EGPA – European Group of Public Administration 

Studygroup on Public Personnel Policies (SG3) 

“Managing Diversities” 

EGPA conference 2012 in Bergen, Norway 

______________________________________________________________________________ 

Talent Management in the Flemish Public Sector  

Positioning the Talent Management approach of the Flemish Government 

Dorien Buttiens1 & Prof. Dr. Annie Hondeghem  

Public Management Institute, University of Leuven, Belgium 

 

______________________________________________________________________________ 

1. Introduction 

In  the  last  decennium,  Talent Management  has  been  put  forward  as  a  solution  for  various 

challenges in society like for example the demographic evolutions on the labour market. At the 

same  time  Talent Management  runs  the  risk  of  being  depicted  as  a  passing  hype  since  a 

common  definition  as  well  as  a  scope  and  a  conceptual  framework  are  still  non‐existing. 

Furthermore, most  research on Talent Management  can be  situated  in  the private  sector.  In 

doing  research  on  Talent management  in  the  public  sector,  attention must  be  paid  to  the 

specific context  in which governments develop  their HR policy  (Thunissen, Boselie & Fruytier, 

2011, p. 11). 

In  this  paper,  the  first  stage  of  the  research  project  on  ‘Talent management  in  the  Flemish 

Government’ is presented. We first describe the context in which a Talent Management strategy 

became a top priority for HR‐managers in general and for the Flemish Government in particular. 

In what follows, a short theoretical background is given in which Talent Management is situated 

in the field of strategic HRM. We chose to highlight the theories and models that can be coupled 

                                                       

1  This  text  is  based  on  research  conducted within  the  frame  of  the  Policy  Research  Centre  on  Governmental Organization  ‐  Decisive  Governance  (SBOV  III  ‐  2012‐2015),  funded  by  the  Flemish  government.  The  views expressed herein are those of the author(s) and not those of the Flemish government. 

to  the  approaches  of  Talent management  that  are  presented  in  the  following  of  the  paper. 

Furthermore,  the characteristics of  the public sector, with  respect  to Talent Management are 

specified. The  third part of  the paper  sets out  two main approaches of Talent management: 

exclusive and inclusive Talent Management. Exclusive Talent Management is aimed at a specific 

segment of employees  in  the organization while  inclusive Talent management  includes every 

employee of the organization in implementing the Talent Management policy. 

These appraoches are applied to analyze the vision and practice of Talent management  in the 

Flemish Government. The research methods used are: a document analysis and semi‐structured 

interviews with two civil servants. The document analysis captures general policy documents as 

well as policy documents with regard to the personnel policies of the Flemish Government. The 

interviewed civil servants were chosen because they are involved in the development of a vision 

on Talent management in the Flemish Government. 

The  results  show  that  the  Flemish  Government  positions  herself  on  the  inclusive  Talent 

Management  realm.  The  view  is  that  every  employee has  talents  and  these  talents must be 

developed, in order to achieve organizational and individual goals.  

2. Context 

The  popularity  of  Talent Management  in  academic  and  practice‐oriented  literature  can  be 

explained by several trends in society.  

First, a shortage of talented employees on the labour market is emerging, caused by the wave of 

retirement  of  the  baby  boom  generation.  For  organizations,  the  attraction  and  retention  of 

competent employees is therefore top priority (Baert, e.a., 2011, pp. 20‐21).  

Second,  the  expectations  of  employees  concerning  their  career  and  work  situation  have 

changed.  Loyalty  towards  the  employer  is  for  example  replaced  by  the  need  for  personal 

development.  Experiences  and  challenges  in  different  contexts  (within  and  between 

organizations) have become a newly valued aspect of careers of  individuals (Hiltrop, 1995, pp. 

289‐290; Anderson & Schalk, 1998, p. 642).  

Third, the unstable economic climate forces organizations to work efficiently with a constrained 

budget.  This means  that  efficiency  and  effectiveness  are  values  that  are  again  high  on  the 

agenda  of  organizations.  Also,  the HR  policy  of  organizations  is  confronted with  an  external 

pressure  which  results  in  a  culture  that  is  driven  by  confined  performance  indicators. 

Organizations want  (a  group  of)  employees  to  be  stimulated  to  perform  at  their  best.  As  a 

consequence,  in private as well as public organizations a  tension between  financial‐economic 

goals and ethical values  rises  (Leisink, 2005). This  tension can also be  found  in  the strategical 

aspirations  of  an  organization  in  their  Talent  Management  policy  and  the  personnel 

management  in general. When presenting  the different approaches  to Talent Management  in 

this paper, this tension will be highlighted. 

Also the Flemish government is confronted with these different trends in society. In order to be 

able to deal with these challenges, the Flemish government  included the key project  ‘Modern 

HR policy’  in the horizontal policy project  ‘Flanders  in Action’. This key project focuses, among 

others, on ‘Competence and Talent Management’. The aim of the project is to contribute to the 

HR‐vision of the ‘Modern HR policy’: 

‘The Flemish government is conducting an integrated and sustainable HR policy aimed at 

the  realization  of  its  strategic  objectives  and  focusing  on  attracting,  developing,  and 

retaining  (scarce)  talent. Attention  is paid  to  social  responsibility,  cost awareness, and 

employability’ (College van Ambtenaren‐generaal, 07.04.2011, p.4). 

It  is within  this project  that  the  vision of  the  Flemish  government on  Talent Management  is 

developed. 

3. Strategic HRM and Talent Management: a theoretical background 

Before  diving  into  the  definitions of  talent  and  Talent Management, we want  to  situate  the 

origin of (the different approaches to) Talent Management. Therefore, we will present a short 

overview of  theories and different views  that  can be  linked with  the different approaches  to 

Talent Management. 

3.1.  Human capital as a resource for sustained competitive advantage 

In Talent Management  the strategic value of employees  is one of  the basic assumptions. This 

assumption was  first put  forward by the resource‐based view  (RBV) of the firm. The RBV puts 

emphasis on internal resources2 of the firm in producing a sustained competitive advantage, in 

contrast  to  external  resources  (such  as  industry  position).  As  a  consequence,  also  the 

consideration of human capital as an important resource became a more legitimate assumption. 

