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HRO Corporate Organization

Management des Unternehmenswandelam Beispiel der Bayer AG— Von der Stammhaus- zur Holding-Struktur

Ludger Becker

18. Mai 2006

Justus-Liebig-Universität Gießen

18. Mai 2006HRO Corporate Organization 1

Reorganisationsprofil im Krisenverlauf

StrategiekriseStrategiekrise ErfolgskriseErfolgskrise LiquiditätskriseLiquiditätskrise

Umsatz/Kosten

Umsatzentwicklung

Zeit

Kostenentwicklung

AufbauAufbau

UmbauUmbauAbbauAbbau

Strategische Ausrichtung von Prozessen und Strukturen


Organisationsanpassung undMängelbeseitigung

Organisationsanpassung undMängelbeseitigung Bildung einer entwicklungs-

fähigen Organisation

Bildung einer entwicklungs-fähigen Organisation

Stoßrichtungender Reorganisation:


InhaltlicheSchwerpunkte der

Reorganisation:


Reorganisation:

StrategiekriseStrategiekrise ErfolgskriseErfolgskrise LiquiditätskriseLiquiditätskrise

Umsatz/Kosten

Umsatzentwicklung

Zeit

Kostenentwicklung

AufbauAufbau

UmbauUmbauAbbauAbbau



Organisationsanpassung undMängelbeseitigung

Organisationsanpassung undMängelbeseitigung Bildung einer entwicklungs-

fähigen Organisation

Bildung einer entwicklungs-fähigen Organisation




Reorganisation:


Reorganisation:

Quelle: Prof. W. Krüger


Inhalte: Management des Unternehmenswandel

1. Der Bayer Konzern vor 2002

2. Unternehmenswandel: Von der Stammhaus- zur Holdingstruktur1. Neue Strategie und ihre Auslöser2. Projektorganisation und Zeitschiene des Konzernumbaus3. Umbau konzernweiter Funktionen4. Community Management

3. Der Bayer Konzern in der heutigen Zeit1. Corporate Center2. Arbeitsgebiete3. Servicegebiete


1. Der Bayer Konzern vor 2002 — Überblick


Kennzeichen der Bayer Organisation vor 2002

„4 –Säulen Strategie“: Polymere

Chemie

Gesundheit

Pflanzenschutz

Diversifiziertes, internationales Unternehmen der pharmazeutisch-chemischen Industrie

