los 7 hÁbitos de cscs altamente efectivos

North America | Latin America | Europe | Middle East | Africa | AsiaNorth America | Latin America | Europe | Middle East | Africa | Asia©Chazey Partners 2016 2

Presencia Global con oficinas en América Latina, Norteamérica, Europa, Asia y Medio Oriente

Hemos implementado y asesorado en numerosos

programas de consultoría en los últimos 25 años tanto en sector

público como privado

Chazey Partners es una organización de consultoría de negocios liderada por practitioners, especializada en Servicios Compartidos & Outsourcing, Transformación del Negocio y Habilitación Tecnológica

¿Quiénes Somos?

Asesoramiento estratégico Gestión del Proyecto Desarrollo del Caso de

Negocios Soporte desde el concepto

hasta la ejecución Implementación punta a

punta Para organizaciones de

Servicios Compartidos nuevas y maduras

Oferta de Servicios

Finanzas y Contabilidad Recursos Humanos Tecnología de la Información Compras

---- Gestión Inmobiliaria Administración de Oficinas Comunicaciones Otros servicios de soporte

Cobertura Funcional

Enfoque práctico por profesionales experimentados

que han “ vivido y respirado” un gran número de proyectos.

Transferencia de Conocimiento y Foco en el Cliente para asegurar la sustentabilidad de la solución

en el largo plazo


Global OperationsWho We Are: Founded 2006 • Global offices headquartered in California • Over 50 full-time and 70 specialist resources

What We Do: Evaluations and Assessments • Strategic Advice • Project Management • Business Continuity

Where We Focus: Transformation of Finance • Human Resources • IT • Procurement • Facilities • Other Functions

The Chazey Difference: Practitioners first • Staff Continuity• Knowledge Transfer • Client Engagement in Transformation


¿Con quienes hemos trabajado?

NUESTROS CLIENTES

DE QUÉ EMPRESAS VENIMOS


5 minutos para conversar

• Dividirse en grupos de 4 personas de diferentes empresas

• Presentar su Centro de Servicios Compartidos (alcance, FTEs, años de operación,etc)-2 minutos por persona

• Dos desafíos y dos fortalezas de su CSC- 5 minutos por persona

2 Desafíos• Organización• Cliente• Tecnología• Procesos

2 Fortalezas• Organización• Cliente• Tecnología• Procesos

Presentación• Empresa• Madurez del CSC• Procesos• Cantidad de

empleados


Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Descentralizado

•Necesidades locales•Duplicidad de esfuerzo

•Bajo control central•Múltiples plataformas

Centralización

•Costo y control•Alcance limitado•Arbitraje laboral•Lift & Shift•Única instancia ERP

CSC

•Gestión del cliente •Eficiencia del proceso•Estandarización•Mayor Alcance

Servicios Globales

• Modelo de gobierno•Proceso punta a punta•Alcance Multifuncional•Modelo Híbrido

Servicios Integrados

•Cadena de Valor•Capacidades Analíticas•Inteligencia de datos•Socio del Negocio

Nivel de madurez del modelo operativo

Las oportunidades de ahorro pueden variar entre un 20-40% dependiendo del éxito del modelo adoptado

Evolución de los Servicios Compartidos


Tendencia 7:Tercerización

Descentralizado

•Necesidades locales•Duplicidad de esfuerzo•Bajo control central•Múltiples plataformas

Centralización

•Costo y control•Alcance limitado•Arbitraje laboral•Lift & Shift•Única instancia ERP

CSC

•Gestión del cliente •Eficiencia del proceso•Estandarización•Mayor Alcance

Servicios Globales

• Modelo de gobierno•Proceso punta a punta•Alcance Multifuncional•Modelo Híbrido

Servicios Integrados

•Cadena de Valor•Capacidades Analíticas•Inteligencia de datos•Socio del Negocio

Nivel de madurez del modelo operativo

Tendencia 2: Consolidación

Tendencia 3:Arbitraje Laboral

Tendencia 4:Procesos

end-to-end

Tendencia 5:Modelo de Gestión

RAN

GO D

E BE

NEF

ICIO

S

Tendencia 1: Plataforma

ERP

Tendencia 8:Procesos de valor

agregado

Tendencia 9:Socio del Negocio

Tendencia 6:Servicios

Multifuncionales

Problema 2: Competencias

ObsoletasProblema 3:

