los modelos organizacionales y su práctica en méxico...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Los Modelos Organizacionales Y Su Práctica En México

Griselda Martínez Vázquez Universidad Autónoma Metropolitana

[email protected]

El objetivo de esta segunda parte es presentar los fundamentos de los

modelos organizacionales que expresan la evolución del conocimiento en la visión

organizacional. En un primer momento se presentan los modelos organizaciones

que podríamos dominar como hegemónicos, ya que estos modelos se han

aplicado en diferentes países, además han sido fuente de discusión para crear

modelos alternativos o híbridos. Estos modelos son: la tradición americana con el

modelo de administración científica del trabajo (ACT) y la tradición japonesa, con

el modelo toyotista. Estos modelos parten de supuestos, principios y visiones que

se presentan como antagónicas.

Después de analizar estos dos modelos presentamos la propuesta del

modelo socioeconómico de las organizaciones como un modelo organizacional,

más flexible para su adaptación al considerar como principio la contingencia

genérica. Es decir, contingente porque cada organización responde de diferente

forma a la regulación de sus disfuncionamientos y los costos y resultados ocultos

son únicos por empresa u organización. Mientras que, es genérica ya que la

mayoría de las organizaciones comparte los disfuncionamientos, los cuales se

clasifican en seis dominios de acción, además de contar con disfuncionamientos

similares, los cuales están considerados en las ideas fuerza.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 166-TO-GMV


a) La tradición americana. Taylorismo/fordismo

Si fuera posible captar la escénica del modelo de organización de los

procesos de trabajo, necesariamente tendríamos que situarnos en el inicio del

siglo XX, donde comenzaron a predominar las ideas del taylorismo y del fordismo,

fenómeno que representa la aplicación rigurosa de métodos científicos en la

gestión administrativa. El objetivo era muy claro, establecer el control de los

procesos de trabajo para doblegar la resistencia a la explotación aprendida por los

trabajadores en el siglo XIX, el cual estuvo caracterizado en el terreno de las

relaciones empresariales, por un intercambio tenso y conflictivo con los

propietarios de las empresas y sus cuadros directivos.

El conocimiento obtenido después de investigar y depurar la lógica de los

tiempos y movimientos coadyuvó a una explotación más eficiente de la mano de

obra, es decir, el obtener mayores beneficios del tiempo en que el capital alquilaba

los servicios de los trabajadores. Los resultados fueron evidentes en la elevación

de la productividad y en lo sucesivo la administración científica del trabajo se

perfiló a partir de un marcado esfuerzo de apropiación del conocimiento de cada

uno de los procesos de trabajo y administrativos que dan vida a una organización.

Quedaba en manos de la dirección de las empresas la iniciativa de introducir los

cambios, a su juicio pertinentes, para hacer más rentable la inversión del capital.

Poco a poco el empresario se apropió totalmente del control de los

diferentes procesos de trabajo que reorganizó a partir de las tecnologías



incorporadas o de modificaciones de los procedimientos propuestas desde lo alto

de la jerarquía organizacional, se da la separación entre concepción y ejecución

del trabajo, principios que posteriormente se cuestionan. Se trata del binomio

tecnologías duras y tecnologías blandas. En lo sucesivo, sobre estos dos ejes

girarían las estrategias para elevar la productividad.

Al taylorismo se le atribuyó la incidencia de la decisión de los cuadros

directivos en la especialización de los trabajadores en una actividad concreta del

proceso de trabajo, y aunque no era novedosa la idea pues desde la economía del

siglo XIX ya se habían analizado a profundidad los beneficios para el capital de la

parcialización del trabajo y la especialización de los trabajadores en una parte de

éste. A partir de este momento el principio de tiempos y movimientos constituyó la

base de todos los intentos de los empresarios y sus cuadros para elevar la

productividad. Cada vez que se incorporaba más tecnología se iba haciendo más

evidente que el trabajador se convertía en un apéndice más de la cadena

productiva. El papel de actor estático se hizo más patente desde entonces pues el

compromiso del trabajador se redujo a seguir la pauta de los tiempos y

movimientos marcados por una máquina. En lo sucesivo la capacitación de la

mano de obra buscó una mayor calificación del trabajador para hacer más

eficiente su desempeño dentro del proceso de trabajo, para conocer cierto tipo de

tecnología, el manejo de herramientas más sofisticadas, pero no se contemplaba

como una posibilidad concreta que desde los trabajadores surgieran propuestas

para mejorar la eficacia de los procesos de trabajo. La definición de las estrategias



para elevar la productividad quedó en manos de los cuadros directivos. En la

figure nº1 se hace una comparación entre el pensamiento taylorista y su

aplicación.

Figure 1. Administración Científica de Frederick W. Taylor

Pensamiento Aplicación

• Obreros de primera categoría a través de la capacitación y especialización.

• Ganar un mejor salario e incentivos

• Ubicar a cada trabajador en el puesto adecuado.

• Establecer un clima de confianza donde el trabajador deje de considerar al patrón como enemigo. M ilid d d t

• Nuevo y temible método de control

• Individualizar, separar, desagregar y cronometrar.

• Imposición de tareas • Obrero es una reserva de

energía intercambiable. • Explotación mayor • Alienación y enajenación • El poder y el saber se

reparten de arriba hacia abajo.

Consecuencia

Todo el saber-hacer tradicional del obrero se transfiere a la dirección, que se lo devuelve bajo la forma de órdenes de trabajo y ficha de puesto que determinarían cada operación hasta el mínimo detalle. No se da la capacitación, ni se incrementa el salario. La filosofía del taylorismo no restableció la armonía, sino que acentuó los problemas entre los trabajadores y patrones.

Fuente: Elaboración propia, 2003.



Las innovaciones organizacionales determinadas normalmente desde la

cúpula jerárquica, se incorporan a los procesos de trabajo, administrativo o

productivo, a partir de parámetros que permiten medir la relación entre el tiempo

de trabajo y el volumen de la producción. La combinación del taylorismo y el

fordismo determina la nueva disciplina industrial que en lo sucesivo sustentará la

esencia de la organización del trabajo. Por ello, las proposiciones que Taylor y

Ford hacen a las teorías de la productividad revisten vital importancia al hacer

posible la idea de tiempo asignado. A través de la línea productiva, Ford aporta el

concepto de tiempo impuesto que se refiere a la especialización de las funciones,

la fragmentación de las tareas y la medición de tiempos y movimientos.

Este modelo original (basado en una producción en masa sobre líneas de

montaje rígidas, con necesidades de poca calificación para dotar de mercancías

rígidas) entra en auge conforme se van ampliando los mercados, tanto a nivel

internacional como nacional. El desarrollo industrial y la expansión del mercado de

trabajo propician y respalda una producción en serie que pretende atender la

demanda de las masas. Esta situación de auge llega a su crisis al momento en

que emergen nuevas potencias económicas (Alemania y Japón) que le disputan la

supremacía a la economía norteamericana, y cuando el modelo individualista

sustentado en los principios taylor-fordistas entra en crisis en los años setenta. El

llamado neofordismo1 llega a su término por provocar la erosión de las relaciones

1 Por neofordismo entendemos la especialización flexible que apunta a resolver las limitantes de la producción en masa estandarizada y rígida. Por lo tanto, promueve la flexibilidad de la producción



entre el capital y el trabajo que, en retrospectiva, afectaron los niveles de

productividad.

El individualismo norteamericano había concedido demasiadas atribuciones

al capital: una contractualización a largo plazo de la relación salarial, sin restricción

al derecho empresarial al despido, programación de los aumentos salariales

indexados a los precios y a la productividad en general.2 Es decir, que en el

periodo posterior a la 2da. Guerra Mundial hasta los años setenta, se eliminó toda

iniciativa entre los trabajadores para proponer alternativas en el proceso de trabajo

que garantizaran el incremento de la productividad.

La crisis del fordismo en los años setenta, del neofordismo, es la causa de

un marco de competitividad donde se hace evidente que su lógica no alcanzó a

elevar la productividad al grado requerido por el nuevo orden internacional, en el

ámbito económico. Las empresas norteamericanas que adoptaron ese modelo

productivo entraron en un proceso de endurecimiento tecnológico que no modificó

en lo sustancial el proceso de trabajo, se privilegió a la innovación tecnológica

sobre la organizacional (Coriat 1990). Así se hace posible comprender los cambios

que en la etapa del posfordismo se intentan implementar. El posfordismo es un

intento de reestructuración del modelo de producción que las empresas

norteamericanas, fundamentalmente, intentan introducir para recuperar el terreno

respondiendo así a la actual fragmentación del mercado. Ver por ejemplo: DE LA GARZA Reestructuración productiva y respuesta sindical en México, UAM-I/IIES, México. 1993. Pág. 23. 2 LEBORGNE Danielle y LIPIETZ Alain. "Las ideas y cuestiones abiertas sobre el posfordismo", Trabajo, Núm. 8, México, UAM-I. 1992. Para estos autores el fordismo, como principio ordenador, no es sino el taylorismo más la mecanización.



perdido en la competencia económica contra capitales extranjeros, principalmente

japoneses y alemanes. Tres principios sobre los que se basa esta propuesta son:

1) distribuir el trabajo en "islotes" y pequeños grupos de trabajo, rompiendo con la

lógica de los puestos individuales y las actividades parcializadas; 2) romper la

lógica unidimesional de la línea de montaje e instaurar una nueva organización del

trabajo a través de minilíneas; y 3) remplazar la banda de ritmo fijo. Se trata,

ahora, de incorporar cambios a nivel de la organización del trabajo, de

innovaciones organizacionales, y no tanto de incorporación de tecnología, aunque

evidentemente también son muy importantes.

Los nuevos propósitos de la economía norteamericana y británica, que

anteriormente se sustentaron en el modelo neofordista, intentan ahora responder a

una demanda profundamente imprevisible, que en un contexto de crisis económica

a nivel internacional, exige atender nuevas condiciones tanto de calidad como en

cantidad; por lo que resulta imprescindible implementar suficientes innovaciones

en el proceso de trabajo, tales que permita atender la diversificación del mercado.

Es por esto que la administración norteamericana hoy, está influenciada por la

experiencia del modelo japonés, a pesar de la crisis financiera japonesa a

principios de 1998, que se basa, grosso modo, en el principio de "justo a tiempo".

