maestrÍa en gerencia de recursos humanos...lady pichardo matrícula 2012-1477 asesora: maría...

1

Escuela de Graduados

Trabajo Final para Optar por el Título en

MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL

DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE –

DICIEMBRE DE 2014

Sustentante:

Lady Pichardo Matrícula 2012-1477

Asesora:

María Dolores Sevilla Quintana, M.A.

Santo Domingo, D.N Diciembre, 2014

ii

RESUMEN

El subsistema de reclutamiento, selección e inducción de personal en el Banco Santa Cruz, ofrece un aporte significativo en el logro de los objetivos de la institución, ya que es el responsable de introducir al personal idóneo en los diversos puestos de trabajo requeridos. El capital humano contratado encamina la misión y visión del banco con la ejecución de sus responsabilidades diarias. Por esto, la vital importancia de una adecuada gestión del talento, una acertada selección del personal y un adecuado plan de inserción a la institución. Para corregir las problemáticas existentes, es relevante se defina el tiempo del reclutamiento y selección del personal, que hará más eficiente el proceso de completar las vacantes, si se promueven las vacantes internas el personal estará motivado de participar en los concursos y se aprovechará mejor el potencial de la institución, al evaluarse a los postulantes con los instrumentos de correctos, existe mayor garantía de seleccionar recursos más calificados y competentes, y con un adecuado plan y manual de inducción se mantiene a un personal identificado y adaptado al puesto de trabajo y a la organización.

iii

ÍNDICE

RESUMEN ......................................................................................................ii

INDICE GENERAL ........................................................................................iii

LISTA DE TABLAS .......................................................................................v

LISTA DE FIGURAS .....................................................................................vi

DEDICATORIA ..............................................................................................vii

AGRADECIMIENTOS ...................................................................................viii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................1

CAPÍTULO I. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE

PERSONAL

1.1 Conceptos de Gestión del Talento Humano .............................................3

1.1.1 Conceptos de Talento Humano ...................................................3

1.2 Conceptos de Reclutamiento ....................................................................5

1.2.1 Procedimiento del Reclutamiento ................................................6

1.2.2 Fuentes de Reclutamiento ..........................................................7

1.2.2.1 Fuentes de Reclutamiento Externas ..............................7

1.2.2.2 Fuentes de Reclutamiento Internas ...............................8

1.3 Conceptos de Selección de Personal .......................................................9

1.3.1 Importancia de la Selección de Personal ....................................10

1.3.2 Técnicas de Selección ................................................................11

1.3.3 Pasos de Selección .....................................................................12

1.4 Competencias ...........................................................................................14

1.4.1 Tipos de Competencias ...............................................................15

1.5 Conceptos de Inducción de Personal ......................................................17

1.5.1 Propósitos de la Inducción ..........................................................18

CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE PROPUESTA DE

MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E

INDUCCIÓN DE PERSONAL DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO

SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 2014

2.1 Reseña Histórica .......................................................................................21

iv

2.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación............................................25

2.3 Presentación y Análisis e Interpretación de los Resultados ......................28

2.3.1 Análisis de la entrevista ...............................................................28

2.3.2 Análisis del cuestionario ..............................................................31

CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL DEL

BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 2014

3.1 Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal .........51

3.1.1 Problemas Actuales ....................................................................52

3.2 Diseño de Propuestas ...............................................................................53

3.3 Programa para Implementación de las Propuestas ..................................73

CONCLUSIONES ...........................................................................................75

RECOMENDACIONES ............................................................................................ 78

BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................89

ANEXOS .........................................................................................................81

v

LISTA DE TABLAS

Tabla A. Porcentajes del sexo .............................................................................. 31

Tabla B. Porcentajes de las edades ..................................................................... 32

Tabla C. Porcentajes de la antigüedad ................................................................. 33

Tabla No. 1. Porcentajes del Proceso General de Evaluación ............................. 34

Tabla No. 2. Porcentajes de Evaluación de la Entrevista ..................................... 35

Tabla No. 3. Porcentajes de Evaluación de las Pruebas Psicométricas .............. 36

Tabla No. 4. Porcentajes de Evaluación de las Pruebas de Laboratorio .............. 37

Tabla No. 5. Porcentajes de Evaluación de las Informaciones Suministradas

Sobre el Puesto Vacante ..................................................................................... 38

Tabla No. 6. Porcentajes de Evaluación General del Ingreso en la Institución .... 39

Tabla No. 7. Porcentajes de Evaluación de los Documentos Suministrados ....... 40

Tabla No. 8. Porcentajes de Evaluación de las Instrucciones Ofrecidas el Día

del Ingreso ........................................................................................................... 41

Tabla No. 9. Porcentajes de Evaluación del Seguimiento Necesario Durante

el Ingreso .............................................................................................................. 42

Tabla No. 10. Porcentajes de Evaluación del Programa de Inducción ................. 43

Tabla No. 11. Porcentajes de Evaluación del Recibimiento Ofrecido por Parte

del Personal de Reclutamiento y Selección .......................................................... 44

Tabla No. 12. Porcentajes de Evaluación de la Utilidad de las Informaciones

Recibidas .............................................................................................................. 45

Tabla No. 13. Porcentajes de Evaluación del Desempeño de los Expositores ... 46

Tabla No. 14. Porcentajes de Evaluación de los Artículos Promocionales

Recibidos .............................................................................................................. 47

Tabla No. 15. Porcentajes de Evaluación de los Refrigerios ............................... 48

Tabla No. 16. Porcentajes de evaluación de la duración de la inducción ............. 49

Tabla No. 17. Calificación de evaluación del tiempo de invitación a la

inducción ............................................................................................................... 50

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura A. Porcentajes del sexo ............................................................................ 31

Figura B. Porcentajes de las edades ................................................................... 32

Figura C. Porcentajes de la antigüedad ............................................................... 33

Figura No. 1. Porcentajes del Proceso General de Evaluación ........................... 34

Figura No. 2. Porcentajes de Evaluación de la Entrevista ................................... 35

Figura No. 3. Porcentajes de Evaluación de las Pruebas Psicométricas ............. 36

Figura No. 4. Porcentajes de Evaluación de las Pruebas de Laboratorio ............ 37

Figura No. 5. Porcentajes de Evaluación de las Informaciones Suministradas

Sobre el Puesto Vacante ..................................................................................... 38

Figura No. 6. Porcentajes de Evaluación General del Ingreso en la Institución ... 39

Figura No. 7. Porcentajes de Evaluación de los Documentos Suministrados ...... 40

Figura No. 8. Porcentajes de Evaluación de las Instrucciones Ofrecidas el

Día del Ingreso ..................................................................................................... 41

Figura No. 9. Porcentajes de Evaluación del Seguimiento Necesario Durante

el Ingreso .............................................................................................................. 42

Figura No. 10. Porcentajes de Evaluación del Programa de Inducción ............... 43

Figura No. 11. Porcentajes de Evaluación del Recibimiento Ofrecido por

Parte del Personal de Reclutamiento y Selección ................................................ 44

Figura No. 12. Porcentajes de Evaluación de la Utilidad de las Informaciones

Recibidas .............................................................................................................. 45

Figura No. 13. Porcentajes de Evaluación del Desempeño de los Expositores

.............................................................................................................................. 46

Figura No. 14. Porcentajes de Evaluación de los Artículos Promocionales

Recibidos .............................................................................................................. 47

Figura No. 15. Porcentajes de Evaluación de los Refrigerios ............................. 48

Figura No. 16. Porcentajes de evaluación de la duración de la inducción ........... 49

Figura No. 17. Calificación de evaluación del tiempo de invitación a la

inducción ............................................................................................................... 50

vii

DEDICATORIA

Le dedico este trabajo a mi mamá, Juana Álvarez. Te agradezco por todos

los valores trasmitidos y por cuidar de mí siempre. Gracias por soportar que

el tiempo que pude ofrecerte a ti, lo invirtiera en esta maestría.

A pesar de tu enfermedad y luego de tu partida, no me he detenido. Espero

en Dios, que donde quieras que estés te sientas orgullosa.

Te amo y te extraño mucho.

viii

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por encaminarme y darme las fuerzas de seguir a pesar de todas las

pruebas vividas en el trayecto de este proyecto.

A la UNAPEC, por ser el escenario y el proveedor de mis nuevos

conocimientos.

A Banco Santa Cruz, por darme la oportunidad de realizar esta

investigación.

A María Dolores Sevilla Quintana, por brindarme su asesoría y hacerme

todas las correcciones de lugar.

A mi familia, por su apoyo en los momentos buenos y difíciles.

A Estephani Navarro, por animarme a seguir y por su apoyo invaluable

siempre. Agradezco infinitamente a Dios, ya que no solo me llevo

conocimientos, también me quedo con una valiosa amiga.

1

INTRODUCCIÓN

En el entorno actual, donde la fuerte competitividad se impone, el capital

humano resulta un elemento protagonista de vital importancia para asegurar

la sostenibilidad de los negocios en las empresas. En el caso del Banco

Santa Cruz, institución financiera privada dominicana, la cual opera como

banco múltiple y que compite con diversas entidades financieras en el

mercado, se hace necesario la inclusión de ventajas competitivas que le

permitan diferenciarse en sus servicios. Y es su capital humano el principal

ente diferencial de la empresa que puede generar valor agregado.

Por lo tanto los recursos humanos del Banco Santa Cruz, deben ser recursos

capaces, competentes, motivados e identificados con la organización, que

encaminen día a día la misión, que modelen los valores institucionales y

alcancen la misión perseguida por esta Institución. Por eso es la relevancia

de realizar un adecuado reclutamiento y selección y la importancia de

establecer una correcta inducción de personal.

La presente investigación tiene como propósito fundamental analizar la

necesidad de una propuesta de mejora en el reclutamiento, selección e

Inducción del personal del Banco Santa Cruz, en la cual se plantearon como

objetivos específicos, identificar los procesos e instrumentos de evaluación

utilizados, demostrar los pasos del proceso de inducción del nuevo personal,

identificar las fallas en el manual de inducción del personal existente y medir

los tiempos del reclutamiento y selección de acuerdo a las vacantes.

Los tipos de investigación en este estudio son exploratorio, descriptivo y

explicativo, por medio de la investigación exploratoria se ha de conseguido

formular los componente del reclutamiento, selección e inducción del

personal, los métodos de investigación usados fueron inductivo, analítico y

sintético.

2

Este estudio lo conforman tres (3) capítulos, el primero de ellos titulado

reclutamiento, selección e inducción de personal, que está compuesto por

subcapítulos con conceptos de gestión del talento humano, reclutamiento,

selección de personal, competencias, inducción de personal, entre otros. El

segundo capítulo denominado análisis de la investigación sobre propuesta de

mejora en el subsistema de reclutamiento, selección e inducción de personal

en el Banco Santa Cruz, el cual abarca la reseña de la empresa, aspectos

metodológicos, análisis de las entrevistas, análisis de los cuestionarios. El

tercer y último capítulo titulado propuesta de mejora en el subsistema de

reclutamiento, selección e inducción de personal del Banco Santa Cruz,

donde se trata la situación y problemas actuales y se realizan las diversas

propuestas.

3

CAPÍTULO I. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E

INDUCCIÓN DE PERSONAL

1.1 Concepto de Gestión del Talento Humano

La gestión o administración del talento humano "es el conjunto de

políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos

gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos

reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de

desempeño. Administrar el talento humano se convierte cada día en algo

indispensable para el éxito de las organizaciones." (Chiavenato, 2009 , p.

49). La gestión del talento humano son una serie de decisiones en relación

de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones.

Estas decisiones repercuten de manera directa en factores tales como el

clima organizacional y la satisfacción laboral, la calidad del personal

contratado y la retención de los mismos, así como en su desarrollo.

Es necesario reconocer que el rol de Recursos Humanos es

definitivamente estratégico, porque moviliza al principal recurso de una

organización, sin descuidar los objetivos de la empresa, y viceversa. Lo que

hace que su gestión tenga matices y perspectivas diferentes.

1.1.1 Concepto de Talento Humano

De acuerdo a Chiavenato (2009, p. 52), el concepto de talento humano

conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que

una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito.

4

Conforme a esto, establece que el talento humano incluye cuatro aspectos

esenciales para la competencia individual:

1. Conocimiento. Trata del saber. Constituye el resultado de aprender, de

forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del

siglo XXI.

2. Habilidad. Trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el

conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e

innovar. Habilidad es la transformación del conocimiento en resultado.

3. Juicio. Trata de saber analizar una situación y el contexto. Significa

saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los

hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.

4. Actitud. Trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora

permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de

cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los

resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de

su potencial.

Como puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de toda organización; si el recurso humano está dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la organización avanzará con éxito; en caso

contrario, ira en retroceso o se detendrá. Por eso es que las organizaciones

deben prestar primordial atención a su personal o talento humano.

5

1.2 Conceptos de Reclutamiento

"Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos

dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a

alguno para ofrecerle el empleo. Es un procedimiento para atraer

personas, donde no elige solo la empresa sino también el postulante,

pues el reclutamiento no es sólo importante para la organización; es un

proceso de comunicación de dos canales: los aspirantes desean

obtener una información precisa acerca de cómo sería trabajar en la

organización; las organizaciones desean obtener información precisa

acerca del tipo de empleado que será el aspirante, si es contratado".

(Alles, 2006, p. 101)

"En el proceso de reclutamiento, la organización atrae a candidatos

para abastecer su proceso de selección y funciona como un proceso de

comunicación de dos vías: la organización divulga y ofrece oportunidades de

trabajo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección".

(Chiavenato, 2009 , p. 116)

A partir de los varios conceptos ofrecidos por los diversos autores se

puede entender que el reclutamiento es un sistema de información, mediante

el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos, la

oportunidad de llenar una vacante.