Strategische Arbeitsgebiete

Arbeitsgebietsbetreuer je Arbeitsgebiet im Vorstand

Regionale Substrukturen in Geschäftsbereichen

Servicebereiche

Konzernverwaltung in Konzernbereiche/-stäbe


Organisation des Bayer Konzern vor dem Jahr 2002

Vorstandsausschüsse

Geschäftsbereiche Servicebereiche

Pharma

Consumer Care

Pflanzenschutz

Lackrohstoffe,Farbmittel undSondergebiete

Kunststoffe

Kautschuk

Polyurethane

Fasern

Chemikalien

Spezial-produkte

H.C. Starck

Wolff Walsrode

Haarmann &Reimer

Diagnostics

BiologicalProducts

Vorstand KonzernkoordinierungForschung und Entwicklung

Marketing, Materialwirtschaft und Informationsverarbeitung

Gesundheit CropScience Polymere Chemie Konzernbereiche/-stäbe

FinanzenPersonal

Technik und Umwelt

Zentrale Servicebereiche

Animal Health

Konzernplanung und Controlling

Finanzen

Recht, Patente /Lizenzen undVersicherungen

Unternehmens-kommunikation

Qualitäts-,Umwelt- undSicherheitspolitik

Steuern

eCommerce

InformationManagement

Beschaffung undLogistik

Personal

Unternehmens-rechnung

Standortdienste

Zentrale Technik

Zentrale ForschungObere

Führungskräfte

Konzern-Revision


Konzernvorstand vor dem Jahr 2002 - Überblick

Konzernkoordinierung

M. Schneider

Personal

A. Molnar

Forschung und Entwicklung

F. Morich

Technik und Umwelt

U. OelsMarketing,

Materialwirtschaft und Informationsverarbeitung

W. Spinner

Finanzen

W. Wenning G. Zaby

Nordamerika, Mexiko

Landwirtschaft

= Regionen

= Arbeitsgebiete

China Fernost/Ozeanien Lateinamerika, Afrika, Nahost Europa

Gesundheit Polymere Chemie

= Vorstandsausschuss


Gesundheit

PharmaInfektionskrankheiten

Herz-Kreislauf-Erkrankungen

Krebs

Atemwegs-erkrankungen

Urologie

Erkrankungen des zentralenNervensystems

Stoffwechsel-erkrankungen

Biological ProductsBlutgerinnungImmunologie

Consumer Care

DiagnosticsLaboratory Testing Near Patient TestingSelf Testing Nucleic Acid Diagnostics


Landwirtschaft

PflanzenschutzInsecticidesFungicidesHerbicides

Animal HealthLivestockCompanion Animals


Polymere

Kunststoffe

Kautschuk

Polyurethane

Lackrohstoffe

TDI

Farbmittel

BR /Butyl

Sondergebiete


Chemie

Chemikalien Spezialprodukte

H.C. Starck

Wolff Walsrode


2. Unternehmenswandel: Von der Stammhaus- zur Holdingstruktur


Ausgangslage am Beginn des Umbaus

Quelle: Geschäftsbericht 2001


Neue Strategie und ihre Auslöser



Konzernumbau eingeleitet

Strategische Holding mit drei rechtlich selbstständigen operativen Einheiten für HealthCare, CropScience und MaterialScience sowie drei Servicegesellschaften (Chemiesparte als eigenständiges Unternehmen Lanxess; 2005 Börsengang)Unter dem Dach einer gemeinsamen Bayer-Holding werden so die besten Voraussetzungen für strategische Partnerschaften geschaffenFür eine rasche und erfolgreiche Integration des Pflanzenschutzgeschäfts von Aventis CropScience bildet diese Organisationsform eine optimale Basis Im Polymergeschäft (MaterialScience) wird die Holdingstruktur eine noch engere Ausrichtung des Geschäfts an die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden ermöglichenDie Aufgaben des zukünftigen Holding-Vorstands werden auf die Formulierung der Gesamtstrategie und die Festlegung von Performancezielen, die Finanzierung und Kapitalallokation sowie die Führungskräfteentwicklung konzentriert sein Von der größten Umstrukturierung in der Geschichte des Unternehmens wird eine weitere Erhöhung der Flexibilität erwartet (noch stärkere Fokussierung auf Marktchancen und Kundenbedürfnisse sowie mehr Transparenz)



Portfoliomanagement beschleunigt

Portfoliomanagement als zentrales Werkzeug zur Schaffung einer nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens Hohe Investitionen zur Stärkung der Kernaktivitäten (Bsp.: Akquisition von Chiron Diagnostics, Lyondell und FLINT®-Fungizidlinie, Akquisition von Aventis CropScience) Wertorientierte Ausrichtung des Konzernportfolios auf ertragstarke Bereiche soll in Zukunft noch weiter beschleunigt werden (Akquisition von Schering) Rasche Trennung von Unternehmensteilen, die den Performanceansprüchen nicht gerecht werden können oder nicht mehr zu den Kerngeschäften gerechnet werden (Bsp.: Veräußerungen von Haarmann & Reimer, der Rhein Chemie Rheinau sowie Anteile an PolymerLatex) Akquisitionschancen werden aggressiver genutzt, ohne dabei die wirtschaftliche Sinnfälligkeit aus den Augen zu verlieren



Kostenstrukturprojekte und striktere Kapitaldisziplin

Weitere wertsteigernde Maßnahmen: konsequente Fortgeführung von Projekten zur Effizienzsteigerung und KosteneinsparungSynergien in Folge der Integration von Aventis CropScience Verbesserungen im Working Capital ManagementWeitere Reduzierung der MittelbindungRückführung des Investitionsbudgets auf die Höhe der Abschreibungen realisiert weitere Kosteneinsparungen (Wachstumschancen in investitionsintensiven Bereiche werden nicht beschränkt)