Falta de Foco en el Cliente

Problema 1: Costo personal no compettitivos

Problema 4: Aumento de Excepciones Problema 5:

Aumento de Costos Sombra

Problema 6: Falta de Visión de

Negocio

Potencial de aportar valor

al negocio

Capacidad del CSC para

aportar valor

Desafíos de las competencias existentes en un CSC


Conquistan el proceso punta a

punta

Evolucionan su portafolio de servicios

Atienden al cliente Interno como cliente

externo

Invierten en herramientas tecnológicas

Alinean capacidades/

competencias para cada puesto

Buscan flexibilidad en su modelo

operativo

Adoptan un proceso para

innovar

Los 7 hábitos de CSCs efectivos

+

1

23

4

56

77 Hábitos de un

CSC exitoso


#1 Conquistan el proceso punta a punta

De Compras al Pago

Gestión de Suministros

Datos Maestros

Gestión de Adm. de Compras

Recepción de bienes y servicios

Registro de Facturas

Reembolso de gastos

Pago de facturas

Atención a proveedores Cierre de AP

Establecer políticas y

procedimientos de compras a proveedores

Ingreso de la solicitud de

altas, bajas y modificaciones de proveedores

Gestionar y administrar

contratos con proveedores

Recepción de bienes servicios

Recepción y validación de

facturas

Solicitud y aprobación,

desembolso y procesamiento

de anticipos

Generación, propuesta de

pagos

Atención a proveedores y

cliente internos

Registro de provisiones y

ajustes

Ingreso y aprobación de la solicitud de

compra

Revisión y depuración periódica de

datos maestros

Creación y envío de la orden de compra al

proveedor /

Identificación y resolución de diferencias en

cantidad y calidad

Registro de documentos

con OC, sin OC, facturas urgentes

Rendición y aprobación de

gastos

Dispersión de pagos en

plataforma bancaria

Atención a auditoría externa e interna

Análisis antigüedad de

saldos

Cotización, negociación y selección de proveedores

Generación de reportes de

gestión

Seguimiento y mantenimiento de órdenes de

compra

Evaluación periódica del

desempeño del proveedor

Identificación y resolución de diferencias de

precio

Control de anticipos

Aprobación de pagos en

plataforma bancaria

Encuesta de satisfacción a proveedores

Conciliaciones cuentas por

pagar

Mantenimiento de solicitudes

de compraRegistro facturas

intercompañías

Gestión Pagos rechazados y cheques sin

cobrar

Conciliación cuentas

Intercompañías



De Compras al Pago

Gestión de Suministros

Datos Maestros

Gestión de Adm. de Compras

Recepción de bienes y servicios

Registro de Facturas

Reembolso de gastos

Pago de facturas

Atención a proveedores Cierre de AP

Establecer políticas y

procedimientos de compras a proveedores

Ingreso de la solicitud de

altas, bajas y modificaciones de proveedores

Gestionar y administrar

contratos con proveedores

Recepción de bienes servicios

Recepción y validación de

facturas

Solicitud y aprobación,

desembolso y procesamiento

de anticipos

Generación, propuesta de

pagos

Atención a proveedores y

cliente internos

Registro de provisiones y

ajustes

Ingreso y aprobación de la solicitud de

compra

Revisión y depuración periódica de

datos maestros

Creación y envío de la orden de compra al

proveedor /

Identificación y resolución de diferencias en

cantidad y calidad

Registro de documentos

con OC, sin OC, facturas urgentes

Rendición y aprobación de

gastos

Dispersión de pagos en

plataforma bancaria

Atención a auditoría externa e interna

Análisis antigüedad de

saldos

Cotización, negociación y selección de proveedores

Generación de reportes de

