management d'innovation 2009-2010 facg

8/8/2019 Management d'Innovation 2009-2010 FACG

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UNIVERSITE MOULAY ISMAILFacult des sciences Juridiques

Economiques et SocialesMekns

Anne Universitaire 2009/2010

Un thme dexpos intitul :

Managementanagementdinnovationinnovation

Matire :

MANAGEMENTANAGEMENT APPROFONDIPPROFONDI

Prpar ParPrpar Par :RAJI IssamRAJI IssamROUIJAL SaidOUIJAL SaidZERHERI YounessERHERI YounessEL-ONSORY MohssenL-ONSORY Mohssen Encadrncadr Par:ar:

Mme EL AILLI Soaudme EL AILLI Soaud

PlanlanIntroductionntroduction

Chapitre 1Chapitre 1 : Champ de linnovation: Champ de linnovationI. Dfinitions

II. Classification dinnovation

1) Par nature2) Par degr3) Par type (carte de transilience)

III. Facteurs de linnovationChapitre 2Chapitre 2 : Gestion de linnovation: Gestion de linnovation


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Management de linnovationManagement de linnovationManagement ApprofondiManagement Approfondi

I. Recherche et dveloppement- InnovationII. Diffrents modles du processus de linnovation

1) Modles en phases 2) Modles interactifs

III. La dmarche dinnovationIV. Gestion du processus dinnovation

1) Gestion externe du processus de linnovation2) La mise en place de structures organisationnelles adoptes

3) Mobilisation des comptences des acteursV. Techniques de linnovation

Chapitre 3Chapitre 3 : Risque et protection de linnovation: Risque et protection de linnovationI. Risques de linnovation

1) Le risque de ne pas innover2) Le risque dinnover

II. Protection de linnovation1) Par brevets2) Par secret3) Par accords

Conclusiononclusion

Introductionntroduction Dans notre poque domine par la mondialisation et o nous sommes attaqus sur nos produits

traditionnels par des pays main duvre encore peu onreuse, qui disposent souvent de parcs de

machines rcents et qui sont pousss par le besoin et lambition de russir, il est indispensable que nous

conservions, tant que nous le pouvons, une avance dans les domaines nouveaux, ceux qui font le plus appel

la science et la technologie. Ceux aussi qui conditionnent pour une part trs importante lconomie du

futur.

Il y a de cela quinze ans, linnovation semblait comme un mot magique, mais aujourdhui elle devenue une

ralit qui na pas besoin de raisonnements sophistiqus pour dmontrer quelle est la condition sine qua

non de la comptitivit des entreprises et du dynamisme conomique du pays.

Parmi les premiers auteurs qui ont su populariser lide que linnovation est lorigine du dveloppement

conomique, on cite Joseph Schumpeter qui dans sa thorie de lvolution conomique, parue en 1912, il

met laccent sur linnovation comme dynamique des changements et source principale de profit.

Mais le rle dcisif actuel de linnovation est surtout mis en lumire par Michael Porter. En 1986, il labore le

concept d avantage concurrentiel . Elle reprsente une vritable rupture pour les firmes planifies qui

occupaient le terrain entre 1970 et 1985. Le sous- titre de louvrage explique assez simplement lenjeu : comment devancer ses concurrents et maintenir son avance .

Anne Universitaire 2009/2010Anne Universitaire 2009/2010..

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A partir de cette priode, le rle de linnovation devient majeur dans la formulation dune intention

stratgique permettant la firme de se diffrencier ou de se doter dune structure de cots plus comptitive.

Innovation- produit dans les annes 60, linnovation- procd dans les annes 80 et innovation- stratgies

globale dans les annes 2000.

Ainsi linnovation est devenue une des dimensions majeures de lentreprise, au mme titre et parfois plus

que le marketing, la finance, la planification stratgique, le dveloppement des ressources humaines ou la

gestion de production. Linnovation aujourdhui est au cur de chacune de ces fonctions.

Alors quest ce que cest que linnovation ? Quest ce qui a favoris son intgration accrue dans le monde

de lorganisation ? Quels sont les modes innovateurs de gestion ? Quelles sont les politiques de recherche et

dinnovation? Cette innovation na pas dobstacles ? Se fait-elle sans risques ?

Ce sont les questions parmi dautres auxquelles nous allons essayer de rpondre travers les diffrents

points traits dans notre expos, pour ainsi arriver comment btir lentreprise innovante.

Pour mieux cerner le sujet, nous avons essay de vous prsenter dans un premier chapitre .

Chapitre 1 : Le champ de linnovation

I. Dfinitions :

Linnovation est un terme trs large qui est synonyme de nouveaut dans le langage franais

courant. Pour dfinir linnovation, jai pris celle du grand thoricien joseph Schumpeter quiprsente une rfrence pour tous les chercheurs, il dit que Innover, c'est crer de nouveauxproduits, dvelopper des produits existants, mais aussi, optimiser son systme de production,adopter les dernires technologies issues de la recherche fondamentale comme de sondpartement de recherche et dveloppement .

Il existe principalement deux niveaux d'application de l'innovation dans l'entreprise : On peut innover ponctuellement, on parle alors de projet d'innovation ou

d'innovation produit. Il s'agit essentiellement de projet d'amlioration de produitsexistants, de cration, ou d'adoption d'une nouvelle technologie un produit.

On peut aussi innover de manire permanente, sur le long terme, on parle alorsd'innovation permanente, d'innovation totale ou encore de management del'innovation. Cela ne consiste plus acqurir un avantage comptitif mais prenniser cette comptitivit. A ce niveau, l'innovation doit devenir un pilier de lastratgie de l'entreprise.

Sur le plan terminologique, linnovation ne doit pas tre confondue avec dautres notionsvoisines, telles que linvention et la crativit.

Inventer, cest trouver une nouveaut ou crer une nouveaut. Peu importe que cette nouveaut soitune technique de gestion, or le problme, cest que toutes ces nouveauts ne sont pas desinnovations. Linnovation cest en fait le passage qui permet une nouveaut de devenir unepratique sociale courante.

Crativit et innovation voil bien ce que lon peut appeler de faux synonymes. Une entreprise quiveut innover doit avant tout permettre la circulation des ides. Du jeune stagiaire au contrematreexpriment, du commercial au chercheur. Cest alors que les techniques de crativit interviennent.Elles jouent le rle de pompe, elles garantissent la pression de limagination collective.

II.Classification de linnovation


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Linnovation est un concept la fois polysmique et polymorphe, sans aller jusquau lieu commun quiaffirme que linnovation est partout, nul ne peut contester que celle-ci prend de multiples formes comme ledmontre lexistence des nombreuses classifications proposes.

On peut en effet rencontrer des innovations de natures (produit, procd), cration dun produitnouveau, ralisation dune nouvelle organisation, dune nouvelle mthode de production, conqute dedbouchs et conqute de dune nouvelle source de matires premires, dorigines comme, technique etmarketing, ou dampleur (radicale, incrmentale) tout fait diffrentes. On considre dsormais quelinnovation peut concerner toutes les activits de lentreprise.

Il est ainsi difficile denvisager une approche qui engloberait la totalit des formes de linnovation. Seule laprise en compte simultane de plusieurs courants de recherche permet de dgager des dimensions plus oumoins rcurrentes de linnovation, de les grouper en grands thmes relativement exclusifs et de mieuxcerner les divers aspects de cette notion.

Aprs avoir abord la notion de linnovation et les diffrentes approches thoriques relatives cettenotion. Il est maintenant possible dadopter une perspective statique ou dynamique qui sintresse auxdiverses formes dinnovation que lon rencontre, on utilise classiquement une distinction entre les natures delinnovation, ses degrs et ses types.

La distinction produit / procd fonde sur la nature de linnovation, la distinction radicale / incrmentalereposant sur lintensit ou degrs du changement introduit par linnovation, qui est une autre faon desintresser linnovation et de distinguer les innovations technologiques qui ont un impact sur le march etla concurrence, et enfin, une distinction entre les autres quatre types de linnovation qui ont un impact surles comptences de lentreprise, ou ce quon appelle la carte de transilience.

1) les natures de linnovation :

Cest la manire la plus simple de classer les innovations et de faire rfrence leur domainedapplication. On distingue classiquement dans ce cas linnovation du produit de linnovation de procd.

a. Linnovation de produit :

Ce type dinnovation est la base des stratgies de diffrenciation (sa matire, sa conception, sondesign), il consiste offrir un produit ou un service prsentant au moins une nouveaut par rapportexistantes et peru comme tel par le march vis. Cette dfinition peut paratre trs gnrale mais elle a lemrite denglober tous les types dinnovation de produit. En effet, linnovation est souvent perueuniquement comme une modification du contenu technologique qui amliore ou largit les fonctionsremplies par le produit. Mais elle peut porter galement sur les conditions dutilisation, de distribution, et au-

del, sur lensemble de prestations offertes au client. Si par exemple, le premier micro-ordinateur et lerfrigrateur reprsentent bien sr des innovations, il en est de mme pour le yaourt boire et larestauration rapide. Aussi titre dexemple, cest celui quand on est pass de la cassette VHS un autreproduit innovant qui est le DVD.

Le cycle de vie du produit, indique une succession des phases analogue de celle de la vie biologique,classiquement on distingue quatre grandes phases (lancement, croissance, maturit et dclin) quiconstituent le cycle de vie dune nouvelle offre. Le cycle de vie du produit commence ds lintroduction delinnovation sur le march.