Neues Denken im neuen Bayer-KonzernEngagement und Motivation der Mitarbeiter sind ganz entscheidende Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg (Performancegedanke erlangt dabei in Zukunft eine deutlich größere Bedeutung Ausbau der erfolgs- und leistungsabhängigen Entlohnung)

Exzellente Basis für nachhaltige Wertsteigerung



In 2005:

Kursanstieg Bayer-Aktie +50,5% (DAX +24,3%), Zuwachs Marktkapitalisierung +8,7 Mrd. €Erhöhung der Dividende um 73% (von 0,55€ auf 0,95€)Umsatzsteigerung +17,6%Steigerung EBIT +50%Steigerung Konzernergebnis +133,1%Konzernrendite (CFROI) mit 12,4 % auf Rekordniveau

Dividendenentwicklung 2000 bis 2005: 1,40 – 0,90 – 0,90 – 0,50 – 0,55 – 0,95 [€]

Kursentwicklung Bayer Aktie 2001 - 2006


Zielsetzung der Neuordnung

Mit der Neuordnung sollen im Wesentlichen folgende Ziele erreicht werden:

Stärkere Fokussierung in den Geschäftsgebieten auf Wachstum, Kernkompetenzen und Performance,Höhere Flexibilität für Kooperationen oder Partnerschaften sowie für die Einbindung von Akquisitionen,Stärkung von Unternehmertum, direkterer Führung und Ergebnisverantwortung,Bessere Nutzung GB-übergreifender Synergien in den Arbeitsgebieten,Verringerung der Komplexität in der Konzernorganisation und -führung,Höhere Flexibilität für die Gestaltung bzw. Anpassung von Rahmenbedingungen,Gezielte Nutzung des Konzernverbundes für Ressourcen, Services, Standorte, Zusammenarbeit und Interessenvertretung,Erhöhung von Sichtbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit für Arbeitsgebiete und Services.


Projektorganisation und Zeitschiene des Konzernumbaus


Umbau des Bayer Konzern

Name V-Ausschüsse Arbeitsgebiet Region Konf./Komm.Schneider VAKK, VAFI Konzernkonf./-tagungMolnar VAPS, VATU Landwirtschaft NAFTA ZK PSMorich VAFE, VAMI, VATU Gesundheit ZK FEOels VATU, VAFE, VAKK China ZK PTSpinner VAMI, VAFI Polymere Fernost ZK M, ZK LGWenning VAFI, VAKK, VAPS Südamerika, + PK OFZaby VAMI, VAFE, VAPS Chemie Europa

Konzernvorstand

Geschäftsbereiche ServicebereicheKPFI

UKRPKS

OF QUS eC ST KR

Polymere

KU

KA

PU

LS

FS

Chemie

CH

SP

HCST

HR

WW

Gesundheit

PH

CC

DS

Landwirtsch.

PF

AH

BE/ZLIMPSSDURZTZF

Bayer-Landes-/Ländergruppenorganisation

GB GB

Bayer Landesgesellschaft

GB SBs

Beteili-gungen

Beteili-gung

Konzernvorstand

Bayer AG

Holding

Bayer Industry ServicesBayer Industry Services

ServicegebieteArbeitsgebiete

Bayer HealthCare

Bayer CropScience

Bayer MaterialScience

Bayer Technology ServicesBayer Technology Services

Bayer Business ServicesBayer Business Services


Projektorganisation des Konzernumbaus

Neuordnung Bayer - Projektorganisation im Detail

Spezialfragen z.B. QUS

Strategische Ausrichtung

Projekte Neustrukturierung SBs u. Gesellschaften

ProjektausschussProjekt-Office

Regionale Koordinierung

Personal

Org. & Governance Konzern

Kommunikation

Recht

Finanzen

Planung und Controlling

Steuern

Unternehmensrechnung

IT u. IK-Ordnungsstrukturen

Projekte Neuordnung der Konzerneinheiten

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Übergreifende Rahmenprojekte

