Septiembre 2014 · Número 29

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Entrevista aMª José Delgado,Subdirectora Gral. de Residuosde la Dir. Gral. de Calidad yEvaluación Ambiental yMedio Natural del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.

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Las 9 característicasde un líder de éxito

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¿Qué nos deparala economíaen el 2015?

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número 29 · EDITORIAL

EDITORIAL

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En primer lugar, agradecemos a Proassa esta oportunidad que nos brinda desde hace tiempo a diferentes representantes de Concesionarios, Asociaciones y otras organizaciones empresariales, por mantener una tribuna de reflexión a modo de editorial abierto y plural, que en esta ocasión ocupo en calidad de Presidente de la Asociación Española de Concesionarios Peugeot.

Llevamos unos meses hablando de la esperada y deseada recuperación. Lo hacemos de forma tímida, siendo escépticos y un tanto temerosos de que cualquier acontecimiento nacio-nal o internacional, cualquier variable del encaje de bolillos que supone la economía mundial desestabilice los todavía temblorosos mimbres de ese escenario de crecimiento.

Los Concesionarios, de forma general y aún teniendo muy presente a los cole-gas que se han quedado en el camino, supimos reaccionar con profesionali-dad ante la debacle que supuso 2008 y que fue agravándose los siguientes cinco años. Ajustando nuestras estruc-

turas, replanteando nuestras fuentes de financiación, abriéndonos a nuevos canales de venta…, hemos hecho una labor ingente, aun sin conseguir resul-tados económicos positivos.

Ahora, en lo que parece el final de ese tortuoso camino y en el centro de la encrucijada, creo que hay dos reflexio-nes que están en boca de muchos y que podrían constituirse en los ejes fundamentales para que esa recupera-ción sea sólida, y la vuelta a los benefi-cios, lo más rápida posible.

En primer lugar, tenemos claro que, aunque los volúmenes de venta sean superiores y su evolución pueda llegar a ser sostenida en el tiempo, hay otros pilares del negocio, en especial la pos-venta, que mantienen unos vectores preocupantes. Y todos sabemos que las cifras del año 2006 y 2007, proba-blemente no volverán a repetirse. Por tanto, nuestra rentabilidad va a funda-mentarse en los próximos años y hasta que no alcancemos una velocidad de crucero adecuada, más por lo que siga-mos racionalizando en cuanto a gasto, gestión y estructuras se refiere, que por un mero incremento de nuestras ventas.

La segunda reflexión, y que se cir-cunscribe más al título del editorial, es si de verdad hemos aprendido la lección. Nos hemos cansado de decir

que el que saliera de la crisis iba a ser más fuerte, iba a estar más preparado. Pero como todo en la vida, habrá que ponerlo a partir de ahora en práctica. Y aquí, nuestra relación con las marcas que representamos como Concesiona-rios e inversores es fundamental.

Todos debemos haber aprendido esta lección que nos han dado seis años largos de depresión y caída en picado. Que las inversiones sean verdadera-mente necesarias y con una proyec-ción razonable para su amortización. Que los proyectos tengan un objetivo claro, definido y, sobre todo, capaz de motivar a todas las partes. Que deje-mos un poco de lado el método, los procesos y volvamos a las raíces del negocio, siempre con el cliente como centro de nuestro trabajo diario. Que la filosofía “ganamos todos” sea el eje principal de nuestra relación Marca-Red. Porque sólo así todos estaremos comprometidos con el futuro y nos sentiremos protagonistas en los éxitos que nos merecemos.

En definitiva, y como marca la historia, debemos saber de dónde venimos y aprender de forma inequívoca la lec-ción, porque otras crisis vendrán y de-bemos estar preparados para superar-las con éxito y con garantía de futuro, tanto para nuestras marcas como para nuestros negocios.

Pablo Martínez lóPez · Presidente de la Asociación Española de Concesionarios Peugeot

APRENDIENDO LA LECCIÓN

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número 29 · SUMARIO

SUMARIO

LIDERAZGO EMPRESARIAL 30

Las 9 características de un líder de éxito.

ENTREVISTA 18

Mª José Delgado, Subdirectora Gral. de Residuos de la Dir. Gral. de Calidad y Evaluación Ambiental y Medio Natural del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.

REFLEXIONES 36

Somos Pasión

CALIDAD 28

¿Qué piensan nuestros clientes de nosotros?

TRIBUNA 14

¿Qué nos depara la Economía en 2015?

CONGRESO DE FACONAUTO 6

Los concesionarios reivindican su papel en la recuperación económica

LABORAL 38

Impunidad de los incumplimientos laborales en materia de prevención.

NOS INTERESA CONOCER 12

Seguro de Responsabilidad Civil de Administradores y Directivos (Seguro D&O).

8

El caso chevrolet: una aproximación al vértigo de la realidad (2ª parte)

JURÍDICO

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La oportunidad de incrementar la venta de flotas en Empresas Middle Market y PYMEs.

VENTA DE FLOTAS

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La importancia de la eficiencia energética en los concesionarios.

MEDIO AMBIENTE

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número 29 · ConGreSo FaConaUto

Por su parte, enrique de lorenzi, director general comercial de GM, dijo que contaban con 117 concesionarios, “un número alto para el mercado actual, pero el apropiado para cuando alcance el millón de coches”. Admitió que su red perdió el año pasado un 0,7% de media, aunque espera mejorar este año.

En cuanto a luca napolitano, consejero delegado de Fiat, declaró que “hoy es indispensable el buen trato en la concesión”, y añadió que llevaron a cabo una reestructuración de la red en 2013 que les dejó sólo 90 concesionarios.

ricardo Gondo, director general de Dacia, dijo que ésta se está convirtiendo en un aliciente para la red Renault, “contamos con una importante estructura de concesionarios y una interesante oferta; ahora tenemos que fidelizar a nuestros clientes”, apuntó.

Finalmente, roger Solergibert, director general de Honda, comentó que trabajan para que “el cliente tenga una mayor satisfacción, buscamos calidad no sólo en la posventa, sino también para futuras compras. En cuanto a la relación con su red, comento que “el primer cliente es el concesionario, y nuestra máxima preocupación es mejorar sus cuentas para que tenga rentabilidad”.

Los concesionarios reivindican su papel en la recuperación económicaDepartamento de Prensa de FACONAUTO

Los pasados días 20 y 21 de mayo tuvo lugar el XXIII Congreso de Faconauto, que coincidió con el Salón del Automóvil de Madrid y que reunió en IFEMA durante dos jornadas a cerca de 700 personas, en un foro que se ha constituido en una referencia del sector de la automoción en nuestro país.

El lema del Congreso fue “Los concesionarios, impulsores de la recuperación”, con el que se quiso transmitir al sector, a la clase política, a las Administraciones Públicas y a los medios de comunicación que los concesionarios están teniendo un papel destacado en la dinamización del consumo y la recuperación económica.

En este sentido, el presidente de Faconauto, Jaume Roura, señaló en su discurso inaugural que el sector de la distribución creó un total de 903 nuevos empleos el año pasado, “que son de alta cualificación”, después de haber superado un periodo de caída en donde se perdió el 30% de los negocios que había y más de 50.000 trabajadores.

Y continuó: “En la actualidad mantenemos 131.000 em-pleos de calidad y alta formación, y el 90% de ellos tie-nen contrato de larga duración. Hoy quedamos 2.447 concesionarios, de los que 2.192 son de turismos y todoterrenos, y 155 industriales. Supone-mos el 2,4% del PIB, por lo que pedimos que se nos dé el respeto y el trato que me-recemos”.

En cuanto al mercado, apostó porque alcanzará las 840.000 ventas en 2014, aunque matizó que esto se conseguirá con “el esfuerzo y la unión de todos”, para lo que pidió una mayor implicación de las marcas porque “debemos absorber más de lo aquí producido para evitar futuras deslocalizaciones”.

El Congreso volvió a contar con la presencia del presidente de CEOE, Juan Rosell,

que defendió que “hacen falta muchas más reformas laborales para adaptar la realidad de las empresas a la legalidad” y para “no estar pendientes de lo que dicen los jueces”.

Además, advirtió que “el primer objetivo” tiene que ser reducir el déficit público, y señaló al Gobierno central, tras el trabajo realizado por ayuntamientos y comunidades autónomas. A este respecto, reprochó al ejecutivo que “no se resuelve cancelando la inversión”.

LAS MARCAS APUESTAN POR LA POSvENTA

El Congreso celebró una Mesa Redonda con los máximos responsables de Kia, GM, Fiat, Dacia y Honda. Coincidieron en que el futuro pasa por la posventa, por mejorar la rentabilidad de los concesionarios, por gravar el uso del coche y no la compra, y por mejorar la formación y competitividad de los concesionarios para adaptar el servicio a la demanda de los clientes.

emilio Herrera, director general de Kia, comentó: “Hay que trabajar más en la posventa, algo a lo que, cuando estábamos en altos niveles de ventas, no se le daba importancia”. Sobre su red, señaló que cuenta con 75 concesionarios, lo que sólo variará “si pensamos que vamos a vender más”. Destacó que su red acabó el 2013 con una rentabilidad positiva de 1,3%, algo que espera mejorar en 2014.

El Congreso reconoció la laborde empresas y personalidadesque han destacado en el sector

en el último año.

número 29 · ConGreSo FaConaUto

¿Qué pasa en estados Unidos?El Congreso contó también con la presencia de albert Gallegos, director de relaciones internacionales de la NADA, la patronal de los concesionarios de Estados Unidos. En su intervención, comentó que la situación tampoco ha sido fácil para los distribuidores al otro lado del Atlántico, y que tras un periodo de cuatro años ne-gativos ya han conseguido encadenar tres de buenos resultados que han permitido mejorar la rentabilidad de los negocios, que cerraron 2013 con un beneficio de 923.000 euros de media.

El secretario de Estado de Comercio, Jaime García-legaz, fue el encargado de clausurar el Congreso. En su intervención, anunció lo que después confirmó el propio presidente del Gobierno, Mariano Rajoy: la renovación del Plan PIvE. Además volvió a recalcar la importancia que tiene el Comité de Diálogo para el buen desarrollo del sector.

Acompañando las intervenciones centrales, que estuvieron moderadas por la periodista Marta reyero, el Congreso giró alrededor de trece workshops que abordaron algunos de los temas clave capaces de contribuir a la rentabilidad de los concesionarios, con la intención de que directivos y cargos intermedios de los concesionarios asistentes aplicaran lo aprendido de manera inmediata en sus empresas.

Finalmente, el Congreso reconoció la labor de empresas y personalidades que han destacado en el sector en el último año. Uno de los premiados fue José Vicente de los Mozos, vicepresidente ejecutivo de Fabricación y de Logística de Renault, que recibió el Premio al Dirigente Español del año.

Además, el grupo de concesionarios Quadis, presidido por Joan Manuel Soler, fue distinguido con el premio Grupo Español de Concesionarios. Por otro lado, la Asociación de Concesionarios Peugeot fue galardonada por una campaña humanitaria que, bajo el lema “Control de invierno gratuito y solidario”, fue capaz de recoger, en coordinación con la Cruz Roja, 250.000 kilos de alimentos y 13.000 mantas.

Así mismo, se reconoció el trabajo y la dedicación de toda una vida a un periodista histórico del mundo del motor, Ángel alonso Carracedo, de la Agencia EFE.

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Además de lo anterior, sin ambages, se incita a abandonar el interés en la compra de nuevas unidades de la marca con preguntas dirigidas y contestadas por sus propios servicios de marketing. Entre otras, las siguientes:

¿Cómo recibirá asistencia mi vehículo una vez que el negocio de Chevrolet en Europa Oriental y Occidental finalice completamente?

¿Qué ocurre cuando cierre mi concesionario?

He comprado un Chevrolet que aún no me ha sido entregado. No me interesa ya este vehículo. ¿Cómo puedo cancelar mi contrato?

Con este anuncio, ¿el valor de mi coche se verá automáticamente depreciado? ¿Cómo me van a compensar por esta depreciación?

Etc.