This  assumption  is  further  enforced  by  Barney’s  specification  (1991)  of  the  resource 

                                                       

2  These  resources  are  financial  resources  (equity,  debt  and  retained  earnings),  physical  resources  (machines,..), organizational  resources  (  information  technology  systems,  organizational  design,..)  and  human  resources (knowledge, skills, abilities and social network) (Boselie, 2010, p.47) 

characteristics that are necessary for obtaining a sustained competitive advantage. Resources in 

his  view  must  be  rare,  valuable,  inimitable  and  nonsubstitutable.  Human  capital  can  be 

characterized by these specific criteria. In literature though, the human capital is split up in the 

human  capital  pool  and  the HR  practices.  Different  views  exist  on whether  it  is  the  human 

capital pool  itself  3 or  the HR‐practices4  that possess  these  characteristics and  constitute  the 

competitive  advantage.  Building  on  these  views, Wright,  Dunford &  Snell  (2001)  distinguish 

three components of the human resource architecture that are necessary to achieve sustainable 

competitive advantage can be achieved. These three components are the human capital pool, 

employee behavior and the HR practices or people management system. In this view, both the 

human capital pool as the HR practices must be accounted for when striving for a competitive 

advantage. These components are presented in figure 1.  

 

The human capital pool refers to the stock of employee skills  in the firm at any given point  in 

time. This pool changes overtime and must be monitored to suit with the strategic goals of the 

firm.  

The  second  component  is  the  employee  behavior.  Apart  from  skills,  the  employee  is  also 

recognized as a cognitive and emotional being who possesses free will. This means for example 

                                                       

3 This view was presented by Wright et al (1994). With the human capital pool, the authors refer to a highly skilled and highly motivated workforce. 4 Lado & Wilson (1994) state that a firm’s HR‐practices are a source of competitive advantage. They noted that the system of HR‐practices of a  firm  is  impossible to  imitate because of the complementaries and  interdependencies among the set of practices. 

Figure 1. A model of the basic strategic HRM components (Wright, Dunford & Snell, 2001,p. 705) 

that a firm may have access to an excellent human capital pool but the poor design of work or 

the mismanagement of people can result in a suboptimal strategic impact. In other words, the 

full potential of the human capital pool cannot be reached. The members of the human capital 

pool must  individually  and  collectively  choose  to  engage  in  behavior  that  benefits  the  firm 

(Boselie, 2010). 

The third component  is the people management system of a firm. Wright et al. (2001, p. 705) 

state  that  ‘by using  the  term  system, we  turn  focus  to  the  importance of understanding  the 

multiple practices that impact employees rather than single practices. By using the term people, 

rather  than  HR,  we  expand  the  relevant  practices  to  those  beyond  the  control  of  the  HR‐

function,  such  as  communication  (both  upward  and  downward),  work  design,  culture, 

leadership  and  a  host  of  others  that  impact  employees  and  shape  their  competencies, 

cognitions and attitudes’. 

Wright, Dunford & Snell  (2001, p. 706) conclude by stating  that  to gain sustained competitive 

advantage,  a  superior  position  must  be  achieved  on  the  three  described  components:  ‘a 

combination of human capital elements such as the development of stocks of skills, strategically 

relevant behaviors and supporting people management systems.’ 

When linking the theory of Wright, Dunford & Snell (2001) to Talent management, it is clear that 

the  Talent Management policy of  an organization  is part of  the people management  system 

since  Talent Management  is  often  focused  on developing  and maintaining  a  talent pool  and 

attracting  and  retaining  employees  (influencing  employee  behavior). Moreover,  Thunnissen, 

Boselie & Fruytier (2011) state that the Talent Management policy of an organization should be 

a  people management  system  in which  attention  is  paid  to managing  people  and managing 

work. 

3.2. Valuing some more than others? 

In  addition  to  the  above,  Lepak &  Snell  (1999)  present  a  popular  architectural  approach  to 

strategic HRM, that is partly based on RBV and can be described as one of the basic principles in 

exclusive Talent Management5 (see 4). Lepak & Snell (1999) distinguish between peripheral and 

core employees. The core employees are of higher value because of their uniqueness and skills, 

in  contrast  to  the peripheral employees.  In  this view,  the  core employees  constitute  the  real 

human and social capital of the organization. The main contribution of this model is the explicit 

acknowledgement of different employee groups in an organization with potentially different HR 

                                                       

5 Exclusive talent management is aimed at a specific segment of employees in the organization 

practices and systems to achieve (financial) organizational goals (Boselie, 2010, p. 150)6. Boselie 

(2010)  notes  however  that  differentiation  between  different  employee  groups  can  have 

potentially negative effects on people. He points  to  the mechanism of distributive  justice,  in 

which  peripheral  employees  can  perceive  injustice when  the  group  of  ‘core’  employees  gets 

more opportunities  in,  for example, development. This can be  the case when an organization 

chooses an exclusive Talent Management approach. More general, when  taking  into account 

the  social  legitimacy  of  an  organization7,  differentiation  can  have  a  negative  impact  on  the 

organization, concerning for example the corporate reputation (Boselie, 2010).  

Social legitimacy is, next to labour productivity and organizational flexibility, defined by Boxall & 

Purcell  (2003) as one of  three critical HR goals of an organization. They remark  that a natural 

tension between  these different goals exist. Boselie  (2010) states that there appears  to be an 

optimum point  at which  the  three  critical  goals  are balanced.  This brings us  to  the  strategic 

balance model (Boselie, 2010, p. 9).  

