management ČloveŠkih virov v neprofitnih …neprofitni sektor je zelo pomemben za današnjo...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer študija: ORGANIZACIJA IN MANAGEMENT KADROVSKIH IN IZOBRAŽEVALNIH PROCESOV

MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV V

NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Polona Bačnik Kranj, september 2006

»Začetek vseh naših prizadevanj, za katera se je vredno izpostaviti, niso spremembe sistema, niti spremembe v drugih okoli nas, temveč spremembe v nas samih«. Fullan in Hargreaves (1998)

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Jožetu Florjančič za spodbudo, pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Hvala tudi g. Matjažu Medvešek, ki je koordinator v neprofitni nevladni organizaciji MISSS, za nasvete in pomoč pri izvedbi raziskave in možnost sodelovanja na njihovih sestankih, da sem lahko dobila predstavo, kako določene dejavnosti v neprofitni organizaciji potekajo. Posebne zahvale pa bi namenila vsem neprofitnim organizacijam, ki so bile pripravljene sodelovati pri raziskavi, vsem zaposlenim in prostovoljcem, ki so del svojega časa namenili reševanju ankete in tako pripomogli k moji raziskavi. Zahvaljujem se tudi svojemu fantu, ki mi je ves čas stal ob strani, mi pomagal in me spodbujal.

POVZETEK Neprofitni sektor je zelo pomemben za današnjo družbo, saj je usmerjen v storitve in dobrine, ki jih ljudje najbolj potrebujejo – zdravje, izobrazba, varnost, pomoč ljudem v njihovih stiskah. Tega profitno usmerjene organizacije ne morejo nuditi. Organizacije so skupki odnosov med ljudmi (Kay 1995). Njihov uspeh ali pa neuspeh sta predvsem odvisna od kakovosti teh odnosov, zato so medčloveški odnosi odločilnega pomena. Vsaka organizacija potrebuje ljudi, da sestavljajo, izvršujejo in kontrolirajo naloge, projekte. Ker govorimo o neprofitnih, ki so večinoma volunterske, pa velik del nalog opravijo prostovoljci. Delo prostovoljca je seveda odvisno od poslanstva in ciljev organizacije, njenih nalog in njegovih sposobnosti. Zaradi narave dela morajo imeti neprofitne organizacije dobro razvit management, da kljub nenehnemu pomanjkanju finančnih sredstev uspejo preživeti in se obdržati na trgu. Ravnanje s človeškimi viri je zelo pomemben del managementa neprofitnih organizacij, saj so storitve, ki jih te organizacije nudijo, usmerjene v pomoči potrebnim ljudem in morajo biti kakovostne. Potrebujejo nenehno usposabljanje in izobraževanje, saj je pri njihovem delu pomembna profesionalnost. Ravnanje s človeškimi viri je poslovna tehnika vodenja in upravljanja kadrov in njihovih virov, torej znanja, sposobnosti, osebne lastnosti. To področje je zelo pomembno, saj so ljudje in njihova znanja ter veščine najpomembnejši razvojni potencial. Prostovoljstvo je eden temeljnih kamnov civilne družbe, saj je njegov namen prizadevanje za mir, svobodo, varnost, strpnost, enakost in pravičnost za vse ljudi. Nudi pa priložnost za podpiranje in krepitev človeških vrednot ter tako daje velik prispevek k izboljšanju družbe. KLJUČNE BESEDE:

- neprofitni sektor, neprofitne organizacije, management, človeški viri, prostovoljstvo ABSTRACT Non-profit sector is very important for today’s society as it is oriented towards services and assets which are most required – health, education, safety, helping people in need. All this can not be provided by profitable organizations. Organizations are conglomerations of human interactions. (Kay 1995). Their success or failure is completely depended on quality of these relationships. That is why human interactions are of key significance. Every organization requires people to assemble, execute and supervise assignments, projects. Since we are discussing non-profit organizations which are mainly of a voluntary nature most work is carried out by volunteers. The work of a volunteer is of course depended on the mission and goals of the organization, their assignments and capabilities. Due to the nature of the work the non-profit organization must have a well developed management so that despite the constant lack of financial means they manage to survive and sustain themselves on the market. The handling of human resources is a very important part of the management of non-profit organizations since the service that this organizations provide are targeted on helping the ones who need help and must therefore be of quality. The services demand constant training and educating of the staff since there is a great deal of professionalism mandatory in their work. The handling of human resources is a business technique of animation and administration of the staff and their sources therefore their knowledge, capability, personal characteristics. This area is of great importance because the people, their knowledge and their skills are the most significant evolutionary potential. Voluntary work is one of the imperative ground stones of the civil society as its purpose is striving for peace, freedom, safety, tolerance, equality and justice for all. It provides an opportunity to support and reinforce human values and makes a strong contribution for a better society. KEY WORDS:

- a non-profit sector, non profit organisations, management, human resources,voluntary work

KAZALO 1 UVOD ...............................................................................................................6

2 TEORETIČNE OSNOVE...................................................................................7

2.1 NEPROFITNI SEKTOR ............................................................................7

2.2 OPREDELITEV NEPROFITNE ORGANIZACIJE......................................8

2.2.1 KRITERIJI ZA DOLOČITEV NEPROFITNE ORGANIZACIJE ...............8

2.2.2 NEPROFITNE NEVLADNE ORGANIZACIJE........................................9

2.3 RAZLIKE MED PROFITNIMI IN NEPROFITNIMI ORGANIZACIJAMI..... 10

2. 4 MANAGEMENT V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH ............................ 12

2. 4.1 VODENJE V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH................................. 13

2.4.2 FINANCIRANJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ ................................ 15

3 MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH.... 15

3.1 KONKURENČNI IZZIVI........................................................................... 16

3.1.1 DRUŽBENI IZZIV................................................................................ 16

3.2 VLOGA KADROV PRI OBLIKOVANJU STRATEGIJE PODJETJA......... 18

3.2.1 ČLOVEŠKI KAPITAL .......................................................................... 18

3.3 POMEN PROSTOVOLJNEGA DELA...................................................... 19

3.3.1 PROSTOVOLJCI ................................................................................ 20

3.3.2 KODEKS ETIČNIH NAČEL PROSTOVOLJNEGA DELA .................... 21

3.4 PRIDOBIVANJE USTREZNIH SODELAVCEV ...................................... 22

3.4.1 PRIDOBIVANJE ZAPOSLENIH .......................................................... 22

3.4.2 PRIDOBIVANJE PROSTOVOLJCEV.................................................. 24

3.5 UVAJANJE IN USPOSABLJANJE NOVIH SODELAVCEV ..................... 25

3.5.1 UVAJANJE IN USPOSABLJANJE PROSTOVOLJCEV ...................... 26

3.6 RAZVOJ IN IZOBRAŽEVANJE KADROV IN PROSTOVOLJCEV .............. 27

3.6.1 SUPERVIZIJA..................................................................................... 28

3.7 MOTIVACIJA .......................................................................................... 29

3.7.1 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ............................................................... 30

3.7.2 MOTIVACIJA PROSTOVOLJCEV ...................................................... 30

3.7.3 ZADOVOLJSTVO PRI DELU .............................................................. 32

4 RAZISKAVA.................................................................................................... 33

4.1 PROBLEMATIKA.................................................................................... 33

4.1.1 CILJI RAZISKAVE .............................................................................. 33

4.1.2 HIPOTEZE.......................................................................................... 33

4.1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE........................................................ 33

4.2 METODA DELA ...................................................................................... 38

4.2.1 METODA IN INŠTRUMENT RAZISKAVE........................................... 38

4.2.2 IZBIRA VZORCA ANKETIRANCEV .................................................... 39

4.2.3 NAČIN OPRAVLJANJA RAZISKAVE.................................................. 39

4.2.4 STATISTIČNA OBDELAVA PODATKOV............................................ 40

4.3 REZULTATI RAZISKAVE ....................................................................... 40

4.3.1 INTERPRETACIJA IN GRAFIČNI PRIKAZ REZULTATOV ................. 40

4.3.2 ANALIZA HIPOTEZ............................................................................. 58

4.3.3 SKLEPNE MISLI RAZISKAVE ............................................................ 60

5 ZAKLJUČKI..................................................................................................... 60

5.1 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA ................................................. 61

LITERATURA......................................................................................................... 63

VIRI........................................................................................................................ 66

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________ Polona Bačnik: Management človeških virov v neprofitnih organizacijah Stran 6 od 76

1 UVOD Management človeških virov postaja vse bolj zahteven. Ravnanje s človeškimi viri je način vodenja in obvladovanja kadrovske funkcije – planiranje, zaposlovanje, izobraževanje, razvijanje, motiviranje, premeščanje in odpuščanje kadrov. Tisto, kar je najpomembnejše, je – kako ravnati s človeškimi viri, ki so v organizaciji na razpolago. Vedno bolj se zavedamo pomena izbire ustreznih zaposlenih, kadrov, ki so inovativni, kreativni in uspešno opravljajo svoje delo, saj le tako sledimo konkurenci in smo učinkoviti v smislu zadovoljevanja potreb ljudi v sami organizaciji in okolju. Prav tako pa je pomembno, da znamo ljudi nagrajevati, iz njih izvabiti čim več ustvarjalne energije, jih motivirati, da so ljudje zadovoljni, se trudijo in so še naprej uspešni. Za neprofitne organizacije pa so človeški viri še bolj pomembni, saj je njihova dejavnost storitvena in v primerjavi z drugimi organizacijami razpolagajo z razmeroma malo kapitala, potrebujejo pa več znanja, od sodelavcev pričakujejo širok spekter sposobnosti, tako od zaposlenih kot od prostovoljcev. Potrebujejo ljudi, ki imajo razvite socialne sposobnosti, k delu pa jih spodbujajo nedenarni, predvsem socialni motivi. Zaradi specifičnosti neprofitnih organizacij je zanje ustrezno usposabljanje in razvoj strokovnjakov in prostovoljcev zelo pomembna dejavnost, s katero se ukvarja management človeških virov. Ravno zato je način pridobivanja ustreznih strokovnih kadrov ter prostovoljcev nekoliko drugačen in ga bom tudi predstavila v diplomski nalogi. Neprofitne organizacije danes najdemo povsod. Ukvarjajo se z različnimi storitvami, katere nam profitne organizacije ne morejo nuditi. Pomagajo ljudem zadovoljiti njihove potrebe po nematerialnih dobrinah. Razna društva, ustanove, zasebni zavodi delujejo na področju človekovih pravic, izobraževanja, okolja, znanosti, sociale, športa in na mnogih drugih področjih. Neprofitnih organizacij je torej več vrst, nekatere za svoje delovanje ne potrebujejo pomoči s strani prostovoljcev, druge pa delujejo samo na prostovoljni bazi in nimajo nobenega zaposlenega. Največ je pa takšnih, katerih delovanje in doseganje ciljev omogočata skupno sodelovanje prostovoljcev in zaposlenih. Te so predmet mojega dela in raziskave. Delovanje neprofitnih organizacij se povezuje in vpliva na ostale sektorje in tvori splošno blaginjo. Dejavnosti, s katerimi se ukvarjajo neprofitne organizacije, so posledica aktivnosti ljudi z izjemnimi človekovimi lastnostmi – solidarnost, humanizem in želja po izboljšanju kvalitete našega življenja. V svoji diplomski nalogi bom na kratko predstavila neprofitni sektor in razjasnila pojme neprofitnih organizacij, tako javnih kot zasebnih. Predstavila bom tudi management v neprofitnih organizacijah, posvetila pa se bom managementu človeških virov. Torej pridobivanju ustrezno usposobljenih ljudi in prostovoljcev, njihovemu izobraževanju, usposabljanju in motiviranju. Še posebno pa me zanima pomen prostovoljnega dela za neprofitne organizacije. Glede na različne razloge prostovoljcev in zaposlenih za sodelovanje v takšnih organizacijah se tudi določene aktivnosti upravljanja s človeškimi viri razlikujejo med seboj. Prostovoljce bodo gotovo privabljali k delu drugačni motivi kot zaposlene, prav tako verjetno dajejo usposabljanju in izobraževanju drugačno pomembnost kot pa zaposleni. Torej razlike obstajajo in jih bom v svoji nalogi tudi raziskala in dokazala.


__________________________________________________________________________________


Prostovoljstvo vedno bolj pridobiva na veljavi, vedno več je prostovoljnih organizacij in aktivnosti za širjenje prostovoljstva v Sloveniji. Prostovoljci so pomemben faktor pri uresničevanju ciljev neprofitne organizacije. »Določene rizične skupine naraščajo, temu sta se pridružila še ukinitev rednega vojaškega nabora in zniževanje programov javnih del, zato postajajo potrebe po prostovoljcih in po nekom, ki bi te potrebe usmerjal, tako močne, da je nujno k temu problemu pristopiti profesionalno s povezovanjem vseh, ki so pripravljeni na tem področju kaj prispevati.« (Prostovoljstvo.org).

2 TEORETIČNE OSNOVE 2.1 NEPROFITNI SEKTOR Pomemben dejavnik razvoja moderne družbe je tudi neprofitni sektor. Vendar pa je kljub pogosti rabi, tako v strokovni kot v širši javnosti, to še vedno sektor, o katerem se najmanj govori. Zanimanje zanj vedno bolj narašča, saj ima potencialno možnost za izreden razvoj in pridobiva na pomenu tako v Sloveniji kot v svetu. Odvisno od zgodovine, tradicije in političnega okolja pa se področje njegovega delovanja v različnih državah različno razvija. Kot navaja Žnidaršič (1996), ne obstaja neka jasna meja, ki bi ločila neprofitni sektor od profitnega, obstajajo pa praktične značilnosti, po katerih se sektor loči. Te so: legalne ovire, viri pridobivanja sredstev, struktura zaposlenih, odnos neprofitne organizacije in vodstva le-te. V osnovi so lahko storitve, ki jih posamezna neprofitna organizacija opravlja, popolnoma identične tistim, ki jih opravlja profitna organizacija, vendar pa je ekonomsko, pravno in politično okolje, v katerem delujejo te neprofitne organizacije, drugačno. Razlogov za njegov obstoj v ekonomiji je več. Skupnosti povprašujejo po zadovoljevanju potreb posebnih storitev in dobrin, ki jih profitno usmerjene organizacije ne zagotavljajo. Drug, prav tako pomemben razlog pa je, da zasebne neprofitne organizacije prejemajo od skupnosti določene koristi, ki jih kot zasebne profitne organizacije sicer ne bi mogle prejemati. Največja takšna korist je opravičenost plačila davčnih obveznosti. Razlog za prejem bonusa v obliki opravičenosti plačila davka je v tem, da zasebne neprofitne organizacije večinoma opravljajo storitveno dejavnost, od njih pa se pričakuje, da bodo presežke prihodkov nad stroški in izdatki porabljale za izboljšanje kakovosti storitev ali za znižanje cen samih storitev. (Možina et al, 2002). Salamon in Anheier (1997) definirata neprofitni sektor kot sektor, ki vključuje širok spekter organizacij s petimi ključnimi karakteristikami:

- organizacije so formalno ustanovljene; - organizirane so ločeno od državnih organov oblasti; - so neprofitno naravnane; - so samostojne pri vodenju poslovanja; - temeljijo na prostovoljnosti.


__________________________________________________________________________________


Mnogi avtorji nadomeščajo termin neprofitni sektor s tako imenovanim tretjim sektorjem. Neprofitne organizacije naj bi opravljale neprofitni motiv in so zato oproščene plačevanja davčnih obveznosti. Ker pa se zakonodaja o obdavčevanju neprofitnih organizacij med državami razlikuje, bi bilo mogoče res ustreznejše uporabljati izraz tretji sektor. 2.2 OPREDELITEV NEPROFITNE ORGANIZACIJE Neprofitne organizacije so pomemben del sodobne družbe, saj zadovoljujejo potrebe posebnih storitev in dobrin, ki jih sicer profitno usmerjene organizacije ne zagotavljajo. Ogromno prispevajo k civiliziranemu načinu življenja, podpirajo in razvijajo najvišje vrednote družbe – znanje, umetnost, svobodo in dobrodelnost. V najširšem pomenu vključujejo državne, regijske in lokalne organe oblasti, bolnišnice, združenja, ustanove, kulturne institucije, verske skupine, dobrodelne organizacije in druge organizacije, katerim je skupno, da so oproščene plačevanja davkov in katerih primarni namen je koristiti družbi, nimajo pa gospodarskih ciljev delovanja. Neprofitne organizacije so tako kot druge organizacije orodja ciljne združbe ljudi z namenom, da uresničujejo njihove interese. Neprofitne jih imenujemo zaradi odnosa do svojega delovanja, saj njihov namen ni ustvarjanje dobička. Poslanstvo neprofitne organizacije je običajno v javnem interesu, njihov namen je zagotavljati storitve in dobrine, ki so pogoj za uspešno delovanje družbe kot celote. »Nepridobitne organizacije predstavljajo dobrodošlo alternativo pridobitnemu sektorju, kjer sta poglavitni cilj dobiček in večanje tržne vrednosti organizacije za njene lastnike. Poleg tega štejejo nepridobitne organizacije v pomemben del civilne družbe, ki ima po mnenju evropske komisije pomemben delež pri demokratizaciji in odprtosti družbe.« (Jurko, 2002). Tudi neprofitne organizacije se srečujejo s konkurenco, pritiskom financerjev in strokovnimi odločitvami glede investiranja in doniranja pridobljenih sredstev. Na žalost se sredstva ne povečujejo v enaki meri, kot se povečuje število potreb neprofitnih organizacij in število teh organizacij nasploh. Ravno zato je za te organizacije izrednega pomena, da so pravi ljudje na pravih mestih.

2.2.1 KRITERIJI ZA DOLOČITEV NEPROFITNE ORGANIZACIJE

Glede na ustanovitelje ločimo: - zasebne neprofitne organizacije: ustanovitelj je pravna oseba ali

posameznik, ki jih tudi upravlja (na primer inštituti, zasebne šole in dobrodelne organizacije);

- javne vladne enote ali agencije: ustanovitelj je vlada ali lokalna skupnost

(sem spadajo dobrodelne ustanove, zapori, državne univerze, bolnišnice, muzeji, tožilstvo, šolski zavodi, javna podjetja).

Poleg kriterija ustanoviteljev je pomemben tudi kriterij uporabnikov storitev. Lahko je storitev dostopna vsem članom družbe, imenujemo jo javna korist, lahko pa je storitev namenjena ožji interesni skupini znotraj družbe.


__________________________________________________________________________________


Kriterij izvajalcev določi, ali gre za profesionalno organizacijo, ki ima stalno ali delno zaposlene, prostovoljno organizacijo ali pa je organizacija kombinacija obeh možnosti. Četudi neprofitna organizacija temelji izključno na delu prostovoljcev, to ne pomeni, da ne deluje pod nadzorom države, še posebno, če pri opravljanju svoje dejavnosti porablja sredstva iz proračuna. Neprofitne organizacije lahko delujejo v pravnoorganizacijskih oblikah kot podjetja (javna, zasebna in mešana), zavodi, ustanove in kot društva. Njihovo delovanje je predpisano z zakoni za delovanje posamezne oblike organizacije (Zakon o gospodarskih družbah, Zakon o zavodih, Zakon o ustanovah in Zakon o društvih).

2.2.2 NEPROFITNE NEVLADNE ORGANIZACIJE Pojem nevladne organizacije označuje le eno od lastnosti nepridobitne organizacije – to je, da ustanovitelj ni država. Ustanovijo jo lahko fizične in pravne osebe. Te organizacije so torej zasebne, institucionalno ločene od države, so neprofitne, kar pomeni, da je glavni smisel njihovega obstoja delovanje v družbeno koristne namene in so volonterske, torej članstvo v njih ni zakonsko obvezno, pritegnejo pa pomoč in časovni vložek prostovoljcev. So pa seveda organizacije, imajo izoblikovano osnovno organizacijsko strukturo in določena pravila, ki veljajo za vse, ki so vanjo vključeni. (Kolarič, Črnak-Meglič, Vojnovič, 2002). Njihova pomembna vloga je, da dopolnjujejo dejavnost države, prispevajo nove ideje k programom in inovacijam na področju socialnega varstva. So sredstvo, s katerim uporabniki uresničujejo svojo vizijo, neodvisno od vladne politike. Zagotavljajo temelje socialne varnosti kot tudi izobraževalne, zdravstvene, socialno – varstvene, terapevtske in druge storitve, ki so pod enakimi pogoji dostopne vsem državljanom. V Sloveniji se z nevladnimi organizacijami ukvarja PIC – pravno informacijski center nevladnih organizacij (www.pic.si), ki nudi pravno svetovanje (ob ustanovitvi organizacije, sestavi aktov kot so statuti, pravilniki o finančno-materialnem poslovanju, pravilniki o delovnih razmerjih, katalogi delovnih mest, pravilniki o varnosti in zdravju, kodeksi etičnih načel), prav tako pa nudijo tudi računovodske storitve za nevladne organizacije. CNVOS je Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij, ki so ga ustanovile nevladne organizacije z namenom krepitve razvoja, povezovanja in sodelovanja le teh v Sloveniji (www.cnvos.si). S svojim delovanjem si prizadeva za dosego ciljev, ki so uspešnejše izvajanje dejavnosti in vidnejše uresničevanje poslanstva NVO, pomembnejši položaj v družbi, razvoj civilne družbe in predvsem nevladnega sektorja, povezovanje in sodelovanje med NVO na lokalni, nacionalni in mednarodni ravni ter seznanitev državnih in drugih institucij s stališči NVO. CNM je Center za neprofitni management. Je neodvisna, neprofitna, nevladna organizacija, ki deluje v Sloveniji in tujini. Poslanstvo CNM je izobraževati člane neprofitnih organizacij na področju managementa teh organizacij, jim svetovati, jih spodbujati pri njihovem delu in raziskovati področje neprofitnega managementa. S svojim delovanjem želijo pozitivno vplivati na uspešnost neprofitnih organizacij in tako dvigniti pomen in ugled neprofitnega sektorja v družbi (www.cnm.si).


__________________________________________________________________________________


»V Sloveniji je v 11.168 nevladnih neprofitnih organizacijah, ki ne delujejo pod okriljem države, zaposleno 3.750 polno zaposlenih ljudi, kar znaša 0,54% vseh zaposlenih v Sloveniji. Prostovoljci v Sloveniji opravijo cca. 260 tisoč ur dela, kar je približno še za nadaljnjih 2.742 zaposlenih.« (Kolarič, 1997). Torej lahko sklepamo, da je sektor, ki je v bistvu izredno pomemben segment družbe, kadrovsko še precej nerazvit. Za uspešen razvoj neprofitnega sektorja in organizacij nujno potrebujemo dobre kadre. 2.3 RAZLIKE MED PROFITNIMI IN NEPROFITNIMI ORGANIZACIJAMI

Pomembno je razumevanje obstoja neprofitnih organizacij in razlikovanja le-teh od profitnih. Neprofitne organizacije blažijo posledice in zapolnjujejo vrzeli, ki so ustvarjene s profitnim delovanjem. Ravno zato se morajo neprofitne organizacije razlikovati od profitnih po smislu in namenu obstoja. Poslanstvo neprofitnih organizacij je humanitarne narave in povečuje kakovost življenja, temelji na dolgoročnih človekoljubnih usmeritvah in na zaupanju, poslanstvo profitnih pa se običajno zaključi z dobičkom lastnikov. Bistvena razlika med njima je torej dobiček - profit. Že ime samo pove, da imata organizaciji različen odnos do njega. Profitne organizacije obstajajo ravno z namenom pridobivanja, večanja in deljenja dobička. Neprofitne organizacije pa so usmerjene v socialne sfere, ponujajo različne storitve z namenom pomagati ljudem. Njihova pomembna značilnost je prepoved delitve dobička med lastnike, ustanovitelje ali druge člane organizacije. Do dobička sicer lahko prihaja, je celo dobrodošel, vendar v osnovi ni temeljni cilj, kot je to pri profitno naravnanih organizacijah. Tudi kasneje dobiček ni namenjen osebnemu okoriščanju, temveč se vlaga nazaj v osnovno dejavnost nepridobitne organizacije in v doseganje tistih ciljev, ki si jih je organizacija zadala. Poleg prepovedi delitve dobička se neprofitne organizacije razlikujejo od pridobitnih tudi po neplačevanju davka na dobiček in po ugodnejšemu davčnemu položaju. Pri neprofitnih organizacijah davčna zakonodaja ločuje med pridobitno in nepridobitno dejavnostjo, davek na dobiček pa se plača za pridobitno dejavnost. Torej se davčna olajšava nanaša na dejavnost in ne na pravno obliko organizacije. »Iz razlike v poslanstvu izhaja osnovna razlika v merjenju uspešnosti profitnih in neprofitnih organizacij.« (Hrovatin, 2002). Temeljna mera uspešnosti poslovanja profitno naravnanih organizacij je donosnost sredstev in donosnost kapitala ter gospodarnost oziroma ekonomičnost in produktivnost. Teh meril pa ne moremo uporabiti pri neprofitni organizaciji, saj njeno poslanstvo ni profit. Merilo produktivnost tudi ne bi bilo primerno glede na njeno poslanstvo, saj ta ugotavlja koliko proizvodov ali storitev je organizacija proizvedla v enoti časa. Neprofitna organizacija mora torej na drugačen način meriti uspešnost. Njen končni cilj je zadovoljevanje določenih potreb določene skupine ljudi. Ta cilj je presplošen, zato si mora zastaviti ožje in natančno definirane cilje, da bo lahko presojala uspešnost. Po Druckerju lahko navedemo primer ameriške Armade rešitve (Salvation Army), ki se je osredotočila na alkoholike, kriminalce, odvisnike, uspešnost pa meri s številom oseb, ki jih ji je uspelo rešiti odvisnosti in njihovih pogubnih navad. Uspešnost pa lahko merijo tudi z neposrednim anketiranjem uporabnikov. »Zadovoljstvo s svojim delom lahko na primer oceni z ocenami od ena do pet. Svojo uspešnost v tem primeru lahko številčno izrazi s povprečno oceno uporabnikov. Kriterij za presojo


__________________________________________________________________________________


uspešnosti je lahko konkretna ciljna ocena (na primer: štiri), lahko pa tudi napredovanje glede na pretekla obdobja, ali pa se primerja z ostalimi organizacijami v istovrstni dejavnosti, če le-te obstajajo.« (Hrovatin, 2002). Seveda pa vsaka vrsta neprofitnih organizacij lahko oblikuje specifične kazalce uspešnosti glede na vrsto dejavnosti, ki jo opravlja. Organiziranost neprofitnih organizacij je bolj zapletena, ohlapnejša in težje izvedljiva v primerjavi z organiziranostjo profitnih organizacij, saj so pristojnosti bolj razpršene. Tudi vodenje je v neprofitnih organizacijah težje, bolj posredno, predvsem zaradi vpletenosti javnosti in članov organizacije v odločanje. V profitno usmerjenih organizacijah pa je vodenje neposredno, lastniki močno obvladujejo organizacijo, javnost pa nima vpliva na vodenje. V profitnih organizacijah je značilno svobodno odločanje glede strategij in ciljev, management lahko hitro izvede spremembe. V neprofitnih pa je izvajanje storitev obvezno, pa tudi financerji mnogokrat omejujejo izbiranje ciljev in strategij. Razlikujejo se tudi v financiranju, saj si profitne organizacije sredstva pridobivajo predvsem s tržno dejavnostjo, neprofitne pa s pomočjo javnih virov, s sponzorstvi in z donatorji.

