management celovitega upravljanja stavbizvajanjem pregleda sistemov šprinkler, nadziranje in...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA GRADBENIŠTVO, PROMETNO INŽENIRSTVO IN ARHITEKTURO

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Simon Fleisinger

MANAGEMENT CELOVITEGA

UPRAVLJANJA STAVB

Diplomsko delo

Maribor, september 2016

Ekonomsko-poslovna fakulteta

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa

MANAGEMENT CELOVITEGA UPRAVLJANJA STAVB

Študent: Simon Fleisinger

Študijski program: Univerzitetni, Gospodarsko inženirstvo

Smer/ Modul: Gradbeništvo

Mentorica FGPA: doc. dr. Nataša Šuman

Mentor EPF: doc. dr. Igor Vrečko

Lektorica:

Špela Fleisinger

Maribor, september 2016

II

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorjema, doc. dr. Nataši Šuman in

doc. dr. Igorju Vrečku, za vse nasvete, pomoč ter

vodenje pri opravljanju diplomskega dela. Prav tako se

zahvaljujem ženi za spodbujanje in lektoriranje

diplomskega dela.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij in me vseskozi podpirali ter verjeli vame.

III

MANAGEMENT CELOVITEGA UPRAVLJANJA STAVB

Ključne besede: gradbeništvo, upravljanje stavb, vzdrževanje stavb, stanovanjski zakon,

stvarnopravni zakon, pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb, človeški viri, razvoj

upravljanja stavb

UDK: 332.87(043.2)

Povzetek

Upravljanje stavb zahteva izjemno široko paleto znanj s tehničnega, pravnega in z

ekonomskega področja. V diplomskem delu opredeljujemo upravnika stavbe kot naprednega

vodjo, ki lahko na dolgi rok z dodatnim znanjem in razumevanjem osnovnih dejstev

managementa celovitega upravljanja stavb, t.i. »facility managementa«, lastnikom

nepremičnin bistveno zniža obratovalne in vzdrževalne stroške ter jim oplemeniti premoženje.

Napreden vodja, t.i. »facility manager«, ne upošteva samo zakonskih predpisov, temveč

pripravi kratkoročne in dolgoročne načrte za vse stavbe. Pri svojem delu potrebuje ustrezno

kadrovsko zasedbo, ki mora poznati in razumeti vse procese znotraj organizacije. Sodeluje z

notranjimi in zunanjimi zaposlenimi ter jih neprestano usmerja in nadzira. Napreden vodja si

pri svojem delu pomaga z naprednimi programi in aplikacijami, ki mu omogočajo natančen

pregled aktivnosti (npr. čiščenje stavb, hišniška opravila, varovanje okolice in stavb, skrb za

požarno varnost, upravljanje kotlovnic, razna vzdrževalna dela, popravila, obnove itd.) za

namen celovitega upravljanja stavbe ter izvršuje nadzor nad njimi. Slednje bomo v

diplomskem delu pobližje predstavili na praktičnem primeru in podali konkretne predloge,

kako olajšati delo upravnikov in postati konkurenčnejši na trgu.

IV

FACILITY MANAGEMENT

Key words: civil engineering, facility management, facility maintenance, Housing Act,

Law of Property Code, Rules on management of multiple dwellings, human resources,

development of facility management

UDK: 332.87(043.2)

Abstract

Facility management requires knowledge and skills relating to both technical and economic

field, and law. In this Diploma Thesis, we define facility manager as an advanced manager or

leader, who is capable of lowering operational and maintenance costs for the real estate

owners, and enriching their property on long-term, by using extra knowledge and

understanding the basic facility management facts. An advanced facility manager not only

follows statutory provisions; moreover, s/he prepares short- and long-term plans for all

buildings, recruits appropriate staff that needs to be familiar with and understand all

processes within an organization. S/he cooperates with all in-house and contract workers,

and directs and controls them regularly. An advanced facility manager uses up-to-date

technology, programs and applications, which allow him/her to be precise when reviewing

activities (e.g. cleaning, maintenance, security of building and its surrounding, fire safety,

managing boiler rooms, various repair works, renovations, etc.) for the purpose of facility

management, and controling the executed tasks. The latter will be closely presented on a

practical example in the Diploma Thesis, and some concrete proposals on facilitating

managers’ work and becoming more competitive on the market will be given.

V

VSEBINA

1 UVOD ................................................................................................................................ 9

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA, KI JE PREDMET DELA ........................................................ 10

1.2 OPREDELITEV NAMENA, CILJEV IN OSNOVNE TRDITVE DELA ..................................... 13

1.3 KRATEK OPIS STRUKTURE DELA ................................................................................ 15

2 CELOVITO UPRAVLJANJE STAVB ALI FACILITY MANAGEMENT ............ 16

2.1 OPREDELITEV POJMA FACILITY MANAGEMENT ............................................................ 16

2.2 FILOZOFIJA CELOVITEGA UPRAVLJANJA STAVB OZIROMA FM ................................... 18

2.3 RAZVOJ UPRAVLJANJA STAVB ................................................................................... 20

2.3.1 Najpomembnejše dejavnosti upravnika ................................................................ 20

2.3.2 Pomen poklica upravnika nepremičnin v sedanji praksi ..................................... 21

2.3.3 Facility manager kot poslovni vodja .................................................................... 22

2.4 SPLOŠNE FUNKCIJE FM ............................................................................................. 23

2.5 FM KOT POSLOVNA FUNKCIJA ................................................................................... 27

2.6 GLAVNA PODROČJA PRI UPRAVLJANJU STAVB ........................................................... 28

2.7 ŽIVLJENJSKI CIKEL UPRAVLJANJA STAVB .................................................................. 30

2.8 ZUNANJE IZVAJANJE STORITEV FM ........................................................................... 32

2.8.1 Definicija outsourcinga ........................................................................................ 33

2.8.2 Faze in nivoji outsourcinga .................................................................................. 34

2.8.3 Outsourcing danes ................................................................................................ 35

2.9 VZPOSTAVITEV NADZORA V FM ................................................................................ 36

2.10 MODELI ORGANIZACIJE V FM ................................................................................... 36

3 UPRAVLJANJE STAVB V SLOVENIJI .................................................................... 41

3.1 OPREDELITEV POJMA UPRAVLJANJA VEČSTANOVANJSKIH STAVB.............................. 42

3.2 ZAČETKI UPRAVLJANJA VEČSTANOVANJSKIH STAVB V SLOVENIJI............................. 42

3.3 VSEBINA PREDLOGA NOVELE STANOVANJSKEGA ZAKONA ....................................... 43

3.4 PRISOTNOST FM V SLOVENIJI ................................................................................... 44

3.5 MOŽNOST VPELJAVE KONCEPTOV FM V SLOVENIJI ................................................... 44

4 SLOVENSKA ZAKONODAJA NA PODROČJU UPRAVLJANJA STAVB ......... 46

VI

4.1 ZAKONODAJA NA PODROČJU UPRAVLJANJA VEČSTANOVANJSKIH IN POSLOVNIH STAVB

V SLOVENIJI........................................................................................................................... 46

4.1.1 Stanovanjski zakon (SZ-1) .................................................................................... 46

4.1.2 Stvarnopravni zakonik (SPZ) ............................................................................... 47

4.1.3 Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb ................................................... 47

4.2 POSLI UPRAVLJANJA VEČSTANOVANJSKIH STAVB...................................................... 49

4.2.1 Posli rednega upravljanja .................................................................................... 49

4.2.2 Posli, ki presegajo okvir rednega upravljanja ..................................................... 50

4.3 STROŠKI UPRAVLJANJA VEČSTANOVANJSKIH STAVB ................................................. 50

4.3.1 Delitev stroškov po površini ................................................................................. 51

4.3.2 Delitev stroškov na posamezne enote ................................................................... 51

4.3.3 Delitev stroškov po številu uporabnikov .............................................................. 52

4.4 OPREDELITEV POJMA UPRAVNIK ............................................................................... 52

4.4.1 Pooblastila upravnika .......................................................................................... 53

4.5 OPREDELITEV DRUGIH POJMOV ................................................................................. 54

4.5.1 Etažni lastniki ....................................................................................................... 54

4.5.2 Zbor lastnikov ....................................................................................................... 54

4.5.3 Nadzorni odbor .................................................................................................... 55

4.6 POMEMBNA DOKUMENTACIJA PRI UPRAVLJANJU STAVB ............................................ 55

4.6.1 Pogodba o opravljanju upravniških storitev ........................................................ 55

4.6.2 Pogodba o medsebojnih razmerjih ....................................................................... 56

5 NADGRADNJA UPRAVLJANJA STAVB V CELOVITO UPRAVLJANJE

STAVB ..................................................................................................................................... 58

5.1 PREDSTAVITEV PROGRAMSKIH PAKETOV PODJETJA IMAGINE D.O.O. ......................... 59

5.1.1 Programski paket iPartments ............................................................................... 59

5.1.2 Programski paket iBuilding ................................................................................. 59

5.1.3 Programski paket iPodpora ................................................................................. 60

5.2 ANALIZA STANJA NA PRAKTIČNIH PRIMERIH PRI UPRAVLJANJU NEPREMIČNIN .......... 60

5.2.1 Primer A ............................................................................................................... 61

5.2.2 Primer B ............................................................................................................... 61

5.2.3 Primer C ............................................................................................................... 62

5.3 ANALIZA UPORABE PROGRAMA IBUILDING IN IPODPORA .......................................... 62

VII

5.4 PREDLOG UVEDBE MODELA NADGRADNJE UPRAVLJANJA STAVB V CELOVITO

UPRAVLJANJE STAVB ............................................................................................................. 64

5.4.1 Primer A ............................................................................................................... 64

5.4.2 Primer B ............................................................................................................... 65

5.4.3 Primer C ............................................................................................................... 65

5.5 CELOVITOST STORITEV UPRAVLJANJA STAVB KOT KONKURENČNA PREDNOST .......... 65

6 DISKUSIJA..................................................................................................................... 68

6.1 PODROČJE ZAKONODAJE............................................................................................ 68

6.2 IZOBRAŽEVANJE UPRAVNIKOV .................................................................................. 69

6.3 FILOZOFIJA UPRAVLJANJA ......................................................................................... 69

6.4 UPRAVNIK IN NOVOGRADNJE .................................................................................... 70

6.5 SODELOVANJE Z ARHITEKTI IN S PROJEKTANTI .......................................................... 70

6.6 DELO Z ZUNAJNIMI IZVAJALCI ................................................................................... 71

7 ZAKLJUČEK ................................................................................................................. 72

LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 74

PRILOGE ............................................................................................................................... 77

PRILOGA 1: BROŠURA SIEMENSOVE NAPREDNE PLATFORME DESIGO CC .............................. 77

PRILOGA 2: PRIMER IZPISA RAZDELILNIKA – GRAFIČNI PRIKAZ OBRATOVALNIH STROŠKOV .. 79

PRILOGA 3: PRIMERI IZPISOV POROČIL IZ PROGRAMOV IBUILDING ........................................ 80

PRILOGA 4: PRIMERI IZPISOV POROČIL IZ PROGRAMOV IPODPORA ........................................ 82

SEZNAM SLIK ......................................................................................................................... 83

SEZNAM PREGLEDNIC ............................................................................................................ 83

NASLOV ŠTUDENTA ............................................................................................................... 83

KRATEK ŽIVLJENJEPIS ........................................................................................................... 84

VIII

UPORABLJENE KRATICE

FM - Facility management

IFMA - International Facility Management Association

GEFMA - German Facility Management Association

ISO - International Standard Organisation

CNS - Centralni nadzorni sistem

ERP - Enterprise Resource Planning

IWMS - Integrated workplace management system

BIM - Building information modeling

NO - Nadzorni odbor

EL - Etažni lastniki

NPK - Nacionalna poklicna kvalifikacija

Management celovitega upravljanja stavb Stran 9

1 UVOD

Izboljšanje kakovosti in storitev spada v vsaki panogi med poglavitne dejavnike, ki

podjetjem in celotni okolici dajejo dodano vrednost. Opravljanje storitev upravljanja stavb

spada med pomembnejše panoge na področju poslovanja z nepremičninami. Gre za

storitve, s katerimi se izboljšuje kakovost bivanja in delovanja v večstanovanjskih in

poslovnih stavbah in s katerimi se, med drugim, izvajajo potrebna vzdrževalna dela za

zagotavljanje nemotenega obratovanja, delovanja in koriščenja stavb.

Delo upravnikov1 je zelo dinamično, saj morajo imeti zelo široko znanje s pravnega,

tehničnega in z ekonomskega področja. Prav tako morajo znati organizirati ter nadzirati

potek dela na stavbah, npr. hišniška opravila, redno čiščenje stavb, varovanje okolice in

stavb, nadziranje in organiziranje izvajalcev glede zagotavljanja požarne varnosti, skrb nad

izvajanjem pregleda sistemov šprinkler, nadziranje in upravljanja kotlovnic, opravljanje

rednih vzdrževalnih del na skupnih prostorih, npr. razna sprotna popravila, pleskanje

skupnih površin, letni in mesečni kontrolni pregledi dvigal, servisiranje in vzdrževanje

požarnovarnostnih naprav itd. Prav tako skrbijo za redne mesečne obračune, s pomočjo

katerih obračunavajo vse nastale stroške. Njihova naloga je tudi, da pobirajo najemnine in

izpolnjujejo obrazce za odmero davkov, pripravljajo letna poročila in sklicujejo sestanke

etažnih lastnikov (v nadaljevanju EL), redno izvajajo izterjavo zapadlih terjatev,

evidentirajo spremembe lastništev, izvajajo plačilni promet rezervnega sklada ter

nenazadnje planirajo in organizirajo vsa potrebna investicijska dela, npr. obnove fasad in

streh, posodobitve ogrevalnih sistemov ipd. Po zakonu mora upravnik pripraviti od 1 do 5

letni načrt vzdrževanja za vsako stavbo. Načrt mora vsebovati vsa dela, ki se bodo

opravljala, in določiti način plačila iz sredstev rezervnega sklada. Že pri sami sestavi načrta

1 Upravnik je lahko pravna ali fizična oseba, ki je registrirana za upravljanje z nepremičninami oziroma je

eden od etažnih lastnikov v večstanovanjski stavbi, na katero se določitev nanaša.


se pričakuje strokovnost upravnika, saj mora EL podati ustrezne predloge. Energetske

prenove stavb bi sicer lahko predal zunanjemu specializiranem podjetju za energetske

prenove, ki bi naredilo elaborat oz. projekt prenove gradbenih in strojnih inštalacij, vendar

to ni običajna praksa, saj je strošek izdelave elaborata za EL prevelik. V tej vlogi bi moral

imeti upravnik večja pooblastila ali obsežno znanje, da bi lahko EL podal nove tehnike, ki

se pojavijo na trgu. Za investicije v npr. energetsko prenovo stavbe se mora izdelati

finančni načrt in, če je možna pridobitev sredstev bank in EKO subvencij, tudi izpolniti

ustrezno dokumentacijo.

1.1 Opredelitev problema, ki je predmet dela

Upravniki pri svojem delu naletijo na vrsto različnih problemov in vprašanj, ki bi jih

morali dnevno odpravljati ali nanje odgovarjati, kar pa jim pogosto ne uspeva v celoti.

Večina upravnikov si zato določa prioritete. Pri tem lahko pozabijo na oz. zanemarijo

stranke, ki pogosto želijo samo preprost odgovor na kratko vprašanje. Izjeme so

intervencijska opravila, kjer se mora upravnik stavbe nemudoma odzvati in čim prej

organizirati primerne pogodbene izvajalce, ki morajo težavo takoj odpraviti. Pod

intervencijska opravila sodijo predvsem dela, ki so nujna za preprečitev ali odpravo škode

ali nevarnosti in ogrožajo življenja uporabnikov prostorov.

V času obnove ali gradnje stavb se zaradi razvoja tehnologije novejših materialov

spreminja tudi sam način montaže oz. vgradnje le teh. Zato mora upravnik slediti vsem

novostim na trgu in jih za primere večstanovanjskih stavb predstaviti na zboru lastnikov,

saj mora, kot dober gospodar, delovati v korist EL. Zraven rednega vzdrževanja je

dandanes vse večji poudarek tudi na izboljševanju ali obnovi stavb, saj številne nove

tehnologije, materiali in druga spoznanja zagotavljajo večjo energetsko učinkovitost,

obstojnost in zmanjšanje negativnih vplivov na človeka in okolje ter posledično višjo

kakovost bivanja in delovanja. Poleg vseh naštetih dejstev nam redno vzdrževanje prav

tako jamči rentabilnost2 stavbe in ohranja tržno vrednost nepremičnin.

2 Rentabilnost je razmerje med dobičkom ter vloženimi sredstvi. Z rentabilnostjo merimo uspeh ali neuspeh

naložbe kapitala oz. uporabe sredstev; vir: www.cekin.si

http://www.cekin.si/


Procesi in razsežnosti upravljanja stavb se v zadnjih desetih letih intenzivno spreminjajo. S

problematiko upravljanja, obratovanja, načrtovanja, urejanja in vzdrževanja vsake stavbe

ter z delom in s koordinacijo ljudi, ki so vključeni v izvajanje vseh teh procesov, se

neizbežno, vendar na različne načine, srečuje sleherni posameznik; torej vsak od

uporabnikov, ki je bodisi v vlogi lastnika bodisi obiskovalca ali izvajalca del na stavbi. Gre

za procese, za katere se v svetu vse bolj uveljavlja izraz facility management oz. kratica

FM. Ker v slovenskem jeziku zaenkrat ni ustreznega prevoda, ga v diplomski nalogi

obravnavamo kot management celovitega upravljanja stavb, v nadaljevanju pa bomo

uporabljali v tujini uveljavljeno kratico FM.

Upravniki večstanovanjskih in poslovnih stavb se pri izvajanju svoje dejavnosti srečujejo s

problemi in z izzivi, med katerimi so najpogostejši: neustrezno komuniciranje in nudenje

neustreznih storitev, neizobraženost oz. nestrokovnost upravnika, nepoznavanje in

neupoštevanje zakonodaje, pomanjkanje ustrezne programske in tehnične opreme (npr.

sistemski strežnik) ter zagotavljanje arhive vseh podatkov. Druga težava je v tem, da

zakonodaja SZ-1 (49. člen) za določitev upravnika opredeljuje samo pogoj registracije

podjetja za upravljanje z nepremičninami in ne vrste znanja, ki bi ga naj imeli upravniki

stavb. Podjetje za opravljanje storitev upravljanja lahko namreč registrira vsak

posameznik, ki izpolnjuje vse klasične pogoje za ustanovitev podjetja, pri tem pa mu ni

potrebno izkazovati ustrezne izobrazbe ali katerega drugega certifikata oz. potrdila za

opravljanje te dejavnosti. To povzroča vse več nezaupanja med EL, saj ljudje močno

dvomijo v strokovnost upravnikov. Zato bi bilo primerno, da bi vsi upravniki imeli

zaposlene ljudi z ustreznimi znanji. Kljub temu, da si EL želijo imeti strokovne upravnike,

se pogosto dogaja, da zaradi preferiranja nizke cene za upravnika izberejo novo

ustanovljeno podjetje ali podjetje, ki ima samo nekaj referenčnih stavb.

