los maestros de la calidad - en linea...

LOS MAESTROS

DE LA CALIDAD

3

OBJETIVOS

• Conocer los principales precursores de la calidad

• Ubicar históricamente los periodos en los que trabajaron

• Reconocer cuáles fueron los aportes que realizaron a la calidad

• Reconocer el avance que tuvo la calidad desde estos aportes.

3° Etapa. 1949-1979. La aparición de Japón

1949 • La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros establece un grupo de investigación

para mejorar los procesos de control de calidad. 1950 • Comienza una serie de invitaciones a expertos norteamericanos para contribuir a

mejorar la industria japonesa, desbastada por la derrota en la Guerra. • Así, el Dr: E . Deming dicta seminarios y realiza publicaciones. Entre los oyentes

estaba Kaoru Ishikawa. • Los principales efectos de esta nueva experiencia fueron los siguientes: • *Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolución. • * Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión para la

calidad. • * Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario. • * La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del concepto del

círculo de calidad. 1951 • Se establece el "Premio Deming", para individuos y para empresas.

1960 Control Total de la Calidad (CTC) • Ishikawa - Feigenbaum - Juran • * El CTC es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de

una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posible la fabricación y los servicios, a satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico.

• * Los seis pasos del C. T. C: • Determinar metas y objetivos • Determinar métodos para alcanzar las metas • Dar educación y capacitación • Realizar el trabajo • Verificar los efectos de la realización • Emprender la acción apropiada 1960 Los Círculos de Calidad • Un círculo de calidad está integrado por un pequeño número de

empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

KAORU ISHIKAWA

• Definió la calidad como:

“Calidad total es cuando se logra un producto que sea útil, económico y satisfactorio para el consumidor”

• Ishikawa decía que la calidad se reflejaba en la balanza de un producto; que sirva, que guste y que tenga un bajo costo, todo en conjunto en un producto.

• Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto ó "espina de pescado", como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas.

• Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama, formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

• Ishikawa definió lo que el denomina las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas.

1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de los

pasos o puntos del proceso, identificados de la manera mas simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

2. Hojas de control(implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como, las variables y los defectos que atribuyen).

3. Histogramas (visión gráfica de las variables). 4. Análisis Paretto (clasificación de problemas, identificación y

resolución). 5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(busca el factor

principal de los problemas a analizar). 6. Diagrama de dispersión (definición de relaciones). 7. Gráficas de control (medición y control de la variación).

• Estas herramientas son indispensables para que se pueda tener un buen control de la administración, Ishikawa pensaba que utilizando estas técnicas estadísticas tendría una mejor calidad en sus productos, puesto que, con ellas se puede verificar el producto minimizando errores.

HOJA DE CONTROL Definición Formato para colectar datos. Las hojas de control o también llamadas hojas de registro o recogida de datos son formas estructuradas que facilitan la recopilación de información, previamente diseñadas con base en las necesidades y características de los datos que se requieren para medir y evaluar uno o varios procesos. Las Hojas de Recogida de Datos son impresos que se utilizan para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas. Normalmente requieren de un proceso adicional, una vez recogidos los datos, utilizando una herramienta de análisis de los mismos. Se puede afirmar que las hojas de control son las herramientas bases para la recolección y análisis de datos, que permiten realizar seguimientos en el proceso de resolución de problemas.

HISTOGRAMA Definición El histograma es un tipo especial de gráfico de barras que se puede utilizar para comunicar información sobre las variaciones de un proceso y/o tomar decisiones enfocándose en los esfuerzos de mejora que se han realizado. Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras. Comúnmente las estadísticas por si mismas no proporcionan una imagen completa e informativa del desempeño de un proceso. El histograma, siendo un gráfico de barras especial, se utiliza para mostrar las variaciones cuando se proporcionan datos continuos como tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia, etc. El histograma permite reconocer y analizar patrones de comportamiento en la información que no son aparentes a primera vista al calcular un porcentaje o la media.

