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MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
“PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE CARGA DE COMBUSTIBLES LIQUIDOS EN CAMIONES CISTERNA EN UN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO DE
COMBUSTIBLE”
TESIS PRESENTADA POR:
CARLOS HECTOR CHAMOCHUMBI HINOSTROZA,
HECTOR RAUL TORRES PELLANE,
HUMBERTO ARTURO RODAS OCHOA,
OCTAVIO ENRIQUE DIAZ GHERSI.
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN OPERACIONES Y LOGISTICA
Lima, Octubre de 2015
2
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Terminales de Callao es una de las dos empresas en la ciudad de Lima que
tienen la capacidad de almacenar combustibles líquidos en volúmenes de un millón de
barriles. Dentro de la cadena de suministro de las compañías bróker de estos productos
que se comercializan en el Perú, la empresa Terminales del Callao sirve como almacén de
tránsito para la distribución, considerando un promedio de stock de seguridad macro de
aproximadamente 45 días, se recibe producto importado en buques tanque y se carga o
despacha en camiones cisterna. Por este servicio la compañía gana un margen por galón
almacenado; todo esto dentro de un marco contractual de concesión del estado peruano a
través del mayorista principal que es una empresa estatal.
El crecimiento constante de los últimos quince años del sector industrial y automotor, ha
hecho que el volumen de servicios de Terminales del Callao aumente en gran forma, por
lo cual la capacidad instalada de recursos va quedando sin holgura o insuficiente sobre
todo para los crecimientos futuros que se estiman seguirán dándose. Por este motivo se
propone la mejora del Proceso de Carga de Combustible Líquido, el cual es en gran
medida aproximadamente el 80% de la operación total de Terminales del Callao.
Esta propuesta se basa en ampliar la capacidad de atención en la carga de combustible
mejorando los tiempos de atención reduciéndolos en un 40% por camión cisterna cargado
aproximadamente. Para lograr esta mejora se propone una inversión de medio millón de
dólares; lo cual generaría un incremento de demanda del servicio por aproximadamente
tres millones de dólares anuales. De esta manera la inversión podría estarse recuperando
en menos de un año calendario.
3
Contenido INDICE DE TABLAS ....................................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 8
CAPÍTULO 1 ................................................................................................................................................... 10
1. MARCO TEORICO ................................................................................................................................ 10
1.1 Logística y su evolución ............................................................................................................ 10
1.2 Industria del Petróleo .................................................................................................................. 13
1.3 Cadena de Suministro del Petróleo y sus características ................................................ 15
1.3.1 Complejidad de la cadena de suministro ....................................................................... 15
1.3.2 Inflexibilidad de la cadena de suministro ...................................................................... 19
1.3.3 Integración Vertical en la Cadena de Suministro ........................................................ 20
1.4 Descripción General del Proceso. ........................................................................................... 21
1.4.1 Recepción - Descarga de combustibles desde muelle .............................................. 22
1.4.2 Almacenamiento ................................................................................................................... 24
1.4.3 Despacho ................................................................................................................................ 26
1.4.4 Distribución............................................................................................................................ 28
1.5 Gestión por procesos .................................................................................................................. 28
1.5.1 Definición y metodología de la gestión por procesos................................................ 29
1.5.2 Satisfacción del cliente ....................................................................................................... 30
1.6 Mejora Continua............................................................................................................................ 31
1.6.1 Lean ......................................................................................................................................... 32
1.6.2 Metodologías ......................................................................................................................... 33
CAPÍTULO 2 ................................................................................................................................................... 41
2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL................................................................ 41
2.1 Descripción de la empresa ........................................................................................................ 41
2.1.1 Definición del mercado de los terminales de almacenamiento: .............................. 42
2.1.2 Misión de la empresa .......................................................................................................... 43
2.1.3 Valores del terminal ............................................................................................................. 44
2.1.4 Principios de Servicio: ........................................................................................................ 47
2.1.5 Identificación, secuencia, e interacción del proceso ................................................. 47
2.2 Descripción del Proceso critico seleccionado ..................................................................... 49
2.3 Aplicación de la Metodología .................................................................................................... 54
CAPÍTULO 3 ................................................................................................................................................... 83
4
3 PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................................................. 83
3.1 Gestión de cambio del Proceso de Carga de Combustibles. ........................................... 83
3.1.1 Herramientas Lean como factor clave ............................................................................ 83
3.1.2 Determinación de las Soluciones Probables. ............................................................... 84
3.2 Implementación de la Soluciones Propuestas. .................................................................... 92
3.3 Negociación con los Stakeholders. ......................................................................................... 92
3.3.1 Propuesta y Negociación con los clientes. ................................................................... 93
3.3.2 Propuesta y Negociación con los proveedores. .......................................................... 93
3.4 Gestión de Cambio en la organización................................................................................... 93
3.4.1 La gestión del cambio incluye: ......................................................................................... 94
3.4.2 Propuesta de diseño del Nuevo Proceso. ..................................................................... 96
3.4.3 Mejoras en la Infraestructura. ........................................................................................... 96
3.4.4 Mejora en el sistema. ........................................................................................................... 96
3.4.5 Mejora y adecuación de equipos. .................................................................................... 97
3.4.6 Reasignación, Contratación y Despido de Personal. ............................................... 101
3.5 Presupuesto del proceso mejorado. ..................................................................................... 101
3.5.1 Presupuesto de Implementación. .................................................................................. 101
3.5.2 Mejora de ingresos. ........................................................................................................... 102
3.5.3 VAN Y TIR. ............................................................................................................................ 103
CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 105
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................... 106
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 107
ANEXO 1 ................................................................................................................................................... 109
Diagrama Ishikawa: Poco orden en los horarios de atención de los mayoristas. ................ 109
ANEXO 2 ................................................................................................................................................... 110
Diagrama Ishikawa: Acumulación física de cisternas para despacho por trámite y espera de turno. .................................................................................................................................................... 110
ANEXO 3 ................................................................................................................................................... 111
Diagrama Ishikawa: Generación de documentos redundantes entre los mayoristas y el terminal. .................................................................................................................................................... 111
ANEXO 4 ................................................................................................................................................... 112
Diagrama Ishikawa: Uso de diferentes sistemas y base de datos entre mayoristas y el terminal. .................................................................................................................................................... 112
ANEXO 5 ................................................................................................................................................... 113
5
Diagrama Ishikawa: Espera en la zona de carga por disponibilidad de isla de despacho.113
6
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Cadena de Suministro Típica en la Industria del Petróleo…………...…………..16
Figura 1.2 Inflexibilidades en la Cadena de Suministro de Petróleo….…………..…………19
Figura 1.3 Diagrama De Flujo Del Proceso……………………………………….……………21
Figura 1.4 Vista del Tendido de Tuberías………...…………………...………….……...…….22
Figura 1.5 Terminal del Callao…………….…………….………………………….……………24
Figura 1.6 Diques………………………………………………………………….….…………..25
Figura 1.7 Vista física del Proceso de Despacho…………………….…………….………….26
Figura 1.8 Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)….………………….……………………………31
Figura 1.9 Los 8 Desperdicios.…………………………………………………………………..33
Figura 2.1 Rol del terminal en la cadena de abastecimiento…………………………...…….42
Figura 2.2 Valores de la compañía………...…………………...………….……..…………….45
Figura 2.3 Diagrama del Proceso………...…………………...………….……...….………….46
Figura 2.4 Entrega del servicio………...…………………...……...…….…….…...………….49
Figura 2.5 Diagrama de Flujo del Proceso de Carga ……………………….……..…….52
Figura 2.6 Ficha Técnica de Bomba Gooulds ……………………….……..…….56
Figura 2.7 Mapa de Flujo de Valor (VSM)……………………….…………………………….73
Figura 3.1 Mapa de Flujo de Valor (VSM) Propuesto ..……….…………………………….99
7
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Estadística de Despacho 2014 ……….….…………………….……..………….50
Tabla 2.2 Abastecimiento por Tipo de Combustible….…………………….……..………….54
Tabla 2.3 Distribución de Producto por Islas….…………………………….……..………….55
Tabla 2.4 Características y Restricciones en Islas de Despacho ….……………………. 57
Tabla 2.5 Capacidad de Diseño Instalada x Día …………………………………………….57
Tabla 2.6 Capacidad Efectiva de Despacho x Día …………………………………………..58
Tabla 2.7 Capacidad Efectiva de Despacho x Día Solo en Islas de Despacho de
Camiones Cisternas ………………………………………………………………..58
Tabla 2.8 Entrega del servicio ….…………………………….……………………..………….61
Tabla 2.9 Matriz de Priorización….…………………………………………..……..………….65
Tabla 2.10 Priorización de Actividades Críticas - Pareto……..………..………...………….67
Tabla 2.11 Matriz FMEA………………..……………………………………………………….78
Tabla 2.12 Problemas y Causas………………..………………………….….…….………….80
Tabla 3.1 Matriz de Soluciones Probables………………..…………………………..……….89
Tabla 3.2 Características y Restricciones en Islas de Despacho ..………………..……….96
Tabla 3.3 Capacidad Efectiva de Despacho por Día. Propuesta …..……………………....97
Tabla 3.4 Distribución del producto por Isla. Propuesta ………………….………..……….98
Tabla 3.5 Presupuesto de Inversión………………..……....………………………..……….101
Tabla 3.6 Mejora de Ingresos………………..……..…………………………………….……102
Tabla 3.7 Inversión y Flujos Futuros …………………..……………………………….……102
Tabla 3.8 VAN y TIR ………………………..……..…………………………………….……103
8
INTRODUCCIÓN
En la presente tesis se ha desarrollado una propuesta de mejora del proceso de carga de
combustibles líquidos a camiones cisternas en la compañía Terminales del Callao, para
ello se hizo un reconocimiento de los procesos operativos existentes, y se determinó que
la empresa tenía como objetivo servir de almacén de tránsito de combustibles líquidos
propiedad de empresas mayoristas que los descargan en el Puerto del Callao por vía
marítima, es decir buques cisternas. Dentro de los diversos procesos, de recepción
almacenamiento y despacho se pudo identificar oportunidades de mejora en las etapas de
recepción y almacenamiento que requieren mayor inversión en infraestructura y uso de
tecnología de punta como es el caso de la modernización del muelle para recibir buques
de mayor tamaño con sistema de tuberías y controles que optimicen los tiempos y
operación del buque en el muelle. Lo mismo para el proceso de almacenamiento, hoy el
terminal está trabajando en proyectos de modernización y automatización que permita la
recepción y control de inventarios en tiempo real, esto incluye el uso de radares de
medición en los tanques, válvulas automáticas de control de llenado y sobrellenado,
sistemas de detección de fuga y derrame, sistemas contra incendio, etc. Esta
característica hizo desestimar la mejora en dicho proceso. Es en el proceso de carga de
combustibles líquidos a camiones cisterna en el cual identificamos oportunidades de
mejora, fundamentalmente en la reducción de tiempos de atención; por lo cual se pudo
definir de esta forma el objeto de la tesis.
9
Se utilizó la metodología Lean para desarrollar el análisis de la propuesta de mejora, para
lo cual en primera instancia se realizó trabajo de campo levantando información en la
misma empresa, luego se analizó la información aplicando las herramientas de Calidad
correspondientes que nos han permitido identificar problemas, diagnosticar causas raíz y
formular soluciones con la finalidad de cumplir con el objetivo, es decir reducir los tiempos
de atención para mejorar el servicio.
Finalmente, la presente tesis formula una propuesta de mejora, la misma que puede servir
de directriz a la compañía para la implementación futura del proceso mejorado.
10
CAPÍTULO 1
1. MARCO TEORICO
El objetivo de este capítulo es dar a conocer la información encontrada en la revisión
literaria acerca de la logística y la gestión de la cadena de abastecimiento dando especial
énfasis a su aplicación en la industria del Petróleo.
En primer lugar se presenta una definición de la logística así como una breve explicación
de su evolución en la historia. En seguida se definen las funciones que cumple la
logística en la industria del Petróleo. Por último, se detallan las técnicas y herramientas
propuestas, por la metodología de gestión Lean; para la mejora de la logística.
1.1 Logística y su evolución
Los orígenes del término logística se han asociado con la actividad militar en donde se le
consideraba como parte del arte militar que se encargaba del transporte y alojamiento de
los soldados, así como del almacenamiento y distribución de los alimentos, municiones y
armas durante las batallas.
El Barón Antonie Henri de Jomini, general del ejército francés comandado por Napoleón
Bonaparte, fue el primero en intentar definir la logística como “el arte de mover los
ejércitos”. Asimismo, señaló que la logística se derivaba de un puesto en el ejército
11
francés denominado Mariscal de Logística que era responsable de administrar el
desplazamiento y alojamiento de las tropas.1
Sin embargo, fue a raíz de la decisión de Estados Unidos de Norteamérica de tomar parte
en la Segunda Guerra Mundial (WW2) como reacción al penoso ataque sufrido de parte
del Imperio Japonés en el puerto de “Pearl Harbor”, en el cual pereció un gran número de
personas y en el cual fueron hundidos gran parte de su flota naval de guerra; lo cual les
obligó a los Norteamericanos a tomar una decisión rápida en la declaración de guerra la
misma que se hizo sobre la base de un análisis de situación post ataque, así como de
planificar de la manera más eficaz y eficiente la fabricación de buques de guerra y demás
armamento bélico en los menores tiempos posibles, así como también de idear las formas
creativas más inverosímiles que permitan lograr tiempos “imposibles” de fabricación para
el momento. De esta manera se logró planificar y ejecutar el primer Plan Logístico de
gran envergadura para su época e incluso hasta hoy 70 años después probablemente.
Posteriormente, es donde se le comienza a dar más importancia al concepto de logística.
Las principales etapas de evolución de la logística son:
• Gerenciamiento Fragmentado (hasta los años 50): Las actividades logísticas
(Compras, transporte y almacenamiento) eran vistas de forma fragmentada. Las
Empresas no conocían el concepto de logística integral.
• Gestión Funcional (años 70): Las actividades anteriormente fragmentadas son
agrupadas en dos áreas (gestión de materiales y distribución física). En 1976, se
define a la logística como “la integración de dos o más actividades con el propósito
de planear, implementar y controlar el flujo eficiente de las materias primas,
productos en proceso y productos terminados y sus informaciones desde el punto
de origen hasta el punto de consumo” (National Council of Physical Distribution
Management, 1976).
• Integración Interna (años 80): Se caracteriza porque la logística comenzó a tomar
un enfoque sistémico, es decir se plantea una mayor integración de las actividades
1 Cfr. Scientific contributions in the field of transport and supply chain management Stephen Kruger, Hans W. Ittmann.
12
de adquisición, producción y distribución. La logística se define como “el proceso
de planear, implementar y controlar de manera eficaz y eficiente el flujo y
almacenamiento de materias primas, productos en proceso y productos terminados
y sus respectivas informaciones, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades del cliente”.2
• Integración Externa (años 90): Las empresas se preocupan por conseguir una
eficiencia del sistema logístico no sólo internamente sino también en sus relaciones
con los proveedores y clientes. El Council of Logistics Management define a la
logística como “la parte de la gestión de la cadena de abastecimiento que se
encarga de la planificación, ejecución y control eficiente y eficaz del flujo y
almacenamiento de bienes, servicios e informaciones desde su punto de origen
hasta el punto de consumo de manera de satisfacer plenamente las necesidades
del cliente”.
Actualmente se define a la logística como “la parte de la gestión de la cadena de
abastecimiento que se encarga de la planificación; implementación y control del flujo
directo y reverso; y almacenamiento eficaz y eficiente de bienes, servicios e
informaciones, desde el punto de origen hasta el punto de consumo de manera de
satisfacer plenamente las necesidades del cliente” (Council of Logistics Management,
2004). En esta definición se introduce el término de logística reversa o logística verde que
consiste en regresar un producto desechado, ya sea por defecto o porque no se puede
utilizar más, del consumidor a la fábrica con la finalidad de ser reciclados y reutilizados.
La logística se encarga de coordinar y planificar diferentes actividades con la finalidad de
que el producto llegue al usuario final en el momento oportuno, con las cantidades
requeridas, con la calidad demandada y al mínimo costo. Entre las actividades logísticas
se encuentran:
• Compras: Selección de la fuente de suministro, momento y cantidad de compra.
2 Cfr.Council of Logistics Managment, 1995
13
• Transporte: Planificación del transporte de las materias primas y productos
terminados.
• Manejo de inventarios: Políticas de almacenamiento de materias primas y
productos terminados; número, tamaño y localización de los puntos de
almacenamiento.
• Flujos de información y procesamiento de pedidos.
