macam teori kepemimpinan.docx
TRANSCRIPT
LEADING
diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata ajar Manajemen Keperawatan
Oleh
Ayuningtyas
Claudia Olivia
Hidayati
Mathilda Oni Tju
Tiana Sari R.
Zulirda A.
PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN
SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUS
PADALARANG
2014
Kata Pengantar
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Mahaesa karena atas berkat rahmat dan penyertaanNya maka makalah mengenai “kepemimpinan” ini dapat penulis selesaikan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan untuk memenuhi tugas dalam mata ajar Manajemen Keperawatan.
Dalam menyelesaikan tugas makalah ini penulis tak luput dari bantuan orang lain. Untuk itu penulis berterima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan tugas makalah :
1. Kepada yang terhormat, Sr. Sofia Gusnia Saragih CB.,BSN.,M.Kep selaku dosen mata ajar Manajemen Keperawatan
2. Kepada orang tua yang telah memberikan bantuan material sehingga dapat menyelesaikan tugas makalah ini
3. Kepada teman-teman yang telah mendukung dan membantu dalam membuat tugas makalah ini
4. Kepada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang ikut terlibat dalam membantu penulis menyelesaikan tugas makalah ini
Penulis menyadari bahwa tugas ini tidak sempurna oleh karena itu, penulis masih membutuhkan kritik dan saran yang berguna dari semua pihak untuk perbaikan dan kesempurnaan isi makalah ini.
Akhir kata, kami ucapkan terima kasih atas perhatiannya.
Hormat kami
Penyusun
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Kepemimpinan dipandang sangat penting karena dua hal: pertama,
adanya kenyataan bahwa penggantian pemimpin seringkali mengubah
kinerja suatu unit, instansi atau organisasi; kedua, hasil penelitian yang
menunjukkan bahwa salah satu faktor internal yang mempengaruhi
keberhasilan organisasi adalah kepemimpinan, mencakup proses
kepemimpinan pada setiap jenjang organisasi, kompetensi dan tindakan
pemimpin yang bersangkutan (Yukl, 1989). Kenyataan dan/atau gagasan,
serta hasil penelitian tersebut tak dapat dibantah kebenarannya. Semua
pihak maklum adanya, sehingga muncul jargon “ganti pimpinan, ganti
kebijakan”, bahkan sampai hal-hal teknis seperti ganti tata ruang kantor,
ganti kursi, atau ganti warna dinding. Demikianlah, kepemimpinan itu
merupakan fenomena yang kompleks sehingga selalu menarik untuk
dikaji.
Kepemimpinan dapat dikaji dari tiga sudut pandang, yakni: (1)
pendekatan sifat, atau karakteristik bawaan lahir, atau traits approach; (2)
pendekatan gaya atau tindakan dalam memimpin, atau style approach; dan
(3) pendekatan kontingensi atau contingency approach. Pada
perkembangan selanjutnya, fokus kajian lebih banyak pada cara-cara
menjadi pemimpin yang efektif, termasuk dengan mengembangkan
kesadaran tentang kapasitas spiritual untuk menjadi pemimpin profesional
dan bermoral.
B. TUJUAN PENULISAN
1. Tujuan Umum
Mahasiswa S1 Keperawatan STIKes Santo Borromeus tingkat empat
mampu memahami mengenai kepemimpinan
2. Tujuan Khusus
1. Mahasiswa memahami tentang pengertian kepemimpinan
2. Mahasiswa memahami teori-teori kepemimpinan
3. Mahasiswa memahami gaya kepemimpinan
4. Mahasiswa dapa mengaplikasikan teori dan gaya
kepemimpinan yang sesuai
C. Metode Penulisan
Metode penulisan yang digunakan dalam penyusunan makalah ini
adalah deskripsi yakni memaparkan dan menjelaskan kembali apa yang
telah kami dapat dan pelajari sebelumnya dari berbagai sumber yang telah
kami temukan.
D. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Bab I berisikan pendahuluan yang terdiri dari latar belakang, tujuan
penulisan, metode penulisan, dan sistematika penulisan.
2. Bab II berisikan landasan teori mengenai kepemimpinan
3. Bab III beisikan penutup yang terdiri dari kesimpulan dan saran.
BAB II
TINJAUAN TEORI
A. PEMIMPIN DAN MANAJER
Manajer, pemimpin, pengawas, dan administrator sering digunakan
secara bergantian, namun mereka tidak sama. Seorang pemimpin adalah
siapa saja yang menggunakan keterampilan interpersonal untuk
mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Pemimpin
memberikan pengaruh dengan menggunakan repertoar fleksibel perilaku
pribadi dan strategi. Pemimpin penting dalam menempa hubungan-
menciptakan hubungan-antara anggota organisasi untuk mempromosikan
tingkat kinerja yang tinggi dan kualitas hasil. Antrobus dan Kitson (1999)
menemukan bahwa para pemimpin yang terampil dalam memberdayakan
orang lain, menciptakan makna, dan memfasilitasi belajar,
mengembangkan pengetahuan, berpikir reflektif, berkomunikasi,
memecahkan masalah, membuat keputusan, dan bekerja dengan orang
lain. Pemimpin menghasilkan kegembiraan; mereka jelas mendefinisikan
tujuan dan misi mereka. Pemimpin memahami orang dan kebutuhan
mereka; mereka mengakui dan menghargai berbeda pada orang,
individualistis pendekatan mereka sesuai kebutuhan.
Pemimpin juga memiliki kapasitas ti mendapatkan kepercayaan
dan tahan. Mereka memiliki perhatian yang tulus untuk orang lain dan
membantu orang lain mencapai potensi mereka (Kerfoot, 2000).
Kepemimpinan adalah manajemen hubungan. Struktur organisasi
heterarchy, digambarkan oleh Porter O'Grady dan Malloch (2000) dan
ditampilkan dan Gambar 2-13 (lihat Bab 2), mencontohkan pentingnya
keterampilan hubungan pemimpin.
Kepemimpinan membutuhkan memperhatikan dan mengakui orang
lain dan menjadi pribadi otentik dan akuntabel (Lewin & Regine, 2000).
Pemimpin harus memiliki antusiasme, energi, dan komitmen, tetapi
kebanyakan dari semua, pemimpin harus mampu menginspirasi orang lain
untuk berkomitmen untuk tujuan organisasi.
Fungsi pemimpin adalah untuk mencapai konsensus dalam
kelompok tentang tujuan, mempertahankan struktur yang fasilitates
mencapai tujuan, pasokan informasi yang diperlukan yang membantu
memberikan arahan dan klarifikasi, dan kinerja.
Seorang manajer, sebaliknya, adalah individu yang dipekerjakan
oleh sebuah organisasi yang bertanggung jawab dan harus
mempertanggungjawabkan secara efisien mencapai tujuan organisasi.
Manajer fokus pada koordinasi dalam mengintegrasikan sumber daya,
menggunakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengawasan,
kepegawaian, evaluasi, negosiasi, dan mewakili. Keterampilan
interpersonal adalah penting, akuntabilitas, dan kekuasaan didefinisikan
oleh organisasi te. Tugas manajer adalah:
1. Menjelaskan struktur organisasi 2. Pilih sarana untuk mencapai tujuan 3. Menetapkan dan mengkoordinasikan tugas-tugas, mengembangkan
dan memotivasi yang diperlukan, dan 4. Mengevaluasi hasil dan memberikan umpan balik.