En phase de dclin, la phase o les progrs sont de plus en plus rares, de plus en plus onreux. Cettephase bien sr est principalement o se pose le problme de linnovation. Donc, de nouveaux projetsapparatraient pour prendre bien le relais de linnovation, et assurer le retour sur investissement. Ces projetspourront notamment apparatre sous la forme dextension (gamme de produit), damlioration (ajout defonctionnalit), et de reformulation susceptible dentrer rapidement en phase de dveloppement.

Le dclin de produit ne signifie pas forcment sa rentabilit, mais son remplacement dans ces usagesles plus massifs, cela intervient lorsquune technologie concurrente prend lavantage. Donc ce remplacementseffectue la faveur de la sortie de nouveaux produits plus puissants et plus efficaces.

b. Linnovation de procd :

Linnovation de procd est relative aux machines et aux technologies de production, lorsque lesproduits ont tendance se banaliser (cest--dire lorsquils arrivent la phase de maturit), la lutteconcurrentielle se fait plus par innovation de procd que par innovation de produit, qui est plus adapte auxpremires phases de cycle de vie du produit principalement lancement et croissance. Donc, ce typedinnovation consiste en une transformation des processus industriels mise en uvre de concevoir, raliseret de distribuer les produits et services, comme par titre dexemple, cest celui quand les souris bille sontdevenues des souris optiques. Il faut souligner ici, que limpact de ce type dinnovation pour lentreprise, sonunivers concurrentiel et son secteur industriel, peut tre tout aussi important que celui des innovations de

produits les plus spectaculaires.


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c. La distinction entre linnovation de produit et de procd :

Si la distinction entre linnovation de produit et de procd est commode, elle nest pas moins souventdiscutable. Comme le rappelle Mothe 1997, ces deux types dinnovation sont souvent coupls lors de laralisation de produits radicalement nouveaux. Si lide du code barre est apparue dun procddimpression fiable permettant une utilisation massive de ce systme de codage. De plus, les innovations deprocd ont souvent des rpercussions significatives sur le produit, en terme par exemple de dlais defabrication, de qualit et de cot. Inversement, linnovation de produit peut permettre des amliorations

importantes dans les procds de fabrication en terme par exemple de, simplification du procd,raccourcissement de cycle de production, etc. enfin il faut garder lesprit que cette distinction esttotalement contingente, une innovation de produit dans un secteur industriel peut reprsenter uneinnovation de procd dans un autre secteur.

Il faut souligner aussi quil y a dautres types dinnovation :- Les innovations commerciales ; nouveaux modes de distribution, de communication, nouveaux

supports promotionnels, etc.- Les innovations organisationnelles, qui peuvent concerner la structure de lentreprise, dorganisation

du travail, les relations avec les partenaires, clients et fournisseurs.- Les innovations financires ; nouveaux moyens de financement, montages financiers indits, etc.- Les innovations sociales ; nouveaux modes de rmunration, amnagement du temps de travail, etc.

2) Les degrs de linnovation : le couple rupture/ continuit

Une autre faon de sintresser linnovation est de distinguer les innovations significatives, qui ont unimpact considrable sur le march et la concurrence, des simples amliorations. Cette distinction entre lesdegrs dinnovation repose sur lintensit technologique du changement introduit. On parle alorsdinnovation de rupture (ou radicale) par opposition linnovation linnovation progressive (ouincrmentale).

Linnovation radicale consiste utiliser des savoirs et savoir-faire nouveaux pour augmenter lesperformances de loffre. Leffort de linnovation porte dans ce cas sur le dveloppement et/ou lutilisation de

technologies nouvelles. Comme elle entrane souvent de profondes mutations sociales et concurrentielles.On la qualifie aussi dinnovation de rupture .

Linnovation incrmentale, ou relative, consiste on une amlioration progressive (prestation, cot) deloffre existante et nexige pas des savoir-faire nouveaux. Elle reprsente plutt une suite dactesdapprentissages et dadresse sur une technologie donne. Ce genre dinnovation est frquent. Si son impacttechnique est souvent modeste elle est en revanche fort intressante financirement car les risquesencourus restent un niveau acceptable .

Cette distinction est nanmoins fondamentale pour comprendre les directions que peut prendre leffortdinnovation dans lentreprise.

Saad, Bohlin et Van Oene (1992) montrent en effet que lon retrouve cette distinction dans lactivit deR&D. Les travaux de cette fonction peuvent sinscrire tout dabord dans un objectif de recherche

incrmentale : On vise dans ce cas la ralisation dune succession de petits progrs technologiques le plussouvent fonds sur une connaissance scientifique et technique relative des technologies largementdiffuses et qui permettent notamment la rduction des cots de production. En revanche, la vocation de laR&D radicale est de parvenir un rsultat pratique partir dune base de connaissances scientifiques ettechniques existantes mais insuffisantes.

La R&D fondamentale, enfin, relve dune exploration scientifique et technologique de linconnu. Elle viselapprofondissement de la recherche et de la matrise des technologies naissantes et la prparation delexploitation commerciale future de ces technologies.

On peroit dj le dilemme dont lequel sinscrit llaboration de la stratgie dinnovation et lorientation delactivit de R&D : faut-il continuer amliorer des technologies dj matrises ou se lancer dans ledveloppement de technologies nouvelles ? La rponse cette question est difficile, essentiellement du faitque les risques encourus ne sont pas les mmes. On saccorde en

effet pour dire quil y a un lien entre lintensit du risque et la nature de linnovation.


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Lactivit innovatrice entrane pour lentreprise des risques technologiques, techniques et marketing. Lespremiers sont relatifs llaboration de la technologie, les deuximes concernent lindustrialisation et lamise en uvre des technologies et les derniers renvoient la diffusion de la technologie et lacomprhension de lenvironnement.

Saad, Bohlin et Van Oene (1992) notent que la R&D incrmentale nentrane que des risques limits. Ellerepose gnralement sur des technologies bien matrises et exploites et napporte que de simple retouche une offre dj diffuse. En revanche, laboutissement dune recherche radicale ncessite la dcouverte

dlments technologiques encore inconnus. Le risque technologique est donc important parce quilncessite des investissements et un temps considrables. Il nexiste en effet aucune certitude que la R&Dsaura transformer ses rsultats technologiques en retombes pratiques et conomiques traduites par unsuccs commercial. La R&D fondamentale est encore plus risque. Elle travaille sur des cycles dactivit pluslongs que la R&D incrmentale et radicale.

Comme lincertitude lie aux conditions futures augmente de faon exponentielle avec le temps,lanticipation cinq dix ans est problmatique. Dans le mme temps, refuser ce risque et orienter le travailde la R&D exclusivement vers lamlioration des technologies dj exploites rend lentreprise vulnrableface lmergence dune rupture technologique.

Les innovations radicales modifient dans une pondration importante, les savoir-faire (rupturetechnosociale) ou loffre (rupture produits) dune industrie et sont ainsi souvent lorigine de ces rupturestechnologiques (Baumard, 1996)

Opportunits ou menaces, les ruptures technologiques reprsentent pour les firmes des enjeuxstratgiques particulirement importants. Elles remettent en cause les positions acquises, introduisent denouvelles rgles, une nouvelle donne, ventuellement de nouveaux acteurs.

Lentreprise doit donc rpondre des questions majeures avant dorienter ses efforts vers des innovationssusceptibles dengendrer des ruptures : Peut-on prvoir larrive et lampleur de la rupture ? Quel est levritable potentiel des technologies actuellement exploites ? Quand interviendra leur remplacement ?Lvaluation des choix qui soffrent lentreprise passe ainsi par une analyse de la dynamique delinnovation.

3) Par type ( carte de transilience)

Grce la carte de transilience labore par les deux auteurs ABERNATHY et CLARK on peut identifierquatre types d'innovation savoir: l'innovationarchitecturale, de niche, courante et rvolutionnaire.

Les deux auteurs ont fonds leur classification selon l'impact de chaque type sur les comptences del'organisation et sur la concurrence du secteur, parce que certaines innovations peuvent rendre cescomptences obsoltes comme elles peuvent les raffiner et les renforcer.

L'ide capitale de cette carte est que l'importance de l'innovation dcoule de sa transilience c'est dire desa capacit modifier les ressources, les comptences et les savoir-faire de l'organisation. Les deux auteursprsentent une liste de ses comptences lies au couple technologie/production (les technologiesemployes, l'organisation de la production, les savoir-faire, les matriaux utiliss et les quipements) et aucouple march/client (la clientle touche par le produit, les utilisations faites du produit par leconsommateur, les canaux de distribution, les modes de communication utiliss par l'entreprise), l'impact del'innovation tudi sur chacune d'elles est minore ou majore.

Alors, la carte de transilience prsente quatre types d'innovation:

L'innovation architecturale:

Son appellation lui vient de sa capacit a entirement restructurer l'architecture du produit en terme deproduction, de technologie sous jacentes et de relations avec le march. Elle es le fruit d'une "synthsecratrice gnrale" c'es le cas de la socit franaise IKEA qui a rvolutionn le secteur du meuble en crantdes grandes surfaces vendant des meubles emporter, cette rupture technologique s'est accompagne d'unchangement du rle des fournisseurs ont du re-concevoir totalement le mode de fabrication des meubles,dsormais fournis par lments assembler par le distributeur qui les a conus, puis monter par leconsommateur). Cette innovation a pour consquence directe de rendre obsoltes et donc inutilisables toutou une partie de ressources et des comptences de l'entreprise.