El reclutamiento como primer paso para la escogencia de las personas

idóneas que conformarán la organización, es un proceso en el que se tienen

en cuenta varios elementos que permitirán seleccionar los candidatos

adecuados de acuerdo con el perfil y las condiciones requeridas por la

organización.

6

Sin importar cuál sea el motivo por el cual surge la necesidad de

gestionar un nuevo recurso dentro de una empresa, el reclutamiento ofrece

la oportunidad de buscar, elegir, descartar hojas de vidas, tomando en

cuenta los requisitos básicos hasta llegar a la elección de quienes serán los

candidatos que participarán en el concurso y serán evaluados.

1.2.1 Procedimiento del Reclutamiento

Los procesos de reclutamiento inician cuando existe una vacante, ya

sea por la creación de un cargo, una promoción interna, vacaciones,

licencias o incapacidad, entre otros. Y para cubrir debidamente una vacante,

deben existir ciertos lineamientos, políticas y pasos que se deben seguir para

cubrir la requisición de personal, como también conocer las especificaciones

del puesto para las posiciones que han de cubrir a través de la requisición de

personal.

Según Rodríguez (2001, p. 209), para cubrir ciertos requisitos

traducidos en lineamientos, es decir, políticas que el responsable de esta

función debe seguir durante el proceso de dotación de personal: requisición o

solicitud de personal, políticas de personal, análisis de puestos.

Si el analista que lleva a cabo los procesos de dotación de personal,

cumple con las políticas establecidas al momento de reclutar y seleccionar,

es más probable que realice un proceso fluido, objetivo y transparente.

Igualmente, según Chiavenato (2001, p. 209), el reclutamiento exige

una planeación rigurosa, constituida por una secuencia de tres fases:

personas que la organización requiere, lo que el mercado de Recursos

Humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento por aplicar.

En atención a lo anterior, las organizaciones deben contar con un

análisis de puestos adecuado y actualizado para tener una verdadera

7

dimensión del puesto, que incluya las actividades y requisitos que debe

reunir el aspirante. Esto permite analizar las características, habilidades y

competencias que posee el candidato que se requieren para el puesto, de

aquí pueden surgir los planes de carrera y sucesión.

1.2.2 Fuentes de Reclutamiento

Existen diversas formas de reclutamiento:

1.2.2.1 Fuentes de Reclutamiento Externas:

Las fuentes externas de reclutamiento varían según el tipo del puesto

vacante que se tenga que ocupar y puede ser a través publicaciones de

anuncios en redes sociales y medio de comunicación escrita, ferias de

empleo, empresas consultoras y referencias de los empleados.

Dentro del reclutamiento externo, existen ciertas ventajas y

desventajas, tomamos algunas que presenta Alles, (2008 p. 169):

Ventajas:

Traer sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.

Renovar los recursos humanos de la empresa.

Aprovechar las inversiones en capacitación y desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.

Desventajas:

Es más lento que el reclutamiento interno.

Más costoso.

Menos seguro que el reclutamiento interno.

Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos.

Puede traer problemas salariales a la empresa (cuando el candidato

externo, pretende más de lo que se tiene previsto inicialmente).

8

1.2.2.2 Fuentes de Reclutamiento Internas

Conforme a Chiavenato (2001, p. 221), el reclutamiento es interno,

cuando al presentarse una determinada vacante, la empresa intenta llenarla

mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser

ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o

transferidos en caso de ascenso (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno puede implicar: transferencia de personal,

programas de desarrollo de personal, planes de carrera.

Dentro del reclutamiento interno existen algunas ventajas y

desventajas, citadas por Alles, (2008 p. 169):

Ventajas:

Más económico.

Más rápido.

Presenta mayor índice de validez y seguridad.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

Retorna la inversión de la empresa en el entrenamiento de

personal.

Desventajas:

Exige empleados listos para ascender y que la organización ofrezca

oportunidades de progreso.

Puede generar conflictos de intereses.

Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia.

Puede inducir al statuo quo.

9

1.3 Conceptos de Selección de Personal

“La selección es un proceso de decisión, con base en datos confiables,

para añadir talentos y competencias que contribuyan al éxito de la

organización a largo plazo”. (Chiavenato, 2009 , p. 137)

“El proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino

también – en especia- un pronóstico respecto a estas dos variables. No sólo

debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán la

ejecución y el aprendizaje en un futuro”. (Chiavenato, 2001, p. 239). La

selección es un proceso de relevancia, que consiste en evaluar y depurar a

los candidatos, que encamine a elegir al mejor de todos los postulantes.

De acuerdo con Dolan (2003, p. 90), son muy importantes los criterios

que se elijan para determinar el éxito de un candidato, de manera que sean

relevantes para el puesto de trabajo que desee cubrir la organización. El

punto de referencia o criterio, consiste en un conjunto de comportamientos

que representan a un titular de un puesto que realiza su trabajo de forma

adecuada.

Es importante también que los criterios sean precisos, debido a que

ayuda a determinar qué tipo de información deberá obtenerse de los

candidatos a un puesto y, hasta cierto punto, el método que se empleará

para recabar dicha información. La base sobre la que se determinarán los

criterios está basado el análisis del puesto de trabajo, ya que en él se

establecen los conocimientos, habilidades y aptitudes.

La selección, aunque a menudo la responsabilidad formal es del área

de Recursos Humanos, por lo general son los supervisores que toman la

decisión final de la contratación de un recurso.

10

1.3.1 Importancia de la Selección de Personal

En el proceso de selección todos los pasos son importantes, pero el

paso fundamental es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante, por lo

que se requieren consideraciones y pasos sistemáticos, hasta dar con el

candidato idóneo.

“El éxito de un proceso de selección depende absolutamente de cómo

se realice el reclutamiento. Si este último se hace de manera adecuada, será

factible resolver exitosamente la selección. Si el reclutamiento es

inadecuado, o bien la selección será más costosa porque se reiniciara el

proceso para realizar un reclutamiento adecuado, o bien se correo e riesgo

de tomar una decisión inadecuada.” (Alles, 2006, p. 125). La calidad de la

selección empieza con la calidad de los candidatos que se postulen para una

vacante, por lo que es importante para la buena escogencia de un recurso,

elegir buenas hojas de vida, ya que en base a estos es que se desarrollara

todo el proceso de selección.

En ese mismo orden, Alles (2006, p. 124), también se refiere al

profesional de Recursos Humanos, y plantea que un selector debe tener una

formación de especialista en selección y de generalista en materia de

administración.

Conforme a esto es necesario que los responsables de la selección

requieren estar capacitados en temas de reclutamiento y selección y deben

pertenecer a carreras afines con Recursos Humanos, porque en la medida

en que se encuentre más preparado y experimentado el evaluador, se

comprende que así será el éxito de la selección, porque tendrá las

herramientas para hacerlo.

Con respecto a la importancia de la selección de personal, Mondy

(2010, p. 158), plantea que el acoplamiento de las personas con los puestos

de trabajo y con la organización es la meta del proceso de selección. Si los

11

individuos están muy capacitados o poco capacitados, por alguna razón, no

se adaptan al puesto de trabajo y a la cultura de empresa, serán ineficaces y

probablemente abandonaran o serán excluidos de la empresa. Y que se

puede mejorar la productividad de una empresa de muchas maneras, sin

embargo, no hay una de mayor influencia que tomar la decisión correcta de

contratación de un personal.

De igual manera, el mismo autor Mondy (2010, p. 158), hace referencia

a que una empresa que selecciona empleados de alta calidad recibe

beneficios sustanciales, los cuales se registraran durante cada año que el

empleado este en la empresa. Por otra parte, las malas decisiones de

selección suelen causar daños irreparables, sobre todo cuando se trata de

trabajar y lograr metas grupales.

Hay que valorar la gran importancia y envergadura de la selección de

un candidato capaz, que tenga un futuro prometedor, en cuanto a

rendimiento y producción en beneficio de la empresa.

En el proceso de selección es necesario sacar el máximo partido de

todas las fuentes de información que tenga el seleccionador a su disposición,

con el objetivo, de poder conocer sus experiencias, virtudes y causas

negativas y comprender las personalidades de los candidatos, con la

finalidad de escoger los candidatos que estén mejor calificados para el

empleo y colocarlos en los puestos a los que se adapten mejor.

Es necesario destacar que no importa la naturaleza de la empresa, con

un adecuado programa de selección y buena toma de decisiones en la

contratación del personal, se contribuye positivamente con la empresa y con

los objetivos que esta persigue.

12

1.3.2 Técnicas de Selección

Luego que se comunica la información acerca la vacante que debe

ocuparse, el siguiente paso es la elección de las técnicas de selección más

adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados.

Sin importar su naturaleza, toda empresa debe tener definido según sus

necesidades, un proceso de selección que les lleve a una buena elección de

sus empleados.

Chiavenato (2009, p.148), establece que las técnicas de selección pueden

clasificarse en cinco grupos:

Entrevistas de selección: La entrevista de selección es un proceso de

comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que cada

una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Son las más

utilizadas por todos los tipos de empresa; la entrevista personal es el

factor de selección que más influye en la decisión final de aceptación o

rechazo de un candidato.

Pruebas de conocimiento o capacidad: Son instrumentos para evaluar

con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el

estudio, la práctica o el ejercicio, buscan medir el grado de conocimientos

profesionales o técnicos exigidos por el cargo o el grado de habilidad para

ejecutar ciertas tareas.

Pruebas psicométricas: De aptitudes que pueden ser generales o

específicas. Permiten apreciar en las personas el desarrollo mental, sus

aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Son una medida de

desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o

manuales, de selección o escritas.

Pruebas de personalidad: Pueden ser expresivas, proyectivas o de

inventarios. Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,

sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por

13

el temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de

personalidad es una característica marcada que distingue a una persona

de las demás.

Técnicas de simulación: Psicodrama o juego de roles. Estas técnicas

tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en

grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción

social. Esta técnica se utiliza bastante en los cargos que exigen muchas

relaciones interpersonales, como dirección, gerencia, supervisión, ventas.

En términos generales, en la selección se puede partir de alternativas

que permitan verificar y encontrar el candidato que necesita la organización,

sin embargo, estos procesos no son infalibles y tienen un margen de error

que hay que preveer.

Lo más importante es que el proceso de selección ofrezca las

informaciones correctas y reales sobre los candidatos, a través de las

herramientas adecuadas. Debido a que en base a estas informaciones son

sobre las que se tomarán las decisiones.

1.3.3 Pasos de la Selección

Las organizaciones utilizan diferentes medios para obtener información

de los solicitantes, los cuales puede incluir solicitudes de empleo, entrevistas,

pruebas, exámenes médicos e investigación de antecedentes. Todos los

métodos que se utilice, resulta esencial que se ajuste a los estándares éticos

aceptados, como son, la privacidad y la confidencialidad y los requerimientos

legales. Ante todo, es fundamental que la información obtenida sea lo

suficientemente confiable y válida.

Alles (2008, p. 246), establece los siguientes pasos en el proceso de

selección:

Recepción de candidaturas

14

Primera revisión de antecedentes

Entrevistas (1 o 2 rondas)

Evaluaciones específicas y psicológicas

Formación de candidaturas

Confección de informes sobre finalistas

Presentación de finalistas al cliente interno

Selección del finalista por el cliente interno

1.4 Competencias

“Competencia son características de personalidad y devenidos

comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso en un

puesto de trabajo y estos puede tener diferentes características en

empresas y/o mercados distintos.” (Alles, 2006, p. 45)

La misma autora, Alles (2006, p. 45) también explica que el modelo de

competencias es un conjunto de procesos relacionados con las personas que

integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los

objetivos organizacionales o empresariales. Se puede decir que los

conocimientos son competencias técnicas y las competencias conductuales

son competencias de gestión, es por esto que la autora a los efectos de no

confundir al lector explica que el concepto de Conocimientos es un conjunto

de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina. Y el

modelo de conocimientos es un conjunto de procesos relacionados con las

personas que integran la organización y que permiten definir los

conocimientos necesarios para los diferentes puestos.

Según todo lo expuesto, se entiende que los conocimientos son los

elementos básicos e indispensables para desempeñar las funciones precisas

para el logro de los objetivos del negocio y se deben expresar en los

requerimientos de todos los puestos de trabajo.

15

“Las competencias son las características subyacentes de la persona,

que se relacionan con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que

pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto

de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o

capacidades cognoscitivas o de conducta”. (Consultors, 2008, p. 5)

Las competencias son características muy propias de una persona, las

cuales pueden garantizarle el éxito laboral si se encuentran en el puesto

adecuado, acorde a sus cualidades, experiencia y potencial. Por eso es

importante saber identificarlas en un individuo y que las mismas sean

aprovechadas en las actividades correctas.

1.4.1 Tipos de competencias

Según varios autores existen varios tipos de competencias, de los

cuales se pueden destacar como primordiales:

Competencia cardinal, esta competencia es aplicable a todos los

integrantes de la organización. Representan su esencia y permita

alcanzar la visión organizacional.

Competencia específica, esta competencia es aplicable a colectivos

muy específicos, como por ejemplo, en un área de la organización o en

un cierto nivel como la gerencia.

Competencias operativas, estas facilitan su transformación en perfiles

que los colaboradores han de aportar para poder desempeñar con éxito

sus puestos.

Competencias personales, estas son derivadas de las competencias

claves de la organización e identificadas por cada uno de los

departamentos.

Los Conocimientos, estos constituyen los elementos básicos e

indispensables para desempeñar las funciones para el logro de los

16

objetivos de la organización. Esta competencia se le suele denominar

Técnicas y tiene como características que proceden de los todos los

conocimientos académicos que posee un colaborador, se relacionan y se

integran con las actividades a desarrollar por uno en concreto para poder

verificar su misión, se modifican y evolucionan mediante la participación

en procesos formativos y la acumulación de experiencias.