El dilema para el posfordismo está cifrado en el rompimiento que supone el

modelo, en cuanto a la marginación participativa de los trabajadores en el proceso

de trabajo. Por ello, el reto para el capital es la creación de una nueva cultura

laboral que comprometa a los trabajadores con los objetivos de productividad que



hoy imperan en el mercado, (Cressey 1990). Pero para lograr un cambio en la

cultura laboral, también se tiene que tener un cambio en la cultura empresarial la

cual debe basarse en el respeto de los derechos laborales y en la inversión del

capital intangible de la empresa, es decir en el conocimiento de los trabajadores.

Se reconoce, entonces, la necesidad de "humanizar" las relaciones con el

factor humano productivo. Este cambio significa la transición de la producción en

masa a la especialización flexible que prioriza la creciente y permanente

segmentación del mercado. Este intento es producto del fracaso de tres de las

empresas más poderosas de Estados Unidos y del mundo entero, como es el caso

de Steel (productora de acero), General Motors (industria automotriz) e IBM

(industria de la electrónica); estas super-empresas tuvieron su crisis en

situaciones que fueron aprovechadas por empresas mucho más chicas, con alta

tecnología y con gran capacidad de establecer una producción flexible. (Bell,

1993). Así, en lo sucesivo, la productividad se impulsará a través de:

1.- Empresas medianas y pequeñas más o menos especializadas.

2.- El sustento de la oferta territorial del trabajo calificado para una rama

específica.

3.- Una producción orientada con flexibilidad a la demanda, como lo señalan

Leborgne y Lipietz (1992).



Esto marca una clara tendencia de las grandes empresas hacia su

reestructuración en unidades semindependientes dentro de una estructura flexible,

en todos los terrenos. En cuanto a sus recursos humanos, financieros, activos y de

producción. Por eso es factible afirmar que el posfordismo no significa otra cosa

que el intento de apropiación de la experiencia del modelo japonés de relaciones

laborales.

b) El paradigma japonés. Toyotismo

Es evidente que tanto el modelo de producción de Alemania como de Japón

toman como base los fundamentos de la productividad propuestos por Taylor y

Ford, solo que intentan eliminar los factores político-culturales que resultan

nocivos para garantizar la participación y por tanto el compromiso de los

trabajadores. En ese sentido se entiende la sugerencia de Bell (1993), respecto al

rompimiento existente entre la política y la economía, entre la cultura y la

economía, donde, según su interpretación la crisis cultural, en la que nosotros

incorporamos la crisis económica, se debe a la exacerbación del individualismo,

(Bell 1987). En ese sentido, se hace entendible el éxito del modelo japonés.

Este modelo de producción se conoce bajo el nombre de modelo "toyota" o

modelo "ohnista", (Coriat 1991) y se fundamenta en dos principios básicos:

1) la producción de "justo a tiempo"

2) la "autoactivación".



Evidentemente, este modelo de producción promueve la incorporación de

altos niveles de tecnología en el proceso de trabajo, pero también queda

respaldado por la cultura japonesa proveniente del periodo de posguerra.3 Las

condiciones económicas fijaron los retos que tanto el gobierno como los

empresarios vencían ya a principios de los años setenta. Esto impuso una lógica

que guiaría a la producción a ofertar las pequeñas cantidades que demandó el

precario mercado japonés de los años cincuenta. De ahí que el principio del "justo

a tiempo" implique otra serie de elementos que redondean el alto grado de

adaptación del modelo japonés, así como su gran capacidad para bajar los costos.

El "justo a tiempo" impone una disciplina de "inventarios cero", tanto de materia

prima como de productos terminados, este es el primer elemento que determina la

reducción de los costos. Es conveniente ver el libro de Ishikawa (1985)

A la vez, el principio de los "inventarios cero" es lo que otorga la lógica a la

idea de "empresa mínima", que hoy emerge como el principal objetivo de la

modernización productiva. Se trata de una estructura con una alta propensión a

flexibilizar los volúmenes de producción, así como a variar el tipo de producto.

Para ello, desde el momento en que se concibe el esquema de una empresa se

definen estrategias para evitar los excesos tanto de personal como de equipo.4

3 Es fundamental en el análisis del potencial económico japonés, considerar el papel que juega la cultura en el proceso de trabajo. De tal manera que sin exaltar las virtudes que la cultura confiere a las relaciones laborales, se considere en su justo peso, más allá de cuestiones como la alienación laboral, el papel que juegan los valores compartidos entre empleadores y trabajadores. Ver, por ejemplo: MORISHIMA Michio. Por qué ha triunfado el Japón, Grijalbo, México. 1988, 257 pp. 4 Así, disminuiría el efecto negativo que BELL (1993), sugirió al analizar los casos de Steel, GM e IBM, en lo que se advierte el peso de un equipamiento industrial voluminoso que con el tiempo



Estos son los principales puntos que Occidente ha intentado copiar del

modelo japonés, y que hasta cierto punto incorporan, a través de una política

administrativa predeterminada, controlable podríamos decir. Esto es lo que Ohno

concibe como un modelo adaptado a la producción de volúmenes limitados de

productos diferenciados y variados. (Bell 1993)

Pero existe otro factor que posiblemente represente la esencia del éxito

japonés, se trata del factor humano, y por lo tanto, de la cultura laboral que impera

en el Japón. Si a algún factor de la producción se le debe el mayor mérito en el

mantenimiento de un alto grado de productividad, con el respectivo grado de

calidad requerida actualmente, es al papel que juegan dentro del proceso de

producción los trabajadores japoneses. Se trata de una relación de trabajo en la

que existe un compromiso negociado que reditúa en una alta participación por

parte de los trabajadores; ya sea para controlar la calidad, ya sea como fuerza

innovadora para mejorar los procedimientos en la organización del trabajo. Aquí

radica realmente la fuerza del modelo japonés. Evidentemente, la responsabilidad

asumida por el trabajador es reconocida económicamente por la empresa,

haciendo evidente el compromiso mutuo donde se hace patente el intercambio.

En el modelo japonés la remuneración basada en la productividad colectiva,

rompiendo el individualismo, propicia el compromiso del grupo para garantizar el

volumen y la calidad. Una remuneración de retiro que garantiza la reproducción

queda obsoleto, impidiendo a las empresas flexibilizar su dimensión según las condiciones del mercado.



material del trabajador después de su "vida productiva", promueve mayormente su

compromiso con los objetivos de la empresa, esto es, con el tiempo efectivo de

trabajo. Esto hace que el trabajador japonés tenga un alto grado de participación

en las innovaciones organizacionales que repercuten favorablemente en los

objetivos de productividad que hoy imperan en las nuevas condiciones de la

competencia internacional. La concepción y ejecución del trabajo, que

anteriormente fueron separadas se vuelven a unir a los trabajadores, es decir, los

responsables de cada proceso tienen a su cargo, la concepción, ejecución y

control de las tareas.

El mismo aspecto de la innovación tecnológica recae en la mano de obra,

que en el caso japonés, al contar con un alto grado de capacitación, fortalece la

potencialidad de los trabajadores para proponer mejoras en los sistemas de

calidad. Entonces, los requerimientos de diversificación en la producción, que sólo

se sustenta en una estructura flexible, dependen en mucho del compromiso de los

trabajadores con la empresa. Ese constituye el desafío de los empresarios y

naciones que piensan al revés.

De tal forma que, si la tendencia de hoy apunta hacia incorporar al

trabajador activamente, con una disposición de polivalencia en un marco de

automatización y alta calificación de la mano de obra, habrá que pensar en la

oportunidad de un trabajador altamente participativo. Esto provocará, para

beneficio de las empresas, la reconformación de las estructuras de poder y

autoridad al interior de las unidades productivas, donde se tendrán que construir



nuevos estilos de liderazgo, que permitan y motiven el incremento de

productividad. Ver figure 2, la base de los nuevos modelos organizacionales.

Figure 2 Las bases de los nuevos modelos organizacionales

Cooperación e implicación con la organización entre los actores

organizacionales

Empresari@s y Ejecutiv@s

Trabajador@s

Actitudes Positivas Conocimientos Temor por la depresión del mercado laboral, pero solidario con la organización.

Negocia con la organización: las condiciones de trabajo y política salarial basada en la productividad Autocontrol

Polivalente, flexible, participativo y creativo Sentido de pertenencia a la empresa Incremento en productividad y calidad Ambiente laboral más relajado Objetivos individuales y colectivos Motivación más compleja Hombre multidimensional

-Visión a largo plazo. -Liderazgo situacional -Gestión participativa -Se basa en principios y valores -Inversión en procesos de aprendizaje -Salarios más justos -Promueven la creatividad

-Herramientas de gestión. - Enfoque sistémico y complejo de las organizaciones. -Trabajo en equipo -Escucha eficaz -De comunicación, coordinación y concertación. -Procesos de aprendizaje - Visión compartida

Dirección

A

plantearn

¿Cómo s

Acapulco

Proceso de trabajo: En equipo con participación de los trabajadores en funciones de control Estructuras: Flexible, horizontales o en redes

de Recursos Humanos: Área fundamental para la organización, con funciones complejas para lograr la implicación de los trabajadores a través de factores motivacionales más novedosos

partir del análisis de los dos modelos hegemónicos, nos lleva a

os las siguientes interrogantes:

e genera la necesidad del cambio organizacional?

Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 166-TO-GMV


¿Cuál es la relación entre la necesidad y una estrategia del cambio

organizacional?

¿Cómo influye la cultura o la identidad en el cambio organizacional y la

implementación del mismo?

La experiencia del modelo de producción japonés, nos ofrece un gran

ejemplo, aunque, hoy, también ellos resientan la presión de una economía

internacional inestable y conflictiva y en el caso de México su implementación no

ha sido del todo exitosa al no buscar su adaptación a una cultura diferente a la

japonesa como es la cultura mexicana.

De ahí que, es importante voltear la mirada a modelos europeos que tienen

propuestas muy novedosas y que se basan en procesos participativos,

permitiendo su adaptación desde el inicio de su aplicación ya que responde a las

condiciones específicas que se presentan en cada organización sin importar su

ubicación geográfica.

Al realizar investigaciones en las empresas y organizaciones mexicanas,

nos permitirá conocer sus particularidades de cada empresa, así como distinguir

las generalidades que se presentan en las empresas y organizaciones mexicanas

en comparación en las de otros países. A partir de los datos obtenidos en las

diferentes organizaciones es como se puede enriquecer la propuesta teórica-

metodológica del modelo socioeconómico que responda a las condiciones

específicas de México.



A continuación se presenta el modelo socioeconómico de las

organizaciones desde sus planteamientos teóricos como su aplicación en

empresas mexicanas.

