management organizational 01.06

8/4/2019 Management Organizational 01.06

1/113

1CFMC

ZIUA IZIUA I

1. MIND-MAPPING (L.G.N., M.A.)1.1. Caracteristici1.2. Utilitate

2. CUNOA TEREA (L.G.N.)2.1. Insights discovery

2.2. Manager sau lider?2.3. Construcia sistemului de competene

TematicTematic

2

Program de lucruProgram de lucru9.00-10.30MIND-MAPPING

10.30-11.00Pauz de cafea

11.00-12.30INSIGHTS DISCOVERY12.30-14.00Pauza de prnz14.00-15.30MANAGER SAU LIDER?15.30-16.00Pauza de cafea16.00-17.00CONSTRUCIA SISTEMULUI DE

COMPETENE

CFMC


2/113

3

ZIUA a IIZIUA a II--aa

1. DEZVOLTARE, FORMARE, INTEGRARE (L.G.N.)1.1. Organizarea instruirii1.2. Evaluarea performanelor n organizaie1.3. Integrare

2. CULTURA ORGANIZAIONAL (M.A., L.G.N.)2.1. Definire2.2. Componente2.3. Tipuri

CFMC

4

Program de lucruProgram de lucru

9.00-10.30EVALUAREA PERFORMANELOR NORGANIZAIE I ORGANIZAREA INSTRUIRII

10.30-11.00Pauz de cafea11.00-12.30INTEGRARE12.30-14.00Pauza de prnz14.00-15.30CULTURA ORGANIZAIONAL15.30-16.00Pauza de cafea16.00-17.00CULTURA ORGANIZAIONAL

CFMC


3/113

5

ZIUA a IIIZIUA a III--aa1. MOTIVARE (L.G.N.)

1.1. Teorii i metode1.2. Planificarea construciei echipei1.3. Instrumente

2. COMUNICARE (L.G.N.)2.1. Formele comunicrii2.2. Bariere n comunicare2.3. Optimizarea comunicrii

3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR (L.G.N., M.A.)3.1. Caracteristici3.2. Ciclul proiectului3.3. Sistemul de management de proiect

CFMC

6

Program de lucruProgram de lucru9.00-10.30MOTIVAREA

10.30-11.00Pauz de cafea

11.00-12.30COMUNICAREA12.30-14.00Pauza de prnz14.00-15.30MANAGEMENTUL PROIECTELOR15.30-16.00Pauza de cafea16.00-17.00APLICA II FINALE

CFMC


4/113

7

MINDMIND

--MAPPINGMAPPING

CFMC

n c utarea eficienei crescute

8

OO METODMETOD DE LUCRU EFICIENTDE LUCRU EFICIENT

CFMC

dup S. Orendi

Din ce n cemai mul i oameni

trebuiemunceasc din ce n ce mai mult, ntr-un

interval de timp din ce n ce mai scurt,la o

calitate din ce n ce mai nalt .


5/113

9

De ce avem nevoie deDe ce avem nevoie de mindmindmappingmapping ??

Creierul umanproceseaz 400 mld. biide informaie/sec.

Con tientiz m doar2.000 de bii/sec.

CFMC

10

Limbaj

verbal ra iune/logic reguli/legi analiz /detaliu tiin liniar, pas cu pas timp

non-verbal limbajul corpului intui ie/senza ie creativitate sintez /privire de

ansamblu art , muzic , dans gndire sistemic spa iu

CFMC

CREIERUL: DOCREIERUL: DO EMISFERE EMISFERE

dup S. Orendi


6/113

11

COMUNICAREA COMUNICAREA NTR NTR --O MODALITATE ACCESIBIL CREIERULUIO MODALITATE ACCESIBIL CREIERULUI

NSEAMN NSEAMN ::

CFMCdup S. Orendi

12

Simplitate

Structurare/Ordine

Concizie/claritate

Stimulisuplimentari

Complexitate

Destructurare/dezordine

Lips de concizie i neclaritate

Lipsa stimulilorsuplimentari

CFMC

CEI PATRU FACTORI CARECEI PATRU FACTORI CARE ASIGUR ASIGUR NN ELEGEREA ELEGEREA

dup S. Orendi


7/113

13

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

0

20

40

60

80

100

VALORI ALE CONCENTR RII VALORI ALE CONCENTR RIIPE PARCURSUL A 60 DE MINUTEPE PARCURSUL A 60 DE MINUTE

CFMCdup S. Orendi

14

CeCe esteeste o harto hart mentalmental ?? o structur bidimensional prezint forma subiectului subliniaz importana relativ a

elementelor secundare prezint rela iile dintre

elemente

CFMC


8/113

15

4 pa4 pa ii n realizarea h rn realizarea h r iiii mentalementale Noteaz subiectul cheie n

centrul paginii Ata eaz temelesecundare la subiectulcentral utiliznd linii deconexiune

la o tem secundar sepot ata a alte sub-teme

sub-temele pot fi la rndullor subdivizate

CFMC

16

MetodeMetode Utilizai un cuvnt sau o fraz simpl (simplitate,

sintez ) Utilizai litere de tipar (claritate, uor de citit) Utilizai culori pentru a evidenia diversele idei

(diversitate, uor de vizualizat) Utilizai simboluri i imagini (u or de memorat) Utilizai conexiunile (corelaii)

CFMC


9/113

17

ii rezultatul............rezultatul............

CFMC

18

BeneficiiBeneficii Ajut la organizarea ideilor; Metod u or de asimilat i utilizat; Dezvolt creativitatea; Util pentru organizarea proiectelor,

discursurilor, prezentrilor, programelor,etc.

CFMC


10/113

19

AplicaAplica iiii n domeniile

personal familial educa ional afaceri

Utilizat mpreun cu alte

metode: Brainstorming Team building

CFMC

20


11/113


12/113

23

ConCon tientien i percepi percep ieiePot controla doar ceea cePot controla doar ceea ce concon tientizeztientizez..

Ceea ceCeea ce concon tientizeztientizez m controleazm controleaz ..ConCon tientien aa mi d puteremi d putere ..

John Whitmore,John Whitmore,Coaching for Performance Coaching for Performance

FiecareFiecare paspas nainte, orice reunainte, orice reu it a umanitit a umanit iiii

ss --au datorat mai bunei cunoaau datorat mai bunei cunoa teri de sineteri de sine ..C. G.C. G. JungJung,, Psychological Psychological Reflections Reflections

Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEELare registered Trade Marks.

CFMC

24

ConCon tientien i percepi percep ieieToat cunoaToat cunoa tereaterea i are origineai are originea n percepn percep iiii..

LeonardoLeonardodada VinciVinci

Lumea nu exist doar prin eaLumea nu exist doar prin ea nsns i cii ci i prin feluli prin felul nncare eu o percepcare eu o percep ..

C. G. JungC. G. Jung,, Psychological Types Psychological Types

TotTot ceeaceea cece ggndende tete individul este determinat deindividul este determinat detipul s u de personalitatetipul s u de personalitate i orice punct de vederei orice punct de vedere

este relativeste relativ

C. G. JungC. G. Jung,, Memories, Dreams, and Memories, Dreams, and Reflections Reflections


CFMC


13/113

25

MelancoliculA GNDIinstabil, introverit

ColericulA FACEinstabil, extravertit

stabil, introvertit

A LINITIFlegmaticul

stabil, extravertit

A VORBISangvinicul

25


Tipuri temperamentaleTipuri temperamentale

CFMC

2626 Andrew Lothian, Insights, Dundee, Scotland, 2006. All rights reserved. INSIGHTS, INSIGHTS DISCOVERY and INSIGHTS WHEELare registered Trade Marks.

Formal

Destins

RapidLini tit

precis

chibzuit ntreb torformal

analiticprev tor

zelos ncurajator

hot ratconsecventcu voin

puternicorganizatorputere de

expresieconving torentuziastdemonstrativsociabildinamic

sociabilatent

ncurajator n eleg tor

prietenoslin itit

ALBASTRUALBASTRUAPAP

VERDEVERDEMNTMNT

GALBENGALBENDE SOAREDE SOARE

RORO UUFOCFOC

CeleCele 44 culoriculori dede energienergi ee

CFMC


14/113

27

CaracteristiciCaracteristiciTemperament Orientare Puncte tari Puncte slabe

Coleric aciune ambiios, energic, agitat,motivat, curajos, eficient,prompt, muncitor

orgolios, impulsiv, instabil,ner bd tor, dur, exagerat

Sangvinic comunicare sociabil, popular, deschis,rapid, energic, entuziast

ner bd tor, neserios,egoist, orgolios, superficial

Melancolic gndire analitic, profund, rbd tor,serios, decent, ordonat,precis, sensibil

plictisitor, puternicinfluenabil, lent, pesimist,rezervat

Flegmatic armonie puternic, ncreztor,

bd tor, con tiincios,serios, singuratic, discret,inofensiv, mpciuitor,modest

lene , dezinteresat,

nencreztor, iresponsabil,conservator, nc nat,rigid

CFMC

28

Rela iiTemperament Cum l abordezi Ce trebuie evitatColeric imediat feed-back-ul!

