UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARAFACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRARE A AFACERILOR

LUCRARE DE LICENŢĂ

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARAFACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRARE A AFACERILOR

STUDIU PRIVIND LANSAREA PE PIAŢĂ A PRODUSULUILULLABUB CRIB ROCKET

COORDONATOR,LECTOR,DOCTOR UNIV.CIPRIAN MAN

ABSOLVENT,GAIŢĂ CONSTANTIN MĂDĂLIN

Timişoara

2

2008

Introducere

Încep aceasta introducere cu cele două definiţii:cea a marketingului şi cea a marketingului

internaţional,putând astfel să fac un rezumat la primul capitol.

O definiţie cuprinzătoare a marketingului ar trebui să cuprindă următoarele elemente : o

concepţie modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de

activităţi practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice.

Marketingul internaţional este marketing în afara graniţelor ţării şi presupune schimbarea

programului de marketing datorită schimbării condiţiilor de mediu.

Pe piaţa românească ajung din ce în ce mai mulţi investitori străini.Grupul Artsana

împreună cu firma Chicco doresc să lanseze pe piaţă un nou produs pentru somnul tău şi al

bebeluşului tău,dispozitivul de legănat patuţul bebeluşilor :lullabub crib rocker.

În primele pagini ale acestui studiu de caz am prezentat firma Artsana :scurt istoric,poziţia

pe piaţa din România,produse pe care le comercializează,puncte de vânzare.

Capitolul cinci este rezervat studiului de caz pentru lansarea pe piaţa românească a

produsului lullabub crib rocker produs de firma Artsana unde am analizat mediul internaţional

extern şi intern,am făcut analiza SWOT şi strategiile de marketing.

Primele capitole cuprind partea teoretică a lucrării în care am prezentat principalele

caracteristici ale conceptului de marketing internaţional,alături de funcţiile si obiectivele

acestuia,mediul internaţional,analiza SWOT şi strategiile de marketing.

Prin tema abordată,lucrarea presupune o analiză asupra lansării unui produs inovativ pe

piaţa românească şi stabilirea programului de acţiune şi implementarea acestuia.

3

Cuprins

Capitolul 1.

Conceptul de marketing Internaţional.....................................................6

1.1 Conceptul de marketing-definire..........................................................6

1.2 Funcţiile marketingului.........................................................................7

1.3 Obiectivele marketingului internaţional...............................................9

1.4 Internaţionalizarea................................................................................9

Capitolul 2.

Analiza mediului internaţional...................................................................13

2.1 Analiza mediului de marketing............................................................13

2.2 Mediul extern......................................................................................13

2.2.1 Analiza micromediului.......................................................................13

2.2.1.1 Micromediul intern............................................................................13

2.2.1.2 Micromediul extern...........................................................................15

2.2.2 Analiza macromediului.......................................................................24

Capitolul 3.

Anliza SWOT....................................................................................................30

3.1 Scurtă descriere....................................................................................30

3.2 Etapele de aplicare a unei analize SWOT..........................................31

3.2.1 Identificarea punctelor forte,punctelor slabe,a oportunităţilor şi

ameninţărilor...........................................................................................................31

4

Capitolul 4.

Strategia de marketing international.......................................................35

4.1 Strategia de marketing.........................................................................35

4.2 Strategii de produs................................................................................37

4.3 Strategii de preţ....................................................................................41

4.4 Strategii de distribuţie..........................................................................44

4.5 Strategii de promovare.........................................................................47

Capitolul 5.

Studiul de caz.....................................................................................................49

5.1Sinteza managerială...............................................................................50

5.2 Analiza situaţiei grupului Artsana.........................................................51

5.3 Analiza mediului internaţional..............................................................54

5.4 Analiza SWOT.......................................................................................60

5.5 Identificarea şi selectarea obiectivelor................................................63

5.6 Strategia de marketing internaţional....................................................64

5.7 Programul de acţiune şi implementare..................................................68

5.8 Evaluare şi control..................................................................................69

5.9 Concluzii şi recomandări........................................................................72

Bibliografie

5

Capitolul 1.Conceptul de marketing internaţional

1.1. Conceptul de marketing.Definire.

O definiţie cuprinzătoare a marketingului ar trebui să cuprindă următoarele elemente : o

concepţie modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de

activităţi practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice.

• ASOCIAŢIA AMERICANĂ DE MARKETING : « realizarea activităţilor economice

care dirijeaza fluxul bunurilor şi serviciilor de la producător la consumator sau utilizator »

• PH. KOTLER : « activitatea umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor

prin intermediul procesului schimbului »

• W.J. STANTON : « marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare

la programarea, preţurile, promovarea şi distribuţia produselor şi serviciilor menite să

satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali » ;

• « conceptul de marketing … se sprijină pe trei convingeri fundamentale :

• - toate programele şi acţiunile companiei vor fi orientate spre consumator

• - volumul vânzărilor profitabile va fi scopul firmei şi nu volumul de dragul

volumului

• - toate activităţile de marketing ale firmei vor fi organizaţional coordonate »

• A. DENNER : marketingul cuprinde « analiza permanentă a cererii, pe de o parte, şi, pe

de altă parte, stabilirea şi punerea în acţiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, în

condiţiile unui profit optim »

• Marketing = satisfacerea cererii + profitul

6

• W.J. KEAGAN : marketingul internaţional este « un proces ce urmăreşte optimizarea

resurselor şi orientarea obiectivelor unei organizaţii prin intermediul oportunităţilor unei

pieţe globale »

• V. TERPSTRA : « executarea cel puţin a unei srcini de marketing dincolo de frontierele

naţionale » ; « căutarea a ceea ce doresc clienţii de pe piaţa internaţională şi apoi

satisfacerea acestor cerinţe mai bine decât alţi competitori, autohtoni sau internaţionali »

• CH. CROUE : « marketingul internaţional reperează cuplurile produse/pieţe externe

pentru care întreprinderea posedă un avantaj concurenţial. Marketingul internaţional

determină coerenţa politicilor ce trebuie puse în practică pe ansamblul de pieţe sau grupe

de pieţe pe care întreprinderea operează ».

Marketingul internţtional.Definiţie.

Marketingul internaţional este marketing in afara graniţelor ţării si presupune schimbarea

programului de marketing datorită schimbării condiţiilor de mediu.

1.2. Funcţiile Marketingului

Investigarea pieţei, a necesitaţilor de consum (funcţie premisă) – se urmăreşte obţinerea de

informaţii referitoare la pieţele prezente şi potenţiale, la ansamblul nevoilor de consum (solvabile

şi nesolvabile încă), la motivaţia acestora, la comportamentul consumatorilor ; se investighează şi

unele componentele mediului extern al întreprinderii (factorii demografici, sociali, culturali,

politici, etc.)

• Conectarea dinamica a întreprinderii la mediul economico-social (funcţie mijloc) – adaptarea

la condiţiile exterioare în continuă schimbare, fructificarea oportunităţilor, inflenţarea

mediului prin contracararea sau stimularea unor tendinţe din evoluţia acestuia, dezvoltarea

cererii pentru anumite produse/servicii ; presupune promovarea spiritului novator

• Satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum (funcţie obiectiv) – se concretizează

în măsuri privind producerea numai a acelor produse care sunt necesare pentru consum,

distribuirea lor în condiţii optime, asigurarea unei posibilităţi largi de alegere în concordanţă

7

cu preferinţele şi gusturile consumatorilor, lărgirea gamei serviciilor comerciale etc.; ea

presupune şi educarea gusturilor consumatorilor, crearea de noi trebuinţe.

• Maximizarea eficienţei economice (a profitului) (funcţie obiectiv) – implică o alocare

judicioasă a resurselor materiale, umane şi financiare ; presupune optimizarea structurilor

producţiei în concordanţă cu obiectivele firmei şi a desfăşurării tuturor proceselor economice

(producţie, transport, depozitare, comercializare) care alcătuiesc fluxul complet producţie-

consum al produselor ; ea solicită punerea la punct a unor programe de acţiune eficace şi a

instrumentelor pentru măsurarea performanţelor atinse.

Funcţiile marketingului internaţional:

• reperarea pieţelor al căror potenţial, proximitate şi costuri de penetrare sunt în raport cu

dimensiunea şi savoir-faire-ul întreprinderii (diagnosticul export) ;

• identificarea microsegmentelor, a niselor de piaţă în raport cu specializarea întreprinderii ;

• sesizarea şi înţelegerea psihosociologiei comportamentale legate de cumpărare şi

consum ;

• analiza poziţiei concurenţiale a competitorilor ;

• stabilirea unei politici de selectare şi de penetrare pe piaţa internaţională (prin eforturi

proprii sau în parteneriat, în scopuri comerciale, industriale, financiare sau combinate) ;

• determinarea politicii de produs şi a politicii de gamă (standardizare sau adaptare) ;

• fixarea obiectivelor comerciale (cantitative sau valorice : CA, profit) pe pieţe, segmente,

gamă de produse ;

• punerea în practică a acţiunilor de sprijinire a reţelelor comerciale ;

• determinarea dimensiunilor bugetare de sprijinire a vânzărilor pe pieţe/segmente,

produse ;

• punerea în practică a instrumentelor de măsurare a performanţelor comerciale (fişa

piaţă/produs) ;

• programarea acţiunilor tactice faţă de concurenţii direcţi.

8

1.3. Obiectivele marketingului internaţional

1. Păstrarea poziţiei întreprinderii pe pieţele externe sau pe segmentele internaţionale pe

care le ocupă, ţinându-se cont de evoluţia anuală a pieţei ;

2. Imbunătăţirea poziţiei întreprinderii pe pieţele externe pe care operează ;

1 + 2 = obiective exprimate prin cota de piaţă

cota de piaţă = partea dintr-o piaţă deţinută sau sperată a fi obţinută de către

o întreprindere, calculată ca % din volumul total al pieţei respective sau în raport cu ceilalţi

concurenţi.

3. Identificarea de noi pieţe, microsegmente sau nişe pe pieţele actuale ale întreprinderii sau

pe pieţe noi unde ea posedă un avantaj competitiv ;

4. Identificarea şi validarea de noi concepte de produse susceptibile să găsească debuşee

mari pe piaţa mondială ;

5. Realizarea unor economii de scară superioare celor obtenabile pe piaţa internă ca şi a unor

profituri mai mari celor realizabile pe piaţa internă.

1.4. Internaţionalizarea

Factori ce accelerează internaţionalizarea pieţelor si a concurenţei :

Deschiderea frontierelor : NAFTA, Piaţa Internă Unică - 1993, CEFTA, etc.

• circulaţia produselor: produse internaţionale

• multiplicarea implantărilor şi achiziţiilor de întreprinderi

• creşterea numărului de firme multinaţionale

• intensificarea călătoriilor oamenilor de afaceri

• servicii internaţionale pentru întreprinderi: bănci, transportatori, consultanţi, auditori, etc.

Comunicarea

9

• circulaţia imaginilor şi a informaţiilor (cinema : filme ⇒ best-sellers; TV prin cablu şi

satelit; edituri, jurnale şi reviste ⇒ Bertelsmann, Grupul Hachette, International Herald

Tribune, Elle, Vogue, Cosmopolitan, …; Internet)

• transmiterea rapidă a modei şi a snobismului (ex. Nescafé în Japonia)

• mondializarea gusturilor : parfumuri, alimentaţia rapidă (fast-food)

• segmente de clienţi transnaţionali : "teen-agers"; "yuppies"; "businessmen"

• produse mondiale: Pampers, Barbie, …

• mărci mondiale: Coca-Cola, Pepsi-Cola, IBM, Kodak, Canon, Shell, Mc'Donalds, Bic,

Gillete, Chanel, Vuitton, Nike, Appel, Sony, Honda, …

• Mesaje mondiale: "United Colors of Benetton"

Produse mondiale

• costul tehnologiei, amortizarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi a investiţiilor

• "international sourcing"

• internaţionalizarea componentelor şi echipamentelor

• internaţionalizarea subcontactanţilor şi furnizorilor - specializarea pe componente

Distribuţia mondială

• transporturi internaţionale rapide: DHL, TNT, UPS

• reţele de transmitere a datelor

• echipamente de telecomunicaţii

• standarde internaţionale (ISO 9001; firmele multinaţionale ⇒ standarde de calitate sau de

servicii)

• internaţionalizarea serviciilor

Călătorii - turism

• client - călător

• descoperirea de produse în alte ţări

• necesitatea prezenţei produselor în alte ţări

• standarde mondiale de calitate

• internaţionalizarea serviciilor pentru călători

10

• internaţionalizarea hotelurilor, băncilor, organizatorilor de călătorii, etc

Concluzie: Internaţionalizarea pieţelor şi a concurenţei se accelerează sub efectul

CUMULATIV al factorilor favorabili şi al timpului.

Oportunităţi ale internaţionalizării:

• exploatarea de noi debuşee : liberalizarea schimburilor permite satisfacerea mai multor

obiective, îndeosebi diminuarea vulnerabilităţii legate de pieţele naţionale saturate,

vânzarea excedentului de produse (reducerea stocurilor), întărirea poziţiei concurenţiale

prin exportarea unui anumit "savoir-faire" dovedit;

• îmbunătăţirea competitivităţii : prin delocalizări ale activităţilor de producţie; când

valorizarea sintagmei "made in" pe pieţele externe este pozitivă (este în acelaşi timp şi un

mijloc de a stabili un avantaj concurenţial specific şi durabil);

• realizarea de economii de scară : o producţie mai ridicată conduce la un cost unitar mai

scăzut;

• prelungirea ciclului de viaţă al produselor : printr-un export spre ţări unde produsul este în

faza de lansare sau de creştere (în timp ce acesta se găseşte în fazele de maturitate sau de

declin pe pieţele de origine);

• creşterea rentabilităţii unor operaţiunii : uneori, pe lângă avantajele legate de costuri, se

adaugă cele legate de reglementări ce permit o mai mare libertate a activităţii economice

(reduceri ale impozitului pe societate pe parcursul mai multor ani, condiţii tarifare

excepţionale şi un mediu juridic în ansamblu mai puţin constrângător) ⇒ dezvoltarea de

zone libere;

• îmbogătirea propriului savoir-faire managerial .