Semua manajer yang baik juga pemimpin-baik tangan kedua berjalan seiring. Namun, salah satu mungkin menjadi manajer yang baik sumber daya dan tidak banyak pemimpin orang. Demikian juga, orang yang merupakan pemimpin yang baik mungkin tidak berhasil dengan baik. Kedua peran dapat dipelajari; sklills diperoleh dapat meningkatkan peran baik.
Pemimpin Manajer
Motto
Tantangan
Fokus
Time frame
Melakukan hal yang benar
Perubahan
Tujuan
Masa depan
Melakukan hal yang benar
Kontinuitas
Struktur dan prosedur
Sekarang
Metode
Pertanyaan
Hasil
Manusia
Strategi
Mengapa?
Perjalanan
Potensi
Jadwal
Siapa, apa, kapan, di mana, dan
bagaimana?
Tujuan
Prestasi
B. KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan mungkin formal atau informal. kepemimpinan
formal ketika dipraktekkan oleh perawat dengan otoritas legistimate
diberikan oleh organisasi dan dijelaskan dalam deskripsi pekerjaan.
Kepemimpinan formal juga tergantung pada keterampilan pribadi, tapi
mungkin diperkuat oleh otoritas organisasi dan posisi. Pemimpin formal
berwawasan menyadari pentingnya kegiatan kepemimpinan informal
mereka sendiri dan kepemimpinan informal lain yang mempengaruhi kerja
di bidang tanggung jawab mereka.
Kepemimpinan informal ketika dilakukan oleh seorang anggota
staf yang tidak memiliki peran manajemen tertentu. seorang perawat yang
ide-idenya bijaksana dan meyakinkan secara substansial mempengaruhi
efisiensi alur kerja yang menjalankan keterampilan kepemimpinan.
Pimpinan informal terutama tergantung pada pengetahuan seseorang,
status (meningkatkan praktek keperawatan, koordinator peningkatan
kualitas, spesialis pendidikan, direktur medis), dan keterampilan pribadi
dalam membujuk dan membimbing orang lain.
1. Gardner mendefinisikan kepemimpinan sebagai “proses bujukan dan
contoh dimana seorang individu (atau tim kepemimpinan)
mempengaruhi kelompok untuk mengambil tindakan yang sesuai
dengan tujuan pemimpin tersebut atau sesuai dengan tujuan bersama.”
2. Merton mendeskripsikan kepemimpinan sebagai suatu transaksi sosial
dimana seseorang mempengaruhi orang lain. Ia menyebutkan bahwa
seseorang yang mempunyai autoritas tidak selalu menunjukkan
kepemimpinan. Tetapi, orang yang efektif dalam posisi autoritatif
menggabungkan autoritas dan kepemimpinan untuk membantu suatu
organisasi mencapai tujuannya. Merton mendeskripsikan
kepemimpinan yang efektif dengan empat kondisi primer yang
memuaskan :
a. Seseorang yang menerima komunikasi memahaminya
b. Orang ini mempunyai sumber-sumber untuk melakukan apa yang
diminta dalam komunikasi tersebut
c. Orang ini percaya bahwa perilaku yang diminta sifatnya konsisten
dengan minat dan nilai yang dianutnya
d. Orang ini percaya bahwa perilaku tersebut konsisten dengan tujuan
dan nilai-nilai organisasi
3. Talboot menyatakan kepemimpinan merupakan bahan vital yang
mengubah suatu kerumunan orang menjadi organisasi yang berfungsi
dan bermanfaat.
Pada semua definisi ini, kepemimpinan dipandang sebagaisuatu proses
interaktif yang dinamis yang mencakup tiga dimensi –pimpinan, bawahan,
dan situasi. Masing-masing dari dimensi tadi saling mempengaruhi
misalnya, pencapaian tujuan tergantung bukan hanya karena sifat pribadi
dari seorang pemimpin, tetapi juga tergantung dari kebutuhan bawahan
dan bentuk dari suatu keadaan.
C. TEORI KEPEMIMPINAN
Teori kepemimpinan banyak. Survei berikut mencakup alternatif,
dimulai dengan gagasan tertua dan ide-ide saat ini sedang digemari.
Dengan membiasakan diri dengan teori-teori ini, perawat dapat memilih
dan menyesuaikan pendekatan yang paling cocok untuk menghadapi
situasi yang berbeda. Teori kepemimpinan dapat digunakan sebagai
panutan, pemimpin keperawatan dapat mengurangi suasana otokratis dan
beberapa konflik peran.
Pemimpin perlu melakukan hal yang benar, yang ditantang oleh
perubahan, fokus pada tujuan, dan memiliki kerangka waktu masa depan.
Mereka bertanya mengapa dan menggunakan strategi tentang perjalanan
mereka untuk mencapai potensi manusia. Di sisi lain, manajer melakukan
hal yang benar, ditantang oleh kontinuitas, dan fokus pada struktur dan
prosedur dalam kerangka waktu ini. Mereka bertanya siapa, apa, kapan, di
mana, dan bagaimana mereka menggunakan jadwal untuk sampai ke
tujuan dan mengevaluasi kinerja manusia (Bennis & Nanus, 1985, 2007).
Drucker (2006) telah mengamati selama tujuh dekade terakhir
bahwa sikap pemimpin, memiliki kepribadian, kekuatan, dan kelemahan
yang bervariasi dari hampir tertutup untuk ekstrover, dari mengendalikan
ke santai, dan dari pelit untuk murah hati. Namun, dia mengamati praktek
umum di antara mereka, termasuk bahwa mereka fokus pada apa yang
perlu dilakukan, mengembangkan rencana aksi, mengambil tanggung
jawab untuk berkomunikasi, mendengarkan sebelum berbicara, pertemuan
produktif, menggunakan "kita" bukan "aku", mengambil tanggung jawab
keputusan, dan fokus pada peluang daripada masalah (Drucker, 2006).
1. Teori Manusia Terbaik (The Great Man Theory)/ Teori Sifat
Teori ini merupakan dasar dari sebagian besar penelitian
kepemimpinan hingga pertengahan tahun 1940-an. Teori manusia
terbaik dari filsuf Aristotle, menyatakan bahwa beberapa orang
dilahirkan untuk menjadi pemimpin, sedangkan yang lainnya
dilahirkan untuk dipimpin. Teori sifat menyatakan bahwa beberapa
orang memiliki karakteristik atau sifat individu tertentu yang
membuat mereka memimpin lebih baik daripada yang lainnya.
Untuk menentukan sifat yang membedakan pemimpin besar, peneliti
mempelajari kehidupa seseorang yang menonjol sepanjang sejarah.
Efek bawahan dan dampak situasi tersebut diabaikan. Teori
kontemporer yang menentang teori ini, seperti Senge (1990) dan
Gardner (1990), menyatakan bahwa keterampilan kepemimpinan
dapat dikembangkan, bukan hanya diturunkan.
Meskipun teori sifat sebelumnya memiliki kekurangan (yaitu
mengabaikan dampak orang lain atau situasi pada peran
kepemimpinan), penelitian tersebut sangat berharga. Banyak
karakteristik teridentifikasi dalam teori sifat masih digunakan untuk
menjelaskan keberhasilan kepemimpinan saat ini.