Število stavb, ki jih upravlja upravnik, je zelo pomemben dejavnik pri zagotavljanju

obstoja upravnika. Storitve upravljanja namreč prinašajo relativno malo bruto dodane

vrednosti3, zato ima ekonomija obsega (angl. economy of scales)4, ki jo uspejo doseči

3 Bruto dodana vrednost (BDV) se izračunava iz kosmatega donosa od poslovanja minus vsi stroški blaga,

materiala in drugih poslovnih odhodkov; vir: www. http://racunovodstvo-bonus.si/

http://racunovodstvo-bonus.si/


upravniki pri svojem delovanju, pomembno vlogo pri zagotavljanju njihovega obstoja in

poslovne uspešnosti. Upravniki, ki upravljajo več stavb, lahko z organiziranim delom

znižajo operativne in administrativne stroške v podjetju. V svojih službah imajo zaposlene

iz različnih področij, npr. gradbeništva, strojništva, elektrotehnike, prava in ekonomije. Z

znanjem, ki ga nudijo strokovne službe, lahko doprinesejo k zniževanju obratovalnih

stroškov pri etažnih lastnikih (npr. pomen strokovnosti za potrebe vgradnje izolacijskega

sloja na fasadah, kjer lahko ustrezen strokovnjak izvede kvaliteten popis del brez ključnih

napak, ki bi lahko v času izvedbe del privedle do neustrezne kvalitete (npr. neprimerno

pritrjena sidra, betonski balkoni, ki niso obdelani z izolacijski sloji ipd.). Podobni problemi

se lahko pojavljajo pri ogrevalnih sistemih, če upravnik nima ustreznega strokovnega

znanje s področja hidravličnega uravnoteženja, frekvenčnih črpalk in termostatskih

ventilov. Naslednja prednost dobrega upravnika je, da lahko lastnikom za investicijsko-

vzdrževalna dela uredi ugodno financiranje s pomočjo kreditov iz rezervnega sklada ali

lastnih sredstev. Večja podjetja imajo boljše bonitetne ocene pri bankah, kar lahko

posledično pomeni ugodnejši kredit za EL.

Manjša podjetja, ki se ukvarjajo z upravljanjem stavb, imajo prednost zlasti pri

komunikaciji s posameznimi etažnimi lastniki, saj vzpostavijo bolj pristen in oseben odnos

s strankami, jim prisluhnejo in skušajo rešiti težavo na svoj način – kar ne pomeni, da se

problema lotijo dovolj strokovno. Znanje takšnih upravnikov je običajno zelo ozko,

manjka jim ustrezen strokovni kader in primerna programska oprema. Večinoma ne

izdelajo načrta vzdrževanja in konkretne finančne konstrukcije energetske prenove stavbe.

Na zborih EL se ne dogovorijo, kaj je smiselno prenoviti oz. izboljšati, prioritete niso

optimalno določene in tako lahko nastane nepopravljiva škoda.

Upravniki se pogosto soočajo z neplačniki obratovalnih stroškov, kar za manjša podjetja

pomeni predvsem veliko finančno izpostavljenost in posledično visoko tveganje za

nelikvidnost poslovanja, saj nimajo premostitvenih sredstev za zalaganje. Izkušnje kažejo,

da na dan zapadlosti položnice plača le dobra polovica strank, kar za manjša podjetja

predstavlja velik problem, saj strošek upravljanja oz. čisti prihodek od upravljanja

4 Ekonomija obsega nastopi v primeru, ko je mogoče razpršiti fiksne stroške na večjo količino proizvodnje

oziroma storitev.


predstavlja le od 10 do 20 % celotnega zneska mesečne položnice. Kar pomeni, da mora

upravnik v primeru neplačila založiti tudi do 90 % lastnih sredstev. Prav tako se manjša

podjetja zaradi časovnih in finančnih omejitev ne udeležujejo potrebnih seminarjev, niso

člani gospodarskih zbornic in ne spremljajo aktualne zakonodaje.

1.2 Opredelitev namena, ciljev in osnovne trditve dela

Namen diplomskega dela je prikazati in podati predloge, združene v štiri sklope, na kakšen

način je mogoče dvigniti nivo kakovosti upravljanja večstanovanjskih in poslovnih stavb.

Prvi del predlogov se navezuje na zakonodajo, in sicer bomo podali predlog za doseganje

dejanskega upoštevanja zakonsko določenih minimalnih pogojev ob registraciji podjetja za

upravljanje nepremičnin. Predlog se navezuje na uvedbo licenciranja upravnikov in

določitve minimalnega nivoja izobrazbe za pridobitev licence.

Drugi del predlogov se navezuje na informacijsko-komunikacijski in tehnološki razvoj, ki

je vezan na komunikacijo med upravnikom (zaposlenimi) in zunanjimi izvajalci, saj je ob

podpori in uporabi ustrezne programske opreme velik del upravnikovih obveznosti mogoče

organizirati z vključevanjem zunanjih izvajalcev. Z uporabo sistemskih aplikacij, kot so

iPodpora in iBuilding, lahko podjetja dosegajo enostavnejšo komunikacijo in nadzor nad

operativnimi izvajalci (npr. hišniki, čistilke, serviserji dvigal, serviserji klimatskih naprav,

kurjači, vzdrževalci požarne varnosti itd.) ter skrbijo za dosledne vnose vzdrževalnih del,

rednih servisov in evidenc opravljenih nalog v koledarje. Ustrezna programska oprema

omogoča tudi dosleden nadzor nad dejanskim izvajanjem storitev (npr. ali je bila naloga

dodeljena in komu je bila dodeljena, ali jo je izvajalec sprejel, izvedel in zaključil ter

naredil primopredajo).

Tretji del predlogov zajema področje projektiranja stavb. Že v idejni zasnovi bi namreč

lahko arhitekti in projektanti, če bi se v večji meri obračali na upravnike stavb in upoštevali

njihove izkušnje z upravljanjem objektov, podali ustreznejše načrte stavb in upoštevali

smernice za potrebe rednega vzdrževanja in obratovanja stavb. Tako bi se kasneje lahko

izognili marsikateremu problemu in dodatnim stroškom pri vzdrževanju skupnih delov in

naprav.


Na podlagi zgoraj naštetih predlogov in z njimi povezanimi ustreznimi pristopi bomo za

obstoječe področje upravljanja stavb predlagali nadgradnjo programskih rešitev,

razumevanje filozofije upravljanja nepremičnin ter pravilne organizacije ljudi in procesov

v t.i. celovito upravljanje stavb – FM: napredno upravljanje stavb, ljudi in procesov, kar

omogoča potencialno velik prihranek časa in operativnih stroškov.

Naslednji, četrti sklop predlogov, je sicer bolj namenjen tistemu segmentu upravnikov, ki

imajo svojo dejavnost relativno dobro razvito, so konkurenčni na trgu, odzivni in

opravljajo svoje naloge brez napora ali posebnih zapletov, vendar se pri delu soočajo s

težavami v zvezi s predajo določenih nalog zunanjim izvajalcem in z vzpostavitvijo

nadzora nad kvalitetno izvedbo predanih nalog. Na prvi pogled gre za precej enostaven

proces predaje nalog in komuniciranja, vendar izkušnje kažejo, da lahko predvsem zaradi

velike količine in raznolikosti opravil v praksi pride do komunikacijskih šumov.

Organizacija predaje nalog med zaposlenimi in zunanjimi izvajalci mora biti na ustreznem

nivoju. V ta namen bomo na praktičnem primeru pokazali, kako je mogoče z ustrezno

programsko opremo (uporabili bomo programa iPodpora in iBuilding) izboljšati in

nadzirati vse procese pri razdelitvi aktivnosti ter tako vzpostaviti vzajemno zaupanje strank

in dvigniti kakovost storitev.

Tudi manjša podjetja se lahko poslužujejo sodobnih programskih orodij, vendar jih zaradi

svojih kadrovskih in strokovnih omejitev izkoriščajo veliko manj kot večja in konkurenčna

podjetja. Nakup sodobne programske opreme in predvsem njen razvoj, je velik strošek za

vsako podjetje, zato se manjša podjetja redkeje odločijo za nakup celo osnovnih

programskih orodij.

V podjetju, s katerim sodelujemo, želimo nadgraditi programsko opremo (iBuilding in

iPodpora) in prikazati možnost razširitve dodeljevanja nalog ter nadzora med upravnikom

in zunanjimi izvajalci. Če želimo dvigniti nivo storitev upravljanja stavb, moramo urediti

določene procese znotraj podjetja in jih prilagoditi informacijskemu sistemu, ki bo

omogočal lažje vodenje, koordiniranje in nadziranje procesov. Pri tem bo imelo

pomembno vlogo tudi strokovno znanje upravnika, ki organizira, dodeli naloge ter vodi

procese skozi posamezne strokovne službe. Cilj diplomskega dela je na konkretnem

primeru prikazati delo upravnika ob uporabi programske opreme, ki mu zagotavlja

podporo pri izvajanju in nadzorovanju izvajanja operativnih procesov. Na praktičnem


primeru bomo analizirali kakovost izvajanja storitev z notranjimi in zunanjimi izvajalci ter

potek nadziranja in primopredaje del.

1.3 Kratek opis strukture dela

V diplomskem delu se bomo omejili na delo upravnika in uporabo programske opreme za

organiziranje in nadziranje izvajanja vseh procesov v podjetju. Teoretična usvojitev

dejavnosti upravljanja stavb predstavlja komaj en del celovitega upravljanja stavb. Gre

sicer za pomemben del, ki pa sam po sebi ni zadosten za doseganje uspešnosti podjetij, ki

se ukvarjajo z upravljanjem stavb. V današnjem dinamičnem poslovnem okolju (kar

izrazito velja tudi za področje upravljanja) morajo biti upravniki spretni komunikatorji,

strokovnjaki za finančno načrtovanje, učinkoviti vodje in ustrezno tehnično usposobljeni

strokovnjaki. To je kompleksna, večplastna in včasih težka vloga. Zato se v tujini številni

upravniki naslanjajo na priporočila FM, ki jim sistematično podaja ključne razvojne

usmeritve ter posreduje spretnosti in znanja, potrebna za doseganje uspeha, tako s

tehničnega kot poslovnega vidika.

FM v slovenskem prostoru praktično ni poznan, zato je umestitev in razvoj tega področja

znotraj panoge upravljanja stavb nujna in potencialno zelo koristna. Poskrbeli bi predvsem

za zniževanje stroškov upravnikov na delavnih procesih in dvig ter merjenje kakovosti

storitev vseh izvajalcev. Skozi nabor podatkov bi upravnik dobil zelo jasno sliko stavbe in

tako lažje načrtoval smernice za preventivno in investicijsko vzdrževanje. Uporabnik bi

imel preko spletnega dostopa tudi možnost vpogleda v dodeljene in opravljene aktivnosti

izvajalcev in upravnika. Reklamacije bi se reševale hitreje in bolj kvalitetno, saj bi stranka

imela možnost oceniti opravljeno storitev. Če so ocene pod povprečjem, lahko upravnik

zamenja izvajalca del. Zadovoljstvo uporabnikov bi naraslo, kar bi pomenilo obojestransko

korist.

Na praktičnem primeru bomo predstavili možnost nadgradnje programskih paketov

(iBuilding in iPodpora) in vlogo FM v fazi zasnove projektov ter planiranje spremembe

prostora in namembnosti dejavnosti, saj predpostavljamo, da bi se z vključevanjem

strokovnjaka s področja FM bilo mogoče izogniti vrsti težav, ki se pojavljajo pri

dolgoročnem delovanju, obratovanju in vzdrževanju stavb.


2 CELOVITO UPRAVLJANJE STAVB ALI FACILITY

MANAGEMENT

2.1 Opredelitev pojma facility management

Facility management oz. kratica FM je nadpomenka pojma upravljanje stavb. Izraz se je

začel pojavljati in razvijati ob postopnem večanju potrebe po celovitejšem in boljšem

organiziranju vseh procesov v zvezi z upravljanjem stavb. Začetki FM segajo v sredino

petdesetih let 20. stoletja, ko je ameriško letalsko podjetje Pan American World Services

prvič nastopilo kot izvajalec v vlogi FM za ameriško vojno letalstvo (Gondring in Wagner,

2012, str. 3).

Čeprav ima pojem FM relativno dolgo zgodovino, gre glede na njegovo razširjenost tako v

zasebnem kot javnem sektorju še vedno za dokaj novo področje in poslovno disciplino.

Vendar se FM z večanjem splošnega zavedanja o pomenu vzdrževanja stavb za ohranjanje

njihove dolgotrajnosti in učinkovitosti uporabe po vsem svetu hitro širi. Poznavanje

tematike FM kot managementa celovitega upravljanja stavb je v Sloveniji na precej nizko,

o čemer priča tudi dejstvo, da zaenkrat ne obstaja slovenska literatura na to temo, zato je to

področje potrebno spoznavati in razvijati s pomočjo tuje literature. FM omenjajo le

nekatera slovenska podjetja, ki pa v svoji dejavnosti ne nudijo vseh storitev, kot to počnejo

tuja.

FM povezuje ljudi, prostor oz. okolje, v katerem deluje, in procese, ki potekajo med ljudmi

in prostorom. To na zelo poenostavljen način uprizarjamo na sliki 1, ki je prikazana tudi v

večini tiskanih in spletnih virov za predstavitev zasnove tega področja.


Slika 1: Temeljni gradniki FM (Krimmling, 2013)

Mednarodno združenje IFMA (ang. International Facility Management Association)

podaja novejšo opredelitev pojma FM. Glede na njihovo opredelitev gre za »dejavnost, ki

obsega več disciplin in ki z integracijo ljudi, prostora, procesov in tehnologije zagotavlja

funkcionalnost celotnega grajenega okolja infrastrukture« (IFMA, 2016).

V angleško govorečih državah je v uporabi tudi različica facilities management. IFMA jo

definira kot »integracija procesov znotraj podjetja z namenom vzdrževanja in razvoja

dogovorjenih storitev, ki podpirajo in izboljšujejo učinkovitost svojih primarnih

dejavnosti« (IFMA, 2016).

Nemško združenje za FM (German Facility Management Association ali GEFMA)

opredeljuje pojem kot »panogo upravljanja, ki izpolnjuje osnovne zahteve ljudi na

delovnem mestu, podpira primarne dejavnosti podjetja in povečuje donosnost lastniškega

kapitala s preudarno uporabo sredstev in storitev v okviru načrtovanega, vodenega in

nadzorovanega procesa« (GEFMA, 2016).

Predstavljene opredelitve FM se med seboj nekoliko razlikujejo. Ena zajema zunanjega

izvajalca, druga vključuje ljudi, prostor, procese in tehnologijo, spet tretja je še bolj

splošna in uporabi samo izraz storitve oziroma dejavnosti. Do različnih opredelitev pojma


verjetno prihaja zaradi relativno kratkega časa uporabe – v uporabi je namreč bori dve

desetletji, v nekaterih državah pa še manj oz. se šele začenja uveljavljati. Sicer pa so vse

navedene opredelitve pojma smiselne, razlika je le, kako široko ali natančno želimo FM

definirati.

Zanimivo je tudi, da omenjena najnovejša definicija poudarja pomembnost tehnologije, kar

v prejšnjih verzijah ni bilo izpostavljeno (Moody, 2005, str. 21). Opredelitve pojma FM, ki

prihajajo iz držav Evropske unije, so si vsebinsko precej podobne in hkrati enotne v

opozarjanju na potrebo po standardizaciji tega področja. Na evropskih tleh je FM najbolj

razširjen v Nemčiji, Veliki Britaniji, Franciji ter na Nizozemskem, kjer imajo tudi lastna

združenja. V Mednarodni organizaciji za standardizacijo (ISO/TC267) je trenutno v teku

projekt (DIS 18480-1, DIS 18480-2, AWI 41001) vzpostavitve standarda za celoviti

management upravljanja stavb in procesov. Nastanek tovrstnega standarda bo doprinesel

ne le k poenotenju opredelitve in pomena upravljanja stavb v svetu, temveč tudi k

doseganju širšega zavedanja pomena in vrednosti tega področja.

V slovenščini (še) ni izoblikovanega ustreznega prevoda pojma facility management.

Spletni slovar PONS (2016) prevaja pojem facility kot objekt, obrat; pojem management

pa kot vodenje, poslovodenje, upravljanje. V naslovu diplomske naloge smo pojem facility

management prevedli kot management celovitega upravljanja stavb, v sami nalogi pa

bomo uporabljali izvirno obliko oziroma njeno ustrezno kratico FM, ki jo najpogosteje

zasledimo v tuji literaturi.

2.2 Filozofija celovitega upravljanja stavb oziroma FM

Izhajajoč iz definicij pomena pojma FM ne moremo omejiti le na področje upravljanja

stavb in s tem samo na določene strokovne službe, pač pa moramo razumeti filozofijo

celovitega upravljanja stavb (kar še posebej velja za zaposlene v takšnih organizacijah).

Upravniki stavb, tako v javnem kot zasebnem sektorju, se pogosto ne zavedajo ali ne

razumejo, kako jih vidijo naročniki storitev oz. kaj ti od njih pričakujejo. Roper in Payant

(2014, str. 12) navajata, da je za razvoj filozofije celovitega upravljanja oz. FM nujno

potrebna strokovna izkušenost, poznavanje trendov in razumevanje pričakovanja strank.

Opredeljujeta bistvene lastnosti FM:

http://sl.pons.com/prevod/sloven%C5%A1%C4%8Dina-angle%C5%A1%C4%8Dina/objekt

http://sl.pons.com/prevod/sloven%C5%A1%C4%8Dina-angle%C5%A1%C4%8Dina/obrat

http://sl.pons.com/prevod/sloven%C5%A1%C4%8Dina-angle%C5%A1%C4%8Dina/vodenje

http://sl.pons.com/prevod/sloven%C5%A1%C4%8Dina-angle%C5%A1%C4%8Dina/poslovodenje

http://sl.pons.com/prevod/sloven%C5%A1%C4%8Dina-angle%C5%A1%C4%8Dina/upravljanje


FM je poslovna funkcija, katere dejanja nosijo finančne in organizacijske posledice.

Varnost je vedno prva skrb; sledijo zakonitosti, stroški in storitve za stranke.

Upravnik je neposredno odgovoren za vso premoženje.

Lastniki stavb plačujejo obratovalne in vzdrževalne stroške; naloga operativnega

upravnika je, da zagotovi, da vodstvo podjetja pozna in razume vse te stroške.

Upravniki morajo delovati v duhu dobrega gospodarja in vse stroške zajeti v

finančni analizi.

Pri reševanju določenega problema naj upravnik preveri, ali že obstaja rešitev za ta

problem ali ne, in po potrebi poskuša prilagoditi in aplicirati delujočo rešitev iz

katerega drugega področja.

Proračun5 ali letni finančni načrt stroškov in prihodkov bi moral biti glavno

informacijsko orodje upravljanja. V pripravo načrta je potrebno vložiti veliko truda,

nato pa ga pozorno spremljati skozi celotno izvajanje.

Vsako premoženje bi moralo biti ustrezno vodeno skozi celotni življenjski cikel.

Pred začetkom novih projektov je potrebno opredeliti življenjski cikel stavbe,

trajnostno načrtovanje in brezhibno delovanje.

Med samo gradnjo vsaka sprememba stane več in zmanjša učinkovitost – pri fazah

gradnje je smiselno, da upravnik nadzoruje potek gradnje.

Pri načrtovanju mora biti upravnik skrben in vedno pripravljen na nepričakovane

spremembe.

Vzdrževanje dolgoročnih odnosov je ključ do uspeha, saj je podjetje, ki se ukvarja

z FM, uspešno takrat, ko deluje kot ekipa (zaposleni, dobavitelji, izvajalci,

svetovalci).