Concentreaz-te pe problemaconcret !

Ia o atitudine pozitiv!

pierderea timpului;abordarea sentimentala

problemelor;restricionarea activit ii.

Sangvinic Fii prietenosi vesel!Fii amuzant i plin de via !Fii flexibil i deschis!

prea multe detalii;rutina n munc;sarcinile individuale.

Melancolic Fii bine pregtit!Comunic n scris!Verific detaliile!

apropierea prea mare;constrngerea;limitarea informaiilor.

Flegmatic Fii rbd tor i ncurajeaz!Fii echilibrati temperat!Cere-i prerea!

abuzul de ncredere;luarea prea rapida deciziilor;schimbrile rapide i radicale.

CFMC


15/113


16/113

31CFMC

32

Modele comportamentaleModele comportamentale nnechipechip (R. M.(R. M.BelbinBelbin))

Coordonatorul Coordonatorul controleaz modul n care echipa i ndepline te

obiectivele, cunoa te punctele forte i pe cele slabe ale echipei, asigur valorificarea potenialului

fiec rui membru, este un conduc tor, este eficient, poate fi manipulativ.

CFMC


17/113

33


Creatorul Creatorul lanseaz idei i strategii, are viziune de ansamblu, ofer solu ii neobinuite, inventiv, rezolv probleme dificile, ignor detaliile, nu comunic eficient.

CFMC

34


Expertul Expertul furnizeaz informaii tehnice, ntr-o discuie se afl pe poziia

profesionistului, acoper un domeniu restrns

de activitate, este super-specializat.

CFMC


18/113

35


Formatorul Formatorul

g se te c ile de canalizare a eforturilor echipei, atrage aten ia asupra obiectivelor i priorit ilor, impune o anumit imagine a echipei, este provocator, rezistent la stres, tie s dep easc obstacolele, poate r ni sentimente.

CFMC

36


ut torul de resurse caut idei, posibilit i, resurse n afara

grupului, realizeaz un sistem de contacte si relaii, este bun negociator i optimist, i pierde entuziasmul prea

repede, uneori.

CFMC


19/113

37


Practicianul Practicianul transform idei i concepte n aciuni practice, duce la bun sfr it planurile, este bun organizator, tie s planifice, este relativ inflexibil, nu agreeaz noul.

CFMC

38


Coechipierul bun coleg, faciliteaz comunicarea, ntreine spiritul de echip, tie s rezolve conflicte, este incapabil s ia decizii

rapide.

CFMC


20/113

39


Evaluatorul Evaluatorul are capacitate de sintez , percepe corect realitatea, abordeaz cu grij orice

problem , nu are capacitatea de a-i

influena pe membriiechipei.

CFMC

40


Finalizatorul Finalizatorul

are capacitatea de afinaliza lucrrile, corecteaz gre elile

ap rute pe parcurs, i face uneori prea multe

probleme, nu are ncredere n ceilali.

CFMC


21/113

41CFMC

42

oo posibilposibil gruparegrupare ............

Coechipierulut torul de resurse

Socializare

ExpertulCreatorulEvaluatorul

Gndire

FinalizatorulPracticianul

Ac iuneFormatorul

CoordonatorulConducere

Echipa tip BelbinTip ac iune

CFMC


22/113

43

Echipa idealEchipa ideal se realizeaz echilibrul ntre roluri

fiecare membru i cunoa te rolul membrii i dezvolt aptitudinile i i limiteaz sl biciunile

Componen : 1 coordonator sau formator 1 creator 1 evaluator unul sau mai muli practicieni, coechipieri, cut tor de

resurse, finalizator, etc.

CFMC

44

Manager sau liderManager sau lider ??

CFMC


23/113


24/113


25/113

49

CompetenCompeten ele manageruluiele managerului(pentru ob(pentru obinerea unor performaninerea unor performane ridicate)e ridicate)

CFMC

Previzionale

- intuiie;- previziune;- planificare;- asumarea r spunderii;

50


CFMC

Interrela ionale

- autocunoa tere i respect desine;- cunoa terea echipei;- obiectivitate, ncredere;- capacitate de interaciune,dezvoltare a cooper rii, demotivare;- organizarea echipei iactivit ilor;


26/113

51


CFMC

Tehnice

- abilit i pentru ndeplinirea unorsarcini specifice (utilizareacomputerului, completareadocumentelor contabile, analizastatisticilor, scrierea documenteloroficiale, etc.)

52

CompetenCompeten ele lideruluiele liderului

CFMC


27/113


28/113

55


CFMC

Comunicare

- interacioneaz eficient cu alte persoane;se exprim clar, i adapteaz vocabularul n funcie de auditoriu;- ascult pentru a nv a, pentru a g si ideinoi, este interesat de opiniile altora;- poate recunoa te atunci cnd limbajultrupului nu corespunde cu ceea ce spune

cineva;- pune ntreb ri pentru a obine informaii(este tot timpul un om informat);

56


CFMC

Comunicare

- permite discuii libere cu oamenii;- comunicarea scris este concis ,clar i profesional ;- are capacitatea de a asculta, de a seasigura c cel lalt a neles;- respect opiniile celorlali, chiar iatunci cnd difer de ale sale.


29/113

57

RelaRela ia manageria manager liderliderMANAGERUL

- conducere -LIDERUL

- organizare -

Control Iniiativ Optimizare SchimbareRandament EficacitateMetod, aplicaie Direcionare, focalizareAc ioneaz tranzacional Acioneaz transformaional

Managerii fac lucrul corect, n timp ce liderii fac ceea ce trebuie

CFMC

58

ManagerulManagerul idealidealMQ = IQ + EQ + PQ

CFMC


30/113

59

ManagerulManagerul idealideal IQ coeficientul de inteligen

abilitatea de a g si rezolv ri

talent analitic ra ionament nclinat spre afacerii introspecie EQ coeficientul emo ional

lucru n echip adaptabilitate eficien interpresonal capacitate de motivaie carism

PQ coeficientul politic cunoa terea modului de a obine putere cunoa terea modului de a folosi puterea

CFMC

60

ManagerulManagerul idealideal IQ coeficientul de inteligen

abilitatea de a g si rezolv ri;

talent analitic ra ionament nclinat spre afacerii

introspecie; gestionarea problemelor, sarcinilor

i banilor.

CFMC


31/113

61

ManagerulManagerul idealidealTiparul unei zile de munc a

managerului inteligento Fragmentarea timpului;o Gestionarea multiplelor agende;o Gestionarea multiplelor p i i a

agendelor competitive;o Fluxul constant de informaie nou ,

care necesit reac ie, schimbare iadaptare;o Perioade scurte de lucru individual.

CFMC

62

ManagerulManagerul idealidealO zi de munc normal pentru un manager

inteligent cuprinde:o Luarea deciziilor folosind instrumentele formale (analiza bayesian,arborii decizionali);o Rezolvarea problemelor prin reflectare individuala sau lucrnd n

grup, ajutai de o tehnic obi nuit de gestionare a problemelor;o Analiza strategic a afacerii.

CFMC


32/113

63

ManagerulManagerul idealideal EQ coeficientul emo ional

lucru n echip; adaptabilitate; eficien interpresonal ; capacitate de motivaie; carism ; gestionarea personalului.

CFMC

64

ManagerulManagerul idealidealUn manager cu EQ ridicat tie

:

- Angajaii sunt elemente vii norganiza ie, ce au speran e,temeri, sentimente i caregndesc, iar un manager trebuie

se gndeasc i la ace tia.- Gestionarea personalului este

dificil .

CFMC


33/113

65

ManagerulManagerul idealideal PQ coeficientul politic

cunoa terea modului de aob ine putere; cunoa terea modului de a

folosi puterea; punerea lucrurilor n micare.

CFMC

66

ManagerulManagerul idealidealManagerii cu PQ ridicat stiu c :

Adev rata competiie nu are loc pe piaa dedesfacere ci la birourile lor.

Politica este inevitabilntr-o organizaie. IQ i EQ nu sunt suficiente pentru a gestiona

problemele n organizaie. Nevoia nesfr it de schimbare nu const doar

n schimbarea indivizilor, ci a balanei deputere din organizaie.