Gesamtprojektleitung

Organisationsausschuss

„Abgebende Einheiten“

„Aufnehmende Einheiten“


Zeitschiene des Konzernumbaus

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul OktAufteilungskonzept Servicebereiche2002-01-152002

Beschluss BCS und Holdingkonzept in Hauptversammlung,2002-04-26

Umsetzung der neuen Führungsorganisation in der Bayer AG2002-07-01

Ausgliederung der neu geordneten Arbeitsgebiete und Servicebereiche2003-01-01 (wirtschaftliche Wirkung)

2003

Eingliederung Servicebereiche in PF und Einrichtung Bayer Standortdienste (Immobilien Ges.)2002-04-01

Ausgliederung BCS und Holzmüllerbericht im Vorstand2002-02-20

Jan Apr

HV 200304 /2003

Ausgliederung BCSbis 2002-10-01

Detailkonzept für Neuordnung d. Arbeitsgebiets- u. Servicegesellschaften2002-04-16

Rechtliche Ausgliederung der neu geordneten Arbeitsgebiete und ServicebereicheMitte 2003

... ... ...

Grobkonzept für Neuordnung der Arbeitsgebiets - und Servicegesellschaften2002-02-18

Konzern-BR-Info 2002-02-01

Bilanzpressekonferenz und MA-Info2002-03-13

AR-Sitzung2002-03-07


Umbau konzernweiter Funktionen



Konzernplanung und Controlling (3teilige Organisation)KP-SP: Zuordnung von Teilkonzern (TK)-orientierten Tätigkeiten von KFE und KIT zu TK, Business Intelligence (Marktforschung): Überwiegend zu den TKKP-RK: i. W. Verbleib in BAG, Corporate Security geht in BBSKP-C: Versetzung einzelner Mitarbeiter (ohne Funktionstransfer)KP-MBO: Verbleib Aufbau- und Führungsorganisation in BAG, Rest in BBS

Finanzen (2teilige Organisation)FI-CRM: das operative Credit Risk Mgmt. wird BBS zugeordnet, Rest bleibt in BAGFI-CRT: der operative Zahlungsverkehr wird BBS zugeordnetAlle anderen FI-Funktionen bleiben in der BAG

Recht, Patente / Lizenzen und Versicherungen (3teilige Organisation)Transfer kundenorientierter Funktionen von Recht und Patente zu Holding, Teilkonzernen und Servicegesellschaften, Bildung von verteilten R&P-Einheiten

Unternehmenskommunikation (3teilige Organisation)Das Kommunikationsmanagement wird kundenorientiert auf die neuen Organisationseinheiten aufgeteiltDie Funktionen Grafik und Fotografie gehen innerhalb BBS zur Dynevo

Konzernstab Konzernrevision, Steuern bleiben in Holding, Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitspolitik weitgehend zu BTS, eCommerce zu BBS

FI

RP

KP

UK

KS

Aufteilungskonzepte der „abgebenden“ Einheiten: Konzernbereiche


Informationsmanagement (1teilige Organisation)geht, wie in Post Deployment Organisation zum 01.10.01 organisiert, komplett in BBS

Unternehmensrechnung (2teilige Organisation)• UR-PUG: Business Partnering wird den TK und den Standortdiensten zugeordnet• Business Partnering für BAG und BTS sowie andere UR-Funktionen gehen zu BBS

Zentrale Technik (2teilige Organisation)• wird zu Bayer Technology Services, BTS• Betreuung ZF und andere lokale Funktionen gehen zu BSD• Teil der PLT-Planung geht zu Polymere

Zentral Forschung (2teilige Organisation)• Verteilung der Forschung auf TKs nach Inanspruchnahme und Kundenanforderungen• Zentrale Analytik geht komplett zu SD, Physik wird auf BTS und Polymere aufgeteilt• Hochschulmarketing, Wissensmanagement, Information Brokering gehen zu BBS