Es manifiesto que el verdadero objetivo de estas preguntas era que calase en el posible comprador el mensaje de la finalización de la comercialización de vehículos nuevos de Chevrolet, y que para conseguirlo había que repetir el citado mensaje en la página web tantas veces como fuese necesario, incluso planteando insulsas preguntas como la siguiente:

Con el anuncio de la finalización de la comercialización de vehículos nuevos de Chevrolet en Europa, ¿os planteáis cancelar el patrocino con el Manchester United y el Liverpool FC?

La pregunta que debemos hacernos es: ¿era necesario plantearle todo esto a los posibles compradores de vehículos Chevrolet ¡¡¡a dos años vista de los efectos de la decisión de la marca!!!? De manera intencionada y procaz se nos dirá desde Chevrolet que había que informar de todo ello en aras de la claridad ante los consumidores, pero evidentemente no es así.

Cuando a un posible comprador se le plantea la pregunta de qué va a pasar cuando cierre el concesionario, se le está apuntando intencionadamente que el concesionario va a cerrar. Cuando se le plantea si su vehículo va a verse “depreciado” porque Chevrolet se marche de España, realmente se le está sugiriendo que su vehículo se va a depreciar (máxime cuando la pregunta se acompaña de una respuesta que manifiesta que en otros casos similares la depreciación no ha sido “sustancial”). Cuando se le plantea la pregunta de cómo recibirá asistencia su vehículo una vez que el negocio de Chevrolet finalice, realmente se le está insinuando que podría tener problemas de atención técnica, etc.

No había ninguna necesidad de “informar” a los clientes de lo que iba a pasar dentro de dos años (la supresión de la red de distribuidores), salvo que estuviese –como estaba- tramado para que pasase de manera inmediata. Y ello porque el plazo de dos años de preaviso está previsto para los distribuidores y no para los consumidores quienes, a decir por la propia Chevrolet, no se verán afectados por la huida de Chevrolet de España.

El comprador de un vehículo –normalmente un mero consumidor- es muy sensible a cualquier información sobre la marca de automóviles que esté en disposición de adquirir. Y ello, entre otras posibles razones, porque comprar un coche es un gran gasto; en muchos casos, el segundo gasto de la vida después de la compra de un piso, y es lógico que el consumidor no quiera asumir riesgo alguno a consecuencia de su elección.

número 29 · JURÍDICO número 29 · JURÍDICO

El caso Chevrolet: una aproximación al vértigo de la realidad (2ª parte)

1.- LA GRAN NOTICIA: CHEvROLET DEJA EUROPA.

En diciembre de 2013 General Motors anunció su decisión de dejar de comercializar automóviles de la marca Chevrolet en el mercado europeo a dos años vista; concretamente, a partir del 31 de diciembre de 2015.

Tal anuncio fue recogido por la agencia de noticias Europa Press el 5/12/13 con el título General Motors dejará de vender Chevrolet en Europa desde 2016. Al propio tiempo, se indicaba que “Fuentes de Chevrolet España consultadas por Europa Press [….] señalaron que la red [de distribuidores] se irá reduciendo de forma progresiva”.

2.- LA wEB DE CHEvROLET: EL MIEDO EN EL CUERPO.

Para divulgar su decisión no debió parecerles suficiente con la noticia. Además, colgaron en la pantalla principal de su página web un destacado apartado titulado Información importante para los clientes. Ningún cliente que entre en la página web de Chevrolet puede resistirse a pinchar y conocer la importante información que le espera. Si entramos en tal información, la primera frase que se lee es la siguiente: “Como habrá podido conocer, Chevrolet ha decidido cesar la venta de vehículos nuevos en Europa”.

Es evidente que, con un mensaje así, cualquier posible comprador de un Chevrolet se echa atrás. Y es evidente que, por mucho que en un segundo plano se informe en la página web de que el cese en la venta ocurrirá a partir de 2016, el mensaje que queda en la mente del posible comprador es el primero: que Chevrolet ha decidido cesar la venta de vehículos nuevos en Europa.

No había ninguna necesidad de “informar” a los clientes

salvo que estuviese tramado para que pasase de manera

inmediata.

GUStaVo araGón raMírez de Pineda · QvADRIGAS ABOGADOS

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Por último, el miedo en el cuerpo tiene su rumbo: Chevrolet indica en su página web que se ha decidido dejar de comercializar la marca en Europa en beneficio de la marca Opel (denominada vauxhall en el Reino Unido), también del grupo General Motors al que pertenece Chevrolet, a quien se potencia con la eliminación de Chevrolet.

En definitiva, Chevrolet preparó una campaña informativa que produce el efecto contrario al que aparenta. En ella, deliberadamente se les mete el miedo en el cuerpo a los posibles compradores de vehículos Chevrolet para que se abstengan de comprarlos y así conseguir de manera indirecta pero inmediata, que la red de distribución vaya cayendo por sí misma. Con relación a la web de Chevrolet, por mucho que el importador la adorne con supuestas ofertas de vehículos y promesas de garantía de atención al público, el mensaje que queda en la mente del comprador es que Chevrolet ha decidido cesar en la venta de vehículos nuevos en España y, por ende, desaconseja que se adquieran vehículos de esta marca. Esta campaña, junto con otras medidas adoptadas por Chevrolet, ha impedido la venta de vehículos y ha hecho ineficaz el plazo de preaviso.

3.- vALORACIóN JURíDICA DE LA ACTUACIóN DE CHEvROLET.

3.1.- LA OBLIGACIóN DE PREAvISAR LA RESOLUCIóN.

Para resolver un contrato de distribución del sector de la automoción con vigencia indefinida, la concedente (fabricante o importador) debe otorgar un preaviso al concesionario en aplicación del art. 7 del Código Civil, que consagra como principio general el que los derechos deberán ejercitarse conforme a las exigencias de la buena fe (en sentido similar el art. 1258 del Código Civil y el art. 57 del Código de Comercio).

Y ello es así porque el distribuidor de una marca de automóviles que va a perder su condición debe disponer de tiempo suficiente para valorar la situación y negociar con otros fabricantes o importadores de otras marcas su entrada como nuevo distribuidor. El preaviso permite a la otra parte “resituarse en el mercado o tráfico” SENTENCIA AUDIENCIA PROvINCIAL DE ZARAGOZA (SECCIóN 5ª) NúM. 129/2006 DE 6 MARZO (JUR 2006\104346).

El verdadero cumplimiento del plazo de preaviso, es decir, que las circunstancias sigan siendo como eran antes del preaviso (que el concesionario pueda seguir funcionando con normalidad como venía haciéndolo, mientras sus directivos negocian con terceros o encuentran el momento adecuado para entrar en una nueva red de distribución), es una obligación esencial, porque de ello depende que el concesionario pueda o no pueda sobrevivir como empresa y, por ende, la estabilidad de las familias que dependen de ella.

En el Contrato de Concesión de ventas de Chevrolet el preaviso es de dos años y está pactado en su cláusula 21.3. Sin embargo, la actuación de Chevrolet ha impedido la venta de vehículos a sus distribuidores y ha hecho ineficaz el plazo de preaviso.

3.2.- CONSECUENCIAS JURíDICAS DE LA ACTUACIóN DE CHEvROLET.

La actuación de Chevrolet es un incumplimiento doloso del contrato y habilita el ejercicio de la acción de indemnización (art. 1.101 del Código Civil, entre otros). Como dice la jurisprudencia: “[….] el incumplimiento del preaviso constituye efectivo incumplimiento contractual, por lo cual la indemnización de daños y perjuicios procede.” SENTENCIA TRIBUNAL SUPREMO (SALA DE LO CIvIL, SECCIóN1ª) NúM. 60-2004 DE 10 FEBRERO. RJ 2004\748.

la indemnización por incumplimiento de un contrato de distribución por inexistencia de preaviso incluye el daño emergente y el lucro cesante:

“Los perjuicios derivados del incumplimiento de este preaviso no quedan reducidos únicamente al daño emergente, como serían las inversiones realizadas por motivo de la distribución y no amortizadas al tiempo de la resolución del contrato, sino que pueden extenderse también al lucro cesante, al amparo de lo previsto en el art. 1106 CC, tal y como es interpretado por la

jurisprudencia.” SENTENCIA TRIBUNAL SUPREMO (SALA DE LO CIvIL, SECCIóN1ª) CASO SERA GMBH. NúM. 569-2013 DE 8 OCTUBRE. RJ 2013\8002.

Que los que aún son distribuidores de Chevrolet se vean obligados a resolver el contrato durante la fase de preaviso por imposibilidad de ejecución del mismo no les impide obtener su indemnización,

en la que se incluye el lucro cesante por la falta de preaviso:

“Conforme al modelo de resolución que utiliza la

dogmática actual, el ejercicio de la facultad resolutoria no impide al acreedor obtener indemnización del interés positivo, en el que se incluye el lucro cesante. [….] La resolución

es hoy un remedio jurídico que permite al acreedor insatisfecho sustituir la vía natural de satisfacción de su interés, a través del cumplimiento puntual del deudor (prestación), por la vía de la indemnización, considerado el deber de mitigar el daño.” (INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO Y LUCRO CESANTE, ANTONIO MORALES MORENO, CATEDRÁTICO DE DERECHO CIvIL, CIvITAS THOMSON REUTERS, 2010, PÁGS. 186 Y 187).

Que Chevrolet quiera renunciar a su clientela para mejorar los resultados económicos del grupo General Motors (desviar su clientela a Opel mediante el cierre anticipado de su red de distribuidores de Chevrolet y mediante campañas que favorezcan la desaparición de vehículos Chevrolet usados y la adquisición de Opel nuevos), no invalida la indemnización por clientela porque tal renuncia o desvío del concedente supone un abuso de derecho. Art. 7.2 Código Civil: “2. La ley no ampara el abuso del derecho o el ejercicio antisocial del mismo. Todo acto u omisión que por la intención de su autor, por su objeto o por las circunstancias en que se realice sobrepase manifiestamente los límites normales del ejercicio de un derecho, con daño para tercero, dará lugar a la correspondiente indemnización y a la adopción de las medidas judiciales o administrativas que impidan la persistencia en el abuso.”

Salvo mejor opinión fundada en Derecho…, no obstante, aunque parezca imposible, es lo que parece.

número 29 · JURÍDICO número 29 · JURÍDICO

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Las claves a destacar de este tipo de Seguro, para tener una concienciación de la conveniencia de su contratación, serían las siguientes:

• el sector del automóvil (aun cuando se trate de empresas familiares en buena parte de los casos), junto con las entidades financieras, las Constructoras e inmobiliarias se encuentran a la cabeza de los sectores en los que se está concentrando el mayor volumen de las demandas, y que son a su vez los sectores más castigados por la actual coyuntura.

• Aun cuando el seguro lo contrate y pague la empresa, su finalidad es proteger el patrimonio personal de las personas físicas que actúan a título de Consejero, Administrador, Altos cargos, Fundadores, Presidente, Directores financieros…, por los perjuicios financieros causados a terceros a consecuencia de sus acciones u omisiones tomadas, como por ejemplo:

Gestión incorrecta del patrimonio.

Errónea decisión en la compra o venta de activos.

Fusiones y adquisiciones.

Inversiones equivocadas.

Prácticas de empleo, etc.

• Este tipo de seguro no sólo cubre el propio importe del perjuicio financiero, en caso de prosperar la demanda, sino también los gastos de defensa de libre elección, las fianzas civiles y penales, los gastos de avales concursales, los gastos de restitución de imagen, los gastos de investigación, etc.

• No podemos olvidar que, aun cuando no prosperen las reclamaciones, los costes de la defensa jurídica son siempre elevados, los cuales quedan igualmente cubiertos por este tipo de seguro. En términos de cifras, la importancia de estos gastos queda evidenciada en su peso sobre el total de las indemnizaciones satisfechas, representando en torno al 75%

• Si analizamos los reclamantes, las demandas de mayor a menor están procediendo de:

Accionistas

Empleados

Acreedores

Clientes, Competidores, Organismos Públicos, Entidades Reguladoras, etc.

