management 8e. - robbins and coulter - · pdf filetitle: management 8e. - robbins and coulter...

8th edition

Steven P. Robbins

Mary Coulter

PowerPoint Presentation by Charlie Cook Copyright © 2013 Prentice Hall, Inc.

All rights reserved.

Copyright © 2013 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–2

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.

El proceso de toma de decisiones

• Defina el proceso de decisión y toma de decisiones.

• Describa las ocho etapas del proceso de toma de decisiones.

El gerente es quien decide

• Comente las premisas de la toma racional de decisiones .

• Describa los conceptos de la racionalidad acotada, solución satisfactoria e intensificación del compromiso.

• Explique qué es la intuición y qué efecto tiene en la toma de decisiones.

• Compare las decisiones programadas y las no programadas.


OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (continuación) Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.

El gerente es quien decide (continuación)

• Compare las tres condiciones de la toma de decisiones.

• Explique los métodos de decisión maximax, maximin y

minimax.

• Describa los cuatro estilos de toma de decisiones.

• Analice las doce tendencias en la toma de decisiones de los

gerentes.

• Explique cómo enfrentan los efectos negativos de errores y

tendencias en las decisiones.

• Explique el método de toma de decisiones administrativas.


OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (continuación) Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.

Toma de decisiones en el mundo de hoy

• Explique cómo se toman decisiones eficaces en el mundo de

hoy.

• Anote las seis características de un buen proceso de toma de

decisiones.

• Describa los cinco hábitos de organizaciones muy confiables.


El proceso de toma de decisiones

• Decisión

Elección entre dos o más alternativas.

• El proceso de toma de decisiones

Identificación de un problema, los criterios de

decisión y los pesos asignados a cada uno de ellos.

Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que

pueda resolver el problema.

Llevar a cabo la alternativa seleccionada.

Evaluar la efectividad de la decisión.

http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=KOyn3gedmiQTiM&tbnid=5_gmfpxg-hqm_M:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fconsejos.tiendatekweb.com%2F2012%2F06%2F13%2Fdecisiones-estrategicas-para-tu-tienda%2F&ei=3DsnUsSEOImC9gShv4CoAQ&psig=AFQjCNHvOBedaGWxFoQvs3VRw_RlkmPajA&ust=1378389314246178


Proceso de

toma de

decisiones

Exhibit 6.1


Etapa 1: Identificar un problema

• Problema

Discrepancia entre la situación actual y la situación

deseada.

• Características de un problema

Un problema se vuelve un problema cuando un

gerente se da cuenta de él.

Existe presión para resolver el problema.

El gerente debe tener la autoridad, información o

recursos necesarios para resolver el problema.



Paso 2: Identificar los criterios de decisión

• Los criterios de decisión son los factores que

definen lo que es pertinente en una decisión.

Costos que se incurrirán (o que las inversiones

requirieron)

Riesgos probables asociados (fracaso)

Resultados que se desean (crecimiento de la firma)

Paso 3: Asignar pesos a los criterios

• Los criterios de decisión no son de igual

importancia:

Asignar un peso a cada item en el orden de prioridad

correcta y de acuerdo a su importancia en el

proceso de toma de decisiones.



Exhibit 6.2

Criterios y pesos para la

decisión de la franquicia

Criterio Peso

Costo de inicio 10

Apoyo del dueño 8

Calificaciones financieras 6

Regiones abiertas 4

Antecedentes del dueño 3



Etapa 4: Desarrollar las alternativas

• Identificación de alternativas viables

Las alternativas son listadas (sin evaluación) de

acuerdo a la factibilidad de resolución del problema.

Etapa 5: Analizar las alternativas

• Analizar críticamente cada alternativa de

acuerdo a las ventajas y desventajas de cada

una de ellas.

Las alternativas se evalúan de acuerdo con los

criterios establecidos en las etapas 1 y 2.



Etapa 6: Seleccionar una alternativa

• Escoger la mejor alternativa

La alternativa con el puntaje total más alto es

escogida

Etapa 7: Implementar la alternativa

• Poner la alternativa escogida en acción.

Comunicar la decisión a los afectados y lograr que

se comprometan con ella a través de su

participación en el proceso.