Pomembno je vedeti, da zgolj stranka določa storitev, vendar je odgovornost

upravnika, da ugotovi namen storitve in pričakovanja stranke.

Upravnik mora redno preverjati uspešnost in učinkovitost svojega dela.

Najboljši način, da EL prihranijo denar je, da upravnik za vsako stavbo naredi

poslovni načrt, ki mora sovpadati s poslovnim načrtom podjetja.

5 Proračun - letni načrt prihodkov in odhodkov družbenopolitičnih skupnosti, vir: http://bos.zrc-sazu.si/

http://bos.zrc-sazu.si/


Razvoj informacijskega sistema mora upravniku predstavljati prioriteto. Pri tem pa

naj bo narejen ustrezen finančni načrt.

Upravnik mora ves čas delovati v skladu z etičnim kodeksom stroke.

Ko bodo upravniki navedene elemente uporabili v praksi, se bo upravljanje občutno

izboljšalo. Prepogosto so upravniki tako zatopljeni v svoje vsakodnevno delo, da ne

dojemajo resnično pomembnih vidikov uspeha. Ni vsak zgoraj našteti element enako

uporaben za vsako podjetje. Kot navajata Roper in Payant (2014, str. 14), so vodilni

upravniki na trgu tisti, ki imajo specifičen način vodenja oziroma lastno filozofijo.

2.3 Razvoj upravljanja stavb

2.3.1 Najpomembnejše dejavnosti upravnika

Za vsako podjetje, ne glede na njeno panogo, velja, da lahko povečuje svojo konkurenčno

prednost na različne načine, med katerimi velja izpostaviti tehnološki razvoj in

reorganizacijo poslovnih procesov. Enako velja tudi za podjetja na področju upravljanja

stavb, čeprav je sicer velik del upravnikovega dela opredeljen z zakonom. Podjetja za

upravljanje stavb bi morala nenehno stremeti k dvigu kakovosti izvajanja storitev,

izboljšanju razumevanja želja in interesov ET ter povečanju vrednosti nepremičnin, ki jih

upravljajo.

Predpogoj za zasnovo in doseganje razvoja upravnikov je razumevanje vseh pomembnih

dejavnosti, s katerimi se soočajo pri svojem delu. V nadaljevanju predstavljamo dejavnosti

upravljanja, razvrščene od najbolj do najmanj pomembnih (povzeto po Roper in Payant,

2014, str. 16):

pomoč strankam;

skrb za delovanje in vzdrževanje;

redno in uspešno komuniciranje;

vodenje projektov;

splošno upravljanje;

skrb za finance;


strateško načrtovanje.

Pri izvajanju navedenih dejavnosti se lahko pojavljajo težave. Po mnenju upravnikov je

največ potencialnih težav pri naslednjih področjih (razvrščeno od najbolj do najmanj

zaskrbljujočih težav):

outsourcing ali zunanje izvajanje;

prestrukturiranje zaposlenih;

globalizacija;

združitve ali prevzemi ter vpliv na stavbe;

pomanjkanje delovne sile;

pomanjkanje finančnih sredstev (vpliv cen);

urejanje porazdelitve dela (npr. delo na daljavo);

skupne storitve;

upravnik kot poklic oziroma delovno mesto (trenutna funkcija upravnika).

Iz naštetega je jasno razvidno (razen v zadnji točki), da postajajo upravniki vse bolj

poslovno usmerjeni. Zato mora biti v prihodnosti bolje poskrbljeno za njihovo

izobraževanje v smislu zagotavljanja širokega znanja na vseh področjih delovanja ter

poznavanja in razumevanja razvojnih trendov. Dejstvo je, da se stroka, tehnologija in

ustrezna informacijsko-komunikacijska podpora nenehno spreminjajo. Tega se morajo

upravniki zavedati in se ustrezno prilagajati.

2.3.2 Pomen poklica upravnika nepremičnin v sedanji praksi

Upravniki nepremičnin se pogosto, tako v javnem kot zasebnem sektorju, ne zavedajo ali

ne razumejo, natačno kaj določa njihovo delovno mesto znotraj podjetja, kar je velik

problem tako za stroko kot vsakega posameznega operativnega upravnika6. V preteklosti

so bili upravniki opredeljeni kot skrbniki skupnega okolja, vzdrževalci stavb in skupnih

6 Operativni upravnik je oseba, ki je zaposlena v upravljalskem podjetju in odgovorna za izvajanje storitev na

stavbah, vir: lasten.


prostorov, za katere so skrbeli hišniki, ki so imeli v skupnem lastništvu svoje stanovanje,

imenovano hišniško stanovanje. Upravniki so za svoje storitve in obratovalne stroške

zaračunavali pavšalne zneske po kvadratnem metru bruto bivalne površine.

V takratnem sistemu ni bilo večjih težav s samim upravljanjem stavb, vendar je potrebno

iti v korak s časom in se prilagajati spremembam. Sledili so pomembni poslovni in kulturni

trendi, ki so korenito spremenili zasebni in javni sektor. Prikazani so v tabeli 1:

Tabela 1: Prikaz poslovnih in kulturnih trendov (Roper in Payant, 2014)

Poslovni trendi Kulturni trendi

Osredotočenost na zmanjšanje stroškov in vrednost

delničarjev oz. lastnikov. Staranje prebivalstva.

Internacionalizacija. Pomanjkanje kvalificirane delovne sile.

Outsourcing ali zunanje izvajanje. Vse bolj raznolika delovna sila.

Naraščajoči stroški, predvsem na področju

gradbeništva. Skrb za okolje.

Razvoj spletnih trgovin. Pomanjkanje lojalnosti in zaupanja znotraj podjetij.

Poudarek na hitrosti opravljanja storitev. Generacijsko dojemanje vrednosti in pomena

zaposlitve.

Izboljšana informacijska tehnologija, zlasti na

področju arhitekture in inženiringa.

Povečana uporaba javnih in zasebnih partnerstev.

Povdarek na poznavanju in razumevanju

gospodarstva.

Novi načini sodelovanja na daljavo, ki jih omogoča

mobilna tehnologija.

Nove pobude in cilji za doseganje trajnostnega

razvoja.

Skrb za varnost in pripravljenost na izredne

razmere.

2.3.3 Facility manager kot poslovni vodja

Na osnovi trendov se je v razvitih državah pojavil nov profil upravnika. Bistvena razlika

med klasičnim upravnikom in facility manegerjem je, da poklic facility managerja oz. v

našem prevodu naprednega upravnika stavb ni več osredotočen le na ozko strokovno

področje, ampak ima razširjeno stališče poslovnega vodje, ki pomaga podjetju pri

sprejemanju strateškega pogleda na stavbe. Poleg tega ima velik vpliv na produktivnost

zaposlenih. Profil uspešnega naprednega facility managerja v današnjem poslovnem okolju

zajema naslednje vloge: poslovni vodja, strateški poslovni načrtovalec in izvajalec, vodja


financ, govorec in pogajalec, zavzet kupec, najemodajalec in izvajalec, informacijski

vodja, mentor in naravovarstvenik, inovator, odgovoren za vire in izpostavljen tveganju

(Roper in Payant, 2014, str.11).

2.4 Splošne funkcije FM

Upravniki oziroma facility managerji, ki v trenutnem okolju uspevajo, so sprejeli

značilnosti uspešnega upravnika, naštete v poglavju 2.3.3. Žal pa vsi ne upoštevajo vseh

naštetih značilnosti in menijo, da lahko preživijo zgolj s svojim tehničnim znanjem in z

izkušnjami. Napredna podjetja se trudijo usposobiti svoje zaposlene, da bodo uspešnejša in

bolj konkurenčna. Razvoj upravljanja kaže na pomembne smernice izobraževanja, ki so

nujne za podjetja in upravnike.

Na vprašanje, ali je možno, da se panoga upravljanja stavb razvija v pravo smer, kjer ni

jasno definiranih standardov, je odgovor negativen. Vsaka stroka ima svoje zahteve in

pravila, brez katerih ni mogoče ustvarjati dodane vrednosti na trgu. Razvoj panoge lahko

omogočimo samo, če dobro poznamo funkcije celovitega upravljanja stavb ali FM. Roper

in Payant (2014, str. 5) opredeljujeta splošne funkcije upravnika stavb, ki jih delita v 15

pomembnih kategorij, kot je razvidno iz tabele 2.

Tabela 2: 15 pomembnih kategorij funkcij upravnika (Roper in Payant, 2014)

1. Vodenje podjetja ali organizacije (več lokacij -

globalno) 2. Načrtovanje za stavbe

Načrtovanje. Zbiranje podatkov o poslovanju (ugotavljanje

dejanskega stanja).

Organizacije; po funkciji, organizaciji ali lokaciji,

centralizirano ali vodeno. Strateško načrtovanje stavb (načrti za 3–10 let).

Zaposlovanje, ki zajema vodenje in ocenjevanje

zaposlenih, svetovalcev in izvajalcev ter

izobraževanje.

Načrtovanje delovanja stavb (načrti za 1–3 let).

Usmerjanje, kar vključuje razporeditev in

koordinacija dela, postavljanje pravil. Predvidevanje urejanje prostora (na makro ravni).

Nadzorovanje, kamor spada sprejem dela, določitev

standardov (vrednost valute, kvaliteta, kvantiteta, čas

za izvedbo), uporaba informacijske tehnologije,

pisanje pogodb, izvajanje pravil.

Planiranje na makro ravni.

Razvijanje poglavitnega projekta.

Ocenjevanje: analiza plana, ocenjevanje izvajalcev. Finančno načrtovanje na makro ravni.


3. Administracija pri najemu in oddaji 4. Načrtovanje prostora, lokacija in upravljanje

Dajanje v najem (odgovoren je lastnik). Umestitev v prostor.

Evidentiranje najema/revizija (odgovoren je lastnik

ali najemojemalec).

Popis prostora.

Načrtovanje prostora (na mikro ravni).

Upravljanje stavb (odgovoren je lastnik). Upravljanje prostora.

5. Arhitekturno in inženirsko načrtovanje in

oblikovanje

6. Načrtovanje delovnega prostora, lokacije in

upravljanja

Programiranje na makro ravni. Načrtovanje delovnega prostora.

Načrtovanje stavb. Oblikovanje delovnega prostora.

Arhitekturni dizajn. Specifikacija pohištva.

Inženirski dizajn več sistemov. Specifikacija opreme.

Predvidevanje na makro ravni. Ocenjevanje.

Vzdrževanje. Vzdrževanje.

Načrtovanje saniranja po katastrofi. Skladnost pravilnikov.

Pripravljanje in posodabljanje dokumentacije. Delovanje v primeru sprememb in vodenje evidenc:

vodenje adaptacij in obnov, vgradnja pohištva,

informacijska in komunikacijska tehnologija,

zagotavljanje opreme, opremljanje, sprememba

lokacije, prokura, priprava in nadgradnja; vodenje

projektov.

Skladnost pravilnikov.

Prometni inženiring.

Skladnost razdelitve na območja.

7. Proračun in računovodstvo 8. Pridobivanje nepremičnin in njihova

odstavitev Planiranje.

Priprava načrta dela. Izbira lokacije (skrb za okolje v duhu dobrega

gospodarja). Priprava proračuna (za eno ali dve leti):

administracija, kapital, delovanje in vzdrževanje,

vračilo denarja.

Nakup ali najem nepremičnine.

Odstavitev nepremičnine (odpoved pogodbe).

Skrbno gospodarjenje.

Finančno načrtovanje.

Oblikovanje proračuna.

Izvrševanje proračuna.

9. Trajnostni razvoj 10. Vodenje gradbenega projekta

Odločitve, ki pomagajo znižati okoljske vplive na

minimum. Vodenje projekta.

Okoljska pravila, ki pripomorejo k znižanju odpadkov

na minimum in zmanjšanju uporabe virov:

recikliranje, prevoz, upravljanje z energijo; revizija

stavbnih sistemov, kupna pravila za zmanjševanje

okoljskih vplivov, preverjanje kakovosti zraka v

prostoru.

Vodenje gradnje.

Vodenje prokure.

Priprava na gradnjo.

Ocenitev po začetku uporabe.

Evalvacija projekta.


Vodenje projektov v skladu z okoljskimi uredbami:

državne in lokalne ureditve, trajnostni razvoj.

Izboljšanje produktivnosti na delovnem mestu:

dnevna svetloba; kakovost zraka v prostoru; primerna

temperatura.

Usklajenost dizajna s poslovnimi funkcijami:

trajnostno vzdrževanje in delovanja ter poročanje o

družbeni odgovornosti.

11. Tehnično upravljanje 12. Urgentno upravljanje stavb

Obratovanje. Načrtovanje za pripravljenost v izrednih razmerah.

Vzdrževanje. Ocenitev nevarnosti.

Delovanje centralno nadzornega sistema ali CNS. Povelje, nadzor in komuniciranje.

Vzdrževanje okolice Strategije blaženja posledic.

Sistem vodenja integriranega delovnega mesta: izbor,

namestitev, delovanje.

Izobraževanje in treningi.

Načrtovanje sanacij po katastrofi.

13. Obratovanje, vzdrževanje in popravila 14. Varnost stavb in življenjska varnost

Zunanje vzdrževanje (strehe, okna, fasade). Skladnost pravilnikov.

Preventivno vzdrževanje. Delovanje.

Ciklično vzdrževanje. Preprečevanje kaznivih dejanj s pomočjo primerne

zaščite okolice.

Vzdrževanje okolice. Nadzor oz. kontrola dostopa do stavbe.

Vzdrževanje cest. Elektronsko varovanje.

Vzdrževanje po naročilu posameznika. Ocenitev izpostavljenosti.

Odstranjevanje škodljivcev.

Odvoz smeti. 15. Splošne administrativne storitve

Ravnanje z nevarnimi odpadki. Hrana, pijača, prodajni avtomati.

Upravljanje z energijo. Vodenje pošte.

Pregled sistemov in opreme. Evidentiranje stavb.

Projekti glede vzdrževanja. Selitvene storitve.

Projekti glede popravil. Dobava.

Odpravljanje nevarnosti (azbest, slaba kvaliteta zraka,

uhajanje vode ipd.). Vodenje fitnesa.

Sanacije po naravni katastrofi. Vodenje dnevnega centra za varstvo otrok.

Oskrba (delovanje, vzdrževanje ter zaloga za

popravila in storitve). Hišniške storitve.

Vodenje arhiva.

Za razliko od nekaterih drugih poklicev FM zajema številne različne vloge in spretnosti, ki

jih mora razumeti in opravljati. Vendar ni nujno, da vse opredeljene funkcije izvaja


upravnik sam – nekatere lahko preda v zunanje izvajanje ali t.i. outsorcing, ki ga

natančneje opisujemo v poglavju 2.8.

V tujini se pojavljajo različne funkcije in odgovornosti glede na specifičnost dejavnosti in

lastnosti stavb, zato se omejujemo samo na dejavnosti, ki jih lastnik stavbe potrebuje.

Priljubljen tortni grafikon, imenovan FM pie scope responsibility7, označuje določene

funkcije upravljanja. Na sliki 2 tortni graf prikazuje celotno paleto odgovornosti po

posameznih skupinah oziroma oddelkih. Lahko bi jih razvrstili ali razdelili drugače, vendar

so temeljne naloge na vseh grafikonih podobne. Odvisno je od vloge naprednega

upravnika. Določene aktivnosti lahko samo nadzoruje, če ima zunanje strokovnjake ali

svojo ekipo, ki se osredotoča na določeno skupino nalog, ali pa jih izvaja sam. Slednje je

odvisno od velikosti podjetja in obsega del na stavbah.

7 FM Pie scope responsibility – obseg tortnega grafikona s funkcijami facility managementa ter odgovornosti

skupin


Slika 2 : FM - Tortni grafikon s funkcijami facility managementa (Managing the Built

Environment, 2016)

2.5 FM kot poslovna funkcija

Bistvene funkcije upravnika zajemajo sledeče aktivnosti: redni nadzor stavb in dejavnosti;

priprava načrta vzdrževanja in obratovanja stavb; dolgoročno načrtovanje vzdrževanja na

stavbi (do 10 let); pravilno oblikovanje organizacijske strukture; minimaliziranje stroškov

in najboljši izkoristek delovne sile (pisarniško osebje, pogodbeni izvajalci in svetovalci);

pridobitev kvalitetnega programa, ki temelji na upravnikih; izbor informacij, potrebnih za


vodenje; oblikovanje načrta za upravljanje, ki sovpada z načrtom podjetja; prikaz

rezultatov; sklepanje inovativnih pogodb – pomembno je izbrati kvalitetnega zunanjega

izvajalca (kratkoročne pogodbe se ne obrestujejo); vsakoletno načrtovanje stikov z

javnostjo in kvalitetno ter pošteno upravljanje.

Vse navedeno predstavlja osnovne sestavine, povzete po Roper in Payant (2014, str. 14),

vendar moramo pri naprednem oz. celovitem upravljanju upoštevati še bistvene poslovne

funkcije, ki vplivajo tako na prihodke in odhodke, proizvodnjo, kakovost življenja

zaposlenih, delovnega okolja, zdravja in varnosti, vedno bolj pa tudi na področje

zaposlovanja. Kot primer izpostavljamo upravljanje večjega trgovskega centra, kjer je na

stotine zaposlenih (npr. prodajalci v trgovinah, zaposleni pri upravniku: čistilci, hišniki,

varnostniki, uprava, serviserji itd.), s katerimi upravnik komunicira. Ko je delo upravnika v

skladu s pravilno zastavljeno strategijo, ima največ koristi lastnik, saj upravljanje sovpada

z vizijo podjetja (lastnika podjetja), prostori so primerno opremljeni in uporabni,

investicije so skrbno načrtovane in redno nadzorovane. Kar posledično ugodno vpliva na

zaposlene, saj delujejo v urejenem okolju in je njihova produktivnost lahko na najvišji

ravni, stroški zmanjšani na minimum, lastnik in zaposleni pa zadovoljni.

Ugotavljamo, da v današnjem času klasične funkcije upravnika prehajajo na poslovno

delovanje ali funkcijo upravnikov, ki kot načrtovalci vseh procesov v stavbah predvidijo

prednosti za uporabnike, zaposlene in lastnike.