L'innovation de niche:

Elle est plus limite. Si la rupture technologique qu'elle engendre est quasi nulle, alors elle renforce lescomptences technologiques existantes et elle rompt les liens existants avec le march en exploitantsouvent un besoin nouveau, donc elle cre de nouvelles relations commerciales. L'appareil phot jetable en

Anne Universitaire 2009/2010Anne Universitaire 2009/2010..6


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Management de linnovationManagement de linnovationManagement ApprofondiManagement Approfondiest un bon exemple, si sa conception n'a pas demand de technologies nouvelles, son lancement a enrevanche largement modifi les habitudes de consommation et les circuits de distribution.

L'innovation courante:

Elle est moins spectaculaire que les deux premires, ne provoque ni la cration de produits nouveaux, nil'ouverture sur des nouveaux marchs. Elle reprsente souvent une progression dans les performances deproduits dj diffuss. A titre d'illustration la disquette informatique 3.5 possdait par exemple une capacit

de stockage deux fois plus importante que la disquette 5.1/4.L'innovation rvolutionnaire:

Elle renforce les relations existantes entre les acteurs impliqus en rendant caduques les technologiesantrieures puisqu'elle est centre sur la technologie, donc elle ne cre pas de nouveaux besoins sur denouveaux marchs.

Exemple : l'change de donnes informatises entre producteurs et distributeurs notamment viaInternet, rvolutionne la circulation de l'information au sein des filires o elle est pratique, rendant termes caduques les transmissions classiques par courrier, tlphone ou fax.

L'analyse de la carte de transilience donne un sens gnral d'volution, une tendance et non uneprdiction certaine de la squence innovatrice d'une organisation c'est pour cela il faut absolument resterprudent.

III. Facteurs de linnovation

Afin que lentreprise puisse russir son projet dinnovation il faut quelle soit doter dun ensemble defacteurs comprenant les principales aptitudes ou savoir tre individuels qui se trouvent valoriser dans lecontexte de l'innovation. Le but du responsable de l'innovation dans une entreprise ou d'un chef de projet vatre d'identifier les comptences mises sa disposition et celles qui lui manquent pour mettre en uvre unepolitique de management adapt l'innovation.

Ces facteurs peuvent tre subdiviss en deux catgories savoir les facteurs intrinsques etcontextuels.

1) Facteurs intrinsques :

a. Stratgie de gestion des risques :Lapplication de nouvelles ides ncessite beaucoup de vigilance, cet gard, il faut savoir prendre des

risques mesurs en sabstenant de toute action inutile. Il est important aussi de savoir profiter au maximumde toutes les opportunits qui se prsentent.

b. Autonomie des employs :

Effectuer des changements ou de mettre en uvre de nouvelles ides sans la participation des employsest quasiment impossible. Pour ces derniers prendre des initiatives concernant leur propre travail est unecondition sine qua none pour toute innovation. Il faut aussi allger la lourdeur de la paperasserie etlexagration des rgles contraignantes.

c. Comptences en matire de leadership et stratgies de gestion du changement :

Souvent les facteurs dont dpend la russite de linnovation chappent au contrle immdiat dunepersonne. Les comptences en matire de leadership et les stratgies de gestion du changement sont dslors importantes, puisquelles permettent de mobiliser les ressources ncessaires et dobtenir lacollaboration des autres employs.

d. Caractristiques personnelles :

Daprs les recherches empiriques effectues par Amabile (1998), certains traits de caractre sontpropices linnovation, comme la propension prendre des risques, la motivation personnelle, la crativit,la sociabilit, ladaptabilit, la flexibilit, certaines capacits cognitives, une exprience varie et louverturedesprit. Il est apparemment peu probable, que les gens qui se laissent guider par lhabitude et la routine,qui montrent peu de signes de flexibilit et qui ont besoin dtre motivs de lextrieur, fassent preuvedinnovation.

e. Capacit :



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Il est indispensable davoir les ressources ncessaires pour produire ou mettre en uvre les idesnouvelles si lon veut quil y ait innovation. Lapplication de ces ides exige un savoir-faire et desconnaissances qui permettent dlaborer de nouvelles approches. Ajouter cela quil faut disposer demoyens matriels et humains pour que ce projet dinnovation russisse.

2) Facteurs contextuels

Caractristiques culturelles :

La culture dune organisation peut tre propice linnovation ou linhiber. Selon les tudes, certainstypes de culture favorisent linnovation : les cultures axes sur les rsultats; celles qui encouragentlamlioration permanente, font la promotion de l excellence ou ont des normes leves; et les culturesau sein desquelles il existe un climat de grande confiance.

Incitations politiques :

Le systme de mesures dincitation dune organisation peut encourager ou dcourager linnovation.Parmi les facteurs susceptibles dinfluer sur le potentiel dinnovation, on cite la nature des systmes deresponsabilit qui rgissent la conduite au sein de lorganisation. Lorsque ces systmes font la part belle aublme, la confusion, au contrle des moindres gestes et aux dtails, sans tenir compte des situations dansleur ensemble, ils dcouragent linnovation. Par contre, les systmes de responsabilit bien conus, qui

rcompensent linitiative personnelle sont gnralement favorables linnovation.

Structure organisationnelle :

Il semblerait que certains types dorganisations soient plus propices linnovation, comme lesquipes, les projets et les laboratoires spcialiss, ou les groupes de rflexion. Ces formesorganisationnelles, souvent dpourvues de linertie qui contrecarre linnovation, offrent un milieu pluspropice la production de nouvelles ides (remue-mninges, par exemple). Les quipes inter fonctionnellessont composes de gens aux comptences varies, qui se compltent.Elles permettent ainsi dappliquer plusieurs ensembles diffrents de connaissances et de savoir-faire unproblme particulier.

Infrastructure :

De lavis de certains, la structure de soutien en place tant au sein dune organisation que delconomie joue un rle crucial dans la promotion de linnovation. Cela comprend laccs aux partenariatsinstitutionnels (avec des tablissements denseignement, par exemple), une infrastructure technologique(comme les technologies de linformation et des communications) et une base importante de savoir et derecherche (recherche gnrale et applique).

Chapitre 2 : La gestion de linnovation

I. Recherche et dveloppement- Innovation

1) Dfinition :

La recherche et dveloppement est une activit des grandes firmes ou des entreprises de haute

technologie, permettant ces dernires de reconsidre la capacit de renouveler techniques et produitscomme tant une arme conomique dterminante.

2) Champs dapplication :

La R&R sintresse quaux innovations des produits et de procdes. Autrement dit, la R&D ne sappliqueque sur les innovations classes selon la nature.

Exigeant un budget important, les tablissements de R&D sont des laboratoires puissamment quips otravaillent techniciens et scientifiques.

Ceux-ci sont chargs dimaginer, de dvelopper, de tester les nouvelles techniques et nouveaux produits,assurer une veille technologique, deffectuer la mise au point ou ladaptation des brevets dinvestissementsou des licences que lEntreprise a pu acqurir.


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Vu les cots croissants de dveloppement, les Entreprises sallient (Alliances technologiques) ou formentdes rseaux, dans le cadre de la coopration technologique.

Et ce, dans le but dchanger les informations, de collaborer et mme de faire des recherches en communsur des technologies futures.

3) La place de la R&D dans les rfrences de SCHUMPETER

a. Le modle linaire ou en phase

Rappelons du moins que ce modle correspond la pousse technologique , considre commemoteur fondamental de lInnovation et de la croissance conomique.

Et certains travaux de CHUMPETER montrent quavec la croissance de la firme, le progrs techniquedevient une affaire des spcialistes. Do le centre de R&D.

Ainsi dit, le progrs technique a un caractre conomique et nourrit le processus dInnovation.

b. Le modle Interactif

Correspondant un processus dadaptation, o les informations pertinentes sont mobilises lors dechaque phase, la R&D fait partie des divers comptences que lon combine et produisant ainsi lInnovation.

4) Les dimensions stratgiques de la R&D

Dans le cadre de la gestion du patrimoine technologique, celui doit tre quilibr entre des technologiesen dclin, des technologies cls et dautres en phase dmergence. Il est galement essentiel quelEntreprise identifie les technologies quelle doit matriser, acqurir ou consolider pour affirmer sa positionconcurrentielle. Cest dans ce stade de lanalyse stratgique que se formulent les options de dveloppementinterne, dacquisition, daccord de coopration, etc.

5) Les aspects humains de le R&D

La gestion du personnel de R&D pose des problmes spcifiques pour plusieurs raisons.Tout dabord, leur activit suppose une autonomie et une aptitude de communiquer qui ncessite des modesde coordinations diffrentes de ceux quon met en place dans le service o lactivit est plus standardise.

Une quipe performante de R&D doit allier comptences individuelles, mais aussi collectives.Ensuite, les scientifiques et techniciens sont recruts des hauts niveaux de qualification, ce qui pose laquestion de leur volution de carrire dans lentreprise.

Ainsi, hormis la capacit de grer les processus dinnovation, la comptitivit de lentreprise dpendeaussi de lefficacit de sa fonction de R&D.

II. Diffrents modles de linnovation

Le concept dinnovation ne peut tre cern en se contentant de lapprhender comme le simple rsultatde lactivit de R&D.

Linnovation est galement un processus qui engendre lincertitude et linstabilit

Le processus dinnovation reprsente la combinaison des actions dans le temps qui permet dlaborerloffre nouvelle c d daboutir loutput innovation.

En fait partir des annes 80, les sciences de gestion vont chercher comprendre le processus decration de nouveaut dans lentreprise et modliser son droulement.

