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Los Peligros del Crecimiento y su Solución —

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Los Peligros del Crecimiento y su Solución

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Índice 1 Recopilatorio de lo Estudiado Hasta Ahora ......................................................................................... 3

2 Introducción a los Peligros del Crecimiento........................................................................................ 3

2.1 Necesidades Operativas de Fondos ........................................................................................... 3

2.2 Fondo de Maniobra ............................................................................................................................... 4

2.3 Representación Gráfica de NOF Y Fondo de Maniobra ................................................. 6

2.4 Ejercicio ....................................................................................................................................................... 6

2.5 Formas de Financiar/Amortiguar el Crecimiento de las NOF .................................. 10

2.6 Elementos a Destacar en la Cuenta de Existencias en el Balance ......................... 15

3 Resumen Final ..................................................................................................................................................... 17



1 Recopilatorio de lo Estudiado Hasta Ahora

Hasta aquí, hemos analizado conceptos importantes como el Fondo de Maniobra (FM) y las Necesidades Operativas de Fondos (NOF), así como diversos índices que pueden ayudar en el análisis de un Balance y de una Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Además hemos visto la importancia de conocer la Rentabilidad de los Fondos Propios (RFP), el concepto de creación de valor para el accionista (que se produce cuando la rentabilidad de los Fondos Propios supera al coste de Capital (la rentabilidad que exigen los accionistas); es decir, cuando RFP > k) y las ventajas que tiene el apalancamiento (que se produce cuando una empresa toma deuda, y en consecuencia, aumenta la proporción de recursos ajenos o deuda sobre los recursos propios o Capital y Reservas, en su Balance).

También sabemos calcular el Rendimiento del Activo (RAN = BAIT / AN) así como el coste total del Pasivo o coste ponderado de Capital WACC y sabemos la importancia que tiene que el primero sea superior al segundo (es decir, la rentabilidad que la empresa obtiene de su Activo (RAN) tiene que superar al coste ponderado del conjunto de sus recursos; Capital y Deuda); es decir RAN > WACC. En este capítulo vamos a analizar el tema del crecimiento y trataremos de responder a la siguiente pregunta: ¿es siempre bueno crecer?

2 Introducción a los Peligros del Crecimiento

Es frecuente considerar que el crecimiento en ventas, año tras año, es bueno sobre todo si produce resultados positivos, es decir beneficios. Esta afirmación es bastante intuitiva, pero vamos a ver que todo tiene sus límites.

Una empresa puede llegar a tener un crecimiento poco sano porque el ejecutivo se limita a analizar la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y no mira el Balance de su empresa. Vamos a ver cómo precisamente analizando el Balance y no la Cuenta de Pérdidas y Ganancias de una empresa donde vamos a ser capaces de detectar los posibles fallos o desequilibrios que puede generar el crecimiento desordenado de la misma.

2.1 Necesidades Operativas de Fondos

Tenemos claro que si en una empresa las ventas crecen, también crecerán sus Necesidades Operativas de Fondos o NOF. Recuerda que las NOF se definen como (Existencias + Clientes + Caja) – Proveedores.

NOF:

+ Existencias

+ Clientes

+ Caja

- Proveedores

Resumen de lo estudiado en temas

anteriores

Cuidado con pensar que el crecimiento en

ventas es bueno para la empresa siempre,

existen límites que se deben conocer



Las NOF crecen porque si yo vendo más, de manera paralela cada vez tendré unas mayores existencias en mis almacenes, unas mayores deudas de mis Clientes, mantendré un nivel mayor de dinero en mi Caja para hacer frente al volumen de cobros y pagos y deberé una cantidad mayor a mis Proveedores.

El incremento que se produce en la cifra de Existencias, Clientes y Caja suele ser siempre mayor que el aumento de la cuenta de Proveedores, y el efecto neto es que las NOF crecen.

Ten en cuenta que en base a una política de ventas ya establecida, si las ventas de mi empresa son de 1 M de € anuales y el plazo medio de cobro a mis Clientes es de 30 días, entonces en mi Balance a 31 de diciembre tendré una cuenta de Clientes (si mis ventas son lineales) de 30 días x ventas de 1 M de € / 360 días; o lo que es lo mismo unas deudas de Clientes de 83.333 euros.