CFMC


34/113

67

ManagerulManagerul idealidealManagerii cu PQ ridicat stiu c :

Iulius Cezar al lui Shakespeare este politicatranspus n teatru, iarPrincipiile lui

Machiavelli este ghidul Renaterii pentru unmanager politic de succes (Jo Owen, p. 20)

CFMC

68

ManagerulManagerul idealideal MQ coeficientul managerial

A venit timpul srecunoa tem c

managerii sunt tridimensionali.MQ = IQ + EQ + PQ Fiecare persoan dezvolt i aplic

IQ, EQ i PQ n diferite feluri, nfuncie de situaie.

Stilul managerial al fiecrei

persoane este la fel de unic precumADN-ul su (Jo Own, p.22)

CFMC


35/113

69

sau..........sau..........

CFMC

70

ManagerulManagerul idealidealUn MQ nalt d posibilitatea:

evalu rii propriului potenial managerial;

evalu rii membrilor echipeii identificrii aspectelorce pot fi mbun ite; identificrii i dezvolt rii calit ilor de baz necesare

succesului; identificrii regulilor supravieuirii i ale succesului din

cadrul organizaiei.dup Jo Owen

CFMC


36/113

71

DEZVOLTARE,DEZVOLTARE,FORMARE, INTEGRAREFORMARE, INTEGRARE

nva continuu!nva s nve i!

Preg te te echipa!

CFMC

72

ScopulScopul asimilarea de noi cunotine, capacit i,

atitudini, abiliti formare i schimbare

CFMC


37/113

73

ConstrucConstruc ia sistemului deia sistemului decompetencompeten ee

Modele, teorii, metode

CFMC

74CFMC


38/113

75

4 pa4 pa ii n dezvoltarea sistemuluin dezvoltarea sistemuluide competende competen ee(Pni oar , G., Pni oar , I.O.)

Listarea sarcinilor (manager, angajat) fiapostului

nregistrarea competen elor necesare/selectarea celor necesare zi de zi (angajat)

Identificarea competen elor care reprezint puncte tari (avantaje) n activitate

Stabilirea priorit ilor pentru dezvoltarea personal (a competenelor necesare)

CFMC

76

ModelulModelul DreyfusDreyfus -- etapeetape Novice (percep ie strict teoretic, lipsa experienei) ncep tor-avansat (combin teoria cu o experien

practic limitat) Competent (distinge ntre importanti mai puin

important) Specialist (experien avansat , percep ie sistemic ) Expert (n elegere profund a realit ii, intuiie)- pentru atingerea scopului respectiv sunt necesare condiii

i programe specifice de management al carierei,personalizate pe fiecare individ

CFMC


39/113

77

Teoria ancorelor cariereiTeoria ancorelor carierei(Edgar Schein)

5 tipare de baz

Competena func ional (tehnic ) - expertul Competena managerial (analitic, interpersonal,emo ional)

Sigurana (colaboratorul) Independena (autonomie) CreativitateaNoi tipare Stil de via Spirit competi ional Dedicarea unei cauze

CFMC

78

Teoria lui John L.Teoria lui John L. HollandHolland6 orient ri ocupa ionale (exprim ri ale personalit ii

indivizilor) R - tipul realist (practic, materialist, ndemnatic, meter) I - tipul investigator (analitic, intelectual,tiinific, cercet tor) A - tipul artistic (creativ, original,

independent, haotic) S - tipul social (cooperant,

sus in tor, ajut tor, mp ciuitor) - tipul ntreprinz tor (competitiv,

lider, convingtor) C - tipul conven ional (orientat pe

detalii, organizator, cleric)Hexagonul Holland

C

R I

A

S

CFMC


40/113


41/113

81

SCOPSCOP Diagnostic

cunoa terea indicatorilorprin care se nelege i seob ine succesul norganizaie

Formativstabilirea potenialului dedezvoltare i a nevoilor depreg tire profesional aangaja ilor

CFMC

82

Sistemul de evaluare a organizaSistemul de evaluare a organiza ieiiei(du(du PniPni oaroar ii PniPni oaroar ))

EVALUAREA

Sistemulpromov rilori

retrograd rii

Structuraorganiza iei

altele

Sistemulinstruirii

Dezvoltareavalorilor

organiza iei

Dezvoltareaorganiza ional

CFMC


42/113

83

Factori care justific necesitateaFactori care justific necesitateaevalu riievalu rii

Motivarea pentru atingerea performanei Feedback pentru management Suport pentru programele de training

Arii de acArii de ac iuneiune Perfec ionarea angaja ilor Luarea unor decizii administrative Cercetarea organizaional

CFMC

84

FuncFunc iile evalu riiiile evalu rii Diagnoz Informare Monitorizare i feedback Prognoz Ameliorare/optimizare

CFMC


43/113

85

ModelulModelul Ralph W. TylerRalph W. TylerCeleCele 55 tipuritipuri dede relarela iiii ntrentre obiectiveobiective ii rrezultateezultate

O=R OR

RO

O OR R

1 2 3

4 5

CFMC

Dup Pni oar i Pni oar

86

ModelulModelul Ralph W. TylerRalph W. TylerCeleCele 55 tipuritipuri dede relarela iiii ntrentre obiectiveobiective ii rrezultateezultate

1. Rezultate =Obiective modelul idealobiectivele propuse atinse

2. Obiective > posibiliti mn obiective de atinstoate obiectivele realizate

3. Obiective < posibiliti se dep esc obiectivele propuseo parte dintre obiective atinse

4. Modelul intersectrii altele neprev zute atinse5.Concordana dintre obiective i rezultate = 0

CFMC


44/113

87

MetodeMetode Metoda analizei standardelor de performan Tehnica ierarhiilor Tehnica scalelor i ancorelor comportamentale Autoevaluarea Evaluarea obiectivelor Evaluarea psihologic Feedback-ul 360

CFMC

88

MetodaMetoda analizeianalizei standardelorstandardelordede performanperforman

Presupune stabilirea nivelului dorit alperformanelor =standard de performan

ce trebuie s realizeze persoana ct de bine (indicatori timp, resurse,

calitate, cost)

CFMC


45/113

89

MetodaMetoda analizeianalizei standardelorstandardelordede performanperforman

Exemplu de standard pentru comunicare(dup Pni oar i Pni oar ) Nivel 1: contacte minime, uneori inexistente,

comunicare n scris i f feedback Nivel 2: comunicare eliptic, strictul necesar, mesaj

insuficient sau incorect neles, opacitate la sugestii Nivelul 3: nivel mediu, exprimare concis, cu anse

bune de receptare corect

Nivelul 4: bun comunicator, respectopiniile celorlali,acord feedback deseori Nivelul 5: modificactiv comunicarea n funcie de

situa ie, abordat u or de colegi

CFMC

90

TehnicaTehnica scalelorscalelor ii ancorelorancorelorcomportamentalecomportamentale (BARS)(BARS)

Se stabilesc criteriile de evaluare Se acord punctaj criteriilor Se puncteaz aspectele evaluate Se nsumeaz punctajele pe formularul de

analiz

CFMC


46/113


47/113

93

Feedback-ul 360 Folose te evalu rile unei persoane obinute de

la manageri, subordonai, colegi, beneficiari, etc.persoane care lucreaz n strnse rela ii

cu persoana evaluat Se aplic n general nivelurilor manageriale, de

aceea trebuie ob inut sprijinul acestora

Este necesar i autoevaluarea pentrucomparare

CFMC

94

FeedbackFeedback --ulul 360360

SINE CEILALTIMANAGERISUBORDONAICOLEGIBENEFICIARICUMP TORI

CFMC


48/113

95


MANAGERMANAGERCOLEGICOLEGI

SUBORDONAISUBORDONAI BENEFICIARIBENEFICIARI

SINESINE

CFMC

96


Categorii Directorgeneral

Manager al altuidepartament

Manager al altuidepartament

Subaltern Subaltern

Creativitate 3 4 3 2 5

Ini iativ nmunc

2 5 4 5 5

1 nesatisf tor2 minim3 satisf tor

4 competent5 remarcabil

CFMC

Exemplu de tabel evaluativ


49/113

97

Feedback-ul 360Este bine s se foloseasc metoda pentru

dezvoltarea profesional a angajatului, nu pentru determinarea salariului (G. Johns, n Pni oar , Pni oar , p. 160)

CFMC

98

Organizarea instruiriiOrganizarea instruiriietapeetape

Analiza iidentificarea

nevoilor

Proiectareaprogramului de

instruire

Implementare instruire

propriu-zis

Evaluarearezultatelor iasistarea celor

instrui i

CFMC


50/113

99

I. Analiza nevoilorNecesar pentru:

stabilirea priorit ilor luarea deciziilorSe dezvolt n dou arii

organiza ie individ/angajat

cuno tinteredimensionare structuralsautehnologic

abilit imeninereatitudinidezvoltare

CFMC

100

Unde suntem acum?