Karakteristik Seorang Pemimpin
Inteligensi Kepribadian Kemampuan
Pengetahuan
Berkeyakinan
Pengambilan
keputusan
Cakap dalam
berbicara
Mampu
beradaptasi
Kreatif
Kooperatif
Cepat tanggap
Percaya diri
Memiliki
integritas tinggi
Emosi seimbang
dan terkontrol
Modern
Mandiri
Mampu bekerja
sama
Keterampilan
interpersonal
Bijaksana
Mampu
berdiplomasi
Terhormat
Berpartisipasi
secara sosial
2. Teori Perilaku
Sepanjang era hubungan manusia, banyak ilmuan perilaku
dan sosial meneliti manajemen dan kepemimpinan. Misalnya, teori
McGregor banyak memengaruhi penelitian kepemimpinan seperti
yang dilakukannya pada ilmu manajemen. Bersamaan dengan
berkembangnya teori kepemimpinan, peneliti mengalihkan
perhatiannya dari penelitian tentang sifat pemimpin ke penelitian
yang menekankan pada apa yang telah pemimpin lakukan (gaya
kepemimpinan).
Terobosan besar terjadi saat Lewin (1951) dan White &
Lippitt (1960) memisahkan gaya kepemimpinan yaitu otoriter,
demokratis, dan laissez-faire.
a. Pemimpin otoriter memiliki ciri perilaku sebagai berikut:
Pengawasan ketat dipertahankan pada kelompok kerja
Memotivasi orang lain dengan paksaan
Mengarahkan orang lain dengan perintah
Alur komunikasi dari atas ke bawah
Pengambilan keputusan tidak melibatkan orang lain
Menekankan pada perbedaan dalam status (“saya” dan
“anda”)
Menilai bahwa kritik adalah hukuman
Gaya kepemimpinan otokratis mengasumsikan bahwa
individu termotivasi oleh kekuatan eksternal, seperti kekuasaan,
otoritas, dan kebutuhan untuk mendapatkan persetujuan; pemimpin
membuat semua keputusan dan menggunakan paksaan, hukuman,
dan arah untuk mengubah perilaku pengikut dan mencapai hasil.
Kepemimpinan otoriter menghasilkan efek yang baik bagi
kinerja kelompok , yaitu mudah diprediksi, menurunkan frustasi
dalam kelompok kerja, dan memberikan perasaan aman bagi
anggotanya. Produktivitas biasanya tinggi, tetapi kreativitas,
motivasi diri, dan otonomi berkurang. Kepemimpinan otoritas,
yang berguna dalam situasi krisis, sering kali ditemukan dalam
birokrasi yang sangat besar, seperti pada tentara kesatuan.
Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua
kewajiban untuk mengambil keputusan, menjalankan tindakan,
mengarahkan,memberikan motivasi, dan mengawasi bawahannya
berpusat ditangannya. Pemimpin seperti ini memungkinkan bahwa
hanya ia yang berkompeten untuk memutuskan dan punya perasaan
bahwa bawahannya tidak mampu untuk mengarahkan dirinya
sendiri. Dilain pihak, ia mungkin mempunyai alasan-alasan lain
untuk beranggapan mempunyai posisi juga mengawasi pelaksanaan
pekerja dengan maksud untuk meminimalkan penyimpangan dari
arahan yang diberikan.
b. Pemimpin demokratis menampilkan perilaku sebagai berikut :
Kurangnya pengawasan
Penghargaan ekonomi dan ego digunakan untuk memotivasi
Mengarahkan orang lain melalui dukugan dan pendampingan
Alur komunikasi keatas dan kebawah
Pengambilan keputusan melibatkan orang lain
Menekankan pada “kita” dibandingkan “saya” dan “anda”
Kritik konstruktif
Gaya kepemimpinan demokratis mengasumsikan bahwa
individu termotivasi oleh drive internal dan impuls, ingin partisipasi
aktif dalam pengambilan keputusan, dan ingin mendapatkan tugas
dilakukan ; pemimpin menggunakan partisipasi dan kekuasaan
mayoritas dalam menetapkan tujuan dan bekerja menuju prestasi.
Kepemipinan demokratis cocok untuk kelompok yang
bekerjasama untuk periode yang lama, meningkatkan otonomi dan
pertumbuhan dalam individu karyawan. Tipe pemimpin ini
khususnya efektif jika ada kooperasi dan koordinasi antar kelompok.
Karena banyak orang yang harus dikonsultasikan, kepemimpinan
demokratik membutuhkan waktu lebih sehingga dapat menimbulkan
frustasi bagi orang yang menginginkan pengambilan keputusan
dengan cepat. Penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan
demokratik kurang efisien secara kuantitatif dibandingkan
kepemimpinan otoriter
Seorang pemimpin yang menjalankan kepemimpinannya dengan
konsultatif apabila menggunakan gaya partisipatif (the participative
leader). Artinya, ia tidak mendeklarasikan wewenangnya untuk
membuat keputusan akhir dan untuk memberikan pengarahan
tertentu kepada staf/bawahannya. Akan tetapi, ia mencari berbagai
pendapat dan pemikiran dari para bawahannya dan menerima
sumbangan pemikiran mereka, sejau pemikiran tersebut belum
dipraktekkan.
c. Pemimpin Laissez-faire memiliki ciri perilaku sebagai berikut:
Permisif dengan sedikit atau sama skali tanpa pengawasan
Memotivasi dengan dukungan jika diminta oleh kelompok
atau individu
Sedikit atau tidak memberikan arahan
Menggunakan komunikasi ke atas dan ke bawah antar
anggota kelompok
Membagi pengambilan keputusan pada kelompok
Menempatkan penekanan pada kelompok
Tidak mengkritik
The laissez -faire gaya kepemimpinan juga mengasumsikan
bahwa individu termotivasi oleh drive internal dan impuls dan bahwa
mereka harus dibiarkan sendiri untuk membuat keputusan tentang
bagaimana untuk menyelesaikan pekerjaan; pemimpin tidak
memberikan arah atau fasilitasi.
Karena bukan tipe pemimpin yang mengarahkan, gaya laissez-
faire dapat membuat frustasi; kelompok dapat apatis dan
menunjukkan ketidaktertarikan.namun, jika semua anggota
kelompok memiliki motivasi tinggi dan mampu mengarahkan diri
sendiri, gaya kepemimpinan ini dapat menghasilkan kreativitas dan
produktivitas yang lebih. Kepemimpinan laissez-faire diperlukan jika
masalah sulit terdefinisikan dan curah pendapat dibutuhkan untuk
membuat alternatif pemecahan masalah.
Gaya kepemimpinan seseorang memiliki pengaruh yang besar
pada iklim dan hasil kerja kelompok. Terkadang para teoretikus
percaya bahwa pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang
dominan dan menggunakannya secara konsisten. Namun, selama
akhir tahun 1940-an dan di awal 1950-an, para ahli tersebut mulai
percaya bahwa sebagian besar pemimpin tidak sesuai dengan
gambaran gaya kepemimpinan yang ada dibuku, tetapi lebih
condong pada suatu kontinum antara otoriterdan laissez-faire.