2.6 Glavna področja pri upravljanju stavb

Glavna področja upravljanja stavb, povzeto po Roper in Payant (2014, str. 18) zajemajo:

stroške lastnikov (začetni in sprotni stroški za lastnike objektov);

stroške življenjskega cikla (splošno pravilo pravi, da bi morale vse gospodarske

analize in primerjave temeljiti na stroških življenjskega cikla; slabe odločitve so

pogosto sprejete, kadar se pri integraciji storitev obravnavajo le kapitalni ali začetni

stroški);


oblikovanje za delovanje, vzdrževanje in trajnost; prenos odgovornosti (v velikih

organizacijah morajo biti funkcije upravljanja združene v proračunske programe,

pri čemer je za njih odgovoren upravnik);

stroškovno učinkovitost (ključno je identificirati in primerjati stroške ter te

primerjave izvajati redno v daljšem časovnem obdobju);

izboljšanje učinkovitosti (učinkovitost je potrebno stalno preverjati s pomočjo

povratnih informacij uporabnikov);

kakovost življenja (upravnik mora aktivno promovirati in varovati kakovost

življenja svojih zaposlenih; delovno mesto, kjer podjetje promovira individualno in

skupinsko produktivnost, mora biti cilj);

vključevanje dejavnikov (upravnik je strokovnjak za stavbe in prostor na tistih

dejavnikih, ki vplivajo na uspešnost dela ali proces, analizo in dokumentiranje teh

dejavnikov in sistemov tehnologije, na ljudi in na medsebojno povezanost

dejavnikov); redundanca8 in fleksibilnost (ker je narava tega dela vedno delno

reaktivna, mora upravnik vnesti prožnost v stavbe, organizacijo in postopke);

ohranjanje vrednosti stavb (na stavbe je treba gledati kot na dragocena sredstva, ki

na številne načine prispevajo k ciljem podjetja; zaposleni ocenjujejo delodajalca

glede na kakovost stavb);

upravljanje stavb (stavbe se morajo razvijati vzporedno z dejavnostjo organizacije

in biti usklajene in načrtovane v enaki meri);

upravljanje kot kontinuum, od načrtovanja do izvedbe;

storitve (upravljanje zagotavlja samo en izdelek – podporo storitev. Narava

upravljanja je nagnjena k poudarjanju nadzora in spoštovanja, ker je treba dokazati

fleksibilnost in storitve. Program kakovosti temelji na tem, kako storitev zaznavajo

8 Redundanca – uporaba večjega števila vsebinskih oznak kot je potrebno, navadno zato, da se uporabnikom

olajša iskanje (termania.net, Slovar slovenskega knjižnega jezika – SAZU in ZRC SAZU, Inštitut za

slovenski jezik Frana Ramovša in avtorji, 2008)


stranke, in to dojemanje je potrebno iskati na več načinov; uspešen program je

odvisen od dolgoročnih odnosov in predanosti na več ravneh);

pogodbeno izvajanje (pogodbeno izvajanje mora biti etično in temeljiti na

uspešnosti ter poudarjati partnerstvo in pravičnost za vse stranke.)

2.7 Življenjski cikel upravljanja stavb

Vsaka stavba ima določeno življenjsko dobo, čeprav se veliko ljudi tega ne zaveda, saj so

stavbe grajene oz. načrtovane za več generacij. Stavbe je potrebno sproti vzdrževati,

urejati, obnavljati in popravljati. Včasih jih je potrebno spremeniti za drugačno uporabo od

prvotnega namena. Takšna ponovna uporaba je priljubljena pri revitalizaciji9 mestnih

območjih,

Za starejše stavbe velja, da jih je potrebo oceniti ali sovpadajo s svojim prvotnim namenom

ali jih je smiselno nadgraditi oz. obnoviti ter če je to stroškovno sprejemljivo. Takšne

ocene lahko vodijo do prenove objekta, prodaje ali rušenja. Slika 3 prikazuje življenjski

cikel upravljanja stavb. Kot navajata Roper in Payant (2014, str. 20) poznamo štiri faze:

1. Načrtovanje projekta.

2. Pridobivanje površin (z najemom, rekonstrukcijo ali novogradnjo).

3. Obratovanje in vzdrževanje.

4. Končna odločitev (ocenitev ali je stavba potrebna obnove ali rušitve).

Celotni življenjski cikel upravljanje stavbe lahko traja več deset let in pri končni odločitvi

se lahko proces ponovi, kar pomeni, da se na novo načrtuje in opredeli, kaj početi s stavbo

in trenutno dejavnostjo. Pri nastopu druge faze (pridobivanje površin) se lahko lastnik

odloči, ali bo zgradil stavbo ali bo jo vzel v najem.

Upravnik stavbe (imenovan tudi operativni upravnik) nastopi med drugo in tretjo fazo,

vendar je že pri samem načrtovanju projekta smiselno, da je s svojimi nasveti prisoten

9 Revitalizacija – narediti, da kaj ponovno zaživi, se obnovi; oživiti, obnoviti: revitalizirati stara mestna

središča, (Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša in avtorji, 2008)


napreden upravnik, imenovan poslovni vodja (kot smo ga poimenovali v poglavju 2.4.3).

Faza obratovanja in vzdrževanja je pri normalni uporabi stavbe od 15- do 25-krat daljša od

vseh ostalih. Poslovni vodja pri zadnji, 4. fazi, oceni predvideni strošek in se ponovno

odloča o obnovi ali odprodaji prostorov.

Edini spremenljivki sta prostor ali lokacija ter zahtevnost stavbe. Ostale lastnosti so pri

vsaki gradnji stavbe konstantne in so stroški izvedbe, vzdrževanja ter obratovanja

definirani v fazi načrtovanja. V večjih stavbah je običajno, da za projektiranje, gradnjo ali

spremembe poskrbijo pogodbeni izvajalci, ki bi jih upravnik moral tudi nadzirati kot

poslovni vodja. Pri manjših stavbah je lastnik ali najemodajalec odgovoren za celotno

stavbo, vključno s funkcionalnim zemljiščem10, z vzdrževanjem in obratovanjem, kot je

navedeno v pogojih iz sklenjene pogodbe.

10 Funkcionalno zemljišče – je v Zakonu o graditvi objektov (ZGO-1) nadomestila definicija gradbena

parcela in je zemljišče, sestavljeno iz ene ali več zemljiških parcel ali njihovih delov, na katerem stoji

oziroma na katerem je predviden objekt in na katerem so urejene površine, ki služijo takšnemu objektu

oziroma je predvidena ureditev površin, ki bodo služile takšnemu objektu (Spletni portal za gradnjo –

Gradimo.com, 2007–2016).


Slika 3 : Življenjski cikel upravljanja stavb (Roper in Payant, 2014)

2.8 Zunanje izvajanje storitev FM

Zunanje izvajanje storitev, ali s tujko outsourcing, je izraz za izvajanje poslovnih storitev,

ki ga opravlja zunanji izvajalec po pogodbi. Ključni vzrok za odločitev podjetja, da preda


izvajanje storitev v outsourcing, je znižanje stroškov. Pomembni so tudi ostali vzroki, kot

so hitra izvedba, prilagodljivost, posebne spretnosti in znanja. Ker je področje FM zelo

široko, se večina podjetij poslužuje outsourcinga. Gre za učinkovito sodelovanje med

poslovnimi partnerji, ki imajo večinoma dosleden delokrog. Na podlagi pogodbe o

sodelovanju z zunanjim podjetjem se jasno definirajo vse aktivnosti, ki se pojavljajo na

stavbi, in se določi dinamika opravil. Iz prakse ugotavljamo, da je kvaliteta storitev

ciklična, kar pomeni, da so storitve narejene sicer kvalitetno in v danem časovnem roku,

vendar se lahko zgodi, da zunanji izvajalci sčasoma del zaradi neaktivnosti ne izvajajo

kvalitetno, saj za dana opravila časovni rok za izvedbo ni vedno določen. To velja

predvsem za čistilce, hišnike in druge nižje kvalificirane delavce.

Čeprav je redna kontrola vseh zunanjih izvajalcev nujna, je v praksi to težko nadzirati, saj

gre za veliko razpršenost manjših opravil po poslovnih subjektih. Za primer lahko

vzamemo menjavo žarnic na skupnih delih oz. hodnikih, ki jih je v večji soseski lahko tudi

več deset v različnih etažah. Sam obhod lahko traja dolgo časa, zato je takšna kontrola

nesmiselna. V poglavju 5.4 bomo na konkretnem primeru prikazali, kako lahko takšen

problem odpravimo z enostavnim vnosom v aplikacijo, ki jasno ponazarja opravljeno

aktivnost na dotični stavbi.

2.8.1 Definicija outsourcinga11

Outsourcing – situacija, ko podjetje zaposli drugo podjetje za izvajanje določenega dela,

namesto, da bi to opravili zaposleni. Outsourcing je poslovna tehnika, ki lahko bistveno

preoblikuje podjetje in nadpovprečno poveča njegovo kompetentnost. Da bi lažje razumeli

definicijo outsourcinga, podajamo nekatere razloge, ki vključujejo: znižanje stroškov,

boljši fokus podjetja, ohranitev koristi spremenljive stroškovne strukture, povečanje

prihodkov, doseganje inovacij. Za uspešen outsourcing je nujno razumeti bistvo vodenja

podjetja. Razumeti je potrebno edinstveno prednost pred konkurenco in razmisliti, kaj od

tega, kar počnemo sami, bi lahko kdo drug izvajal namesto nas in boljše od nas.

11 Definicija outsourcinga (Cambridge Dictionary, 2016)


2.8.2 Faze in nivoji outsourcinga12

Faze outsourcinga so:

določitev ciljev in zmožnosti priprave (definiranje ravni storitev, vrednotenje ali

ocenitev odziva in izbor izvajalca),

izvedba (razvoj in finalizacija pogodbe),

tranzicija in transformacija (vpeljava nove storitve),

optimizacija (management rednega izvajalca).

Definiranje managementa za zunanje izvajanje zajema proces in obsega storitve, ki so

razvrščene po nivojih in zajemajo; strukturiranje dogovora: oblikovanje pogodbe, ki

najbolje zadovolji potrebe podjetja; management zunanjega izvajalca: učinkovita

vključitev tretje osebe; ljudje: zmanjševanje morebitnih negativih vplivov na zaposlene;

model delovanja: morebitne spremembe v strukturi podjetja; tehnologija in

pripomočki/orodja: morebitne spremembe glede tehnologije; management sprememb:

management posledično vpliva na spremembe; management lokacije: upravljanje z

nepremičninami in dodajanje lokacij; davki: optimizacija davčne strukture v podporo

dogovoru; varnost in nadzor: zagotovitev upoštevanja pravil in predpisov; pravila in

varnost podatkov: zaščita podatkov in skladnost s pravili; načrtovanje za tranzicijo in

transformacijo: načrtovanje in management elementov za tranzicijo in transformacijo

projekta. Tabela 3 prikazuje najpogostejše prednosti in slabosti outsourcinga.

Tabela 3: Prednosti in slabosti outsorcinga (Deloitte, 2013)

Prednosti outsourcinga Slabosti outsourcinga

Če zaupamo stranske aktivnosti zunanjim

izvajalcem, nam ostane več časa za osredotočanje na

glavne procese delovanja.

Zunanji izvajalec ima vpogled v zaupne podatke.

Outsourcing omogoča dostop do strokovnih in

kakovostnih storitev.

Zaradi predaje določene količine dela v zunanje

izvajanje lahko pride do odvečne delovne sile.

Podjetje lahko doseže večjo učinkovitost in

produktivnost

Outsourcing lahko skriva določene stroške, npr.

stroški podpisa pogodbe ipd.

12 Faze outsourcinga, vir: Deloitte, 2013


Prihranek časa, delovne sile ter stroškov obratovanja

in izobraževanja. Brez outsourcinga bi se težje posvečali strankam.

Podjetje postane bolj prilagodljivo za spremembe. Nepravilno razumevanje pogodbe.

Prihranimo lahko, kar bi investirali v novo

tehnologijo ipd. Možnost izgube nadzora in fleksibilnosti.

Povečanje kompetentnosti na vseh ravneh

poslovanja. Morebitna slaba kvaliteta storitev.

Zmanjšanje operativnih stroškov za 50 %. Nezadostna komunikacija.

2.8.3 Outsourcing danes13

Učinkovit odnos z zunanjim izvajalcem lahko izvajamo s pomočjo sledečih dejstev:

Povprečen delodajalec/proizvajalec zaupa 70–80 % dela zunanjim izvajalcem.

Pri outsourcingu ne gre več le za varčevanje z denarjem – je strateško orodje, ki

poganja svetovno gospodarstvo nove dobe.

Outsourcing lahko bistveno poveča produktivnost in kompetentnost podjetja.

Ohranjanja strateško odgovornost ter ustvarja več organizacijskih povezav, ki

temeljijo na rednih sestankih, rabi tehnologije, opredelitev procesov rasti,

motiviranje zaposlenih s pravičnimi nagradami in kaznimi, nagrajevanje zunanjih

izvajalcev in zaposlenih, spreminjanje opredeljenih procesov s pomočjo dialoga in

spoštovanja partnerskega odnosa.

Direktorji podjetij ne gledajo več na outsourcing kot zgolj poslovno taktiko, ampak

kot nujno storitev za ohranitev kompetentnosti na svetovni ravni.

Prihodnost outsourcinga je v razvoju dejavnosti, zato se bo povečala konkurenčnost. Prav

tako bo vzpostavljena zahteva po spremenjeni vlogi vodje, ki se bo s svojimi spretnostmi

vključeval v integracije procesov in jih vodil kot projekte.

13 Osnovna dejstva outsourcinga (Corbett, 2004)


2.9 Vzpostavitev nadzora v FM

Vsako napredno podjetje nadzoruje procese znotraj svoje organizacije. Informacije in

komunikacija med ljudmi tečejo vedno hitreje kot tudi sami procesi pri upravljanju stavb.

Pokaže se potreba po večji standardizaciji zaradi izvrševanja procesov in nadzora nad

njimi. Prepogosto upravniki odražajo kratkoročne omejitve virov, ne pa njenih dolgoročnih

potreb, ki so za ohranitev vrednosti stavb zelo pomembni. Nadzor v podjetju lahko

omogočimo zgolj s pravilno organizacijo in z jasnimi pravili.

V organizaciji upravljanja stavb zavisi od številnih dejavnikov, npr. velikost podjetja ali

oddelka, ena lokacija ali več lokacij, standardizirana ali na uporabnika usmerjena storitev.

Ločimo lahko med malimi in velikimi podjetji, ki jih navajata Roper in Payant (2014, str.

30) ter načini vodenja in nadziranja procesov v FM. Pri tem je potrebno upoštevati, kako

najbolje zagotoviti hitro, učinkovito in uspešno storitev, saj to vpliva na dobro organizacijo

v podjetju. Če se pojavijo težave v strukturi opravljanja nalog na določenem področju, jih

je potrebno na novo definirati.

Obstaja velika razlika med vodenjem na sedežu podjetja in upravljanjem stavb na več

lokacijah. Več lokacij, tudi če so vse v istem mestu, zahteva prilagajanje organizacije. Pri

tem sta ključna vsaj dva dejavnika: prvič, svetovalci za upravljanje zagovarjajo

zmanjševanje zaposlenih, saj je kader drag; in drugič, pokazala se je težnja po

zmanjševanju organizacije in zagotavljanju njene prilagodljivosti. Nekaj od tega je bilo

doseženo z zunanjim izvajanjem, s čimer je čedalje manj težav. Dokler upravnik nadzoruje

osnovne funkcije, ni razloga za skrb. Kar lahko opravijo zaposleni, lahko opravijo tudi

zunanji izvajalci in svetovalci, dokler upravnik skrbi za potrebno organizacijo, da lahko

ohranja nadzor. Obstajajo ustrezni organizacijski modeli za vse organizacije, s pomočjo

katerih je mogoče rešiti večino problemov, kar omogoča upravniku, da se osredotoči na

načrtovanje, reševanje pomembnih vprašanj strank in usmerjanje ukrepov za reševanje

večjih težav.

2.10 Modeli organizacije v FM

Napredna podjetja uporabljajo razne FM organizacijske modele prilagojene za njihovo

velikost in specifiko. Obstaja več modelov organizacije, tako da se lahko prilagodijo vsaki


situaciji, bodisi od velikosti stavb, namembnost prostorov, lokacijske razpršenosti stavb, ali

samo po različni vrsti dejavnosti, vendar pa izkušnje kažejo, kot navajata Roper in Payant

(2014, str. 33), da zadostuje približno šest modelov. Zaradi povečanega obsega osebja ali

organizacije jih lahko poimenujemo na splošno:

1. model pisarniškega upravljanja;

2. model ene lokacije in enega prostora;

3. model ene lokacije in več prostorov;

4. model javnih del;

5. model z več lokacijami, močnim regionalnim ali divizijskim sedežem;

6. popolnoma internacionalni model.

Pri vseh modelih je prikazana struktura oddelkov s sedežem podjetja, kjer je predstavljen

oddelek (upravni del) kot primarna, centralizirana poslovna pisarna. V nalogi se bomo

osredotočili na prva dva modela, saj sta najbolj primerna za naše okolje. Prvi, najbolj

poenostavljen, je model pisarniškega upravljanja, kjer je prikazan model organizacije, ki je

najbolj podoben klasičnemu upravljanju stavb, vendar ne zajema vseh funkcij, ki jih

ponujajo organizacije v tujini.

Drugi model nam prikazuje popolno organizacijo ene lokacije in enega oddelka. Ponazarja

naslednja načela: prisotnost organizacijske enote za koordinacijo in integracijsko delo,

upravljanje za tekoče in projektno delo, omogoča integracijo v komunikaciji, vsebuje

ustrezen inženiring ter ravnotežje med načrtovanjem - oblikovanjem in med operacijami in

vzdževanjem. Prikazuje več organizacijskih enot, toda alternativa za dobro organiziranost

je v funkcionalni umestitvi zunanjih izvajalcev ter pogodbenih pogojev. Za ta model je

lahko predvidena npr. velika zavarovalniška družba.


Slika 4: Model pisarniškega upravljanja (Roper in Payant, 2014)


Slika 5: Model ene lokacije in upravljanje enega prostora (Roper in Payant, 2014)


Ena od najpomembnejših organizacijskih odločitev je, ali bo podjetje storitve upravljanja

nudilo centralizirano ali decentralizirano, kar je večinoma pogojeno z lokacijo. Npr.

organizacija s podružnicami po vsej državi mora dati vsaki pisarni nekaj avtonomije pri

splošnih zadevah, v nasprotnem primeru tvegajo nedoslednost in težave zaradi

centralizacije, čeprav je centralizacija v večini primerov stroškovno najbolj učinkovit način

organizacije. Druga odločitev je, ali bodo storitve na stavbah standardizirane ali

prilagojene za potrebe uporabnikov. Na splošno gresta standardizacija in stroškovna

učinkovitost z roko v roki (Roper in Payant, 2014, str. 32).

Prepogosto se upravljanje stavb zamenjuje z delovanjem in vzdrževanjem, vodenjem

projektov ali urejanjem prostora. Načrtovanje stavb pokriva vse funkcije upravljanja stavb.

Pri čemer mora biti načrtovanje stavb sestavni del poslovnega načrtovanja organizacije. Za

vsak poslovni načrt (strateški, vmesni, delovni ali drugi), bi moral obstajati ustrezen načrt

za stavbo.

Znotraj oddelka za upravljanje stavb bi moralo biti podano logično zaporedje, ki vključuje

tako načrtovanja kot proračun. Vzpostavljene morajo biti vzporednice strateškega

načrtovanja z delovnim načrtom za natančno izdelavo proračuna. Strateški načrti so nujni

za nadaljnje izvajanja. Dobro načrtovanje stavb ponuja največji vir prihrankov pri stroških

in je zaslužno za izogib nepotrebnim stroškom.

Dober poslovni vodja načrtuje proaktivne ukrepe. Ključni pomen pri vzpostavitvi nadzora

je pravilna izbira organizacijske strukture ter zunanjih in notranjih izvajalcev ter finančno

načrtovanje oz. predvidevanje stroškov in izdatkov za doseganje ciljev organizacije.

Poslovni vodja tako nadzoruje tudi operativne upravnike stavb, da redno in učinkovito

izvajo aktivnosti ter delajo po predvidenih načrtih, ki jih izdelajo za vsako stavbo.

Operativni upravnik je tako odgovoren za vsako stavbo, ki jo upravlja, ter skrbi, da delo

poteka v skladu z zakonodajo in organizacijo podjetja.