DIAGRAMA DE PARETO Definición El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan". En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales. Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B. El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Definición El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Características Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista. Capacidad de comunicación: Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

ESTRATIFICACION (análisis de estratificación) Definición La estratificación es un método estadística utilizado para el control, análisis y mejora de la calidad consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal Materiales Maquinaria y equipo Áreas de gestión Tiempo Entorno Localización geográfica Otros

DIAGRAMA DE DISPERSION (Diagrama de Scadter) Definición Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Características Se emplea cuando una variable está bajo el control del experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal (eje de las abscisas). La variable medida o dependiente usualmente se representa a lo largo del eje vertical (eje de las ordenadas). Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.

GRAFICA DE CONTROL Definición Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición. En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso. Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso. Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.

¿Es una función de las siete herramientas básicas?

A. Detectar desfases B. Retrasar los efectos de mejora C. Estimar soluciones

D. la correcta realización de las tareas

¿Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta variación?

A. Diagrama de pareto B. Histograma C. Gráfica de control

D. Estadísticas

El Dr. Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de calidad al iniciar en 1962 discusiones en grupo sobre la resolución de problemas a través del control estadístico de calidad.

Los círculos de calidad han sido utilizados con el fin de promover al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva y productividad de los individuos de la organización.

1.- Se integran al grupo de forma voluntaria.

2.- Su objetivo principal es la solución de problemas relacionados con su área.

3.- Solución de problemas en forma sistemática (ordenada).

LO ESENCIAL DE LOS CIRCULOS

DE CALIDAD

OBJETIVOS

Participación del personal

Desarrollo de los empleados

Generación de beneficios tangibles

Es un grupo reducido de trabajadores voluntarios, que puede oscilar entre 3 y 15, pero habitualmente está comprendido entre 6 y 10.

Es un grupo de personas que tienen un trabajo común, generalmente trabajan en el mismo taller, sección, área, etc.

Se reúnen periódicamente en sesiones cortas, lo más habitual es que lo hagan cuatro veces al mes, una hora por semana.

Las reuniones se realizan regularmente y no solo cuando hay problemas, estas tienen lugar en horas de trabajo, o fueran de la jornada pero retribuidas,

El círculo de calidad tiene un líder que puede ser impuesto o elegido por el grupo, y puede coincidir o no en la persona del supervisor o encargado.

Además del líder, existe un facilitador que normalmente es un miembro de la dirección, especialmente preparado para formar a los miembros del grupo. El líder establece el enlace oficial con el facilitador.

Los resultados o sugerencias deben de ser presentados en forma clara y concisa, las decisiones finales quedan a discreción de la dirección de la empresa y es indispensable que en todo momento el grupo cuente con el apoyo de esta.

1.- Se seleccionan los problemas a resolver. 2.- Se define o establece la situación actual del problema. 3.- Se analiza el problema, obteniendo datos y la información necesaria. 4.- Se definen las alternativas de solución y decisión por consenso. 5.- Se define el plan de implementación. 6.- Se presenta el plan para su ejecución. 7.- Se ejecuta el plan. 8.- Se evalúan los resultados. - Confirmación del efecto de la mejora realizada. - Implementación 9.- Se tiene un control para mantener el efecto de la mejora.

Mejoras en la calidad de los productos y en la

productividad de la empresa.

Reducción de costos.

Promoción de la satisfacción del personal por su

trabajo.

Autodesarrollo del personal.

Creación de conciencia por la calidad y la

productividad.

Mejora en las relaciones humanas dentro de la

empresa.

Promoción de la colaboración y el trabajo de grupo.

Mejora en las relaciones comerciales cliente - empresa.

Mejora en la comunicación y lealtad ante la empresa.

Promoción de la creatividad y la inteligencia de la fuerza

de trabajo.

Incremento en la participación del mercado.

Mejora de la reputación y prestigio de la empresa.