Las cualidades profesionales, son los patrones de conducta, las

características personales, observables y medibles para poder desarrollar

las actividades diarias.

Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la

realización adecuada de las actividades.

Competencias genéricas, estas son las habilidades y cualidades

necesarias para ejecutar la parte del trabajo, son capacidades

específicas y precisas para garantizar el éxito del puesto y para la

empresa. Se adquieren mediante formación y experiencia.

Las Competencias nucleares son las competencias claves y esenciales

para cualquier empresa, ya que estas son la razón del éxito de una

empresa porque aportan un tributo diferencial a las empresas y

garantizan el éxito de su estrategia. Las competencias nucleares

proporcionan una ventaja muy duradera en el mercado, sostenible e

inimitable.

Fernández (2005, p. 27) explica que una competencia nuclear para ser

definida y materializada como tal ha de reunir los siguientes rasgos:

Colectiva. Debe ser aplicable a todas las unidades, áreas y

departamentos de una empresa".

17

Institucionalizada. Asumida por todos los empleados y directivos

como una característica diferencial y propia de la empresa, intrínseca

de la misma".

1.5 Conceptos de Inducción de Personal

Entre las diversas definiciones sobre inducción de personal citamos las

siguientes:

“Inducción de los empleados implica proporcionar a los trabajadores

nuevos, la información básica sobre los antecedentes que requieren para

trabajar en su organización; entre otras, las normas que la rigen.” (Dessler,

2009, p. 292)

En ese mismo orden, la inducción, “es un proceso formal, tendiente

a familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus tareas y su

unidad de trabajo. Usualmente se realiza después del ingreso de la

persona a la organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo

empleado es una pieza fundamental de la relación futura, y la inducción

debería fijarse con un procedimiento habitual.” (Alles, 2008, p. 37)

La inducción es el proceso inicial que proporciona al nuevo colaborador

la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de

trabajo y donde el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias,

los comportamientos esperados, los conocimientos sociales que son

esenciales para asumir un determinado rol laboral y las actitudes precisas

para participar como miembro en las actividades de una organización. A

través de este proceso el colaborador comprende y acepta los valores y

normas que se postulan en una empresa. Tiene que haber una coincidencia

de los valores de la empresa y los del colaborador.

18

Debido a que la inducción tiene un efecto inmediato y duradero, es

necesario planearlos con detenimiento, tomando en cuenta los temas, los

objetivos, la presentación y la organización de las informaciones.

1.5.1 Propósitos de la Inducción

Para Chiavenato, (2009, p. 190) el proporcionar orientación a los

nuevos empleados cumple varios propósitos: envía mensajes claros y brida

información sobre la cultura organizacional, del cargo a ocupar y las

expectativas sobre el trabajo.

Según Mondy (2010, p. 211), los formatos de inducción son únicos para

cada empresa. Sin embargo, describe algunos propósitos básicos:

La situación del empleo. Desde el inicio de la relación laboral, es de

utilidad para el empleado saber cómo se ajusta su puesto de trabajo

dentro de la estructura y las metas organizacionales.

Políticas y reglas de la compañía. Todo trabajo dentro de la

organización debe realizarse de acuerdo con los lineamientos y las

restricciones que establecen las políticas y las reglas. Los empleados

deben tener claros tales lineamientos para asegurarse de una

transición adecuada y uniforme hacia el ámbito de trabajo.

Remuneración. Los empleados tienen un interés especial en la

obtención de información acerca del sistema de remuneración.

Cultura corporativa. La cultura de la empresa refleja la forma “como

se hacen las cosas”. Esto se relaciona con múltiples aspectos, desde

la manera en la que se visten los empleados hasta la forma en la que

hablan.

19

Trabajo de equipo. Es probable que la capacidad y la disposición de

un nuevo empleado para trabajar en equipo se hayan determinado

antes de su contratación. En la inducción, el programa puede enfatizar

de nuevo la importancia de convertirse en un miembro valioso del

equipo de la compañía.

Desarrollo del empleado. La seguridad en el empleo de un individuo

depende cada vez más de su capacidad para adquirir los

conocimientos y las habilidades necesarios en continuo cambio. Por lo

tanto, las empresas deben mantener enterados a los empleados no

solo de los programas de desarrollo que patrocina la compañía.

Socialización. Para reducir la ansiedad que suelen experimentar los

empleados nuevos, la compañía debe tomar medidas para integrarlos

dentro de la organización informal.

Todo esto confirma la importancia del programa de inducción en las

empresas, ya que a través del mismo el nuevo empleado inicia un proceso

de adaptación y acoplamiento en el puesto de trabajo y la empresa. Además

como las primeras impresiones son las más duraderas, la percepción forjada,

podría influenciar en la decisión de permanencia de un recurso en la

empresa.

Por eso es necesario suministrar adecuadamente las informaciones y

hacer buen manejo de los procesos, durante el programa de ingreso e

inducción del personal.

Según Bohlander (2008, p. 329), para que haya un programa de

inducción bien integrado, es esencial la cooperación del supervisor y la del

equipo de trabajo. Aunque Recursos Humanos es el responsable de

coordinar, el supervisor desempeña la función más importante, puesto que al

nuevo empleado le interesa sobre todo, lo que dice y hace el supervisor y

como son sus nuevos compañeros de trabajo.

20

En síntesis, un buen programa de inducción institucional, colabora en los

siguientes aspectos:

Dar a conocer los planes estratégicos de la empresa para alinearlos a los

objetivos, para así, lograr la vinculación del puesto del nuevo colaborador

para el alcance de los mismos.

Mantener informado a todos sobre los productos, servicios de la empresa,

sus clientes y el mercado.

Ayuda a los nuevos colaboradores a desarrollar un sentimiento de

pertenencia y trasmisión de compromiso.

Rápida adaptación y productividad del nuevo colaborador en menor

tiempo.

Fomenta el trabajo en equipo.

Fideliza a los colaboradores.

Incrementa la imagen corporativa de la empresa a lo interno y externo.

21

CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE




DICIEMBRE DE 2014

2.1 Reseña Histórica

El Banco Santa Cruz fue fundado originalmente por el Sr. Fausto Arturo

Pimentel Peña bajo la razón social de Inversiones Santa Cruz, S. A. en fecha

18 de noviembre del 1983 y el 1ero de noviembre del 1999, con el respaldo

de un dinámico grupo de empresarios y con la autorización de la

Superintendencia de Bancos, esta Institución financiera inició sus

operaciones bajo la nueva razón social “Banco Múltiple Santa Cruz, S. A.”

El Banco Santa Cruz dispone de 25 sucursales a nivel nacional, con

sede principal en la Lope de Vega en Santo Domingo y su oficina fundadora

en la 27 de Febrero en Santiago de los Caballeros. En la actualidad, cuenta

con todos los servicios de la banca tradicional, complementados con un trato

individual y personalizado donde el cliente encontrará una alternativa para

todas sus necesidades de depósitos, inversiones y préstamos, así como una

amplia gama de servicios internacionales.

Lema de Servicio:

“Vemos el Futuro Juntos.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)

Misión

El Banco Santa Cruz asume la siguiente misión como guía en su labor y

el logro de sus objetivos:

“Somos una Institución financiera orientada a empresas e individuos

emprendedores. Satisfacemos las necesidades financieras de nuestros

22

clientes, acompañándoles a crecer a través de una relación personalizada,

ofreciendo productos y servicios creados a su medida y entregados con un

estilo de servicio único, oportuno y excepcional, agregando valor a su

negocio y mejorando su calidad de vida. Ofrecemos una inversión segura y

rentable a nuestros accionistas. Promovemos el desarrollo de nuestros

colaboradores y de nuestra comunidad.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)

Visión

La visualización del futuro del Banco Santa Cruz es:

“Ser uno de los principales bancos de La República Dominicana,

preferido por sus clientes debido al entendimiento de sus necesidades y el

desarrollo de soluciones a su medida, valorado por sus accionistas por su

rentabilidad y adecuada administración del riesgo y diferenciado por su

compromiso con sus empleados y la comunidad.” (Banco Santa Cruz s/a,

s/p)

Valores Institucionales

Los valores institucionales que el Banco Santa Cruz ha seleccionado

como suyos son:

“Servicio, Compromiso, Lealtad, Integridad, Proactividad, Trabajo en

equipo, Rentabilidad.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)

Competencias Cardinales de la Empresa

El Banco santa Cruz, como parte de su modelo de gestión basado en

competencias, ha establecido cuatro competencias cardinales, las cuales

tienen origen en sus valores institucionales, y deben ser contempladas en

todo su capital humano.

23

Orientación a Resultados

“Los comportamientos observables son:

Cumplir los objetivos de excelencias personales y corporativas

aplicando los estándares de la Organización.

Cumplir con sus planes y objetivos dentro de los límites de tiempo y

calidad cuidando el uso eficiente de los recursos de la compañía.

Lograr los planes y objetivos a pesar de las dificultades y perseverar

hasta alcanzarlos.

Participar activamente en la definición de objetivos en los proyectos

y/o trabajos que emprende.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)

Actitud de Servicios


Servir, centrándose en descubrir y satisfacer las necesidades de los

clientes internos o externos.

Atender con prontitud las demandas y necesidades de sus clientes

internos y/o externos.

Tratar con cortesía y amabilidad a sus clientes internos y externos.

Identificar y solucionar los requerimientos de sus clientes internos y/o

externos realizando acciones que sobrepasen las expectativas de los

mismos.” (Banco Santa Cruz s/a, s/p)

Innovación y Mejora Continua


Es la capacidad de investigar y proponer oportunidades para cambiar,

crecer, innovar y mejorar.

24

Presentar planes, oportunidades o propuestas para mejorar los

procesos y/o actividades.

Participar o colaborar en la implementación de planes de mejora

promovidos por la Institución.

Proponer el diseño de soluciones orientadas a agregar valor y

satisfacer necesidades de un cliente o grupo de clientes.” (Banco

Santa Cruz s/a, s/p)

Integridad


Es actuar en consonancia con los Valores Institucionales. Incluye el

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y

directamente, y el estar dispuesto a actuar rectamente incluso bajo

presiones externas o internas.

Se conduce con transparencia en sus interacciones con clientes

internos y/o externos, compañeros de trabajo y proveedores.

A pesar de las complicaciones de una situación dice la verdad y se

maneja con transparencia.

Se conduce de forma firme frente a actos deshonestos.” (Banco Santa

Cruz s/a, s/p)

25

2.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación

Tipo de Investigación

Esta investigación fue de carácter exploratoria, debido a que se

determinó cuáles son las principales problemáticas existentes en los

procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal en el Banco

Santa Cruz.

De carácter descriptiva porque a través de cuestionarios y entrevistas

se visualizó la problemática y las características de la población.

También fue de carácter explicativo, porque luego de obtenidos los

resultados a través de las técnicas utilizadas, se realizó un análisis para

proponer soluciones a través de una propuesta de mejora.

Métodos de la Investigación

Los métodos de investigación aplicados fueron:

El método deductivo, ya que se partió de lo general a lo particular, y se

analizaron los componentes particulares del subsistema de reclutamiento y

selección.

Se utilizó el método inductivo, puesto que partiendo de los elementos

particulares se elevó a conocimientos generales.

Se aplicó el método estadístico, porque se llevó una secuencia de

procedimientos para el manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la

investigación. Para un estudio profundo y unas conclusiones basadas en la

realidad.

Se utilizó el método analítico para la identificación de las partes

principales que caracterizan la realidad, y para establecer de este modo las

relaciones causa efecto entre los elementos que componen el objeto de

investigación.

26

Se aplicó el método sintético, ya que se recopilaron los datos

obtenidos, a fin de consolidar la información necesaria y hacer un conjunto

de ideas partir de toda la información existente.

Técnicas e Instrumentos de la Investigación

A continuación especificamos cuales fueron las técnicas e instrumentos,

las fuentes, población y muestra utilizados:

Técnicas

Las técnicas utilizadas para fines del levantamiento de los datos fueron

la encuesta y la entrevista.

Otra técnica utilizada fue la de observación para identificar los procesos

de reclutamiento y selección de personal realizados en la institución, también

la técnica de revisión bibliográfica con el cual como sustento en los

contenidos teóricos.

Instrumentos

El instrumento utilizado fue el cuestionario, el cual fue diseñado con 17

preguntas cerradas y la entrevista para la cual se hicieron 3 preguntas

abiertas.

Fuentes

Las fuentes de datos primarias y secundaria utilizadas serán apoyadas

en bibliográficas y documentales, tales como libros de textos y revistas,

páginas de internet, diccionarios, manuales de la empresa y enciclopedias.

Estas han proporcionaran información para conformar el marco teórico y el

marco contextual en el cual se sustenta esta investigación.

27

Población

La población está compuesta de 450 colaboradores, los cuales están

divididos en áreas de Negocios, Servicios y áreas Administrativas.

Muestra

La muestra está compuesta por 20 colaboradores de Gestión Humana,

Negocios y Servicios y Áreas Administrativas. A los cuales le fue aplicada

(10) entrevistas, al Gerente de Compensación y Beneficios, al Coordinador

de Reclutamiento y Selección y a (2) Analistas del Subsistema de

Reclutamiento y Selección, y a (6) Gerentes que requieren puestos vacantes;

y (10) cuestionarios a nuevos colaboradores que hicieron reciente el proceso

de ingreso y la inducción.

28

2.3 Presentación y Análisis e Interpretación de los Resultados

2.3.1 Análisis de las Entrevistas

Las entrevistas fueron realizadas al personal del Área de Gestión

Humana. Los puestos entrevistados fueron: el Gerente de Compensación y

Beneficios, al Coordinador de Reclutamiento, Selección e Inducción y a los

Analistas de Reclutamiento, Selección e Inducción.

