maestrÍa en gestiÓn de operaciones tÍtulo: propuesta
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MAESTRÍA EN GESTIÓN DE OPERACIONES
TÍTULO: Propuesta de un Sistema de Mantenimiento Preventivo y de Logística para Firth
Industries Perú S.A.
Tesis presentada por:
Alvaro Mauricio Blancas Castro Jorge Luis Rodríguez Gutiérrez
Para Optar el Grado Académico de Magíster
Noviembre, 2005
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INDICE
Página
Índice General ................................................................................... I
Índice de Figuras .............................................................................. V
Índice de Tablas.............................................................................. VIII
Resumen Ejecutivo ............................................................................ X
Introducción .................................................................................... XII
1. Marco Teórico ................................................................................ 1
1.1 Los sistemas de mantenimiento industrial .............................. 1
1.1.1 El mantenimiento correctivo ............................................ 3
1.1.1.1 Mantenimiento correctivo de emergencia ............. 3
1.1.1.2 Mantenimiento correctivo programado .................. 4
1.1.2 Mantenimiento preventivo ............................................... 5
1.1.3 Mantenimiento predictivo ................................................ 9
1.1.4 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad ................ 12
1.1.5 Mantenimiento Productivo Total ................................... 15
1.2 Planificación en Mantenimiento ............................................. 17
1.2.1 Índice de Fallos ............................................................. 17
1.2.2 Intensidad de Mantenimiento ........................................ 21
1.3 Software en el área de Mantenimiento .................................. 23
1.4 El inventario ........................................................................... 25
1.4.1 Objetivos ....................................................................... 26
3
1.4.2 Clases de inventario ..................................................... 27
1.5 Control de inventarios ............................................................ 28
1.5.1 La exactitud del inventario ............................................ 29
1.5.2 Sistemas para el control de inventarios ........................ 30
1.5.2.1 Sistemas Determinísticos .................................... 30
1.5.2.2 Sistemas Probabilísticos ..................................... 32
1.5.3 Pasos para una planeación de niveles óptimos de existencias de
materiales...................................................................... 32
1.5.4 Formas de Inventario .................................................... 33
1.5.4.1 Inventario anual ................................................... 33
1.5.4.2 Inventario cíclico ................................................. 34
1.5.5 Valoración de los Inventarios ........................................ 35
1.6 Rotación de los inventarios .................................................... 37
1.6.1 Métodos de Cálculo. ..................................................... 38
1.6.1.1 Método de cálculo de la razón ............................ 38
1.6.1.2 Método de rotación mensual ............................... 38
1.6.1.3 Cálculo de rotación anual del inventario total de existencias
........................................................................... 40
1.7 Sistemas de clasificación ABC .............................................. 41
1.7.1 Filosofía del sistema ..................................................... 42
1.7.2 Clasificación .................................................................. 43
1.7.2.1 Clasificación por precio unitario .......................... 43
1.7.2.2 Clasificación por utilización y valor ...................... 44
4
2. Diagnóstico del Problema ............................................................ 46
2.1 La Empresa ........................................................................... 46
2.1.1 Descripción de la empresa ........................................... 47
2.1.2 Productos que elabora y mercados que abastece ........ 48
2.1.3 Descripción de las operaciones .................................... 50
2.2 Análisis de Calidad y Cumplimiento .......................... 59
2.2.1 Medición de la Satisfacción del Cliente......................... 59
2.2.2 Análisis de las Operaciones .......................................... 64
2.2.3 Causa principal ............................................................. 70
2.3 Análisis del Área de Mantenimiento ........................... 70
2.3.1 Descripción del Área ..................................................... 70
2.3.2 Procesos del Departamento de Mantenimiento ............ 77
2.3.3 Situación Actual del Área de Mantenimiento ................ 80
2.3.4 Auditoria de Mantenimiento .......................................... 81
2.3.5 Preparación y Planificación del Trabajo ........................ 84
2.3.6 Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo ...... 87
2.3.7 Compras y Almacenes de Mantenimiento .................... 89
2.3.8 Causas Identificadas ..................................................... 92
3. Alternativas de Solución .............................................................. 97
3.1. Soluciones Propuestas ......................................................... 97
3.2. Planificación de las Actividades de Mantenimiento .............. 99
5
3.2.1. Reorganización del área de Mantenimiento .............. 100
3.2.2. Programa de Mantenimiento Preventivo ................... 101
3.2.3. Plan de Implementación de Mantenimiento Planificado 103
3.3. Área Logística en reemplazo del Almacén ......................... 108
3.3.1. Establecer Convenios de Atención Preferencial ....... 109
3.3.2. Propuesta de Plan de Implementación de Área Logística 111
3.4. Solución Integrada: Software de Mantenimiento Logística . 114
3.5. Oportunidades de la Gestión Informatizada ....................... 118
3.6. Costos de Implementación ................................................ 119
3.7. Mejoras económicas a obtener ........................................... 121
3.8. Beneficios Esperados ......................................................... 124
4. Conclusiones y Recomendaciones ............................................ 125
4.1 Conclusiones ....................................................................... 125
4.2 Recomendaciones ............................................................... 127
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INDICE DE FIGURAS
Página
Capítulo 1
Figura 1. Curva de Davies ......................................................... 18
Figura 2. Las Tres Generaciones de Mantenimiento ................. 19
Figura 3. Tercera Generación de Mantenimiento ...................... 20
Figura 4. Intensidad de Mantenimiento ...................................... 22
Capítulo 2
Figura 5. Diagrama de Flujo de Proceso Concreto Premezclado Considerando al
cliente Externo ................................................................. 51
Figura 6. Caracterización del Proceso de Producción de Concreto 53
Figura 7. Diagrama de operaciones de proceso de fabricación de Concreto
Premezclado .............................................................. 55
Figura 8. Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de
Marzo 2004 ................................................................ 57
Figura 9. Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Abril
2004 ........................................................................... 58
Figura 10. Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de
Mayo 2004 .................................................................. 58
Figura 11. Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de
Junio 2004 .................................................................. 59
Figura 12. Respuesta a la pregunta si tuvo inconvenientes o no con Firth
................................................................................... 61
Figura 13. Principales Inconvenientes con Firth .......................... 62
Figura 14. Principales causas de los inconvenientes, según los que
manifestaron retraso ................................................... 63
Figura 15. Principales causas de los inconvenientes, según los que
manifestaron falla en las unidades ................................... 64
7
Figura 16. Brainstorming para determinar las causas del problema principal
................................................................................... 68
Figura 17. Diagrama de Ishikawa para Fallas de las Unidades ... 71
Figura 18. Organigrama del área de Mantenimiento ................... 72
Figura 19. Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo Programado 78
Figura 20. Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo de Emergencia
................................................................................... 79
Figura 21. Gasto en Horas Extras por Semana ........................... 85
Figura 22. Gasto de Horas Extras Dominicales por Semana ....... 86
Figura 23. Horas Extras Dominicales........................................... 86
Figura 24. Tipos de Mantenimiento durante el primer periodo 2004 88
Figura 25. Flujo Actual de Información y Requerimientos ............ 91
Figura 26. Efectos Negativos ....................................................... 92
Figura 27. Posibles Causas del Desabastecimiento de Materiales 94
Capítulo 3
Figura 28. Organigrama Propuesto del área de Mantenimiento 100
Figura 29. Organigrama Propuesto del área Logística .............. 101
Figura 30. Esquema de Mantenimiento Preventivo Propuesta .. 103
Figura 31. Diagrama de Flujo Funcional del Mantenimiento Preventivo
Propuesto ................................................................. 104
Figura 32. Distribución de Inventarios ........................................ 109
Figura 33. Cadena de Abastecimiento Propuesta ..................... 110
Figura 34. Esquema de Comunicaciones Propuesta ................. 111
Figura 35. Requisitos para el Software ...................................... 117
Figura 36. Modelo de Integración entre Mantenimiento y Logística 118
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INDICE DE TABLAS
Página
Capítulo 1
Tabla N. 1 Rotación mensual ....................................................... 39
Tabla N. 2 Rotación anual ............................................................ 40
Tabla N. 3 Ejemplo de clasificación por precio unitario ................ 44
Capítulo 2
Tabla N. 4 Lista de Equipos de la Planta de Concreto ................. 56
Tabla N. 5 Matriz FACTIS de Selección de Problemas ................ 66
Tabla N. 6 Estratificación de causas según su origen .................. 69
Tabla N. 7 Principales Problemas del Departamento de Mantenimiento y sus
Consecuencias ........................................................... 81
Tabla N. 8 Resultados Detallados de la Auditoria de Mantenimiento 83
Tabla N. 9 Resumen de la Auditoria de Mantenimiento ............... 84
Tabla N. 10 Análisis de Perdidas Mensuales por permanencia de unidades en
el taller ........................................................................ 88
Tabla N. 11 Análisis de Perdidas mensuales por horas extras de chóferes
................................................................................... 89
Capítulo 3
Tabla N. 12 Matriz Causa-Solución-Beneficio ................................ 98
Tabla N. 13 Costos de Implementación ....................................... 120
Tabla N. 14 Análisis de Indicadores de Mantenimiento................ 122
Tabla N. 15 Análisis de Beneficios Económicos a Obtener .......... 123
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RESUMEN
El tema de la presente investigación es la propuesta de un Sistema de
Planificación de Mantenimiento y Logística como solución a la poca
disponilibidad de máquinas y equipos.
Primero se muestra el marco teórico que incluye los conceptos de
mantenimiento industrial, inventarios; así como el estado del arte de los sistemas
informáticos aplicados al mantenimiento.
Haciendo uso de la herramientas de Gestión de Operaciones se realiza un
diagnóstico de la situación actual en lo relacionado a calidad y cumplimiento, a
partir del cual se determinan una serie de causas.
A partir de estas causas se generan las posibles soluciones cada una de las
cuales mejoran causas puntuales del problema pero lo hacen de manera
aislada, por lo tanto es necesario integrar todas estas soluciones en un Sistema
de Planificación de Mantenimiento y Logística.
La plataforma de integración del Sistema de Planificación de Mantenimiento y
Logística lo conforma un Software de Gestión de desarrollo propio.
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Este sistema permitirá mejorar la gestión de inventarios con el consiguiente
beneficio de reducción de costos de inventarios y aumento en el cumplimiento
de la programación de la tareas de mantenimiento.
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INTRODUCION
El mundo actual es un lugar donde todo se compra y se vende, hasta el punto
de parecer que la importancia de los objetos se manifiesta en su capacidad para
jugar en el entramado comercial de la sociedad. La reducción de costos es una
de las formas de hacer competitivos los productos ofrecidos, este objetivo se
puede lograr a través de una correcta utilización de estrategias administrativas.
La administración, hoy más que nunca, es el arma que diferencia a una
compañía de sus competidores, lo que se refleja en sus productos y servicios, a
través de su calidad, cumplimiento, nivel de servicio y otras cualidades.
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,
funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo. Esto significa un incremento importante
de la vida útil de los equipos y sus prestaciones.
En la actualidad el manejo de la información jerarquiza la función del
responsable de mantenimiento y ha generado la necesidad un nuevo puesto de
trabajo, es el relacionado con el administrador de la información, generador de
reportes e indicadores para el soporte gerencial y técnico de mantenimiento. Si
al seleccionar un sistema de mantenimiento se opta solo para que cubra las
necesidades actuales de mantenimiento, es posible que se esté condenando el
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futuro del desarrollo del mantenimiento en la compañía y de la compañía en sí
misma.
¿Por qué controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en las empresas?
Sencillamente porque se necesita saber cuan eficiente es la aplicación de la
política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo. Esta
información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles
en el mantenimiento.
La implementación de un sistema de mantenimiento redundará con seguridad en
concretos retornos de inversión sustentados en la reducción de los costos. Los
costos de mayor disminución y cuyo estudio justificaría plenamente una
inversión en sistemas de computo para la administración del mantenimiento son:
Costos en la Mano de Obra de Mantenimiento, Costo de Repuestos y Materiales
para Mantenimiento, Costos de Paradas de Planta, y Costos de Paradas No
Planificadas de Equipos.
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CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
1.1 Los Sistemas de Mantenimiento Industrial
Los sistemas de mantenimiento han ido evolucionando con el tiempo y hoy no
pueden dejarse de lado en ninguna de sus variadas formas y versiones, si
pretendemos una manufactura de clase mundial.
Probablemente, en los primeros tiempos del desarrollo de las industrias, las
tareas de mantenimiento se hayan limitado a efectuar reparaciones o cambios
de piezas luego de que éstas fallaran o, en algunos casos, a realizarlas poco
antes de arribar a las mismas.(Fucci, 2000).
Actualmente existen variados sistemas para encarar el servicio de
mantenimiento de las instalaciones en operación, algunos de ellos no solamente
centran su atención en la tarea de corregir las fallas, sino que también tratan de
actuar antes de la aparición de las mismas haciéndolo tanto sobre los bienes, tal
como fueron concebidos, como sobre los que se encuentran en etapa de diseño,
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introduciendo en estos últimos, las modalidades de simplicidad en el diseño,
diseño robusto, análisis de su mantenibilidad, diseño sin mantenimiento, etc.
En algunos casos es preferible invertir en la puesta a cero de un equipo, por más
que sea un gasto muy alto al inicio porque esta inversión en el tiempo significa
un ahorro si se compara con los gastos de mantenimiento del equipo si no se
realiza la inversión.
Los tipos de mantenimiento que se describirán son los siguientes:
1 – Mantenimiento Correctivo
a- de Emergencia
b- Programado
2 - Mantenimiento Preventivo
3 - Mantenimiento Predictivo
4 – Mantenimiento Centrado de la Confiabilidad
5 – Mantenimiento Productivo Total
Normalmente coexisten varios de ellos en una misma empresa, pues se trata de
elegir, el sistema que más convenga, según el tipo de bien a mantener, la
política empresaria en esta materia, la organización del mantenimiento y la
capacidad del personal y de los talleres, la intensidad de empleo de los bienes,
el costo del servicio o las posibilidades de aplicación.
Como le resultará evidente, no todos los bienes a mantener son del mismo tipo.
Así podemos discriminar entre:
Críticos
Importantes
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Comunes o sin importancia
Esta clasificación está basada principalmente en las consecuencias que pueden
acarrear las fallas que se produzcan sobre cada uno de ellos.
1.1.1 El Mantenimiento Correctivo
1.1.1.1 Mantenimiento Correctivo de Emergencia.
Tanto este tipo de servicio, cuanto el correctivo programado, actúan sobre
hechos ciertos y el mantenimiento consistirá en reparar la falla.
El correctivo de emergencia, deberá actuar lo más rápidamente posible, con el
objetivo de evitar costos y daños materiales y/o humanos mayores.
Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente
componentes electrónicos o en los que es imposible predecir las fallas y en los
procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante
cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya cuentan
con cierta antigüedad.
Tiene como inconvenientes, que la falla puede sobrevenir en cualquier
momento, muchas veces, el menos oportuno, debido justamente a que en esos
momentos se somete al bien a una mayor exigencia.
Asimismo, fallas no detectadas a tiempo, ocurridas en partes cuyo cambio
hubiera resultado de escaso monto, pueden causar daños importantes en otros
elementos o piezas conexos que se encontraban en buen estado de uso y
conservación.
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Otro inconveniente de este sistema, es que debería disponerse inmovilizado un
capital importante invertido en piezas de repuesto visto que la adquisición de
muchos elementos que pueden fallar, suele requerir una gestión de compra y
entrega no compatible en tiempo con la necesidad de contar con el bien en
operación (por ejemplo: caso de equipos discontinuados de fabricación, partes
importadas, desaparición del fabricante). (Fucci, 2000).
Por último, con referencia al personal que ejecuta el servicio, no queda duda
que debe ser altamente calificado y sobredimensionado, en cantidad, pues las
fallas deben ser corregidas de inmediato. Generalmente se agrupa al personal
en forma de cuadrillas.
1.1.1.2 Mantenimiento Correctivo Programado
Al igual que el anterior, corrige la falla y actúa muchas veces ante un hecho
cierto. La diferencia con el de emergencia, es que no existe el grado de apremio
del anterior, sino que los trabajos pueden ser programados para ser realizados
en un futuro normalmente próximo, sin interferir con las tareas de producción.
En general, se programa la detención del equipo, pero antes de hacerlo, se va
acumulando tareas a realizar sobre el mismo y se programa su ejecución en
dicha oportunidad, aprovechando a ejecutar toda tarea que no se podría hacer
con el equipo en funcionamiento. Lógicamente, se aprovecha para las paradas,
períodos de baja demanda, fines de semana, períodos de vacaciones, etc.
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Si bien muchas de las paradas son programadas, otras, son obligadas por la
aparición de las fallas. Por ello, este sistema comparte casi las mismas
desventajas o inconvenientes que el método anterior.
1.1.2 Mantenimiento Preventivo
Este mantenimiento está basado en intervenciones periódicas, programadas con
el objetivo de disminuir el número de fallas que se presentan durante las
operaciones de un fábrica, disminuyendo considerablemente el número de
estos, así como su grado de complejidad; lo que a su vez se traduce en ahorro
de costos. Entre las actividades típicas que representan este método se pueden
enumerar: limpieza, ajustes, lubricación, etc.
A continuación se presentan algunas consideraciones de Fucci acerca del
mantenimiento preventivo:
¿Cuál es entonces la base de información para un mantenimiento preventivo?
La base de información surge de fuentes internas a la organización y de
fuentes externas a ella. Las fuentes internas: están constituidas por los
registros o historiales de reparaciones existentes en la empresa, los cuales
nos informan sobre todas las tareas de mantenimiento que el bien ha sufrido
durante su permanencia en nuestro poder. Se debe tener en cuenta que los
bienes existentes tanto pudieron ser adquiridos como nuevos (sin uso) como
usados.
Forman parte de las mismas fuentes, los archivos de los equipos e
instalaciones con sus listados de partes, especificaciones, planos generales,
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de detalle, de despiece, los archivos de inventarios de piezas y partes de
repuesto y, por último, los archivos del personal disponible en mantenimiento
con el detalle de su calificación, habilidades, horarios de trabajo, sueldos,
etc.
Las fuentes externas: están constituidas por las recomendaciones sobre el
mantenimiento, que efectúa el fabricante de cada bien.
En el caso de compra de bienes de cierta importancia, junto con el mismo,
se recibe un manual de operación y mantenimiento. En dicho manual, se
recomienda la realización de determinados trabajos de mantenimiento y
determinados reemplazos de piezas y/o de materiales de consumo,
especificándose la oportunidad de su ejecución sobre una base de tiempo
de uso, tiempo desde la última intervención, número de golpes (caso de los
telares, de una prensa, etc.), número de vueltas, kilómetros recorridos,
cantidad de materia prima procesada, etc.
¿Por qué el fabricante puede formular esas recomendaciones?
Porque se basa en su experiencia, es decir, en el conocimiento que obtiene
sobre los productos de su fabricación, por la práctica y por la observación a
través de un tiempo prolongado. En ambas fuentes de información se
encuentra implícito el conocimiento de la vida útil del bien.
En todos los casos, la prevención permite preparar el equipo de personal,
los materiales a utilizar, las piezas a reponer y la metodología a seguir, lo
cual constituye una enorme ventaja.
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La mayor ventaja de este sistema es la de reducir la cantidad de fallas por horas
de marcha.
Las desventajas que presenta este sistema son:
a) Cambios innecesarios: al alcanzarse la vida útil de un elemento, se
procede a su cambio, encontrándose muchas veces, que el elemento que se
cambia, permitiría ser utilizado durante un tiempo más prolongado. En otros
casos, ya con el equipo desarmado, se observa la necesidad de
"aprovechar" para realizar el reemplazo de piezas menores en buen estado,
cuyo costo es escaso frente al correspondiente de desarme y armado, en
vista de prolongar la vida del conjunto. Estamos ante el caso de una
anticipación del reemplazo o cambio prematuro.
b) Problemas iniciales de operación: cuando se desarma, se montan piezas
nuevas, se rearma y se efectúan las primeras pruebas de funcionamiento,
pueden aparecer diferencias en la estabilidad, seguridad o regularidad de la
marcha.
Muchas veces, esto es debido a que las piezas no hermanan como cuando
se desgastaron en forma paulatina en una posición dada, otras veces, es
debido a la aparición de fugas o pérdidas que antes de la reparación no
existían, o a que no se advirtió que también se deberían haber cambiado
piezas que se encontraban con pequeños desgastes, o a que durante el
armado se modificaron posiciones de piezas que provocan vibraciones por
desbalanceo de las partes rotativas.
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c) Costo en inventarios: el costo en inventarios sigue siendo alto aunque
previsible, lo cual permite una mejor gestión.
d) Mano de obra: se necesitará contar con mano de obra intensiva y especial
para períodos cortos, a efectos de librar el equipo al servicio lo más
rápidamente.
e) Mantenimiento no efectuado: si por alguna razón, no se realiza un servicio
de mantenimiento previsto, se alteran los períodos de intervención y se
produce un degeneramiento del servicio.