Beschaffung und Logistik (2teilige Organisation)Verteilung auf Teilkonzerne und Servicegesellschaften nach Inanspruchnahme und Kundenanforderungen

Personal und Obere Führungskräfte (3teilige Organisation)• wegen Bedeutung des Personalmanagements Entscheidung für eine Organisationseinheit in BAG• Personalabteilungen bei allen Gesellschaften, verbleibende Services gehen zu BBS

Standortdienste bleibt weitgehend unverändert, BRU weiterhin als Chemieparkorganisation

IM

UR

ZT

ZF

BL

PS/OF

SD


Aufteilungskonzepte der „abgebenden“ Einheiten: Zentrale Servicebereiche


Community Management


Community Management - Überblick

Das Community Management ist eine wesentliche Klammer und ein wirksames SynergieinstrumentAusrichtung und Führung von Unternehmensfunktionen mit zentralen und verteilten Governance- und ServiceaufgabenProfessionelle Netzwerke für fachlicheAusrichtung und Personalentwicklung Mitglieder der Communities: Manager und Senior Professionals derFunktion aus Corporate Center, TK, ServicesFachliche Führung der Community durchHolding oder ServicegesellschaftArt und Umfang des Community Managements wird durch Nutzen bestimmt

Arbeits-gebiet

Bayer Services

Corporate Center

Community Management

Unternehmens-/Servicefunktionen


Hauptmerkmale des Community Management

• Erstellung und Sorgen für die Umsetzung fachlicher Richtlinien

• Owner- und Caretakership für Prozesse etc.

• Beratung, Unterstützung sowie Festlegung von Vorgaben bei der Funktionsdurchführung

• Standards-, Termin- und Richtlinienüberwachung

• Fachkompetenz, fachliche Personalentwicklung, Schulung, Audits sicherstellen und durchführen

• Mitentscheidung bei der Besetzung von Führungspositionen in der Funktion

• Festlegung der erforderlichen Berichtspflichten

• Entscheidende Mitsprache bei der Nachfolgeplanung und Besetzung von Führungsstellen

• Initiieren und Mitsprache bei bereichsübergreifenden Personalentwicklungs-maßnahmen

• Festlegen und Umsetzen von Standards für die Professionalisierung

• Initiieren und Unterstützen von übergreifenden Fortbildungsprogrammen

• Mitentscheiden bei Zielvereinbarungen und Performance-Evaluierung für fachlich unterstellte Führungskräfte

• Benchmarking der Leistungsfähigkeit der Unternehmensfunktion in Zusammenarbeit mit der Community

• Unterstützen des Community Managements

Fachliche Führung Personalentwicklung Performance

Die Community-spezifische Personal-Entwicklung ist eingebunden in das Personalentwicklungssystem des Konzerns


3. Der Bayer Konzern in der heutigen Zeit


Bayer: Science For A Better Life


Konzernvorstand

Bayer AG

Holding



Bayer HealthCare

Bayer CropScience


Aktuelle Organisation




Kennzahlen des Bayer Konzerns für das Jahr 2005

Mitarbeiter

Konzernergebnis (Mio. Euro)Veränderung gegenüber Vorjahreszeitraum in %

Umsatz (Mio. Euro)Veränderung gegenüber Vorjahreszeitraum in %

EBIT (Operatives Ergebnis, Mio. Euro)Veränderung gegenüber Vorjahreszeitraum in %

~94.400~94.400

1.5971.597133,1133,1

27.38327.38317,617,6

2.8122.81250,050,0

Tochterunternehmen ~300~300

Aktionäre ~500.000~500.000


Kennzahlen des Schering Konzerns für das Jahr 2005

Mitarbeiter

Konzernergebnis (tausend Euro)Veränderung gegenüber Vorjahreszeitraum in %

Umsatz (Mio. Euro)Veränderung gegenüber Vorjahreszeitraum in %

EBIT (Operatives Ergebnis, tausend Euro)Veränderung gegenüber Vorjahreszeitraum in %