También fueron entrevistados puestos de Gerentes que son los

requieren de las vacantes y fueron seleccionados de Áreas de Negocios y

Servicios y Áreas Administrativas.

A continuación exponemos los resultados:

Según el personal entrevistado del área de Gestión Humana, dentro de

las fortalezas mencionadas en el proceso de reclutamiento y selección, la

Gerente de Compensación y Beneficios expresó que el subsistema maneja

un archivo de elegibles, toma en cuenta las recomendaciones de los

empleados de candidatos potenciales y que hace reclutamiento interno.

También que tiene establecido formal un formulario de requisición, solicitud

de empleo y evaluación del periodo probatorio, y que realiza pre entrevistas y

entrevistas a todos los puestos vacantes, y completa las depuraciones de

los candidatos en los medios que tiene establecidos. Se acompaña y orienta

a los nuevos recursos.

Al preguntarle por las debilidades de las cosas que no se hacen, que

podrían convertirse en mejoras, sugirió que se realicen convocatorias en las

redes sociales, y realizar más comunicaciones de convocatorias internas, y

hacer ferias de empleo en universidades. En la selección realizar assesment

en los puestos que lo requieran.

29

El coordinador de Reclutamiento, Selección e Inducción, expresó que

dentro las fortalezas, se encuentra la transparencia en los procesos. Se

ofrece un trato profesional a todos los postulantes sin importar el puesto y a

todos los solicitantes de las vacantes. Se toma en cuenta al recurso interno.

Se vela porque ingrese el candidato idóneo, y se comunica abiertamente al

supervisor los resultados de las evaluaciones realizadas a los candidatos.

Al preguntarle por las debilidades y las posibles mejoras en el proceso

de reclutamiento y selección, manifestó que debe adentrarse más en las

entrevistas por competencias y valerse más de las técnicas utilizadas en este

modelo. Se deben establecer las políticas del reclutamiento y selección para

cada vacante, ya que todas son manejadas con urgencia. Esto le ofrecería

un margen de tiempo de búsqueda, presentación y contratación de los

recursos. También recomienda que se revisen las tareas asignadas, no

relacionadas al subsistema, ya que ciertas funciones restan tiempo valioso

que puede ser dedicado al proceso de gestión y evaluación de los talentos,

de manera que se le dedicaría más tiempo a esta actividad que ha de ser

principal del subsistema.

Los Analistas de Reclutamiento, Selección e Inducción, citaron dentro

de las fortalezas, el seguimiento a los procesos realizados en el

reclutamiento y selección. Se le ofrece seguimiento a los candidatos

seleccionados, antes de ingresar a la institución. El personal de

reclutamiento, selección otorga accesibilidad a sus clientes. Existe trabajo en

equipo.

Asa mismo los Analistas mencionaron algunas debilidades, que

entienden pueden ser las posibilidades de mejoras. Mencionaron nivelar la

carga de trabajo operativo y la contratación de otro recurso, para que exista

más holgura en la realización de los procesos y actividades y mayor

concentración y enfoque en los mismos. Implementar a mayor profundidad la

30

gestión por competencias. Habilitar más espacios de entrevistas y evaluación

de los recursos, tratar de que sean más idóneos para un mejor logro de

resultados cuando se trabaja los candidatos.

En cuanto a los Gerentes entrevistados, dentro de las fortalezas del

proceso de reclutamiento y selección mencionaron que se toma en cuenta al

recurso interno y se le ofrece crecimiento. Como clientes siempre son bien

recibidos. El personal se maneja con profesionalidad, cortesía y orientación

al servicio. Manifiestan que existe asertividad y buen ojo clínico en la

selección de los recursos.

Cuando se les pregunto por las debilidades y propuestas de mejoras,

mencionaron que debe mejorarse el tiempo en la que se llaman y se

contratan a los candidatos, pues resulta largo. Recomendaron acortar tiempo

y pasos para que sea haga más fluido. Dentro de los puntos de mejoras, ya

que lo consideran una debilidad es mejorar los paquetes a proponer a los

candidatos internos, puesto que en muchas ocasiones no llenan las

expectativas de mejoras salariales. Sugieren un trato similar en cuanto al

paquete que se les oferta a los candidatos externos en ciertos puestos. Y no

olvidarse de tomar en cuenta los salario del mercado para ofertar a los

candidatos que vienen de afuera. Eso garantiza mayor retención de los

recursos

Recomiendan publicar más seguido los puestos vacantes. Y también

que deben ser tomados en cuenta los curriculum vitae referidos, en las

vacantes que requieran candidatos externos.

31

2.3.2 Análisis del Cuestionario

Tabla A

Porcentajes del sexo

Gráfico A

Fuente: Tabla A

El sexo de la muestra encuestada está compuesto por 60% femenino y el

40% masculino.

Alternativas Frecuencias Porcientos

Femenino 6 60%

Masculino 4 40%

Total 10 100%

Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz.

32

Tabla B

Porcentajes de las edades

Gráfico B

Fuente: Tabla B

Los rangos de edades de los encuestados están comprendidos en un 50%

en 18 a 30 años de edad; mientras que el 40% se encuentran en edades

entre 31 a 40 años; y el 10% en más de 41 años.


18 a 30 5 50%

31 a 40 4 40%

41 o más 1 10

Total 10 100%


33

Tabla C

Porcentajes de la antigüedad

Gráfico C

Fuente: Tabla C

En relación a la antigüedad de los encuestados, el 50% tiene dos meses en

la institución; el 30% tiene tres meses y el 20% un mes contratado.


1 mes 2 20%

2 meses 5 50%

3 meses 3 30%

Total 10 100%


34

Tabla No. 1

Porcentajes del proceso general de evaluación

Gráfico No.1

Fuente: Tabla No. 1

Según los resultados en el proceso general de evaluación al momento de

aplicar al puesto vacante, el 60% expresó que es bueno, mientras que el

40% entiende que es muy bueno.


Muy bueno 4 40%

Bueno 6 60%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


35

Tabla No. 2

Porcentajes de evaluación de la entrevista

Gráfico No. 2

Fuente: Tabla No. 2

De acuerdo a la entrevista basada en competencias que se realiza, el 40% la

considera como buena, de igual manera también el 40% también la

considera muy buena, y el 20% entiende que es regular.


Muy bueno 4 40%

Bueno 4 40%

Regular 2 20%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


36

Tabla No. 3

Porcentajes de evaluación de las pruebas psicométricas

Gráfico No. 3

Fuente: Tabla No. 3

Según los resultados en las pruebas psicométricas aplicadas, el 80%

entiende que es bueno, el 10% considera que es muy bueno, similar al otro

10% restante que entiende que es regular.


Muy bueno 1 10%

Bueno 8 80%

Regular 1 10%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


37

Tabla No. 4

Porcentajes de evaluación de las pruebas de laboratorio

Gráfico No. 4

Fuente: Tabla No. 4

En el proceso de las pruebas del laboratorio, el 50% de los encuestados lo

considera muy bueno, mientras que el otro 50% entiende que bueno.


Muy bueno 5 50%

Bueno 5 50%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


38

Tabla No. 5

Porcentajes de evaluación de las informaciones suministradas

sobre el puesto vacante

Gráfico No. 5

Fuente: Tabla No. 5

En relación a las informaciones suministradas sobre el puesto vacante al

momento de ser evaluados, el 70% considera que es bueno, mientras que el

20% entiende que muy bueno, y el 10% restantes considera que es regular.


Muy bueno 2 20%

Bueno 7 70%

Regular 1 10%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%

Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Banco Santa Cruz

39

Tabla No. 6

Porcentajes de evaluación general del ingreso en la institución

Gráfico No. 6

Fuente: Tabla No. 6

La calificación general del proceso de ingreso en la institución es un 80% es

muy bueno, y un 20% de los encuestados dijo que es bueno.


Muy bueno 8 20%

Bueno 2 80%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


40

Tabla No. 7

Porcentajes de evaluación de los documentos suministrados

Gráfico No. 7

Fuente: Tabla No. 7

En relación a los documentos informativos suministrados al momento del

ingreso, el 60% dijo que es muy bueno y el 40% dijo que es bueno.


Muy bueno 6 40%

Bueno 4 60%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


41

Tabla No. 8

Porcentajes de evaluación de las instrucciones

ofrecidas el día del ingreso

Gráfico No. 8

Fuente: Tabla No. 8

Al momento del ingreso las informaciones ofrecidas, el 70% considera que

son muy buenas, y el 30% entiende que bueno.


Muy bueno 7 70%

Bueno 3 30%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


42

Tabla No. 9

Porcentajes de evaluación del seguimiento

necesario durante el ingreso

Gráfico No. 9

Fuente: Tabla No. 9

El seguimiento referente al ingreso en la institución, el 50% entiende que es

muy bueno, el 40% lo considera bueno, y el 10% entiende que es regular.


Muy bueno 5 50%

Bueno 4 40%

Regular 1 10%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


43

Tabla No. 10

Porcentajes de evaluación del programa de inducción

Gráfico No. 10

Fuente: Tabla No. 10

La calificación general del programa de inducción es 70% muy bueno y 30%

es bueno.


Muy bueno 7 70%

Bueno 3 30%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


44

Tabla No. 11

Porcentajes de evaluación del recibimiento ofrecido por parte del

personal de reclutamiento y selección

Gráfico No. 11


El recibimiento ofrecido por parte del personal de reclutamiento y selección,

según los encuestados es 70% es muy bueno y 30% es bueno.


Muy bueno 7 70%

Bueno 3 30%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


45

Tabla No. 12

Porcentajes de evaluación de la utilidad de las informaciones recibidas

Gráfico No. 12


La utilidad de las informaciones recibidas en la inducción de personal es

considerada según los encuestados, 60% muy bueno y bueno de acuerdo a

los 40% restantes.


Muy bueno 6 60%

Bueno 4 40%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


46

Tabla No. 13

Porcentajes de evaluación del desempeño de los expositores

Gráfico No. 13


En la inducción de personal, el desempeño de los expositores es un 70%

muy bueno y un 30% bueno.


Muy bueno 4 40%

Bueno 6 60%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


47

Tabla No. 14

Porcentajes de evaluación de los

artículos promocionales recibidos

Gráfico No. 14


Al momento de la inducción, el artículo promocional institucional entregado a

los nuevos ingresos, es considerado en un 80% bueno y en un 20% es

considerado muy bueno.


Muy bueno 2 20%

Bueno 8 80%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


48

Tabla No. 15

Porcentajes de evaluación de los refrigerios

Gráfico No. 15


Los refrigerios ofrecidos en la inducción, están considerados en un 70%

como regular, en un 20% como bueno y en un 10% muy bueno.


Muy bueno 1 10%

Bueno 2 20%

Regular 7 70%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%

49

Tabla No. 16

Porcentajes de evaluación de la duración de la inducción

Gráfico No. 16


El tiempo de duración de la inducción, es considerada en un 60% como

bueno, en un 20% como muy buena, similar en 20% que la considera

regular.


Muy bueno 2 20%

Bueno 6 60%

Regular 2 20%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


50

Tabla No. 17

Calificación de evaluación del tiempo

de invitación a la inducción

Gráfico No. 17


En cuanto al tiempo en el que se cursa la invitación a la inducción, según los

resultados, el 50% lo considera muy bueno, igual que el 50% que lo

considera bueno.


Muy bueno 5 50%

Bueno 5 50%

Regular 0 0%

Deficiente 0 0%

Total 10 100%


51

CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA

DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE

PERSONAL DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO

SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 2014

3.1 Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de

Personal

El Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal del

Banco Santa Cruz, es el responsable de realizar todos los procesos

concernientes a reclutar y captar las hojas de vidas de los candidatos, desde

que se habilita una vacante por cualquier motivo: renuncia, desahucio,

creaciones y vacantes en presupuesto, a través de un formulario de

requisición de personal.

Los métodos más usados para el reclutamiento es la recolección de

hojas de vida a través del correo electrónico, por referencias de los

empleados, por reclutamiento interno, en ciertos casos hace publicaciones

en páginas web de reclutamiento y a través de empresas consultoras y en

redes sociales. En la actualidad está desarrollando una bolsa de empleo

propia del banco.

También es responsable de realizar todos los pasos de selección, en la

cual depura y evalúa a los postulantes mediante diversas técnicas:

entrevistas, pruebas psicométricas, pruebas técnicas, evaluación médica,

depuración de antecedentes criminales, referencias laborales y personales e

historial crediticio. En cuanto al ingreso e inducción del nuevo personal, es

el encargado de recibirlos y de proporcionarle todas las informaciones sobre

el banco: las políticas de Gestión Humana, el Manual de Normas y Disciplina,

las informaciones confidenciales, el Manual de Inducción, Manual de

Prevención de Lavado de Activos; y todos los formularios que necesita

52

completar al ingreso: contratación, certificaciones, descargos, inclusiones y

autorizaciones.

Es responsable del proceso de carnetización de la institución, de

gestionar para los nuevos empleados las flotas, tarjetas de combustible,

pines y artículo promocional del de la institución, y los accesos a los

sistemas. También se responsabiliza de la evaluación del periodo probatorio

y de todo el proceso que conlleve novedades en el personal por cambio de

posición, por promoción o por traslado.

3.1.1 Problemas Actuales

Luego de realizar un diagnóstico en el Banco Santa Cruz, usando como

técnicas de recolección de datos la observación, la entrevista y el

cuestionario, encontramos que las principales problemáticas son las

siguientes:

En relación al proceso de Reclutamiento y Selección, se destaca la

necesidad publicar las vacantes más seguido a lo interno de la institución,

adentrarse más a técnicas u herramientas basadas en competencias, crear

un formulario de evaluación de candidatos, usar evaluaciones psicométricas

acorde a la medición de competencias, ya que las que utiliza son las

tradicionales, no acordes con la gestión basada en competencias.