El planeamiento para la aplicación de este sistema consiste en:
Definir qué partes o elementos serán objeto de este mantenimiento
Establecer la vida útil de los mismos
Determinar los trabajos a realizar en cada caso
Agrupar los trabajos según época en que deberán efectuarse las
intervenciones.
El agrupamiento aludido da origen a órdenes de trabajo, las que deben
contener:
Los trabajos a realizar
La secuencia de esos trabajos
La mano de obra estimada
Los materiales y repuestos a emplear
Los tiempos previstos para cada tarea
Las reglas de seguridad para cada operario en cada tarea
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La autorización explícita para realizar los trabajos, especialmente
aquellos denominados "en caliente" como la soldadura.
La descripción de cada trabajo con referencia explícita a los planos
que sea necesario emplear.
Si se opta por este tipo de mantenimiento, se debe tener en cuenta que: Un bajo
porcentaje de mantenimiento, ocasionará muchas fallas y reparaciones y por lo
tanto, se sufrirá un elevado lucro cesante. Un alto porcentaje de mantenimiento,
ocasionará pocas fallas y reparaciones pero generará demasiados períodos de
interferencia de labor entre Mantenimiento y Producción.
1.1.3 Mantenimiento Predictivo
Este método no consiste en una programación rígida de acciones como en el
mantenimiento preventivo. Aquí lo que se programa y cumple con obligación son
las inspecciones, cuyo objetivo es la detección del estado físico y técnico de
cada parte del sistema y determinar si es necesaria la realización de alguna
corrección.
Las inspecciones pueden ser de dos tipos:
a) Monitoreo discreto, en el cual las inspecciones se realizan con cierta
periodicidad, en forma programada
b) Monitoreo continuo, se ejerce en forma constante, con aparatos montados
sobre las máquinas. Este tiene la ventaja de indicar la ejecución de la acción
correctora, lo más cerca posible al fin de su vida útil.
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Este sistema es el que mejor garantiza el mejor cumplimiento de las exigencias
de mantenimiento de los últimos años dado que se logra:
Menores paradas de máquinas, ya sea por programas de paradas
preventivas o por roturas aleatorias.
Mayor calidad y eficiencia de las máquinas e instalaciones
Garantiza la seguridad y la protección del medio ambiente
Reduce el tiempo de las acciones de mantenimiento.
A continuación se presentan algunas consideraciones de Fucci acerca del
mantenimiento predictivo:
¿En qué se basa el mantenimiento predictivo?
La mayoría de las fallas se producen lentamente y previamente, en algunos
casos, arrojan indicios evidentes de una futura falla, indicios que pueden
advertirse simplemente. En otros casos, es posible advertir la tendencia a
entrar en falla de un bien, mediante el monitoreo de condición, es decir,
mediante la elección, medición y seguimiento, de algunos parámetros
relevantes que representan el buen funcionamiento del bien en análisis.
En otras palabras, con este método, se trata de acompañar o seguir, la
evolución de las futuras fallas.
¿Cómo?
A través de un diagnóstico que se realiza sobre la evolución o tendencia de
una o varias características mensurables y su comparación con los valores
establecidos como aceptables para dichas características.
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¿Cuáles pueden ser esas características?
Por ejemplo, pueden ser: la temperatura, la presión, la velocidad lineal, la
velocidad angular, la resistencia eléctrica, el aislamiento eléctrico, los ruidos
y vibraciones, la rigidez dieléctrica, la viscosidad, el contenido de humedad,
de impurezas y de cenizas en aceites aislantes, el espesor de chapas, el
nivel de un fluido, etc.
¿Cuáles son los aparatos e instrumentos a utilizar?
Son de naturaleza variada y pueden encontrarse incorporados en los
equipos de control de procesos (automáticos), a través de equipos de
captura de datos o mediante la operación manual de instrumental específico.
Actualmente existen aparatos de medición sumamente precisos, que
permiten analizar ruidos y vibraciones, aceites aislantes o espesores de
chapa, mediante las aplicaciones de la electrónica en equipos de
ultrasonidos, cromatografía líquida y gaseosa, y otros métodos.
El seguimiento de estas características debe ser continuo y requiere un
registro adecuado. Una de sus ventajas es que las mediciones se realizan
con los equipos en marcha, por lo cual, en principio, el tiempo de paro de
máquinas resulta menor.
¿Cómo se da cuenta que está próximo el desencadenamiento de una falla?
Si bien ésta es tarea para especialistas, se puede decir que, previo a la
producción de una falla, la característica seguida se "dispara" de la
evolución que venía llevando hasta ese momento.
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Además de la ventaja recién citada, el seguimiento permite contar con un
registro de la historia de la característica en análisis, sumamente útil ante fallas
repetitivas; puede programarse la reparación en algunos casos, junto con la
parada programada del equipo y existen menos intervenciones de la mano de
obra en mantenimiento.
Como inconveniente, debemos citar que se necesita constancia, ingenio,
capacitación y conocimientos, aparatos de medición y un adecuado registro de
todos los antecedentes para formar un historial.
1.1.4 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Anthony Smith define el RCM como una filosofía de gestión de mantenimiento,
en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la
confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo
definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en
función de la criticidad de los equipos pertenecientes a este sistema.
RCM (Reliability Centered Maintenance) es una metodología utilizada para
determinar sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que los activos
físicos continúen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional
presente. (Tavares)
La clave de esta metodología es reconocer que la función fundamental del
mantenimiento es asegurar que los equipos cumplan sus funciones de forma
eficiente en el contexto operacional. La definición de este concepto se refiere a
mantener el valor estándar de funcionamiento deseado asociado a su capacidad
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o confiabilidad inherente. Confiabilidad operacional es la capacidad de un equipo
para cumplir el propósito que se espera de el, dentro de los limites de diseño y
bajo un contexto operacional especifico.
En un programa de optimización de la confiabilidad operacional de un sistema,
es necesario el análisis de los siguientes parámetros: confiabilidad humana,
confiabilidad de los procesos, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos.
La metodología del RCM propone un procedimiento que permite identificar las
necesidades reales de mantenimiento en un contexto operacional, a partir del
análisis de las siguientes siete preguntas:
¿cuál es la función del activo? (funciones y criterios de funcionamiento)
cada elemento ha sido adquirido para un propósito determinado, es decir
tiene una función especifica; la pérdida de estas funciones afectara al resto
de la organización. Entonces el primer paso es definir las funciones y
estándares funcionales de cada equipo
¿de qué manera puede fallar? (fallos funcionales)
Identificar como puede afectar el fallo en cada equipo a la realización de sus
funciones, afectando su capacidad para cumplir con el estándar de
funcionamiento.
¿qué origina la falla? (modos de falla)
Identificar los modos de fallos que tienen más capacidad de causar la
perdida de esta función, es decir, identificar que es lo queremos prevenir.
¿qué sucede cuando hay falla? (efecto de los fallos)
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Cuando se han determinado cada modo de fallo, también deben identificarse
los efectos de cada uno de ellos de manera que se pueda priorizar la
importancia de cada uno.
¿qué ocurre sí falla? (consecuencia de los fallos)
O también ¿cuánto importa cada fallo? Las consecuencias de cada fallo
indican cuales son la que hay que prevenir y el esfuerzo para detectar cada
una de ellas. RCM clasifica las consecuencias en 4 grupos:
consecuencia de fallos no evidentes
consecuencias en la seguridad y el medio ambiente
consecuencia operacionales
consecuencias no operacionales
Si un fallo tiene consecuencias significativas en cualquiera de estas
categorías es importante tratar de prevenirlo. Si las consecuencias no son
significativas, no amerita hacer un mantenimiento preventivo que no sea las
rutinas básicas de lubricación y servicio.
¿se puede hacer algo para prevenir la falla? (tareas preventivas)
RCM reconoce tres categorías más importantes de mantenimiento
preventivo:
Tareas cíclicas “a condición” (mantenimiento predictivo por monitoreo)
Tareas de reacondicionamiento cíclico (frecuencia de mantenimiento)
Tareas de sustitución cíclica
¿qué pasa si no se puede prevenir la falla? (tareas “a falta de”)
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Averiguar no solo si son factibles de realizar sino si merece la pena hacerlas.
En algunos casos es mejor rediseñar.
1.1.5 Mantenimiento Productivo Total
Este sistema caracterizado por las siglas TPM (Total Productive Maintenance),
se basa en el principio que la mejora de los equipos debe implicar a toda la
organización, colocando a todos los integrantes de la organización (desde
operadores hasta la alta dirección), en la tarea de ejecutar un programa de
mantenimiento preventivo con el objetivo de maximizar la efectividad de los
bienes.
El TPM se define como el mantenimiento productivo realizado por todos los
empleados a través de actividades en pequeños grupos en el conjunto de toda la
compañía. Este termino fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de
Ingenieros de Planta y se fundamenta en las siguientes metas:
1. Maximizar la eficiencia del equipo (mejorar la eficacia global)
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del
equipo
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o
mantienen los equipos en la implantación del TPM
4. Implicar activamente a todos los empleados
5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividades
autónomas en pequeños grupos.
16
El TPM se explica por sus tres características principales:
Efectividad total a efectos de obtener la rentabilidad adecuada, teniendo
en cuenta que ésta hace referencia a la producción, a la calidad, al costo,
al tiempo de entrega, a la moral, a la seguridad, a la salubridad y al
ambiente.
Sistema de mantenimiento total consistente en la prevención del
mantenimiento (diseño libre de mantenimiento) y en la mejora de la
mantenibilidad.
Intervención autónoma del personal en tareas de mantenimiento.
Una vez que los empleados se encuentran bien entrenados y capacitados, se
espera que se ocupen de las reparaciones básicas, de la limpieza del equipo a
su cargo, de la lubricación (cambios de aceites y engrases), ajustes de piezas
mecánicas, de la inspección y detección diaria de hechos anormales en el
funcionamiento del equipo. Para ello, es necesario que hayan comprendido la
forma de funcionamiento del equipo y puedan detectar las señales que anuncian
sobre la proximidad de llegada de las fallas. El mantenimiento principal lo
seguirán realizando los especialistas, quienes poseen formación e instrumental
adecuado.
Por estos motivos, la labor de motivación y adoctrinamiento de esta filosofía del
trabajo resulta fundamental.
1.2 Planificación en Mantenimiento
1.2.1 Índice de Fallos
17
Si llamamos n(t), al número de equipos que quedan con vida en el instante "t", el
índice de fallo se puede expresar de la siguiente manera:
Z(t) = 1/n(t) * dn(t)/dt
Es decir, relaciona la velocidad de fallo dn(t)/dt, con el número de supervivientes
en cada instante n(t), que como se ve, tiene una pendiente negativa en la
infancia del equipo, lo que demuestra que disminuyen los fallos a medida que se
asienta el equipo. Luego tiene una pendiente cero, o ligeramente positiva, según
se trate de equipos mecánicos o eléctricos durante la vida útil, y su valor es el
más bajo, por ende el número de fallos es el menor en esta etapa de la vida,
viene a ser el fondo de la bañera. Y luego toma una pendiente positiva, que llega
a tomar un valor que debido al numero de roturas se hace antieconómico seguir
trabajando con esta máquina o dispositivo.
Si estudiamos la función índice de fallo de un equipo, obtenemos la "Curva de
Davies", más conocido como "bañera" (Figura 1).
En este tipo de curva se observa tres zonas bien diferenciadas:
La primera se caracteriza por un índice de fallo decreciente y se denomina
mortalidad infantil. El número de equipos que fallarán en un instante próximo en
relación a los que quedan con vida es cada vez menor. Este tipo de avería son
debido a:
Defectos de fabricación
Defectos de materiales no controlados por las inspecciones de calidad
18
Figura 1. Curva de Davies
Fuente: Adolfo Audisio
Mal montaje
Mal ajuste inicial.
La segunda zona se caracteriza por un índice de fallo constante, se denomina
vida útil del equipo o madurez. Las averías que se producen en este intervalo
suelen ser aleatorias y las causas que la originan son:
Sobre cargas
Mal empleo de la instalación
Variaciones de las condiciones de trabajo del equipo
La tercer zona denominada de envejecimiento y desgaste, donde el índice de
fallo pasa a ser creciente, y son debido a:
Los desgastes
Las degradaciones
19
Este tipo de curva será mas o menos alargada en el tiempo en función del
equipo a que corresponda. Para equipos puramente mecánicos , el desgaste
comienza desde la puesta en marcha, por lo que la zona de vida útil tenderá a
ser creciente. Los equipo eléctricos presentan una vida útil proporcionalmente
más constante y más larga.
En la actualidad los cambios en la industria producto de la mecanización y la
mayor complejidad de las máquinas están generando nuevas teorías acerca del
mantenimiento, incluyendo aspectos relacionados a la seguridad y el medio
ambiente. La aparición de estas nuevas teorías, conocidas como la “tercera
generación” han dado lugar al cuestionamiento de la curva de la bañera
mostrada anteriormente (considerada como la “segunda generación”). En la
Figura 2, se muestran las tres generaciones de planificación del mantenimiento.
Figura 2. Las Tres Generaciones del Mantenimiento
Fuente: Tavares
20
La “tercera generación” tiene los siguientes seis modelos de fallos de equipos
basados en la probabilidad condicional de fallo contra la vida útil del equipo, tal
como se puede apreciar en la Figura 3.
Figura 3. Tercera Generación de Matenimiento
Fuente: Tavares
La curva A es la ya mencionada curva de la bañera, con una incidencia de fallo
alta al inicio (conocida como desgaste de rodaje) seguida de una frecuencia de
fallo constante y luego por una zona de desgaste. El modelo B muestra una
probabilidad de fallo constante y una zona de desgaste al final (este es el
modelo primario de mantenimiento, llamada también “primera generación”).
El modelo de la curva C tiene una probabilidad de fallo ligeramente ascendente
pero sin una edad de desgaste identificada. La curva D muestra una
probabilidad de fallo baja al inicio (la pieza es nueva) y luego un veloz aumento a
una frecuencia estable.
21
La curva E muestra una probabilidad de fallo constante a lo largo de todo el
tiempo, esto se considera como una probabilidad aleatoria. El modelo F
comienza con una alta tasa de fallo que desciende a una probabilidad constante.
Cada uno de los modelos presentados depende de la complejidad de los
equipos, según algunos estudios, a mayor complejidad mayor probabilidad que
se encuentren dentro de los modelos de las curvas E y F.
1.2.2 Intensidad de Mantenimiento
Se puede definir la intensidad de mantenimiento como la cantidad de
operaciones y acciones de mantenimiento y la frecuencia con que se ejecutarán
(Audisio, 2004). Para determinar la intensidad de mantenimiento a aplicar a cada
máquina se cuenta con los siguientes criterios:
a) Recomendaciones del fabricante: es el más sencillo pero también el más
alejado de la realidad porque el fabricante basa sus recomendaciones bajo un
supuesto de operación en un ambiente ideal, lo que no siempre ocurre. Algunas
recomendaciones tienen un carácter casi obligatorio porque su incumplimiento
elimina la garantía del producto.
b) Búsqueda del punto óptimo: es la curva que representa como se comportan
los gastos de los mantenimientos correctivo y preventivo para distintas
intensidades de mantenimiento (Figura 4).
En esta curva, el valor de la abcisa con los valores mínimos se conoce como
intensidad optima (Iop) y es el valor utilizado para determinar la frecuencia de
22
mantenimiento. La dificultad de este método radica en conseguir la información
necesaria y fidedigna para poder elaborar las curvas.
Figura 4. Intensidad de Mantenimiento
Fuente: Adolfo Audisio
c) Categorización: consiste en asignarle a cada máquina una categoría (A, B o
C) a fin de establecer su intensidad de mantenimiento, de acuerdo a los
parámetros siguientes:
Intercambiabilidad
Régimen de Operación
Nivel de Utilización
Parámetro principal
Mantenibilidad
Conservabilidad
Grado de Automatización
Valor de la máquina
Facilidad de Aprovisionamiento
23
Seguridad Ocupacional
Condiciones de Explotación
Protección del Medio Ambiente
1.3 Software en el área de Mantenimiento
Primero fue la necesidad de organizar adecuadamente el Mantenimiento
Industrial a través de cronogramas de mantenimiento correctivo y la introducción
de programas de mantenimiento preventivo con el objetivo de optimizar la
disponibilidad de los equipos. Posteriormente, la necesidad de controlar los
costos de mantenimiento aumenta los requerimientos de organización.
En la actualidad las industrias están obligadas a optimizar tanto costos como
calidad así como tiempos de vida de productos muy cortos, lo que conduce a la
necesidad de mejorar la gestión de producción y mantenimiento. Esto ha llevado
a la necesidad de manejar gran cantidad de información por parte de las áreas
de mantenimiento.
Desde hace unos años, la gran expansión de los recursos informáticos y la
mayor facilidad de su uso han incrementado enormemente la presión para la
informatización del mantenimiento, tanto desde los servicios informáticos como
desde el propio servicio de mantenimiento. (Lucia)
Esto ha dado origen a un gran número de software de paquete como los
Sistemas Informatizados de Dirección de Mantenimiento (CMMS) y los sistemas
Planificación de Recurso de la Empresa (ERP), que tienden a ser “agujeros
negros” (Labib). Este término ha sido acuñado por Labib para su observación de
sistemas ávidos de entrada de datos que raramente proporcionan alguna salida
24
que ofrezca apoyo a la toma de decisión, asimismo afirma que las compañías
tienden a gastar una inmensa cantidad de capital en la adquisición de sistemas
de paquete para la colección de datos y su valor agregado al negocio es
cuestionable.
El objetivo final de un sistema informático aplicado al mantenimiento: es
proporcionar informaciones que permitan obtener un aumento de la rentabilidad
de la empresa, utilización más eficiente del factor humano y materiales
disponibles, mejora en el desempeño y fiabilidad de los equipos (Tavares).
Un ERP (Enterprise Resource Planing) es un sistema integrado, cuyo origen se
debe a las necesidades para atender las actividades administrativas y
financieras de las empresas. Su área de influencia es muy amplia, cubriendo,
entre otros, personal, cobranzas, pagos, finanzas, inventarios y en algunos
casos mantenimiento. Estos dos últimos ítems los administra fundamentalmente
desde el punto de vista de la gestión administrativa, por lo que en empresas que
pretenden desarrollar el mantenimiento a niveles exigentes les resulta
inadecuado.
Un CMMS (Computerized Maintenance Management System), es un sistema
que nace para atender la administración del mantenimiento y abarca materiales
(generalmente con mucha profundidad) y personal, mas bien enfocado a la
disponibilidad de recursos, para atender las necesidades de mantenimiento.
(Christensen, Maruzzi).
En consecuencia, las empresas buscan cada vez más, sistemas informatizados
adecuados para auxiliar a esos gerentes en sus funciones, existe en el mercado
25
mundial una gran cantidad de sistemas de gestión de mantenimiento ofrecidos
como la solución final de los problemas de los gerentes de mantenimiento; sin
embargo, después de su adquisición la realidad muestra que, en vez de obtener
soluciones para sus problemas, los gerentes en la realidad adquirirán más
problemas para administrar (Augusto).
De esta forma, los gerentes deben preocuparse en la selección de un sistema
que realmente atienda a sus necesidades, no sólo basados en las
demostraciones hechas por los proveedores y sí con una investigación
consciente de las consecuencias que vendrán con la adquisición del sistema.
Esto implica que la adquisición de datos y su respectivo sistema de información
debe ser manejado con inteligencia.
No implantar deslumbrados por la tecnología y no por las necesidades de la
empresa. No se debe perder de vista el objetivo final, es decir mejorar el
desempeño de la empresa. Algunas empresas se han olvidado de esto y
simplemente buscan tener “joyas estado del arte” que impresionan por su
desempeño en sí pero que no reflejan una aumento de la productividad. (Duran)
1.4 El inventario
Uno de los pilares de la administración y la logística moderna, lo constituye la
gestión de inventarios (Anaya, 2000). El inventario se pude definir como todo
artículo o producto que se utiliza dentro de una organización. Así pues, el
inventario consiste en una lista detallada de los bienes de la compañía; esta
lista se clasifica contablemente en fijo y circulante. El inventario del activo fijo de
26
la compañía comprende los bienes que no se consumen en la práctica diaria de
las operaciones de la oficina o de producción; como muebles, equipos y
maquinaria. El inventario del activo circulante, comprenden los bienes que se
gastan, como los materiales que se consumen en producción o se usan para el
mantenimiento del equipo y maquinaria (Ramírez, 2002).
El dinero que se inmoviliza como consecuencia del valor de los bienes
almacenados y la necesidad de manipular y controlar los niveles de existencias,
y de conservarlos de manera que no se dañen, son una fuente de gasto de gran
importancia. Por lo tanto, las empresas se preocupan por minimizar el tamaño
de los inventarios y optimizar su gestión, con el claro objetivo de reducir costos.