~25.000~25.000

61961922,822,8

5.3085.3088,28,2

92892820,820,8


Kennzeichen der Bayer Organisation

Managementholding und Arbeits- undServicegebietsausrichtung in Teilkonzernen Fokussierung des Konzernvorstands auf dasstrategische ManagementWeltweite, unternehmerische Geschäftsverantwortung bei den weitgehend selbstständig operierenden TeilkonzernenWeitgehender Verzicht auf MatrixorganisationenKonsequente Förderung und Forderung unternehmerischen Denkens und HandelnsGemeinsame Werte und Führungsgrundsätze lebenIntensiviertes Führungskräfte- und Potenzial-ManagementKonsequentes Performance-ManagementStrikte Portfolio- und WertorientierungPrioritätsregeln

• Konzern vor Teilkonzern vor Services• Konzern vor Region vor Land


Corporate Center


Holding

Der Konzernvorstand und die Corporate Center Bereiche sind Teile der Holding

Konzernvorstand

Bayer AG

Holding



Bayer HealthCare

Bayer CropScience





FinanzenStrategie & Personal

Innovation, Technologie & Umwelt

Vorsitzender des Vorstands

Konzernvorstand - Aufgaben, Funktionen und Betreuungen

Klaus KühnRichard Pott Wolfgang Plischke

Recht & Patente, VersicherungenCorporate HR & Organisation Politik & UmweltVorstandsstab

KonzernfinanzenKonzernkommunikation

Konzernbetriebswirtschaft

Konzernentwicklung

Investor Relations

Regionale KoordinierungKonzernrevision

Region Europa

Region Americas

Region AsienBusiness Excellence

Technology Excellence

Regions of the World

FACT* Community

HR Community

Tech., Innov. & Environment Community

IT Community

Procurement Community* FACT = Finance, Accounting, Controlling, Taxes / Law& Patents

Bayer Business Services

Bayer Technology Services

Bayer Industrie Services

Werner Wenning

= Community

= Regionen

= Servicegebiete


Organigramm Corporate Center

Stand: 2006-03-01

Group Management BoardWerner Wenning (Chairman)

Klaus KühnWolfgang Plischke

Richard Pott

Electronic Media(ELM)

CorporateBranding

(CB)

Communications Management &

Strategy(CMS)

Corporate Policy and Media Relations(CPMR)

Corp. Publications & Employee

Communications(CPEC)

Corporate Policy (CP)

Board Assistance (BA)

IT Auditing /North America

(IT)

CropScience /Europe /

Africa/Middle East(BCS)

HealthCare /Latin America/Mexico

(BHC)

Holding Co./Service Areas / Special Assignments

(BAG)

MaterialScienceAsia-Pacific

(BMS)

Environmental & Health Policy

(EHP)

Industrial Policy(IDP)

Internat . Policy & Nonfinancial Performance

(IPN)

Agency Business /Administrative Coordination

(AAC)

Regions

Lobbying , Public Policy(LPP)

LiaisonOffices(LO)

Economic & Trade Policy(ETP)

Corporate Accounting &

Reporting(CAR)

Biltrolling (BIL)

Controlling(C)

Corporate Finance(CFI)

Mergers & Acquisitions

(MA)

Taxes(TX)

Corporate Financial Controlling

(CFC)

Credit Risk Management

(CRM)

Corporate Treasury(CTR)

Asset Management /Pensions (AMP)

Innovation(IN)

Strategic Planning(SP)

CorporateBusiness

Vision(CBV)

Executive Management

(EM)

Executive & Expatriate

Administration(EEA)

Collective Agreements

Policies(CAP)

HR Germany(HRG)

Compensation & Benefits(C&B)

Strategy & Policies(S&P)

Corporate Organization

(COR)

Litigation (LIT)

IntellectualProperty

Management(IPM)

CorporateGovernance / Compliance

(CGC)

Company , Financial & Capital Market

Law(CFCM)

Holding Company Administration

(HCA)

Corporate Security(CS)

Investor Relations

A. Rosar( IR)

Corporate Auditing

R. Meyer(CA)

Communications

H. Springer(COM)

Corporate Human Resources & Organization

J. Peters(HRO)

Corporate Development

M . Mangold(CD)