Tabela 1 prikazuje shemo razdelitev neprofitnih in profitnih organizacij v skladu s slovensko statusnopravno ureditvijo.

Tabela 1: Organizacije glede na statusnopravno ureditev.

VRSTA ORGANIZACIJ

NEPROFITNE

PROFITNE

JAVNE

• organizacije, ki izvajajo državne funkcije in funkcije lokalne samouprave;

• javni zavodi (šole, bolnišnice, zavod za zaposlovanje…);

• javni gospodarski zavodi;

• javna podjetja;

NAPOL JAVNE

• zbornice (gospodarske, obrtne…);

• javna podjetja z udeležbo zasebnega kapitala;

• zasebna podjetja s koncesijo;


__________________________________________________________________________________


ZASEBNE

• društva, • zasebni zavodi, • ustanove, • zadruge, • gospodarska interesna

združenja, • dobrodelne

organizacije, • organizacije

potrošnikov, • politične stranke, • verske skupnosti, • sindikati, • poklicna združenja.

• podjetja: o samostojni

podjetniki, o gospodarske

družbe, o povezane

družbe, o banke, o zavarovalnice.

Vir: Širca-Trunk Nada, Tavčar Mitja I. (1998): Management nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management

2. 4 MANAGEMENT V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH Neprofitne organizacije se pogosto srečujejo s pomanjkanjem managerskih znanj na eni strani in s stalnim pritiskom javnosti in zainteresiranih subjektov za povečanje učinkovitosti in uspešnosti na drugi strani. Treba je poudariti, da je potreba po dobrem managementu ogromna in zelo pomembna ravno zaradi ciljev, ki jim sledijo takšne organizacije. Ti cilji pa so zaradi svoje narave tudi težje merljivi. Njihov značaj je namreč kakovostni, kar pomeni, da morajo v čim večji meri zadovoljiti uporabnike, skrbeti za izboljšanje kakovosti življenja na vseh področjih, hkrati pa še slediti konkurenci. Ravno zato morajo imeti razvit sistem marketinga, da učinkovito raziskujejo potrebe trga, ljudi, torej uporabnikov, da se jim s svojimi storitvami čimbolj približajo in zadovoljijo njihove potrebe. Da pa to lahko dosežejo, morajo imeti usposobljene ljudi, tako strokovnjake kot prostovoljce. Prav tako pa potrebujejo načrt, strategijo in denar. Načela in stil dobrega managementa sta pomembna za vse organizacije, ne glede na to, ali gre za industrijsko podjetje ali za zavod. Oba je namreč treba upravljati po takšnih načelih in modelih, ki organizacijo pripeljejo do tega, da ne deluje samo zato, da bi preživela, ampak da bi uresničevala cilje, zaradi katerih je bila tudi ustanovljena. Ni treba iskati prepričljivejšega dokaza za potrditev teze, kot je dejstvo, da je vsa pozornost naše managerske teorije in prakse osredotočena na management gospodarskih subjektov, pri čemer pa se o managementu neprofitnih organizacij govori le redko in skoraj sramežljivo. Hkrati pa se je na tem področju pojavilo na tisoče najrazličnejših subjektov – od zavodov, društev, združenj in nevladnih organizacij do javnih podjetij in holdingov. Njihovi direktorji, predsedniki in vodilni ljudje pa se vsak dan borijo za obstoj in razvoj svojih organizacij. (Jelovac, 2002). Peter Drucker, legenda managementa, posebej poudarja v svoji knjigi dejstvo, da je management pravzaprav še bolj potreben v negospodarskih organizacijah, pa naj bodo to vladne agencije ali neprofitne organizacije, in sicer zato, ker nimajo discipline, ki bi se izražala v končnem rezultatu. Dejan Jelovac je v Odisejadi


__________________________________________________________________________________


krmarjev neprofitnega sektorja (str. 21,1) na podlagi analize takega pristopa k managementu prišel do sklepov:

- management je univerzalni fenomen, ker ne obstaja organizacija v sodobnem svetu, ki ne bi bila vodena;

- vodena organizacija (podjetje, ustanova, zavod, društvo) predstavlja organ družbe, ki proizvaja rezultate;

- v vsaki organizaciji, ne glede na to, kakšne rezultate dosega, je management vedno posebno orodje, posebna funkcija in posebno pomagalo, ki je edino sposobno, da ji omogoča doseganje rezultatov; brez discipliniranja ni učinkov, tako kot brez vzrokov ni posledic;

- organizacije, katerih temeljni razlog obstoja ni ustvarjanje dobička, zaradi tega niso izobčene, temveč sodijo v tako imenovani civilnodružbeni sektor, ki je enako pomemben kot gospodarski, razlika je le v tem, da imajo neprofitne organizacije občutno večjo potrebo po managementu, saj za merjenje njihovih outputov ni kakšnih strogih, prepoznavnih in objektivnih meril evalvacije, kot so s tržnim mehanizmom uvedena na področju gospodarstva.

Na široko razširjeno zavest o univerzalnosti managementa, ki jo zagovarja Peter Drucker, bomo v našem okolju morali še počakati. »Za njeno utrjevanje pa bo poprej treba izpolniti vsaj dva pogoja. Prvi je posodabljanje našega celotnega sistema v smislu njegove evropeizacije tako na področju institucij kot na področju civilne družbe, kar naj bi pripomoglo k demarginalizaciji neprofitnega sektorja. Drugi pogoj je razvoj ustreznega sistema izobraževanja, ki bo sposoben v širši in ožji strokovni javnosti vsaditi zavest o vrednosti in pomembnosti neprofitnega sektorja za civilizirano življenje. Večja vrednost in družbeni ugled pa bosta omogočila enakopravnejšo distribucijo kadrovskih zmogljivosti, kar bo imelo za posledico višjo raven menedžerske kulture na vseh ravneh organiziranosti v družbi.« (Jelovac, 2002). Neprofitne organizacije oziroma njihovi vodilni ljudje se morajo naučiti uporabljati management kot svoje orodje. Potrebujejo management, da se lahko skoncentrirajo na poslanstvo organizacije in ga tudi uresničujejo, seveda pa mora biti poslanstvo točno opredeljeno.

2. 4.1 VODENJE V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH Vodenje je proces, ki poteka v fazah, njegov cilj pa je reševanje problemov. V vsakem družbenem sistemu je odvisno od zunanjih in notranjih vzrokov. Med zunanje vzroke spadajo značilnosti družbenega okolja, kot so znanost, kultura, zdravstvo, socialno varstvo in vrednote, ki se v določenem okolju izoblikujejo in uveljavljajo. Notranji vzroki pa so odvisni od značilnost organizacije, organizacijske oblike, stanja informacijskega sistema ter finančnih in drugih možnostih. »Vodenje v ožjem smislu se nanaša na ljudi, se pravi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati nanje, da bi naloge izvrševali čim bolje, ob čim manjši porabi energije in s čim večjim osebnim zadovoljstvom. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika, skupine pri doseganju delovnih in organizacijskih ciljev. V okviru vodenja prihaja velikokrat v poštev tudi svetovanje, informiranje, inštruiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Pri tem so pomembni tudi odnosi, kultura dela in vedenje v organizaciji.« (Možina, 1994).


__________________________________________________________________________________


Številna dela opisujejo različne stile in metode vodenja z namenom, da bi spoznali, kateri stili so bolj učinkoviti in primerni za posamezno organizacijo. Ameriška spoznanja pa opozarjajo, da bo vodenje učinkovitejše, če bo zasnovano na spoštovanju in zaupanju, etiki in morali. Učinkovito bo, če bo vodja oblikoval kreativne time, če bo znal pridobiti prave ljudi in jim zaupati delovno mesto, na katerem bodo uspešni in končno, da bo oblikoval ustrezno organizacijo. To pa je mogoče ob zaupanju in spoštovanju sodelavcev. Za uspešnost vodje in s tem tudi organizacije je zelo pomembno, da uspešno rešuje organizacijske probleme, saj se prav to tudi najbolj pričakuje od njega. Za dobrim vodjem se skrivajo znanje in izkušnje, ki jih deli z drugimi zaposlenimi, in sposobnosti, da daje tudi drugim občutek moči in prepoznavanje odgovornosti. Ustvari ustrezno, varno klimo, da se bodo ljudje počutili ne samo varne in močne, ampak tudi pripravljene osebno rasti. Poslanstvo je prva stvar, ki jo mora vodja definirati v instituciji. Poslanstvo mora biti preprosto, jasno, mora se osredotočiti na to, kar organizacija res hoče narediti, predvsem pa morajo ljudje verjeti vanj. »Za uspešno poslanstvo potrebujemo priložnosti, kompetence in predanost.« (Drucker,1993) Dokler bo človeštvo obstajalo, bodo okrog nas bolni ljudje, nesrečni, zasvojenci, alkoholiki; otroci se bodo morali učiti in hoditi v šolo…Težave in stiske spremljajo ljudi; posamezniki, družine in druge človeške skupine so nenehno izpostavljeni nevarnosti, da zabredejo v slabe medčloveške odnose ali v materialno pomanjkanje. To je lahko tako hudo, da si ljudje ne znajo ali ne morejo sami pomagati. Zato lahko rečemo, da je poslanstvo neprofitne organizacije dolgoročno, cilji pa so začasni, se spreminjajo glede na družbene spremembe, ki jim moramo slediti. Poleg opredelitve ciljev in smernic je pomembno, da je delo organizirano. Potrebno je tudi usmerjati zaposlene, kontrolirati, kar je organizacija dosegla, in uvesti ustrezne ukrepe za rast, razvoj in nadaljnjo uspešnost. Prav tako so v neprofitnih organizacijah pomembne strategije, saj se z njimi dobri nameni spreminjajo v akcije. Ena najpomembnejših je strategija inoviranja, kar pomeni, da, ko se na trgu pojavi poslovna priložnost, jo je potrebno razviti in predstaviti ciljni publiki. Pomembna pa je tudi strategija izboljšav. Projekte, ki so že utečeni, je potrebno nenehno dograjevati in nadgrajevati, saj se po tem vidi napredek. Organizacije potrebujejo managerski proces, da bi prevedle svojo strategijo v akcijo in omogočile ljudem, da uspešno skupaj sodelujejo. Če povzamemo probleme managementa, pridemo do ugotovitev, da je bistvenega pomena jasno razumevanje temeljnih ciljev organizacije, poznavanje vseh njenih virov in potencialov ter programa dela. Na podlagi tega mora vodja v organizaciji zasnovati osnutek takšnih projektov, ki optimalno angažirajo kadre in sredstva, ki so na voljo, da bo tako lahko prišel do uresničitve projekta. Izrednega pomena je tudi dodatno, strokovno usposabljanje strokovnjakov, zaposlenih in prav tako prostovoljcev, če organizacija z njimi sodeluje. Le ustrezno izobražen in usposobljen kader bo najbolje pripomogel k doseganju ciljev. Zelo pomembna pa je tudi motivacija zaposlenih in prostovoljcev. Zaradi narave organizacije in prostovoljnega dela jih mora vodja na ustrezne načine motivirati k delu. Prava veščina za management pa je seveda najti vire financiranja, ki so pripravljeni podpreti projekte organizacije. Pri tem se hitro pokaže, kako visoka strokovnost je potrebna za iskanje virov, komunikacijo z donatorji, ki jih morajo prepričati s pravimi, močnimi argumenti, in za pripravo aplikacij, ki naj bi se uspešno končale. Torej čakajo managerja neprofitnih organizacij veliki izzivi.


__________________________________________________________________________________


2.4.2 FINANCIRANJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJ »Povprečna slovenska organizacija pridobi približno eno tretjino sredstev s komercialno dejavnostjo, pri čemer večino predstavljajo članarine, drugo tretjino dobi od države, tretjo pa z donacijami podjetij, fizičnih oseb in fundacij.« (Jurko, 2002). Problem financiranja je v neprofitnih organizacijah vedno prisoten. Za vsako aktivnost, za vsak projekt je potreben denar. Pomanjkanje finančnih virov povzroča vedno nove probleme, pripelje do neustrezne zastarele tehnične opremljenosti, prostorske stiske, neustreznih delovnih razmer in zaostajanja v razvoju tehnologije in znanja. To pa lahko povzroča neskladnost med cilji in njihovim doseganjem oziroma nedoseganjem. Pomanjkanje sredstev pomeni tudi oviro za izvajanje prostovoljnega dela. Večno vprašanje, s katerim se ukvarja management v neprofitnih organizacijah, je, kako priti do denarja. Različne organizacije pa se s tem problemom različno spoprijemajo. Lahko ga pridobijo s sponzorstvom, donatorji, kreditiranjem, članarinami ali drugimi aktivnostmi samofinanciranja, s proračunskim financiranjem, financirajo jih tudi občine, ministrstva, Urad RS za mladino, država ali EU, lahko pa se odločijo za »fund raising«. Finančna sredstva, ki jih neprofitna organizacija pridobi, omogočijo delovanje določenih programov in finančno varnost, po drugi strani pa omogočijo razvijanje poslovnih idej in aktivnosti, ki lahko organizacijo pripeljejo do večje stabilnosti, ki pa ne zajema samo finančne stabilnosti, ampak tudi notranjo, kadrovsko, kulturno in vodstveno stabilnost.Tako se lažje prilagaja izzivom, ki jo čakajo.

3 MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH Uspeh organizacij – tako profitnih kot neprofitnih je v sodobnem konkurenčnem okolju vedno bolj odvisen od njihovega managementa človeških virov. Vemo, da strukture in tehnologije ni težko zamenjati ali spremeniti, za ljudi pa tega ni mogoče trditi. Ljudje so največje bogastvo organizacij. Ljudje so tisti, ki s svojim znanjem, sposobnostmi in spretnostmi omogočajo, da si organizacija pridobi oziroma ohrani konkurenčno prednost na tržišču. Strokovnjakov, managerjev, prostovoljcev in drugih sodelavcev ni preprosto pridobiti. Prav tako ni preprosto njihovo izobraževanje in usposabljanje, da bodo zmožni učinkovito opravljati svoje delo. Učinkovitost kadrov je v veliki meri odvisna od njihovega zadovoljstva z delom, ki ga opravljajo, občutka za pomembnost dela in odgovornosti do dela samega ter občutka za pravično ravnanje. Zato si morajo managerji v organizaciji prizadevati za oblikovanje ter vzdrževanje takega sistema managementa človeških virov, ki bi zadovoljil vse navedene potrebe ljudi. Čim bolj so te potrebe zadovoljene, večja je kakovost opravljenih storitev, ugled in uspeh. Prostovoljstvo je ena izmed temeljnih značilnosti neprofitnih organizacij, ki jo je treba resno jemati v okviru kadrovske funkcije teh organizacij. Managerji morajo zagotoviti, da imajo zaposleni potrebno znanje in spretnosti za opravljanje dela tako v sedanjosti kot tudi v prihodnosti.


__________________________________________________________________________________


Management človeških virov se ukvarja z raznimi vprašanji kot so: kakšen kader potrebujemo za dosego zastavljenih ciljev; kako pridobiti zadosti ustrezno usposobljenih ljudi, tako profesionalcev kot prostovoljcev za izvajanje programov neprofitne organizacije; kakšen bo postopek uvajanja; kakšne sposobnosti od ljudi pričakujemo; kako iz njih izvabiti čim več ustvarjalnosti; kako doseči, da bodo svoje sposobnosti uporabljali in jih tudi izpopolnjevali; kako jih zadržati v organizaciji oziroma kako doseči, da bodo organizacijo vzeli za svojo in bodo njene cilje doživljali kot del osebnih načrtov; kako jih podpirati pri njihovem razvoju. Odgovore na vprašanja pa išče v več smereh. Analiza posebnosti delovnih procesov pokaže, kakšne sposobnosti naj bi imeli sodelavci, ki se vanje vključujejo. 3.1 KONKURENČNI IZZIVI V bodoče se bo področje managementa človeških virov v organizaciji spremenilo v ključni dejavnik za doseganje učinkovitosti in konkurenčnosti njenega delovanja v Sloveniji in drugod po svetu. Konkurenčnost se nanaša predvsem na sposobnost organizacije, da pridobi in vzdržuje svoj delež v določeni panogi. Učinkovitost pa je povezana s sposobnostjo organizacije, da zadovolji potrebe ljudi v organizaciji sami in okolju. Kot pravi Treven (1998), management človeških virov različno vpliva na konkurenčnost organizacije. Prvi način je postopek izbire zaposlenih. Bistvenega pomena je, da pridobi čim več inovativnih, kreativnih ljudi, ki uspešno opravljajo svoje delo. Drugi način je povezan z ustreznim seznanjanjem in pripravljanjem delavcev na delo z novimi tehnologijami. Tretji način, ki je pomemben pri vplivanju na konkurenčnost, pa se nanaša na sistem nagrajevanja dela. Primerno plačilo za delo, ki je kakovostno opravljeno, je učinkovit motivacijski dejavnik, ki pripomore k prizadevanju zaposlenih, da bi bili uspešni pri svojem delu. Vendar ljudi, ki so zaposleni v neprofitnih organizacijah, ne motivira samo denarno plačilo. Njihovi motivi izvirajo predvsem iz socioloških vrednot, zanje so pomembne tudi druge nagrade, ki niso izražene v denarju. Motivacija prostovoljcev, ki sodelujejo v takšnih organizacijah, pa izvira izključno samo iz teh vrednot.

3.1.1 DRUŽBENI IZZIV V zadnjih letih nas kar pogosto opominjajo na staranje prebivalstva v Sloveniji. Zaradi takšnih dejstev se lahko pričakuje, da bo v bodoče povprečna starost vseh zaposlenih precej višja kot do sedaj. Starost zaposlenih je pomemben dejavnik, ki ga v organizaciji nikakor ne smemo zanemariti. Od starosti so namreč zelo odvisne vrednote ljudi, ki pa pomembno vplivajo na njihovo motiviranost za delo ter na njihovo učinkovitost. Ljudem, ki so pravkar začeli svojo delovno pot, so gotovo najpomembnejše vrednote: uspeh, ambicija, trdo delo in lojalnost karieri. Tisti, ki že imajo kar nekaj let delovne dobe za seboj, so pomembnejše vrednote kakovost življenja, nekonformizem, neodvisnost, lojalnost samemu sebi. Ljudem, ki se že bližajo upokojitvi, pa so prevladujoče vrednote trdo delo, konzervativnost in lojalnost organizaciji. Čeprav ima obdobje prve zaposlitve nedvomno velik vpliv na človekove delovne vrednote, se bodo v prihodnosti pojavile vrednote, ki bodo skupne vsem, ki delajo v


__________________________________________________________________________________


organizaciji. Mednje spadajo na primer vrednote, kot je gledanje na delo kot sredstvo za boljšo uporabo lastnih spretnosti in sposobnosti, za samoizpopolnjevanje, za dosego lastnih interesov ter za uresničitev želenega življenjskega sloga. Nove delovne vrednote bodo v organizaciji sprožile tako zahtevo po razvoju managementa kadrov, ki bo zagotovila več priložnosti za njihov individualni prispevek in sodelovanje pri doseganju ciljev organizacije. (Hall, Richter, 1990). Problem, ki ga velja omeniti, je tudi zahteva komercializacije financiranja, da imajo zaposleni v nevladnih neprofitnih organizacijah podobna znanja s področja poslovno-organizacijskih znanosti kot njihovi kolegi v privatnem sektorju, saj bi bili brez njih pri pridobivanju finančnih virov dokaj neuspešni. Potrebna znanja lahko deloma pridobijo od članov nadzornih svetov iz privatnega sektorja, od študentov poslovno-organizacijskih znanosti ter volonterjev iz vrst poslovnih uspešnežev, lahko pa tvorijo mreže in medsebojne zveze s profitnim sektorjem, prek katerih si prizadevajo osvojiti manjkajoča znanja in izkušnje. (Hrovatin, 2002). Družbeni izziv, s katerim se srečuje management človeških virov v neprofitnih organizacijah, pa se ne nanaša samo na zaposlene, ampak na vse sodelujoče. Torej tudi na prostovoljce. Posebno je izrazit pri pridobivanju le-teh. Potrebno je upoštevati, da se s krepitvijo individualizacije, naraščanjem osebnega standarda in stopnje zaposlenosti pripravljenost za prostovoljno delo zmanjšuje. Delodajalci od posameznikov zahtevajo intenzivno dejavnost, zato največkrat zmanjka časa in energije za opravljanje dela izven svojega delovnega časa. Nekateri starejši delavci pa se upokojujejo, ko so še razmeroma v dobri psihofizični kondiciji, tako da lahko iščemo prostovoljce med njimi in pa med ne tako redkimi brezposelnimi. Organizacije pa se srečujejo tudi s tehnološkimi izzivi, saj spremembe in novosti v zvezi z računalniško opremo in telekomunikacijami zelo vplivajo na delovna opravila, na strukturo organizacije in s tem tudi na potrebe po novih oziroma dodatnih spretnostih ljudi, ki sodelujejo v procesu delovanja organizacije. Zato lahko pričakujemo (Treven, 1998), da bodo omenjene novosti povzročile v naslednjih letih določene spremembe:

- povečanje odgovornosti zaposlenih in prostovoljcev za opravljeno delo; - uporabo raznovrstnih spretnosti; - večjo uporabo timov za izvedbo nalog; - povečanje vloge managerja kot ključne osebe v organizaciji; - prilagodljivejšo strukturo organizacije; - večjo razpoložljivost informacij o ljudeh v bazah podatkov.


__________________________________________________________________________________


3.2 VLOGA KADROV PRI OBLIKOVANJU STRATEGIJE PODJETJA Človeški viri so tisti dejavnik v organizaciji, ki lahko veliko pripomorejo k pridobitvi njene konkurenčne prednosti. Vodstvo mora zato natančno preučiti in upoštevati sposobnosti zaposlenih in zunanjih sodelavcev, da lahko izbere ustrezno strategijo. Da bi uspešno izvedli strategijo in z njo dosegli cilje organizacije, morajo zaposleni opraviti določene naloge, imeti potrebne spretnosti za izvedbo teh nalog in biti motivirani za učinkovito izvedbo omenjenih nalog. (Hollenbeck, Wright, 1994). Za usposabljanje sodelavcev se zahteva ustrezni management, ki se nanaša na načrtovanje, izbiro, zaposlovanje, izobraževanje in njihov razvoj. Poleg omenjenega pa mora vključevati tudi ocenjevanje opravil in rezultatov zaposlenih ter njihovo nagrajevanje, ker se lahko le tako doseže ustrezna raven motiviranosti za izvedbo nalog, ki izhajajo iz izbrane strategije organizacije.