1.4.1 Objetivos
Los inventarios existen dentro de las empresas con la finalidad de cumplir con
los siguientes objetivos fundamentales. Primero, mantener la autonomía de las
distintas etapas de las operaciones, a fin de no detener el ritmo de producción
con una falta de materias primas o materiales necesarios para cumplir con los
programas de producción. Un segundo objetivo, es tener existencias que
permitan soportar una variación de la demanda no incluida en el pronóstico
previo, de manera tal que la nueva demanda sea satisfecha sin inconvenientes.
Otro objetivo es, permitir una mayor flexibilidad en los programas de producción
porque las existencias en almacén permiten planificar con mayor holgura las
fechas de producción. Igualmente, un cuarto objetivo es proporcionar un margen
de seguridad para soportar posibles retrasos en las entregas de los materiales
27
necesarios por parte del proveedor y que afectan directamente los plazos de
producción. Un quinto objetivo es, aprovechar los descuentos de precios por
volumen por parte de los proveedores, reduciendo asimismo los costos de
preparación de pedidos.
En todo momento se debe poder verificar el estado, el lugar y la cantidad de
cada artículo en el inventario. El momento ideal para la toma de los inventarios
es aquel en que la producción es menor o disponer de días en que laboren las
áreas a las que se da el servicio, si cierra la planta mucho mejor. La oportunidad
para la toma del inventario debe decidirse en cooperación con los diferentes
departamentos como ventas, finanzas y producción considerando así mismo las
condiciones que lo imposibiliten.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;
de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.
(Hangren, Harrison y Robinson. Contabilidad, 1994)
1.4.2 Clases de inventario
Existen varias clases de inventarios, son los siguientes:
a) Materia prima. Materiales utilizados para elaborar componentes de productos
terminados tales como aceros, alimentos, maderas, químicos, etc.
b) Componentes. Mezclas de materias primas o partes, listas para utilizarse en
el producto terminado o ensamble final.
c) Producto Terminado. Material o producto listo para ser distribuido. Es el
inventario en un sistema de distribución para compra - venta.
28
d) Mantenimiento. Partes necesarias para efectuar las funciones de reparación
de maquinas-equipo-herramientas
e) En proceso: son materiales o componentes sobre los que se están trabajando
o que se encuentran esperando entre operaciones y producción.
1.5 Control de inventarios
Tiene la función de regular en forma óptima las existencias en los almacenes de
mantenimiento, herramientas, materias primas, productos en proceso y
productos terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por
acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
Un buen sistema de administración y control de inventarios es capaz de describir
y analizar las decisiones para determinar niveles de inventario, debe incluir
reglas de decisión basados en modelos matemáticos, adicionalmente una
estructura organizacional y procedimientos que faciliten el cumplimiento de las
funciones designadas.
El éxito de la administración de inventarios depende en un alto grado de la
información que utiliza para desarrollar su actividad, es por eso la importancia de
manejar registros exactos (Ramírez, 2002).
Si los registros no son exactos dará como resultado la existencia de subsistemas
de expedición para evitar faltantes en vez de utilizar la planeación de materiales
como el sistema que permite tener el componente correcto en el momento
correcto.
29
El tener registros exactos es indispensable para cualquier sistema formal de
planeación, lo cual tendrá como beneficios el tener una mayor productividad en
el almacén, teniendo una disminución de perdidas de material por obsolescencia
o desperdicio, permitiendo eficientemente corridas extraordinarias o tiempo
extra, se reduce el proceso de preparación de una orden de producción y como
consecuencia de esto se incrementa el nivel de servicio.
1.5.1 La exactitud del inventario
La exactitud de los registros del inventario reside en el proceso de contar
físicamente los artículos almacenados y comparar la cuenta con la cantidad de
inventario del mismo artículo que se mantiene en la computadora o en cu caso
tarjetas de control.
Antiguamente la exactitud del inventario se media frecuentemente en unidades
monetarias con el objeto de verificar las cifras contenidas en los estados
financieros. La dificultad de utilizar unidades monetarias para evaluar la
exactitud de los registros de los inventarios es que las inexactitudes ocultas en
los conteos de artículos desaparecen por completo en la evaluación monetaria
real.
Las unidades monetarias pueden representar fielmente el valor total del
inventario, pero no proporcionan un conteo cíclico de artículos suficientemente
exactos para establecer la debida planeación de los materiales. Las
discrepancias en el conteo cíclico de los artículos deben ser esclarecidos
artículo por artículo. La única forma de fabricar un artículo es disponiendo de
30
todas sus piezas cuando se necesiten y sabiendo donde se encuentran, por
consiguiente, la evaluación de la exactitud de los registros del inventario deben
basarse en la exactitud de los conteos de artículos y en la exactitud de su valor
monetario. (Ramírez, 2002).
1.5.2 Sistemas para el control de inventarios
El control de inventarios puede hacerse a través de dos sistemas:
Sistemas Determinísticos.
Sistemas Probabilísticos.
1.5.2.1 Sistemas Determinísticos
Puesto que los costos pueden incrementarse, bajarse, o nivelarse, según los
sistemas que se empleen, deben de considerarse decisiones con planes
alternativos para fijar objetivos y políticas de venta, de producción y
abastecimiento. El lote económico constituye un método determinístico que sirve
de base para la toma de decisiones, en lo que respecta a cuándo y cuánto pedir.
a) Lote económico de compra
La agilidad en la decisión de las adquisiciones contribuye en forma importante,
a las utilidades del negocio. Las decisiones acerca de las cantidades de
adquisición, o sea, sobre el tamaño del pedido de compra, deben cubrir tres
objetivos:
Reducir al mínimo posible el nivel del valor total del inventario
Reducir al mínimo el nivel de faltantes
31
Reducir los gastos de adquisición y de almacenamiento
La realización de estos objetivos ha constituido siempre un problema por decidir
cuánto comprar. La solución de este problema presenta extremos opuestos, ya
que al ordenar grandes cantidades se requiere más almacenamiento y por
consecuencia aumentan su costo, pero al mismo tiempo requiere menos
órdenes y reduce el costo de las órdenes. Cuando se ordenan pequeños
cantidades se producen justamente los efectos contrarios. Por lo que se debe
de procurar un equilibrio entre estos dos costos.
Los cálculos del lote económico de compra resuelven este problema y
determinan cuando comprar y la cantidad más ventajosa para la empresa;
establecen el equilibrio entre los dos costos: el de pedido y almacenamiento, el
cual se determina mediante análisis y cálculos, y se alcanzara cuando los dos
costos sean iguales.
b) Inventario promedio (L/2)
Cuando el consumo es parejo todo el año puede tomarse la mitad de la
cantidad comprada para determinar el inventario promedio del año. Si el
consumo no es constante se emplean otros métodos para calcularlo.
Uno de ellos consiste en sumar el inventario inicial de enero al inventario final
de diciembre, y dividir el resultado a la mitad. Otra forma es sumar todos los
inventarios iniciales de los 12 meses, agregarle el inventario final de diciembre y
dividir el total entre 13.
32
1.5.2.2 Sistemas Probabilísticos
El término probabilístico, es la expresión cuantitativa, que comprende la
asignación de valores numéricos o sucesos que tienen la posibilidad de ocurrir
y dependen de fenómenos de la naturaleza o de variables inherentes a un
proceso que no es controlable.
a) Existencias de reserva
La reserva (stock de seguridad), es una cantidad de unidades, en las
existencias, que tienen el propósito de absorber las fluctuaciones inevitables en
los consumos y en las entradas a los almacenes, ya sea por producción propia
o por entrega de proveedores.
El volumen de reserva puede influir en el valor de los inventarios, y puede no
cubrir las fluctuaciones inherentes a las operaciones de ventas y de producción.
El exceso reduce la incidencia de faltantes y los costos de pedido, pero
aumentan los costos de almacenamiento. Este equilibrio se trató al hablar de
lote económico.
El modelo que se presenta a continuación sirve para calcular la reserva
mediante estadísticas, fórmula de desviación estándar y tabla de distribución de
frecuencias bajo la curva normal de distribución.
1.5.3 Pasos para una planeación de niveles óptimos de existencias de
materiales
33
Es necesario un plan logístico para establecer las políticas que determinen en
cuánto y cuándo reabastecer los almacenes de materiales y de producto
terminado:
Los pasos a seguir para este propósito son:
Hacer un análisis de los inventarios mediante el sistema de clasificación
A, B, C.
Obtener del departamento de contabilidad los datos necesarios para
calcular el costo de abastecimiento de materiales, por parte de los
proveedores, o de producto de la fábrica. Además de los datos para
calcular el costo de mantenimiento de existencia en los almacenes.
Fijar políticas de punto de reorden.
Establecer políticas de seguridad y prever riesgos de faltantes y costos
de excedentes en las existencias
1.5.4 Formas de Inventario
Existen 2 formas:
inventario anual
inventario cíclico.
1.5.4.1 Inventario anual
Generalmente no hay movimientos y por lo tanto el conteo puede ser más
exacto.
34
El día del inventario puede hacerse coincidir con días festivos, teniendo más
personal disponible, normalmente se toma en las mismas fechas año con año.
El inventario anual tiene como objeto comprobar el valor monetario del
inventario establecido en los estados financieros de la empresa. Sin embargo la
planeación de los requisitos de materiales necesita la posición del inventario
exacto todos los días. No solo una vez por año.
1.5.4.2 Inventario cíclico
El conteo cíclico es un conteo físico que se efectúa constantemente en artículos
que forman parte del inventario, en intervalos de tiempo previamente fijados
teniendo como fin el saber la exactitud de los inventarios, diagnosticar las
causas, investigarlas y corregirlas.
Normalmente se utiliza la clasificación ABC de los artículos en inventario de
manera que:
a) Los artículos clase A se cuentan una vez al mes.
b) Los artículos clase B se cuentan de dos a cuatro veces al año.
c) Los articulo clase C se cuentan de una a dos veces al año
Los beneficios que se obtienen con este método es, de mayor productividad,
descubriendo y corrigiendo más rápidamente malas prácticas, indicando la
necesidad de investigarlas. Por otro lado, disminuye la presión que normalmente
se tiene en el inventario anual disminuye, mejorando la exactitud operativa.
Ventajas con respecto al inventario anual:
Uso eficiente de pocas personas expertas.
35
Detección y corrección de errores.
Pérdida mínima de tiempo de producción.
Menos errores de identificación en los artículos.
Mejoramiento sistemático de la exactitud del inventario.
El objetivo del conteo cíclico es demostrar un nivel de exactitud que no
solamente haga que la planeación de materiales sea eficaz, sino que elimine la
necesidad de hacer un inventario anual.
1.5.5 Valoración de los Inventarios
El valor de cada artículo en el inventario lo calcula el contador de la empresa,
para la valoración de los inventarios existen varios métodos: la selección
depende del objetivo, que se espera cumpla en el sistema. Los métodos de
cálculo que pueden emplearse son los siguientes:
a) Identificación especifica. En este método se valorizan artículos que se
compran y se venden en pequeñas cantidades y tienen un alto costo y precio de
venta (Ej. Automóviles). Periódicamente se hace un inventario para su control.
b) Costo promedio. El método de cálculo es sencillo: debe promediarse el costo
de cada unidad. El cálculo consiste en el total de los pagos que se hace a los
proveedores, dividido entre el número de unidades en existencia según el último
inventario registrado. Se suma el número de unidades y su valor al número de
unidades y su valor de compra, esto se divide entre el número de unidades, y el
resultado es el costo promedio.
36
c) Primeras entradas primeras salidas. El método es conocido como PEPS,
donde lo que es el costo de la unidad vendida es igual al costo de cada unidad
del inventario inicial el PEPS supone que la primera unidad vendida durante el
periodo ha de tener un costo igual a la primera unidad comprada tal como
aparece en el inventario inicial; de esta manera la primera unidad en entrar al
inventario es la primera en salir del inventario.
d) Últimas entradas primeras salidas. Este método es conocido con las siglas
UEPS. El costo es el precio de las unidades que entraron en el inventario inicial
más recientemente. El UEPS dependen del último precio dado por el proveedor.
La formula es:
Inventario inicial + valor de las últimas compras al último precio del proveedor,
menos el valor de las unidades vendidas al último precio es igual al inventario
final. Luego el valor del inventario final depende de la última cantidad de
unidades compradas al último precio del proveedor.
e) Precio de reposición. Este método emplea el costo del artículo al precio que
prevalece en el mercado. De esta manera el precio de venta y el valor del
inventario tienden a aumentar y a su vez el activo en el balance es más
elevado.
Sabemos que el mantener altos inventarios afecta a los estados financieros, por
lo que es conveniente mantenerlos bajos, sin llegar a afectar el servicio a los
procesos de producción y de ventas.
Tan malo es un exceso de inversión en mercancía almacenada, como lo es una
escasez o falta de materiales para producción o de productos para ventas.
37
La disyuntiva encontrada se da, al ver como al elevar el valor de los
inventarios se eleva la aparente riqueza en el balance general, a la vez que
reduce la utilidad en el estado de pérdidas y ganancias; y también con una
paradoja, al ver como al elevar las existencias se eleva el costo de almacenar
y se reduce el costo de abastecer; y como al reducir las existencias, se reduce
el costo de almacenar y se eleva el costo de abastecer. (Ramírez, 2002).
1.6 Rotación de los inventarios
La rotación de los inventarios, es un cálculo de las veces que un material o
producto, tiene que ser reabastecido por compras o su fabricación en la planta
o el número de veces que se agotan los inventarios para fabricar un producto.
Es obvia la importancia de la información que podemos obtener. Por ejemplo si
un artículo tiene una rotación de una vez al año, se tendrá que esperar, para
recuperar toda la inversión, y se tendría que soportar los costos de
almacenamiento, durante este tiempo. Es un hecho que nadie quiere tener su
dinero estancado y sin movimiento en los anaqueles de los almacenes, cuando
éste se podría aprovechar en otras inversiones, como en intereses que paga el
banco, o en renovar la maquinaria y el equipo para incrementar la producción,
las ventas y las utilidades. (Ramírez, 2002).
Sin embargo, si se considera el otro lado de la moneda, una rotación alta
paradójicamente, reduce los costos de almacenamiento; pero, a la vez,
incrementa los costos del abastecimiento, por el mayor número de veces que
se tiene que activar y registrar los costos de operación de compras.
38
La rotación de los stocks, nos indica en término de promedio, el número de
veces que un artículo se renueva anualmente en el almacén. Por otro lado la
cobertura, es un término de carácter comercial, que nos indica el número de días
de venta prevista que se puede atender con un determinado stock. (Anaya,
2000).
Existen varios métodos para medir la rotación de los inventarios.
1.6.1 Métodos de Cálculo.
1.6.1.1 Método de cálculo de la razón
R = Ventas = $ 3,600 = 6 veces Inventario $ 600
En este caso el costo de los productos vendidos se divide entre la inversión de
los inventarios
Este ejemplo, contiene el cálculo de rotación anual que indica el número de
veces que en este tiempo se reabasteció un material o producto
1.6.1.2 Método de rotación mensual
Para ilustrar el cálculo de este método, se ha seleccionado únicamente 5
artículos, de un almacén de artículos de oficina y se tomaron los datos de 2
inventarios (del 31 de mayo y del 31 de junio).Ver Tabla N. 1.
En este ejemplo, se hace el cálculo al final del mes de junio, tomando como
medida el consumo o unidades consumidas entre el 31 de mayo y el 31 de junio.
39
Tabla N. 1 Rotación mensual
A B C D E F
Nombre Clave Mes anterior
31/5
Mes actual
31/6
Consumo Rotación
Papel bond
Papel bond
Sobres c.
Sobres o.
Carpetas
Pb 25
Pb 35
Sc 20
So 30
Cr 40
200
500
600
400
500
100
300
350
200
250
100
200
250
200
250
6
4.8
5
6
6
Fuente: Elaboración propia
Este número de unidades consumidas durante el mes, dividido entre el número
de unidades disponibles al principio del mismo, y esta razón multiplicada por
12, da la rotación anual de cada producto. Para comprenderlo, se verán los
pasos que se siguieron en el renglón del producto con la clave Pb 25 son los
siguientes:
En la columna del mes anterior se anotó la fecha de un inventario que muestra la
existencia de productos que se encontraban almacenados el 31 de mayo, y en
la columna del mes actual se anoto la fecha del último inventario levantado al
terminar el periodo pasado (columnas C y D).
Se restó la cantidad de unidades de la fecha actual (columna D), a la cantidad
de la fecha anterior (columna C), y el resultado es la cantidad consumida
anotada en la columna E.
40
Se dividió la cantidad de lo consumido (columna E), 100 unidades, entre la
cantidad dividida entre el inventario anterior (columna C), 200, y obtuvo la
relación 100/200 = 0.5.
Multiplicando esta relación por 12 meses, se obtuvo la rotación de seis veces al
año, anotado en rotación (columna F)
1.6.1.3 Cálculo de rotación anual del inventario total de existencias
A los empresarios solo les interesa conocer la rotación de su capital invertido en
el valor total de los últimos inventarios.
Este cálculo se hace con valor monetario, independientemente de lo que ya se
observó en los cálculos por unidades, hechos artículo por artículo en los
métodos b y c.
Este cálculo muestra el costo de ventas, el inventario inicial y el inventario final
para un periodo de 12 meses. Ver Tabla N. 2
El inventario promedio es el resultado de la suma de los dos inventarios
divididos entre 2. el costo de lo vendido se tomo del registro estadístico de
ventas. La rotación de inventarios, en este caso, es el costo de ventas dividido
entre el inventario promedio.
Tabla N. 2 Rotación anual
A B C D E
Costo de lo
vendido 97/98
Inventario
Inicial
Inventario
Final
Inventario
Promedio
Rotación
$ 485,320
$ 450,150
$ 79,545
$ 65,330
$ 80,885
$ 58,450
$ 80,215
$ 61,890
6 veces
7 veces
Fuente: Elaboración propia
41
Los pasos seguidos en el ejemplo son los siguientes:
Se sumo el inventario inicial ($ 79,545) + inventario final ($ 80,885) = $160,430.
Dividir entre dos, es igual al promedio ($ 80,215)
Dividir el costo de lo vendido ($ 485,320) entre el promedio($ 80,885) = La
rotación es 6 veces
1.7 Sistemas de clasificación ABC
La clasificación ABC, ha encontrado una gran aceptación en los negocios y en
las industrias. Cada vez se aplica más como una herramienta de quienes
administran inventarios y de los que realizan las compras. Este sistema enseña
donde se pueden aplicar mejor los esfuerzos en el manejo de los inventarios y
donde encontrar mayores oportunidades de reducir costos, a la vez que se
satisface las necesidades de los clientes.
El principio básico se centra en focalizar el control sobre los artículos más
importantes para la gestión de los inventarios. (Anaya, 2000).
La mayoría de estas empresas encuentran difícilmente costeable, llevar un
mismo control para todos los materiales. El costo, tiempo y esfuerzo que implica
el controlar las existencias y establecer logísticamente las políticas de
reabastecimiento, lo dedican únicamente a una pequeña porción del total de los
renglones del inventario total; los cuales engloban la mayor parte del valor total
en dinero que suma el inventario. (Ramírez, 2002).
En cambio, no resulta nada práctico, llevar a cavo el mismo control con los
elementos del inventario que suman poca inversión y que en la mayoría de los
42
casos representan la mayoría de los artículos del inventario. Cualquier empresa
puede encontrar en este sistema los beneficios de una mayor rotación de sus
inventarios y de una simplificación en sus sistemas que pretenden reducir el
costo del control de los inventarios. Es muy común encontrar en un inventario de
materiales que 20% del total de sus artículos representen más del 80 % de la
suma total en dinero y en este mismo inventario el 80 % de esos renglones
representen el 20 % del valor total invertido.
Fue precisamente Vilfreto Pareto, economista y sociólogo del siglo XIX, quien
descubrió el que ahora se conoce como el principio que lleva su nombre, el cual
se podría enunciar de la siguiente manera: Si hacemos una lista con todas las
causas que contribuyen en la obtención o aparición de cualquier efecto que nos
interese analizar, ordenándolas de mayor a menor según la magnitud de la
contribución de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las
primeras es tan grande en comparación con las últimas, que aproximadamente
el 20 por ciento de ellas son responsables del 80 por ciento del efecto total y el
80 por ciento restante de causas es responsable solamente del 20 por ciento
restante del efecto. (Ramírez Quisón, 2001).
1.7.1 Filosofía del sistema
La filosofía fundamental del sistema dice ”muchas veces cuesta más el control
que lo que vale lo controlado”. (Ramírez, 2002).
De ahí parte el principio de separar los segmentos de un inventario, según su
valor de importancia, en tres clases:
43
A. Incluye los artículos que por su alto costo de adquisición, por su alto nivel en
el inventario merece el 100% de control.