CFMC

Analiza nevoilorAnaliza nevoilorprimul pas


51/113

101

Ce tim despre angaja i?

Analiz de nevoi instituionale

Dup Pni oar , Pni oar

CFMC

Analiza nevoilorAnaliza nevoilorprimul pas

Subiectul evalu rii Informa ii ob inuteAngajaii firmei Descrierea responsabilitilor

Descrierea abilitilor, cunotin elorPrefigurarea profilului carierei

Noii angajai Rezultate ale testrii la intervievareCercetarea insturirii anterioareExperiene care descriu capacitile

Echipe de munc Planuri de munc Rezultate de munc

102

MetodeMetode Harta micropolitic

Analiza SWOTAnaliza SWOT TehnicaTehnica fishboningfishboning Analiza cauzelorAnaliza cauzelor i consecini consecin elorelor Metoda copacului cu erori

CFMC


52/113

103

AnalizaAnaliza SWOTSWOT1. Diagnosticarea celor 4 axe2. Combinarea lor pentru strategii de

actiune3. Structurarea strategiilor intr-un demers

coerent

4. Luarea deciziilor

CFMC

104

MatriceaMatricea SWOTSWOT

CFMC

Deciziaprogramuluide instruire

S(puncte tari)12

3

W(puncte slabe)12

3O(oportunitati)123

T(amenintari)123

Strategii SO(max-max)

Strategii WO(min-max)

Strategii ST(max-min)

Strategii WT(min-min)


53/113


54/113

107

MatriceaMatricea fishboningfishboning(du(du PniPni oaroar ii PniPni oaroar ))

CFMC

Cursan i:NemotivareObosealStresInadaptare

Cursan i:NemotivareObosealStresInadaptare

Organizatie:

Lipsa uneileg turi ntretraining iavansareaprofesional

Organizatie:

Lipsa uneileg turi ntretraining iavansareaprofesional

Trainer:

Slab preg tireLips acunoa teriiorganizaieiDezinteres

Trainer:

Slab preg tireLips acunoa teriiorganizaieiDezinteres

Lips de implicare n activit i de

instruire

Cursuri:NeatractiveNesistematiceNeclare

108

Analiza cauzelorAnaliza cauzelor iiconsecinconsecin elorelor

1. Identificarea nevoilor2. Stabilirea posibilelor cauze ale fiecrei

nevoi3. Stabilirea consecinelor fiec rei cauze4. nregistrarea dificultii corect rii problemei5. Stabilirea pe un interval de la 1 la 5i

prioritizarea acesteia

CFMC


55/113


56/113

111

Ce vom face? Obiective

generale particulare

Con inut tematic proiectare temporal i spa ial

CFMC

112

Cu ce vom face? Resurse

umane materiale financiare informa ionale

CFMC


57/113

113

ResurseResurseResurse umane Caracteristicitrainer,angajai cursani,managerii i colegii,clienii firmei

experien ,energie,st ri emoionale pe care le creeaz,stil i personalitate

CFMC

114

ResurseResurseResurse materiale Timpulbaz tehnico-material spa iu,alte posibilit i-resurs

realizarea proiectului la timp,programarea folosirii resurselor,reprogramarea proiectului,previziunea problemelor

CFMC


58/113


59/113


60/113

119

III. InIII. Instruirea propriustruirea propriu --ziszis1. Programe de instruire la locul de muncEtapele programului de instruire preg tirea (stabilirea nivelului de pregtire a

cursan ilor i trezirea interesului acestora) asimilarea cunotinelor i a opera iunilor

practice

verificarea performanelor sesiune de evaluare a programului

CFMC

120

III. InIII. Instruirea propriustruirea propriu --ziszis2. Programe de instruire n afara locului de munc instruire preoperatorie i simul ri instrucia prin prelegeri cursuri prin coresponden Brainstorming Tehnica interaciunii observate (fishbowl) Controversa creativ

Predarea reflexiv Discuia panel

CFMC


61/113

121

IV. Evaluarea programelor deIV. Evaluarea programelor deinstruireinstruire i formare organizai formare organiza ionalional

VerigaVerigace asigur informa iile neceasarepentru urm toarele etape ale dezvolt riiangaja ilor.

CFMC

122

IV. Evaluarea programelor deIV. Evaluarea programelor deinstruireinstruire i formare organizai formare organiza ionalionalAspecte care definesc reu ita

programelor (Joseph Wolfe) reac iile cursanilor

rezultatele nv rii (nivel de nsuire ainformaiilor, tehnicilori deprinderilor)

schimb ri comportamentale rezultate tangibile

CFMC


62/113

123

IntegrareIntegrare

CFMC

124

4 pa4 pa i dei de formareformare i integrarei integrare n echipn echip

CFMC


63/113

125

IntegrareIntegrare organizaorganiza ionalionaldefiniredefinire

profesionalizare + socializare este procesul prin care un nou angajat nva:

scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilit ile ce i revin n rolul organizaional deinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile ce permit meninerea identit ii i integrit ii

organizaiei, filosofia care ghideaz politica organizaiei c tre angaja i iclieni, climatul n care membrii organizaiei interacioneaz (E. H. Schein, 1985,Organizational Culture and Leadership , Jossey-Bass, San Francisco)

CFMC

126

IntegrareIntegrare organizaorganiza ionalionalconcon inutinut

Adaptarea profesional

Cunoa terea sarcinilor i a modalit ilor de ndeplinire Acomodarea la cultura organiza ional

Asimilarea i dezvoltarea unor tipuri degndire i ac iune specifice pentru integrarea n grup

CFMC


64/113

127

Etapele integr riiEtapele integr rii organizaorganiza ionaleionaleIntrarea n organiza ie

prezentarea realist a postului

elemente cheie: acurate ea informaiei, specificitatea, profunzimea, credibilitatea, importana

CFMC

128

Etapele integr riiEtapele integr rii organizaorganiza ionaleionaleAcomodareaAcomodarea

deta area de valorile anterioareredefinire n noua conjunctur

stabilirea de noi relaii interpersonale, asimilarea noilor sarcinii modalit i de

ac iune, n elegerea rolului deinut n organizaie.

CFMC


65/113

129

Etapele integr riiEtapele integr rii organizaorganiza ionaleionaleAdministrarea rolului

angajat cu drepturi depline = membru alorganiza iei

internalizare a normelorivalorilor

reglaj mai fin al activitilor

CFMC

130

IntegrareIntegrare n 7 pan 7 pa iiR. PascaleR. Pascale

Selec ia (recrutare depersonal)

Abandonarea trecutului Training/antrenament Monitorizare i recompens Identificare cu valorile firmei Rent rire /asimilarea de noi

legende organizaionale Modele de rol pentru noiivenii

CFMC


66/113

131

CULTURA ORGANIZACULTURA ORGANIZAIONALIONAL

CFMC

"n timp ce particularitateaunui individ transpare n personalitatea sa,individualitatea uneiorganizaii

se manifest n cultura sa.(Eldrige i Crombie, 1974)

132

CULTURA ORGANICULTURA ORGANIZA ZA IONAL IONAL

este un mod particular al unui grup de oameni s fac lucrurile

10% din cultura organizaional este evidentAr trebui s se r spundem la urm toarele Ar trebui s se r spundem la urm toarele ntreb ri pentru a se vedea modul ntreb ri pentru a se vedea modul n care se n care se gnde gnde te s se dezvolte organiza te s se dezvolte organiza ia: ia: De ce se fac lucrurile ntr-un anumit fel?Care sunt avantajele i dezavantajele faptului c lucrurile sunt fcute n acest mod?n funcie de personalitatea angajailor de ce uniise potrivesc, iar alii nu se potrivesc cuorganizaia?

CFMC


67/113

133

DEFINIDEFINI IIII Cultura organiza ional este personalitatea unei

organizaii (McNamara, 1997) Cultura organiza ional este un sistem unitar degndire al membrilor unui grup care i difereniaz dealte grupuri. (Hofstede, 1991) Cultura organiza ional este definit prin modele devalori i credine mp rt ite, care produc, n timp,norme comportamentale adoptate n soluionareaproblemelor organizaiei. (Hofstede, 1991)

CFMC

134

DEFINIDEFINI IIII Cultura organiza ional este un model de asumpii comune pecare grupul le-a nvat odat cu soluionarea problemelor, cares-au dovedit funcionale i au fost considerate valide ntr-o

sur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiindmodul corect de a percepei aborda probleme similare apruteulterior. (Schein, 1996)

Cultura organizaiei este o noiune complex n care se regsescfoarte multe componente. Pe lnginfluenele acestor

componente, asupra culturii organizaionale acioneaz iinfluene provenite din mediul social, dari caracteristicile talepersonale.