No está estipulado un tiempo de duración de los procesos y de

contratación de los recursos, por lo que las vacantes se solicitan con premura

o se exceden un tiempo prudente para ser completadas. Debería ser

revisada la escala salarial interna vs el mercado al momento de promover a

algún empleado.

En cuanto al proceso de ingreso e inducción, aunque el área ofrece un

adecuado seguimiento al personal de ingreso podría tener mejoras en ese

sentido. Podría visualizarse puntos de mejoras en las informaciones

53

contenidas en el manual de inducción. Los artículos promocionales como

parte del kit de ingreso podría considerarse un cambio, y la mayoría de la

población encuestada se quejaron de los refrigerios brindados durante la

inducción.

3.2 Diseño de Propuestas

El objetivo de esta propuesta está enfocado a los procesos de

reclutamiento, selección e inducción de personal del Banco Santa Cruz, y

tiene como propósito brindar soluciones y mejoras a las principales

problemáticas encontradas en el diagnóstico y a las planteadas en el

problema de investigación.

En la medida en que se disminuyan dichas problemáticas, el Banco

Santa Cruz será beneficiado, porque aumentará las probabilidades de captar

talento humano calificado, y luego de ingresar a la Institución serán

colaboradores satisfechos e identificados, que brindarán los resultados

esperados en los puestos de trabajado ocupados.

A continuación se realizan las siguientes propuestas:

Matriz de Vacantes

Para fines de mantener el control y seguimiento de las vacantes, se

propone la creación de una matriz de vacantes. Este tablero permitirá

registrar la fecha desde que se recibe la requisición de personal, días de

ejecución, motivos de la vacante, datos del puesto, área solicitante, salario,

supervisor, responsable de la vacante y los candidatos en proceso de

evaluación. Y mantendrá un conteo total de las vacantes vigentes. Ver

cuadro 1.

54

Cuadro 1. Matriz de Vacantes

Fuente: Propia

Política del Tiempo de Reclutamiento y Selección

Establecer la política de tiempo para la contratación del personal requerido,

ya que en la actualidad no lo tienen definido. Como referencia podría partirse

de la categoría de puestos, ya que de ahí depende el grado y la complejidad

del perfil. Y dividir el tiempo por categoría de puestos operativos o de línea

con tiempo para completar la vacante en 11 días laborales, mandos medios

17 días laborales y puestos ejecutivos en 27 días laborales. Ver cuadro 2.

AREA CANT. VACANTES AREA CANT. VACANTES

NEGOCIOS BANCA PERSONA 1 MARIPILY PERALTA 2

NEGOCIOS BANCA EMPRESA 0 BRENDA VERAS 0

OPERACIONES 2 LAURA GARCIA 4

TECNOLOGIA 2 SAHIRA MENDOZA 3

RIESGO Y CUMPLIMIENTO 1AUDITORIA Y SEGURIDAD 0

GESTION HUMANA 1

ADIMINISTRATIVO 0

GESTION ESTRATEGICA 0

FINANZAS 0

INTERNACIONAL 1

MLD 1

TESORERIA 0

COBROS Y RECUPERACION 0

CREDITO 0

LEGAL 0

FECHA

REQUISICI

ON

EJECUCIONDIAS EN

EJECUCIONPUESTO VACANTE AREA SUCURSAL SUPERVISOR

RESPONSABLE

DE LA

VACANTE

MOTIVO SALARIO

10/10/2014 50% 36 ANALISTA TECNOLOGIA 104.SUCURSAL LOPE DE VEGAJOSE PEREZ LAURA GARCIA VACANTE EN PRESUPUESTO 50,000.00

11/11/2014 90% 4 AUXILIAR OPERACIONES 104.SUCURSAL LOPE DE VEGAPABLO MANCEBO SAHIRA MENDOZA APROBADA FUERA PRESUPUESTO24,500.00

15/08/2014 75% 92 GERENTE OPERACIONES 106.SUCURSAL OZAMA FRANCIS PEREZ LAURA GARCIA CREACION EN PRESUPUESTO 75,124.00

11/11/2014 90% 4 GERENTE RIESGO Y CUMPLIMIENTO102.SUCURSAL SOSUA CARMEN ACOSTA MARIPILY PERALTAAPROBADA FUERA PRESUPUESTO80,150.00

11/10/2014 100% 35 ANALISTA NEGOCIOS BANCA PERSONA106.SUCURSAL OZAMA ROSANNA DE JESUSMARIPILY PERALTARENUNCIA 90,450.00

05/09/2014 50% 71 ANALISTA GESTION HUMANA 108.SUCURSAL VILLA CONSUELOJOEL ALVAREZ LAURA GARCIA CREACION EN PRESUPUESTO 10,500.00

10/11/2014 50% 5 ANALISTA TECNOLOGIA 117.SUCURSAL NACO MARINA CUSTODIO SAHIRA MENDOZA DESPIDO 12,000.00

14/11/2014 85% 1 SOPORTE INTERNACIONAL 104.SUCURSAL LOPE DE VEGAJOSE REYES SAHIRA MENDOZA VACANTE EN PRESUPUESTO 13,500.00

08/11/2014 90% 7 SOPORTE MLD 104.SUCURSAL LOPE DE VEGAJOSE REYES LAURA GARCIA APROBADA FUERA PRESUPUESTO17,800.00

Matriz de Vacantes Empleados - Banco Santa Cruz

AREA SOLICITANTES RESPONSABLE VACANTE

9

TOTAL PUESTOS VACANTES

55

Cuadro 2. Tiempo de Reclutamiento y Selección

Categoría de

Puestos

Descripción

Nivel

Educación

Propuesta del

Tiempo de Reclutami

ento y Selección

Operativo o de línea

Esta categoría la componen los niveles I, II, III, IV y V de la escala salarial, correspondientes a los puestos operativos o de línea: Chofer, Furgonero, Guardián, Mensajero, Conserje, Operador, Cajero, Soporte, Auxiliar, Recepcionista, Electricista, Abogado Junior, Analista Junior, Asistente, Gestor, Diseñador y Encargado Mensajería y Seguridad.

Básica, Bachiller, Técnicos,

Estudiantes universitarios de

término.

11 días laborales

Mandos medios

Esta categoría la componen los niveles VI, VII y VIII de la escala salarial, correspondientes a los puestos de mandos medios, supervisión y algunos puestos de apoyo: Oficial, Analista Senior, Abogado Senior, Trader, Coordinador, Encargado, Subgerente, Auditor I y Gerente.

Profesionales

17 días laborales

Ejecutivo

Esta categoría la componen los niveles IX, X y XI, correspondiente a los puestos ejecutivos: 2do. Vicepresidente, Vicepresidente, Vicepresidente Ejecutivo y Vicepresidente Senior.

Profesionales con Maestría - Postgrado

27 días laborales

Fuente: Clasificación de Puestos Banco Santa Cruz

56

Formulario de Entrevista de Selección

Se propone la creación de un formulario de evaluación de candidatos,

donde se registre información sobre el postulante y el nivel de sus

competencias cardinales y competencias del puesto. También se realicen los

comentarios y las recomendaciones necesarias en base a los resultados de

la entrevista. Ver cuadro 3.

Cuadro 3. Formulario de Entrevista de Selección

Fuente: Propia

57

Publicación de las Vacantes Internas

Se propone la publicación periódica de las vacantes a nivel interno,

para que los colaboradores estén enterados de las necesidades del personal

en el Banco Santa Cruz. De esta manera aplican para ser evaluados o

refieren candidatos, teniendo en conocimiento los requisitos del puesto y las

competencias para concursar, y obtienen información sobre la misión y

funciones del puesto. Se hace la propuesta de del siguiente formato que es

simple y contiene las informaciones requeridas para la publicación de

vacantes internas. Ver cuadro 4.

Cuadro 4. Publicación de las Vacantes Internas

Fuente: Manual de Descripción de Puestos Banco Santa Cruz

Estamos seguros que contamos con el mejor talento en Banco Santa Cruz. Por ello, te invitamos a participar en la convocatoria interna de:

ENCARGADO DE PAGOS

Misión

Supervisar los pagos a suplidores cumpliendo con los procedimientos internos y leyes impositivas asegurando el registro de los datos de acuerdo a las leyes de la contabilidad de las Instituciones Financieras.

Requisitos:

o Estudios: Graduado en Contabilidad, Administración de Empresas o Carreras Afines.

o Conocimientos técnicos/sistemas: MS Office (Avanzado)

Funciones Principales:

o Elaborar y enviar los reportes requeridos por las Entidades Fiscalizadoras.

o Elaborar y dar seguimiento a las pruebas contables.

o Elaborar y presentar a declaración jurada del impuesto del impuesto 1.5 x 1000.

o Revisar y presentar las declaraciones juradas de retenciones de ISR e ITBIS.

o Revisar provisiones y amortizaciones.

Competencias:

o Pensamiento analítico

o Orientación a resultados

o Destreza matemática

o Trabajo en equipo

58

Instrumentos de Evaluación de Candidatos

En relación a los métodos de evaluación, a parte del apoyo de estudios

de referencias laborales, personales, depuraciones policiales y pruebas

médicas, proponemos las aplicaciones de los siguientes instrumentos,

tomando en cuenta la gestión basadas en competencias. Ver cuadro 5.

Cuadro 5. Instrumentos de Evaluación de Candidatos

Evaluaciones Puestos

Entrevista basadas en competencias

(Behavioral Event Interview).

Todos los niveles

Tests basados en competencias

(aptitudes, actitudes, personalidad)

aplicados por internet.

Mandos Medios, Ejecutivos y

algunos Puestos Operativos,

Exámenes de conocimientos o

destrezas.

Operativos y Mandos Medios

Assessment Center.

Mandos Medios y Ejecutivos

Fuente: Basado en el Modelo de Gestión por Competencias

59

Propuesta de Manual de Inducción

En relación a la inducción de personal se propone actualizar el manual

de inducción utilizado, ya que presenta informaciones desactualizadas y

otras que no se contemplan en el mismo.

El manual de inducción podría disponer de la siguiente información:

Carta de bienvenida del Presidente, Reseña Histórica, Lema de Servicio,

Valores, Misión, Visión, Principales Beneficios, Permisos, Licencias y

Vacaciones, Adaptación al Puesto, Deberes Principales.

Carta del Presidente del Banco

Nos complace sobremanera que a partir de este día ya seas parte del

equipo de trabajo del Banco Santa Cruz. Esto, desde luego, implica un

compromiso y un reto importante en tu vida. Un compromiso con el servicio,

la eficiencia y la productividad y un reto para el desarrollo de tus mejores

potencialidades.

Somos una organización joven, pujante, fuerte y en pleno crecimiento.

Obviamente, que este perfil ha sido el fruto del esfuerzo del trabajo serio,

persistente y en consonancia con las nuevas realidades que nos ha tocado

vivir en estos últimos años.

El Consejo de Directores del Banco está conformado por un grupo de

empresarios exitosos, cuya trayectoria en el sector económico nacional

constituye un valor agregado a nuestra institución. Trabajadores incansables

que siempre han creído en el progreso del país. Ellos, desde las diferentes

posiciones que han ocupado en distintas organizaciones, han contribuido

con ideas, planes de desarrollo y acciones en el fortalecimiento de nuestra

sociedad.

60

Nuestra filosofía, como institución bancaria, tiene como base el ofrecer

un excelente servicio al cliente, lo cual es el producto de un trabajo efectivo y

de una conducta ética intachable, razón por la cual hemos venido, paso a

paso, colocándonos en un lugar preferente en el mercado dominicano.

Esperamos, pues, que en esta organización logres importantes éxitos

en tu carrera bancaria y en tu desarrollo personal.

Fausto Arturo Pimentel Peña.

Reseña Histórica

Esta institución bancaria fue constituida originalmente bajo la

denominación de Inversiones Santa Cruz, S. A. el 18 de noviembre del año

1983 de acuerdo con las leyes de la República Dominicana. Posteriormente,

la Junta Monetaria del Banco Central, mediante su segunda resolución de

fecha 14 de enero de 1999, aprobó la solicitud de Inversiones Santa Cruz, S.

A. para operar como banco de servicios múltiples.

El Banco Santa Cruz inicia sus operaciones, como institución de

servicios múltiples bancarios, el 1ro de noviembre del año 1999 con la

finalidad de satisfacer las necesidades de todos los sectores económicos y

sociales del país. Desde su apertura, el Banco ha experimentado un notable

y exitoso crecimiento gracias al sentido de responsabilidad de sus directivos,

al respaldo de sus accionistas, a la confianza de sus clientes y a las

iniciativas, dinamismo y calidad de su capital humano.

La institución ha tenido una gran aceptación en los agentes económicos

de todos los estratos sociales. Por eso ha ido, con pasos firmes y seguros,

expandiendo sus servicios en las diferentes zonas que conforman la

geografía nacional. Es así entonces que, año con año, se han ido abriendo

unidades de servicios en diferentes localidades del país a fin de acercarse

cada día más a sus clientes y al público en general.

61

El Banco Santa Cruz cuenta en la actualidad, con todos los servicios de

la banca tradicional, complementados con un trato individual y personalizado

donde el cliente encontrará una alternativa para todas sus necesidades de

depósitos, inversiones y préstamos, así como una amplia gama de servicios

internacionales.