Riscuri ale internaţionalizarii

• riscul comercial

⇒ 2 forme : o cerere insuficientă şi neplata bunului vândut ;

• riscul politic;

11

• riscul juridic;

• riscul financiar;

• riscul cultural.

12

Capitolul 2.Analiza mediului internaţional

2.1.Analiza mediului de marketing

Analiza mediului este prima etapă in elaborarea unui proiect.În urma acestei analize

trebuie găsit raspunsul la întrebarea:Unde ne aflăm?

Orice organizaţie care doreşte să desfaşoare o analiza a mediului va lua în considerare

cele două tipuri mari de variabile:externe si interne.

2.2.Mediul extern

2.2.1.Analiza micromediului

O analiză corectă a micromediului intern se poate realiza prin intermediul funcţiilor

sale, subliniind elementele specifice fiecăreia dintre acestea.

2.2.1.1.Micromediul intern

1. Funcţia de Producţie

ATRIBUTE:

• Capacitatea de producţie

• Gradul de calificare al personalului

• Dotarea cu echipamente

• Tehnologia utilizată

• Calitatea produselor obţinute

• Condiţiile service-ului acordat clienţilor

2.Funcţia Comercială

13

ATRIBUTE :

• Reţeaua de distribuţie

• Canalele de distribuţie

• Punctele de distribuţie

• Gama sortimentală

• Varietatea liniilor de produse

3.Funcţia Financiară

ATRIBUTE :

• Cheltuieli înregistrate

• Costul realizării unei unităţi de produs

• Cifra de afaceri

• Profitul realizat

4.Funcţia de Cercetare-Dezvoltare

ATRIBUTE :

• Investiţii în cercetare-dezvoltare

• Gradul de inovare

• Tehnologii avansate folosite şi/sau introduse pe piaţă

5.Funcţia de Marketing

ATRIBUTE :

• Notorietatea mărcii

• Campanii de promovare

• Gama sortimentală

• Poziţia ocupată pe piaţă

• Atitudinea şi poziţia abordată faţă de concurenţă

6.Funcţia de Organizare

ATRIBUTE :

• Fluctuaţia de personal

• Capacitatea financiară

• Organizarea stocurilor

14

2.2.1.2.Micromediul extern

1. CLIENŢII - principale segmente de clienţi (criterii de segmentare) :

• Individuali

• Colectivi

• - nevoi; preferinţe; putere de cumpărare; comportament de cumpărare; comportament de

consum

2. CONCURENŢII - autohtoni; străini;

• concurenţă directă (la nivelul produsului)

• concurenţă indirectă (la nivelul alternativelor de satisfacere a unei anumite nevoi)

• concurenţă de soluţii

• concurenţă generică

• concurenţă de produs

• concurenţă de marcă

3. INTERMEDIARII - structura distribuţiei; principale canale de distribuţie; forme ale

comerţului de detail; răspândirea în teritoriu a reţelei comerciale de detail; nivelul desfacerilor pe

unitate comercială; numărul de unităţi comerciale la 1000 locuitori, etc.

4.FURNIZORII

• producătorii de materii prime şi materiale;

• ofertanţii de tehnologie şi de forţă de muncă;

• instituţiile financiare.

5.ALŢI ACTORI ai micromediului :

• transportatorii;

15

• acţionarii, grupurile bancare şi financiare, instituţiile de asigurări;

• centrele de consultanţă şi institutele de cercetări;

• mass-media (presă scrisă şi audiovizual);

• instituţiile guvernamentale şi administraţia publică;

• grupuri de interese politice şi civice (alianţe şi partide politice, fundaţii şi societăţi

culturale; ONG-uri; uniunile şi asociaţiile profesionale şi de artă; mişcarea consumeristă,

mişcarea ecologică, mişcarea feministă; alte asociaţii şi cluburi ale consumatorilor şi

utilizatorilor).

Micromediul organizatiei:

• furnizori

• intermediari de marketing

• clienti

• competitori

• categorii relevante de public

Tipuri de intermediari si furnizori :

• servicii de marketing (media, relatii publice)

• distribuitori

• firme de logistica (transport, depozitare)

• servicii financiare

• furnizori de materiale

Tipuri de clienti:

• consumatori finali

• firme producatoare

• distribuitori

• alte organizatii (spitale, scoli)

• guvernul

16

Deciziile cumparatorului:

-Alegerea produsului

-Alegerea mărcii

-Alegerea vânzătorului

-Alegerea momentului cumpărării

-Cantitatea cumpărată

Principalii factori care influenteaza procesul de cumparare :

FACTORI CULTURALI

• Cultura

• Cultura secundară

• Clasa socială

FACTORI SOCIALI

• Grupurile de referinţă

sunt grupuri care au o influenţă directă sau indirectă asupra atitudinilor sau

comportamentului unei persoane;

3 forme de influenţă au aceste grupuri: expunerea persoanei la comportamente şi stiluri de

viaţă noi; influenţarea atitudinii şi a părerii despre sine; presiunea exercitată în vederea

conformării persoanei la statutul grupului;

pentru produsele a căror alegere este puternic influenţată de grupurile de referinţă se

impune identificarea şi influenţarea liderilor de opinie.

• Familia

este cel mai influent grup de referinţă primar;

17

identificarea rolului şi influenţei pe care le are fiecare membru al familiei în

achiziţionarea unor produse sau servicii ⇒ diferă mult de la o ţară la alta şi de la o clasă

socială la alta.

• Rolul şi statutul social ⇒ persoanele aleg acele produse care exprimă rolul şi statutul avut

de acestea în cadrul societăţii ⇒ potenţialul produselor şi mărcilor în calitatea lor de

simboluri ale statutului social.

FACTORI PERSONALI

• Vârsta şi etapa din cadrul ciclului de viaţă

• Ocupaţia

• Situaţia materială ⇒ alegerea unui produs depinde în mare măsură de situaţia materială a

persoanei respective; este dată de venitul ce poate fi cheltuit (mărime, stabilitate, durată),

economiile şi bunurile deţinute, datoriile, puterea de împrumut şi înclinaţia spre

economisire sau spre cheltuire.

• Stilul de viaţă = modul de a trăi al unei persoane definit prin activităţile desfăşurate,

interesele şi opiniile sale.

• Personalitatea şi părerea despre sine

personalitatea este analizată în general în funcţie de trăsături ca: încrederea în sine,

stăpânirea de sine, independenţa, respectul, sociabilitatea, capacitatea de apărare şi

adaptabilitatea;

părerea despre sine (felul cum se vede pe sine persoana respectivă) poate fi diferită de

părerea ideală despre sine (cum ar dori ea să se vadă) şi de imaginea pe care o au cei din

jur despre ea (modul în care ea crede că o văd ceilalţi).

FACTORI PSIHOLOGICI

• Motivaţia - motivul / impulsul este o nevoie suficient de presantă pt. a determina persoana

să acţioneze pentru a acoperi o tensiune interioară datorată discrepanţei dintre starea de

fapt şi starea dorită; satisfacerea nevoii reduce tensiunea resimţită; există nevoi biogenice

ce sunt rezultatul unor stări fiziologice de tensiune (ex.: foame, sete, lipsa confortului) şi

18

nevoi psihogenice ce sunt rezultatul unor stări psihologice de tensiune (ex.: nevoia de

apreciere, de stimă, apartenenţa la un grup …)

– Teoria freudiană a motivaţiei - S. Freud susţine că forţele psihologice reale ce

determină comportamentul uman aparţin în mare măsură subconştientului; în

procesul de maturizare şi de acceptare a regulilor sociale o persoană îşi reprimă

numeroase impulsuri; acestea nu vor fi niciodată eliminate sau controlate perfect şi

se vor manifesta sub forma viselor, a unui comportament necontrolat sau nervos ⇒

o persoană este incapabilă să-şi înţeleagă complet propriile motivaţii ⇒ de aceea

producătorii trebuie să fie conştienţi de faptul că impactul vizual, auditiv, olfactiv,

gustativ şi tactil al consumatorului cu produsul declanşează emoţii care pot stimula

sau inhiba dorinţa acestuia de a cumpăra.

– Ernest Dichter a analizat situaţiile de cumpărare şi procesul de alegere a

produsului din perspectiva motivelor subconştiente ⇒ studiu al motivaţiei - constă

în realizarea de interviuri în profunzime pentru a afla motivele profunde

corespunzătoare alegerii unui produs apelând la diferite tehnici de proiecţie menite

să-i surprindă pe subiecţi nepregătiţi (asociaţii de cuvinte; completări de

propoziţii; interpretări de imagini sau interpretarea unui rol).

– Teoria motivaţiei la Abraham Maslow - A. Maslow a încercat să explice de ce

oamenii sunt conduşi în acţiunile lor de anumite nevoi specifice unui moment sau

altul al vieţii lor; el consideră că nevoile oamenilor sunt plasate pe o scară

ierarhică, pornind de la cele mai presante şi terminând cu cele mai puţin presante:

nevoi fiziologice (foame, sete …) ⇒ nevoi legate de siguranţă (securitate,

protecţie) ⇒ nevoi sociale (apartenenţă, dragoste/afecţiune) ⇒ nevoi de

respect/stimă (autopreţuirea, recunoaşterea, statutul social) ⇒ nevoi de

autorealizare (autoactualizare, autoperfecţionare). O persoană încearcă să-şi

satisfacă mai întâi cele mai importante nevoi; atunci când o nevoie importantă este

satisfăcută, ea încetează a mai fi un factor de motivaţie, iar peroana respectivă va

încerca să-şi satisfacă următoarea nevoie în ordinea importanţei.

– Teoria lui Frederick Herzberg despre motivaţie - 2 categorii de factori: care

produc insatisfacţie şi care generează satisfacţia ⇒ implicaţii: vânzătorii ar trebui

să depună toate eforturile pt. a evita factorii de insatisfacţie (documentaţie

19

insuficientă despre produs; calitatea slabă a întreţinerii …) ; producătorii trebuie să

identifice principalii factori de satisfacţie sau de motivare a cumpărării deoarece

aceştia stau la baza alegerii de către cumpărători a unei mărci sau a alteia.

• Percepţia = "procesul prin care o fiinţă selectează, organizează şi interpretează

informaţiile recepţionate, cu scopul de a obţine o imagine coerentă asupra lumii

înconjurătoare"; depinde de stimulii fizici, de caracteristicile personale ⇒ oamenii îşi pot

forma o imagine diferită despre acelaşi obiect ca urmare a influenţei a 3 procese

perceptive:

– atenţia selectivă - nimeni nu poate să reacţioneze la toţi stimulii; mulţi vor fi

ignoraţi ⇒ mesajele vor fi ignorate de majoritatea persoanelor care nu formează

piaţa produsului respectiv; chiar şi cei vizaţi pot să nu le sesizeze dacă nu ies în

evidenţă din multitudinea de stimuli înconjurători.

– distorsiunea selectivă - stimulii observaţi pot să nu producă reacţia aşteptată,

deoarece fiecare persoană adaptează informaţiile primite la concepţia proprie;

tendinţa oamenilor este de a interpreta informaţiile de aşa natură încât acestea să

susţină şi nu să contrazică propriile lor păreri.

– reţinerea selectivă - oamenii uită multe din informaţiile pe care le acumulează,

obişnuind să le reţină numai pe acelea care le susţin atitudinile şi convingerile.

• Învăţarea - o mare parte a comportamentului uman este rezultatul învăţării, schimbările de

comportament apărând ca urmare a experienţei acumulate; teoria învăţării îi ajută pa

marketeri să înţeleagă că pot creşte nivelul cererii pt. un produs asociindu-i impulsuri

puternice, indicii motivante (indiciile = stimuli minori care determină momentul, locul şi

mosul în care va răspunde o persoană) şi asigurând o consolidare pozitivă a cunoştinţelor

despre aceasta. Dacă experienţa achiziţiei unui produs oferă satisfacţie persoanei, atunci

atitudinea ei faţă de produsul/marca respectivă va fi consolidată ⇒ după un timp va putea

generaliza reacţia sa la stimuli similari ; o tendinţă opusă generalizării este diferenţierea.

• Convingerile şi atitudinile - acţionând şi învăţând, oamenii îşi formează convingeri şi

atitudini proprii, care le influenţează comportamentul de cumpărare; convingerea =

părerea explicită pe care o persoană şi-o formează despre un anumit lucru; convingerile se

pot baza pe cunoaştere, opiniile altora sau încredere şi pot să aibă sau nu o încărcătură

20

emoţională; atitudinea e formată din evaluările cognitive, sentimentele şi tendinţele de

acţiune favorabile sau nefavorabile ale unei persoane faţă de un obiect / idee, care rezistă

în timp; atitudinile duc la formarea unui mod de gândire bazat pe acceptarea sau

respingerea unui obiect/idee, pe apropierea sau îndepărtarea de acesta/aceasta. Atitudinile

îi fac pe oameni să aibă un comprtament relativ constant faţă de obiecte asemănătoare ⇒

firmele trebuie să tină cont de aceasta şi să încerce să adapteze produsul la atitudinile deja

existente, decât să încerce schimbarea lor (care necesită timp şi cheltuieli însemnate).