1.2 Industria del Petróleo
La producción de petróleo crudo se puede encontrar ya sea bajo tierra o en zonas de
altura. Estos se utilizan para la producción de productos petroquímicos y derivados del
petróleo. El petróleo crudo pasa a través de un proceso de destilación y se producen
diferentes fracciones del mismo. Gas combustible, gas licuado de petróleo, el queroseno
y nafta son ejemplos de las principales fracciones del petróleo crudo que se transfieren a
las refinerías como materia prima. Esto es seguido por el proceso de craqueo y los
nuevos productos se pueden extraer para la industria petroquímica, tales como olefinas y
aromáticos. Más tarde, fuera de, por ejemplo, etileno, propileno, butadieno, benceno,
tolueno y xilenos, plantas petroquímicas pueden producir productos más específicos tales
como plásticos, jabones, detergentes y productos de cuidado de la salud, fibras sintéticas,
muebles, cauchos y pinturas.
El suministro de petróleo y gas se ha convertido en una necesidad para las economías
nacionales y muestra una tendencia creciente de la demanda.
La industria del petróleo se ha convertido en una importante parte de las transacciones
mundiales de productos primarios, alcanzando el 10% aproximadamente del total y un
45% del total de exportaciones del mundo. Es una componente estratégico para la
industria y es por ello que muchos países mantienen un cuidadoso resguardo de su
posesión y consumo.
14
Esta industria se divide en dos partes, “Upstream” y “Downstream”; la primera se marca
desde la explotación, refinación y transporte del crudo hacía su primer punto de traslado;
y la segunda contempla todas las actividades de transformación y distribución final
posteriores.3
Con la globalización, las barreras comerciales también se han flexibilizado para el
comercio y el desarrollo de la tecnología. Una entrega más rápida, confiable y de menor
costo también ha aparecido como una necesidad desde el punto de vista de los clientes.
También se hace hincapié en que todos estos factores crean una fuerte competencia
entre los actores de la industria del petróleo que juegan un papel indispensable. En un
mercado competitivo las empresas apuntan a ser más eficaces, más eficientes y más
rentables que sus competidores. La importancia de la gestión de la cadena de suministro
en la industria hace que las compañías petroleras de hoy crean que la competencia se
produce en su nivel de la cadena en lugar de dentro de las empresas individuales (Ribas
et al., 2011).
El mercado del petróleo también es sumamente volátil debido a
diversos factores impredecibles. Uno de los principales factores es la fluctuación de
precios frecuente y los frecuentes cambios políticos. Obviamente estos
factores siguen causando cambios en la demanda y la oferta que tiene un impacto en toda
la cadena de suministro y su gestión. La volatilidad puede ser el resultado
de acontecimientos imprevistos, así, como un desastre natural o un equipo roto. El
resultado es tremenda incertidumbre que rodea a la industria que hace que el trabajo y la
optimización de la cadena de suministro sea más difícil. El alto nivel de incertidumbre en
realidad es una de las principales razones de la industria petrolera que adopta un enfoque
de gestión de cadena de suministro único.4
3 Cfr. Supply Chain Practices in the Petroleum Downstream. Fidel Santos Manzano. 4 Thesis in International Logistics and supply chain management. Daniel Szucs Kedir Hassen, 2011.
15
Los principales productos obtenidos de las actividades de refinación del petróleo son:
Petróleo líquido, Gases, Nafta, Gasolina, Kerosene, Diesel, Fuel Oil, Lubricantes, Asfalto y
Petróleo Coke.
1.3 Cadena de Suministro del Petróleo y sus características
Sobre la base de investigación y literatura analizada, se ha identificado
tres características principales. La complejidad y la falta de flexibilidad son dos
elementos que generan la mayor cantidad de incertidumbre, por lo
tanto, muchas restricciones y retos se pueden derivar de esto. Debido a las muchas
variables y la naturaleza inflexible de la cadena de suministro de petróleo es que la
razón principal por la que las compañías petroleras se integran verticalmente con el fin
de tener un mayor control sobre toda la cadena. En esta sección se examinará estos
atributos en más detalle.
1.3.1 Complejidad de la cadena de suministro
Hussain et al. (2006) describe la cadena de suministro en esta industria como muy
compleja en comparación con otras industrias. El petróleo crudo tiene que hacer un largo
viaje desde los puntos de producción hasta las refinerías. Como resultado de largas
distancias el lead time o tiempo de espera es de varias semanas en los diferentes actores
de la cadena de suministro. La producción se concentra en ciertas áreas, pero el
producto en sí se exige en todo el mundo. El proceso de refinación es una parte compleja
y de capital intensivo de la cadena. Los productos refinados se distribuyen ya sea por
carretera, mar, vía férrea o tuberías (Hussain et al., 2006).
Gainsborough (2006) afirma que la cadena de suministro del petróleo se basa
fundamentalmente en un modelo tradicional y las diferentes etapas de la cadena se
ilustran así. Las compañías petroleras tienen su forma clásica de servir a los
16
clientes con productos que se “fabrican”, comercializan, venden y distribuyen. Los
principales objetivos son los mismos, como en otras industrias, entregar el producto
correcto a los usuarios en el momento adecuado y al precio adecuado. La cadena de
suministro del petróleo esencialmente se puede dividir en dos
grandes segmentos estrechamente vinculados: upstream y downstream. La cadena de
suministro en su conjunto consta de 6 etapas principales, donde la etapa media de
refinación separa upstream y downstream, aunque la contratación como una función
vital ocurre antes de la etapa de refinación con el fin de proporcionar los insumos
necesarios. (Stabell, 2001; Hussain et
al, 2006; Jasuja, Sowmya, Chaudhary, Kanade y Panda, 2009). La figura 1.1 ilustra
lo mencionado y le da una vista esquemática de la cadena de suministro típica en la
industria del petróleo5.
Figura 1.1 Cadena de Suministro Típica en la Industria del Petróleo.
5 Cfr. Tactical Planning of the Oil supply chain: Optimization under uncertainly, G.Ribas,SH, AL
17
Fuente: Ribas et al., 2011
Upstream El Upstream básicamente comienza con la adquisición de petróleo crudo y con las
operaciones relacionadas, como la exploración y la producción. Después
la gestión logística tiene que estar involucrada con el fin de entregar el petróleo crudo
desde el punto de la explotación a la refinería.
1. Exploración: Esta etapa consiste en operaciones sísmicas y geológicas.
18
2. Producción: Esta etapa se refiere a la explotación de petróleo crudo desde los pozos
por perforación. La producción necesita trabajo de ingeniería altamente
calificado y también enlaces a otras actividades como la contratación y el
transporte. El petróleo crudo producido se transporta por tuberías o
buques petroleros a los terminales de almacenamiento. Desde aquí se
puede transportar directamente a la refinería o exportarlo a refinerías de otras
compañías (Ribas et al., 2011).
Downstream
La primera etapa es el proceso de refinación que se basa en la previsión de la demanda
y desencadena en la adquisición y en actividades de logística con el fin
de suministrar crudo a la refinería y entregar los productos derivados a los clientes.
1. Adquisiciones: Este es el abastecimiento y la gestión de la oferta de la materia
prima a la refinería en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.
2. Refinación: Este es un proceso complejo, bien planificado que implica la
transformación del petróleo crudo en diferentes tipos de derivados basados en
previsión de la demanda. Por lo tanto, tiene un enlace ajustado a la siguiente etapa, a
las actividades de comercialización y también implica la gestión de inventarios.
3. Distribución: La gestión logística asegura que los productos adecuados se
entreguen a los clientes en el momento adecuado, preferiblemente de una
manera rentable (Hussain et al, 2006).
4. Comercialización: Esto se refiere a la comercialización de los diferentes derivados del
petróleo crudo a los clientes adecuados. El departamento de Marketing debe tener un
conocimiento exacto de los niveles de inventario y las actividades de la refinería con
el fin de gestionar sus funciones de venta.
19
1.3.2 Inflexibilidad de la cadena de suministro
Una de las principales características de la cadena de suministro de petróleo es su
inflexibilidad. Jenkins y Wright (1998) derivan esta inelasticidad de tres características de
la industria petrolera. Ante todo, la compra del producto tiene que ser determinada nueve
meses antes de la venta real. En segundo lugar la distribución primaria se produce con la
capacidad del gasoducto fijo o con capacidad fija la navegación costera. Finalmente,
dado que la capacidad de los depósitos "para la distribución secundaria es limitado, tiene
que ser reservado en una base take-or-pay (Jenkins y Wright, 1998; Ribas et al, 2011 -
Figura 1). Take-or-pay es un acuerdo en el negocio del petróleo que significa que una de
las partes se compromete a comprar a otra parte una cantidad mínima de petróleo
durante cierto período de tiempo o para pagar la misma cantidad, incluso si el petróleo no
se necesitara.6
El nivel creciente de competencia y la alta calidad en los requisitos tiende a aumentar la
complejidad de la cadena de suministro de petróleo que también tiene un efecto negativo
sobre la flexibilidad (Gainsborough, 2006). Hussain et al. (2006), como el lead time,
capacidad de fabricación y limitados medios de transporte. Las largas distancias y los
medios de transporte aumentan el lead time desde el punto de embarque hasta los
usuarios finales. Esto podría perjudicar a los clientes que tienen que mantener un stock
de seguridad costoso (Hussain et al., 2006). Sin embargo, Jenkins y Wright (1998) afirma
que la logística puede ser un elemento flexible de la cadena de suministro que podría
aumentar la capacidad de respuesta a cualquier cambio. La Figura 1.2 ilustra las partes
rígidas y flexibles de la cadena de suministro downstream7.
Figura 1.2 Inflexibilidades en la Cadena de Suministro de Petróleo
6 Cfr. Managing Inflexible Supply Chains, Jenkins &Wright, 1998 7 Cfr. Supply Chain Practices & Optimization in Petroleum Industry, Waqas Ali Tunio, 2013.
20
Fuente: Jenkins y Wright, 1998
1.3.3 Integración Vertical en la Cadena de Suministro
La Cadena de Suministro en este mercado está integrada verticalmente, es decir uno de
los participantes de la cadena participa a lo largo de la misma, usualmente es el que
refina el producto; esto es debido al gran volumen de dinero que manejan en este
negocio, los bajos costos logísticos en proporción al valor del negocio, y a la volatilidad
del precio del mercado internacional. Para ello los productores necesitan tener el control
Contratación y distribución primaria del producto a través de tubería o de cabotaje
Distribución secundaria vía tanques cisternas
Clientes
Refinería Refinería
Depósito DepósitoDepósito
Los términos del contrato obligan a la planificación a largo plazo de entrega y
contratación
Infl
exib
leF
lexib
el
21
de los diversos componentes de la cadena con la finalidad de tomar medidas contingentes
en casos necesario en que sus intereses puedan verse afectados, para ello toman
decisiones como por ejemplo la de generar stocks importantes en alguno lugares
estratégicos o ante un cambio de condiciones en alguno de los mercados mundiales
puedan dejar producto en almacenes flotantes por un tiempo determinado hasta que las
condiciones mejoren.
Usando un modo de transporte confiable y la colocación de inventario más cerca de los
usuarios finales aumenta la satisfacción del cliente, porque se pueden conseguir tiempo
de entrega más rápido, mayor y más rápida disponibilidad de los productos. Por otro lado
el inventario es costoso, sin embargo, producir en exceso no es una buena opción de las
compañías petroleras ante una posible parada de planta ya que sería costosa y podría
resultar en el descuento masivo en los precios de los almacenando. Gainsborough (2006)
también piensa que la integración vertical tiene una ventaja potencial en la industria
petrolera por tener un gran control en toda la cadena8.
1.4 Descripción General del Proceso.
En el Terminal de Almacenamiento de Combustibles se realiza las actividades de
recepción, almacenamiento y despacho de hidrocarburos líquidos.
La recepción se realiza desde buques tanques hacia los tanques en tierra. El
almacenamiento y el despacho se realizan en tierra, este último mediante camiones
cisternas.
Figura 1.3 Diagrama De Flujo Del Proceso
8 Cfr. Downstream Supply Chain Optimization, Mark Gainsborough, 2006.
22
Fuente Propia de la Organización.
A continuación se detalla la descripción de las actividades realizadas en la planta que
almacena combustible en la costa.
1.4.1 Recepción - Descarga de combustibles desde muelle
Existen diferentes modalidades de recepción como por ejemplo: por tuberías, por
cisternas, por tanques, etc. Todas ellas están consideradas en la planificación y
validación del terminal con relación a la conformidad de recepción para cada caso
particular.
23
La recepción de combustible se hace a través de un tendido de tuberías que inicia en el
Muelle 7 del puerto de Callao en el cual descargan los buques tanque que traen los
productos de las refinerías locales o importados; este tendido de tuberías tiene una
longitud aproximada de 3.2 kms., cada combustible debe descargarse por una tubería
independiente para así eliminar la posibilidad de contaminación o mezcla de productos
para preservar la calidad final del material recibido.
Figura 1.4 Vista del Tendido de Tuberías
Fuente: Google Earth y Rótulos informativos propios.
Cada evento de recepción viene precedido por la preparación de los tanques que han de
utilizarse para cada producto, considerando limpieza, temperatura, presión, estanqueidad
y funcionamiento adecuado de los accesos por los cuales llegará el combustible que se
recibirá. Así también, deben tomarse las mediciones de volumen y alturas en caso de
tener volúmenes previos del producto almacenados por lotes anteriores.
24
Toda recepción de recipientes mayores a los 20 mil galones se hará a través de tuberías
controladas con sistemas volumétricos que permitan la apertura y cierre de las mismas en
modo automático así como manual y a la vez tengan la capacidad de contabilizar el
volumen descargado. Los caudales promedio que se utilizarán en esta operación de
recepción varían de 5000 barriles por hora hasta 30000 barriles hora dependiendo del
diámetro de la tubería y la capacidad de almacenamiento de los recipientes.
1.4.2 Almacenamiento
Los recipientes para almacenamiento de líquidos inflamables o combustibles podrán ser
de los siguientes tipos:
• Tanques atmosféricos.
• Tanques a baja presión.
• Recipientes a presión.
Los tanques atmosféricos no se usarán para almacenar líquidos a su temperatura de
ebullición o superior.
Los recipientes a presión podrán usarse como tanques a baja presión o como tanques
atmosféricos.
Los combustibles se almacenan en tanques verticales y tanques esféricos de acero con
estándares de construcción API, ASME y ANSI, provistos de sistemas de venteo de
acuerdo al producto que almacenan. Para combustibles volátiles como gasolina se
emplean tanques con sábanas y techos flotantes.
Los tanques están pintados de color blanco y negro de acuerdo al producto que
almacenan, los cuales están rotulados precisando el producto y riesgo expuesto de
acuerdo a NFPA 704 y Naciones Unidas. Por otra parte, con el objeto de contener
25
eventuales derrames, todos los tanques verticales poseen un dique perimetral,
conformados por taludes impermeables con bajantes hacia ambos lados, de acuerdo al
reglamento y con sistemas de espuma para casos de derrame e incendio.
Los recipientes de almacenamiento llevarán dispositivos para evitar un rebose por llenado
excesivo. En caso de fallo de estos dispositivos, el rebose debe ser conducido a una
poza de recuperación.
Figura 1.5 Terminal del Callao
Fuente: Google Earth y Rótulos informativos propios.
Cada terminal tiene una cantidad de diques (Área rodeada por una pared de concreto o
acero, hecha lo suficientemente fuerte para resistir el flujo de líquido en caso de que el
tanque fallara) de tanques separados uno de otro. Por razones de seguridad la mayoría
de los diques de tanques están divididos por pequeños diques y puede haber una
cantidad de tanques en cada dique. (Figura 1.6)
26
Figura 1.6 Diques
Fuente: Propia de la Organización.
1.4.3 Despacho
Existen diferentes modalidades de despacho como por ejemplo por tuberías, por
cisternas, por tanques; los sistemas que recibirán el producto despachado deberán estar
en condiciones de estructura, registros y limpieza validados.
El despacho de combustibles se realiza en un área ubicada en el interior del Terminal, en
puntos denominados “Puentes de Despacho” e “Islas de Despacho”, donde ingresan los
camiones cisterna para cargar el combustible; el volumen despachado se determina por
medio de un contómetro sujeto a calibraciones periódicas. Los “Puentes de Despacho” e
“Islas de Despacho”, cuentan con brazos articulados, diseñados para esta operación y
con tomas a tierra para la descarga de energía eléctrica; para el despacho de combustible
se emplean modalidades de llenado por el fondo (Botton Loading) y por la parte superior
(Top Loading), la zona de islas de despacho se encuentra cubierta con asfalto y alrededor
con canales de drenaje.
Luego de la recarga de combustible en la zona de despacho, el mismo es entregado a sus
receptores (grifos, mineras, industria manufacturera, entre otros.) por parte de los
distribuidores que reciben el producto despachado. Además, el Terminal cuenta con vías
27
de acceso con el fin de facilitar el ingreso y salida de los vehículos, especialmente
camiones cisternas que transportan el combustible.
Figura 1.7 Vista física del Proceso de Despacho
Fuente: Google Earth y Rótulos informativos propios.