Si mi política comercial no varía (y sigo cobrando a 30 días), y mi empresa incrementa sus ventas en un 20% hasta 1,2 M de € en el siguiente año, entonces la cuenta de Clientes que tendré en mi Balance a 31 de diciembre del año siguiente será de 30 días x ventas de 1,2 M de € / 360 días, o lo que es lo mismo unas deudas de Clientes que totalizarán los 100.000 euros.

Vemos que al incrementar las ventas, aumenta también mi partida de Clientes en el Activo Corriente del Balance de mi empresa. Puedes comprobar que este incremento tiene también lugar en las cuentas de Existencias, Caja y de Proveedores del Balance de una empresa que aumenta su cifra de negocio.

Un poco más adelante encontrarás un pequeño caso práctico en el que se analiza concretamente el crecimiento de las NOF en una empresa al crecer sus ventas o su cifra de negocio.

Debe quedarte claro, por lo tanto, que cuando una empresa crece en ventas, automáticamente se produce un incremento en sus NOF. Muchos ejecutivos relacionan también el incremento de las ventas de una empresa con un aumento paralelo en el Fondo de Maniobra.

Esta es una afirmación incorrecta y vamos a tratar de analizar adecuadamente qué le ocurre al Fondo de Maniobra de una empresa cuando sus ventas crecen.

2.2 Fondo de Maniobra

Antes de responder a esta pregunta es importante que recuerdes que el Fondo de Maniobra se define como el exceso de los Recursos Permanentes con los que cuenta una empresa (es decir, el Capital que aportaron sus accionistas y los Préstamos a l/p

Cuando una empresa crece en Ventas, crece

también en NOF

Pregunta:

Cuando una empresa crece en Ventas,

¿Crece automáticamente en Fondo de

Maniobra?



que se negociaron con el Banco) descontado el Activo No Corriente (es decir, el conjunto de Activos estratégicos con los que una empresa cuenta para desarrollar su actividad, como por ejemplo una fábrica).

Siguiendo con la definición de Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes – Activo No Corriente, volvemos a preguntarnos, cuando las ventas de una empresa crecen, ¿crece también su Fondo de Maniobra?

Parece lógico pensar que aunque las ventas crezcan, los Recursos Permanentes no tienen por qué crecer, ya que ni la cifra de Capital que aportan los accionistas, ni los Créditos a l/p que tengo negociados con el Banco, deben ampliarse por un aumento de la cifra de negocio; ¿y qué le ocurre al Activo No Corriente?, pues en principio, y a no ser que tenga un problema de capacidad productiva, si mis ventas crecen, los Activos estratégicos de mi Balance no tienen por qué crecer.

Por lo tanto ya podemos responder a la pregunta planteada más arriba, cuando las ventas crecen, el Fondo de Maniobra no crece o variará poco.

Recuerda, por lo tanto esta explicación, el FM no crece en función del crecimiento de las ventas de una empresa. Hay muchos ejecutivos, como explicábamos antes, que erróneamente estiman un crecimiento del FM en función del crecimiento de la cifra de negocio que esperan para su empresa. Esto es así, porque hacen una interpretación incorrecta del FM.

Recuerda que la definición que hemos dado en este curso sobre el FM es;

FM = Recursos Permanentes – Activo No Corriente,

Pero también se puede definir el FM como;

FM = Activo Corriente – Pasivo Corriente.

Esta definición es contablemente correcta y podría llevarnos a pensar que como ambas partes de la diferencia son cantidades variables, si varía el funcionamiento de una empresa, y por lo tanto sus ventas, entonces el FM variará también. Recuerda que esto no es así.

Como resumen podemos decir que las NOF crecen al ritmo del funcionamiento de una empresa o negocio (es decir son una función de la cifra de ventas) y en cambio el FM crece al ritmo del planteamiento de la empresa.

Es decir, cuando una empresa crece en ventas, lo normal es que crezcan sus NOF pero no su FM.

Fondo de Maniobra es =

Rec.Perm. -Act no corriente.

Recordamos que el Fondo de maniobra

también es =

Act. Corriente – Pas. Corriente

Respuesta:

Cuando una empresa crece en ventas NO

crece en Fondo de Maniobra, o crece muy

poco



2.3 Representación Gráfica de NOF Y Fondo de Maniobra

Vamos a comprobar a través de un ejemplo práctico, que cuando crecen las ventas de una empresa, crecen sus NOF, pero no su FM. Si tenemos claro que las NOF crecen con las ventas, la siguiente pregunta que nos debemos plantear es, y cómo financia la empresa este incremento de sus NOF.