3.3. Balancing the Talent Management goals 

The  balanced  approach  starts  from  the  assumption  that  organizational  success  can  only  be 

achieved when  both  financial  and  societal  performance  are  taken  into  account.  This model 

contrasts sharply with the Anglo‐Saxon or Anglo‐American managerialist‐oriented models since 

they  focus  on  creating  shareholder  value  in  terms  of  profit  and  market  value.  The  two 

performance  fields of  the balanced approach must be above average  to  create a  sustainable 

competitive advantage (Boselie, 2010). Peccei (2004 in Paauwe, 2009) remarks that a set of HR 

practices that works  good for financial‐economic goals, is not necessarily equally good for, e.g. 

the well‐being of  employees.    This  issue highlights  again  that  also  for HR‐practices  attention 

must be paid to the different dimensions of performance. Boselie (2010) concludes that when 

taking  into account multiple stakeholder  interests and a broader societal view  in the design of 

the  employment  relationship  in  an  organization,  it  is  likely  to  result  in  ‘good’  people 

management (CFR Wright, Dunford & Snell, 2003)   

With regard to Talent Management, Thunissen, Boselie & Fruytier (2011) find that the view on 

Talent Management  in  academic  literature  is  characterized  by  a managerialist  orientation  in 

                                                       

6 Boselie (2010, p. 150) places this model  in the Anglo‐American view  in which particularly pure economic values are prioritized. 7 Social  legitimacy can be  situated at a macro  level, concerning  the  legitimacy of an organization  to  the outside environment, or at a more micro  level, concerning  the organization’s  legitimacy  to  its own employees  (fairness) (Paauwe, 2004). 

which  the  organizational  effectiveness  is  prevailing.  The  consequence  of  this  approach  can 

disadvantage the employee as well as the society. This is not in line with the above‐mentioned 

balanced  approach.  Talent Management,  as  a  people management  system,  should  thus  pay 

attention to integrate a balanced approach in order to contribute to the long‐term success and 

achievement of sustained competitive advantage. 

3.4. Talent Management in the public sector 

On the one hand, governments must participate in the war for talent if they want to attract and 

retain  competent  employees.  A modern HR‐policy  is  thus  essential. On  the  other  hand,  the 

public  sector context  is characterized by numerous  rules, prescriptions and norms and values 

which  limit  the  flexibility  to design a modern HR policy. These characteristics must be kept  in 

mind when designing Talent Management in the context of the public sector. Furthermore, also 

in  the  personnel  management  in  the  public  sector  rival  values  are  present:  efficiency  and 

effectivity  as well  as  equality,  justice,  representation  and  legal  certainty must  be  taken  into 

account  when  designing  the  HR  policy.  Tensions  that  may  rise  while  implementing  (some 

approaches of) Talent Management are explained in  literature as follows: ‘the implementation 

of  Talent Management  initiatives  presents  specific  tensions    and  dilemmas  for  public  sector 

managers which arise  largely  from well‐embedded organizational approaches  to equality and 

diversity’  (Harris & Foster, 2010).  In this respect, Bach  (2000) states that,  in the public sector, 

attention must be paid  to  the pressures  to move away  from social  legitimacy,  in  favor of  the 

economic side. The balance between the societal and economic values must be guarded.  

Thunnissen,  Boselie &  Fruytier  (2011)  find  that,  in  academic  literature,  research  concerning 

Talent  Management  can  mainly  be  situated  in  profit  organizations.  They  conclude  that, 

considering the specific context and characteristics of the public sector, the current models are 

not appropriate to research and describe Talent Management in the public sector. We see, for 

example that the critical HR‐goals of Boxall & Purcell (2003), mentioned above, have as ultimate 

business  goals:  creating  and maintaining  viability with  adequate  returns  to  shareholders  and 

striving for sustained competitive advantage. The problem is that public sector organizations do 

not have shareholders. Boselie (2010) states however that these ultimate business goals can be 

adapted to a broad range of organizations8. 

The models  and  theories, mentioned  in  the  theoretical background, will have  to be  adapted 

when used in research in the public sector. It is clear though that the HR practices will have to 

                                                       

8 These considerations are kept in mind by the researcher in the following stages of the research.  

take  into account rival values and goals. This also reflects the characteristics of a public sector 

institution in which several stakeholders have to be accounted for. The balanced approach thus  

seems a more natural reflex for the public sector.  

4. From definitions to approaches to Talent Management 

To fully introduce the concept of Talent Management, we will present some definitions of talent 

and Talent Management. As we mentioned  in  the  introduction, Thunissen, Boselie & Fruytier 

(2011) conclude that a common definition of Talent Management is not possible because of the 

dependence  on  the  context  of  an  organization.  It  is  possible  though  to  distinguish  different 

approaches to Talent Management. Several authors categorize Talent Management approaches 

on  differing  criteria. We  will  discuss  a  selection  of  definitions  that  exemplify  the  different 

emphases currently present in literature. 

4.1. Definitions of talent and Talent Management 

Thunissen,  Boselie  &  Fruytier  (2011)  conclude  that  the  definition  of  the  concept  Talent 

Management  is  one  of  the  most  recurrent  themes  in  the  academic  literature  of  Talent 

Management. When going through these numerous definitions of Talent Management, various 

scopes and emphases come to surface. To give an example of the different conceptualizations 

that exist, we will present a few definitions: 

‘Talent management  is  the  use  of  an  integrated  set  of  activities  to  ensure  that  the 

organization attracts, retains, motivates and develops the talented people it needs now 

and in the future. The aim is to secure the flow of talent, bearing in mind that talent is a 

major corporate source’ (Armstrong, 2007).

Armstrong  (2007)  stresses  in  this  definition  the  integrated  set  of  activities  to  attract,  retain, 

motivate and develop (future) employees. Furthermore, in this definition, it is not clear how the 

author defines ‘talented people’ or ‘the flow of talent’. When reading through the entire article 

though,  the author explicitly states  that  ‘everyone  in an organization has  talent, even  if some 

have more  talent  than  others.  Talent Management  processes  should  not  be  limited  to  the 

favored few’ (2007, p. 390).  

The definition of the Chartered Institute of Personnel and Development (2009) follows the focus 

of  Armstrong  (2007)  on  the  activities  to  attract,  identify,  develop  and  retain  employees  but 

presents a different idea of the notion of talent: 

‘Talent  management  is  the  systematic  attraction,  identification,  development, 

engagement/retention and deployment of those individuals who are of particular value 

to an organization, either in view of their ‘high potential’ for the future or because they 

are  fulfilling  business/operational‐critical  roles’  (Chartered  Institute  of  personnel  and 

development, 2009)

The Chartered Institute of Personnel and Development focuses in her definition on a segment of 

the workforce of an organization, notably the ‘high potential’ or ‘high performing’ group. 

The last definition of Van Beirendonck (2010) emphasizes the strengths of each individual: 

‘Talent Management  is getting the best out of people by making use of their strengths 

and interests and by organizing the context in such a way that those talents can have the 

space needed to further develop’ (Van Beirendonck, 2010, own translation). 