En términos de cifras cabría resaltar las siguientes:

• Si en 1990 existían en España 14 pólizas de D&O, en el 2013 más de 36.000 empresas contaban con este seguro.

• Aun con esas cifras, una de cada dos empresas desconoce la existencia de este tipo de seguro.

• Las reclamaciones han experimentado un creci-miento de un 60%.

• El 34% de la Pymes tienen contratado ya este tipo de seguro.

• Por CCAA, el 71% de las primas se encuentra concentrado entre Madrid, Cataluña, Andalucía, valencia y País vasco.

• Por su complejidad, la comercialización de este tipo de seguro está concentrado en muy pocas aseguradoras, siendo en cualquier caso aconsejable su contratación con compañías especializadas en este seguro, frente a las aseguradoras tradicionales. En concreto, dos aseguradoras ya acaparan el 53% de las pólizas contratadas.

• La siniestralidad ha afectado en el último año al 43% de las pólizas en vigor.

número 29 · NOS INTERESA CONOCERnúmero 29 · NOS INTERESA CONOCER

Seguro de responsabilidad Civil de administradores y directivos (Seguro D&O)

Este seguro nació en Londres en la década de los 60, y aun cuando han trascurrido 25 años desde la contratación de la 1ª póliza D&O en España, sigue siendo un tipo de seguro desconocido por la gran mayoría de empresas, representando un obstáculo en su divulgación la propia complejidad y dificultad de entendimiento de sus coberturas.

Prueba de la mencionada complejidad es la publicación en este año del 1er “Diccionario de D&O” en España, recopilando más de 350 términos utilizados en el ámbito de este seguro y que afectan al Derecho de Sociedades, de Responsabilidad Civil, Penal, Concursal, Tributaria, etc.

Si bien las épocas de inestabilidad económica acrecientan los riesgos derivados de la puesta en marcha de proyectos que exijan una inversión importante, así como los derivados de actos u omisiones en la toma de decisiones, en contraposición nos encontramos que las leyes vigentes contemplan la responsabilidad civil de los Administradores y Directivos de las empresas en un amplio ámbito, que abarca la responsabilidad por daños, por deudas sociales, concursal, penal, administrativa, tributaria, laboral, etc., debiendo cualquier persona, que de hecho toma y ejecuta decisiones en la empresa, responder con su patrimonio personal presente y futuro.

Tal situación ha conllevado de forma generalizada en los últimos años:

• Por un lado, a un fuerte crecimiento de este tipo de Seguro por parte de emprendedores y Pymes, como mecanismo de protección de su patrimonio personal hasta situarse españa en el país europeo a la cabeza en el número de contrataciones.

• Y por otro lado, al aumento de las reclamaciones por “decisiones empresariales equivocadas”, al generar pérdidas importantes, bien poniendo en peligro la continuidad de la sociedad o bien provocando graves consecuencias en la imagen y reputación de la empresa, que igualmente acaban repercutiendo directamente en las cuentas de explotación.

Las leyes vigentes contemplan la responsabilidad civil de los

Administradores y Directivos de las empresas en un amplio ámbito.

ana ManteCón · Responsable Comercial de Seguros IAG Grupo Proassa Correduría de Seguros · www.grupoproassa.com

A modo de reflexión final, cabe indicar que la contratación de este tipo de seguro estimula una dirección empresarial dinámica, incentivando a los directivos de las empresas a asumir riesgos.

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LOS PUNTOS FUERTES DE LA ECONOMíA ESPAñOLA CARA A 2015

El primer punto fuerte será la recuperación de la confianza en la solvencia del país. La prima de riesgo baja por la posición de liquidez que hay en el mercado, pero también porque se ha despejado el horizonte de quiebra de la economía española y descalabro de la moneda europea. La recuperación externa se ve en la afluencia de capital extranjero, que está invirtiendo en empresas y bienes inmobiliarios. Es verdad que España está barata, pero sin confianza tampoco acudiría el inversor. Más que barata, España está en precios ajustados después de desaparecida la burbuja generada hasta 2008.

España tiene una riqueza difícil de evaluar. Un intangible que tiene valor, aunque puede que sea difícil calcular su precio. Los recursos humanos, las personas, los empresarios, directivos y trabajadores tienen una gran preparación. La mejor desde hace mucho tiempo. La situación internacional de las Escuelas de Negocios es una muestra. Las mejores españolas aparecen en los rankings en los primeros puestos (el IESE, donde trabajo, está sostenidamente entre los cinco primeros a nivel mundial). Esta riqueza humana es, junto con la situación geográfica, el principal activo de la economía. No se puede despreciar y, después del mazazo de la crisis, está demostrando una vitalidad que es la mejor esperanza.

La bajada de salarios y la flexibilidad laboral han hecho competitivas a las empresas españolas. La Reforma Laboral de 2012 puede ser criticada, pero ha introducido una flexibilidad interna y externa en las compañías que les permite adaptarse mejor a la demanda. Eso se nota en la exportación, que mantiene sus ritmos de crecimiento, y en la afluencia de

turismo (exportación interior), que en 2014 batirá récords, y pasará lo mismo en 2015. Así lo augura el crecimiento de las economías europeas que nos circundan, que son nuestros mayores clientes y el origen de gran parte del turismo.

La coyuntura financiera es también favorable. El IEB (Instituto de Estudios Bursátiles) calcula que en cuatro años habrá disponibles 160.000 MM de euros. Mis previsiones para lo que queda de 2014 y 2015 son de unos 100.000 MM de euros. Sólo la parte correspondiente de los 400.000 MM que quiere inyectar el BCE en la Zona Euro supondrán cerca de 50.000 MM para España; el Gobierno, a través del ICO, ha previsto 25.000 MM, y los bancos españoles, que necesitan rentabilizar sus depósitos, pondrán otra cantidad igual al servicio de empresas, para inversión, y de particulares, para consumo.

Por cierto, ¿quién se acuerda del fantasma de la inflación que amenazaba a España siempre? Esta

puede ser una de las ventajas del Euro, la disciplina fiscal que impone (e impondrá más) conjura su amenaza. En 2015 no se espera que repunte. Eso permitirá que el BCE siga con su política de liquidez financiera en el mercado.

En junio de 2013 el Gobierno previó un crecimiento para 2014 del 0,5% del PIB; en septiembre de ese año, al hacer los presupuestos ya lo puso en el 0,7. El Banco de España lo calcula en el 1,2% en estos momentos. Lo normal es que crezca el 1,5 o más. Para 2015 está pasando lo mismo. Las cifras que se barajan están por encima del 2% de crecimiento del PIB. Con ese crecimiento aumentará el consumo, se generará trabajo y la economía se acelerará.

LAS DEBILIDADES DE LA ECONOMíA ESPAñOLA Y SUS CORRECCIONES.

Sin embargo, también hay nuba-rrones en el horizonte: económicos y políticos. La deuda española está alta. La privada ha bajado, pero la pú-blica ha subido de manera acelerada llegando casi al 100% del PIB (96%). Parece que ese crecimiento se ha ralentizado en el tercer trimestre de 2014 y podrá seguir haciéndolo has-ta finales del 2015. A pesar de la baja-da de intereses reflejada en la prima de riesgo, la carga de la deuda sigue siendo una losa en las finanzas públi-cas, algunas empresas y particulares.

Esta debilidad podrá ser paliada si los beneficios empresariales se reinvierten. Para ello es útil la Reforma tributaria en marcha, que aprueba la Reserva de Capitalización exenta de impuesto sobre Sociedades. También se limitará si las Administraciones Públicas contienen su gasto. Pero seguirá siendo un lastre importante en los próximos años.

¿Qué nos depara la Economía en 2015?J. r. Pin arboledaS · Profesor del IESE

En España,los recursos humanos,

las personas, los empresarios, directivos y trabajadores tienen una

gran preparación.

número 29 · TRIBUNAnúmero 29 · TRIBUNA

Hacer previsiones económicas es siempre arriesgado, hacerlas por escrito, más. Por eso se dice que un economista es “un experto en explicar con gran precisión por qué no ocurrió lo que él predijo”. Así que estas líneas tienen que tomarse con grandes precauciones. Nadie debe tomar decisiones basadas en mis consideraciones, es su responsabilidad y no aceptaré indemnizaciones por los perjuicios que puedan causar. Con esta precisión he de anunciar mi optimismo económico para 2015 para la economía española.

Un optimismo basado en varias consideraciones: la acumulación de capital humano que tiene, la disponibilidad de crédito que parece que habrá, la mejoría de las economías circundantes y la mejora de la competitividad del sector privado después de los ajustes en la crisis. Pero no todo son buenas noticias. También hay nubarrones en el horizonte, económicos y políticos. Por eso este escrito se iniciará con una visión de los puntos fuertes de esa economía, un repaso de las debilidades y una conclusión.

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La bajada de salarios ha mejorado la competitividad de las empresas, pero ha debilitado el consumo. El desempleo junto con esa reduc-ción de dinero en manos del pú-blico mantiene la demanda inter-na débil. Junto a ello ha crecido la economía sumergida, ahora muy importante, por lo que las cifras macroeconómicas de paro y PIB pueden ser erróneas. La primera porque está sobredimensionada y la segunda infravalorada. Los Orga-nismos internacionales que opinan sobre España y dan recomendacio-nes no descuentan esta realidad y por tanto su visión está distorsio-nada. ven las cosas peor de lo que están y luego tienen que rectificar sus previsiones. En este caso al alza. En todo caso, los salarios de-berán empezar a subir empujados por la demanda que generará el crecimiento previsto.

Los nubarrones son también políti-cos. El primero es que el Gobierno, agobiado por la proximidad de las elecciones, se desvíe de los ajustes que necesita el sector público. La Reforma Tributaria anunciada en Junio pasado ha sido atacada por electoralista. Pero, en mi opinión, se quedará corta. Los ingresos fis-cales de las Administraciones pú-blicas subirán más de lo previsto debido a los crecimientos anuncia-dos. De hecho, en la primera mitad de 2014 ya subieron por encima del 5%. Por tanto, es posible que a mediados del 2015 el Gobierno vuelva a anunciar otra rebaja de impuestos.

El déficit público seguirá siendo un objetivo del Gobierno para 2014 y 2015, que tendrá que apretar a las Comunidades Autónomas, causantes del mismo en gran parte. No obstante, el ECOFIN de la Zona Euro aconsejará relajar los objetivos para 2015; la política de extrema austeridad está perdiendo su glamour en los expertos de la UE. Eso dará un respiro al Ejecutivo español que le permitirá anunciar la bajada de impuestos arriba anunciada.

Cuando se publique este artículo la “Cuestión Catalana” estará en su punto álgido. El símil del choque de trenes anunciado por el President Mas puede convertirse en un desguace del barco del Estado. Los inversores ven este tema lejano e improbable. Pero habrá que resolverlo de manera que no desestabilice demasiado la economía. Si los políticos de uno y otro signo son sensatos la situación se salvará, como el navío que sortea los arrecifes antes de llegar a puerto. Por el contrario, si se inicia el desguace porque ha habido vías de agua en el barco a consecuencia del choque, la economía se resentirá. Todos confiamos en una solución hábil a lo gallego, pero también puede ser abrupta a lo castellano, como ocurrió muchas veces en la historia de este país.

número 29 · TRIBUNA

También haynubarrones en el

horizonte:económicos y

políticos.

ConClUSión:

OPTIMISMO, PERO CON DEBERES PARA 2015.

Parece que las cosas pintan bien para la economía española en 2015, más crecimiento, reducción de desempleo, subida de salarios y disponibilidad de crédito. En resumen, alegría contenida por el crecimiento de la deuda (que parece controlarse) y las amenazas políticas. Para estas últimas sólo hay un remedio: la sensatez de los ciudadanos al votar en las elecciones. ¿La tendremos?

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ProaSSa MaGazine

“es positiva toda aquella organización que vaya encaminada a una gestión correcta de los residuos”

Dentro del sector del automóvil, la rama industrial ha sido capaz de estructurar respuestas a las problemáticas medioambientales relacionadas con su actividad e impacto. ¿Cómo ve la respuesta de la rama de la Distribución del automóvil y ésta en comparación con otros sectores?