Lema de Servicio: “Vemos el Futuro Juntos”

Valores: Servicio // Compromiso // Lealtad // Integridad // Proactividad //

Trabajo en equipo // Rentabilidad

Misión

“Somos una Institución financiera orientada a empresas e individuos

emprendedores. Satisfacemos las necesidades financieras de nuestros

clientes, acompañándoles a crecer a través de una relación personalizada,

ofreciendo productos y servicios creados a su medida y entregados con un

estilo de servicio único, oportuno y excepcional, agregando valor a su

negocio y mejorando su calidad de vida. Ofrecemos una inversión segura y

rentable a nuestros accionistas. Promovemos el desarrollo de nuestros

colaboradores y de nuestra comunidad.”

Visión

Ser uno de los principales bancos de La República Dominicana,

preferido por sus clientes debido al entendimiento de sus necesidades y el

desarrollo de soluciones a su medida, valorado por sus accionistas por su

rentabilidad y adecuada administración del riesgo y diferenciado por su

compromiso con sus empleados y la comunidad.

62

Principales Beneficios

Salario

El Banco Santa Cruz se preocupa porque sus empleados tengan

sueldos competitivos y por tal motivo, se compara cada cierto tiempo con el

mercado laboral al que pertenece.

Los pagos de salario se efectúan los días 10 y 25 de cada mes (la

primera quincena comprende los días trabajados desde el día 01 hasta el

día 15, inclusive y la quincena del día 25, comprende desde el día 16 hasta

el 30/31 de cada mes. El Banco Santa Cruz ofrece por adelantado el pago

de cada quincena, acreditando estos pagos los días 10 y 25).

El empleado recibe un volante electrónico que indica el importe del

salario correspondiente a cada quincena, los impuestos y las deducciones

que se aplican por diferentes conceptos.

Los días 10 de cada mes serán descontados los montos

correspondientes al Seguro Médico Privado, las deducciones

correspondientes a Impuestos Sobre la Renta, Ley 87-01 de

Seguridad Social (AFP y Seguro Familiar de Salud) y los abonos a

préstamos y/o avance a sueldo, si los tiene.

Los días 25 de cada mes se harán las deducciones correspondientes

a Impuestos Sobre la Renta, Ley 87-01 de Seguridad Social (AFP y

Seguro Familiar de Salud) y los abonos a préstamos y/o avance a

sueldo, si los tienes.

Cuando las fechas de pago coincidan con los días sábados, domingos

o lunes feriados, el pago se efectuará el viernes anterior. Si el día de pago

coincide con días no laborables, se pagará al empleado el día anterior.

63

Regalía Pascual

En el mes de diciembre recibirás el salario de navidad según lo marca

la ley. El salario de navidad, consiste en la duodécima parte del salario

ordinario devengado por el trabajador en el año calendario o una proporción

del tiempo que tengas trabajando en la organización en los casos de

personal de nuevo ingreso.

Bonificación

Una vez que el Banco Santa Cruz realice su cierre fiscal anual y

compruebe que ha generado beneficios en el ejercicio económico, recibirás

la bonificación correspondiente a lo que establece el Art. 223 del Título VIII

del Código de Trabajo.

Desempeño Laboral

La empresa compensará, una vez al año el desempeño de su personal,

asignando estimulaciones en función del rendimiento de cada empleado, de

las políticas establecidas por la institución y conforme a sus

logros materiales y financieros. La evaluación de desempeño se realiza

anualmente.

Servicios Médicos y Seguro Colectivo

El empleado es beneficiario del Seguro Médico Privado

Complementario que ofrece servicios al Banco Santa Cruz, cuando adquiere

la categoría de empleado fijo. Este plan complementario es opcional para el

empleado, puede incluir a su cónyuge e hijos menores de 23 años.

El Banco aporta el 70% del costo del plan más los impuestos y el

empleado paga el 30% restante, que le es descontado mensualmente por

nómina en la quincena del día 10.

64

Seguro de Vida y Accidentes

El Banco Santa Cruz paga el 100% del seguro de vida o de incapacidad

parcial o total para todos los empleados y plan de últimos gastos funerarios.

Sistema de Seguridad Social

La Institución aporta para el Plan de Pensión (AFP), el 6.75% y el

empleado el 2.72% de acuerdo a lo establecido en la ley No. 87.01 de

Solidaridad Social y para el Plan de Seguro familiar de Salud la institución

aporta el 7.02% y el empleado el 3.01% de su salario. Estas deducciones

son retenidas mensualmente en la quincena del 25.

Préstamos al Personal

Los empleados tienen derecho a solicitar un préstamo personal siempre

y cuando su evaluación del desempeño haya sido adecuada y tenga más de

un (1) año laborando para el Banco.

Los descuentos por el pago de préstamos se hace de manera

automática el día que sea aplicada la nómina a través del departamento de

préstamos y depósitos.

Permisos, licencias y vacaciones

Permisos

Para solicitar permisos de salida deberá dirigirse a su Superior

Inmediato, explicar los motivos de tu solicitud para que de acuerdo al caso, lo

autorice a través del formulario creado para estos fines. Los permisos deben

ser solicitados con tiempo suficiente para que el Supervisor pueda cubrir su

ausencia.

Las licencias son permisos formales para ausentarse de las áreas

laborales y se aplican con o sin disfrute de sueldo, según sea el caso. Los

documentos que amparan estas licencias son depositados en el Expediente

del Empleado.

65

Licencia por Matrimonio

Los empleados deberán comunicar, con diez (10) días de anticipación,

a su Superior Inmediato y a Recursos Humanos la fecha que tienen

programada para contraer matrimonio legal. Este requerimiento se ha

establecido con el propósito de realizar los trámites correspondientes para

que puedan disfrutar de cinco (5) días de licencia con disfrute de sueldo. Al

regresar de su licencia, el empleado deberá presentar a Gestión Humana

copia del acta matrimonial a fin de que ésta área incluya al cónyuge en los

beneficios que le corresponden.

Licencia por nacimiento de hijo(a)

El empleado podrá disfrutar de dos (2) días de licencia con disfrute de

sueldo por el nacimiento de un hijo. Al término de su licencia, deberá

presentar a Gestión Humana copia del acta de nacimiento del hijo (a).

Licencia por Muerte de un Familiar

El Banco otorga una licencia de hasta tres (3) días consecutivos con

disfrute de sueldo por la muerte de padres, abuelos, cónyuge e hijos.

Licencia Médica por Maternidad

Las empleadas en estado de gestación tienen derecho a doce (12)

semanas de licencia con disfrute de sueldo. Esta licencia debe ser tomada

en dos partes: seis (6) semanas antes del parto y (6) semanas post- parto.

Licencia por Enfermedad

De acuerdo al Código de Trabajo, los empleados con ausencias de más

de dos días hábiles consecutivos por motivos de salud, deben presentar a

Gestión Humana, vía su Superior Inmediato, un Certificado Médico Legal,

que certifique los motivos de la licencia y los días indicados por el facultativo

para su recuperación.

66

Vacaciones

Los empleados del Banco Santa Cruz tienen derecho a disfrutar de un

período vacacional por cada año trabajado según lo establecido por el

Código Laboral. Debe disfrutar catorce (días) laborables luego de un año de

servicio ininterrumpido.

Las vacaciones deben ser planificadas en cada área laboral. En tal

virtud, el empleado se reunirá con su Superior para acordar una fecha

específica dentro del rol vacacional anual del área, a fin de evitar afectar

el normal funcionamiento del departamento.

Cuadro 6. Vacaciones por Tiempo de Servicio

Tiempo de Servicio Días de Vacaciones

De 1 a 3 años 14 días laborables



De 10 años en adelante 20 días laborables

Fuente: Manual de Inducción del Banco Santa Cruz

El Banco concede un bono de vacaciones de acuerdo a la antigüedad que

tenga el empleado en la organización.

Cuadro 7. Bonos Vacacionales

Tiempo de Servicio Bono Vacacional

De 1 a 3 años 5 días de salario




De 12 en adelante 1 mes de salario

Fuente: Manual de Inducción del Banco Santa Cruz

67

Un día de Asueto al año

Es un día libre anual que te otorgamos a partir de tu primer año en la

Institución, independiente de tu periodo de vacaciones. La concesión de este

día deberá obedecer a los siguientes parámetros:

El día de asueto debe ser seleccionado de común acuerdo con el

supervisor inmediato y el Supervisor del área. El día debe ser

calendarizado e informado a Gestión Humana conjuntamente con la

notificación del calendario de vacaciones del área.

No debe ser un día inmediato anterior o posterior al disfrute de

vacaciones.

No debe ser un día inmediatamente anterior o posterior a un fin de

semana largo o día feriado nacional intermedio en la semana.

No debe ser un día inmediato anterior o posterior a días tomados de

asueto por licencia médica, matrimonio, defunción de parientes

directos, entre otros.

Descanso por días feriados.

Se respeta lo estipulado en el Código de Trabajo en el Art. 165 que

dice: “Los días declarados no laborables por la Constitución o por las leyes

del país son de descanso remunerado para el trabajador, salvo que

coincidan con el día de descanso semanal“.

Tarde libre

El día de tu cumpleaños tienes la tarde libre que podrá disfrutarse un

día antes, el mismo día o un día después del cumpleaños del colaborador, en

coordinación con el supervisor.

68

Deberes Principales

Adaptación al Puesto

Al llegar al área en la que trabajarás, tu Superior Inmediato te indicará

tus funciones y las expectativas de ejecución que espera que desarrolles en

el puesto. Será importante que pongas atención a sus recomendaciones y

que le plantees tus dudas a fin de que te queden claras tus

responsabilidades. Tu Superior Jerárquico te orientará e instruirá para que

logres una ejecución de calidad. Recuerda que tus acciones laborales serán

evaluadas de manera formal a los tres (3) meses de tu estancia en el puesto

y que los resultados de esa evaluación te serán comunicados con la

finalidad de que hagas los ajustes para el mejor desempeño de tus

funciones.

Presencia Física y Uniformes

El Banco cuenta con uniformes para el personal femenino y masculino,

que deberán portarlo durante la jornada de trabajo. Estos uniformes serán

entregados por Gestión Humana y el banco cubre el 50% del costo total de

los uniformes.

Mientras el uniforme no sea entregado, se permitirá al personal vestir

con ropa apropiada para oficina. No se admite ropa con colores brillantes,

transparente, con encajes, con escotes, estampados, jeans, shorts,

bermudas, poloshirt, sandalias y tenis.

Personal Femenino

Deberá utilizar un maquillaje discreto, con lápiz labial y de ojos suaves.

Las prendas que utilice deben ser discretas, no festivas y las fragancias con

aromas suaves.

69

Personal Masculino

Deberá mantener su cabello recortado de forma tradicional, usar

zapatos cerrados, de colores oscuros, mantenerlos siempre limpios y utilizar

medias de color oscuro. Las prendas y los aromas que utilice deberán ser

discretos.

El personal masculino deberá vestir con pantalones oscuros, camisas y

corbatas con colores discretos.

Carnet de Identificación y Control de Acceso

Los empleados del Banco deberán portar durante la jornada de trabajo,

su carnet de identificación y control de acceso a la altura del pecho para que

sea visible al cliente y al público en general.

Jornada de Trabajo

El horario de trabajo del Banco Santa Cruz, se basa en jornadas de

ocho (8) horas, durante cinco (5) días a la semana, de lunes a viernes y de

cuatro (4) horas el sábado. La hora del inicio del trabajo será establecido por

Gestión Humana en coordinación con las áreas.

La jornada se inicia a la 8:00 a.m. y termina a las 5:00 p.m. para las

áreas administrativas y para las áreas de servicio al cliente de acuerdo a los

horarios de los Centros de Negocios. Los sábados, la jornada comienza a

las 9:00 a.m. y culmina a la 1:00 p.m.

Es muy importante la puntualidad y asistencia al trabajo, ya que somos

una empresa con horarios específicos de servicio al cliente. Cada supervisor

de Área, en coordinación con Gestión Humana, llevará un control escrito

respecto a la hora de entrada y salida de sus subordinados.

70

Hora de Almuerzo

La jornada de trabajo contempla una hora para el almuerzo, la cual será

establecida por el empleado en función de las necesidades de servicio y en

coordinación con su superior inmediato. Es importante que no te excedas en

el tiempo de almuerzo, ya que otros empleados esperan también su turno

para almorzar. No olvides que está estrictamente prohibido comer frente a los

clientes y en el área de trabajo.

Asistencia al Trabajo

La asistencia regular a tus labores es muy apreciada por el Banco. Es

importante, en consecuencia, que avises oportunamente a tu Superior

Inmediato cuando por algún motivo justificado, no puedas asistir o tengas

que llegar tarde a la organización. Reportarse a su Superior Inmediato, por

las causas señaladas, es de vital importancia cuando tu puesto está

relacionado directamente con el servicio al cliente.

Si por motivo de emergencia no te es posible notificar personalmente la

situación, deberás hacerlo a través de otra persona en la primera hora de la

jornada.

Deberes de los Ocupantes de Puestos

Tener sentido de pertenencia y lealtad a la organización.

Cumplir con eficiencia, puntualidad y calidad las órdenes de trabajo

que le sean asignadas.

Tener vocación de servicio.

Disposición para trabajar en equipo.

Ofrecer un trato cortés, amable y eficiente con los clientes internos y

externos de la organización.

Mantener una relación de respeto a la autoridad.

Respetar las líneas de mando establecidas.

71

Relacionarse con respeto y con cordialidad con sus compañeros de

trabajo.

Mantenerse actualizado en sus funciones y en su área profesional.

Cooperar y trabajar en equipo con sus compañeros.

Observar una conducta ética intachable tanto en el trabajo, en su vida

familiar y en la sociedad en general.

Mantener su área de trabajo limpia y ordenada.

Preguntar a su Superior Inmediato, cada vez que tenga alguna duda,

sobre determinados aspectos de su trabajo.

Asistir puntualmente a las reuniones de trabajo.