3 UPRAVLJANJE STAVB V SLOVENIJI

Zakonodaja narekuje podlago za delo upravnika stavb v Sloveniji oz. izvrševanje

vsakodnevnih aktivnosti. V slovenskem prostoru je upravnik stavb opredeljen kot poklic,

ki skrbi za večstanovanjske in poslovne stavbe. Vendar je narava dela upravnika in njegova

strokovnost na višjem nivoju, kot to opredeljuje slovenska zakonodaja, zato moramo

poudariti, da delo upravnika (predvsem v tujini) ni nujno omejeno samo na delo v

večstanovanjskih in poslovnih stavbah, temveč je lahko tudi v industrijskih in proizvodnih

obratih ali turističnih objektih.

Poklic upravnika stavb v Sloveniji ni uztrezno cenjen. Ravno nasprotno – pogosto se

upravnika dojema kot nujno zlo, ki mesečno izstavlja položnice in zaračuna visoke stroške

za vsako manjše opravilo. Večina strank si žal ne ogleda natančno razdelilnika stroškov

(kaj vsebuje, ali so na njem določeni redni obratovalni ali tudi izredni stroški), ki je

prikazan v prilogi 2.

Pri tem je potrebno poudariti, da se zaradi nestrokovnosti nekaterih (predvsem manjših)

upravnikov, ki nimajo ustreznega kadra in sredstev, upravljanje stavb izvaja nekvalitetno

in netransparentno. Predvidevamo, da se bo takšno stanje nadaljevalo, če ne bo prišlo do

spremembe zakonodaje, ki bi omejila pristojnosti upravnika ali poskrbela za opravljanje

licence za upravnika stavbe. Prav tako v Sloveniji ni nobene izobraževalne institucije, ki bi

usposabljala za poklic upravnika stavb. Na Fakulteti za gradbeništvo in geodezijo Univerze

v Ljubljani lahko sicer zasledimo študijski program na prvi stopnji (Tehnično upravljanje

nepremičnin), vendar je, sodeč po predmetniku, program osredotočen zlasti na področja

geodezije, geoinformatike, prostorskega načrtovanja ter nepremičnine, ki zajema zemljiško

rento, cene nepremičnin, transfer lastništva, financiranje in investiranje v nepremičnine ter

vrednotenje nepremičnin, kar pa zajema samo del obsega poklica facility managerja.


3.1 Opredelitev pojma upravljanja večstanovanjskih stavb

Namen upravljanja večstanovanjskih stavb je obratovanje, vzdrževanje in ohranjanje

bistvenih lastnosti večstanovanjskih stavb. Pod pojem vzdrževanja spadajo storitve, vezane

tako na etažno stanovanje kot skupne prostore in naprave. Pod pojem obratovanja spadajo

vse storitve v zvezi z uporabo skupnih prostorov, funkcionalnega zemljišča in naprav ter

stroški, ki pri tem nastanejo (Kavčič, 2010, str. 3).

Stanovanjski zakon (Ur.l. RS, št. 69/2003, v nadaljevanju SZ-1) opredeljuje upravljanje

večstanovanjskih stavb kot »sprejemanje in izvrševanje odločitev ter nastopanje v pravnem

prometu in v postopkih pred pristojnimi organi z namenom obratovanja, vzdrževanja in

ohranjanja bistvenih lastnosti večstanovanjske stavbe.«

Janevski (2004, v Robas, 2010, str. 3) poda podobno definicijo, in sicer da je upravljanje

večstanovanjskih stavb »spremljanje stanja stavbe, predlaganje ukrepov, sprejemanje in

izvrševanje odločitev ter nastopanje v pravnem prometu in pravnih postopkih pred

pristojnimi organi, z namenom obratovanja, vzdrževanja in ohranjanja bistvenih lastnosti

večstanovanjske stavbe.

3.2 Začetki upravljanja večstanovanjskih stavb v Sloveniji

V preteklosti je upravljanje večstanovanjskih stavb urejal Zakon o stanovanjskem

gospodarstvu (Ur.l. SRS, št. 3/1981), ki je v veljavo stopil leta 1981. Temeljil je na

samoupravni organiziranosti stanovanjske skupnosti. Od leta 1991 dalje je bil v veljavi

Stanovanjski zakon, ki je poudarjal načelo vzajemnosti in solidarnosti. Državljanom in

podjetjem je narekoval plačilo prispevka za gradnjo socialnih stanovanj. Danes področje

upravljanja stavb ureja Stanovanjski zakon iz leta 2003.

Zakon o stanovanjskem gospodarstvu iz leta 1981 je za gospodarjenje večstanovanjske

stavbe imenoval skupnost stanovalcev. Ta je delovala kot pravna oseba, katere zastopnik je

bil predsednik hišnega sveta. Če je stavba imela manj kot pet stanovanj, se je skupnost

stanovalcev povezala s sosednjimi stavbami. V veljavi je bil samoupravni sporazum, ki ga

je potrdila občinska skupščina (Klemenčič, 1985, v Robas, 2010, str. 2).


Leta 1991 je v veljavo stopil Stanovanjski zakon (Ur.l. RS, št. 18I/1991-I). Vsem

večstanovanjskim stavbam z več kot dvema etažnima lastnikoma in več kot osmimi

posameznimi deli je narekoval, da morajo imenovati upravnika. Ta je bil zadolžen za vsa

vzdrževalna dela in upravljanje stavbe. S pogodbo o opravljanju upravniških storitev je

bilo določeno razmerje med upravnikom in etažnimi lastniki. Oktobra 2003 je pričel veljati

novi Stanovanjski zakon (Ur.l. RS, št. 69/2003), ki dopolnjuje Stanovanjski zakon iz leta

1991, ki dodatno ureja razmerje med lastniki.

Leta 2004 je prišel v veljavo Pravilnik o standardih vzdrževanja stanovanjskih stavb in

stanovanj (Ur.l. RS, št. 20/2004). Ta opredeljuje dela, potrebna za doseganje predvidene

življenjske dobe posameznega elementa v večstanovanjskih stavbah.

Leta 2009 je začel veljati še Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb (Ur.l. RS, št.

60/2009). Ta določa posle upravljanja, upravnikova pooblastila in merila delitve

obratovalnih stroškov za večstanovanjske stavbe.

3.3 Vsebina predloga novele Stanovanjskega zakona

Pripravljanja se novela zakona SZ-1B14 zaradi številnih nesoglasij, ki se dogajajo na trgu in

je tako potrebna temeljite prenove. Ministrstvo za okolje in prostor je že leta 2015 dalo v

javno obravnavo prenovljen stanovanjski zakon ZS-1B, vendar je naletel na številne

kritike, zato je priprava sprememb podaljšana predvidoma do konca leta 2016. Po mnenju

Zbornice za poslovnaje z nepremičninami, bi morali zakon nujno sprejeti, saj člani GZS že

vrsto let opozarjajo na rigidnost in zastarelost stanovanjske politike, ki onemogoča

delovanje predvsem najemniškega trga.

Prav tako je zastarela stanovanjska zakonodaja na področju upravljanja večstanovanjskih

in poslovnih stavb ter je po mnenju mnogih nepremičninskih strokovnjakov, neustrezna.

Predlog združenja upravnikov nepremičnin je, da bi se vsebisnko razbremenil stanovanjski

zakon in bi se tako omogočila sistemska stanovanjska politika, saj se v nekaterih delih za

to materijo uporabljajo določbe zakona še iz leta 1974. Prav tako je potrebno spremeniti

14 Udovič, 2016


določbe zakona glede neprofitnih najemnih stanovanj, ki z nizkimi najemninami ne morejo

zagotavljati niti vzdrževanja obstoječega stanovanjskega fonda, kaj šele gradnje novih

najemnnih stanovanj.

3.4 Prisotnost FM v Sloveniji

Zanimivo je, da se v Sloveniji pojavljajo podjetja, ki imajo v nazivu kratico FM sicer gre

za pretežno tuja podjetja. Vendar pri temeljitem pregledu ni moč zaslediti, da ponujajo

licencirane facility managerje oziroma poslovne vodje kot smo jih poimenovali v poglavju

2.4.3, temveč ponujajo podobne storitve kot vsi upravniki v Sloveniji. Med temi podjetji so

Strabag d.d., Tojer skupina d.o.o., FMG d.o.o., Protim Ržišnik Perc d.o.o., Sodexo d.o.o.

itd. V svojem delokrogu zagotovo izvajajo določene standardizirane storitve FM, ki bi jih

lahko uporabili kot konkurenčno prednost na trgu in to tudi izpostavili. Iz navedenega

lahko tudi zasledimo, da ponujajo le določene segmente oz. storitve, ne pa celovitost

storitev, kot jih ponujajo podjetja v tujini. Pojavi se dvom, ali je Slovenija resnično premali

trg, da se določenega segmenta storitev ne splača izvajati, ali ni dovolj strokovnega kadra,

ki bi te storitve razumel in jih dejansko opravljal. Vsekakor lahko rečemo, da

izobraževanje za ta poklic v Sloveniji ne obstaja in da se počasi skozi vsakdanje delo

upravnikov določajo novi standardi, ki jih na podlagi novih tehnologij in razvoja ponuja

konkurenčni trg. Predvsem večja in stabilna podjetja razvijajo nove produkte oziroma

nudijo dodatne storitve, ki spadajo v okvir FM.

3.5 Možnost vpeljave konceptov FM v Sloveniji

Za zagotovitev kvalitetnega razvoja na področju upravljanja stavb bo vsekakor potrebno

vpeljati standarde FM v Slovenijo, predvsem na področje večstanovanjskih in poslovnih

stavb. Določene hotelske verige, ki so prisotne tudi v Sloveniji, že imajo vpeljane koncepte

FM, npr. sistem Siemens Decigo CC15, kjer v prilogi 1 navajamo primer brošure

15 Decigo CC – Siemenesova napredna integrirana platforma, ki omogoča avtomatsko upravljanje in

nadziranje celotne stavbe, priloga 1


Siemensove napredne platforme. Tudi večji industrijski obrati že imajo avtomatiko, ki

uravnava potrošnjo energentov. Torej imamo tehnologijo, ki omogoča določene procese,

vendar v Sloveniji trenutno registriranih 548 aktivnih upravnikov16 (SKD Upravljanje z

nepremičninami za plačilo oziroma po pogodbi), ki ne vedo kako uporabljati to opremo in

tehnologijo.

Predpostavljamo, da bo vpeljava konceptov FM v Slovenijo dolgotrajen proces, čeprav

nam smernice razvoja na tem področju narekujejo novo tehnologijo. Vsekakor pa je

potrebno najprej zagotoviti izobraževnje upravnikov, da bodo lahko kredibilno zagovarjali

nove usmeritve na področju energetskih obnov, svetovali pri načrtovanju novih projektov

ter izračunali upravičenost investicij. Sicer obstajajo določene izobraževalne institucije, ki

podajajo energetske usmeritve, vendar so prostovoljne in se jih udeležuje le malo

upravnikov. Nikjer v zakonodaji ni jasno definirano, da bi upravnik moral biti ustrezno

izobražen oz. da bi se moral vsaj enkrat letno udeležiti kakšnega seminarja, kjer bi pridobil

znanje iz energetskih prenov stavb ali katerega drugega področja.

Menimo, da je licenciranje upravnikov prvi korak za vpeljavo konceptov FM v Sloveniji.

Smiselno bi bilo narediti tudi sistem obveznega točkovanja iz izobraževalnih seminarjev. V

poglavju 6.1 predlagamo, da se v Sloveniji pripravi in akreditira študijski program, ki bi

pokrival obseg dela naprednega upravnika oziroma poslovnega vodje na področju

upravljanja stavb.

16 Podatek povzet po: Bonitetna hiša Bisnode, produkt Portfolio Intelligence


4 SLOVENSKA ZAKONODAJA NA PODROČJU UPRAVLJANJA

STAVB

Področje upravljanja večstanovanjskih stavb v Sloveniji urejata Stanovanjski zakon (v

nadaljevanju SZ-1) in Stvarnopravni zakonik (Ur.l. RS, št. 87/2002, v nadaljevanju SPZ).

Oba sta v veljavo stopila leta 2003. Leta 2004 je bil izdan še Pravilnik o merilih za

določitev prispevka EL v rezervni sklad in najnižji vrednosti prispevka (Ur.l. RS, št.

11/2004), ki opredeljuje sistem plačil v rezervni sklad. Leta 2009 pa je Ministrstvo za

okolje in prostor izdalo še Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb (Ur.l. RS, št.

60/2009). Pravilnik natančneje določa posle upravljanja in upravnikova pooblastila (Robas,

2010, str. 5).

4.1 Zakonodaja na področju upravljanja večstanovanjskih in poslovnih stavb v

Sloveniji

4.1.1 Stanovanjski zakon (SZ-1)

SZ-1 ureja pogoje za upravljanje večstanovanjskih stavb, lastninskopravna in najemna

razmerja ter pristojnosti in naloge države v zvezi s stanovanjsko problematiko. Namen SZ-

1 je zagotavljanje učinkovitega upravljanja stavb, zbiranje sredstev v rezervni sklad za

večja vzdrževalna dela in skrb za varnost sredstev etažnih lastnikov. V veljavo je stopil leta

2003.

SZ-1 podaja zahtevo po ustanovitvi namenskega fonda – rezervnega sklada. Sredstva

rezervnega sklada so namenjena samo poravnavi stroškov vzdrževanja in potrebnih

izboljšav, predvidenih v sprejetem načrtu vzdrževanja. Sredstva se lahko uporabijo tudi za

nujna vzdrževalna dela ali poplačilo posojil iz tega naslova. SZ-1 (2003) v 44. členu

opredeljuje nujna vzdrževalna dela, ki zajemajo »vzdrževalna dela, ki niso predvidena v

načrtu vzdrževanja in s katerimi bi bilo nerazumno odlašati, ker bi njihova ne izvedba

pomenila znatno poslabšanje pogojev bivanja za vse ali nekatere posamezne ali skupne


dele večstanovanjske stavbe ali pa bi zaradi njihove ne izvedbe lahko nastala večja škoda

na posameznih ali skupnih delih večstanovanjske stavbe oziroma tretjim osebam.«

SZ-1 (2003) v 41. členu določa vplačevanje v rezervni sklad. EL imajo pravico določiti

višino najnižje vrednosti mesečnega vplačila. V istem členu je navedeno tudi, da lahko

občine, država, javni stanovanjski skladi in neprofitne stanovanjske organizacije oblikujejo

»svoje rezervne sklade v okviru svojih namenskih sredstev in v tem primeru niso dolžne

vplačevati v rezervne sklade, oblikovane za posamezno večstanovanjsko stavbo, kjer imajo

v lasti stanovanja, če o tem obvestijo upravnika s priloženimi listinami, ki dokazujejo

obstoj rezervnega sklada in višino zbranih sredstev.«

Upravnik je tisti, ki gospodari z denarnimi sredstvi rezervnega sklada. SZ-1 (2003) v 43.

členu določa, da mora »sredstva rezervnega sklada naložiti samo v depozite pri banki, ki

ima v skladu s predpisi o bančništvu dovoljenje za sprejemanje depozitov na območju

Republike Slovenije, v nakup obveznic države ali vrednostne papirje centralne banke.«

Vplačila etažnih lastnikov v rezervni sklad je potrebno voditi na ločenem računu za vsako

večstanovanjsko stavbo posebej.

4.1.2 Stvarnopravni zakonik (SPZ)

SPZ (2002) ima veliko vzporednic s SZ-1 (2003), npr. sklenitev pogodbe o medsebojnih

razmerjih, ustanovitev rezervnega sklada, pooblastila upravnika ipd. Ureja temeljna načela

stvarnega prava, posest in stvarne pravice, način pridobitve, prenosa in prenehanja teh

pravic. Izhaja iz zakona o temeljnih lastninskih razmerjih. V veljavo je stopil istega leta kot

SZ-1, torej 2003.

Izpostavimo lahko SPZ (2002), ki v 123. členu utemeljuje izključitveno tožbo. Skupščina

se v večstanovanjski stavbi lahko znebi solastnika, ki jih ovira ali ja zanje izjemno moteč.

Kot razlog za izključitev se lahko navede grobo kršitev temeljnih pravil sobivanja ali

kršitev dolžnosti, določenih s pogodbo o medsebojnih razmerjih.

4.1.3 Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb

Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb ureja pravno razmerje med EL in

upravnikom. V veljavo je stopil leta 2009 kot dopolnilo SZ-1 (2003). Določa posle

upravljanja in upravnikova pooblastila ter merila delitve stroškov v stavbi. 9. člen

Pravilnika o upravljanju večstanovanjskih stavb (2009) ureja hišni red – lastniki lahko


sprejmejo hišni red, s katerim se določijo pravice in obveznosti uporabnikov posameznih

delov stavbe z namenom, da se zagotovijo pogoji za nemoteno uporabo teh delov, zavaruje

varnost in red ter zagotovi mir in čistoča v stavbi, tako da se z njim določijo temeljna

pravila sosedskega sožitja. Določila hišnega reda so dolžne spoštovati vse osebe, ki bivajo,

poslujejo ali se nahajajo v stavbi. Hišni red je potrebno izobesi na vseh oglasnih deskah

stavbe.

Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb (2009) predpisuje odstotke soglasja etažnih

lastnikov, potrebnih za opravljanje različnih poslov. Delijo se na tri kategorije:

1. Odločanje z večinskim soglasjem (več kot 50 % soglasje):

posli rednega upravljanja, kot so: obratovanje in vzdrževanje stavbe, določitev in

razrešitev upravnika, imenovanje in razrešitev nadzornega odbora, oddajanje

skupnih delov v najem, sprejemanje načrta vzdrževanja, rezervni sklad in

odločanje o morebitnem povečanju prispevka lastnikov v rezervni sklad,

sprejemanje hišnega reda, odločanje o vgradnji dodatnih merilnih naprav in

odločanje o vseh drugih poslih, ki so potrebni za normalno bivanje v stavbi;

sklenitev in odpoved pogodbe o opravljanju upravniških storitev.

2. Odločanje z več kot tričetrtinskim soglasjem (več kot 75 % soglasje):

sklenitev pogodbe o medsebojnih razmerjih;

opravljanje dovoljene dejavnosti v delu stanovanja;

zavarovanje stavbe;

vse izboljšave, ki ne štejejo za vzdrževanje, za katere ni potrebno pridobiti

gradbenega dovoljenja, pomenijo pa vgraditev novih naprav, opreme, instalacij ali

njihovo nadomestitev pred potekom pričakovane dobe trajanja;

posegi, ki spreminjajo zunanji izgled stavbe.

3. Odločanje s soglasjem vseh lastnikov (100 % soglasje):

sporazum o določitvi ali spremembi solastniških deležev za potrebe izvajanja

zakona;

sprememba razmerja med skupnimi in posameznimi deli;

omejitev rabe posameznih delov;

omejitev rabe skupnih delov;


sporazum o določitvi posebnih skupnih delov ter solastniških deležev na posebnih

skupnih delih;

sprememba namembnosti posameznega stanovanja;

vse izboljšave in gradbeni deli, za katera je potrebno pridobiti gradbeno dovoljenje;

določitvi upravnika v stavbah, kjer to po zakonu ni obvezno.

4.2 Posli upravljanja večstanovanjskih stavb

SZ-1 (2003) deli posle upravljanja na posle rednega upravljanja in posle, ki presegajo

redno upravljanje. Za prve je potrebno soglasje lastnikov, ki imajo več kot 50 % solastniški

delež. Za soglasje poslov, ki presegajo okvir rednega upravljanja pa je potrebno soglasje

vseh etažnih lastnikov.