» El sector del automóvil, y dentro de él la rama de distribución, es muy activo en el campo de la protección medioambiental; no sólo en la búsqueda del cumplimiento de la legislación vigente, sino también en la investigación en ámbitos complementarios como puede ser la migración hacia un mercado de vehículos adaptados a nuevos combustibles, lo que redunda en una mejora de la calidad del aire. O la utilización de vehículos más seguros, e, incluso, aspectos novedosos como la etiqueta ecológica; asímismo, se trabaja en avanzar hacia la mejora de la reciclabilidad de los vehículos y de sus componentes, más allá de los criterios mínimos establecidos por la normativa comunitaria.

Aunque la generación de residuos la encontramos en todas las fases de las actividades de los diferentes sectores, ¿cree usted que la cantidad de los mismos, así como su diversidad, son la causa de la complejidad de su gestión?

» La cantidad y heterogeneidad de los residuos que se generan en los distintos ámbitos de la sociedad hace que su gestión deba ser llevada a cabo de una forma controlada para evitar perjuicios para la salud de las personas y el medio ambiente.

Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta la política de residuos es la prevención (reducción de la cantidad de residuos que se generan y su peligrosidad), ya que el mejor residuo es el que no llega a generarse. La reducción de la generación de residuos se consigue aplicando diferentes medidas, como, por ejemplo, alargando la vida útil de los productos, reparando los equipos, mejorando su reciclabilidad, evitando el sobreenvasado, etc.

número 29 · ENTREVISTA número 29 · ENTREVISTA

Adicionalmente, para los residuos que se hayan gene-rado, ha de plantearse una gestión de éstos conforme a los principios comunitarios, fundamentalmente de acuerdo con el principio de jerarquía en la gestión de residuos. Éste implica que, tras la prevención, las priori-dades son, por este orden, la preparación para la reutili-zación, el reciclado, otro tipo de valorización (incluida la energética) y por último la eliminación de los residuos. Este planteamiento es el que mejor permite aprovechar los recursos y materiales que contienen los residuos, reincorporándolos al proceso productivo. Para avanzar en el reciclado, en cantidad y en calidad, es fundamen-tal incrementar la recogida separada de las distintas fracciones de los residuos, ya que es esto lo que más contribuye a facilitar el posterior reciclado.

Por lo que se refiere a la gestión específica de los residuos generados en los talleres, estos se caracterizan por su heterogeneidad y por la aplicación de regímenes específicos para algunos de ellos, estos residuos pueden ser peligrosos o no, con valor positivo o negativo, y todo ello implica que es necesaria la correcta gestión para cada flujo.

En el contexto actual, ¿cuál es la situación de la política medioambiental en materia de residuos y su desarrollo legislativo, y cuál es la participación del Ministerio en el desarrollo de la normativa europea?

» Desde la entrada en vigor de la normativa general de residuos a finales de los años 90, la gestión de estos (recogida y tratamiento) en nuestro país ha mejorado considerablemente, y ello se debe, en una parte fundamental, al esfuerzo realizado por todos los sujetos implicados, ciudadanos, empresas, administraciones y gestores, sin perjuicio de que todavía nos queda camino por delante para seguir mejorando en la gestión de nuestros residuos.

La actual política europea tiene como objetivo maximizar el aprovechamiento de los recursos contenidos en los residuos, lo que permite hacer un uso más eficiente de los recursos disponibles en un contexto de materias primas cada vez más escasas y caras. Ello implica realizar un análisis desde todos los puntos de vista (ambiental, económico y social), de la recogida (fracciones, frecuencia, modalidad) y el tratamiento de residuos en nuestro país, para tratar de mejorar los resultados de la gestión, garantizar el cumplimento de los objetivos comunitarios de residuos y de minimizar los costes asociados a esta gestión.

En esta línea, la política europea de residuos hace una apuesta clara por el aprovechamiento de los recursos contenidos en los residuos (materiales y energía), pero muy especialmente por el aprovechamiento material, es decir, el reciclado. Así, a nivel europeo, se ha estimado que los beneficios que se obtendrían si se reciclaran los materiales reciclables que actualmente van a vertederos serían los siguientes:

• Se conseguiría entre el 19-31% del objetivo de reducción de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) de la UE.

• Se incrementaría en 42.000 millones de euros la facturación del reciclado y de la gestión de los residuos.

• Se crearían 400.000 puestos de trabajo, de los cuales 55.000 se localizarían en España.

•Así mismo, la sustitución de vertederos por plantas de reciclaje en la UE supondría la creación de 130.000 puestos de trabajo adicionales, de los cuales 20.000 se situarían en España.

Entrevista a Mª José Delgado, Subdirectora Gral. de Residuos de la Dir. Gral. de Calidad y Evaluación Ambiental y Medio Natural del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.

Minimizar los gastos de logística y transporte de los residuos puede ser una de las vías para reducir la huella

ecológica de su gestión.

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se refiere a los residuos generados en los talleres de mantenimiento y reparación de vehículos, su gestión se encuentra regulada desde hace más de 25 años. Primero a través de la Ley 20/1986 de residuos peligrosos, más tarde a través de la ya derogada Ley 10/1998 de Residuos y, actualmente, a través de la Ley 22/2011, de 28 de julio, de residuos y suelos contaminados, que establece el régimen general de gestión de los residuos por los generadores de éstos. Se establece la obligación del productor de residuos de entregarlos a gestores autorizados, los cuales, cada año, reportan a las autoridades administrativas autonómicas sus memorias de gestión, en las que queda constancia del tratamiento otorgado a los residuos.

Los talleres han de realizar las actuaciones necesarias para asegurar la trazabilidad de los residuos y su correcta segregación, identificación, manipulación y almacenamiento. Estas labores unidas a la recogida por gestores autorizados aseguran que los residuos son destinados a plantas finales autorizadas donde son tratados, reciclados o eliminados en el marco de la legislación actual.

Teniendo en cuenta que en un taller se pueden llegar a generar hasta 38 tipos distintos de residuos, ¿cree que aspectos relevantes como su minimización, tratamiento y destino, y el establecimiento de mejores oportunidades de valorización de los mismos constituyen un valor añadido a la correcta gestión de los residuos?

» Desde el punto de vista del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, nuestra prioridad es la prevención en la generación de residuos. Y respecto a los que se generan, el objetivo sería lograr su correcta gestión, minimizando los impactos económicos y medioambientales. Sobre esta base, minimizar los gastos de logística y de transporte puede ser una de las vías para reducir la huella ecológica de la gestión del residuo. También valoramos positivamente los planteamientos que incrementen los porcentajes de reciclado y aprovechamiento de los recursos que contienen los residuos, así como la garantía de su correcta gestión.

En el actual panorama de crisis que arrastra el sector de los Talleres, ¿considera que el coste que para éstos supone el tratamiento de todos y cada unos de estos residuos, puede afectar o retrasar la correcta gestión de los mismos?

» En el contexto económico que menciona, hemos de ser conscientes de que no podemos aspirar a salir de esta crisis dando pasos hacia atrás en la protección de la salud humana y del medio ambiente. Hemos de salir adelante avanzando en la mejor dirección para sentar las bases de un modelo económico reforzado que no vuelva a caer en los errores ya cometidos. Así, en relación con la gestión de los residuos hemos de ser consciente de que la mejor manera de disminuir los costes de su gestión es ser conscientes del valor económico que los residuos tienen, de manera que incrementar la reutilización y reciclado de éstos nos permita minimizar el coste de gestión.

Es necesario señalar que no todos los residuos que se generan en los talleres tienen un valor negativo; una parte importante de estos puede suponer una compensación económica para los talleres. La gestión de residuos forma parte de la actividad del taller desde hace mucho tiempo, y los talleres son conscientes de la importancia que su correcta gestión tiene para el medio ambiente y para el reaprovechamiento de materiales; la labor de las autoridades consiste en establecer los controles pertinentes para garantizar el correcto tratamiento de los residuos.

número 29 · ENTREVISTA número 29 · ENTREVISTA

Para ir avanzando hacia estos objetivos, la UE va marcando hitos concretos. El siguiente reto que ha de afrontar la gestión de los residuos en España es el cumplimiento del objetivo del reciclado del 50% de los residuos domésticos en 2020. Conforme a la última información disponible (2010), estaríamos en un 30% de reciclado, con lo que esperamos contar con el apoyo y los esfuerzos de todos para acometer este importante desafío. Más aún, hemos de tener en cuenta que la Unión Europea ha anunciado ya el establecimiento de objetivos más ambiciosos.

Este objetivo citado se recoge en la Directiva Marco de Residuos que se transpuso al ordenamiento español a través de la Ley 22/2011, de 28 de julio, de Residuos y suelos contaminados. A partir de esta norma en esta legislatura se ha puesto en marcha la Comisión de coordinación en materia de residuos en la que están presentes las administraciones públicas con competencias en esta materia del ámbito estatal, autonómico y local. A través de los grupos de trabajo de esta Comisión se están acometiendo modificaciones normativas que aspiran a mejorar y simplificar el régimen jurídico aplicable a los residuos, e igualmente se está avanzando en la implantación de la plataforma electrónica de residuos que permitirá facilitar el acceso e intercambio de información en esta materia.

¿Cuál considera que es la forma conveniente para la gestión de los residuos generados en el sector de los Talleres de mantenimiento y reparación de vehículos?

» Tras la publicación el 22 de Noviembre de 2008 de la nueva Directiva Marco de Residuos (2008/58/CE) y su posterior transposición al ordenamiento español en forma de Ley 22/2011, tenemos actualmente un marco legal para la gestión medioambientalmente correcta de todos los residuos generados en la industria y en los servicios y, por ende, en los talleres de mantenimiento y reparación de vehículos, sin perjuicio de las

disposiciones normativas de otros ministerios que sean aplicables a este sector en particular.

La forma conveniente para la gestión de los residuos generados en el sector de los talleres de mantenimiento y reparación de vehículos es aquella que asegure el cumplimiento de la normativa vigente, minimizando en lo posible la generación de los mismos y asegurando la jerarquía de gestión de los residuos especificada en la Ley 22/2011 (art. 8), así como en la normativa más específica sobre vehículos al final de su vida útil, que será modificada en un futuro cercano para adaptarla a la Ley de Residuos.

¿Considera usted que es suficientemente adecuada la gestión de los residuos generados por parte del conjunto de los Talleres que existen en España?

» El Real Decreto 1382/2002, de vehículos al final de su vida útil, en su artículo 9, indica que los agentes económicos cumplirán, en el ámbito de su actividad, los objetivos de reutilización, reciclado y valorización, siendo agentes económicos los productores, concesionarios o distribuidores, compañías de seguros de vehículos, instalaciones de recepción, talleres de reparación, centros autorizados para realizar la descontaminación u otras operaciones de tratamiento, así como empresas que realicen operaciones de valorización o eliminación de vehículos, o de sus componentes y materiales. En este momento España cumple con dichos objetivos, lo que se comunica anualmente a la Comisión Europea.

Estos datos son los referidos a los residuos de vehículos al final de su vida útil, es decir, cuando todo el vehículo se lleva para su reciclado y desguace a un Centro autorizado de tratamiento, que son los datos que como Ministerio mejor conocemos. Ahora bien, por lo que

Los Talleres son conscientes de la importancia que su correcta gestión

tiene para el medio ambiente.

La forma conveniente para la gestión de los residuos generados

es aquella que asegure el cumplimiento de la normativa

vigente.

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El ciclo de vida del automóvil plantea un importante número de problemas en cuanto a: volumen de residuos generados, cantidad de sectores económicos implicados y cuantía económica de las medidas necesarias para su resolución, ¿estaría de acuerdo con la creación de campañas institucionales dirigidas a fomentar la participación del cliente o usuario final de los vehículos de forma que realicen las operaciones de mantenimiento y reparación en centros que cumplan con todos los requisitos legales en la gestión de los residuos? En este sentido, ¿cree que sería interesante la creación de algún distintivo para los Talleres que garanticen buenas prácticas ambientales?