La teoría socioeconómica de las organizaciones

El Instituto de Socio-Economía de las Empresas y de las Organizaciones

(ISEOR) fue creado en 1976 por Henri Savall, profesor de Ciencias de Gestión en

la Universidad Lumière Lyon 2. Este Instituto cuenta actualmente con un equipo

de 125 consultores-investigadores. El ISEOR tiene como objetivo principal la

creación y experimentación de herramientas de gestión complementarias a los

métodos usuales de administración a fin de ayudar a las organizaciones en la

obtención de niveles más altos de productividad. Estas herramientas de gestión y

esta metodología ha sido probada en diferentes tipos de empresas, su validación

es confrontada con más de mil intervenciones conducidas por les consultores

asociados al ISEOR y que aplican la misma metodología, las intervenciones se

han realizado en diferentes países de Europa y América Latina, repartidas en 31

países.

El ISEOR es uno de los de los primeros equipos de investigación en Francia

que está interrelacionado con la gestión de las empresas y organizaciones. Este

instituto ha desarrollado la concepción de un management fundamental y viviente,

que se denomina el management socio-económico.



El ISEOR como centro de investigación es una fórmula particular ya que se

encuentra integrado por una gran universidad en ciencias sociales: la Universidad

Lumière Lyon 2 y una gran École de Gestion: El Grupo ESC Lyon, a partir de

septiembre de 2003 la Universidad Jean Moulin Lyon 3, sustituye la participación

de la universidad Lumière Lyon 2.

El ISEOR tiene tres obsesiones estimulantes, que son las que guían la

acción de este instituto y que se presentan en el dossier de presentación del

ISEOR.

1) La lucha contra el academicismo libresco y la escolástica estéril. Por esta

razón, la proposición de Henri Savall y su equipo de investigación integra la

investigación sobre el terreno el cual permite construir las representaciones

correctas y verificables de la realidad del management de las empresas y las

organizaciones.

2) La lucha contra las afirmaciones gratuitas e inconvenientes realizadas

por investigadores en ciencias sociales. Por esta razón el ISEOR

experimenta en un gran número de empresas sus conceptos y herramientas

con el fin de tener una seguridad.

3) La lucha contra las imágenes estáticas, insuficientes para hacer evolucionar

a las empresas con una rapidez conveniente, por esa razón el ISEOR privilegia

el estudio de todas esas cosas que evolucionan inmediatamente los

fenómenos actuales o pasados en las empresas.



a) Los orígenes del modelo socioeconómico de las organizaciones

Para continuar, presentamos un acercamiento de la metodología socio-

económica, la cual ha sido desarrollada por el ISEOR, y que de acuerdo a nuestro

punto de vista es una metodología que fácilmente puede ser adaptada a las

Pymes mexicanas lo que permitirá que sean más productivas y por lo tanto más

competitivas.

Henri Savall en su libro “Enrichir le travail humain dans les entreprises et les

organizations” editado en 1975, encontramos la base teórica inicial del modelo

socioeconómico de las organizaciones, parte del análisis crítico de los efectos

queridos y no queridos del taylorismo, el autor considera que todas las teorías

organizacionales han buscado de una u otra forma corregir, lo que denomina,

desviaciones en la aplicación de la teoría de Taylor y sus efectos perniciosos,

principalmente, los efectos de la división del trabajo. El autor a través del análisis

de tres experiencias francesas realiza su propuesta del enriquecimiento de las

tareas, lo que permitirá un trabajo más humano, y propone un inventario de

factores que inciden en la innovación organizacional.

En el análisis de las pequeñas y medianas empresas, realizado en la

introducción, se menciona el conjunto de implicaciones negativas de la

Administración Científica del Trabajo, en las relaciones laborales y en la vida del

trabajador, pero también en los niveles de productividad y calidad en las

empresas. La herencia del modelo taylorista es la desconfianza y el conflicto.



Problemas como “el absentismo, la rotación de personal, las dificultades de

reclutamiento, la baja calidad de los productos, la necesidad de desarrollar un

sistema de estímulos financieros y de castigo, se pueden considerar como

síntomas del conflicto a escala individual y grupal.” (Savall 1975: 83y84), estos

problemas se siguen presentando en las pequeñas y medianas empresas

mexicanas, como se podrá ver en el diagnóstico realizado a tres pequeñas

empresas. Las nuevas propuestas organizacionales realizan planteamientos

basados en la confianza y la cooperación. ¿Pero cómo pasar de un modelo

tradicional hacia un modelo organizacional basado en la confianza?,

precisamente, el modelo socioeconómico de las organizaciones nos va indicado

cada dimensión que se tiene que poner atención para avanzar en el cambio

organizacional.

Savall nos presenta la tipología de las soluciones experimentadas para

corregir los problemas derivados del modelo taylorista y es a partir de este análisis

que realiza su propuesta inicial del modelo socioeconómico de las organizaciones.

a.1. “Soluciones tímidas: ampliación de las tareas y rotación de puestos”.

La ampliación de tareas es el incremento de funciones en forma horizontal,

es decir, con el mismo nivel de responsabilidad. El concepto polivalencia o

multifuncional es precisamente esta característica, se realiza a través de la

rotación de puestos para que los trabajadores conozcan todas las funciones

correspondientes a su nivel jerárquico, en muchas ocasiones no existe una



retribución mayor, o algún tipo de reconocimiento, esta propuesta llega a ser

percibida por los trabajadores como más conflictiva, principalmente en

organizaciones con sindicatos con mucho poder, como es el caso de el sindicato

universitario, el de los trabajadores del sector público, el de petróleos mexicanos,

estas medidas son rechazadas totalmente.

a.2. “El enriquecimiento de la tarea”

Considera que la propuesta de Frederick Herzberg del enriquecimiento del

trabajo, la cual supone modificar un trabajo de tal manera que un empleado tenga

la oportunidad de conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la

responsabilidad y el progreso. Estas características están incorporadas al trabajo

mediante una carga vertical, es decir, mayor responsabilidad, no significó dar

tareas adicionales de dificultad similar, carga horizontal; pero la mayoría de los

líderes mexicanos implementaron esta propuesta a partir de una mayor carga de

trabajo, lo que incrementó el conflicto en las empresas, por la falta de

reconocimiento o por el incremento de responsabilidades pero sin una formación

adecuada. “El enriquecimiento de tareas implica casi siempre –al mismo tiempo o

a posteriori- una reestructuración del subsistema social y la aparición del trabajo

en grupo.” (Savall 1975: 89)

“Nosotros somos multifuncionales y está bien pero el problema es que

no nos enseñan lo necesario para cumplir con las nuevas funciones,



pero eso sí después nos regañan”. (trabajador de la empresa de

juguetes)

Como se puede observar en el testimonio presentado, en esta empresa se

han incrementado las tareas, es decir, el trabajador tiene una mayor carga de

trabajo, sin que signifique un mayor estímulo o reconocimiento, es más ni siquiera

el trabajador está capacitado para realizar las nuevas funciones. Esta situación

provoca disfuncionamientos en la organización que posteriormente serán

analizados. La propuesta de los nuevos modelos organizacionales que buscan

eliminar las tareas rutinarias a través de la propuesta de enriquecimiento del

trabajo, en México, se ha implementado como una mayor carga de trabajo sin un

reconocimiento salarial.

a.3. Grupos semiautónomos:

Con la mayor participación de los trabajadores en puestos funcionales se va

teniendo la necesidad de dar mayor poder de decisión a los trabajadores en su

puesto de trabajo, lo que permite garantizar la interdependencia de las tareas, la

coordinación de las informaciones, y de los roles, cumpliendo con el objetivo de el

enriquecimiento del trabajo, comienza a aparecer el trabajo en grupo

semiautónomo. Cuando hablamos de grupos semiautónomos, se tuvo que trabajar

con la confianza, ya que ha mayor interdependencia del trabajo, se tiene que tener

confianza con los pares, para cumplir con los objetivos.



Savall realiza un análisis de las interdependencias de las actividades en un

taller de prensa, y considera que es precisamente las interdependencias lo que

permite la justificación teórica de la constitución de los grupos: “el grupo

corresponde a una estructura que reagrupa funciones y tareas complementarias y

que tiene una significación global pertinente. En el interior del grupo tiene que

reinar la polivalencia marginal interna.” (Savall 1975: 94)

a.4. “Soluciones diversas sobre el ambiente organizacional”.

Con el surgimiento de diversas formas de organización imponen medidas

prioritarias, aunadas al enriquecimiento de tareas o el surgimiento de los grupos

semiautónomos o equipos autodirigidos. Savall menciona la relación entre las

condiciones de trabajo y la eficacia del trabajo, donde coincide con la propuesta

de Herzberg al considerar las condiciones de trabajo como un factor de higiene

que permite que el trabajador no tenga insatisfacción, pero no significa que se

logre la satisfacción del trabajador.

El autor considera diversas experiencias sobre la relación de la

productividad y el tiempo dedicado al trabajo. Que de acuerdo con la experiencia

de diversas empresas muestran que la “productividad global de la economía no

está en función lineal del tiempo dedicado al trabajo”. (Savall, 1975:100).

“No valoran lo que hace uno, hay unas personas que trabajan menos, o

no trabajan, o no están en su trabajo, hay preferencias, hay un



descontrol no van conforme a su trabajo. Por decir, a ti te pago tanto

porque tú trabajas esto y esto, o a ti que casi no haces nada te toca

esto, o sea no lo ven, en cuestiones de sueldo todos estamos muy

disparejos, siendo que unas hacemos más que otras, o unas tienen un

cargo más alto que otras”. (Diagnóstico socioeconómico de una

empresa de consultoría)

“Yo pienso que a nadie se le reconoce su desempeño y tampoco hay

una compensación, y fíjate que eso, lo de la compensación puede ser

algo que sea una motivación para el trabajador, el motivar a un

trabajador de veras que rinde como no tienes idea... no hay necesidad

de que la empresa le esté exigiendo al trabajador para que haga sus

funciones, cuando hay motivación por parte de la empresa, pero cuando

no la hay y tú tienes que batallar, es como que tú mismo te sientes mal

y piensas no me valoran lo que yo hago, y moralmente te vas... aunque

no quiera uno...” (Diagnóstico socioeconómico de una empresa de

trajes de baño)

b) El proceso de intervención socioeconómica

A continuación se presenta un acercamiento a la metodología de

intervención socioeconómica, desarrollada por el ISEOR, que en nuestro punto de

vista se trata de una metodología que fácilmente puede ser adaptada a las Pymes

mexicanas. El proceso de intervención y la gran capacidad del modelo



socioeconómico para describir los disfuncionamientos organizacionales permite a

las empresas y organizaciones ser más productivas y, por lo tanto, más

competitivas. El desarrollo de este tipo de proyecto de investigación permite

cumplir con el compromiso social de nuestra universidad.