4.2.1 Posli rednega upravljanja

SZ-1 (2003) v 25. členu opredeljuje posle rednega upravljanja stavb, in sicer gre za:

obratovanje in vzdrževanje večstanovanjske stavbe,

določitev ter razrešitev upravnika in nadzornega odbora ter

oddajanje skupnih delov v najem.

V tem členu je opredeljeno obratovanje in vzdrževanje stavbe, in sicer za prvo velja, da je

»sklepanje in izvrševanje poslov, ki so potrebni za zagotavljanje pogojev za bivanje in

osnovni namen večstanovanjske stavbe kot celote ter za uporabo skupnih delov

večstanovanjske stavbe.« Posli obratovanja vključujejo »zagotavljanje dobav in storitev za

skupne dele, zagotavljanje dobav in storitev za posamezne dele večstanovanjske stavbe, če

naprave večstanovanjske stavbe ne omogočajo individualnega odjema in obračuna dobav

in storitev za posamezne dele, varstvo pred požarom in zagotavljanje drugih ukrepov za

zaščito in reševanje, čiščenje skupnih prostorov, hišniška opravila, deratizacija in

podobno.«

Pod pojmom vzdrževanje razumemo izvedbo »vseh del v skladu s predpisi o graditvi

objektov ter zagotavljanje delovanja sistemov varstva pred požarom in drugih ukrepov za

zaščito in reševanje.« Pod pojem rednega upravljanja se šteje tudi vgradnja dodatnih

delilnikov, merilnikov ali odštevalnih števcev.


Načrt vzdrževanja, s katerim se zagotovi vzdrževanje večstanovanjske stavbe, sprejmejo

EL za obdobje 1–5 let. Načrt pripravi upravnik stavbe, EL pa določijo predvidena

vzdrževalna dela in način zagotavljanja denarnih sredstev z vplačili v rezervni sklad SZ-1,

(2003).

Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb (2009) v 1. členu določa, da lahko EL

sprejemajo odločitve, ki sodijo med posle redne upravljanja, z večinskim soglasjem (več

kot 50 %).

4.2.2 Posli, ki presegajo okvir rednega upravljanja

SZ-1 (2003) v 29. členu obravnava posle, ki presegajo okvir rednega upravljanja. V to

kategorijo spadajo:

spremembe v razmerju med skupnimi in posameznimi deli,

posebne omejitve rabe posameznih delov in skupnih delov,

spreminjanje rabe skupnih delov in

izboljšave, ki ne spadajo pod vzdrževanje večstanovanjske stavbe.

SPZ (2002) v 67. členu določa, da je za posle, ki presegajo okvir rednega upravljanja,

potrebno soglasje vseh solastnikov (100 %). SPZ (2002) določa tudi, da v primeru, ko ni

doseženo soglasje glede posla, ki presega okvir rednega upravljanja, lahko EL, ki imajo

več kot 50 % solastniških deležev na skupnih delih, predlagajo, da o poslu odloči sodišče v

nepravdnem postopku.

4.3 Stroški upravljanja večstanovanjskih stavb

Za plačilo stroškov upravljanja večstanovanjske stavbe so odgovorni EL glede na svoj

solastniški delež, razen če se dogovorijo za drugačen delitveni ključ (Lešič, 2016, str. 43).

Pravilnika (2009) v 22. členu določa, da se, kadar je to mogoče, obratovalni stroški delijo

po dejanski porabi. Kadar pa posamezne enote nimajo vgrajenih merilnih naprav, se

obratovalni stroški delijo na naslednje tri načine: glede na površino posamezne enote,

glede na število posameznih enot ali glede na število uporabnikov posamezne enote.


4.3.1 Delitev stroškov po površini

Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb (2009) v 25. členu navaja stroške, ki se

delijo po površini:

toplota oziroma goriva v kotlovnici za ogrevanje prostorov,

dimnikarske storitve,

obratovalni stroški kotlovnice (pregledi kotlovnice, toplotnih postaj, plače kurjača),

skupna porabe elektrike (dvigala, razsvetljava skupnih prostorov in skupnih delov),

kemične priprave vode za ogrevanje.

Pri delitvi stroškov se upošteva neto površina posamezne enote, ki je ogrevana. Veljajo

predpisi, ki urejajo način delitve in obračuna stroškov za toploto v večstanovanjskih

stavbah.

4.3.2 Delitev stroškov na posamezne enote

Pravilnik (2009) v 26. členu našteva delitev stroškov na posamezne enote:

hišniška opravila,

deratizacije, dezinsekcije, drugi sanitarni pregledi,

čiščenje in vzdrževanja bivalnega okolja (košnja zelenic, čiščenje dostopnih poti,

peskovnikov, odprtih parkirnih površin, obrezovanje živih mej in dreves),

nabava drobnega orodja, namenjenega izključno stavbi,

telefonske linije v dvigalu,

reševanje iz dvigala,

čiščenje jaškov za smeti,

čiščenje snega,

stroški raznih drobnih popravil na skupnih delih zaradi dotrajanosti (popravila

ključavnic, samozapiral, okovja oken in vrat, zamenjava svetil, žarnic, stikal, tipk

in varovalk, zamenjava razbitih stekel),

varstvo pred požarom,

razni fiksni stroški, ki nastajajo neodvisno od opravljenih storitev ter dobav

(priključna moč, priključek na infrastrukturo).


4.3.3 Delitev stroškov po številu uporabnikov

Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb (2009) v 27. členu določa delitev stroškov

po številu uporabnikov posamezne enote:

poraba vode in kanalščina,

poraba energije za pripravo tople vode,

odvoz odpadkov, najem zabojnikov za odpadke ter drugi komunalni stroški,

čiščenje skupnih prostorov,

stroški čiščenja kanalizacije in praznjenja septičnih jam.

V stavbah, kjer imajo vse posamezne enote vgrajene merilne naprave za merjenje porabe

vode in prihaja do razlike pri porabi vode med glavno merilno napravo in merilnimi

posameznih enot, se nastala razlika deli sorazmerno glede na porabo posameznih enot.

4.4 Opredelitev pojma upravnik

Janevski (2004, v Robas, 2010, str. 3) opredeli pojem upravnika kot »fizična ali pravna

oseba, ki skrbi za sklepanje in izvrševanje poslov, potrebnih za zagotavljanje pogojev

bivanja in osnovnega namena stavbe kot celote ter za uporabo skupnih delov stavbe.«

SZ-1 (2003) v 48. členu določa, da mora večstanovanjska stavba z več kot dvema etažnima

lastnikoma in več kot osmimi posameznimi deli imeti upravnika. Ta je pooblaščenec

etažnih lastnikov in jih zastopa v poslih, vezanih na upravljanje stavbe. SZ-1 (2003) v 49.

členu opredeljuje, da je upravnik »pravna ali fizična oseba, ki je registrirana za upravljanje

z nepremičninami«.

SPZ (2002) podobno definira pojem upravnika. V 118. členu navaja, da je določitev

upravnika posel rednega upravljanja, ter da lahko v primeru, ko upravnik ni določen, EL

predlagajo, da ga določi sodišče.

Upravnik se s pogodbo zaveže k upravljanju skupne lastnine. Svoje delo mora opraviti

strokovno, kvalitetno, učinkovito in pravočasno. Upravnik je pooblaščen za izvajanje

sklepov etažnih lastnikov. Dolžan je najmanj enkrat letno sklicati zbor lastnikov, zbirati

ponudbe izvajalcev, voditi evidence za posamične stavbe ter vsakega etažnega lastnika

posebej. Prav tako mora na ločenem transakcijskem računu voditi sredstva rezervnega


sklada. Enkrat letno mora pripraviti poročilo o upravnikovem delu za prejšnje koledarsko

leto in poročilo o finančnem stanju obratovalnih stroškov in stroškov upravljanja za

vsakega etažnega lastnika posebej.

4.4.1 Pooblastila upravnika

SZ-1 (2003) v 50. členu podaja upravnikova pooblastila, ki se nanašajo na:

zastopanje EL pred upravnimi organi v zadevah izdaje dovoljenj in soglasij v

geodetskih postopkih v zvezi z večstanovanjsko stavbo in zemljiščem;

pripravo načrta vzdrževanja večstanovanjske stavbe, terminski plan izvedbe tega

načrta in skrb za izvedbo načrta;

sestavo obračuna stroškov upravljanja večstanovanjske stavbe in razdelitev

stroškov med EL;

poročanje EL o svojem delu in izstavitev mesečnih in letnih obračunov;

sprejem plačila EL na podlagi mesečnega obračuna in plačevanje obveznosti iz

pogodb sklenjenih s tretjimi osebami;

podajanje letnega poročila o upravljanju objekta;

opravljanje oštevilčenja in označitev stanovanj in drugih prostorov ter zbiranje

podatkov, potrebnih za prijavo vpisa registrskih podatkov v kataster stavb.

Stvarnopravni zakonik SPZ (2002) v 118. členu prav tako našteva upravnikova pooblastila:

izvajanje sklepov etažnih lastnikov;

skrb za redno vzdrževanje in obratovanje skupnih delov;

skrb za porazdelitev in izterjavo obveznosti;

upravljanje z rezervnim skladom in s skupnim denarjem;

zastopanje etažnih lastnikov v poslih upravljanja in v imenu preostalih etažnih

lastnikov vložiti izključitveno tožbo ter tožbo za plačilo stroškov in obveznosti, ki

bremenijo etažnega lastnika;

upoštevanje interesov etažnih lastnikov.

Tudi Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb (Ur.l. RS, št. 60/2009) navaja

pooblastila in naloge upravnika. V 17. členu določa, da upravnik »pripravi letno poročilo v

skladu s predpisi o izdelavi poročila o upravnikom delu.« Nadalje opredeljuje, da v

primeru, da se ugotovi, »da poročilo ne vsebuje vseh predpisanih podatkov, da so podatki


napačni ali nerazumljivi, je upravnik dolžan odpraviti pomanjkljivosti v poročilu v roku 14

dni od pisne seznanitve z zavrnitvijo poročila in ga ponovno vložiti v hišni predalčnik

vsakega lastnika ter poslati lastnikom posameznih delov, ki so oddani v najem.«

4.5 Opredelitev drugih pojmov

V naslednjih poglavljih bomo opredelili pojme, ki se navezujejo na SPZ (2002) in so tako

za upravnike kot EL zelo pomembni.

4.5.1 Etažni lastniki

SPZ (2002) v 121. členu navaja dolžnosti EL:

pravočasna zagotovitev popravil v svojem delu v etažni lastnini, če je to potrebno,

da se odvrne škoda, ki se povzroča drugim delom zgradbe;

omogočanje vstopa v svoj posamezni del, da se lahko opravijo popravila in

izboljšave na skupnih delih, ki jih drugače ni mogoče opraviti ali pa jih je mogoče

opraviti le z nesorazmernimi stroški.

Isti člen navaja tudi pravice EL:

popravila oziroma izboljšave se morajo opraviti v najkrajšem možnem času in z

motnjami, ki najmanj prizadenejo EL;

EL mora biti o nameravanih posegih obveščen v primernem roku;

EL morajo upravniku ali drugim EL posredovati podatke in omogočiti vpogled v

vse listine, ki so potrebne za upravljanje skupnih delov.

SPZ (2002) v 122. členu nalaga EL, da lahko brez soglasja ostalih EL opravlja spremembe

v svojem posameznem delu, razen v primeru, ko bi te pomenile poslabšanje ali nevarnost

za druge EL.

4.5.2 Zbor lastnikov

O poslih upravljanja lahko EL odločajo s podpisovanjem listine, na kateri je zapisan

predlog sklepov, ali na zboru lastnikov. SZ-1 (2003) v 34. členu določa, da lahko zbor

lastnikov skliče upravnik, EL, ki skupaj dosegaj minimalno 20 % solastniških deležev, ali

nadzorni odbor.


V 36. členu je zahtevano, da se zbor lastnikov skliče s pisnim vabilom vsaj 14 dni pred

zborom. Vabilo se pusti vsakemu EL v hišnem predalčniku in objavi na oglasni deski.

Upravnik je zadolžen, da skliče zbor lastnikov najmanj enkrat letno.

4.5.3 Nadzorni odbor

Nadzorni odbor ima status posebnega organa upravljanja. Ima dve vlogi: posredovanje

med EL in upravnikom ter nadzorovanje dela upravnika. Med člani nadzornega odbora je

izbran predsednik, ki je zadolžen za sklicevanje sej in vodenje dela odbora. Enkrat letno

mora nadzorni odbor o svojem delu poročati zboru lastnikov, opredeljuje SZ-1 (2008).

SZ-1 (2008) daje v 39. členu EL pravico do imenovanja nadzornega odbora. Če ni

določeno drugače, ima nadzorni odbor tri člane in je zadolžen za sledeče:

nadzoruje delo upravnika,

predlaga predloge sklepov in

daje pobude upravniku.

O predlaganih predlogih sklepov se glasuje s podpisovanjem listine. Janevski (2004: 49)

zraven teh pooblastil nadzornega odbora našteva še naslednja:

spremljanje izvajanja pogodbe, sprejetih sklepov in pogodbe o opravljanju

upravniških storitev,

analiziranje ponudb skupaj z upravnikom in skupno odločanje o najboljšem

ponudniku,

zahtevanje pojasnil od upravnika, preverjanje pravilnosti izračuna plačil in

razdelitve stroškov.

4.6 Pomembna dokumentacija pri upravljanju stavb

4.6.1 Pogodba o opravljanju upravniških storitev

SZ-1 (2003) v 53. členu določa, da se razmerja med etažnimi lastniki in upravnikom

uredijo s pogodbo o opravljanju upravniških storitev (v nadaljevanju pogodba). V 54. členu

je navedena vsebina pogodbe, ki vključuje pooblastila in obveznosti upravnika, mesečno

plačilo upravniku za opravljanje storitev, čas trajanja pogodbe in dan začetka veljavnosti.

Pomembno je, da upravnik preuči pogodbo in EL predlaga dopolnitve za doseganje


najboljših pogojev za obratovanje in vzdrževanje stavbe. Pogodba je obvezujoča za obe

strani in veljavna, ko jo obe strani podpišeta. Upravnik mora v 15 dneh od dneva podpisa

pri pristojnem občinskem uradu pogodbo registrirati.

Upravnik se s pogodbo zavezuje, da bo z nepremičnino, ki mu je bila zaupana v

upravljanje, ravnal v skladu z načeli dobrega gospodarja. Če ravna malomarno ali

samovoljno, se ga lahko razreši ter se od njega terja povrnitev materialnih stroškov. Novi

upravnik stavbe nato prevzame vso dokumentacijo. Če mu je razrešeni upravnik noče

izročiti, ima novi upravnik možnost tožbe. Tudi EL lahko terjajo odškodnino za

povzročeno škodo.

Pogodba v 60. členu določa, kako ravnati v primeru odstopa od pogodbe. EL lahko

kadarkoli odstopijo od pogodbe, upoštevati pa morajo odpovedni rok najmanj treh

mesecev, ki začne teči od dneva vročitve odpovedi upravniku. V tem roku je potrebno

izbrati tudi novega upravnika. Če upravnik krši zakon ali pogodbo, lahko EL odstopijo od

pogodbe brez odpovednega roka. Če se za odpoved odloči upravnik, mora to sporočiti na

zboru lastnikov in od tega trenutka dalje teče 3-mesečni odpovedni rok.

Pravilnik (2009) v 4. členu dodaja, da je pogodba o opravljanju upravniških storitev

veljavno odpovedana, ko sklep o odstopu od te pogodbe podpišejo lastniki z več kot 50 %

večino po solastniških deležih. V primeru, da pogodbo odpove upravnik, mora pisno

odpoved vročiti vsakemu lastniku v njegov hišni nabiralnik in jo objaviti na oglasni deski.

4.6.2 Pogodba o medsebojnih razmerjih

SPZ (2002) v 116. členu zajema področja pogodbe o medsebojnih razmerjih, s katero EL

urejajo:

opredelitev stroškov in obveznosti, ki bremenijo EL;

način oblikovanja rezervnega sklada, če presega najnižji znesek;

morebitne posebne omejitve pri uporabi posameznih delov v etažni lastnini;

način uporabe skupnih delov;

namen uporabe posameznih delov v etažni lastnini;

nastopanje etažnih lastnikov v pravnem prometu;

način upravljanja skupnih delov;

uporabo posameznih delov v etažni lastnini v posebne namene;


zavarovanje zgradbe kot celote;

pooblastila upravnika.

Pogodba o medsebojnih razmerjih mora biti sklenjena v pisni obliki in velja za vsakega

novega EL. Tudi SZ-1 (2003) obravnava področja pogodbe o medsebojnih razmerjih. In

sicer v 32. členu, ki pravi, da morajo EL to pogodbo skleniti za ureditev načina upravljanja

in rabe večstanovanjske stavbe. S 33. členom je opredeljena vsebina pogodbe, ki je enaka

tej iz SPZ (2002), z naslednjimi dodatnimi alinejami:

posebne storitve, ki presegajo okvire obratovanja večstanovanjske stavbe

(varovanje, sprejemno službo in podobno);

soglasje ostalih lastnikov k spreminjanju rabe stanovanj v druge namene;

način obveščanja etažnih lastnikov o zadevah upravljanja.


5 NADGRADNJA UPRAVLJANJA STAVB V CELOVITO

UPRAVLJANJE STAVB

Napredna tehnologija poskrbi za zelo hitro širjenje informacij, poenostavljene postopke,

nadzor in merjenje. Napredni upravniki uporabljajo različne sisteme ERP17, pri čemer so v

Sloveniji najpogostejši programski paketi podjetja Imagine18. Menimo, da upravniki, ki se

ne bodo prilagodili sodobnim trendom, dolgoročno ne bodo uspešni, saj zgolj poznavanje

in upoštevanje zakonodaje ne bo zadostovalo za potrebe in pričakovanja strank.

Nadgradnja upravljanja stavb v celovitost storitev upravljanja stavb je nujna za vsakogar,

ki deluje na tem področju.

V tujini se uporabljajo sodobni integrirani sistemi za upravljanje, med katere sodita t.i.

Integrated workplace management system (IWMS) in informacijsko modeliranje objektov

Building information modeling (BIM), ki daje upravniku sposobnost za učinkovito in

uspešno upravljanje stavb in prostorov. Zelo pomembno je, da je vsak upravnik odgovoren

za dotično stavbo z natančnimi podatki, npr. pripadajoče stavbno zemljišče, posebni skupni

deli in elementi stavbe, vse naprave, podatki o lastnikih ali najemnikih ter izvajanih

dejavnosti. Bolj kot so zadeve opredeljene, lažje je nadzirati in izvajati vse storitve na

stavbi. Napovedovanje, načrtovanje in transparentno dodeljevanje ustreznih nalog s strani

upravnika vsem podrejenim so pomembne komponente za uspešno delo upravnika.

17 ERP - Enterprise resource planning ali slovensko: celovit informacijski sistem,

https://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning

18 Podjetje Imagine d.o.o. – rač. inženiring, oskrbuje približno ⅔ slovenskih upravnikov, www.imagine.si

https://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning

http://www.imagine.si/


5.1 Predstavitev programskih paketov podjetja Imagine d.o.o.

Podjetje Imagine d.o.o. lahko predstavimo kot uspešno in rastoče podjetje, znano predvsem

po programskih paketih, ki jih uporabljajo upravniki nepremičnin iz celotne Slovenije in

tako pokrivajo ⅔ trga na tem področju. Poleg programskih paketov za upravnike ponujajo

še splošne poslovne programske pakete in specifične produkte ter module za različne

dejavnosti. V podjetju je 18 redno zaposlenih, od tega večina programerjev. Podjetje se

lahko pohvali s certifikatom ISO 9001:2008 in IQnet ter bonitetno oceno AAA odličnosti.