» Toda campaña dirigida a la concienciación ciudadana es positiva. A nuestro entender, la gestión de los residuos en los talleres de reparación y mantenimiento de vehículos se está monitorizando de manera adecuada por los servicios de control de las distintas comunidades autónomas. Una posibilidad para “distinguirse” en este ámbito es la certificación medioambiental, como es el caso de la auditoría medioambiental EMAS (Real Decreto 239/2013, de 5 de abril, por el que se establecen las normas para la aplicación del Reglamento CE n.º 1221/2009 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de noviembre de 2009, relativo a la participación voluntaria de organizaciones en un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales EMAS, y por el que se derogan el Reglamento CE n.º 761/2001 y las Decisiones 2001/681/CE y 2006/193/CE de la Comisión),

que es una herramienta que además ayuda a las empresas a mejorar de forma continua en su gestión medioambiental.

Los sectores involucrados en la cadena de tratamiento de los vehículos al final de su vida útil mostraron su preocupación por la gestión de uno de los flujos de residuos de esta industria, creando un sistema para gestionarlos de forma correcta, ¿consideraría positivo que las Asociaciones de Talleres y/o Concesionarios y Distribuidores, pudieran organizar de forma conjunta para sus asociados un sistema de gestión global, que aportara una solución definitiva a la problemática de la gestión de los residuos generados en el taller?

» Desde nuestro punto de vista es positiva toda aquella organización que vaya encaminada a una gestión correcta de los residuos, que sea eficaz y respetuosa con el medio ambiente, que garantice la correcta gestión de todos los flujos, tanto los peligrosos como no peligrosos, y tanto los que tienen valor positivo como los que no, que respete la legalidad y que aplique los principios de la Ley de residuos.

Dada la importancia que tiene la gestión de los residuos en este sector durante la vida útil del vehículo, ¿cómo apoyaría el Ministerio estas iniciativas y en qué medida podría dotar de ayudas a las mismas?

» En el marco de la protección del medio ambiente y de la reducción de los impactos en nuestro entorno, el compromiso del sector privado es fundamental. Por ello, este Ministerio quiere dar todo su apoyo a los esfuerzos que las asociaciones, empresas y particulares realizan en el ámbito del uso eficiente de los recursos y del respeto del medio ambiente, avanzando incluso más allá de los requisitos legalmente exigibles, promoviendo e impulsando especialmente los instrumentos de colaboración, como por ejemplo los acuerdos voluntarios.

Como bien sabe, actualmente nuestro país está en una situación difícil, de la que esperamos poder salir cuanto antes, que aún requiere de cierta precaución presupuestaria. Por ello, la relación de ayudas y subvenciones que se otorgan desde la administración central deben ser evaluadas con arreglo a las disponibilidades presupuestarias.

Existen otros sistemas integrales de gestión de residuos peligrosos aparte de los liderados por los fabricantes (SIGAUS, SIGNUS...). ¿Cuál es su opinión, tras años de experiencia, con respecto al cobro de tasas al cliente final atendiendo a la normativa legal?

» El instrumento de la responsabilidad ampliada del productor del producto o del fabricante del producto a quien obliga es al productor a asumir, cuando sea necesario, la financiación de la gestión de los residuos. Este régimen sólo es aplicable en aquellos flujos en los que existe una normativa que incorpora expresamente dicho principio.

¿Qué información llega al Ministerio y Comunida-des Autónomas sobre la actividad inspectora del SEPRONA? ¿Permite ésta elaborar una fotogra-fía real de los residuos gestionados y el grado de cumplimiento de los talleres? ¿Llega al Ministerio información sobre la trazabilidad de los residuos gestionados en el sector de la distribución del au-tomóvil?

» El Servicio de Protección de la Naturaleza de la Guardia Civil (SEPRONA) realiza una labor encomiable que no sólo engloba el seguimiento y control de la

correcta gestión de los residuos sino muchos otros aspectos. Cada vez que el SEPRONA realiza y levanta un acta de inspección por alguna actuación en contra de la normativa, informa pertinentemente a los órganos ambientales competentes de la comunidad autónoma correspondiente. El control por parte de las comunidades autónomas y de las fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado es muy bueno, y prueba de ello son las distintas operaciones contra talleres ilegales donde uno de los aspectos que se persiguen y sancionan es la incorrecta gestión de los residuos.

Desde la Jefatura del SEPRONA se envía mensualmente al MAGRAMA relación de las actuaciones realizadas durante ese mes y el acumulado del año, en todas las áreas de actividad incluidos los residuos.

A las Comunidades Autónomas, el SEPRONA les envía (desde sus unidades provinciales), fundamentalmente, las denuncias e informes que sean objeto de su competencia. Dicha información puede ir acompañada de documentación estadística complementaria, sobre todo en las CCAA, con las que el SEPRONA tiene firmado convenio de colaboración. Como bien saben,

número 29 · ENTREVISTA número 29 · ENTREVISTA

Toda campaña dirigida a la concienciación ciudadana es

positiva.

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número 29 · ENTREVISTA

son las comunidades autónomas las que ostentan la competencia en materia ambiental y de control de la correcta gestión de residuos. Por ello, son ellas las que reciben la información de los residuos gestionados en los talleres de mantenimiento y reparación de vehículos.

En todo caso, cualquier colaboración por parte de los talleres con el SEPRONA será siempre bien recibida.

¿Cree que el incumplimiento de la normativa por parte de algunos Talleres puede considerarse como una competencia desleal para aquellos que sí cumplen con ella?

» El incumplimiento de la normativa vigente en esta materia ha de ser perseguido y siempre va en detrimento de aquellos que sí están dentro de la legalidad y, por ello, este Ministerio fomenta que las infracciones y los delitos sean perseguidos. En todo caso, se debería contar con las labores de inspección de las CCAA, del SEPRONA y de la Fiscalía de Medio Ambiente, para perseguir y esclarecer los posibles abusos e incumplimientos.

¿Cómo ve el futuro de la Gestión Medio Ambiental en España?

» Día a día, desde este Ministerio se trabaja para que la adecuada gestión medioambiental sea un seguro para las futuras generaciones y permita la perdurabilidad de nuestro medio ambiente.

Por último, estoy segura de que fruto del trabajo que estamos llevando a cabo todas las administraciones, pero también gracias a la colaboración de los sectores implicados y de los ciudadanos, seguiremos avanzando hacia la mejora de la situación de la gestión de residuos en España. Existen iniciativas, en todos los ámbitos, muy valiosas, y es que para seguir avanzando son necesarias las aportaciones de todos los agentes implicados. Dentro del sector empresarial, tanto los productores que ponen en el mercado productos reciclados y reciclables, como los generadores de residuos que los gestionan correctamente, los gestores de residuos, que acondicionan y preparan el residuo recuperado para maximizar su aprovechamiento en los procesos industriales que los volverán a transformar en nuevos productos, avanzan en esta idea. También es importante el sector del periodismo y el de la educación, por su labor de información y sensibilización a la población en materia ambiental, pero muy especialmente por su labor de difusión en materia de gestión de residuos, ámbito en el que el llamamiento a la responsabilidad y la concienciación ciudadana resulta especialmente decisivo.

En la aplicación de estos principios es importante optimizar los costes económicos y la eficiencia medioambiental, para ello, una de las vías es la optimización de logísticas en los casos de dispersión en los puntos de generación del residuos y en los puntos de entrega, así como en los casos en que la peligrosidad del residuo y su diversidad puede dificultar su correcta gestión.

Asimismo, sería necesario que cada uno de nosotros asumamos nuestra responsabilidad en relación con los residuos que generamos y la forma en que nos deshacemos de ellos. La separación que el ciudadano realiza depositando sus residuos en el contenedor adecuado es la base para mejorar la posterior gestión de los mismos, aumentar el porcentaje de residuos que se reciclan y disminuir los tratamientos finales (incineración y vertedero).

Día a día, desde este Ministerio se trabaja para que la adecuada

gestión medioambiental sea un seguro para las futuras generaciones y permita la

perdurabilidad de nuestro medio ambiente.

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La crisis ha provocado que los volúmenes de venta de automóviles se hayan reducido y que aparezcan nuevas alternativas de movilidad.

Al tiempo, las operaciones de renting se han multiplicado en los últimos tiempos. Así, diversas compañías han optado por externalizar el servicio de gestión de flotas y dejarlo en manos de especialistas.

La demanda interna va mejorando pero aún sigue siendo débil. La situación del mercado ha cambiado drásticamente y solo una adaptación continua nos permitirá seguir siendo competitivos.

En este contexto, el incremento de la demanda de vehículos viene ligado a un impulso de las flotas de empresas, principalmente dirigido a Middle Market y PYMEs, un ámbito de gestión muy apropiado para los Concesionarios, ya que la geografía y la capilaridad juegan un papel fundamental en el seguimiento del lead o prospecto de proximidad al Concesionario.

A su vez, estas flotas apuestan por la seguridad que les ofrece el vehículo, el consumo energético y por el impacto medioambiental.

Por ello, las flotas de empresas se sitúan a la vanguardia de la incorporación de nuevas soluciones tecnológicas que mejoren aspectos como la seguridad, la eficiencia y el ahorro de costes de mantenimiento y gestión.

Y además, el perfil de financiación de las operaciones de venta en Gran Compañía y PYME es diferente, según datos de ANFAC para 2013:

Principales métodos de financiación Grandes cuentas 2013

En las Grandes Empresas, el renting representa el 61%

Principales métodos de financiación PYMES 2013

En las PYMEs, el renting representa el 16%. Son otros métodos de financiación los que prevalecen en la venta de flotas a empresas, de fácil actuación por los concesionarios.

ES PRECISO CONSOLIDAR DESDE EL CONCESIONARIO LA ESTRATEGIA DE MARKETING DIRIGIDA AL CLIENTE EMPRESA.

El análisis de la situación de partida conduce a definir las actuaciones concretas que aseguran los objetivos definidos en los planes propios de los concesionarios, con el refuerzo de Programas de Captación de Leads.

El foco principal de este tipo de programas específicos es apoyar la cualificación y obtención de Leads para empresas, que reportarán un aumento de las ventas.

Es preciso involucrar a los equipos del departamento Comercial de los concesionarios en estos programas de venta a empresas, de ahí la importancia de identificar leads de Middle Market y PYMEs, principalmente.

LOS SEIS FOCOS PRINCIPALES

El entorno de relación con el cliente está repleto de constantes retos de comunicación entre personas, lo que hace más difícil establecer unas relaciones interpersonales efectivas.

La falta de eficiencia de estas relaciones interpersonales conlleva:

Ineficacia a la hora de entender las necesidades del cliente.

Procesos ineficientes, duplicidades y descoordinación dentro del equipo.

Falta de compromiso con el proyecto y las personas.

Descenso palpable de la productividad.

El modo en que el concesionario se relaciona con sus clientes Empresas, las particularidades del sector al que pertenece, o el nivel de explotación y sensibilidad de la información que maneja, exigen que cada cliente sea tratado como único; cada cliente experimenta diferentes necesidades.

Se debe aportar valor diferencial a los clientes, ofreciendo un servicio integral y a la medida de sus necesidades. Es por ello, que para cada uno hay que ofrecer la solución más adecuada para garantizar su satisfacción y fidelización.

El acercamiento de forma diferenciada al cliente Middle Market debe realizarse a través de estos seis focos de aproximación:

Selección del cliente mediante una adecuada segmentación del mercado.

Aproximación a sus necesidades según una adecuada estrategia.

Identificación de modelos comerciales que permitan eficiencias.

Adecuación de los Equipos Comerciales exitosos.

Diseño del Modelo Comercial que garantice la fidelización del Cliente objetivo.

Seguimiento de la satisfacción del cliente, basado en indicadores de gestión.

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La oportunidad de incrementarla venta de flotas en PYMEs Mar GarCía raMoS · Socio S&F Consultants

Se debe aportar valor diferencial a los clientes, ofreciendo un servicio

integral y a la medida de sus necesidades.

número 29 · VENTA DE FLOTASnúmero 29 · VENTA DE FLOTAS

EN DEFINITIvA:

El foco principal es el aumento de la fidelización y retención de clientes de flota.