Luarea deciziei de cumparare :

Rolul în cadrul procesului de luare a deciziei de cumpărare:

• Iniţiator = persoana care sugerează prima ideea cumpărării unui anumit produs sau

serviciu;

• Influent = persoana ale cărei păreri sau sfaturi influenţează decizia;

• Decident = persoana care hptărăşte asupra componentelor deciziei de cumpărare (dacă să

cumpere sau nu, ce, cum sau de unde să se cumpere);

• Cumpărător = persoana care efectuează achiziţia

• Utilizator = persoana care consumă sau utilizează produsul sau serviciul.

• Aceste roluri au implicaţii asupra proiectării produsului, elaborării mesajelor şi alocării

bugetului de promovare.

Tipuri de comportamente de cumpărare

• H. Assael a identificat 4 tipuri de comportamente de cumpărare în funcţie de gradul de

implicare a cumpărătorului şi pe diferenţele existente între mărci :

Etapele procesului de luare a deciziei de cumpărare:

1. identificarea nevoii

21

2. informarea ⇒ 4 categorii de surse de informare:

– surse personale (familie, prieteni, vecini, cunoştinţe)

– surse comerciale (reclame, personal de vânzare, distribuitori, ambalaje, expoziţii)

– surse publice (mass-media, organizaţii ale consumatorilor)

– surse experimentale directe (examinarea, utilizarea produsului)

• ⇒ prin informare consumatorul ia cunoştinţă despre mărcile concurenţilor şi despre

caracteristicile lor ;

3. evaluarea alternativelor : în etapa de evaluare, consumatorul îşi formează preferinţa pentru

o marcă din setul de selecţie şi poate avea intenţia de a cumpăra produsul asupra căruia s-a oprit.

Între intenţia de cumpărare şi luarea deciziei de cumpărare pot acţiona 2 factori:

– atitudinea celor din jur;

– situaţii neprevăzute.

4. luarea deciziei de cumpărare ⇒ tipuri de decizii de cumpărare secundare:

– decizia privind marca;

– decizia privind vânzătorul/distribuitorul;

– decizia privind cantitatea;

– decizia privind momentul;

– decizia privind metoda de plată.

5. comportamentul după cumpărare ⇒ satisfacţie sau insatisfacţie;

• acţiuni ulterioare cumpărării:

– în cazul satisfacţiei ⇒ probabilitatea de a achiziţiona din nou produsul este mai

mare; comunică celor din jur opiniile pozitive;

– în cazul insatisfacţiei ⇒ abandonarea sau returnarea produsului; căutarea de

informaţii care să confirme valoarea superioară a produsului (sau evitarea acelor

informaţii care să confirme valoarea scăzută a acestuia); transmiterea

nemulţumirilor către prieteni; renunţă să mai cumpere produsul sau marca

respectivă, etc.

• destinaţia produsului după cumpărare:

22

• pot fi descoperite noi posibilităţi de utilizare;

• păstrare;

• debarasare permanentă (vindere, aruncare, făcut cadou, etc);

• debarasare temporară (închiriere, împrumut).

DIMENSIUNILE ANALIZEI COMPORTAMENTULUI DE CUMPĂRARE

• PRODUS NOU = marfă (serviciu, idee) percepută de cumpărătorii potenţiali ca fiind ceva

nou.

• Oamenii diferă semnificativ în promptitudinea cu care caută şi adoptă noi produse.

– INOVATORII - 2,5% din total cumpărători; sunt aventurieri; caută idei noi,

asumându-si un anumit risc.

– ACCEPTANŢII TIMPURII - 13,5% (ghidaţi de respect); sunt lideri de opinie în

comunitatea lor; adoptă rapid ideile noi, dar cu multă atenţie.

– MAJORITATEA TIMPURIE - 34%; este circumspectă; rareori sunt lideri, dar

adoptă ideile noi înaintea oamenilor obişnuiţi.

– MAJORITATEA TÂRZIE - 34%; este sceptică : aceste persoane adoptă o

inovaţie numai după ce majoritatea oamenilor au încercat-o.

– ÎNTÂRZIAŢII - 16%; sunt legaţi de tradiţie; suspicioşi în faţa schimbării adoptă

inovaţia numai după ce aceasta devine ea însăşi o componentă a tradiţiei.

• Firma inovatoare trebuie să analizeze categoriile 1 şi 2 de mai sus şi să-şi orienteze

eforturile de marketing către acestea.

Întrebări Comportament de

achiziţie

Comportament de

utilizare

Comportament de

posesieCE ? • Mărci obişnuite

• Ultima marcă

cumpărată

• Tipul de utilizare a

produsului

• Produsul de

substituţie

• Mărci deţinute în

prezent

CÂT ? • Cantitatea

cumpărată (format

sau nr. de unităţi)

• Cantitatea

consumată pe

săptămână• Tipul de

• Cantitatea de

produs deţinută

23

utilizare cel mai

important

CUM ? • Condiţii de

achiziţie

• Sub ce formă este

utilizat produsul ?

• Modul de

conservare / păstrare UNDE ? • Locuri de

cumpărare obişnuite

sau ocazionale

• Locuri de consum • Locuri de deţinere

CÂND ? • Data ultimei

cumpărări

• Timpul dintre

două cumpărări

• Momentul

obişnuit de utilizare

• Perioada şi durata

de posesie

CINE ? • Cine cumpără în

mod obişnuit

produsul ?

• Cine consumă cel

mai regulat

produsul ?

• Cine deţine

produsul ?

Tabel.1

2.2.2.Analiza macromediului

Componente:

• Mediul demografic

• Mediul economic

• Mediul natural / ecologic

• Mediul tehnologic

• Mediul cultural

• Mediul legislativ

• Mediul politic

Mediul demografic:

dimensiune, mărime

24

• rata de creştere a populaţiei

• distribuţie geografică

• vârsta

• densitate

• educaţie

Mediul economic:

• Mediul economic internaţional

(forme de integrare economica regională, tratate si organisme internaţionale)

• Mediul economic al pieţelor externe

(marimea pieţei, natura economiei, starea economiei)

Integrarea economica regională

• zone de liber schimb (NAFTA, CEFTA)

• uniuni vamale (ASEAN)

• pieţe comune (MERCOSUR)

• uniuni economice (monetare)

(Uniunea Europeana)

Adrese de interes pentru organizaţiile internaţionale

• http://www.imf.org /

• http://www.itd.org

• http://www.oecd.org ./

• http://www.un.org./

• http:// unctad.org /

• http:// worldbank.org /

• http://www.wto.org /

25

Mediul intern al pieţelor externe:

1. Mărimea pieţei

(populaţia, venitul)

2. Natura economiei

(condiţii naturale, infrastructură, natura activităţii economice)

3. Starea economiei

(datoria externă, balanţa de plăţi, inflaţia, raportul liberalism/protecţionism)

Factori culturali:

• limba

• religie

• educaţie

• organizare sociala

• valori si atitudini

• tradiţii obiceiuri

• estetica

Dimensiuni culturale:

Individualism/colectivism

• gradul in care oamenii prefera să acţioneze ca persoane individuale sau ca membrii ai

unor grupuri

• “eu” vs. “noi”

Evitarea incertitudinii

26

• gradul in care incertitudinea este acceptată sau evitată

• dorinţa de a-şi asuma riscuri sau nu

Distanţa faţă de putere

• gradul in care societatea tolereaza inegalitatea sociala

• se refera la orientarea catre autoritate a unei societăţi

Masculinitate/feminitate

• importanţa dată de o societate valorilor “masculine” (competiţie, succes) sau “feminine”

(calitatea vieţii, relaţii)

Factori politici:

• climat politic (stabil, instabil)

• grupuri de presiune (boicoturi, ecologie)

• acţiunile guvernelor

– facilităţi

– preluări (confiscări, exproprieri, internalizări)

Stabilitatea politică = continuitatea unui set de reguli si reglementări indiferent de

schimbarea guvernului sau nu .

Ce este riscul politic?

Posibilitatea ca deciziile politice, evenimentele si condiţiile dintr-o ţara SA AFECTEZE

CLIMATUL DE AFACERI in aşa fel încât investitorii sa piardă bani sau să nu obţină câţi bani s-

au aşteptat in momentul in care au investit

(Howell, International Executive, 1992)

Elemente de risc politic:

27

• Politicile guvernamentale (riscuri economice)

(restricţii de import, reguli de operare pentru investitorii străini, reguli privind investiţiile străine)

• Pierderea controlului si a proprietăţii

(confiscare, expropriere, naţionalizare - internalizare)

• Sancţiuni politice

(embargo-uri)

• Acţiuni ale grupurilor de interes

(boicoturi)

Strategii de reducere a riscului politic:

• acţionarea ca un bun cetăţean corporatist

• strategii de reducere a riscului

– societăţi mixte

– imprumuturi de la bănci locale

– licenţierea

– internalizarea planificată

• plăţi politice

Mediul legislativ

Sisteme legislative:

1. Sistemul de drept comun (common-law)

2. Sistemul de drept roman

3. Sistemul islamic

Factori legali:

• legi privind reglementarea comportamentului concurenţial

• legi anticorupţie

• legi privind protecţia consumatorului

• legi privind proprietatea intelectuala

28

• legi privind activitatea de marketing

Soluţionarea disputelor

Ce faceţi în caz de dispute în derularea unor contracte internaţionale?

Rezolvarea disputelor internaţionale

• Conciliere

• Arbitraj

• Litigiu în instanţă – Proces

Capitolul 3.Analiza SWOT

3.1. Scurtă descriere

29

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a

mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice.Metoda îi ajută pe

specialişti (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate,

acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode

de audit şi analiză, cum ar fi analiza PEST şi modelul lui Porter.

Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în

general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni

de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi

potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o

abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firma

de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunităţile, dar şi cea mai eficientă

pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile puncte slabe, dar şi forte.

Analiza SWOT are două dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor

slabe (weaknesses);

- analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi

ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă.

Totuşi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie utilizată ca

singurul instrument de analiză şi planificare.

Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:

a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la

rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea,

atitudinea politică, valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de

muncă, îmbunătăţirea condiţiilor locale).

b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunităţile şi

ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională

din Europa. Aceasta cuprinde:

• finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,

30

participanţii, evaluarea etc.

• înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe

educaţionale etc.

• aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc.

c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece

înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de

proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale,

organizaţionale, legale şi regionale (protecţia datelor, date regionale elementare)

3.2. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Şcolii

Harvard (modelul LCAS), cuprinzând următoarele etape:

- Etapa I: Evaluarea potenţialului firmei;

- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune).

3.2.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităţilor

şi ameninţărilor

Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente

şi a celor viitoare posibile implică listarea şi evaluarea punctelor tari ale firmei, a

slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor. Fiecare din aceste elemente este descris în

detaliu în continuare.

1. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai competitiva decât

celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei

companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are, care sunt

superioare competiţiei.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le are organizaţia şi care

pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte performanţa.

31

Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi,

punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa.

Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza documentelor şi situaţiilor

financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:

• Ce avantaje deţine firma analizată?

• Ce .merge bine. în firma analizată?

• La ce resurse importante are acces firma analizată?

• Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată?

Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de

firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie

de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa

distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină,

de multe ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.

2. Slăbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezintă o limitare, o greşeală sau un defect în cadrul organizaţiei

care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia sau

punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia.

Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente

cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Ele sunt

prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.

Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi întrebările:

• Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată?

• Ce merge foarte prost în firma analizată?

• Ce trebuie să evite firma analizată?

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a

vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce

urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele

de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în

viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.

3. Oportunitatea (ocazia) mediului

Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul

32

organizaţiei cum ar fi o tendinţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont, care

sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească

poziţia sa competitiva.

Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări:

• Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi?

• Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată?

Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe, la nivel micro şi

macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate

al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale felului de

viaţă etc., evenimente locale.

Ocaziile pot apărea în diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice,

etc. . ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor

mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte

valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor

existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare, similare

sau diferite în raport cu cele curente.

4. Ameninţările mediului

Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe

nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea

firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în

deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.

O ameninţare include o situaţie nefavorabila, tendinţa sau schimbare iminenta în

mediul unei organizaţii care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea

organizaţiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrângere care poate provoca probleme,

pagube, prejudicii, organizaţiei.

Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile

de obstacole ce care se confruntă firma analizată, cum acţionează principalii săi

competitori, care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se

schimbe; dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziţia, dacă are probleme cu datoriile

sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în

33

mod serios afacerea.

Capitolul 4. Strategia de marketing internaţional

4.1.Strategia de marketing

34

Procesul de optimizare a resurselor şi de trasare a obiectivelor în conformitate cu

oportunităţile nou create pe piaţa mondială caracterizează intreprinderile internaţionale, obligate

să îşi desfaşoare activitatea într-un mediu economic, din ce în ce mai concurenţial, instabil si

globalizat.

Pentru valorificarea avantajelor concurenţiale identificate în străinătate întreprinderea

trebuie sa parcurgă urmatoarele etape:

• luarea deciziei de extindere a activităţii către piaţa externă;

• selecţia pieţelor externe prin identificarea criteriilor necesare;

• segmentarea pieţei internaţionale alese;

• identificarea celor mai profitabile segmente de consumatori la nivel internaţional;

• alegerea modalităţilor de pătrundere a întreprinderii pe pieţele respective;

• elaborarea unor programe de marketing standardizat sau adaptat la specificul local în vederea

prelucrării pieţelor externe;

• crearea unor formule organizatorice capabile să acţioneze la nivel local şi îndeplinirea

obiectivelor strategice propuse.

Aceste etape constituie, de fapt, componentele strategiei de marketing internaţional prin

care întreprinderea poate să analizeze piaţa internaţională, tehnologiile utilizate si nivelul

concurenţilor, alegând varianta optima referitoare la produsele si serviciile oferite, nivelul

calitativ si spaţiul geografic abordabil.