The strengths and interests of an employee are in this definition considered as the talents of an 

organization.  Subsequently Van  Beirendonck  (2010)  stresses  the  importance  of  a  stimulating 

context and an optimal organization of  the work situation  in order  to unfold  the strengths of 

individuals. 

By presenting some definitions of Talent Management, the wide range of different standpoints 

and emphases becomes clear. Moreover, we see that the conceptualization of talent is of great 

influence to the differences in defining Talent Management. Several authors (Thunissen, Boselie 

& Fruytier, 2011, Gallardo‐Gallardo, 2012) state  that  the way an organization defines talent  is 

context dependent. Some defining context factors for the definition of talent are: characteristics 

of  the organization  (e.g.: sector, organization goals,  labour market) and  the nature of  the  job 

(e.g.: knowledge‐oriented,  routine). The definition of  talent will  thus differ depending on  the 

context  of  the  organization.  Gallardo‐Gallardo  (2012)  developed  a  typology  of  the  different 

approaches to talent  in an organization. A distinction  is made between the subject and object 

approach. 

In  the subject approach of  talent  the  ‘employee as a person’  is considered as a  talent  in  the 

organization.  In  addition,  this  approach  can  be  inclusive  or  exclusive.  The  inclusive  subject 

approach stresses  the added value of  the human resource  for  the organization  in  the current 

knowledge economy and makes no distinction between groups of employees. Critics state that 

the  notion of  talent  in  this  approach  can  be  exchanged with  the  notion  of employee of  the 

organization  (Lewis  &  Heckman,  2006).  No  added  value  is  created.  The  exclusive  subject 

approach of talent  is aimed at a specific segment of the workforce. An HR policy with specific 

programs and actions is developed for this group of employees. In most organizations this group 

consists  of  ‘the  high  performers’  or  ‘high  potentials’  of  the  organization. Only  this  group  is 

considered as talents for the organization. 

The  object  approach  of  talent  defines  talent  as  a  set  of  exceptional  skills  with  regard  to 

knowledge and competencies. In this approach the concept of talent refers to a characteristic of 

a person and not to the individual as a whole9. Some authors add commitment and motivation 

to  the concept of  talent  in  the object approach  (Ulrich & Ulrich, 2010; Boudreau & Ramstad, 

2005; Martin &  Schmidt,  2010).  Also  the  nature/nurture  debate  can  be  situated within  this 

approach.  Some  authors  consider  talent  to be  something natural which  cannot be mastered 

(Hinrichs,  1966  in  Gallardo‐Gallardo,  2011).  Others  presume  that  experience  and  effort 

determine whether someone  is talented in a specific field. The middle way are definitions that 

contain aspects of both views. 

We conclude this paragraph by stating that the concept of talent as well as Talent Management 

can  be  applied  in  a  very  broad  or  a  very  narrow  way  (Garrow  &  Hirsch,  2008).  Different 

definitions  of  Talent  Management  and  talent  circulate.  These  can  be  situated  in  different 

approaches  in  which  the  view  on  the  concept  talent  presupposes  the  approach  of  Talent 

Management. In the next paragraph these different approaches will be presented. 

4.2. Approaches to Talent Management 

In academic  literature, Talent Management approaches are subdivided along differing criteria. 

Lewis  and  Heckman  (2006)  for  example  distinguish  in  their  literature  review  on  Talent 

Management  three  views on  Talent Management.  For  the  current  research, we developed  a 

framework  in which we make  a distinction of  Talent Management  approaches based on  the 

scope  of  the  Talent Management  strategy  of  an  organization.  The  scope  can  be  inclusive  or 

exclusive. This distinction is clear‐cut and gives a straight forward base for deciding which Talent 

Management policy can be implemented in practice.   

4.2.1. Inclusive Talent Management 

In the  inclusive approach to Talent Management every employee of the organization  is part of 

the target group. Moreover, this means that there is no subdivision of employees on the base of 

their (future) performance. We make a distinction on the base of the approach to talent.  

                                                       

9 As is the case in the subject approach of talent. 

The  inclusive subject approach of talent can be related to the first view to Talent Management 

that Lewis and Heckman (2006) distinguished in their literature review. This approach to Talent 

Management encompasses a collection of typical human resource practices, functions, activities 

or  specialist  areas  such  as  recruiting,  selection,  development,  and  career  and  succession 

management. There is some difference in the perspective that practitioners take: some focus on 

specific sub disciplines when talking about Talent management (f.e.: succession planning, leader 

development)  while  others  emphasize  the  need  to  use  HR‐techniques  for  attracting  and 

retaining  talents on an organization‐wide  level  (instead of  the department or  function  level). 

Lewis  and  Heckman  (2006)  state  that  in  this  approach  the  term  ‘human  resources’  of  the 

organization is replaced with the ‘talents’ of the organization.     

The  second  approach  to  inclusive  Talent Management  is  based  on  the  object  approach  to 

talent. This view starts from the assumption that the strenghts/talents of every employee have 

to  be  developed  and  supported within  the  Talent Management  strategy  of  an  organization. 

Every employee  is stimulated to achieve high performance. This corresponds with the view of 

Lewis and Heckman (2006) on handling talent in a generic way (Buckingham & Vosburgh, 2001; 

Walker & Larocco, 2002 in Lewis & Heckman, 2006).  

This  view on Talent Management  fits  in with  the  ‘soft  approach’  to HRM10  and  the  strategic 

balance model (Boselie, 2010). With the inclusive Talent Management approach it is possible to 

include the multidimensional view on performance  (the  individual and societal  level as wel as 

the  economic  goals  of  the  organization).  Critics  state  however  that,  in  the  soft  approach  to 

HRM, attention  is distracted  from  the  return on  investment of  the organization  (Boudreau & 

Ramstad, 2005).  In this respect, Knies  (2012) concludes that an organization can acknowledge 

that everyone posseses strengths and competencies (‘talents’) that can be of value for the goals 

of the organization. So on the one hand, the organization strives to fulfill the wishes and needs 

of  the  individual but on  the other hand, organizational  success  is being put  forward. Hence, 

there is a balance between the different values. 

4.2.2. Exclusive Talent Management 

Exclusive Talent Management is aimed at a specific segment of employees in the organization. 