Mereka juga percaya bahwa pemimpin bergerak secara dinamis
sepanjang kontinum sebagai respon terhadap setiap situasi baru. Hal
ini dikenal sebagai cikal-bakal munculnya teori kepemimpinan
situasional atau kontigensi.
d. Jenkins dan Henderson (1984) menambahkan gaya keempat, gaya
kepemimpinan birokrasi. Birokrat, mengasumsikan bahwa karyawan
dimotivasi oleh kekuatan eksternal. Pemimpin ini tidak mempercayai
pengikutnya maupun diri untuk membuat keputusan dan karena itu
bergantung pada kebijakan dan aturan organisasi untuk
mengidentifikasi tujuan dan proses kerja langsung.
Gaya kepemimpinan motivator karyawan Karakteristik Pemimpin
Authoritatian ( otokratis ) kekuatan eksternal ,
misalnya kekuasaan dan
wewenang , kebutuhan
untuk persetujuan
Prihatin dengan tugas
prestasi daripada
hubungan
Menggunakan perilaku
direktif
Membuat keputusan
sendiri
Mengharapkan hormat
dan ketaatan staf
Tidak memiliki
kelompok pendukung
yang dihasilkan oleh
partisipasi
Latihan kekuatan
dengan paksaan
Membuktikan berguna
( bahkan diperlukan)
dalam situasi krisis
Demokratis(partisipatif ) drive internal dan
impuls
Terutama berkaitan
dengan hubungan
seseorang dan kerja
sama tim.
Komunikasi terbuka
dan dua arah.
Menciptakan semangat
kerja sama dan upaya
bersama dalam hasil
kepuasan staf.
Permissive (laissez-faire) drive internal dan
impuls
Cenderung memiliki
beberapa kebijakan
yang ditetapkan.
Apakah umumnya
tidak berguna dalam
organisasi yang sangat
terstruktur (institusi
perawatan kesehatan).
Birokrasi Kekuatan eksternal Tidak memiliki rasa
aman dan tergantung
pada kebijakan dalam
menetapkan aturan.
Latihan kekuatan
dengan tetap
menerapkan aturan
yang relatif tidak
fleksibel.
Cenderung
berhubungan staf.
Menghindari
pengambilan
keputusan tanpa
standars atau norma-
norma untuk
bimbingan.
System 4 Manajemen Likert ( 1967)
Pengembangkan sistem manajemen yang melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan dalam suatu pekerjaan
merupakan salah satu kepemimpinan yang efektif. Model ini terdiri
dari empat dimensi berdasarkan peningkatan tingkat keterlibatan dari
karyawan.
a. Autocratic leaders : Memiliki sedikit kepercayaan dan sistematis
karyawan dari pengambilan keputusan.
b. Benevolent leaders : Pemimpin baik terhadap karyawan tetapi tidak
melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan.
c. Consultatif leaders : Mencari nasihat karyawan mengenai keputusan.
Keterlibatan karyawan dalam nilai pemimpin.
d. Participative or democratic leaders : nilai yang dilibatkan, kerja sama
dalam tim, dan membentuk suatu tim, maka memiliki tingkat
kepercayaan yang tinggi pada karyawan dan mencari persetujuan
dalam pengambilan keputusan.
3. Teori Kepemimpinan Situasional dan Kontigensi
Gagasan bahwa gaya kepemimpinan harus bervariasi sesuai
dengan situasi atau karyawan yang terlibat pertama kali diceruskan
oleh Mary Parker Follett 100 tahun yang lalu. Follet adalah salah
seorang konsultan manajemen pertama dan di antara yang pertama
kali memandang organisasi sebagai sistem kontingensi sosial.
Gagasan yang dipublikasikan dalam buku berseri antara tahun 1989
dan 1933 sempat tidak direvisi dan tidak ditemukan dalam literatur
hingga tahun 1970-an. Follet ( 1926) menekankan pada pentingnya
integrasi, yang termasuk suatu solusi untuk memuaskan kedua pihak
tanpa dominasi. “Hukum situasi Follet” menyatakan bahwa situasi
harus menentukan arahan yang diberikan setelah setiap orang
memahami masalah yang akhirnya memunculkan kepemimpinan
kontingensi.
Gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk manajer
perawat adalah salah satu yang terbaik melengkapi lingkungan
organisasi, tugas-tugas yang harus diselesaikan, dan karakteristik
pribadi dari orang yang terlibat dalam setiap situasi. Banyak model
kontingensi telah dikembangkan: Teori kontingensi Fiedler, teori
kepemimpinan situasional, Model harapan Vroom Yetton, dan
rumah-Mitchell teori jalan-tujuan.
Pendekatan kontingensi Fiedler (1967) yang menguatkan
temuan ini, menyatakan bahwa tidak ada satupun gaya
kepemimpinan yang ideal untuk setiap situasi. Fiedler menganggap
interpelasi antara pemimpin kelompok dan anggotanya lebih
dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk menjadi pemimpin
yang baik. Tugas yang harus diselesaikan dan kekuasaan terkait
posisi pemimpin juga menjadi variabel kuncinya.
Fiedler menjelaskan tiga faktor situasional kepemimpinan,
yang tercantum dalam urutan penurunan penting:
a. Hubungan manajer dengan bawahan (baik untuk
miskin)
b. Struktur tugas (tinggi ke rendah)
c. Daya Manager (kuat untuk lemah)
Hubungan pengikut manajer mencerminkan sejauh mana
pemimpin menikmati loyalitas dan dukungan dari bawahan. Derajat
struktur tugas yang tugas hasil jelas diuraikan dan atau prosedur
standar operasi menjamin berhasil menyelesaikan dan evaluasi
kualitas tugas. Kekuasaan posisi sejauh mana pemimpin mampu
mengelola imbalan dan hukuman berdasarkan posisi mereka (yaitu,
kekuasaan yang sah).
Hersey, Blanchard, dan Johnson (2001) memperluas model
kontingensi Fiedler dengan mempertimbangkan kesiapan pengikut
dan kemauan untuk melakukan tugas yang diberikan. Dalam teori
mereka tentang kepemimpinan situasional, empat gaya
kepemimpinan yang berbeda (S) yang diresepkan sesuai dengan
kesiapan dan kemampuan pengikut (R). Pemimpin menggunakan
gaya penceritaan (S1 tugas tinggi, hubungan rendah) dengan
pengikut yang tidak mampu dan tidak mau atau tidak aman tentang
melakukan tugas (R1). Pemimpin menggunakan gaya menjual (tugas
S2-tinggi, hubungan tinggi) dengan pengikut yang tidak mampu
tetapi bersedia atau percaya diri dalam melaksanakan tugas (R2).
Pemimpin menggunakan gaya yang berpartisipasi (S3 tugas-rendah,
hubungan tinggi) dengan pengikut yang mampu bersedia atau kurang
percaya diri dalam melaksanakan tugas (R3). Akhirnya, para
pemimpin menggunakan gaya mendelegasikan (tugas S4-rendah,
hubungan rendah) dengan pengikut yang mampu dan bersedia dan
memiliki keyakinan dalam melakukan pembicaraan (R4).