B. Comprende aquellos artículos que por ser de menor costo, valor, su control
requiere menos esfuerzo y más bajo costo administrativo.
C. Integrado por los artículos de poco costo, poca inversión y que requieren
poca supervisión sobre el nivel de sus existencias.
1.7.2 Clasificación
1.7.2.1 Clasificación por precio unitario
Este método es el más sencillo, aunque se requiere mayor criterio por parte de
quien lo aplica. Cada empresa establece rangos de precio, políticas y
frecuencias de adquisición según sus necesidades, pues no hay un patrón
general. A continuación, en la Tabla N. 3, se da un ejemplo de un caso
característico del cual las políticas fueron tomadas según los rangos de precio y
el tamaño de los artículos. Como puede apreciarse, los artículos de clase A1
tienen una condición (alto precio unitario y tamaño muy voluminoso) que dificulta
y encarece sus inventarios; por este motivo la política que se adoptó para su
reposición es comprarlo cuando sea requerido por producción.
En el establecimiento de una política para cada clasificación interviene el
criterio, que además debe tener en cuenta factores muy especiales como los
tiempos de entrega de importaciones y de proveedores foráneos y locales, así
como la estabilidad o la incertidumbre de los consumos y del recibo de la
mercancía.
44
Tabla N. 3 Ejemplo de clasificación por precio unitario
Clase Condición Políticas A1 Alto precio unitario y tamaño muy voluminoso Compra semanal o solamente lo
requerido por la producción programada
A2 Alto precio unitario y tamaño poco voluminoso Compra mensual para reponer el consumo al llegar al mínimo
B1 Precio mediano y tamaño muy voluminoso Compra cada dos meses B2 Precio mediano y tamaño poco voluminoso Compra cada cuatro meses C1 Bajo precio unitario y tamaño muy voluminoso Compra para seis meses de
consumo C2 Bajo precio unitario y tamaño poco voluminoso Compra cada ocho meses o una
vez al año Fuente: Elaboración propia
1.7.2.2 Clasificación por utilización y valor
Se hace la división del inventario en tres clases A, B, C de acuerdo a su valor o
costo unitario y uso ya sea anual, mensual o como se establezca:
La clasificación A representa el 80% del costo y el 20% de los artículos.
La clasificación B representa el 15% del costo y el 30% de los artículos.
La clasificación C representa el 5% del costo y el 50% de los artículos.
Pasos para efectuar un análisis A, B, C.
1) Determinar el uso de los materiales ya sea anual, mensual, etc.
2) Multiplicar por el costo unitario.
3) Ordenar el resultado de mayor a menor uso en unidades monetarias.
4) Obtener tanto el porcentaje individual como también el porcentaje
acumulado.
5) Asignar categorías aplicando la ley de Pareto 80-20.
Aplicaciones prácticas del A, B, C:
Conteos cíclicos
Exactitud en los registros
45
Políticas de ordenamiento
Negociaciones con proveedores
Seguimiento de ordenes
Clasificación de almacenes o centros de distribución
Niveles de existencia de seguridad
Manejo físico de materiales
Evaluación de proveedores
Evaluación de clientes
Proyecciones de costos
En este capítulo, se describieron los principales conceptos del mantenimiento
industrial así como los conceptos relacionados a los inventarios. En el capítulo
siguiente, se determinará la situación actual a partir del desenvolvimiento de los
procesos involucrados con los sistemas de inventarios y mantenimiento.
46
CAPÍTULO 2
DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
El presente capítulo, muestra el desarrollo de las actividades y las
interrelaciones propias de las áreas de Mantenimiento y Almacenes,
principalmente orientadas al proceso principal perteneciente a FIRTH Industries
Perú S.A.
2.1 La Empresa
Actualmente existen en el mundo pocas compañías que realicen el trabajo de
crear, producir y desarrollar su producto. Una de esas pocas es, una compañía
del reconocido grupo neo-zelandés Fletcher Challenge Group ubicada entre las
500 empresas más grandes del mundo. Que desde hace más de 70 años
produce materiales de construcción superando las expectativas de sus clientes.
Su historia se enlaza paralelamente con el desarrollo americano, y es pionera en
la fabricación de uno de los productos que está transformando la construcción
en el mundo: El Concreto Premezclado de alta calidad.
2.1.1 Descripción de la empresa
La compañía FIRTH Industries Perú S.A. es parte de una empresa transnacional
(Fletcher Challenge Group) con base en Nueva Zelanda y opera en países de
Sur-América, la región de Asia-Pacífico, Europa y Oceanía. Y en ese afán por
suplir mercados internacionales, está en el Perú como Firth Industries Perú S.A.
47
desde hace seis años; ofreciendo productos de tecnología de punta, un servicio
que es reconocido internacionalmente y sobretodo una nueva visión del futuro.
La empresa se encuentra en el sector de la Construcción con una participación
en el mercado del 25% dentro de los concretos premezclados, un 70% en los
Productos Embolsados, 40% en el mercado de viguetas prefabricadas y un 10%
en los demás productos que comercializa, se encuentra posicionada en todos
los sectores según la demanda de construcción que requiera el mercado, no hay
distinción para acceder a todos los productos, el posicionamiento de la empresa
está basado en el valor agregado que se le brinda al cliente con nuestro servicio:
De Calidad Total, Puntualidad, Asesoría y mejoras constantes.
La Empresa FIRTH se encuentra ubicada en Villa el Salvador. En este complejo
industrial se sitúan las plantas de concreto premezclado, bloques, embolsados,
pretensados, que utilizan el concreto premezclado como insumo para la
producción de sus productos es decir esta se encarga de proveer de no
solamente el concreto a clientes externos sino a los internos (plantas), también
posee plantas de premezclado distribuidas en puntos estratégicos como el
Callao, otra planta ubicada hacia el centro, Santa Anita, desde donde solamente
se distribuye concreto premezclado a clientes externos. Estas dos plantas de
concreto adicionales son de menor envergadura que la planta principal, pero son
necesarias para la distribución adecuada del concreto ya que están ubicadas en
zonas estratégicas reduciendo costos de transporte y mantenimiento del
concreto.
También se cuenta con 2 plantas móviles, estas son plantas de generación de
48
concreto premezclado que se establecen directamente o de manera cercana a
los puntos que requieran dicho servicio y generalmente se instalan para grandes
proyectos o por los volúmenes de concreto a consumir por las obras.
2.1.2 Productos que elabora y mercados que abastece
FIRTH Industries Perú S.A. posee varias sub-plantas dentro del departamento
de Lima y Callao; Posee 3 plantas de concreto premezclado ubicadas una en el
Callao, en Santa Anita y otra en la Planta de Villa El Salvador, a su vez posee
dentro de la planta de Villa El Salvador las sub-plantas de Embolsados, Bloques
y adoquines de concreto, y la planta de Pretensado.
La planta de Concreto Premezclado
se dedica a la producción del concreto mismo ya preparado y que llega a las
diferentes obras civiles a través de la flota de camiones mixer y bombas que
posee la planta, y es supervisado directamente por personal técnico encargado
de certificar las condiciones óptimas del concreto y las especificaciones
requeridas en cada caso. Estas plantas fabrican el concreto listo para ser
vaciado y depende el uso que se le dé, posee especificaciones de resistencia,
slump (trabajabilidad) diferentes cada tipo de producto.
La planta de Embolsados
se dedica a la fabricación de productos listos para adicionarles el agua y usarlos,
tales como el Concreto Fácil, Mortero Fácil, Pared Lista, estos productos vienen
en bolsas de 42.5 Kg cada una y solo basta agregarle agua para conseguir en el
caso del Concreto Fácil el concreto mismo útil para todo tipo de obras civiles, en
49
el caso del Mortero Fácil se usa para el ligue de ladrillos de pared de arcilla y
bloques de concreto, en el caso de la Pared Lista se usa para el tarrajeo de
paredes y techos dando el acabado final a las construcciones.
La planta de Bloques y Adoquines
se encargan de la fabricación de los mismos que son materiales de ultima
generación, en el caso de los bloques destinados a reemplazar a los ladrillos de
arcilla típico utilizado en nuestro país por un producto con mejores propiedades
anti-sísmicas y un mejor acabado ya que es un producto cara-vista es decir no
requiere el tarrajeo que si lo necesita el ladrillo de arcilla y además con la ventaja
de venir en diferentes colores ideales para casas de playa especialmente por la
reducción en los costos de fabricación ya que no requiere de acabados. En el
caso de los adoquines son productos utilizados para veredas y pistas son como
pequeños ladrillos de alta resistencia que sirve para darle un gran acabado a
superficies extensas como entradas de casas, pasajes con gran colorido y
elegancia.
La planta de Pretensado
se dedica a la fabricación de viguetas de concreto pre-tensadas prefabricadas,
estas vienen a reemplazar las tradicionales viguetas fabricadas in-situ en obra,
estos son los elementos estructurales dentro de los techos de las obras y son
complementados a su vez por los ladrillos de arcilla para techo o por el
complemento de poli estireno lo que permite un aligeramiento de los techos
tradicionales ya que soportan menos peso propio por tanto las edificaciones
pueden alcanzar mayor cantidad de techos, por tanto de pisos.
50
Todas las plantas mencionadas se encargan no solo de la cobertura dentro
del departamento de Lima y El Callao sino que además FIRTH al poseer su
propia flota de transporte puede llegar a los distintos puntos del país
donde se requiera sus productos, en el caso del concreto premezclado al
poseer plantas móviles es capaz de trasladarse a cualquier punto con toda
su capacidad instalada.
2.1.3 Descripción de las operaciones
El principal proceso de la empresa, es decir el producto que representa el
mayor movimiento de capital, es el concreto premezclado. En la figura N 5
se observa el flujo del proceso del concreto premezclado hasta su entrega
al cliente final. Mientras que la figura N 6 muestra el diagrama de
caracterización del proceso de producción del concreto.
51
Figura N. 5: Diagrama de Flujo de Proceso Concreto
Premezclado Considerando al cliente Externo
Fuente: Elaboración propia
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52
Como puede apreciarse en el diagrama de flujo de la figura N 5, el proceso se inicia en el
cliente, cuando éste prepara su programa de vaciado (de acuerdo con su cronograma de
avance de obra) y en base a este programa envía su orden de pedido a Firth. El área de
producción retransmite el pedido al área de planeamiento de las operaciones con la
finalidad de organizar la producción y cumplir con los clientes en las cantidades y plazos
solicitados. Finalmente, el cliente recibe su pedido en su obra y procede a cancelar su
factura.
Como áreas de apoyo y que no interactúan directamente con el cliente, pero no por eso,
dejan de ser indispensables para el buen comportamiento del proceso están las áreas de
mantenimiento y facturación.
La figura N 6 se muestra los actores que intervienen en el proceso de producción de
concreto, así como los inputs y outputs del mismo. Entre los actores se define como
propietario al Gerente de Producto quien es el responsable directo del éxito del proceso.
Como proveedores del procesos se tiene a los departamentos de ventas, de logística, de
mantenimiento y el laboratorio de productos; los clientes son los ingenieros residentes de
las distintas obras y las empresas que compran el cemento.
Los inputs son de distinto tipo, existen los administrativos y las materias primas, en el
primer caso se tiene las órdenes de pedido, los diseños de premezclado, etc; en el
segundo caso se tiene la arena, el cemento y la piedra. El output del proceso es el
concreto premezclado sobre la unidad de despacho.
53
Figura N. 6: Caracterización del Proceso de Producción de Concreto
Fuente: Elaboración Propia
Planta Premezclado
En Firth Industries, se manufactura el concreto en la variedad y volumen que el cliente requiere,
concretos estándares y especiales según necesidad y especificaciones del proyecto y de
acuerdo a norma:
• Resistencias a edades tempranas
• Concretos de alta resistencia
• Concretos impermeables
• Concretos hidráulicos
• Concretos expuestos
• Concretos autonivelantes
• Shotcrete
El Proceso de fabricación del concreto premezclado se muestra en el
diagrama de la figura N 7. Empieza con la carga de la tolva de agregados, de arena y piedra a
Ventas
Logística
Mantenimiento
Laboratorio
•Pedido •Arena Fina
Cemento Tipo 1Piedra 1/2•Equipos
disponibles•Diseños depremezclado
Concreto premezclado
sobre unidad Camino a obra
La empresa que compra
el concreto
Los ingenieros de la
empresa que ejecutanhacen
los vaciados
TransformaciónProveedores Insumos Output Cliente
Empieza con:
Prueba de equipos
para premezclado,
recepción e inventario
de materias primas y
Confirmación de
pedido de cliente
Acaba con:Confirmación de
recepción a satisfacción
del cliente,
mediante la firma
de la guía de remisión
Propietario: Gerente de Producto Premezclado
Otros procesos estrechamente vinculadosRecibir pedido, recibir solicitud de crédito,
Verificar garantias, Pedir carta fianza, Rehusar
crédito, Aceptar crédito, programar unidadesd,
Enviar factura, enviar guía de remisión.
Mezclar M. P. En unidad
para entrega a cliente
Producción de Concreto
Ventas
Logística
Mantenimiento
Laboratorio
•Pedido •Arena Fina
Cemento Tipo 1Piedra 1/2•Equipos
disponibles•Diseños depremezclado
Concreto premezclado
sobre unidad Camino a obra
La empresa que compra
el concreto
Los ingenieros de la
empresa que ejecutanhacen
los vaciados
TransformaciónProveedores Insumos Output Cliente
Empieza con:
Prueba de equipos
para premezclado,
recepción e inventario
de materias primas y
Confirmación de
pedido de cliente
Acaba con:Confirmación de
recepción a satisfacción
del cliente,
mediante la firma
de la guía de remisión
Propietario: Gerente de Producto Premezclado
Otros procesos estrechamente vinculadosRecibir pedido, recibir solicitud de crédito,
Verificar garantias, Pedir carta fianza, Rehusar
crédito, Aceptar crédito, programar unidadesd,
Enviar factura, enviar guía de remisión.
Mezclar M. P. En unidad
para entrega a cliente
Producción de Concreto
54
través del radio stacker que es una faja transportadora movible, esta es alimentada por el
cargador frontal. Una vez llena las tolvas que están a 5 metros de altura, el material desciende a
través de fajas transportadoras hacia un pan-mixer que es una mezcladora con un nivel de
elevación de 4 metros donde no solo convergen la arena y piedra sino el cemento proveniente
del silo, antes de ingresar todos estos materiales al pan-mixer son pesados para lograr una
dosificación adecuada de cada uno de sus componentes, ya que para cada tipo de concreto
posee una formulación distinta.
Una vez mezclado todos los componentes en el pan-mixer hace su ingreso el agua también en
cantidades reguladas, el pan-mixer realiza la función de mezclado en su interior de los
componentes anteriores, como se encuentra a una altura de 4 metros es como un recipiente a
esa altura lo que permite que los camiones mixer ingresen a la planta y se puedan ubicar debajo
del permitiendo que el concreto caiga al interior de la unidad por gravedad a través de la
compuerta.
El camión mixer la función que cumple es la de mantener al concreto en las condiciones
adecuadas para el vaciado ya que en su traslado esta agitando constantemente el concreto no
permitiendo la fragua de este, por tanto no solo cumple la función de distribución del producto
sino también es parte del proceso.
En la planta de premezclado se cuenta con los equipos que se muestran en la tabla N 4. Entre
los que se tiene a los camiones mixer que realizan la mezcla y conservación del concreto en su
interior a su vez que lo contiene y trasladan a su punto final. Otra maquinaria que se utiliza son
los cargadores frontales que sirven para trasladar la materia primas, arena y piedra a las tolvas
de agregados para el proceso de fabricación del concreto.
55
Figura N. 7: Diagrama de operaciones de proceso de fabricación de Concreto
Premezclado
Fuente: Elaboración Propia
Los equipos resaltados en color rojo, son aquellos cuya performance; por
razones del proceso productivo; es percibida por el cliente final directamente en
la obra. Al observar detenidamente se nota que se trata básicamente de
camiones (64 unidades), bombas concreteras (02 unidades) y plantas
concentradoras móviles (02 unidades).
Tabla N. 4: Lista de Equipos de la Planta de Concreto
Cemento Arena Piedra Aditivo Agua
INICIO1 2 3 4 5
12
34
5
1 Mezcla de materiales
1 Batido
1 Inspección
6 Transporte a obra
Cemento Arena Piedra Aditivo Agua
INICIO1 2 3 4 5
12
34
5
1 Mezcla de materiales
1 Batido
1 Inspección
6 Transporte a obra
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CODIGO EQUIPO PLACA MARCA MODELO AÑO
1 1001 CAMION XG-8125 MACK DM-685-S 1988
2 1002 CAMION XG-8119 MACK DM-685-S 1988
3 1003 CAMION XG-8126 MACK DM-685-S 1988
4 1004 CAMION XG-8118 MACK DM-685-S 1988
5 1005 CAMION XG-8124 MACK DM-685-S 1988
6 1006 CAMION XG-8116 MACK DM-685-S 1988
7 1007 CAMION XG-8121 MACK DM-690 1988
8 1008 CAMION XG-8143 MACK DM-690 1988
9 1009 CAMION XG-8132 MACK DM-690 1988
10 1010 CAMION XG-8122 MACK DM-685-S 1988
11 1011 CAMION XG-8117 MACK DM-685-S 1988
12 1012 CAMION XG-8123 MACK DM-685-S 1988
13 1013 CAMION XG-8120 MACK DM-685-S 1988
14 1014 CAMION XG-8108 PETERBILT 352 1987
15 1015 CAMION XG-8140 PETERBILT 352 1987
16 1016 CAMION XQ-1285 HYUNDAI GM3 1990
17 1018 CAMION WO-8897 MACK DM-867-S 1982
18 1019 CAMION XI-5016 FORD LT-9000 1996
19 1020 CAMION XI-5017 FORD LT-9000 1996
20 1021 CAMION XI-5018 FORD LT-9000 1996
21 1022 CAMION XI-6081 FORD LT9000/97 1996
22 1023 CAMION XI-6080 FORD LT9000/97 1996
23 1024 CAMION XI-6079 FORD LT-9000/97 1996
24 1025 CAMION XI-6206 FORD LT9503
25 1026 CAMION XI-6210 FORD LT-9513 1997
26 1027 CAMION XI-6209 FORD LT-9513 1997
27 1028 CAMION XI-7511 FORD LT-9513 1997
28 1029 CAMION XI-7512 FORD LT-9513 1997
29 1030 CAMION XI-9221 FORD 1998
30 1031 CAMION XI-9222 FORD 1998
31 1032 CAMION XI-9223 FORD 1998
32 1033 CAMION XI-9220 FORD 1998
33 1034 CAMION XQ-1699 INTERNATIONAL NAVISTAR 5000 1998
34 1035 CAMION XQ-1697 INTERNATIONAL NAVISTAR 5000 1998
35 1036 CAMION XQ-1698 INTERNATIONAL NAVISTAR 5000 1998
36 1037 CAMION XQ-1700 INTERNATIONAL NAVISTAR 5000 1998
37 1038 CAMION XQ-9389 STERLING 2000 LT-9511 1999
38 1039 CAMION XO-5190 V.W. R24 220 1997
39 1040 CAMION XO-5193 V.W. R24 220 1998
40 1041 CAMION XO-5191 V.W. R24 220 1997
41 1042 CAMION XO-5188 V.W. R24 220 1998
42 1043 CAMION XO-5192 V.W. R24 220 1997
43 1044 CAMION XO-5194 V.W. R24 220 1998
44 1045 CAMION XO-5189 V.W. 2RS 24250 1999
45 1046 CAMION XO-5196 V.W. 2RS 24250 1999
46 1047 CAMION XO-5195 V.W. 2RS 24250 1999
47 1048 CAMION XO-5197 V.W. 2RS 24250 1998
48 1049 CAMION XO-6475 V.W. 26 260 2004
49 1050 CAMION XO-6476 V.W. 26 260 2004
50 1051 CAMION XO-6477 V.W. 26 260 2004
51 1052 CAMION XO-6478 V.W. 26 260 2004
52 1053 CAMION XO-6479 V.W. 26 260 2004
53 2001 CAMION XG-8704 FORD 8000 1978
54 2002 CAMION XI-1152 MACK MR-686-S 1985
55 2003 CAMION WI-4500 INTERNATIONAL F-2275 1986
56 2004 CAMION XQ-6102 INTERNATIONAL 52275 1986
57 2005 CAMION XQ-2691 HYUNDAI BPL801/KVM28 1991
58 2006 CAMION XQ-2692 HYUNDAI BPL801/KVM28 1991
59 2007 CAMION XI-2555 MACK 1995
60 2008 CAMION WO-3942 MERCEDES BENZ 1619/45 1982
61 2009 CAMION XO-6465 V.W. 26 260 2004
62 MOVIL 3 CAMION XQ-8792 KIA K3800S 1997
63 MOVIL 5 CAMION XI-6015 FORD LE-9000/97 1996
64 MOVIL 6 CAMION XQ-1384 KIA K-3600S 1997
65 CARGADOR FRONTAL L90
66 SOPLADOR DE CEMENTO 3
67 PLANTA CONCRETERA ODISA 25/30 1998
68 PLANTA CONCRETERA S ODISA 25/30 1999
69 SOPLADOR DE CEMENTO 5
70 CARGADOR FRONTAL VOLVO L50 1990
71 PLANTA CONCRETERA VINCE HAGAN HSM-10300-60 1982
72 SOPLADOR DE CEMENTO 2
73 CARGADOR FRONTAL L90C 2
74 PLANTA CONCRETERA S VINCE HAGAN LP12B-60/3 1995
75 CARGADOR FRONTAL MICHIGAN L70 L90 1993
76 SOPLADOR DE CEMENTO 6
77 BOMBA ESTACIONARIA SCHWING WP100X 1998
78 BOMBA ESTACIONARIA SCHWING BP550HDD-15 1980
79 BOMBONA ZI-2025 FRUEHAUF S/M 1995
80 BOMBONA ZG-9884 FRUEHAUF S/M 1977
81 BOMBONA ZI-1173 HAMELEZ 3AF652 1997
82 BOMBONA ZH-1583 SPITZAER HAB-F2-J985 1995
83 BOMBONA ZH-1584 SPITZAER HAB-F2-J 1977
84 CAMION W0-9548 MACK DM-887-S 1982
Fuente: Elaboración Propia
57
Esto ocurre porque el concreto premezclado se distribuye en camiones mixers,
los cuales son operados por un chofer. En cada obra pueden necesitar 1 o más
mixers, asimismo 1 mixer puede abastecer varias veces durante el día (viajes) a
diversas obras.