As  a  consequence  employees who  are  not  considered  as  talents will  not  be  included  in  the 

Talent  Management  practices.  This  approach  can  be  connected  with  the  view  of  Talent 

Management  of  Lewis  &  Heckman  in  which  talent  is  something  generic  and  organizations                                                        

10 It can be linked with the Harvard‐model of Beer et al. in which the HR‐policy concentrates on the long term and is focused on three levels: the individual wellbeing, societal goals and the effectiveness of the organization. 

choose  to  focus on  ‘high potentials’ and/or  ‘high performers’. Also  the  follow‐up of  strategic 

positions  in  the organization  is one of  the priorities  in  the Talent Management policy11  since 

these  strategic  positions  contribute  for  a  large  extent  to  the  competitive  advantage  of  the 

organization (Collings & Mellahi, 2009). Another view on Talent Management that can be placed 

in this approach  is called  ‘topgrading’. This means that the organization wants to hire/develop 

high performers for every position in the organization: 

‘packing entire  companies with A‐players – high performers,  form  senior management 

tot minimum wage employees –  those  in  the  top 10% of  talent  for  their pay’  (Lewis & 

Heckman, 2006). 

The organization  focuses  thus on  a  specific  segment of  the  labour market. Gallardo‐Gallardo 

(2011) concludes that this view can be applied in organizations in which the performance of the 

organization  is  dependent on  the  results  of  all  employees,  like  for  example  luxe  resorts  and 

innovative consultants. 

The views above can be coupled to the exclusive subject approach of talent. However, it is also 

possible to apply the object approach to talent in this view. It can for example be found when 

organizations are looking for specific strengths, necessary in a key strategic position.  

Regarding  the performance goals of an organization,  it  is clear  that  the exclusive approach of 

Talent  Management  is  much  more  focused  on  the  organizational  effectiveness  than  the 

inclusive  approach.  The  societal  view  on  performance  is  thus  harder  to  link  with  the 

differentiation  strategy  in  exclusive  Talent Management.  The  exclusive  Talent management 

approach can be situated  in the managerialist‐oriented models that focus on the performance 

of  the organization and neglect  the  individual and  societal goals. According  to Boselie  (2010) 

and Paauwe (2009) this narrow definition of performance misses out on the positive effects that 

can  be  achieved  when  HR  practices  also  take  into  account  both  internal  and  external 

stakeholders (based on criteria as fairness and legitimacy)12. 

                                                       

11 When  looking  to  the  identified  approaches  of  Lewis & Heckman  (2006),  the  second  approach  seems  closely related because of the emphasis on talent pools and an adequate flow of employees throughout the organization (Kesler, 2002; Pacsal, 2004 in Lewis & Heckman, 2006). 12  Paauwe  (2009)  refers  to  lower  employee  absence,  higher  satisfaction,  greater  willingness  to  stay  with  the organization and higher effort. These effects result from taking into account the relational rationality which refers to establishing  sustainable and  trustworthy  relationships with both  internal and external  stakeholders based on criteria of fairness and legitimacy. 

4.3. Overview of approaches 

The different positions an organization can take concerning Talent management are bundled in 

the following overview: 

Table 1. Approaches to Talent Management 

  Approach to talent  Focus of organization 

Inclusive  Talent 

Management 

Inclusive  subject 

approach 

Talent management = HRM ‐ 

Every individual is a talent 

 

Object approach 

 

Every  individual  can  be  stimulated  to  his  highest 

performance by developing and supporting  individual 

strengths 

Exclusive  Talent 

Management 

 

Exclusive  subject 

approach 

 

Only  a  specific  segment  of  employees  of  the 

organization/labour market is targeted with the Talent 

Management strategy – ‘High potentials’ and/or ‘high 

performers’ 

Object approach 

 

 

 

The focus is on specific strengths that are needed in a 

key position of the organization. Only employees with 

these  specific  talents will  be  selected  for  the  Talent 

Management strategy13.  

  

This  framework will be used  to position  the  approach  to  Talent management of  the  Flemish 

government.  

5. Methodology 

This  paper  presents  the  position  and  approach  of  the  Flemish  government  on  Talent 

Management.  In  the previous  chapter, we presented an overview of  the  approaches  that  an 

organization can adopt. This overview serves as a  framework  that we will use  to position  the 

approach of the Flemish government. 

The  research methods  that were  used,  are  a  document  analysis  and  semi‐structured  expert 

interviews with two civil servants. The document analysis is aimed at general policy documents 

as well as policy documents with regard to the personnel policies of the Flemish government. 

                                                       

13 The selection base  is thus the specific strengths of the employee but the HR‐actions are naturally aimed at the employees with these strengths. 

The selected documents are:  the Coalition Agreement 2009‐2014, the policy note of the policy 

domain  ‘Administrative Affairs’  (‘Bestuurszaken’; 2009‐2014),  the vision note on  ‘Modern HR‐

policy’ and  the vision note on  ‘Up  to a policy of  talents  in  the Flemish Government’14. When 

going  through  the documents,  special attention was paid  to  the occurence of  the  key words 

‘talent’ and ‘talent management’.  

The document analysis  is complemented with semi‐structured expert  interviews with two civil 

servants. These civil servants, the project leader and a member of the project team, are closely 

involved  with  the  key  project  ‘Modern  HR  policy’  and  the  subproject  on  ‘Competency 

management and Talent Management’.  

6. Results 

We present the findings by starting to describe the vision of the Flemish government on talent 

and Talent Management  in  the Coalition Agreement 2009‐2014. We  then present  the  results 

from  the  policy  note  ‘Administrative Affairs’,  the  vision  note on  ‘Modern HR  policy’  and  the 

more specified vision note on ‘Up to a policy of talents in the Flemish government’. The results 

of the document analysis of this vision note are complemented with the  information obtained 

from the semi‐structured expert interviews. 

Coalition Agreement 2009‐2014 

The  Coalition  Agreement  presents  the  policy  plans  of  the  Flemish  government  for  the  next 

legislative period of  five years  (2009‐2014). The concepts of  ‘talent’ and  ‘Talent Management’ 

are cited  in very general contexts. When mentioning talent  in the theme of  ‘Flanders’  learning 

society’ (‘De lerende Vlaming’), the context of people getting life‐long chances to develop their 

talents is dominant: 

“We must invest in the development of talents and skills of every child, every young person 

and  every  adult.  Every  talent  must  find  its  place  on  the  labour  market.”  (Flemish 

government, 15.07.2009, p. 24).  