Veremos a través de este caso práctico que el crecimiento de sus NOF vendrá financiado por un incremento de los Recursos a c/p (es decir Deuda c/p) que la empresa tenga Negociados con el Banco (RN).

2.4 Ejercicio

Tomemos como ejemplo a la empresa ESA S.A. En el año X la empresa vende 3 M de euros y obtiene un beneficio de 811.055 euros. En el año X+1, la empresa incrementa sus ventas en un 10%, hasta 3,3 M de euros y obtiene un beneficio de 975.170 euros. Comprobaremos que tras este incremento de sus ventas en un 10%:

a) a) Sus NOF crecen,

b) b) Su FM no crece o varía muy poco,



c) Sus RN con los Bancos (Deuda a c/p) crecen para financiar el incremento de sus NOF.

Cuadro 2. Cuenta de Resultados y Balance de la empresa ESA S.A.

Cuenta de Resultados (euros) Año X Año X+1

Ventas 3.000.000 3.300.000

Cte. Ventas 90.000 99.000

Margen Bruto 2.910.000 3.201.000

Personal 1.050.000 1.081.500

Otros Gastos 660.000 679.800

EBITDA 1.200.000 1.439.700

Amortizaciones 40.000 45.000

BAIT 1.160.000 1.394.700

Gastos Financieros 1.350 1.600

BAT 1.158.650 1.393.100

Impuestos 347.595 417.930

BDI 811.055 975.170

Flujo de Caja (FC)

(BDI + Amortizaciones) 851.055 1.020.170



Del análisis del Balance de Esa S.A. en los años X y X+1 se observa que en el año X, su FM era de 2.111.534 euros (se ha obtenido esta cifra como la diferencia entre los Recursos Permanentes (Capital y Deuda a l/p) - Activo No Corriente).

En el año X+1 vemos que su FM prácticamente no ha variado y equivale a 2.114.534 euros, ya que la empresa no ha incrementado ni su Capital, ni su Activo No Corriente y

Balance (euros) Año X Año X+1

Activo No Corriente 605.000 605.000

Activo Corriente 2.437.534 2.656.424

- Clientes 1.650.000 1.790.137

- Caja 787.534 866.287

TOTAL ACTIVO 3.042.534 3.261.424

Capital 2.689.534 2.689.534

Deuda a l/p 27.000 30.000

Acreedores a c/p 326.000 541.890

- Deuda a c/p 300.000 510.156

- Proveedores 26.000 31.734

TOTAL PASIVO 3.042.534 3.261.424

FM 2.111.534 2.114.534

NOF 2.411.534 2.624.690

Deuda a c/p (RN) 300.000 510.156



su Deuda a l/p ha crecido tan sólo 3.000 euros Es decir, su planteamiento de negocio ha permanecido prácticamente constante de un año para otro.

Analicemos ahora qué ocurre con sus NOF. Vemos que al crecer sus ventas en un 10%, aunque mantengamos constantes los días de cobro a sus Clientes y los días de pago a sus Proveedores, veremos cómo la cifra de Clientes pasa de 1.650.000 euros hasta 1.790.137, es decir seguimos cobrando a nuestros Clientes con el mismo plazo (30 días) pero como ahora vendemos un 10% más, la partida de Clientes del Balance aumenta linealmente para reflejar este mayor aumento de las ventas.

Lo mismo le ocurre a la cifra de Proveedores, aunque siga manteniendo el mismo plazo de pago, como ahora tengo que realizar más compras de suministros porque a su vez estoy vendiendo más, la partida de Proveedores aumenta en el Balance de la empresa. La cuenta de Caja de mi Balance también aumenta, ya que como tengo un mayor volumen de negocio, decidiré según mi criterio tener más dinero disponible en Caja para hacer frente a mis pagos. Esta empresa no tiene Existencias, así que no hay que hacer el análisis de esta partida en el Balance.

En resumen, lo que ocurre es que las NOF ((Clientes + Caja + Existencias) – Proveedores) pasan de 2.411.534 euros en el año X hasta 2.624.690 euros en el año X+1 debido al crecimiento en ventas experimentado durante este año.