Necesitatea abordării tuturor problemelor într-o viziune de marketing a fost

sintetizată foarte sugestiv de către Guy Serraf: „întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că

au bani, ci au bani pentru că fac marketing”.

In activitatea oricarei organizaţii alegerea strategiei de marketing marcheaza un moment

important, ce finalizeaza etapa în care s-au definit misiunea şi scopurile urmărite, pe baza unei

analize atente şi pertinente a situaţiei sale.

Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii şi conduitei

întreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul

obiectivelor concrete care trebuie înfaptuite într–o perioadă de timp, a mijloacelor şi metodelor

prin care acestea se transpun in practica, exprimănd tendinţele si exigenţele ce se impun pentru

atingerea performanţelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici,

cum ar fi: volumul activitaţii, cota de piaţă, profit etc.

35

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

● poziţia pe care organizaţia îşi propune să şi-o asigure pe piaţă;

● scopurile urmărite ;

● intenţiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp.

Ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optima a activităţii

întreprinderii intr-o perioadă optimă si reflectă:

- sfera de activitate;

- orientarea pe termen lung;

- reacţiile la solicitările pieţii;

- atitudinea faţă de mediul ambiant si comportamentul său în raport cu

componentele lui;

- maniera adăptării la dinamica mediului ambiant

- corelaţia activităţii sale cu resursele disponibile;

- opţiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe

alternative posibile.

Strategiile de succes sunt cele prin care se determină oportunităţile de piaţă si avantajul

competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evidentă: riscurile,

situaăiile favorabile, punctele tari si slabe ale organizaţiei. Prin transpunerea lor in practică

trebuie să se creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere şi mediul ambiant încât să

se asigure plasarea ei într-o poziţie cât mai bună în confruntarea cu ceilalţi competitori.

O întreprindere care urmăreşte penetrarea pieţelor externe, va trebui să găsească

răspunsuri la câteva întrebări fundamentale referitoare la momentul internaţionalizării, la alegerea

pieţei ţintă, la resursele pe care trebuie să le aloce şi la modalităţile de realizare şi susţinere a

avantajului competitiv, aceste întrebări sunt:

● ce trebuie să se producă şi ce produse noi vor fi introduse in fabricaţie;

● care este segmentul de piată ce trebuie ţintuit de fiecare produs in parte;

● pană la ce nivel pot fi ridicate preţurile;

● ce trebuie comunicat segmentului de piaţă;

● cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

36

Răspunsurile la aceste întrebări se concretizează în principalele forme pe care le îmbracă

strategia de marketing şi anume strategie de: piaţă, produs, preţ, promovare si distribuţie (plasare)

în care se oglindesc toate funcţiile marketingului.

În primul rând sunt analizate pieţele potenţiale şi posibilitatea întreprinderii de a le servi

cu succes. Apoi se iau deciziile de baza referitoare la poziţia strategică globală a întreprinderii şi

strategia de pătrundere pe piaţă. Mix-ul de marketing trebuie să fie adaptat şi operaţionalizat intr-

un program de marketing internaţional. Pentru a permite luarea unor decizii oportune şi pentru

continua lor implementare trebuie dezvoltate structurile organizatorice în conformitate cu

cerinţele marketingului internaţional.

4.2. Strategii de produs

Produsul reprezintă un obiect de studiu pentru mai multe discipline ştiinţifice atât

de factură tehnică cât economică. Acelaşi bun material, de exemplu, poate fi interpretat,

succesiv, ca obiect al producţiei, al circulaţiei mărfurilor sau al consumului; poate fi

examinat ca o sumă de însuşiri corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate

fi raportat la performanţele tehnologiei moderne sau la preferinţele consumatorilor etc.

Într-o abordare de marketing, produsul are o accepţiune mai largă, în care se

regăsesc, simultan, mai multe aspecte, puse în evidenţă de mai multe discipline.

Astfel, produsul bun material, reprezintă, înainte de toate, un ansamblu de

caracteristici corporale şi acorporale. Primele, cele corporale, se refera la

însuşirile,fizicochimice,la performanţele tehnico-economice ale produsului – în esenţă, la

caracteristicile merceologice ale produsului, caracteristici măsurabile, riguros cu metode şi

tehnici specifice studierii calităţii merceologice a produsului.

Elementele acorporale sunt denumite

astfel pentru ca ele nu fac parte din “corpul” material al produsului, reprezentând mai

degrabă elemente “auxiliare” produsul respectiv, şi anume: preţul, marca, numele,

termenul de garanţie, protecţia legală, servicii conexe legate de produs etc. O asemenea

abordare explică utilizarea, în literatura de specialitate, a unor noţiuni precum cele de:

“produsul total”, “produs global”, “metaprodus” ş.a.m.d. noţiuni care sugerează un

conţinut cu o arie mult mai largă de cuprindere decât produsul fizic propriu-zis.

O altă caracteristică a noţiunii de produs, aşa cum îl consideră marketingul, rezultă

37

din informaţiile transmise, de întreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicaţia

dintre întreprindere şi mediul său trebuie realizată astfel încât publicul vizat de produsul

întreprinderii să aibă informaţii referitoare la existenţa acestuia, mai întâi, apoi la

caracteristicile şi avantajele produsului (vândut sub marc întreprinderii).

Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informaţii referitoare la

produs) creează o anumită „imagine” a produsului în rândul consumatorilor potenţiali.

Această rezultantă, a reprezentărilor mentale ale fiecărui individ din cadrul pieţei-ţintă,

reprezintă, ea însăşi, o componentă a produsului.

„Imaginea” produsului reprezintă în viziunea marketingului latura cea mai

importantă a produsului, deoarece această componentă înseamnă raportarea acestuia la

cerinţele consumatorului şi nu ale întreprinderii producătoare. Produsul se impune pe piaţă

nu atât prin ceea ce reprezintă în sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului său.

Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenţei sale pe piaţă

sunt:

1) Lansarea,

2) Creşterea,

3) Maturitatea,

4) Declinul.

Se poate vorbi astfel de „vârsta” pe care o are produsul la un anumit moment.

Aceasta reprezintă etapa din ciclul de viaţă în care se află un produs într-un anumit

moment al existenţei sale(fig 4.1).

Reprezentarea grafică a etapelor ciclului de viaţă a unui produs se poate realiza

ţinând cont de evoluţia, în timp, a volumului vânzărilor produsului respectiv. Uneori, dacă

există informaţii în acest sens, se poate utiliza şi evoluţia în timp a gradului de fidelitate a

consumatorilor faţă de produs.

38

Figura 4-1. Etapele ciclului de viaţă al produsului

Identificarea evoluţiei în timp a produselor pe piaţă este foarte importantă, pentru

că permite întreprinderii repartizarea judicioasă a resurselor de care dispune.

Astfel în perioada de lansare resursele întreprinderii trebuiesc îndreptate în special

spre zona promovării, pentru a asigura o mai rapidă penetrare pe piaţă a noului produs.

De altfel, fiecare etapă a ciclului de viaţă a unui produs determină o anumită

repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing.

Mărimea „ciclului de viaţă” a produsului depinde de o serie întreagă de factori.

Aceştia se împarte în două mari categorii:

1) Factori generali de influenţă

2) Factori specifici de influenţă

Dintre factorii generali, mai importanţi sunt:

1.1) Progresul tehnico-ştiinţific

1.2) Modificarea nivelului veniturilor populaţiei,

iar dintre cei specifici:

2.1) Natura produsului

2.2) Gradul de noutate a produsului în momentul lansării

2.3) Mărimea gamei sortimentale din care face parte produsul

39

2.4) Posibilitatea produsului de a primii noi întrebuinţări.

În etapa de lansare a unui produs nou, întreprinderea poate să stabilească un nivel

ridicat sau scăzut pentru fiecare din variabilele de marketing – preţ, promovare, distribuţie,

calitatea produsului. Luându-se în considerare numai preţul şi promovarea, IMM-ul poate

aplica una din cele patru strategii de lansare a unui nou produs:

1. Exploatarea rapidă.

2. Exploatarea lentă

3. Penetrarea rapidă.

4. Penetrarea lentă.

Pe parcursul etapei de creştere, IMM-ul poate să apeleze la mai multe strategii,

pentru a susţine pe o perioadă cât mai lungă ritmul rapid de creştere a vânzărilor.

1. Îmbunătăţeşte calitatea produsului, adaugă produsului atribute caracteristice noi

şi o stilizare mai bună

2. Adaugă modele noi şi produse de flancare (adică variante diferite de mărime,

aromă ale produsului principal, menite să-l protejeze).

3. Intră pe segmente noi de piaţa.

4. Îşi măreşte zona de acoperire a distribuţiei şi intră pe noi canale de distribuţie.

5. Renunţă la publicitatea de informare şi trece la cea de creare a preferinţei pentru

produs.

6. Îşi micşorează preţurile, pentru a atrage pătura următoare de cumpărători

sensibili la preţ.

În etapa de maturitate, unele companii renunţă la produsele mai slabe,

concentrându-se pe cele mai profitabile şi pe produse noi. Procedând astfel riscă să ignore

potenţialul ridicat pe care încă îl mai au multe pieţe mature şi produse mai vechi.

Întreprinderea ar putea încerca să extindă piaţa pentru marca sa matură, acţionând asupra

celor doi factori care determină volumul vânzărilor (numărul consumatorilor şi consumul

mediu).

Volumul vânzărilor = Numărul consumatorilor x Consumul mediu pe un consumator

Există trei căi prin care compania poate încerca să extindă numărul utilizatorilor:

1. Să-i convertească pe neutilizatori

2. Să intre pe segmente noi de piaţă

40

3. Să-i câştige pe clienţii concurenţilor

Îmbunătăţirea calităţii poate fi considerată o alternativă strategică şi are ca scop

sporirea performanţei funcţionale a produsului: durabilitatea, fiabilitatea, rapiditatea gustul.

Îmbunătăţirea atributelor caracteristice are ca scop adăugarea unor atribute noi,

graţie cărora produsul devine mai versatil, mai sigur în utilizare sau mai comod de utilizat.

Pentru majoritatea formelor şi mărcilor de produse, vânzările ajung în cele din

urmă să intre în etapa de declin. Declinul poate fi lent sau rapid în timp.

Pentru această etapă cinci strategii pot fi utilizate de întreprindere:

1. Majorarea investiţiilor făcute de companie fapt care poate duce la o dominare

a pieţei sau o consolidare a poziţiei concurenţiale.

2. Menţinerea la acelaşi nivel a investiţiilor firmei, până la dispariţia

incertitudinilor cu privire la viitorul ramurii.

3. Diminuarea în mod selectiv a investiţiilor companiei, prin renunţarea la

grupurile neprofitabile de clienţi, în paralel cu consolidarea investiţiilor firmei

în nişele rentabile.

4. Fructificarea investiţiilor firmei, pentru recuperarea rapidă a lichidităţilor.

5. Lichidarea rapidă a afacerii, prin vânzarea activelor firmei în cel mai avantajos

mod posibil.

4.3. Strategii de preţ

Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi

modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar

schimbările de preţ atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieţei.

Manevrarea preţului este mult mai frecventă şi vizibilă în cazul unor mutaţii de

proporţii în viaţa societăţii. Prin flexibilitatea să, în cadrul pieţelor unde acţionează jocul

cererii şi ofertei, preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul

strategic şi tactic al întreprinderii.

Politica de preţ a întreprinderii poate fi pe deplin utilizată în folosul întreprinderii

doar în condiţiile în care ea beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluţiei pieţeiţintă,

la fel cum stau lucrurile şi în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing.

41

Cu alte cuvinte, chiar dacă nu reprezintă o variabilă în totalitate controlabilă, preţul poate

totuşi să fie obiectul unei orientări strategice.

Politica de preţ se află într-o strânsă legătură cu strategia de piaţă şi cu celelalte

componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuţie şi promovare).

Strategia de piaţă constituie punctul de plecare pentru întregul mix de marketing,

deci şi pentru politica de produs. Pentru politica de preţ, acest lucru presupune încadrarea

acesteia în strategia globală a firmei faţă de piaţă şi raportarea la obiectivele strategiei de

piaţă.

Legăturile cu strategia de piaţă întăresc şi corelarea politicii de preţ cu celelalte

componente ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de

plecare piaţa cu cerinţele ei, faţă de care atitudinea şi răspunsul firmei iau forma unei

anumite strategii. Ele alcătuiesc un tot unitar şi nu o simplă sumă aritmetică, tocmai pentru

că au un punct comun de raportare.

Cele mai strânse legături ale preţului, faţă de celelalte componente ale mixului, sunt

cu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai

importantă) ale acestuia Răspunzând unei strategii de piaţă care prevede concentrarea

activităţii de desfacere pe un anumit segment de piaţă, produsul va avea anumite

caracteristici, dar şi un nivel al preţului corespunzător exigenţelor şi nevoilor

consumatorilor potenţiali care alcătuiesc segmentul respectiv.

Corelaţia dintre politica de preţ şi cea de distribuţie se realizează, de asemenea, pe

baza unei strategii de piaţă comune. Trăsăturile şi obiectivele acesteia condiţionează

dimensiunile canalelor de distribuţie, formele de comercializare practicate. Între aceste

elemente ale procesului de distribuţie şi preţ se stabilesc o serie de corespondenţe: pe de o

parte, preţul trebuie să recompenseze, prin nivelul său, eforturile aparatului de distribuţie,

iar pe de altă parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribuţiei.

O legătură puternică există şi între politica de preţ şi politica promoţională. Aceste

două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc, rezultând combinaţii dintre

cele mai reuşite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri

promoţionale de preţ). De altfel, nu de puţine ori chiar preţul reprezintă un obiect al

activităţii promoţionale.

