (npr.bageri).Njihov kapacitet se izražava u količini u jedinici vremena.VRSTE KAPACITETA

Maksimalni kapacitet – onaj kapacitet koji nikako ne može biti premašen i može biti dostignut samo u idealnim uvjetima

Minimalni kapacitet – to je minimalni broj okretaja Stroja ispod kojeg stroj prestaje raditi – donja granica rada Optimalni kapacitet – to je kapacitet pri kojem se postiže maksimalna dobit Stvarni kapacitet – on se utvrđuje naknadno, na kraju proizvodnog procesa i

iskazuje stvarni stupanj iskorištenje strojeva

Odluka o kupnji ili proširenju kapaciteta obično zahtjeva velika ulaganja koja jednom kad se naprave nema više povratka ( morate biti vrlo kreativni kako iskoristiti neiskorišteni kapacitet).MJERENJE KAPACITETAMjerenje kapaciteta je teško pogotovo ako proizvodite više proizvoda za koje treba različito vrijeme da se izrade.Iskorištenost = stvarni output/ maksimalni kapacitetUSKO GRLO – operacija s najnižim kapacitetom i time limitira ukupnu proizvodnjuAko hoćete povećati vašu proizvodnju morate naći uska grla i povećati njihov output.PREDNOSTI EKONOMIJE OBUJMA

Fiskni troškovi su razdijeljeni na veći broj proizvedenih jedinica Smanjeni su troškovi izgradnje Možete postići popust na količinu Sam proces proizvodnje može biti optimiran

KAKO PREPOZNATI KADA DOLAZI DO DISEKONOMIJE OBUJMA Proizvodnja postaje sve kompleksnija Gubi se fokus Gubi se na kvaliteti Gubi se doticaj s kupcem Kompanija gubi fleksibilnost Puno razina managementa

PLANIRANJE KAPACITETA:1.) Identifikacija potrebnih kapaciteta2.) Razvoj alternativa3.) Procjena alternativa

IDENTIFIKACIJA POTREBNIH KAPACITETA: Prognoza potražnje Kada i koliko kapaciteta Kapacitetni jastuci Procjena kapaciteta konkurencije

PROGNOZA POTRAŽNJE Predvidjeti rast i varijabilnost potražnje na temelju pokazatelja industrije Predvidjeti vijek trajanja tehnologije Anticipirati postojeće kapacitete, mogućnosti podugovarnja

KAPACITETNI JASTUCI Kapacitetni jastuk= 100% - iskorištenost Obično se koristilo oko 20% (ali ovisi o industriji)

62

Što je veća nesigurnost to su potrebni veći jastuciRAZVOJ ALTERNATIVA

Razvijate uvijek barem tri alternative- da ne napravite ništa- veliko proširenje- postupno proširenje Stablo odlučivanja!

ZAŠTO KAPACITET I LOKACIJA ZAJEDNO?- da budu bliže svojim kupcima (npr. apoteke pored ambulanti i bolnica)

FAKTORI KOJI UTJEČU NA IZBOR LOKACIJE Blizina izvoru inputa Blizina kupcima Blizina izviru radne snage Lokalna zajednica Zakonska regulativa i kvaliteta lokacije Pitanje kvalitete života Ostalo

PROCEDURE ZA IZBOR LOKACIJE Identificiranje dominantnih faktora Izvor nekoliko lokacija Ocjenjivanje lokacija

MODEL TEMELJEN NA UDALJENOSTI (LOAD DISTANCE MODEL) Zove se «load distance model» zato što se bazira na tome koliki teret

prenosite na koliku udaljenost Množite težinu i udaljenost za svaku lokaciju i zbrojite.Najbolja lokacija je s

najmanjom «Id» vrijednosti.

PROSTORNI RASPORED

PLANIRANJE RASPOREDA Razmještaj resursa u prostoru (ureda, strojeva, odjela,…) Radi se kod svake promjene ne samo kod planiranja nove tvornice Ovisi da li proizvodimo u malom ili velikom volumenu

ČETIRI GLAVNA TIPA PROSTORNIH RASPOREDA:1.) Procesni raspored2.) Linijski raspored3.) Hibridni raspored4.) Fiksni raspored

PROCESNI RASPORED- bolnica, fakultet, tvornica alata, papirna industrija, pekarna, trgovine na veliko…PREDNOSTI I MANE PROCESNOG RASPOREDA

Opće namjene& fleksibilni resursi Potrebno manje kapitala Treba više visokokvalificirane radne snage Proizvodnja je sporija Troškovi prebacivanja proizvoda su veći

63

Raspoređivanje poslova i ljudi je kompleksnije Treba više prostora

DIZAJNIRANJE PROCESNOG RASPOREDA Prikupiti informacije- utvrdite koliki prostor- utvrdite s kolikim prostorom raspolažete- utvrdite udaljenosti Nacrtajte blok dijagram- ucrtate putanje među odjelima Predložite rješenja- Opet se koristi metoda udaljenosti (Id faktor)

PROCESNI RASPORED – KRITERIJ ODLUČIVANJA Minimiziranje troškova rukovanja Minimiziranje udaljenosti koju treba prijeći Minimizacija vremena prenošenja