3.2.1 ČLOVEŠKI KAPITAL Človeški kapital pomeni koncentracijo vseh lastnosti in zmožnosti ljudi, zlasti pa v glavah posameznikov, ki jih je mogoče produktivno uporabiti, na primer pridobljene izkušnje, obvladanje tehničnih in socialnih veščin, stopnja izobrazbe, psihična kondicija, genske predispozicije in večkrat tudi atributi kot so starost, spol ali videz. Omeniti velja tudi duševni kapital, ki kot del človeškega kapitala označuje psihične potenciale posameznikov (talente), ki se lahko realizirajo le skozi ustrezno socializacijo in v ugodnih socialnih razmerah, sicer ne pridejo do izraza. Teorija človeškega kapitala pravi, da ljudje vlagajo v sebe z izobraževanjem, izpopolnjevanjem, usposabljanjem in z drugimi aktivnostmi. Vendar ne le zaradi trenutnega zadovoljstva, ampak zaradi pričakovanih donosov, največkrat so to višje plače. Torej te naložbe prinašajo denar posredno, prek vpliva na proizvodne sposobnosti, kar pomeni na produktivnost posameznika, ki se nato kaže v povečanih plačah v teku življenja. Prvi preprosti model optimalnih naložb v človeški kapital (Jug, 2004) je bil razvit že v 60-tih letih, osnovna teza pa je bila: Posameznik z več izobrazbe, kar pomeni več človeškega kapitala, je produktivnejši in prejme višji zaslužek od tistega z manj izobrazbe. V zadnjih desetletjih 20. stoletja pa je teorija o človeškem kapitalu doživela razne spremembe. Tako so vključili v pojem človeškega kapitala vse dejavnosti in lastnosti posameznika, ki povečujejo njegovo produktivnost, pri čemer pa je treba produktivnost pojmovati širše in ne le kot produkt na delovnem mestu. Kakovost človeškega faktorja je odvisna predvsem od (Jug, 2004):

- zdravstvenega stanja v najširšem pomenu besede; - prirojenih sposobnosti; - sposobnosti, znanja in nagnjenj, pridobljenih v ožjem in širšem krogu; - praktičnih, življenjskih in delovnih izkušenj; - sposobnosti in znanj, pridobljenih s formalnim izobraževanjem in

usposabljanjem. Upoštevanje razvoja človeškega faktorja je zelo pomembno, saj je to cilj in sredstvo tako gospodarskega kot družbenega razvoja.


__________________________________________________________________________________


3.3 POMEN PROSTOVOLJNEGA DELA Prostovoljno delo je delovanje ljudi, ki se brez pričakovanja materialne koristi svobodno odločijo, da bodo pomagali drugim in tako vnašali v svoje življenje in življenje drugih nove vrednote. Je sodobna oblika osebne solidarnosti in ima tudi neštete javne organizacijske oblike. (Ramovš, 2002). Prostovoljno delo postaja vse bolj posebna vrednota vsake družbe, ki na ta način išče in ponuja rešitve za premagovanje stisk posameznikov oziroma skupin. Lahko je samostojno ali pa povezano s strokovnimi službami, ki želijo vnesti novosti, jih razširiti in dopolnjevati, ali pa podpirati njihovo delovanje. Opravlja pa ga lahko vsak glede na svoje zmožnosti in interese na različnih področjih, najpogosteje na področju socialnih dejavnosti, kulture ali drugih pobud iz okolja. V Sloveniji ima že dolgoletno tradicijo in pomeni tudi danes nepogrešljivo dejavnost za pomoč ljudem v stiskah, s tem pa se krepi razvoj in kakovost družbenih dejavnosti. Prostovoljno delo ni koristno samo za tiste, ki pomoč potrebujejo, ampak tudi za posameznike, ki to delo opravljajo. Prostovoljci pridobijo pomembno življenjsko izkušnjo, ki jim pomaga spoznavati težave drugih ljudi. Še bolj pa gre za spoznanje, da dajati po svojih močeh ne pomeni samo obveznosti, ampak tudi radost in zadovoljstvo ob sreči ljudi, ki jim pomagajo. Prostovoljno delo predstavlja pomembno obliko vzgojnega dela z mladimi, saj jim omogoča osebnostno dozorevanje in s tem dobro pripravo na življenje. Ima učinkovito vzgojno moč in hkrati tudi praktično vrednost ne samo za prostovoljce in njihove varovance, temveč tudi za njihovo ožje in širše socialno okolje. Vrednote prostovoljnega dela se namreč prenašajo v njihove družine, med prijatelje in vrstnike in tudi v njihove šole oziroma ustanove. Evropska listina prostovoljstva opredeljuje prostovoljno delo kot delo, ki mora imeti naslednje prvine:

- je dejavnost v interesu drugih ljudi ali družbe; - je dejavnost, ki poteka v bolj ali manj organiziranem lokalnem ali

nacionalnem okviru; - je dejavnost, ki nima finančnih interesov; - izbor dejavnosti je prostovoljen; - način delovanja je miroljuben.

Prostovoljno delo je organizirano in strokovno vodeno, torej pri njem sodelujejo strokovnjaki, ki prevzamejo izbor, vodenje, usposabljanje prostovoljcev in ga predstavljajo v javnosti, kar pomeni njegovo promocijo. Zaradi večje promocije in umeščanja v programe na področju izobraževanja (tako v osnovnih kot tudi na srednjih šolah in fakultetah) se v projekte prostovoljnega dela vključuje vse več ljudi. Prostovoljci prispevajo svoj delež k izvajanju programov in s tem zmanjšujejo stroške izvedbe projektov in tudi izboljšujejo kakovost storitev. Prostovoljstvo je danes tudi ekonomska kategorija, saj je njihovo vrednost za skupnost možno izračunati v urah dela in v denarni vrednosti dela. M. S. Knowles postavlja prostovoljno delo na raven potreb po varnosti, pripadnosti in samopotrditvi. Torej gre za potrebe najvišjega reda. Razvil je razlago, v kateri predpostavlja, da se bodo posamezniki podali v volontersko akcijo šele, ko bodo imeli zadovoljene potrebe nižjega reda in, ko bodo širše razvili svoj egosistem razmišljanja; ko bodo na volonterski sektor gledali kot na področje, ki ponuja bogato izbiro med različnimi možnostmi; ko bodo v odnosu do volonterskih organizacij in


__________________________________________________________________________________


njihovih uporabnikov razvili odnos medsebojne izmenjave in sodelovanja in, ko bodo na volontersko dejavnost gledali kot na proces samorealizacije in osebnega razvoja. (Čandek, 2004). Individualizacija, ki je v današnjem času vse bolj izrazita, lahko pomeni socialno izolacijo, kar posledično privede do iskanja smisla v nematerialnih zadevah. To je tudi eden od razlogov, da se ljudje odločijo za prostovoljno delo, ki jim nudi drugačno zadoščenje. Prostovoljstvo lahko ločimo na občasno in stalno, kar pomeni, da so občasni tisti prostovoljci, ki občasno sodelujejo v organizaciji, in stalni, ki stalno delujejo v okviru organizacije in imajo običajno tudi večjo odgovornost, saj v svoje delo vlagajo precej več časa. Odvisno pa je tudi od velikosti organizacije. Velike organizacije imajo namreč točno definiran položaj prostovoljstva, manjše pa lahko delujejo zgolj na prostovoljni osnovi.

3.3.1 PROSTOVOLJCI Beseda volonter oziroma prostovoljec, kot ga pri nas imenujemo, izvira iz latinske besede voluntarius, voluntas, pomeni pa izbiro, prosto voljo, željo. S to besedo lahko označimo vse osebe, ki darujejo svoj čas, energijo, znanje in veščine ter dobro voljo v korist svojega okolja. V Slovarju slovenskega knjižnega jezika (str.1086) najdemo razlago, da je prostovoljec/ka, kdor se prostovoljno odloči, prijavi za določeno delo oziroma dejanje. Prostovoljec naj bi imel osnovno znanje o področju, na katerem dela, osebne kvalitete, kot so čustvena toplina, intuicija, avtentičnost, pristnost, empatičnost - sposobnost vživljanja in neposesivnost. Pomembno je, da je humanistično usmerjen, torej, da obvlada komunikacijske veščine (poslušanje, govorjenje, odzivanje, mišljenje) in da se udeležuje ustreznega izobraževanja in usposabljanja. Prostovoljci imajo svoje pravice, organizacije, ki sodelujejo s prostovoljci, pa jih morajo spoštovati in uresničevati. Te pravice so:

- pravica do informacij o svojem delu in svoji organizaciji; - pravica do uvajanja v delo; - pravica do podpore, ki je moralna, psihosocialna in strokovna; - možnost za učenje in napredek pri svojem delu; - možnost izrekanja lastnega mnenja o prostovoljski dejavnosti, v katero so

vključeni, in sooblikovanja te dejavnosti; - pravica do oblikovanja lastne organizacijske strukture za svojo skupino ali

društvo, ko delajo v okviru strokovne ustanove; - pravica do povračila stroškov v zvezi s prostovoljnim delom; - pravica do zavarovanja.

Seveda pa prostovoljci pričakujejo, da ne bodo izkoriščeni in da bo vodstvo cenilo in spoštovalo prispevek in socialno vrednost njihovega dela. Prostovoljci se morajo držati določenih dogovorov in z delom prevzemati tudi dolžnosti, čeprav so se za delo odločili prostovoljno. Prostovoljstvo ima številne oblike in vsebine dela; vključuje različne dejavnosti pomoči posameznikom ali skupinam, samopomoč, zagovorništvo, kampanje in razne akcije.


__________________________________________________________________________________


Zelo pomembno je, da prostovoljci veliko prispevajo h kakovosti življenja posameznika ali skupine v stiski in h kakovosti življenja v skupnosti. Polepšajo trenutke sočloveku, ki je v stiski, in sami sebi ter tako globlje dojemajo resnično vrednost življenja. Osvajajo nove spretnosti in znanja, na zdrav in učinkovit način uveljavljajo sami sebe. Prostovoljci niso konkurenca poklicnemu delu, ampak ga dopolnjujejo, saj poklicna pomoč ne doseže vseh ljudi in vseh človeških težav in potreb, ker je predraga. Ljudje, ki se odločajo za prostovoljno delo, dobijo tudi abstraktno družbeno priznanje in status (izkaznica krvodajalca, status dejavnega člana Karitasa). To sicer ni neposredno unovčljivo (Flaker, 2001), človeku pa vseeno dvigne ugled, ob priložnostih ga lahko uporabi – prostovoljno delo kot del življenjepisa je vedno bolj zaželena postavka.

3.3.2 KODEKS ETIČNIH NAČEL PROSTOVOLJNEGA DELA Za organizacijo in prostovoljce je kodeks etičnih pravil in pakt, ki ga sklenejo med seboj, zelo pomemben. Kodeks pravil in obnašanja mora biti vzajemno sprejet med prostovoljcem in organizacijo, v kateri sodeluje. V dogovoru so jasno opredeljene vloge, obveznosti in ugodnosti tako moralne kot materialne, ki izhajajo iz prostovoljnega dela. Etični kodeks zavezuje vse prostovoljce, prostovoljske organizacije ter ustanove, v katerih delujejo prostovoljci, vsak prostovoljec pa ga mora pred začetkom vključitve v prostovoljno delo podpisati. Prostovoljske organizacije in ustanove se obvežejo, da bodo delovale v skladu z Etičnim kodeksom prostovoljstva, morajo pa zagotoviti dostopnost kodeksa vsem prostovoljcem. »Etični kodeks prostovoljstva temelji na Splošni deklaraciji o prostovoljstvu, ki jo je sprejela Mednarodna zveza prostovoljcev leta 1990 v Parizu, Splošni deklaraciji človekovih pravil OZN iz leta 1948 in Evropski konvenciji o varstvu človekovih pravic in temeljnih svoboščinah iz leta 1950. Moralno odgovornost za kršitve tega kodeksa ugotavlja Etična komisija prostovoljstva, ki je sestavljena iz predstavnikov različnih organizacij in ustanov in deluje pri Slovenski filantropiji.« (Kalčina, 2004). Namen etičnega kodeksa je oblikovati standarde za prostovoljce, informirati in zaščititi prostovoljce, sprejeti obstoječi kodeks prostovoljnega dela, sprejeti odgovornost do tistih, katerim je prostovoljno delo namenjeno, sprejeti odgovornost do organizacije in širše skupnosti, vzpodbuditi optimalno raven praktičnih aktivnosti, zaščititi področje dela v mejah etičnih in moralnih pravil, opredeliti naloge, obveznosti volonterske-prostovoljne organizacije in opredeliti lik oziroma podobo prostovoljca. (Kristančič). Strukturo etičnega kodeksa sestavljata (Kristančič): a.) etični kodeks - prostovoljno delo je neizkoriščevalska aktivnost; - prostovoljno delo sloni na vrednotah spoštovanja etike dela; - vse aktivnosti prostovoljnega dela morajo zagotavljati varnost prostovoljca; - dogovor mora biti jasen pred začetkom prostovoljnih aktivnosti; - prostovoljec razvija svojo kompetentnost v okviru področij, v katerih deluje;


__________________________________________________________________________________


b.) etika praktičnega dela - vsebuje vrednote in etična načela, ki se porajajo v praksi prostovoljstva; - odgovornost prostovoljca do samega sebe, do oseb, katerim je namenjeno prostovoljno delo, do sodelavcev in do drugih; - prostovoljec prevzema vso odgovornost, da prejemniki prostovoljnih storitev ne bodo fizično in psihično prizadeti. 3.4 PRIDOBIVANJE USTREZNIH SODELAVCEV Za uspešno delovanje neprofitnih organizacij je zelo pomembno poznavanje lokalnih razmer, kulture ljudi, njihovih navad in načinov sporazumevanja. To je razlog, da te organizacije poskušajo pritegniti najboljše možne sodelavce kar iz svojega okolja. Posebej pa to velja za prostovoljce, ki se največkrat vključujejo v organizacije ob svojih drugih dejavnostih. Ko se v organizaciji pokaže potreba po novih sodelavcih, bodisi zaradi fluktuacije, reorganizacije ali pa večjega obsega dela, mora organizacija točno vedeti, kakšnega človeka potrebuje in se mora na proces izbire temeljito pripraviti. To pomeni, kakšne karakteristike in znanja od njega pričakuje. Za neprofitne organizacije je najpomembejši kriterij želja po pomoči drugim, pomembni pa so tudi drugi dejavniki, kot so strokovna usposobljenost, delovne izkušnje, različne veščine in specifična znanja. V praksi je načrtovanje človeških virov povezano z ugotavljanjem potrebe po zaposlenih delavcih, njihovim pridobivanjem ter s problemi, ki izhajajo iz procesa usklajevanja teh dveh dejavnikov (Tyson, York, 1996). Pri določanju zahtev po novih sodelavcih se upoštevajo cilji organizacije, saj bomo le tako dobili pravega človeka. Načrtovanje kadrov izhaja iz ocene trenutnega stanja in iz potreb po njih v prihodnosti.

3.4.1 PRIDOBIVANJE ZAPOSLENIH Iskanje ustreznih sodelavcev predstavlja za neprofitne organizacije poseben izziv. Išče sodelavce, jih vabi v organizacijo, med njimi pa izbira najustreznejše. Mora pa se odločiti, ali bo iskala nove sodelavce iz okolja, ali pa bo razvijala lastne kadre. »Najožje okolje organizacij tvori jedro stalnih zaposlenih. Management, ki je usmerjen dolgoročno, bo razvil pristope za razvoj lastnih kadrov ter za spremljanje njihove uspešnosti in usposobljenosti.« (Svetlik, 2002). Zato bo v primeru potrebe po nadomestitvi ali zaposlitvi novega sodelavca najprej omogočil nekomu iz organizacije, da prevzame zahtevnejše naloge in s tem v organizaciji napreduje. To je nagrada sodelavcu in tudi spodbuda in motivacija drugim, da lahko tudi sami ob dobrih delovnih dosežkih napredujejo. Od tega pa ima koristi tudi organizacija, saj tako povečuje pripadnost sodelavcev, zmanjša stroške pridobivanja in uvajanja v delo, sodelavec je že seznanjen z navadami in pravili v organizaciji, manjša je verjetnost napake pri izbiri sodelavca, novi sodelavec pa bo hitreje dosegel pričakovane rezultate. To izboljšuje psihološko ozračje v organizaciji in dviga delovno moralo. Nove sodelavce se lahko išče med stalno zaposlenimi, občasno zaposlenimi in med prostovoljci, ki jim je prav tako mogoče ponuditi stalno in zahtevnejše mesto v


__________________________________________________________________________________


organizaciji. Če pa med njimi ni ustreznih kandidatov, se je potrebno obrniti na zaposlene v drugih organizacijah, na brezposelne in iskalce prve zaposlitve. Pridobivanje kandidatov iz okolja je še posebej priporočljivo, kadar organizacija išče ljudi z novimi idejami, če išče človeka za rešitev problema, ki ga organizaciji že dalj časa ni uspelo rešiti ali pa išče vodjo, ki naj bi imel avtoriteto, ki jo stežka doseže kdo izmed sodelavcev. Ko uvajajo nove sodelavce v organizacijo (Svetlik, 2002), se mora odločiti, v kolikšni meri naj jih socializira v kulturo organizacije in v kolikšni meri naj gradi na specifičnih potezah njihove osebnosti, s katerimi bodo organizaciji dali svoj pečat oziroma jo bodo personificirali. Načini pridobivanja zaposlenih iz okolja organizacije so standardni. Organizacija jih pridobiva s pomočjo objav v javnih medijih (časopisi, strokovne revije, radio, televizija), prek javnih zavodov za zaposlovanje in specializiranih agencij, na podlagi neformalnih stikov in priporočil, navezuje stike s šolami in s strokovnimi društvi, lahko pa se kandidati v organizacijo javljajo kar sami. Seveda za različna delovna mesta ustrezajo različni načini pridobivanja ustreznih kandidatov. Za neprofitno organizacijo je že zaradi nenehnega pomanjkanja financ pomembno, da ves postopek iskanja ni predrag. Bistvenega pomena pa je, da se oglasi dovolj ustreznih kandidatov, hkrati pa jih ne sme biti preveč, ker to utegne zaplesti in podražiti postopek izbire.

3.4.1.1 IZBOR USTREZNEGA KANDIDATA Način izbora je odvisen predvsem od velikosti organizacije, kar pomeni, da imajo večje organizacije svoje strokovnjake na področju kadrovanja, manjše pa si lastne strokovnjake na tem področju težko privoščijo in bi bilo tudi nesmiselno, saj potreb po novih sodelavcih in fluktuacije v določenem obdobju ni toliko, da bi bili lastni strokovnjaki polno zaposleni. Iz tega razloga se manjše organizacije lahko obrnejo na specializirano zasebno agencijo. »Ta ji bo lahko na primerni strokovni ravni pomagala izpeljati celoten postopek od analize dela, do pridobitve kandidatov in izbire ustreznega delavca. Dobre kadrovske agencije, ki jih v slovenskem prostoru deluje že kar nekaj, dajejo ustrezne garancije za svoje storitve, ki pa seveda stanejo.« (Svetlik, 2002). Torej se je potrebno odločiti med stroški za zunanjo storitev in tveganjem, da organizacija sama ne bi dobro izbrala. Druga možnost pa je javni zavod, na katerega se prav tako lahko obrnejo za pomoč. Ta res ni specializiran za posredovanje posameznih vrst kadrov, se pa s svojimi storitvami vedno bolj usmerja k delodajalcu, njihove storitve pa so zaenkrat še brezplačne. Svetovalci na zavodu so verjetno bolj vešči uporabe različnih metod in tehnik izbire med kandidati, zato se je smiselno obrniti na njih. »Prepuščanje kadrovanja delavcev, ki zasedajo srednje in nižje ravni v organizaciji, zunanjim agencijam bi bilo predrago in nesmotrno tudi iz vsebinskih razlogov.V tem primeru se mora v postopek pridobivanja in izbire sodelavcev vključiti specialist iz organizacije ali kar vodje sami.» (Svetlik, 2002). Vodje pa morajo neposredno sodelovati v izbirnem postopku ne glede na to ali ga vodijo specialisti od zunaj ali


__________________________________________________________________________________


njihovi strokovnjaki. Na koncu vedno vodja odgovarja za delo, da je pravočasno in dobro opravljeno. Prav je, da imajo zadnjo besedo tudi pri odločanju o kandidatih, ravno zato pa potrebujejo vsaj nekaj splošnega znanja s tega področja. Za izbirni postopek je na voljo veliko metod in tehnik, organizacija pa se odloči za tiste, ki jih dovolj dobro obvlada. Življenjepis kandidatov je gotovo ena izmed njih. Ti razkrivajo močne strani kandidatov, kako vidijo sebe, kako se pisno izražajo in na kako urejene osebnosti kaže njihov dopis. Informacije o kandidatih lahko dopolni z njihovimi priporočili, s prijavnimi obrazci, za določeno testiranje pa lahko najamejo zunanjega strokovnjaka. Najpogosteje pa se verjetno uporablja metoda intervjuja. Žal velikokrat ne da pričakovanih rezultatov, ker jih spraševalci ne obvladajo ali pa se na pogovore s kandidati ne pripravijo dovolj. Dobra priprava pomeni, da spraševalec točno ve, kakšne lastnosti išče pri kandidatih in preuči vse informacije, ki jih o kandidatih že ima. S pogovorom gremo namreč v globine, kamor ne sežejo življenjepisi in formalna potrdila. Zelo je pomembno, da spraševalec zna pogovor voditi, torej, da zna kandidata sprostiti, pri tem si ustrezno beleži odgovore, je pozoren na vprašanja, ki se jim kandidat izogiba in je pripravljen na vprašanja, ki jih bo mogoče kandidat med pogovorom zastavil. Pri izbiri je glavno vodilo, kako med več kandidati izbrati resnično najbolj primernega.

3.4.2 PRIDOBIVANJE PROSTOVOLJCEV Poseben izziv pa je pridobivanje prostovoljcev. Načini pridobivanja le-teh se razlikujejo od načinov pridobivanja profesionalcev. Pri prostovoljcih je pomembno zavedanje, da jih ženejo socialni motivi, motivi po druženju in iskanju osebnega smisla. Pri mladih in brezposelnih pa gre tudi za pridobivanje dragocenih izkušenj, ki jim lahko pridejo prav tudi pozneje pri iskanju redne zaposlitve. Tako so pri nas prostovoljci najpogosteje študenti različnih družboslovnih usmeritev – bodoči učitelji, vzgojitelji, socialni delavci in socialni pedagogi, ki si s prostovoljnim delom nabirajo tudi delovne izkušnje. To jim neprofitne organizacije lahko ponudijo, ko jih vabijo v svoje vrste oziroma to dobijo, če se sami odločijo in pridejo v takšno organizacijo. Seveda pa je odvisno od lastnosti posamezne organizacije, od njene dejavnosti in ciljev, kakšno delo jim lahko ponudi. Nekatere organizacije se ukvarjajo z mladimi, ki imajo probleme v šoli in doma; druge skrbijo za zasvojence; tretje za slepe, invalidne ali kakorkoli prikrajšane za normalno življenje. Od prostovoljčeve naklonjenosti določenim stvarem oziroma od njegovih interesov pa je odvisno, kakšni organizaciji se bo pridružil. Ko se odločimo za pridobivanje prostovoljcev, je potrebno poznati njihove potrebe, zaradi katerih se bodo sploh odločili za sodelovanje z organizacijo. Gre za neposredno izražanje potrebe človeka po človeku, za potrjevanje samega sebe. Želijo si pridobiti strokovno znanje in izkušnje, morda pa dobijo še nekaj za osebno rast, prijateljstvo ali novi energetski naboj. Mlajši prostovoljci vstopajo v programe prostovoljstva z mnogo več energije in želje po spremembi. Razlog je njihova mladostna nagnjenost k družbeno koristnemu delu, ki je povezana s preizkušanjem obstoječih vrednot in norm družbe, v kateri živijo.


__________________________________________________________________________________


Pri načinih pridobivanja prostovoljcev je potrebno postaviti v ospredje sodelovanje s šolami in društvi. Dijaki na takšen način dobijo možnost, da spoznajo prostovoljno delo, lahko tudi opravijo izbirne vsebine, študenti lahko opravijo prakso, študenti Fakultete za socialno delo pa imajo obvezno praktično delo, v katerega morajo biti vključeni kot prostovoljci. Strokovna praksa študentov socialnega dela je poleg pridobivanja potrebnega strokovnega znanja tudi priložnost za organizacije, saj si tako pridobijo kvalitetne sodelavce, ki organizacijo in njeno klimo že poznajo. Pa tudi med osnovnošolci se vse več spodbuja takšno delo. Dostikrat pa so OŠ tiste, ki potrebujejo prostovoljce. Nekateri otroci imajo težave v šoli, se težko učijo, imajo probleme doma, z vrstniki, so psihosocialno ogroženi zaradi družinskih razmer, neprimernega socialnega okolja in zaradi razvojnih posebnosti. Tako nekatere neprofitne organizacije sodelujejo z osnovnimi šolami in jim nudijo pomoč prostovoljcev. Psihosocialno ogroženim otrokom in mladostnikom namreč zelo pomaga podpora tretje osebe, starejšega vrstnika, potrebujejo neformalno pomoč. Prostovoljci z otroki preživljajo prosti čas, jih učijo, predvsem pa skušajo pomagati, da se lažje vklopijo v družbo, premagajo strah pred določenimi stvarmi, skratka, vzpostavijo ustreznejše pogoje in z njimi navežejo prijateljski odnos ter tako izoblikujejo kakovosten medsebojni odnos. Sodelovanje z društvi je prav tako pomembno. Društev je veliko, njihove dejavnosti se med seboj razlikujejo (na primer Društvo paraplegikov, Društvo za vzajemno pomoč v duševni stiski,…), prostovoljci pa se sami odločijo, s kom bodo sodelovali. Lahko sodelujejo tudi v skupinah za samopomoč v domu upokojencev, z ostarelimi in osamljenimi ljudmi. Tisti prostovoljci, ki se odločijo za takšno delo zaradi izbirnih vsebin ali prakse, pa jih delo navduši, bodo po vsej verjetnosti ostali prostovoljci tudi po opravljenih obveznostih. Prostovoljci, ki bodo v organizaciji zadovoljni, lahko priporočijo delo tudi svojim prijateljem. Tako organizacija lahko zelo veliko prostovoljcev pridobi skozi osebna poznanstva že vpletenih prostovoljcev. Seveda pa so pomembne tudi javne predstavitve dejavnosti organizacije, intenzivni stiki z javnostjo in dobra reklama – lahko predstavljajo uspešno delo organizacije. Pri prostovoljcih se organizacija ne ukvarja z izborom pravega »kandidata«, saj bi bilo to nesmiselno. Vsak prostovoljec, ki pride v organizacijo, je dobrodošel. 3.5 UVAJANJE IN USPOSABLJANJE NOVIH SODELAVCEV Uvajanje se lahko opredeli kot aktivnost kadrovskih strokovnjakov oziroma vodij, ki imajo namen, da se na novo sprejeta oseba seznani z organizacijo in njenimi cilji, z opravili in nalogami ter z delovno skupino in vodji. Cilj uvajanja je seznanjanje kandidata z delovnimi standardi pri opravilih, za katera se je opredelil, in s tem zmanjšanje začetnih stroškov. Dobro pripravljeno uvajanje zmanjšuje stroške, omogoča hitro doseganje minimalnih standardov izvrševanja, zmanjšuje strah pred novim delom in prihrani čas vodjem in sodelavcem. Program uvajanja normalno vsebuje zgodovino organizacije in njene osnovne akte, opis storitev, organiziranost organizacije, ukrepi varstvene zaščite in VPD (varstvo pri delu), kadrovsko politiko, sistem nagrajevanja, ocenjevanja in napredovanja ter delovne predpise z delovno proceduro. Uvajanje se začne s podatki, najpomembnejšimi za novinca; potrebno ga je seznaniti z neposrednimi sodelavci in vodji, obvestiti o pričakovanem času za njegovo »vključitev«, potrebno ga je opozoriti, da lahko ob potrebi poišče pomoč in mu dati dovolj časa, hkrati pa ga opozarjati na standarde in načine dela. Čim bolje bo posameznik seznanjen z


__________________________________________________________________________________


vsemi opravili, večja bo njegova motivacija in zato tudi večja produktivnost. Uvajanju je potrebno nameniti dovolj časa, da bo novi sodelavec lahko kmalu pokazal svoje sposobnosti in da ne bi organizacije zapustil razočaran. Pri načinih uvajanja v organizacijo in v delo ne gre le za neposredne delovne naloge, ampak tudi za vstopanje v kulturo organizacije, gre za sprejemanje njenih vrednot in norm vedenja. Uvajanju pa so namenjeni tudi posebni programi, ki določajo koliko časa se bodo novincu posvečali kadrovski referent, vodja, sodelavec, ki je posebej zadolžen za uvajanje, in v kakšnem zaporedju si bodo sledili.