In the theme ‘A Decisive Government’, the goals for the personnel management of the Flemish 

government  are  put  forward.  The  Coalition  Agreement  states  that  the  Flemish  government 

must do more with less. Changes in the personnel management are thus necessary:  

                                                       

14 In Dutch: ‘Naar een talentenbeleid in de Vlaamse Overheid’ 

“We  need  to  invest  in  talented,  engaged  employees, who  are more  employable  through 

intern mobility  in  and  between  the  different  levels  of  government”  (Flemish  government, 

15.07.2009, p. 78). 

One  of  the  goals  is  to  be  an  ‘Exemplary  Employer’  (‘Voorbeeldig Werkgeverschap’)  in which 

cost‐consciousness and societal responsibility are top priorities: 

“Being an  ‘Exemplary Employer’ means  implementing a modern HR policy, based on Talent 

Management,  coupled with  a  correct  reward  that  is  in  line with  the  prevailing market.” 

(Flemish government, 15.07.2009, p. 78) 

It is clear that talent is used in a very general context, for example to point to people in society. 

With respect to the HR policy, the Flemish government wishes to employ talented employees in 

order  to achieve efficient and effective working government  institutions. Talent Management 

does  play  a  part  in  this  objective.  However,  it  is  not  specified which  approach  the  Flemish 

government wants to implement. 

Policy note ‘Administrative Affairs’ (‘Bestuurszaken’) 2009‐2014 

The policy note  ‘Administrative Affairs’ presents  the planned policy  for  the policy domain of 

‘Administrative  Affairs’  for  the  next  legislative  period  of  five  years  (2009‐2014).  The  policy 

development of  the general HR policy  is  classified within  this policy domain. The policy note 

centralizes ten strategic goals, of which one is focused on the development of an innovative HR 

policy. An important part of this strategic goal is ‘attracting, developing and retaining the scarce 

talent […]’ (Bourgeois, 2009, p. 7). To stimulate the attraction of talent,  ‘being an employer of 

choice’ is also a strategic aspiration. Furthermore, by following‐up the future personnel needs,  

there  is enough  time  left  to  search  for  the missing  ‘talents’  (Bourgeois, 2009, p. 27). Though 

talent is mentioned several times in the policy note, there is no consistent use of an approach to 

talent.  

With  regard  to  Talent Management,  the Minister  of Administrative Affairs, Geert  Bourgeois, 

concludes  that  the development of good  leaders  and  the  stimulation of  the employability of 

employees should be emphasized : 

“I want to develop careers in function of Talent Management and the strategic needs of the 

organization, with a clear connection to the workforce planning.” (Bourgeois, 2009, p. 29). 

Moreover,  the personnel development of employees should start  from  the strengths of every 

individual, taking into account the organizational strategy (Bourgeois, 2009, p. 30).  

In  conclusion,  the Minister  of  ‘Administrative  Affairs’  wants  to  use  Talent management  to 

achieve some strategical goals, like attracting and developing competent employees, in order to 

contribute  to  the organizational  success and  the personal development of  the  individual.  It  is 

however not clear which approach to Talent Management and talent is chosen.  

Vision note on ‘Modern HR policy’ 

The  vision  note  on  ‘Modern HR  policy’  is  developed within  the  framework  of  the  horizontal 

policy project  ‘Flanders  in Action’ of the Flemish government15 and presents the organization‐

wide point of view of the Flemish Government on the HR policy: 

“The Flemish government is conducting an integrated and sustainable HR policy aimed at the 

realization of  its  strategic objectives and  focusing on attracting, developing, and  retaining 

(scarce) talent. Attention is paid to social responsibility, cost awareness, and employability” 

(College van Ambtenaren‐Generaal, 07.04.2011, p.4) 

Talent  is  thus  one  of  the  central  concepts  in  the  formulated  vision.  Remarkably,  in  the 

remainder of  the document, not much  attention  is paid  to  the  concept of  talent  and  Talent 

Management.  However,  in  the  context  of  leadership  and  the  skills  of  a  leader,  talent  is 

mentioned: 

“He/she is responsible for the development of talents within his/her team, but should be able 

to allow talents to go to others entities […]“ (College van Ambtenaren‐Generaal, 07.04.2011, 

p.13). 

 “As a coach, the  leader uses Talent Management to optimally deploy workers within their 

area of responsibility.” (College van Ambtenaren‐Generaal, 07.04.2011, p.14). 

In this document, again, it is not clear which approach on talent or Talent Management is taken. 

Talent is used in a very general way and seems to incline to the subject approach of talent (cfr. 

the above‐mentioned quotations)  

The policy documents that we presented up to here, proved to be very general in defining talent 

and Talent Management. The following document is the vision note on ‘Up to a policy of talent 

in the Flemish government’. This document captures in detail the approach to talent and Talent 

Management.  

                                                       

15 ‘Flanders in Action’ is partly included in the coalition agreement in the form of ‘breakthroughs’. One of the seven breakthroughs  is  titled  ‘Decisive Government’  and  focuses on  the  intern management of  the Government.  The multi‐annual program  ‘Decisive Government  is developed within this framework. The vision nota on Modern HR‐policy is the first output of the key project ‘Modern HR‐policy’ within the multi‐annual program. 

Vision note ‘Up to a policy of talents in the Flemish Government’ 

This note is published as an output of the project ‘Competence and Talent management’ as part 

of the key project on  ‘Modern HR policy’. This note focuses on the vision and development of 

Talent Management in the Flemish government. The analysis of this document is supplemented 

with the information obtained from the interviews. In this way, a more complete picture can be 

presented. We first discuss the approach to talent. 

“In general, managing talents is predominantly associated with a high potential policy. This 

high  potential  policy  is  aimed  at  young  and  promising  employees.  In  the  Flemish 

government, however, we believe  that  everyone has  talent!”  (Flemish Government, 2012, 

p.7)  

The  above‐mentioned  quotation moves  away  from  the  exclusive  subject  approach  to  talent. 

‘Everyone  has  talent’  fits  in with  the  object  approach.  This  approach  is  confirmed  in  other 

extracts of the text: 

“Talent  is not connected to age, gender or origin.  Instead of focusing on the favoured few, 

the Flemish government wants  to create a  favourable atmosphere  in which  talents can be 

acknowledged and put to full use” (Flemish government, 2012, p. 8). 