SKLADIŠTE KAO SPECIJALNI SLUČAJ

RASPORED SKLADIŠTA Raspored u volumenu Slično procesnom rasporedu jer se gledaju udaljenosti i frekvencije

premještaja Optimalni raspored ovisi o:- broju različitih proizvoda- broj ukrcavanja/iskrcavanja

CROSS DOCKING – PREBACIVANJE Transfer proizvoda- iz dolazećih kamiona na prihvatnim mjestima- do kamiona na otpremnim mjestima Nastoji se manjiti skladištenje Apsolutno zahtjeva bar codove i informacijski sustav

NESUMIČNO SKLADIŠTENJE: Kompjuter vodi evidenciju «slobodnih» mjesta Vodi evidenciju o «zauzetim» mjestima

64

Pridjeljuje mjesta po algoritmu koji vodi računa o učestalosti prebacivanja ( znači potrebna je baza podataka na temelju koje će računalo pridjeljivati prostor)

Kombinira isporuke da smanji vrijeme

PROIZVODNI RASPORED-LINIJSKI-BALANSIRANJE TRAKE Sve je podređeno proizvodu kojeg proizvodite i to je raspored obično linijskog

tipa (montažne trake, autopraone, studentska menza)VRIJEME CIKLUSA

Vrijeme za koje radnik mora obaviti radnju – gornja granica- C= 7 sati / potrebna količina outputa To nam je vrijeme potrebno za balansiranje trake Ako radnik napravi posao za manje od «vremena ciklusa» tada dio vremena je

nezaposlen «idle time»BALANSIRANJE TRAKE

Svodi se na određivanje broja radnih stanica kako bi uz dano vrijeme ciklusa «neiskorišteno» vrijeme bilo što manje

Ili ako je zadan broj stanica tada treba naći vrijeme ciklusa tako da «neiskorišteno» vrijeme bude minimalno

Kada bi vrijeme «nerada»=0 tada bi traka bila 100% efikasnaPREDNOSTI I MANE PROIZVODNOG RASPOREDA

Specijalizirana oprema Potrebne velike investicije Visoka automatizacija Proizvodnja teče brže Troškovi prebacivanja proizvoda manji Potrebno je manje prostora Nefleksibilnost

HIBRIDNI RASPORED npr. proizvodnja kamp prikolica Dio ide po procesnom a dio po proizvodnom pristupu Kombinacija procesnog i proizvodnog

FIKSNA LOKACIJA – proizvod diktira lokaciju unutar koje treba optimalno rasporediti strojeve- građevinski objekti, brodogradilišta, proizvodnja aviona

AGREGATNO PLANIRANJE

TIPOVI AGREGATNIH PLANOVA

Ujednačeni agregatni plan Održavanje stalne radne snage Postavljanje kapaciteta da zadovolji prosječnu potražnju Obično se koristi kod proizvodnje za skladište Nedostatak – veće zalihe i/ili neispunjeni radni nalozi

65

Ofenzivni agregatni plan (chase) Proizvodi točno koliko je naručeno u tom periodu Raspoređuje strojeve i ljude da zadovolje tu potražnju Nedostatak – stalno mijenjanje kapacitetnih odluka

Hibridni agregatni plan Kombinacija prethodna dva Opcije limitirane provođenjem Manje stalnih radnika + sezonci Dopušta određeno gomilanje zaliha i neizvršenih naloga Može se upotrebljavati kratkoročno podugovaranje

MOGUĆNOST AGREGATNOG PLANIRANJA

Baziran na potražnji Reaktivni: gomilanje zaliha ili pak neizvršenih naloga za suzbijanje fluktuacija u

potražnji Proaktivni: Poduzimanje akcija da se potražnja ujednači(niže cijene van sezone)

Baziran na kapacitetu Mijenjanje kapaciteta prema potražnji Koristi prekovremene, čekanje, podugovaranje, zapošljavanje, otkazivanje, sezonce –

troškovne i operativne implikacije

POČINJEMO OD SADAŠNJEG STANJA

Početna točka Koliki postotak kapaciteta koristimo Opcije ovise o tom trenutnom stanju

Koliku promjenu moramo izvršiti Da li moramo velike promjene raditi?

Trajanje promjene Radi li se samo o sezonskoj oscilaciji? Da li je potrebna dugoročna promjena kapaciteta?