3.5.1 UVAJANJE IN USPOSABLJANJE PROSTOVOLJCEV Prostovoljce je potrebno ne le seznaniti z organizacijo, ki projekt izvaja, temveč s celotnim projektom, v katerega je vključen. V sklopu večdnevnega intenzivnega usposabljanja pridobijo tudi teoretična znanja, ki jim omogočijo boljši pregled celotnega programa, razjasnitev posameznih procesov, situacij, oblik vedenja in tudi izobraževanje. Uspešno usposabljanje prostovoljcev temelji na dobrem poznavanju potreb ljudi v skupnosti. Osnovno merilo je, da morata imeti od prostovoljnega dela približno enako korist tako prostovoljec kot tisti, kateremu pomaga. Za organizirano prostovoljno pomoč je danes nujno potrebno usposabljanje in stalno izpopolnjevanje. To je za vse projekte izrednega pomena, saj seznanja prostovoljce s pomembnimi elementi njihovega dela, hkrati pa v njih vzbuja radovednost za delo, ki ga bodo opravljali. Ne smemo pa pozabiti, kako pomembna je mentorjeva podpora prostovoljcem, saj so oni tisti, ki jih spremljajo, pomagajo pri procesu učenja in jih spodbujajo na poti njihovega samorazvoja. »Za ohranjanje zdravega prostovoljstva in prostovoljske kondicije potrebuje prostovoljec redno vzdrževanje, ki mu pravimo prostovoljska higiena. Ta obsega dvoje:

- redno "napajanje baterij", ozaveščanje nezdravih osebnostnih vzgibov in zdravo sproščanje stisk proti izgorelosti in drugi prostovoljski patologiji ter nesmiselni naveličanosti. Seveda nobeno prostovoljstvo ni trajna življenjska obveznost, vsako pa naj se konča, ko je smiselno;

- stalno metodično usposabljanje in odgovore na odprta vprašanja, in sicer ob lastnih izkušnjah drugih prostovoljk in prostovoljcev za napredovanje v kakovosti prostovoljskega dela.« (Institut Antona Trstenjaka).

Ti cilji se dosegajo po individualni osebni poti, ki je pri vsakem drugačna, ter na skupinski način, in sicer z organizirano povezavo prostovoljcev, s skupnim usposabljanjem, s povezavo med skupinami prostovoljcev iz različnih krajev, z letnim izletom in strokovno ekskurzijo prostovoljcev, najpomembnejša pa so redna mesečna srečanja prostovoljk in prostovoljcev v supervizijski skupini, ki se praviloma hitro razvije v pravo prijateljsko skupino za samopomoč. Prostovoljska higiena pa prostovoljcu omogoča doživljanje lastne bogatitve, pristnih odnosov v organizaciji ter samoučenje in samopotrjevanje iz lastnih prostovoljskih izkušenj. Prostovoljci dobijo tudi potrdila za sodelovanje v programu določene organizacije, saj zaposleni želijo, da v programu kvalitetno in odgovorno sodelujejo. Potrdila, za


__________________________________________________________________________________


katera veljajo določeni kriteriji, ki jih organizacija sama zastavi, pa lahko uporabijo za uveljavljanje opravljene prakse ali izbirnih vsebin. 3.6 RAZVOJ IN IZOBRAŽEVANJE KADROV IN PROSTOVOLJCEV Na vedenje človeka v veliki meri vpliva proces učenja v vseh njegovih življenjskih fazah. Ljudje v vseh organizacijah se morajo učiti. Učenje je namreč proces, s katerim se organizacija prilagaja okolju. Razvoj zaposlenih in prostovoljcev je posebno in zelo pomembno področje managementa človeških virov. Kot sem že večkrat omenila, samo z ustrezno usposobljenimi ljudmi lahko dosežemo cilje organizacije. Zaposleni morajo biti usposobljeni ne samo zato, da bi sledili konkurenci, ampak tudi zato, da so storitve, ki jih opravljajo, kvalitetno narejene, in, da bodo s svojim delom prispevali k uspešnejšemu delovanju. Morajo imeti zadostno znanje, da ga lahko posredujejo prostovoljcem, da poskrbijo tudi za njihovo izobraževanje. Zato se morajo sami nenehno izobraževati in nadgrajevati svoje znanje. Le na ta način sta omogočena rast in razvoj neprofitne organizacije. Izobraževanje je vrsta spodbud pri delu in eden od načinov motiviranja. Delo z ljudmi, ki potrebujejo pomoč, zahteva izobrazbo in strokovno znanje. Ljudje, ki pa opravljajo prostovoljno delo in nimajo strokovne izobrazbe, lahko pomagajo tam, kjer strokovni sodelavci ne morejo. Tistim, ki potrebujejo pomoč, dajejo občutek, da niso sami in, da se zanje zanimajo tudi drugi ljudje, ki se jim poklicno ni treba ukvarjati z njimi. Pomembnejše naloge managerjev pri razvoju kadrov (Treven, 1998):

- zagotoviti zaposlenim potrebna navodila in nasvete, - vplivati na čim kvalitetnejšo izpolnitev nalog, - zagotoviti priznanje in nagrado za kvalitetno izpolnitev nalog, - seznaniti zaposlene s sistemom napredovanja in spodbujati individualno

načrtovanje kariere, - povečati povezanost med zaposlenimi na podlagi učenja in razvijanja

njihovih sposobnosti. Te naloge pa seveda vplivajo tudi na razvoj prostovoljcev. Tudi za njih je potrebno poskrbeti, da ostanejo v organizaciji. Razvoj zaposlenih vključuje več dejavnosti (Treven, 1998), katere je dobro poznati tudi, ko gre za razvoj prostovoljcev:

- učenje: opredeliti ga je mogoče kot dolgoročno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušenj ali prakse;

- izobraževanje: povezano je s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in inteligence, ki se lahko uporabi na vseh področjih življenja;

- razvoj: nanaša se na izboljšanje ali uresničevanje sposobnosti in možnosti posameznika na podlagi učenja in izkušenj, ki si jih pridobi z izobraževanjem;

- usposabljanje: lahko opredelimo kot načrtovano in sistematično spremembo vedenja, do katere pride na podlagi spremljanja učnih primerov, programov in z upoštevanjem napotkov, ki omogočajo posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo njihovega dela.


__________________________________________________________________________________


Ob povečevanju vloge znanja v dejavnosti organizacij (Svetlik, 2002), se tudi na sodelavce vse bolj gleda kot na področje investiranja in razvoja. Znanje in sposobnosti, ki jih v organizacijo prinesejo posamezniki, se lahko s primerno uporabo in razvojnimi programi povečujejo, s tem pa se veča tudi vrednost intelektualnega kapitala organizacije in možnosti za njeno uspešno delovanje v smislu doseganja ciljev in zadovoljstva sodelavcev. »Ljudje, ki se osebno izpopolnjujejo, doživljajo tudi druge spremembe v razmišljanju. Učijo se, da za ustvarjanje uporabljajo tako razum kot intuicijo. Postanejo sistemski misleci, ki vidijo notranjo povezanost vsega okoli njih, zato se posledično čutijo močneje povezani s celoto. To pa je natančno tisti tip človeka, ki ga na vsakem nivoju potrebuje organizacija, ki se uči.« (Senge, 1990). Prostovoljci se pri svojem delu nenehno izobražujejo, pridobijo izkušnje, ki jim bodo kasneje v življenju prišle prav. Zato je znanje, ki ga pridobijo pri svojem delu, neprecenljivo. Predavanja in seminarje pa jim pripravljajo vodje oziroma organizatorji in jih tako dobro pripravijo na delo, ki ga bodo opravljali. Prostovoljcem pa pomagajo tudi osebne veščine; talenti, ki jih bogatijo, in čustvena inteligenca, ki je pri delu z ljudmi zelo pomembna. Razvoj kompetenc sodelavcev je vse bolj pomembno vprašanje, s katerim se ukvarjajo organizacije. Kompetence so vezni člen med znanjem in delom, posamezniku pa omogočajo obvladovanje delovnih nalog. Kompetentnost je namreč sposobnost uporabe znanja v nepredvidljivih situacijah, sposobnost inoviranja in prenašanja znanja na druge. V neprofitnih organizacijah so najbolj pomembne kompetence za delo z ljudmi, torej vzpostavljanje stikov, obvladovanje socialnih mrež, vživljanje v situacijo drugega. Razvoj kompetenc zaposlenih lahko organizacija doseže z njihovim vključevanjem v različne izobraževalne programe. Lahko so to programi za pridobitev višje stopnje formalne izobrazbe ali pa raznovrstne krajše oblike funkcionalnega usposabljanja. Za razvoj kompetenc pa je zelo pomembno, da vodje spremljajo delo sodelavcev, ugotavljajo njihove delovne dosežke in možnosti za izboljšavo. V skladu s poslanstvom in poslovnim načrtom se načrtuje razvoj organizacije. V okviru tega je mogoče predvideti kadrovske potrebe, ki naj bi jih neprofitna organizacija imela. Seveda je v njenem interesu, da bo poskrbela za zadostno število najboljših kadrov, ki jih bo imela na voljo in, ki ji bodo omogočali kakovosten razvoj.

3.6.1 SUPERVIZIJA Supervizija je tudi eden izmed načinov učenja, v katerem sodelujejo zaposleni in prostovoljci v bolj sproščenem ozračju in si izmenjujejo izkušnje ter se na tak način vedno nekaj novega naučijo. Na supervizijskih sestankih se dobijo vsi prostovoljci in koordinator oziroma njihov mentor in skupaj razjasnjujejo morebitne nejasnosti ter pridobijo pomembne informacije. Koordinator tako pomaga prostovoljcem, da bodo bolje delali, to pa vzpodbuja njihovo osebno motivacijo, saj imajo občutek, da se lahko na nekoga zanesejo. To nudi več pogojev za zaupnost in pripravljenost prostovoljca za lastno spreminjanje, mu daje oporo pri prenašanju obremenitev in ga spodbuja k učenju. Prostovoljci na supervizijah delijo izkušnje, poročajo o dogajanju, o uspehih, zadovoljstvu, o morebitnih težavah in o lastnih stiskah, ki jih


__________________________________________________________________________________


spremljajo pri delu. Ob tem se razbremenijo, saj celotne odgovornosti ne nosijo sami. Ob poslušanju izkušenj in doživetij drugih prostovoljcev podajajo svoje poglede in mnenja, prav tako pa jim izražajo podporo. »Supervizija je proces, s pomočjo katerega praktik v socialnem delu omogoča drugemu, ki mu je odgovoren, da razvije vse svoje sposobnosti.« (Pettes, 1979). Supervizija je torej nujno potrebna za kvalitetno strokovno delo v poklicih, kjer je odnos do uporabnika bistvena sestavina delovnega procesa, in katerih cilj je pomoč sočloveku. »Vsi, ki delujemo v »pomagajočih« poklicih, se iz dneva v dan srečujemo s stiskami, trpljenjem, brezizhodnostjo, bolečino tistih, ki potrebujejo našo pomoč. Da bi jim lahko pomagali in tudi sami ne zapadli v brezizhodnost ali rutino, je koristno, da smo vključeni v nenehni proces izkustvenega učenja. V superviziji se strokovni delavci in delavke različnih poklicev učimo iz lastnih delovnih izkušenj in tudi iz izkušenj drugih.« (Vodeb Bonač, Možina, 2000). Cilji supervizije so ustvarjanje varne klime za učenje v skupini, spodbujanje razvijanja mreže sodelavcev na področju prostovoljnega dela in vnašanje novih znanj s tega področja. 3.7 MOTIVACIJA Uspešnost posameznika pri delu ali pri drugem opravilu ni odvisna samo od njegovih sposobnosti, ampak tudi od motivacije. Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Brez tega človek ne more zadovoljiti svojih želja in potreb. Motivacija je proces spodbujanja hotenj in motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju. Proces motivacije sestoji iz treh sestavin: identifikacije nezadovoljene potrebe, določitve cilja, ki naj zadovolji potrebo, in opredelitve akcije, s katero bi ta cilj dosegli. Potreba in cilj vsake aktivnosti sta torej v interakcijskem odnosu in le-ta opredeljuje mehanizem motivacije. Motivacijo tako lahko opredelimo kot skupek dejavnikov, ki povzročajo, da se ljudje vedejo oziroma delujejo v določeni smeri. Ljudje sami od sebe ne delajo, če za to niso motivirani. K delu jih sicer lahko prisilimo, vendar tako ne moremo pričakovati njihovega sodelovanja niti možnih prispevkov. Neprofitne organizacije imajo na kadrovskem področju svoje značilnosti, ki se še najbolj izražajo pri motivaciji. Denar se kot motivacijsko sredstvo uporablja v omejenih količinah, za njihovo motivacijo morajo vodje poiskati druge motive. Ljudje, ki sodelujejo v neprofitnih organizacijah, morajo imeti poleg strokovnega znanja tudi ogromno drugih znanj, predvsem pa ljubezni do dela z ljudmi. Večina motivacijskih sil zato sloni na pomoči drugim in drugih socialnih dejavnikih. Prostovoljci in zaposleni pa si želijo dobiti povratno informacijo o svojem delu. Če se to ne zgodi, lahko mnogi izgubijo zanimanje za delo, brez pohval pa je tudi težko obdržati motiviranost.


__________________________________________________________________________________


3.7.1 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Motivirati zaposlene pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu in učinkovitemu delu. Vodja, ki pozna mehanizem motivacije, ki spodbujajo človekovo aktivnost, ki razume potrebe in motive posameznikov, ter razmerje med motivi in vedenjem, lahko predvidi vedenje zaposlenih, jih usmerja in ustvarja priložnost, ko si zaposleni sami želijo delati, zato učinkovito in samoiniciativno opravljajo naloge. Motiviranje zaposlenih za boljše dosežke je torej izredno pomembno, vloga managerja pa je, da išče pobude zanje, jih spodbuja k sproščanju njihovih zmogljivosti in idej, ter tako doseže ustvarjalno delovno ozračje. Tega dela ne more opraviti nihče drug kot vodja. Vodja pa mora pri motiviranju obvladovati svoje vedenje, saj lahko prenagljene in agresivne reakcije tudi pri drugih izzovejo agresijo. Ljudje ga ne bodo cenili, če jim ne bo zaupal, pri delavcih pa bo težko dosegel želeno reakcijo, če si tega ne bo zares želel, kajti nemotivirani vodja ne more vplivati na motiviranost drugih. Pomembno je spoznanje, kaj zaposlene motivira, da sodelujejo pri delu, nalogah, pri večjem zadovoljevanju uporabnikov in da so tudi osebno zadovoljni. Za nekatere je to denar, za druge dobri odnosi na delovnem mestu, delovni čas, možnost napredovanja, zanimivo in pestro delo, možnost pridobivanja in uporabe znanja pri delu ter samostojnost in odgovornost, da se lahko pri delu samopotrjujejo kot ustvarjalne osebnosti, ki tudi samostojno odločajo o svojem razvoju. Koristi, ki jih prinaša delo z motiviranimi posamezniki, so sledeče: - delo je opravljeno bolj kakovostno in v načrtovanih okvirih; - ljudje radi opravljajo svoje delo in se počutijo koristne; - potreben je manjši nadzor kot sicer; - delajo zavzeto, ker hočejo sami opraviti svoje delo; - zavest je visoka, kar ustvarja odlično delovno ozračje. Kaj pa motivira vodje, da pridobijo prostovoljce? (Jurgec, 1999) To so gotovo somišljeniki, dobra družba; mladim dajo možnost druženja, nova znanja in nove izkušnje. Po drugi strani pa se zanje odločajo, ker so dobro dopolnilo strokovnemu delu, ni pa jih potrebno zaposliti, torej z njimi tudi nimajo stroškov, njihovo delo ni vezano na plačilo in ni pogoj za kariero. Povrnejo jim samo stroške, ki so jih imeli v zvezi z samim prostovoljnim delom – na primer žetoni. Prostovoljci so tudi bolj dostopni, imajo več časa in so bolj dosegljivi za delo. Delo z njimi omogoča tudi pridobitev novih idej in načinov dela ter drugačne poglede na delo, če so iz drugega strokovnega področja. To je dobra alternativa za neprofitno organizacijo.

3.7.2 MOTIVACIJA PROSTOVOLJCEV Ljudje cenimo različne stvari, ki imajo za nas določene vrednosti (na primer: osebe, predmete, dejavnosti). Pojmom, ki jih visoko cenimo in h katerim težimo, pravimo vrednote. Nekatere vrednote so velikokrat motivatorji pri prostovoljnem delu (dobrota, poštenost, partnerstvo, samoizpopolnjevanje, ustvarjanje, solidarnost, prijateljstvo, socialno vključevanje, altruizem, zaupanje…). Zaupanje je pri delu s prostovoljci zelo pomembno, saj le tako organizacija obdrži njihovo motiviranost. Vodja oziroma oseba, ki sodeluje s prostovoljci, si mora


__________________________________________________________________________________


zaupanje pridobiti sama, in sicer tako, da sodeluje z njimi, jim pomaga, ko so pomoči potrebni, in se umakne, ko je ne potrebujejo več. Zavedati se morajo, da si prostovoljci želijo samostojnosti in ustvarjalnosti, prav tako pa si želijo strokovne pomoči. Jurgec (1999) ugotavlja, da se prostovoljec najpogosteje vključuje v programe zaradi zadovoljitve potrebe po pripadnosti, želje slediti nekomu in biti tako uspešen kot je on oziroma zaradi želje nekaj prijetnega početi skupaj s svojim prijateljem. Številne raziskave so izvedene, da bi ugotovili, zakaj se kdo odloči za prostovoljno delo, kaj ga žene in motivira. Nekateri se za to odločijo, ker želijo nekomu pomagati, se mu smilijo ljudje, ki so za nekaj prikrajšani, radi naredijo nekaj koristnega, se počutijo del neke skupnosti, da si pridobijo nove izkušnje, zaradi sprememb in izzivov, znanja, ki je samo po sebi nagrada, zaradi možnosti storiti nekaj družbeno koristnega, ker se tako dobro počutijo, nekateri pa zaradi skupnih zabav in smeha. V projektu dobijo nekaj za svoj osebnostni razvoj in znanje za bodoče delo, torej nekaj zase. To so gotovo vrednote in tudi potrebe, ki jih motivirajo, da so se odločili kreniti na to pot in še vedno vztrajajo. Da bomo prostovoljce v projektu tudi obdržali, da bodo še naprej uspešni, kreativni in odgovorni, se mora organizacija zavedati njihovih potreb in jim nuditi pogoje za njihovo zadovoljitev. Prostovoljci bodo namreč tako dolgo sodelovali v organizaciji, dokler bodo čutili, da je njihov trud prepoznaven, da se bodo počutili spoštovane, upoštevane in kreativne. Najpomembnejše pa je, da bodo čutili, da dobijo nekaj zase in se ob delu tudi zabavajo. Vodja mora pokazati zanimanje zanje, jim dati priložnost za potrditev in poudarjati, kako pomemben je njihov prispevek k ciljem organizacije, hkrati pa jih spodbujati k učinkovitemu samostojnemu in skupinskemu delu ter jih pohvaliti in nagraditi. Prostovoljec, ki verjame, da je koristen, bo dalj časa opravljal svoje poslanstvo. Pomembna je pohvala, tudi skupen izlet ali piknik je lahko dober motivacijski učinek. Pogosto pa je tisto, kar prostovoljce žene v prostovoljno delo, reševanje lastnih stisk, zato se vključijo v projekte, ker imajo sami enake težave ali pa imajo v svojem okolju ljudi z določenimi težavami. Zato jih ta problematika zanima. Še pogosteje pa se zgodi (Flaker, 2001), da pri delu pridobijo občutljivost za te vrste družbenih in osebnih problemov, orodja za razumevanje in tudi prakso na danem področju. Prostovoljno delo je torej dobra priložnost, da svoje izkušnje posredujejo, po drugi strani pa spoznajo nekaj, česar prej niso poznali (droge, kriminal, revščina, gluhost,…). Prijateljstvo je tudi pomemben faktor, ki ga mora organizacija upoštevati, če hoče prostovoljca obdržati. Prijateljski odnos namreč zajema upoštevanje, sprejemanje drugačnosti, je odnos vzajemnega spoštovanja, brez negativnega vrednotenja, kjer je mnogo podpore in želja za osebno rast. Motivacijo lahko povečamo, če poznamo osnovna pravila človekovega vedenja, vedeti moramo, da ljudje sodelujejo, da zadostijo svojim potrebam in željam, in ne potrebam organizacije. »Osebni razlogi, ki nam jih posamezniki navedejo pred vključitvijo, nam povedo, kakšne so njihove potrebe, želje in pričakovanja. Temu je potrebno resnično slediti.« (Jurgec, 1999). Le tako bomo prostovoljce tudi obdržali. »Vsakemu prostovoljcu je največje zadovoljstvo in edino plačilo ter motivacija za nadaljnje delo, ko vidi, da je s svojim angažiranjem pomagal prizadetim, da je uspešno opravil zaupano nalogo ter tudi na ta način prispeval k ugledu in utrjevanju humanitarnega gibanja, ki se mu je zapisal.« (Jelenič, 2000).


__________________________________________________________________________________


3.7.3 ZADOVOLJSTVO PRI DELU Vsak zaposleni in prostovoljec je osebek z mnogimi željami in potrebami, ki jih poskuša nenehno zadovoljevati. Kako je pri tem uspešen, pa bistveno vpliva na njegovo sposobnost in pripravljenost na delo. Uspeh in zadovoljstvo na delovnem mestu sta danes vse bolj individualni kategoriji. Mnogi si jih predstavljajo na različne načine. Nekateri iščejo boljše ravnotežje z zasebnim življenjem in več prostega časa, nekaterim je pomemben strokovni razvoj in možnost napredovanja, želijo biti slišani in upoštevani. Zadovoljni ljudje so bolj prizadevni in ustvarjalni, čutijo se bolj enakopravni člani v doseganju zastavljenih ciljev organizacije in njeni viziji. Bistveni elementi, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu, pa so delovni pogoji, sama organizacija, dobra komunikacijska povezava, timsko sodelovanje vseh zaposlenih in prostovoljcev ter medsebojno spoštovanje posameznikov in dobri odnosi. Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja do nezaželenih posledic, kot so zamude pri prihodu na delo, odsotnost z dela, tatvine, manjše prizadevanje pri delu ali celo odpoved delovnega razmerja. Da bi se organizacija izognila navedenim posledicam, je potrebno stalno vzdrževanje visoke stopnje zadovoljstva pri delu. Pozorni pa morajo biti tudi na izgorevanje zaposlenih in prostovoljcev. To se zgodi, kadar jim delo postaja njihova strast, ne pazijo pa na svoje zdravje. Človek po daljšem času dela z ljudmi notranje omaga, zmanjka mu moči. Skozi svoje delo se identificira, trpi muke, izgubi stik z resničnostjo. Tako izgubi energijo, delo se mu zdi nesmiselno, saj ima občutek, da ne more nič spremeniti. Čuti se izoliranega in lahko zapade v depresijo. Zato je pomembno, da prostovoljce dobro uvajajo v projekte in jim ne dajo prezahtevnih zadolžitev, zaposleni pa morajo biti ustrezno pripravljeni za delo. Prav tako pa moramo skrbeti za zadovoljstvo prostovoljcev, da jih bomo obdržali v organizaciji in da bodo še naprej sledili ciljem, zaradi katerih so se odločili za sodelovanje. V nasprotnem primeru jih bomo izgubili. Pozorni moramo biti na njihovo morebitno nezadovoljstvo, ki je povezano z doživljanjem neuspehov, kadar se njihova pričakovanja in želje ne ujemajo s trenutnim stanjem. Takrat je vloga vodij oziroma mentorjev lahko odločilna za njihovo nadaljnje delo. Morajo jih podpirati in jih spodbujati, na takšen način pa dopuščajo možnost posameznikove osebne rasti in ustvarjajo pogoje za razvoj zaupanja. Razlog za odhajanje prostovoljcev pa je lahko povezan s slabim vodenjem oziroma neustrezno organizacijo projektov, saj nekateri izgubijo interes, ker ne dobijo novih nalog in se zato ne morejo ničesar novega več naučiti. Problem pa lahko nastane tudi, če jim vodja ali koordinator dela, ki naj bi ga opravljali, ne predstavi dobro in ne razloži dolgoročnih ciljev določenih projektov. Tako prostovoljci dobijo napačno predstavo o svojem delu in celotnem procesu, več pričakujejo od projekta in so na koncu razočarani.