La actividad comercial debe dinamizarse con actuaciones llevadas a cabo por perfiles más comerciales según el público al que se dirige, clave para lograr mayor retorno del cliente.

Se precisa una adecuada definición de campañas que capten la atención de los clientes para fidelizar su relación.

La estrategia de marketing debe ser monitorizada mediante una mejor gestión y explotación del dato, cumpliendo con los objetivos estratégicos planificados y dirigidos claramente a la retención del cliente.

Compra directa LeasingCrédito automoción Renting

61 %

18 %

4 %

17 %

16 %

37 %

16 %

31 %

1.

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6.

La satisfacción de los clientes tiene un impacto creciente en la rentabilidad de las marcas. Así lo desvela el último estudio de gestión de clientes elaborado por PwC y en el que han participado nueve de las principales marcas de automóviles que distribuyen en nuestro país.Las empresas tienden a pensar que sus clientes tienen una opinión mejor de la que realmente tienen, y el sector automoción no es una excepción. De hecho, es uno de los sectores donde existe menos autocrítica a tenor de las respuestas de más de 5.380 entrevistados. En este sentido, los clientes destacan que en la gestión de canales es donde existe una mayor distorsión entre la percepción de los clientes y la opinión que las marcas tienen de su gestión. En un mundo en transformación debido a la incursión de lo digital, la gestión de canales parece ser, precisamente, la palanca de futuro que garantice la sostenibilidad de un negocio que, con el enfoque tradicional, tiene grandes dificultades para ser rentable para toda la cadena de valor y, en particular, para la distribución.

A pesar de que el perfil de cliente ha cambiado sustancialmente y nos reclama mayor innovación e integración de canales, el cliente de automoción continúa valorando la interacción con el profesional del concesionario como la principal motivación de compra. Que el automóvil, en función de su segmento, es una compra que se está comoditizando, y que cada vez el consumidor percibe menos diferencia de producto entre las marcas, es una realidad a la que las marcas se enfrentan

cada día a la hora de medir los resultados de sus campañas publicitarias. Precisamente por eso, el factor humano y el componente emocional deben ponerse en primera línea en nuestra estrategia comercial.

Cada vez más, el cliente demanda a las empresas tener “los temas resueltos” sin importar el canal por el que se genera la solicitud o por el que se sigue, y exige una consistencia que se adapta a su ajetreado estilo de vida y no está dispuesto a cambiar de un canal a otro por la organización de la empresa. Por ejemplo, si pido un test drive desde mi móvil en Twitter, espero la contestación por e-mail; si hago una reclamación en el concesionario, quiero hacer el seguimiento desde la página web. Al cliente no le interesa si habló con el concesionario y le tiene que contestar la marca, o si su llamada para solicitar información sobre un nuevo modelo llegó al contact center y el concesionario tardó dos semanas en preguntar lo que quería.

Otro ejemplo sería cuando un contrato de renting está a punto de vencer y la marca llama para interesarse por la renovación, pero

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el cliente también recibe llamadas del concesionario con una oferta distinta, e incluso de la empresa de renting (aunque este exceso de celo sea lo menos frecuente, dicho sea con sinceridad). La fidelidad a las marcas de automoción está decreciendo para el 70 % de los clientes, y hay que buscar las causas en diversos aspectos. Por una parte, el cambio generacional que implica un cambio de motivaciones de compra. El cliente joven está más informado, es más práctico, con mayor poder de influencia y prescripción en su entorno, y no acude a las marcas sino que espera que las marcas estén presentes en sus diversos ecosistemas, lo que le convierte en un cliente mucho más exigente. La tecnología ha

sido el facilitador para que todos los cambios sociales que están teniendo lugar se produzcan a una gran velocidad y provoque que todo lo que las marcas hagan o dejen de hacer tenga una gran difusión, lo que puede tener una gran repercusión en las ventas y en la rentabilidad del negocio de automoción.

Y es en la rentabilidad donde está la discusión. Como resultado de la crisis que parece que el sector está empezando a dejar atrás tímidamente, se han realizado infinitas reflexiones sobre el modelo de negocio y cómo monetizar estas nuevas tendencias. Si la gestión multicanal es estratégica para una marca, esta debería estar dispuesta

a pagar por una buena gestión, y es aquí donde quizá tengamos que pararnos y empezar a plantearnos que los tiempos de grandes márgenes han terminado, que en este nuevo negocio es posible sugerir que una buena gestión de clientes tiene un valor y podríamos ponerle un precio.

Tal vez de este modo, incentivando el proceso y no la venta, poniendo el foco en generar valor al cliente y con el concesionario como palanca demandada por este, las marcas, a través de la “humanización” de la relación, se pueden posicionar como líderes de la transformación.

CARACTERIZACIóN: Los segmentos en decrecimien-to, con mas del 70% de los en-cuestados dan mayo importan-cia a la adaptación e innovación de productos y servicios

El punto de venta y la interac-ción con el personal del conce-sionario son atributos valorados por todos los segmentos

El segmento de clientes en “de-crecimiento desleal” además demanda nuevos canales adap-tados a sus necesidades para interactuar con las empresas del sector.

En general, todos los segmentos le otorgan gran importancia al concesionario, a la atención personalizada del equipo de ventas y a la adaptación e innovación de los productos y servicios :

ViCtoria Corral · Directora Solución Customer PwC · www.pwc.com/es

¿Qué piensan nuestros clientesde nosotros?

número 29 · CALIDADnúmero 29 · CALIDAD

La fidelidad a las marcas de automoción

está decreciendopara el 70 %

de los clientes.

Las prioridades de mejora están en las áreas de conocimiento del cliente, adaptación de la oferta y gestión de la multicanalidadLas empresas tienen que reforzar sus programas de gestión de clientes para dar respuesta a las áreas de mejora que identifican los consumidores.

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La buena gestión de clientes tiene un impacto directo en la rentabilidadLa buena gestión de clientes ayuda a incrementar los ingresos de la compañía y, mientras que avanzar en este área es una oportunidad para conseguir un impacto económico positivo para la empresa, mantenerse inactivo supone un coste de oportunidad y en definitiva un alto riesgo.

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El cliente exige mucho más de lo que las empresas le están dandoLa valoración de las empresas sobre las prácticas de gestión de cliente que realizan son en gene-ral mucho más optimistas respecto a la percepción real que tienen los clientes.

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número 29 · LIDERAZGO EMPRESARIAL número 29 · LIDERAZGO EMPRESARIAL

las 9 características de un líder de éxitoantonio UCHa · Coach y Director de AU Consultores

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EL LIDER ¿NACE O SE HACE? ¿Cuántas veces nos hemos hecho esta pregunta? En mi opinión, considero que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser líderes naturales, pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones (incluso de herencia genética) para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. De acuerdo con ello, el verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y, frecuentemente, con el estimulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo.

La formación en la habilidad de liderazgo ayuda en avanzar en el desarrollo de las competencias básicas que todo líder debe poseer.

El líder auténtico crea las estrate-gias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa, con-siguiendo a la vez que sus colabo-radores le sigan por estar convenci-dos de la validez de sus ideas.

EL LíDER DE ÉxITO DEBE REUNIR ESTAS 9 CARACTE-RíSTICAS:

Pasión. La pasión te da la fuerza para trabajar sin sentir que trabajas. Si vas a trabajar muchas horas al día, durante muchos años, tienes que hacer algo que realmente te apasiona.

Una frase de Confucio dice:

“Elije un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar un solo día de tu vida”.

Visión. Todo líder debe tener pa-sión, pero si le falta visión estará perdido. Necesitas una visión clara, amplia, que te permita seguir man-teniendo la pasión encendida por-que se va adaptando a tus intereses personales y a las necesidades del mercado. El líder debe tener una visión compartida, ya que sin la búsqueda de una meta que la gen-te desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimen-tación y el deseo de correr riesgos... La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar.

Coraje. Coraje para implementar la visión, coraje para equivocarte, para corregir el rumbo, para adaptar la estrategia, para pedir ayuda, para rodearte de los mejores. Todos necesitamos de una gran dosis para sortear los obstáculos que se presentan en la vida.

De la misma forma, es necesario hacer uso del coraje en una empresa u organización que exige la resolución de problemas, donde es determinante hacer siempre lo mejor posible.

Y sobre todo tener coraje para trabajar duro, no hay un camino fácil para alcanzar el éxito.

Valores. Los valores son el pilar so-bre el que se construye la empresa. Hay que tener unos valores sólidos basados en la conducta ética. De-fine tres o cuatro valores y comu-nícaselos a todo tu entorno. Tus colaboradores, partners, clientes. Deben permanecer siempre firmes y no permitir que nadie te haga que se debiliten.

Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.

No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empre-sa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigen-tes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no, perderemos credibilidad. Respon-der a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿cómo somos?, ¿en qué creemos?

Lo complicado no es tener una idea, lo difícil es implementarla

y hacerla realidad.

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actitud. La actitud de un líder debe ser siempre positiva, de aprender a ver en cada fracaso una oportunidad, en cada error un aprendizaje y en cada oportunidad fallida una aproximación hacia el éxito. Debe rodearse de gente con esta misma actitud para así poder seguir adelante. Cada vez que una situación problemática te aparezca, concéntrate rápidamente en la solución, no en el problema. Todo el tiempo que ocupes en pensar en el problema irá minando tu actitud positiva hacia resolverlo. Concéntrate en encontrar la solución al problema y divídela en tareas que puedas ir manejando, planea las actividades que deberás llevar a cabo para resolver la situación y ¡actúa!

Enfócate en hacer algo diferente y tienes que creer que puede conse-guirlo. Los seres humanos estamos programados para conseguir lo que queramos, si ponemos todo el em-peño, trabajo y pasión.

enfocarse en el cliente. Se trata de centrarse en añadir valor, de que la empresa investigue realmente cuáles son las necesidades de los clientes. Ese enfoque permitirá a la empresa conseguir convertir los problemas de los consumidores en los suyos propios y ser capaces de ver valor donde otras empresas no lo ven.

innovación. Lo complicado no es tener una idea, lo difícil es implementarla. Cada vez que nos duchamos, a los seres humanos se nos ocurre una media de 1 idea al día. Lo que realmente es difícil es implementarla y hacerla realidad. Lo que debe de hacer el líder es convertir esa idea en un prototipo que le permita presentarlo al mercado y comprobar que tiene oportunidades de venderlo. Para alcanzar la innovación hace falta mucho más que una persona inteligente o la creación de un departamento concreto, o convertir un día de la semana en el día para proponer nuevas ideas. No existe una varita mágica que garantice a la organización resultados concretos…

¿Qué hace falta entonces? La innovación en las empresas sería una mezcla de todas las variables: proyectos, procesos, personas, comportamientos y habilidades. Además, hay que tener en cuenta que no todas las innovaciones suponen un cambio drástico en el mundo como supuso el Post-it o el iPod, pero sí que suponen mejoras en los productos, en el trato de los competidores y, por supuesto, en los resultados.

Suerte. Cuando se cumplen todas las anteriores características, más pronto que tarde aparecerá la suerte del luchador, del trabajador incansable que tiene toda su fuerza y energía puesta en su gran ilusión y así lo transmite. No existen ingredientes secretos.

El mejor ingrediente es la confianza en ti mismo y en creértelo y hacérselo creer a todo tu entorno.

Traslada tus pensamientos a un papel. Tómate el tiempo para escribir cada detalle de la situación que enfrentas y luego practica una “lluvia de ideas” sobre posibles soluciones. Planea los siguientes pasos con tu agenda y calendario en mano y de la forma más lógica que puedas, después actúa para eliminar el obstáculo.

Piensa con éxito y ¡actúa!

Poner el foco. Cada uno de no-sotros está dotado de un talento único e importante. Es nuestro pri-vilegio y nuestra aventura descubrir nuestra propia luz especial.