¿A qué experto en calidad se deben los Círculos de Calidad?: a) Ishikawa b) Taguchi c) Shingo d) Deming Señale la opción correcta con respecto a las siguientes afirmaciones: A: La participación de los empleados en círculos de calidad debe ser obligatoria para garantizar el éxito de esta iniciativa. B: Los participantes en los círculos de calidad deben ser premiados por sus contribuciones a) A y B son ciertas b) A es cierta y B es falsa c) A es falsa y B es cierta d) A y B son falsas

Phillip Crosby inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos. En octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos. En 1966 Crosby desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e insta a suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”.

PHILIP B. CROSBY

Define la calidad como:

“Conformación a los requerimientos claramente

establecidos”

• Para Crosby la calidad era cumplir solo con los requerimientos sin importar la opinión del cliente, si no que solo se debía cumplir con las especificaciones del producto.

• En los años 60's Philp B. Crosby, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Cuando Philip Crosby escribió La Calidad no Cuesta, por primera vez, se definió a la Calidad en términos absolutos, para que se puedan trazar medidas específicas de rendimiento de trabajo, estableciendo a simple vista si existía o no la Calidad en un ambiente de trabajo dado, o hasta en una terminal de trabajo individual.

Crosby también introdujo sus Cuatro Absolutos de Administración de la Calidad ®, que siguen siendo el fundamento de la filosofía PCA hoy en día.

Estos catorce pasos son los siguientes:

1. Compromiso de la dirección: debe comprometerse en una política de mejora de la calidad.

2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.

4. El costo de la calidad: es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctivas sobre posibles desviaciones.

7. Planificación cero defectos: se definirá un programa con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.

8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa.

12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.

13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

• Crosby creó el programa cero defectos, en el cual se pretendía hacer las cosas bien a la primera, él planteaba que una buena administración era la que no tenía ningún error y la que trabajaba en equipo.

Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.

Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantías y daños a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad. Sostiene que la calidad no es sólo responsabilidad del departamento de calidad o del de producción, sino de todos los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.

"Absolutos de la Calidad Total”

• Crosby desarrolló este concepto, formado por cuatro puntos. Los cuatro puntos de Crosby consisten en :

• Calidad es cumplir con los requisitos.

• Sistema de calidad es prevención.

• Estándares de la realización cero defectos.

• Medida de la calidad es el precio de inconformidad.

• También desarrolló las 6 “C” :

• Comprensión Compromiso

• Competencia Comunicación

• Corrección Continuidad

Crosby define cinco niveles de madurez, basados en la actitud de

los gerentes:

Incertidumbre

Despertar

Esclarecimiento

Sabiduría

Certidumbre

La gestión de la calidad evoluciona (madura) siguiendo el patrón

anterior de cinco niveles.

Administrar es la función responsable de establecer el propósito de una operación, determinar los objetivos que se pueden medir, y tomar las medidas necesarias para alcanzar esos objetivos.

La necesidad de programas de calidad de largo plazo puede ser deducida intelectualmente del cuadro de madurez. El cuadro está dividido en cinco etapas de madurez. Seis categorías de administración muestran las relaciones de experiencia por las que hay que pasar para completar la matriz.

Cuadro de madurez de la

Administración de la Calidad

Etapa 1: Incertidumbre, es en realidad confusa y sin compromisos. La dirección desconoce a la calidad como una herramienta útil para la administración. La incertidumbre sitúa a la ligera la función de calidad en las entrañas de uno de los departamentos operativos: producción, administrativo, operaciones, ingeniería, etc. Algunas veces, la inspección es una operación aparte y se le asigna al personal de producción para que “dispongan de las herramientas necesarias para hacer su trabajo”.

Etapa 2: Despertar, armará un paquete de motivaciones. Se producirán algunos discursos, habrá una comida especial e incluso, se hablará con los trabajadores. Los resultados de esta comunicación pronto se hacen sentir. Cada gráfica mostrará un mejoramiento. Pero esto solo dura poco tiempo -el suficiente, de hecho, para que los empleados reconozcan que los efectos de la iniciativa en realidad son poco duraderos.