__________________________________________________________________________________


4 RAZISKAVA 4.1 PROBLEMATIKA Problem, ki ga hočem predstaviti v svoji nalogi, je povezava zaposlenih in prostovoljcev med seboj. Raziskala bom odnos zaposlenih do prostovoljcev, povratno informacijo pa bom dobila od prostovoljcev samih in dejansko videla, kako so zadovoljni s časom in dejavnostmi, ki jim jih namenijo zaposleni. Ker je v neprofitnih nevladnih organizacijah navadno zaposlenih zelo malo ljudi, pa tudi na splošno v neprofitnih organizacijah primanjkuje kadrovskih strokovnjakov, menim, da zaposleni ne posvečajo dovolj časa svojim prostovoljcem. Glede na naravo dela imajo gotovo pozitiven odnos do prostovoljnega dela, vendar so preobremenjeni z drugim delom, da bi se lahko dejansko bolj posvetili prostovoljcem. Drugi problem, ki ga lahko omenim, pa je mogoče pomanjkanje prostovoljcev glede na potrebe organizacij in s tem tudi potrebe naše družbe.

4.1.1 CILJI RAZISKAVE Raziskujem vlogo prostovoljcev za neprofitno organizacijo in ugotavljam morebitne razlike med njimi in zaposlenimi. Cilj raziskave je dokazati, da razlike med njimi dejansko so, kažejo pa se v faktorjih motiviranja in vrednotah. Pod pojmom » vloga prostovoljcev« v organizaciji pa nameravam ugotoviti, kakšen pomen zaposleni dajejo prostovoljstvu in kakšen odnos imajo do prostovoljnega dela. Kako se angažirajo za prostovoljce, na kakšen način jih pridobivajo in kako intenzivno se trudijo pri pridobivanju, usposabljanju in nadaljnjem izobraževanju. Tudi to, v koliko projektov jih vključijo, veliko pove o vlogi, ki jim jo namenijo. Pomembno je prav tako, v kakšni meri prostovoljci zadostijo potrebam organizacije. Zanimiva bo tudi ugotovitev seznanjenosti zaposlenih s potrebami in vrednotami prostovoljcev, ter motivacijskimi faktorji, ki so za prostovoljce pomembni. Z raziskavo bom svoje hipoteze potrdila oziroma ovrgla.

4.1.2 HIPOTEZE H1: Neprofitne organizacije imajo pozitiven odnos do prostovoljnega dela. H2: Zaposleni se dobro zavedajo vloge prostovoljcev . H3: Nevladne neprofitne organizacije dajejo večji pomen prostovoljstvu kot vladne neprofitne. H4: Zaposleni niso dobro seznanjeni s potrebami in vrednotami prostovoljcev. H5: Obstajajo razlike med faktorji motiviranja zaposlenih in prostovoljcev .

4.1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavljam, da so anketiranci odgovarjali iskreno, saj so le takšni odgovori smiselni. Druga predpostavka pa je, da sem znotraj posamezne organizacije zajela tipičen vzorec za to organizacijo, ki izraža dejansko stanje organizacije. Iz tega


__________________________________________________________________________________


razloga sem tudi izbrala različne neprofitne organizacije, da ugotovim, kakšen je management človeških virov v takšnih organizacijah, katerim dejavnostim dajejo prednost in katere so v ozadju. Omejitve, s katerimi sem se srečala pri raziskavi, so gotovo pogojene z majhnim številom zaposlenih v neprofitnih nevladnih organizacijah in pa z nezainteresiranostjo nekaterih organizacij. Omejitve za reševanje problema so prav tako majhno število zaposlenih ali na kadrovskem področju ali pa v celotni organizaciji. Da je temu tako, so prav gotovo krivi problemi, s katerimi se neprofitne organizacije nenehno srečujejo – financiranje. Anketa je bila izvedena v obdobju 16.3. 2006 do 5.6.2006. Med zaposlene sem razdelila 125 anket, med prostovoljce pa 120. V raziskavo je bilo vključenih 82 zaposlenih v neprofitnih organizacijah po vsej Sloveniji, 39 iz nevladnih organizacij in 43 iz vladnih. Prostovoljcev pa je sodelovalo 111. Omejila sem se na organizacije, ki sodelujejo s prostovoljci. Veliko je namreč neprofitnih organizacij, ki ne sodelujejo s prostovoljci bodisi ker njihova narava dela ne zahteva njihove pomoči, jih trenutno nimajo ali pa so še v fazi iskanja in pridobivanja le-teh. Pri prostovoljcih pa je bila edina omejitev, da sodelujejo v organizaciji, ki ima tudi zaposlene. Nekatere organizacije so namreč prostovoljske in ne potrebujejo zaposlenih, v njih sodelujejo le prostovoljci. 4.1.4 POSNETEK STANJA V svojo raziskavo sem vključila veliko različnih neprofitnih organizacij z zelo različnimi cilji, ker me je zanimalo, kakšno delo opravljajo prostovoljci v posamezni organizaciji. Za sodelovanje sem prosila tako nevladne kot vladne organizacije. Odziv prostovoljcev na raziskavo je bil res presenetljiv, saj sem v kratkem času dobila več izpolnjenih vprašalnikov, kot sem pričakovala. Celotna raziskava pa je trajala tri mesece, razlog za to tiči v majhnem številu zaposlenih v nevladnih organizacijah in pa prezasedenosti in pomanjkanju časa s strani nekaterih organizacij. Raziskavo so mi omogočile naslednje organizacije: Klinični center Ljubljana, Zavod MISSS, Zavod Pelikan - Karitas, Rdeči Križ Ljubljana, Dom upokojencev Kranj, Gasilska Brigada Ljubljana, Društvo za razvijanje preventivnega prostovoljnega dela, Združenje staršev in otrok Sezam, Areal, Društvo Barka, Inštitut RS za rehabilitacijo, Zavod Papilot, Šolski Center Rudolfa Maistra Kamnik, Zavod Zarja, Šent, Študentska sekcija Slovenskega društva za odnose z javnostjo, Center za socialno delo Kranj, Društvo Dotik, Medobčinsko društvo slepih in slabovidnih Ljubljana, Zavod Voluntariat, Društvo Sonce, Zavod Hrastovec – Trate, Društvo Ženska Svetovalnica, Zveza Sožitje, Zdravstveni dom Kranj, Društvo AURIS Kranj in Društvo upokojencev Šenčur. Cilji organizacij, ki sem jih zajela v raziskavo, so torej zelo različni, v anketi so bili zajeti naslednji odgovori: Klinični center Ljubljana: skrb za zdravje ljudi, prvi pregledi poškodovancev, nadaljevanje zdravljenja, zadovoljstvo bolnikov, opazovanje, oskrba, nadzor bolnikov, pomoč bolnikom, oskrba poškodovancev vseh specifik, zdravljenje oziroma čimprejšnja ozdravitev, zadovoljni pacienti-hitro okrevanje, delati bolnikom v korist in jim lajšati bolečine, ohranjanje zdravja, opazovanje poškodovancev, rehabilitacija.


__________________________________________________________________________________


Zavod MISSS: preventivni programi, razširitev konceptov informiranja za mlade, izvajanje svetovanja, ponuditi kvalitetne informacije, primarno preventivni programi, svetovanje za otroke, mladostnike in starše. Zavod Pelikan – Karitas: obveščanje javnosti, priprava odvisnikov za vstop v komuno (Don Pierinovo komuno - Skupnost srečanje), rehabilitacija odvisnikov, pomoč, svetovanje, omogočiti pot za spremembo in izboljšanje kvalitete življenja. Rdeči Križ Ljubljana: pomoč ljudem, humanitarno poslanstvo; zadostiti potrebam zdravstva po krvi. Dom upokojencev Kranj: nastanitev in oskrba starostnikov. Gasilska Brigada Ljubljana: pomoč v naravnih nesrečah, gašenje požarov in reševanje. Društvo za razvijanje preventivnega prostovoljnega dela: podpora razvoju prostovoljnega dela, neformalno usposabljanje, podpora razvoju marginaliziranih skupnosti. Združenje staršev in otrok Sezam: delo z otroci - jih spodbujati k boljšemu življenju, razni tabori, čistilne akcije. Areal: pomoč brezdomnim uživalcem nedovoljenih drog, preseganje stereotipov povezanih z diskurzom drog, opolnomočenje in integracija uživalcev drog. Društvo Barka: vodenje bivalne skupnosti in varstveno-delovnega centra za osebe z motnjo v duševnem razvoju; izvajanje dejavnosti vodenja, varstva in zaposlitve pod posebnimi pogoji. Inštitut RS za rehabilitacijo: celostna rehabilitacija invalidov. Zavod Papilot: pomoč žrtvam nasilja - kaznivih dejanj, pomoč v stiski, pri zaposlovanju, pomoč žrtvam pri reševanju njihove krize. Šolski Center Rudolfa Maistra Kamnik: vzgoja in izobraževanje. Zavod Zarja: doseči najvišjo možno stopnjo samostojnosti oseb po hudi poškodbi glave (možganov), aktivno vključevanje v življenjsko okolje ter razbremenitev družin. Šent: spodbujanje k samoaktivnosti ljudi s težavami v duševnem zdravju, k prevzemanju odgovornosti zase in k samopomoči in na ta način poskus zmanjševanja njihove odvisnosti od institucij in svojcev; izobraževanje in usposabljanje, izvajanje programov, ki ljudem s težavami v duševnem zdravju pomagajo, da v skupnosti bivajo čimbolj kakovostno in čimbolj samostojno; psihosocialna rehabilitacija oseb s težavami v duševnem zdravju. Študentska sekcija Slovenskega društva za odnose z javnostjo: informiranje o zanimivostih.


__________________________________________________________________________________


Center za socialno delo Kranj: je eden izmed 62 javnih socialno varstvenih zavodov v Sloveniji, mrežo socialno varstvenih storitev v lokalnem okolju dopolnjujejo s preventivnimi programi; programi so osredotočeni na aktivnosti in pomoč, ki jo nudi posamezniku, družini ali skupinam občanov z namenom, da se sami osvestijo in usposobijo za reševanje osebnih, materialnih in drugih stisk in težav. Društvo Dotik: pomoč slepim in slabovidnim; združuje mlade z okvaro vida na podlagi družabnih srečanj, nudi učno pomoč otrokom z okvaro vida; spodbujanje k aktivnemu reševanju težav, s katerimi se slepi in slabovidni srečujejo; deluje v okviru Medobčinskega društva slepih in slabovidnih Ljubljana. Medobčinsko društvo slepih in slabovidnih Ljubljana: pomoč slepim in slabovidnim. Zavod Voluntariat: mirovna vzgoja, družbena pravičnost. Društvo Sonce: ljudem posredovati dobre novice in dogodke. Zavod Hrastovec – Trate: skrb in razvoj različnih in bolj humanih oblik namestitve za osebe, ki imajo težave z duševnem zdravjem in za osebe s težavami v duševnem razvoju, ki potrebujejo kontinuirano pomoč in podporo tudi v različnih oblikah bivanja; popolna oskrba uporabnikov socialno varstvene storitve; dezinstitucionalizacija – iskanje humanejših oblik bivanja. Društvo Ženska Svetovalnica: psihosocialno svetovanje ženskam, pomoč ženskam v stiski, boj za človekove pravice - pravice žensk, obveščanje o problematiki vseh vrst nasilja nad ženskami. Zveza Sožitje: skrb za osebe z motnjami v duševnem razvoju, njihovo izobraževanje in osveščanje, izobraževanje in skrb za njihove družine, sorodnike, rejnike. Zdravstveni dom Kranj: zdravstveno varstvo populacije – preventivno in kurativno, zmanjševanje obolevnosti, invalidnosti in smrtnosti. Društvo AURIS Kranj: pomoč gluhim in naglušnim – neodvisno življenje. Društvo upokojencev Šenčur: skrb za ostarele ljudi. Delo prostovoljcev se glede na cilje organizacij tudi zelo razlikuje med seboj. Njihovo delo je lahko skupinsko ali individualno, usmerjeno v nudenje konkretne pomoči uporabnikom ali pa vezano na organizacijo in izvedbo projektov. Nekateri prostovoljci pomagajo dijakom, se prostočasno družijo z otroki s psihosocialnimi težavami, njihovo delo je povezano z mladimi, nudijo pomoč šibkejšim v znanju. Ciljna skupina so mladoletne osebe. Drugi nudijo pomoč telesno prizadetim, starostnikom, gibalno oviranim, spremstvo slepim in slabovidnim. Pomagajo pri učenju otrokom gluhih staršev in obratno, tolmačijo gluhim staršem. Sodelujejo tudi pri mednarodni specialni olimpiadi, pomagajo pri izvajanju projektov v okviru UNICEFA, nudijo pomoč na ZUIM-u (invalidni dom). Pomagajo pacientom s pogovorom, komunikacijo, nudijo pomoč nemočnim in tako pridobivajo nove izkušnje in bogatijo sebe.


__________________________________________________________________________________


Prostovoljci, ki pomagajo zdravstvenim organizacijam, se vključijo v tim in sodelujejo pri negi bolnikov, motivirajo otroke in mladostnike po bolezni ali poškodbi. S pogovorom bolnikom pomagajo do samoaktivnosti, volje do življenja in jim pomagajo, da se zopet vživijo v normalno življenje po bolezni ali poškodbi, nudijo psihosocialno pomoč otrokom in mladostnikom, pomagajo na pedopsihiatriji. Nekateri merijo pritisk, holesterol in sladkor ostarelim ljudem. Njihovo delo je torej usmerjeno na širše področje varovanja zdravja. Drugi urejajo novice, njihovo delo je lahko tudi koordinacija izmenjav prostovoljcev, opravljajo administrativna dela, usposabljajo prostovoljce, predstavljajo dejavnosti organizacije, pomagajo pri animaciji, organizaciji izletov in piknikov, izvajajo kreativne delavnice. Prostovoljci nudijo pomoč pri integraciji ljudi z motnjami v duševnem zdravju v skupnost, pomagajo jim pri manjših opravilih, spremstvu pri sprehodih, krajšajo jim prosti čas. Delo prostovoljcev je usmerjeno predvsem v vsakodnevno preživljanje časa s stanovalci. Sem je vključeno družabništvo, spremstvo na delavnice in sodelovanje na njih, pomoč pri nakupih, spremstvo na bazen, na voljo so jim za pogovore, kadar to potrebujejo. Nudijo psihosocialno pomoč in svetovanje žrtvam, svetovalno delo pod mentorstvom svetovalca, pomoč pri izvajanju preventivnih delavnic, so dežurni pri telefonu, družijo se z uporabniki, sodelujejo pri športnih aktivnostih, družabnih igrah in delavnicah. Delo nekaterih prostovoljcev je dežurstvo v kriznem centru, pomoč ženskam, ki doživljajo nasilje. Pomagajo jim pri urejanju okolice hiše in pri delu z otroci. Pomagajo pa tudi pri sprejemu žensk v stiski čez vikend. Lahko nudijo pomoč pri delu z odvisniki in preživljajo čas z njimi, sodelujejo pri izvajanju programov, vodenju dejavnosti, sodelujejo v manjših projektih, družijo se z uporabniki, motivirajo odvisnike, se pogovarjajo z njimi. To so dejavnosti, katerim je skupna značilnost preprečevanje antisocialnega vedenja in blažitev njegovih posledic. Nudijo pomoč pri organizaciji krvodajalskih akcij, pri dobrodelnih projektih, delu z mladimi v okviru krajevnih organizacij, družijo se z uporabniki v smislu dajanja občutka enakopravnosti in pripadanja družbi oz. neizključenosti, nudijo pomoč v humanitarnih akcijah, na taborih, sodelujejo pri Taborih Mladih - z otroci, ki imajo težave v socialni integraciji, nudijo pa tudi pomoč v okviru prostovoljnih taborov v tujini. Nekateri pomagajo pri gašenju požarov in pri gasilskih intervencijah. Njihovo delo je zanimivo in zelo koristno družbi. Največ organizacij (28%) ima 10 prostovoljcev, pogosto pa so odgovorili tudi, da imajo 20 (18,3%) in celo 50 prostovoljcev (13,4%). Področje dela zaposlenih po sistematizaciji delovnih mest: VLADNE ORGANIZACIJE: učiteljica splošnih predmetov, zdravstveni tehnik, socialni delavec, šolski svetovalec, ravnateljica, tajnik društva, diplomirani zdravstvenik-oddelčni vodja, timski vodja, zdravstveni tehnik - negovalni tim, gasilec, vodja zdravstveno vzgojnega centra, vodja enote zavoda, diplomirana medicinska sestra, vodja zdravstvene nege in oskrbe. NEVLADNE ORGANIZACIJE: vodja socialnih programov, tajnica, pomočnica direktorja, strokovna delavka programov socialnega in zdravstvenega varstva, vodja


__________________________________________________________________________________


projektov, koordinator svetovalec, informator svetovalec in trainer, strokovni delavec-področje dela z odvisniki, strokovni vodja programa, rehabilitacijska svetovalka, vodja zavetišča za brezdomce, socialni delavec, vodja centra, svetovalka, vodja skupine, direktor, vodja dolgoročnih in socialnih projektov s prostovoljci, organizatorka, sekretar društva. 4.2 METODA DELA

4.2.1 METODA IN INŠTRUMENT RAZISKAVE Za ugotovitev postavljene hipoteze sem izbrala metodo ankete. To je namreč najbolj primerna tehnika za pridobitev podatkov, s katerimi bom interpretirala postavljene hipoteze. Prednosti, ki jih daje metoda anketiranja:

- je anonimna; - anketiranec ima dovolj časa za premislek o vprašanjih, ki so zajeta v anketi; - spraševalec ne vpliva na odgovore anketiranca. Izbrala sem dve različni anketi za zaposlene in prostovoljce. Edini pogoj je bil, da so oboji iz iste organizacije, saj le tako dobim dejansko sliko o dejavnostih managementa ter o tem, kako se ta razlikuje med prostovoljci in zaposlenimi, ter kako dobro zaposleni poznajo potrebe in vrednote svojih prostovoljcev. Z anketo sem želela raziskati področje managementa človeških virov v različnih neprofitnih organizacijah ter ugotoviti morebitne razlike med tem področjem v vladnih in nevladnih organizacijah ter med zaposlenimi in prostovoljci. Inštrument raziskave sta bila anketna vprašalnika. V veliko pomoč pa mi je bil tudi internet, kjer sem našla podatke o organizacijah, njihovih lastnostih, ciljih, tudi podatke o kontaktni osebi, na katero sem se obrnila za pomoč in s katero sem se dogovarjala za sestanke, da smo lahko anketiranje izvedli. Tudi brez elektronske pošte v današnjih časih ne gre, saj sem z nekaterimi organizacijami, ki nimajo sedeža v Ljubljani, komunicirala le ta tak način. To je nekaterim organizacijam še bolj odgovarjalo, saj so tudi oni privarčevali pri času, anketiranje pa je potekalo hitreje. Ker z njimi nisem imela osebnega kontakta in jim nisem mogla osebno predstaviti problema in namena raziskave, sem jim pisno obrazložila, kaj pričakujem od raziskave, kaj je pravzaprav predmet in namen raziskave. Z organizacijami v Ljubljani in okolici pa sem navezala osebni stik, osebno predstavila anketo, namen raziskave, v nekaterih organizacijah sem se udeležila supervizijskih sestankov, kjer sem razjasnila določene pojme, da so tudi prostovoljci, ki so usmerjeni v drugo stroko, vedeli, kaj raziskujem. Nekaterim organizacijam je bila raziskava zelo zanimiva, zato so me prosili, da jim po končani raziskavi pošljem rezultate, nekateri pa so me prosili za celotno diplomsko nalogo.


__________________________________________________________________________________


4.2.2 IZBIRA VZORCA ANKETIRANCEV Raziskave sem se lotila z dvema anketama. Prvi anketni vprašalnik zajema zaposlene v organizaciji, drugi pa prostovoljce. Anketa za zaposlene je bolj obširna, saj so zaposleni tisti, ki se ukvarjajo s prostovoljci, njihovim usposabljanjem, pridobivanjem in motiviranjem. Z njo bi rada ugotovila odnos zaposlenih do prostovoljcev, pomembnost prisotnosti prostovoljcev pri izvajanju aktivnosti organizacije, odnos zaposlenih do določenih dejavnosti managementa človeških virov - torej do usposabljanja zaposlenih in prostovoljcev, motiviranja tako zaposlenih kot prostovoljcev, v kakšni meri se zaposleni angažirajo za pridobivanje in zadovoljstvo prostovoljcev ter končno, koliko sploh poznajo potrebe prostovoljcev. Drugo anketo pa izvajam med prostovoljci. Zanima me njihovo usposabljanje, motiviranje, način, kako jih je organizacija pridobila. S to anketo bom zajela mnenje prostovoljcev glede določenih dejavnosti managementa človeških virov v različnih neprofitnih organizacijah in kako so prostovoljci zadovoljni z managementom, ki ga izvajajo zaposleni. Z obema anketama pa bom lahko ugotovila, kako se management razlikuje med zaposlenimi in med prostovoljci. Anketa zajema neprofitne vladne in nevladne organizacije. Tako bom lahko ugotovila, če obstajajo razlike v managementu človeških virov tudi med nevladnimi in vladnimi organizacijami. Za sodelovanje sem se obrnila na organizacije po vsej Sloveniji. V veliko pomoč pri iskanju organizacij mi je bil internetni portal Prostovoljstvo.org, kjer so predstavljene neprofitne organizacije, ki sodelujejo s prostovoljci.

4.2.3 NAČIN OPRAVLJANJA RAZISKAVE Udeležila sem se supervizijskih sestankov, kjer sem razdelila anketne vprašalnike med prostovoljce in med zaposlene. Z nekaterimi organizacijami pa sem imela individualni sestanek z direktorjem organizacije ali pa z zaposlenim, ki se v organizaciji ukvarja s prostovoljci. Sestanki so potekali v prostorih same organizacije. Najprej sem vsem udeležencem predstavila pojme managementa človeških virov ter namen raziskave. Z nekaterimi organizacijami pa smo se dogovorili, da jim ankete razdelim in jih pridem čez določen čas iskat. To jim je bolj ustrezalo, ker so v tem času imeli več supervizijskih sestankov in so na tak način lahko dobili večje število odgovorov od prostovoljcev, ki se mogoče enega sestanka niso udeležili, na drugega so pa prišli. Nekatere organizacije so mi izpolnjene vprašalnike vrnile tudi po klasični pošti. Z drugimi organizacijami smo zaradi pomanjkanja časa sodelovali le po elektronski pošti, kar je lahko tudi prednost, saj takšen način anketiranja poteka hitreje. Nekateri prostovoljci so se tudi sami organizirali in pošiljali moj anketni vprašalnik svojim prijateljem, znancem. Res so me pozitivno presenetili. Mislim, da je bil to pravi kazalec njihove požrtvovalnosti in dokaz, da radi pomagajo drugim, ne da bi karkoli pričakovali v zameno.


__________________________________________________________________________________


4.2.4 STATISTIČNA OBDELAVA PODATKOV Podatke bom grafično prikazala, ker bodo na ta način rezultati najbolj vidni in pregledni, morebitne razlike pa očitne. Podatki, ki so pomembni za potrditev hipotez, sem preverila s statistično metodo hi kvadrat test ter tako ugotovila, ali razlike dejansko obstajajo. Ta statistična metoda se uporablja, kadar primerjamo dve različni populaciji in ugotavljamo, če se med seboj razlikujeta v določenih lastnostih, po katerim sprašujemo v anketi. V mojem primeru sem primerjala prostovoljce in zaposlene. Spraševala pa sem po lastnostih, ki jih prostovoljec pridobi pri prostovoljnem delu – koristno zapolni prosti čas, nauči se strpnosti do drugih, si pridobi dodatno neformalno izobrazbo in izkušnje pri delu z ljudmi. Druga primerjava, ki sem jo preverila s to metodo, pa je vsebovala lastnosti, ki so me zanimale pri faktorjih motiviranja (najbolj pomembni in najmanj pomembni) - denar, dobri odnosi s sodelavci, zanimivo delo, zadovoljstvo, da z delom nekomu pomagajo ter pozitivni odzivi okolice. 4.3 REZULTATI RAZISKAVE

4.3.1 INTERPRETACIJA IN GRAFIČNI PRIKAZ REZULTATOV

Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu in starosti.

STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU

0

10

20

30

40

50

60

70

80

nevladne vladne

N (%

) ženske

moški

STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH

0

10

20

30

40

50

60

70

18-25 26-40 41-55 nad 55

leta

N (%

) nevladne

vladne

Iz grafa 1 je razvidno, da je v neprofitnih organizacijah zaposlenih več žensk, še posebej pa izstopajo v nevladnih organizacijah. Graf nam tudi pove, da obstajajo velike razlike v starostni strukturi zaposlenih v nevladnih in vladnih organizacijah. V nevladnih namreč močno prevladuje starostna skupina od 26-40 let. Medtem ko v vladnih ni opaziti posebne razlike med starostnimi skupinami.


__________________________________________________________________________________


Graf 2: Stopnja izobrazbe zaposlenih.

STOPNJA IZOBRAZBE ZAPOSLENIH

0

10

20

30

40

50

60

70

IV –

pok

licna

šola

V –

sre

dnja

šola

VI –

viš

jašo

la

VII

– vi

soka

,un

iver

zite

tna

VIII

–m

agis

terij

stopnja izobrazbe

N (

%) nevladne

vladne

Graf 3: Struktura prostovoljcev po spolu in starosti.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

N (% )

18-25 26-40 41-55 55-

leta

STAROSTNA STRUKTURA PROSTOVOLJCEV

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

N (% )

moški ženske

STRUKTURA PROSTOVOLJCEV PO SPOLU

spol

Graf 3 nam pokaže, da je največ prostovoljcev starih med 18 in 25 let, kar pomeni, da so najverjetneje študenti, med njimi pa prevladujejo ženske.


__________________________________________________________________________________


Graf 4: Izobrazba prostovoljcev.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

N (%)

IV – poklicna šola

V – srednja šola

VI – višja šola

VII – visoka, univerzitetna

VIII – magisterij

IZOBRAZBA PROSTOVOLJCEV

Graf 5: Sodelovanje prostovoljcev z organizacijami.

SODELOVANJE PROSTOVOLJCEV Z ORGANIZACIJAMI

22%

78%

nevladne

vladne

Ta graf nam pokaže, da več prostovoljcev sodeluje z nevladnimi organizacijami. To lahko pomeni, da nevladne dejansko bolj potrebujejo prostovoljce, ali pa, da so prostovoljci v nevladnih bolj dostopni in so bili bolj zainteresirani za sodelovanje v raziskavi.

Graf 6: Velikost organizacije.

VELIKOST ORGANIZACIJE

0

10

20

30

40

50

60

velika (250+) srednja (50-249) majhna (10-49) mikro (1-9)

ŠT. ZAPOSLENIH

N (

%)

nevladne

vladne


__________________________________________________________________________________


Odgovor o velikosti organizacije (graf 6), v kateri zaposleni delujejo, nam pove tudi lastnost organizacij, in sicer da imajo vladne veliko zaposlenih in temu primerno po večini spadajo med srednje velike ali celo med velike organizacije. Značilnost nevladnih pa je majhnost oziroma majhno število zaposlenih. V nekaterih je zaposlena samo ena oseba, ima pa veliko prostovoljcev. Zato je takšnim organizacijam pomoč prostovoljcev vedno dobrodošla.

Graf 7: Uporabniki storitev organizacij.

UPORABNIKI STORITEV ORGANIZACIJ

0

5

10

15

20

25

30

35

40

otroci mladostniki bolniki odvisniki drugo

N (

%) nevladne

vladne

Glede na različnost organizacij samih in s tem tudi njihovih ciljev se razlikujejo tudi skupine ljudi, katerim je storitev namenjena. Kot druge uporabnike storitev so zaposleni navedli, da so to ljudje v stiski, dekleta, ženske, brezdomci, odrasle gluhe in naglušne osebe, materialno ogroženi prebivalci, slepi in slabovidni, stanovalci z motnjami v duševnem razvoju in težavami v duševnem zdravju, Romi, ostareli, starejši, žrtve kaznivih dejanj, nekatere storitve pa so namenjene prav vsem ljudem.

Graf 8: Sodelovanje z drugimi organizacijami.

SODELOVANJE Z DRUGIMI ORGANIZACIJAMI

0

10

20

30

40

šole zdravstvenidomovi

CSD – Centriza socialno

delo

drugo

N (

%) nevladne

vladne

Vidimo (graf 8), da organizacije v približno enaki meri sodelujejo s šolami, zdravstvenimi domovi in CSD-ji. Druge organizacije, s katerimi še sodelujejo, pa so še druge vladne in nevladne organizacije, izobraževalne in svetovalne ustanove, mladinski centri, druga društva , psihiatrične bolnišnice, mediji, zapori, javni zavodi, prevzgojni domovi, druge prostovoljske organizacije v sistemu


__________________________________________________________________________________


prostovoljstvo.org, okoljevarstvene in socialnovarstvene organizacije, farmacija, LAS, ZUIM, Zavod za šolstvo, vrtci, UNICEF, zavarovalnice, gasilci, domovi upokojencev, Center za mlade, zdravilišča, lokalna skupnost, reševalci, občine, ministrstva, Socialna Zbornica, bolnišnice, ZPIZ, ZRSZ, RK, sodišče, Karitas, tožilstva, Društvo invalidov in policija. Nevladne organizacije največ sodelujejo še z drugimi nevladnimi organizacijami in policijo, pri vladnih pa je na prvem mestu policija, potem reševalci in UNICEF. Sodelovanje z drugimi organizacijami lahko vključuje pridobivanje prostovoljcev ter promocijo prostovoljnega dela in podporo organiziranju le-tega. Lahko si organizacije med seboj pomagajo pri uresničitvi ciljev. Sodelovanje se lahko nanaša tudi na izmenjavo prostorov in opreme. Sodelovanje med nevladnimi organizacijami pa zajema izmenjavo izkušenj, skupno izobraževanje prostovoljcev, povezovanje pri promociji svojih dejavnosti in izvedbi projektov.

Graf 9: Sodelovanje z organizacijami v tujini.

0

20

40

60

80

100

N (%)

NEVLADNE VLADNE

SODELOVANJE Z ORGANIZACIJAMI V TUJINI

da

ne

Tako vladne kot nevladne organizacije sodelujejo z organizacijami v tujini, vendar je razlika med njimi očitna, saj skoraj 90% nevladnih sodeluje, medtem ko vladnih le približno 50%. To nam pove, da je program nevladnih tako različen od programa vladnih, da jih v tej postavki ne moremo primerjati. Nevladne zaradi svoje narave dela bolj sodelujejo s tujino, ker so tudi potrebe po tem večje. Na primer nevladna organizacija, ki se ukvarja z zasvojenci, sodeluje s komunami v tujini, tja pošilja svoje uporabnike. Tiste, ki skrbijo za ljudi, ki imajo težave v duševnem zdravju, sodelujejo z organizacijami po svetu, ki spodbujajo duševno zdravje. Nevladne organizacije, ki se ukvarjajo s promocijo prostovoljstva, sodelujejo z drugimi organizacijami v tujini, ki imajo podobne cilje. Seveda je odvisno od poslanstva same organizacije ter usmerjenosti problematike, ki jo rešujejo. Če je ta ozko usmerjena, lahko sodelujejo le z maloštevilnimi organizacijami v tujini, mogoče le s sosednjimi državami ali pa še to ne. Če je pa problematika široka, lahko sodelujejo s celim svetom. Vladne organizacije pa imajo drugačne cilje in nimajo takšnih potreb. Sicer nekatere sodelujejo - na primer šole, ki pošiljajo dijake na izmenjavo v tujino, vendar je veliko vladnih, ki ne sodelujejo s tujino, in glede na to, da sem se osredotočila na veliko


__________________________________________________________________________________


različnih organizacij, je splošen rezultat takšen, čeprav mogoče katera vladna organizacija izstopa. Sodelovanje s tujino pomeni tudi pridobitev in izmenjavo znanj in izkušenj, kar je prav tako pomembno za organizacije, saj bodo le s konkurenčnim znanjem in metodami dela še naprej ostale na trgu in nudile kakovostne storitve. Organizacije, s katerimi še sodelujejo, so šole in gasilci v tujini, farmacevtske in druge klinike ter zdravstveni centri, organizacije za boj za pravice žensk, MDAC (evropska organizacija za zagovorništvo), INPETTO, AIVL, FEANTSA, partnerji znotraj mreže SCI (Service Civil International), ENCOD, WOOFF, ERYICA- European Youth Information and Counselling Agency, mednarodne nevladne neprofitne organizacije, Don Pierino komune , Communita Incontro, organizacije RK, AVIS-Italija, WAVE, MHE, CEFEC, WAPR, SOCIAL PLATFORMA, EUFAMI, PRO MENTE, CEFEKS,…

Graf 10: Možnost dodatnega izobraževanja in usposabljanja ter zadovoljstvo z le-tem.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

N (% )

NEVLADNE VLADNE

MOŽNOST DODATNEGA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA

da

ne

ZADOVOLJSTVO Z USPOSABLJANJEM

0

10

20

30

40

50

60

70

NEVLADNE VLADNE

N (%

)

zelo

srednje

sploh ne

Graf 10 nam jasno prikaže, da imajo tako vladne kot nevladne možnost dodatnega usposabljanja in izobraževanja. To je nujno potrebno za razvoj neprofitnih organizacij, glede na graf 12 pa lahko sklepamo, da se organizacije tega dobro zavedajo. Kako so zaposleni dejansko zadovoljni s ponujenim usposabljanjem, vidimo na grafu 13. Glede na to, da je večina odgovorila, da so z usposabljanjem »srednje« zadovoljni, kar veliko pa jih je zelo zadovoljnih, lahko sklepam, da je pojem »zelo zadovoljni« preveč subjektiven, kar pomeni, da zaposleni ne vedo, da bi lahko dobili, zahtevali oziroma pričakovali več in bolj kvalitetno usposabljanje, kot ga poznajo. Če ne vedo, kaj lahko dobijo, tudi ne zahtevajo več, ampak so zadovoljni s tem, kar imajo. Ali pa je usposabljanje res na visokem nivoju. Z dodatnim izobraževanjem in usposabljanjem so bile mišljene vse vrste usposabljanja - strokovno, laično, razne delavnice, gradiva, izmenjava izkušenj z drugimi (tujina, v državi), strokovni izpit. Sem sodijo tudi programi dokvalifikacij in prekvalifikacij ter drugi programi, ki omogočajo zaposlenim, da dosežejo potrebno raven znanja. Seveda je od organizacije in njenih potreb odvisno, za katero vrsto se odločijo.


__________________________________________________________________________________


Tisti, ki so odgovorili,da so »srednje zadovoljni«, mogoče vedo, da bi lahko dobili več, pa ne vedo, kaj, kje in kako naj do tega pridejo. Ali to pomeni, da v tej smeri primanjkuje izobraževanja? To bo pokazal čas. Glede na raznolikost programov so tudi potrebe po dodatnemu izobraževanju različne, še bolj pa je od raznolikosti programov odvisna možnost dodatnega usposabljanja. Organizacije, katerih programi so bolj široko zasnovani in obstajajo dalj časa, programi, ki obravnavajo problematiko, ki zadeva širši krog ljudi, imajo več možnosti za izobraževanje kot pa organizacije, ki so se ustanovile pred kratkim. Torej so nove na trgu, ustanovile so se zaradi na novo ustvarjenih potreb po njih – na primer otroci z alergijo na glutein, otroci z avtizmom, hiperaktivni otroci, mladih s sladkorno boleznijo je vedno več. To so dejansko še bolj »novi« problemi družbe, za katere ne obstaja toliko možnosti za izobraževanje kot na primer za slepe in slabovidne, invalide ali druge ljudi, katerim neprofitne organizacije pomagajo.

Graf 11: Najpomembnejše področje usposabljanja glede na potrebe organizacij.

NAJPOMEMBNEJŠE PODROČJE USPOSABLJANJA GLEDE NA POTREBE ORGANIZACIJ

0

10

20

30

40

50

60

70

80

NEVLADNE VLADNE

N (

%)

kompetence za vodenje (ljudi,procesov,…)

profesionalni/poklicni razvoj

usposabljanje prostovoljcev

drugo -učenje znakovnegajezika

Lahko sklepam, da je zaposlenim v neprofitnih organizacijah najbolj pomemben profesionalni oziroma poklicni razvoj, kar je zelo pomembno, saj se tako izboljša pristop do problematike, iščejo se nove možnosti, s katerimi se problematika rešuje, nove metode dela, sodobni učni pripomočki. Z novim znanjem lahko bolj pomagajo pomoči potrebnim, s profesionalnim razvojem postanejo strokovnjaki na svojem področju. Vsako področje se med seboj razlikuje, na primer pridobitev računalnika z brailovo pisavo za slepe namesto starega pisalnega stroja – če se ne bi poklicno razvijali, sploh ne bi vedeli za takšen računalnik. Pri delu z zasvojenimi z drogami ali z žrtvami nasilja je profesionalen odnos nujen, včasih je od tistega, ki dvigne anonimni telefon, odvisno življenje tistega, ki kliče. Zato je profesionalnost zelo pomembna. Pri vladnih organizacijah je to še najbolj očitno. V nevladnih profesionalnemu razvoju sledi usposabljanje prostovoljcev. To je že znak, da se dobro zavedajo vloge prostovoljcev v njihovi organizaciji in dajejo velik pomen tudi njihovemu usposabljanju.


__________________________________________________________________________________


Graf 12: Vključenost prostovoljcev v izvajanje projektov.

VKLJUČENOST PROSTOVOLJCEV V IZVAJANJE PROJEKTOV

05

10152025303540

v vse projekte v večinoprojektov

v približnopolovico

projektov

v zelo maloprojektov

N (

%) nevladne

vladne

Ni bistvenih razlik med vladnimi in nevladnimi organizacijami – v obeh so prostovoljci vključeni v polovico projektov v enaki meri. Odstotek, da jih vključijo v zelo malo projektov, pri vladnih pomeni, da nimajo enake potrebe po prostovoljcih kot nevladne, saj imajo več zaposlenih in ti že sami veliko naredijo. Seveda je odvisno od posamezne organizacije, s kakšnimi projekti se ukvarja.

Graf 13: Pridobivanje prostovoljcev.

PRIDOBIVANJE PROSTOVOLJCEV

05

1015202530354045

v srednjih šolah na fakultetah drugo

N (

%) nevladne

vladne

Vladne organizacije veliko prostovoljcev pridobijo iz dijaških klopi, medtem ko v nevladnih prevladujejo študenti. Nove prostovoljce pridobijo torej v veliki meri s pomočjo dogovora s šolami (predstavitve na šolah, šolske izbirne vsebine) in s fakultetami (obvezna praksa). Drugi načini pridobivanja prostovoljcev, ki jim neprofitne organizacije sledijo, pa so osebna poznanstva, spletni portal PROSTOVOLJSTVO.ORG, nekdanji uporabniki, prek različnih mladinskih in prostovoljskih organizacij, krajani, Zavod za zaposlovanje, v lastnem zavodu, starši, upokojenci, OŠ, KS -krajevna skupnost, lokalna skupnost, od bivših prostovoljcev (od ust do ust), oglasi v medijih ( časopisi, plakati,…), sodelovanje na Festivalu prostovoljstva mladih, aktivnosti na različnih prireditvah, predstavitve po mestu, objave na spletni strani, ustanove, Filantropija, PDG ( in druga gasilska društva). Naj omenim, da je nevladnim organizacijam v veliko pomoč portal PROSTOVOLJSTVO.ORG (kar dobrih 13% prostovoljce išče na ta način).


__________________________________________________________________________________


Graf 14: Način pridobivanja prostovoljcev.

0

20

40

60

80

N (%)

nevladne vladne

NAČIN PRIDOBIVANJA PROSTOVOLJCEV

pasivno pridobivanje

aktivno pridobivanje

Pasivno pridobivanje pomeni, da se prostovoljci sami odločijo za sodelovanje in pridejo v organizacijo. Aktivno pridobivanje pa nam pove, da organizacija izvaja določene aktivnosti, da bi si pridobila prostovoljce. Lahko so to oglasi v medijih, na spletu, prireditve, na katerih se organizacija predstavi, namenjene pa so pridobitvi prostovoljcev. Organizacija, ki aktivno išče prostovoljce, jih zares potrebuje in so ji zelo pomembne, da lahko uresničuje svoje poslanstvo. Nevladne organizacije si bolj prizadevajo za pridobivanje prostovoljcev.

Graf 15: Razlogi prostovoljcev za sodelovanje z organizacijami.

RAZLOGI PROSTOVOLJCEV ZA SODELOVANJE Z ORGANIZACIJAMI

0102030405060

sam semse odločil/a,

ker rad/apomagam

zaradiobvezneprakse

zaradiobveznih

izbirnih vsebin

priporočilo

prijatelja

dazapolnimprosti čas

N (

%)

Več kot polovica prostovoljcev se odloči za prostovoljno delo, ker radi pomagajo, zato se ni bati, da bi kmalu zapustili organizacijo. To so tisti pravi »volunterji«, ki so pri prostovoljnemu delu s srcem. Skoraj 30% se jih pa odloči zaradi obvezne prakse na fakulteti. Tudi od teh je lahko nekaj takšnih, ki bodo prostovoljci ostali tudi po končani praksi. Tudi priporočilo prijateljev ni zanemarljivo, saj »dober glas seže v deveto vas«. Izkušnje, tako prijetne kot malo manj prijetne, pripombe in pohvale, vse dobijo iz »prve« roke.


__________________________________________________________________________________


Graf 16: Struktura prostovoljcev.

STRUKTURA PROSTOVOLJCEV

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

nevladne vladne

N (

%)

osnovnošolci

dijaki

študenti

zaposleni

upokojenci

brezposelni

ne vem

Graf 16 nam dobro prikaže strukturo prostovoljcev. Ker je zelo majhen odstotek odgovorov »ne vem«, sklepam, da so zaposleni dobro obveščeni o tem, kateri prostovoljci sodelujejo z njihovo organizacijo. V nevladnih najbolj prevladujejo študenti, razlog je verjetno obvezna praksa. Pa tudi zaposleni tako v vladnih kot nevladnih sodelujejo v kar velikem številu, glede na to, da imajo tudi službene in druge obveznosti. V vladnih organizacijah ni nobena skupina prostovoljcev posebno izrazita.

Graf 17: Pomen prostovoljcev za organizacije.

POMEN PROSTOVOLJCEV ZA ORGANIZACIJE

0

10

20

30

40

50

60

70

80

nevladne vladne

N (

%)

so sredstvo zanadomeščanje zaposlenih

so v pomoč zaposlenim

so pomemben faktor priuresničitvi ciljevorganizacije

drugo

Iz grafa je razvidno, da se nevladne organizacije zavedajo, kako pomemben faktor so prostovoljci pri uresničevanju ciljev organizacije. Vladnim pa pomenijo le dodatno pomoč pri delu. Tudi to kaže, da imajo mogoče nevladne boljši odnos do prostovoljcev, gotovo pa je razlog za to poslanstvo organizacije in majhno število zaposlenih. Pod »drugo« so zaposleni v vladnih organizacijah odgovarjali, da prostovoljci za njihovo organizacijo pomenijo pomoč otrokom, mladostnikom, uresničitev želja - potreb stanovalcev, vključevanje stanovalcev v skupnost, občasna pomoč pri izvedbi raznih dejavnosti - športnih, izobraževalnih, so v pomoč drugim


__________________________________________________________________________________


zavodom (institucijam), eden od odgovorov pa je bil, da jim prostovoljci ne pomenijo nič.

Graf 18: V kolikšni meri prostovoljci ustrezajo potrebam organizacij in v kolikšni meri jim zadostijo.

V KOLIKŠNI MERI PROSTOVOLJCI USTREZAJO POTREBAM ORGANIZACIJ

0

10

20

30

40

50

60

70

80

v celoti v večji meri v manjšimeri

sploh ne

N (

%) nevladne

vladne

V KOLIKŠNI MERI PROSTOVOLJCI ZADOSTIJO POTREBAM

ORGANIZACIJ

0

10

20

30

40

50

60

70

80

imamo jih

zadosti

potrebovali bi

jih več

glede na

potrebe jih

imamo preveč

N (%

) nevladne

vladne

Prostovoljci v večji meri ustrezajo potrebam nevladnih organizacij, glede na potrebe teh organizacij pa bi jih potrebovali še več. Kar nam pokaže, da jih nevladne resnično potrebujejo in se zavedajo njihove vloge. Enak odstotek zaposlenih v vladnih je odgovoril, da jim ustrezajo v večji in v manjši meri, iz česar lahko sklepam, da je to odvisno od lastnosti posamezne organizacije. Glede na svoje potrebe so zadovoljni z dosedanjim številom prostovoljcev in menijo, da jih imajo zadosti.

Graf 19: Možnost dodatnega izobraževanja prostovoljcev in zadovoljstvo le-teh s ponujenim usposabljanjem.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

N (%)

DA NE

MOŽNOST DODATNEGA IZOBRAŽEVANJA PROSTOVOLJCEV

0 10 20 30 40 50 60

N (%)

zelo

srednje

sploh ne

ZADOVOLJSTVO PROSTOVOLJCEV S PONUJENIM USPOSABLJANJEM

V večini organizacij je udeležba na uvodnem usposabljanju obvezna. Je pa izredno pomembno, da jim organizacije nudijo tudi dodatno izobraževanje. Izobražujejo se


__________________________________________________________________________________


lahko na mesečnih srečanjih, prek medsebojne izmenjave izkušenj, povratnih informacij o svojem delu in mentorskega vodenja. Te oblike usposabljanja izkazujejo prostovoljcem neposredno podporo. V supervizijskih skupinah pa organizacije nadgrajujejo njihovo osnovno usposobljenost in tako spodbujajo razvoj kadrov. Še dodatno izobraževanje pa jim lahko nudijo z dostopnostjo izobraževanja izven organizacij ali s samoizobraževanjem s pomočjo različne literature. Organizacije se dobro zavedajo pomena usposabljanja prostovoljcev (graf 19), saj bodo le dobro usposobljeni lahko nudili učinkovito pomoč in bodo storitve kvalitetno narejene. Zato jim tudi nudijo dodatno izobraževanje. Prostovoljci (graf 19) pa so zadovoljni z osvajanjem novih konkretnih znanj, ki jim jih šola ne nudi oziroma ne more nuditi. Usposabljanje je pravzaprav nadgradnja njihovega znanja, za kar zaposleni porabijo sicer precej časa, a je ta čas po mnenju prostovoljcev pozitivno izkoriščen, kar potrjuje graf 20. Zelo so zadovoljni s časom, ki jim ga namenijo zaposleni, kar pomeni, da so zadovoljni s podporo, ki jo prejemajo, z vodenjem in razumevanjem med sodelavci.

Graf 20: Zadovoljstvo prostovoljcev z namenjenim časom.

0 20 40 60 80

N (%)

zelo

srednje

sploh ne

ZADOVOLJSTVO PROSTOVOLJCEV Z NAMENJENIM ČASOM

Graf 21: Vpliv prostovoljcev na uspešnost organizacij. Zaposleni in prostovoljstvo.

Ali bi bili enako uspešni brez prostovoljcev?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

NEVLADNE VLADNE

N(%

) da

ne

Ste kdaj bili prostovoljec/prostovoljka?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

da ne

N (%

) nevladne

vladne

Razlika v uspešnosti brez prostovoljcev (graf 21) verjetno izhaja iz strukture delavcev. Vladne imajo več zaposlenih, odstotek prostovoljcev je nižji kot v


__________________________________________________________________________________


nevladnih, zato prostovoljci ne vplivajo v taki meri na uspešnost dela kot v nevladnih organizacijah.

Graf 22: Ali bi svojemu otroku, sorodniku ali znancu priporočili pomoč prostovoljca? Ali bi svoje otroke spodbujali k prostovoljnemu delu?

Ali bi svojemu otroku, sorodniku ali znancu priporočili pomoč

prostovoljca?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

NEVLADNE VLADNE

N (%

)

da

ne

ne razmišljam o tem

Ali bi svoje otroke spodbujali k prostovoljnemu delu?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

NEVLADNE

VLADNE

N (%

)

da

ne

ne razmišljam o tem

Vedo kaj in kako delajo prostovoljci, poznajo program in način dela in imajo do tega pozitiven odnos. Vidijo, kako s svojim delom pomagajo pomoči potrebnim, vedo, da je tega še vedno manj, kot je potreb po tem. Niti enega odgovora ni bilo (graf 22), da ne bi svojemu otroku, sorodniku ali znancu priporočili pomoč prostovoljca. Glede na to, da so skoraj vsi, ki so zaposleni v neprofitnih organizacijah, nekoč bili tudi sami prostovoljci (graf 21), lahko rečem, da imajo zelo pozitivno naravnan odnos do prostovoljstva in bi zato priporočili tudi drugim pomoč prostovoljca, ter svoje otroke spodbujali k prostovoljnemu delu.

Graf 23: Sprememba števila zaposlenih in prostovoljcev v zadnjih treh letih.