Deux grands types de modles vont tre proposs les premiers qui peuvent tre qualifis de modles enphase qui se prsentent comme des modles squentiel qui dcoupent le droulement du projetdinnovation en diffrentes tapes successive, les seconds rejettent cette squentialit et proposent unevision interactive du processus dinnovation

1) Les modles en phase


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Concernant les modles en phase ou bien appels aussi modles linaires dcrit le processus dinnovationcomme une squence logique de phase permettant de passer dune ide nouvelle de vritabledveloppement technique puis une diffusion-commercialisation.

On trouve quatre grands types de modles de droulement en phase:

Ceux sintressant lensemble du processus

Ceux orients vers le dveloppement du produit

Ceux privilgiant la phase de diffusion-commercialisation

Et un dernier dcoupage caractrisant la squence dapparition des mtiers de lentreprise dans leprocessus

Un tel schma suppose que les diffrentes phases du processus dinnovation soient prises en charge pardes personnes distinctes intervenant successivement: Les quipes de R&D soccupent de la conception et de



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Management de linnovationManagement de linnovationManagement ApprofondiManagement Approfondila dfinition du concept, leur travail effectu elles transmettent le projet au bureau dtude et aux quipescharges dlaborer le produit dans toutes ses dimensions et le tester sur un prototype, une fois le projet misau point on avise les dpartements de fabrication pour lancer la production, puis les services commerciauxinterviennent pour diffuser le produit.

Chaque maillon de lorganisation est oblig daccepter tel quel le projet dvelopper en amont et peudifficilement apporter les modifications quil juge ncessaire sauf reprendre le processus depuis le dbut

Entre chaque phase lentreprise est amener prendre des dcisions du genre : doit-on continuer ouarrter le processus

Avantages du modleLes avantages attribus ce type de processus sont la limitation des risques financiers par lvaluation du

projet la fin de chaque phase et la simplification du control et du suivi par regroupement au sein de chaquetape de taches de natures proches sous lautorit dune fonction principale.

Inconvnients du modleLincapacit au dveloppement rapide de linnovation due la coordination ncessaire entre les

diffrentes quipes charges des phases et la ncessit de lachvement de lactivit prcdente pourpouvoir commencer la suivante, et la non prise en compte des rapports tablis dans lentreprise et en dehorsde l entreprise entres les diffrents acteurs sont souvent reprochs ce modle en phase, justement Ladure totale du projet est au moins gale la somme des dures de chaque phase ajoute la somme des

temps passs la rflexion.

2) Les modles interactifs

Ils remettent en cause les principes de base du modle squentiel qui sot la condition dachvement duneactivits pour le commencement dune autre et la prise de dcision positive de lorganisation.Deux types de linteraction sont mise en avant dans ces modles : celles qui concernent les diffrentesfonctions de linnovation (modle intgr) et celles qui relient lentreprise innovatrice et son environnement(modle sociologie).

Modle intgr :

En tudiant comment les entreprises peuvent rduire la dure du processus et offrir des produits dequalit, Xuereb(1991) prconise(R&D, production, industrialisation et marketing) dans une structure unique.Dans ce modle toutes les activits sont effectues simultanment dans une entit de dveloppementunique o se trouve rassemble la totalit des comptences ncessaires laccomplissement du processusdinnovations. Pour lauteur les avantages de la structure intgre sont nombreux :

a- Rduction de la dure du processusb- Intgration de lensemble de composantes fonctionnelles de lentreprisec- Forte ractivit par rapport lenvironnement scio-economico-techniqued- Forte collaboration entre les diffrents acteurs du processus dinnovation.

Ce processus devient la somme dactes cratifs, dvnement collectifs auxquels ont particip denombreux agents aux mobiles parfois antagonistes mais qui recherchent la mme objectif : laccroissementde la sommes des biens mis la disposition de consommateur et la valorisation de dcouvert potentielle de

leur travaille.

Le modle sociologique :

Les sociologues de linnovation sintressent davantage aux instructions entre lentreprise innovatrice etla socit. Ils cherchent comprendre le processus par lequel lentreprise parvient faire accepter soninnovation, au prix parfois de rvisions profondes. Le modle le plus souvent retenu est celui propos parAkrich,callon et laour et baptis modle tourbillonnaire (voir figure ci aprs).

Lide de dpart et que la fonction R&D ne dtient pas le monopole de linnovation. Celle-ci peut avoir lejour dans un laboratoire de recherche tout comme dans un service commercial, chez un client ou dans uneusine. Elle se transforme ensuite progressivement travers une srie dpreuve et dexprimentation qui laconfronte aux savoirs thoriques, aux savoir-faire et aux utilisateurs.

Le modle linaire permet, en se fondant sur la distinction dtapes successives dont lordrechronologique ne peut tre boulevers, est inadquat pour rendre compte de ce mouvement erratique par



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Management de linnovationManagement de linnovationManagement ApprofondiManagement Approfondilequel les caractristiques de linnovation saffinent et se stabilisent. Linnovation est fondamentalement unprocessus dintressement et seul un modle tourbillonnaire permet de suivre les multiples ngociationssocio-tehnique qui donnent forme linnovation.

Dans ce schma linnovation se transforme en permanence au gr des preuves quon lui fait subir, cest--dire les intressements quon exprimente. Chaque nouvel quilibre se trouve matrialis sous la formedun prototype qui teste concrtement la faisabilit du compromis imagin.

Le premier prototype ralis est parfois, mais rarement suffisamment convaincant. En gnral plusieursitrations sont ncessaires. A chaque boucle, linnovation se transforme, redfinissant ses proprits et sonpublic. Ce tourbillon crateur peut stendre trs loi en faisant natre par exemple de nouveaux groupesdacteurs prendre en compte (prospects, chercheurs, lobbies) ou de nouveaux outils de production(usines parfaitement automatises dans le cas du macintosh par exemple).

Le processus tourbillonnaire

Premire passe Deuxime passe Troisime passe

1 : Recherche fondamentale 3 : Dveloppement 5 : Diffusion2 : Recherche Appliqu 4 : Dmonstration

1- La dmarche dinnovation :III. La dmarche dinnovation

Au cur de cette russite, il y a une dmarche qui, partant d'une intuition ou d'une tude quant auxattentes du march et d'un savoir-faire technologique, aboutit des produits et services gagnants pour lesclients et l'entreprise.

L'enjeu dsormais repose sur la capacit de lentreprise concevoir plus de produits, plus frquemment,plus rapidement, mieux et moins cher. Cela ne s'improvise pas. L'entreprise doit dvelopper sescomptences pour aborder une dmarche permanente d'innovation, prcder le march et la concurrenceplutt que les suivre.

1) L'IDE : (ou cration des conditions favorables l'mergence d'ides ou l'exploitation

d'ides)


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Les ides innovantes ont dautant plus de chance de germer dans une entreprise quun terrain favorableleur est mnag. Il consiste :

Dvelopper et entretenir une culture de linnovation

Cette culture se dveloppe :- en plaant linnovation au cur de la stratgie de dveloppement de lentreprise- en recherchant ladhsion du plus grand nombre ce projet dentreprise

- en favorisant laccs linformation- en dveloppant le sens de lobservation et de la crativit.

Organiser lmergence, la collecte et le foisonnement didesnouvelles dans lentreprise

Diffrentes approches sont pratiques cet effet :

- Boite ides Challenges autour de nouvelles bonnes ides- Sances danalyse des produits de la concurrence- Runions de crativit- Rapports d tonnement tablis en retour de missions.

tre lcoute permanente de son environnement

Lenvironnement de lentreprise recle des mines de nouvelles ides quil sagit de savoir capter par :

- Une veille conomique organise (brevets - publications - colloques - salons revues techniquesspcialises - Internet)

- Lcoute permanente de ses clients, en favorisant des changes avec eux- Les suggestions des fournisseurs, partenaires, distributeurs, prescripteurs- La surveillance mthodique des concurrents- La recherche dopportunits technologiques industrielles- Le suivi de lvolution des rglementations et normes du mtier.

Slectionner les ides collectes

En se posant, pour chacune delles les questions suivantes :

1 Quel est son caractre novateur ?Quapporte-t-elle de nouveau par rapport lexistant ?Selon quel degr davantage diffrentiel ?

2 Quel est le degr de libert de son exploitation ?Existe-t-il des brevets dans ce domaine ? Quel est le risque de recouvrement ?Quelle est la rglementation en vigueur ? Quelles sont les normes ?

3 Comment correspond-elle la satisfaction dun besoin ou lattente du march, dans des conditions apriori acceptables ?

La finalit dune dmarche dinnovation est de dboucher rapidement sur de nouvelles ventes dans desconditions lucratives.

4 - Lentreprise dispose-t-elle des moyens intellectuels, matriels et financiers pour conduire ce programmedinnovation seule ou en partenariat ?Doit-elle recourir au partenariat afin de ne pas dstabiliser les quilibres fondamentaux de lentreprise ?

Ces 4 critres de slection permettent dtablir des priorits et de ne retenir que celle(s) que lon dciderade transformer en projet(s).

2) De lide au projet

Pour transformer une ide en projet, il y a lieu de procder aux dmarches suivantes :

Vrifier la libert dexploitation



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- Recherche de brevets existants : Une recherche approfondie, quil est conseill de confier desspcialistes, permet didentifier, parmi lensemble des brevets dposs, ceux en vigueur susceptiblesdannuler ou limiter le dveloppement du projet ou conduire sa modification.

- Inventaire des rglementations et normes

Particulirement dans certains secteurs sensibles, il faut vrifier la porte des rglementations et normesexistantes

tablir un plan daction

Ltablissement dun plan daction permet de se poser les bonnes questions et de formaliser unprogramme qui servira de rfrence tout au long du dveloppement du projet.