Una de las claves para descubrir y convertirnos en ese héroe que llevamos dentro es tener claramen-te identificado nuestro objetivo, nuestro propósito de vida. Seguro que conoces y has leído infinidad de claves y consejos para ayudarte

a identificarlo; en cualquier caso y como creo que este es un ejercicio que todos deberíamos hacer y revi-sar, al menos una vez cada año, voy a compartir algunas reflexiones in-teresantes a este respecto.

número 29 · LIDERAZGO EMPRESARIAL número 29 · LIDERAZGO EMPRESARIAL

La innovación en las empresas sería

una mezcla de todas las variables.

Y para ayudarte a que puedas encontrar de una forma fácil el propósito de tu vida te dejo cinco preguntas que pueden ayudarte en tu camino para encontrarlo:

1. ¿Cuáles son las cinco cosas que te encanta hacer?

2. ¿Cuáles son las cinco cosas en las que eres realmente bueno?

3. ¿Qué consideras esencial hacer en la vida?

4. Si te tocara la lotería ¿Cuáles son las 3 cosas que harías?

5. ¿Qué te gustaría que dijeran de ti en tu funeral?

En mi caso, considero que estas nueve características han sido las claves en mi carrera profesional y me han permitido mantener el liderazgo en mi empresa y, sobre todo, disfrutar haciendo lo que más me gusta.

Confucio dijo: “Tanto si dices que puedes como si dices que no puedes, acertaras”.

Mi recomendación es que seas realista y pidas lo imposible.

Enfócate en hacer algo diferente y tienes que creer que puede

conseguirlo. Los seres humanos estamos programados para

conseguir lo que queramos, si ponemos todo el empeño, trabajo

y pasión.

Para cualquier instalación de este tipo es fundamental que la sala de exposición cuente con una luz brillante y elegante, adecuada para mostrar el diseño de los vehículos en exhibición. Por tanto, el primer aspecto que se contempla a la hora de considerar un cambio en la instalación del alumbrado es la calidad de la iluminación. Para un concesionario líder en calidad y servicio lo importante es que el cliente se sienta cómodo en sus instalaciones y que se enamore del coche. Los vehículos tienen que exponerse en las mejores condiciones de iluminación, y los trabajadores desempeñar su labor en un ambiente adecuado.

Para lograr un concesionario eficiente energéticamente hay que analizar los principales factores que intervienen en la consecución de este objetivo: diseño y tamaño de concesionario, tiempo de encendido (horas de uso y número de encendidos), necesidades visuales, potencia de lámparas, luminarias y mantenimiento.

A la hora de elegir una luminaria que logre la máxima eficiencia, se debe partir de las necesidades lu-mínicas que la instalación requie-ra, y una vez hecha la elección, debemos valorar los aspectos pro-piamente lumínicos, como son la tonalidad de la luz a escoger y su reproducción cromática y los tipos de equipos auxiliares a los que hay que conectar. Por otro lado, hay que analizar el coste de manteni-miento, la vida útil y el consumo

de energía. En este sentido, vemos que las ventajas de las luminarias LED frente a otras tecnologías son abrumadoras. La implantación de luminarias LED se considera muy recomendable en estos concesio-narios donde la luz está encendi-da durante más de 8 horas, lo que conlleva un ahorro de energía de más del 50%.

Las soluciones que se plantean a la hora de mejorar la eficiencia energética abarcan desde la más simple a la más compleja, ya sea la sustitución de lámparas tradicio-nales por lámparas más eficientes, desde la tecnología halógena de eficiencia mejorada, pasando por la ya familiar lámpara de ahorro de energía, lo que el sector denomina fluorescencia compacta, y final-mente la tecnología LED.

Lo descrito anteriormente esta-ría considerado como punto de actuación básico, pero además podemos ir más allá facilitando soluciones globales que incluyan la sustitución de luminarias, in-corporando sistemas de control y

gestión para optimizar al máximo la utilización de recursos energéti-cos. El hecho de dejar encendidas las luces en los espacios vacíos o debidamente iluminados por la luz del día, puede llegar a costar a la empresa una gran cantidad de dinero. Por ello, la instalación de sensores de luz y presencia ayuda a reducir los costes de energía has-ta en un 60%.

Utilizando un amplio rango de recursos y productos podemos crear ambientes que refuercen la transmisión de la imagen requerida, con soluciones LED que permiten crear el espacio más adecuado en cada situación y respetando las necesidades del mismo. En este sentido, es muy importante incorporar productos que cumplan con los más elevados estándares de calidad y eficiencia, admitiendo regulación de flujos luminosos y gestión de encendidos regulados por detectores de presencia, elementos fundamentales a la hora de optimizar costes y mejorar la eficiencia energética en los concesionarios de automóviles.

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número 29 · MEDIO AMBIENTE

La importancia de la eficiencia energética en los concesionariosManUel FernÁndez · Responsable de Proyectos de Havells Sylvania

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El sector de los concesionarios de automóviles, al igual que el resto de sectores económicos, tiene la obligación de mejorar la eficiencia del consumo de energía y aportar a sus clientes una calidad de servi-cio cada vez mayor. Esta tendencia está marcada por legislación europea, pero sobre todo por una mayor concienciación de los propietarios de estos concesio-narios, que ven una oportunidad de lograr un im-portante ahorro en el gasto anual de la factura de la luz, al mismo tiempo que pueden modernizar sus instalaciones y aportar un valor añadido. En estos establecimientos el consumo de energía es elevado, ya que cuentan con importantes instalaciones de iluminación y climatización que están funcionando prácticamente durante todo el día.

La causa principal por la que deciden renovar la iluminación de sus instalaciones es su antigüedad, ya que la mayoría cuentan con una media de 10 o 12 años de existencia. Además, el incremento constante del precio de la luz, les obliga a optar por otras tecnologías diferentes, como el LED, para reducir costes.

El esquema de luz de los concesionarios de coches está basado en una iluminación general que sirve para la percepción general del espacio y para la orientación, combinada con una iluminación más de acentuación indicada para resaltar la atención sobre ciertos modelos de coches.

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Un concesionario energéticamente eficiente reduce en más del 50% su gasto en energía.

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número 29 · REFLEXIONESnúmero 29 · REFLEXIONES

que, el fondo del abismo resultó ser la sólida base desde la que construír mi vida… Trabaja en lo que eres y no en lo que no eres. Nada puede ser más contraproducente para nosotros que intentar ser lo que no somos y lo que nunca seremos. Trabaja tus fortalezas. Haz aquello para lo que seas más aptoy vivirás con menos estrés y esfuerzo. Hagas lo que hagas te van a criticar. Las emociones de los otros no nos pertenecen”.

Así respondía walt Disney cuando se le preguntaba acerca del atractivo de la película Blancanieves.

- ”En nuestros estudios –decía- estamos convencidos únicamente de una cosa: que todos fuimos niños alguna vez. Así que al plantearnos una nueva película, no pensamos ni en los adultos ni en los niños, sino en ese rincón limpio y puro que conservamos en nuestro interior. Ese rincón que el mundo quizás ha tratado de hacernos olvidar, pero que tal vez logremos recuperar por medio de nuestras películas.”

Y Nelson Mandela escribió en cierta ocasión:

-”He soñado con la idea de una democracia y una sociedad libre en la cual las personas vivan en armonía y con igualdad de oportunidades. Es un ideal por el cual quiero vivir, para verlo hecho realidad. Pero si para ello es necesario…, es un ideal por el que estoy preparado para morir.”

Cada día superamos un promedio de 23 frustraciones. Inconvenientes que no tienen el poder de amargarnos la vida, a no ser que se lo otorguemos: un rapapolvo que no viene a cuento, una metedura de pata con buena intención, un atasco de tráfico inesperado, un tren perdido, una petición denegada… La tolerancia a la frustración es una competencia cada vez más valorada en los nuevos puestos de trabajo. Una habilidad que principalmente se adquiere en la infancia. No obstante, puede aprenderse. La clave es cambiar nuestra manera de pensar, el vitral a través del cual vemos el mundo. En el polo opuesto, quejarse por sistema y llamar la atención nos aleja de nuestro centro.

Somos PasiónGerMÁn GonzÁlez andréS · Formador Empresarial Independiente · www.germangonzalez.com

El famoso poema “La vuelta de Martín Fierro”, compuesto por José Hernández, comienza con los siguientes versos:

Atención pido al silencio

y silencio a la atención,

que voy en esta ocasión,

si me ayuda la memoria,

a mostrarles que a mi historia,

le faltaba lo mejor.

Sin recursos ni esperanza para salir adelante, sin contactos ni influencias, totalmente desconocida y deprimida, Joanne “Jo” Rowling (J. K. Rowling), creadora de la serie de libros Harry Potter, pensó más de una vez que su vida no merecía la pena vivirse. Cuando había pasado lo peor, en el discurso inaugural de Harvard, habló así de los beneficios colaterales del fracaso:

“Mi situación, siete años después de haberme licenciado, podría describirse como un fracaso de dimensiones épicas. Mi matrimonio, excepcionalmente breve, había fracasado. No tenía trabajo, era madre soltera, y tan pobre como una puede ser en la Gran Bretaña actual sin estar en la calle. Se mirara como se mirara, era la persona más fracasada que conocía. ¿Por qué hablo entonces de que el fracaso es el camino al éxito? Porque el fracaso me llevó a despojarme de lo que no era esencial. Dejé de intentar convencerme de que yo era lo que en realidad no era, y empecé a poner toda mi energía en el único trabajo que me importaba, en mi mayor fortaleza. Casi con toda seguridad puedo decir que en cualquier otra faceta jamás hubiera encontrado la determinación necesaria para llegar a la esfera a la que ¡ahora sí! creía pertenecer. Era libre porque mi mayor miedo se había hecho realidad y seguía viva. Aún tenía una hija a la que adoraba. Aún tenía una vieja máquina de escribir y una gran idea. Así

Trabaja en lo que eresy no en lo que no eres.

Cada día superamos un promedio de 23 frustraciones.

La sección Reflexiones de Proassa Magazine significa, ante todo, preguntas y, a veces, respuestas provisionales y nunca definitivas. He aquí la historia “El viajero quejumbroso”, el polo opuesto de la actitud que representaron Joanne “Jo” Rowling, walt Disney y Nelson Mandela, y que tanto gusta en la Red:

El atardecer estaba dejando paso a la noche en Bangalore, en el hondo sur de la India. El tren seguía su rumbo, serpenteando valles y mesetas. En uno de sus vagones, cuatro hombres compartían un coche-cama. De repente, uno de ellos empezó a quejarse amargamente:

-¡Qué sed tengo! ¡Qué sed tengo!Los otros tres se despertaron molestos por sus quejas. Aún así, volvieron a conciliar el sueño.

-¡Qué sed tengo! ¡Qué sed tengo! –los lamentos seguían cada pocos minutos.

Uno de ellos, cansado de las quejas, se levantó, caminó hasta el lavabo del tren y llenó un vaso de agua. Sin mediar palabra se lo entregó al viajero sediento. Este lo bebió de golpe.Finalmente pudieron dormir. Al menos durante una media hora. Pasado ese tiempo, el viajero quejumbroso les despertó de nuevo.

-¡Pero qué sed tenía! ¡Qué sed tenía! –decía una y otra vez.

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Una tercera razón de esta ausencia de actuación disciplinaria empresarial, puede deberse a la idea incorrecta de que la norma de prevención es una norma administrativa, y que es la administración el garante del cumplimiento de la misma y a quien corresponde, del mismo modo que sanciona a la empresa, la actuación frente a los trabajadores. Las normas preventivas son de origen legal, no convencional ni pactado, y por ello, ajenas al contrato de trabajo. Son normas de contenido técnico y administrativo y la garantía de su cumplimiento por los trabajadores no es cosa de la empresa, del mismo modo que si defraudaran a la Agencia Tributaria sería una cuestión del fisco que en nada compete al empresario.