RAZVIJANJE AGREGATNOG PLANA Korak 1 – Izaberite strategiju: ujednačenu, ofanzivnu ili hibridnu Korak 2 – Predvidite agregatnu proizvodnju Korak 3 – Procijenite koliko Vam treba radne snage Korak 4 – Testirajte plan: proračunajte zalihe, očekivano zapošljavanje/otpuštanje,

planirane prekovremene, proračunajte ukupne troškove Korak 5 – Ocijenite performanse: troškove, usluge, ljudske resurse, potrebne radove

PLANOVI ZA PROIZVODNJU PODUZEĆA – Planovi A, B, C, D Plan A: Ujednačeni agregatni plan upotrebom zaliha i naknadnih radnih naloga Plan B: Ujednačeni agregatni plan upotrebom zaliha ali bez naknadnih radnih naloga Plan C: Ofenzivni agregatni plan upotrebom zapošljavanja i otpuštanja

66

Plan D: Hibridni plan upotrebom stalne radne snage i prekovremenih

AGREGATNI PLANOVI ZA USLUŽNE DJELATNOSTI – Planovi E, F, GOpcije su iste - ujednačeni, ofenzivni i hibridni planovi

Prekovremeni i čekanja Upošljavanje i otpuštanje

Ne mogu s4e koristiti zalihe da bi se ujednačila potražnjaSva potražnja mora biti zadovoljena ili gubite klijenta

ZAKLJUČNO O AGREGATNOM PLANUAgregatni plan je kompromis između različitih opcija s ciljem smanjenja troškovaTroškovi su bitni ali jednako bitno je i:

Usluga kupcima Efikasnost Radni moral

Uspješan AP nalazi kompromis među ovim faktorima

ULOGA GLAVNOG PROIZVODNOG RASPOREDA

Agregatni plan Specificira postojeće resurse (redovna radna snaga, koliko

prekovremenihpodugovaranja…)Glavni proizvodni raspored (Master production schedule)

Specificira točan broj i kada proizvodi svaki svaki proizvod (anticipirani raspored proizvodnje)

On zapravo disagregira agregatni plan

CILJEVI GLAVNOG PROIZVODNOG RASPOREDA (MPS-a)Glavni proizvodni raspored mora:

Osigurati zadovoljenje potražnje Efikasno upotrebljavati resurse Osiguravati utvrđene zalihe

Glavni proizvodni raspored mora: Zadovoljiti zahtjeve kupaca Osigurati da se ne prelaze operativni kapaciteti Uklopiti se u ograničenja agregatnog plana

RAZVIJANJE GLAVNOG PROIZVODNOG PLANAGlavni planer mora:

Razviti glavni proizvodni plan Provjeriti da je plan izvediv Po potrebi ga mijenjati Autorizira glavni terminski plan

PODACI ZA GLAVNI PROIZVODNI RASPORED (MPS) Projicirano = Početne zalihe + MPS oprema – predviđena potražnja MPS red pokazuje kada trebaju zalihe stići kako bi se izbjegla nestašica (negativna

projekcija)

67

OCJENJIVANJE MPS-a Grubo (Rough-cut) planiranje kapaciteta:

Procjena izvedivosti plana Da li je proizvodni sustav (ljudi i strojevi) preopterećen?

Pitanja u vezi zadovoljenjqa radne usluge: Das li «dostupno za obećati» zsalihe zadovoljavaju potražnju? Ako ne kolike su MPS

količine potrebne?

UPOTREBA MPS ZA «OBEĆAVANJE» Autorizirani glavni planer može davati obećanja kupcima MPS tablica je proširena i u nju se dodaje osim narudžbe red za «ono što je moguće

obećati» (zalihe koje mogu poslužiti za dodatne narudžbe) «Moguće obećati» = (početne zalihe + MPS količine) – 8dodatnenarudžbe prije

ponovnog punjenja zaliha). Prisutno u periodu 1 «Moguće obećati» = MPS količine – Narudžbe kupaca između dvije MPS

KOLIČINE. Prisutno u periodima 3,5,7,8 i 11

ZAKLJUČAK Agregatni plan identificira potrebne resurse za provođenje marketinškog plana Prodaja i operativno planiranje integriraju svoje planove (spj dviju funkcija) i

konstantno prate performanse kompanije Postoje ujednačeni, ofenzivni i hibridni agregatni plan Koriste različite kombinacije zaliha, naknadnih narudžba kapacitet da bi se zadovoljilo

potrošače uz što manje troškove Postoje strategije pomoću kojih se mogu izgladiti potražnje. Tada su kapaciteti

ujednačenije iskorišteni ili prilagođeni upotrebom prekovremenih i čekanja Agregatni Plan se razvija kroz 5 koraka počevši od željenog plana a konačni plan se

izabire na temelju konačnih ocjena troškova i zadovoljenja potražnje Razlika između agregatnog plana kod usluga i proizvodnje je u tome što proizvođači

mogu koristiti zalihe za amortiziranje nepredviđene potražnje MPS (glavni proizvodni raspored) pokazuje kako će resursi predviđeni agregatnim

planom biti iskorišteni kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća MPS specificira koji proizvodi i kada trebaju bitio izrađeni Izvedivost ovog rasporeda se provjerava «grubim» planiranjem kapaciteta MPS proračunava kada se trebaju ponovno popunjavati zalihe Na kraju plana se količine zbrajaju kako bi se izračunalo ukupno opterećenje Glavni planeri obično koriste količine «moguće obećati» kako bi obećali kupcima

vrijeme isporuke Vremenski okviri se moraju poštivati kako bi glavni proizvodni raspored bio poštivan Za različite promjene (u vremenu9 drugačije razine odlučivanja su angažirane Moguće promjene su: ZAMRZNUTI, MEKANI I TEKUĆI