Ce plan daction sarticule autour des points suivants :

o Objet de linnovation : Dfinition de sa nature, de ses caractres de nouveaut, de ses limites, de sesapplications.

o Cadre administratif et juridique : Positionnement du projet au regard de brevets existants, descontraintes rglementaires et normatives.

o Le march.

- valuation des attentes et besoins de la clientle vise, en la segmentant- Estimation quantitative et qualitative du march- Situation des concurrents, de leurs forces et de leurs faiblesses- Positionnement diffrentiateur de linnovation sur le march ( performance / prix )

Moyens mettre en uvre

- Utilisation dInfrastructures et dquipements existants- Nouveaux investissements- Mobilisation de comptences internes et externes- Technologies acqurir (concession de licence), partenariats mettre en uvre

Droulement du projet, de ltude au lancement

- Description de chaque tape dtude, de dveloppement et de lancement- Quantification pour chaque phase des moyens mis en uvre et des dlais

Cots prvisionnels du projet

Ils intgrent les charges directes et indirectes engages et sont composs :

- Des cots internes de recherche et de dveloppement du projet,- Des cots externes lorsquil est fait appel des prestations et fournitures extrieures- Des dpenses relatives au lancement industriel et commercial

Cot de revient prvisionnel du produit

Il prend en compte les cots directs et indirects de production envisags ainsi que lamortissement deltude et du dveloppement.

Commercialisation

Toutes les composantes de lapproche march sont dfinir :- Le positionnement du produit par rapport la concurrence et aux attentes de la clientle- La dtermination du prix- Les moyens de promotion, de communication et de publicit mettre en place (formation de la force devente)- La qualification du (des) rseau (x) de distribution.

Prvisions de ventes

Elles stablissent court et moyen terme, si possible par segments de march


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Management de linnovationManagement de linnovationManagement ApprofondiManagement ApprofondiFinancement du projet

Il dfinit les ressources financires nouvelles mettre en place, compte-tenu des cots prvisionnels duprojet : Autofinancement - Emprunts - Augmentation de Capital - Aides financires

Identifier les facteurs de risques et de russite

Tout projet innovant comporte des prises de risques diffrents niveaux :

o Lapprciation des ressources mobilisero Les volutions relatives au march

o Les variables lies lenvironnement (conjoncture, modalits et dlaisdaccs au march, ractions de la concurrence, rsistance auchangement).

Dsigner un chef de projet

Il assurera le suivi du projet dans tout son droulement, se rfrant au plan daction prvu. Il rendra descomptes rgulirement sur son volution et proposera des correctifs dans les cas denregistrement dcarts.

Dans les TPE, cest souvent le chef dentreprise qui assure cette opration de pilotage du programmedinnovation.

Dfinir des tableaux de bord

Ces tableaux de bord permettront de suivre ltat davancement du projet et de prendre en compte lesventuelles modifications apportes. Les indicateurs retenus concernent des critres lis au projet :planning, suivi des temps passs, des achats consomms et des diffrents cots. Ils peuvent intgrer descritres externes l entreprise : volution du march, comportement des concurrents, dsengagement dunpartenaire, volution de lenvironnement rglementaire

Engager une dmarche de protection de linnovation

Quelle stratgie adopter ?

Veiller ne rien divulguer jusquau lancementToute divulgation dtruit la nouveaut et ne permet plus un dpt de protection.Il est donc essentiel de conserver le secret dans la phase projet et dobtenir des engagements deconfidentialit de la part de toutes personnes internes ou externes participant llaboration du projet.

Protger son innovation pour se doter d une vritable arme stratgique

Cest la solution universelle. La protection industrielle permet de se garantir contre une exploitation abusivede son innovation et de se rserver une forme de monopole dans ses applications.Elle permet de rcolter les fruits de ses efforts dinnovation, en prenant un avantage sur le march. Ellepermet aussi de se doter de moyens de ngocier lexploitation de linnovation avec des partenaires,notamment en concdant des licences dexploitation.

En labsence de protection, choisir de maintenir le secretCe choix peut se justifier lorsque linnovation peut demeurer secrte, lorsque la dure est brve, ou lemarch trs restreint. Il faut alors se constituer des preuves de la date de cration,

Quel mode de protection ?

Le dpt de brevet

Cest le moyen adapt sil sagit dune innovation technologique. Il permet dinterdire aux tiers lafabrication et la commercialisation de linvention, sur les territoires protgs, pendant une dure limite (20annes maximum). Il implique la divulgation de linvention.

Le dpt de dessin ou modle

Il correspond la protection des formes industrielles nouvelles quelle que soit leur esthtique.


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Management de linnovationManagement de linnovationManagement ApprofondiManagement ApprofondiLe dpt de marque

Il concerne toutes les activits de produits ou de services et permet de fixer sans ambigut leur originetout en assurant leur prennit et la cohrence des gammes.

Le dpt de logiciels

Il seffectue auprs dauprs dorganismes reconnus ou de conseils en proprit industrielle et permet de

protger des logiciels informatiques spcifiques ; nombre de logiciels vocation techniques sont aujourdhuibrevets.

Droit dauteur (copyright)

Il permet la protection dune cration artistique.

La conservation de preuves en date certaine de cration

Elle reste une rgle gnrale, pour toutes situations futures litigieuses.

Quand dposer un brevet ?

Lorsque les premiers lments techniques ou commerciaux ont t valids, afin de ne pas engager de

dpenses inopportunes. Avant toute divulgation ou diffusion de quelque sorte que ce soit, qui annulerait leffet de nouveaut.

3) Du projet la ralisation

tude technique et dveloppement du projet

Le programme ainsi que les modalits de ralisation du projet ayant t dfinis, le processus peut treengag. Le chef de projet met en place toutes les ressources internes prvues (quipe projet, tudes, achats

consomms, quipements de lentreprise) et externes (laboratoire, centre technique, bureau dtudes). Ilsemploie suivre le plan daction prvu et son chancier. Les drives ventuelles doivent tre identifieset leur cause examine.

Recours des partenaires externes

Lentreprise a tout intrt sentourer de comptences de spcialistes extrieurs matrisant latechnologie complmentaire et les savoir-faire associs, dans les domaines o elle ne dispose pas en internede ces comptences, ou sur des sujets qui ne relvent pas de son corps de mtier. Lorsquil est fait recours des prestations externes, ce partenariat ncessite un minimum de formalisations :

- Sil sagit de lacquisition de droits lis une technologie brevete , elle doit se traduire par lasignature pralable dun contrat de concession de licence ventuellement assortie ou complte duneassistance technique faisant lobjet dun contrat de concession de savoir-faire..

- Sil sagit dune recherche en partenariat, dont les rsultats pourront faire lobjet dune protectionindustrielle, il est recommand de prciser ds le dpart, quelles seront les modalits de la proprit desrsultats (qui est dsign comme inventeur ? qui procde au dpt de la demande ? qui sera (seront) le (s)propritaire (s) du brevet ? Au del des aspects techniques, une surveillance continue de lenvironnement delentreprise (situation du march, comportement des concurrents, contexte rglementaire) doit toujoursfaire lobjet dun suivi afin de les prendre en compte.

4) De la ralisation au march

La phase daccs au march peut tre ralise :

En mobilisant les propres ressources de lentreprise et/ou

En confiant tout ou partie de ces oprations des partenaires extrieurs.

Pr-lancement



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- Pr lancement industriel : La faisabilit technique du projet tant acquise, une phase de pr-lancement peut savrer utile avant dengager directement le lancement industriel et commercial delinnovation. Elle permet doprer si ncessaire des modifications sur le produit et de lui apporter lesdernires amliorations.

Elle permet galement, travers la ralisation dune pr-srie, de valider lopration de lancementindustriel, de tester les moyens de production (infrastructures et quipements), les approvisionnements, lesavoir-faire du personnel ddi, la sous-traitance et le partenariat.

- Test commercial : La fabrication de pr-sries permet par ailleurs deffectuer des pr-tests decommercialisation et danalyser la raction de la clientle face au nouveau produit.

Lancement industriel et commercial

-Le lancement industriel : La premire mise en uvre de la production industrielle doit tre la foissouple et adaptable. Elle doit mnager la possibilit doprer des modifications et rglages avant la monteen cadence. Une fois le mode de production valid, les dmarches relatives la gestion de production semettent en place (ordonnancement - matrise des flux - gestion des approvisionnements et des opration desous-traitance - utilisation du parc-machines - conditions de stockage).

- Le lancement commercialLa phase de lancement commercial revt un caractre souvent dterminant dans le succs dun nouveauproduit sur son march. Elle peut tre assure en interne ou soprer par le recours des revendeurs,distributeurs Tous les moyens doivent tre mis en uvre pour optimiser la mise en valeur de linnovationpropose :

Communication promotionnelle

Mobilisation de la force de vente Argumentaire

Dmonstrations / tests.

Fructification et dclinaison de linnovation

Si le dveloppement dun produit, procd ou service nouveau confre lentreprise un avantagesignificatif par rapport ses concurrents, celle-ci doit faire fructifier au mieux les efforts engags en R &D et en termes financiers.Elle doit semployer explorer toutes les pistes lui permettant de tirer le meilleur parti de son avantageconcurrentiel.

- Optimisation par extension du march : La premire logique doptimisation conduit rechercher uneextension de son march sur le plan gographique et sur le plan sectoriel, en recensant toutes lesapplications pour lesquelles le produit, procd ou service peut se justifier.Louverture linternational constitue gnralement un axe majeur de dveloppement, avec, le cas chant,des adaptations spcifiques aux marchs locaux.