En el Balance queda claro que para financiar estas mayores NOF (aproximadamente de 213.000 euros de diferencia entre los años X y X+1) la empresa no aumenta su Capital, su Deuda a l/p aumenta tan sólo en 3.000 euros, pero sí que crece de manera más importante la partida de Deudas a c/p, que pasan de 300.000 euros en el año X hasta 510.156 euros en el año X+1.

Por lo tanto acabamos de comprobar que lo que sí que crece al ritmo del funcionamiento de la empresa son los recursos que debo negociar (RN) con el Banco, la Deuda a c/p.

RN = NOF – FM

RN (año X) = 2.411.534 - 2.111.534 = 300.000

RN (año X+1) = 2.624.690 - 2.114.534 = 510.156

Por lo tanto, crecer en principio es bueno, pero en el Balance detectaremos que cuando una empresa crece, tendrá que obtener más recursos a c/p de los Bancos (Deuda a c/p) para financiar el crecimiento de sus NOF. Es bastante intuitivo pensar que si este crecimiento es desordenado, la empresa puede llegar a tener problemas con los Bancos para conseguir esta financiación adicional a c/p.

Lo que sí crece al ritmo de la

empresa es la Deuda a Corto Plazo



Cuando mi negocio crece, de forma paralela crece también el nivel de riesgo (porque cada vez tengo un nivel de endeudamiento mayor en mi Balance) y puede ocurrir que el Banco, si empiezo a sobrepasar el nivel de riesgo que está dispuesto a asumir con mi empresa, puede negarse a aumentar el nivel de Deuda a c/p.

Esta situación puede derivar en que debido a mi crecimiento me vea obligado a obtener unos mayores avales o garantías o a recurrir a otros Bancos... y se va agrandando el problema. Esta situación llevada al extremo me puede conducir a una suspensión de pagos porque debido a que mi crecimiento ha sido desordenado, he tenido que aumentar mis Deudas a c/p y/o otorgar garantías cada vez mayores y ahora no puedo devolver estas Deudas ni pagar a mis Proveedores.

A continuación, vamos a analizar distintas opciones que tiene el ejecutivo para gestionar de la manera más eficiente y ordenada posible la financiación de sus Necesidades Operativas de Fondos a través de Recursos a c/p a medida que su empresa crece.

Si consigo incrementar mis Recursos a c/p sin tener que pagar un sobrecoste, o agotar mis niveles máximos que tenga concedidos con el Banco, entonces estaré gestionando un crecimiento sano y ordenado de mi empresa.

2.5 Formas de Financiar/Amortiguar el Crecimiento de las NOF

Distintas vías que dispongo para tratar de financiar y/o de amortiguar el crecimiento de mis NOF a medida que una empresa o negocio crece:

1.- La primera vía que tengo es financiar el crecimiento a partir de las Reservas que se van quedando en la empresa como Beneficios retenidos. Estas mayores Reservas aumentan los Recursos Permanentes y por lo tanto el FM de la empresa ya que recuerda que FM = RP - Activo No Corriente.

2. – Como hemos visto, otra vía de obtención de Recursos a c/p es acudir a mi Banco y solicitarle un incremento de mi préstamo a c/p que ya tenga concedido o ampliar mi línea de descuento. Esta alternativa siempre existe pero como decíamos antes incrementa mi riesgo y el Banco en un momento dado puede negarse a concederme más deuda o a pedir que le aporte más garantías por la deuda que ya me haya concedido.

Es importante que tengas en cuenta que el Banco no es el proveedor exclusivo de Recursos a c/p para una empresa.

3. - En el Pasivo a c/p o Pasivo Corriente tengo una cuenta de Proveedores a los que les debo unas cantidades (pagos por suministros que están aplazados). En general si se trata de pagos a 90 días, es una fuente de financiación gratis por estos 90 días. Por

Formas de financiar/amortiguar el

crecimiento de las NOF:

Reservas

Incremento préstamo a c/p

Confirming

Factoring



tanto, ¿es interesante alargar este plazo? parece claro que sí y que ésta sería la mejor financiación a c/p caso de negociar bien con los Proveedores puesto que es gratis. Pero para ello necesito ser un cliente muy fuerte para mi proveedor.

El retrasar dolosamente los pagos a mis Proveedores sin que haya un acuerdo previo es una perversa práctica financiera que deteriora pronto mi imagen de solvencia y el proveedor puede negarse a continuar con sus suministros.