Ca o concluzie, deşi preţul este un însoţitor permanent al produsului, el nu este o

42

reflectare exclusivă a acestuia, ci intervine ca element de contact şi de armonizare între

produs şi piaţa-ţintă căruia i se adresează, adică, între oferta şi cererea de mărfuri.

Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea

întreprinderii, deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:

elasticitatea cererii în funcţie de preţ;�

etapa din ciclul de viaţă al produsului;�

sezonalitatea produsului;�

categoriile de consumatori cărora i se adresează;�

poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă;�

structura costurilor întreprinderii;�

estimarea profitului la diferite nivele de preţ;�

obiectivele urmărite de concurenţi.�

Ca obiective urmărite de politica de preţ, pot fi: maximizarea profitului actual,

maximizarea volumului vânzărilor, fructificarea avantajului de piaţă, promovarea unui

produs superior etc. În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate

orienta după costuri, după concurenţă sau după cerere.

Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de

producţie şi să permită obţinerea unui profit net.

Orientarea după concurenţă presupune compararea preţurilor produselor

întreprinderii cu cele ale principalilor săi concurenţi.

Orientarea după cerere presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl

poate suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.

Deciziile referitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la

strategia de marketing a întreprinderii, ţinând cont şi de obiectivele de marketing ale

acesteia, ceea ce presupune în practică adoptarea unui model liniar, care progresează etapă

cu etapă până la stabilirea unui nivel final al preţului .

Decizia de preţ poate fi luată şi printr-o abordare strategică, care încearcă să ţină

cont atât de obiectivele generale ale întreprinderii şi situaţia ei competitivă, cât şi de

caracteristicile consumatorilor.

Strategiile de preţ pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:

1. În funcţie de raportul calitate preţ la care este vândut un produs:

43

2. După nivelul preţurilor:

3. În funcţie de nivelul mobilităţii al preţurilor:

4.4. Strategii de distribuţie

Analiza traseului parcurs de produse, într-un anumit interval de timp, între

producţie şi consum, este cuantificată în accepţiunea marketingului de o noţiune

cuprinzătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene, numită distribuţie. În terminologia

economică se folosesc, în mod frecvent şi alte noţiuni pentru activitatea desfăşurată în sfera

economică în discuţie, între care: “mişcarea mărfurilor”, “circulaţia mărfurilor”,

“comercializarea mărfurilor” sau „plasamentul mărfurilor”.

Conceptul de distribuţie are în vedere, în primul rând, “itinerarul” pe care îl parcurg

mărfurile pe piaţă, de la producător consumatorul final (producători, intermediarii şi

consumatori). Aceşti participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui

traseu alcătuiesc, ceea ce în terminologia marketingului se numeşte un “canal de

distribuţie”.

Se poate spune că distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au

loc pe „traseul” parcurs de marfă între producător consumatorul final.

Ea cuprinde două procese, distincte, importante: „gestionarea” canalelor de

distribuţie, adică a părţii economice a traseului mărfurilor şi logistica mărfurilor (distribuţia

fizică) care are în vedere latura fizică a traseului de la producător la consumatorul final.

Deci, cu alte cuvinte putem spune că politica de distribuţie a întreprinderii are drept

scop strategic identificarea variantei (variantelor) optime atât pentru circuitul fizic cât şi

pentru cel economic al mărfurilor.

Modul în care mărfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la

consumatorii finali, prezintă importanţă nu numai pentru buna funcţionare mecanismului

economic în general, ci şi pentru (poate în primul rând) poziţia întreprinderii pe piaţă la un

anumit moment.

Stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a circulaţiei pe care o au

mărfurile în funcţie de specificul acestor canale reprezintă un proces important care are în

vedere tocmai latura economică a procesului despre care s-a menţionat mai sus.

44

Acest proces are în vedere identificarea modului în care se realizează actele de

vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor are loc

şi schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de

proprietar de la producător la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribuţie

la trăsăturile mediului extern are implicaţii majore asupra aspectului acestuia şi anume,

asupra unor aspecte precum: componentele, amploarea, costul, etc. unui canal de

distribuţie.

În toate cazurile, un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente:

producătorul şi consumatorul. Celor doi, care reprezintă punctele extreme - de început şi

de sfârşit - ale unui canal de distribuţie, li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care

mărfurile le parcurg.

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de

distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse constituie decizii de marketing de

maximă importanţă, care au efecte pe termen lung asupra întregii activităţi a întreprinderii.

Fundamentarea variantelor strategiei de distribuţie, ca dealtfel şi modalităţile ei

concrete de adaptare, reprezintă elemente de maximă importanţă ale conducerii activităţii

întreprinderii.

Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de

distribuţie a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul

principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea

producătoare. O strategie în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită

o armonizare a strategiilor tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit

produs.

Deciziile care vizează politica de distribuţie şi strategiile corespunzătoare acesteia,

trebuie să acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea

procesului de distribuţie, gradul de participare a firmei la activităţile de distribuţie,

controlul asupra procesului de distribuţie, elasticitatea distribuţiei, caracteristicile logisticii

mărfurilor. Toate aceste elemente reprezintă şi criterii în funcţie de care întreprinderea îşi

fundamentează strategia de distribuţie.

Dimensiunile canalului de distribuţie reprezintă un prim criteriu de diferenţiere a

strategiilor. Astfel, în funcţie de natura produsului, a pieţei dar şi a altor factori

45

întreprinderea poate alege dintre următoarele variante:

� Strategia distribuţiei directe (fără intermediari)

� Strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur intermediar)

� Strategia distribuţiei prin canale lungi (doi sau mai mulţi intermediari)

Un al doilea criteriu îl reprezintă amploarea distribuţiei. Acest criteriu are în vedere

lăţimea canalului de distribuţie, privită însă nu doar în termeni cantitativi. Strategia poate viza o:

� Distribuţie extensivă, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin cele mai

diverse tipuri de intermediari;

� Distribuţie selectivă, printr-un număr redus de intermediari, specializat;

� Distribuţie exclusivă, recurgându-se la un singur tip de intermediar.

În funcţie de gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalului de

distribuţie variantele strategice vizează:

� Distribuţia produselor prin aparat propriu;

� Distribuţia produselor prin intermediari;

� Distribuţia produselor prin aparat propriu si intermediari.

Gradul de control asupra procesului de distribuţie reprezintă un alt element

definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total, pana la un control

inexistent, astfel:

� Strategia controlului total;

� Strategia controlului ridicat;

� Strategia controlului mediu;

� Strategia controlului scăzut;

� Strategia controlului inexistent.

Din punct de vedere a elasticităţii aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la

schimbările cerinţelor pieţei, poate determina următoarele variante strategice:

� Strategia flexibilităţii ridicate;

� Strategia flexibilităţii medii;

� Strategia flexibilităţii scăzute.

46

4.5. Strategii de promovare

Termenul de promovare îşi are originea în cuvântul latinesc “promovere” care

înseamnă a mişca înainte. Definiţia cuprinsă în Dicţionarul explicativ al limbii române ne

indică pentru cuvântul a promova următoarele sensuri: “a ridica, a susţine, a sprijini făcând

să progreseze, să se dezvolte”.

Promovarea prezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care

aceasta, folosind un ansamblu de metode şi tehnici specifice (concretizate în activităţi

promoţionale), încearcă să influenţeze comportamentul clienţilor săi actuali şi potenţiali în

vederea obţinerii unor rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.

Această definire a complexului proces promoţional încearcă să explice faptul că

numai anumite activităţi de comunicare ale întreprinderii, realizate cu scopul clar de a

modifica ceva în comportamentul clienţilor potenţiali (de regulă, îmbunătăţirea imaginii

firmei şi a produselor sale, concretizată până la urmă într-un volum mai mare de vânzări),

pot fi considerate drept activităţi promoţionale desfăşurate în vederea atingerii obiectivelor

strategice ale politicii promoţionale pe care şi-a stabilit-o firma.

Având ca obiectiv principal o mai bună informare a clienţilor actuali şi potenţiali,

în vederea satisfacerii în cele mai bune condiţii a nevoilor acestora, întreprinderea

urmăreşte în acelaşi timp să-şi asigure profituri cât mai substanţiale pentru un interval de

timp cât mai mare (ideal ar fi pentru toată perioada cât firma este prezentă pe piaţă).

O problemă foarte importantă este ca IMM-ul - prin produsele sale şi prin

comportamentul pe piaţă - să confirme informaţiile transmise, pentru că altfel clienţii

potenţiali se pot considera înşelaţi şi toate acţiunile promoţionale realizate de firmă nu vor

avea nici un efect pozitiv, ba din contră, pot afecta în sens negativ imaginea pe care firma o

are pe piaţă. În aceste condiţii, se poate pune problema dacă, pentru întreprinderile cu un

potenţial mai scăzut (ele realizează produse nu foarte reuşite, dar totuşi cerute pe piaţă) mai

poate fi vorba de realizarea unei anumite politici promoţionale. Răspunsul nu poate fi decât

unul singur, şi anume că orice firmă, indiferent de poziţia care o are pe piaţă, de

potenţialul ei, trebuie să aibă o politică promoţională, cu menţiunea foarte importantă că

informaţiile trimise către clienţii potenţiali trebuie să fie în concordanţă cu realitatea, cu

47

alte cuvinte să fie adevărate.

Obţinerea unor rezultate economice bune nu se poate realiza fără o viziune unitară

asupra tuturor componentelor mixului de marketing (politica de produs, politica de preţ,

politica de distribuţie, politica promoţională) pe care întreprinderea ar trebui să şi le

stabilească. Transpunerea în practică a politicii de marketing propuse se realizează prin

intermediul strategiilor şi tacticilor de marketing. Complexitatea deosebită a activităţii

promoţionale, precum şi strânsa legătură a acesteia cu toate celelalte activităţi de

marketing, fac necesară o deosebită atenţie în elaborarea mixului promoţional şi deci

implicit a alegerii celor mai bune strategii şi tactici pentru transpunerea în practică a ceea

ce şi-a propus întreprinderea.

Numeroase ar putea fi elementele care să diferenţieze strategia promoţională pe

care o poate adopta o anumită întreprindere. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele

mai semnificative sunt: obiectivele urmărite a fi atinse prin intermediul activităţii

promoţionale, rolul activităţii promoţionale, atitudinea faţă de structura pieţei, frecvenţa de

desfăşurare în timp, precum şi modalitatea de organizare a activităţii promoţionale.

Obiectivele urmărite a fi realizate prin intermediul activităţii promoţionale pot fi în

principal două: promovarea produselor şi promovarea imaginii organizaţiei.

În funcţie de al doilea criteriu, întreprinderea, având în vedere atât potenţialul

propriu cât şi situaţia existentă pe piaţă, poate să opteze pentru o strategie defensivă sau

pentru o strategie ofensivă. Cea de a doua variantă poate fi realizată cu cel puţin două

intensităţi şi anume o strategie ofensivă moderată sau o strategie ofensivă agresivă.

Această din urmă variantă nu poate fi aleasă decât în cazul unui potenţial ridicat al pieţei

unde este realizată, dar mai ales în cazul unor firme cu o sinergie foarte mare.

Având în vedere structura foarte complexă a pieţelor actuale pe care acţionează,

firma ar trebui să-şi diferenţieze strategia în funcţie de segmentele de consumatori pe care

le întâlneşte pe o anumită piaţă. Astfel, firma poate alege o strategie diferenţiată, atunci

când activităţile promoţionale desfăşurate sunt adaptate fiecărui segment de consumatori

existent pe piaţă, o strategie concentrată când îşi adaptează acţiunile promoţionale în

funcţie de anumite segmente pe care firma le vizează prin activitatea promoţională

desfăşurată şi o strategie nediferenţiată atunci când acţiunile promoţionale sunt aceleaşi

indiferent de segmentul de piaţă vizat.

48

Capitolul 5.Studiu de caz.Lansarea pe piaţă a produsului lullabub crib rocker

-oriunde se află un copil-

49

5.1.Sinteza managerială

Diversificarea tot mai pronunţată a produselor de pe piaţa copiilor se datorează dezvoltării

noilor tehnologii şi evoluţiei gusturilor cumpărătorilor. Aceasta face necesară lansarea pe piaţă a

dispozitivului de legănat Lullabub pentru copii de la 0 la 3 ani.

În urma cercetărilor de marketing s-a ajuns la concluzia că piaţa indicată pentru lansarea

unui nou produs este piaţa românească datorită dimensiunii acesteia şi posibilităţilor de creştere a

nevoii de un astfel de produs în România comparativ cu alte ţări. Comerţul local cu produse

pentru copii este încă în formare, potenţialul de dezvoltare fiind substanţial. Se estimează un

nivel al pieţei de circa 75 - 100 de milioane de Euro pentru categoria copiilor cu vârsta între 0 şi 3

ani. În acest context, este uşor de înţeles că în România afacerile construite în jurul acestui

segment de consumatori devin profitabile.

Firma ce va lansa produsul pe piaţă este Chicco România. Divizia Chicco în România a

înregistrat în ultimii ani rezultate notabile, valoarea vânzărilor din 2004 fiind de aproximativ 3

milioane de Euro. Ca obiective se au în vedere următoarele: o lansare de succes a dispozitivului

în cadrul expoziţiei Kidex din 27 – 30 martie 2008 şi o vânzare de 60% pe perioada campaniei de

promovare: 30 martie 2008 – 30 mai 2008. În vederea ralizării acestor obiective, după o analiză

minuţioasă a mediului internaţional, se va adopta o strategie de tip SO – o strategie agresivă.

50

5.2. Analiza situaţiei grupului ARTSANA

Pietro Catelli, fondator şi preşedinte al grupului Artsana, născut la Como în 14 aprilie

1920 a pus raportul uman şi marea sa pasiune pentru lucru în centrul preocupărilor sale.