El proceso socioeconómico es un acercamiento estratégico que considera

tres elementos: (Savall y Zardet, 1995b:4)

1) El potencial interno de la empresa como vector estratégico.

2) Los recursos internos como motor de la empresa.

3) La puesta en acción de la estrategia como multiplicador del potencial.

La teoría socioeconómica de las organizaciones “considera a la empresa

como un ensamble complejo de estructuras y comportamientos. Esta interacción

se da entre cinco tipos de estructura y cinco tipos de comportamientos humanos,

la cual es permanente y compleja, y crea los resultados de la actividad que

constituyen el funcionamiento observable de la empresa”. (Savall y Zardet, 1995c).

Por ello la metodología del modelo socioeconómico cifra su atención en la

detección de los funcionamientos anómalos, es decir, las acciones que marcan la

distancia entre el funcionamiento deseado y el concreto: estos son

disfuncionamientos que en su regulación generan costos ocultos que se intentan

eliminar con la intervención socioeconómica. Por esta razón «la hipótesis del

análisis socioeconómico considera que el mejoramiento del resultado económico

de una empresa es posible, sin nuevos recursos financieros externos, a partir de



una mejor interacción de las estructuras de la empresa y de los comportamientos

humanos » (Savall y Zardet, 1995b).

Figure 3 Faiblesse et force stratégiques

DYSFONCTIONNEMENTS Hypertrophiés

-conditions de travail–organisation du travail

–communication-coordination-concertation –gestion du temps –formation intégrée

–mise en ouvre stratégique

COMPORTEMENTS strophiés

-individuals-de groupes d’activité

-catégoríels -de groupes de pression

-collectifs

STRUCTURES strophiées-physiques-technologiques-organisationnelles-démographiques-mentales

-Absentéisme

-accidents du travail

-rotation du personnel

-qualité des produits

-productivité directe

COÛTS CACHÉS

hypertrophiés

SIOFHID + SYNCHRONISATION

+TOILETTAGE ATROPHIÉS

PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

atrophiés

Siofhis:

Système d’informations opérationnelles et fonctionnelles humainement intégrées et stimulantes

Réduction des DYSFONCTIONNEMENTS

SIOFHID développé

CAPN : Contrat d’activité périodiquement négociable

TDBP : Tableau de bord de pilotage socio-économique

Amélioration des

COMPORTEMENTS

Améliorationdes

STRUCTURS

Baisse des

COÛTS CACHÉS

PERFORMANCE

ÉCONOMIQUE

CAPN

TDBP

DÉVELOPPEMENT

DE L’ÉNERGIE STRATÉGIQUE

Diagnostique socio-économique des organisations

La gestion socio-économique après intervention socio-économique

FAIBLESSE STRATÉGIQUE FORCE STRATÉGIQUE

Faiblesse et force stratégiques

Las estructuras son concebidas como la unión de elementos de la

organización los cuales están agrupados en cinco categorías: estructuras físicas,

tecnológicas, organizacionales, demográficas y mentales. Los comportamientos

son las manifestaciones del hombre efectivamente observados dentro de su

espacio de trabajo y que tienen una influencia sobre su entorno psíquico y social.

Los comportamientos son diferentes a las actitudes ya que expresan elementos

relativamente permanentes de la personalidad. En ese sentido el modelo de

intervención busca resolver los efectos nocivos de los disfuncionamientos

organizacionales en la medida que incide negativamente en las conductas de los

miembros de la empresa. Busca, primero, el reconocimiento crítico de los



disfuncionamientos, y segundo, plantea la alternativa que permita a las partes

identificarse como miembros de una comunidad que tienen un objetivo en común,

y por tanto, asumen su compromiso con la colectividad, con la organización.

Visto así, deben tomarse en cuenta que el individuo se recrea a partir de

cinco lógicas de comportamiento, según la situación en la que se encuentre:

lógicas individuales, lógicas de grupo de actividad, lógicas categoriales, lógicas de

grupo de afinidad y lógicas colectivas.

Los disfuncionamientos son creados por la interacción de las estructuras y

los comportamientos dentro de la empresa. Éstos están habitualmente resumidos

en seis familias de disfuncionamientos, que son: las condiciones de trabajo, la

organización del trabajo, la comunicación-coordinación-concertación, la gestión del

tiempo, la formación integrada y la puesta en marcha de la estrategia (Savall y

Zardet, 1995a). En el modelo socioeconómico estas familias de

disfuncionamientos definen a la vez las variables explicativas del funcionamiento y

el dominio de las soluciones de los disfuncionamientos registrados en el

diagnóstico de la empresa, lo que propicia una secuencia metodológica de

intervención coherente: primero, con el conocimiento del objeto de estudio, y

segundo, con una intervención organizacional basada en un conocimiento teórico-

práctico.



Figure 4

Teoría socio-económica de las organizaciones

La hipótesis fundamental de la teoría socio-económica de las organizaciones reconoce dos fuerzas de impulsión del funcionamiento de las empresas : las estructuras y los comportamientos en interacción.1

Estructuras Comportamientos Disfuncionamientos

Físicas Tecnológicas

Organizacionales Demográficas

Mentales

Individuales De grupos de

actividad Categorías

De grupos de presión

Colectivos

Condiciones de trabajo Organización del trabajo Comunicación-coordinación y concertación Gestión del tiempo Formación integrada Puesta en marcha de la estrategia

Resultados económicos Costos ocultos que tiene de la empresa la empresa

• Pilotaje • SIOFHIS

• Sincronización • Limpieza

• Ausentismo • Accidentes de

trabajo • Rotación de

personal

• Falta de calidad del producto

• Sub- productividad

1SAVALL, Henri et Véronique ZARDET, «La dimension cognitive de la recherche-intervention: La production de connaissances par interactivité cognitive», dans Revue Internationale de systémique, France, vol. 1, No. 1-2, 1996, p. 177.

Las estructuras son una unión de elementos de la organización las cuales están

agrupadas en cinco categorías: estructuras físicas, tecnológicas, organizacionales,

demográficas y mentales.

Los comportamientos son las manifestaciones del hombre efectivamente

observados dentro de sus espacios de trabajo y que tienen una influencia sobre su

entorno psíquico y social. Los comportamientos son diferentes a las actitudes los



cuales presentan elementos relativamente permanentes de la personalidad. Por

esa razón los comportamientos son el resultado de cuatro factores principales:5

- las características individuales;

- las características estructurales del entorno (profesional y extra

profesional) del individuo;

- la cronobiología individual del individuo;

- los fenómenos coyunturales del entorno.

El mismo individuo puede tener cinco lógicas de comportamiento, según la

situación en la que se encuentre: lógicas individuales, lógicas de grupo de

actividad, lógicas categoriales, lógica de grupo de afinidad, lógica colectiva.

Los disfuncionamientos son creados por la interacción de las estructuras y

los comportamientos dentro de la empresa. Estos están habitualmente resumidos

en seis familias de disfuncionamientos, que son: las condiciones de trabajo, la

organización del trabajo, la comunicación-coordinación-concertación, la gestión del

tiempo, la formación integrada y la puesta en marcha de la estrategia.6

En el modelo socioeconómico de las organizaciones esta familia de

disfuncionamientos define a la vez las variables explicativas del funcionamiento y

el dominio de las soluciones de los disfuncionamientos registrados en el

diagnóstico de las empresas.

5 SAVALL, Henri et Véronique ZARDET. (1995), Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le contrat d´activité périodiquement négociable, Paris, Gestion Économica, page 178 y 179. 6 ISEOR, dossier de presentación.



Figure 5

Processus d’implantation du management socio-économique

Trois axes de pilotage OUTILS OPÉRATIONNELS

---- Contrat d’activité périodiquement négociable

---- Plan d’actions prioritaires

---- Gestion du temps

---- Tableau de bord de pilotage

---- Plan d’actions stratégiques internes-externes

Diagnostic Projet Mise ëvaluation

en oeuvre

TACT

IQUES

ET

PRO

CES

SUS

DE

MIS

E EN

OEU

VRE

Stratégie

Régles du jeu

Redéploiement des ressources

Politique des ressources humaines (etc.)

DÉCISIONS POLITIQUES ET ESTRATÉGIQUES

c) Diagnóstico socioeconómico.

El diagnóstico se realiza a través de entrevistas a profundidad con

diferentes personas, desde el Director General hasta obreros y empleados y las

entrevistas complementarias con los representantes del personal. Nosotros

debemos hacer el cálculo de los costos ocultos en estado cero (actual) a través de

las entrevistas que permitan inventariar los disfuncionamientos y los tipos de

costos ocultos para poderlos revelar sobre los cinco indicadores señalados.



Figure 6

Les dysfonctionnements

MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE

CONDITIONS DE TRAVAIL

FORMATION INTÉGRÉE

ORGANISATION

DU

TRAVAIL

COMMUNICATION

COORDINATION

CONCERTATION

GESTION DU TEMPS

LES

DYSFONCTIONNEMENTS

SE CLASSENT

EN 6 FAMILLES

CES FAMILLES CONSTITUENT:

des variables explicatives du fonctionnement

des axes de solutions aux dysfonctionnement recensés

d) Proyecto y puesta en marcha.

El proyecto es una fase de reflexión conducida por los cuadros con la

asistencia del experto o interventor externo. El grupo de trabajo es denominado

grupo de proyecto y siempre es animado por el responsable del micro-espacio,

denominado jefe de proyecto. El abrir con una preposición global de acciones para

hacer la reducción de los disfuncionamientos inventariados en los seis dominios:

condiciones de trabajo, organización del trabajo, comunicación-coordinación-

concertación, gestión del tiempo, formación integral y puesta en obra estratégica.

La fase de puesta en marcha supone igualmente acciones regulares de

información por la dirección y los cuadros del micro-espacio, esa es la fase



decisiva de la puesta en aplicación con la participación activa del colectivo del

personal.7

Figure 7

Objectifs de la mesure de la performance économique globale

Enrichir et recalibrer

Le système d’informations de l’entreprise

Prendre autrement des décisionsplus pertiinentes à court et moyen termes

Redévelopper l’ambition stratégique des entreprises

Critères

Rentabilité

immédiate

RentabilitéImmédiateet créationde potentiel

Stratégiesapathiques

paresseuseset suivistes

Stratégies actives de survie-développement

des entrepriseset des emplois

Enjeux

Survie de l’entreprise à moyen et long termes

Survie de l’entreprise à court terme et sauvegarde des emplois

e) Evaluación de resultados.

