los 5 errores mas frecuentes en la contratacion de altos ejecutivos

Frecuentes enLos errores

Auspiciado por

Una investigación especial preparada por

LA contrAtAciónmásde ALtos ejecutivos5

2

Los 5 errores más frecuentes al contratar

A pesar de que todos los gerentes generales

afirman estar convencidos de que su gente es

su principal activo, muy pocos tratan la con-

tratación de altos gerentes con el mismo rigor

con el que evalúan la compra de un activo es-

tratégico. Ningún gerente general decidiría la

compra de otra empresa sólo porque tiene una

buena marca y porque en el pasado ha sido ren-

table, sin evaluar cuánto encaja en su estrate-

gia de expansión, en su modelo de negocio, y

cuántas sinergias puede obtener. Pero muchos

sí deciden la incorporación de altos directivos

basándose sólo en el perfil del candidato en

términos absolutos, sin considerar cuán bien

encaja en los objetivos estratégicos del puesto

y en las metas del equipo (ver evidencia en el

Frecuentes en

recuadro “Entrevistas estructuradas mejoran

la selección de ejecutivos”). No basta con que

un candidato sea, por ejemplo, un buen CFO

en términos generales; para saber si es el CFO

que la empresa necesita, hay que evaluarlo en

función de su capacidad para alcanzar con éxi-

to los objetivos que corresponden a su puesto.

Una empresa en crecimiento requerirá un CFO

que promueva con éxito los proyectos de expan-

sión y obtenga en poco tiempo los fondos para

financiarlos. Un CFO de una empresa madura,

por más bueno que sea en términos generales,

no necesariamente se sentirá cómodo con ese

reto, pero si se le pregunta en una entrevista

sobre su experiencia en financiamientos igual

tendrá varias historias buenas que contar.

*Este documento ha sido preparado de manera independiente por Semana Económica bajo el auspicio de Amrop Perú y con su colaboración en la provisión de casos y experiencias.

Los erroresLA contrAtAciónmás

de ALtos ejecutivos

1.

5L

a inteligencia, la personalidad y la química son tres cualidades que los gerentes sue-len privilegiar cuando contratan a altos ejecutivos para puestos directivos (dando por descontado que se trata de candidatos experimentados y con buenas calificaciones).

Sin embargo, estos tres criterios de decisión también podrían ocasionar contrataciones de-sastrosas. Estos y otros dos errores más de alto calibre son el resumen de una exhaustiva investigación que hizo Semana Económica de la larga literatura científica y profesional que existe sobre la contratación de altos ejecutivos, complementada con experiencias provistas por la firma de talenthunting Amrop Perú, para producir este informe que describe estos cinco errores y explica qué se puede hacer para evitarlos.

No tratar el proceso de contratación como la inversión en un activo

3


Recomendación

Peter Drucker propuso hace más de 50 años que, bajo un enfoque de gerencia por resultados,

los CEO deben tener una plantilla de desempeño en la mano en el momento de contratar a al-

tos ejecutivos. Más recientemente Kaplan y Norton (1996), creadores del Balanced Scorecard,

han repetido lo mismo pero con nombres más sofi sticados. Esto implica iniciar el proceso de

reclutamiento con una descripción del puesto que vaya más allá de lo típico (responsabilida-

des, califi caciones esperadas, etc.), y que más bien se enfoque en los resultados concretos que

se esperan de quien lo ocupe (si estos objetivos se desprenden de un documento como un ba-lanced scorecard incluso mejor). Esto no sólo alinea todo el proceso de búsqueda y selección

con lo que realmente necesita la empresa, sino que tiene la ventaja adicional de que cuando

se muestra a los candidatos ayuda a separar la paja del trigo: ahuyentará a aquellos que no

estén convencidos de sus capacidades para enfrentar los retos planteados.

En total, el costo de una mala contratación en un escenario conservador es de dos veces el costo remunerativo total del ejecutivo. Si el costo total del ejecutivo para la empresa es de US$300,000 al año, haber escogido mal le pasó una cuenta cercana a US$600,000.

1) Por cada porcentaje de incumplimiento de objetivos de un ejecutivo, la empresa pierde por lo menos la misma proporción de su costo remunerativo total (salario más beneficios y sobrecostos). Si un ejecutivo alcanza sus objetivos sólo en un 70%, es conservador estimar que la empresa pierde el equivalente al 30% del costo remunerativo (está pagando un sobreprecio, es decir, paga por valor que no recibe, sin contar el costo de oportunidad de tener a alguien que exceda las expectativas).

2) De acuerdo con Amrop, a un ejecutivo que sólo cumplió con el 70% de lo que se esperaba se le suele dar, en casos de rápida acción, un año más para que mejore (en muchas empresas un ejecutivo que rinde al 70% de lo esperado puede subsistir varios años). Si al término del segundo año no mejora y se le despide, el costo para la empresa ha sido el 60% del costo remunerativo anual del puesto.

3) Un paquete de indemnización común para altos ejecutivos es de por lo menos un año de sueldo.

4) Finalmente, Amrop calcula que un tiempo razonable de búsqueda, bajo un enfoque internacional, para un reemplazo adecuado en un puesto directivo son de 2 a 4 meses hasta su contratación, por lo que la empresa pierde, en el peor de los casos, 33% de la productividad que generaría una persona que cumple con los objetivos

Si el gerente cumple sólo con el 70% de los objetivos anuales para el puesto, entonces la empresa está pagando 60% del costo remunerativo anual por dos años que dure el gerente en el puesto.