CFMC


68/113

135

COMPONENTELE CULTURII ORGANIZA COMPONENTELE CULTURII ORGANIZA IONALEIONALEdup dup IntegrareaIntegrarea n cultura organizan cultura organiza ieiiei

Cultura organizaCultura organiza ionalional

valori atitudine

simboluri

normemisiune

comportamente

nevoicredine

scopuri

mecanismedecizionale

asump ii

emo ii

influeninfluen eede mediude mediu

CFMC

percep iifilosofie

tradiii

solu ii

etic

viziune

rela iiinterumane

aptitudini

gndirecritic

mod de nv are

obiceiuri

continuitate

cuno tinelegende

structurpersonalitpersonalit iiindividualeindividuale

136

TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL

maximSOLIDARITATE minim

Cultur mercenar Cultur fragmentarSOCIABILITATE

Cultur comunitarCultur de tip re eamaxim

dup Gofee i Jones

CFMC


69/113

137


CULTURACULTURADE TIP REDE TIP RE EAEA

extrovertextrovert i energizant i energizant n relan rela iileiileinterpersonaleinterpersonale

abilitabilit i sociale dezvoltate: empatiei sociale dezvoltate: empatie iiintuiintuiieie

bd toarebd toare, p, preg tit pentru a construireg tit pentru a construirelarela ii pe termen lungii pe termen lung

loialitate faloialitate fa de grupulde grupulapartenentapartenent

tolerant la ambiguitatetolerant la ambiguitate i diversificarei diversificare

CFMC

dup Pni oar i Pni oar

138

CULTURA DE TIP RECULTURA DE TIP REEA EA E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E

SpaSpa iul fiziciul fizicBirourile:

u ile sunt deschise sau nencuiate; angaja ii intr i ies nestingherii; pot fi decorate cu poze de familie, note umoristice,

desene etc.Spa iile sociale:

alocare generoas : bar, loc pentru b utul cafelei,facilit i pentru sport etc.Rela iile interumane:

cei din interiorul unui departament se poartsimilar uneifamilii, dar cei din exterior sunt tratai complet diferit (ex.trebuie s bat la u nainte de a intra)

CFMC


70/113

139


ComunicareaComunicarea

presupune o dimensiune cantitativserioas ; uneori exist o dimensiune formal ( edin a de dup edin );

documentele circul cu multe adnot ri pe margine,viznd urm torul cititor;

e-mailul este folosit n scopul micilor uete; dezavantaje : tip de comunicare mai puin favorabil

unei performane n sensul riguros al cuvntului. avantaje : cantitate mare de comunicare ce crete

ritmul de schimb al informaiei i spore tecreativitatea.

CFMC

140


TimpulTimpul angaja ii folosesc timpul de lucru pentru a

socializa i nu sunt penalizai pentru acest lucru; oamenii se cunosc unii pe alii ntr-un timp relativscurt i leag prietenii de durat.

IdentitateaIdentitatea angaja ii se identific unii cu alii; sociabilitatea crescut conduce la sentimentul

similarit ii i apropierea dintre angajai.CFMC


71/113

141


CULTURACULTURAMERCENARMERCENAR

orientat puternic spre scoporientat puternic spre scop

motivat de claritatemotivat de claritate i mai pui mai puin rezistent in rezistent la ambiguitatela ambiguitate

centrat pe succescentrat pe succes (nu(nu i sunt specificei sunt specificestrategiile de evitare a conflictelor)strategiile de evitare a conflictelor)

mai mult pragmatic dect afectiv mai mult pragmatic dect afectiv nnrelarela iile de munciile de munc

CFMC


142

CULTURA CULTURA MERCENAR MERCENAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E

SpaSpa iul fiziciul fizic este alocat n mod funcional n felul n care ajut

angaja ii s i fac treaba eficient; utilizarea spaiilor deschise este posibil, dar n direcia

realiz rii activit ilor cerute de ocuparea posturilor (nupentru uete);

vizitatorii neinvitai tind s fie izgonii dac cineva esteocupat;

intrarea poate fi proiectats sublinieze reputaia firmei; decora iile birourilor pot fi dominate de premii, diplome

i trofee.CFMC


72/113

143


ComunicareaComunicarea

Scurt , direct , focalizat pe munc ; Conflictele se rezolvprin confruntri directe; Exprimarea problemelor personale este

descurajat .

CFMC

144


TimpulTimpul norma presupune multe ore de lucru; m surarea timpului i a performanei este

explicit /clar pentru toat lumea; timpul personal este preios i protejat de c tre

angaja i; angaja ii au nevoie de timp ndelungat pentru a

cunoa te alte persoane din companie; orice discuie personal este considerat dreptpierdere de vreme.

CFMC


73/113

145


IdentitateaIdentitatea

angaja ii se identific cu succesul; sunt ncurajate diferenierile dintre indivizi dac acestea duc la rezultate mai bune;

leg tura dintre angajai este bazat peexperien , scop, interes, nu pe sentimente;

implicarea este de natur instrumental inamicul de ast zi al companiei poate fiangajatul sau angajatorul de mine.

CFMC

146


CULTURACULTURAFRAGMENTARFRAGMENTAR

introvertintrovert , m, motivat de propriaotivat de propriaindependenindependen i refleci reflecie personalie personal

mai degrab analiticmai degrab analitic , d, dect intuitivect intuitiv

capabil scapabil s -- i conduc propria dezvoltarei conduc propria dezvoltare

CFMC



74/113

147

CULTURA CULTURA FRAGMENTAR FRAGMENTAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E

SpaSpa iul fiziciul fizic

u ile birourilor sunt nchise; proiectat nct s ajute angaja ii s munceasc s existe ntreruperi;

birouri bine echipate pentru ca angajaii s nufie nevoii s p seasc des nc perea;

multe birouri pot fi goale, este greu de spusdac ei sunt sau nu n untru (pot fi laconferine).

CFMC

148


ComunicareaComunicarea limitat la scurte schimburi fa n fa pe

coridorul instituiei sau la telefon; edin ele nu sunt agreate (greu de stabilit,

de condus, plictisitoare); comunicare mai intens n afara

organiza iei, cu clienii.

CFMC


75/113

149


TimpulTimpul oamenii stau la birouri strict ct este nevoie de ei acolo; se pune baz pe productivitate, nu pe timpul petrecut la

serviciu; cea mai mare parte de timp este alocat dezvolt rii

personale; este posibil ca angajaii s lucreze mpreun ani ntregi

s se cunoasc unii cu alii.

CFMC

150


IdentitateaIdentitatea oamenii se identificcu valorileindividualismuluii ale libert ii;

diferenele dintre angajai sunt semnificative,dar acestea nu mpiedic realiz rile;

viaa privat a angaja ilor reprezint adeseaun mister pentru colegii pentru organizaie n sine.

CFMC


76/113

151


CULTURACULTURACOMUNITARCOMUNITAR

idealism, poate face sacrificii pentruidealism, poate face sacrificii pentrurealizarea unor obiectiverealizarea unor obiective

lucrulucru n echip n echip (membrii organiza(membrii organizaiei suntiei suntcapabili s se identifice cu organizacapabili s se identifice cu organizaia dinia din

care fac parte)care fac parte)

membrii sunt dispumembrii sunt dispui s pun organizai s pun organiza iaiamai presus de propria persoan mai presus de propria persoan i de viai de viaaa

personal personal

CFMC


152

CULTURA CULTURA COMUNITAR COMUNITAR E L E M E N T E T I P O L O G I C EE L E M E N T E T I P O L O G I C E

SpaSpa iul fiziciul fizic

o cantitate nsemnat de spa iueste comun; uneori este greu s se

determine n ce birou te afli; logo-ul firmei este peste tot; decora iunile birourilor extindi

adapteaz valorile i misiuneacompaniei.

CFMC


77/113

153


ComunicareaComunicarea exist comunicare pe toate canalele,

dar predomin aceea fa n fa ; fluxul de comunicare n interior este

liber, dar o persoan din exterior s-arsim i exclus ;

dificil s nu se comunice, secretelesunt pu ine.

CFMC

154


TimpulTimpul

oamenii triesc efectiv la locul demunc ; timpul de munc i timpul liber se

mbin ; rela iile de munc strnse se pot

transforma u or n grupuri deprieteni;

munca devine un mod de a tri.

CFMC


78/113

155


IdentitateaIdentitatea oamenii se identificcumisiunea i valorile

companiei; o identificare excesivpoate

conduce la fenomenul degndire n grup;

identitatea produs de firm se transmite n afar , n viaaprivat a angaja ilor.