Actualmente los chóferes-operarios trabajan en un único turno de Lunes a
Sábado de 7.30 a 4.15, el resto de tiempo que operan las unidades es
considerado sobretiempo. Se dispone de la información de cómo se han venido
atendiendo los pedidos, mediante viajes. La información ha sido recopilada
desde el mes de Febrero hasta el mes de Junio del 2004.
A continuación se muestran en las Figuras N. 8, 9, 10 y 11 la distribución en
cada día de la semana, de los vaceados de concreto premezclado, de los meses
citados.
Figura N. 8: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de
Marzo 2004
Fuente: Elaboración Propia
34
36
3130
36
31
4
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Días de la Semana
Mix
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Figura N. 9: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de Abril
2004
Fuente: Elaboración Propia
Figura N. 10: Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de
Mayo 2004
Fuente: Elaboración Propia
36
47
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lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo
Días de la Semana
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59
Figura N. 11 Índice de Despachos por días de la semana durante el mes de
Junio 2004
Fuente: Elaboración Propia
Como puede observarse en los cuatro cuadros mostrados, la mayor incidencia
en la entrega de concreto a través de los mixers ocurre entre los días martes y
sábados de cada semana; por el contrario, los días de menores entregas son los
domingos y lunes.
2.2 Análisis de Calidad y Cumplimiento
En este apartado se realizará un análisis del grado de Calidad y Cumplimiento
alcanzado.
2.2.1 Medición de la Satisfacción del Cliente
36
47
42
48
4243
6
0
10
20
30
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50
60
lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo
Días de la Semana
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60
Como se mencionó anteriormente, la mayor parte del proceso productivo, para el
concreto premezclado, se realiza en el establecimiento del cliente; es decir, éste
es testigo presencial de los inconvenientes o problemas que se presentan
durante el servicio de entrega del concreto (ya sea efectuado a través de
bombas o directamente de los camiones mixer). Dicho en otras palabras, el
cliente se lleva una buena o mala imagen de la empresa fácilmente, ya que
observa constantemente sus operaciones.
Actualmente, la unidad de negocio de Concreto Premezclado, tiene problemas
por las constantes quejas de los clientes por incumplimientos e insatisfacciones.
Para medir el impacto real de esta situación la Gerencia de Marketing de Firth
Industries Perú realizó una encuesta a un total de 60 clientes; los cuales
representan poco más del 80 % de los ingresos de la empresa en ese producto
(sin considerar los proyectos especiales, los cuales se ganan por licitación). Los
resultados de esta encuesta fueron comunicados a las distintas Gerencias de la
empresa. Esta información es recogida y mostrada a través de diagramas de
Pareto con la finalidad de realizar un estudio más ordenado.
En la Figura N 12 se muestra el índice de clientes con inconvenientes con la
empresa; como puede observarse, solo un 17% de los clientes realmente estaba
satisfecho con el servicio brindado por la empresa. Mientras que un importante
83%, señala que por lo menos ha tenido un inconveniente con la empresa.
Al universo de los clientes que manifestaron inconvenientes se les pidió que
señalen cuales son han sido los principales problemas suscitados.
61
Figura N. 12 Clientes que tuvieron algún inconveniente con la Empresa
Fuente: Firth Industries Perú
Los principales inconvenientes identificados por los clientes. Entre ellos se tiene:
retrasos, falta de unidades, incumplimiento de programación, mala
programación, inflexibilidad de la programación, deficiente control de volumen de
concreto, personal técnico no llega a tiempo, tardía atención a llamadas de
clientes, desatención de chóferes y otras de menor incidencia. Al realizar en la
figura N 13, un diagrama de Pareto sobre esta lista de inconvenientes, se
determina que la mayor incidencia (casi el 80%) está relacionada con la
disponibilidad de equipos y la programación de los mismo.
¿ T U V O IN C O N VE N IE N T ES C O N F IR T H ?
83%
17%
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10%
20%
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50%
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70%
80%
90%
SI NO
62
Figura N. 13 Principales Inconvenientes que tuvieron con la Empresa
Fuente: Firth Industries Perú
En la encuesta, se les solicitó también a los clientes, que indicaran cuales eran
las causas que ellos consideraban daban lugar a los inconvenientes. En la
Figura N 14 se detallan las respuestas, entre las cuales se tiene: equipos
insuficientes, descoordinación, equipos en mal estado, mala programación,
insuficientes bombas grandes, demoras en otras áreas, personal insuficientes,
chóferes sin preparación, y otros de menor incidencia.
El diagrama de Pareto revela que los clientes consideran que los problemas
tienen su origen en los equipos (equipos insuficientes y en mal estado) así como
en una mala programación de los trabajos (descoordinación, mala programación,
demora en otras obras).
PRINCIPALES INCONVENIENTES
44%
13%
7% 7% 6% 5%3% 2% 2% 2%
9%
44%
57%64%
71%77%
82% 85% 87% 89% 91%
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Otro
s
63
Figura N. 14 Principales Causas de los Problemas
Fuente: Firth Industries Perú
Asimismo, dentro de la encuesta se les solicitó a los cliente que identificaran las
desventajas que ellos encontraban respecto a la competencia. Las respuestas
de los clientes a esta pregunta se detallan en la Figura N 15, y muestra una
situación que debe ser motivo de atención. La principal desventaja identificada
es la maquinaria con la que cuenta la empresa para brindar su servicio a los
clientes, muy por encima de otras desventajas que tradicionalmente determinan
la competencia entre empresas del mismo rubro, como son el cumplimiento
(puntualidad) y el precio.
PRINCIPALES CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
30%
16%
11%9%
7% 6% 6% 5% 4%6%
30%
46%
57%
66%
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Otro
s
64
Figura N. 15 Principales Desventajas frente a la Competencia
Fuente: Firth Industries Perú
De todo lo expuesto, queda claro que los clientes tienen un concepto de la
empresa que definitivamente no contribuye al desarrollo de la misma. Por lo
tanto, es de vital importancia analizar el detalle de las operaciones para
encontrar la raíz del problema y plantear las alternativas de solución.
2.2.2 Análisis de las Operaciones
Del apartado anterior se desprende que existe un alto número de clientes que no
se encuentran totalmente satisfechos con el desempeño de la empresa; los
D ES V EN TAJAS F R E N T E A L A C O M P E TE N C IA
48%
15%
8%6%
4%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Maquinaria Puntualidad Precio Volumen
Min imo
Trato de
Choferes
Otros
65
clientes consideran asimismo que la empresa se encuentra en desventaja frente
a la competencia pero no por causa de factores externos, sino por problemas
internos, tanto de equipos como de personas.
A partir de encuestas se pueden inferir algunas de las causas identificadas por
los clientes, pero estos no conocen el detalle de las operaciones de la empresa,
por tanto su opinión es básicamente subjetiva y de percepción. Lo importante es
que muestran una insatisfacción, lo que es sin duda una señal de alarma que no
se puede dejar pasar.
Los encargados de determinar las verdaderas causas y solucionarlas, son el
personal de la empresa; quienes conocen el detalle interno. Como un primer
paso se debe establecer una prioridad para resolver los problemas porque es
imposible intentar solucionar todos a la vez. Para esto se utilizó la matriz
FACTIS que se muestra en la Tabla N 5, se denomina matriz FACTIS porque
tiene en consideración los siguientes criterios:
1. Facilidad para solucionarlo,
2. El solucionarlo contribuya a otras Áreas,
3. Mejora la Calidad,
4. Tiempo que implica solucionarlo,
5. Requiere Inversión, y
66
6. Mejora la Seguridad Industrial.
Los problemas a evaluar fueron los siguientes: Impuntualidad en llegar a obra,
Falla de los equipos en plena entrega, Incumplimiento de la especificación
solicitada, Contaminación de obra en medio del vaciado.
A cada uno de los problemas se los evalúa frente a cada uno de los criterios
establecidos y se les asigna una ponderación en base las características de
cumplimiento establecidos en cada criterio. Estos valores son multiplicados por
un factor de evaluación asignado a cada uno de los criterios.
Tabla N. 5: Matriz FACTIS de Selección de Problemas
Fuente: Elaboración Propia
67
Después de realizar los cálculos correspondientes se observa que el problema
en el que hay que enfocarse es la falla de los equipos en funcionamiento durante
las obras.
A fin de iniciar la identificación de causas que originan este problema, se preparó
un brainstorming entre el personal involucrado en los procesos. En la Figura N
16 se muestra la lista completa de las posibles causas, y puede apreciarse que
la lista de posibles causas abarca todas posibles aristas, desde temas logísticos,
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de operaciones y producción, de mantenimiento, e inclusive de administración.
Dentro de cada una de ellas también se puede distinguir si su origen está dado
por la mano de obra, los materiales, el método utilizado o por las maquinarias.
El siguiente paso es ordenar las ideas surgidas de las sesiones de brainstorming
de acuerdo con el carácter del origen del problema, ya que estos pueden ser por
culpa del material, de la mano de obra, del método y de la máquina utilizada. La
estratificación se lleva a cabo teniendo en consideración las 4M (mano de obra,
maquinas, métodos, materiales); esta es una manera de agrupar las posibles
causas que permite elaborar un diagrama causa-efecto (también conocido como
espina de pescado).
De las posibles causas definidas en el braintorming, tenemos por ejemplo: pocas
visitas de lo ingenieros a las obras, que está relacionada directamente con la
mano de obra (no hay que hacer distinción si se trata de mano de obra calificada
o no). De la misma manera, hay que relacionar las demás posibles causas con
uno de los 4 orígenes definidos.
69
Figura N. 16: Brainstorming para determinar las causas del problema principal Fuente: Elaboración Propia
El resultado de la estratificación se muestra en la Tabla N 6, tal como se puede
apreciar, la mayor incidencia se destaca en los métodos seguidos actualmente.
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A partir de esta tabla de estratificación se puede establecer un diagrama de
Ishikawa, como se observa claramente en el diagrama de la figura N 17, la
mayor incidencia está dada por el método utilizado actualmente y,
utilizando el criterio del 80/20 dentro las causas asociadas, se tiene que el
mantenimiento inadecuado, la programación de unidades en forma errónea
y el horario inadecuado de los chóferes, son las principales causas a tener
en cuenta.
2.2.3 Causa principal
Como resultado de todo el análisis presentado se ha determinado que la
causa principal para el problema de la falla de los equipos en obra, es el
mantenimiento inadecuado. El cual esta directamente relacionado con las
causas identificadas en las encuestas a los clientes, así como la
desventaja frente a la competencia; maquinaria y equipo insuficiente.
Por lo tanto se realizará un análisis detallado del área de mantenimiento de
la empresa.
2.3 Análisis del Área de Mantenimiento
2.3.1 Descripción del Área
72
El Área de mantenimiento, es el soporte de la producción, garantizando el
correcto desenvolvimiento de los procesos. Esto lo realiza, a través de la
ejecución de actividades correctivas sobre los equipos, considerando al
valor humano como su principal fortaleza.
73
Figura N. 17: Diagrama de Ishikawa para Fallas de las Unidades
Fuente: Elaboración Propia
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74
El departamento de mantenimiento está comprendido los talleres de
reparaciones eléctricas, reparaciones mecánicas y reparaciones electrónicas; los
cuales se encuentran bajo responsabilidad de la supervisión de reparaciones.
Asimismo existe la supervisión de compras y almacenamiento que tiene a su
cargo el almacén de repuesto, en cuyo interior se encuentra la oficina de
Logística. Tal como se muestra en el organigrama del departamento de
mantenimiento de la Figura N 18. Actualmente no se cuenta con una gestión de
mantenimiento preventivo, ni de inspecciones planificados. Toda actividad que
se realiza es de tipo correctiva, ya sea programada o de emergencia.
Figura N. 18: Organigrama del área de Mantenimiento
Fuente: Firth Industries Perú
En el almacén se encuentran todos los repuestos pertinentes para cada una de
las máquinas de las diferentes plantas ya que en ella se centralizan los pedidos
y trabajos de reparación y mantenimiento. La oficina de almacén es la
encargada de llevar a cabo estas funciones así como la coordinación con las
ESTRUCTURA ACTUAL
Supervisón de
Compras y
Almacenamiento
Taller
Eléctrico
Taller
Mecánico
Taller
Electrónico
Supervisión
de
Reparaciones
Jefatura de Mantenimiento
75
labores de mantenimiento, respecto a las fechas de cambio de repuestos,
reparaciones preventivas y correctivas, etc. Cabe resaltar que, la mayoría de
pedidos de materiales son efectuados a mano, directamente por el usuario, y
otros se realizan a través de correo electrónico. No existe un método
sistematizado ni un software para clasificarlos, controlarlos y hacerles
seguimiento. No existe codificación de inventarios ni tampoco un orden en los
andamios, donde se encuentran mezclados repuestos nuevos y usados
indistintamente. En las fotografías N. 1, 2 y 3 se pueden apreciar las condiciones
de almacenamiento, las cuales se encuentran muy lejanas de lo que se puede
considerar el óptimo.
Foto N. 1: Fotos del Almacén
Fuente: Elaboración Propia
76
Foto N. 2: Fotos del Almacén
Fuente: Elaboración Propia
Foto N. 3: Fotos del Almacén
Fuente: Elaboración Propia
77
El área de reparación es donde a las unidades de trasporte, llámese mixer,
bombas, camionetas y autos se les diagnostica y repara fallas; asimismo a las
maquinarias de cada una de las plantas se les realiza las reparaciones
respectivas, teniéndose para cada caso personal especializado en hidráulica,
maquinaria pesada, soldadura, etc. No existe ningún tipo de indicadores de
Mantenimiento, todo se limita a tareas correctivas.
Los vehículos son traídos al taller de acuerdo al criterio de cada chofer,
ellos deciden la prioridad y el número de veces que ingresan al taller. No
existe un programa sistematizado de mantenimiento. El mantenimiento de
cada unidad depende de la preocupación de cada chofer. Todo ello,
desemboca en constantes actividades correctivas de emergencia. En las
fotos N 4, 5 y 6 se muestran las condiciones del taller de reparaciones, las
que también se encuentran muy lejos del óptimo.
78
Foto N. 4: Fotos del Taller de Mantenimiento
Foto N. 5: Fotos del Taller de Mantenimiento Fuente: Elaboración Propia
79
Foto N. 6: Fotos del Taller de Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia
80
2.3.2 Procesos del Departamento de Mantenimiento
La organización del Mantenimiento de la empresa, no permite una dedicación al
core de su negocio, es decir a lograr una alta disponibilidad de equipos para
ponerlos a disposición de la producción. La jefatura de Mantenimiento está
dedicada a dos procesos diferentes (compras y Mantenimiento), que si bien son
complementarios, son bastante complejos y exigen una total dedicación, sobre
todo si no se trabaja en una plataforma de planificación.
Dentro de los procesos exclusivamente de tareas de mantenimiento tenemos los
siguientes: mantenimiento correctivo de emergencia y mantenimiento correctivo
programado, cuyos diagramas de flujos funcionales se observan en las Figuras
N 19 y 20.
El primer flujo es la representación de las actividades relacionadas a los trabajos
de mantenimiento correctivo pero que ha sido previamente programado por el
jefe de mantenimiento, lo que da alguna manera permite contar con todo el
material requerido de manera oportuna. Este tipo de mantenimiento aplica para
reparaciones que no son críticas por lo que pueden esperar días o incluso
semanas antes de realizarse. Este no es el caso de las reparaciones que son
críticas y que tienen carácter de urgente porque paralizan el proceso productivo,
en esas circunstancias se procede de acuerdo con el flujo de mantenimiento de
emergencia, en el cual, por lo mismo que es de emergencia, no siempre se
cuenta con los recursos materiales y repuestos necesarios para cumplir con los
trabajos de manera realmente inmediata.
81
Figura N. 19: Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo Programado Fuente: Elaboración Propia
82
Figura N. 20: Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo de Emergencia Fuente: Elaboración Propia
83
2.3.3 Situación Actual del Área de Mantenimiento
El soporte de las operaciones de Firth es el departamento de Mantenimiento,
pero los problemas generados dentro del ámbito de producción (identificados en
los puntos anteriores) demuestran que este no está cumpliendo a satisfacción su
tarea.
En la Tabla N 7 se muestra parte de la problemática definida por el área de
Producción como principal usuario (Cliente interno) de los servicios del
departamento de Mantenimiento, esta tabla esta elaborada a partir de la
recopilación de los múltiples reclamos del personal de producción, entre
los que se encuentran los relacionados con los recursos humanos, la
gestión y la planificación.
En la misma tabla se muestran las consecuencias ocasionadas por los
problemas señalados, a manera de ejemplo: caída del nivel de servicio,
aumento de costos de mantenimiento, trabajos mal realizados y sin
responsabilidad alguna. Como se aprecia, las consecuencias realmente
perjudican no solo al departamento de producción sino que Afectan los
activos de toda la compañía.
Para determinar en forma más exacta, cuáles eran los verdaderos y principales
problemas del área, se realizó una auditoria al departamento de mantenimiento,
los resultados se muestran en el punto siguiente, y los detalles de la auditoria se
presentan en el Anexo N 1. (Formato de Auditoria)
84
Tabla N. 7: Principales Problemas del Departamento de Mantenimiento y
sus Consecuencias
Fuente: Elaboración Propia
2.3.4 Auditoria de Mantenimiento
La auditoria realizada a esta área está dirigida a 7 puntos principales, los que
corresponden a la medición de la performance de un área modelo de
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85
Mantenimiento a nivel industrial, y de aplicación de casi a la mayoría de
empresas manufactureras.
Los siete puntos son los siguientes:
1. Organización, personal, relaciones
2. Preparación y planificación del trabajo
3. Ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo
4. Compras y almacenes de mantenimiento
5. Contratación
6. Presupuesto de mantenimiento/control de costo
7. Eficiencia
Al realizar la evaluación de Auditoria se consideró una ponderación para cada
uno de los puntos señalados en el párrafo anterior; además se consideró una
ponderación para cada una las funciones que conforman los puntos definidos.
Para cada una de estas funciones se determinó su calificación (escala del 1 al
10).
Los resultados detallados de la auditoria (con los puntajes), se muestran en la
Tabla N 8.
Los resultados resumidos y ordenados de mayor a menor por su criticidad se
muestran en la Tabla N 9.
En los resultados de la auditoria, se pone de manifiesto los tres grandes rubros,
en los que el área de Mantenimiento tiene los mayores problemas. Estos son:
86
- Preparación y Planificación del trabajo
- Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo
- Compras y Almacenes de Mantenimiento
Tabla N. 8: resultados Detallados de la Auditoria de Mantenimiento Tabla N. 9: Resumen de la Auditoria de Mantenimiento Fuente: Elaboración Propia
Es necesario analizar detalladamente cada uno de estos puntos para identificar
las causas que originan los problemas y proponer las soluciones posibles.
2.3.5 Preparación y Planificación del Trabajo
El trabajo en el departamento de mantenimiento es básicamente reactivo,
cuando una máquina entra en falla o avería, recién se realizan las tareas
correspondientes de reparación, no existe ningún tipo de planificación para los
trabajos. Las reparaciones deben realizarse en el menor tiempo posible para que
los equipos vuelvan sus áreas respectivas en producción, sin tener en
consideración el costo en horas extras que esta práctica significa. La Figura N
21 muestra la real dimensión del gasto incurrido en horas extras comparada con
la magnitud presupuestada.