Brindar un excelente servicio al cliente interno

Ética Laboral

Las siguientes reglas éticas son sólo algunas de las principales que debes

observar como empleado del Banco:

No divulgar datos, hechos y situaciones que sean de carácter

confidencial del Banco.

No tomar documentos o informaciones sin autorización.

Tratar a todos los clientes con el mismo espíritu de servicio.

Hacer uso correcto del correo electrónico.

Hacer uso racional de los recursos materiales del Banco.

Establecer relaciones de respeto y consideración con el sexo opuesto.

Cualquier falta de respeto, relaciones amorosas que afecten la imagen

del Banco y su clima laboral será sancionada.

Comunicar cualquier anomalía a su superior inmediato.

Respetar las políticas, normas y los procedimientos establecidos por

el Banco.

Ser discreto al hablar ante un cliente.

Respetar las líneas de mando.

72

Parqueo para empleados

Es necesario que utilices los parqueos que están designados para los

empleados y no utilizar los parqueos designados a los clientes.

El Servicio de Gestión Humana

Recuerda que siempre estamos en la mejor disposición de servirte. Por

eso, no dudes nunca en acudir al Departamento a plantearnos cualquier

situación, algún problema o a demandarnos algún tipo de orientación. Te

aseguramos que atenderemos tu caso de manera inmediata.

73

3.3 Programa para Implementación de las Propuestas

Cuadro 8. Programa Implementación de la Propuestas

Propuesta Objetivos Procedimiento Responsables Recursos Costos Directos

Matriz de Vacantes

Registrar la fecha desde que se recibe la requisición de personal, días de ejecución, motivos de la vacante, datos del puesto, área solicitante, salario, supervisor, responsable de la vacante y los candidatos en proceso de evaluación. Y mantendrá un conteo total de las vacantes vigentes. Beneficios: Permite el registro, control y seguimiento.

1. Definir el contenido de la matriz de vacantes

2. Parametrizar la matriz de vacantes

3. Aprobar 4. Poner en uso

Coordinador de Reclutamiento y Selección Analista de Calidad de Procesos

Recursos humanos Recursos físicos

Uso de computadora (Office) e internet (correo electrónico).

Tiempo de Reclutamiento y Selección

Establecer política de tiempo para la contratación del personal requerido, por niveles de puestos. Beneficios: La definición y clasificación del tiempo de selección y contratación.

1. Validar los niveles de puestos y asignar los tiempos

2. Aprobar la política

3. Parametrizar 4. Implementar y

poner en uso la política

Vicepresidente de Gestión Humana Coordinador de Reclutamiento y Selección Analista de Calidad de Procesos

Recursos humanos Recursos físicos Recursos económicos

Uso de computadora (Office) e internet (correo electrónico). Impresión.

Formulario de Entrevista de Selección

Creación de un formulario de evaluación de candidatos, donde se registre información sobre el postulante y el nivel de sus competencias cardinales y competencias del puesto. También se realicen los comentarios y las recomendaciones necesarias en base a los resultados de la entrevista. Beneficios: Registrar los resultados de la entrevistas a candidatos.

1. Validar el contenido

2. Parametrizar 3. Aprobar

formulario 4. Poner en uso

Coordinador de Reclutamiento y Selección Analista de Calidad de Procesos



Publicación de las Vacantes Internas

Publicación periódica de las vacantes a nivel interno, para que los colaboradores estén enterados de las necesidades del personal y aplican para ser evaluados o refieren candidatos, teniendo en conocimiento los requisitos del puesto y las competencias para concursar, y obtienen información sobre la misión y funciones del puesto. Beneficios: Reclutamiento de candidatos internos. Promociones y desarrollo del personal.

1. Validar el contenido de la comunicación

2. Aprobar 3. Comunicar

Coordinador de Reclutamiento y Selección

Recursos humanos Recursos físicos

Uso de computadora (Office) e internet (correo electrónico).

74

Instrumentos de Evaluación de Candidatos

Aplicar instrumentos de evaluación basados en competencias. Beneficios: Evaluación de competencia, para mejorar la selección de personal.

1. Evaluar y

seleccionar las pruebas psicométricas

2. Aprobar 3. Poner en uso

Vicepresidente de Gestión Humana Coordinador de Reclutamiento y Selección


Internet Impresiones Espacio físico (salón de evaluación)

Propuesta de Manual de Inducción

Actualizar las informaciones del manual de inducción de personal.

1. Validar el contenido del manual

2. Aprobar manual

3. Parametrizar 4. Poner en uso

Vicepresidente de Gestión Humana Coordinador de Reclutamiento y Selección



Fuente: Propia

75

CONCLUSIONES

Una vez terminada la presente investigación, es a partir de los datos

obtenidos luego de ser analizados e interpretados, que se llega a las

siguientes conclusiones:

Según los resultados en el proceso general de evaluación al momento

de aplicar al puesto vacante, el 60% expresó que es bueno, mientras que el

40% entiende que es muy bueno.

De acuerdo a la entrevista basada en competencias que se realiza, el

40% la considera como buena, de igual manera también el 40% también la

considera muy buena, y el 20% entiende que es regular.

Según los resultados en las pruebas psicométricas aplicadas, el 80%

entiende que es bueno, el 10% considera que es muy bueno, similar al otro

10% restante que entiende que es regular.

En el proceso de las pruebas del laboratorio, el 50% de los encuestados

lo considera muy bueno, mientras que el otro 50% entiende que bueno.

En relación a las informaciones suministradas sobre el puesto vacante

al momento de ser evaluados, el 70% considera que es bueno, mientras que

el 20% entiende que muy bueno, y el 10% restantes considera que es

regular.

La calificación general del proceso de ingreso en la institución es un

80% es muy bueno, y un 20% de los encuestados dijo que es bueno.

En relación a los documentos informativos suministrados al momento

del ingreso, el 60% dijo que es muy bueno y el 40% dijo que es bueno.

76

Al momento del ingreso las informaciones ofrecidas, el 70% considera

que son muy buenas, y el 30% entiende que bueno.

El seguimiento referente al ingreso en la institución, el 50% entiende

que es muy bueno, el 40% lo considera bueno, y el 10% entiende que es

regular.

La calificación general del programa de inducción es 70% muy bueno y

30% es bueno.

El recibimiento ofrecido por parte del personal de reclutamiento y

selección, según los encuestados es 70% es muy bueno y 30% es bueno.

La utilidad de las informaciones recibidas en la inducción de personal es

considerada según los encuestados, 60% muy bueno y bueno de acuerdo a

los 40% restantes.

En la inducción de personal, el desempeño de los expositores es un

70% muy bueno y un 30% bueno.

Al momento de la inducción, el artículo promocional institucional

entregado a los nuevos ingresos, es considerado en un 80% bueno y en un

20% es considerado muy bueno.

Los refrigerios ofrecidos en la inducción, están considerados en un 70%

como regular, en un 20% como bueno y en un 10% muy bueno.

El tiempo de duración de la inducción, es considerada en un 60% como

bueno, en un 20% como muy buena, similar en 20% que la considera

regular.

En cuanto al tiempo en el que se cursa la invitación a la inducción,

según los resultados, el 50% lo considera muy bueno, igual que el 50% que

lo considera bueno.

77

Entre otros factores importantes, se destaca la necesidad publicar las

vacantes más seguido a lo interno de la institución, adentrarse más a

técnicas u herramientas basadas en competencias, no existe un formulario

de evaluación de candidatos, y se requiere usar evaluaciones psicométricas

acorde a la medición de competencias, ya que las que utiliza son las

tradicionales.

En ese mismo orden, no está estipulado un tiempo de duración de los

procesos y de contratación de los recursos, por lo que las vacantes se

solicitan con premura o se exceden un tiempo prudente para ser

completadas. Debe ser revisada la equidad de la escala salarial interna vs el

mercado al momento de promover a los empleados.

78

RECOMENDACIONES

En vista del funcionamiento y responsabilidades del subsistema de

reclutamiento, selección e inducción de personal y los resultados arrojados

en la investigación realizada, la cual muestra puntos de mejoras a

considerarse, se recomienda la puesta en marcha de la propuesta

presentada, ya que la misma está enfocada en la solución de las

problemáticas encontradas y cumple con los objetivos perseguidos en esta

investigación. De esta manera se lograrán mejoras significativas en el tiempo

de respuesta para completar las vacantes, el personal se sentirá más

motivado de participar en los concursos internos y se aprovechará mejor el

potencial existente en la institución, también se evaluará a los postulantes de

las vacantes con instrumentos acorde a competencias y con un adecuado

plan de inducción se garantiza un personal más identificado con la

organización y adaptado al puesto de trabajo.

De igual manera se recomienda, sea tomado en cuenta una revisión de

la escala salarial vs la escala del mercado, para que al momento de realizar

cambios de salario al personal interno por promoción, se más equitativo a lo

ofrecido a los recursos externos.

Se recomienda también, que sea analizado un cambio del articulo

promocional entregado en el kit de ingreso, ya que es prudente evaluar un

obsequio de utilidad, para que sea mejor aprovechada la inversión y genere

más satisfacción en el personal.

Así mismo se recomienda que se establezcan mejoras en los refrigerios

brindados durante el programa de inducción, el cual debe estar acorde a la

duración y los horarios de dicho programa.

79

BIBLIOGRAFÍA

Alles, Martha Alicia. (2006). Selección por Competencias - 1a. ed. Buenos

Aires: Granica.

Alles, Martha Alicia. (2008). Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

- 2a. ed. Buenos Aires: Granica.

Alles, Martha Alicia. (2012). Diccionario de Términos de Recursos Humanos -

1a ed. Buenos Aires: Granica.

Banco Santa Cruz (2008). Manual de Normas y Acciones Disciplinarias.

Santo Domingo: Búho.

Banco Santa Cruz (2010). Manual de Inducción a la Institución. Santo

Domingo: Búho.

Banco Santa Cruz (2012). Manual de Descripción de Puestos. Santo

Domingo: Alfredo Paredes & Asociados.

Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2008). Administración de Recursos

Humanos. 14a ed. México: Thomson.

Chiavenato, Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos.

México: McGraw-Hill Interamericana.

Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración de Recursos Humanos. Santa

Fe de Bogotá: Mc Graw Hill.

Chiavenato, Idalberto. (2006). Introducción a la teoría general de la

administración, 7a. ed. Madrid, España: McGraw-Hill Interamericana.

Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano, 3ª. Ed. México:

McGraw-Hill Interamericana.

Definición de Vacante. Recuperado el 28 de septiembre de 2014.

http://www.wordreference.com/definicion/vacante

80

Dessler, G. (2009). Administración de personal. México: Pearson Educación.

Ernest & Young Consultors. (2008) Manual del Director de Gestión

Humana. Gestión por Competencias.

Fernández, J. (2006). Gestión por competencias. Madrid: Pearson Educación

Mondy, R. W. (2005). Administración de recursos humanos. México: Pearson

Educación.

Mondy, R. W. (2010).Administración de recursos humanos. México: Pearson

Educación.

Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. México:

Pearson Educación.

Rodríguez Valencia, Joaquín. (2007). Administración Moderna de Personal.

Mexico: Thomson.

Simon L. Dolan. (2003). La gestión de Recursos Humanos. Preparando

profesionales para el siglo XXI. Madrid: Mc Graw Hill.

81

ANEXOS

Escuela de Graduados

Anteproyecto para Optar por el Título en Maestría en Gerencia de Recursos Humanos




DICIEMBRE DE 2014

Sustentante:

Lady Pichardo Matrícula 2012-1477

Asesora:

María Dolores Sevilla Quintana M.A.

Santo Domingo, D.N

Septiembre, 2014

82

Título

Propuesta de Mejora en el Subsistema de Reclutamiento, Selección e

Inducción de Personal del Banco Santa Cruz, Período Septiembre –

Diciembre de 2014.

Planteamiento del Problema

Banco Santa Cruz es una institución financiera privada dominicana, la

cual opera como banco múltiple y cuenta con un completo portafolio de

productos, brindando servicio a los clientes a través de su red de sucursales

y a través de una amplia red de cajeros automáticos y accesos vía de

Bancanet y Telenlace, los cuales permiten consultas y transacciones

disponibles las 24 horas del día.

Banco Santa Cruz fue fundado originalmente por el Sr. Fausto Arturo

Pimentel Peña bajo la razón social de Inversiones Santa Cruz, S. A. en fecha

18 de noviembre del 1983 y el 1ero de noviembre del 1999, con el respaldo

de un dinámico grupo de empresarios y con la autorización de la

Superintendencia de Bancos, esta Institución financiera inició sus

operaciones bajo la nueva razón social “Banco Múltiple Santa Cruz, S. A.”. El

cual dispone de 25 sucursales a nivel nacional, con sede principal en la Lope

de Vega en Santo Domingo, y su oficina fundadora en la 27 de Febrero en

Santiago de los Caballeros.

Actualmente la institución cuenta con un Subsistema de

Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal en el departamento de

Gestión Humana, el cual requiere de mejoras oportunas que garanticen una

mejor gestión, ya que este subsistema tiene funciones vitales que repercuten

de manera directa en los objetivos del departamento y también puede verse

83

seriamente afectado la calidad del capital humano ingresado, que es el motor

que moviliza los negocios y encamina la misión del banco día a día.

El Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal

está asumiendo una gestión basado en competencias, pero no cuenta con un

formulario acorde de evaluación por competencias para evaluar a los

postulantes, no existe un tiempo establecido para cubrir las vacantes, a

pesar de la gran expansión que experimenta cada año no cuenta un

programa de inducción acorde a la cantidad de colaboradores y a las nuevas

exigencias, también requiere una actualización en su manual de inducción.

Formulación del Problema

¿A qué se debe la falta de elementos en el Subsistema de

Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal del Banco Santa Cruz?