gestión

Seguimiento y mantenimiento de órdenes de

compra

Evaluación periódica del

desempeño del proveedor

Identificación y resolución de diferencias de

precio

Control de anticipos

Aprobación de pagos en

plataforma bancaria

Encuesta de satisfacción a proveedores

Conciliaciones cuentas por

pagar

Mantenimiento de solicitudes

de compraRegistro facturas

intercompañías

Gestión Pagos rechazados y cheques sin

cobrar

Conciliación cuentas

Intercompañías



Director CSC

Compra a Pago

Orden al Cobro

Registro al Reporte

Contratación al Retiro

Ventajas Desventajas

Alta eficiencia DifÍcil reclutar lideres funcionales

Promueve la estandarización Mayor esfuerzo de gestión del Cambio

Fomenta el entrenamiento cruzado y la automatización

Puede ser complejo de entender para el cliente

Captura sinergias y mejora la atención al cliente

Unidad de Negocio #1Unidad de Negocio #2Unidad de Negocio #3Unidad de Negocio #4

PAGOS REGISTRO FACTURAS

ADM. ORDENESCOMPRAS

COBRANZAS Y APLICACIÓN FACTURACIÓN CRÉDITOSADM. DE

ORDENES

RETIRO NÓMINA ADM. DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

REPORTES CIERRE MENSUAL CONCILIACIONESREGISTROS

CONTABLES

• Evolución desde una organización funcional a “modelos integrados”

• Mayor penetración en los procesos de negocios mediante capacidades analíticas;

• CSCs contribuyen mucho mas que al ahorro de costos.


#2 Evolucionan su portafolio de servicios

Los CSC van mas allá de los procesos tradicionales de “back office”. La oferta de servicios crece cada vez más y se incorporan Servicios Administrativos, Compras, Jurídico, Mercadotecnia, Logística.

CSC Tradicional CSC Multifuncional

TI Finanzas RecursosHumanos

TI

Finanzas

RecursosHumanos

Compras

ServiciosAdmin.

Jurídico

Logística

Marketing

Adm. de Ventas

¿Qué hacen los CSC eficaces?

Agilidad del Negocio -Estabilidad de las funciones -Organización Retenida -Áreas de soporte comunes

Patrocinio de la Alta Gerencia-Mas de un líder funcional impactado-Usualmente impulsado desde arriba hacia abajo-Big bang vs. evolutivo

Planeación -Definición del alcance -Un centro, múltiples centros, hub and spoke? -Centro de Excelencia?

Aspectos Organizacionales-Quebrar silos organizacionales-Nueva estructura y reporte organizacional-Rol del Líder


Inicio Intermedio Avanzados

Servicios Generales

Servicios de Comunicación Legal Viajes Seguridad Mantenimiento

Gestión de Eventos Diseño Gráfico Cumplimiento con Marca

Corporativa Relaciones Públicas/Relaciones con

los Medios

Gestión de Campaña Salud y Seguridad Ambiental Gestión de Riesgo

Finanzas y Contabilidad

Cuentas por Pagar Contabilidad General Activos Fijos Cuentas a Cobrar

Informes de Gestión Contabilidad de Costos Cobranzas

Cumplimiento tributario Tesorería Planeación Financiera

Recursos Humanos Procesamiento Nómina de Pagos Compensación/Beneficios Administración de Personal

Estructura Organizacional Q&A Selección & Contratación

Servicios de Expatriados Desarrollo de Personal Exámenes Médicos

Servicios de Información

Mesa de Ayuda Soporte de Infraestructura Soporte de Aplicaciones

Desarrollo de Tecnología Desarrollo de Aplicaciones Mantenimiento de Aplicaciones Telecomunicaciones

Adquisición de Hardware y Software

Gestión Comercial Ventas por llamadas nacionales Soporte de Producto Liquidación de Rutas

Internet/Soporte E-mail Ventas por llamadas generales

Operaciones de Despacho Operadores Call Centers

Suministros/Compras Administración de Requisiciones Administración de Órdenes de

Compra (OC)