CFMC

156

ALTE ALTE TIPURITIPURIJeffreyJeffrey SonnenfeldSonnenfeld

CulturaCultura Academic Academic Angajaii sunt bine pregti i ndomeniu i tind s r mn norganizaie, avnd posibilitatea deavansare. Organizaia pune ladispoziia angajailor un mediu delucru stabil, n care angajaii i potdezvolta i utiliza la capacitate

maxim abilit ile. ( Exemple :universit i, spitale, marile corporaii)

CFMC


79/113

157

CulturaCultura Echip de baseball Echip de baseball Angajaii sunt ageni liberi, care auabilit i foarte cutate pe piaa muncii.Angajaii de acest tip sunt foartesolicitai i i pot g si cu uurin unalt loc de munc. Acest tip de cultur organizaional exist n organizaii

care desf oar activit i cu riscsporit. ( Exemple : investiii bancare,publicitate)

CFMC

ALTEALTETIPURITIPURIJeffreyJeffrey SonnenfeldSonnenfeld

158

CulturaCultura ClubClub Cea mai important cerin fa deangajaii organizaiilor cu acest tip decultur organizaional este s seintegreze n grup. n general angajaii ncep de la primul niveli r mn nstructura organizaiei care ipromoveaz din interior i apreciaz

foarte mult vechimea n organizaie.( Exemple : structurile militarizate,firmele de avocatur)

CFMC



80/113

159

CulturaCultura Fort rea Fort rea Angajaii nu au sigurana locului de munc,putnd fi disponibilizai n orice moment.Acest tip de organizaii se restructureaz masiv la intervale de timp relativ mici.Exist multe posibiliti de angajare doarpentru angajaii cu abilit ispecializate.( Exemple : companiile de asigurri, mprumuturi i economii, marile companiiauto)

CFMC


160

TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL Cultura clubuluiCultura clubului Cultura roluluiCultura rolului

CulturaCulturapersoaneipersoanei

CulturaCulturatemeitemei

CFMC

dup dup Handy Handy , Charles (1990) , Charles (1990)


81/113


82/113

163

TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL CULTURA TEMEI (SARCINII)CULTURA TEMEI (SARCINII)

Avantaje Avantaje membrii au senzaia c aurealizat ceva pe care suntmotivai s -l finalizezeoamenii sunt competeni,specializai, ra ionali, minuio i,independen icauzele i consecinele unei

probleme sunt analizate ndetaliu, ca i posibilele soluii

Dezavantaje Dezavantaje dificultatea de a mobilizaenergia membrilor ctreorganizarea cerinei de fiecarezi, s incite interesul public i

distribuie informaia.dificultatea de a se face nelesdificultatea de a obine

consim mntul oameniloratunci cnd este cerut oschimbare

CFMC

164

TIPURI DE CULTUR ORGANIZA TIPURI DE CULTUR ORGANIZA IONAL IONAL CULTURA PERSOANEICULTURA PERSOANEI

Avantaje Avantaje

nevoile personale (securitatea,respectul de sine, etc.) alemembrilor sunt satisfcute ntr-o anumit m surrela iile dintre oameni suntapropiate i prietenoase,sincere i respectuoase

integrarea emoional iintelectual este o int

Dezavantaje Dezavantaje

dificultatea de a obinerezultate imediate sau de aimplementa deciziicauzeaz pierderi de timp ideviaz energia de laobiectivele i problemele ce seivesc pe parcurs

CFMC


83/113

165

FACTORI STRESORIFACTORI STRESORI

Factori ini Factori ini ia ia i de c tre organiza i de c tre organiza ie ie Retrogradarea

Criticismul Suspendarea Examenele Bonusurile Performarea Performana (pozitiv /negativ ) Climatul organizaional Standardele Stilul managerial

Schimbarea organizaional Fluctuaia de personal Tehnologia Sistemul de plat Mediul fizic

CFMC


166


Factori iniFactori ini iaia i de c tre individi de c tre individ Obiective autoimpuse provocatoare, la nivelul locului de muncori

privind cariera

Efort foarte mare Atitudini inadecvate Dezvoltarea personal Autoevaluarea Cererea unei m riri de salariu Dezam gire fa de nivelul atins n carier Starea de s tate Rela ia familie-loc de munc Nivelul de autonomie necesar Nivelul sczut de ncredere (n organizaie, n colegi)

CFMC



84/113

167


Factori iniFactori ini iaia i de c tre colegii de c tre colegi

Normele de grup (informale) Acceptarea Coeziunea Mustr rile mbun irea statutului

Conflictele Recunoa terea Rolurile

CFMC


168CFMC

Profilul cultural alProfilul cultural alcompaniilor din Romniacompaniilor din Romniarealizat pe baza analizei unuinum r de 34 organizaii i3887 de angaja i

Sursa: Human SynergisticsRomania, Septembrie 2006


85/113

169

MOTIVAREMOTIVAREstimularea angajailor n obinerea

de performane

CFMC

170

DeDe cece??indivizii sunt unici

tehnicile motivaionale trebuie s seadapteze la nevoile fiecrui individ

CFMC


86/113

171

TeoriiTeorii motivamotiva ionaleionale

CFMC

ierarhia nevoilor factorimotivatori

realizareanevoilor

variabile

Maslow Alderfer Herzberg Mc Clelland Vroomfizilogice

de securitateexisteniale de realizare valene

de apartenen igienici

de stim rela ionale de afiliere instrumentalitate

de automplinire de dezvoltarei cre tere

de dezvoltare de putere teptare

172

CorelaCorela iaia dintre nevoile individualedintre nevoile individualei suportul organizai suportul organiza ieiiei

(Gordon, 1983)(Gordon, 1983)

nevoi suportul organi ieifizilogice plat , pauz de prnz, locuin de serviciu

de securitate planuri de beneficii, pensii, stabilitate,existen a salariului

de apartenen pauze de cafea, sporturi de echip, picnicuri,echipe de munc, plat

de stim autonomia angajailor, responsabilitate,

plat , pozi ia biroului n spiude automplinire (competen, putere,

cre tere)provocarea dat de postul ocupat, plat,

pozi ie de conducere, creterea autorit ii,autonomie

CFMC


87/113

173

MotivaMotiva ia lucruluiia lucrului n echipn echipFormarea echipei (Formarea echipei ( team team - - building building ))

Munca n organizaie = construcie de grup Nimeni nu va putea fi un mare lider, dacva

face totul singur sau dac i va asuma ntregulsucces (J. Dornan,Stragetiile succesului , 1999)

dezvoltarea organizaional se face cu echipe deexper i

CFMC

174

Metode de formare a grupurilorMetode de formare a grupurilor naltnalt coezivecoezive

W. Tuckman B. M. Bass i E. C. RyterbandTestarea i formarea dependenei Dezvoltarea acceptriiConflictul intragrup (furtuna) Comunicareai luarea deciziilor

Dezvoltarea coeziunii Motivareai productivitateaConstrucia rolurilor Control, organizare

CFMC


88/113

175

Planificarea construcPlanificarea construc iei echipei;iei echipei;programe de motivareprograme de motivare -- modelemodele

D. McGregor L. MullinsAtmosfer informal, confortabil, relaxat Credin n mp rt irea obiectivelorDiscuii n grup, fiecare persoanr mnecentrat pe sarcin

Sim al angajatului fa de grup

n elegerea i acceptarea obiectivelor Acceptarea valorilori normelor grupuluide c tre membri

Ascultare reciproc Sentiment al ncrederiii dependeneireciproce

Consens n luarea deciziilor Participare totala tuturor membrilor laluarea deciziilor

Criticism frecvent, deschis, constructiv Flux liber al informaiei i comunicriiLibertatea exprimrii sentimentelori

ideilor

Exprimarea deschisa sentimentelori

dezacordurilorConductorul de grup nu domin; schimb modul de conducere dupcircumstane

Rezolvarea conflictelor de ctre membri

Grupul cunoate propriile aciuni;observaii frecvente asupra schimbrilorintervenite

CFMC

176

InstrumenteInstrumente Atingerea satisfaciei necesit m surarea

ei Instrumente

Job Descriptive Index (JDI) Scala chipurilor

CFMC


89/113

177

JobJob Descriptive Index (JDI)Descriptive Index (JDI) Exemplu (adaptat dup Smith, Kendall i Hulin, n G. Pnioar i I.

O. Pni oar )

Natura muncii n sine De rutin.Satisf toare Creativ

Nivel salarial Corespunztor ..Necorespunztor Mai puin dect merit .

Promovare posibilit i .anse mici .anse mari ..