EL INCUMPLIMIENTO POR LOS TRABAJADORES DE LA NORMATIvA DE PREvENCIóN COMO INCUMPLIMIENTO LABORAL: LA RESPONSABILIDAD DE LOS EMPRESARIOS

La primera de las razones apuntadas como causa de la ausencia de actuación sancionadora empresarial en la materia no es la razón fundamental de dicha ausencia. Si bien es cierto que son los trabajadores los que asumen el riesgo físico y/o psíquico, y por ello los más interesados en cumplir la norma que preserve su integridad, no es menos cierto que las negligencias ocurren y que gran parte de las razones de exoneración de responsabilidad que esgrimen los empresarios, en la ingente cantidad de resoluciones por sanciones, recargos de prestaciones y responsabilidad civil derivada de incumplimientos laborales en materia de prevención, tiene que ver con la existencia o concurrencia de negligencia de un trabajador o varios en la aplicación de las medidas y planes preventivos. En numerosos casos, esa imputación de negligencia por parte de los trabajadores, resulta más que fundada. Sin embargo, ni siquiera en estos

supuestos de actuación indebida del trabajador en el uso adecuado de las medidas preventivas existentes en la empresa, o directamente derivadas de la ley, se produce sanción disciplinaria.

Ni la concurrencia de culpas, ni la existencia de incumplimientos por parte del trabajador son obstáculo o eximente para declarar la responsabilidad del empresario. Esta responsabilidad se declara, incluso cuando la culpa de los trabajadores concurre. Y esto es así, tanto con la normativa actual contenida en la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, y en las normas que de ella derivan, como la anterior normativa en la materia que continúa vigente: la Ordenanza de Seguridad e Higiene en el Trabajo (precursora de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, que sí preveía la posibilidad de sanciones administrativas a los trabajadores). Nuestros Tribunales determinan que la deuda de seguridad de los empresarios con los trabajadores no acaba con la puesta a disposición de estos de los medios precautorios adecuados, sino que se exige la continua vigilancia en el cumplimiento de las normas, una medida protectora de carácter general de la que no puede liberarse la empresa descargando la responsabilidad de su cumplimiento sobre el

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MaSaro aboGadoS S.l.P. · www.MASARO.ES

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Impunidad de losincumplimientos laboralesen materia de prevención

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Frente a la asombrosa cantidad de resoluciones ju-diciales, derivadas de actuaciones administrativas y personales contra las empresas por incumplimientos de la normativa de Prevención de Riesgos Laborales y de Salud Laboral, sorprende la escasez de éstas frente a los trabajadores, derivadas de sus incumplimientos en dichas materias. En la práctica, las actuaciones sancionadoras o disciplinarias del empresario deriva-das de incumplimientos de los trabajadores en mate-ria de prevención son prácticamente nulas.

La ausencia de actividad sancionadora puede deberse a varias causas. La primera, que todos los trabajadores resulten ser fieles cumplidores de los preceptos en materia de prevención: cumplen los procedimientos preventivos de trabajo, usan debidamente los medios de protección, etc.

Otra razón puede ser, que nos encontremos en supuestos de empresarios que incumplen a su vez las normas preventivas, careciendo de planes de prevención, o no facilitando los medios de protección colectivos o personales, o la formación adecuada a los trabajadores. No se puede imponer una sanción por incumplir aquello que no existe.

Ni la concurrencia de culpas, ni la existencia de incumplimientos

por parte del trabajador son obstáculo o eximente para

declarar la responsabilidad del empresario

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El citado precepto se inicia -apartado 1- con una obligación general de los trabajadores en materia de prevención de riesgos, al prever que corresponde a cada trabajador velar por su propia seguridad y salud en el trabajo y, por la de aquellas otras personas a las que pueda afectar su actividad profesional, matizada por su conformidad con la formación e instrucciones del empresario.

El segundo apartado del art 29 enumera una serie de obligaciones específicas en materia preventiva. Se trata de un listado que concreta, pero no agota, la deuda de seguridad del trabajador, existiendo, además, otros deberes específicos en la materia positivados en distintos preceptos de nuestro ordenamiento (art. 19.4 ET, 22.1 LPRL, y las normas especificas contenidas en los Reglamentos e Instrucciones Técnicas aplicables a cada actividad concreta). Estas obligaciones específicas se refieren al uso correcto de materiales, equipos, herramientas y medios de protección; así como a deberes de información, colaboración y cooperación, y de adopción, en su caso, de medidas que eviten el peligro. El análisis de estos concretos deberes de los trabajadores no es objeto del presente artículo, y baste a nuestro propósito tener presente que está sujeto, como se indica en el apartado 1 del precepto, a la formación e instrucciones del empresario.

Interesa destacar que el art. 29 de la Ley 31/1995 en su apartado 3 determina que, el incumplimiento por parte del trabajador de sus obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales, constituye un incumplimiento laboral, no administrativo, y dará lugar al ejercicio del poder disciplinario por parte del empresario conforme a la remisión que el art. 29.3 LPRL hace al art. 58 ET.

LA ACCIóN DISCIPLINARIA EN MATERIA DE PREvENCIóN

Como acabamos de ver, la norma reconoce la facultad del empresario de sancionar los incumplimientos laborales en materia preventiva, aunque no establece una graduación de las infracciones y correspondientes

sanciones. Por tanto, el ejercicio del poder disciplinario en materia de prevención, de igual manera que el de cualquier otra falta o incumplimiento del trabajador, habrá de estar a la calificación prevista en el convenio colectivo aplicable.

No obstante, los incumplimientos graves y culpables de los trabajadores en esta materia podrán sustentar un despido disciplinario siempre que la infracción del trabajador sea reconducible a alguna de las causas previstas en el listado del art. 54.2 ET. Habitualmente, y en los pocos casos que se han producido despidos por incumplimiento de normativa laboral por el trabajador, nuestros Tribunales, y ante la ausencia de previsión convencional específica, han interpretado que existe desobediencia o grave negligencia, que constituye transgresión de la buena fe contractual, inscribiendo la causa en las establecidas en las letras b y/o d del art 54.2 ET. Un ejemplo de ello lo constituye la STSJ de valencia de 2 mayo 2007. La citada resolución entiende que el incumplimiento por parte del trabajador de la obligación preventiva recogida en el art. 29.2.2º LPRL - el trabajador desobedeció la orden de ponerse el casco de seguridad en la obra – “encaja dentro del incumplimiento recogido en el artículo 54.2, b) del Estatuto de los Trabajadores”. En igual sentido y ante otros incumplimientos la STSJ Pais vasco de 10 de julio de 2007, de Andalucía, Sevilla de 30.09.10. Por su parte el TSJ de Castilla León-valladolid-, en su Sentencia de 07 de mayo de 2008 reconduce un incumplimiento laboral en materia de prevención a un abuso de confianza y transgresión de la buena fe contractual. En todos los casos -y esto es lo significativo-, se declaró la procedencia del despido.

Ahora bien, “ha de aplicarse lo pactado en convenio colectivo cuando el régimen sancionador sea más favorable para los trabajadores que el resultante de la aplicación del art. 54 del Estatuto” -STSJ de Cantabria de 17 junio 2004-, o, más bien, cuando tenga una

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Los incumplimientos graves y culpables de los trabajadores en

esta materia de prevención podrán sustentar un despido disciplinario.

incumplimiento de otro. Es más, la empresa debe obligar al cumplimiento de la normativa de seguridad, que integra igualmente su deuda de seguridad, empleando las medidas correctoras oportunas y muy especialmente las medidas disciplinarias.

El Tribunal Supremo en reiterada jurisprudencia: Sen-tencias, entre otras, de 6 noviembre 1976, 22 octubre 1982 y 22 abril 1989, ha venido sosteniendo que, en el desarrollo de la actividad laboral de una empresa existe un «deber de seguridad por parte del titular de aquélla que obliga a exigir al trabajador la utilización de los me-dios dispositivos preventivos de seguridad impidiendo, si ello fuera necesario, la actividad laboral de quienes, por imprudencia o negligencia, incumplan el debido

uso de dichos medios preventivos, incluso a través del ejercicio

de la actividad disciplina-ria» (STS 22 de abril de

1989) y es que, como se dice en la Senten-

cia de 22 octubre 1982 «la deuda de Seguridad de la empresa con los trabajadores no se agota con dar-

les los medios nor-males de protección,

sino que viene además obligada a la adecuada

vigilancia del contenido de sus instrucciones que deben

tender, no sólo a la finalidad de proteger a los trabajado-

res del riesgo genérico que crea o exige el servicio enco-mendado, sino además de la prevención de las ordinarias

imprudencias profesionales».

Esta doctrina es continuadora de la anteriormente es-tablecida en las Sentencias de 4 octubre y 6 noviembre 1976, donde se resalta que como contrapartida a la fa-cultad organizadora de la empresa por su titular, sobre éste recae la escrupulosa observación de las medidas preventivas en la seguridad del trabajador.

El ejercicio del poder disciplinario se configura como el último eslabón de la vigilancia y control del cumplimiento en la empresa de la normativa prevencionista, que integra la obligación general de seguridad empresarial.

EL INCUMPLIMIENTO POR LOS TRABAJADORES DE LA NORMATIvA DE PREvENCIóN COMO INCUMPLIMIENTO LABORAL: LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADO-RES.

La configuración del empresario como principal deudor en materia preventiva, no obsta para que en la Ley de Prevención se impongan obligaciones en este campo de la seguridad e higiene en el trabajo a sujetos distintos del empresario. El artículo 29 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, por ejemplo, impone a los trabajadores obligaciones en este ámbito.

El ejercicio del poder disciplinario se configura como el último

eslabón de la vigilancia y control del cumplimiento en la empresa de la normativa prevencionista.

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prevención específica respecto de la graduación por incumplimientos de normas de prevención. Este es el supuesto, entre otros, del Convenio Colectivo Estatal del Metal que gradúa los incumplimientos de la normativa de prevención de riesgos en función del resultado de los mismos y del riesgo.

Algunos autores han entendido que el ejercicio del poder disciplinario por el empresario ante los incumplimientos del trabajador en materia preventiva es obligatorio, y no cabe una renuncia a su ejercicio. Entendemos que eso no es del todo cierto o, al menos, no responde a nuestra realidad laboral, y la prueba evidente es que las sanciones por esta causa son casi inexistentes. Lo que sí es cierto, y en esto coincidimos con esos autores, es que el ejercicio del poder disciplinario del que habla el art. 29 LPRL, que no es sino un correlato del deber de vigilancia y efectividad del cumplimiento de las medidas preventivas que la norma le atribuye, opera como mecanismo de garantía del cumplimiento por los trabajadores de sus obligaciones en materia preventiva, de tal manera que su renuncia o dejación surte los efectos de una condonación de la falta del trabajador. Mientras que el uso por el empresario del poder sancionador es prueba evidente de una actitud diligente y de una tolerancia cero frente a los incumplimientos en materia preventiva que puede, en muchos supuestos, servir de causa de exoneración de responsabilidad ante supuestos de accidentes, frente a actuaciones inspectoras (STSJ de Aragón de 24 mayo 2004). Lo contrario constituye un indicador de la falta de diligencia de la empresa, y desatención de sus deberes de vigilancia y control del cumplimiento de las normas y planes de prevención aplicables, que, de producirse un siniestro, le supondrán al empresario la correspondiente imputación de responsabilidad.

CONCLUSIONES:

• Los incumplimientos de los trabajadores de las medidas de prevención y seguridad en el trabajo, incluidos los procedimientos de trabajo seguro y el mal uso de los medios de prevención y herramientas, constituyen incumplimientos laborales.

• Dichos incumplimientos son susceptibles de sanción disciplinaria.

• Los incumplimientos de los trabajadores están matizados y modulados por las medidas preventivas que adopte la empresa, así como por la formación que se haya procurado a los trabajadores y las instrucciones que se les hayan realizado.

• El ejercicio del poder disciplinario en esta materia está sujeto a lo que prevea el régimen disciplinario establecido en el Convenio Colectivo de aplicación, en lo que a graduación de faltas y sanciones a imponer se refiere.

• Ante la ausencia de regulación expresa del Convenio y en supuestos de gravedad y riesgo, se puede imponer el despido reconduciendo el incumplimiento a lo dispuesto en el art. 54.2, apartado b) o d) del ET.

• La ausencia del ejercicio del poder disciplinario frente a incumplimientos del trabajador en prevención de riesgos no permite la exoneración de responsabilidad del empresario, denotando una actitud negligente y de ausencia de vigilancia.