SPREMEMBA ŠTEVILA ZAPOSLENIH V ZADNJIH TREH LETIH

0

10

20

30

40

50

60

70

se jepovečalo

je ostaloenako

se jezmanjšalo

ne vem

N (

%) nevladne

vladne

SPREMEMBA ŠTEVILA PROSTOVOLJCEV V ZADNJIH TREH

LETIH

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

se jepovečalo

je ostaloenako

se jezmanjšalo

ne vem

N (

%) nevladne

vladne


__________________________________________________________________________________


Glede odgovora »ne vem« na grafu 23 o spremembi števila prostovoljcev bi rekla, da zaposlene ne zanima oziroma ne spremljajo, ne delajo analiz o številu prostovoljcev po letih. Mogoče so preobremenjeni s svojim delom. Tako število zaposlenih kot število prostovoljcev se je v zadnjih treh letih povečalo. Razlog za to je verjetno odpiranje novih možnosti za pomoč, novi programi, širitev programa, mogoče dobijo več denarja, da se lahko širijo. Lahko pa je povečano število odraz trga – povečanega povpraševanja po njihovih storitvah, večje ozaveščenosti ljudi. Mogoče ljudje z določenimi težavami prej sploh niso vedeli, da jim lahko kdo kje pomaga. Z oglaševanjem, raznimi prireditvami pa se je program približal večjemu krogu ljudi, več ljudi ga je spoznalo, slišalo zanj.

Graf 24: Najpomembnejši faktor motiviranja – za prostovoljce.

NAJPOMEMBNEJŠI FAKTOR MOTIVIRANJA (za prostovoljce)

020406080

denar oziromaplačilo

dobri odnosi ssodelavci

zanimivo delo zadovoljstvo, danekomu

pomagam

pozitivni odziviokolice

N(%

)

prostovoljci zaposleni

Graf 24 nam prikaže primerjavo med odgovori prostovoljcev, kaj jih najbolj motivira, in odgovori zaposlenih, kaj je po njihovem mnenju največji faktor motiviranja prostovoljcev. Prostovoljce najbolj motivira zadovoljstvo, da z delom nekomu pomagajo. Glede na graf 24 sklepam, da zaposleni dobro poznajo motivacijske učinke svojih prostovoljcev, saj so bili njihovi odgovori zelo skladni.

Graf 25: Najpomembnejši faktor motiviranja – primerjava med zaposlenimi in prostovoljci.

NAJPOMEMBNEJŠI FAKTOR MOTIVIRANJA

020406080

denar oziromaplačilo


zanimivo delo zadovoljstvo, danekomu

pomagam

pozitivni odziviokolice

N(%

)


Graf 25 nam prikaže razliko med najpomembnejšimi faktorji motivacije med prostovoljci in med zaposlenimi. Razlika je očitna, saj pri zaposlenih prevladuje zanimivo delo, ki mu sledi zadovoljstvo, da nekomu pomagajo. Tudi dobri odnosi in denar ne zaostajata veliko. Pri prostovoljcih pa je daleč v ospredju zadovoljstvo s


__________________________________________________________________________________


pomočjo drugim, v ozadju je zanimivo delo, dobri odnosi s sodelavci, pozitivni odzivi okolice in denar pa jim ne pomeni prav veliko. Torej so vključeni v organizacije res samo zaradi socioloških motivov. S pozitivnimi odzivi je mišljena vsa širša in ožja okolica, s katero se zaposleni in prostovoljci srečujejo. Tako uporabniki, katerim pomagajo, in so jim zato hvaležni; drugi, ki jih pohvalijo, ker so dobro naredili delo.

Graf 26: Najmanjši faktor motiviranja – za prostovoljce.

NAJMANJŠI FAKTOR MOTIVIRANJA (za prostovoljce)

020406080

100

denaroziromaplačilo


zanimivo delo zadovoljstvo,da nekomupomagam

pozitivniodzivi okolice

N(%

)


Graf 26 prikazuje odgovore prostovoljcev o najmanjšem faktorju, ki jih motivira, ter odgovore zaposlenih, kaj je po njihovem mnenju najmanjši faktor motiviranja prostovoljcev. Odgovori se tudi tu dobro ujemajo.

Graf 27: Najmanjši faktor motiviranja - primerjava med zaposlenimi in prostovoljci.

NAJMANJŠI FAKTOR MOTIVIRANJA

020406080

100

denaroziromaplačilo


zanimivo delo zadovoljstvo,da nekomupomagam

pozitivniodzivi okolice

N(%

)


Graf 27 prikazuje razliko med najmanjšim faktorjem motiviranja prostovoljcev in zaposlenih. Še enkrat je potrjeno, da prostovoljce denar najmanj motivira, kar je bilo pričakovati. Zaposlenim pa je najmanj pomemben odziv okolice.


__________________________________________________________________________________


Graf 28: Pomembnost usposabljanja.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

N (% )

zelo pomembno srednje

pomembno

Pomembnost usposabljanja... (odgovori zaposlenih)

Strokovnjakov

Prostovoljcev

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

N (% )

zelo pomembno srednje

pomembno

Pomembnost usposabljanja... (odgovori prostovoljcev)

Strokovnjakov

Prostovoljcev

Graf 28 prikazuje pomembnost usposabljanja tako zaposlenih kot prostovoljcev. Vsem je zelo pomembno usposabljanje strokovnjakov, zaposleni pa so dali večji pomen usposabljanju prostovoljcev kot prostovoljci sami.

Graf 29: Vrednote prostovoljcev.

koristno zapolni prosti čas

0

10

20

30

40

1 2 3 4 5

Ocena

N(%

) zaposleni

prostovoljci

nauči se strpnosti do drugih

0

20

40

60

1 2 3 4 5

Ocena

N(%

) zaposleni

prostovoljci


__________________________________________________________________________________


pridobi si izkušnje pri delu z ljudmi

0

20

40

60

80

1 2 3 4 5

Ocena

N(%

) zaposleni

prostovoljci

pridobi neformalno izobrazbo

01020304050

1 2 3 4 5

Ocena

N(%

) zaposleni

prostovoljci

Glede na graf 29 lahko rečem, da so zaposleni dobro seznanjeni z vrednotami prostovoljcev, o tem kaj prostovoljci dobijo pri prostovoljnem delu, saj so odgovori zaposlenih in prostovoljcev zelo skladni. Najbolj pomembna vrednota, ki jo prostovoljec dobi pri prostovoljnem delu, je po mnenju prostovoljcev pridobitev izkušenj pri delu z ljudmi. Na drugo mesto so uvrstili, da se naučijo strpnosti do drugih, nato pridobitev neformalne izobrazbe in koristna zapolnitev prostega časa. Tudi odgovori zaposlenih na to vprašanje so se vrstili v enakem vrstnem redu.

Tabela 2: Poznavanje neprofitnih organizacij – zaposleni.

POZNAVANJE neprofitnih organizacij - zaposleni (v %) zdravstveni domovi 52,4 Karitas / Rdeči križ 73,2 univerze 36,6 gasilska društva 79,3 zadruge 11,0 knjižnice 39,0 verska združenja 56,1 materinski domovi 73,2 vojska 31,7 policija 41,5

Zaposlenim, ki so odgovarjali na mojo anketo, so najbolj prepoznavna neprofitna organizacija gasilska društva, sledi pa jim Karitas in Rdeči križ (tabela 2). Prostovoljci so najbolj prepoznali Karitas in Rdeči križ, sledijo pa jim materinski domovi (tabela 3). Tako zaposleni kot prostovoljci razmeroma dobro poznajo


__________________________________________________________________________________


neprofitne organizacije, le nekaterih niso dobro prepoznali (zadruge, vojska, policija). Ljudje smo očitno premalo informirani o neprofitnih organizacijah. Mogoče smo preveč usmerjeni v potrošniško miselnost. Gotovo prav dobro vemo, kje je kakšna trgovina in kaj prodaja… Razlog tiči v promociji. Vsak dan dobimo neverjetno veliko reklamnih lističev, ki predstavljajo svojo ponudbo izdelkov. Kaj pa neprofitne organizacije? Policist nam napiše položnico za prehitro vožnjo, injekcijo pri zobozdravniku moramo plačati, fakulteta ima kar visoke zneske šolnine… Pa vendar so to neprofitne organizacije, ki se ukvarjajo s profitnimi dejavnosti, da lahko preživijo. Seveda pa od teh dejavnosti plačajo davek. Večina ljudi pa tega ne ve. Ravno neprofitne organizacije so tako zelo pomembne za našo družbo. Zdravstvo skrbi za naše zdravje, univerze nam omogočajo izobrazbo in posredujejo znanje, gasilci nas rešujejo, policija naj bi skrbela za našo varnost, nevladne neprofitne organizacije pa manjšini, ki je v kakršnikoli stiski, rešujejo življenje oziroma vsaj omogočajo boljše življenje. Prostovoljci pa zelo pripomorejo k doseganju ciljev teh organizacij, saj s svojim prostovoljnim vložkom omogočajo, da so uporabniki storitev zadovoljni.

Tabela 3: Poznavanje neprofitnih organizacij – prostovoljci.

POZNAVANJE neprofitnih organizacij - prostovoljci (v %) zdravstveni domovi 38,7 Karitas / Rdeči križ 90,1 univerze 28,8 gasilska društva 74,8 zadruge 6,3 knjižnice 35,1 verska združenja 45,9 materinski domovi 80,2 vojska 13,5 policija 20,7

Tabela 4: Izzivi za prihodnost – zaposleni.

IZZIVI ZA PRIHODNOST-zaposleni (%) 1 2 3 4 5

usposabljanje in razvoj zaposlenih 1,2 3,7 11,0 28,1 56,1 usposabljanje in razvoj prostovoljcev 1,2 12,2 19,5 40,2 26,8 motivacija 2,4 12,2 45,1 40,2 plače in ugodnosti 7,3 25,6 41,5 25,6 učinkovitost in produktivnost zaposlenih 14,6 47,6 37,8 učinkovitost in produktivnost prostovoljcev 1,2 20,7 25,6 34,2 18,3 pridobivanje / ohranjanje prostovoljcev 6,1 30,5 28,1 35,4 pridobivanje / ohranjanje zaposlenih 2,4 1,2 19,5 29,3 47,6 kakovostno, strokovno vodenje 4,9 22,0 73,2


__________________________________________________________________________________


Tabela 5: Izzivi za prihodnost – prostovoljci.

IZZIVI ZA PRIHODNOST-prostovoljci (%) 1 2 3 4 5 usposabljanje in razvoj zaposlenih 0,9 3,6 30,6 36,9 27,9 usposabljanje in razvoj prostovoljcev 3,6 27,0 39,6 29,7 motivacija 1,8 14,4 42,3 41,4 plače in ugodnosti 9,9 27,9 37,8 18,02 6,3 učinkovitost in produktivnost zaposlenih 3,6 26,1 41,4 28,8 učinkovitost in produktivnost prostovoljcev 7,2 20,7 40,5 31,5 pridobivanje / ohranjanje prostovoljcev 1,8 21,6 36,0 40,5 pridobivanje / ohranjanje zaposlenih 3,6 6,3 20,7 39,6 29,7 kakovostno, strokovno vodenje 1,8 11,7 21,6 64,8 Tako zaposlenim kot prostovoljcem je najbolj pomembno področje kakovostno in strokovno vodenje. Zaposlenim je na drugem mestu učinkovitost in produktivnost zaposlenih, sledi pridobivanje in ohranjanje prostovoljcev, na četrtem mestu je učinkovitost in produktivnost prostovoljcev nato pridobivanje in ohranjanje zaposlenih. Pri prostovoljcih se odgovori razlikujejo, saj jim je na drugem mestu motivacija, nato plače in ugodnosti.

4.3.2 ANALIZA HIPOTEZ H1: Neprofitne organizacije imajo pozitiven odnos do prostovoljnega dela. Skoraj vsi zaposleni so bili tudi sami prostovoljci, svoje otroke bi spodbujali k prostovoljnemu delu, pomoč prostovoljca pa bi priporočili tudi drugim (grafa 21, 22). To kaže na izredno pozitiven odnos do prostovoljnega dela. Odnos do prostovoljcev in s tem tudi do prostovoljnega dela se kaže v njihovi seznanjenosti s potrebami, vrednotami in motivacijskimi učinki svojih prostovoljcev. Če jih dobro poznajo, sklepam, da so do prostovoljnega dela pozitivno naravnani in se dobro zavedajo njihovega pomena. Način pridobivanja prostovoljcev veliko pove o angažiranosti zaposlenih za prostovoljce ter njihovega pomena za organizacije. Organizacije, ki se z njihovim pridobivanjem ukvarjajo aktivno, jim dajejo večji pomen. Kar 56% zaposlenih, ki so izpolnili anketo, so odgovorili, da jih pridobivajo na pasiven način, torej se prostovoljci sami odločijo za sodelovanje z njimi, organizacije ne izvajajo posebnih aktivnosti za njihovo pridobivanje. Ta ugotovitev glede na ostale ugotovitve o pozitivnem odnosu do prostovoljnega dela odstopa, vendar so druge bolj pomembne. Vloga, ki jo zaposleni namenijo prostovoljcem, nam da pomembne informacije o odnosu do prostovoljnega dela. Če je tudi H2 potrjena, je ta hipoteza potrjena. H2: Zaposleni se dobro zavedajo vloge prostovoljcev. Pomembno je, v koliko projektov jih zaposleni vključijo in v kakšni meri ter kako prostovoljci dejansko ustrezajo in zadostijo potrebam organizacij.


__________________________________________________________________________________


Prostovoljcem nudijo dodatno izobraževanje, ti pa so s ponujenim usposabljanjem in časom, ki jim ga namenijo, zelo zadovoljni (grafa 19, 20). Tudi pomembnosti njihovega usposabljanja namenijo veliko vlogo. Zaposleni tako v vladnih kot nevladnih jih največkrat vključijo v polovico projektov. Glede na potrebe organizacij je večina odgovorila, da bi jih potrebovali še več (58,5%), ustrezajo pa jim v večji meri, kar je odgovorilo 56% zaposlenih. Zaposleni so odgovarjali, da brez njih ne bi bili enako uspešni (63%). Graf 21 nam prikaže te odgovore. Za zaposlene prostovoljci pomenijo pomemben faktor pri uresničitvi ciljev organizacije (74%), kar pomeni, da se dobro zavedajo njihove vloge. Glede na to lahko rečem, da je hipoteza potrjena. H3: Nevladne neprofitne organizacije dajejo večji pomen prostovoljstvu kot vladne neprofitne. Pomembna razlika med nevladnimi in vladnimi neprofitnimi organizacijami je ustanovitelj - pri nevladnih je to fizična oseba, pri vladnih pa vlada. S tem lahko povežemo tudi velikost organizacij, nevladne imajo malo zaposlenih, vladne organizacije, ki so sodelovale v raziskavi, pa so srednje ali velike. Glede na število zaposlenih nevladne bolj potrebujejo prostovoljce za doseganje svojih ciljev in dajejo večji pomen prostovoljstvu. Graf 18 nam prikazuje, da prostovoljci ustrezajo nevladnim organizacijam v večji meri, vladnim pa več ali manj v enakem odstotku. Sklepam, da je to odvisno od posamezne vladne organizacije in njenih ciljev. Nevladne bi jih potrebovale še več glede na svoje potrebe (graf 18), vladne pa menijo, da jih imajo zadosti. Nevladne organizacije izvajajo določene aktivnosti, da pridobijo prostovoljce (graf 14), brez njih pa ne bi bile enako uspešne (graf 21). Glede na odgovore lahko hipotezo potrdim. H4: Zaposleni niso dobro seznanjeni z vrednotami in motivacijskimi faktorji prostovoljcev. Odnos zaposlenih do prostovoljnega dela je res pozitiven, vendar sem s to hipotezo želela povedati, da pa ni nujno, da so tudi dobro seznanjeni z vrednotami prostovoljcev. Sploh, ker jim zaradi obremenjenosti s svojim delom mogoče primanjkuje časa za posvečanje potrebam prostovoljcev. Odgovori zaposlenih o motivacijskih faktorjih prostovoljcev se ujemajo z odgovori prostovoljcev (graf 24, 26). Torej jih dobro poznajo. Hi kvadrat test mi je potrdil, da so si odgovori res skladni. Tudi vrednote svojih prostovoljcev dobro poznajo, saj so si bili njihovi odgovori zelo podobni (graf 29). Hi kvadrat test mi je potrdil, da so med njimi minimalne razlike, zaradi katerih ne moremo reči, da so si različni. Ta hipoteza je ovržena. H5: Obstajajo razlike med faktorji motiviranja zaposlenih in prostovoljcev. Raziskava je bila usmerjena v prostovoljce, njihove vrednote in motivacijo. Z raziskavo sem želela ugotoviti ali obstajajo razlike med zaposlenimi in prostovoljci. Glede na naravo dela menim, da prostovoljci k delu pristopajo zaradi drugačnih vzgibov kot zaposleni. Grafa 25 in 27 prikazujeta očitne razlike med njimi. Prostovoljce najbolj motivira zadovoljstvo, da z delom nekomu pomagajo, zaposlene pa zanimivo delo. Najmanjši faktor motivacije je prostovoljcem denar, zaposlenim pa pozitivni odzivi okolice. Hipotezo sem preverila še s hi kvadrat


__________________________________________________________________________________


testom, ki mi je potrdil, da so si lastnosti vzorca odgovorov zaposlenih in prostovoljcev različne. Hipoteza je potrjena. Razlike torej so, zaposleni pa se jih dobro zavedajo, kar je pozitivno za organizacije in njihov razvoj.

4.3.3 SKLEPNE MISLI RAZISKAVE Neprofitne organizacije v veliki meri sodelujejo z drugimi organizacijami v Sloveniji in tujini. Izbira organizacij, s katerimi sodelujejo, je povezana z načinom sodelovanja in je odvisna od posameznih ciljev, ki si jih je organizacija zastavila. Nekatere sodelujejo s tistimi organizacijami, ki jih družijo podobno področje, dejavnosti ali enake ciljne populacije. Druge skupaj izvajajo projekte, si vzajemno pomagajo, izmenjujejo izkušnje ali pa sodelujejo zaradi pridobivanja prostovoljcev. Nekatere pa si pomagajo pri zagotavljanju dejavnosti – prostor, oprema. V večini organizacij imajo možnost dodatnega izobraževanja zaposlenih in prostovoljcev, večina jih je zadovoljnih z možnostjo, ki jim je na razpolago. To kaže na visoko raven zavedanja usposobljenosti. Zaposleni so dobro seznanjeni z vrednotami prostovoljcev, dobro poznajo njihove motivacijske faktorje, s časom, ki ga namenijo prostovoljcem, pa so ti v veliki večini zadovoljni. Prostovoljstvu dajejo velik pomen, njihov odnos do prostovoljcev in prostovoljnega dela je pozitiven.

5 ZAKLJUČKI Glede na to, da živimo v obdobju neprestanih sprememb, ki se kažejo tako v življenju posameznikov kot tudi v skupnosti, je izredno pomembno, da obstajajo tudi organizacije, ki s promocijo prostovoljstva dvignejo vrednote takšnega dela v družbi, privabijo v prostovoljske aktivnosti čim več prostovoljcev vseh generacij in tako ponudijo prostovoljstvo kot protiutež potrošništvu in tekmovalnosti. Potreba po rasti prostovoljstva je danes večja kot kdaj koli prej. Do tega pa so privedli globalni problemi naše družbe – zloraba drog, revščina, degradacija okolja, tudi problemi brezposelnosti, številne bolezni in osamljenost v starosti. Prispevek prostovoljstva družbi je velik, žal pa je mnogo takšnega dela neprepoznavnega, ker ne vsebuje plačila, ni promovirano in je neformalno delo. Zato je prepoznavanju in vrednotenju prostovoljnega dela potrebno nameniti večjo pozornost, več časa in večjo promocijo. Slednje bi lahko dosegli s prikazom mnogih pobud, dosežkov in naporov prostovoljnega dela. Tako ga tudi približujemo potencialnim uporabnikom in izvajalcem, ki še ne vedo zanj. Pri tem je (Jurgec, 1999) še kako pomembna vloga vlade in lokalne skupnosti, ki sta namreč najbolj pristojni za definiranje potreb, akcij in ovir za prostovoljske dejavnosti. V akcije pa je potrebno vključiti tudi medije, saj tako postanejo enakovredni partner pri širitvi prostovoljstva in ustvarjanju javnega mnenja o le-tem. Da se bo prostovoljstvo še naprej razvijalo in kakovostno delovalo, je potrebna pozitivna naravnanost javnosti do filantropije, donatorstva, sponzorstva in pripravljenosti ljudi, da pomagajo drugim in tako sooblikujejo svoj socialni prostor.


__________________________________________________________________________________


5.1 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Glede na ugotovitve raziskave je zelo pomembno za nadaljnji razvoj, da se neprofitne organizacije lotijo pridobivanja prostovoljcev z določenimi aktivnostmi. Zaradi pomanjkanja prostovoljcev organizacije mogoče ne morejo slediti svojim ciljem v takšni meri, kot bi si želele. Problemi pridobivanja prostovoljcev lahko izhajajo iz nemotiviranosti ljudi za prostovoljno delo ali pa zaradi pomanjkanja kadrov in sredstev. Pomanjkanje interesa ljudi, predvsem mladih, za tovrstno izrabo prostega časa je lahko preobremenjenost s šolskim, študijskim delom, s službenimi in drugimi obveznostmi ter pomanjkljivo obveščanje javnosti o prostovoljstvu nasploh. Večja predstavitev in promoviranje samega prostovoljnega dela širši javnosti bi bila zelo dobrodošla, saj se tako približa potencialnim uporabnikom storitev in potencialnim prostovoljcem. Pomembna je večja informiranost, da bodo s svojimi storitvami seznanili večji krog ljudi. Boljša predstavitev prostovoljnega dela na srednjih šolah in fakultetah, predstavitve v medijih ter nudenje določenih ugodnosti za prostovoljce je že ena od možnih rešitev problema. Organizacije bi lahko izdelale sistem nagrajevanja prostovoljcev, saj je to dobra motivacija, da jih bodo obdržali in privabili še nove. Gotovo pa bi bila dobra motivacija in spodbuda, da bi prostovoljci kot nagrado za svoj socialni prispevek dobili priporočilo pri iskanju službe ali pa celo službo v isti organizaciji. To je seveda aktualno za mlade, ki so v fazi iskanja službe. Potrebno bi bilo tudi dvigniti ugled prostovoljnega dela v javnosti, saj je ta na žalost še razmeroma nizek, ljudje pač niso pripravljeni brez plačila delati. Lahko bi se organiziralo več srečanj z drugimi prostovoljci, da bi si izmenjali izkušnje ter na tak način prepričali še svoje prijatelje, da se vključijo v sodelovanje z neprofitnimi organizacijami. Razlogi za pomanjkanje prostovoljcev so lahko tudi izguba le-teh zaradi spremenjenih življenjskih okoliščin, lahko je to zaključek študija, zaposlitev, preselitev. Razlog je lahko tudi izgorevanje, pomanjkanje časa ter da se zaposleni premalo posvečajo prostovoljcem. Prostovoljci so pomemben faktor za uresničitev ciljev, ki so si jih organizacije zastavile, zato se je potrebno zanje potruditi in vložiti trud za njihovo aktivnejše pridobivanje ter dati večji pomen času, ki jim ga posvečajo. Razvoj človeških virov sodi med temeljne pogoje preobrazbe neprofitnih organizacij. Pomeni pa bolj kakovostne storitve, profesionalnost in večjo uspešnost. Vlaganje v znanje je zanje izrednega pomena. Glede na rezultate analize o dodatnem usposabljanju prostovoljcev in zaposlenih dajejo velik poudarek razvoju in profesionalizaciji. Nadaljevanje v tej smeri je zelo priporočljivo, saj bodo storitve, ki jih nudijo, konkurenčne in kakovostnejše. Zavedati se morajo, da je izobraževanje zelo pomembno tako za zaposlene kot za prostovoljce. Način življenja vodi v nove oblike problemov - danes jih je več kot včeraj, jutri jih bo še več. Zaradi trenda naraščanja povpraševanja se morajo organizacije znati dobro prilagajati, vlagati v izobraževanje, se razvijati. Mogoče v okviru enega programa naredijo nadgradnjo podprogramov (na primer pri bolnikih s sladkorno boleznijo še nuditi pomoč družini - kako kontrolirati bolnika, dajati zdravila; pomoč drugim, ki živijo z bolnikom). Na svetu bodo vedno ljudje, ki bodo potrebovali katerokoli pomoč – zdravstveno, izobraževalno, tolažbo…Dokler pa bodo ljudje, ki so pripravljeni nuditi pomoč, bodo možnosti nadaljnjega razvoja obstajale, usmerjene v pomoč, ko so ljudje v stiski, v lajšanje bolečin, tegob… Vsak zaposleni bi moral poznati cilje in usmeritve organizacije, v kateri deluje, in delovati v skladu z njimi. Tako se izboljšuje komunikacija, pospešuje razvoj in


__________________________________________________________________________________


poslovanje organizacije. Organizacija pa mora biti v prvi vrsti sposobna motivirati svoje ljudi, zaposlene in prostovoljce, ter jim omogočiti strokovni in osebnostni razvoj. Če posameznik dosega dobre rezultate, je to dobra garancija, da bo tudi poslovanje celotne organizacije uspešno.


__________________________________________________________________________________


LITERATURA 1. Bizjak, F. (1998): Kako voditi neprofitne organizacije. Neprofitni management,

1(4),11-15. 2. Čandek, S. (2004): Analiza možnosti za samofinanciranje zasebnih neprofitno –

volunterskih organizacij na področju socialnega varstva v Sloveniji; magistrsko delo. Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

3. Črnak - Meglič, A., Vojnovič, M. (1996): Vloga in pomen neprofitno-

volonterskega sektorja v Sloveniji. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 4. Drucker, F.P. (1993): Managing the non – profit organization. Oxford,

Butterworth – Heinemann, reprinted. 5. Etični kodeks organiziranega prostovoljstva. Kongres prostovoljstva, 2006

http://www.prostovoljstvo.org/userfiles/File/Kongres%202006/prezentacija%20kodeks%2014_1.ppt (17.05.2006).