Caracterizarea supervizorului Bine pregtit ..Control slab Prezent n situaii cheie

Relaii colegiale Stimulative ..Nepl cute Strnse

Caracterizare generala postului Foarte bun ..Acceptabil .Inacceptabil

CFMC

178

Scala chipurilor (J. S.Scala chipurilor (J. S. KouninKounin))

CFMC


90/113


91/113

181

n func ie deVocabular Capacitate de exprimare Atitudine

n func ie deExperien anterioar Selec ie

Interpretare

prelucreaz mesajul

CFMC

dup S. Orendi

Modelul emiModelul emi tortor -- receptorreceptordore te s transmitceva:Gnduri

Cuno tin e Sentimente Dorin e

CodificareTranspunere n

n semnaleperceptibile=

Limbaj ilimbajul corpului

De-codificareInterpretareasemnalelor

primite

Mesaj

182

Mesaj

(Identificarea de) Zone problematice n comunicare

n domeniul acustic n domeniul con inutului n domeniul inter-rela ional

CFMC

dup S. Orendi

Modelul emiModelul emi tortor -- receptorreceptor


92/113

183

Formele comunic riiFormele comunic rii Dup codul folosit

Comunicare verbal Comunicare nonverbal

CFMC

184

Formele comunic riiFormele comunic rii Dup statutul interlocutorilor

Comunicare vertical Comunicare orizontal

CFMC


93/113

185

Formele comunic riiFormele comunic riiComunicare verbalComunicare verbal

Scris Oral Prin telefon

CFMC

186

Formele comunic riiFormele comunic riiComunicareComunicare nonverbalnonverbal canalecanale (R. Baron, D.(R. Baron, D.ByrneByrne))

expresiile feei limbajul ochilor limbajul trupului contactul fizic

dimensiunidimensiuni timp spa iu

CFMC


94/113

187

Bariere de comunicareBariere de comunicareDe natur organizaDe natur organiza ionalional

diferene ierarhice norganizaie bariere fizice deficiene ale comunic rii

ascendente efecte negative ale reelei

informale zvonurile supranc rcarea sistemului,

distorsiuni, omisiuni

CFMC

188

Bariere de comunicareBariere de comunicareDe natur individualDe natur individual percep ia evenimentelor prezumiile transmi torului ignorarea importanei receptorului comportamentul defensiv al

receptorului lipsa feedback-ului

CFMC


95/113

189

Optimizarea comunic riiOptimizarea comunic rii-- modalitmodalit ii --

comunicare descendent comunicare descendent (R.(R. SteersSteers)) prezentare clar motivare feed-back permanent multiplicarea canalelor de

comunicare repetare

CFMC

190


comunicare ascendent comunicare ascendent (R.(R. SteersSteers))

climat favorabil n organizaie cunoa terea disfunciilor(de c tre manager)

diminuarea barierelorsociale i de statut

luarea n calcul a tuturorinformaiilor utile

selectarea mesajelor relevanteCFMC


96/113

191


principiiprincipii (K.(K.DavisDavis)) politica uilor deschise ntlniri formale ale angajailor ntlniri informale scrisori ale angajailor

CFMC

192CFMC

Optimizarea comunic riiOptimizarea comunic rii-- NLCNLC--

Programarea Neuro Lingvistica

Cunoa terea modului cum: funcioneaz mintea, nva oamenii, gndesc, iau decizii sau se motiveaz.


97/113

193CFMC

Dup S. Orendi

Optimizarea comunic riiOptimizarea comunic rii-- NLCNLC--

194

PersoanPersoan orientatorientat sprespre vizualvizual

Dup S. Orendi

Vocabular Expresiiilustrativa observaa desemnacrepuscul ntunecata dezv luia iluminagalbena privia- i imaginaa ignoraclara p rea

examinare la vederenu se potrivi cu imagineaa fi clara se gndi la ce e mai rua picta un tabloua c ta o idee generalbun perspectiva n ela n opinia meavedere slabarat caa avea perspectiva avea n faa ochilor

CFMC


98/113

195

Dup S. Orendi

Vocabular Expresiia str fulgeraa descriefoarte frumosa deschide ochiiexplicita examinaa identificaa ap rearotunda vedeavizibildeschis la culoareclarifica ntrez ri

mi este clararat bine n aparena face o scena- i exprima punctul de vederea fi la curenta pune ntr-o lumincorectgnduri tulburia fi lumina ochilorpeisaj complex

CFMC

PersoanPersoan orientatorientat sprespre vizualvizual

196

Persoan orientat spre chinestezie

Dup S. Orendi

Vocabular Expresiia dezgustaa demaraa executaa trataa atingea prindea simiaderentdurrecegola a ezaapriga t ia

a trage sforilea fi exasperats-a spart gheaaa se simi pl cuta ntinde antenelea avea o mn oara fi evidenta fi condusmn n mna se s tura dea atrna n aera face vnt cuivaa ine pumniia da dureri de cap

CFMC


99/113

197

Dup S. Orendi

Vocabular Expresiia se str duia ncepea concepea st pnia apucaa ine strnsinsensibila manevravehementa zgriaa suferia potrivirotunda nvrti

a pune cu susul n josa scoate din sriteargumentul rezistpune degetulpiatr de moardezbatere aprinsa prelua controlul n graba fi nfierbntatnu te pot urmriimediata se speriaa fi concentratcu inima uoar

CFMC

Persoan orientat spre chinestezie

198

PersoanPersoan orientatorientat sprespre audioaudio

Dup S. Orendi

Vocabular Expresiia acordaa se al turaa expunea fi numai urechia ascultaa trage cu urecheaa face zgomota anunaa chestionaa spunea t ceanemaiauzita repeta

acord ateniea- i ine gurabate toba peste totclar exprimata pleca urecheanu neaprata fi la unisontare i clara intra n hora auzi vocia toarce ca o pisiccuvnt cu cuvnta apela la contiin

CFMC


100/113


101/113

201

MANAGEMENTULMANAGEMENTULPROIECTELORPROIECTELOR

CFMC

202

DeDe cece avemavem nevoienevoie dede proiecteproiecte ?? Tot mai multe organizaii adopt lucrul pe

proiecte pentru o tot mai mare diversitate deactivit i.

Factori determinani:mediul turbulent cu un ritm rapid al schimbrilor;nevoia de flexibilitatei abilitatea de a rspunde laschimbri;complexitatea ridicat a sarcinilor, combinat cuperioade de timp scurte, disponibile pentruimplementarei nevoia de echipe interdisciplinare;presiune asupra organizaiilor de a-i folosi resursele

mai eficient;nevoia de specialiti cu nalt calificare, care nsautept ri mult mai ridicate i nevoi de a lucra n

medii flexibilei creative.

CFMC


102/113

203

FonduriFonduri structurale/programestructurale/programeoperaopera ionale/proiecteionale/proiecte

Fondurile Structurale sunt fonduri post-aderarealocate de Uniunea Europeana pentrureducerea disparit ilor economice dintre rileeuropene i rile nou aderate. Aceste fondurisunt o continuare a fondurilor de pre-aderare,care la noi n ar s-au derulat prin intermediulprogramelor Phare, ISPA, Sapard.

CFMC

204

FonduriFonduri structurale/programestructurale/programeoperaopera ionale/proiecteionale/proiecte

Programele Opera ionale sunt instrumentele demanagement prin care se realizeaz obiectiveleFondurilor Structurale. Programul operaional Cre terea Competitivit ii Economice Programul operaional Regional Programul operaional Transport Programul operaional Mediu Programul operaional Dezvoltarea Resurselor Umane Programul operaional Dezvoltarea capacit ii administrative Programul operaional Asisten tehnic

CFMC


103/113

205

Ce este un proiect? un efort concret, practic, orientat spre un

rezultat; direcionat spre soluionarea uneiprobleme sau chestiuni relativ complexe; activitate cu obiective clarei rezultate

anticipate; limitat att de timp cti de resursele

financiare, tehnice i umane;

planificat din timpi evaluat la sfarit. este, de regul , un efort singular,nonfrecvent, non-periodic.

CFMC

206

RepetitiveEterneSchimbare evolutivResurse stabileStabilitateEficien

UniceFinite (perioadlimitat )Schimbare revolutionarResurse trectoareFlexibilitateEficacitate

ActivitateaActivitatea operationaloperationalcurentcurent

ProiecteleProiectele

CFMC

Ce este un proiect?


104/113

207

Tipuri de proiecte exemple:

Proiecte de sprijinire a

dezvolt rii unor zone deinteres economic;Proiecte de contientizare aopiniei publice;Proiecte de execuie (dindiverse domenii).