PREDVIĐANJE

U proizvodnji je bitno planiranje a time i predviđanje buduće potražnje za našim proizvodom.PREDVIĐANJE SE KORISTI :

Da se vidi opravdanost lansiranja novog proizvoda Dugoročno planiranje kapaciteta (2-5 god)

68

Srednjoročne fluktuacije u potražnji (3-18 mjeseci) Kratkoročne fluktuacije u potražnji ( 1 tjedan do 3 mjeseca)

METODE PREDVIĐANJA- Neformalne* Na temelju intuicije i iskustva* Pogađanje- Formalne* Kvalitativne (kada nisu dostupni podaci)* KvantitativneFORMALNE KVALITATIVNE METODEKoriste se kada ne postoje povijesni podaci (pogotovo kada se radi o novom proizvodu)

1.) Životni vijek proizvoda2.) Istraživanje3.) Delphi metoda4.) Povijesna analogija5.) Mišljenje stručnjaka6.) Paneli potrošača7.) Testna promocija

FORMALNE KVANTITATIVNE METODE: Kauzalne- Input output metoda- Ekonometrične metode- Box jenkinsova metoda Autoprojekcija- Pomični prosjeci- Eksponencijalno izglađivanje- Multiplikativno

FAKTORI KOJI UTJEČU NA IZBOR METODE: Na izbor metode svakako utječe postojanje povijesnih podataka Vrijeme i novac na raspolaganju (što ih je manje nesofisticirane metode se

koriste, ali se tako povećava mogućnost krive procjene) Dostupnost kompjutera uvelike je pomoglo da se ovi troškovi procjenjivanja

smanje Ako su precizne prognoze potrebne obično se ide na sofisticiranije

prognostičke metode (to se odnosi pogotovo kod dugoročnih odluka)AUTOPROJEKCIJA: ANALIZA VREMENSKIH SERIJA

Analizira se trendovsko ponašanje vremenskih serija Pod vremenskih serijama podrazumijevamo prikupljene podatke u određenom

vremenskom roku Trendovsko ponašanje znači da li postoji neka pravilnost u tim vremenskim

serijama na osnovu čega bi se mogla prognozirati buduća potražnja«PRAVILNOSTI» DIJELIMO U 4 KATEGORIJE:

1.) Trend (linearan, eksponencijalan,s-oblik)2.) Sezonski3.) Cikličan4.) Slučajan

TREND je dugoročno ponašanje podataka.SEZONSKO PONAŠANJE- obično su predvidivi (npr. pokloni i igračke za Božić)CIKLIČKO PONAŠANJE

69

Ono je uobičajeno samo kod vremenskih serija koje se protežu po nekoliko godina.- teško ih je predvidjeti i objasniti (npr. nacionalno gospodarstvo)- obično nisu simetrični SLUČAJNE VARIJACIJENakon što smo iz podataka uspjeli ekstrahirati trendove, sezonske, i cikličke oscilacije ostaju ove slučajne. Primjer je da neobično jaka zima povećava potrošnju energije. To je nešto što je teško predvidjeti a može se objasniti tek nakon što se dogodilo.ANALIZA VRMSKIH SERIJA (TRI MODELA):

1.) Pomične srednje vrijednosti 2.) Eksponencijalno izglađivanje3.) Linearan trend

UZROČNO (KAUZALNE) METODE PREDVIĐANJAOne se koriste kada postoji uzročna veza između određenih parametara i potražnjeNpr. Potražnja za pivom i sladoledom raste s porastom temperature.Potražnja se prikazuje kao suma pojedinih varijabli s pripadajućim koeficijentima.

TERMINIRANJE PROIZVODNJE

Terminiranje – Kratkoročno planiranjeDonošenje kratkoročnih odluka koje se odnose na: gdje mora biti input, kada mora biti tamo, koliko inputa, tko mora izvršiti zadatakStanica kako će se pojedini poslovi obavljatiNije jednostavno, jer je to donošenje odluka između konfliktnih ciljeva:povećanje efikasnosti, smanjenje zaliha, visoka iskorištenost rada i opreme, dobra usluga kupcima

Terminiranje je bitno® Ako vam poluproizvodi stoje u repovima nedovršeni manje ćete prodati i ostvariti manji prihod. Budući da je prihod direktno ovisan o satnici kako radite vaše proizvode, efikasnim terminiranjem možete ostvariti znatne uštede i time povećati svoj novčani prihod.Terminiranje se razlikuje kod linijskih procesa, isprekidanog toka i projekata.

(U sljedećim slajdovima je objašnjeno kako se svaki zadatak radi. Ja sam izvadila samo što je nama teorijski bitno. Nisam stavljala primjere)

Terminiranje proizvodnje kod linijskog toka

U velikoj mjeri je predodređeno oblikovanje procesa. Ako se na jednom stroju proizvodi samo jedan proizvod, onda uopće nema problema terminiranja.