Recuerda que cuando los Recursos Espontáneos (Proveedores) no se pagan a su vencimiento, se convierten en los llamados Recursos Forzados (RF), que no debes tener en un Balance.

Una práctica financiera que me va a permitir ofrecer ventajas a mis Proveedores y por lo tanto, mejorar mi relación con ellos es el Confirming.

A través del Confirming, una empresa (b) gestiona los pagos con sus Proveedores (c) a través de un Banco o empresa de Confirming (a) que se encarga de pagar a estos Proveedores por anticipado (si éstos lo solicitan) o a un vencimiento pactado pero siempre de forma segura, normalmente mayor que el plazo que tenían inicialmente acordado con la empresa.

Cuadro 3. El Confirming.

El Confirming es una forma de gestionar los

pagos a los proveedores de una empresa

Representación gráfica de cómo funciona el

Confirming

Banco (a)

Empresa cliente (b)

Proveedor (c)

Gestiona un mayor volumen de negocio de la empresa cliente.

Reduce costes de gestión de pagos (se trasladan al Banco).

Servicio de pago a Proveedores:

- Por anticipado - Con vencimiento

pactado y seguro.



El Confirming es una manera de ofrecer ventajas al proveedor (c), por medio de mi Banco (a). Se trata de un servicio de pago seguro a Proveedores de forma anticipada o a un vencimiento pactado (se entiende superior a 90 días) que la Banca suele ofrecer a algunas empresas importantes (b).

A través del Confirming la empresa (b) puede llegar a reducir sus NOF si el Banco (a) consigue pactar unos mejores plazos de pago con los Proveedores (c). Recuerda que si logramos aumentar el plazo de pago a los Proveedores, es como si consiguiéramos una financiación a c/p gratis, y por lo tanto las NOF se verían reducidas (NOF = Clientes + Existencias + Caja – Proveedores).

Si como consecuencia del Confirming los plazos de pago a los Proveedores no se modifican, la ventaja para la empresa se resume en que logra una reducción de sus costes de gestión de pagos, que se trasladan al Banco o empresa de Confirming.

En Resumen:

• Ventajas para el Proveedor (c): porque no cobra del cliente sino del Banco de forma segura, en el plazo pactado y si lo quiere cobrar antes (por anticipado) porque lo necesite su tesorería, puede hacerlo aunque con la aplicación de una comisión para el Banco, también pactada, en función del plazo deseado.

• Ventajas para el Cliente (b): que es la empresa que ofrece el Confirming, porque minimiza los costes de su gestión de pagos a Proveedores y porque puede negociar con el Banco el repartir las comisiones que el Banco cobra al proveedor si se negocia un anticipo en el plazo del pago. También puede conseguir ampliar el plazo del pago a sus Proveedores, con lo que estaría logrando una financiación a c/p gratis.

• Ventajas para el Banco (a): porque tiene así un mayor volumen de negocio con la empresa cliente.

En cualquier caso ten en cuenta que no todas las empresas disponen de este servicio de la Banca porque en general, está pensado para altos volúmenes de cuentas a pagar.

3. – En el Activo a c/p o Activo Corriente tengo la cuenta de Clientes (las ventas realizadas pero todavía no cobradas) con la que puedo gestionar el adelanto de su cobro, o al menos su anticipo, con lo que estaría logrando aumentar los Recursos a c/p de mi empresa. Esta operativa se llama Factoring.

El Factoring consiste en que el Banco, también llamado empresa de Factoring o “factor”, me compra las facturas de mis Clientes, y por lo tanto, me adelanta el importe.

Ventajas del Confirming:

El Factoring es una forma de gestionar

el adelanto del cobro de los Clientes.



Si al vencimiento, mi cliente no paga, mi empresa tendrá que compensar al Factor (al Banco) que sabe que pase lo que pase, cobrará íntegramente las facturas que me ha comprado, ya que si no las cobra de mi cliente cuando se las presente al cobro, me exigirá a mí su pago. Esta práctica financiera que permite anticipar el cobro de las facturas de mis Clientes y por lo tanto, me ayuda a financiar mis NOF, recibe el nombre de Factoring con recurso (porque el Banco “recurre” a la empresa cuando el cliente no le paga a su vencimiento).

Cuadro 4. Factoring con Recurso.