Después de seis meses del diagnóstico inicial, es necesario hacer una

evaluación comparativa para reportar los resultados del diagnóstico que permite

hacer evidente el nivel de reducciones de los costos ocultos. La evaluación es

hecha a partir del cálculo de los costos ocultos y los resultados provisionales del

7 SAVALL, Henri et Véronique ZARDET, « Coûts Cachés » et Magaement. Réduire les coûts cachés pour accroîte l’efficacité et la qualité » Stratégis Management, Paris, mai, 1989, page V.



balance económico del proyecto. Además, la evaluación cuantitativa se acompaña

de una evaluación cualitativa, la que se hace a partir de las opiniones del personal,

de los cuadros y de la dirección. Los resultados obtenidos de esa evaluación nos

permite una nueva simulación de los comportamientos colectivos del personal del

micro-espacio, y más generalmente de toda la empresa. Esta evaluación, también,

nos permite reactivar los procesos y resolver los problemas para su puesta en

marcha.

La evaluación es realizada según el mismo método de intervención que dio

pie al diagnóstico inicial, por esa razón nosotros podemos hacer la comparación

entre el funcionamiento anterior y el funcionamiento actual de la empresa.

f) Diagnóstico de disfuncionamientos realizado en las tres empresas

De acuerdo con el análisis de las tres empresas, consideramos que los

principales disfuncionamientos corresponden a las dimensiones de Organización

del Trabajo, Comunicación-Coordinación-Concertación, Formación Integrada y

Aplicación de la Estrategia. En cada una de las empresas se presentan diferencias

en su forma de regulación dada la especificidad de sus estructuras y prácticas

organizaciones.

Los diagnósticos socioeconómicos reflejan la problemática de las PYMEs

mexicanas ante la competencia voraz de las grandes empresas, la recesión

económica y la contracción del mercado laboral. De ahí que en las dos empresas



industriales se tuvo una disminución en la producción debido a la contracción del

mercado, recorte de personal, eliminación o disminución de premios de

puntualidad o del mejor empleado. Lo que se reflejó en la mayoría de las

entrevistas, por la incertidumbre de los trabajadores en relación a la inseguridad

del empleo, y por parte de la dirección que no hacia nada para eliminar la

incertidumbre a través de la comunicación.

El modelo socioeconómico tiene como finalidad generar en los directivos de

las empresas un proceso de aprendizaje permanente que les permita visualizar en

forma integral el impacto de sus decisiones o no decisiones, en los desempeños

de sus resultados económicos y sociales.8 Este proceso de aprendizaje contribuye

a inducir cambios permanentes de mejoras en las empresas, permitiendo una

rápida adaptación a los cambios que impone el mercado.

El diagnóstico socioeconómico nos permite conocer los principales

disfuncionamientos de las empresas y propiciar la generación de planes de

acciones prioritarias a través de un proceso participativo, donde los trabajadores

aportan propuestas de solución. El enfoque socioeconómico de gestión considera

como hipótesis fundamental:

8 "El modelo socioeconómico vincula el desempeño económico y social de la empresa, mientras que otras teorías de gestión analizan estos aspectos de manera separada. Frecuentemente, las experiencias demuestran que la reducción de costos pueden tener efectos secundarios y comportamientos que perjudican la implementación estratégica y aumentan los costos ocultos.". citado en Savall Henri, Zardet Véronique y Bonnet Marc, Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través de una gestión socioeconómica, Ginebra, OIT, septiembre 2000, pág. 21.



"que los asalariados pueden abusar de su poder no oficial para frenar o

acelerar el ritmo de cambio. La gestión socioeconómica demuestra que siempre

existe una diferencia entre la situación que los actores (asalariados, empresarios,

directivos, clientes) esperan y la situación presente. Esta diferencia emana de los

disfuncionamientos".9

Resultados de la aplicación del modelo socioeconómico de las

organizaciones.

A continuación se presentan los principales disfuncionamientos,

encontrados en las tres empresas, correspondientes a las seis dimensiones.

Condiciones de trabajo:

a) El acondicionamiento de los locales no está adaptado a las necesidades de la

empresa.

b) La insuficiencia en el suministro de herramientas retrasa el trabajo y lleva a

conflictos dentro del área de producción.

c) El mantenimiento correctivo lleva a tiempos muertos de las máquinas.

d) La insuficiencia de canales adecuados de drenaje provoca que la nave de

producción se inunde, ocasionando paro de máquinas y daños en la materia

prima.

9 SAVALL, Henri. Op. cit. 2000, pág. 21.



e) El uso inadecuado del equipo de seguridad afecta a la salud de los

trabajadores.

f) Los horarios de trabajo no son respetados y no hay pago de horas extras.

g) El ambiente laboral es perturbado por sentimientos de inequidad entre jefes y

trabajadores.

h) El ambiente laboral es perturbado por la mala atención en el servicio de

comedor.

i) Los retrasos en la producción crean un mal ambiente laboral.

Organización del trabajo:

a) Falta de respeto en los procedimientos y normas de producción y estándares

de calidad.

b) En dos empresas no existen manuales de procedimientos.

c) Falta de formalización de las políticas de recursos humanos provocando una

gestión de personal diferencial entre los trabajadores.

d) La empresa cuenta con demasiados niveles jerárquicos.

e) El organigrama es confuso y no formalizado.

f) La organización del trabajo propicia la separación entre grupos de trabajo,

antiguos y nuevos.

Comunicación-Coordinación-Concertación

a) Falta comunicación entre la casa matriz y la agencia provocando retraso en la

entrega de materiales.



b) La mala comunicación entre la oficina general y la planta provoca alteraciones

en los procesos de producción urgentes.

c) La falta de coordinación entre producción y ventas conlleva a producir en

tiempos extras o retrasos en los tiempos de entrega.

d) El no respetar los canales de comunicación provoca que la oficina general

solicite trabajos inútiles y sentimiento de falta de respeto a los supervisores.

e) Los trabajadores desconocen los objetivos, los planes y las decisiones de la

organización.

f) Los dispositivos de comunicación son deficientes.

g) La información necesaria para toma de decisiones es ineficiente e inoportuna.

Gestión del tiempo.

a) Ventas se compromete con tiempos de entrega sin considerar los tiempos de

producción.

b) Los clientes no entregan el material necesario para entregar los productos

terminados a tiempo.

c) Las prioridades en la producción no están bien planificadas lo que atrasa otros

procesos de producción o tiempos muertos por cambios en el proceso.

d) Los clientes imponen sus tiempos de entrega sin ser concertados con

producción.

e) Dificultades en la evaluación de tiempos de escala de fabricación.

f) Los cambios en los procesos de producción son frecuentes y crean retrasos en

la producción.



g) Los gerentes y supervisores por falta de tiempo no realizan actividades

estratégicas.

Formación integral

a) Los supervisores no cuentan con las competencias necesarias para el manejo

de personal.

b) No existe una clara relación en la asignación de funciones o promociones de

acuerdo con las competencias laborales.

c) No se planea el desempeño de nuevas funciones.

d) Falta capacitación para tratar a los clientes.

e) No existen programas de capacitación claramente orientados al desarrollo de

nuevos productos.

f) Poca transferencia del saber-hacer entre las áreas de fabricación.

g) La formación es sobre la marcha pero no a través de cursos de capacitación.

Aplicación de la estrategia

a) El personal no conoce el plan estratégico, en el caso de que exista, en otras

empresas no cuentan con un plan estratégico.

b) No existe una clara desagregación de objetivos y acciones prioritarias.

c) Falta coherencia entre objetivos generales e individuales.

d) Falta espíritu institucional y sentimiento de pertenencia a la empresa.

e) Mala gestión de personal, se vuelve individual y no institucional la gestión.



f) No se cuenta con instrumentos para evaluar los objetivos estratégicos de la

empresa, ni el rendimiento de los trabajadores.

g) No existe una política de estímulos claramente definida y que promueva la

productividad.

h) El sistema de salarios se juzga poco equitativa y provoca la rotación de

personal.

a) Empresa de trajes de baño

A continuación se presenta el diagrama de disfuncionamientos clasificados

de acuerdo con los dominios de acción propuestos por el modelo socioeconómico.

Para ello, habrá de considerarse que un disfuncionamiento presentado en un

dominio de acción provoca otro disfuncionamiento en otros dominios de acción, es

decir, tiene una propiedad de propagación y es precisamente esta propagación de

disfuncionamientos lo que originan los costos ocultos de la organización.



Figure 8

1

CONDICIONES DE TRABAJO1. El retraso en el surtido del producto provoca una

disminución en las ventas. 2. Falta de sistemas de información y control sobre la

rotación de los productos. 3. Inadecuado surtido del producto: tallas y modelos. 4. Dificultades en el control del horario de apertura y

cierre de las tiendas. 5. Sentimientos de falta de consideración en la relación

cliente-vendedora. 6. Perturbación del ambiente por diferencias salariales

entre vendedoras de semana vs fin de semana.Relación fábrica vs tienda.

7. Falta de compañerismo en algunas tiendas.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 1. Necesidad de precisar el papel de la gerencia de

producción en la planificación de la producción. 2. Falta de claridad entre los roles de las tres gerencias

de la empresa. 3. Falta clarificar las líneas de autoridad y

responsabilidad de las tres gerencias. 4. Tiempos muertos por deficiencias en la organización

del trabajo: retrasos en la producción. 5. El retraso en la recepción de materias primas altera

las cargas de trabajo y afecta a las ventas. 6. Procedimientos no respetados al interior de la tienda

Comunicación-Coordinación-Concertación1. Falta de reuniones de información y trabajo. 2. Falta de comunicación entre producción y comercialización. 3. Falta de programación, preparación y resolución en reuniones.4. Falta de sistemas de comunicación más ágiles. 5. Confusión en los canales de comunicación, coordinación y

concertación. 6. Deficiencias de comunicación entre vendedoras.

Aplicación de la Estrategia 1. Precisión en las orientaciones estratégicas. 2. La planeación de actividades se juzga imposible de realizar. 3. La dirección no determina prioridades. 4. Falta de conducción en la gestión de personal operativo y

administrativo. 5. Gestión de personal: adecuación remuneración-empleo. 6. Motivación por el sistema de remuneración. 7. Falta de reclutamiento, selección y desarrollo del personal de

acuerdo a la estrategia de la empresa

FORMACIÓN INTEGRADA 1. Falta un programa de formación integral 2. Formación insuficiente en: técnicas de venta,

atención al cliente y conocimiento del producto3. El tiempo dedicado a la formación es casi

inexistente. 4. La alta rotación de personal provoca

dificultades para la formación. 5. Falta de seguimiento de la formación.