“Talent is (…) a natural aptitude, a gift, something you like to do and something you’re good 

at. Talent starts  from within  the  individual. Personality and background play an  important 

role.” (Flemish government, 2012, p. 8)   

“Using  talent  in  an  organization means  appreciating  the  natural  strengths  and  positive 

elements of all employees.” (Flemish government, 2012, p. 14).   

“We  already mentioned,  we  want  to  start  from  diversity  and  certainly  not  from  a  high 

potential policy. (…) Everyone has talent!” (Flemish government, 2012, p. 16). 

When summarized, this is what the Flemish Government means when talking about talent: 

“Talent is the combination of doing something good and doing something you like to do. This 

generates an automatic passion  to get  results. When developing  talent,  the  right  context, 

support  and  a  proper  fit with  individual,  societal  and  organizational  goals  is  necessary.” 

(Flemish government, 2012, p. 9) 

The project leader stressed in the interview, however, that several organizations (departments 

and  agencies  in  the  Flemish  government)  have  different  views  on  talent  and  Talent 

Management. One of  the goals within  the project  is  to establish a common understanding of 

what  the  Flemish  government  entities  understand  as  talent  and  Talent  Management.  The 

general view put forward in the vision note is the foundation for this common understanding. 

Regarding  the  vision  note  on  talent, we  can  conclude  that  the  cited  extracts  and  the  final 

definition of talent fits with the object approach of talent (Gallardo‐Gallardo, 2012). The further 

refinement of the definition by the Flemish government is focused on the relation of talent with 

individual interests and the fit with personal, societal and organizational objectives. This can be 

matched with the above mentioned model of strategic balance (Boselie, 2010). The intention of 

the Flemish government is to take into account several stakeholders and values. 

In the following part, the approach to and different aspects of Talent Management, defined by 

the Flemish government, will be presented. The quotations on  talent already make clear  that 

the Flemish government is not willing to implement an exclusive Talent Management approach 

since it moves away from a high potential policy and advocates the principle that ‘Everyone has 

talent’. The project leader expresses the view on Talent management as follows:  

“We are not  looking for a purple squirrel but  for the  individual strengths that everyone 

possesses” (Bonamie, 27.03.2012)  

Furthermore, different emphases are put  forward  in the vision note. The  first emphasis  is the 

importance of culture and context: 

“If we want a fully integrated talent policy, we have to obtain a shift in culture in the Flemish 

Government.” (Flemish government, 2012, p. 9). 

 “Context plays an important role in detecting and employing talent.” (Flemish government, 

2012, p.9) 

“Leaders can create a context in which employees have the possibility to show and use their 

talents.” (Flemish government, 2012, p.14).  

The  project  leader  (Bonamie,  27.03.2012)  states  that  talent  cannot  be managed  because  it 

comes  from within  the  employee.  That  is why  the  shift  in  culture  is  being  emphasized.  The 

reasoning is that when a culture of thinking and talking in talents exist, people will be stimulated 

to develop and use these talents instead of being told to.  

The second focus is on the reciprocity between organization, employee and leader: 

“By linking the personal development plan and an organization’s development plan, an ideal 

harmony can be  found between  the goals of  the organization and  the expectations of  the 

employees.” (Flemish government, 2012, p. 12). 

This reciprocity follows out of the goals and objectives of Talent management that the Flemish 

government puts  forward. As  the  following quotations will  show,  the  Flemish  government  is 

differentiating between the individual, organizational and societal level: 

“The  aim  is  to  develop  satisfied,  motivated  and  committed  employees  (…)  A  pleased 

organization and satisfied leaders who realize the goals of their organization through getting 

the best out of people (…).” (Flemish government, 2012, p. 12). 

“This point of view makes clear  that using  talents  is not only nice‐to‐have but also has  to 

contribute to the achievement of the objectives of the team and the organization.” (Flemish 

government, 2012, p. 12) 

Though  attention  is  paid  to  the  individual  level,  the main  emphasis  is  on  the  organization’s 

objectives. It is clear that also the public sector must account for its results and the pressure on 

efficiency and effectiveness is present16(Francois, 02.04.2012).  Furthermore, the project leader 

states,  that when  service  is more qualitative,  the  contentment of  the  citizens  increases. This 

results  in  a  more  positive  image  of  the  government  in  general  (Bonamie,  27.03.2012). 

Nevertheless, the individual and societal level are not out of sight in the intentions of the Talent 

Management policy of  the  Flemish Government. This  corresponds with  the  ‘balancing  values 

principle’ in the balanced approach to HRM (Boselie, 2012). 

7. Conclusion 

Talent management  in  this  paper  is  seen  as  a  specific way  of  designing  HR measures  that, 

dependent  on  the  strategy  of  an  organization,  can  be  inclusive  or  exclusive.  The  inclusive 

approach  of  Talent  Management  is  aimed  at  all  employees  of  the  organization  while  the 

exclusive approach is limited to an elite group of ‘best performing’ employees or employees on 

‘key’ positions.  In  the  theoretical background,  this paper highlighted  theories  that explain  the 

basic assumptions of Talent Management. Different schools in HRM can influence the approach 

to  Talent  Management.  The  balanced  approach  to  HRM  for  example  leans  closer  on  the 

inclusive Talent Management approach in which the talents of every employee are developed to 

benefit the individual, the organization and the society. For the public sector, this seems a more 

                                                       

16 Bach (2000) found that there is a tendency in the public sector (in the UK and the Netherlands) to become lean, provide  high‐quality  services  and meet  the  customer/client  demands.  Boselie  (2010)  states  that  public  sector organizations are challenged to rebalance the organization towards economic goals. It  is still  important, tough, to pay attention to the presence of societal performance . 

natural reflex. Meanwhile, there is a lot of pressure on government institutions to prioritize the 

economical‐financial values such as maximized efficiency and effectiveness. 

This  paper  positions  the  Talent Management  approach  of  the  Flemish  government  on  the 

presented  distinction  between  inclusive  and  exclusive  Talent Management. We  conducted  a 

document analysis,  together with  two expert  interviews. The more general policy documents 

showed  that  the  Flemish  government  was  open‐minded  to  use  Talent Management  in  the 

planned modern HR policy. It was, however, not clear which approach the Flemish government 

wanted to introduce. In the more specific vision note on ‘Up to a policy of talents’ and the two 

expert  interviews, on the other hand, the  inclusive approach of Talent Management, together 

with the object approach of talent were prominent.  