După cel de-al doilea razboi mondial el ştie să intuiască sinergia dintre calitatea

produselor, identitatea de marcă şi forţa comunicării.

Astfel Artsana ia naştere la Como în 1946 producând şi vânzând hipodermicilor

termometre şi seringi. Marca Chicco se naşte în 1958 împreună cu primul născut al preşedintelui

grupului: Enrico.

Firma mamă a grupului este Artsana S.p.A., ce comercializează în Italia produse marca

Chicco şi Artsana şi controlează unităţile productive răspândite în diferite regiuni italiene şi în

sud-estul Asiei.

În Europa, şi în restul lumii liniile Chicco şi Artsana sunt răspândite de către societăţile

controlate de către societatea financiară Internaţional Artsana S.A. de care depinde chiar şi

Tecnilatex, firmă specializată în producţia de anticoncepţionale.

Prin intermediul mărcii Prénatal Italia grupul Artsana este prezent în Spania,

Portugalia, Grecia, Mexic, Franţa, Cipru, Rusia şi Olanda cu reţeaua de

distribuţie marca Prénatal. Tot grupul numără 7.173 angajaţi cui corespunde un profit de 1.229

milioane de Euro.

Grupul Artsana e prezent în toată lumea cu 29 de sedii proprii, dintre care 22 în Europa,

celelalte răspândite în ţări în curs de dezvoltare şi legate la o reţea de distribuţie şi concesionări

reprezentând o structură elastică coordonată de firma mamă în scopul de a ajunge cu produsele

sale pe pieţe cât mai îndepărtate şi cu un grad cât mai mare de diversitate între ele.

Dezvoltarea rapidă a pieţelor, noile materiale şi noile tehnici, dezvoltarea informatică au

schimbat foarte mult în ultimii ani metodele de lucru la nivel industrial.

Obiectivul grupului a fost stabilit la producerea unui număr de 1.000.000 de bucăţi cu o

diferenţă medie dar nu superioară de ¾ din totalul de rebuturi, ca urmare fie din punct de vedere

al calităţii fie ca urmare a repetitivităţii în producţie.

51

În Artsana au fost investiţii în cercetare şi dezvoltare în ultimii trei ani, 204 milioane de

Euro. Cele 16 laboratoare interne colaborează cu Institute Universitare

recunoscute pe plan mondial şi lucreaza împreună cu clinici şi spitale pentru a înţelege cum este

utilizat un produs, pentru a descoperi noi secrete, pentru a valorifica experienţa şi a transforma-o

în noi idei.

În ultimii cinci ani au fost introduse pe piaţă circa 10.000 de noi referinţe: doar o parte din

multele proiecte de produse dezvoltate. Şi toate acestea pentru a scoate în evidenţă că cine

cumpără azi acceptă doar produse cu caracteristici tehnice şi estetice adecvate; produse făcute

pentru a satisface nevoile clienţilor şi menite să dureze.

Dezvoltarea noilor idei trebuie să ducă la soluţii “armonioase” menite să se integreze

natural prin formă şi funcţiune în viaţa cotidiană a consumatorilor.

Logistica este parte integrantă în activitatea desfăşurată de Artsana şi e structurată în trei

arii: planificare pentru gestionarea activităţii de aprovizionare; serviciul pentru clienţi în ceea

ce priveşte comercializarea şi consumul şi distribuţia. Dacă satisfacerea şi implicit fidelitatea în

timp sunt un factor critic pentru succesul afacerii, logistica trebuie să răspundă tuturor acelor

servicii care, bine percepute de către consumatori, pot să aducă un plus la valoarea produsului.

Pentru a-şi asigura satisfacţia clientului, Artsana investeşte în toate cele trei arii: în

planificare cu proiecte de management a lanţurilor de distribuţie care au ca obiectiv să devină mai

vizibile şi mai uşor de gestionat în fiecare fază a procesului; în serviciul pentru consumatori în

proiecte de management al relaţiilor cu clienţii în scopul de a crea cu toţi clienţii săi un raport de

tip “one to one” şi nu în ultimul rând se investeşte în aria de distribuţie pentru a îmbunătăţi timpul

şi calitatea serviciului de asigurare cu marfa.

Misiunea grupului

52

Vrem să fim marca cea mai apropiată de exigenţele tuturor copiilor din toată lumea şi un

punct de referinţă pentru toţi cei care caută produse simple şi sigure specifice pentru fiecare fază

de creştere, concepute cu ingeniozitate, dragoste, responsabilitate, şi cu angajamentul de a creşte

copii într-o lume mai sigură.

În România grupul Artsana este prezent cu marca Chicco printr-un lanţ de magazine ce se

pot găsi în principalele oraşe din ţară:

Magazin CHICCO Bucureşti Magazin CHICCO Braşov

Magazin CHICCO Constanţa Magazin CHICCO Cluj

Magazin CHICCO Timişoara Magazin virtual

53

5.3. Analiza mediului internaţional

Analiza micromediului

Micromediul intern

O analiză corectă a micromediului intern se poate realiza prin intermediul funcţiilor

sale, subliniind elementele specifice fiecăreia dintre acestea.

Marca Chicco este recunoscută pe plan mondial ca făcând parte din Grupul Artsana; grup

ce investeşte timp şi resurse fiananciare în linia de producţie având 16 laboratoare interne.

Acestea sunt într-o permanentă colaborare cu Institute de cercetare şi Spitale recunoscute

internaţional.

Chicco România a pus la dispoziţia mămicilor, şi nu numai, un site unde pot găsi

informaţii cu privire la toate problemele cu care se confruntă. De asemenea prin intermediul Dr.

Chicco firma stabileşte în permanenţă întâlniri cu toţi consumatorii pentru punerea la dispoziţia

acestora toate cunoştiinţele şi toate noile tehnologii apărute în acest domeniu. Serviciul Chicco s-

a extins aşa de mult încât acordă asistenţă mămicilor nu numai în ceea ce priveşte folosirea

produselor ci şi consiliere cu privire la perioada pre-natală, perioada post-natală cât şi privitor la

creşterea copilului.

Cei care nu vor putea veni la întâlnirile cu DOCTOR CHICCO şi care vor să întrebe

ceva sau au vreun fel de nelămurire legate de evoluţia sarcinii, stări emoţionale din timpul

sarcinii, etc., o pot face pe site-ul pus la dispoziţie şi DOCTOR CHICCO le va răspunde în

maxim 48 de ore.

Artsana a lansat în România o întreagă gamă de produse noi, produse lansate şi la nivel

mondial de altfel. Acestea se adresează: bebeluşului ce o să vină (lenjerie pentru mămici precum

şi gama MAMMA DONNA ce conţine o serie de creme special concepute pentru mămici);

produse dedicate special pentru nou născuţi (cosmetice, produse pentru igienă, plimbare,

jucării, produse pentru asigurarea unui somn cât mai liniştit); produse destinate trecerii de la

bebeluş la copilul mic (hrănire, igienă, jucării dentiţie, siguranţă); produse dedicate copilului de

54

la 1 la 3 ani (mesajul Chicco pentru mămici este: paşii lui devin mai siguri cu o viteză

extraordinară. Încurajaţi-l şi ajutaţi-l fără a-l forţa sau a-i crea temeri) şi nu în ultimul rând

produse dedicate copilului Chicco.

Comercializarea produselor Chicco se realizează atât prin reţeaua proprie de magazine,

cât şi prin distribuţie către alte reţele de magazine, farmacii sau magazine virtuale. Printre

colaboratorii Chicco se numără Metro, Selgros, Carrefour, Sensiblu, Help Net, farmaciile Dona

etc.

Produsele cele mai bine comercializate sunt cele din gama puericultura mică (tetine,

biberoane, suzete). Aceste produse sunt cele mai accesibile clienţilor, atât din punctul de vedere

al preţurilor, cât şi al distribuirii lor în diverse locaţii din toată ţara. Clientul Chicco este unul

foarte bine informat, care ştie cu exactitate ce doreşte să cumpere.

Răzvan Badita directorul Chicco România afirmă: ”importăm nu doar produsele, dar şi

reţetele de marketing experimentate şi dovedite ca eficiente. De vreo doi ani s-a impus conceptul

de "strategie de logistică", ce include gestionarea tuturor activităţilor de import, de depozitare, de

distribuţie, aranjare pe raft, promoţie. Se creează astfel "un lanţ al furnizării" (supply chain), cu o

componentă clară de interdependenţă, al cărui principal beneficiar este clientul final, servit

prompt şi cu produsele cele mai bine adaptate cerinţelor lui”.

Potrivit oficialilor companiei, investiţia pe un singur magazin se ridică la aproximativ

80.000 de euro, aici intrând atât chiria şi amenajarea spaţiului, cât şi fondul de marfă al

magazinului.

În anul 2005, vânzările la nivel naţional au atins valoarea de aproximativ 4 milioane

de euro, cu 25% mai mare faţă de anul 2004. “Această creştere s-a datorat investiţiilor în

publicitate, precum şi creşterii pieţei de profil, pe care noi o estimăm la aproximativ 27-32%

anual”, a declarat Răzvan Badita, directorul diviziei Chicco România.

Potrivit acestuia, divizia pe care o conduce va avea anul acesta o cotă de piaţă de 42%,

în condiţiile în care valoarea produselor de puericultură este estimată la aproximativ 10

milioane de Euro anual.

Artsana a investit enorm de mult în cercetare dezvoltare aducând pe piaţă multe produse

inovatoare, cu tehnologii din cele mai avansate. Grupul a făcut investiţii în cercetare şi dezvoltare

55

în ultimii trei ani în valoare de 204 milioane de Euro cu scopul de a veni în întâmpinarea

consumatorilor cu idei şi produse noi şi superioare din punct de vedere calitativ.

Misiunea declarată a grupului: Vrem să fim marca cea mai apropiată de exigenţele tuturor

copiilor din toată lumea şi un punct de referinţă pentru toţi cei care caută produse simple şi

sigure specifice pentru fiecare fază de creştere, concepute cu ingeniozitate, dragoste,

responsabilitate, şi cu angajamentul de a creşte copii într-o lume mai sigură îi obligă să aloce

domeniului de cercetare-dezvoltare tot timpul şi resursele necesare pentru crearea de produse

superioare din punct de vedere calitativ care să fie în acelaşi timp şi uşor de manevrat.

Cel mai nou şi mai inovativ produs adus pe piaţă de către grupul Artsana este dispozitivul

de legănat Lullabub Crib Rocker:

Chicco România, cel mai important furnizor de produse destinate copiilor de pe piaţa

românească, acoperind toate nevoile acestora încă din prima zi. Răzvan Badita director zi-lumina

la Chicco România crede cu obstinaţie că performanţa unei organizaţii se construieşte pe o

valoare esenţială - comunicarea umană - şi pe două principii fundamentale - delegarea şi

motivarea.

Pe o piaţă a produselor de puericultură evaluată la aproximativ 10 milioane de euro

anual, Chicco România deţine o cotă de 42%, fiind cea mai cunoscută marcă în industria

pentru copii şi singura care oferă produse ce ajută la acoperirea tuturor nevoilor unui copil

încă din prima zi.

Filiala din România a luat fiinţă în 1996, moment în care piaţa de profil era extrem de

slab dezvoltată.

56

Pentru a analiza mai bine aportul fiecărui atribut, aceştia au fost inseraţi în cadrul unui

tabel fiind divizaţi în factori favorabili şi nefavorabili.

57

Funcţia Comercială Funcţia FinanciarăFuncţia de Cercetare-

Dezvoltare

Funcţia

Marketing

Funcţia de

producţieFuncţia de organizare

Reţeaua de distribuţie Cheltuieli înregistrateInvestiţii în cercetare-

dezvoltareNotorietatea

mărcii

Capacitatea de

producţieFluctuaţia de personal

Gama sortimentalăCifra de afaceri

Profitul realizat

Tehnologii avansate

folosite şi/sau introduse pe

piaţă

Atitudinea şi

poziţia abordată

faţă de

concurenţă

Condiţiile service-

ului acordat

clienţilor

Capacitatea financiară

Varietatea liniilor de

produse

Costul realizării unei

unităţi de produsGradul de inovare

Poziţia

ocupată pe

piaţăCalitatea produselor Organizarea stocurilor

Punctele de distribuţie

Gama

sortimentală Tehnologia utilizată

Canalele de distribuţie

Campanii de

promovare

Gradul de calificare

al personaluluiTabel.5.1

FUNCŢIILE DIVIZIEI

Favorabil οNefavorabil ο

58

.Micromediul extern

Clienţii

Divizia Chicco România se adresează în principal clienţilor, care pot fi identificaţi

astfel: părinţi din mediul urban, între 20 – 40 de ani, cu venituri medii şi peste (peste 2500

RON), cu o educaţie peste medie.

Consumatorii acestor produse sunt copiii (de la prima zi de naştere până la grădiniţă):

0 luni+

6 luni +

12 luni +

3 ani +.

Cu toate că principala grijă a diviziei este de a asigura produse de cea mai bună

calitate pentru cei mici nu au fost uitate nici mămicile care sunt principalii cumpărători.

Clientul-părinte este unul dintre cel mai exigent şi pretenţios, de aceea acesta este

foarte bine informat, ştiind cu exactitate ce doreşte să cumpere, deoarece doreşte ce e mai bun

pentru sine şi pentru bebeluşul său.

În acest scop Chicco, prin lansarea produsului Lullabub a venit în întâmpinarea atât a

părinţilor obosiţi din cauza nopţilor pierdute cât şi a bebeluşilor oferindu-le liniştea de care au

nevoie. Chicco, prin acest dispozitiv de legănat, oferă un produs de calitate superioară pentru

confortul atât a părinţilor, cât şi a copiilor.