Njihovi najbolj znani programski paketi so: iPartments, iNep, iFinance, iPay, iCounters,

iDesk, iiPortal, iClaim, iBuilding, iSelect, iDrive, iSets, iCards, iMobile in iPodpora. Med

seboj so kompatibilni, kar pomeni, da podatke črpajo iz skupne baze.

5.1.1 Programski paket iPartments

iPartments je glavni in najobsežnejši programski paket na področju upravljanja

nepremičnin. Namenjen je celovitemu upravljanju stavb v povezavi z nekaterimi drugimi

programskimi paketi. Imagine pokriva vsa področja, ki jih upravniki nepremičnin v

Sloveniji potrebujejo za celotno poslovanje. Produkt vključuje orodja za obračun oz.

porazdelitev dobaviteljevih in lastnih faktur, kreiranje in pošiljanje eRačunov. Vsebuje

veliko integriranih avtomatiziranih uvozov faktur dobaviteljev, raznih izvozov baz za

prenos podatkov in tisk razdelilnikov ter prenos podatkov na spletni portal, vsebuje tudi

vodenje rezervnih in prostovoljnih skladov, depozitov in obresti od depozitov. Prav tako

nudi evidenco zamudnih obresti ter pripravi evidenco za izvršilne predloge. Zelo

pomemben je tudi modul za vodenje stanja števcev in obračuna stroškov po dejanski

porabi, vodenje različnih vrst najemnin, subvencij ter vodenje zavarovanj v primeru škode

na skupnih delih. Upravnik mora po zakonu EL vsaj enkrat na leto poročati o svojem delu,

pri čemer si lahko pomaga s programskim paketom, saj ta nudi različne izpise poročil.

5.1.2 Programski paket iBuilding

Skozi diplomsko delo ugotavljamo, da je upravljanje stavb zelo široko področje in ga je

potrebno z nadgradnjo zakonodaje in standardov aplicirati na slovenski trg. K temu lahko

veliko pripomore programski paket iBuilding, ki omogoča načrtovanje aktivnosti na dele

stavbe ali posebne skupne dele, ki so medsebojno povezani. Program je zasnovan tako, da

upravniku olajša tokokrog dokumentov in dogodkov od nastavitve sestave stavbe, njenih


delov in inštalacij do načrtovanja potrebnih opravil, npr. razni pregledi, servisi, prenove in

načrtovanje investicij. Prav tako omogoča izdajo naročilnic ali gradbenih pogodb na

podlagi sprejetih sklepov etažnih lastnikov stavbe in razdelitev odgovornosti posameznih

uporabnikov. Ta programski paket je sicer neke vrste nadgradnja osnovnega programskega

paketa za upravnike stavb (iPartments) in je zelo zahteven za uporabo. Upravnik mora biti

dovolj strokovno podkovan, da popolnoma razume vsebino in namen programa, saj je

nastavitev procesov in dogodkov zelo zahtevna in dolgotrajna ter zahteva znanje s področja

inženiringa.

5.1.3 Programski paket iPodpora

Program omogoča pošiljanje in prejemanje zahtevkov, ki jih mora opraviti vsak zaposleni.

Prednost sistema je v tem, da lahko uporabniki uporabljajo različne naprave IT za oddajo

zahteveka preko brskalnika. Aplikacija omogoča tudi evidenco zahtevkov, nadzor in

razvrščanje zahtevkov po prioritetah ter med podporniki, optimalno načrtovanje kapacitet

zaposlenih glede na obremenjenost (po številu zahtevkov) dni v mesecu (brez

podvojevanja in spregledanih zahtevkov), lažje merjenje časa od prejema zahtevkov do

realizacije po različnih vrstah zahtevkov ter ustrezno analiziranje in posledično

izboljševanje storitev.

Kot posebnost lahko omenimo, da ima paket iPodpora integriran avtomatski opomnik

preko e-pošte ali SMS-a in v primeru nepravočasno opravljenega zahtevka obvesti

odgovorne osebe. Produkt prav tako omogoča nastavitev pravic dostopa različnim

skupinam zaposlenih, ki spremljajo in analizirajo poslovanje. Zagotovljena je revizijska

sled pri vseh pomembnih programskih možnostih.

5.2 Analiza stanja na praktičnih primerih pri upravljanju nepremičnin

Opisali bomo tri praktične primere, s pomočjo katerih bomo predstavili delo upravnika. V

prvem bomo opisali okvaro dvigala in vodenje evidence popravila ter zaračunavanja

omenjenega stroška. V drugem primeru bomo izpostavili pomembnost preventivnega

vzdrževanja ogrevalnega sistema in nadzora nad zunanjimi izvajalci. V zadnjem, tretjem

primeru bomo prikazali razliko med upravnikom in naprednim vodjo ali facility


managerom, kot smo navedli v poglavju 2.3.3, saj nivo znanja in izkušenj presega delo

klasičnega upravnika.

5.2.1 Primer A

Situacija: Stranka pokliče v centralo podjetja in javi, da se je pokvarilo dvigalo.

Reševanje težave: Upravnik običajno pokliče servisno službo, s katero ima podpisano

pogodbo za vzdrževanje, napiše naročilnico in jo pošlje vzdrževalcu dvigala. Ta obvesti

serviserja na terenu, ki izvede pregled na stavbi in ugotovi napako. Običajno na ogledu

zazna, da mora zamenjati kakšen obrabljen del, ki pa ga nima na zalogi v lokalnem

skladišču. Iz centralnega skladišča lahko dobavi del komaj v nekaj dneh.

Posledice: Upravnik, ki ne odgovarja zaradi manjkajoče zaloge rezervnih delov, ima sedaj

dodatno opravilo, saj mora predstaviti nastalo situacijo EL in NO. Upravnik z namenom

obveščanja EL na oglasno desko izobesi obvestilo, zakaj dvigalo ne dela in poda primerno

obrazložitev. Upravnik nima povratne informacije, kdaj je serviser dejansko prišel na

stavbo in ali je uspel zamenjati nedelujoč del ter usposobiti dvigalo. Ponavadi mu to javijo

stranke iz stavbe. Od serviserja oz. podjetja, s katerim ima upravnik pogodbo, dobi le račun

in specifikacijo del za popravilo dvigala.

5.2.2 Primer B

Situacija: Pokvari se črpalka za dovod tople vode. Uporabnik obvesti upravnika, da mu v

stanovanju ne teče topla voda.

Reševanje težave: Ker gre za večjo večstanovanjsko stavbo, kjer je priprava tople vode

urejena preko daljinske oskrbe, mora upravnik obvestiti intervencijsko službo, ki je

pooblaščena za vstop v podpostajo. Ugotovi se, da je odpovedala pretočna črpalka, ki

potiska vodo v stanovanja. Prav tako se ugotovi, da ni bilo s strani pooblaščencev oz.

vzdrževalcev narejenega obveznega servisa.

Posledice: Odgovornost za napako lahko pripišemo podjetju, ki to storitev opravlja, vendar

je upravnik vsekakor soodgovoren za preventivni nadzor vseh skupnih delov in naprav.

Slaba luč pade na upravnika, saj menjava črpalke, sploh med vikendih ali praznikih ni

možna v istem dnevu, kar pomeni, da vsi stanovalci nimajo tople vode.


5.2.3 Primer C

Situacija: V središčih večjih mest propadajo trgovine in trgovski centri, kljub temu da se

demografija mest ni toliko zmanjšala. Tako še nekdaj dobri trgovci z dobro ponudbo selijo

svoje poslovanje na druge lokacije, ali pa zapirajo svoje poslovalnice. Upravniki se zato

srečujejo z veliko mero dolžnikov in slabo voljo EL, saj so lokali in skupni prostori

nevzdrževani.

Reševanje težave: Napreden vodja mora biti pozoren, kolikšna je prodaja dobrin, ali se bo

v bližini pojavila konkurenca, ki bo zgradila nov tgovski center, ali se na trgu dvigajo ali

spuščajo cene najemnin poslovnih prostorov, ali se spreminja demografija prebivalstva, ali

raste oz. pada kupna moč itd.

Posledice: S spremljanjem informacij lahko upravnik bistveno pripomore k odločitvi

lastnikov, ali bodo investirali v prenovo stavbe ali dogradili določene dele stavb ali

mogoče odprodali. Načrtovanje se v zvezi s tem običajno nanaša na rast ali zmanšanje

prostora kot tudi rast ali padec najemnin. Zapletenost teh vprašanj otežuje napovedovanje

prostorskih in cenovnih zahtev ter poudarja potrebo po dobri metodi napovedovanja.

5.3 Analiza uporabe programa iBuilding in iPodpora

S programom iBuilding spremljamo sprotno, vsakodnevno stanje na stavbi, saj nam

omogoča preventivno vzdrževanje stavbe, planiranje investicij in pregled nad vsemi

vitalnimi deli stavbe, obvešča o rednih servisih in zakonsko predpisanih opravilih, npr.

redni pregledi dvigal, pregled šprinkler sistemov, pregled hidrantov in gasilnikov, zasilne

razsvetljave, menjave števcev itd. Prav tako nam omogoča poenostavljeno vodenje

sestankov ter vodenje zapisnikov, saj avtomatsko kreira sklepe, ki se obravnavajo na

zborih etažnih lastnikov.

Slika 6 prikazuje vnos odgovornih oseb in nastavitve pravic vsem uporabnikov, kar je pri

večjih stavbah zelo pomembno zaradi velikega števila opravil in posebnosti na stavbi. Z

rednimi vnosi in obdelavo podatkov ima upravnik kvalitetno evidenco vseh aktivnosti, ki

se odvijajo na stavbi. Iz programa je možno izpisati različna poročila v različnih formatih,

kot je razvidno iz prilog 3 in 4, tako da je možna nadaljna obdelava podatkov. To je


predvsem pomebno pri primerjavi stroškov mesečnih in letnih obdobij, saj se le tako lahko

upravnik odloči, kaj je dobro za EL.

Slika 6: Primer vnosa odgovornosti oseb v programu iBuilding (vir: lasten)

S programom iPodpora se vodijo vse aktivnosti preko pametnih telefonov, tablic in

prenosnih računalnikov, tako da se lahko vnašajo opravljene storitve ali aktivnosti kar na

lokaciji, kjer je problem nastal. Program omogoča pregled statističnih podatkov (kar

prikazuje slika 7), vseh aktivnosti in odgovornih oseb na določenih stavbah ter evidenco

nezaključenih ali zaključenih primerov, zato upravnik ne more spregledati zahtevka.


Slika 7: Primer pregleda statistike po določenih stavbah v programu iPodpora (vir: lasten)

5.4 Predlog uvedbe modela nadgradnje upravljanja stavb v celovito upravljanje

stavb

V poglavju 5.2 so opisani praktični primeri, ki se dnevno dogajajo na področju upravljanja

nepremičnin. V nadaljevanju podajamo predlog za prva dva primera, da se v poslovanje

upravnika uvede nadgradnja programov iPodpora in iBuilding na način, da je možen vnos

v program zunajega izvajalca in ne tako, da je program dostopen samo za registrirane

uporabnike. Tako razbremenimo upravnika, saj odgovornost prenesemo na zunanjega

izvajalca, ki mora zahtevek zaključiti in vnesti v program. Za tretji primer pa podajamo

predlog, da se program nadgradi s statističnimi podakti o poslovanju z nepremičninami, kot

smo navedli v poglavju 5 in teoretnično prikazali v poglavju 2.5 ter tabelarično 2.4

(funkcije FM).

5.4.1 Primer A

V konkretnem primeru A to pomeni, da serviser dvigala zaključi nalog, ko je iz skladišča

prejel ustrezni del in ga tudi zamenjal. Med dobavo in montažo je zahtevek »odprt« ali

nezaključen, kar pomeni, da bi tudi EL in NO lahko videli zahtevek v fazi »nabave in

dobave«, če bi imeli dostop do spletnega programa iPodpora. Izvajalec bi na koncu

zamenjan del poslikal, napravil zapisnik in vse vnesel v program iPodpora, od koder bi se

podatki avtomatsko prenesli na spletni portal, do katerega imajo dostop vsi EL.


5.4.2 Primer B

Podobno predlagamo v drugem primeru, ko je zaradi malomarnosti izvajalca in upravnika

odpovedala pretočna črpalka, saj bi lahko skozi program iBuilding lažje vršili in nadzirali

preventivno vzdrževanje ter v nujnih primerih (intervencijah) zmanjšali nezadovoljstvo

EL. Upravnik lahko zaradi preobremenjenosti naredi napako in ne spremlja zunanjega

izvajalca, ki bi moral poskrbeti za zamenjavo črpalke. Predlagamo, da program avtomatsko

obvesti upravnika in izvajalca, da je potrebno pregledati ali zamenjati določene dele ali

naprave (vsaka naprava ima določeno življenjsko dobo in jo je potrebno redno servisirati).

5.4.3 Primer C

Najbolj zanimiv je tretji primer, saj presega znanje upravnika. Upravnik se tako sreča z

ekonomskim vprašnjem, kaj lahko naredi s stavbo (trgovskim centrom), če dejavnosti

propadajo. V poglavlju 2.5 smo natančneje opredelili poslovne funkcije FM, ki so v tujini

stalnica, pri nas pa se klasični upravniki19 teh problematik niti ne dotaknejo. V največji

meri nimajo znanja, da bi na pravi način predstavili problematiko vsem EL, na drugi strani

pa imamo EL, ki nezadostno skrbijo za svojo etažno lastnino. Takšna situacija je negativna

tako za etažnega lastnika, upravnika in celotno okolico. Razlogi: vrednost nepremičnine

strmo pada; zaradi kompleksnosti zakonodaje kljub samo enemu pasivnemu lastniku ni

mogoče premakniti zadeve na boljše; potrebnih je veliko denarnih sredstev za sanacijo;

veliko časa preteče, da se sploh kaj ukrepa in teh situacij je v Sloveniji mnogo. Da lahko

poslovni vodja ali facility manager ustrezno svetuje EL, mora dobro poznati stavbo in vse

njene lastnosti ter imeti kvalitetne podatke o nepremičninskem trgu.

5.5 Celovitost storitev upravljanja stavb kot konkurenčna prednost

FM ima zelo obsežne funkcije, zato je pomembna dobra organizacija operativnih služb kot

vodstva. Upravljalsko podjetje, s katerim sodelujemo, ima približno 4000 enot v

upravljanju ter skoraj 20 let izkušenj. Organigram, slika 8, je bil za podjetje izdelan leta

2010 in je že takrat vseboval upravni del, imenovan Menedžment nepremičnin, ki je

19 Pod klasične upravnike štejemo tiste, ki upravljajo s stavbami, kjer je večje število etažnih lastnikov


vseboval: vodenje, nadzor, izobraževanje, razvoj in ekspanzijo ali strateško pridobivanje

stavb v upravljanje, vendar sta zaradi velikosti podjetja to področje pokrivali samo dve

osebi. Kazala se je želja po znanju in drugačnosti od ostalih upravnikov, kar pa pri etažnih

lastnikih ni pokazalo pretiranega učinka. Sklepamo lahko, da je samo dojemanje pomena

upravnikov in upravnikovega dela tako široko, da ga večina ljudi, ki niso v tej stroki, ne

morejo v polni meri razumeti. V nadaljevanju organigrama, kar prikazuje slika 8 pod

sredinsko ikono Upravljanje stavb, spadajo štiri osnovne operativne službe: tehnična

(vzdrževanje in obratovanje stavbe), pravna, računovodska in administrativna služba. Kot

zunanje izvajalce smo opredelili hišnike, čistilne servise, serviserje dvigal, kurjače itd., ter

večje dobavitelje npr. Mariborski vodovod, Nigrad, Snaga, Elektro Maribor, Plinarna

Maribor itd.

Slika 8: Organizacija v podjetju, s katerim sodelujemo (vir: lasten, 2010)

Za nadgradnjo v celovito upravljanje stavb je potrebnih več korakov. Večina zavisi od

velikosti podjetja in storitev, ki jih ponujajo. V večini primerov upravniki nudijo le

opravljanje upravniških storitev, določena tudi varovanje, čiščenje, prehrambene storitve

ter storitve prometa z nepremičninami, vendar od naštetih le 2 do 3 dejavnosti. Večja


podjetja bi tako bila sposobna vpeljati še katero od dejavnosti in bi tako bila

konkurenčnejša na trgu, saj bi lahko ponujali celovitost storitev.

Vsekakor je potrebno imeti dobro kadrovsko zasedbo, ki mora biti primerno organizirana

in vodena s strani naprednega upravnika oz. facility manegerja. Z dobro organizacijo lahko

upravnik storitve preda zunanjemu izvajalcu in tako širi paleto svojih storitev. Ključno pri

tem je vodenje in nadzor vseh procesov, ki se odvijajo skozi upravljavljanje stavb, zato

smo kot predlog izboljšave navedli nadgraditev programske opreme in izpostavili

organigrame v poglavju 2.11 ter našteli funkcije FM (poglavje 2.5), ki jih lahko napreden

upravnik ponuja. Z avtomatskim vnosom notranjih in zunanjih izvajalcev bi se procesi

poenostavili in pospešili, upravniku pa bi bil omogočen natančen pregled vseh aktivnosti

pri svojem delu. Z ustrezno organiziranostjo in celovitostjo storitev se lahko znižajo stroški

EL ter upravniku prizna dodano vrednost pri njegovem delu.


6 DISKUSIJA

Glede na to, da je FM zelo široko področje, smo se omejili predvsem na upravnike, ki

imajo v upravljanju več lastniških enot, in ne le na upravnike, ki opravljajo storitve

upravljanja za enega lastnika, med katere spadajo predvsem javni objekti, hoteli, letališča,

počitniška naselja, trgovine, proizvodnji obrati, podjetja in trgovci, ki imajo v lasti več

razpršenih poslovnih enot in velikih površin. Slednjega je v Sloveniji manj in tudi

zakonodaja (SZ-1, 2003), ki opredeljuje in omejuje večino upravnikovega dela, ne velja

enako kot pri upravljanju z EL. Sem spadajo predvsem večstanovanjske in poslovne

stavbe, poslovno-stanovanjske ali stanovanjsko-poslovne stavbe. V nadaljevanju bomo

podali šest predlogov za izboljšanje kakovosti storitev upravljanja stavb.

6.1 Področje zakonodaje

Prvi predlog k izboljšanju razumevanja upravljanja je, da stroka (ZUN20) sodeluje pri

oblikovanju in urejanju področja stanovanjske zakonodaje. Zaradi kompleksnosti

določenih členov (SZ-1 in SPZ) je oteženo delo upravnika in spremanje določenih sklepov.

Predvsem tam, kjer je potrebno 100 % soglasje EL, kar pa večkrat ni moč pridobiti zaradi

subjektivnih razlogov posameznikov.