GESTIÓN DEL TIEMPO1. Dificultades en respetar los tiempos de entrega de la nueva

colección. 2. Dificultades en la evaluación de los tiempos de producción. 3. Retrasos en los tiempos de entrega de las materias primas. 4. Los tiempos de producción no están adaptados a las necesidades

de comercialización. 5. La gerencia de producción no determina prioridades a tiempo. 6. No son consideradas las contingencias. 7. Los retrasos en la producción provocan la subcontratación que

afecta la calidad de los productos. 8. Problemas de tiempo para dedicar a la formación

Fuente: Griselda Martínez, Reporte de Investigación, México, UAM-X, noviembre 2001.

a.1) Interacción entre estructura y comportamientos.

Para entender la interacción entre estructuras y comportamientos y cómo

estos provocan disfuncionamientos, analizaremos dos tipos de estructuras: las

organizacionales y las mentales, así como su impacto en los comportamientos. En

el siguiente cuadro se presenta un pequeño resumen de esta interacción.



Figure 9

I N T E R A C C I Ó N E N T R E E S T R U C T U R A S Y C O M P O R T A M I E N T O S

E s t r u c t u r a s C o m p o r t a m i e n t o s

O r g a n i z a c i o n a l e s : F a l t a d e p r e s i ó n e n l o s n i v e l e s d e a u t o r i d a d y r e s p o n s a b i l i d a d . F u n c i o n e s m a l e s t a b l e c i d a s

L u c h a p o r e l p o d e r L o s t r a b a j a d o r e s s e d i r i g e n c o n l a g e r e n t e d o n d e e s p e r a r o b t e n e r m á s b e n e f i c i o s . C o m p e t e n c i a i n t e r n a d e l o s p r o d u c t o s . Z o n a s d e i n c e r t i d u m b r e

M e n t a l e s P e r c e p c i ó n d e l c l i e n t e c o n r e l a c i ó n a C l i e n t e v s p r o d u c t o . P e r c e p c i ó n d e l c l i e n t e c o n r e l a c i ó n a : C l i e n t e v s v e n d e d o r a . P e r c e p c i ó n e n t r e v e n d e d o r a s s o b r e l a v e n t a / c o m i s i ó n

M o l e s t i a s c o n e l p r o d u c t o q u e l l e v a a n o c o m p r a r . N o a c e p t a n l a o p i n i ó n d e l a s v e n d e d o r a s p o r n o c o n s i d e r a r l a s a p t a s . L a f a l t a d e c o o p e r a c i ó n e n t r e a l g u n a s v e n d e d o r a s p o r e v i t a r l a c o m i s i ó n a o t r a s . L l e v a a q u e n o s e r e a l i c e l a v e n t a

Fuente: Griselda Martínez, Reporte de Investigación, México, UAM-X, noviembre 2001.

a.2 Estructuras organizacionales vs comportamientos

Si nos detenemos a observar la estructura organizacional podemos

descubrir las relaciones de poder que están inmersas y que propician

disfuncionamientos. Desde el análisis estratégico se podría considerar racional

que la gerente administrativa (accionista del 10% del capital), haya propuesto esta

estructura ya que le permite tener un mayor control de la empresa, y al mismo

tiempo una mayor relación de poder tanto formal como simbólico.

La gerente administrativa tiene el poder formal ya que tiene bajo su

autoridad el control de toda la organización, ella es la que autoriza los cambios en

la estructura y en las funciones de la empresa. Al mismo tiempo tiene bajo su



cargo la venta a mayoristas, lo que le permite ser juez y parte, alterando los

principios de control.

En cuanto al poder simbólico se ve reflejado en la aceptación por parte de

las dos gerentes (producción y tiendas), de las reglas propuestas por la gerente

administrativa, por lo cual se podría decir que se le reconoce el poder del

conocimiento. Esta situación ha provocado que las gerentes de producción y

tiendas tengan una menor presencia frente a sus trabajadores, por mencionar un

ejemplo, una vendedora que no esté de acuerdo con la gerente de tiendas se va a

quejar con la gerente administrativa quien plantea el problema con la gerente de

tiendas. Esta relación, que era imperceptible para ellas, se hizo evidente a partir

de las entrevistas realizadas para la elaboración del diagnóstico de

disfuncionamientos.

Como se puede observar, en el organigrama presentado anteriormente, la

dirección de la empresa está a cargo del Consejo de Administración el cual está

integrado por las accionistas, que a su vez ocupan las tres gerencias. Pero en la

práctica concreta la que realiza funciones de dirección es la gerente

administrativa.

Otro problema detectado en la estructura es la competencia interna entre la

gerencia de tiendas y la gerencia de administración. Como las dos gerencias

tienen a su cargo las funciones de venta, existe una lucha por acaparar la

producción, principalmente, se da por parte de la gerencia administrativa.



Considerando que el precio de venta a mayoristas es igual al precio de venta de

sus tiendas, y debido a los retrasos de producción los productos llegan también

con retraso a los centros de venta. Aquí se debería considerar prioritario surtir sus

propios canales de distribución y posteriormente a los mayoristas, pero al parecer

la lógica es al contrario, principalmente por la relación de poder. En este caso se

propuso modificar la estructura donde el área de ventas se haga responsable de

las ventas mayoristas, minoristas y tiendas. La gerencia de administración

exclusivamente realizaría las funciones administrativas.

En este pequeño pasaje podemos observar la interacción entre estructuras

vs. comportamientos y cómo éstos provocan disfuncionamientos. Los costos

ocultos no fueron cuantificados, pero estarían ligados con la no distribución en

tiendas y, por tanto, la no venta.

a.3Estructuras mentales vs. comportamientos

En este punto nos referimos a la interacción entre clientes y vendederas, ya

que en varias ocasiones las vendedoras mencionan que había clientas que salían

muy molestas después de probarse un traje de baño, también perciben una actitud

de superioridad en las clientas.

Como lo menciona la gerente de tiendas y las vendedoras, la empresa más

que vender un producto venden ego, y es precisamente en esta relación

intersubjetiva donde se ubica el conflicto. Una mujer espera verse en el espejo y



ver reflejada una imagen parecida a las fotografías de las modelos, expresando

una molestia al encontrar una disonancia cognitiva entre su imaginario (relación

subjetiva) y lo que observa en el espejo (su realidad).

La empresa no puede corregir el cuerpo de la clienta pero si puede iniciar

un proceso de influencia hacia las clientas a través de una estrategia de

persuasión sobre el producto. Se sugieren, por tanto, cursos de capacitación

dirigidos a las vendedoras, donde aprendan a reconocer los cuerpos de las

mujeres así como el diseño y color más apropiados para las clientas. Asimismo es

conveniente trabajar las estrategias de persuasión para concretar las ventas.

En nuestra investigación, a partir de la observación como clientes

misteriosos, pudimos percatarnos que las vendedoras no tienen una actitud

proactiva para la venta, en general esperan en su lugar de trabajo que la clienta

escoja y después se pruebe sin que se dé alguna sugerencia por su parte.

A partir del diagnóstico de disfuncionamientos la gerente de tiendas inició

un curso de capacitación el cual fue impartido por la gerente de producción, donde

explicó la nueva colección indicando a que cuerpos está orientado cada modelo.

Este curso estuvo mal organizado y no muy bien dirigido, pero hay que considerar

que fue el primero y que las dueñas percibieron claramente la necesidad de

impartir estos cursos.



b) Empresa juguetera

En la empresa industrial de plástico, la falta de herramientas y refacciones

dentro del área de mantenimiento se registra como un disfuncionamiento de alta

mención; la falta de herramientas a la que se refiere es la básica para realizar su

trabajo día a día; la falta de refacciones está relacionada con las piezas originales

de la maquinaria, principalmente, así como la fabricación de baja calidad de las

piezas que se hacen dentro de la planta, lo que ocasiona que no duren mucho. En

esta empresa el mantenimiento es correctivo y no preventivo. La causa raíz del

disfuncionamiento es la visión a corto plazo de los empresarios o directivos que

consideran lo costos visibles a corto plazo, sin visualizar los costos ocultos

provocados por el paro de máquinas, lo que reduce sus resultados económico a

través de la no producción o la falta de calidad. Asimismo, afecta a los

resultados sociales al afectar el ambiente laboral en las distintas áreas de

trabajo, el personal de mantenimiento es el que tiene mayores conflictos con el

personal operativo.

Los tiempos muertos pueden tener dos variables, por una parte, se sufre una

alteración en el programa de producción debido a que se interrumpe la corrida de

un producto, lo cual lleva a una alteración en la organización del trabajo, por tener

que reubicar a la gente desocupada.

Por otra parte, los tiempos muertos también ocasionan una baja productividad,

ésta tiene un impacto en dos situaciones concretas, la primera, afecta el sistema



de estímulos del trabajador, al no poder cubrir su meta de producción, por

consiguiente no consigue su estímulo, la segunda, son las pérdidas para la

empresa al no poder cubrir sus pedidos a tiempo o tener que forzar otra

maquinaria.



En el esquema 1 se presenta el análisis del disfuncionamiento presentado.

Figue 10

Falta de colaboración y trabajo en equipo entre el

personal

FALTA DE HERRAMIENTA Y REFACCIONES BÁSICAS EN EL

ÁREA DE MANTENIMIENTO

Retraso en las reparaciones de la

máquina

Tiempos Muertos

Baja Productividad

Afecta el sistema de

Alteración en el programa de producción

Clima de tensión entre los trabajadores

Impacto Social

Tiempo de Entrega

Calidad en el Servicio

Impacto social

Alteración en la organización del

trabajo

Impacto económico de la empresa



FUENTE: Consuelo Juárez, González del Olmo, Lemus Vázquez y Martínez Tovar, Análisis de disfuncionamientos en el

proceso productivo de una empresa industrial, 2001. , trabajo de investigación coordinado por la Mtra.

Griselda Martínez Vázquez, trimestre 01I.

c) Empresa de consultoría ambiental

La empresa presenta tres principales disfuncionamientos:

• Falta de una Formación Integrada

• Falta de organización del trabajo

• Mala comunicación

El primer disfuncionamiento, la Falta de una Formación Integrada,

ocasiona dos problemáticas principales ( ver figura) por un lado trae como

consecuencia la inexistencia de una gestión de recursos humanos y por el otro la

Falta de una Planeación Estratégica.

