1

2015年12月18日講演土谷 大

2

東京出身。1983年生まれ。

2005年 慶應義塾大学理工学部卒業

2009年 ハーバード大学 博士号取得

2009年 SiEnergy Systems社を共同創業

2015年 SiEnergy Systemsが閉鎖され、失職。

現在、次の会社を立ち上げるべく、準備中。

自己紹介

3

米国で大学院を卒業し、米国ベンチャーで奮闘した経験を基に

日米のトップ大学の教育制度の違い

博士号取得者が起業家を選択することの意義

日米のビジネス慣行の違い

皆様と議論したい内容

今後、日本からグローバルベンチャーを生み出す為の方法

本日お話する内容

4

自らの考えが環境に支配されることへの恐怖 国際学生会議への参加、異なる価値観を体感。

これまで読んでいなかった情報リソースとの出会い（英文メディア）。

深い知識を持つ重要性 具体例と経験に基づく議論の強さ。

若いうちは厳しい環境で実力をつけるべき。

駄目もとでもいいかと思い切れた 失うものはApplication Fee(１校約1万円）のみ。

後悔だけはしたくないと思った。チャレンジしないのは逃げと甘さ。

ふと読んだHarvardの先生が書いた論文に感動してしまった。 「似た結果を見ている」とメールをしてみたら返信があった。

何を思ったか、ボストンに直接行き、ディスカッションをした。

なぜ留学を考えたか？

5

米国の大学院教育

研究のメジャーリーグ 世界中から若き才能が集まる場所。国籍による差別はなし。 徹底した競争原理、実力社会（テニュア制度、博士課程資格審査試験） とにかく働く学生、教員が多い。鬼に金棒。

大学院は研究のプロ養成機関 経済的援助（月額20万円程度）を指導教員が負担。 平均5-6年かかるPhDコースに初めから入学（修士号の価値が低い） 社会人を経て入学する学生も多い。同級生は下は19歳、上は30代後半まで。 対等かつオープンな関係 研究室の卒業生が作る強固なProfessional Network。 入学前、卒業後のキャリアは多様。論文博士はない。

濃厚な講義、大量の宿題 徹底した基礎教育を1年目に行う。 レベルが非常に高く、期末の提出課題が出版されることも多々ある。 1学期で3-4科目が限度。ハーバードは12科目取る。平均B以上。 ＴAの活用が上手。指導者となる教育の一環と考えられている。

6

米国留学のPros and Cons

Pros視野が広がる。厳しい環境におかれることで、大きく成長できる。授業を通じ、幅広い分野の基礎学力は確実につく。活躍の場は世界中！刺激的な仲間と知り合える。研究を先導するネットワークの一員となれる。

Cons日本企業（特に製造業）への就職は厳しくなるニッチな研究はやりづらい（成果主義の為）やはり慣れるまでは辛いことも多い。

日本人学生の米国トップ校での存在感は「極めて」薄くなりつつある。

ハーバードの留学生数（学部＋大学院） MITの留学生数（学部＋大学院）

21世紀は「頭脳流出」ではなく「頭脳循環」の時代。例：新竹（台湾、ハイテク）、テルアビブ（イスラエル、ソフトウェア）、バンガロール（インド、ソフトウェア）、上海（中国、製造）の産業クラスター形成。

米国全体では日本人留学生が最近８年で半減。（IIEの統計） トップ校以外では、近年サウジアラビアの伸びが凄い（国策）。 韓国は優秀な学生を戦略的に奨学金でサポートした影響もかなりある。

7

卒業したものの大不況→起業！

8

• 少額の投資を受けて１年間大学で研究。

• 薄膜燃料電池のスケール化に世界初成功！

• 追加投資を受けて、実際の会社を立ち上げることに。

卒業式の写真

ハーバードの大学新聞 MIT Tech Review 色々なメディア

9

若いときは、厳しい環境に身をおくことで成長すると感じたため。

経営とサイエンスの両方に興味があった為。

ハードウェアのベンチャーを立ち上げられる機会はあまりない。千載一遇のチャンスと思った！

ハードウェアベンチャーの中でも、クリーンテックベンチャーは特に難しいので、良いトレーニングになると思ったので。

大学院時代、大学の技術を事業化するプロセスを学ぶ授業を取り、非常に楽しかった。

投資会社の幹部にスキルを持った人物が多く、小さい会社ながらも成長する可能性を感じたため。

博士号取得後起業した理由

10

私の前の会社の紹介

超薄膜技術を用いた固体酸化物燃料電池（SOFC）がコア技術。

2010年：薄膜SOFCを大面積化することに成功。

2011年：大学から会社をスピンオフし、独立研究施設に移る。

2012年：数名の研究開発スタッフを雇用。

2014年：米国エネルギー省のARPA-Eプログラムに選ばれる。

11

クリーンテック分野の特徴

ライフサイエンス IT クリーンテック

市場規模 約100兆円 約130兆円 約100兆円

イノベーションの源 生命工学、薬学、有機化学

ソフトウェア開発、創造性、消費者

材料、生命工学、化学工学、機械工学

投資規模 大 小 巨大

研究開発期間 数年 数ヶ月から数年 数年から数十年

価格設定 独占市場 マーケットの適正価格、利益幅が大きい

コモディティ、

利益幅が小さい

政府の影響 大きい、

予想可能

小さい 大きい、

予想困難

参入障壁 高い 低い 高い

通貨は簡素化のため、1ドル100円で換算Ref: http://www.nga.org/files/live/sites/NGA/files/pdf/1110CLEANENERGYROTHSTEIN.PDF