20 2 . PR EP ARACIÓ N Y PLANIF ICAC IÓ N DEL TRA BAJO 26.25 5.25
20 3. IN GE NIER IA, INS PEC CIÓ N, M ANTEN IMIEN TO P REV ENTIVO 42.58 8.52
10 4 . C OM PRAS Y ALMAC EN ES D E M ANTEN IMIEN TO 36.60 3.66
15 1 . O RG ANIZACIÓ N, P ERS ON AL, RE LAC IO NE S 36.67 5.50
15 7. EF ICIEN CIA 42.42 6.36
10 6. PRE SUP UES TO D E M ANTEN IMIENTO /C ON TROL D E C OS TO 43.58 4.36
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87
Figura N. 21: Gasto en Horas Extras por Semana
Fuente. Elaboración Propia
Al realizar un análisis más a detalle de la incidencia de horas por días de la
semana, se logra identificar que son los días domingos los que más contribuyen
al acumulado de las horas extras por semana, como se observa claramente en
la Figura N 22, donde las áreas sombreadas de gris representan las horas
extras realizadas los domingos sobre un total de horas extra por cada semana.
La Figura N 23 indica la excesiva carga de trabajo del personal de
mantenimiento los días domingos, como se observa hay un grupo de técnicos
que prácticamente realizan un jornal completo en promedio los días domingos
mientras otro grupo tiene poca participación. Esto influye notoriamente en los
costos de mantenimiento porque el salario dominical es el doble del salario diario
normal.
GASTO EN HORAS EXTRAS POR SEMANAS (S/.)
3377 33893234
29033026
35393693
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Figura N. 22: Gasto de Horas Extras Dominicales por Semana
Fuente: Elaboración Propia
Figura N. 23: Horas Extras Dominicales
Fuente: Elaboración Propia
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698 604
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4500
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 01 02 03
SEMANA
CO
ST
OS
SOBRETIEMPO Sobretiempo en DOMINGO
89
Fácilmente se puede deducir que es imprescindible planificar el trabajo de toda
la semana a fin de reducir el gasto de horas extras así como balancear la
participación de todo en personal en esta horas.
2.3.6 Ingeniería, Inspección y Mantenimiento Preventivo
El desarrollo de tareas de mantenimiento correctivo es inmensamente superior a
las tareas de mantenimiento preventivo, sobre todo considerando el sistema
reactivo que está implementado en el departamento, lo que se puede apreciar
con claridad en la Figura N 24; el 81% de las tareas de mantenimiento realizado
en el primer trimestre 2004 fueron trabajos de mantenimiento correctivo.
Las maquinarias y equipos son operadas hasta el límite, con la finalidad de
obtener la mayor productividad de estas. Recién cuando surgen fallas o averías
que impiden el desempeño, las máquinas o equipos pasan al taller respectivo:
eléctrico, mecánico o electrónico; donde son reparadas de acuerdo a la
disponibilidad existente de mano de obra, materiales o repuestos.
Hay que considerar que no siempre el almacén cuenta con los repuestos
necesarios por falta de una planificación que permita contar con stock cuando es
necesario.
90
Figura N. 24: Tipos de Mantenimiento durante el 1er periodo 2004
Fuente: Elaboración Propia
Todo esto incrementa el tiempo en el taller, generando la disconformidad de las
áreas usuarias. Además, del costo en que se incurre por el salario del personal
usuario de las máquinas o equipos, quienes aprovechan su ausencia para
realizar tareas improductivas. Esto se pone de manifiesto en las Tablas 10 y 11.
Tabla N. 10:
Fuente: Elaboración Propia
Mantenimiento primer trimestre 2004
Preventivo
14%
Correctivo
81%
Auxilios
5%
Preventivo
Correctivo
Auxilios
Total Horas Frecuencia Hrs totales Prom. de alquiler Pérdida
máquinas correctivas de ingreso a correctivas de máquinas por paradas no
Premezclado por ocurrencia taller por mes de la flota x hr (dolares) programadas ($)
56 4.3 3 722.4 22 15892.8
Análisis de pérdidas por tiempo de permanencia
de las unidades en el taller (Mantenimiento correctivo)I TRIMESTRE 2004
91
Tabla N. 11:
Fuente: Elaboración Propia
En ambas tablas se aprecia que la frecuencia con la que ingresan las maquinas
al taller es en promedio 3 veces mensuales, con un total de horas de trabajo en
taller de 722.4 horas, considerando un alquiler de US$ 22 por día, se obtiene
una pérdida por paradas no programadas de US$ 15,892.8. Adicionalmente se
tiene que considerar las pérdidas por horas extras de los chóferes de los
camiones, que acumulan un total de US$ 1,041.46.
Todos estos costos influyen decididamente en las finanzas de toda la empresa,
por lo que es necesario e indispensable, reducirlos.
2.3.7 Compras y Almacenes de Mantenimiento
La función logística está representada por un almacén de repuestos y piezas
usadas y/o reparadas. No existe ninguna clase de gestión. El abastecimiento se
realiza de acuerdo a como se van necesitando los repuestos e insumos por
parte del área de reparaciones.
P ro m e d io d e c o s t o H o ra s t o t a le s P é rd id a p o r c h o f e r e s P é r d id a p o r c h o f e re s
p o r H E c o rre c t iv a s
p o r c h o f e r ( d o la re s ) d e la f lo ta 1 0 0 % d e re e m p la z o 5 0 % d e re e m p la z o
A B A x B ( $ )
2 ,8 8 7 2 2 ,4 2 0 8 2 ,9 2 1 0 4 1 ,4 6
Análisis de pérd idas por horas extras de choferes parados
I T R IM E S T R E 2 0 0 4
por M tto de máqu inas
92
Los inventarios son llevados en hoja de Excel, y cada fin de mes se hace un
reporte al área de contabilidad, un ejemplo se presenta en el Anexo N 2. En este
anexo se puede apreciar que los inventarios carecen de una codificación
sistemática, solamente llevan como código el lugar de destino. Además los
movimientos se van agregando insertando filas con las cantidades que están
siendo retiradas.
En la Figura N 25 se esquematiza el flujo de la información y los requerimientos,
la jefatura del departamento de Mantenimiento constantemente está
presionando al responsable del almacén e informando al gerente sobre el por
qué no funcionan los equipos. La información utilizada por el almacén para
tomar decisiones esta mal, llega tarde, o no existe.
Como resultado de este flujo actual, el trabajo interdependiente entre las áreas
internas de reparaciones y almacén, muestra las siguientes características:
Mal planeamiento
Altos inventarios o falta de ellos
Fletes altos Entregas de pedidos fuera de tiempo
Números no confiables
Alto sobretiempo
Cambio de planes frecuentes
Materiales obsoletos
Duplicidad de funciones
93
Responsabilidad no es clara
Figura N. 25: Flujo Actual de Información y Requerimientos
Fuente: Elaboración propia
Mucho reproceso
Cuando el Cronograma de compras no es válido, el desempeño de los
proveedores es malo.
La lista de faltantes avisa muy tarde
Todas estas características negativas influyen directamente en el desempeño
del departamento de mantenimiento como conjunto (reparaciones y almacén). El
resumen de los efectos negativos se presenta en la Figura N 26. Así pues se
tiene incremento del inventario, sobrecostos logísticos, sobrecostos de
ALMACÉNALMACÉNVºBº
P/MP/M
COMPRASCOMPRAS
ALMACENALMACEN
SEGUIMIENTO /SEGUIMIENTO /
CONSULTASCONSULTAS
JEFATURAJEFATURA
USUARIOUSUARIO
GERENTEGERENTE
Elabora P/MElabora P/M
P/MP/M
Requiere Requiere
VºBºVºBº
P/MP/M
Aprueba Aprueba
P/MP/M
P/MP/M
P/MP/M
SISTEMA ACTUAL:SISTEMA ACTUAL:
94
operaciones, pedidos no atendidos, incertidumbre en la planificación y roturas de
stocks, entre otros.
Figura N. 26: Efectos Negativos
Fuente: Elaboración Propia
Después de presentar las características más criticas de las tres áreas
funcionales de mantenimiento identificadas en la auditoria, queda como
conclusión que la insatisfacción del cliente se origina en la baja disponibilidad de
las máquinas y equipos, la que tiene su origen en las demoras en los talleres de
reparaciones. La causa de esta demora es el desabastecimiento del almacén
que no cuenta con los repuestos en el momento que son requeridos.
E F E C T O SE F E C T O S
N E G A T I V O SN E G A T I V O S
I n c r e m e n t o d e l I n c r e m e n t o d e l
I n v e n t a r ioI n v e n t a r io
(( s o b r e s t o c k ss o b r e s t o c k s ))
S o b r e c o s t o s S o b r e c o s t o s
L o g í s t i c o sL o g í s t i c o s
( e m e r g e n c ia s , ( e m e r g e n c ia s ,
e n v í o s a é r e o s )e n v í o s a é r e o s )
I n c e r t i d u m b r e e nI n c e r t i d u m b r e e n
la P l a n i f i c a c i ó nla P l a n i f i c a c i ó n
S o b r e c o s t o s S o b r e c o s t o s
O p e r a c io n a le sO p e r a c io n a le s
( s u s t i t u t o s( s u s t i t u t o s
in a d e c u a d o s )i n a d e c u a d o s )
P e d i d o s n oP e d i d o s n o
a t e n d i d o s a t e n d i d o s
a c l i e n t e sa c l i e n t e s
D e s a b a s t e c im ie n t o sD e s a b a s t e c im ie n t o s
( R o t u r a s d e s t o c k s )( R o t u r a s d e s t o c k s )
95
2.3.8 Causas Identificadas
Para conocer las posibles causas que originan el desabastecimiento se realizó
una sesión de brainstorming con el personal directamente involucrado con la
tareas de mantenimiento son presentadas a través del diagrama 4M (Ishikawa)
de la Figura N 27. Entre las causas identificadas como las que originan el
desabastecimiento de materiales de mantenimiento destacan las siguientes:
Inexistencia de software de Gestión
Sistema Actual Burocrático
Uso de materiales inadecuados
Consultas no atendidas
Materiales nuevos con pocas referencias
Insuficiente planificación de los usuarios
Pedido Manual de material
Inexistencia de vinculo entre P/M y O/C
Desconocimiento de existencias en el almacén
Inexistencia de sistema de consulta rápida
Analizando el diagrama, a partir de la causa más importantes, se podrán
proponer las alternativas que resuelvan en gran medida la performance de la
gestión logística sobre los inventarios del área de Mantenimiento.
En la Administración de Inventarios la toma de decisiones debe ser constante,
teniendo que, las previsiones relacionadas con cada uno de los materiales,
satisfacer las necesidades del área de Mantenimiento.
96
Figura N. 27: Posibles Causas del Desabastecimiento de Materiales
Fuente: Elaboración Propia
97
El administrador de los inventarios deberá elaborar estrategias que le permitan,
sobre cada una de las existencias, decidir su renovación oportuna o su
eliminación de los almacenes, en función a la demanda de cada material. Esta
labor une la acción de planeamiento con la de control permanente sobre cada
artículo, teniendo que orientarlas hacia la gran variedad de materiales que
existen actualmente en el almacén, entre los cuales existen muchos que, al no
tener movimiento a través del tiempo, obligan a su reducción para disminuir las
inversiones de capital de trabajo en activos inmovilizados.
El planeamiento de los inventarios se centra principalmente en dos decisiones
que son el origen de las existencias de los inventarios: “CUANTO” de un artículo
debe comprarse o hacerse y “CUANDO” debe realizarse la adquisición. Para dar
respuesta a estas dos interrogantes, la administración requiere de herramientas
elaboradas en el marco de las políticas definidas, que apoyen las decisiones en
favor de una reducción en la inversión de capital en inventarios sin afectar el
nivel de operaciones del área de Mantenimiento
98
. Asimismo se debe incluir la preparación de un software que permita realizar
una evaluación completa de los diferentes factores que inciden en el tamaño de
los inventarios, tales como: consumo, costos, obsolescencia, tiempo de
atención, almacenamiento, expiración de materiales, futuras demandas, etc.
Complementariamente, es de mayor importancia acortar distancias entre los
requerimientos de los usuarios y el sistema de administración de inventarios, de
manera que se pueda conocer oportunamente las desviaciones en los consumos
derivados de situaciones atípicas en las operaciones y procesos productivos.
Así, los consumos eventuales que por lo general escapan del control y de los
pronósticos de adquisición, y la presencia de otros factores que el sistema no
administra, tales como: consumos variables, producciones atípicas, tiempos de
atención de fabricaciones o servicios, etc., podrán resolverse sin afectar el ritmo
normal de operaciones.
De lo expuesto a lo largo del capítulo se puede concluir que la falta de
planificación de los trabajos de mantenimiento conducen a la escasez de
materiales y repuestos cuando estos son requeridos para las tareas correctivas
de emergencia.
99
En el siguiente capítulo se evaluarán las alternativas posibles de solución con el
objetivo de identificar y proponer la mejor solución.
100
CAPÍTULO 3
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
En el capítulo 2, se identificó el principal problema de la relación entre las áreas
funcionales de Mantenimiento y Almacenes, este es el desabastecimiento de
materiales para mantenimiento; asimismo se identificaron las causa que lo
originan. En este capítulo se analizarán las posibles soluciones y la
implementación de las mismas.
3.1. Soluciones Propuestas
Para encontrar la mejor solución al problema, se agrupan las causas
fundamentales con la finalidad de determinar una posible solución para estas.
Estas posibles soluciones así como sus beneficios se muestran en la matriz
Causa-Solución-Beneficio de la Tabla N. 12.
La solución para el mejoramiento del área de Mantenimiento, pasa por
varios aspectos y todos apuntan a un Sistema de Gestión de
Mantenimiento y Logístico integrado que permita el manejo unificado de la
información de las áreas de mantenimiento y de logística.
101
Tabla N. 12: Matriz Causa-Solución-Beneficio
Fuente: Elaboración Propia
102
La plataforma de integración (Software) deberá atender los requerimientos de
los tres puntos de mayor criticidad obtenidos en la auditoria presentada el en
capítulo 2 con el objetivo de favorecer los resultados del área de Mantenimiento
y poder ofrecer un mejor servicio al área productiva. Estos son:
Preparación y planificación del trabajo,
Ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo
Compras y almacenes de mantenimiento,
Otro de los aspectos, es el campo organizacional. En este nivel de servicio
insatisfactorio, el jefe de Mantenimiento no podría hacerse cargo de la gestión
Logística, desde la implementación del área hasta presentar resultados
favorables.
Las soluciones propuestas se describen a continuación:
3.2. Planificación de la Actividades de Mantenimiento
La planificación de las actividades de mantenimiento permitirán un mejor control
de los proveedores y mayor nivel de disponibilidad y confiabilidad de las
máquinas y equipos. Pero para alcanzar un estado óptimo de planificación es
necesario llevar a cabo tareas previas conducentes a una planificación clara y
sencilla. Estas tareas son la reorganización del área de mantenimiento y el
establecimiento del mantenimiento planificado, con lo que se allanará el camino
para el uso de herramientas de gestión informáticas.
3.2.1. Reorganización del área de Mantenimiento
103
La estructura actual del departamento de mantenimiento está establecida de
manera tal que el trabajo se reparte entre actividades especificas de
mantenimiento y actividades de compras y almacenes que están más
relacionadas a la gestión logística. Esta forma de organización no ha permitido
una performance eficaz ni eficiente en ninguna de las dos tareas. En las Figuras
N. 28 y 29 se presentan los organigramas propuestos:
Figura N. 28: Organigrama Propuesto del área de Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia
Realizando una comparación, con el organigrama inicial, presentado en el
capítulo 2; el área de compras ha sido redefinida y se le han agregado las
funciones de planeamiento y control de inventarios y la de almacén. No se trata
de aumentar el número de personas sino de crear las 3 funciones que se
mencionan en forma clara y con responsabilidades y objetivos definidos.
ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO
Plan. y Prog. de
Mantenimiento
Mantenimiento
Preventivo
de Flota
Mantenimiento
Preventivo
de Planta
Taller
Eléctrico
Taller
Mecánico
y Soldadura
Taller
Electrónico
y Control
Metrológico
Taller de
Mantenimiento
Supervisión de Mantenim iento
de Flota y Planta
Jefatura de Mantenimiento
104
3.2.2. Programa de Mantenimiento Preventivo
La programación de inspecciones, así como de actividades de ajustes,
reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, deben llevarse a cabo
en forma periódica en base a un plan establecido y no a la demanda del operario
o usuario.
El propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura,
equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles de
eficiencia óptimos.
La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar
los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento
oportuno.
Figura N. 29: Organigrama Propuesto del área Logística
Fuente: Elaboración Propia
Las fases para la implementación del programa de mantenimiento preventivo
son:
ESTRUCTURA DE LOGÍSTICA
Planeamiento
de y Control de
Inventarios
Almacenamiento
de
materiales
Compras
Nacionales e
Importaciones
Jefatura de Logística
105
Inventario técnico, con manuales, planos y características de cada
equipo.
Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar periódicamente,
Control de frecuencias, indicación exacta de la fecha a efectuar el trabajo.
Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.
En la Figura N. 30 se muestra como a través de la declaración de las actividades
y la planificación de órdenes de trabajo de Mantenimiento Preventivo, unido a la
gestión de inventarios, se puede alcanzar un nivel de abastecimiento que
asegure el cumplimiento de las tareas de Mantenimiento y a su vez, mantenga
un nivel de stocks relativamente bajos.
El diagrama de flujo de las actividades de mantenimiento preventivo se presenta
a continuación en la Figura N. 31, en el que se aprecia que el inicio de las
actividades está a cargo del programador quien es la persona encargada de
planificar todos los trabajos futuros, esta programación debe ser aprobada por el
jefe de sección, para de esta manera darle el peso necesario para el
cumplimiento por parte de todos los involucrados.
Figura N. 30: Esquema de Mantenimiento Preventivo Propuesta
106
Fuente: Elaboración Propia
3.2.3 Plan de implementación de mantenimiento planificado
Luego de considerar las dos tareas anteriores, el siguiente paso es la
planificación de los trabajos de mantenimiento, con la finalidad de obtener una
adecuada gestión.
El plan consta de las siguientes etapas:
1. Inventario y codificación de equipos. En esta etapa se recopila la información
de todos los equipos, máquinas, sistemas y componentes y se asignan los
criterios de codificación que se usarán en adelante, expresándolo en términos
más simples corresponde al “idioma” con el cual se identificaran todos las partes
citadas arriba. También se crearán las bases de datos de las fallas (incluyendo
las frecuentes y las esporádicas) y además se definirán las tareas de
mantenimiento más comunes.
107
Figura N. 31: Diagrama de Flujo Funcional del Mantenimiento Preventivo Propuesto
Fuente: Elaboración Propia
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AJO
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NF
OR
ME
?
Sí
No
TR
AB
AJO
CO
NF
OR
ME
?
Sí
No
INIC
IOIN
ICIO
108
2. Gestión de mantenimiento. Se definirá cómo será la administración del
mantenimiento, las responsabilidades, los indicadores de gestión y las
comunicaciones dentro del área.
3. Implementar herramienta informática de gestión. Esta herramienta de ser un
sistema básico que administrará los trabajos y recursos del área. Se constituirá
sobre la base de manejo de órdenes de trabajo a las que se asignan recursos
tales como personal, materiales y herramientas. Debe contar con un enlace con
los inventarios del almacén, para poder cargar directamente los materiales. La
parte de mantenimiento preventivo funcionará en base a horizontes de
planificación; el programa sugerirá las actividades preventivas a realizar cuya
frecuencia se aparición esté comprendida en dicho horizonte. La tercera parte
corresponde al manejo de indicadores y costos de mantenimiento.
4. Definir el estado de la flota. Mediante la inspección se diagnosticarán los
aspectos más críticos de los equipos o máquinas.
5. Elaboración de estándares de trabajo. Se clasificarán los trabajos del área, ya
sea por especialidades, oportunidades de intervención, criticidad o cualquier otro
criterio que sea el importante.
6. Implementación de órdenes de trabajo. Se establece el formato de la orden de
trabajo con toda la información que se considere relevante.
7. Establecer los mantenimientos preventivos. Preparar la base de datos de las
actividades propias de mantenimiento preventivo, asignándole frecuencias,
recursos, duración, etc.