Fokus Tugas
Pimpinan berpusat pimpinan berpusat
pada manajer pada karyawan
Manajer
membuat
keputusan
dan
mengumumk
annya
(memberitah
u)
Manajer
menjual
keputusan
Manajer
menyajikan ide-
ide dan
mengundang
pertanyaan
Manajer
menyajikan
subjek
keputusan
untuk
perubahan
Manajer
menyajikan
masalah,
mendapat
saran,
membuat
keputusan
(berpartisipasi
)
Manajer
mendefinisik
an batas-
batas: untuk
membuat
keputusan
(delegasi)
Manajer
memungkinka
n bawahan
berfungsi
dalam batas
yang
ditentukan
oleh atasan.
Gambar 2.1 kontinum perilaku kepemimpinan.
Menggunakan otoritas dari manajer
Area bebas untuk karyawan
Pemimpin-hubungan anggota Baik Kurang Kurang
Struktur-tugas
Posisi kekuasaan Kuat Lemah Kuat Kuat Lemah Kuat Lemah
Contoh Pengawas Manajer Kursi lembaga
Gaya kepemimpinan yang diutamakan
Gambar 2.2 Variabel situasional Fiedler dan gaya kepemimpinan yang
mereka gunakan.
Tinggi
Memotivasi-tugas Memotivasi-hubungan Memotivasi-tugas
Lemah
Tinggi Tinggi Kurang
Gambar 2.3 Model Situasional Leadership. From management of
organizational beha
Berlawanan dengan kontinum dari autokratik ke
demokratik, kerangka Black dan Mouton (1964) menggambarkan
berbagai kombinasi perhatian atau fokus manajer untuk atau pada
produktivitas, tugas,orang, dan hubungan. Pada setiap area ini
pemimpin/manager dapat memiliki peringkat tinggi atau rendah,
yang menghasilkan sejumlah kombinasi perilaku kepemimpinan.
Formasi yang berbeda dapat menjadi efektif bergantung pada situasi
dankebutuhan karyawan.
Hersey dan Blanchard (1977) juga mengembangkan
pendekatan situasional untuk kepemimpinan. Model keefektivan
kepemimpinan tiga dimensi mereka memprediksikan gaya
kepemimpinan mana yang paling sesuai dalam setiap situasi
berdasarkan tingkatkedewasaan bawahannya. Ketika bawahan
mencapai kematangan, gaya kepemimpinan menjadi kurang berfokus
pada tugas dan lebih berorientasi pada hubungan.
Tannenbaum dan Schmidt (1958) mengembangkan hasil
kerja Lewin dan White, yang menyatakan bahwa manajer
membutuhkan kombinasi variasi perilaku kepemimpinan autokratik
dan demokratik. Mereka percaya bahwa penentu utama gaya
kepemimpinan adalah termasuk sifat situasi, keterampilan manajer,
dan kemampuan anggota kelompok.
Path Goal Theory berasal dari expectency theory. Teori
harapan menyatakan bahwa orang bertindak seperti yang mereka
lakukan karena mereka mengharapkan perilaku untuk hasil yang
memuaskan. Dalam hubungan, pemimpin memfasilitasi penyelesaian
tugas dengan meminimalkan hambatan dengan tujuan dan
memuaskan pengikut untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka.
Pemimpin membantu staf membuat keputusan yang paling
menguntungkan, penghargaan personil untuk pencapaian tugas, dan
memberikan kesempatan tambahan untuk memuaskan pencapaian
tujuan.
Path-goal theory menerapkan teori motivasi manusia dan
kinerja tugas untuk efektivitas kepemimpinan. Karena fungsi utama
dari kepemimpinan adalah untuk memotivasi orang lain untuk
mencapai tujuan, teori jalur-tujuan mengusulkan bahwa menghapus
hambatan untuk pencapaian tujuan, pembinaan, dan memberikan
penghargaan pribadi untuk pencapaian akan menghasilkan tingkat
kinerja yang tinggi dan produktivitas. Pemimpin mempengaruhi
kinerja karyawan dengan mempengaruhi persepsi pekerjaan mereka
dan tujuan pribadi dan memfasilitasi proses dimana karyawan
mencapai tujuan.
Tiga konsep adalah pusat untuk teori harapan:
Expectancy adalah probabilitas dirasakan bahwa upaya
akan menghasilkan kinerja yang sukses.
Instrumentality adalah probabilitas dirasakan bahwa
kinerja akan mengakibatkan hasil yang diinginkan.
Valence adalah probabilitas bahwa hasil yang
diinginkan akan mengarah pada hadiah nilai
Path-goal theory menentukan perilaku empat pemimpin :
Kepemimpinan direktif melibatkan memberitahu
karyawan apa yang diharapkan , memberikan panduan
khusus, memastikan kepatuhan terhadap peraturan dan
prosedur, dan penjadwalan dan mengkoordinasikan
upaya kerja . Jenis kepemimpinan yang paling efektif
bagi karyawan yang sedikit terlatih atau dipersiapkan
dan melakukan tugas-tugas rutin dan sebagian ambigu .
Kepemimpinan suportif berfokus pada kebutuhan
karyawan, menampilkan kepedulian terhadap
kesejahteraan mereka, dan menciptakan iklim yang
ramah di lingkungan kerja . Perilaku kepemimpinan
suportif yang paling efektif bagi karyawan yang
melakukan pekerjaan rutin atau sangat berpengalaman
dengan pekerjaan .
Kepemimpinan partisipatif melibatkan konsultasi
dengan bawahan dan meminta pendapat dan saran ,
yang pemimpin mempertimbangkan ketika membuat
keputusan . Gaya ini yang terbaik bagi karyawan yang
memiliki tingkat keterampilan moderat dan berkinerja
agak ambigu . Keterlibatan karyawan mendorong saling
klarifikasi tujuan dan spesifikasi saling membantu
proses kerja .
Studi yang dilakukan selama tahun 1950 mengungkapkan bahwa
kegiatan pemimpin yang terstruktur untuk staf yang terkait
umumnya memiliki kelompok kerja yang lebih produktif dan
mendapat evaluasi kinerja yang lebih tinggi dari atasan. Termasuk
struktur perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan
mengendalikan melalui kegiatan seperti mengklarifikasi harapan
rekan staf, penjadwalan kerja, membuat tugas, menentukan prosedur,
dan menetapkan standar. Kegiatan terstruktur dapat meningkatkan
motivasi dengan mengurangi ambiguitas peran dan memungkinkan
untuk dikenakan kontrol eksternal. Sebaliknya, pemimpin lebih
perhatian sehingga pekerja lebih puas. Menciptakan suasana
keramahan, kehangatan, dan dukungan cenderung ke kesejahteraan
pribadi bawahannya. Pertimbangan pemimpin tampaknya sangat
penting untuk pekerjaan rutin. Orang-orang yang melakukan
berbagai tugas dapat menemukan pekerjaan mereka lebih
memuaskan dan memiliki sedikit kebutuhan untuk dukungan sosial.
Pemimpin mengakui bahwa perbedaan individu akan
mempengaruhi anggota staf dan persepsi dari perilaku pemimpin.
Misalnya, anggota staf yang berpengalaman dapat memilih tugas
yang memiliki gaya berorientasi, sedangkan kurang matang, kurang
berpengalaman, dan akibatnya kurang aman individu dapat memilih
pemimpin yang lebih perhatian. Anggota staf yang memiliki
kebutuhan tinggi untuk berprestasi mungkin akan lebih memilih
pemimpin yang berorientasi tugas, tetapi orang-orang dengan
kebutuhan tinggi untuk afiliasi akan lebih memilih pemimpin
perhatian. Teori jalur - tujuan memperkenalkan anggota staf sebagai
variabel.
D. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
Akhir tahun 1970-an, teoretikus mulai berpendapat bahwa
kepemimpinan yang efektif bergantung pada banyak variabel, termasuk
budaya organisasi, nilai pemimpin dan bawahan, pekerjaan, lingkungan,
pengaruh pemimpin/manajer, dan kompleksitas situasi. Usaha untuk
mengintegrasikan variabel ini tampak dalam teori kepemimpinan
interaksional kontemporer dan transformasional.
a. Teori kepemimpinan Interaksional
Premis dasar teori interaksional adalah bahwa perilaku
kepemimpinan secara umum ditentukan oleh hubungan antara
kepribadian pemimpin dan situasi tertentu.
Schein (1970) merupakan orang pertama yang menggunakan
model bahwa manusia adalah mahluk kompleks, yang memandang
lingkungan sebagai sistem terbukaterhadap apa yang mereka
respons. Sistem dapat diidentifikasikan sebagai kumpulan objek
yang satu sama lain saling berhubungan, termasuk juga di antara
atributnya. Sistem dianggap terbuka jika terjadi pertukaran materi,
energi, atau informasi dan lingkungannya. Berdasarkan teori
sistem, model Schein memiliki asumsi sebagai berikut :
Manusia adalah mahluk yang sangat kompleks dan sangat berbeda-
beda. Mereka memiliki berbagai motif untuk melakukan sesuatu.
Contohnya,kenaikan gaji dapat berarti status pada seseorang,
keamanan bagi yang lain, juga keduanya.
Motif manusia tidak selalu konstan, tetapi berubah dari waktu ke
waktu.
Tujuan dapat berbeda dalam berbagai situasi. Contohnya, tujuan
suatu kelompok informal sangat berbeda dengan tujuan kelompok
formal.
Kinerja dan produktivitas seseorang dipengaruhi oleh sifat tugas
dan oleh kemampuan, pengalaman, dan motivasinya.
Tidak ada strategi kepemimpinan tunggal yang efektif dalam setiap
situasi.
Untuk mencapai keberhasilan, pemimpin harus mendiagnosis
situasi dan memilih strategi yang tepat dari begitu banyak
keterampilan yang dimiliki. Hollander (1978) termasuk orang
pertama yang mengakui bahwa pemimpin dan bawahan memiliki
peran di luar situasi kepemimpinan dan keduanya dapat
dipengaruhi oleh kejadian yang terjadi di luar peran mereka.
Karenapimpinan dan bawahan mampu menjalin kerja sama dan
keduanya mendapat manfaat dari kerjasama tersebut, Hollander
memandang kepemimpinan sebagai proses dinamis dua arah.
Menurut Hollander, perubahan kepemimpinan meliputi tiga elemen
dasar:
Pemimpin, termasuk kepribadian, persepsi, dan kemampuannya
Pengikut, dengan kepribadian, persepsi, dan kemampuannya.
Situasi ketika pemimpin dan bawahan berfungsi, termasuk norma,
ukuran, serta densitas kelompok formal dan informal.
Keefektifan pemimpin, menurut Hollander, menuntut
kemampuan menggunakan proses pemecahan masalah;
mempertahankan keefektifan kelompok; berkomunikasi dengan
baik; menunjukkan keadilan; kompetensi; dapat diandalkan; dan
kreativitas pemimpin; dan membangun identifikasi kelompok.
Greenleaf (1977) menciptakan istilah kepemimpinan pelayan.
Setelah lebih dari empat dekade bekerja sebagai Director of
Leadership Development di AT&T, ia menemukan bahwa sebagian
besar manajer yang berhasil memiliki cara kepemimpinan yang
berbeda dengan manajer tradisional. Manajer yang ia sebut sebagai
pemimpin pelayan, menjadikan pelayanan kepada orang lain,
termasuk karyawan,pelanggan, dan komunitas, sebagai prioritas.
Manajer yang berhasil dan berkualitas memiliki beberapa ciri
sebagai berikut :
Mampu mendengarkan dengan pemahaman yang mendalam
Mampu berpikir terbuka dan mendengar tanpa menghakimi
Mampu mengatasi ambiguitas, paradoks, dan isu yang
kompleks
Yakin bahwa menginformasikan tantangan kritis secara
jujur kepada semua pihak dan meminta masukan lebih
penting dibandingkan pemecahan masalah secara pribadi
Memiliki tujuan yang jelas dan mengarahkan dengan baik
tanpa memberi perintah
Mampu menjadi pelayan,pembantu, dan pengajar,
kemudian menjadi pemimpin
Selalu berpikir sebelum bereaksi
Memilih kata secara cermat sehingga tidak merugikan
mereka yang dipimpin
Mampu memprediksi dan intuitif
Melihat sesuatu secara keseluruhan dan merasakan
keterikatan.
b. Kepemimpinan Quantum
Sifat, perilaku, dan teori-teori kontingensi mewakili pendekatan
konvensional untuk kepemimpinan. Kepemimpinan yang tidak
lengkap mereformulasi dengan penyempurnaan perspeksif tidak
sederhana yang konvensional. Kuantum kepemimpinan didasarkan
pada konsep chaos theory. Kenyataannya adalah tingkat kerumitan
yang terus berubah. Hal apa yang anda lakukan; masalah apa yang
anda hasilkan. Dalam kerangka ini, karyawan menjadi langsung
terlibat dalam keputusan sebagai mitra yang adil dan bertanggung
jawab, dan manajer menganggap lebih dari peranan yang
berpengaruh, buka salah satu kontrol. (Porter-O’Grady & Malloch,
2002)
Kepemimpinan kuantum menuntut cara yang berbeda untuk
berpikir tentang pekerjaan dan kepemimpinan. Perubahan ini
diharapkan pada kenyataannya, peran pemimpin adalah untuk
mendorong karyawan untuk “menantang mereka dalam mengadapi
peluang dan tantangan pelaksanaan yang ada”.Prestasi yang
berorientasi pada kepemimpinan termasuk cita-cita yang
menantang, mencari peningkatan kinerja, menekankan keunggulan
dalam kinerja, dan menampilkan keyakinan bahwa karyawan akan
mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Hal ini diindikasikan untuk
karyawan yang terampil, inovatif dan ambigu.
c. Kepemimpinan Karismatik
Pemimpin berkarisma memiliki kepribadian seperti persuasif,
kekuatan, kepercayaan diri, ide-ide yang luar biasa dan keyakinan
yang kuat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Kepribadian
pemimpin membangkitkan besarnya kasih sayang dan emosional,
pertama untuk pemimpin dan kedua untuk mendukung keyakinan
pemimpin. Beberapa pemimpin harus memiliki karisma dalam diri.
Pemimpin yang menggunakan kepribadiannya akan memajukan
tujuan revolusioner.
Pemimpin karismatik mengilhami orang lain dengan
mendapatkan komitmen emosional dari pengikut dan
membangkitkan perasaan loyalitas yang kuat dan antusiasme. Di
bawah kepemimpinan karismatik seseorang akan mengalami
rintangan yang tidak terpikirkan. Namun, karena karisma yang
begitu sulit dipahami, mungkin beberapa rasa itu hanya sementara.