Esta concepción de Factoring puede mejorarse con el Factoring sin recurso que implica la compraventa de facturas por el 100% del valor de las mismas menos un porcentaje o diferencia de precio, sin requerir la firma de avales o garantías de ningún tipo.

En este caso la empresa de Factoring o “factor” (el Banco) asume totalmente el riesgo de no cobrar a los Clientes de la empresa.

Ten en cuenta que el Factoring sin recurso reduce directamente las NOF de la empresa, ya que disminuye la cifra de Clientes en el Balance. Este producto se suele vender a empresas de reconocida solvencia y que destacan por tener Clientes de calidad como buenos pagadores.

Factoring con Recursos:

Si el cliente no paga, el Banco recurre a

la empresa.

El Factoring sin recursos NO requiere la

firma de Avales ni Garantías.

Empresa de Factoring o “Factor” (Banco)

Empresa (asume riesgo de

impago del cliente)

Anticipo sobre el valor de las

facturas

Venta de las facturas de sus

Clientes

Exige a la Empresa una garantía o aval

por el importe anticipado de las

facturas



El Factoring se ha convertido así en una fuente de financiación nueva que reduce la cuenta de Clientes y por tanto la necesidad de más Recursos financieros a c/p. Pero no hay que olvidar que se basa en la calidad de buen pagador del cliente. Por lo tanto, el Factoring sin recurso estimula a mejorar la calidad de la base de Clientes de una empresa.

Cuadro 5. El Factoring Sin Recurso.

4. - Finalmente, vamos a analizar una nueva alternativa para tratar de financiar y/o de amortiguar el crecimiento de mis NOF a medida que una empresa o negocio crece. En el Activo a c/p o Activo Corriente tenemos otra partida que es la de Existencias.

Trataremos de gestionar de la manera más eficiente posible esta cuenta para que cuando la empresa crezca, el ejecutivo pueda controlar el ritmo de crecimiento de las NOF de su empresa.

En definitiva tratará de mantener esta cuenta en unos niveles mínimos pero óptimos para que necesite la menor cantidad de recursos para ser financiada, pero sin entorpecer el funcionamiento de los Departamentos Comercial y de Producción de la empresa.

Las Existencias por regla general, pueden ser de tres clases:

• Materias primas y suministros auxiliares.

• Productos semielaborados.

• Productos terminados.

Representación gráfica de cómo funciona

el Factoring Sin Recursos

Tipos de Existencias

Empresa de Factoring o “Factor” (Banco que asume el riesgo de impago del cliente)

Empresa Cliente

Anticipo sobre el 100% del valor de

las facturas – % coste

Venta de las facturas de sus Clientes.



2.6 Elementos a Destacar en la Cuenta de Existencias en el Balance

Los factores más importantes a considerar en relación con la cuenta de Existencias en el Balance son:

• Determinar el stock de seguridad necesario para prevenir interrupciones en la producción.

• Determinar cuál es el tamaño del lote económico de compra, en el que tengo que considerar por una parte, el mejor precio por pasar un pedido de un determinado volumen, y los costes de mantenimiento de este pedido, por otro.

• Debo tener en cuenta las perspectivas sobre la evolución futura de los precios de mis existencias.

• Debo estimar de la manera más cauta y realista posible el volumen previsto de la producción en relación con mis ventas estimadas.

• Debo ser capaz de calcular el coste global de mantenimiento de mis existencias (gastos financieros, costes de almacenaje, costes por deterioro y obsolescencia, entre otros).

Vamos a ir desarrollando, uno por uno estos factores:

- El stock de seguridad es aquel nivel de existencias que necesito tener en los almacenes para no tener problemas para abastecer (vender) a mis Clientes. Una ruptura de estos niveles que haga que tenga menos existencias que las indicadas por el stock de seguridad, hará que no pueda atender los pedidos de mis Clientes y de esa forma se podría deteriorar mi relación con ellos.

El stock de seguridad es como una red de seguridad que garantiza un nivel mínimo de existencias que me permite atender y abastecer los pedidos de los Clientes. Ejemplo: Si una empresa de electrodomésticos tiene su stock de seguridad en 200 televisores al mes y recibe pedidos por 150 televisores al mes, será capaz de cumplir con los pedidos de sus Clientes.