Tuberías
El Terminal dispone de una red de tuberías distribuidas en el interior del mismo; dichas
tuberías son utilizadas para la recepción de los combustibles desde el buque tanque
(incluyendo el despacho a buques), para la transferencia de los productos provenientes
de los tanques a los puntos de despacho y entre los tanques, cuando se requiera.
Las tuberías son de acero SCH 40 y SCH 80, de diferentes diámetros, y cuentan con
válvulas de compuerta a la entrada y salida de los tanques y en los puntos requeridos
para las diferentes operaciones y seguridad del Terminal. Con el fin de proteger las
tuberías contra la corrosión están pintadas y, además, cuentan con señalización mediante
28
un código de colores para identificar el producto que transportan en la zona de recepción
y de despacho.
En el extremo, y para facilitar su conexión al buque, tienen mangueras certificadas en
presión y continuidad eléctrica.
1.4.4 Distribución
Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con
los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.
La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos, de información y
administrativos siguientes:
• La previsión de la actividad de los centros logísticos.
• El almacenamiento.
• El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y
equipos necesarios.
• La preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito).
• Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del
producto (etiquetado).
• El transporte de distribución hasta el cliente. 9
1.5 Gestión por procesos
9 Cfr. Influencia de la logística de distribución dentro de la cadena de suministro. Itzel Arlette Tamez Gonzalez.
29
1.5.1 Definición y metodología de la gestión por procesos
La gestión por procesos, proporciona una visión sistemática de las actividades que se
realiza dentro de la organización y los diversos procesos sin discriminar al área donde se
desenvuelve. Asimismo, no delimita a la empresa de manera funcional, mostrando la
interrelación que existe entre los procesos como un sistema que contribuye de forma
conjunta y orientada a satisfacer las necesidades del cliente, ya que una de sus
principales características es delimitar las responsabilidades en relación a un proceso
especifico, y todos los aspectos que la Dirección Organizacional considere para asegurar
las satisfacción de sus clientes tanto internos como externos.
Por otro lado, los procesos deben ser identificados teniendo en cuenta la importancia que
tiene cada uno para el cliente o la organización, las problemática que les acontece y el
nivel de éxito que pudiera tener el proceso de mejora continua. Aquellos procesos a su
vez, deben ser agrupados para una mayor comprensión teniendo en cuenta las
características afines entre ellos, es así que se puede determinar e interpretar las
relaciones que existen. Dicha agrupación se debe hacer según:
• Procesos estratégicos: Planificar, organizar y controlar los recursos, también se
encargarían de definir, orientar y exigir la política, métodos y estrategias de la
organización.
• Procesos operativos: Son también llamados clave para la organización; los
mismos que conforman el ciclo de vida que son fundamentales para la cadena de
valor.
• Procesos de apoyo: Actividades secundarias de la cadena de valor que tienen
clientes internos o apoyan a los procesos principales.
Una vez realizada la identificación de los procesos, se procede a realizar el análisis de los
mismos con el fin de encontrar oportunidades de mejora y planes de acción que se
30
implementen para lograr solucionar los problemas10. Del mismo modo, existen tanto los
procedimiento que detallan brevemente los procesos y herramientas analíticas que
ayudan a tener más claro la situación de los procesos, para ello se hablará de una de
ellas llamada SIPOC (Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Clients).
1.5.2 Satisfacción del cliente
Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio, que se sustenta
en su habilidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y cumplir con las
especificaciones con la que fue diseñado.
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión
que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los
niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.
El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es aquella parte del sistema de gestión de la
organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la
calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de los clientes.
Cuando se habla de satisfacción de clientes, es importante referirse al grado de
vinculación entre la satisfacción de los clientes internos y externos, ya que si bien los
trabajadores constituyen la fuente de generación de la ganancia de las entidades, ésta no
se materializa sino a través del intercambio con los clientes externos, al tiempo que el
mantenimiento e incremento de la adquisición de los productos o servicios de las
organizaciones por parte de los clientes externos, depende de su satisfacción y ésta se
encuentra directamente vinculada a la satisfacción del cliente interno.
10 Cfr.Moreyra 2009: 24-27
31
“La satisfacción del cliente, se basa en su percepción de la calidad y está influenciada por
las acciones que tome una organización. Estas acciones se deben derivarse de
indicadores que evalúan la calidad de los procesos y productos que generan y que
contribuyen a su mejora. Es importante establecer un sistema de gestión para la calidad
que este claramente orientado a los procesos y a la mejora continua. Pues, las
organizaciones lograrán el liderazgo en la medida que tengan la habilidad para mantener
la excelencia de sus procesos y se comprometan con el constante desarrollo de sus
objetivos, siempre orientados a la satisfacción de sus clientes11” (M. García y otros: 2003).
1.6 Mejora Continua
El concepto de mejora continua, se refiere al hecho de que nada puede considerarse
como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Se está siempre en un proceso de
cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino
más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del
universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus
actividades.
La Mejora continua se basa principalmente en el Ciclo de Deming (PDCA), el cual es el
proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan-Do-Check-Act” como se muestra en la Figura 1.8 y en los Círculos de Calidad que consiste en un grupo pequeño de empleados de primera línea, quienes
controlan y mejoran continuamente la calidad de su trabajo, de sus productos y servicios;
operan de manera autónoma y utilizan los conceptos, herramientas y técnicas del control
de calidad12
11 Cfr. Garcia y otros 2003: 2-6 12 F. Saéz Vacas O. Garcia J. Palao Cap7 Pag3
32
Figura 1.8 Cíclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Fuente: http://cloudtourism.pbworks.com/w/page/16041481/CICLO%20PDCA
1.6.1 Lean
El concepto Lean se centra en añadir valor y en que se debe reducir al máximo el
desperdicio. Trabajar bajo el concepto Lean se traduce en reducir las pérdidas de tiempo
y focalizar esfuerzos en Calidad, Clientes y Empleados. En la práctica, los problemas
33
suelen resolverse conforme surgen. El concepto Lean tiene como objetivo una gestión
proactiva. También consiste en el principio de "menos es más".
Simplificando procesos podemos centrarnos más en lo esencial. Básicamente, se busca
evitar la "no-conformidad". Esto significa el remplazo de actividades sin valor por nuevas
que aporten un valor añadido. El concepto Lean no debe entenderse como algo
puramente individual, sino que debe extenderse a toda la organización. Es por lo tanto
una filosofía de empresa. 13
1.6.2 Metodologías
Las metodologías que se usarán para desarrollar la Mejora son:
Sipoc
Es una herramienta que refiere pos sus siglas en inglés a Suppliers, Inputs, Process,
Outputs y Clients que traducido significa proveedores, entradas, procesos, salidas y
clientes. Se utiliza para la mejora de procesos empleando diagramas que representan los
principales elementos de los mismos. Asimismo, ayuda a entender que entradas son
necesarias, desarrollar objetivos de equipos o misiones, identificar posibles oportunidades
para eliminar alguna actividad que no agrega valor, seleccionar un proceso principal para
rediseñar a fin de tener claro las relaciones con clientes y proveedores que se necesitan
mejorar.
Ocho Desperdicios
Es cualquier actividad o cosa que agrega costo al producto o servicio sin agregar valor, se
consideran 8 desperdicios sobre los cuales enfocarse como se muestra en la figura 1.9
(DOWNTIME).
13 http://www.abcdiesel.be/txt/lean_concept_es.html
34
Figura 1.9 Los 8 Desperdicios
Fuente: Propia
Value Stream Mapping
Es una herramienta que ayuda a entender el flujo de material e información que un
producto necesita para abrirse paso a través de la cadena de valor. A su vez, el VSM es
considerada como una de las herramientas del Lean más efectivas al momento de
encontrar “pérdidas” y sus respectivas razones, para después ser eliminadas. Igualmente
se debe tener sumo cuidado al momento de utilizarlo, pues puede crear una apariencia de
alta eficiencia a nivel general cuando esto no ocurre en alguna de las células individuales
independientes. De esta manera, mostrar flujos puede visualizar oportunidades de mejora
35
y ayuda a identificar que otras herramientas lean que pueden ser aplicables14. Su objetivo
es hacernos entender dónde estamos, dónde queremos ir y la ruta para llegar mediante
planes de acciones.
Diagrama Ishikawa
El diagrama de causa - efecto es conocido también como el “diagrama de las espinas de
pescado” por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa por su creador, fue
desarrollado para facilitar el análisis de problemas mediante la representación de la
relación entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto, por este
motivo recibe el nombre de “Diagrama de causa – efecto” o diagrama causal.
Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa y por su forma recuerda a una espina de
pescado (de ahí su otro nombre), el objeto de Ishikawa era obtener un gráfico de fácil
interpretación que pusiera de manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que lo
producen, de manera que quedasen expuestas visualmente todas las causas que
contribuyen a un efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayoría de los casos
la intención es llegar hasta las causas raíz.15
Diagrama de Pareto
Conocido también como 80/20 y su refinamiento en categorías “A”, “B” y “C” que dan lugar
a una metodología de gestión que consiste en tres pasos:
Clasificar, Diferenciar y Asignar. Este es fácil de implementar y metodológicamente es
extremadamente eficaz. Se inicia con la creación del diagrama, es decir una barra grafica
de atributos y su frecuencia en orden descendente. Son típicamente utilizados para
proporcionar a los administradores un resumen de información práctica, revelando
atributos críticos.
14 RAJENTHIRAKUMAR y GOWTHAM (2011): 335-338 15 http://www.quees.info/diagrama-de-ishikawa.html
36
Matríz FMEA
Análisis de efectos y modo de falla (FMEA) es un modelo usado para priorizar los
posibles defectos en base a su gravedad, frecuencia esperada y posibilidad de detección.
Un FMEA se puede ejecutar en un diseño o en un proceso, y se utiliza para producir
acciones para mejorar la solidez del diseño o proceso. El FMEA destaca las debilidades
del diseño o proceso actual en términos del cliente y es un excelente medio para priorizar
a través del cálculo del RPN y organizar las iniciativas de mejoramiento continuo en áreas
que ofrecen el mayor retorno.
El proceso es muy sencillo y comienza con la identificación de todos los modos de falla
posibles. Este análisis se basa en la experiencia, la revisión y la lluvia de ideas, y se
deben utilizar los datos reales si es posible.
Calculo del RPN (Risk Priority Number)
El RPN pasa a ser un valor prioritario para clasificar los modos de falla, donde el número
mayor exige la actividad de mejoramiento más urgente. Las acciones a prueba de errores
o poka-yoke son en general una respuesta eficaz a RPN altos.
RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección – puede ser entre 1 y 1000
Severidad (s). Ésta es la severidad de las consecuencias de los efectos potenciales como
filtro del cliente. La severidad se anota a partir la 1 a 10 usando una escala
predeterminada.
Ocurrencia (o). Ésta es la probabilidad que la causa potencial de falla ocurra y eso
causará el modo de fallo que es considerado. Esto es independiente de la severidad de
las consecuencias. La ocurrencia se anota a partir la 1 a 10 usando una escala
predeterminada.
37
Detección (d). Ésta es la probabilidad que un producto no-conforme llegue a cliente, si se
asume que se han presentado la causa y el modo de fallo. Solamente los medios de la
detección, que existieron en el diseño y la etapa del desarrollo, deben considerado. La
detección se anota a partir la 1 a 10 usando una escala predeterminada.
Círculos de Calidad
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de
trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad
se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo
regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y
llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la
dirección.16
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
La tormenta de ideas consiste en reunir un equipo y fomentar que cada miembro del
equipo aporte ideas; cuantas más sean estas mejor. Esta técnica también recibe el
nombre de “Brainstorming”.
Para llevar a cabo la Tormenta de ideas es conveniente seguir los siguientes pasos:
16 http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/CIRCULOS.pdf
38
Paso 1: Formar el equipo.
Paso 2: Comprender el problema.
Paso 3: Explicar las reglas.
Paso 4: Generar Ideas.
Paso 5: Final de la Tormenta de Ideas.
Poka Yoke
Poka-yoke (poh-kah yoh-keh) fue acuñado en Japón durante la década de 1960 por
Shigeo Shingo, que fue uno de los ingenieros industriales en la compañía Toyota. A
Shigeo Shingo también se le atribuye la creación y formalización del sistema de Control
de Calidad Cero Defectos (técnicas poka-yoke para corregir posibles defectos +
inspecciones).
Poka-yoke asegura que existan las condiciones adecuadas antes de que se ejecuten en
una etapa del proceso, previniendo que se produzcan defectos. Cuando esto no sea
posible, poka-yoke realiza una función de detección, eliminando defectos en el proceso lo
antes posible.
Los sistemas Poka Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de funciones lo cual
depende de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Estas
funciones reguladoras son con el propósito de poder tomar acciones correctivas de
acuerdo al tipo de error que se cometa.
En las funciones reguladoras Poka Yoke, existen dos funciones para desarrollar sistemas
Poka – Yoke.
• Métodos de Advertencia.
• Métodos de Control.
39
Kanban
El Kanban es un sistema de gestión del trabajo en curso (Workout In Progress - WIP ),
que sirve principalmente para asegurar una producción continua y sin sobrecargas en el
equipo de producción multimedia. El Kanban es un sistema de gestión donde se produce
exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir. El Kanban
es un sistema de trabajo just in time, lo que significa que evita sobrantes innecesarios de
stock, que en la gestión de proyectos multimedia equivale a la inversión innecesaria de
tiempo y esfuerzo en lo que no necesitaremos (o simplemente es menos prioritario) y evita
sobrecargar al equipo.
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y mejora de los
procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarán en el tiempo
y calidad requerida en las diferentes etapas de la fabricación, incluso de ser posible
incluyendo a los proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la
optimización en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN,
esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio, organización
del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria versus utilización en
base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,
manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente
reducción de los niveles de inventario.
En el presente capítulo hemos revisado la historia de la Logística desde su posición en los
ejércitos Napoleónicos hasta la Segunda Guerra Mundial en la cual se desarrolló
ampliamente y se sentaron las bases para la formalización de la misma. Además se ha
considerado describir la cadena de distribución de la Industria del Petróleo, por medio de
la cual encontramos que está dividida en dos etapas muy marcadas, Upstream y
Downstream; siendo la primera la que comprende todas las operaciones desde la
exploración hasta la refinería, y la segunda todas las operaciones desde la refinería hasta
40
el consumidor final. En la investigación se ha identificado que en la Industria del Petróleo
su cadena de distribución es inflexible, por lo cual los participantes en esta industria se
integran verticalmente en las diversas operaciones de exploración, explotación,
transporte, almacenamiento y comercialización; con la finalidad de tomar una rápida
reacción ante los diferentes cambios de mercado que usualmente se presentan en esta
industria.
Finalmente en este capítulo, se desarrolla una breve introducción teórica de cada una de
las metodologías de calidad Lean que se aplicarán en la tesis; las misma que son:
• Sipoc
• Ocho Desperdicios
• Value Stream Maping
• Diagrama Ishikawa
• Análisis Pareto
• Matriz FMEA
• Círculos de Calidad
• Tormenta de Ideas (Brainstorming)
• Poke Yoke
• Kanbam
41
CAPÍTULO 2
2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL
En el presente capítulo se detallará las características generales de la empresa, tales
como: el giro de negocio, rol en la cadena de abastecimiento, definición del mercado. En
relación al proceso a estudiar se diagramará el proceso macro de despacho de
combustibles y las oportunidades de mejora se detallaran en los sub procesos,
colocándose las métricas de cada uno.
Se realizara la descripción de la situación actual del proceso a través del mapeo de la
cadena de valor, detallando los procesos en los que se centrara el análisis del problema y
se determinara de la causa raíz de los problemas que impactan de manera significativa el
proceso y el nivel de servicio.
2.1 Descripción de la empresa
La empresa en la que se basara el análisis, es uno de los más grande proveedores de
servicios de almacenamiento de líquidos a granel en tanques, especializado en el
almacenamiento y manipulación de productos derivados del petróleo, productos químicos
líquidos y gases. La compañía opera en varios terminales a lo largo del litoral peruano,
42
con una capacidad de almacenamiento combinada de más de 1.6 millones de barriles.
Los Terminales están ubicados estratégicamente en los principales puertos a lo largo del
litoral. La mayoría de los clientes son empresas que operan en la industria química y del
petróleo, para lo cual se almacena una gran variedad de productos destinados a una
amplia gama de industrias y clientes.
Como parte del almacenamiento independiente de gráneles líquidos, la compañía ofrece:
• Recepción de Productos.
• Capacidad de almacenamiento de Productos.
• Entrega o despacho de Productos.
• Control diario de inventarios de Productos.
• Adivinación de Productos, incluyendo el control de inventario de los aditivos.
• Mezcla de productos en línea, Alcohol Carburante con Gasolinas.