Group Accounting & Controlling

U. Hauck(GAC)

Finance

J. Dietsch(FI)

Governmental & Product Affairs

W. Große Entrup(GPA)

Regional Coordination

F.-J. Berners(RC)

Corporate Office

J. Krell(CO)

Law & Patents, Insurance

R. Hartwig(LP)


Arbeitsgebiete


Arbeitsgebiete

Bayer positioniert sich am Markt über drei Arbeitsgebiete

Konzernvorstand

Bayer AG

Holding



Bayer HealthCare

Bayer CropScience





Arbeitsgebiete

Arbeitsgebiete sind strategische Geschäftsgebiete, in denen sich Bayer positionieren und

weiterentwickeln will.

Arbeitsgebiete sind selbstständige Operationsbereiche des Konzerns mit weltweiter

Geschäftsverantwortung (im Rahmen der vom Konzernvorstand festgelegten Strategien, Ziele und

Richtlinien).

Weltweite Organisation mit allen erforderlichen operativen Funktionen und Servicefunktionen.

Bayer HealthCare

Bayer CropScience



Bayer HealthCare — Managementstruktur

ArthurHiggins

Stand: 2006-03-01


Bayer HealthCare

Stand: 31.12.2005

Mitarbeiter 35.300Umsatz (2005) 9.429 Mio. EuroEBIT (2005) 1.102 Mio. EuroVorsitzender Arthur J. Higginsdes Executive Committee

Animal HealthNutztierbereichHobbytierbereich

Biologische ProdukteHämophilie (Bluterkrankheit)

Consumer CareRezeptfreie ArzneimittelVitamine

Diabetes CareBlutzucker-Messsysteme

DiagnostikaPatientennahe TestsystemeTestsysteme für GroßlaborsMolekulare Tests

PharmaHerz-Kreislauf-Risikomanagement (inkl. Diabetes)

Krebs


Bayer CropScience — Managementstruktur

Friedrich Berschauer

Stand: 2006-04-01


Bayer CropScience

Stand: 31.12.2005

Mitarbeiter 19.400Umsatz (2005) 5.896 Mio. EuroEBIT (2005) 690 Mio. EuroVorstandsvorsitzender Friedrich Berschauer

Crop ProtectionInsektizide

Fungizide

Herbizide

Saatgutbehandlung

EnvironmentalScienceProfessional Products

Consumer Products

BioScienceNew Business Ventures

Agricultural Crops

Vegetables


Bayer MaterialScience — Managementstruktur

HagenNoerenberg

Stand: 2006-04-01



Stand: 31.12.2005

PolyurethanesPolycarbonatesCoatings, Adhesives, SealantsThermoplastic PolyurethanesInorganic Basic ChemicalsH.C. StarckWolff Walsrode

Mitarbeiter 17.900Umsatz (2005) 10.695 Mio. EuroEBIT (2005) 1.369 Mio. EuroVorstandsvorsitzender Hagen Noerenberg


Servicegebiete


Services

Drei Servicegesellschaften unterstützen die Holding und die Arbeitsgebiete

Konzernvorstand

Bayer AG

Holding



Bayer HealthCare

Bayer CropScience





Services

Zentrale Services nur, wenn

zentrale Leistungen günstiger sind als

dezentrale oder Fremdbezug

zur Sicherung der fachlichen Kompetenz

erforderlich

Gezielter Einsatz zentraler Servicefunktionen bietet

nachhaltig Synergiepotenziale und Wettbewerbsvorteile für

den Konzern

Servicevereinbarung, -leistung und -abrechnung erfolgen

partnerschaftlich und marktorientiert

Servicebereiche haben fachliche Führungsverantwortung





Services

Bayer Business ServicesMitarbeiter 8.400

Geschäftsführer Andreas Resch

Bayer Technology ServicesMitarbeiter 2.100

Geschäftsführer Achim Noack

Bayer Technology ServicesMitarbeiter 11.300

Geschäftsführer Klaus Schäfer

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