Zakonodaja bi morala določiti ustrezne pogoje za registracijo podjetji, ki želijo delovati na

področju upravljanja nepremičnin, kar je pomembno zlasti zaradi finančne varnosti, saj

upravniki upravljajo z rezervnim skladom EL. Predlagamo, da bi takšni ustanovitelji

20 Združenje upravnikov nepremičnin ali poimenovano s kratico ZUN, vir:

https://www.gzs.si/zbornica_za_poslovanje_z_nepremicninami/vsebina/Zdru%C5%BEenja/Zdru%C5%BEen

je-upravnikov-nepremi%C4%8Dnin-ZUN

https://www.gzs.si/zbornica_za_poslovanje_z_nepremicninami/vsebina/Zdru%C5%BEenja/Zdru%C5%BEenje-upravnikov-nepremi%C4%8Dnin-ZUN

https://www.gzs.si/zbornica_za_poslovanje_z_nepremicninami/vsebina/Zdru%C5%BEenja/Zdru%C5%BEenje-upravnikov-nepremi%C4%8Dnin-ZUN


morali pri sami ustanovitvi podjetja jamčiti z bančno garancijo ali večjim ustanovitvenim

kapitalom.

Prav tako predlagamo licenciranje upravnikov. Licenco bi bilo mogoče pridobiti na osnovi

specializacije oz. akreditacije, npr. v okviru NPK21. Da bi upravnik obdržal določeno mero

znanja in pridobil še dodatna znanja, predlagamo, da bi bilo vsaj enkrat letno obvezno

izobraževanje upravnikov in obnovitev licence na vsakih pet let.

6.2 Izobraževanje upravnikov

V vsaki dejavnosti in poklicu je potrebno obnavljati znanje, kar predlagamo tudi za

področje upravljanja z nepremičninami. Kot smo že navedli, bi se morali upravniki vsako

leto udeležiti vsaj enega seminarja in na pet let obnoviti licenco. Prav tako predlagamo, da

fakultete razmislijo o akreditaciji študijskega programa ali smeri programa z vsebinami za

potrebe poklica upravnika nepremičnin, ki bi pokrival področje naprednega upravnika oz.

FM. Menimo, da lahko upravnik le s strokovnim znanjem na dolgi rok dejansko doprinese

dodano vrednost EL.

6.3 Filozofija upravljanja

Že uvodoma smo opredelili, da je potrebno posebno razumevanje pojma upravljanja stavb

oziroma celovitega upravljanja. Dojemanje poklica in filozofije celovitega upravljanja

stavb je ključnega pomena, saj lahko napreden vodja deluje in razume potrebe EL samo na

takšen način. V prvi vrsti mora biti poskrbljeno za varnost ljudi in okolice, sledi brezhibno

delovanje naprav, redno in preventivno vzdrževanje naprav ter ohranjanje vrednosti

lastnine. Vendar pa upravnik sam ne more vedno prepričati vseh EL, da je njegovo

strokovno mnenje pravilno, saj nekateri EL ne razumejo, da se npr. investicija v

posodobitev ogrevalnega sistema povrne že v nekaj letih. Tako je včasih potrebno veliko

truda in pojasnjevanja, da se vsem EL obrazložijo prednosti investicij. Veliko oviro

21 NPK – Nacionalna poklicna kvalifikacija, vir: http://www.npk.si/index.php

http://www.npk.si/index.php


predstvlja tudi komunikacija, saj na zbor EL teh pride le malo in tako upravnik nima

možnosti podati informacij. Menimo, da bi tudi EL morali razumeti smisel ali filozofijo

upravljanja, kar pomeni, da bi upravniki morali vložiti veliko truda v predstavitev tega EL.

6.4 Upravnik in novogradnje

Predvsem pri novogradnji večjih stanovanjskih kompleksov oz. sosesk, bi moral upravnik

biti prisoten že pri načrtovanju in gradnji, saj iz prakse pozna specifike skupnih prostorov

ter način vzdrževanja. Upravnik se zna postaviti tako v vlogo EL kot izvajalca (npr.

hišnika, čistilca, serviserja itd.) ter na kakšen način bo najenostavneje obratovati in

vzdrževati stavbo in okolico. Stanovanjska soseska mora biti zasnova tako, da so skupni

prostori priročni in funkcionalni, prav tako pripadajoče funkcionalno zemljišče, ki mora

biti čim bolj preprosto za košnjo, čiščenje, zalivanje, obrezovanje grmovnic, čiščenje snega

itd. Glede na to, da upravnik dobro pozna vse obratovalne stroške, lahko tudi zelo dobro

zagovarja in svetuje pri sami prodaji stanovanj. Vsakega kupca zanima, koliko bo imel

mesečnih obveznosti poleg stanovanjskega kredita. Eno merilo je energetska izkaznica, ki

jo mora imeti vsaka novogradnja in pove, v kateri energetski razred stavba spada. Glede

rednih vzdrževalnih in obratovalnih stroškov lahko svetuje upravnik stavbe.

6.5 Sodelovanje z arhitekti in s projektanti

V podjetju, s katerim sodelujemo, se velikokrat soočamo z različnimi problemi na stavbah,

predvsem pri novogradnjah, kjer se skozi določeno obdobje izkaže, da je šlo za

projektantsko napako. Vzamimo primer iz stanovanjsko-poslovne stavbe, ki je tako

zasnovana, da si uporabnik ne more sčistiti zunanjega okna. Prav tako tega ne more

narediti niti upravnik z velikim avtodvigalom, saj ta ne doseže vseh oken. Iz vidika

rednega vzdrževanja obstaja veliko primerov, ko bi lahko upravnik iz svoje večletne prakse

svetoval arhitektom in projektantom, kako podati ustrezno rešitev za posamezne detajle.

Upravnik lahko svetuje tudi pri vgradnji določenih materialov, saj pozna lastnosti in

prednosti na stavbah. Kot primer vzemimo ogrevanje klančine na vhodu v garažo. Zaradi

zmrzali in posipanja soli je bolje, da se nad zapornico naredi nadstrešnica in se trajno

izognemu tej problematiki. Ogrevanje z elektriko je precej drago in ob velikih snežnih


metežih nefunkcionalno. Kot drugi primer vzemimo trgovsko-poslovno stavbo, kjer je

upravnik predlagal spremembo namembnosti prostorov iz trgovske v poslovno dejavnost,

saj je v trgovskem delu zaprtih že večina trgovin. Upravnik je tako na podlagi NO naročil

študijo arhitekta, ki je dizajniral in preuredil vhod in prostore v trgovskem delu, vendar

kljub dobri rešitvi ne more zbrati 100 % soglasje, ki je potrebno za spremembo dejavnosti.

6.6 Delo z zunajnimi izvajalci

V poglavju 2.9 smo omenili zunaje izvajanje v okviru FM, ki je tako v tujini kot doma

razširjena oblika sodelovanja med podjetji. Glede na razširjenost področij v FM in v

primeru enakega razvoja FM v Sloveniji kot v tujini, bo potrebnih vedno več storitev, s

katermi bo upravnik lahko na trgu ponudil celovitost rešitev. Odločitev bo na vodstvu ali

določeno storitev razvijejo znotraj podjetja ali ga preprosto predajo v zunajne izvajanje.

Vsekakor je potrebno dobro premisliti, ali prinaša interno izvajanje storitev dovolj dodane

vrednosti ali ne. V prihodnje lahko pričakujemo, da se bo nivo upravniških storitev dvignil,

saj bodo na trgu ostali le večji in dobro organizirani upravniki, ki bodo ponujali celovite

storitve.


7 ZAKLJUČEK

Narava upravljanja stavb narekuje podjetju za upravljanje stavb in vsem njegovim

zaposlenim kot tudi zunanjim sodelavcem, da sprejmejo posebno filozofijo o stavbah,

njihovo funkcionalno okolje in ljudi, ki so na kakršen koli način povezani s stavbo.

Potrebno je namreč razumeti, da je življenjski cikel stavbe daljši od človekovega in se tako

menja celo več generacij, preden se stavba poruši, obnovi, dogradi ipd. Prav tako je

potrebno upoštevati ekonomske razmere na trgu, ki se neprestano spreminjajo.

Spreminjajo se tudi lastništva, pravilniki oz. zakonodaja ter vplivi na okolje.

Veliko stavb se je v preteklih letih obnovilo zaradi nepovratnih sredstev iz EKO sklada.

Veliko denarja je bilo investiranega v razne sanacije kotlovnic, streh, stavbno pohištvo,

vendar niso bile vse takšne investicije optimalno izkoriščene. Na primeru obnov

večstanovanjskih stavb lahko ugotovimo, da ni bilo jasno narejenih načrtov vzdrževanja

stavbe s strani upravnikov. Dela so se vršila s pomočjo izkoriščenja subvencij, brez

ustreznih detajlov pri okenskih obrobah in balkonih, kjer so toplotni mostovi, niso se

pravilno izvajala dela hidravličnega uravnoteženja in obnova kotlovnic ter menjava

stavbnega pohištva na skupnih delih.

Ker gre za izjemno široko področje, smo se v diplomskem delu omejili zgolj na osnove

FM. V nadlajevanju pričakujemo razvoja področja FM in sicer zlasti v smislu razvoja po

posameznih poglavjih oz. funkcijah, kot jih v delu naštevamo v tabeli 2. V Sloveniji

zankrat ni v slovenskem jeziku dostopne literature, ki bi obravnavala tematiko FM, zato

menimo, da bo diplomsko delo v veliko pomoč pri nadaljnem razvoju upravljanja stavb in

predvsem pri dojemanju in spoštovanju tega poklica. Vsekakor menimo, da bi napreden

upravnik oz. facility manager moral postati odmevnejši poklic, saj je odgovornost in

težavnost dela visoka. Menimo, da se bodo izboljšave vršile na področju informatike,

predvsem pri razvijanju programske opreme za področje upravljanja stavb. Prav tako bodo

tesnejše povezave z inženirji gradbeništva, strojništva in elektrotehnike ter ekonomisti.


Skozi diplomsko delo ugotavljamo, da je v slovenskem prostoru FM nujno potreben, saj

nestrokovno ravnanje vodi do napačnih odločitev pri sanacijah stavb ter pri nakupu in

prodaji nepremičnin in nenazadnje tudi na podorčju vzdrževanja in obratovanja obstoječih

stavb. Facility manager lahko EL prihrani veliko denarnih sredstev, predvsem na dolgi

rok, saj lahko z deset in večletnim načrtovanjem izračuna rentabilnost stavbe. Kot zadnje

navajamo kratko, vendar zelo pomembno dejstvo: celovito upravljanje stavb temelji na

dobrem vodstvu organizacije in predvsem na odgovornih lastnikih.


LITERATURA IN VIRI

Bauer, S., Upravljanje nepremičnin in zniževanje stroškov, Bilfinger HSG International,

Finance, 13. 5. 2013, št. 90.

Bisnode. Make a smart decision. Pridobljeno 7. 5. 2016 na http://www.bisnode.si/produkti-

in-resitve/portfolio-intelligence/

Booty, F., Facility Management – Handbook, 4th ed., Elsevier, Oxford, 2009.

Corbett, F. M., 2004. The Outsourcing Evolution. Pridobljeno 22. 4. 2016 na

https://www.economist.com/media/globalexecutive/outsourcing_revolution_e_02.pdf

Deloitte, 2013. Pridobljeno 22. 4. 2016 na

http://www.deloitte.co.uk/makeconnections/assets/pdf/the-outsourcing-handbook-a-

guide-to-outsourcing.pdf

facilities management, 2016. V International Facility Management Association.

Pridobljeno 22. 4. 2016 na http://community.ifma.org/fmpedia/w/fmpedia/facilities-

management

facility management, 2016. V International Facility Management Association. Pridobljeno

22. 4. 2016 na http://community.ifma.org/fmpedia/w/fmpedia/facility-management

facility management, 2016. V Business Dictionary.com. Pridobljeno 22. 4. 2016 na

http://www.businessdictionary.com/definition/facility-management.html

Filipič, P., Analiza panoge upravljanje nepremičnin, diplomsko delo, Ekonomska fakulteta,

Univerza v Ljubljani, Ljubljana 2004

German Facility Management Association, Nachhaltigkeit im Facility Management,

http://www.gefma.de (12. 12. 2015)

Gondring, H., Wagner, T., Facility Management, 2. Auflage., Verlag Frantz Vahlen

München, München, 2012.

http://community.ifma.org/fmpedia/w/fmpedia/facilities-management

http://community.ifma.org/fmpedia/w/fmpedia/facilities-management

http://community.ifma.org/fmpedia/w/fmpedia/facility-management

http://www.businessdictionary.com/definition/facility-management.html

http://www.gefma.de/


Hauc, A., Projektni management, GV Založba, Ljubljana 2007.

Imagine software. Pridobljeno 7. 5. 2016 na http://www.imagine.si/

International Facility Management Association, IFMA's Global Job Task Analysis,

http://www.ifma.org, (5. 1. 2016)

ISS Facility services d.o.o., Integrirane Facility storitve, http://www.si.issworld.com/ (2. 2.

2016)

Janevski, S. 2004. Upravljanje večstanovanjskih stavb. Delo Repro: Ljubljana.

Kavčič, B., Izdelava interaktivnega priročnika za potrebe upravljanja večstanovanjskih

stavb, diplomsko delo, Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo, Univerza v Ljubljani,

Ljubljana 2010.

Krimmling, J., Facility Management – Strukturen und methodische Instrumente, 4.

Auflage, Fraunhofer IRB Verlag, 2013.

Lešič, V., Predaja v uporabo in upravljanje stanovanjsko-poslovne stavbe, diplomsko delo,

Fakulteta za gradbeništvo, prometno inženirstvo in arhitekturo, Ekonomsko poslovna

fakulteta, Univerza v Mariboru, Maribor 2016

Ljubič, G., Vzdrževanje objektov, Gradbenik, Ljubljana 2011.

Managing the Built Environment (2016). Pridobljeno 22. 4. 2016 na

http://thebuiltenvironment.ca/member-resources/the-facility-management-pie-scope-

responsibility

Moody, M. (2005). Meet the new team. Supply Management, 10, 20.

Muhič, M., Razvoj storitve upravljanja zgradb, magistrska naloga, Ekonomska fakulteta,

Univerza v Ljubljani, Ljubljana 2011

outsourcing, 2016. V Cambridge Dictionary. Pridobljeno 22. 4. 2016 na

http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/outsourcing)

Pravilnik o merilih za določitev prispevka etažnega lastnika v rezervni sklad in najnižji

vrednosti prispevka (Uradni list RS, št. 11/04) z dne 07. 02. 2004

Pravilnik o standardih vzdrževanja stanovanjskih stavb in stanovanj (Uradni list RS, št.

20/04 in 18/11) z dne 15. 03. 2011.

http://www.ifma.org/

http://www.si.issworld.com/

http://thebuiltenvironment.ca/member-resources/the-facility-management-pie-scope-responsibility

http://thebuiltenvironment.ca/member-resources/the-facility-management-pie-scope-responsibility

http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/outsourcing

http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?sop=2004-01-0467




Pravilnik o upravljanju večstanovanjskih stavb (Uradni list RS, št. 60/09, 87/11 in 85/13) z

dne 18. 10. 2013.

revitalizacija, 2008. V Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU in avtorji.

Pridobljeno 22. 4. 2016 na http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html

Robas, P., Poslovni načrt podjetja Roras, upravljanje in vzdrževanje nepremičnin d.o.o.,

diplomsko delo, Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani, Ljubljana 2010

Roper, K. O., Payant, R. P., The Facility Management Handbook, Amacom, 4th ed., New

York, 2014.

Spletni portal za gradnjo – Gradimo.com, 2007–2016. Pridobljeno 22.4.2016 na

http://www.gradimo.com

Spletni slovar – Pons.com, 2001 – 2016. Pridobljeno 30.6.2016 na

http://en.pons.com/translate

Spletna stran za finance – cekin.si, 2011 – 2016. Pridobljeno 22.4.2016 na

http://cekin.si/clanek/slovar/rentabilnost.html

Spletni stran za računovodstvo – racunovodstvo-bonus.si, 2014 – 2016. pridobljeno

22.4.2016 na http://racunovodstvo-bonus.si

Stanovanjski zakon (Uradni list RS, št. 69/03, 18/04 – ZVKSES, 47/06 – ZEN, 45/08 –

ZVEtL, 57/08) z dne 10. 06. 2008.

Stanovanjski zakon (Uradni list RS, št. 18/91-I) z dne 19. 10.1991

Stvarnopravni zakonik (Ur.l. RS, št. 87/2002)

Udovič, B., Stanovanjska zakonodaja je potrebna bistvenih sprememb. Pridobljeno

7.5.2016 na http://goo.gl/6CLACG

Zakon o stanovanjskem gospodarstvu (Uradni list SRS, št. 3/81) z dne 27. 1. 1981




http://www.gradimo.com/

http://en.pons.com/translate

http://cekin.si/clanek/slovar/rentabilnost.html

http://racunovodstvo-bonus.si/kaj-nam-povedo-nekateri-najbolj-znani-racunovodski-kazalniki/






http://goo.gl/6CLACG


PRILOGE

Priloga 1: Brošura Siemensove napredne platforme Desigo CC


Priloga 2: Primer izpisa razdelilnika – grafični prikaz obratovalnih stroškov


Priloga 3: Primeri izpisov poročil iz programov iBuilding


Priloga 4: Primeri izpisov poročil iz programov iPodpora


Seznam slik

Slika 1: Temeljni gradniki FM (Krimmling, 2013) ............................................................. 17

Slika 2 : FM - Tortni grafikon s funkcijami facility managementa ..................................... 27

Slika 3 : Življenjski cikel upravljanja stavb ........................................................................ 32

Slika 4: Model pisarniškega upravljanja ............................................................................. 38

Slika 5: Model ene lokacije in upravljanje enega prostora .................................................. 39

Slika 6: Primer vnosa odgovornosti oseb v programu iBuilding ........................................ 63

Slika 7: Primer pregleda statistike po določenih stavbah v programu iPodpora ................. 64

Slika 8: Organizacija v podjetju, s katerim sodelujemo ...................................................... 66

Seznam preglednic

Tabela 1: Prikaz poslovnih in kulturnih trendov ………………………………………….22

Tabela 2: 15 pomembnih kategorij funkcij upravnika…………………………………….23

Tabela 3: Prednosti in slabosti outsorcinga ……………………………………………....34

Naslov študenta

Simon Fleisinger

Žolgarjeva ulica 15

2000 Maribor

GSM: 051 602 778

e-mail: [email protected]


Kratek življenjepis

Rodil sem se 10.06.1980 v Mariboru. Osnovno šolo sem obiskoval v Selnici ob Dravi in se

nato vpisal v III. Gimnazijo v Mariboru. Po opravljeni maturi sem se vpisal na Fakulteto za

gradbeništvo, študijski program Gospodarsko inženirstvo, smer gradbeništvo, ki mi je v

podjetništvu in karierni poti pomagala doseči določene cilje. Prav tako sem v okviru

fakultete obiskoval seminar Čustvene inteligence, ki jo je vodil prof. dr. Daniel Rebolj. Del

študija sem preživel na mednarodni izmenjavi na TU Graz preko programa ERASMUS.

Ob študiju sem vseskozi delal v družinskem podjetju Upra-Stan d.o.o. ter kot projektni

vodja in kasneje direktor prispeval, da je podjetje bilo 5 let zapored med Gazelami, torej

med 500 hitro rastočimi podjetji v Sloveniji. Sočasno sem postal solastnik podjetja za

zavarovalno posredništvo Sora skupina d.o.o. ter leto kasneje ustanovil podjetje Proen

d.o.o., ki se ukvarja z energetiko nepremičnin. Prav tako svetujem na področju

posredovanja z nepremičninami, saj je podjetje Upra-Stan d.o.o. bilo lastnik mednarodne

franšize. Trenutno delujem kot podjetnik v skupini podjetij s preko 50 zaposlenimi.

management celovitega upravljanja stavbizvajanjem pregleda sistemov šprinkler, nadziranje in...

Documents