- Optimisation par concession de licence : Si le produit et/ou le process associ a fait lobjet dune

dmarche de proprit industrielle, il peut tre envisag des concessions de licences des partenaires, danscertaines zones gographiques, pour certains secteurs du march.

-Optimisation par lamlioration de linnovation elle-mme : Le produit de linnovation doit lui-mmefaire lobjet dune constante recherche damlioration :

dans ses performances et ses caractristiques. Ces amliorations peuvent faire lobjet decomplments de protection de proprit industrielle

dans son processus de fabrication, pour lequel il sera recherch des gains de productivit dans ses adaptations pour sadresser des marchs connexes non encore exploits.

IV. La gestion du processus dinnovation

1) gestion externe de linnovation :


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Management de linnovationManagement de linnovationManagement ApprofondiManagement Approfondi Ne pas prvoir cest dj gmir daprs LEONARD DE VINCI

Aujourdhui, les navires ont non pas seulement un seul radar, mais plusieurs radars spcialiss. De mme,lentreprise peut juger utile de se munir non pas dun radar unique, mais dun ensemble de radarsspcialiss, adapts ses activits.

Nous les schmatisons comme suit :

Veille stratgique veille commerciale

Veille concurrentielle veille technologique

Veille stratgique :

Tout dabord, nous signalons que la veille stratgique est une expression gnrique dans la mesure o elleenglobe plusieurs types de veilles spcifiques telles que la veille commerciale et technologique

Sont but est de surveiller les domaines de vulnrabilit de lentreprise. Comment ? En recherchant desinformations caractre anticipatif concernant lvolution de son environnement socio conomique dans le

but de se crer des opportunits et de rduire ses risques lis lincertitude ; parmi ces informations,figurent des signaux dalerte prcoce.

A ce stade, il convient de mettre laccent sur 3 mots cls de la veille stratgique :

Stratgique = cet adjectif nest pas une concession la mode du moment. Il sagit de dcisions peurptitives, concernant des problmes difficiles structurer, et ce en prenant une dimensioncrative.

Ecoute anticipative = on en parle plus dinformations du pass ou du prsent mais on se focalise sur le futur,en se basant sur des signaux dalerte prcoces, souvent appels signaux faibles1 selonlexpression dIgor Ansoff

Volontariste = car elle vise un but cratif, la veille stratgique ne saurait tre un acte passif limit une

simple surveillance de lenvironnement. Au contraire, il faut que lon aille au devant desinformations anticipatives en ouvrant bien ses grands yeux et ses oreilles.

Veille concurrentielle :

Cest la recherche, traitement et ventuellement diffusion de renseignements relatifs la concurrence delentreprise.

Il sagit de surveiller les concurrents directs et indirects, actuels et potentiels, en surveillant :

- Leur stratgie- Politique tarifaire

- Nouveaux produits ou services

- Recrutements- Rsultats financiers- Clients et nouveaux contrats- Communiqus et articles de presse- Accords et partenariats

Chose qui permet :

Dajuster son argumentation commerciale De mettre en place des stratgies plus efficaces Didentifier les concurrents les plus menaants

Veille commerciale :

1 Signaux faibles sont non fonds sur le pass selon Igor Ansoff


Entreprise


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Cest la surveillance de son march en amont c..d. les fournisseurs actuels et venir, et en aval c..d.lvolution du profil es comportements et des attentes de la demande.

Veille technologique :

Depuis les annes 80, la ncessit de conqurir un avantage travers linnovation de fait de plus en plussentir. Linnovation technologique a conquis une signification dcisive en matire de comptitivit. Cest uneactivit qui met en uvre des techniques dacquisition, de stockage et danalyse dinformations concernant

un produit ou un procd, sur lvolution de son environnement scientifique, technique, industriel oucommercial, afin de collecter, analyser puis diffuser les informations pertinentes qui vont permettredanticiper les volutions et qui vont faciliter linnovation, en terme de capacit aussi bien au niveau duproduit, de lorganisation quau niveau des mthodes de management.

Dans la revue des responsables, Harvard lexpansion , on parle de stratgies dominantetechnologique. Ces formes dinnovation exigent une forte augmentation des volumes pour compenserlaccroissement des investissements et donc augmentation des besoins financiers et frais dacquisition denouvelles comptences.

Par consquent, seules les firmes dominantes peuvent avoir la possibilit de profiter des innovations deprocessus.

Lensemble de ces veilles sus prsentes peut tre associ au modle de porter comme le prsente la

figure suivante :

Veille concurrentielle

Veille commerciale Veille commerciale

Veille technologique


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Entrantspotentiels

Concurrents dusecteur

Substituts

ClientsFournisseurs


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Veille stratgique / environnementale

2) La mise en place de structures organisationnelles adaptes :

La structure organisationnelle constitue le squelette de lorganisation, elle dpend de la faon dont

sont spares et coordonnes les tches. Le choix dune structure organisationnelle favorisant linnovationest li de nombreux facteurs de contingence:

La taille de lentreprise

Le secteur dactivit

La culture de lentreprise

La volont de la direction

Le style de management

La mission de lentreprise

Ladaptabilit de la structure est un facteur de russite du processus dinnovation, donc une structurefavorable au changement est plus adapte linnovation, par contre une organisation fortement structureet hirarchise prsente des procdures formalises incompatibles avec la crativit et dons aveclinnovation.

Une organisation dite mcaniste, caractrise par la rigidit de ses rgles, la prcision de ses modesopratoires, le caractre trs hirarchique de lautorit et la forte centralisation des dcisions, est peucentre sur linnovation.

Une organisation qualifie dorganique, prsente des caractristiques radicalement diffrentes de laprcdante. En effet, elle est caractrise par une adaptation permanente des outils et des modesopratoires, une hirarchie librale ou absente, ainsi quune dcentralisation des dcisions, ce genredorganisation a donc un rapport trs actif linnovation.

La synthse de Mintzberg a mis en vidence quune structure dite adhocratie est bien adapte linnovation sophistique.

En effet, innover signifie se placer en rupture avec les routines tablies et lentreprise ne peut doncplus sappuyer sur les formes de standardisation habituelles pour coordonner ses activits.

Ladhocratie recrute des experts forms, spcialistes de leur domaine, et leur donne du pouvoir, lesdiffrents spcialistes joignent leurs forces, dans des quipes multidisciplinaires, cres chacune pour unprojet ou une innovation spcifique.

Cest donc une structure organique, dcentralise avec peu de formalisation des comportements etdont le principal mcanisme de coordination est lajustement mutuel.

Ladhocratie nest pas la seule structure adapte linnovation, il y aussi la structure divisionnalisequi est une forme de structure favorisant linnovation. Cette structure cre lintrieur dun grand groupedes divisions ayant une libert daction identique des petites entreprises.

Ainsi il apparat que les enjeux dune gestion performante de linnovation dans lespace ne relventpas uniquement du choix dune structure organisationnelle adapte, mais galement de la gestion deshommes, chose qui sera trait beaucoup plus en dtails dans le point qui suit.

3) La mobilisation des comptences des acteurs

Linnovation et la production de connaissances dpendent de la crativit de lensemble des acteurs delentreprise et de leur capacit de prendre de risques. Les innovations radicales exigent de la part de ceuxqui sont lorigine une capacit de convaincre leur hirarchie, simposer par rapport de stratgies et desstructures souvent synonymes dinertie et de conformisme.



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Lentrepreneur joue un rle moteur essentiel, la cration dentreprise ayant souvent pour origine uneinnovation. Il doit alors diffuser au sein de lorganisation une culture de changement valorisant les initiativesmme si elles se soldent par un chec.

Dans les grandes entreprises, les entrepreneurs ont t remplacs par des gestionnaires nayant pas uneculture de risque, ce qui freine linnovation, qui suit une logique du dsordre : il ne faut pas la canaliser maisla guider par un passage des valeurs communes. La direction gnrale de lentreprise dtentrice de lultimepouvoir des dcisions a alors un rle fondamental jouer pour mobiliser et impliquer lensemble du

personnel tous les niveaux de la hirarchie en facilitant le passage dune logique de planification unelogique dintrapreneur.

Qui est lintrapreneur ?

Cest un salari de lentreprise qui a une ide souvent incompatible avec la stratgie actuelle delentreprise et auquel lentreprise va lui fournir les moyens de la mettre en uvre tout en lui laissant le droitet le temps de progresser par essai erreur. Il ne travail pas seul et constitue une quipe de son choixcompos de personnes ayant librement choisi de sassocier au projet.

Pour mettre en place son projet, il doit convaincre dans un premier temps un sponsor qui dfendra sonprojet auprs de la direction gnrale et le protgera. Le sponsor idal est un homme arriv proche de laretraite pour que son action ne soit pas motive par une prise ultrieur de pouvoir de rcupration du projetde lintrapreneur.

La libert daction ncessaire au dveloppement de linnovation place lentrepreneur et son quipe endehors de la hirarchie, ce qui pose des problmes relationnels avec les autres acteurs (jalousie impliquantcritique du projet, libert daction envie transfert des ressources juges anormales) et soulvent la questiondu devenir de lintrapreneur une fois le projet termin. Si lentreprise dsire marquer clairement sa volontdencourager ce type de dmarche, elle devra rcompenser lintrapreneur quelque soit lissue de sestravaux : promotion, rcompense financire, octroi dune libert daction supplmentaire etc.