12

燃料電池の市場

移動度

出力1 kW 100 kW

業務用

自動車携帯用

特別車両

リモート電源

APU

予備電源

住居

10 W

ポータブル

13

燃料電池ベンチャーの例

14

一般的なベンチャーの成長サイクル(電池系ベンチャーの場合）

シリーズA

シリーズB

シリーズC

シリーズD 以降

上場、買収等

第一ステージ

研究開発

第二ステージ

プロトタイプ

第三ステージ

生産開始

第四ステージ

規模拡大

第五ステージ

普及技術

数億円 約十億円 約百億円 数百億円 自己資金

投資額

死の谷 死の谷

15

燃料電池ベンチャーの面白さ、課題、苦労

面白さ

難しい技術、ビジネスなだけにチャレンジしがいがある。

世界中で我々しか知らないであろう技術課題、物理現象、簡単には真似できない製造プロセスのノウハウがある。

参入障壁は非常に高い。成功すれば市場規模も大きい。

課題、苦労

商業化への時間軸が非常に長い。数十年の経験がないと、業界で信頼を獲得するのが非常に難しい。

失敗した投資例が多くある。利益を上げている企業が少ない。買収された企業の評価額があまり高くない。

知識、経験、リーダーシップ能力に長けている人材の人数が限られていて、コアとなる人材を見つけ、雇用するのは容易でない。

16

経営するうえで考えること

技術開発

これが初期は一番大事。技術が思うように動いて、成果が出ていると非常に経営は楽。

資金源、戦略 材料系クリーンテックは息の長い投資が必要。

競争的資金を獲得することは初期において貴重な収入となるが、時間の浪費にもなりかねないので注意。

日々の運営、チーム構造 特に人材を増やす決断は慎重に。

適材適所の人事、チームワーク、風通しの良い職場作り、明確なゴール設定、ボトムアップ型リーダーシップ

17

私の仕事＝経営者＋創業者＋科学者

会社のランチ（私がいない日）

米エネルギー省のプログラム

18

研究施設の立ち上げ初日

最終日

初日

最終日

19

SiEnergyとARPA-Eのチーム

20

シリコンバレー、ボストンで会社を立ち上げるメリット

メリット

ベンチャーを育てる生態系がある珍しい土地柄。（投資家、大学、ベンチャー経験者、技術者、弁護士） 米国のVC投資の5割はカリフォルニア、2割はマサチューセッツ。

米国のベンチャーを取り巻く生態系は、大学を中心に作られている。

ベンチャーで働くことが、キャリアの一部として認められている。失敗しても次のベンチャーに行けばよいという気楽さ。

世界中から人を集められる。（特に技術系スタートアップでは非常に重要。）

デメリット

人件費や会社の運営費用が高い。

ビザの発行が容易ではない。

21

技術系ベンチャーが必要な理由

イノベーション企業にとって重要なこと• グローバル市場を見据えていること

• 明確なイノベーションがあり、投資が必要だか指数関数的な伸びが期待できること。

中小企業

イノベーションを基軸にしたベンチャー企業

22

米国は徹底した結果主義。結果を出せない経営陣はすぐに代えられる。

年齢、性別は全く関係なし。実力勝負。

個人主義の国な為、会社名、出身大学、出身国はあまり関係ない。能力だけが重要な要素。

雇用は「At Will」。雇用者側も従業員側もいつでも雇用契約を解除できる。終身雇用という考えが全くない。

個々の役割分担が明確。学位によって、給与面でも与える責務にも大きな違いがある。

日米のビジネス慣行の違い

23

日本からグローバルベンチャーを作れるか？

1996年以降310万の仕事が大企業から失われたが、ベンチャーからは120万の雇用しか生まれていない。新陳代謝を促進しなければ、雇用問題の根源的解決は出来ない。

先進国はイノベーション牽引型経済でなければ成長しない。制度が大きく変わらなければならない時期にある。

日本のイノベーションは大企業牽引型。多くの大企業の研究開発資金が減る中で、新技術の芽をどう育ててゆくかは重要な課題ではないか。大学の役割は大きい。

保守的で安定した大企業があることは重要。一方で、リスクの高い技術に果敢に挑戦し「不可能を可能にする」若いベンチャーも健全な業界発展には必要ではないか。