- A través del lote económico trataré de comprar aquella cantidad de existencias que me permita minimizar mis costes según mis ventas estimadas. Por ejemplo, si una empresa comercializadora de lácteos accede a descuentos por volumen de compras a partir de una compra de 10.000 litros de leche, esta cifra será su lote económico.

- También tendré en cuenta las perspectivas de evolución futura de los precios de mis existencias según mis ventas estimadas. Así si espero una caída en los precios de las mismas, esperaré a que se produzca para comprarlas más baratas. Lo contrario sucederá si espero un alza en el precio de las mismas.



- Pondré en relación mi volumen de stocks con el volumen de la producción y el nivel de ventas de mi empresa. Esto es básico porque por ejemplo, si vendo 300 máquinas por año pero produzco 500, estaré acumulando 200 máquinas cada año que deberé guardar como existencias.

- Por último tendré en cuenta el coste de mantenimiento de las existencias, que tendré que incorporar como un coste más dentro de su coste total. Este coste a menudo lo identificamos como el coste de almacenamiento de las existencias.

Por ejemplo: los concesionarios de coches han visto en los últimos tiempos como las fábricas daban salida a los turismos y ellos tenían que incurrir en mayores costes de mantenimiento porque tenían que almacenar estos vehículos recién salidos de las fábricas que en ocasiones no se vendían y que podían dejar de “estar de moda”.

Otro ejemplo sería el de una heladería, el coste de sus existencias (helado) debería incrementarse por su coste de mantenimiento, este coste estaría relacionado con el coste de la refrigeración necesario para mantener los helados en perfecto estado para su posterior venta.

En este capítulo hemos visto que cuando una empresa crece, crecen también sus NOF. Para financiar este crecimiento de las NOF, la empresa puede:

- Incrementar sus Reservas a través de los beneficios retenidos y por lo tanto sus Fondos Propios (Capital + Reservas) también crecerán. De esta manera estará incrementando su FM, ya que FM = RP – Activo No Corriente.

- Otra alternativa es aumentar directamente los Recursos a c/p que tengo negociados con mi Banco (Deuda a c/p). Tengo que tener en cuenta que el Banco puede decidir no darme más Recursos a c/p, cobrarme un sobre coste o exigirme más avales o garantías porque mi nivel de riesgo está aumentando.

- Otra alternativa es gestionar adecuadamente las partidas de mi Activo y de mi Pasivo Corriente para liberar Recursos a c/p a la vez que mejoraré los niveles de eficiencia de la gestión de mi negocio (entre estas alternativas hemos analizado el alargamiento del plazo de pago a mis Proveedores, el cobro anticipado de las facturas de mis Clientes o el cálculo del nivel óptimo de Existencias que debo mantener en el Balance de mi empresa).

Es decir, hemos visto como el crecimiento de una empresa debe de ser sano y ordenado. Esto es así cuando poseo los Recursos a c/p que necesito o no tengo agotadas las líneas de Deuda a c/p con el Banco. En el caso de que tenga que conseguir más recursos, a través de la gestión de mi Activo y Pasivo Corriente puedo disponer de distintas vías para incrementar estos recursos.



La adecuada gestión de estas partidas del Activo y del Pasivo Corriente así como la correcta negociación con los Bancos de los Recursos a c/p que necesito es decir, de los Recursos Negociados (RN), es lo que se denomina la Gestión del Activo y Pasivo Corrientes.

3 Resumen Final

1º- Cuando las ventas de una empresa crecen, crecen sus NOF, pero el FM no crece tanto como sus ventas.

2º- Una empresa financia el crecimiento de sus NOF a través del crecimiento de sus Recursos a c/p:

• Mediante el incremento de las Reservas y de los Fondos Propios.

• Directamente, aumentando la Deuda a c/p con el Banco.

• Gestionando correctamente las cuentas del Activo y del Pasivo Corriente:

Mejorando la gestión de los pagos a Proveedores (Confirming).

Mejorando la gestión de los cobros de Clientes (Factoring con y sin recurso).

Manteniendo un nivel óptimo de Existencias.

3º- Es clave entender y aplicar adecuadamente una correcta Gestión del Activo y Pasivo Corrientes de una empresa. La correcta Gestión del Activo y Pasivo Corrientes implica controlar bien la gestión de las partidas del Activo (Clientes y Existencias) y del Pasivo Corriente (Proveedores) así como negociar bien con los Bancos los Recursos a c/p es decir, los Recursos Negociados (RN).

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