Pravilo isteka zaliha: Gleda se koji tip ima najmanju zalihu, ali i najveću potražnju za sljedeći period. Proizvoditi će se onaj koji ima najmanje vrijeme isteka zaliha.Vrijeme isteka zaliha(ri) =količina zalihe u tjednima(Ii) /

potražnja za proizvodom u tjednima(di)

70

Onaj koji ima najmanji ri, ide prvi. Za svaki proizvod računamo ri. Proračunamo ponovo stanje nakon te serije i onaj koji nakon toga ima najmanji r i ide drugi i tako redom.

Računamo vrijeme proizvodnje, zato jer prije nego što istekne vrijeme proizvodnje ne može krenuti sljedeći proizvod.Vrijeme proizvodnje= Veličina serije(Q) /

Tjedna proizvodnja (P)

Nakon postupka računjanja vremena proizvodnje za svaki proizvod, za sve proizvode dobivamo optimalan slijed serija proizvodnje.

TERMINIRANJE PROIZVODNJE KOD PREKIDNE PROIZVODNJE

Opterećivanje poslovima: beskonačno ili konačnoTerminiranje: prema naprijed ili prema natrag

Kod prekidne proizvodnje resursi koje se terminira su strojevi i ljudi.Srećom uvijek dominira jedno od ovih resursa za terminiranje.Koristi se kod čistih procesa(kemikalije, željezo), pokretnih traka (automobili, telefoni), isprekidani radionički tip ( industrijski djelovi, gotovi proizvodi), projektni procesi(jedinstven proizvod)

Ciljevi terminiranja kod radioničkog tipa: Izvesti posao na vrijeme Smanjiti vrijeme proizvodnje Minimizirati vrijeme i trošak pripreme

Minimiziranje količine radnih zaliha koji čekaju na obradu

Određivanje redosljeda ®10 pravila

1. FCFS – prvi došao prvi poslužen2. SOT – najmanje vrijeme proizvodnje3. DDate – onaj s najbližim rokom ide prvi4. SDate – proračuna se kada mora započeti( Rok- vrijeme potrebno za

proizvodnju.)Onaj s najmanjim početnim danom ide prvi5. STR – proračuna se vrijeme završetka – preostalo vrijeme procesuiranja. Onaj

s najmanjim preostalim vremenom ide prvi6. STR/OP – Vrijeme dovršetka – preostalo vrijeme do dovršetka podijeljeno s

brojem operacija koje još treba obaviti7. CR – Rok – današnji dan/broj dana potrebnih za dovršenje proizvodnje8. QR – broj dana do isteka roka – br. Dana potrebnih za proizvodnju / planirano

vrijeme čekanja (STR/planirano čekanje)9. LCFS – zadnji došao prvi poslužen10.Nasumično

Izabire se pravilo koje zahtjeva najmanje vrijeme proizvodnje

71

JOHNSOVO PRAVILO( DVA STROJA) 1. Poredati poslove po kratkoći vremena proizvodnje.

2. Odabrati onaog s najmanjim proizvodnim vremenom.3. Ako je taj posao za prvi stroj, napravite posao, ako je za drugi stroj taj će ići

zadnji4. Eliminirajte ga s liste5. Ponavljajte korak 2 – 4 za ostale poslove

Pravilo redukcije (N poslova na N strojeva)

1. N poslova se raspoređuje na N radnih centara2. Svaki posao se dodjeljuje samo jednom centru3. Upotrebljava se samo jedan kriterij (npr. Samo minimalni troškovi, samo max.

Profit , min, vrijeme proizvodnje)

Upravljanje projektima (Mrežno planiranje)

Faze u izvođenju projekata1. Priprema (prikupljanje podataka, predugovaranje)2. Analiza koristi i troškova3. Planiranje projekata4. Izvođenje5. Terminiranje

Tehnike mrežnog planiranja:

METODA KRITIČNOG PUTA (CPM)

Razvijena za kemijsku industriju, ali se danas primjenjuje kod većine projekata. Pretpostavlja da su vremena izvođenja pojedine faze poznata.

EVALUACIJA PROJEKTA(PERT)

Razvijena za potrebe lansiranja prve rakete u svemir. Pretpostavljaju se vremena trajanja pojedine faze.

OBOJE CPM & PERT

Grafičko prikazuju slijed aktivnosti. Procjenjuje se vrijeme trajanja projektaIdentificiraju se one radnje koje ako kasne, kasnit će cijeli projektProcjenjuje se vrijeme ne kritičnih aktivnosti.( slack time)

2 tipa notacija:

ACTIVITY-ON-ARROW (AQA)

72

Strelice prikazuju aktivnosti. Može zahtijevati upotrebu „fiktivnih“ aktivnosti ako određene dvije radnje imaju isti početak i kraj. Čvorovi se koriste samo za kraj aktivnosti.

ACTIVITY-ON-NODE(AON)

Čvorovi prikazuju aktivnosti, a strelice prikazuju redoslijed aktivnosti.