Exhibit 6.3

Valores evaluados de las oportunidades de

franquicias con los criterios de decisión

Costos Apoyo Calificaciones Regiones Antecedentes

de inicio dueño financieras abiertas del dueño

Franquicia

Curves For Women 10 3 10 8 5

Quiznos Sandwiches 8 7 7 8 7

Jani-King 8 5 7 10 10

Jackson-Hewitt Tax Service 8 7 7 8 7

GNC Vitamins and

Nutritional Supplements 7 8 7 8 7

Radio Shack 8 3 6 10 8

Chem-Dry Carpet Cleaning 10 7 8 6 7

McDonald’s 4 10 4 8 10



Exhibit 6.4

Evaluación de las franquicias

con criterios ponderados

Costos de Apoyo Calificaciones Regiones Antecedentes

inicio del dueño financieras abiertas del dueño Total

Franquicia

Curves For Women 100 24 60 32 15 231

Quiznos Sandwiches 80 56 42 32 21 231

Jani-King 80 40 42 40 30 232

Jackson-Hewitt Tax Service 80 56 42 32 21 231

GNC Vitamins and

Nutritional Supplements 70 64 42 32 21 229

Radio Shack 80 24 36 40 24 204

Chem-Dry Carpet 100 56 48 34 21 249

McDonald’s 40 80 24 32 30 206



Etapa 8: Evaluar la

eficacia de la decisión

• La eficacia de la decisión es evaluada por sus

resultados.

¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa

elegida y puesta en marcha de la misma?

Si el problema no fue resuelto, ¿qué salió mal?



Toma de decisiones

• Racionalidad Los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo

valor para el contexto de sus restricciones específicas.

Premisas de la racionalidad:

Es perfectamente racional, completamente objetiva y lógica.

Tiene definido con cuidado el problema e identificadas todas las posibles variables de solución.

Tiene una meta clara y específica.

Selecciona la alternativa que aumente al máximo los resultados en concordancia a los intereses de la organización en lugar de los intereses personales.



Exhibit 6.6

Premisas de la

racionalidad


Toma de decisiones (continuación)

• Racionalidad acotada

Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están limitadas por su capacidad de procesamiento de información.

Premisas de la racionalidad acotada:

No busca tener conocimiento de todas las alternativas posibles.

Escoge la primera alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema en lugar de maximizar el resultado de la decisión considerando todas las posibles alternativas y escogiendo la mejor de ellas.



Influencias en la toma de decisiones

• Intensificación del compromiso

Dedicación redoblada a decisiones anteriores,

aunque haya pruebas de que estén equivocadas.

• Papel de la Intuición

Toma de decisiones intuitivas

Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia,

sentimientos y buen juicio acumulado.



Exhibit 6.7

¿Qué es la intuición?

Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive

Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 91–99.


Problemas y Decisiones

• Problemas estructurados

Implica metas que son claras.

Son familiares (han ocurrido antes).

Son fáciles y completamente definidos—La

información acerca del problema está disponible y

completa.

• Decisiones programadas

Decisiones repetitivas que pueden manejarse

mediante un enfoque de rutina.



Tipos de Decisiones Programadas

• Política

Guía general para la toma de decisiones acerca de

problemas estructurados.

• Procedimiento

Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para

responder a un problema estructurado.

• Regla

Declaración explícita de lo que pueden y no pueden

hacer los gerentes y los empleados de una

organización.



Política, Procedimiento y Regla

Ejemplos

• Política

Aceptar todas las devoluciones de productos de los

clientes de la empresa.

• Procedimiento

Seguir todos los pasos para completar la

documentación de devolución de mercancía.

• Regla

Los administradores deben aprobar todas las

devoluciones superiores a $ 50.00.



Problemas y Decisiones (continuación)

• Problemas no estructurados

Problemas que son nuevos o inusitados y para los

cuales la información es ambigua o incompleta.

Problemas que requieren soluciones a la medida.

• Decisiones no programadas

Decisiones que son únicas, no se repiten.

Requieren soluciones a la medida.



Exhibit 6.8

Tipos de problemas, tipos de decisiones y

nivel de la organización


Condiciones para la toma

de decisiones

• Certeza

Situación en la que el gerente puede tomar

decisiones correctas porque conoce los resultados de

todas las alternativas.

• Riesgo

Situación en la cual quien toma la decisión estima la

probabilidad de ciertos resultados.