In  the  next  phases  of  the  research  project,  the  impact  of  implemented  Talent Management 

measures on the individual, organizational and societal level in the Flemish government will be 

studied.  In  order  to  fit  the  broader  context  of  the  public  sector,  further  refinement  of  the 

presented theoretical background is required. 

8. References 

Anderson, N., & Schalk, R. (1998). The psychological contract in retrospect and prospect. Journal 

of Organisational Behaviour, 19, pp. 637‐647. 

Armstrong, M.  (2006). Human  Resource management  practice.  Talent management.  Londen: 

Kogan Page. 

Bach, S. (2000). Health sector reform and human resource management: Britain in comparative 

perspective, Intrenational journal of Human resource management, 11(5), pp. 925‐942. 

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 

17(1), pp. 99‐120. 

Beer, M., Spector, B., Lawrence,P., Quinn Mills, D. & Walton, R. (1984). Managing human assets. 

New York: Free Press 

Bonamie,  B.  (VDAV  Brussel,  27.03.2012).  Talent  Management  in  de  Vlaamse  Overheid  [ 

Interview met A. Antheunis & D. Buttiens] 

Boselie,  P.  (2010).  Strategic  human  resource management.  A  balanced  approach.  Birkshire: 

MCGram‐Hill Higher Education. 

Boselie,  P.  (2011).  Human  Resource  Governance.  Voorbij  ‘Managerialism’,  oratie,  Utrecht: 

Universiteit Utrecht. 

Bossuyt,  T.  &  Dries,  N.  (2008).  Talentmanagement  en  flexibele  loonbaanpaden  voor  de 

werknemers  van morgen.  In  Calmeyn, H., De Witte,  K. & Weverbergh,  J.  (Reds),  Licht  op 

leren. Leren en ontwikkelen in een talentgerichte maatschappij. (pp. 55‐90). Leuven: Lannoo 

campus. 

Bourgeois,  G.  (2009).  Beleidsnota  Bestuurszaken  2009‐2014.  [01.05.2012,  Vlaamse  overheid: 

http://www.vlaanderen.be/servlet/Satellite?c=Solution_C&cid=1171947608450&context=11

41721623065‐‐‐1191211215889‐1265742712811‐‐

1171947608450&p=1186804409590&pagename=Infolijn%2FView]. 

Boxall, P. & Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management. New York: Palgrave 

Macmillan. 

Chartered  Institute of Personnel and Development  (2009). Talent management: An overview. 

Retrieved  on  September  20th,  2009  from 

http://www.cipd.co.uk/subjects/recruitmen/general/talent‐management.htm?IsSrchRes=1. 

College  van  Ambtenaren‐Generaal  (07.04.2011).  Visienota  ‘Modern  HR‐beleid  binnen  de 

Vlaamse  overheid’.  [24.04.2012,  Bestuurszaken: 

http://www.bestuurszaken.be/projectresultaten]. 

Flemish government  (2012). Aanzet  tot Conceptnota:  ‘Up  to a policy of  talents  in  the Flemish 

government’. Brussel: z.u 

Francois, R. (AgO Brussel, 02.04.2012). Talent Management  in de Vlaamse Overheid [Interview 

met A. Antheunis & D. Buttiens]. 

Gallardo‐Gallardo,  E.  (2012). What  is  the meaning of  ‘talent’  from  a business  point  of  view? 

Paper presented on  ‘Workshop on Talent management – European  institute  for  advanced 

studies in management’ 16‐17.04.2012 in Brussel, België. 

Garrow, V. & Hirsh, W.  (2008). Talent Management:  Issues of  focus and  fit. Public Personnel 

Management, 37(4), pp. 389‐402. 

Harris,  L. &  Foster,  C.  (2010).  Aligning  talent management with  approaches  to  equality  and 

diversity.  Challenges  for  UK  public  sector managers.  Equality,  Diversity  and  Inclusion:  An 

international Journal, 29(5), p. 422‐435. 

Hiltrop,  J.  (1995).  The  changing  psychological  contract:  The  Human  Resource  challenge  of 

the1990s. European Management Journal, pp. 286‐294. 

Knies,  E.  (2012). Meer waarde  voor  en  door medewerkers.  Een  longitudinale  studie  naar  de 

antecedenten en effecten van peoplemanagement.  Amersfoort: Wilco. 

Lado,  A.A.  &  Wilson,  M.C.  (1994).  Human  resource  systems  and  sustained  competitive 

advantage:  a  competency‐based perspective. Academy of Management Review, 19(4). pp. 

699‐727. 

Leisink, P.L.M. (2005). Organisaties en het maatschappelijk belang van personeelsbeleid, oratie, 

Utrecht: Universiteit utrecht. 

Lepak, D.P. & Snell, S.A. (1999). The human resource architecture: Towards a theory of human 

capital allocation and development. Academy of Management Review, 24, pp. 31‐48. 

Lewis,  R.E.  &  Heckman,  R.J.  (2006).  Talent management:  a  critical  review.  Human  resource 

management review. 16, 139‐154. 

Paauwe,  J.  (2004).  HRM  and  performance:  achieving  long‐term  viability.  Oxford:  Oxford 

University Press 

Thunissen, M.  ,  Boselie,  P.   &  Fruytier, G.  (2011).  A  review  of  Talent Management:  Lessons 

learned. Paper gepresenteerd op Dutch HRM Conference van 10‐11.11.2011  in Groningen, 

Nederland. 

Van  Beirendonck,  L.  (2010).  Iedereen  content:  de  integratie  van  competentie‐  en 

talentmanagement. Leuven: Lannoo Campus. 

Wright,  P.M.,  McMahan,  G.C.  &  McWilliams,  A.  (1994).  Human  Resources  and  sustained 

competitive  advantage:  a  resource‐based  perspective.  International  Journal  of  Human 

Resource Management, 5(2). pp. 301‐326. 

Wright, P.M., Dunford, B.B. & Snell, S.A. (2001). Human Resources and the resource based view 

of the firm. Journal of Management, 27(2001), pp. 701‐721.