Micii consumatori se dovedesc de fapt mari consumatori, industria pentru copii

jucându-se anual cu peste 100 de milioane de Euro. Fie că vorbim despre încălţăminte,

îmbrăcăminte, hrană sau jucării, fie că vorbim despre medicamente sau cosmetice, produsele

pentru copii constituie o piaţă bine definită, care, potrivit specialiştilor, a crescut puternic în

ultimii ani. „Evolutia pieţei în 2000-2006 a fost exponenţială cu reale boomuri de la an la an.

Sunt semnale încurajătoare de aliniere din punctul de vedere al calităţii“, afirmă Răzvan

Badita, director la compania Chicco România, producător la nivel internaţional al unei întregi

game de produse pentru copii.

În prezent, apariţia brandurilor multinaţionale a ridicat standardele de preferinţă ale

consumatorilor părinţi şi, potrivit experţilor, aderarea la Uniunea Europeană are mai multe

plusuri decât minusuri pentru această piaţă.

Concurenţii

59

S-au identificat pe piaţa românească concurenţi externi ai mărcii Chicco: Pilson Toys,

Burak Toys, Bebe Confort, Physiotoys, Simba, Baby Nova, Microbebette, Tiamo, Graco.

Putem considera că pătuţul Electra Deluxe Contour al firmei Graco reprezintă concurenţă

directă pentru dispozitivul de legănat Lullabub. Acest pătuţ se poate folosi ca ţarc sau ca

pătuţ, având masă pentru înfăşat dar cea mai interesantă funcţie a acestui pătuţ este aceea că

vibrează uşor pentru a linişti şi adormi copilul, având lumini de noapte şi muzică pentru

bebeluşi.

Pe de altặ parte, piaţa magazinelor virtuale este în continuă creştere, printre acestea

numărându-se magazine specializate în comercializarea produselor pentru copii precum:

www.probebe.ro, www.bestkids.ro, www.voinicel.ro, www.kiddy.ro, www.magazinul-

copii lor.ro .

Chiar dacă dezvoltarea pieţei informaţionale a magazinelor virtuale este deocamdată la

început, mulţi consumatori preferă să cumpere pentru copii prin intermediul mediului online.

„Indicele din vânzări generat de Internet este undeva la 7%“, spune Răzvan Badita, director la

Chicco România. Totodată, interesant este faptul că cele mai accesate cinci din primele zece

site-uri specializate pe domeniul sănătăţii sunt despre copii şi îngrijirea acestora.

Astfel, potrivit companiei Netbridge, trafic.ro a înregistrat 110.000 de vizitatori în

ultima săptămână pentru site-ul www.desprecopii.com, aflat astfel pe locul 1. Următorul cel

mai frecventat este plasat pe locul 3 - www.copilul.ro (cu 77.720 de vizitatori), iar locul 4 este

deţinut de www.parinti.com (62.079 de vizitatori).

Intermediarii

Comercializarea produselor Chicco se realizează atât prin reţeaua proprie de magazine

(cu locaţii în Bucureşti, Braşov, Constanţa, Cluj, Timişoara), prin distribuţie către reţele de

60

magazine, farmacii cât şi prin colaborare cu diverse magazine virtuale. Printre colaboratorii

Chicco, se numără reţelele de magazine METRO, SELGROS, CARREFOUR etc., precum şi

lanţuri de farmacii cum ar fi: SENSIBLU, HELP NET, Farmaciile DONA etc.

Unul dintre partenerii Chicco România este Era Party Style, care se ocupă cu crearea

unor evenimente deosebite. Creativitatea echipei dezvoltă cele mai frumoase evenimente

pentru copii, de la zile de naştere, botezuri, excursii până la locuri de joacă. Din acest

parteneriat dintre Era Party Style şi Chicco România a rezultat lansarea în exclusivitate

pentru prima dată în România a magazinului virtual EraChicco.

EraChicco oferă produsele Chicco la preţ de magazin, fiind direct distribuitor Chicco.

În plus, experţii EraChicco stau la dispoziţia clienţilor pentru orice nelămurire sau consultare

în privinţa cadoului pentru copii, în funcţie de necesar şi de vârsta copilului.

Ceea ce oferă EraChicco în plus faţă de alţi distribuitori este că livrează oriunde: la

birou, acasă, la spital...oriunde! Oferă cele mai bune servicii de livrare rapidă şi consultare,

prin telefon sau e-mail. De asemenea oferta include închiriera de accesorii pentru spaţiile de

joacă: topogane şi alte zeci de minunăţii pe care părinţii le pot descoperi.

Analiza macromediului

Împărţirea pe grupe de vârstă:

• Populaţie totală: 21,6 milioane

• Adulţi: 10,5 milioane

• Copii: 5 milioane

• Persoane în vârstă: 6 milioane

• Peste 50 de ani tabloul demografic va fi complet diferit: pensionarii vor reprezenta

mai mult de jumătate din populaţia ţării.

5.4.Analiza SWOT

Pentru a realiza o analiză SWOT corespunzătoare vom evidenţia în continuare atât

atributele favorabile, cât şi cele nefavorabile din cadrul firmei, alături de factorii externi

constituiţi în oportunităţi şi ameninţări astfel încât să putem extrage din rezultatele finale tipul

de strategie adecvată pentru evoluţia ulterioară a firmei.

61

Puncte forte

Gama sortimentală. Grupul Artsana are o gamă variată de produse care se adresează

tuturor categoriilor de copii începând cu cei care încă nu s-au născut şi trecând prin toate

stadiile de dezvoltare a copilului.

Varietatea liniilor de produse. Produsele Chicco satisfac toate gusturile clienţilor,

încearcă să vină în întâmpinarea nevoilor acestora cu noi inovaţii care să le stârnească atât

curiozitatea cât şi să le crească încrederea în seriozitatea firmei.

Investiţii în cercetare-dezvoltare. Activitatea de cercetare-dezvoltare ocupă un loc

foarte important în planurile grupului Artsana departament pentru care se investeşte foarte

mult timp cât şi resurse, atât financiare cât şi umane.

Cifra de afaceri/Profitul realizat. Ca urmare a calităţii produselor promovate cât şi a

serviciilor de consultanţă oferite tuturor clienţilor, divizia Chicco România a înregistrat o cotă

de piaţă de 42%, în condiţiile în care valoarea produselor de puericultură este estimată la

aproximativ 10 milioane de Euro anual.

Gradul de inovare. Pentru a fi în permanenţă numărul unul pe piaţa în care activează,

Chicco investeşte de asemenea foarte mult în idei inovatoare care să satisfacă şi clienţii cei

mai exigenţi.

Poziţia ocupată pe piaţă la nivel mondial.

Calitatea produselor. Pentru a putea fi marca cea mai apropiată de exigenţele copiilor

şi un punct de referinţă aşa cum au menţionat în misiune, grupul Artsana pune un accent

foarte mare pe calitatea produselor.

Gradul de calificare al personalului. Nici în ceea ce priveşte calitatea prsonalului

grupul şi divizia Chicco România nu se dezic de declaraţia de misiune. Aceştia au pus la

dispoziţia clienţilor: personalul din lanţul de distribuţie care asigură livrarea la timp a

produselor, vânzătorii care încearcă să răspundă la toate întrebările clienţilor cu privire la

produsele marca Chicco, cât şi o reţea de consultare care prin întâlniri regulate la sediul firmei

sau prin intermediul internetului încearcă să răspundă la întrebările mămicilor privitoare la

sarcină, alăptare cât şi creşterea copilului.

Capacitatea financiara

Puncte slabe

Canalele de distribuţie, promovarea. Produsele Chicco sunt cunoscute în România numai

la nivelul marilor oraşe. Pentru a se putea face cunoscuţi şi în oraşele mai puţin dezvoltate,

62

divizia Chicco ar trebui să organizeze distribuţia produselor sale şi în magazine din acele

oraşe.

Cheltuieli înregistrate.

Oportunităţi

Cumpărătorii încep să descopere avantajele produsului. Datorită calităţii produselor

cât şi a serviciilor oferite, clienţii sunt foarte mulţumiţi de divizia Chicco.

Posibilitatea creşterii cotei de piaţă prin lansarea noului tip de aparate. Piaţa

românească este o piaţă în curs de dezvoltare cu o capacitate foarte mare de absorbţie iar

mamele vor sa fie din ce în ce mai bine puse la curent cu toate produsele necesare bebeluşilor

lor; devenind din ce în ce mai exigente cu ceea ce cumpără.

Slăbirea poziţiei concurenţei prin introducerea unui aparat inedit pe piaţa

românească. Deoarece dispozitivul de legănat Lullabub este un produs nou, necunoscut pe

piaţa românească, divizia Chicco România are un avantaj comparativ faţă de concurenţă, fiind

unicul importator al acestor produse pe piaţa românească.

Ameninţări

Concurenţa companiilor mari. Fiind o piaţă care favorizează industria produselor

pentru copii, pe piaţa românească au început să apară foarte multe firme puse în slujba

bebeluşilor. Astfel au apărut ameninţări pentru divizia Chicco din partea unor companii şi

magazine precum: Pilson Toys, Burak Toys, Bebe Confort, Physiotoys, Simba, Baby Nova,

Microbebette, Tiamo.

Predomină consumatorii cu venituri mici spre medii. Din cauza faptului că nivelul

salariilor în România este relativ scăzut predominând familiile cu veniturile medii spre mici,

nivelul de cumpărare al cetăţenilor este scăzut.

Existenţa unui mediu turbulent, marcat de evoluţii, precum: fluctuaţiile cursului

valutar, scăderea drastică a puterii de cumpărare a populaţiei, inflaţia ridicată.

După cum s-a observat din analiza SWOT, în cazul diviziei Chicco România avem o

strategie de tip SO - ce intră în categoria strategiilor agresive. Acestea utilizează punctele

forte ale firmei în scopul fructificării oportunităţilor oferite de piaţă.

SWOT

63

S WO SO-Strategii agresive WO- Strategii de reorientare

T ST- Strategii de diversificare WT- Strategii defensiveTabel 5.2

În concluzie vom avea o strategie de tip SO – o strategie agresivă. La aceasta

contribuie :

Cele mai mari puncte forte (P) Cele mai mari oportunitati (P)

Calitatea produselor Cumpărătorii încep să descopere avantajele produsului

Investiţii în cercetare-dezvoltare Concurenţa “slăbită” prin apariţia acestui tip de aparat

inedit pe piaţa românească

Notorietatea mărcii Posibilitatea creşterii cotei de piaţă prin lansarea noului

tip de aparate

Tabel 5.3

5.5.Identificarea şi selectarea obiectivelor

Aceste obiective transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale

întreprinderii. La rândul lor, obiectivele de marketing pot fi de natură cantitativă sau

calitativă.

Printre obiectivele cantitative se numără:

- creşterea cifrei de afaceri Chicco cu 20% pe perioada anului 2008;

- o cotă de piaţă de 48%;

- distribuţia dispozitivului de legănat Lullabub în cele 5 magazine Chicco din ţară

(Bucureşti, Timişoara, Cluj, Braşov şi Constanţa), câte 70 de aparate Lullabub Crib

Rocker în fiecare; precum şi în magazinul virtual EraChicco şi în magazinele Metro,

Selgros, Carrefour;

- aparatele distribuite în magazine să se vândă în procent de 60% pe perioada campaniei

de promovare: 30 martie 2008 – 30 mai 2008,

64

- vânzările se estimează a fi în perioada 30 martie – 30 mai 2008 de aproximativ: 910 de

aparate adică 588.000 RON.

În afară de obiectivele de marketing cantitative, în planurile de marketing se regăsesc

şi obiective calitative:

- creşterea notorietăţii mărcii Chicco în România;

- instruirea personalului privind funcţionalitatea dispozitivului de legănat Lullabub,

- lansarea oficială a produsului cu ocazia: Expoziţiei internaţionale de produse şi

articole pentru copii, ediţia a VIII-a a târgului KIDEX, ce va avea loc în perioada 27-

30 martie 2008 la Pavilionul Central al Complexului Expoziţional ROMEXPO;

- respectarea termenelor stabilite,

- acordarea de servicii de calitate superioară.

5.6.Strategia de marketing internaţional

. Strategia de produs

Strategia de produs reflectă opţiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structura

şi dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializează.

Strategia de produs este subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii fiind fundamentată pe

obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legatură cu strategiile de preţ, distribuţie şi

promovare.

Strategia diversificării sortimentale (strategie pusă în aplicare de către divizia

Chicco România) urmăreşte să nuanţeze modalităţile de satisfacere a nevoilor cărora li se

adresează produsul, să răspundă noutăţilor ce apar în domeniu – toate cu scopul creşterii

numărului de consumatori şi a volumului vânzărilor, cât şi asigurarea menţinerii poziţiei

câştigate pe piaţă, păstrarea prestigiului produsului / mărcii în rândul clienţilor. O astfel de

strategie este recomandată pentru produsele aflate în faza de creştere a ciclului de viaţă, când

produsele au o poziţie favorabilă în vânzare. Diversificarea sortimentală poate fi în funcţie de

natura produsului şi să se refere la tipodimensiuni, gabarit, format, model, culoare, nuanţe

gustative etc. Preţurile practicate pentru astfel de produse de regulă se intercalează în seria

preţurilor existente la produsele respective.

65

Divizia Chicco România este singurul importator pe piaţa românească a produsului

Lullabub Crib Rocker. Acesta este un produs inovator care leagănă pătuţul copilului în mod

automat, nefiind nevoie să fie asistat, legănarea făcându-se uşor, într-un mod liniştitor,

ajutând copiii să doarmă dar în acelaşi timp ajutând şi părinţii să facă celelalte treburi sau să

aibă parte de bine meritata odihnă.