109
A continuación se presenta el detalle con las actividades que se consideran
importantes para lograr una Implementación exitosa del Mantenimiento
Planificado:
1. Inventario y codificación de equipos.
a. Definir criterios de codificación total
b. Definir centros de costos
c. Codificar y catalogar los equipos de la planta
d. Codificar y catalogar los items de almacén
e. Codificar las tareas de mantenimiento
f. Codificar los proveedores
g. Codificar las fallas
2. Gestión de mantenimiento.
a. Definir modelo conceptual de mantenimiento
b. Establecer modelo de organigrama jerárquico
c. Establecer indicadores de gestión de mantenimiento
d. Establecer modelos de reportes
3. Implementar herramienta informática de gestión.
a. Definir software de mantenimiento
b. Desarrollar software de mantenimiento
c. Puesta en marcha del software
4. Definir el estado de la flota.
a. Diagnosticar estado de la flota
b. Asignar las criticidades de los equipos
110
5. Elaboración de estándares de trabajo.
a. Definir prioridades y formatos de estandarización
b. Preparar los procedimientos e instrucciones de trabajo
6. Implementación de órdenes de trabajo.
a. Definir formatos y prioridades de las O/Ts
b. Completar las O/Ts faltantes
7. Establecer los mantenimientos preventivos.
a. Establecer rutas y frecuencias de mantenimiento rutinario
b. Definir actividades de mantenimiento tecnificado
c. Definir inspecciones de Mantenimiento y Producción
d. Establecer formatos para historial de equipos
e. Recopilar información para completar historial de equipos
La planificación de los trabajos de mantenimiento (mantenimiento preventivo),
constituye la piedra base para las nuevas técnicas de mantenimiento. Tal es el
caso del TPM, que en su etapa de mantenimiento autónomo, tomará un grupo
de actividades preventivas básicas, que son de dominio del personal de
mantenimiento y que serán transferidas, previa capacitación, al operador de
máquina. En el caso del Mantenimiento Predictivo (MPd), se tomarán las
frecuencias de actividades del mantenimiento preventivo como punto de partida,
para lograr extenderlas y darle mayor duración a ciertos componentes que
resulten costosos en inversión o de poca disponibilidad en el mercado o que
sean de alta criticidad en el esquema productivo. El Mantenimiento Proactivo,
toma como base al MPd.
111
De esta manera, el mantenimiento preventivo, constituye la piedra angular para
el establecimiento de las técnicas más modernas y sofisticadas del
mantenimiento mundial, así que es una razón más para su implementación.
3.3. Área Logística en reemplazo del Almacén
La gestión logística, se basa en tres áreas claramente definidas y de funciones
complementarias entre si:
Planeamiento y Control de Inventarios
Almacén.
Compras e Importaciones.
A) Planeamiento y Control de inventarios
La gestión de inventarios, se inicia con el reconocimiento de los
mismos. A través de un estudio de los movimientos de inventarios, se
determinarán aquellos ítems que presentan un Consumo Promedio
Mensual y aquellos ítems estratégicos de los cuales se debe mantener
un stock permanente. Se considera a esta área como la parte cerebral
de la logística y por extensión la más importante de las tres.
La Figura N. 33 muestra la clasificación de los inventarios. La clasificación
está basada en el monto del dinero invertido dentro del almacén y no por la
cantidad de ítems presentes. Dicha clasificación, debe ser tomada como
inicial y servir para preparar el planeamiento y control de inventarios.
Las políticas y mecanismos, es decir los tipos de reposición de inventarios se
detallan el Anexo N. 3.
112
B) Almacén
El almacén debe cumplir las funciones clásicas, manteniendo las
instalaciones limpias, ordenadas y correctamente distribuidas de acuerdo al
movimiento de los inventarios.
Figura N. 33: Distribución de Inventarios
Fuente. Elaboración Propia
C) Compras e Importaciones
Esta área tiene la tarea de interrelacionarse con los distintos proveedores
con la finalidad de conseguir las mejores condiciones para las adquisiciones
necesarias en base a la información de planeamiento y control de
inventarios.
3.3.1. Establecer Convenios de Atención Preferencial
Estos convenios permitirán generar un sólo paquete de pedidos por mes, en los
que se logran agrupar una gran cantidad de ítem de la misma familia. Para esto
es necesario seleccionar los proveedores con mayor y mejor capacidad de
DISTRIBUCIÓN DE LOS INVENTARIOS
REPOSICIÓN
AUTOMÁTICA
95 %
EVENTUALES
5 %
ESTRATÉGICOS
70 %
CONSUMO
PROMEDIO
MENSUAL
76 %
STOCK
MÍNIMO
24 %
REPOSICIÓN
AUTOMÁTICA
30 %
EVENTUALES
90 %
PROYECTOS
10 %
PEDIDOS
70 %
NO ESTRATÉGICOS
30 %
INVENTARIOS
ALAMACÉN
FIRTH
113
atención de pedidos, dando una mayor prioridad a las familias de materiales con
mayor movimiento durante el mes. Esto permitirá contar con niveles de stock
más reducidos.
El convenio consiste en, declarar los futuros consumos del área de
Mantenimiento y convenir un precio determinado con los proveedores de esas
familias, asegurando que mantengan stocks que puedan hacer frente a cualquier
eventualidad. Es un sistema de ganancia recíproca entre la empresa y sus
proveedores.
La Figura N. 34 muestra la cadena de abastecimiento propuesta a través de los
convenios. Como se observa, la comunicación con los proveedores será fluida y
constante en contraposición a la actual, lo que permitirá reducir los tiempos de
reposición y mantener los inventarios en niveles adecuados para efectuar las
tareas de mantenimiento en las fechas programadas.
Figura N. 34: Cadena de Abastecimiento Propuesta Fuente: Elaboración Propia
CADENA DE ABASTECIMIENTO
PROPUESTA
CADENA DE ABASTECIMIENTO
PROPUESTA
( t )( t )
((InventarioInventario)) ((ConsumoConsumo))
(P.C.I.)(P.C.I.)
(USUARIO)(USUARIO)
(ALMACEN)(ALMACEN)
(PROVEEDOR)(PROVEEDOR)
O/RO/R
(COMPRAS)(COMPRAS)
O/CO/C N/IN/I
O/RO/RO/RO/R
O/RO/R
O/CO/CN/IN/I
114
El sistema de comunicación propuesto se presenta en forma esquemática en la
Figura N. 35 los compradores, inician las negociaciones con los proveedores y
una vez que las condiciones estén establecidas, el planeador de inventarios se
comunica con el planificador del proveedor, entregándole la proyección de
consumos e informando cualquier alteración, que pudiese comprometer el
abastecimiento.
Figura N. 35: Esquema de Comunicaciones Propuesta
Fuente: Elaboración Propia
3.3.2 Propuesta de Plan de Implementación de Área Logística
La propuesta de implementación del área Logística con sus funciones definidas y actividades a realizar, se detalla a
continuación.
1. Diagnóstico
a. Determinar el estado de los inventarios
b. Determinar el estado actual de la logística
c. Determinar funciones logísticas
2. Implementación
Comunicaciones Propuestas
Comprador
PlaneadorPlaneador
Ventas
P rove e dorFirt h
El Pro grama
de l
Proveedo r
Acuerdo ó
Contrato
115
a. Definición de familias para la codificación
b. Priorizar familias (clasificación ABC)
c. Establecer procedimientos logísticos generales (políticas)
3. Software para logística
a. Definición de software para logística
b. Implementación y puesta en marcha
4. Planificación de inventarios
a. Definir parámetros de reposición de inventario
b. Establecer mecanismos de reposición automática
c. Establecer mecanismos para pedidos directos
d. Definir consumo promedio o stock mínimo de inventario
e. Definir papel del plan maestro
f. Reposición a través del programa de mantenimiento
5. Gestión de almacenes
a. Estudio del proceso de almacén
b. Definición de procedimiento de recepción de materiales
c. Definición de procedimiento de almacenamiento
d. Definición de procedimiento de despacho
e. Estandarizar documentos a manejar
f. Establecer mecanismo de conteo cíclico de inventario
g. Clasificación de andamios de acuerdo a rotación
6. Proceso de compras
a. Definir proceso de compra formal (funciones)
116
b. Análisis de mercado de productos y proveedores
c. Funciones y responsabilidades del programador de proveedores
d. Funciones y responsabilidades del comprador
e. Establecer mecanismo formal de comunicación con proveedores
f. Definición de especificaciones técnicas y de calidad de artículos
g. Establecer manual de proveedores
h. Establecer medición de desempeño de proveedores
i. Definir Lead Time de artículos
7. Convenios con proveedores
a. Preparar información para convenios
b. Plan piloto con proveedor conocido
c. Definir bases para concurso al convenio
d. Cursar invitaciones al concurso (pre-selección)
e. Revisar propuestas y elegir proveedores
f. Asociar inventarios a nuevos proveedores
g. Educación a proveedores
h. Certificar a proveedores
8. Gestión logística
a. Establecimiento de indicadores de gestión
b. Control de costos de logística
3.4. Solución Integrada: Software de Mantenimiento y Logística
117
Cada una de las soluciones propuestas mejoran causas puntuales del problema
pero lo hacen de manera aislada, es necesario integrar todas estas soluciones
en un Sistema de Planificación de Mantenimiento y Logística.
Con la cantidad ingente de información generada entre ambas áreas, sería
imposible procesarla con hojas de cálculo y aun menos, tratar de integrar ambas
funciones. Su organización e informatización debe estar encaminada a la
permanente consecución de los siguientes objetivos:
Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminución de los costos de mantenimiento.
Optimización de los recursos humanos.
Maximización de la vida útil de las máquinas.
Para la informatización de un Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento y
Logística se debe contemplar los siguientes puntos:
1. Informatización de la Información Técnica de Mantenimiento.
2. Informatización del Sistema de Mantenimiento Correctivo.
3. Informatización del Sistema de Mantenimiento Preventivo
4. Informatización del Sistema de Paradas programadas.
5. Informatización del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestión del
Mantenimiento.
6. Interfases con otras aplicaciones informáticas.
118
En este nivel es necesario definir el tipo de software que se va a utilizar, hay que
analizar la adquisición de un sistema de paquete o de lo contrario desarrollar un
sistema propio con los recursos de la empresa. Para la selección de la
modalidad más adecuada hay que tener en cuenta los siguientes factores:
En el caso del paquete comercial:
Compatibilidad con los recursos hardware existentes
Nivel de organización preexistente
Compatibilidad de la filosofía de paquete con la organización preexistente.
Interfases con otros Sistemas (costos, personal, etc.)
Costo de adquisición del paquete.
Fiabilidad del mantenimiento del paquete.
Documentación del paquete
Costo de implantación.
En el caso del desarrollo de un sistema propio:
Nivel de cultura informática preexistente en el Servicio de Mantenimiento.
Duración y costo de la implantación propia frente a tutela o desarrollo
pleno externo.
Nivel de organización preexistente.
Definición de los objetivos a alcanzar.
Documentación del sistema a desarrollar.
Costo del hardware en el caso de optar por una configuración dedicada.
Después de las consideraciones descritas en los párrafos anteriores se llega a la
conclusión que la cultura informática existente en la empresa no está preparada
119
para generar el gran volumen de información que requiere un software de
paquete, es mejor un sistema que vaya evolucionando conforme se van
generando necesidades por parte de la empresa. Es más, en la actualidad no
existe ningún tipo de información sobre el área de mantenimiento y logística,
recién se debe empezar por la recopilación de datos de manera de crear la base
de datos suficiente para alimentar el nuevo sistema.
Por último, pero no menos importante, es la inversión necesaria para la
implementación de este sistema. Es imposible dejar de lado la política de control
de gastos de la empresa, lo cual restringe totalmente la inversión en un software
de paquete, porque la experiencia de las principales empresas en el país que
han implementado alguno, es que el costo total de implementación supera el
millón de dólares. En el siguiente apartado, se presenta un análisis de costos
del desarrollo de un sistema con recursos propios de la empresa.
Por lo tanto, luego de definir que el Sistema Integrado de Gestión de
Mantenimiento y Logística será desarrollado internamente, se deben determinar
los requerimientos específicos del mismo. El software tendrá que cumplir los
requerimientos que se señalan en la Figura 37, con la finalidad que su utilización
represente un beneficio para la empresa y resulte un mayor gasto.
Figura N. 37: Requerimientos para el Software
120
Fuente: Elaboración Propia
El software integrará las área de Mantenimiento y Logística en la forma indicada
en la Figura 38. Así, la información de las necesidades de Mantenimiento es
incluida en el módulo de Pedidos de Materiales y la información la programación
de trabajos es incluida el módulos de Proyección de Consumos. De esta
manera, el área logística puede conocer de manera inmediata los requerimientos
de reposición inmediata y los pedidos a plazo para solicitar las cotizaciones
respectivas y efectuar las compras en el momento necesario.
Como se mencionó, el planeamiento y control de inventarios a través del estudio
de los inventarios y movimientos proyectados del área de Mantenimiento,
constituyen la base del éxito de la integración de ambas áreas.
DESARROLLO DE UN SOFTWARE INTEGRAL PARA EL DESARROLLO DE UN SOFTWARE INTEGRAL PARA EL
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE MANTENIMIENTO Y PLANEAMIENTO Y CONTROL DE MANTENIMIENTO Y
LOGÌSTICA LOGÌSTICA
Integra Logística Integra Logística
y Mantenimientoy Mantenimiento
Que fomente la Que fomente la
simplificación simplificación
administrativaadministrativa
Que brinde Que brinde
estadísticas porestadísticas por
procesosprocesos
Vinculado con lasVinculado con las
O/R y O/CO/R y O/C
Asociados con las Asociados con las
actividades de los actividades de los
usuariosusuarios
Conocimiento del Conocimiento del
compradorcomprador
Con un control de las Con un control de las
consultas de Compras consultas de Compras
a los usuariosa los usuarios
Con información y Con información y
búsquedas de búsquedas de stocksstocks
en líneaen línea
Con consultas Con consultas
“autogestionarias” en “autogestionarias” en
todos los estadostodos los estados
Que permita “Firmas Que permita “Firmas
Electrónicas”Electrónicas”
De fácil manejo y De fácil manejo y
100% automatizado100% automatizado
121
Figura N. 38: Modelo de Integración Mantenimiento y Logística
Fuente: Elaboración Propia
3.5 Oportunidades de la Gestión Informatizada
Es importante señalar que el desarrollo del software no cierra la tarea de
informatizar el proceso de planificación y control del mantenimiento. Después de
la formación de los archivos iniciales (inventarios de equipos y correlación con
repuestos, programación, instrucciones, recomendaciones y valores estándares
de medición) se va a necesitar una gran inversión de tiempo del personal técnico
para lograr que el sistema esté en condiciones de operar.
Asimismo no hay que descartar las dificultades que se encontrarán al iniciar la
operación del sistema, estas dificultades son básicamente reacciones contrarias
del personal para llenar correctamente los documentos para realimentación del
sistema, así como de los solicitantes de servicios.
IN T E G R A C IÓ N D E F U N C IO N E S E N T R E M A N T E N IM I E N T O Y IN T E G R A C IÓ N D E F U N C IO N E S E N T R E M A N T E N IM I E N T O Y
L O G Í S T IC A L O G Í S T IC A
M o d u lo d e M o d u lo d e
P e d id o sP e d id o s
d e M a te ria le sd e M a te ria le s
In fo rm a c ió n d eIn fo rm a c ió n d e
P ro ye c c ió n d e P ro ye c c ió n d e
C o n su m o sC o n su m o s
M o d u lo d e S o lic itu d M o d u lo d e S o lic itu d
d e R e p o s ic ió n d e R e p o s ic ió n
A u to m á tic a y A u to m á tic a y
p e d id o sp e d id o s
M o d u lo d e M o d u lo d e
C o n tro l d e C o n tro l d e
C o n su lta s y C o n su lta s y
C o tiz a c io n e sC o tiz a c io n e s
M a n te n im ie n toM a n te n im ie n to M o d u lo d e M o d u lo d e
R e a p ro v is io n a m . d e R e a p ro v is io n a m . d e
M a t. R e p o s . A u to m .M a t. R e p o s . A u to m .
122
Las oportunidades que presenta la implementación del software son muchas,
entre las principales tenemos:
Reducción tiempos de atención de mantenimiento.
Simulación de consecuencias de cambios o replanificaciones.
Fomentar el trabajo en equipo interdepartamental (Mantenimiento, PCI y
Compras).
El cliente (Mantenimiento), puede obtener información prácticamente
exacta de entrega de su material.
Herramienta de mejora porque muestra directamente qué materiales
son los que restringen cada actividad (por su Lead Time).
Disminución de los costos de transporte, debido a la reducción del
número de "urgencias".
Trazabilidad de los materiales.
Mejor control de la obsolescencia.
3.6 Costos de Implementación
Un aspecto que no se debe dejar de lado es el costo de inversión que implica el
desarrollo del Sistema de Planificación de Mantenimiento y Logística, así como
las actividades previas a su implementación entre las que se encuentran la
reorganización del área de mantenimiento, la planificación del mantenimiento y
la formación de un área logística.
Todo esto debe ser ejecutado de manera planificada, organizada y controlada
para no exceder en plazo y costo, por lo que es necesario considerar esta
123
propuesta como un proyecto independiente, lo que a su vez permitirá
considerarlo como un centro de costo independiente.
Los costos estimados del software están conformados básicamente por los
costos del personal involucrado en su desarrollo, no solo los programadores que
son costo directo sino también los costos indirectos del personal de la empresa
que deberán dedicar parte de su tiempo en apoyar y asesorar a los
programadores en los temas específicos del negocio.
Para la ejecución de las acciones previas a la implementación del software no es
necesario contar con personal adicional. Por lo tanto, para esta etapa se han
considerado los costos del personal de mantenimiento involucrado.
La Tabla N 13 muestra la estructura de costos estimada para la implementación
de la propuesta.
Tabla N.13: Costos de Implementación
Fuente: Elaboración Propia
3.7. Mejoras económicas a obtener
Costos Estimado de Implementación de Planificación de Mantenimiento y Logísitica
Descripción
Salario
Mensual
(US$)
Cantidad Factor
Costo
Mensual
(US$)
Numero de
MesesSub Total
Personal
Jefe de Proyecto 1,000.00 1 0.5 500 5 2,500.00
Ing Matenimiento 650.00 1 0.75 487.5 5 2,437.50
Ing Logística 650.00 1 0.75 487.5 5 2,437.50
Ayudantes de Campo 180.00 2 1 360 2 720.00
Programadores 650.00 2 1 1300 4 5,200.00
Sistemas
Licencias 3,000.00 1 1 3000 1 3,000.00
TOTAL 16,295.00
El factor se refiere al carácter de exclusividad que tiene cada uno de los componentes en el desarrollo
de la implementación; es decir, cuantas horas de su tiempo le dedican exclusivamente al proyecto
124
Para determinar los beneficios económicos a obtener se utiliza como
herramienta el Benchmarking de Indicadores de Mantenimiento, el primer paso
es definir los indicadores que se utilizarán:
MTTF : tiempo medio entre fallas consecutivas.
MDT : tiempo de paradas (incluye tiempo efectivo de reparación y tiempo de
espera por recursos de mantenimiento.
D : Disponibilidad, habilidad para trabajar sin problemas.
D = ( MTTF )
( MTTF + MDT )
En la Tabla N 10 (capítulo 2) se muestra la cantidad de horas correctivas por
falla ( 4.3 horas) y la frecuencia de ingreso al taller de reparaciones (3 veces); y
tomando en consideración que el total de horas disponibles para servicio por
cada maquina es 240 horas/mes (30 días x 8 horas). Se obtienen los siguientes
valores:
MTTF : 75.7 horas/mes
MDT : 12.9 horas/mes
Al reemplazar estos valores en la fórmula del Índice de Disponibilidad, se
obtiene un valor D = 85.44%. Tal como se aprecia en la Tabla N 14. En la misma
Tabla se realizan los cálculos inversos partiendo del Índice de Disponibilidad
deseado 89%, el cual se obtiene a partir del Bechmarking de Indicadores de
125
Mantenimiento del Brasil (Fuente: Lorival Tavares, 2001). Como se puede
apreciar, el índice deseado no se encuentra porcentualmente muy lejano de la
situación actual, pero al llevar este valor a horas efectivas de reparación se ve
claramente que actualmente el tiempo de reparación por falla 3.8 veces más que
le deseado. Este es el valor que se busca disminuir a través de la
implementación de un Sistema Integrado de Mantenimiento y Logística.
Tabla N 14: Análisis de Indicadores de Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia
Para transformar estos valores en términos económicos, se considera el costo
promedio por hora extra por chofer (US$ 2.88), dado que los chóferes
permanecen en planta esperando que la máquina este lista para operar y luego
trabajan horas extras como compensación. En la Tabla N 15 se muestra la
cantidad de dinero que se podrá ahorrar con la implementación de la solución
propuesta.
En el caso de la frecuencia deseada se considera una sola vez al mes porque se
trata de trabajos de mantenimiento planificado que permitirán una mejor
disposición de las máquinas.