Slack time nekritičkih aktivnosti

Sve aktivnosti na kritičnom putu imaju 0 dodatnog vremena. Dodatno vrijeme nekritičnih aktivnosti označava vrijeme na koje se aktivnost može produžiti, a da ukupni projekt ne kasni. Dodatno vrijeme ( slack time ) =najkasniji završetak – najraniji završetak

Skraćivanje roka

Skraćivanje se radi samo na kritičnom putu.Proračuna se vrijeme kritičnog puta(najduže trajanje projekta)Odredi se za koliko se projekt želi skratiti. Skraćivanje vremena povlači veće troškove (morate uzeti dodatne radnike, platiti prekovremene, platiti proizvođačima)

Input – output kontrola

Sastoji se u tome da se optimira proizvodnja tako da sirovina ne ulazi više nego što se može proizvesti. Treba propuštati onoliko koliko možete proizvesti ili povećati kapacitete.

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

- mrežno planiranje

FAZE U IZVOĐENJU PROJEKATA Priprema ( prikupljanje podataka, predugovaranje) Analiza koristi i troškova Planiranje projekta Izvođenje Terminiranje

TEHNIKE MREŽNOG PLANIRANJA Metoda kritičnog puta (CPM):

73

- Razvijena za kemijsku industriju ali se danas primjenjuje kod većine projekata- Pretpostavlja da su vremena izvođenja pojedine faze poznata Evaluacija projekata (PERT):- Razvijena za potrebe lansiranja prve rakete u svemir- Pretpostavljaju se vremena trajanja pojedine faze ( budući da takvih projekata

nije bilo prije pa nisu postojale statistike)CPM & PERT

Grafičko prikazuju slijed aktivnosti Procjenjuje se vrijeme trajanja projekata Identificiraju se one radnje koje ako kasne kasnit će cijeli projekt Procjenjuje se vrijeme ne kritičkih aktivnosti (slack time)

POSTOJE 2 TIPA NOTACIJA Activity-on-Arrow (AOA):- Strelice prikazuju aktivnosti- Može zahtijevati upotrebu «fiktivnih» aktivnosti ako određene dvije radnje

imaju isti početak i kraj- Čvorovi se koriste samo za kraj aktivnosti Activity-on-Node (AON):- Čvorovi prikazuju aktivnosti- Strelice prikazuju redoslijed aktivnosti

PRORAČUN DODATNOG VREMENA (SLACK TIME) NEKRITIČNIH AKTIVNOSTI Sve aktivnosti na kritičnom putu imaju 0 dodatnog vremena Dodatno vrijeme nekritičnih aktivnosti označava vrijeme na koje se aktivnosti

može produžiti a da ukupni projekt ne kasni Dodatno vrijeme (Slack time)= Najkasniji završetak – najraniji završetak

MRP

MRP sustavi – More Rimps of Paper – Više hrpa papira

PREDNOSTI MRP-A :

- Naručuje se prema potrebi pa je sveukupno stanje zaliha manje nego kod nezavisne potražnje- Kompjuterizirani sustavi omogućuju razna praćenja i analize zbog velike baza podataka- Ali i tu su potrebne sigurnosne zalihe ali su one manje- Bolje i točnije planiranje- Može unaprijed signalizirati na probleme- Odmah se primijete problemi s dobavljačima

PROBLEMI (kad MRP ne radi)

74

- ne postoji glavni plan proizvodnje (MPS)- MPS nije razvijen za dovoljno dugi period- MPS je netočan- MPS se često mijenja- netočni popisi materijala- netočni podaci o zalihama- nema podataka o narudžbama u tijeku - nema podataka o vremenu dostave- podaci postoje ali nisu u pravilnom formatu

* Kaže se da je MRP nefleksibilan, jer bilo koja promjena u proizvodnom planu zahtjeva da se ponovno sve proračuna, ako su duža vremena isporuke može se desiti da se ne uspije naručiti– proizvodnja stoji, izgubljena zarada. To se rješava određenim sigurnosnim zalihama.* MRP nije sustav koji kupite gotov i samo ga instalirate. On mora biti prilagođen vašoj tvrtci, što povlači visoke konzultantske troškove.* Budući da se radi o naručivanju točno potrebne količine ako su podaci o zalihama netočni može doći do zastoja u proizvodnji jer fali dio.* Ako sastavnica dijelova nije točna – greška se multiplicira!

PRIMJENA MRP-A

- Prvenstveno namijenjen proizvodnji- Pogodan za svaku industriju koja otprilike zna koga i kada će posluživati- Gotovo neupotrebljiv za trgovinu

PRILAGOĐAVANJE MRP RASPOREDA

Ako bi išli točno prema proizvodnom rasporedu imali bi puno malih narudžbi što ne bi bilo isplativo. Zato se rade prilagodbe:

Baš prema planu Fiksna količina (npr. prema EOQ) Periodično (npr. pomoću POQ) Najmanji trošak Optimalna količina (pomoću pravila)

BAŠ PREMA PLANU

- Naručuje se upravo onoliko koliko treba za proizvodnju – vrsta JITa- Minimizira troškove održavanja zaliha - Međutim tu morate brzo moći mijenjati alate na mašinama da vam troškovi

promjene ne budu preveliki- Može se raditi o manjim narudžbama što povećava troškove

EOQ MODEL

- EOQ model nije razvijen za slučaj s direktnim narudžbama. Zato je «točno prema planu» uobičajeniji.