• Mezcla de productos en línea, Biodiesel B100 y Diésel de bajo azufre (ULSD).
• Precintado de camiones tanque.
• Llenado de cilindros.
Esto ofrece a los clientes un fácil acceso a diferentes mercados, los clientes son
compañías petroquímicas, mineras y traders multinacionales. Manteniéndose el concepto
de independencia: El terminal nunca es dueño de los productos, la propiedad permanece
con los clientes.
2.1.1 Definición del mercado de los terminales de almacenamiento:
El entorno competitivo se define como de mercado almacenamiento no-cautivo para
líquidos químicos y del petróleo.
• Competencia primaria: Competencia independiente que sólo renta a terceras
partes.
43
• Competencia secundaria: Quienes usan parte de su capacidad para almacenar
productos propios (algunos traders, distribuidores, compañías públicas).
• Competencia cautiva: Productores y traders que usan su capacidad para
almacenar sus propios productos únicamente.
Figura 2.1 Rol del terminal en la cadena de abastecimiento
Fuente propia
2.1.2 Misión de la empresa
Hacer una contribución sustentable para asegurar procesos logísticos más eficientes, al
ser un proveedor líder de infraestructura de almacenamiento óptima e independiente en
ubicaciones que son clave para los clientes.
Para lograr la misión se invierte en:
• Mayor crecimiento de la red global en mercados seleccionados.
• Servicios al cliente.
• Mejoras operacionales continuas.
44
Estrategia basada en tres pilares:
Liderazgo en crecimiento:
• Buscar y fortalecer la posición de liderazgo en posiciones clave.
• Invertir en sociedades con clientes estratégicos.
Liderazgo en clientes.
• Alcanzar la excelencia a lo largo de la red de terminales.
• Ser proveedor de preferencia para cuentas estratégicas.
Liderazgo en excelencia operacional.
• Ser el operador de terminales más seguro, sustentable y eficiente.
• Lograrlo con la mejora continua de los procesos operativos.
2.1.3 Valores del terminal
Como base del comportamiento y proceso decisorio, la compañía aspira a realizar la
misión actuando y viviendo de acuerdo a los valores de la compañía: “La combinación de
los valores es lo que hace única a la compañía. Generando unión y apoyo dondequiera
que se opere.” Como se muestra en la Figura 2.3, los valores de la compañía están
involucrados en la atención del cliente de forma muy comprometida así como son los
componentes básicos del comportamiento personal dentro de la organización y sirven de
soporte para poder tomar la decisión correcta en situaciones complejas. Los siete Valores
del terminal se han definido para que puedan compartir, aprender y mejorar con ellos.
Viviendo los Valores del terminal, se fortalece la compañía y se hace más fácil la
convivencia diaria. En el terminal se entabla relaciones duraderas. Esto se expresa a
45
través de un comportamiento honesto, confiable y respetuoso hacia los otros, ya sean
colegas, clientes, socios o amigos personales.
Profesionalismo
Profesionales que se esfuerzan por alcanzar los más altos estándares en todas las
actividades. Esto constituye el pilar fundamental de la marca del terminal.
Mejora continua
Con el objetivo de sobresalir, se mejora continuamente, no sólo en lo que se sabe sino
también en lo que se hace. El personal proactivo se anticipa a las expectativas de los
clientes y el medio ambiente.
Orientación de servicio
El producto más importante del terminal es su servicio, lo cual representa una de las
razones claves de permanencia en el negocio.
Pasión
Este valor es del corazón. La pasión se manifiesta como entusiasmo, lealtad y
compromiso. Todo lo que se hace, se hace con una actitud positiva, lo cual puede verse
reflejado en la actitud y en los rostros sonrientes.
Agilidad
En el terminal los empleados se mantienen alerta porque deben estar atentos a aquello
que es importante para el proceso y para la Compañía, de modo que se pueda actuar
rápida y eficazmente.
46
Compromiso
Cada trabajador toma acción y no transfiere el problema inmediatamente a otro.
Integridad
El terminal entabla relaciones duraderas. Los empleados de la Compañía se comportan
de manera íntegra sin importar a quién se dirijan. La falta de integridad, rápidamente
provoca la pérdida de credibilidad.
Figura 2.2 Valores de la compañía
Fuente: Propia de la Org.
47
2.1.4 Principios de Servicio:
• Comprender al cliente.
• Prestar atención a los detalles.
• Establecer expectativas claras.
• Cumplir al menos con lo prometido.
• Aprender de la práctica.
• Demostrar confiabilidad.
2.1.5 Identificación, secuencia, e interacción del proceso
El proceso central comienza y termina con el cliente. Se ha dividido en cuatro etapas
como muestra en la figura 2.3:
Figura 2.3 Diagrama del Proceso
Fuente: Propia de la Organización
Para cada etapa se detalla la secuencia de actividades y decisiones que deben ser
tomadas para ejecutar el proceso en cada una de las etapas:
Etapa 1. Ventas y Contratación
Esta etapa se describe las actividades y decisiones de un requisito de cliente identificado
con la preparación y el envío de una oferta para el cliente, al cierre del contrato y la
1 2 3 4VENTAS & RECEPCIÓN DE PRESTACIÓN DE FACTURACIÓN
CONTRATACIÓN PEDIDOS SERVICIOS
48
preparación de la organización en la ejecución de este nuevo contrato. Se trata
básicamente de la etapa en que se hace la promesa (compromiso) al cliente para ofrecer
un servicio convenido a una norma acordada.
Etapa 2. Pedidos recibidos
Esta etapa describe los primeros pasos en cumplir la promesa hecha a los clientes en la
etapa 1. Se describe las actividades y decisiones que tienen que ser ejecutadas o cuando
un cliente hace un pedido. El objetivo es asegurar que la organización está lista y
alineada para ejecutar en el orden según lo acordado con el cliente. Aquí es donde se
cumple con lo prometido
Etapa 3. Prestación de Servicios
En esta etapa se realizan las actividades y decisiones que se tienen en cuenta para
cumplir con el objetivo de satisfacer el pedido del cliente. Aquí es donde se cumple con la
función de recibir el producto descargado del buque cisterna, para almacenarlo de forma
segura, gestionando luego la carga en los camines cisternas para entrega según solicitud
del cliente.
Esta etapa comprende los siguientes procesos:
• Descarga de Buques, es la operación de recibir el combustible a través de tuberías
las cuales lo trasladan desde las bodegas del buque cisterna.
• RTT Descarga, es la operación de recibir el combustible directamente desde un
camión cisterna.
• Transferencia de Tanque, es la operación de movilizar a través de tuberías el
combustible entre tanques con la finalidad de mejorar la capacidad de
almacenamiento o la gestión de la misma.
• RTT Carga, es la operación de cargar el combustible directamente hacia un camión
cisterna para despacharlo a pedido del cliente.
49
• Carga de Buque, es la operación de cargar el combustible hacia el buque cisterna
a través de tuberías.
Etapa 4. Facturación.
Esta es la etapa donde se preparan y envian las facturas a los clientes. Las actividades y
decisiones descritas en el proceso no sólo aseguran que los clientes experimentan los
servicios dentro de altos estándares, también se salvaguarda la que se trabaja de acuerdo
a estándares de seguridad y calidad interna propios.
Para mantener esto constantemente, se debe alinear el Sistema de Gestión de Calidad
interno (ISO) con los procesos centrales estándar descritos en este capítulo. Esto significa
que el proceso previamente definido en la Norma ISO, debe ser sustituido por uno de
estos estándares de entorno. En ese sentido, el sistema de calidad ISO ayudará a
manejar el proceso central.
2.2 Descripción del Proceso critico seleccionado
En la etapa 3 Prestación de servicios (Proceso 3.4: carga de camiones cisterna) es en el
que convergen muchos de los problemas del proceso, que influyen directa o
indirectamente sobre el nivel de servicio acordado. El proceso en el que se enfocara el
análisis para el desarrollo de mejora continua y sostenible será el de reducir los tiempos
de atención de los camiones cisterna en los diferentes sub procesos desde el ingreso al
terminal, coordinación y tramitación documentaria, operación de carga y coordinación final
para que la cisterna se retire del terminal dentro del mejor tiempo posible con la cantidad y
calidad requerida por el cliente.
50
Figura 2.4 Prestación de servicios
Fuente: propia
Aquí es donde se entrega el servicio prometido. El objetivo de este proceso es el de
describir las actividades y decisiones necesarios para ejecutar todos los pedidos de los
clientes. Se ha definido procesos separados que describen los servicios más comunes
ofrecidos: carga y descarga del buque, carga y descarga de camiones cisterna y
transferencia de producto entre tanques. Enfocando el análisis en el proceso de carga de
camiones cisterna.
Nombre del Proceso: Carga de combustible a camiones cisternas.
51
Para poder dimensionar la operación de Despacho de Combustible se muestra la
estadística de Combustible Líquido despachado en el año 2014, así como la cantidad de
Cisternas de Combustible utilizadas para trasladar este despacho, como se puede
apreciar en la Tabla 2.1.
Tabla 2.1 Estadística de Despacho 2014
Fuente: propia
52
Objetivo del proceso: Estandarizar las actividades relacionadas a la carga de productos
blancos con controladores (Petrocount y Accuload) a Camiones cisterna, para realizar una
operación segura, eficiente y eficaz.
El proceso de carga inicia con el arribo de la cisterna vacía al terminal
(chofer/transportista). En la puerta se verifica la documentación respectiva si está
conforme ingresa, de lo contrario no ingresa al terminal hasta generarla o se retira la
cisterna del terminal (agente de seguridad). La cisterna accede a terminal y dependiendo
de a quien se hizo la compra: mayorista principal o a mayorista, se inicia el proceso
documentario de carga (separación del lote en el módulo del mayorista principal o del
mayorista) chofer/transportista.
Luego se realiza la impresión de la boleta de carga, se cancela la separación (en el caso
del mayorista principal se realiza el pago y cierre en el módulo del mayorista principal), se
realiza la validación en el módulo del terminal de abastecimiento (Terminal Callao),
después se realiza la impresión de la orden de carga, se autoriza el pre-ingreso e ingreso
a la cisterna vacía (chofer/transportista), para iniciar el proceso de carga de combustibles,
precintado de válvulas inferiores, revisión de productos y precintado de válvulas
superiores (operador isla), luego se procede a realizarse la revisión documentaria y
autorización de salida (Terminal Callao) y finalmente la cisterna llena sale del Terminal del
Callao (chofer/transportista).
Esta descripción se puede apreciar en la Figura 2.5 el Proceso de Carga.
53
Figura 2.5 Diagrama de Flujo del Proceso de Carga
Fuente: propia
EMPRESA TERMINALES DEL CALLAOPROCESO DESPACHO DE COMBUSTIBLES LIQUIDOS EN CAMIONES CISTERNA EN EL TERMINAL DE ALMACENAMIENTO DE COMBUSTIBLE.
CHOFER / TRANSPORTISTA AGENTE SEGURIDAD OPERADOR ISLAMAYORISTA PRINCIPAL MAYORISTA TERMINAL CALLAO
INICIO
ACCESO A LA ZONA DE PARQUEO
REVISION DE PRODUCTOS Y PRECINTADO DE
VÁLVULAS SUPERIORES
VALIDACIÓN EN MÓDULO DE TERMINAL
ABASTECIMIENTO
ARRIBO/INGRESO DE LA CISTERNA
AL TERMINAL DEL
CALLAO
TIENEDOCUMENT
ACION?
NO INGRESA LA UNIDAD AL
TERMINAL
COMPRAR AL
MAYORISTA PRINCIPAL
PRE-INGRESO A ZONA DE CARGA
SEPARACIÓN DEL LOTE EN EL MÓDULO DE
PETROPERÚ
COMPRA ENMAYORISTA PRINCIPAL?
SEPARACIÓN DEL LOTE EN
EL MÓDULO DEL MAYORISTA
NO
SI
NO
SI
IMPRESIÓN BOLETA DE CARGA
PAGO Y CIERRE DE VENTA EN MÓDULO DE
MAYORISTA
NO
SI
IMPRESIÓN DE ORDEN DE CARGA
INGRESO A ZONA DE CARGA
SALIDA DEL TERMINAL DEL
CALLAO
PROCESO DE CARGA DE
COMBUSTIBLES
PRECINTADO DE VÁLVULAS
INFERIORES
FIN
REVISIÓN DOCUMENTARIA Y AUTORIZACIÓN DE
SALIDA
54
2.3 Aplicación de la Metodología
En este capítulo se ha realizado un análisis del proceso de despacho, siendo este en la
actualidad un proceso de eventos independientes que no tienen sincronización, la mejora
se fundamentará en sincronizar el proceso de despacho, para ello se optimizaría los
recursos de los stakeholders y el proceso en sí, con una mejora de la percepción del
cliente.
Entre las características del proceso se observan actividades directas e indirectas que
afectan el performance del servicio, como la llegada de las cisternas y que la atención
recibida no sigue un estándar y depende mucho del orden de llegada. Las siguientes son
las características del proceso de despacho a los camiones cisterna.
• El sistema de atención FIFO (el primero en llegar es el primero en salir).
• La llegada de cisternas es no programada o aleatoria.
• El combustible que más se despacha es Diésel B5 S50.
• Existen cisternas que pueden cargar hasta cuatro (4) productos a la vez.
• La cantidad de combustible a cargar depende de la capacidad de carga de sus
compartimientos.
• Los compartimientos de carga van desde los 500 galones hasta los 9,000 galones.
• Se puede cargar solo 4 de los 5 productos en simultáneo.
• Las cisternas que cargan GLP no hacen cola en el mismo sistema, pero el trámite
documentario genera actividades adicionales que retrasan el proceso.
• Las cisternas que cargan combustibles de aviación tienen un tratamiento distinto y
no se ven afectados por las colas.
• La configuración de puntos de carga y la cantidad de bombas no se ajusta a la
necesidad según los productos con mayor demanda y a la mejor combinación de
productos que usualmente son requeridos.
55
Situación Actual en Zona de Islas de Despacho En la siguiente tabla podemos observar los tipos de combustible que se abastece en el
terminal:
Tabla 2.2 Abastecimiento por Tipo de Combustible
Fuente: propia
El combustible de mayor consumo es el Diésel B5 S50 (mezcla de ULSD y B100) y el de
menor consumo es la gasolina de 84 octanos.
56
Existen seis islas de carga, cada una con cuatro brazos por los cuales se puede cargar
cuatro productos en simultáneo, en la siguiente tabla podemos ver la configuración y
disposición actual de las islas y brazos de carga.
Tabla 2.3 Distribución de Producto por Islas
Fuente: propia
Considerando que la capacidad de cada una de las bombas es de 900 galones por minuto
y solo se puede abastecer por dos brazos en simultáneo, se hace necesario revisar si es
suficiente con las ocho (8) bombas con las que se cuenta actualmente, si se requiere
instalar más bombas, o no es necesario contar con tantos puntos de carga. El análisis
ISLA POSICION TANQUE BOMBA PRODUCTO OBS
ISLA 1 POS 11 1A 05-06 DIESEL / B100
POS 12 5A 202 GAS 97 / ETHANOL
POS 13 51 206-207 GAS 90 / ETHANOL
POS 14 51 206-207 GAS 90 / ETHANOL
ISLA 2 POS 21 1 224 DIESEL / B100
POS 22 51 206-207 GAS 90 / ETHANOL
POS 23 1A 05-06 DIESEL / B100
POS 24 51 206-207 GAS 90 / ETHANOL
ISLA 3 POS 31 1 224 DIESEL / B100
POS 32 9A 208 GAS 84 / ETHANOL
POS 33 6A 203 GAS 95 / ETHANOL
POS 34 51 206-207 GAS 90 / ETHANOL
ISLA 4 POS 41 51 206-207 GAS 90 / ETHANOL
POS 42 1A 05-06 DIESEL / B100
POS 43 9A 208 GAS 84 / ETHANOL
POS 44 5A 202 GAS 97 / ETHANOL
ISLA 5 POS 51 51 206-207 GAS 90 / ETHANOL
POS 52 STAND BY
POS 53 6A 203 GAS 95 / ETHANOL
POS 54 1 224 DIESEL / B100
ISLA 6 POS 61 STAND BY
POS 62 6A 203 GAS 95 / ETHANOL
POS 63 STAND BY
POS 64 1 224 DIESEL / B100
57
debe considerar los parámetros actuales que restringen la atención simultánea del
despacho de combustibles líquidos. En relación a la capacidad de diseño de las bombas
podemos apreciar su ficha técnica en la Figura 2.6.
Figura 2.6 Ficha Técnica de Bomba Goulds
Fuente: propia
Dentro de las características operativas que restringen la productividad en el proceso,
fundamentalmente en las Islas de despacho encontramos también la condición de tener 3
brazos de carga en situación Stand By, así como también que los brazos están fijados
para uno de los dos lados de cada Isla, lo que hace restringir la atención de un camión por
vez en cada una.