Trăsăturile şi avantajele utilizării Lullabub sunt:

Trăsături Avantaje

• Leagănă în mod automat pătuţul

• Patru tipuri de setări

• Telecomandă de control

• Ataşarea unor beculeţe pentru asigurarea

luminii pe timp de noapte

• Se potriveşte pe majoritatea tipurilor de

pătuţuri

• Mecanism inovativ

• Un bun asistent (înlocuitor) al părinţilor

obosiţi

• Simulează mersul într-o maşină

• Remediu pentru copiii cu colici

• Părinţii sau baby sitter pot să facă alte

treburi sau să se odihnească

• Se potriveşte nevoilor bebeluşului

• Uşor de manevrat

• Utilizare nelimitată

• O mână de ajutor

• Linişteşte şi ajută bebeluşul să doarmă

• Merge într-un mod silenţios

• Linişteşte emoţiile copilului (plânsul)

Tabel 5.4

Strategia de preţ

În cazul componentei preţului în mixul de marketing, considerăm că având în vedere

poziţia extrem de favorabilă pe care divizia Chicco o ocupă în momentul de faţă pe piaţa

românească, cât şi calităţile produsului, cea mai potrivită strategie de preţ ar fi: strategia

"preţului lider" (price-leader) - care este în mod obişnuit adoptată doar de marile

întreprinderi din industrie care au suficientă putere pe piaţă pentru a putea stabili un preţ ce va

fi urmat de celelalte companii.

Preţul unui aparat Lullabub este de 700 RON.

66

Divizia Chicco poate aplica strategii de reducere de preţ pe anumite perioade de

timp - cum ar fi diferitele sărbători din cursul anului, precum şi în perioada de promoţie (30

martie – 30 mai 2008) pentru a putea familiariza şi a conştientiza mamele de necesitatea unui

astfel de aparat.

Strategii de distribuţie

Există mai multe strategii de distribuţie pe care divizia Chicco le-ar putea aborda.

Avem trei variante majore:

Caracteristici Distribuţia exclusivă Distribuţia selectivă

Distribuţia

intensivă

Obiective Imagine de prestigiu, control

asupra canalului, stabilitatea

preţului şi profituri mari;

Acoperire medie a pieţei, imagine

solidă, relativ control asupra

canalului, vânzări şi profituri bune;

Acoperire largă a

pieţei, vânzări şi

profituri importante

ca volum;Intermediari Puţini, stabiliţi pe criterii

precise, reputaţie bună;

Număr mediu, bine stabiliţi, firme

cunoscute

Numeroşi, toate

tipurile de

intermediari;Cumpărători Puţini, loiali mărcilor, dispuşi

să călătorească pentru a

cumpără produsul, solicită

servicii speciale din partea

producătorului şi

intermediarilor;

Număr mediu, cunoscători ai

mărcilor, unii dispuşi să se

deplaseze pentru cumpărături,

aşteaptă anumite avantaje de la

producător sau intermediar;

Numeroşi,

convenţionali,

solicită unele

servicii

intermediarilor;

Acţiunile de

marketing se

concentrează pe:

Vânzări personale, condiţii

deosebite de desfacere, servicii

de calitate;

Mixul promoţional, condiţiile de

vânzare, serviciile post-vânzare;

Publicitate de masă,

disponibilitatea

produselor;

Dezavantajul

principal

Potenţial de vânzare limitat Dificultatea de a ocupa o nişă de

piaţă

Control limitat

asupra canalului

Tabel 5.5

67

Din punctul nostru de vedere noi recomandăm o strategie bazată pe distribuţia

selectivă care îi va permite să realizeze un control mai eficient şi cu costuri mai mici asupra

distribuţiei şi să colaboreze doar cu anumiţi intermediari selectaţi în acest scop.

Firma nu este interesată să se adreseze unei nişe de piaţă ea fiind deja foarte cunoscută

adresându-se cumpărătorilor care pun preţ pe calitatea produselor cumpărate.

Dimensiunile canalului

de distribuţie

Amploarea

distribuţiei

Gradul de participare

al întreprinderii la

activitatea canalului

de distribuţie

Gradul de control

asupra distribuţiei

Gradul de

elasticitate al

aparatului de

distribuţie

1.Distribuţie directă 1.Distribuţie

extensivă

1.Distribuţie prin

aport propriu

1.Control total 1.Flexibilitate

ridicată2.Distribuţie prin canale

scurte

2.Distribuţie

selectivă

2.Distribuţie exclusiv

prin intermediari

2.Control parţial 2.Flexibilitate

medie3.Distribuţie prin canale

lungi

3.Distribuţie

exclusivă

3.Control inexistent 3.Flexibilitate

scăzutăTabel 5.6

În ceea ce priveşte dimensiunea canalului de distribuţie am optat atât pentru

distribuţia directă care asigură un control total cât şi pentru distribuţia prin canale scurte

datorită relaţiilor bine consolidate pe care le are divizia Chicco cu intermediarii.

Strategii de promovare

În funcţie de obiectivele urmărite de politica promoţională şi după elaborarea

bugetului promoţional, dar şi de scopul urmărit prin activitatea de promovare a întreprinderii,

considerăm că Divizia Chicco poate utiliza variate strategii promoţionale:

Strategia pull (de tragere) implică activităţi de marketing, mai ales publicitate şi

promovare pe piaţa de consum, direcţionate către utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta

să solicite produse de la intermediari, determinându-i astfel pe aceştia din urmă să comande

produsele la producători.

Chicco îşi poate promova produsul şi prin intermediul televiziunii, iar în acest scop trebuie

realizat un spot publicitar care urmează să fie difuzat la toate televiziunile care au acoperire pe întreg

teritoriul României.

68

5.7. Programul de acţiune şi implementarea

- produsul

În punctele sale esenţiale, mixul de marketing implementat în vederea lansării

dispozitivului de legănat Lullabub pe piaţa românească este următorul: un produs de o

calitate foarte bună, ambalat într-o cutie viu colorată cu poza dispozitivului şi poza

părinţilor şi a bebeluşului ce dorm acum liniştiţi.

Produsul este un mecanism realizat din patru module care se aşează pe fiecare picior

al pătuţului. De asemenea dispune şi de o telecomandă prin intermediul căreia se poate

controla intensitatea cu care este legănat pătuţul. Are un mecanism de intensitate mică de

aproximativ 6 Volţi ceea ce permite utilizarea lui şi în preajma copiilor fără a exista teama de

curentare, toate componentele fiind protejate.

Numele dispozitivului de legănat este Lullabub, iar sloganul sub care este lansat:

“Pentru somnul tău şi al bebeluşului tău”.

- preţul:

700 RON

- distribuţia

Firma Paralela 45 Turism este de aproape zece ani unicul importator şi distribuitor al

produselor Chicco în România (produse pentru copii între 0 luni şi 6 ani). Aceste produse sunt

comercializate pe tot teritoriul ţării, în cadrul marilor magazine tip cash&carry,

hipermarketuri, farmacii şi magazine specializate pentru copii potrivit directorului general al

firmei, Ruxandra Burcea. Există şi magazinele proprii de reprezentanţă Chicco, la ora actuală

în număr de cinci: în Bucureşti, Braşov, Timişoara, Constanţa şi Cluj-Napoca; precum şi

magazinul virtual EraChicco.

Luând în calcul faptul că piaţa autohtonă de produse specializate pentru copii este în

continuă creştere, principalii jucători din domeniu au prevăzut deja planuri de dezvoltare pe

termen mediu şi lung: planul de dezvoltare pentru anul următor al diviziei Chicco cuprinde

întărirea activităţii de distribuţie prin crearea de depozite zonale, precum şi extinderea în

teritoriu cu alte două noi magazine de reprezentanţă. Corespunzător nevoilor de lansare şi

promovare este nevoie să se importe în România 1120 de dispozitive.

69

- promovarea:

1.Publicam un articol în revista “Mami”, despre lansarea produsului cu poza, dimensiunea

articolului şi instrucţiuni de folosire

2.Parteneriat cu 3 siteuri destinate copiilor

3.Amenajare stand special pentru dispozitiv în magazinul din Bucureşti precum şi la expoziţia

de la Romexpo

4.Rafturi aranjate special în celelalte magazine Chicco din ţară

5.Promovare pe siteul Chicco cu emblema “NOU!”

6.Concurs pe site (durata 29 mai -10 iunie 2008), se ofera 3 dispozitive drept premiu

7.Dispozitivele sunt introduse în magazine cu 3 zile inainte de începerea promoţiei

5.8. Evaluare şi control

Activitate

CE

Perioada de timp alocată

CÂND

Bugetul

CÂT

Persoana responsabilă

CINEÎnregistrarea

mărcii

Până la data de 1 martie

2008

1000 RON Directorul economic

Semnarea

contractelor cu

intermediarii

Până la data de 10 martie

2008

- Directorul

departamentului de

distribuţiePublicarea

articolului în

revista “MAMI”

Pe data de 8 martie 2008 300 RON Departamentul de PR

Stand specializat

în magazinul din

Bucureşti

Pe data de 29 martie 2008 80 RON Departamentul de

distribuţie

Promovare pe

siteul EraChicco

Începând cu data de 15

martie 2008

- Departamentul de PR

Parteneriat cu 3

siteuri de copii

Până la data de 15 martie

2008

2000 RON Directorul de marketing

Lansarea la

standul Kidex

Între 27 -30 martie 2008 1500 RON Departamentul de

marketing

Tabel 5.7

70

Bugetul de marketing :

a) Cheltuielile pentru cercetările de marketing 3900 RON

- cercetarea pietei 500 RON

- studiu demografic 100 RON

- cercetarea calitativa 3000 RON

- testarea tehnica a produsului 300 RON

b) cheltuieli promotionale 4280RON

- concurs pe site-ul Chicco 400 RON

- stand specializat in magazinul din Bucuresti 80 RON

- publicare articol in revista “Mami” 300 RON

- Parteneriat cu 3 siteuri de copii 2000 RON

- Lansarea la standul Kidex 1500 RON

c) cheltuieli de ditributie: 4000 RON

d) alte cheltuieli 200 RON

TOTAL 12380 RON

Se va realiza o monitorizare a acţiunilor care au fost întreprinse, care urmează să fie realizate,

precum şi modul în care au fost îndeplinite. Se vor elabora noi strategii de atingere a obiectivelor în

cazul în care cele deja stabilite nu dau rezultate şi în final se realizează o situaţie statistică pentru

perioada acţiunilor în care se studiază fiecare acţiune în parte şi se acordă o serie de calificative, care

în final vor fi însumate şi distribuite pentru a da o imagine cât mai clară asupra performanţelor

obţinute.

71

Concluzii şi Recomandări

Piaţa românească este în continuă creştere,spiritul românului este inovativ şi primitor

de lucruri noi.Consider că noul produs lansat pe piaţa românească de către grupul Artsana

împreună cu magazinele Chicco va fi primit bine de către consumatorul şi cumpărătorul din

ţara noastră.

Cred că lullabub crib rocker se va impune pe piaţa din România şi cu ajutorul unui

plan de lansare bine implementat.

72

Magazinele Chicco care se află în principalele oraşe din ţară au ştiut intodeauna să îşi

atragă şi să îşi păstreze clienţii având un personal competent şi produse de cea mai bună

calitate.

Comportamentul personalului este foarte important pentru toţi clienţii,acesta fiind

considerat un lucru esenţial în satisfacerea şi fidelizarea clienţilor.

Majoritatea persoanelor care au folosit produse Chicco au fost mulţumite ceea ce ne

face să credem că vor fi mulţumite şi de noul produs.

Acordarea unui buget consistent pentru campania de lansare şi promovare a

produsului.

Odată cu lansarea produsului tebuie facută şi o ofertă pentru a atrage cumpărătorii.De

exemplu un cadou sau o reducere la alte produse ce se găsesc în magazine.

Comunicarea cu clienţii este foarte importantă pentru satisfacerea acestora.Se

recomandă acordarea de cât mai mult timp cumpărătorului,oferirea de cât mai multe

informaţii şi surse de informare despre produse şi fidelizarea acestora fată de firmă.

Trebuie analizată foarte bine populaţia.Cărui segment de piaţă i se recomandă

produsul:masculin sau femini,tineri sau bătrâni,să se aibă în vedere situaţia financiară a

cumpărătorului,etc.

Părerea mea este că produsul se va impune pe piaţa din România,având un plan de

lansare bine pus la punct.

Bibliografie

1. Bradley F.,Marketing International,Editura Teora,Bucuresti 2001

2. Bruhn, M., Orientarea spre clienţi , Orientarea spre clienţi, Editura Economică,

Bucureşti 2001

3. Cateora P.,International Marketing,1999,Editura McGraw-Hill,1999

4. Diaconescu Mirela, Marketing internaţional - Suportul de curs

73

5. Dobre C., Comportamentul consumatorului şi practica de marketing, Editura Mirton ,

Timişoara 2005

6. Falniţă E. , Managementul total al calităţii, Editura Mirton, Timişoara 2007

7. Foltean.F.,L.Ladar,C.Dobre,G.Ionescu,C.Negrut,Marketing,Editura Brumar

8. Foltean.F.,L.Ladar,S.Prada,C.Dutu,R.Naghi,H.Halmajan,Marketing-sinteze si

aplicatii-,Editura Mirton

9. Foltean F.,Marketing International,Editura Mirton,Timisoara 1999

10.Kotler, Armstrong, Principiile Marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti

2000

11. Pop N.,Marketing International,Editura Uranus,Bucuresti 2001

12. Sasu C.,Marketing International,Editura Polirom,1998

13.http://www.babyhugs.com.au/lullabub.htm

14.http://www.lullabub.com.au/

15.http://www.chicco.com/

16..http://ro.wikipedia.org

74