Tabla N 15: Análisis de Beneficios Económicos a Obtener
Tiempor por Falla
(horas/falla)
Frecuencia de Fallas
(fallas/mes)
Tiempo Promedio
por Falla
(MDT)
Tiempo Promedio de
Operación entre Fallas
(MTTF)
Indice de
Disponibilidad
(D)
Actual 4.30 3 12.9 75.70 85.44%
Deseado 1.15 3 3.44 78.85 89.00%
Cuadro de Análisis de Indicadores de Mantenimiento
Numero de maquinas
disponibles
Tiempor por Falla
(horas/falla)
Frecuencia de
Fallas
(fallas/mes)
Costo por Hora Extra
por chofer
(US$/hora)
Costo Total
(US$/mes)
Actual 56 4.30 3 2.88 2,080.51
Deseado 56 1.15 1 2.88 184.83
Ahorro a Obtener 1,895.69
Análisis de Beneficios Económicos a Obtener
126
Fuente: Elaboración Propia
Para conocer la rentabilidad de este proyecto, se ha realizado la estimación de
un flujo de caja (Anexo 4), con las siguientes consideraciones:
Los ingresos se obtienen a partir de los ahorros mostrados de la Tabla N.
15, como estos ahorros no aplican de manera inmediata desde el inicio
del proyecto, se ha considerado una evolución proporcional de los
mismos hasta obtener el máximo ahorro mensual estimado.
Los egresos están conformados por los costos de implementación que ya
han sido mostrados en la Tabla N. 13, que son básicamente los costos de
programación, licencia del sistema y un ratio de horas de personal de la
empresa dedicados al proyecto.
Las herramientas de análisis financiero que se utilizan son la Tasa Interna de
Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN) con los siguientes resultados:
VAN = 15,942 US$
TIR = 7.11%
Al analizar estos valores se determina que la propuesta es financieramente
rentable.
3.8 Beneficios Esperados
127
En el capítulo 2 se presentó el nivel de insatisfacción de los clientes de Firth que
alcanza el 83% (según los resultados de la encuesta), la principal causa
expresada por los clientes es la baja disponibilidad de los equipos con que
cuenta la empresa para atender los pedidos. El análisis causa-raíz realizado
mostró que el origen de esta deficiencia estaba en las constantes fallas de las
unidades (mixers), determinándose que esto se debía al desabastecimiento de
materiales y repuestos en el almacén de mantenimiento, originado por la falta de
una planificación de los trabajos de mantenimiento. Todo esto implicaba
pérdidas económicas por horas de parada de máquinas y horas extras del
personal de mantenimiento.
El objetivo que persigue esta tesis es reducir estas pérdidas a través del
mantenimiento preventivo y la gestión de stocks con la utilización de una
herramienta informática que integre la planificación de mantenimiento y logística.
Con esta solución propuesta se espera eliminar el desabastecimiento del
almacén de repuestos, lo que permitirá contar con mayor cantidad de equipos y
en mejor estado para atender los pedidos; esto significa tener un mayor índice
de disponibilidad. Esta mayor disponibilidad redundará en la reducción del nivel
de insatisfacción de los clientes, quienes son finalmente los que deciden la
permanencia de una empresa en el mercado.
128
CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
En los capítulos anteriores, se planteó la base de un sistema de mantenimiento
preventivo y logística para la gestión de los inventarios de mantenimiento.
Asimismo se describió cómo se viene realizando todo ello actualmente y se
analizaron los problemas generados por esta forma de trabajo, a partir de los
cuales se presentaron las distintas soluciones que se integran en el sistema de
planificación.
Se concluye, que la implementación de un sistema para la planificación de los
trabajos de mantenimiento, así como para planificación y control de los
inventarios del área de Mantenimiento, permitirá mejorar la gestión de
inventarios con el consiguiente beneficio del aumento en el cumplimiento de la
programación de tareas de mantenimiento. Lo que permitirá evitar reparaciones
costosas y perdidas de tiempo por la falta de disponibilidad de máquinas.
El Mantenimiento Preventivo es especialmente importante en el caso de
productos hidráulicos, ya que las altas presiones y las altas temperaturas
129
asociadas con los sistemas hidráulicos implican que el mantenimiento y la
selección de las mangueras y accesorios sea un paso crítico del proceso.
Asimismo, la planificación de las actividades de permite una mejor utilización del
personal interno de mantenimiento de la empresa y la reducción del tiempo
improductivo de los equipos.
Por extensión, el departamento de Producción será beneficiado, debido a la
mayor disponibilidad de máquinas y equipos, lo que permitirá una producción
más eficiente. Del mismo modo, se minimizan los riesgos de seguridad con lo
cual se aumentan los niveles de seguridad de los trabajadores.
El sistema se convertirá en una herramienta de mejora, debido a las
oportunidades de identificar y revelar problemas en la gestión de inventarios así
como de identificar las irregularidades de los componentes y la prevención del
deterioro de los equipos antes de que éstos fallen interrumpiendo la producción.
El sistema creará un ambiente de trabajo en el que interactuarán las áreas de
Mantenimiento y, Compras y Almacenes, facilitando el intercambio de
información, orientado a beneficiar a todos los usuarios de la empresa.
El uso de un ERP, como se podría suponer es una solución lejana para el nivel
de operaciones y tamaño de la empresa. Pero tal como se señaló en el primer
capítulo lo importante no es perder de vista el objetivo final; es decir mejorar el
desempeño de la empresa, para lo cual hay que seleccionar de acuerdo con las
necesidades de la empresa. En todo caso, para el caso presentado, un software
especializado de paquete (CMMS) tendría una mejor performance.
130
La aplicación del mantenimiento preventivo como el único tipo de
mantenimiento, se sustenta en que el paso de un estilo netamente correctivo a
uno planificado (preventivo) involucra una gran inversión de tiempo, pero
sobretodo un cambio de mentalidad, lo que genera un gran despliegue por parte
de las jefaturas. Los otros tipos de mantenimiento (predictivo, proactivo, etc.)
podrían proponerse para una etapa aún lejana. En conclusión con la
implementación del mantenimiento preventivo, Firth estaría dando un gran paso
a la elevación de su disponibilidad, confiabilidad de sus equipos y a reducir el
costo de sus operaciones, pero por sobretodo a aumentar la satisfacción de sus
clientes.
4.2 Recomendaciones
La implementación del sistema de planificación de los trabajos de
mantenimiento, así como para planificación y control de los inventarios del área
de Mantenimiento; debido a su carácter de cambio importante, debe hacerse
mediante un impulso desde la alta gerencia y para ello, se deberá tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones:
1. La primera presentación del sistema, por parte de los altos mandos, debe
estar dirigida a la concientización del personal involucrado en su
implementación; mostrándoles los beneficios pero sin dejar de solicitar el
compromiso para el cambio.
2. Para favorecer el control y mejoramiento del proceso, se deben
establecer mecanismos de medición de desempeño de proveedores,
131
planificadores de mantenimiento, gestores de compra, y despachadores
de almacén.
3. En los primeros meses de puesta en marcha, se debe tener especial
cuidado de no caer en el desabastecimiento: producto de la poca
experiencia en la metodología.
4. Las políticas de seguridad deben ser claramente explicadas, con el fin de
evitar el excesivo aseguramiento o la rotura de stocks.
5. La selección de proveedores, involucrará también la capacitación y
concientización a los mismos.
6. La exactitud de los datos, así como la actualización constante de los
mismos por todas y cada una de las áreas, deberá ser una obligación
para el éxito del sistema.
Cómo se ha remarcado al lo largo de este capítulo, el éxito del sistema, más allá
de las especificaciones técnicas, políticas, de software o hardware; está basado
en el compromiso de trabajo proactivo y honesto de los involucrados en su
implementación, puesta en marcha y servicio.
132
Anexos
133
134
135
136
ANEXO 2
EJEMPLO DE MANEJO DE INVENTARIOS EN EXCEL
Código Artículo
Fecha
salida Planta Unidad Descripción Cantidad
Trabajador
Proveedor
Pecio S/.
Unitario Inv Final s/.
1013-0005 ACEITE SHELL TELLUS 68 19-11-02 BLOQUES BLOQUETERA BLOQUETERA -1.00 ANDRES 11.73 -11.73
1007-0121 AFLOJATODO WD40 13-11-02 BLOQUES BLOQUETERA BLOQUETERA -1.00 SIHUAS 15.60 -15.60
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 07-11-02 BLOQUES BLOQUETERA BLOQUETERA -1.00 HAROLD 8.88 -8.88
RODAJE 6205 2RS1 05-11-02 BLOQUES BLOQUETERA BLOQUETERA -1.00 HAROLD 94.92 -94.92
1008-0003 SOLD. CELLOCORD 6011 1/8" 07-11-02 BLOQUES MOLDE BLOQUETERA -0.20 HAROLD 6.30 -1.26
1008-0012 SOLD. INOX. 29/9 1/8" 07-11-02 BLOQUES MOLDE BLOQUETERA -0.20 HAROLD 52.92 -10.58
1008-0014 SOLD. SUPERCITO 7018 1/8" 07-11-02 BLOQUES MOLDE BLOQUETERA -0.20 HAROLD 7.02 -1.40
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 19-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -0.25 ALEJANDRO 15.23 -3.81
1013-0005 ACEITE SHELL TELLUS 68 19-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -1.50 ALEJANDRO 11.73 -17.60
LIQUIDO DE FRENO 16-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -0.13 FIDEL 16.95 -2.12
O RING 3 1/2" 19-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -1.00 ALEJANDRO 6.00 -6.00
1006-0011 PARCHE PARA CAMARA R02 28-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -2.00 JOEL 0.36 -0.72
BROCHA 2" 05-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 HUERTAS 20.34 -20.34
1011-0001 CINTA AISLANTE 28-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 MARTIN 2.65 -5.30
1011-0001 CINTA AISLANTE 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 MARTIN 2.65 -2.65
DETERGENTE 26-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 RIOJAS 3.55 -3.55
DETERGENTE 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 MEZA 3.55 -3.55
1009-0002 DISCO DE CORTE 4 1/2" TYROLIT 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 HAROLD 5.80 -5.80
1009-0002 DISCO DE CORTE 4 1/2" TYROLIT 21-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -3.00 5.80 -17.40
1009-0004 DISCO DE CORTE 7" X 1/8" X 7/8" 13-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 PERCY 7.35 -14.70
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 09-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 CALLE 8.88 -8.88
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 HAROLD 8.88 -8.88
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 21-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -3.00 8.88 -26.64
ENCHUFE MACHO 15A 12-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 MARTIN 5.00 -10.00
ENCHUFE MACHO 15A 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 SIHUAS 5.00 -10.00
ESCOBA TIPO BAJA POLICIA 13-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -3.00 SIHUAS 6.60 -19.80
ESCOBILLA DE FIERRO 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 HAROLD 4.36 -4.36
ESPATULA DE 80MM 20-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 HAROLD 7.95 -15.90
HOJA DE SIERRA DE 12" 18-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 SIHUAS 4.25 -4.25
INTERRUPTOR GIRATORIO CON NO 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 MARTIN 5.00 -5.00
MANGA P/SILO 05-11-02 BLOQUES SILO INSTALACIONES -1.00 HAROLD 20.00 -20.00
PERNO 1/4" X 1 1/2" NC-80 COMPLETO 22-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -6.00 SIHUAS 0.32 -1.93
PILA R20 GRANDE 20-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -4.00 HAROLD 2.00 -8.00
PRECINTO DE 18" 09-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -65.00 SIGUAS 0.69 -44.98
SILICONA TRANSPARENTE 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 MEZA 11.00 -22.00
1008-0005 SOLD. CHAMFERCORD 1/8" 12-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 PERCY 10.78 -10.78
TOMACORRIENTE MONOFASICO 15A 28-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 MARTIN 4.00 -4.00
CABLE VULCANIZADO 2 X 14 13-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -20.00 MARTIN 0.47 -9.40
CABLE VULCANIZADO 2 X 14 12-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -30.00 MARTIN 0.47 -14.10
1013-0004 ACEITE SHELL RIMULA X 15W-40 15-11-02 BLOQUES MITSUBISHI MITSUBISHI -3.00 ALEJANDRO 16.62 -49.85
1018-0009 GUANTE DE CUERO REFORZADO 06-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 SIHUAS 10.00 -10.00
1118-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 09-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 RIOJAS 10.00 -10.00
1118-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 06-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 SIHUAS 10.00 -10.00
1018-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 12-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 10.00 -10.00
1018-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 14-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 MEZA 10.00 -10.00
1018-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 15-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 WILLY 10.00 -10.00
LENTES DE SEGURIDAD OSCUROS 06-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 HAROLD 5.02 -5.02
LENTES DE SEGURIDAD OSCUROS 14-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 SIHUAS 5.02 -5.02
LENTES DE SEGURIDAD OSCUROS 16-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 FIDEL 5.02 -5.02
LENTES DE SEGURIDAD OSCUROS 16-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 MEZA 5.02 -5.02
LENTES DE SEGURIDAD TRANSPARENTES 09-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 RIOJAS 5.02 -5.02
RESPIRADOR 1100 26-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -2.00 RIOJAS 0.69 -1.38
1018-0022 RESPIRADOR 3M 8210 29-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -20.00 HUERTAS 3.53 -70.60
RESPIRADOR 3M 8210 11-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -20.00 HAROLD 3.51 -70.21
VIDRIO P/MASCARA DE SOLDAR OSCURO 07-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 HAROLD 1.00 -1.00
VIDRIO P/MASCARA DE SOLDAR TRANSPARENTE07-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -2.00 HAROLD 1.00 -2.00
ACIDO MURIÁTICO 01-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -10.00 VILELA 6.10 -61.00
1011-0001 CINTA AISLANTE 23-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -4.00 LAVERIANO 2.65 -10.60
1009-0002 DISCO DE CORTE 4 1/2" TYROLIT 04-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -5.00 LAVERIANO 5.80 -29.00
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 04-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -5.00 LAVERIANO 8.88 -44.40
ELECTROVALVULA VFS5115-3DZ 22-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 LAVERIANO 1,809.18 -1,809.18
ELECTROVALVULA VFS5310-3DZ 22-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 LAVERIANO 1,809.18 -1,809.18
ESCOBILLON PLASTICO 01-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -4.00 VILELA 6.80 -27.20
LIJA AL AGUA #240 28-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -6.00 VALENTIN 0.92 -5.52
PINTURA ESMALTE TECNOGLOS VERDE 28-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 VALENTIN 75.42 -75.42
1008-0003 SOLD. CELLOCORD 6011 1/8" 18-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -20.00 LAVERIANO 6.13 -122.50
1008-0004 SOLD. CELLOCORD 6011 5/32" 18-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -20.00 LAVERIANO 5.60 -112.00
SOLD. SUPERCITO 7018 1/8" 18-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -20.00 LAVERIANO 7.02 -140.40
THINER ACRILICO 28-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -5.00 VALENTIN 9.75 -48.73
TIZA DE CALDERO 23-11-02 CALLAO INSTALACIONES -10.00 LAVERIANO 0.62 -6.20
VALVULA ESFERICA DE 3/4" CIM 07-11-02 CALLAO PLANTA INSTALACIONES -2.00 LAVERIANO 19.90 -39.80
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 02-11-02 CALLAO 1039 MIXER -5.00 ALVINO 15.23 -76.14
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 02-11-02 CALLAO 1042 MIXER -5.00 ALVINO 15.23 -76.14
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 02-11-02 CALLAO 1047 MIXER -5.00 ALVINO 15.23 -76.14
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 05-11-02 CALLAO 1014 MIXER -5.00 ADOLFO 15.23 -76.14
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 28-11-02 CALLAO MIXER -55.00 RODRIGUEZ 15.23 -837.58
137
ANEXO 3
TIPOS DE REPOSICION
1. Reposición Automática de Materiales No Estratégicos
Este sistema de reposición de stock, se aplica a los materiales de consumo
periódico o frecuente, permitiendo reponerlos de manera automática sin
necesidad de la solicitud del usuario demandante. El abastecimiento de estos
materiales es responsabilidad de Planeamiento y Control de Inventarios, y sus
requerimientos se calculan en función del consumo promedio mensual, el costo
del material y el tiempo de entrega de los mismos.
Los materiales de reposición automática están clasificados por los de Consumo
Promedio Mensual y los de Stock Mínimo.
1.1. Materiales de Reposición Automática por Consumo Promedio
Mensual
En esta categoría se encuentran los materiales de consumo frecuente, cuyo
punto de pedido está conformado por un stock de seguridad más el tiempo de
atención de dicho producto. A su vez, estos materiales se encuentran
clasificados según la “Ley de Pareto” en A, B y C (80%, 15% y 5% del valor del
consumo mensual promediado en los últimos 12 meses, respectivamente);
permitiendo a la administración racionalizar el control de los inventarios, en
función de la importancia del artículo, dada por la inversión, el consumo y la
138
frecuencia de uso; y definir una política de abastecimiento para cada uno de
estos materiales.
1.2. Materiales de Reposición Automática por Stock Mínimo
Estos materiales corresponden a los de consumo esporádico, pero por su
importancia en el proceso productivo (críticos), se mantiene un nivel mínimo de
stock definido por el usuario. La reposición de estos materiales es automática, y
se realiza cada vez que este stock mínimo se ve disminuido por un consumo,
completándose en las cantidades necesarias para cubrir dicho stock.
2. Reposición Automática de Suministros Estratégicos
En este tipo de reposición se encuentran los Suministros Estratégicos, es decir,
aquellos materiales que se consumen para generar un producto terminado, pero
como no forman parte de él como los insumos. Asimismo, estos suministros se
caracterizan por ser críticos (su presencia es imprescindible en el proceso
productivo), por su alto valor de consumo y por ser en su gran mayoría
importados.
Por esta razón, es muy importante adecuar un sistema de reposición automática,
que no sólo garantice la presencia de estos materiales en la línea de producción,
si no que además, se cuente con un stock o inventario económico, aplicando
políticas que permitan optimizar los recursos logísticos para dicho propósito.
De igual modo que en la reposición automática de los Materiales No
Estratégicos, los Suministros Estratégicos se clasifican en los de Consumo
Promedio Mensual y los de Stock Mínimo, para los cuales se aplican las mismas
políticas de reposición que se explicó anteriormente.
139
3. Reposición Automática para Materiales Bajo Convenio de Exclusividad
Estos Convenios de Exclusividad permitirán generar un sólo paquete de requisiciones por
mes, en las que se logran agrupar una gran cantidad de ítems de la misma familia. Para
esto el área Logística se encargará de seleccionar a los proveedores con mayor y mejor
capacidad de atención de nuestros pedidos, dando mayor prioridad a las familias de
materiales con mayor movimiento durante el mes.
Esto nos permitirá contar con niveles de stock más reducidos, debido a que los
puntos de pedido se calcularán sobre un stock para un consumo de sólo 15 días
(antes: 30 días más el tiempo de atención), y las coberturas para los pedidos
son de un mes; es decir, el stock máximo que se tiene, para un material cuya
familia se encuentra bajo un Convenio de Exclusividad, es de un mes y medio.
Bajo este concepto se deduce que el sistema de reposición automática no
considera el costo del material para determinar la cantidad a pedir (clasificación
ABC), ni un stock de seguridad, dado que la Exclusividad de compra que se le
brinda al proveedor, está condicionada a que su tiempo de despacho sea el más
mínimo posible, a los que se les suma la reducción de los tiempos
administrativos de compras que se simplifican gracias a este sistema, tales
como: cotizaciones, seguimientos, autorizaciones, etc.
De igual forma que en los dos casos anteriores, estos materiales están
clasificados en los de Consumo Promedio Mensual y los de Stock Mínimo, y su
reposición se genera en un día establecido al mes, salvo los casos en que se
presenta una eventualidad o caída brusca de un stock , y obliga a elaborar una
orden de requisición fuera dela fecha establecida.
4. Reposición de Materiales Eventuales
140
Estos materiales corresponden a aquellos de uso específico y eventual, que sólo
originan una orden de requisición y posterior compra, cuando el usuario lo
solicita mediante un Pedido de Materiales, y su permanencia en el stock del
Almacén, no debería ser mayor a 30 días.
Debido a la gran representatividad de estos materiales en el valor del Inventario
(70% del Inventario de Materiales No Estratégicos), se ha visto la necesidad de
controlarlos, de modo que nos permita hacer un seguimiento a cada ítem
eventual, desde el momento en que ingresa al Almacén, hasta su retiro en la
totalidad del pedido, lográndose identificar al usuario solicitante y/o al que
todavía no hace uso de él.
Para lograr este control se le ha asignado al código de estos materiales una
familia específica (familia 50), permitiéndonos también identificar al área que los
solicita, mediante los siguientes dos dígitos (subfamilia), tal como se muestra en
el siguiente ejemplo:
Gracias a este control podemos calcular los días de permanencia en el Almacén
de estos materiales eventuales identificados por áreas e incentivar su consumo,
a fin de poder obtener un inventario de eventuales inferior al de los de reposición
automática, tal como correspondería.
SUB FAMILIA: identifica al área solicitante número correlativo que distingue a un material de
otro dentro de una subfamilia o área solicitante
5 0 2 6 0 0 1
FAMILIA: identifica al material eventual
141
142