En resumen, la instalación en las Islas de Despacho tiene características de Diseño como
por ejemplos que se cuentan con seis Islas de Despacho y cuatro Brazos de Carga por
Isla lo cual hace un total de veinticuatro Brazos de Carga instalados, pero solamente
veintiuno operativos, pero solo hasta doce brazos con capacidad de atención en las seis
islas, para seis camiones cisternas.
En la Tabla 2.4 podemos apreciar las características y restricciones de la zona de Islas.
Marca: GOULDS Nombre del equipo: B-202Modelo: 3410M Función: DESPACHO DE TK-5AN° Serie: E242C383-2 Tag: PP.301.03.01Tipo: CENTRIFUGA Ubicación PATIO DE BOMBAS 02Peso: 637 Lb.Dimensiones:NPSHA: 19.0 ft.Año de fabricacion:Potencia:RPM: 1780
Capacidad (GPM): 900P de Succión:Altura Total (PIES): 191Dia. Succión: 6"Dia. Descarga: 4"
BOMBA
58
Tabla 2.4 Características y Restricciones en Islas de Despacho
Fuente: propia
Estas características determinan una Capacidad Instalada en la Configuración de la zona
de Islas de Despacho, las mismas que se calculan sobre la condición de 20 horas
efectivas de atención diaria. La Tabla 2.5 introduce al lector a la Capacidad Instalada.
Tabla 2.5 Capacidad de Diseño Instalada x Día
Fuente: propia
Capacidad de Diseño de Producción x Brazo de Carga 350 Gls x Min
Cantidad de Brazos x Isla 4 Brazos x Isla
Cantidad de islas 6 Islas
Cantidad Total de Brazos Instaldos 24 Brazos
Cantidad de Brazos Inoperativos 3 Brazos
Cantidad de Brazos Operativos 21 Brazos
Cantidad de brazos x isla que despachan en simultaneo 2 Brazos
Capacidad de Diseño de Producción-Hora x Brazo Carga Hora 21000 Gl/hr
% Eficiencia Promedio x Brazo de Carga 75%
Producción-Hora Efectiva x Brazo Carga 15,750 Gl/hr
Capacidad de Diseño Total Instalada x Día 10,080,000 Gls
59
Las características anteriormente citadas y las capacidades calculadas en la zona de Islas
de Despacho, finalmente se ven afectadas también por las restricción de la capacidad de
bombas, las cuales solo pueden atender hasta dos Brazos de Despacho, toda vez que la
capacidad de cada Brazo de Despacho es de 350 Gls x minuto. Todo esto sumado a la
configuración de Producto atendido por Brazo-Isla hace que la Capacidad se restrinja aún
más, como se puede apreciar en la Tabla 2.6.
Tabla 2.6 Capacidad Efectiva de Despacho x Día
Fuente: propia
Estos indicadores de capacidad calculados, se traducen en la Capacidad de Atención
Efectiva por Día de Camiones Cisternas que podemos ver en la Tabla 2.7.
Tabla 2.7 Capacidad Efectiva de Despacho x Día Solo en Islas de Despacho de Camiones Cisternas
Fuente: propia
Otras variables que afectan la Capacidad de Atención del Sistema en el proceso de
Despacho de combustible líquido en camiones cisterna son:
Cantidad Máxima de Brazos de Carga en Funcionamiento Simultáneo 8 Brazos
Capacidad Total Efectiva Instalda x Hora 126,000 Gl/hr
Capacidad Total Efectiva Instalada x Dia 2,520,000 Gls
Promedio de Gls x Camión Cisterna 4,140 Gls
Capacidad Efectiva de Atención de Camiones x Día 609 Unds
60
Situación Actual en Colas de atención, Picos de Demanda y Nivel de Servicio Nos referimos a Colas de Atención a la parte en la cual los camiones cisternas generan
esperas por circunstancias de la infraestructura de parqueo. Los Picos de Demanda son
aquellos en los cuales por la concepción de atención caótica ó Demanda No Planificada,
se pueden tener momentos de demanda muy por encima del promedio. Finalmente el
Nivel de Servicio está marcado por el proceso de facturación y reserva del Mayorista, el
cual está dentro del proceso total del sistema.
Se ha considerado en la atención de camiones cisternas en el inicio del proceso, que los
mismos tienen una duración de hasta 60 minutos aproximadamente antes de ingresar a
las Islas de Despacho. Sin embargo en ese periodo de tiempo se ha calculado un tiempo
efectivo de atención de 21 minutos solamente, lo cual hace una eficiencia en el proceso
actual para esta etapa de 35%. Esta eficiencia hace que el todo el sistema tenga una
productividad de 360 cisternas por día.
Todas las cisternas ingresan al mismo parqueo interno de espera, el espacio que ocupan
en el primer parqueo permite en promedio la espera de cien (100) camiones cisternas,
diez (10) camiones cisternas en el segundo parqueo cercano a las islas de despacho y se
puede cargar seis (6) camiones cisternas en simultáneo, es decir hasta uno por Isla.
Muchas veces se observan islas de carga vacías, así como también existen cisternas en
cola que podrían ingresar a cargar a estas islas; pero no pueden ingresar por la presencia
de otras cisternas que llegaron primero al terminal, este es uno de los mayores problemas
del proceso, al seguir el sistema FIFO que no permite identificar la verdadera necesidad
de los productos a despachar. La situación descrita genera esperas y tiempos muerto en
la zona de Islas de Carga.
En esta fase se determina los problemas fundamentales y las principales causas que los
originan, además se establece el proyecto de mejora. Las herramientas utilizadas son las
siguientes:
61
2.3.1.1 SIPOC
Mediante esta herramienta se identifican los elementos del proyecto de mejora para el
proceso actual. Así también se determinan los actores que intervienen de manera directa
en el proceso y que serán determinantes en el nuevo proceso. Del lado de los clientes
tendremos el Mayorista Principal, los Mayoristas Secundarios y los Distribuidores. Del
lado de los colaboradores a los operarios de islas, agente de seguridad que revisa las
cisternas y el personal administrativo.
En la tabla 2.8 se puede apreciar en el SIPOC, el proceso de entrega del servicio, el cual
grafica desde el inicio de la entrada de la cisterna vacía, la interacción con el proveedor,
las entradas que se generan, los procesos internos que se realizan para poder lograr las
salidas con las que se realiza el carguío del camión cisterna para culminar la atención al
cliente.
62
Tabla 2.8 Entrega del servicio
Fuente: propia
Suppliers Inputs Process Outputs
Proveedor Entradas Proceso Salida Requerimiento cliente Cliente
Camion cisterna
Combustible
Reporte de volumen despachado (diario y
mensual)Reporte de inventarios Dueño del producto
OSINERGMINReporte de conformidad de la
carga
Orden de carga de combustible
SCOP de compra
habilitado
Compra efectiva (sellos)
Precintos o sellos de seguridad
Operador encargado de revision y precintado
Cisterna cargada con los combustibles
según orden de carga generada al ingreso
Servicio al cliente del terminal
Dueño del producto (mayorista principal)
Dueño y distribuidores de
combustibles
Combustible cargado correctamente y a tiempo (Q & Q )
Informacion documentaria de la
carga de combustibles
Reporte del despacho
Documentos de la carga de
combustibles para confirmar la venta
Cisterna con compartimientos
selladosDocumentos y
registros ingresados al sistema
Cisterna cargada y con documentacion
respectiva para trasladar el producto
Customers
Documentacion completa y en orden
Orden de carga (autorizacion de
ingreso a la zona de carga)
Cisterna revisada y aprobada para cargar
Servicio al cliente del terminal
Agente de seguridad que inspeccionara la
cisterna
Operador de islas de carga
Dueño del combustible (Mayorista) / Distribuidres
de combustible
Cisterna con documentos en orden para iniciar tramitesOrden de despacho
generada para ingresar a la zona de
cargaCisterna aprobada
para ingresar a cargarCisterna en espera de
turno
Inicio: Cisterna Vacia
Fin: Cisterna cargada
Ingreso al terminal
Tramites documentarios para confirmar la compra
Ingreso a la zona de carga
Revision de la cisterna
Revision y precintado
Carga de combustible
Salida del terminal
Confirmacion de documentos
63
2.3.1.2 OCHO DESPERDICIOS
Durante la caracterización del proceso se definieron los siguientes desperdicios como
oportunidad de reducir el costo del proceso e incrementar la velocidad del throughput.
D – Defectos
• Falla en la revisión de los camiones al ingreso de la zona de carga.
• Falla de los equipos de despacho en las islas de carga.
• Falla del personal durante el proceso de despacho.
• Falla de los clientes al momento de ingresar las órdenes de carga.
O – Sobreproducción
• Acumulación de guías de carga al ingreso y la salida de la zona de carga.
• Exceso de transacciones.
• Poco orden en los horarios de atención de los mayoristas.
• Generación de documentos redundantes entre los mayoristas y el terminal.
• Uso de diferentes sistemas y base de datos entre mayoristas y el terminal.
W – Espera
Se genera espera en las siguientes etapas del proceso:
• Generación de orden de carga por orden de llegada.
• Acumulación física de cisternas para despacho por trámite y espera de turno.
• Revisión de los compartimientos.
• Espera en la zona de carga por disponibilidad de isla de despacho.
• Revisión final y precintada.
64
N - Conocimiento no Utilizado
• NO APLICA.
T – Transporte
• Ruta que sigue el camión en caso tenga que pasar de una isla de carga a otra.
• Transporte adicionales para corregir errores en el despacho por producto y/o
cantidad.
I – Inventario
• NO APLICA.
M – Movimiento
• Múltiples transacciones o trámites para realizar la compra.
• Actividades adicionales para corregir errores en el despacho por producto y/o
cantidad.
• Desplazamiento de la cisterna de una isla de carga a otra.
• Desplazamiento del operador para atender las cisternas en los diferentes puntos de
carga.
• Ubicación de las oficinas de facturación del mayorista y las oficinas del terminal
que hace que el personal se traslade de un punto a otro para la generar las
ordenes de carga.
E – Extra procesamiento
• Revisiones adicionales por camiones que no se adecuan al reglamento de
transporte de hidrocarburos.
65
• Errores en el despacho por producto y/o cantidad.
• Revisión documentaria en cada etapa del proceso de carga (al ingreso, en la isla
de carga, en la garita de salida).
• Ingresar demasiados datos para generar la orden de carga.
• Controles redundantes para validar cada orden de carga.
• Revisión de las cisternas en el puente de precintado.
2.3.1.3 Priorización de problemas.
Luego de identificados los problemas mediante la metodología de los ocho desperdicios,
se tabularán y ponderarán en una Matriz de Priorización (ver Tabla 2.9), la misma que
tiene como parámetros de ponderación la Voz del Cliente (VOC), la Estrategia del
Negocio, la Gravedad y la Ocurrencia; de esta manera con estos parámetros se obtiene
una ponderación aproximada a la realidad, con lo cual se garantiza una forma bastante
aproximada de identificar la problemática de mayor incidencia en el objetivo propuesto.
66
Tabla 2.9 Matriz de Priorización
Fuente: propia
VO
C
Es
tra
teg
ia
de
N
eg
oc
io
Gra
ve
da
d
Ocu
rren
cia
0 = No1 = Low3 = Moderate9 = Strong
0 = No1 = Low3 = Moderate9 = Strong
0 = No1 = Low3 = Moderate9 = Strong
0 = No1 = Low3 = Moderate(1000 a 3000)9 = Strong
1 Defectos Falla en la revisión de los camiones al ingreso de la zona de carga. 1 1 1 1 1 0.04% 252 Defectos Falla de los equipos de despacho en las islas de carga. 3 3 3 1 27 0.99% 93 Defectos Falla del personal durante el proceso de despacho. 3 3 3 1 27 0.99% 94 Defectos Falla de los clientes al momento de ingresar las órdenes de carga 0 1 0 1 0 0.00% 27
5 Sobreproducción Acumulación de guías de carga al ingreso y la salida de la zona decarga. 1 1 1
99 0.33% 18
6 Sobreproducción Exceso de transacciones. 1 3 3 9 81 2.97% 67 Sobreproducción Poco orden en los horarios de atención de los mayoristas. 1 9 9 9 729 26.74% 1
8 Sobreproducción Generación de documentos redundantes entre los mayoristas y elterminal. 1 3 9
9243 8.91% 3
9 Sobreproducción Uso de diferentes sistemas y base de datos entre mayoristas y elterminal. 1 9 3
9243 8.91% 3
10 Espera Generación de orden de carga por orden de llegada. 1 3 9 3 81 2.97% 6
11 Espera Acumulación física de cisternas para despacho por trámite y esperade turno. 3 9 9
3729 26.74% 1
12 Espera Revisión de los compartimientos. 1 1 1 9 9 0.33% 1813 Espera Espera en la zona de carga por disponibilidad de isla de despacho. 3 9 3 3 243 8.91% 314 Espera Revisión final y precintada 1 1 3 9 27 0.99% 9
15 Transporte Ruta que sigue el camión en caso tenga que pasar de una isla decarga a otra. 1 3 3
19 0.33% 18
16 Transporte Transporte adicionales para corregir errores en el despacho porproducto y/o cantidad. 3 1 1
13 0.11% 23
17 Movimiento Múltiples transacciones o trámites para realizar la compra. 1 3 3 3 27 0.99% 9
18 Movimiento Actividades adicionales para corregir errores en el despacho porproducto y/o cantidad. 1 9 3
127 0.99% 9
19 Movimiento Desplazamiento de la cisterna de una isla de carga a otra. 1 3 3 3 27 0.99% 9
20 Movimiento Desplazamiento del operador para atender las cisternas en losdiferentes puntos de carga. 3 3 3
381 2.97% 6
21 MovimientoUbicación de las oficinas de facturación del mayorista y las oficinasdel terminal que hace que el personal se traslade de un punto a otropara generar las ordenes de carga. 1 1 3
39 0.33% 18
22 Extraprocesamiento Revisiones adicionales por camiones que no se adecuan alreglamento de transporte de hidrocarburos. 1 1 1
11 0.04% 25
23 Extraprocesamiento Errores en el despacho por producto y/o cantidad. 3 3 3 1 27 0.99% 9
24 Extraprocesamiento Revisión documentaria en cada etapa del proceso de carga (alingreso, en la isla de carga, en la garita de salida). 1 1 3
39 0.33% 18
25 Extraprocesamiento Ingresar demasiados datos para generar la orden de carga 1 3 3 3 27 0.99% 926 Extraprocesamiento Controles redundantes para validar cada orden de carga. 1 1 1 3 3 0.11% 2327 Extraprocesamiento Revisión de las cisternas en el puente de precintado. 1 1 3 9 27 0.99% 9
Tipo de Desperdicio
To
tal =
2
,72
6
RankingN° %Desperdicio
67
Como resultado del análisis anterior el esfuerzo se enfocara en eliminar o levantar la
restricción en el sub proceso o desperdicio que más tiempo toma realizar, esto será
sustentado con la información levantada durante el proceso de despacho de combustible
con la siguiente tabla:
2.3.1.4 Pareto de problemas
Con los resultados obtenidos en la matriz de priorización, se aplica la metodología del
Pareto a la ponderación de todos los problemas (ver Tabla 2.10), los mismos que al
tabularlos de mayor a menor, podemos seleccionar los que forman el 80% de la
ponderación que este caso en particular son cinco:
• Poco orden en los horarios de atención de los mayoristas.
• Acumulación física de cisternas para despacho por trámite y espera de turno.
• Generación de documentos redundantes entre los mayoristas y el terminal.
• Uso de diferentes sistemas y base de datos.
• Espera en la zona de carga por disponibilidad de isla de despacho.
Estos problemas como se aprecia, están enfocados no solo en la parte física de la acción
propia de despachar, sino también en la parte previa del proceso físico, es decir la reserva
del lote y los pagos correspondientes.
La metodología del Pareto a identificado los problemas críticos y debido a esto se pueden
enfocar el análisis y la aplicación de la metodología de Círculos de Calidad para poder
estimar soluciones probables. Tiene un ventaja importante, debido a que se ha
considerado los problemas con el 80% de incidencias o dicho de otra manera se puede
desarrollar el 80% de la solución para la mejora integral del proceso.