Compras Indirectas Negociaciones Corporativas Gestión de Inventarios

Distribución/Logística Manejo de Maestros

Otros Servicios Comunes

Bienes Raíces Instalaciones/Servicios en Terreno Gestión de Flota

Gestión de Subvenciones Gestión de Emergencias Servicio de restaurante

Clínicas de Salud/Guarderías Ingeniería Gestión de Subsidiarias

#2 Evolucionan su portfolio de servicios


• Dividirse en grupos de 4 personas de diferentes empresas (diferente al primer grupo)

• ¿Cuáles son los principales desafíos con los clientes internos? 2 minutos por persona

• ¿Qué elementos son utilizados para gestionar el servicio al cliente? - 5 minutos por persona

#3 Atienden al Cliente Interno como si fuese un Cliente Externo



Sin MIC

• Falta de claridad en quien hace qué• “Percepción vs realidad”• Foco en aspectos negativos del

servicio• Tráfico de una sola vía• Relaciones tensas con clientes• Mayor esfuerzo para mantener la

moral

Con MIC

• Mirada hacia afuera• Orientación al cliente• Entrega de servicio de acuerdo a

estándares pre definidos• Medición de desempeño• Conduce el precio del servicio hacia

estándares de clase mundial• Gestión proactiva de la relación con

el cliente

A través de un marco formal: El Marco de Interacción del Cliente (MIC) distingue a una organización líder de Servicios Compartidos de un simple acto de centralización y fomenta un espíritu de sociedad entre el CSC y sus clientes



Gestión de Cuentas• CSC a Cliente; vía reportes,

interacción, escalamiento y comunicación

Gestión del Contacto• Cliente a CSC; gestionar y

resolver consultas y fomentar el proceso de aprendizaje y mejoría

Acuerdo de Asociación c/Cliente• SPAs acuerdos de 2 vías que

aclaran responsabilidades del CSC y cliente

Retroalimentación del Cliente• Satisfacción del cliente

monitoreada formal e informalmente

Mejora Contínua• Mecanismo para identificar

áreas de mejora y desarrollo de soluciones

Base de Datos de Control de Procesos• Documenta procesos punta

a punta; resaltando actividades del CSC/cliente

Medición del Desempeño• KPIs detallados, marco de

métricas del CSC y del Cliente

Reporte del Desempeño• Desempeño de los procesos

revisados mensualmente por CSC/Cliente

Modelo de Cobro• Define las bases para

cobrar los servicios del CSC y convertir consumidores en clientes


• ¿Es fundamental tener una plataforma única de ERP para implementar CSC?

• ¿Qué habilitantes tecnológicos son utilizados en tu CSC? • ¿Qué uso se le da a la media social en tu CSC?

#4 Invierten en herramientas tecnológicas


#4 Invierten en herramientas tecnológicas

Sístemas de ERP bajo una plataforma única

permiten alcanzar mayor eficiencia

operacional en el CSC

Habilitantes de Tecnología

RPA, Herramientas de gestión documental, factura electrónicas,

reconciliaciones automáticas, case

management, herramientas de

autoservicio

Cloud Computing permite aumentar la capacidad a través de un mayor número de

aplicativos, implementaciones más rápidas a menor costo.

Media social ofrece al CSC un camino para

aumentar la colaboración,

compartir mejores prácticas interna y

externamente.

Uso de nuevas tecnologías para optimizar el CSC y mejorar el servicio al cliente


#4 Invierten en herramientas de automatización

Fuente: Global Report SSON 2016


#5 Alinean capacidades y competencias para cada puesto

• ¿Cómo han sido seleccionados los empleados del CSC?