75

- Problem kod EOQ-u je u tome što troškove držanja zaliha pretpostavlja kontinuirano trošenje, a ovdje je to diskretno- Imate zalihe ( EOQ će uvijek ispasti veći ) pa time i veće zalihe

NAJMANJI TROŠAK

- Treba vam računalo koje će za različite količine naručenog proračunavati troškove skladištenja i naručivanje

- Idete po redu ( količina za 1 tjedan, za 2 tjedan,…)- Optimalna količina je ona za koju je trošak držanja zaliha približno jednak

trošku naručivanja

OPTIMALNA KOLIČINA (POMOĆU PRAVILA)

N*(N+1)*Dn+1>2S/iCN- N-ti period u ciklusu Dn+1 – potražnja u (N+1) perioduS- trošak naručivanjaiC- trošak držanja zaliha

ERP

GLAVNE FUNKCIJE:- Marketing i prodaja- Proizvodnja i upravljanje zalihama- Računovodstvo i financije- Ljudski potencijali

Ove funkcije su bile razdvojene i nije bilo neuobičajeno da je svaka funkcija imala svoj IS.Danas se razmatra proces i sva informacijska tehnologija je u funkciji nesmetanog odvijanja procesa.

MARKETING I PRODAJA

76

* Vodite evidenciju o prodaji na temelju koje radite prognozu buduće potražnje* Marketing može provoditi promotivnu akciju zbog koje trebate veću proizvodnju* Uključeni su u formiranje cijene proizvoda* Dobro je voditi evidenciju o kupcima (zahvale, krediti)

PROIZVODNJA

* Dobili ste prognoze* Na temelju toga ste napravili plan proizvodnje* Na temelju toga ste napravili plan koji materijali vam kada trebaju – kako bi zalihe bile male i štedjeli novac* Uvijek ima nepredviđenih događaja (neočekivanih narudžba, stroj se pokvari, zaposlenik se razbolio,…)

FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO

* Pravi trošak koliko košta proizvodnja X dobivate iz računovodstva ( koliko ste platili za sirovine, koliko ste isplatili plača, koliko ste morali izdvojiti za fiksne troškove)* Koliko ste uspjeli naplatiti od kupaca* Financije vode brigu da imate dovoljno novaca za nabavku sirovina

LJUDSKI POTENCIJALI

* Koliko zaposlenih trebate* Koliko sezonaca trebate* Obuka zaposlenih* Ocjenjivanje zaposlenih* Kompenzacije* Pratiti stanje na tržištu rada-plaće* Prate zakone

POVIJEST ERP-A

Prve instalacije šireg razmjera počele su tek u 90`ima. Cijene hardvera i softvera su postale pristupačnije. Razvijala se ideja da je centralizirani pristup bolji od decentraliziranog (ali unos podataka decentralizirani).

- da bi ERP mogao funkcionirati treba imati centraliziranu bazu podataka i centralno računalo (server) na kojem će se fizički nalaziti baza. PCi koji se spajaju na taj server su klijenti ( prije su to bili terminali ali danas se sve rješava pomoću PCa).- razvoj softvera je počeo sa programima za praćenje stanja zaliha. Onda se to proširilo na programe za praćenje potreba materijala – MRP, pa se proširilo na terminiranje proizvodnje, pa se razvio i MRP II koji je uključivao i financije

IDEJA ERP-A

77

da je to softver koji ujedinjuje sve funkcije u poduzeću da su transakcije u « realnom vremenu » da se može raditi preko ekrana a ne sa hrpama papira

ZAŠTO JOŠ UVIJEK NEMAJU SVI ERP SOFTVER ?

činjenica je da većina poduzeća ima softvere za pojedine funkcije ako to funkcionira nema smisla ulaziti u velike investicije vremena i novaca

KOJI SU OBIČNO PROBLEMI AKO SE NEMA ERP ?

Podaci se teško ili nikako ne mogu prebaciti u drugi modul

PREDNOSTI ERP-A

Ako imate više tvornica u različitim zemljama onda vam je ERP jedino rješenje da znate vaše stanje poslovanja

Eliminira se prepisivanje i smanjena je vjerojatnost pogreške Ne traži se više odgovor na pitanje « Kako stojimo» nego « Kako da

poboljšamo»

ZAŠTO NEKI ERP PROJEKTI NE USPIJEVAJU

Jer uprava misli da samim uvođenjem softvera može riješiti poslovne probleme

Jer prethodno nije napravljena detaljna analiza Ne ulaže se dovoljno u edukaciju zaposlenih

GOST PREDAVAČ BRANKA TOKIĆ

INFORMATIČKE USLUGE U HRVATSKOJ: Globalni igrači Regionalni partneri Lokalni partneri

Principali svjetskih kompanija otvaraju predstavništva u Hrvatskoj čiji je zadatak razviti mrežu partnera.RAZLOZI ZA IMPLEMENTACIJU NOVE TEHNOLOGIJE:

Korporativna strategija Razvoj poslovnih procesa (BPR) Nikad tehnologija zbog tehnologije!

CHANGE MANAGEMENT Implementacija IT projekata, a pogotovo velikih IT projekata, sinonim je za

upravljanje promjenama u organizaciji, zato što mijenja radnu kulturu i/ili donosi kompetitivne prednosti.