Pemimpin karismatik memiliki keyakinan yang kuat dalam
keyakinannya sendiri, kepercayaan diri yang tinggi, dan kebutuhan
diri. Mereka cenderung sedih contoh dengan perilaku,
mengkomunikasikan harapan yang tinggi kepada para pengikut dan
mengekspresikan kepercayaan mereka, dan meningkatkan motif
untuk misi.
Kharisma disebabkan oleh pemimpin yang menganjurkan visi
discrepant dari status quo, yang muncul selama krisis, secara akurat
dapat menilai situasi, berkomunikasi dengan percaya diri,
menggunakan kekuatan pribadi, membuat pengorbanan diri, dan
menggunakan strategi yang tidak konvensional. Pengikut mungkin
mengidolakan pemimpin karismatik sebagai tokoh spiritual atau
superhumans. Ketaatan ini dapat menyebabkan hasil yang baik atau
buruk, seperti bunuh diri suatu kelompok. Kedua Mahatma Gandhi
dan Adolf Hitler dapat diklasifikasikan sebagai pemimpin
karismatik. Pemimpin transformasional menggunakan karisma
untuk selamanya.
d. Kepemimpinan Transaksional
Tujuan kepemimpinan didasarkan pada prinsp teori pertukaran
sosal (Homans, 1958; Thibaut dan Celley, 1959). Teori pertukaran
sosial adalah bahwa individu terlibat dalam interaksi sosial untuk
memberi dan menerima manfaat sosial, politik, dan psikolog.
Proses pertukaran antara pemimpin dan pengikut dipandang
sebagai dasar ekonomi. Dari satu atau dua belah pihak menemukan
bahwa pertukaran kinerja dan manfaat tidak lagi berharga. Sifat
dari transaksi ini ditentukan oleh pihak penilaian dari apa yang ada
dalam kepentingan mereka; misalnya, respon staf dengan jelas
permintaan perawat manajer untuk berjalan dari waktu ke waktu
untuk memenuhi permintaan khusus untuk cuti. Pemimpin yang
sukses dengan luas bahwa mereka memahami dan memenuhi
kebutuhan pengikut dan menggunakan insentif untuk meningkatkan
loyalitas dan kinerja karyawan.
e. Kepemimpinan Transformasional
Burns (1978), seorang ahli di bidang interaksi pemimpin-
bawahan, menyatakan bahwa pemimpin dan bawahan memiliki
kemampuan untuk saling mendukung ke tingkatan motivasi dan
moralyang lebih tinggi. Dengan mengidentifikasi konsep ini
sebagai kepemimpinan transformasional, Burns menyatakan ada
dua tipe pemimpin dalam manajemen. Manajer tradisional berfokus
pada pelaksanaan keseharian, dengan istilah pemimpin
transaksional, sedangkan manajer sekarang adalah orang yang
loyal, memiliki visi, dan mampu memberdayakan orang lain
dengan visinya, dengan istilah pemimpin transformasional.
Visi merupakan inti kepemimpinan transformasional. Visi
menyiratkan kemampuan menggambarkan keadaan masa depan
dan menjelaskannya kepada orang lain sehingga mereka
mengetahuinya. Wolf dan rekan (1994) mendefinisikan
kepemimpinan transformasional sebagai hubungan interaktif,
dilandasi kepercayaan, yang secara positif berdampak pada
pemimpin dan bawahan. Tujuan pimpinan dan bawahan menjadi
terfokus, menciptakan kesatuan, tujuan menyeluruh dan kolektif.
Pemimpin transformasional dengan kinerja tinggi menunjukkan
komitmen yang kuat pada profesi dan organisasi serta mampu
mengatasi hambatan dengan menerapkan pembelajaran kelompok.
Pemimpin transaksional juga mampu menciptakan lingkungan yang
sinergis yang mempercepat perubahan. Perubahan terjadi karena
pemimpin tarsformasional yang futuristik berfokus pada kreatifitas
dan inovasi. Pemimpin transformasional juga memperhatikan
budaya organisasi dan menekankan nilai dan perilaku yang sama
secara terus menerus kepada stafnya (Wolf, Boland, & Aukerman,
1994).
Pemimpin Transaksional dan Transformasional
Pemimpin
Transaksional
Pemimpin
Transformasional
Berfokus padatugas
manajemen
Seorang pengurus
Menggunakan
pertukaran untuk
mencapai tujuan
Nila bersama tidak
diidentifikasi
Mengkaji penyebab
Menggunakan
hadiah kontigensi
Mengidentifikasi nilai
yang umum
Berkomitmen
Menginspirasi orang
lain dengan visi
Memiliki visi jangka
panjang
Melihat efek
Memberdayakan orang
lain
f. Kepemimpinan Relasional
Kepemimpinan relasional, juga dikenal sebagai hubungan
berorientasi kepemimpinan atau kepemimpinan ikat, mengakui
bahwa saat ini kita semua terhubung dan bahwa hubungan
membentuk landasan kepemimpinan kontemporer. Klakovich
(1994) mengusulkan sebuah paradigma kepemimpinan ikat untuk
menyusui. Paradigma ini mengakui kebutuhan untuk sistem yang
lebih fleksibel dalam perawatan kesehatan yang memberdayakan
karyawan, rekan interdisipliner mereka, klien, dan keluarga.
Klakovich menjelaskan bahwa keterampilan kepemimpinan
keperawatan kontemporer harus mencakup kemampuan untuk
membuat interkoneksi antara dan di lingkungan memberikan
perawatan dan di antara berbagai konstituen.
Tujuan kepemimpinan relasional adalah untuk lebih
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan layanan perawatan
pasien dengan penuh perhatian, bukan secara kompetitif. Fokusnya
adalah untuk menghubungkan para profesional, masyarakat,
kelompok pemerintah , dan lembaga sukarela untuk meningkatkan
perawatan pasien berpusat. Pemimpin ikat menggunakan
keterampilan interpersonal mereka untuk menengahi aliansi,
mendorong kolaborasi, dan mengintegrasikan sistem. Klakovich
menekankan pentingnya kolegialitas di antara kalangan praktisi
kesehatan dalam mencapai perawatan pasien dan tujuan organisasi.
Manajer perawat menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan
relasional ketika mengadakan sekelompok dokter, administrator,
staf perawat, dan perwakilan dari disiplin ilmu lain untuk
merencanakan program perawatan pasien baru, misalnya, atau
membawa anggota staf keperawatan bersama-sama untuk
mengembangkan program orientasi staf atau mencari bantuan dari
seorang ahli eksternal untuk membantu dalam pengembangan
profesional staf perawat. Hubungan hirarkis memecah dan
kepemimpinan berkembang pada tingkat al dalam organisasi.