• ¿Qué principales competencias son buscadas para cubrir posiciones en el CSC ? • ¿Cómo se define la compensación de los empleados del CSC? Industria vs. CSC



Comunicación Efectiva

• Presenta información que captura la atención e interés de la audiencia

• Explica la información de una manera clara• Adapta su estilo de comunicación a la audiencia

Iniciativa Propia• Toma decisiones oportunas en situaciones difíciles o

riesgosas• Se apodera y actúa ante oportunidades de negocio• Identifica e influencia en las opiniones

Adaptabilidad

• Permanece calmo y objetivo bajo presión• Se adapta al cambio positivamente• Adapta su estilo interpersonal a diferentes diferentes

personas y situaciones

Solucionar Problemas• Producen soluciones efectivas a los problemas• Recogen información y supuestos para definir el

problema

Experto Funcional• Conocimiento de los conceptos funcionales requeridos

(Finanzas, Contabilidad, RH)• Conocimiento de los procesos requeridos en el rol (P2P)• Conocimiento de aplicativos (SAP, Oracle)

Orientación Resultados• Controla activamente el progreso contra vencimientos

e hitos• Busca alcanzar los objetivos con tenacidad hasta

cumplirlos• Controla la calidad y rechaza trabajos de baja calidad

Cumple las reglas

• Cumple con las políticas, tareas y procedimientos• Fomenta a que los otros cumplan las políticas, tareas y

procedimientos



Quienes “solucionan problemas” identifican correctamente los desafíos mas críticos y desarrollan soluciones

efectivas que agregan el mas alto valor a los clientes

Solucionar Prob-lemas

Orientación a Resultados


Experto Funcional

Iniciativa Propia Adaptabilidad Cumple las reglas

40%

19%15%

11%8% 7% 7%

n: 1.131 empleados de Servicios CompartidosFuente: CEB Prueba de Talento en Servicios Compartidos 2013

Las competencias de “conocimiento funcional” y “cumplimiento a reglas” pueden ayudar a reducir la pérdida de valor pero no contribuyen a la creación de valor tanto como la competencia de

“solucionar problemas”

COMPETENCIAS CLAVES DE CREACIÓN DE VALOR

Máximo impacto de las competencias en la creación de valor


Actitud de Servicio


Trabajo Bajo Presión

Cumplimiento de Tareas

Trabajo en Equipo

Solucionar Problemas

Iniciativa Propia

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4

Juan Rodrígues- Gerente P2P

Escala de Evaluación: 1. -No Demostrado; 2.- En Desarrollo; 3.-Competente; 4.-Experto

Nombre: Juan RodríguezUsuario: FADG710123I18Postulado: 14/05/2015Reclutado: N/A% Necesarias: 86.1 %% Compatibilidad Total: 83.3 %



Apeg

o Pe

rfil C

ompe

tenc

ias T

écni

cas

Apego Perfil Competencias de Gestión

23 32 41

34 32 41

39 32 41Bajo Medio Alto

Alto

Medio

Bajo

El Modelo de Competencias permite tener un mapa estratégico de cuál es el apego de cada colaborador de un Centro de Servicios Compartidos a las competencias requeridas para cada puesto que permita identificar potenciales riesgos y establecer programas de capacitación a medida.

Conocimientos• Tecnología• Contabilidad• Impuestos• Idiomas

Comportamientos• Iniciativa Propia• Actitud de Servicio• Trabajo en Equipo• Comunicación




Con los puestos valuados es importante contar con un tabulador de sueldos acorde al mercado del CSC así como los beneficios que se usualmente se otorgan en este tipo de empresas.Suele pasar que las empresas otorgan un paquete de compensaciones acorde a la función principal de la empresa. Es recomendable que con la creación del CSC, los salarios sean establecidos con base en el mercado de Centros de Servicios Compartidos.

Habilidades 264Especializadas Básicas EActividades IÉnfasis (+ -) +Relaciones Humanas 3Solución de Problemas 87Standard DComplejidad de Análisis 3Énfasis (+-) +

33%

Responsabilidad 115Libertad de Actuar DÉnfasis (+-) +Magnitud 3Énfasis (+-) +Impacto CTOTAL PUNTOS HAY 466

Nivel PUNTOS HAY MIN 1er. Cuart

Medio 3er.Cuart MAX Prog Ampl

Min. Prom. Max.