6. Flaker, V. (2001): Prostovoljno delo : delo za druge in zase. Socialno delo, 40(6)

305-312. 7. Florjančič, J., Vukovič, G. (2001): Kadrovska funkcija - management. 2. ponatis,

Kranj: Moderna organizacija. 8. Fullan, M., Hargreaves, A. (1998): What's worth fighting for out there? New York,

Teachers College. 9. Hall, D. T., Richter, J. (1990): Career gridlock: baby boomers Hit the Wall, The

Executive 4. 10. Hollenbeck, N., Wright, G. (1994): Human resource management, Irwin. 11. Hrovatin, N. (2002): Ekonomski vidiki menedžmenta nevladnih organizacij.

Radio Študent: Študentska organizacija Univerze, Visoka šola za management Koper.

12. Jelovac, D. (2002): Odisejada krmarjev neprofitnega sektorja. Radio Študent:

Študentska organizacija Univerze, Visoka šola za management Koper. 13. Jug, J. (2004): Zagotavljanje kadrovskih virov. Univerza v Mariboru, FOV, Kranj. 14. Jurgec, D. (1999): Prostovoljno delo – iskanje notranje motivacije, diplomska

naloga. Ljubljana, Fakulteta za socialno delo. 15. Jurko, G. (2002): Nepridobitne organizacije. Kapital, (286), 74-78. 16. Jelenič, M. (2000): Humanitarna dejavnost in prostovoljci – Rdeči križ Slovenije.

Prostovoljno delo včeraj, danes in jutri. Slovenska filantropija, Ljubljana. 94-95.


__________________________________________________________________________________


17. Kay, J. (1995): Foundations of corporate success: how business strategies add

value. Oxford, Oxford University Press. 18. Kalčina L. (2004): Etična načela in pravila.

http://www.prostovoljstvo.org/download.php?a=preview&cat=news_files&id=7 (24.11. 2004)

19. Kolarič, Z. (1997): Prostovoljne – neprofitne organizacije v Sloveniji. Neprofitni

management, 1(1)17-20. 20. Kolarič, Z., Črnak – Meglič, A.,Vojnovič, M. (2002): Zasebne neprofitno –

volonterske organizacije v mednarodni perspektivi. Ljubljana, Založba FDV. 21. Kranjc Žnidaršič, A. (1996): Ekonomika in upravljanje neprofitne organizacije.

Postojna: Dej. 22. Kristančič, A. : Etična načela prostovoljnega dela.

http://www2.arnes.si/~ljzotks2/starejsi/gradivo/word/prostovoljno_delo_azra_kristancic(7.3.).doc (28.02.2006)

23. Martelanc, T. (2000): Prostovoljno delo včeraj, danes in jutri. Slovenska

filantropija, Ljubljana. 24. Možina, S. (1998):Vodenje v neprofitnih organizacijah, Neprofitni management.

1(2/3)5-8. 25. Možina, S. et al. (2002): Management: nova znanja za uspeh. Radovljica:

Didakta. 26. Pettes, D. E. (1979): Staff and Student Supervision: A Task Centered Approach. London: Allen & Unwin. 27. Senge, P. M. (1990): The Fifth Discipline. The art and practice of the learning

organization. London: Random House. 28. Svetlik, I. (2002) : Menedžment človeških virov v neprofitnem sektorju. Radio

Študent: Študentska organizacija Univerze, Visoka šola za management Koper. 29. Ramovš, J. (2002): Če hočeš pomagati sebi, poskrbi za druge. Če hočeš

pomagati drugim, poskrbi za sebe. Mohorjev koledar. 85-113. 30. Salamon Lester M., Anheier Helmut K. (1997): Defining the NonProfit Sector. A

Cross – National Analysis. Manchester and New York: Manchester University Press, XIII.

31. Slovar slovenskega knjižnega jezika (1994): Slovenska akademija znanosti in

umetnosti. Znanstvenoraziskovalni center slovenske akademije znanosti in umetnosti. Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. DZS.


__________________________________________________________________________________


32. Širca-Trunk N., Tavčar M. (1998): Management nepridobitnih organizacij. Koper, Visoka šola za management.

33. Torkar, A., Čandek, S. (1999): Stabilno financiranje NVO. Center za neprofitni

management, Ljubljana. 34. Treven, S. (1998): Management človeških virov. Gospodarski vestnik, Ljubljana. 35. Tyson, S., York, A., (1996): Human Resource Management, Made Simple

(Publ.). Quality People Management Matters, Institute of Personnel Management.

36. Vodeb Bonač, M., Možina, M. (2000): Vem, da ne veš, da veš – kako se učimo v

superviziji za mentorje prostovoljnega dela z otroki. Prostovoljno delo včeraj, danes in jutri. Slovenska filantropija, Ljubljana. 75-84.

37. Zakon o zavodih. (Ur. l. RS, št. 12I/1991, 45I/1994 Odl.US: U-I-104/92, 8/1996,

36/2000). 38. Zakon o društvih. (Ur.l. RS, št. 61/2006). 39. Zakon o gospodarskih družbah. (Ur.l. RS, št. 15/2005, 42/2006, 60/2006 -

popr.). 40. Zakon o ustanovah. (Ur.l. RS, št. 60/1995, 53/2005, 70/2005, 91/2005 - popr.). 41. Center za neprofitni management.

http://www.cnm.si (28.02.2006) 42. Zavod Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij.

http://www.cnvos.si (28.02.2006)

43. Institut Antona Trstenjaka. http://www.inst-antonatrstenjaka.si/prostovoljci.html (25.10.2005)

44. Pravno informacijski center nevladnih organizacij.

http://www.pic.si (28.02.2006)

45. Portal Prostovoljstvo.org. http://www.prostovoljstvo.org/program.php (25.10.2005)

46. Mladinsko informativno svetovalno središče Slovenije. http://www.z-misss.si (20.01.2006)


__________________________________________________________________________________


VIRI

1. Brodar, N. (2004): Delo in življenje v neprofitni organizaciji, diplomska naloga. Ljubljana, Fakulteta za socialno delo.

2. Černigoj – Sadar, N. (2005): Upravljanje človeških virov 2004, Mednarodna

primerjalna študija. Ljubljana, Fakulteta za družbene vede.

3. Černetič, M. (2001): Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu. Kranj, Fakulteta za organizacijske vede.

4. Čurin, S.(1998): Menedžment nepridobitnih organizacij v demokratični

družbi. Razgledi, 1(5), 12-13.

5. interna gradiva Zavoda MISSS.

6. Potokar, F. (2002): Metodologija usposabljanja kadrov. Kranj, Fakulteta za organizacijske vede.

7. Vodeb Bonač, M. (1999): Kako lahko prostovoljke in prostovoljci pomagajo

otrokom s težavami v socialnih stikih. Šolsko svetovalno delo, 4 (1), 49-54.

8. Žorga, S. (1992): Kaj imajo prostovoljci od prostovoljnega dela? Psihološka obzorja, 1 (1), 87-89.

9. Evropski institut.

http://www.evropski-institut.si/index2htm (10.09.2005)

10. Uvajanje socialnega podjetništva. http://www.pcmg.si/upload/periodika/uvajanjesocpodjetnistva.pdf

(25.10.2005)

11. Socialna zbornica Slovenije. http://www.soczbor-sl.si (25.10.2005)

PRILOGA PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE PRILOGA 2: ANKETNI VPRAŠALNIK ZA PROSTOVOLJCE ANKETA – ZAPOSLENI V NEPROFITNI ORGANIZACIJI Moje ime je Polona Bačnik in sem študentka Fakultete za organizacijske vede v Kranju. V okviru diplomske naloge z naslovom Management človeških virov v neprofitnih organizacijah raziskujem odnos do prostovoljnega dela glede na aktivnosti in lastnosti neprofitnih organizacij, njegov pomen za organizacijo samo in za zaposlene, s tem pa tudi pomembnost le tega pri managementu človeških virov. Anketa je anonimna, izvaja se med stotimi zaposlenimi v neprofitnih organizacijah, podatki in ugotovitve so del diplomske naloge in bodo služili zgolj za potrebe raziskave. Za vaše sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem. Polona Bačnik 1. SPOL: a) ženski b) moški 2. STAROST : a) 18-25 b) 26-40 c) 41-55 d) nad 55 3. DOSEŽENA STOPNJA IZOBRAZBE:

stopnja izobrazbe


V – srednja šola

VI – višja šola


VIII – magisterij 4. ZAPOSLENI STE V: a) zasebni (nevladni) organizaciji b) javni (vladni) organizaciji 5. VAŠA ORGANIZACIJA JE PO VELIKOSTI: a) velika (250+) b) srednja (50-249) c) majhna (10-49) d) mikro (1-9) 6. KATERI OD NAŠTETIH URADNIH STATUSOV NAJBOLJE OPISUJE STATUS VAŠE ORGANIZACIJE? a) zavod b) verska organizacija c) fundacija d) društvo / združenje e) drugo __________________________________________ 7. PODROČJE VAŠEGA DELA PO SISTEMATIZACIJI DELOVNIH MEST:

8. KATERA JE OSNOVNA SKUPINA UPORABNIKOV STORITEV VAŠE ORGANIZACIJE: a) otroci b) mladostniki c) bolniki d) odvisniki e) drugo ___________________________________ 9. KAKŠNI SO CILJI VAŠE ORGANIZACIJE? ? 10. S KATERIMI ORGANIZACIJAMI SODELUJETE? (možnih je več odgovorov) a) šole b) zdravstveni domovi c) CSD – Centri za socialno delo d) drugo ___________________________________ 11. ALI SODELUJETE TUDI Z ORGANIZACIJAMI V TUJINI? a) da (katere) __________________________________________ b) ne 12. KATERE NEPROFITNE ORGANIZACIJE POZNATE? (obkrožite vse, ki jih smatrate za neprofitne) a) zdravstveni domovi f) Karitas / Rdeči križ k) univerze b) gasilska društva g) banke l) knjižnice c) verska združenja h) materinski dom m) pošte d) policija i) restavracije n) vojska e) zadruge j) zavarovalnice o) hoteli 13. KOLIKO PROSTOVOLJCEV SODELUJE V VAŠI ORGANIZACIJI? (približno) ________________________ 14. KAKŠNO JE DELO PROSTOVOLJCEV V VAŠI ORGANIZACIJI? 15. V KAKŠNI MERI SO PROSTOVOLJCI VKLJUČENI V IZVAJANJE PROJEKTOV: a) v vse projekte b) v večino projektov c) v približno polovico projektov d) v zelo malo projektov 16. IZVAJANJE PRIDOBIVANJA PROSTOVOLJCEV: a) pasivno pridobivanje (samodejno odločanje prostovoljcev za sodelovanje z vašo organizacijo) b) aktivno pridobivanje (organizacija izvaja aktivnosti za njihovo pridobivanje)

17. NAČIN PRIDOBIVANJA PROSTOVOLJCEV: a) v srednjih šolah b) na fakultetah c) drugo ________________________________

18. KATERA DOKONČANA STOPNJA IZOBRAZBE ZAPOSLENIH PREVLADUJE V VAŠI ORGANIZACIJI?

stopnja izobrazbe


V – srednja šola

VI – višja šola


VIII – magisterij 19. STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH V VAŠI ORGANIZACIJI:

pretežno mladi kadri

pretežno kadri srednjih let

pretežno starejši kadri

različno 20. STRUKTURA PROSTOVOLJCEV, KI PREVLADUJEJO V VAŠI ORGANIZACIJI?: (možnih je več odgovorov, lahko porazdelite skupino prostovoljcev glede na procente): a) osnovnošolci ______________________ b) dijaki ______________________ c) študenti ______________________ d) zaposleni ______________________ e) upokojenci ______________________ d) brezposelni ______________________ e) ne vem ______________________ 21. STRUKTURA PROSTOVOLJCEV PO SPOLU: a) prevladujejo prostovoljke b) prevladujejo prostovoljci c) približno enako prostovoljk in prostovoljcev 22. ALI IMATE V VAŠI ORGANIZACIJI MOŽNOST DODATNEGA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA? a) da b) ne 23. KATERO PODROČJE USPOSABLJANJA V NASLEDNJIH TREH LETIH SE VAM ZDI NAJPOMEMBNEJŠE GLEDE NA POTREBE VAŠE ORGANIZACIJE? (obkrožite en odgovor)

a) kompetence za vodenje (ljudi, procesov,…) b) profesionalni/poklicni razvoj (pridobivanje in izpopolnjevanje znanj) c) usposabljanje prostovoljcev d) drugo _____________________________________________________________

24. KAKO POMEMBNO SE VAM ZDI USPOSABLJANJE?

usposabljanje zelo pomembno srednje pomembno nepomembno

strokovnjakov

prostovoljcev

25. KAKO STE ZADOVOLJNI Z USPOSABLJANJEM, KI VAM GA NUDIJO V ORGANIZACIJI?

a) zelo b) srednje c) sploh ne 26. OZNAČITE FAKTORJE MOTIVIRANJA GLEDE NA POMEMBNOST Z OCENO OD 1 DO 5; vsako vrednost uporabite samo enkrat (1 pomeni najnižjo stopnjo motiviranja in 5 najvišjo stopnjo motiviranja) Ocena denar oziroma plačilo dobri odnosi s sodelavci zanimivo delo zadovoljstvo, da z delom nekomu pomagate pozitivni odzivi okolice 27. KATERI SO FAKTORJI MOTIVIRANJA PROSTOVOLJCEV GLEDE NA POMEMBNOST PO VAŠEM MNENJU? Označite z 1 do 5; vsako vrednost uporabite samo enkrat (1 pomeni najnižjo stopnjo motiviranja in 5 najvišjo stopnjo motiviranja) Ocena denar oziroma plačilo dobri odnosi s sodelavci zanimivo delo zadovoljstvo, da z delom nekomu pomagate pozitivni odzivi okolice 28. KATERI IZZIVI BODO PO VAŠEM MNENJU V NASLEDNJIH LETIH NAJPOMEMBNEJŠI ZA UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV V VAŠI ORGANIZACIJI? (označite glede na pomembnost od 1- 5; 1 - pomeni najmanj pomembno, 5 - pomeni najbolj pomembno)

1 2 3 4 5

usposabljanje in razvoj zaposlenih

usposabljanje in razvoj prostovoljcev

motivacija

plače in ugodnosti učinkovitost in produktivnost zaposlenih

učinkovitost in produktivnost prostovoljcev

pridobivanje / ohranjanje prostovoljcev

pridobivanje / ohranjanje zaposlenih

kakovostno, strokovno vodenje 29. KAJ ZA VAŠO ORGANIZACIJO POMENIJO PROSTOVOLJCI?: (obkrožite en odgovor)

a) so sredstvo za nadomeščanje zaposlenih b) so v pomoč zaposlenim c) so pomemben faktor pri uresničitvi ciljev organizacije d) drugo ____________________________________

30. KAJ PRI PROSTOVOLJNEM DELU PRIDOBI PROSTOVOLJEC? (označite glede na pomembnost: 1- pomeni najmanj pomembno, 5 - najbolj pomembno)

1 2 3 4 5


nauči se strpnosti do drugačnih


pridobi dodatno neformalno izobrazbo 31. KAKO SE JE SKUPNO ŠTEVILO ZAPOSLENIH V VAŠI ORGANIZACIJI SPREMENILO V ZADNJIH TREH LETIH? a) se je povečalo b) je ostalo enako c) se je zmanjšalo d) ne vem 32. KAKO PA SE JE SPREMENILO ŠTEVILO PROSTOVOLJCEV V ZADNJIH TREH LETIH? a) se je povečalo b) je ostalo enako c) se je zmanjšalo d) ne vem 33. V KOLIKŠNI MERI PROSTOVOLJCI USTREZAJO VAŠIM POTREBAM? a) v celoti b) v večji meri c) v manjši meri d) sploh ne 34. V KOLIKŠNI MERI PROSTOVOLJCI ZADOSTIJO VAŠIM POTREBAM? a) imamo jih zadosti b) potrebovali bi jih več c) glede na potrebe jih imamo preveč 35. ALI BI BILI (PO VAŠEM MNENJU) ENAKO USPEŠNI BREZ PROSTOVOLJCEV? a) da b) ne 36. STE KDAJ BILI PROSTOVOLJEC / PROSTOVOLJKA? a) da b) ne 37. ALI BI SVOJE OTROKE SPODBUJALI K PROSTOVOLJNEMU DELU? a) da b) ne c) ne razmišljam o tem 38. ALI BI VAŠEMU OTROKU, SORODNIKU ALI ZNANCU PRIPOROČILI POMOČ PROSTOVOLJCA? a) da b) ne c) ne razmišljam o tem Zahvaljujem se vam za izpolnjeno anketo, s katero ste zelo pripomogli pri moji raziskavi!

ANKETA – PROSTOVOLJCI V NEPROFITNI ORGANIZACIJI Moje ime je Polona Bačnik in sem študentka Fakultete za organizacijske vede v Kranju. V okviru diplomske naloge z naslovom Management človeških virov v neprofitnih organizacijah raziskujem odnos do prostovoljnega dela glede na aktivnosti in lastnosti neprofitnih organizacij, njegov pomen za organizacijo samo in za zaposlene, s tem pa tudi pomembnost le tega pri managementu človeških virov. Anketa je anonimna, izvaja se med stotimi prostovoljci, ki sodelujejo v neprofitnih organizacijah, podatki in ugotovitve pa so del diplomske naloge in bodo služili izključno potrebam raziskave. Za vaše sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem. Polona Bačnik 1. SPOL: a) ženski b) moški 2. STAROST : a) 18-25 b) 26-40 c) 41-55 d) nad 55 3. DOSEŽENA STOPNJA IZOBRAZBE:

stopnja izobrazbe


V – srednja šola

VI – višja šola


VIII – magisterij 4. SODELUJETE Z: a) zasebno (nevladno) organizacijo b) javno (vladno) organizacijo 5. KOLIKO PROSTOVOLJCEV SODELUJE V VAŠI ORGANIZACIJI? (približno) ________________________ 6. KATERI OD NAŠTETIH URADNIH STATUSOV NAJBOLJE OPISUJE STATUS VAŠE ORGANIZACIJE? a) zavod b) verska organizacija c) fundacija d) društvo / združenje e) drugo __________________________________________ 7. KATERE NEPROFITNE ORGANIZACIJE POZNATE? (obkrožite vse, ki jih smatrate za neprofitne) a) zdravstveni domovi f) Karitas / Rdeči križ k) univerze b) gasilska društva g) banke l) knjižnice c) verska združenja h) materinski domovi m) pošte d) policija i) restavracije n) vojska e) zadruge j) zavarovalnice o) hoteli

8. KAKŠNO JE DELO PROSTOVOLJCEV V VAŠI ORGANIZACIJI? 9. ALI IMATE V VAŠI ORGANIZACIJI MOŽNOST DODATNEGA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA? a) da b) ne 10. KAKO POMEMBNO SE VAM ZDI USPOSABLJANJE V NEPROFITNI ORGANIZACIJI?

usposabljanje zelo pomembno srednje pomembno nepomembno

strokovnjakov

prostovoljcev 11. KAKO STE ZADOVOLJNI Z USPOSABLJANJEM, KI VAM GA NUDIJO V ORGANIZACIJI?

a) zelo b) srednje c) sploh ne 12. KAKO STE ZADOVOLJNI S ČASOM, KI VAM GA NAMENIJO ZAPOSLENI V ORGANIZACIJI?

a) zelo, saj nam namenijo veliko časa b) srednje, lahko bi se bolj potrudili c) sploh ne, imam občutek kot da jim je vseeno

13. KAJ PRI PROSTOVOLJNEM DELU PRIDOBI PROSTOVOLJEC? (označite glede na pomembnost od 1- 5; 1- pomeni najmanj pomembno, 5 - najbolj pomembno) 1 2 3 4 5


nauči se strpnosti do drugačnih


pridobi dodatno neformalno izobrazbo 14. OZNAČITE FAKTORJE MOTIVIRANJA GLEDE NA POMEMBNOST Z OCENO OD 1 DO 5; vsako vrednost uporabite samo enkrat (1 pomeni najnižjo stopnjo motiviranja in 5 najvišjo stopnjo motiviranja) Ocena denar oziroma plačilo dobri odnosi s sodelavci zanimivo delo zadovoljstvo, da z delom nekomu pomagate pozitivni odzivi okolice 15. NA KAKŠEN NAČIN VAS JE ORGANIZACIJA PRIDOBILA?

a) sam sem se odločil/a, ker rad/a pomagam b) zaradi obvezne prakse c) zaradi obveznih izbirnih vsebin d) priporočilo prijatelja e) da zapolnim prosti čas

16. KATERI IZZIVI BODO PO VAŠEM MNENJU V NASLEDNJIH LETIH NAJPOMEMBNEJŠI ZA UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV V VAŠI ORGANIZACIJI? (označite glede na pomembnost od 1- 5; 1 - pomeni najmanj pomembno, 5 - pomeni najbolj pomembno)

1 2 3 4 5

usposabljanje in razvoj zaposlenih

usposabljanje in razvoj prostovoljcev

motivacija

plače in ugodnosti učinkovitost in produktivnost zaposlenih

učinkovitost in produktivnost prostovoljcev

pridobivanje / ohranjanje prostovoljcev

pridobivanje / ohranjanje zaposlenih

kakovostno, strokovno vodenje Zahvaljujem se vam za izpolnjeno anketo, s katero ste zelo pripomogli pri moji raziskavi!

KAZALO GRAFOV Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu in starosti. ................................................... 40 Graf 2: Stopnja izobrazbe zaposlenih. .................................................................... 41 Graf 3: Struktura prostovoljcev po spolu in starosti................................................. 41 Graf 4: Izobrazba prostovoljcev. ............................................................................. 42 Graf 5: Sodelovanje prostovoljcev z organizacijami................................................ 42 Graf 6: Velikost organizacije................................................................................... 42 Graf 7: Uporabniki storitev organizacij. ................................................................... 43 Graf 8: Sodelovanje z drugimi organizacijami......................................................... 43 Graf 9: Sodelovanje z organizacijami v tujini. ......................................................... 44 Graf 10: Možnost dodatnega izobraževanja in usposabljanja ter zadovoljstvo z le-

tem. ................................................................................................................ 45 Graf 11: Najpomembnejše področje usposabljanja glede na potrebe organizacij. .. 46 Graf 12: Vključenost prostovoljcev v izvajanje projektov......................................... 47 Graf 13: Pridobivanje prostovoljcev. ....................................................................... 47 Graf 14: Način pridobivanja prostovoljcev. ............................................................. 48 Graf 15: Razlogi prostovoljcev za sodelovanje z organizacijami. ............................ 48 Graf 16: Struktura prostovoljcev. ............................................................................ 49 Graf 17: Pomen prostovoljcev za organizacije........................................................ 49 Graf 18: V kolikšni meri prostovoljci ustrezajo potrebam organizacij in v kolikšni meri

jim zadostijo.................................................................................................... 50 Graf 19: Možnost dodatnega izobraževanja prostovoljcev in zadovoljstvo le-teh s

ponujenim usposabljanjem. ............................................................................ 50 Graf 20: Zadovoljstvo prostovoljcev z namenjenim časom. .................................... 51 Graf 21: Vpliv prostovoljcev na uspešnost organizacij. Zaposleni in prostovoljstvo.51 Graf 22: Ali bi svojemu otroku, sorodniku ali znancu priporočili pomoč prostovoljca?

Ali bi svoje otroke spodbujali k prostovoljnemu delu? ..................................... 52 Graf 23: Sprememba števila zaposlenih in prostovoljcev v zadnjih treh letih. ......... 52 Graf 24: Najpomembnejši faktor motiviranja – za prostovoljce. .............................. 53 Graf 25: Najpomembnejši faktor motiviranja – primerjava med zaposlenimi in

prostovoljci. .................................................................................................... 53 Graf 26: Najmanjši faktor motiviranja – za prostovoljce. ......................................... 54 Graf 27: Najmanjši faktor motiviranja - primerjava med zaposlenimi in prostovoljci.54 Graf 28: Pomembnost usposabljanja...................................................................... 55 Graf 29: Vrednote prostovoljcev. ............................................................................ 55 KAZALO TABEL Tabela 1: Organizacije glede na statusnopravno ureditev. ..................................... 11 Tabela 2: Poznavanje neprofitnih organizacij – zaposleni....................................... 56 Tabela 3: Poznavanje neprofitnih organizacij – prostovoljci.................................... 57 Tabela 4: Izzivi za prihodnost – zaposleni. ............................................................. 57 Tabela 5: Izzivi za prihodnost – prostovoljci............................................................ 58

POJMOVNIK Fund raising: oblikovanje skladov; dolgoročni način pridobivanja sredstev za financiranje neprofitnih organizacij KRATICE IN AKRONIMI CNM: Center za neprofitni management CNVOS: Zavod Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij CSD: Center za socialno delo EU: Evropska unija KS: krajevna skupnost LAS: Lokalna akcijska skupina za preprečevanje odvisnosti NVO: nevladna – volunterska organizacija OZN: Organizacija združenih narodov PDG: prostovoljno gasilsko društvo PIC: Pravno informacijski center nevladnih organizacij RK: Rdeči križ VPD: varstvo pri delu ZPIZ: Zavod za pokojninsko in invalidsko zavarovanje Slovenije ZRSZ: Zavod RS za zaposlovanje ZUIM: Zavod za usposabljanje invalidne mladine

management ČloveŠkih virov v neprofitnih …neprofitni sektor je zelo pomemben za današnjo...

Documents