78

Okolina u kojoj se uvode IT projekti je dinamična, nelinearna, ponekad kaotična – potrebna je efikasna komunikacija među stakeholderima

PROJEKT – privremena aktivnost kojom se stvara jedinstveni proizvod, usluga ili neki drugi rezultat.PROJECT MANAGEMENT . primjena znanja, vještina, alata i tehnika u provođenju projektnih aktivnosti da bi se ostvarili projektni ciljevi.Inicijalizacija projekta : ideja, project brief, business case.TROSTRUKO OGRANIČENJE: opseg/ kvaliteta , resursi / troškovi , vrijemePRIPREMA PROJEKATA

Interna ili eksterna Utvrđivanje preliminarnog opsega Odabir dobavljača (triple constraint) Formiranje projektnog tima (project manager, project sponsor, steering

comitee)KONTROLA PROJEKTA

Ključne točke (milestones) Metodologija – dokumentacija Konačni proizvodi (deliverables) Testiranje

KAKO PROJEKT IZGLEDA SA STRANE KONZULTANTA Predprojektne aktivnosti O kolikim projektima govorimo? Prva faza projekta Druga faza projekta Produkcija i postprodukcijska podrška

PREDPROJEKTNE AKTIVNOSTI Prezentacija funkcionalnosti Procjene potrebnog vremena i ukupnih troškova

JIT FILOZOFIJA – JUST IN TIME

CILJEVI JIT:

- da bude upravo na vrijeme:* ne prerano da se roba ne vucara po pogonu* ne prekasno da se zadovolji usluga kupcu- glavni cilj te filozofije je potpuno eliminiranje bilo kakvih višaka i škarta- to je puno više od pukog rasporeda kada koji materijal mora ići- to je filozofija rješavanja problema zbog kojih treba držati sigurnosne zalihe- najbitniji zadatak JIT-a je uskladiti ponudu i potražnju

KAKO SE SVE JIT ZOVE:- Proizvodnja bez zaliha- Nulte zalihe- «Lean» proizvodnja- Toyota sistem- Japanska proizvodnja- «world-class» proizvodnja

79

- Ujednačeni tok prizvodnje

KADA SE JIT RAZVIO:

Postoje indicije da ga je Ford koristio još 1920 kada je rudača dolazila upravo na vrijeme da se pretvori u željezo za karoserije.McDonalds je koristio JIT za pečenje hamburgera.- međutim Toyota je u 1970`ima pokazala da se to može primijeniti na sve industrije

JIT JE FILOZOFIJA POSLOVANJA

Zagovornici JITa zapravo kažu da držimo ekstra zalihe, ekstra strojeve (kapacitet) da bi sakrili glavne probleme.Da bi JIT funkcionirao treba prvo proraditi na problemima!Problem 1 - ZALIHE- JIT kaže da se zalihe drže da bi se sakrili problemi- Predlaže da se nađe način što točnijeg predviđanja da bi držanje zaliha smanjio na nuluProblem 2 - KVALITETA- JIT ozbiljno napada pitanje kvalitete- jedino prihvatljivo rješenje je proizvodnja bez pogrešaka- JIT filozofija je smanjenje zaliha i škarta pa je logično da JIT jako vodi brigu o kvaliteti - Iz te potrebe za savršenom kvalitetom razvio se TQMProblem 3 – DOBAVLJAČI- JIT zahtjeva partnersku suradnju- Bilo kakva frikcija s dobavljačem dovodi do zastoja proizvodnje i to se ne može dopustiti. Ta partnerska suradnja gradi se s vremenom.Problem 4 – VELIČINA POŠILJKE- Naručivanje u većim količinama je isplativije:* zbog popusta na količinu* jeftinije je proizvoditi u većim serijama- Ali to onda povećava:* zarobljeni kapital u zalihama*nesrazmjer između ponude i potražnje- JIT ipak ide na manje pošiljke stavljajući veću važnost na usklađivanje ponude i potražnjeProblem 5 – VREMENA ISPORUKE- Vremena isporuke obično diktiraju dobavljači- Uz pretpostavku da je to vrijeme fiksno JIT traži dobavljača koji može isporučiti u najkraćem vremenu – pouzdano!Problem 6 – POUZDANOST OPREME- Ako se desi kvar stroja kompanije obično idu na soluciju da proizvode drugi proizvod dok se problem ne riješi - JIT si to ne može priuštiti i zato veliku pažnju stavlja na preventivno djelovanje, a ako se i desi kvar popravlja kvar i nastoji da se to više ne desiProblem 7 – ZAPOSLENICI- Kao i kod TQM potreban je timski rad- Zaposlenici su odgovorni za održavanje svoje opreme- Šefovi (manageri) su treneri i mentori koji poštuju svoje zaposlenike

80

ADMINISTRACIJA

- Kod JIT-a administracija se smatra nepotrebnim fiksnim troškom i većina operacija se radi manualno za razliku od MRP-a gdje je sve kompjuterizirano, skupo za održavati i temeljno na listama koje su proračunate daleko od proizvodnog programa.

81