Por lo general, el darse cuenta de esto hace que en el “Despertar” se revalúe el compromiso de mejorar y puede hacer retroceder a la compañía a la etapa de incertidumbre.

Etapa 3: Ilustración aparece con la decisión de seguir adelante y en realidad poner en marcha un proceso mal, regulado, genuino, de mejoramiento de la calidad. Con el establecimiento de políticas de calidad, y el admitir que nosotros originamos nuestros propios problemas.

Uno de los cambios más patentes en la etapa de la Ilustración corresponde a cómo se enfoca la resolución de problemas. Enfrentar los problemas abiertamente sin buscar a quien culpar, produce un sistema estable para la resolución de esos problemas.

Etapa 4: Sabiduría, es la etapa en la cual la compañía tiene la oportunidad de hacer permanentes los cambios. Por esta razón, puede ser la etapa más crítica de todas.

Etapa 5: Certeza, considera que la administración de la calidad es una parte absolutamente esencial dentro de la dirección de la compañía. De hecho, el jefe de calidad es un miembro del comité de dirección. En las compañías en la etapa de “Certeza“, el manejo de los problemas se convierte casi en un arte perdido. El sistema de prevención es tal que no llegan a presentarse sino muy pocos problemas de importancia.

¿Cuál de los siguientes términos se debe a Crosby?:

a) Técnicas Poka-Yoke

b) Función de pérdida

c) Diagrama causa-efecto

d) Cero defectos

¿En qué categoría de costos relacionados con la calidad se incluirían los costos derivados de atender las reclamaciones de los clientes?: a) Costos de prevención b) Costos de evaluación c) Costos internos por fallos d) Costos externos por fallos

GENICHI TAGUCHI

GENICHI TAGUCHI

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

1- Productos atractivos al cliente.

2- Ofrecer mejores productos que la competencia.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos:

-Función de pérdida: a mayor variación de una especificación con

respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria

transferida al consumidor.

-Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la

reducción de la variabilidad son indispensables para

subsistir en la actualidad.

GENICHI TAGUCHI

• -La mejora continua y la variabilidad: La mejora

continua del proceso esta íntimamente

relacionada con la reducción de la variabilidad

con respecto al valor objetivo.

• -La variabilidad puede cuantificarse en términos

monetarios.

• -Diseño del producto: Se genera la calidad y se

determina el costo final del producto.

• -Optimización del diseño del producto.

• -Optimización del diseño del proceso

DISEÑO ROBUSTO Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos

Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:

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· Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumidor. · Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. · Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario · Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. · Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad. · Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto. · Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó ingeniería de calidad, que divide: · Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo · Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el diseño de productos y procesos

SHIGEO SHINGO

SHIGEO SHINGO

• · Es mas conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la de la calidad total. Propone la creación de sistemas poka-yoke ( a prueba de errores). El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de la producción.

• · Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores.

• · El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y la conjunción de estas actividades de grupo dentro de las categorías de dirección ejecutiva.

• · Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos.

SHIGEO SHINGO

• · Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase

operativa y prevenir la ocurrencia de errores.

• · Un sistema de chequeos sucesivos, asegura la

calidad del producto en el origen y es más efectivo

para lograr cero defectos.

• · Los sistemas del control de calidad total consisten

en involucrar a todo el personal de la organización,

en la prevención de errores a través de los círculos

de calidad cero.

• Shingo postula que la acción humana está apoyada tanto por la voluntad de trabajo, como por los métodos. Es por lo que el éxito japonés, según escribe, debe ser atribuido a su forma de dirección de personal, centrado en:

• -La lealtad de los empleados japoneses a sus compañías

• -Las relaciones no encontradas entre el personal y la dirección(basadas en el empleo de por vida y solamente un sindicato por compañía).

poka-yoke

• Un poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios , proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo.

• Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad

• Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

• Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

• Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

Dos principales funciones

del Poka yoka Función de control: Sería el caso de las tarjetas. Se ha

diseñado el Poka-yoke para impedir que el error se consume.