Elle peut aussi laider devenir entrepreneur par le biais dessaimage. Ainsi lintraprise permet dutiliserdes ressources humaines qui nauraient pas pu ltre autrement en introduisant une logique de marche ausien despace hirarchique. Sa mise en place a permis la naissance chez IBM du PC chez INTEL de lammoire bulle.

V. Les techniques de linnovation

1) Les quipes transversales

Il est vidant que le nombre de personnes en charge de l'innovation de l'entreprise doit tre rflchi enfonction de sa taille, de son implication et des disponibilits des personnes.Une remarque sur la disponibilit : il est nul peine d'engager cette dmarche si les responsables et toutes lespersonnes concernes n'ont pas pris conscience de l'importance d'accorder du temps cette dmarche.

Le comit de pilotage de l'innovation : (COPILINNO)

Le comit de pilotage de l'innovation est le garant du succs de la dmarche, long terme afin d'arriver un management optimum de l'innovation dans votre entreprise.

Sa premire mission sera de participer l'initialisation de la dmarche innovation en cohrence avec

la stratgie de l'entreprise Sa deuxime mission sera la constitution du tableau de bord de l'innovation, en regard de

l'inventaire des capacits de l'entreprise mises en vidence lors de la premire phase Sa troisime mission, l'issue de la constitution du tableau de bord de l'innovation, sera la

ralisation d'un plan d'action innovation appropri l'entreprise et catalyseur de l'innovation

Le groupe de gestion du portefeuille innovation : (GGPinno)

Ce groupe cl, est responsable du Capital innovation de l'entreprise : une sorte de 'courtier en ides'

Il runi et gre les ides, les projets potentiels, les informations, les bonnes pratiques, les comptences,les savoir-faire, les brevets, ... tout ce qui constitue le capital immatriel de l'entreprise dans ce qu'onappellera une base de connaissance innovation

Toute cette rserve, constitue un capital forte valeur ajoute, que ce groupe doit grer en tant appuypar la fonction 'systme d'information'.


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http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Tableau_de_bord_de_l_innovation.htmhttp://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Tableau_de_bord_de_l_innovation.htmhttp://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Tableau_de_bord_de_l_innovation.htm


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C'est sous l'impulsion de ce groupe que les projets d'innovation sont lancs rgulirement dansl'entreprise, en cohrence de sa stratgie d'volution.

2) Brainstorming (ou Remue-mninges, Tempte d'ides, Crativit.)

But :Rsoudre un problme en recherchant les causes et les solutions.

Principe:

C'est un travail de groupe compos d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur, choisis deprfrence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'ides devra tre exprim et not sur un tableau (paper-board) visible de tous. La dure des sances pourra soit tre de 3 4 heures chacune, ceci permettant defaire disparatre toutes les inhibitions, soit 1 2 heures pour garder une vivacit d'esprit plus grande.Quoiqu'il en soit, des pauses seront mnages entre chaque runion pour laisser reposer les ides misespour mieux les rexaminer par la suite.

Le droulement du Brainstorming peut-tre dcrit en trois phases (chaque phase pouvant se drouler surplusieurs sances) :

1-Phase de Recherche :

Les participants exprimeront les uns aprs les autres toutes les ides leur venant l'esprit sansrestriction. L'exercice doit se drouler dans la discipline : on coute ce que l'autre dit et on ne critique enaucune manire. Aucune ide, aussi trange soit elle, ne doit tre rprime : le Brainstorming a lieu dans unesprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'ides :plus il y a d'ides, plus on a de chances de trouver celle qui marchera.

2-Phase de regroupement et de combinaison des ides :

Le groupe cherchera exploiter, amliorer les ides mises. On pourra faire des analogies, exprimer desvariables ou des modifications. Certaines ides se verront compltement dnigres, et d'autres auxcontraires encenss. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais l'auteur de lide, et il faudrasavoir garder le sens de l'humilit. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'ide, mais de voir ce que l'onpeut en tirer.

3-Phase de Conclusion :

Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectes et des solutions proposes :discerner celles du domaine du ralisable, de celle du domaine de l'utopie.La rsolution du problme trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes dgagesdevront alors tre confrontes aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. Ainsi on adoptera lameilleure des solutions.

3) Le PDCA, ou roue de Deming :

La roue de Deming, est une illustration de la mthode qualit PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient dustatisticien William Edwards Deming.La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa miseen place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit, d'une uvre, d'un service...

- La premire tape, Plan : consiste planifier la ralisation, par exemple l'criture du cahier des chargeset l'tablissement d'un planning.

- L'tape Do (de l'anglais "faire") est la construction, la ralisation, de l'uvre.

- Une fois acheve, on entame l'tape Check (de l'anglais "vrifier) qui consiste contrler que le travail(Do) correspond bien ce qui tait prvu (Plan). Cette tape utilise des moyens de contrle divers, telsqu'indicateurs de performance...

- Puis l'tape Act, consiste rechercher des points d'amliorations. L'tape Act amnera un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on reprsente l'aide d'uneroue.


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De plus, pour viter de "revenir en arrire", on reprsente une cale sous la roue qui l'empche deredescendre et qui symbolise par exemple un systme d'audits rguliers, ou un systme documentaire quicapitalise les pratiques ou les dcisions.

4) L'Analyse de la Valeur :

L'Analyse de la Valeur est une technique qui a t dveloppe vers la fin des annes 40 par Lawrence D.

Miles de la compagnie General Electric (GE). A cette poque GE, qui devait faire face un manque dematriaux stratgiques, avait charg L.Miles d'identifier des matriaux meilleurs march. Miles a constatque beaucoup de matriaux de substitution atteignaient les mmes, voire de meilleures performances uncot rduit. Il tablit alors un schma rigoureux pour augmenter la valeur des produits. Cette technique,l'Analyse de la Valeur, a permis en ce temps l GE de raliser une conomie de 40%.

La notion centrale dans cette analyse, la "valeur", est dfinie comme tant le rapport entre la ralisationdes fonctions et les cots : Valeur = fonction / cotL'Analyse de la Valeur, cest :

une technique pour valuer la relation entre les cots et la ralisation des fonctions de produits oude services concrets;

une procdure structure et une technique de crativit qui a pour objectif le remaniement d'un"produit" afin que celui-ci soit optimal du point de vue des cots, de la ralisation des fonctions et de

la qualit

NB : l'Analyse des Valeurs ne vise PAS uniquement rduire les cots.

La mthode a pour but d'liminer de faon systmatique tous les cots qui n'apportent pas de plus-valueau produit, au processus ou au service. La valeur du produit se voit ainsi accrue.

Valeur signifie ici tout ce qui incite l'utilisateur dsirer le produit ou le service. Classiquement, l'Analysedes Valeurs se droule en diffrentes phases

Phase prparatoire : dterminer la tche, la cible, le groupe et le dlai Phase de l'information : rassemblement des informations Phase de l'analyse : l'analyse des cots par rapport aux fonctions Phase de cration : gnration d'ides, brainstorming Phase de l'valuation : valuation des diffrentes alternatives

1. Phase de l'implmentation : implmentation de l'alternative retenueL'arbre des fonctions dcrit le fonctionnement du produit de faon tout fait abstraite. Ce haut degr

d'abstraction est indispensable pour que les concepteurs de produits puissent se dtacher de la formed'implmentation actuelle, c'est la seule faon d'obtenir une vritable perce d'ides nouvelles

Chaque fonction de base se voit attribuer un cot et une apprciation par le client. Le champ des tensionsentre le cot et l'apprciation des clients dtermine les fonctions qui entrent en ligne de compte pour treamliores

5) Six Sigma

Six Sigma est une mthode de management prnant les principes de l'amlioration permanente de laqualit et de la profitabilit des entreprises.

La mthode :

Une mthode en cinq tapes trs structure, des outils de mesure et d'analyse o les statistiques jouentun rle primordiale, l'application des principes rigoureux de la gestion de projet : tel est le Six Sigma

Les cinq tapes sont appeles DMAIC :

Dfinir le projet d'amlioration :

c'est tablir la charte de l'quipe qui va travailler sur le sujet d'amlioration ou de conception (dansce second cas on parlera de "Design by Six Sigma")

c'est identifier les attentes des clients ("Critical To Quality") c'est fixer les rsultats attendus


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Il parat le plus important, bien quil ne se manifeste quen fin de parcours mais de manire souventradicale. Linnovation est dabord introduite pour faire du profit et conforter la position de lentreprise.

Pour les projets innovants, au dbut de son cycle de vie du produit, lincertitude est leve, dcoulant desinterrogations sur laccueil du march, elle ne dcrot fortement quune fois lexprience dintroduction faite.Elle augmente nouveau en fin de cycle quand cette menace devient de plus en plus forte, quelle prenne laforme dune guerre de prix ou de lancement de produits de substitutions innovateurs.

Risque technologique relatif au Hommes et leur savoir faire :

Il est li lide que tous les salaris concerns par le projet se font de celui-ci, de ses retombesescomptes, de son chec ou de son succs. Il arrive souvent que lenthousiasme de lingnieur ou despromoteurs de linnovation entrane un scepticisme voire mme une opposition de la part des salaris quinont que des contacts pisodiques avec linnovation.

Quant au savoir faire ; la caractristique la plus importante des personnes qui participent au projet estleur exprience dans lutilisation de la technologie propose.

Risque technique li la technologie :

Les projets innovants faisant appel de nouvelles technologies comportent plus de risques que ceux qui

utilisent des technologies connues et prouves.

Risque financier :

Est li la structure financire de lentreprise, aux contrats de financement, capacit dendettement, derinvestir des actionnaires. Plus les charges fixes sont importantes plus le risques financiers augmente etmoins lentreprise est capable de rsister des vnements imprvus, comme cest souvent le cas pour lesprojets dinnovation.