El primero de éstos, la gestión de RH, tiene como consecuencia la falta de

indicadores para medir y evaluar el desempeño del empleado validado en las

siguientes frases testimonio:

“Pero si de repente aquí necesitamos más estos indicadores y estos controles, y en que momento debo yo de

participar “

“Hacen falta esos formatos de evaluación de desempeño. ...todo esta tan relacionado, por que si uno falla, el otro lo

empuja o lo jala por que depende dela información del otro”

“No lo se, no sabría como evaluarlo”



“Ahorita la petición es decir, ¿pues que más sigue?, entonces, no se como evaluar esto, es una de las cosa que

tenemos que hacer.

Esto trae como consecuencia una mala distribución del trabajo, como se

observa a continuación:

“(repartición de tareas) a veces no está muy clara, pero hay gente que tiene muy claro qué es lo que

hace,”

“Como son varias líneas de producción y que se mezclan unas con otras, en esta parte yo siento que

de repente si hay mucha confusión”

Lo que ocasiona una percepción de favoritismo o bien una falta de motivación

lo cual se valida a través de las siguientes frases testimonio:

“Es que hay una preferencia especial de la dirección hacia una sola persona, no a todos nos tratan igual, hay

preferencias y no se vale, somos una empresa y todos somos iguales”

(motivación) “Mira, yo, bueno, te voy a ser franco, yo creo que no la hay”

“Lo de la compensación puede ser algo que sea una motivación para el trabajador, o sea el motivar a un

trabajador de veras que rinde como no tienes idea... no hay necesidad de que la empresa le esté exigiendo al

trabajador para que haga sus funciones, cuando hay motivación por parte de la empresa, pero cuando no la

hay y tú tienes que batallar, es como que tú mismo te sientes mal ¿no?, no me valoran lo que yo hago, y

moralmente te vas... aunque no quiera uno...”

Esto finalmente traerá consigo costo social. Por otro lado, la falta de una

Formación Integrada, también ocasiona la Falta de una Planeación Estratégica. ,

esto provoca problemas de organización, control y comunicación de las

actividades, lo que avalamos con las siguientes frases:



“Falta de organización y claridad en las funciones, los sistemas de organización y los sistemas de control”

“Yo diría que desorganización.”

“Es un poco de falta de organización en cuanto a la empresa misma, y bueno yo pienso que si la organización se

hace, se logra hacer, eh.. pues .. se van a tener logros satisfactorios,”

un esfuerzo para tener todos mucho más control y mayor cercanía de los proyectos

entonces generalmente así como de forma intuitiva o sin ningún control específico

“Tratamos de tener el control “

“Hubo un tiempo que perdimos totalmente el control fue como cinco o seis meses, tanto por situaciones

personales de los directivos y también generales por situaciones en el mercado, se fue un poco, bastante el

control de las cosas”

“El objetivo es por supuesto llevar el control la dirección de todo lo que está sucediendo,

comunicación es el problema más importante”

“Siento que en el momento que tengamos mejor comunicación se puede realizar mejor el trabajo,

hemos hecho muchos intentos de tener esta comunicación dinámica;”

“Me gustaría tener más comunicación”

“Me solicitan a mí una cosa y le solicitan a otra persona, entonces no hay comunicación”

Esto provoca una falta de prevención y anticipación de acontecimientos que

puedan afectar a la empresa, esto también por una falta de monitoreo interno y

externo



“En la época de cambio y un poco antes, sí había mucha incertidumbre y había mucha inquietud y

entra ahí un poquito de enojo”

“Y nuestros principales clientes están en el área de turismo, pero últimamente se ha deprimido mucho,

por todos los conflictos internacionales, entonces tenemos que ser flexibles para no sucumbir”

“Lo que yo considero que hay que evitar es está incertidumbre financiera, que la hay”

“Esta incertidumbre financiera nos ha llevado a tener costos financieros como pago de impuestos

fuera de tiempo”

“(falta de monitoreo interno) ...nos hizo por ejemplo, perder una demanda de un cliente.. porque

alguien debió haberse dado cuenta de que era importante entregarlo”

“(monitoreo externo)...ya autorizado por una autoridad al cambio de gobierno llegaron los otros y como

en cierta venganza a los anteriores, desautorizaron nuestro proyecto que ya estaba autorizado,”

La ausencia de prevención y anticipación hace que las actividades se

desarrollen de manera reactiva y no proactiva lo que ocasiona:

Carga de trabajo...

“somos menos personas con más carga de trabajo, con menos tiempo”

“La carga de trabajo estaba siendo excesiva y los horario totalmente”

“Es que todas las áreas están saturadas”

“Entonces me satura y todo es urgente, todo lo tengo que entregar, y me satura”

Subcontratación..



“A pues necesito contratar otros tres biólogos acá, un geógrafo, una gente que me haga tal estudio...

no nos va a dar tiempo, entonces tenemos que tener aquí un supervisor de obras...”

Extensión del plazo de entrega...

“A veces de repente se nos va el tiempo por tanto viaje, por la situación de que necesito tiempo no

podemos estar teniendo la junta semanal que es lo ideal”

“Uno de los problemas que tenemos es el tiempo”

“Eso, todo eso se te va acumulando y se te va cargando no y al otro día pues ya es más trabajo”

Rompimiento del programa establecido para cada proyecto

“Que cada proyecto tenga su diagrama de actividades y vayamos cumpliendo con las metas, con los

costos, con los tiempos, si lo tenemos, pero a veces se nos pierde”

“No hemos establecido una metodología específica, que de repente sucede... nos hace falta

estructurar esto, dar como un método a esto”

“No está dentro de su estructura pedir un programa”

Estos disfuncionamientos además provocaran un costo social, económico y de

tiempo a la organización.



Figure 11 Falta de una formación integrada

FALTA DE UNA FORMACION INTEGRADA

Percepción de favoritismo, o bien, falta de motivación

Mala distribución del trabajo

Falta de indicadores para medir y evaluar el desempeño del empleado

Inexistencia de una gestión de Recursos Humanos

Costo Social

Falta una Planeación Estratégica

Problemas de organización, control y comunicación en las actividades

Falta de prevención y anticipación de acontecimientos futuros

Actividades desarrolladas de forma reactiva y no proactiva

Falta en el monitoreo del entorno interno y externo

Subcontratación

Carga de Trabajo

Rompimiento del programa

establecido para cada proyecto

Extensión del plazo de entrega

Costo económico y social

FUENTE: Consuelo, González, Martínez, Rentaría, Planeación estratégica aplicada en una pequeña empresa, investigación realizada con asesoría de la Mtra. Griselda Martínez, julio 2003.



El segundo disfuncionamiento es la falta de organización en el trabajo (ver

figura ), trayendo como consecuencia la inexistencia de la delimitación de las

tareas y funciones, provocando por un lado, la duplicidad de actividades alterando

el tiempo en los programas establecidos,

“Existen problemas en la falta de organización y claridad en las funciones, los sistemas de organización y

los sistemas de control”

“entonces en nuestro sistema, que es un sistema de miedo, si este no cumple y este no cumple, le digo a

todo el mundo”

“Tengo un problema de repetición ... tiene por ahí un descontrol,”

Provocando un sentido de urgencia para cumplir con los proyectos a tiempo, lo

que produce un ambiente perturbado y conflictivo.

“A los dos siempre nos urgen las cosas, es un desastre total”

“Todo es urgente, todo lo tengo que entregar, y me satura”

“Yo lo digo por que es una forma de hablar, me urge ahorita, Siempre somos de urge”

“Y entonces lo que he observado en este proceso es que haya molestias entre ellos”

“Además afecta de alguna forma que si yo por el tiempo y el sentido de urgencia lo tome y no te

avise que lo había tomado hay un conflicto de transmisión de información y laboral”



Este sentido de urgencia en los proyectos provoca como ya se menciono

anteriormente una carga de trabajo, lo cual altera los horarios de trabajo, ya que

los trabajadores se tienen que quedar hasta terminar el trabajo, sin embargo, se

presenta el problema de que su esfuerzo no es reconocido ni incentivado, las

frases testimonio que apoyan esto son:

“No hay compensaciones por trabajo extra”“Somos menos personas con más carga de trabajo, con

menos tiempo”

“ No hay motivación al empleado”

“La carga de trabajo estaba siendo excesiva y los horario totalmente”

“Es que todas las áreas están saturadas”

Sin embargo, cuando se presenta una carga de trabajo en algunas ocasiones

se tiene que hacer la contratación de servicios externos debido al retraso, lo cual

implica un costo económico:

“Ellos además, coordinan la subcontratación de los otros biólogos,”

“En SEMARNAP cobran como tres mil pesos y nosotros de repente por un estudio que les lleva dos

semanas les pagamos 20 mil, pero no se integran a la empresa, son externos”

Por otro lado esta inexistencia en la delimitación de las tareas y funciones es

consecuencia de una falta de indicadores de desempeño para evaluar el trabajo

del personal, lo cual va ligado a su problema para incentivar y motivar al personal

por ese trabajo extra, esto fue validado por las siguientes frases testimonio:



“Pero si de repente aquí necesitamos más estos indicadores y estos controles“

“Hacen falta esos formatos de evaluación de desempeño”

“Pero si de repente aquí necesitamos más estos indicadores y estos controles, y en que momento debo yo de

participar “

“Hacen falta esos formatos de evaluación de desempeño. ...todo esta tan relacionado, por que si uno falla, el otro lo

empuja o lo jala por que depende dela información del otro”

“No hay incentivos, no hay un plan de beneficios, o de prestaciones, o sea, no hay forma de evaluación y como no

hay forma de evaluar no hay forma de recompensarlo,”

El siguiente problema que trae consigo el disfuncionamiento de origen es la

mala distribución del trabajo, donde existe una percepción de que hay

favoritismos, ya que la carga de trabajo solo es para unos.

“Es que hay una preferencia especial de la dirección hacia una sola persona, no a todos nos tratan igual, hay

preferencias”

“x directivo no sabe distribuir el trabajo, satura a unos de trabajo y otros no hacen nada, siento que hay

favoritismo”Todo esto provoca una percepción (de los trabajadores con más carga

de trabajo) de una falta de reconocimiento, incentivos y motivación por la

realización de trabajo adicional considerado de otros.



Figure 12 Falta de organización en el trabajo

FALTA DE ORGANIZACIÓN EN EL TRABAJO

Inexistencia de la delimitación de las tareas y funciones

Duplicidad de actividades

Alteración del tiempo en los programas establecidos Falta de seguimiento de las actividades

Sentido de urgencia de las tareas Ambiente perturbado, conflicto

Carga de trabajo

Alteración en los horarios de trabajo

Trabajo después del horario establecido

Percepción del trabajador de una falta de reconocimiento e

incentivos por el trabajo realizado fuera de

horario

Contratación de servicios externos debido al retraso

Costo económico

Falta de indicadores de desempeño para evaluar

el trabajo del personal

Problemas para incentivar al personal

Sentimiento o percepción de falta de

reconocimiento, de motivación e incentivación

Mala distribución del trabajo

Carga de trabajo para unos Percepción

de favoritismo

Percepción (de los trabajadores con más carga de trabajo) de una falta de

reconocimiento, incentivos y motivación por la realización de trabajo adicional

considerado de otros.