68
Tabla 2.10 Priorización de Actividades Críticas - Pareto
Fuente: propia
Tipo de Desperdicio
N° Desperdicio Total 2,726
% Ranking Pareto
Sobreproducción 7 Poco orden en los horarios de atención de los mayoristas. 729 26.74% 1 27%
Espera 11 Acumulación física de cisternas para despacho por trámite y esperade turno. 729 26.74% 1 53%
Sobreproducción 8 Generación de documentos redundantes entre los mayoristas y elterminal. 243 8.91% 2 62%
Sobreproducción 9 Uso de diferentes sistemas y base de datos entre mayoristas y elterminal. 243 8.91% 2 71%
Espera 13 Espera en la zona de carga por disponibilidad de isla de despacho. 243 8.91% 2 80%
Sobreproducción 6 Exceso de transacciones. 81 2.97% 2 83%
Espera 10 Generación de orden de carga por orden de llegada. 81 2.97% 3 86%
Movimiento 20 Desplazamiento del operador para atender las cisternas en los diferentespuntos de carga. 81 2.97% 3 89%
Defectos 2 Falla de los equipos de despacho en las islas de carga. 27 0.99% 4 90%
Defectos 3 Falla del personal durante el proceso de despacho. 27 0.99% 4 91%
Espera 14 Revisión final y precintada 27 0.99% 4 92%
Movimiento 17 Múltiples transacciones o trámites para realizar la compra. 27 0.99% 4 93%
Movimiento 18 Actividades adicionales para corregir errores en el despacho por productoy/o cantidad. 27 0.99% 4 94%
Movimiento 19 Desplazamiento de la cisterna de una isla de carga a otra. 27 0.99% 4 95%
Extraprocesamiento 23 Errores en el despacho por producto y/o cantidad. 27 0.99% 4 96%
Extraprocesamiento 25 Ingresar demasiados datos para generar la orden de carga 27 0.99% 4 97%
Extraprocesamiento 27 Revisión de las cisternas en el puente de precintado. 27 0.99% 4 98%
Sobreproducción 5 Acumulación de guías de carga al ingreso y la salida de la zona de carga. 9 0.33% 5 98%
Espera 12 Revisión de los compartimientos. 9 0.33% 5 99%
Transporte 15 Ruta que sigue el camión en caso tenga que pasar de una isla de carga aotra. 9 0.33% 5 99%
Movimiento 21Ubicación de las oficinas de facturación del mayorista y las oficinas delterminal que hace que el personal se traslade de un punto a otro paragenerar las ordenes de carga.
9 0.33% 5 99%
Extraprocesamiento 24 Revisión documentaria en cada etapa del proceso de carga (al ingreso, en laisla de carga, en la garita de salida). 9 0.33% 5 100%
Transporte 16 Transporte adicionales para corregir errores en el despacho por producto y/ocantidad. 3 0.11% 6 100%
Extraprocesamiento 26 Controles redundantes para validar cada orden de carga. 3 0.11% 6 100%
Defectos 1 Falla en la revisión de los camiones al ingreso de la zona de carga. 1 0.04% 7 100%
Extraprocesamiento 22 Revisiones adicionales por camiones que no se adecuan al reglamento detransporte de hidrocarburos. 1 0.04% 7 100%
Defectos 4 Falla de los clientes al momento de ingresar las órdenes de carga 0 0.00% 8 100%
69
Funciones Involucradas
Las funciones clave que participan en el proceso de Carga de Combustible son:
• Atención al Cliente.
• Gestión de Planificación y Logística.
• Ejecución de la planificación y Logística.
• Gestión de la Operaciones.
• Supervisión de la operación.
• Ejecución de la Operación.
KPI relacionados
Los siguientes KPI están relacionados con este proceso: Número de Quejas
Objetivo: Evaluar la efectividad del terminal en sus procesos y servicios.
Descripción: Mide el número de quejas recibidas en un cierto periodo de tiempo.
Responsable: Servicio al Cliente.
NOC ∑= CO
• CO es la cantidad de quejas de clientes.
• NOC es expresado en número de quejas. Reconocimiento de quejas
Objetivo: Evaluar la eficiencia del terminal en la entrega de servicios.
Descripción: Mide el porcentaje de quejas que son registradas en sistema dentro de los
dos días hábiles posteriores a la recepción de la queja.
70
Responsable: Servicio al Cliente.
CO
CO OWC 2A∑ <=
• CO 2A< es la cantidad de quejas de clientes reconocidas dentro de 2 días.
• CO es la cantidad de quejas de clientes.
OWC es expresado en porcentaje
Resolución de quejas
Objetivo: Evaluar la eficiencia del terminal en la entrega de servicios.
Descripción: Mide el porcentaje de quejas que son resueltas dentro de los diez días
hábiles posteriores a la recepción de la queja
Responsable: Servicio al Cliente.
∑ ≤=RE
RE CRV 10
• 10RE ≤ es el total de resoluciones hechas dentro de los 10 días.
• RE total de resoluciones para el mes.
CRV es expresado en porcentaje. Numero de Órdenes
Objetivo: Evaluar la eficiencia del terminal en el proceso de toma de órdenes.
Descripción: Mide el número de órdenes recibidas en un cierto periodo de tiempo.
Responsable: Servicio al Cliente.
RO∑=NOO
71
OR es el número de órdenes recibidas y confirmadas
NOO es expresado en número de órdenes
Throughput Total
Objetivo: Evaluar la cantidad de producto manejado
Descripción: Mide la cantidad promedio de producto manejado (recibido y despachado)
Responsable: Servicio al Cliente / Operaciones
( )
2R
TRU ∑ +=
S
• R cantidades de entrada.
• S cantidad de salida.
• Para calcular, R y S deben ser medidos en el mismo periodo de tiempo.
TRU expresado en toneladas métricas.
Tiempo bruto de estadía de RTT
Objetivo: Maximizar la eficiencia de la terminal en el manejo de auto tanques.
Descripción: Mide el tiempo promedio que tarda un auto tanque desde su llegada a la
termina hasta que se retira de la misma, una vez terminado su proceso de carga o
descarga.
Responsable: Operaciones
( )
nTT
GTTAT 26∑ −=
• 1T es el tiempo cuando el RTT llega al terminal. Para terminales que no trabajan
24h empieza desde el momento que el terminal abre.
• 2T es el tiempo cuando el RTT es registrado antes de ir a la zona de despacho.
72
• 3T es el tiempo cuando el RTT llega al punto de despacho.
• 4T es el tiempo cuando el RTT abandona el punto de despacho.
• 5T es el tiempo cuando el RTT es pesado luego de la carga.
• 6T es el tiempo cuando todos los documentos son completados por el terminal RTT
es autorizado para dejar el terminal.
• Para calcular, n es el número de RTT atendidos en cierto periodo de tiempo.
GTTAT es expresado en minutos. Tiempo neto de estadía de RTT
Objetivo: Maximizar la eficiencia de la terminal en las operaciones de carga de auto
tanque.
Descripción: Mide el tiempo promedio que toma las operaciones de carga / descarga de
un auto tanque.
Responsable: Operaciones.
( )
nTT
NTTAT 34∑ −=
• 1T es el tiempo cuando el RTT llega al terminal. Para terminales que no trabajan
24h empieza desde el momento que el terminal abre.
• 2T es el tiempo cuando el RTT es pesado antes de ir a la zona de despacho.
• 3T es el tiempo cuando el RTT llega al punto de despacho.
• 4T es el tiempo cuando el RTT abandona el punto de despacho.
• 5T es el tiempo cuando el RTT es pesado luego de la carga.
• 6T es el tiempo cuando todos los documentos son completados por el terminal
(después del pesado) y RTT es autorizado para dejar el terminal.
• Para calcular, n es el número de RTT atendidos en cierto periodo de tiempo.
73
NTTAT es expresado en minutos.
Número de operaciones realizadas por operario
Objetivo: Evaluar la eficiencia de las operaciones del terminal.
Descripción: Mide el número de RTT’s y buques en la terminal promedio por número de
operarios en un cierto periodo de tiempo.
Responsable: Operaciones.
∑ +=
OpNVNT NOF
• NT Número de RTTs.
• NV Número de Vessels.
• Número de operadores en el terminal.
• Para calcular NT y NV, deben ser medidos en el mismo periodo de tiempo.
• NOF es expresado en número de RTTs y Vessels.
2.3.1.5 Mapa de Flujo de Valor
En los cuadros anteriores se observa que el tiempo de operación es relativamente corto
en comparación a los tiempos de las actividades adicionales del proceso.- Mapa de flujo
de valor (VSM) como se muestra en la Figura 2.7
74
Figura 2.7 Mapa de Flujo de Valor (VSM)
Fuente: propia
360
360
300,
000
60´
62´
75
Existen tiempos intermedios en los que no se ha hecho la medición y no se ha detectado
el impacto de estos tiempos en toda la operación de carga, estas actividades intermedias
son:
• Trámites de compra con el mayorista.
• Trámites de compra con el cliente.
• Trámites de validación de la documentación con el terminal.
• Espera en el parqueo externo para ingresar a la zona de carga.
Determinación de las causas.
La empresa de almacenamiento, se encarga de la recepción, almacenamiento y despacho
de hidrocarburos líquidos a granel.
El movimiento de los productos, gasolinas de diferente octanaje (97, 95, 90 y 84), Ultra
Low sulfur diésel, combustibles de aviación, combustibles marinos, biocombustibles y
GLP es el proceso Core que genera una parte importante de la utilidad.
El despacho de productos no contempla la distribución de productos de manera ordenada,
se utiliza el sistema FIFO (primero en entrar, primero en salir), lo que no asegura un orden
adecuado de ingreso de los camiones cisterna a los puntos de carga.
La empresa nace como parte de un consorcio con una de las compañías más grandes del
mundo en el servicio de almacenamiento de hidrocarburos líquidos a granel, para brindar
servicios de operación y logística a las empresas locales de producción, distribución y
comercialización de hidrocarburos a través de la administración de los diferentes
terminales de almacenamiento ubicados en el litoral peruano, actualmente se viene
manejando muchos proyectos de modernización que se encuentran en estudios de
ingeniería y presupuesto, bajo este contexto se presenta la oportunidad de contar con un
informe de necesidades reales para el movimiento óptimo de los productos, analizando el
mapa de procesos para entender los procesos críticos actuales, cuales son las
76
actividades que presentan mayor problema durante la operación y como en función a los
análisis de infraestructura y localización se puede determinar el verdadero alcance de los
problemas existentes en los proceso críticos.
El flujo del proceso desde la programación de descarga, hasta el despacho final del
producto recibido pasa por sub procesos en los cuales se identifican proceso críticos
pertenecientes a los usuarios principales del servicio por la cantidad de actividades
previas a la ejecución que generan un mayor lead time y afectación del servicio final de
despacho. Las actividades secundarias radican ene le uso de tecnología de control,
despacho y manejo de inventarios, las mismas que cuentan con sus propios procesos y
que intervienen de manera indirecta en el servicio brindado.
Los equipos que se manejan en los despachos de combustible, así como la
infraestructura de muelle y tuberías de descarga son antiguos y tienen problemas de
funcionamiento, siendo las actividades continuas cualquier reparación que se realice en
muelle o islas afecta las operaciones y la percepción del cliente sobre la calidad del
servicio brindado.
Para el despacho de GLP hoy se cuenta con un medidor másico que permite un mejor
control y optimización de las actividades de despacho.
Como fortalezas podemos mencionar la continua capacitación del personal.
Los productos que se despachan en las islas de carga no tienen ningún grado de
priorización en función a la necesidad del cliente, ya que los camiones cisterna llegan al
terminal y de acurdo al orden de llegada es su atención (FIFO).
Como ejecución de primera línea se considera la entrega del servicio. La ejecución del
negocio en el campo: donde los clientes entran en contacto con el servicio, enfocando
este enunciado al proceso de despacho de combustible a camiones cisternas se ve la
importancia de que esta operación se realice de manera segura y eficiente, en tiempos de
atención óptimos, calidad de producto establecido acorde a lo establecido por el mercado
77
y calidad de servicio como prioridad competitiva orientada a lograr un cliente satisfecho y
fidelizado con la compañía y con el servicio.
El despacho a camiones cisternas es vital para mantener un buen nivel de servicio,
eliminando las demoras, re procesos, reclamos, actividades que no agreguen valor
elevando la percepción del cliente a un servicio seguro y eficiente.
El mantener un adecuado throughput impacta de manera positiva en la organización, ya
que a mayor rotación de producto por despacho, se reducirán los costos operativos,
energía y se optimizara el uso de recursos, razón por la cual cuanto menor sea el tiempo
de permanencia del camión cisterna en el terminal por una operación de carga, menor
serán los costos operativos asociados, (energía, personal, etc,).
Se aplicaron herramientas tales como Círculos de Calidad y Análisis de Estadísticas de
producción de la organización, para determinar el problema. Ambas fueron identificando
puntos críticos que al ser hilvanados por un Brainstorming se pudo determinar el
problema.
Las aplicación de las herramientas mencionadas se desarrolló como se explica a
continuación:
Círculos de Calidad para identificar Oportunidades de Mejora.
Se generan reuniones participativas por parte de empleados del área operativa y otras
áreas que dan soporte al proceso de despacho e incluso en las primeras reuniones se
invita un representante por Cliente que pertenezca al Pareto, así como también a
proveedores de Transporte dentro del 80%-20% en relación a la Frecuencia de retiro.
Con esta participación Multi-partita en los Círculos de Calidad inicial se logra la obtener la
radiografía de las principales Oportunidades de Mejora que se puedan implementar en el
proceso. Todas las Oportunidades de Mejora identificadas se analizan según la
metodología de priorización y el FMEA.
78
Análisis de Estadísticas de Producción.
Las estadísticas históricas de la productividad de tiempos del área de operaciones
servirán para validar las Oportunidades de Mejora identificadas en los círculos de calidad,
con ello se tiene la certeza de estar en la dirección correcta. Frecuencia de Problemas
La pregunta es: ¿El proceso de order fullfilment mejorara con la sincronización?
El problema principal es el de la prioridad de atención, durante años se ha desarrollado el
proceso de la misma manera, pero el mercado de combustibles ha crecido y la demanda
cada vez es mayor, considerando que a lo largo del año se presentan condiciones
climatológicas que afectan el abastecimiento normal de combustibles en los terminales,
por la ubicación estratégica y por ser el único terminal que cuenta con muelle y los
aspectos climatológicos no afectan en gran medida hace que sea el único terminal que
pueda descargar combustible y a su vez pueda responder adecuadamente ante un
posible desabastecimiento de combustible en la ciudad de Lima. En situaciones normales
y en situaciones de posible desabastecimiento es de suma importancia que el proceso de
despacho de camiones sea eficiente, rápido y seguro.
Durante las operaciones de carga se ha identificado algunos gap’s y se ha recolectado la
información para definir las métricas y defectos del proceso en función a los datos
obtenidos como línea base antes de iniciar el proceso de mejora.
2.3.1.6 Análisis FMEA de los problemas del Pareto
Los cinco problemas identificados en el Pareto, son evaluados por un Brainstorming con
la finalidad de plantear las causas probables y a la vez determinar por cada problema la
causa fundamental que lo provoca. En la tabla 2.11 se aprecia la Matriz FMEA.
79
Tabla 2.11 Matriz FMEA
Fuente: propia
Etapa del Proceso Variables Clave de Ingreso
Potenciales Modo de Falla
Potenciales Efectos de Falla
SEV
Potenciales CausasOCC
Current ControlsDET
RPN
Cual es la etapa del proceso
Cual es la variable clave de
ingreso
En que formas las variables de ingreso
podrían fallar
Cual es el impacto de las variables de ingreso
(requerimientos del cliente) o
requerimientos internos
Que t
an se
vero
es el
efe
cto en
el cl
iente?
Cuales son las causas de falla?
Que t
an fre
cuen
te oc
urre l
a fall
a? Cuales son los controles y procedimientos existentes (inspeciones y pruebas)
para prevenir la causa del modo de fallo? Debera
incluir la ref del procedimiento. Ho
w we
ll can
you
detec
t cau
se or
FM?
Ingreso de los camiones cisterna al terminal
Camiones cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Poco orden en loshorarios de atención delos mayoristas.
4 No existe planificacion de carga.
10 Se atiende por orden de llegada
4 160
Ingreso de los camiones cisterna al terminal
Camiones cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Poco orden en loshorarios de atención delos mayoristas.
4Desabastecimiento por cierre de puerto en otros terminales
7Se restringe el despacho según cuotas de venta establecidas por el
5 140
Ingreso de los camiones cisterna al terminal
Camiones cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Poco orden en loshorarios de atención delos mayoristas.
4Cultura de los transportistas / mayoristas / sistema
10Mediante un AVP se ordena el ingreso según el orden de ingreso
7 280
Ingreso de los camiones cisterna al terminal
Camiones cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Poco orden en loshorarios de atención delos mayoristas.