Risque juridique :

La non protection de linnovation peut prsenter un risque juridique dans la mesure o elle est exposesans protection face la raction des concurrents.

Risque li la dimension temporelle du management des alas :

Il est indispensable de bien prendre en considration la dimension temporelle du changement delenvironnement chaque prise de dcision. La comprhension de la perception intelligente des signauxfaibles est indispensable.

2) Le risque de ne pas innover :

Aprs avoir trait les risques dinnover, nous devons parler des risques quil y aurait en pas innover.

Ce risque dimmobilisme menace toujours la grande majorit des PME.En effet, elles ne manquent pas de raisons pour quelles restent telles quelles sont :

1- En premier lieu, elles sont souvent prives de linformation correcte sur les opportunits offertes parle march dadoption dune innovation.

2- Dans dautres cas, elles ne disposent pas dune vritable sensibilit linnovation.3- Enfin, il se peut que lentreprise occupe une position de niche suffisamment rentable qui la protge

apparemment du besoin dintroduire de la nouveaut dans son produit ou son processus.

Il est clair que le fait de ne pas innover constitue un risque majeur dans les 3 cas :

- Dans le 1er, le march peut changer rapidement et il est ncessaire dtre prt au bonmoment avec le bon produit.

- Dans le second, lentreprise est condamne une mise lcart technologique progressivequi limiterait ses segments de march.


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- Dans le 3ime cas, rien en garantie lentreprise que sa niche ne sera pas terme occupepar dautres producteurs, prts imiter ou copier ses produits (spcialement sil sagit dun produitsimple rsultant dune technologie banale)

II. II. La protection de linnovation :

La protection des lments innovs permet aux entreprises de rserver une place confortable au sein du

rseau productif que ca soit national ou international .pour ce faire, les entreprises font recourirgnralement a trois moyens: dabord le brevet, ensuite cest le secret professionnel et enfin les accordsentre les diffrents entreprises.

1) Par brevets

Parlons tout dabord par le brevet, mais avant de commencer il apparait ncessaire de dfinir le brevet.Quest ce quun brevet ?c est un droit qui confre a son auteur un pouvoir de monopole sur une duredtermine et constitue donc en thorie une faveur dallongement du dlai pendant lequel sera impossible limitation. Le brevet est donc loutil de protection le plus cite dans les ouvrages consacre au managementde linnovation. Signalons aussi que la contrepartie de cette protection est la divulgation de linvention dansun dlai de dix-mois aprs la date du dpt de la demande, ce sont les secteurs ou la dtection est facile quiutilisent le moyen de brevet savoir la chimie et la pharmacie, a titre dexemple la dtection se fait encomparaison de la structure ou de la composition du produit avec celle du concurrent.

En effet, certains auteurs (Von hippel 1982, Mansfield 1985) ont constate que lefficacit de protection parbrevet est souvent une protection insuffisante et partielle et ce pour plusieurs raisons: dune part se sontmodalits lgales et jurisprudentielles mises en place dans les diffrents pays car

-toutes les innovations ne sont pas brevetables faute des conditions requises qui sont trs rigides.-le dpt dun brevet au niveau mondial coute trs cher surtout sur les budgets des PME.-laction pnale en contrefaon est longue, couteuse et incertaine.

Dautre part, se sont des raisons qui viennent de nature mme du systme de brevet et de sa nonadaptation a certaines types de situations est lexemple des systmes qui se fait a partir de multiplescomposants (ordinateurs, automobiles...).

Par ailleurs, il est souvent possible a un concurrent ,par observation, et le dmontage du nouveau produitcommercialise, de produire la mme fonction a partir de diffrents produits est le cas par exemple desentreprises qui pratiquent la mthode retro-ingnierie.IBM avait lance en1981 un pc qui a reprsente unsystme ouvert, c.--d. quil est fabrique a partir des composants standards faciles dtre produite par sesconcurrents (les clones),a ce propos, presque tous les composants du PC y compris le microprocesseuravaient t achtes a lextrieur c.--d. cher les concurrents, sauf une puce vitale faisant cependantlexception :la puce Rome Bios qui assure le lien entre matriel et logiciel, ce composant absolumentindispensable la fabrication dun clone tait un pur produit IBM protge par un copyright et interdit a la vente.

Vers la fin, une quipe de 15 ingnieurs de Compaq, et durant une anne de travail avaient russi enutilisant la technique de retro-ingnierie, dimiter une Rom Bios qui assure les mmes fonctions de celleprotge par IBM.

Apres cette effort de ses ingnieurs avec une dpense dun million de dollars, Compaq proposa en janvier1983 un ordinateur 100% compatible ce qui permet a cette dernire de vendre 47000 machines en premireanne pour un chiffre daffaire de 111millions de dollars.

Le brevet peut tre aussi utilise par des entreprises dune faon contradictoire. Si certaines entrepriseslutilisent pour protger leur biens, dautre lutilise pour faire servir a leurs stratgies qui peuvent prendreplusieurs formes :

*les stratgies offensives: pratiques par les entreprises qui visent la conqute de parts de marche ou demarches nouveaux, ainsi que le maintien dun avantage concurrentiel durables, c est le cas par exemple desbrevets qui visent a protger les nouveaux produits lcran a plasma en remplaant les tubes cathodiques.

*on trouve aussi les stratgies dites dfensives qui visent le maintien et la dfense des positionsconcurrentiel des entreprises.



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Dans ce cas, on trouvera des brevets de barrage qui ont pour but dinterdire laccs dune technique unconcurrent. Des brevets de dissuasion consistant intimider des auteurs savoir les concurrents, enfin desbrevets piges dont lobjectif est de mettre les adversaires sur une fausse piste.

Exemple :

C est partir dun brevet dpose en 1886 que la socit Aluminium-Pechiney avait pu obtenue etconserve une position dominante dans le domaine des cuves dlectrolyse pour la protection daluminium.

Cette socit avait vendu 100.000 units et 300.000en 1986, ses brevets ont t protgs dans des dizainesde pays .cette politique lui a permis de vendre ses technologies dans le monde entier et servir de support ades oprations dassistance technique.

Mais lorsquun concurrent Alcoa a tente de dvelopper un nouveau procd dlectrolyse a partir dechlorure daluminium. Aluminium-Pechiney avait dveloppe et brevet une mthode de productionconomique et performent de chlorure et lui oblige de solliciter un change de licence.

2) Par le secret :

Nous arrivons au deuxime moyen de protection de linnovation qui est bien sur le secret professionnel.Pas mal dexemple qui montrent que cette alternative constitue parfois un authentique, mais il se peut quontrouve des entreprises qui travaillent avec des matires connues par tout le monde c est justement le cas deCoca-Cola qui na jamais brevet la composition de son soda, autre cas celle du plastique des jouets lego est

tenue secret depuis plus de cinquante ans.

En fait le secret professionnel reprsente un avantage parce quil permet aux entreprises, a priori, uneprotection illimite dans le temps. C est un moyen efficace dviter la copie par la mthode de retro-ingnierie, il consiste aussi a refuser laccs aux installations, de limiter la diffusion dinformation aupartenaire ce qui complique sans doute les tentatives dintressement.

3) Par accords

Dpasser les risques travers les accords entre les PME.

Prns gnralement par les entreprises intgres dans le tissu productif, son but est soit, de protger laqualit de produit ou dfendre une innovation, se sont des industriels italiens qui pratiquent souvent ce typedaccords appels consortiums.

A signaler aussi que les partenaires de cet accord sont demands de respecter un certains normes dequalit pendant toutes les tapes de productions jusqu' la commercialisation des biens ou des biensconcerns.


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Conclusiononclusion

Linnovation est partout ! Le chef dentreprise aujourdhui se retrouve entour de nouveaux concepts, de

nouvelles ides et de nouvelles pratiques.

Les organisations constituent un cosystme aussi complexe que effervescent, toute entreprise ne

pouvant pas suivre le rythme du changement va prir, ainsi la slection des plus fortes se fait par

llimination des plus faibles.

Ainsi pour y faire face, des mcanismes dadaptation doivent se dvelopper pour faire face aux

changements, assurant ainsi un degr lev de flexibilit et de souplesse pour les entreprises.

Linnovation ne constitue quun pilier parmi dautres, il sagit principalement l des diffrentes variables

quon a dj pu voir avec mes collgues savoir les cots, la qualit et la flexibilit.

On peut en conclure que linnovation est prsente dans ces diffrentes fonctions :

- En terme de qualit : lutilisation des procds innovatrices assurera la satisfaction de la clientle en

terme de qualit ;

- En terme de cots : linnovation reprsente un cot pour lentreprise ou les institutions mais aussi

pour les personnes qui mettent en uvre cette innovation. Lentreprise doit cet gard savoir si

cette innovation vaut la peine dtre utiliser compte tenant des cots quelle gnre.

- En terme de flexibilit : une entreprise qui innove est une entreprise qui garde toujours un il sur

son environnement et donc elle est plus souple et flexible quant aux changements qui peuventsurgir.


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BIBLIOGRAPHIEIBLIOGRAPHIEOuvrageuvrage :

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JEAN-YVES PRAX LE MANUEL DU KNOWLEDGE MANAGEMENT . Une approche de 2me

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ODILE MESSONNET THEMES DACTUALITE DECONOMIE DE LENTREPRISE . Collection :

GUIDES 2003/2004.

BERT BELLOW INNOVER OU DISPARATRE , Edition : Economica, 1994

management d'innovation 2009-2010 facg

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