Sistematización del Problema

1. ¿Cuáles procesos de reclutamiento y selección de personal que se

utilizan?

2. ¿Cuáles son los instrumentos de evaluación que se aplican en la

selección de personal?

3. ¿Cuál es el proceso de inducción del nuevo personal?

4. ¿Cuál es el tiempo establecido para completar las vacantes?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar la necesidad de una propuesta de mejora en el Subsistema de

Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal del Banco Santa Cruz, en

el periodo septiembre – diciembre del 2014.

84

Objetivos Específicos

1. Identificar los procesos e instrumentos de evaluación utilizados en el

reclutamiento y selección.

2. Demostrar los pasos del proceso de inducción del nuevo personal.

3. Identificar las fallas en el manual de inducción del personal existente.

4. Medir los tiempos del reclutamiento y selección de acuerdo a las

vacantes.

Justificación de la Investigación

Teórica:

La justificación teórica de esta investigación está apoyada en el

importante rol desempeñado por el Subsistema de Reclutamiento, Selección

e Inducción, como parte de un departamento de Gestión Humana y por su

aporte al logro de los objetivos de la empresa.

Como materiales de apoyo para llevar a cabo esta investigación se

utilizaran materiales didácticos de diversos autores, tales como libros,

revistas, internet y publicaciones que traten sobre el tema.

Metodológica:

Para lograr los objetivos de estudio, se aplicarán técnicas de

investigación, tales como entrevistas al Gerente de Compensación y

Beneficios, al Coordinador y a los Analistas de Reclutamiento, Selección e

Inducción de Personal y a los Gerentes que requieren vacantes; y un

cuestionario al personal nuevo ingresado en las áreas Administrativas y de

Negocios.

85

Práctica:

Este trabajo de investigación pretende arrojar mejoras significativas y

considerables para poner en práctica en el Subsistema de Reclutamiento,

Selección e Inducción de Personal, en las que se incluyen, formulario de

evaluación de candidatos, programa de inducción, manual de inducción y

tabla con tiempo de reclutamiento y selección por nivel de vacantes.

Marco Referencial

Marco Teórico

En cuanto a las distintas teorías que hacen referencia sobre el

reclutamiento, encontramos que el reclutamiento de personal “es un

conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organización, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para

efectuarle el ofrecimiento de empleo.” (Alles, 2008, p. 168).

En ese mismo orden, Mondy (2010, p. 128), establece que el

reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos en el momento,

oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de

manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en

una organización.

Haciendo referencia a lo planteado por los autores, el reclutamiento

tiene como objetivo la búsqueda de candidatos, a través de la recolección de

hojas de vida que cumplan con lo requerido en el perfil, para ser incluido en

el proceso de evaluación y selección. Este proceso es mucha importancia y

86

debe agregar valor, por lo tanto, una buena selección de candidato, se inicia

con una buena depuración de hojas de vida.

Por otra parte “selección de personal es el proceso mediante el cual

se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir

vacantes de puestos existentes o planeados.” (Bohlander, 2008, p. 244).

En relación a la selección Alles (2006, p. 20) considera la selección

por competencias que no se refiere a selección de jóvenes con

potencial, ni profesionales universitarios, ni personas con alto promedio.

Selección por competencias significa selección de personas con talento, para

tener un desempeño superior en su posición o nivel.

La importancia de la selección radica, en que es el momento crucial

donde se elige al candidato que cubrirá el puesto vacante y donde se decide

quién entra a la organización, por lo tanto el perfil del candidato seleccionado

debe ser el mejor y estar muy acorde con lo requerido en el puesto, para que

se obtengan los resultados y el desempeño esperado.

En un proceso de selección se evalúan competencias, y de acuerdo a

Alles (2006, p. 20), las competencias son las características de

personalidad, devenidas de comportamientos que generan un desempeño

exitoso en un puesto de trabajo. Por lo tanto, es vital identificar

correctamente las competencias en un candidato y que sean las requeridas

en el perfil del puesto.

Luego de que es seleccionado el candidato, y que le damos entrada a

la organización, el siguiente paso es inducir al nuevo recurso, y según Alles

(2008, p. 37), la inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar

a los nuevos empleados con la organización, sus tareas y su unidad de

trabajo. Usualmente se realiza después del ingreso de la persona a la

organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es

87

una pieza fundamental de la relación futura, y la inducción debería fijarse con

un procedimiento habitual.

De acuerdo a Dessler (2009, p. 292), la inducción de los empleados

implica proporcionar a los trabajadores nuevos, la información básica sobre

los antecedentes que requieres para trabajar en su organización; entre otras,

las normas que la rigen.

La inducción le permite al nuevo empleado conocer las políticas,

normas y beneficios de la organización, e inicia su proceso de adaptación,

proceso importante para forjar su sentido de pertenencia e identificación con

la organización.

Marco Conceptual

Capital Humano: Conocimientos, experiencia y competencias de las

personas que integran la organización, considerados como factor valuable

que integra el capital intelectual de la misma. (Alles, 2012).

Organización: Unidad social coordinada conscientemente, compuesta

por dos o más personas, que funcionan con una base de relativa continuidad

para lograr una meta común o una serie de metas. (Robbins, 2004).

Reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de

candidatos, de los cuales más tarde se seleccionara alguno para que reciba

el ofrecimiento de empleo. (Alles, 2006).

Selección es la búsqueda entre diversos candidatos, a quienes sean

más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las

competencias que necesita; el proceso de selección, por lo tanto pretende

88

mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño humano, así como la

eficacia de la organización. (Chiavenato, 2009).

Inducción es el procedimiento en el que a los nuevos empleados se

les proporciona información básica sobre los antecedentes de la empresa.

(Dessler, 2009).

Competencia características demostrables de una persona,

incluyendo los conocimientos, las habilidades y las conductas que posibilitan

su desempeño. (Dessler, 2009).

Vacante puesto o cargo que permanece libre sin que nadie lo ocupe.

(http://www.wordreference.com/definicion/vacante).

Marco Espacial

Esta investigación se realizará en el Subsistema de Reclutamiento,

Selección e Inducción de Personal en el Departamento de Gestión Humana

del Banco Santa Cruz, en la Oficina Principal, Avenida Lope de Vega No. 21,

Ensanche Naco, en Santo Domingo, Distrito Nacional de la República

Dominicana.

Marco Temporal

La delimitación de tiempo de esta investigación abarca el cuatrimestre

comprendido entre septiembre y diciembre del 2014.

89

Aspectos Metodológicos

Tipo de Estudio

Exploratorios: Esta investigación es de carácter exploratorio, debido

a que se persigue determinar cuáles son las principales problemáticas

existentes en el proceso de reclutamiento, selección e inducción de personal

Descriptivos: Es descriptiva porque a través de cuestionarios y

entrevistas se pretende visualizar la problemática y conocer las

características de la población investigada.

Explicativo: Luego de obtenidos los resultados a través de las

técnicas aplicadas, se hará un análisis de los mismos y se propondrán

soluciones a través de una propuesta de mejora.

Métodos de Investigación

Deductivo: El método deductivo es aquel que parte de lo general a lo

particular, por lo que se establecerán los componentes generales del

subsistema de reclutamiento y selección.

Inductivo: Es aquella que partiendo de los elementos particulares se

eleva a conocimientos generales.

Estadístico: Consiste en una secuencia de procedimientos para el

manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación. Para un

estudio profundo y unas conclusiones basadas en la realidad.

Analítico: Se utilizará para la identificación de las partes principales

que caracterizan la realidad, y establecer de este modo las relaciones causa

efecto entre los elementos que componen su objeto de investigación.

90

Sintético: Se recopilará todos los datos obtenidos, a fin de consolidar

la información necesaria y hacer un conjunto de ideas partir de toda la

información existente, lo que establecerá el hallazgo claro y preciso de la

investigación a realizar.

Fuentes y Técnicas de la Investigación

Las fuentes de datos primarias y secundaria utilizadas serán apoyadas

en bibliográficas y documentales, tales como libros de textos y revistas,

páginas de internet, diccionarios, manuales de la empresa y enciclopedias.

Estas han proporcionaran información para conformar el marco teórico y el

marco contextual en el cual se sustenta esta investigación.

El universo o población está compuesto de 450 colaboradores de la

Oficina Principal. La muestra está compuesta por 20 colaboradores de

Gestión Humana, Negocios y Servicios y Áreas Administrativas. Y como

instrumento a utilizar para la recopilación de datos se aplicaran (10)

entrevistas, al Gerente de Compensación y Beneficios, al Coordinador del de

Reclutamiento, Selección e Inducción, y a (2) Analistas de Reclutamiento,

Selección e Inducción, y a (6) gerentes que requieren las vacantes. Y (10)

cuestionarios a nuevos colaboradores que hayan estado reciente en el

proceso de ingreso y recibido la inducción.

Tratamiento de la Información

Esta investigación estará basada en la apreciación y análisis de

factores relacionado a los procesos de reclutamiento, selección e inducción

de personal, y se utilizarán fuentes bibliográficas como apoyo documental e

informaciones directas a través de entrevistas y cuestionarios.

91

Estos datos para su tratamiento se ordenarán y clasificarán

atendiendo a ciertos criterios cronológicamente establecidos con relación a la

importancia y su influencia en la empresa.

TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO I. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL 1.1 Conceptos de Gestión del Talento Humano 1.1.1 Conceptos de Talento Humano 1.2 Conceptos de Reclutamiento 1.2.1 Procedimiento del Reclutamiento 1.2.2 Fuentes de Reclutamiento 1.2.2.1 Fuentes de Reclutamiento Externas 1.2.2.2 Fuentes de Reclutamiento Internas 1.3 Conceptos de Selección de Personal 1.3.1 Importancia de la Selección de Personal 1.3.2 Técnicas de Selección 1.3.3 Pasos de Selección 1.4 Competencias 1.4.1 Tipos de Competencias 1.5 Conceptos de Inducción de Personal 1.5.1 Propósitos de la Inducción CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 20142.1 Reseña Histórica

2.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación 2.3 Presentación y Análisis e Interpretación de los Resultados 2.3.1 Análisis de la entrevista 2.3.2 Análisis del cuestionario

CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORA EN EL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL DEL BANCO SANTA CRUZ, PERIODO SEPTIEMBRE – DICIEMBRE DE 2014

3.1 Subsistema de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal 3.1.1 Problemas Actuales 3.2 Diseño de Propuestas 3.3 Programa para Implementación de las Propuestas

92

Referencias Bibliográficas

Alles, Martha Alicia. (2006). Selección por Competencias - 1a. ed. Buenos

Aires: Granica.

Alles, Martha Alicia. (2008). Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

- 2a. ed. Buenos Aires: Granica.

Alles, Martha Alicia. (2012). Diccionario de Términos de Recursos Humanos -

1a ed. Buenos Aires: Granica.

Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2008). Administración de Recursos

Humanos. 14a ed. México: Thomson.

Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano, 3ª. Ed. México:

McGraw-Hill Interamericana.

Definición de Vacante. Recuperado el 28 de septiembre de 2014.

http://www.wordreference.com/definicion/vacante

Dessler, G. (2009). Administración de personal. México: Pearson Educación.

Mondy, R. W. (2010).Administración de recursos humanos. México: Pearson

Educación.

Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. México:

Pearson Educación.

93

CUESTIONARIO PARA APLICAR AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO

Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la cual tiene

como propósito obtener retroalimentación sobre el proceso de reclutamiento

y selección, para un trabajo de tesis de la Maestría en Gerencia de Recursos

Humanos en la Universidad UNAPEC. Apreciaría sobremanera su ayuda,

todos los datos suministrados serán manejados de manera confidencial.

Puesto: _________________________________Área:___________________________

Edad: 18 a 30_______ 31 a 40______ 41 o más_______

Sexo: Femenino ________ Masculino ________

Tiempo de ingreso: Hace (1) mes_____ Hace (2) meses_____ Hace (3) meses______

ITEM 1: SOBRE LAS TECNICAS DE EVALUACION DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO

1. Como califica el proceso general de evaluación

2. Como califica la entrevista basada en competencias que le fue realizada

3. Como califica las pruebas psicométricas que le fueron aplicadas

4. Como califica el proceso de las pruebas de laboratorio

5. Como califica las informaciones suministradas sobre el puesto vacante

ITEM2: SOBRE EL PROCESO DE INGRESO A LA INSTITUCION DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO

1. Como califica de manera general el proceso de ingreso en la institución

2. Como califica los documentos informativos sobre la institución que le fueron

suministrados.

3. Como califica las instrucciones ofrecidas al momento de su ingreso.

4. Como califica el seguimiento dado referente a su ingreso.

ITEM 3: SOBRE LA INDUCCION GENERAL EN LA INSTITUCION DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO

1. Como califica de manera general el programa de inducción

2. Como califica el recibimiento ofrecido por parte del personal del subsistema de

reclutamiento y selección

3. Como califica la utilidad informaciones ofrecidas

4. Como califica el desempeño de los expositores

5. Como califica los artículos promocionales entregados

6. Como califica los refrigerios que le fueron brindados

7. Como califica la duración de la inducción

8. Como califica el tiempo en el que se le curso la invitacion a la inducción general

94

ENTREVISTA PERSONAL DE GESTIÓN HUMANA Y GERENTES

Puesto: ___________________________ Área:_____________________

I. SOBRE EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

1. ¿Cuáles considera usted que son las tres principales fortalezas del

proceso de reclutamiento y selección?

2. ¿Cuáles considera usted que son las tres principales debilidades en el

proceso de reclutamiento y selección?

3. ¿Cuáles sugerencias podría usted recomendar para mejorar el proceso de

reclutamiento y selección?

maestrÍa en gerencia de recursos humanos...lady pichardo matrícula 2012-1477 asesora: maría...

Documents