1 305 354 410 12,405 13,500 15,430 16,433 17,202 50%

2 411 476 503 13,305 14,204 16,403 17,575 18,908 10% 50%

Valuación: Análista de Créditos O2C


#6 Buscan flexibilidad y eficiencia en su modelo operativo

• ¿Qué procesos han conseguido tercerizar eficazmente a un BPO?

• ¿Cuáles han sido las principales ventajas ? • ¿Cuáles han sido los principales desafíos?


#6 Buscan flexibilidad y eficiencia en su modelo operativo

In House Tercerización Híbrido

+

El eterno dilema… ¿HACER o COMPRAR?

El mercado de BPO ha crecido notablemente en la última década cubriendo servicios financieros, contables, ciertas funciones de recursos humanos y servicio al cliente.

¿Qué tienen en cuenta los CSC eficaces? Costo vs. Control Nivel de madurez los procesos a tercerizar Mano de obra calificada Negociación del contrato Huso horario e idiomas Volumen transaccional Flexibilidad de demanda Riesgo de la ubicación del BPO Cobertura geográfica

CON

TRO

LIM

PORT

ANCI

A ES

TRAT

EGIC

A DE

L PR

OCE

SO

COSTONIVEL DE COMPETENCIAS INTERNAS REQUERIDAS

EVALUAR OUTSOURCING VS. CSC DEPENDIENDO

DE COSTO

OUTSOURCING COMO PRIMERA OPCIÓN

ESTABLECER ACUERDO CON OUTSOURCING

HACERLO INTERNAMENTE EN

EL CSC


#7 Adoptan un proceso para innovar

¿¿Puede un Centro de Servicios Compartidos realmente innovar??

• ¡Sin disrupción en el negocio! –Controlar el proceso• ¡Sin ruido!—Mantener al stakeholder feliz• ¡Sin customizaciones!– Foco en Estandarizar operaciones• ¡Sin métricas en rojo!– Alcanzar los acuerdos de niveles de servicio• ¡Sin inversión!– Hacer más con menos• Los mismos recursos de siempre– Haga lo que pueda con quien tiene• ¡Sin patrocinio!– Haga que suceda usted mismo

Bajo estas condiciones…. Es realmente posible INNOVAR en un CSC??



¿ Que detiene el proceso innovador en un CSC??

• Miedo a consecuencias no deseadas• Obsesión por gestionar todo riesgo imaginable• Falta de escalabilidad y alcance• Ser rehenes de la satisfacción al cliente• Falta de talento con competencias adecuadas• Acuerdos de Niveles de Servicios rígidos e intransigentes• Tecnología de punta con uso muy limitado• Falta de tiempo para pensar fuera de la caja


Reconocimiento Implementación Piloto Evaluación y Priorización


Los CSC eficaces adoptan la innovación como un proceso mas dentro del CSC, para ello se nutren de varios canales para captación de nuevas ideas:

INPUT

•Liderazgo•Foros y encuestas de clientes•KPIs y Benchmarks•Recursos Humanos•Metodología•Investigación de mercado•Mailbox/Concursos de ideas•Comunidades

PROCESO PUNTA A PUNTA DE INNOVACIÓN

Recepción de ideas

PMO CSC

OUTPUT

•Retorno de Inversión•Lecciones aprendidas•Mejora en la entrega del servicio•Satisfacción del cliente interno•Impactos directos e indirectos•Revisión de KPIs

¿cómo innovan los CSC eficaces?

PMO de asignación exclusiva en el CSC para garantizar EJECUCIÓN Implementar “quick wins” es crítico para asegurar la credibilidad

del proceso RECONOCIMIENTO de ideas generadas como implementadas Gerentes funcionales asignan MEJORES RECURSOS a innovación Gestión del Cambio y apoyo de la alta gerencia es crucial Comunican y festejan los logros alcanzados


¿Preguntas?


Leverage our Experience for Your Success


Contáctenos

[email protected]

www.linkedin.com/company/chazey-partners

@ChazeyPartners │ #ChazeyPartners

http://www.linkedin.com/company/chazey-partners

https://twitter.com/ChazeyPartners

los 7 hÁbitos de cscs altamente efectivos

Leadership & Management