4 Politicas de atencion 8Encuestas y atencion de quejas. Procedimientos de atencion al cliente (valores)
2 64
Espera de los camiones para ingresar a la zona
Orden de carga / Camion cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Acumulación física decisternas paradespacho por trámite y
5 No existe planificacion de carga.
10control mediante un vigilante que controla los ingresos
4 200
Espera de los camiones para ingresar a la zona
Orden de carga / Camion cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Acumulación física decisternas paradespacho por trámite y
5 Falla de islas de carga 6 Mantenimiento de equipos 2 60
Espera de los camiones para ingresar a la zona
Orden de carga / Camion cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Acumulación física decisternas paradespacho por trámite y
5Confusion de compartimientos de los camiones cisterna
4Control y revision del producto por compratimiento. Sistema
2 40
Espera de los camiones para ingresar a la zona
Orden de carga / Camion cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Acumulación física decisternas paradespacho por trámite y
5Confusion en los diferentes grados de combustible mayor a la
4Control y revision del producto por compratimiento. Sistema
2 40
Espera de los camiones para ingresar a la zona
Orden de carga / Camion cisterna
Atencion de camiones cisterna en el parqueo externo
Acumulación física decisternas paradespacho por trámite y
5 Falla de brazos de carga 1 Mantenimiento de equipos 1 5
Tramites documentarios para generar la orden de carga
Solicitud de compra del combustible / SCOP
Ingreso del camion cisterna a la zona de carga
Generación dedocumentos redundantes entre losmayoristas y el terminal.
6 Validaciones multiples 10Controles individuales de cada stakeholder mediante el uso de sellos
5 300
Tramites documentarios para generar la orden de carga
Solicitud de compra del combustible / SCOP
Ingreso del camion cisterna a la zona de carga
Generación dedocumentos redundantes entre losmayoristas y el terminal.
6 Procesos burocraticos en el mayorista principal
8 No existe 4 192
Tramites documentarios para generar la orden de carga
Solicitud de compra del combustible / SCOP
Ingreso del camion cisterna a la zona de carga
Generación dedocumentos redundantes entre losmayoristas y el terminal.
6 No retar el Status Quo para mejorar el proceso.
4 No existe 2 48
Ingreso de datos a los diferentes sistemas para registrar la orden de carga
Informacion de tipo y cantidad de producto a cargar
Control de inventarios / Despacho de producto en QQ / Movimiento del producto (Kardex)
Uso de diferentessistemas y base dedatos entre mayoristasy el terminal.
5Falta de interface para comunicación de los diferentes sistemas
10 No existe 6 300
Ingreso de datos a los diferentes sistemas para registrar la orden de carga
Informacion de tipo y cantidad de producto a cargar
Control de inventarios / Despacho de producto en QQ / Movimiento del producto (Kardex)
Uso de diferentessistemas y base dedatos entre mayoristasy el terminal.
5 No existen transacciones virtuales
10 No existe 6 300
Ingreso de datos a los diferentes sistemas para registrar la orden de carga
Informacion de tipo y cantidad de producto a cargar
Control de inventarios / Despacho de producto en QQ / Movimiento del producto (Kardex)
Uso de diferentessistemas y base dedatos entre mayoristasy el terminal.
5
No existe un sistema integrado para el manejo de la informacion y generacion de OC
10Ingreso de informacion por cada stakeholder a su sistema de control
1 50
Espera de los camiones para ingresa a las islas de carga
Islas de carga / Brazo con el producto.
Atencion del Camion cisterna en la isla de despacho. / Despacho del producto en QQ.
Espera en la zona decarga pordisponibilidad de islade despacho.
9Falta de un Controlador de Trafico en Isla de Despacho
6
El operador de isla ordena las cisternas en funcion al orden de llegada y no a la disponibilidad de islas.
5 270
Espera de los camiones para ingresa a las islas de carga
Islas de carga / Brazo con el producto.
Atencion del Camion cisterna en la isla de despacho. / Despacho del producto en QQ.
Espera en la zona decarga pordisponibilidad de islade despacho.
9
Distribucion de los brazos de carga en funcion a la demanda del tipo de combustible
8
El operador de isla ordena las cisternas en funcion al orden de llegada y no a la disponibilidad de islas.
3 216
Espera de los camiones para ingresa a las islas de carga
Islas de carga / Brazo con el producto.
Atencion del Camion cisterna en la isla de despacho. / Despacho del producto en QQ.
Espera en la zona decarga pordisponibilidad de islade despacho.
9Diferentes grados de combustible mayor a la cantidad de brazos
4
Precintado de valvulas inferiores de carga para evitar carga sobre un compartimiento ya cargado
3 108
Espera de los camiones para ingresa a las islas de carga
Islas de carga / Brazo con el producto.
Atencion del Camion cisterna en la isla de despacho. / Despacho del producto en QQ.
Espera en la zona decarga pordisponibilidad de islade despacho.
9Numero de compartimientos de los camiones cisterna
6 No existe 2 108
Espera de los camiones para ingresa a las islas de carga
Islas de carga / Brazo con el producto.
Atencion del Camion cisterna en la isla de despacho. / Despacho del producto en QQ.
Espera en la zona decarga pordisponibilidad de islade despacho.
9 Numero de islas de carga
3 Se ordena en funcion a la disponibilidad de islas
4 108
Espera de los camiones para ingresa a las islas de carga
Islas de carga / Brazo con el producto.
Atencion del Camion cisterna en la isla de despacho. / Despacho del producto en QQ.
Espera en la zona decarga pordisponibilidad de islade despacho.
9 Numero de barzos de carga
3 Se ordena en funcion a la disponibilidad de islas
4 108
80
Sustento de las Causas consideradas en el FMEA.
Para apoyar el desarrollo del análisis realizado a través de la Matríz FMEA, se usó el
Diagrama Ishikawa para determinar la causa raíz de los problemas identificados en la
Matríz de Priorización.
Los problemas identificados en el Pareto fueron:
• Poco orden en los horarios de atención de los mayoristas.
• Acumulación física de cisternas para despacho por trámite y espera de turno.
• Generación de documentos redundantes entre los mayoristas y el terminal.
• Uso de diferentes sistemas y base de datos.
• Espera en la zona de carga por disponibilidad de isla de despacho.
A estos problemas se le aplicó el Diagrama Ishikawa según se muestra en los cuadros
contenidos en el Anexo 1. De ello se desprenden las Causas Raíz mostradas en la tabla
2.12. Estas causas fueron identificadas en el Diagra Ishikawa utilizando la técnica del
brainstorming, para lo cual también se convocó personas de varias áreas a modo de
círculo de calidad solamente enfocado en identificar las causas de los problemas
propuestos del Pareto.
81
Tabla 2.12 Problemas y Causas
Fuente: propia
Como se puede apreciar en el presente capítulo, se ha planteado el análisis y diagnóstico
del proceso actual, realizando una descripción de la empresa, la identificación, secuencia
e interacción del proceso a mejorar.
Para lo cual se ha descrito el proceso crítico seleccionado que es la “prestación de
servicio” (etapa 3), enfocando el análisis en el proceso de carga de combustible a
camiones cisternas con el objetivo de estandarizar las actividades relacionadas.
N° Problema identificado del Pareto Causa del Problema
1 No existe planificacion de carga.
2 Desabastecimiento por cierre de puerto en otros terminales.
3 Cultura de los transportistas / mayoristas / sistema FIFO de carga.
4 Politicas de atencion.
5 No existe planificacion de carga.
6 Falla de islas de carga.
7 Confusion de compartimientos de los camiones cisterna.
8 Confusion en los diferentes grados de combustible mayor a la cantidad de brazos.
9 Falla de brazos de carga.
10 Validaciones multiples.
11 Procesos burocraticos en el mayorista principal.
12 No retar el Status Quo para mejorar el proceso.
13 Falta de interface para comunicación de los diferentes sistemas.
14 No existen transacciones virtuales.
15 No existe un sistema integrado para el manejo de la informacion ygeneracion de OC.
16 Falta de un Controlador de Trafico en Isla de Despacho.
17 Distribucion de los brazos de carga en funcion a la demanda deltipo de combustible.
18 Diferentes grados de combustible mayor a la cantidad de brazos.
19 Numero de compartimientos de los camiones cisterna.
20 Numero de islas de carga.
21 Numero de barzos de carga.
Acumulación física de cisternas para despacho por trámite y espera de turno.
Generación de documentos redundantes entre los mayoristas y el terminal.
Uso de diferentes sistemas y base de datos entre mayoristas y el terminal.
Espera en la zona de carga por disponibilidad de isla de despacho.
Poco orden en los horarios de atención de los mayoristas.
82
A su vez se evidencia la aplicación de las metodologías de calidad usadas en la
identificación de problemas y sus respectivas causas raíz, priorizando las de mayor
criticidad en el proceso, para poder de esta forma generar las soluciones probables que
analizaremos en el siguiente capítulo.
83
CAPÍTULO 3
3 PROPUESTA DE MEJORA
3.1 Gestión de cambio del Proceso de Carga de Combustibles.
Se ha determinado la necesidad de gestionar la mejora en el proceso de Carga de
combustibles líquidos en Terminales del Callao en relación a los tiempos requeridos para
ejecutar el proceso, toda vez que en el Mapa del Flujo de Valor (VSM) se han detectado
actividades que no agregan valor (desperdicios), los cuales incrementan el tiempo total
del proceso de carga.
Así también el proyecto de Propuesta deberá estar liderado por el Gerente de
Operaciones a lo largo de toda la implementación.
3.1.1 Herramientas Lean como factor clave
Dentro de las herramientas Lean usadas para la propuesta de mejora tenemos las
siguientes:
84
• Brainstorming
• Círculos de Calidad.
• Matriz de Priorización de Soluciones Probables.
Estas herramientas se usarán para determinar las acciones necesarias que sirvan en la
implementación del nuevo proceso de carga.
Se determinará la Mejora del proceso evaluando a través de Círculos de Calidad
asociados a Brainstorming las Causas Principales identificadas en la Matriz FMEA
obteniendo de esta forma la Soluciones Potenciales para cada una de las Causas
Principales. Estas soluciones serán evaluadas en una Matriz de Priorización por la cual
se identificarán de manera ponderada las soluciones que cumplan las siguientes
características:
• Efectividad
• Costo
• Tiempo de Desarrollo
• Mantenimiento
• Entrenamiento
• Ergonomía
La o las Soluciones Potenciales de mayor ponderación serán identificadas como Solución
o Soluciones Propuestas para la mejora del Proceso de Carga de Combustibles Líquidos.
Con las soluciones propuestas se hará un desarrollo de las mismas utilizando la
herramienta Poke Yoke e identificaremos las herramientas asociadas que utilizaremos.
3.1.2 Determinación de las Soluciones Probables.
Brainstorming (Tormenta de Ideas)
85
Tomando en consideración las Causas Raíz identificadas en el Capítulo 2:
• No existe planificación de carga.
• Desabastecimiento por cierre de puerto en otros terminales.
• Cultura de los transportistas / mayoristas / sistema FIFO de carga.
• No existen Políticas de Atención.
• No existe planificación de carga.
• Falla de islas de carga.
• Confusión de compartimientos de los camiones cisterna.
• Confusión en los diferentes grados de combustible mayor a la cantidad de brazos.
• Falla de brazos de carga.
• Validaciones múltiples.
• Procesos burocráticos en el mayorista principal.
• No retar el Status Quo para mejorar el proceso.
• Falta de interface para comunicación de los diferentes sistemas.
• No existen transacciones virtuales.
• No existe un sistema integrado para el manejo de la información y generación de
OC.
• Falta de un Controlador de Trafico en Isla de Despacho.
• Distribución de los brazos de carga en función a la demanda del tipo de
combustible.
• Diferentes grados de combustible mayor a la cantidad de brazos.
• Numero de compartimientos de los camiones cisterna.
• Numero de islas de carga.
• Numero de brazos de carga.
Las mismas que fueron identificadas a través de la metodología de Matriz FMEA. Se
analizarán en una dinámica de Tormenta de Ideas para poder plantear al menos una
solución probable para cada una. De esta manera podremos definir Soluciones Probables
para cada causa raíz. La dinámica de Tormenta de Ideas deberá realizarse con el
86
personal directamente relacionado con el proceso de Carga y se invitará algunos ajenos
al proceso que se considere puedan ser necesarios en su participación.
Círculos de Calidad Se desarrollarán reuniones de Círculo de Calidad en las cuales participarán los
colaboradores directamente involucrados en el proceso de carga, así como colaboradores
que indirectamente participen del proceso de carga. También es necesario considerar de
ser necesario la participación de algún colaborador del Mayorista Principal y del principal
Mayorista que esté involucrado con el proceso de carga.
De esta forma deberá analizarse y elegirse la solución más adecuada para cada causa
raíz, para no sesgar la elección debe aclararse que no hay parámetros restrictivos como
por ejemplo: costos, facilidad, etc.; para la elección. Las Soluciones Probables
seleccionadas serán:
• Charla de sensibilización dirigido a los transportistas sobre los beneficios de
atención planificada vs desventajas de atención caótica.
• Charla de sensibilización dirigido a los clientes sobre los beneficios de atención
planificada vs desventajas de atención caótica.
• Desarrollar Plataforma virtual de atención por citas de acuerdo a la capacidad de
atención.
• Elaboración de la Política de Atención para el Despacho de productos
combustibles.
• Desarrollar procesos de atención por citas con horarios de atención pre fijados.
• Elaboración de Política de ingreso de unidades y conductores al Terminal.
• Capacitación de los usuarios para el entendimiento del nuevo proceso (rutas,
puntos de atención y ayuda).
• Construcción de losa para parqueo de cisternas en espera de atención.
• Implementación de zona de parqueo para citas e implementación de zona de
parqueo para trámite de atención.
87
• Colocar señalética regulatoria e informativa en todas las áreas para los nuevos
procesos. Colocación de pantallas de Información de operación real.
• Desarrollar proceso para las esperas y atenciones de citas el mismo turno bajo
disponibilidad.
• Regular el flujo de camiones mediante el sistema de colas.
• Revisar y acondicionar el nuevo layout y arreglo del terminal para simplificar el flujo
de camiones.
• Reubicar la garita de ingreso / salida (tipo peaje) para optimizar los recursos de
control. Check list del camión al ingreso y cierre final de la transacción en un solo
punto.
• Preparación de código de acceso para ingresos en las áreas de la zona de
despacho.
• Las transacciones para el despacho se harán virtualmente.
• Desarrollar Plataforma virtual de atención por citas de acuerdo a la capacidad de
atención, donde el control, tramite y reporte de inventarios sea centralizado por el
terminal.
• Desarrollo de plataforma virtual en el sistema para hacer toda la transacción de
despacho con Osinermin, los mayoristas, los pagos bancarios; y que converse con
los sistemas de las compañías mencionadas.
• Desarrollo de plataforma virtual en el sistema para hacer toda la transacción de
despacho con Osinermin, los mayoristas, los pagos bancarios; y que converse con
los sistemas de las compañías mencionadas.
• Identificar talentos en área de operaciones que con capacitación en los nuevos
procesos puedan desempeñar la función en los diferentes turnos.
• Preparar MOF de la nueva función.
• Construcción de Islas para despacho adicionales a las existentes.
• Redistribución de Isla de despacho en función a los volúmenes del combustible que
más se despacha y a las combinaciones de combustible más frecuentes.
• Incremento del régimen de carga de las bombas de despacho en función al
volumen requerido por producto y por brazo de carga.
88
Matriz de Priorización de Soluciones Probables Luego de haber definido las Soluciones Probables más adecuadas para las causas raíces
identificadas en cada problema o desperdicio descrito; haremos una evaluación de las
mismas con la finalidad de priorizarlas en función a dos parámetros fundamentales:
• Beneficios del Negocio
• Facilidad de Implementación
Los mismos que a su vez tienen en sí mismos diversos conceptos o parámetros para
poder tener una priorización más certera. Estos conceptos son a su vez los siguientes:
Para Beneficio del Negocio:
• Satisfacción del Cliente.
• Estrategia del Negocio.
• Crecimiento de Ingresos.
• Satisfacer Regulaciones.
• Reducción de Costos.
• Reducción de Capital de Trabajo.
Para Facilidad de Implementación:
• Claridad.
• Disponibilidad de Recursos.
• Disponibilidad de Capital.
• Complejidad.
• Riesgo del Proyecto.
89
Estos conceptos a su vez recibirán una ponderación o peso específico respectivo con la
finalidad que la suma de todos los pesos sea el 100% para cada uno de los dos
parámetros.
A su vez, cada concepto recibirá ponderación de 0, 1, 3 y 9 respectivamente y según
corresponda para el concepto. Estas valoraciones a su vez serán ponderadas según el
peso de cada concepto y al final se sumarán y se obtendrá una valoración de la solución
probable para cada uno de los dos parámetros.
Finalmente cada parámetro a su vez tomará una ponderación o peso de tal forma que
entre los dos sumen 100%. Esto obtendrá una valoración final para cada solución
propuesta las cuales serán priorizadas en función a las más altas valoraciones. Como se
puede apreciar en la Tabla 3.1, las Soluciones de mayor valor, en azul; son:
• Desarrollar Plataforma virtual de atención por citas de acuerdo a la capacidad de
atención.
• Desarrollar procesos de atención por citas con horarios de atención pre fijados.
• Elaboración de Política de ingreso de unidades y conductores al Terminal.