Función de advertencia: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo. Por ejemplo, mediante barreras fotoeléctricas, sensores de presión.

Los dispositivos a prueba de error se llaman a. Kanban b. Paretto c. Poka Yoke d. Robustos

TAIICHI OHNO la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción.

Las principales aportaciones de TaichiOhno. Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. Se orienta a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no agreguen valor. Este método da lugar a la siguiente serie de actividades asociadas: •— Formación de las personas. •— Racionalización de los puestos y flujos de producción •— Fabricación en flujo. •— Relación de asociación con proveedores y clientes. •— Eliminación de defectos. •— Minimización de averías. •— Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio SMED (Single-minute Exchange Dye.

Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes: •— Reducción de la cantidad de productos en curso. •— Reducción de los niveles de existencias. •— Reducción de los plazos de fabricación. •— Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. •— Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. •— Identificación de los problemas de calidad. •— Gestión más simple.

Taichi se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término “muda” que quiere decir “sin valor agregado”.

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La palabra muda en japonés significa despilfarro.

Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.

Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también es válido para otros recursos, tales como máquinas y materiales.

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La eliminación del muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales.

El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

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Los siete mudas

• Muda de sobreproducción

• Muda de inventario

• Muda de reparaciones – rechazo de productos defectuosos

• Muda de movimiento

• Muda de procesamiento

• Muda de espera

• Muda de transporte

Entre los objetivos de la filosofía JIT para agregar valor en la producción se encuentra: a) Eliminar despilfarraos b) Solucionar los problemas c) Buscar la simplicidad d) Diseñar sistemas para identificar problemas ¿Qué tipo de actividades son las de tipo Muda?: a) Son actividades que no crean valor pero son necesarias. b) Son actividades que crean poco valor. c) Son actividades que crean mucho valor. d) Son actividades que no generan valor y que han de ser eliminadas por completo

4° Etapa. Década del 80. En los años 70´ Japón represento una amenaza para el mundo

occidental con sus productos tecnológicos avanzados y a un menor costo, por la escala de producción y economía de escala aplicada. Es en ese momento que occidente descubre el nuevo manegement.

• La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.

• En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”

Masaaki Imai MasaakiImai (nacido en 1930) es un teórico de la organización japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la gestión de calidad, específicamente en Kaizen.

Mejoramiento o mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo.

En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos,

gerentes y trabajadores por igual

Definiciones Básicas

KAIZEN

Control Total de Calidad: La estructura de una organización se puede dividir en tres bloques, hardware, software,

humanware. El CTC se ocupa primero de la calidad e las personas y después de todo lo demás.

KAIZEN

Sistema de sugerencias: Es un esfuerzo del KAIZEN para involucrar a los empleados.

Acá los empleados dan sugerencias para mejorar la

gestión y el número de sugerencias emitidas es un

criterio para revisar el desempeño de los

supervisores

Incorporar otros valores al sistema es de fundamental importancia, como la disciplina en el trabajo, la

preocupación por la constante mejora, etc.

KAIZEN: Lo que importa no es el resultado, es el proceso KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.

El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso.

El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente.

KAIZEN y la Innovación

Habiendo dos enfoques de progreso el gradual y el salto hacia delante, KAIZEN es de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de salto hacia delante.

El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de

manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el

tiempo.


Tiempo

Innovación


El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de

pequeños logros

Tiempo

Innovación

KAIZEN

Como última apreciación KAIZEN esta mejor adaptada a una economía de lento crecimiento, en tanto que la innovación se adapta mejor a una economía de rápido crecimiento. En una economía lenta, caracterizada por

costos elevados de energía y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, KAIZEN rinde

mejor que la innovación


GEMBA KAIZEN

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Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental.

Gemba significa lugar de trabajo

El gemba es el lugar donde se agrega valor.

Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.

Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba

• Housekeeping

• Eliminación del muda

• Estandarización

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El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia.

Por medio de un buen housekeeping, los empleados adquieren y practican la autodisciplina.

Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

Los 5 pasos del Housekeeping KAIZEN • Paso 1 seiri (Clasificar)

• Trabajos en proceso.

• Herramientas innecesarias.

• Maquinaria no usada.

• Productos defectuosos.

• Papeles y documentos.

• Paso 2 seiton (Ordenar)

• Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.

• Paso 3 seiso (Limpiar)

• Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.

• Paso 4 seiketsu (aseo personal)

• Tenga el hábito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su persona.

• Paso 5 shitsuke (autodisciplina)

• Siga los procedimientos y estándares de su lugar de trabajo.

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Principales conceptos kaizen

• Kaizen y gerencia

• Proceso versus resultado

• Seguir los ciclos PDCA – SDCA

• Primero la calidad

• Hablar con datos

• El proceso siguiente es el cliente

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Kaizen y Gerencia

En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son:

EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

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El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina.

En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.

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El kaizen hace énfasis en

• Los esfuerzos humanos

• El estado de ánimo

• La comunicación

• El entrenamiento

• El trabajo en equipo

• El involucramiento

• Y, la autodisciplina

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Procesos versus Resultados

• El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados.

• El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos.

• La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.

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El enfoque orientado a los procesos implica la introducción de:

• El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)

• El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)

• Calidad-Costo-Entrega (QCD)

• TQM

• Just in Time

• Mantenimiento Productivo Total

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El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales. En tanto que el

PDCA los mejora.

SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.

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Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos.

TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.

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El TPM involucra a todos.

Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes pérdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos.

El TPM se combina con el SMED y las Cinco “S” (housekeeping).

Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar la aparición de los “Cuellos de Botella”.

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¿Cuáles son las seis pérdidas?

1. Pérdidas por averías.

2. Pérdidas por tiempos de preparación.

3. Pérdidas por paradas y tiempos de vacío.

4. Pérdidas por reducciones de velocidad.

5. Pérdidas por productos defectuosos y reprocesamientos.

6. Pérdidas por puestas en marcha sin producto real.

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Despliegue de políticas

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.

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Sistema de sugerencias

Su aplicación permite generar una mayor participación activa del personal, generando elevados niveles de motivación, lo cual redunda en una mayor productividad.

Esta participación da lugar a un alto compromiso.

Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación, los produce también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.

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Actividades de grupos pequeños

El más conocido de ellos son los Círculos de Control de Calidad, los cuales están integrados por individuos de una misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos.

Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestión de calidad.

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7 También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de

distintas áreas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de carácter limitado.

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Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba

1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.

2. Verifique los objetos relevantes.

3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno.

4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz).

5. Estandarice para evitar la reaparición.

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Las siete actividades fundamentales 1. Mejorar la calidad.

2. Mejorar la productividad.

3. Reducir el inventario.

4. Acortar la línea de producción.

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.

6. Reducir el espacio.

7. Reducir el tiempo total del ciclo.

Hablando de un sistema Kanban, cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta:

a) Para su funcionamiento, en cada puesto de trabajo hay que tener una zona para depositar los inputs necesarios y otra para los items elaborados.

b) Se caracterizan por ser un sistema push (o de empuje), ya que anticipan las necesidades antes de que éstas se produzcan.

c) El kanban de producción funciona como una orden de fabricación.

d) El kanban de proveedores es básicamente como el kanban de transporte

Shigeru Mizuno Propone el despliegue de políticas de calidad como el enlace entre la alta administración y las decisiones estratégicas de la organización con la operación de la misma. Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la calidad a toda la organización.

El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial ínter funcional. La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total

http://4.bp.blogspot.com/-BWwEllqUWkc/U0XY-ZP5-WI/AAAAAAAAAF0/yAIXHHcrTGU/s1600/8.jpg





En 1966, Yoji Akao introdujo la idea de que el aseguramiento de la calidad contemplara como punto crítico, además de la fabricación, el diseño. Sin embargo el primer libro (en japonés) sobre este método no se publica hasta 1978, siendo traducido al inglés en 1994.

http://www.qfdi.org/what_is_qfd/who_is_dr_akao.htm



• · La filosofía de Quality Function Deployment (QFD) fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno. Apunta a diseñar los productos que aseguran la satisfacción de cliente y la valoran - la primera vez, cada vez.

• Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de la garantía de calidad que lograría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fuera manufacturado. Los métodos anteriores del control de calidad fueron dirigidos sobre todo de modo que fijaban un problema durante o después de manufacturado.

• Su programa de calidad total incluye:

1.Métodos para el diseño y control del producto.

2.Programas de capacitación a todo nivel en calidad total.

3.Formación de ciclos de control de calidad.

4.Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de calidad.

5.Empleo de métodos estadísticos à controlar y mejorar los productos.

6.Establecer una política de auditoría de control.

Despliegue de la Función de Calidad: La “Casa de la Calidad” El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por “QUÉ” necesitan y esperan los clientes. También se interroga por “CÓMO” conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el producto, o servicio, para que responda a la calidad esperada. Un primer despliegue es el denominado “gráfico de la calidad”, en el que se presenta la relación entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las características de calidad. En cuanto al esquema de despliegue, un elemento básico es la denominada casa de la calidad (House of Quality- HOQ). Es la matriz de la que derivarán las demás. Y es que es este enfoque matricial lo característico del QFD, de modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí.

Preguntas a las que responde el QFD.

•¿Que quiere el cliente?

•¿Todos son igualmente importantes?

•¿Necesita percibirse la entrega en campo con una ventaja competitiva?

•¿Cómo pueden afectarnos los productos y servicios?

•¿Cómo afectan las decisiones de ingeniería (La percepción del cliente)?

•¿Cómo afectan los cambios de ingeniería u otras técnicas descritas?

•¿Cuál es la relación para el despiece de partes, planeación del proceso y planeación de la producción?

El cliente…. ¿Que es?

1. Identificación de clientes:

1.1 Internos o externos 1.2 Distribuidores y competidores 1.3 Dentro de la planta y usuarios

a ¿Quién adquiere el producto? b ¿Quién adquiere antes el producto? c ¿Hacia que mercado se desea orientarse?

2. Requerimientos del cliente: Modelo de Kano

Satisfacción del

Cliente Características del Producto

Apasionante

Expreso

Grado

de Logro

Ejemplos de características del producto 1.- Salud o Seguridad: No expresado, pero inherente 2.- Cantidad Memorial: Expresada 3.- Control piloto automático: Apasionante

3. Voz del cliente:

•Investigación de mercados •Grupos de enfoque •Personas conocedoras (Grupo de expertos) Limitaciones: •No es posible escucharlos a todos •No lo dicen todo •No saben y desordena a quien lo escucha

Metodología CASA DE LA CALIDAD

(CCI1)

Casa de la calidad: Es una herramienta que puede mejorar el procedimiento de operación.

¿Qué es la casa de la calidad?

Es un grupo de matrices que organizan el conocimiento de una empresa respecto a las exigencias de los clientes y características del producto.

1Council for continuous improvement.

Matriz De

Correlación 8

Requerimientos Técnicos 4 4

Requerimientos Del Cliente

1

P

R

I

O

R

I

D

A

D

E

S 2

Matriz De Correlación 5

Evaluación Del Cliente

3

Evaluación de Importancia 6

Evaluación de Ingeniería 7

Pasos que integran la casa de la calidad Consiste en determinar la siguiente información:

1.Requerimientos del cliente 2.Prioridades del cliente 3.Evaluación del cliente 4.Requerimientos del cliente 5.Matriz de relación 6.Evaluación de importancia 7.Evaluación de ingeniería 8.Matriz de correlación 9.Análisis

Desarrollo de la metodología: En primer lugar se deberá determinar por parte del PROVEEDOR (Dueño) del bien (piezas de soldadas, fundidas, medicamentos, etc.) o servicio (restorán, consultoría empresarial, despacho contable, lavado de autos, etc.) varias preguntas que el cliente externo deberá de responder.