proses pengembangan hubungan dan menciptakan koneksi
membutuhkan pemimpin untuk
Mengidentifikasi kolaborator aktual dan potensial
Berkomunikasi dan menjual visi bersama potensi mereka
dalam pengaturan bervariasi dan di bawah kondisi yang
berbeda
Menggambarkan nilai setiap kolaborator bisa membawa ke
usaha, baik untuk individu dan lain-lain
Memfasilitasi komunikasi dengan berbagi informasi,
mempersiapkan interaksi, dan menindaklanjuti pertukaran
komunikasi
Membangun dan memelihara interaksi sosial dan
kenyamanan
Mendefinisikan dan menjual peran dan tugas
Melacak dan menghargai kontribusi dan
Meresmikan dan upaya terpadu pada waktu yang tepat
g. Kepemimpinan Bersama
Reorganisasi, desentralisasi, dan meningkatnya
kompleksitas pemecahan masalah dalam perawatan kesehatan telah
memaksa administrator untuk mengakui nilai kepemimpinan
bersama, yang didasarkan pada prinsip-prinsip pemberdayaan
kepemimpinan partisipatif dan transformasional. Elemen penting
dari kepemimpinan bersama adalah hubungan, dialog, kemitraan,
dan memahami batas-batas (McCrea, 1998). Penerapan
kepemimpinan bersama mengasumsikan bahwa berpendidikan
baik, profesional tinggi, tenaga kerja yang berdedikasi terdiri dari
banyak pemimpin. Ini juga mengasumsikan bahwa gagasan tentang
perawat tunggal sebagai pemimpin yang bijaksana dan heroik tidak
realistis dan bahwa banyak individu berbagai tingkat dalam
organisasi harus bertanggung jawab untuk nasib dan kinerja
organisasi.
Isu yang berbeda panggilan untuk pemimpin yang berbeda,
atau ahli, untuk memandu proses pemecahan masalah. Seorang
pemimpin tunggal non diharapkan selalu memiliki pengetahuan
dan kemampuan di luar itu dari memberOf lain kelompok kerja.
Kepemimpinan yang sesuai muncul dalam kaitannya dengan
tantangan saat ini unit kerja atau organisasi. Individu dalam posisi
kepemimpinan formal dan rekan-rekan mereka diharapkan untuk
berpartisipasi dalam pola proses pengaruh timbal balik. Contoh
kepemimpinan bersama dalam keperawatan meliputi :
Self-directed work team. Kelompok kerja mengelola kegiatan
pengorganisasian perencanaan sendiri , penjadwalan dan hari
-hari kerja mereka.
Shared governance. Staf keperawatan secara resmi
diselenggarakan di daerah layanan dan tingkat organisasi
untuk membuat keputusan penting tentang standar praktek
klinis, jaminan kualitas dan pengembangan staf perbaikan,
pengembangan profesional, aspek operasional satuan dan
penelitian. Keputusan pembuatan dilakukan oleh wakil dari
staf perawat yang telah disahkan oleh hirarki administratif
dan rekan mereka untuk membuat keputusan tentang hal-hal
penting.
Co-leadership. Dua orang bekerja sama untuk menjalankan
peran kepemimpinan. Jenis kepemimpinan ini telah menjadi
lebih umum dalam layanan garis manajemen, di mana
keterampilan dari kedua pemimpin klinis dan adnimistrative
diperlukan untuk berhasil mengarahkan operasi layanan
multidisiplin. Sebagai contoh, seorang manajer perawat
memberikan kepemimpinan adnimistrative bekerjasama
dengan perawat speliasis klinis yang menyediakan
kepemimpinan klinis. Pengembangan peran co - leadership
tergantung pada fleksibilitas dan kematangan baik individu,
dan pengaturan seperti biasanya memerlukan pihak ketiga
untuk memberikan konsultasi berkelanjutan dan bimbingan
untuk pasangan.
h. Kepemimpinan Yang Melayani
Kepemimpinan pelayanan didasarkan pada premis bahwa
kepemimpinan berasal dari keinginan untuk melayani dan bahwa
dalam rangka melayani, di dapat dipanggil untuk memimpin.
Menurut greenleaf ( 1991) , disajikan " menjadi , lebih bijaksana ,
lebih bebas , lebih otonom dan lebih mungkin diri untuk menjadi
hamba ". Pemimpin pelayanan harus menjawab pertanyaan tentang
apakah yang paling diuntungkan dalam masyarakat .
Manfaat dari layanan pemimpin. Konsep kepemimpinan
servent mungkin memiliki beberapa daya tarik substantive untuk
kepemimpinan keperawatan karena keperawatan didasarkan pada
prinsip-prinsip kepedulian, pelayanan dan pertumbuhan dan
kesehatan orang lain. Pemimpin perawat menyelamatkan banyak
bawahannya, sering cukup tanpa pamrih, dan akibatnya membawa
perubahan pada individu, sistem dan organisasi .
Perawatan kesehatan dan inovasi dalam perawatan. karena
itu inovasi dalam pendekatan. Kuantum, karismatik, transaksional,
transformasional, relasional, berbagi dan kepemimpinan servent
terdiri dari generasi baru gaya kepemimpinan yang muncul dalam
menanggapi kebutuhan untuk memanusiakan lingkungan kerja dan
meningkatkan. Kinerja organisasi. Perspektif tradisional, terutama
kepemimpinan partisipatif, juga menawarkan perawat, manajer
konsep kepemimpinan yang dapat ditiru, belajar, model dan
disempurnakan dalam praktek manajemen. Dalam prakteknya, para
pemimpin menggunakan berbagai gaya yang diambil dari teori-
teori kepemimpinan yang beragam.
i. Model kepemimpinan integratif
Dari kajian teori kepemimpinan, jelas tidak ada satu gaya
kepemimpinan terbaik. pemimpin jarang sekali berorientasi pada
orang atau pada tugas. Intrapersonal, interpersonal, perspektif
organisasi, budaya, fisik, mental, emosional, dan spiritual
semuanya penting. Pemimpin, pengikut, semua situasi efektivitas
kepemimpinan berpengaruh. Akibatnya, teori integrasi
kepemimpinan tampaknya tepat. Para pemimpin perlu menyadari
perilaku mereka sendiri dan pengaruh pada orang lain, perbedaan
individu pengikut, karakteristik kelompok, motivasi, struktur tugas,
faktor lingkungan, dan variabel situasional dan menyesuaikan gaya
kepemimpinan mereka sesuai. kepemimpinan integratif adalah
pendekatan holistik untuk diri sendiri dan orang lain yang
membutuhkan perilaku adaptif.
BAB III
PENUTUP
Demikianlah berbagai teori kepemimpinan yang berkembang sampai saat
ini. Kajian lebih lanjut, dapat dipelajari pada literatur sebagaimana tercantum pada
Daftar Pustaka di bawah. Teori-teori di atas pada dasarnya dikembangkan dari
praktek kepemimpinan, sehingga fenomena teori kepemimpinan dalam kajian ini
dapat dikatakan tidak bertentangan dengan kondisi praktek kepemimpinan di
lapangan. Sehubungan dengan itu mudah-mudahan tulisan ringkas ini dapat
bermanfaat untuk refleksi tentang perilaku atau praktek kepemimpinan yang
sudah dijalankan untuk selanjutnya dapat digunakan sebagai bahan peningkatan
kinerja kepemimpinan pada masing-masing instansi peserta pelatihan.
Daftar Pustaka
Marquis, Bessie.L & Huston, Carol. J. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen
Keperawatan. Jakarta : EGC
Sullivan, Eleanor. 2008. Effective Leadership Management and Nursing ed.6.
Kansas city: Pearson Education International.
Swansburg, Russel .C. 2000. Pengantar Kepemimpinan & Manajemen
Keperawatan . Jakarta : EGC
Tomey, Ann Marriner. 2009. Nursing Management and Leadership. 8 ed. St.
Louis : Mosby Elsevier