• Capacitación de los usuarios para el entendimiento del nuevo proceso (rutas,
puntos de atención y ayuda)
• Colocar señalética regulatoria e informativa en todas las áreas para los nuevos
procesos. Colocación de pantallas de Información de operación real.
• Revisar y acondicionar el nuevo layout y arreglo del terminal para simplificar el flujo
de camiones
• Reubicar la garita de ingreso / salida (tipo peaje) para optimizar los recursos de
control. Check list del camión al ingreso y cierre final de la transacción en un solo
punto
• Redistribución de Isla de despacho en función a los volúmenes del combustible que
más se despacha y a las combinaciones de combustible más frecuentes.
• Incremento del régimen de carga de las bombas de despacho en función al
volumen requerido por producto y por brazo de carga.
90
Tabla 3.1. Matriz de Soluciones Probables (1/2)
Fuente: Propia
Satisfacción del Cliente
Estrategia del Negocio
Crecimiento de Ingresos
Satisfacer Regulaciones
Reducción de Costos
Reducción de Capital de Trabajo
Beneficios Totales
Claridad
Disponibilidad de Recursos
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Tabla 3.1. Matriz de Soluciones Probables (2/2)
Fuente: Propia
Satisfacción del Cliente
Estrategia del Negocio
Crecimiento de Ingresos
Satisfacer Regulaciones
Reducción de Costos
Reducción de Capital de Trabajo
Beneficios Totales
Claridad
Disponibilidad de Recursos
Disponibilidad de Capital
Complejidad
Riesgo del ProyectoTotal Facilidad de Implementación
Beneficios Totales
Total Facilidad de Implementación
SOLUCION MEDIA
20%
30%
25%
5%10
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(Net Present Value)
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3.2 Implementación de la Soluciones Propuestas.
Las soluciones propuestas obtenidas luego de aplicar la metodología se deberán
implementar en dos escenarios, el primero relacionado a los stakeholders como clientes y
proveedores, toda vez que en los análisis realizados se ha encontrado la necesidad de
hacer mejoras en los procesos del cliente principal y secundarias para poder dar un
soporte adecuado a la implementación general. En el segundo escenario se requiere
hacer cambios al interior de la organización tanto en infraestructura, maquinarias, recurso
humano y procesos con sistema.
3.3 Negociación con los Stakeholders.
En el proceso de Despacho de Terminales del Callao intervienen los siguientes
Stakeholders:
• Osinergmin.
• Ministerio de Energía y Minas.
• Mayorista Principal.
• Mayoristas Secundarios.
• Minoristas o Grifos.
• Empresas de Transportes.
• Municipalidad del Callao.
Los Stakeholder que influyen de manera directa en la propuesta son:
• Mayorista Principal.
• Mayoristas Secundarios.
• Empresas de Transportes.
La propuesta será consultada con los Stakeholder que influirán directamente en el
cambio, para su aprobación e implementación. La propuesta no generará inversión de
93
parte de los Stakeholder, toda vez que la inversión la hará Terminales del Callao con la
finalidad de no trasladar costos a los clientes. El desarrollo contemplará la opinión de los
clientes para los detalles de índole particular que requieran.
3.3.1 Propuesta y Negociación con los clientes.
Los clientes de Terminales del Callao están conformados por el Mayorista Principal y los
Mayoristas Secundarios. El Mayorista principal es una empresa del gobierno que tiene la
facultad de autorizar a los Mayoristas secundarios para poder hacer retiro y uso de los
productos de Terminales del Callao. Los Mayoristas Secundarios, son empresas que se
encargan de comercializar el producto a los distribuidores o grifos.
La propuesta en el caso de los clientes será desarrollada fundamentalmente en un
escenario virtual de páginas web, ya sea por interface a través de los sistemas o por
desarrollos en el sistema de Terminales del Callao que permitan la comunicación entre los
mismos.
3.3.2 Propuesta y Negociación con los proveedores.
Son considerados proveedores para los efectos de la Mejora de la Propuesta las
compañías de Transporte que son contratadas por los grifos para el retiro del producto a
través de camiones cisterna, los cuales deben estar inscritos en Terminales del Callao.
Estos proveedores deberán ser capacitados en los nuevos procesos que devengan de la
Mejora planteada.
3.4 Gestión de Cambio en la organización
94
La Gestión de Cambio o la Propuesta de Mejora se implementarán en la organización de
manera integral, de tal forma que no se generen cuellos de botella por hacer la
implementación de manera fraccionada. Para ello se deberán generar Círculos de
Calidad en las áreas que intervienen en el proceso actual de Despacho con la finalidad de
identificar las oportunidades de mejora en función al objetivo de mejorar el tiempo del
proceso de Despacho.
La gestión de cambio surge por la necesidad de una gestión segura de todos los cambios
en:
• Sistemas
• Procesos
• Equipos
• Organización
• Personal
• Materiales
• Procedimientos
• Productos
• Cambios legislativos
Para identificar y revisar el riesgo e impacto del cambio antes de realizar cualquier
implementación.
3.4.1 La gestión del cambio incluye:
3.4.1.1. Una evaluación de riesgos: Identificar los peligros y controles
Una evaluación de riesgos es un examen minucioso de todo lo que podría causar daños a
las personas, medio ambiente y el negocio con la implantación del cambio, de forma que
se pueda evaluar si se han tomado precauciones suficientes o deberían tomarse más
para evitar los daños.
95
La evaluación de riesgos se realizara en 5 pasos:
• Se Identificara los peligros del cambio
• Se Decidirá quién puede resultar dañado y cómo
• Se Evaluara los riegos y decidir medidas de precaución
• Se Registrara los resultados e implantarlos
• Se Revisara la evaluación y actualizarla si fuera necesario
3.4.1.2. Plan de trabajo
Un plan de trabajo es la documentación que se utilizara para controlar el proceso de
cambio. Se considerara y evaluara las consecuencias del cambio utilizando una lista de
verificación formal. Un plan de trabajo especifica claramente el periodo para que se
implante el cambio y cualquier medida de control relativa a:
• Los equipos, instalaciones y procesos se refieren a un cambio físico en la terminal.
• Los procedimientos de Operaciones, mantenimiento e inspección se refieren a
cualquier procedimiento que se deba cambiar como consecuencia del cambio.
• Formación, personal y comunicación: se refiere a todo el personal implicado en el
cambio o la formación o personal adicional necesario. ¿Estará todo el mundo
informado sobre el cambio?
• Documentación: Están bien documentados todos los cambios, teniendo en cuenta
los planos, P&ID, etc.
• Autorización de todo el plan de trabajo por parte de la persona responsable
3.4.1.3. Autorización.
Antes que el cambio se haga operativo, el propietario del cambio, en este caso el terminal
comprobará si se han finalizado todas las acciones definidas en el plan de trabajo.
Personas implicadas en la gestión de cambio:
96
• Responsable de la gestión de cambio: establecerá la evaluación de riesgos y
registrara todas las acciones y resultados.
• Personas que aportan información para la evaluación de riesgos y realizan
acciones.
• Responsable: autorización, cuando se hayan finalizado todas las acciones recibirán
autorización para implantar el cambio
Cada responsable se compromete a generar los procedimientos de control respectivos.
3.4.2 Propuesta de diseño del Nuevo Proceso.
Será necesario contratar una empresa consultora para co-ayudar al líder de la Propuesta
y que esta empresa sea la encargada de supervisar y validar las entregas de los demás
proveedores a lo largo de toda la implementación.
3.4.3 Mejoras en la Infraestructura.
Las mejoras en infraestructura determinadas se harán a través de un contratista de obra
civil el cual será fiscalizado por la empresa consultora co-líder del proyecto.
3.4.4 Mejora en el sistema.
Para la mejora en el sistema se contratará una empresa desarrolladora de Software la
misma que tendrá la responsabilidad de hacer el desarrollo del módulo Gate Out el cual
tendrá que “conversar” con los sistemas de los clientes.
Esta empresa será fiscalizada por el Consultor co-líder del proyecto.
97
3.4.5 Mejora y adecuación de equipos.
Toda la compra de equipos y mejora de los existentes será propuesta por la empresa
consultora que desarrollará la mejora y aprobada por la Gerencia General de la compañía,
de esta forma se garantiza la transparencia de los procesos de adjudicación.
Luego de la instalación de equipos y el rediseño del proceso, así como de los cambios en
infraestructura y sistemas, el Sistema en general incrementaría su capacidad efectiva de
atención en el despacho de combustible líquido en camiones cisterna. Tabla 3.2.
Tabla 3.2 Características y Restricciones en Islas de Despacho
Fuente: Propia
El incremento se traduce en elevar la capacidad de atención actual de 360 camiones
cisterna por día a 548 camiones cisterna por día, logrando de esta manera incrementar en
188 camiones cisterna o en 52%.
Capacidad de Diseño de Producción x Brazo de Carga 350 Gls x Min
Cantidad de Brazos x Isla 4 Brazos x Isla
Cantidad de islas 6 Islas
Cantidad Total de Brazos Instalados 24 Brazos
Cantidad de Brazos Inoperativos 2 Brazos
Cantidad de Brazos Operativos 22 Brazos
Cantidad de brazos x isla que despachan en simultaneo 4 Brazos
98
Este incremento se aprecia en la Tabla 3.3 siguiente.
Tabla 3.3 Capacidad Efectiva de Despacho por Día. Propuesta.
Fuente: Propia
La nueva configuración de Islas y los cambios realizados en infraestructura de Brazos de
Carga y Bombas tienen una distribución propuesta mejorada que se puede apreciar en la
Tabla 3.4
Cantidad Máxima de Brazos de Carga en Funcionamiento Simultáneo 8 Brazos
Capacidad Total Efectiva Instalda x Hora 151,200 Gl/hr
Capacidad Total Efectiva Instalada x Dia 3,024,000 Gls
Promedio de Gls x Camión Cisterna 4,140 Gls
Capacidad Efectiva de Atención de Camiones x Día 730 Unds
Eficiencia del Sistema Total Estimada en la Propuesta 75%
Capacidad Operativa de Atención de Camiones x Día 548 Unds
99
Tabla 3.4 Distribución del producto por Isla. Propuesta
Fuente: Propia
Se establece una redefinición del VSM contemplando las mejoras realizadas de manera
integral en el sistema, las cuales sobre todo han mejorado los tiempos de atención
reduciendo las esperas o desperdicios, como se puede apreciar en la Figura 3.1.
100
Figura 3.1 Mapa de Flujo de Valor (VSM) Propuesto
Fuente: Propia
101
3.4.6 Reasignación, Contratación y Despido de Personal.
En esta etapa los contratos y despidos definidos por los líderes del proyecto deberán ser
aprobados y definidos por el área de RRHH.
3.5 Presupuesto del proceso mejorado.
3.5.1 Presupuesto de Implementación.
El Presupuesto de Implementación para la Mejora Propuesta se ha calculado en
S/.1,620,00.00 Millón de Soles; esto se subdivide en Gestión de Mejora hacia los Clientes
y Gestión de Mejora interna en la organización.
En la primera se deberá invertir y vincular al cliente con mejoras en sus procesos internos
realizando cambios en la etapa de reserva y cancelación del producto, las mismas que en
la actualidad se hace dentro del proceso de Despacho de combustible líquido de la
empresa Terminales del Callao, generando desperdicios en el proceso que son ajenos a
sí mismo.
En la Tabla 3.5 siguiente se muestran los costos según el área de Mejora:
102
Tabla 3.5 Presupuesto de Inversión
Fuente: propia
3.5.2 Mejora de ingresos.
Se estima con la mejora lograr un aumento de ingresos no menor de 5%, toda vez que se
espera una respuesta favorable del mercado en direccionar mayor cantidad de volumen
de producto importado a Terminales del Callao, de esta manera se justificaría el proyecto.
Asumiremos un escenario conservador de 3% el primer año de esta manera lograremos lo
siguiente en la Tabla 3.6.
Gestión de cambio del proceso de Despacho S/. 80,000 Propuesta y Negociación con los clientes
Sustento de Mejora para Mayorista Principal. Contratación de Cía Consultora. S/. 50,000
Propuesta y Negociación con los proveedores
Capacitación en el Nuevo Proceso de carga S/. 30,000
Gestión de Cambio en la organización S/. 1,540,000 Propuesta de diseño del Nuevo Proceso Contratación de Cía Consultora para Desarrollo del proceso. S/. 100,000
Mejoras en la Infraestructura
Puntos de Red en accesos. S/. 10,000
Puntos de Red y Antenas en la Zona Operativa S/. 30,000
Construcción de Loza de Parqueo S/. 800,000
Obra Civil para Nuevas Islas. S/. 50,000
Mejora en el sistema Desarrollo del Módulo Gate Out S/. 150,000
Mejora y adecuación de equipos
Construcción de Nuevas Islas para Despacho S/. 300,000
Reconfiguración de Islas existentes. S/. 50,000
Reasignación, Contratación y Despido de Personal Contratación de nuevo personal (5 empleados) S/. 50,000
COSTO TOTAL DEL PROYECTO DE MEJORA : S/. 1,620,000
103
Tabla 3.6 Mejora de Ingresos
Fuente: propia
3.5.3 VAN Y TIR.
Para el cálculo del Van estimaremos un periodo de recupero de 3 años, según
condiciones de Leasing Bancario del mercado financiero local. De esta manera
tendremos que analizar el valor de la Inversión en el año 0 y el Margen Anual del
incremento de la venta por efecto de la mejora en los siguientes 3 años, se usará una
Tasa de Mercado de 10%. En la tabla 3.7 se muestran los Flujos de Inversión y futuros
en 3 años.
Tabla 3.7 Inversión y Flujos Futuros
Fuente: propia
Ventas anuales $100,000,000
Mejora anual de ingresos 3%
Margen Anual del negocio 8% S/. 792,000
S/. 9,900,000
S/. 330,000,000
INVERSION. AÑO 0 -S/. 1,620,000
MARGEN. AÑO 1 S/. 792,000
MARGEN. AÑO 2 S/. 792,000
MARGEN. AÑO 3 S/. 792,000
104
De tal manera que con esta información podemos calcular el VAN y el TIR del proyecto a
una Tasa estimada de mercado del 10% como se puede apreciar en la Tabla 3.8
Tabla 3.8 VAN y TIR
Fuente: propia
El resultado del VAN muestra un número positivo lo cual quiere decir que en 3 años se
paga la Inversión y todavía se tiene un margen de S/.317,806. Así también la Tasa
Interna de Retorno es de 22% lo cual es muy apreciable para un proyecto de inversión si
se compara con las opciones del mercado financiero.
10%
S/. 317,806
22%
TASA DE MERCADO PARA CALCULO DEL VAN
VAN
TIR
105
CONCLUSIONES
Las conclusiones son:
1. Los transportistas son un grupo de interés importante en la actividad de Terminales del Callao.
2. Se debe mejorar las políticas de ingreso de las cisternas a la instalación de Terminales del Callao.
3. El mercado de abastecimiento de combustibles en la ciudad de Lima está compartido entre tres (03) terminales de almacenamiento, uno de ellos es manejado por un operador logístico.
4. La capacidad instalada para almacenar combustibles y la logística en el Perú no ha crecido en la magnitud del sector industrial y automotriz.
5. La legislación vigente no regula en su totalidad las características técnicas de los camiones cisterna.
6. El uso de herramientas Lean son factores determinantes para la optimización de los procesos.
106
RECOMENDACIONES
1. Incorporar un puesto de control en el parqueo externo y en las islas de carga, que permita tomar decisiones inmediatas ante cualquier desviación del estándar esperado.
2. Reordenar los puntos de carga en función al producto de mayor demanda y las combinaciones habituales de productos despachados en las cisternas.
3. Incrementar la capacidad de las bombas con la finalidad de mejorar los tiempos de carga.
4. Poner en operación los brazos de carga en las islas actualmente en condición de stand by.
5. Implementar una garita de ingreso/salida en la puerta de acceso a las instalaciones con la finalidad de optimizar los tiempos.
6. Establecer en la organización la filosofía de la mejora continua con la finalidad de revisar frecuentemente los procesos para mejorarlos.
107
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109
ANEXO 1 Diagrama Ishikawa: Poco orden en los horarios de atención de los mayoristas.
Fuente: Propia de la Organización.
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110
ANEXO 2 Diagrama Ishikawa: Acumulación física de cisternas para despacho por trámite y
espera de turno.
Fuente: Propia de la Organización.
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111
ANEXO 3 Diagrama Ishikawa: Generación de documentos redundantes entre los mayoristas y
el terminal.
Fuente: Propia de la Organización.
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ANEXO 4 Diagrama Ishikawa: Uso de diferentes sistemas y base de datos entre mayoristas y
el terminal.
Fuente: Propia de la Organización.
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113
ANEXO 5 Diagrama Ishikawa: Espera en la zona de carga por disponibilidad de isla de
despacho.
Fuente: Propia de la Organización.
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