• Incertidumbre

Situación en la cual quien decide no tiene la certeza

ni cuenta con cálculos de probabilidades.

Maximax: Maximizar el máximo resultado posible

Maximin: Maximizar el mínimo resultado posible

Minimax: Minimizar su máximo “arrepentimiento”.

Condiciones para la toma

de decisiones



Exhibit 6.9

Valores esperados de los ingresos

de añadir otro elevador

Valor esperado

Ingresos × Probabilidad = de cada

Clima Esperados Alternativa

Nevadas intensas $850,000 0.3 = $255,000

Nevadas normales 725,000 0.5 = 362,500

Nevadas escasas 350,000 0.2 = 70,000

$687,500



Exhibit 6.10

Matriz de resultados finales


Exhibit 6.11

Matriz de arrepentimiento


Estilos de toma de decisiones

• Dimensiones de los estilos de toma de decisiones

Forma de pensar

Racional, ordenada y coherente

Intuitiva, creativa y única

Tolerancia a la ambigüedad

Baja tolerancia: requiere coherencia y orden

Alta tolerancia: procesar muchas ideas al mismo tiempo



Estilo de toma de decisiones (cont’d)

• Tipos de tomadores de decisiones Directivo

Se caracteriza por su poca tolerancia a la ambigüedad

y una forma racional de pensar.

Analítico

Se caracteriza por su tolerancia a la ambigüedad y una

forma racional de pensar.

Conceptual

Se caracteriza por su tolerancia a la ambigüedad y una

forma intuitiva de pensar.

Conductual

Se caracteriza por su poca tolerancia a la ambigüedad

y una forma intuitiva de pensar.



Exhibit 6.12

Estilos de toma de decisión

Fuente: S.P. Robbins and D.A. DeCenzo, Supervision Today.

2nd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998). p. 166.


Exhibit 6.13

Errores y prejuicios comunes

en la toma de decisiones


Prejuicios y errores en

la toma de decisiones

• Métodos Heurísticos

Reglas prácticas con la que los gerentes simplifican la

toma de decisiones.

• Error del exceso de confianza

Cuando los que deciden piensan que saben más de lo que

en realidad saben o tienen opiniones exageradamente

positivas de ellos mismos y su desempeño.

• Error de la satisfacción inmediata

Los gerentes buscan los beneficios instantáneos y evitan

los costos inmediatos.



• El efecto del ancla

Ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la

información inicial como punto de partida y no se adaptan

a la información siguiente.

• Prejuicio de percepción selectiva

Cuando los gerentes organizan selectivamente e

interpretan acontecimientos de acuerdo con sus

impresiones tergiversadas.

• Prejuicio de confirmación

Los gerentes que buscan información que reafirma sus

elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus

juicios.


la toma de decisiones (continuación)



• Error de la contextualización Elegir y subrayar ciertos aspectos de una situación al

tiempo que excluyen otras.

• Prejuicio de la disponibilidad Pérdida de la objetividad de toma de decisiones,

centrándose en los acontecimientos más recientes.

• Error de la representación Establecer analogías y ver situaciones idénticas cuando

no existe ninguna.

• Error de la casualidad Creación de significado infundada de eventos aleatorios.





• Error de los costos incurridos

Olvidar que las medidas actuales no puede influir en los

acontecimientos del pasado y se relacionan únicamente

a las consecuencias futuras.

• Prejuicio egoísta

Tomar crédito de los éxitos y culpar a factores externos

de los fracasos.

• Error de la percepción retrospectiva

Tendencia de los gerentes a creer falsamente, después

de conocer un resultado, que lo habrían pronosticado

con buen tino.





Toma de decisiones en el mundo de hoy

• Guía para la toma de decisiones efectivas: Sepa cuándo es hora de rendirse.

Practique los cinco “porqués”.

Tome buenas decisiones.

• Hábitos de organizaciones altamente confiables. No se dejan engañar por sus éxitos.

Se someten a los expertos del frente.

Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen

la solución.

Aceptan la complejidad

Anticipan sus límites.



Exhibit 6.14

Generalidades de la toma de

decisiones gerenciales

management 8e. - robbins and coulter - · pdf filetitle: management 8e. - robbins and coulter...

Documents