CFMC

208

AdministrareaAdministrarea unuiunui proiectproiect

CFMC

Ciclul proiectului Cunoa terea ciclului proiectului este o abilitate

cheie. n general o entitate deruleaz mai multe proiecte

n paralel, care se intercaleaz i se suprapun. Ideea unui nou proiect poate apare n faza

ncheierii altuia, cauznd ncorporarea spiralat a unui proiect n cellalt. Ciclul de proiect urmre te proiectele individualei

asigur includerea tuturor elementelor.


105/113

209

CC icluliclul proiectuluiproiectuluiMetodaMetodaadoptataadoptata dede BancaBanca MondialaMondialapentrupentru

programele/proiecteleprogramele/proiecteledede sprijinsprijin

IMPLEMENTARE EVALUARE

IDENTIFICARE PREGATIRE

NEGOCIERE

CFMC

210

Fazele ciclului proiectului1. Analiza;

2. Organizarea i planificarea;3. Implementarea;4. Evaluarea;5. Follow-up.

CFMC


106/113

211

Sau mai pe larg Iniierea proiectului (de la idee la proiect)

Analiza proiectului Organizarea pentru managementul de proiect(formarea echipei de proiect)

Planificarea proiectului Bugetul proiectului Implementarea proiectului

Monitorizarea i controlul proiectului Evaluarea proiectului Raportarea proiectului

CFMC

212

AnalizaAnalizan mintea nceptorului exist o mulime de posibilit i, dar expertul nu deine

dect cteva. (proverb chinez)

Definirea activitilor necesare, a modurilor de ndeplinire i a potenialelor constrngeri;

Analiza se face din punct de vedere tehnic,logistic, administrativ, social, economici politic.

Elementele esen iale: verificarea criteriilor de eligibilitate termene relevante bugete i cheltuieli con inutul minim al cererii de finanare forma de prezentare a propunerii de proiect procedura de evaluare a propunerii de proiect detalii preliminare din contractul de finanare

CFMC


107/113


108/113

215

ImplementareaImplementareaIni ierea / demararea contractarea finan rii i realizarea

eventualelor modificri impuse definanator iniierea proiectului: reunirea

partenerilor, realizarea planului real alproiectului - cu termene siresponsabilit i clare, i repartizareasarcinilor ntre p ile implicate.

Implementarea propriu-zis derularea activit ilor incluse n proiect. monitorizarea i controlul proiectului, evaluarea i raportarea proiectului

CFMC

216

EvaluareEvaluareEvaluarea procesului de realizare: management, proceduri, mecanisme, relaii, nvaare,

solu ii;Evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la

obiective): eficacitatea (obiective realizate / obiective planificate,cantitatea i calitatea rezultatelor)

eficiena (rezultate/resurse, costuri reale/costuriplanificate)

Evaluarea impactului proiectului: participare la program, vizibilitate, efecte de multiplicare,

de antrenare, de distorsionare, ntmpltoare,nenten ionate, auxiliare

Evaluarea sustenabilit ii proiectului: financiar (auto-finanare); organizaional (resurseleumane); de pia (continuitatea la schimbri)

CFMC


109/113

217

SISTEMUL DE MANAGEMENT DE PROIECTSISTEMUL DE MANAGEMENT DE PROIECTTHE PROJECT MANAGEMENT SYSTEMTHE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM PMSPMS

PMS este folosit pentru a stabili, documenta si mentine toatecerintele care demonstreaza capacitatea de a asigura

conformitatea produsului, conceput si livrat conformcerintelor contractuale si care ofera dovezile obiective aleunui efort tehnic performant;

PMS incepe cu un Plan de programare care identifica sistabileste documentele necesare, organizarea de proiect,atingerea standardelor cerute, ciclurile de viata ale costurilorsi sarcinile ingineresti.

CFMC

218

SCHEMA SINTETICA A ELEMENTELOR CHEIE DINMANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT

INDICATORI:INDICATORI:ImpactImpact

RealizareRealizare

MonitorizareMonitorizare

REZULTATREZULTAT

IESIREIESIRE

INTRAREINTRARE

ObiectivObiectiv generalgeneral

Obiective specifice

SCOPSCOP

Rezultate principale(corespunzatoare obiectivelor

propuse)

Rezultate principale(corespunzatoare obiectivelor

propuse)

Rezultate secundare(directe, materiale)



Activitati aleproiectului Activitati aleproiectului Activitati aleproiectului

Resurse Resurse Resurse

CFMC


110/113

219

Care sunt paCare sunt pa ii de urmat pentruii de urmat pentrupreg tirea unei propuneri de proiectpreg tirea unei propuneri de proiect ??

stabilirea ideii de proiect;

identificarea sursei poteniale de finanare; ob inerea pachetului de informaii; validarea ideii de proiect (compararea cu condiiile

enun ate de finanator - verificarea eligibilitii ideii deproiect);

identificarea i selectarea partenerilor, dac este cazul; completarea formularului de candidatur/ cererii de

finanare; depunerea propunerii de proiect.

CFMC

220

POLITICA DE COEZIUNE UEPOLITICA DE COEZIUNE UE INSTRUMENTEINSTRUMENTEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALEFINANCIARE ALE POLITICII REGIONALE

www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALA (FEDR) FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALA (FEDR)

destinat reducerii dezechilibrelor intre diferitele regiuni ale UE. Este cel maiimportant fond structural in termeni de resurse, acordand ajutoare financiarezonelor defavorizate, fiind astfel un important instrumewnt de corectie adezechilibrelor regionale.

o Domenii de finantare:inovare, cercetare-dezvoltare, antreprenoriat;creare de noi locuri de munca;investitii;turism ;mediu prevenire accidente ecologice;infrastructura;asistenta tehnica;servicii de sprijin pentru afaceri si crearea de fonduri de garantare.

CFMC


111/113

221


www.fonduri-structurale.ro, www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.com

FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE) FONDUL SOCIAL EUROPEAN (FSE) principalul instrument alpoliticii sociale a UE. Prin intermediul sau se acorda sustinere financiaraactiunilor de formare si reconversie profesionala, ca si celor vizand creareade noi locuri de munca.

o Domenii de finantare:promovarea includerii sociale si a sanselor egale pentru toti;dezvoltarea educatiei si formarii continue;promovarea unei forte de munca adaptabile si calificate, sprijinireainovatiei in organizarea muncii;

sprijinirea intreprinzatorilor si a crearii de locuri de munca;sustinerea potentialului uman in cercetare, stiinta si tehnologie;imbunatatirea participarii femeilor pe piata muncii.

CFMC

222



FONDUL DE COEZIUNE FONDUL DE COEZIUNE contribuie la intarirea coeziunii economice sisociale a Comunitatii, in vederea unei dezvoltari durabile.Fondurile structurale si de coeziune contribuie la realizarea obiecivelorpoliticii de coeziune, dupa cum urmeaza:obiectivul de convergenta: FEDR, FSE si Fondul de Coeziune;obiectivul de competitivitate regionala si locuri de munca: FEDR si FSE;obiectivul de cooperare teritoriala europeana: FEDR.

CFMC


112/113

223



FONDUL DE COEZIUNE FONDUL DE COEZIUNE Prin Fondul de Coeziune se finanteaza proiecte pentru:

masuri in domeniul mediului cum ar fi surseregenerabile de energie care promoveazadezvoltarea durabila;

retele trans-europene, in special proiecte deinteres european.

CFMC

224

I NU UITAI NU UITAI!I! Oricare dintre noi este un manager cu

norm ntreag n viaa de fiecare zi

Exemple cotidiene: cump turile; cur enia n apartament; organizarea unui meci de fotbal; preg tirea pentru un examen;

planificarea vacanei; traiul dintr-un salariu fix.

CFMC


113/113

225

BIBLIOGRAFIEBIBLIOGRAFIE Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C.,Managementul

resurselor umane , http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/ carte2.asp?id=48&idb=

Labrgre, R. (2007),Managerul ncep tor. Ghid de reu it n noul post , Ed. Polirom, Bucureti.

Maxwell, J.C. (2009),Lider la 360. Dezvolt i puterea de influen oriunde te-ai afla n cadrul organiza iei , Ed. Amaltea, Bucureti.

Owen, J. (2008),Cum s fii un bun manager , Ed. Polirom,Bucure ti.

Pni oar , G., Pni oar , I.O. (2010),Managementul resurselor umane . Ghid practic , Ed. Polirom, Bucureti.

Human Synergistics Romnia,Cultura organizationala in companiile romanesti - analize si tendinte,document pdf. (Google) ProVobis, Centrul Naional de Voluntariat,Integrarea n cultura

organiza iei , document pdf. (Google) http://www.smeprojects.ro/index.php?lang=ro

CFMC

management organizational 01.06

Documents