FUENTE: Consuelo, González, Martínez, Rentaría, Planeación estratégica aplicada en una pequeña empresa, investigación

realizada con asesoría de la Mtra. Griselda Martínez, julio 2003.



El tercer disfuncionamiento es la mala comunicación (ver figura ), en principio

entre los directivos, al existir una insuficiente comunicación y organización a nivel

directivo en la empresa consultora, ocasiona que haya las ordenes sean

contradictorias o se dupliquen y esto tiene como consecuencia un doble trabajo

para los empleados como lo avalamos con las siguientes frases:

“Yo tengo un problema de comunicación. Por qué me dan a mí la instrucción y se hace otra, me solicitan

a mí una cosa y le solicitan a otra persona, entonces no hay comunicación y estamos trabajando en lo mismo”

“De hacer dos cabezas el mismo nivel, ... pasamos por momentos en que la comunicación hacia nuestro

personal, como ha habido mucho trabajo ha sido confusa, reciben ordenes de dos jefes”

“Una orden viene hacia dos, las dos la toman y se cruzan con lo mismo”

“Nos dicen una cosa y luego nos dicen otra”

Esto crea un ambiente de trabajo tenso para los empleados:

“(duplicidad) ...es que haya molestias entre ellos”

Por otro lado, este disfuncionamiento de la mala comunicación trae consigo

una mala distribución de tareas, acompañada de una carga de trabajo en alguna

área, es aquí donde se hace latente el sentido de urgencia con la que piden los

jefes las tareas o actividades, los empleados al no poder identificar si es una

urgencia real ellos lo toman como que efectivamente es una tarea urgente, por lo

que tienen que extender su horario, así lo podemos observar en las frases:

“Somos menos personas con más carga de trabajo, con menos tiempo”



“La falta de organización y claridad en las funciones”

“A los dos siempre nos urgen las cosas, es un desastre total”

“Pues supuestamente el horario de trabajo en la otra oficina era de 9 a

6 de la tarde, cosa que la gente de otros departamentos se quedan más

tarde, entonces no hay respeto al horario”

“El horario es de palabra, porque tienes que terminar y sales tarde”

Esto provocará que se trabaje por prioridades, lo que se reflejará en un

retraso en los tiempos de entrega de actividades anteriores, podemos observar

que no se respeta la planeación y programación por proyecto, esto trae consigo

un costo económico:

“Pues existe planeación de decir que proyectos vamos a hacer el próximo año, o sea lo que estamos planteando el

próximo año, no como planeación, planeación no hemos llegado al proceso de planeación como tal.”

“En un momento dado cuando hay una urgencia alteras los tiempos

“A veces de repente se nos va el tiempo por tanto viaje, por la situación de que necesito tiempo no

podemos estar teniendo la junta semanal que es lo ideal”

Otro problema más, ocasionado por la mala comunicación es el incumplimiento

de llevar a cabo juntas semanales por constantes salidas de los jefes, y cuando

las hay los trabajadores tienen el sentimiento de que las juntas son más de control que

de retroalimentación:



“En primera instancia metimos dos por semana, andamos fallo ahí, por ejemplo hoy no se hizo por que Aurelio se

fue temprano, entonces ahí andamos todavía”

“Donde Aurelio y yo estemos, debe de ser el lunes nada más y nos juntamos y yo trato que sean así rápido”

“nos preguntan que hicimos, como vamos, que nos falta, como para ver que si trabajamos “

Por último la mala comunicación traerá consigo un problema en relación a la

elaboración de los proyectos ya que no se da la información necesaria de los

términos de referencia para desarrollar los proyectos, esto creara incertidumbre en

los trabajadores al no saber el rumbo correcto del trabajo y los trabajadores tienen

que pedir los contratos para enterarse de las especificaciones validándolo en la

siguiente frase testimonio:

“El problema es que nosotros tenemos que pedirle a administrativo los términos de referencia de la

propuesta, porque luego no sabemos ni fechas, que fue lo que solicitaron, que se va entregar, como se va

entregar, ni nada entonces esto es un problema tenemos que ver con administración. Por que eso no lo

llevamos nosotros”



Figure 13 Mala Comunicación

MALA COMUNICACIÓN

Mala comunicación entre directivos (horizontal)

Doble trabajo para los trabajadores

Ordenes contradictorias Duplicidad de una misma orden

Crea un ambiente de trabajo tenso

No se da la información necesaria de los

términos de referencia para desarrollar los

proyectos

Mala distribución de las tareas para el trabajador

Problema de comunicación vertical

Los trabajadores tienen que pedir los

contratos para enterarse de las especificaciones

I N C E R T I D U M B R E

Incumplimiento de llevar a cabo juntas semanales por constantes

salidas de los jefes Carga de Trabajo

Incertidumbre en los trabajadores al no saber el rumbo correcto del

trabajo

Provoca en los trabajadores el

sentimiento que las juntas son más de control que de

retroalimentación Retraso en tiempos

de entrega de actividades anteriores

Trabajo por prioridades

Horarios de trabajo no

se respetan

No se respeta la planeación y

programación por proyecto

Mala planeación y organización de las

actividades

Sentido de urgencia

Costos sociales

Costos económicos

FUENTE: Consuelo, González, Martínez, Rentaría, Planeación estratégica aplicada en una pequeña empresa, investigación

realizada con asesoría de la Mtra. Griselda Martínez, julio 2003.



Después de analizar los disfuncionamientos encontrados en la empresa

consultora a través de las entrevistas realizadas y las frases testimonio ya

avaladas pudimos determinar la matriz de disfuncionamientos (cuadro 18), su

causa raíz y las soluciones, acciones y herramientas propuestas para eliminar o

disminuir su efecto en la organización.

Una reflexión sobre la aplicación del modelo socioeconómico de

las organizaciones en México

El sintético análisis de la situación organizacional de dos empresas

mexicanas a partir del modelo organizacional de ISEOR, nos ha permitido analizar

una concepción global que adquiere, inmediatamente, forma a partir de una

metodología eficiente para evaluar la situación específica de cada empresa.

Detectando los disfuncionamientos que toda interacción de las estructuras

organizacionales provoca, identificando los costos ocultos y extrayendo las

soluciones más prácticas posibles, en la medida que éstas no se ofrecen desde el

exterior de la empresa, sino desde la experiencia de sus miembros quienes

conocen a la perfección los diferentes aspectos del proceso. Lo que posibilita el

mejoramiento de los resultados económicos y sociales de las propias empresas.

La ventaja del modelo ISEOR sobre otros modelos de gestión está cifrada

en una metodología que pone como objetivo principal el dotar de un instrumento

de toma de decisiones a los cuadros. Se trata, por lo tanto, de una metodología

que en su desarrollo y práctica va formando a sus cuadros, de tal manera que un



actor del que se acusa una falta de profesionalización para la gestión, deviene a

partir de una práctica fundada en principios científicos, en un profesional de la

gestión.

De esa forma el modelo de intervención organizacional del ISEOR resuelve

dos situaciones que generan diferentes disfunciones en las empresas, una, el

establecer nuevos canales de comunicación vertical y horizontal, y dos, el formar a

sus cuadros en la toma racional de decisiones. Los efectos positivos se advierten

en lo inmediato, la detección de costos ocultos cuyo monto puede ser

refuncionalizado en beneficio de los miembros de la propia organización.

Estos beneficios son, sin duda, cuestiones concretas e inmediatas a las que

las pequeñas y medianas empresas pueden acceder. En ese sentido, se puede

concebir al modelo organizacional del ISEOR como una posibilidad de desarrollo

que le permitirá a ese sector impulsar un proceso de modernización que hoy

impone el proceso de globalización.

Como conclusiones queremos mencionar las ventajas del modelo

socioeconómico de las organizaciones así como algunas posibles limitaciones en

su adaptación en organizaciones mexicanas.

Ventajas del modelo socioeconómico

1) La metodología de intervención socioeconómica permite el conocimiento

integral de la organización.



2) La metodología considera como fundamental la relación de confianza

mutua entre investigador/consultor y actores de la empresa.

3) El efecto espejo permite una resignificación colectiva de las

representaciones a través de involucrar a todos los actores laborales y a los

investigadores.

4) El modelo socioeconómico de las organizaciones promueve líderes

participativos, capaces de generar los puntos de reencuentro y

convergencia propiciando el compromiso colectivo.

5) Con el proceso de intervención se genera una nueva cultura empresarial,

laboral y organizacional basada en la cooperación y negociación. A través

de procesos de comunicación más efectiva.

6) Se logra, por tanto, un aprendizaje organizacional basado en la

comunicación social.

Posibles limitacionesEn México los líderes empresariales están acostumbrados a

un tipo de consultoría tradicional donde normalmente no escuchan a sus

trabajadores y esperan que los consultores inmediatamente propongan

soluciones a sus problemas inmediatos. En el modelo socioeconómico de

las organizaciones el investigador/consultor debe generar un ambiente de

confianza entre todos los actores laborales para que en forma colectiva

encuentren sus problemas y sus soluciones, de tal forma que el

investigador/consultor emerja como facilitador en el proceso de



interactividad cognitiva, generado el ambiente propicio para lograr una

mayor comunicación y negociación.

Por lo anterior, en esta investigación se combinó un proceso tradicional de

consultoría al proponer soluciones a pequeños problemas y el modelo

socioeconómico al realizar el proceso de diagnóstico y detención de una

mayor cantidad de disfuncionamientos a los observados por la gerente de

tiendas.

2) Es importante enriquece el marco conceptual del modelo socioeconómico

de las organizaciones para la interpretación del comportamiento de los

actores, actitudes frente al trabajo por el proceso de socialización o por las

expectativas del futuro por lo que se sugiere integrar referentes teóricos

como el del análisis estratégico de Crozier. Con respecto a las estrategias

y ventajas competitivas es necesario revisar a Porter.

Por último quisiéramos señalar que como todo modelo interpretativo la

complejidad estará dada a partir del conocimiento complejo e integral que tengan

los investigadores, que será el reto que tiene el equipo de investigación para lograr

la adaptación del modelo socioeconómico a las organizaciones mexicanas.


los modelos organizacionales y su práctica en méxico...

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