-60%

Por un ejecutivo con un salario anual de US$300,000, el error al contratar puede llegar a estar cerca de US$600,000

LO QUE CUESTA UNA CONTRATACIÓN ERRADAAdemás de las ganancias que dejará de percibir por una contratación errada, tome en consideración las pérdidas medidas en el costo remunerativo del gerente.

Cada dardo representa las pérdidas medidas sobre el costo remunerativo anual del gerente

¿Cuánto cuesta una contratación equivocada?Tony Hsieh, el fundador del Zappos, ha dicho que contratar a gente evaluando su perfil sólo en términos absolutos y no relativo a objetivos le ha costado a su empresa US$1 millón al año. ¿Suena exagerado? Semana Económica utilizó información provista por Amrop para hacer un cálculo referencial de la factura que puede dejar una contratación errada.

Un paquete de indemnización suele darse por un año salarial.

-100%

Contratar un reemplazo puede durar hasta 4 meses. El costo de oportunidad es la tercera parte del costo remunerativo anual.

-33%

retailer online

4


Evaluar a un candidato sobre la base de la quí-

mica y la afinidad que genera en una conversa-

ción es tan arbitrario como que un entrenador

contrate a un futbolista sólo por cuán buena es

la charla cuando hablan de fútbol. Es la receta

para una contratación errada. Sin embargo mu-

chos gerentes se resisten a hacer una entrevista

estructurada cuando evalúan a un alto directi-

vo y más bien prefieren una conversación entre

colegas sobre la industria y el negocio. La resis-

tencia viene no sólo por la dificultad de hacer

una entrevista por competencias a un ejecutivo

experimentado, sino que muchos entrevistado-

res creen tener un sexto sentido para juzgar la

calidad gerencial, desarrollado en años mane-

jando gente, y por eso les parece suficiente una

entrevista-conversación.

Pero la evidencia científica sobre esto es rotun-

da: la habilidad de las personas para leer e in-

terpretar a otras es muy pobre, y cuando cono-

cemos a alguien nos dejamos llevar tanto por

la primera impresión que termina sesgando

mucho nuestra evaluación de esa persona (ver

evidencia en el recuadro “La primera impre-

sión suele engañar”).

Evidencia: Entrevistas estructuradas mejoran la selección de ejecutivos

n Las entrevistas son el filtro más importante en el proceso de reclutamiento, sin embargo un estudio de John y Rhonda Hunter, de la Universidad de Michigan, estima que la entrevista tra-dicional sólo incrementa en 2% la probabilidad de seleccionar al candidato adecuado. Por ello es importante romper con el formato tradicional incluyendo fases en el proceso de selección que permitan contar con mayor información de los candidatos para evaluar sus competencias de una manera más estructurada durante la entrevista.

Recomendación

Una vez que se tienen claros cuáles son los objetivos que debe cumplir el puesto (ver error #1), las

entrevistas deberían estructurarse en torno a la búsqueda de competencias relevantes y evidencia de

que los candidatos pueden lograr esos objetivos. DDI, la firma de coaching y asesoría en desarrollo de

liderazgo con más prestigio en EEUU, sugiere que la capacidad de un ejecutivo de lograr resultados

depende de cuatro factores: experiencia (qué ha hecho antes), conocimiento (qué sabe en términos

de industrias, funciones, procesos, etc.), competencias (qué puede hacer) y estilo personal (cómo se

comporta). Una entrevista estructurada debe definir qué experiencias, conocimientos, competencias

y estilo son los que necesita un candidato para cumplir los objetivos planteados, y definir preguntas y

técnicas para determinar, de la forma más objetiva posible, quién los tiene y quién no.

Por ejemplo, algunas competencias pueden ser evaluadas con el uso de casos donde se presenta la

simulación de un problema o desafío que el candidato tendría en el puesto. Para ello, el postulante no

debe asumir un rol cómodo, sino uno para el cual no esté necesariamente preparado, alejándolo de

su zona de confort. Debe resolver la situación en un tiempo determinado para luego exponer cómo

enfrenta y soluciona el problema. Sólo con la observación se pueden percibir las fortalezas y debilida-

des de cada una de las competencias que se evalúan en el candidato. De este modo se comparan las

alternativas de contratación de una manera más objetiva.

Dejarse guiar demasiado por la química y el instinto2.

5


Cuando no se enfocan en la química, muchos

gerentes se enfocan en la personalidad. Definen

una serie de atributos de personalidad, que son

deseables y utilizan el tiempo de la entrevista

para tratar de evaluar si la persona los tiene o

no. Incluso algunas empresas recurren a sicólo-

gos de prestigio que cobran honorarios elevados

para hacer una evaluación de personalidad sin

que el candidato se sienta maltratado. El pro-

blema con las evaluaciones de personalidad es

que a lo largo de los años no han demostrado ser

buenas predictoras del desempeño (ver eviden-

cia en el recuadro “¿Las pruebas de personalidad

son efectivas?”). Los atributos de personalidad

no son características estructurales que determi-

nan el comportamiento siempre. Más bien son

simplemente inclinaciones, que dependiendo

de la situación en la que alguien se encuentra

se manifiestan mucho o poco. Las pruebas de

personalidad típicamente suelen clasificar a

las personas en categorías rígidas, por ejemplo

si son extrovertidos o introvertidos, si son sen-

sibles o analíticos. Pero la mayoría de la gente

puede ser introvertida en una situación y extro-

vertida en otra. En su libro The Person and the Situation (1991), Lee Ross, profesor de Stanford

y uno de los sicólogos sociales más influyentes

de EEUU, cuenta una anécdota que ilustra cómo

distintas situaciones llevan a comportamientos

diferentes. En una época, Ross enseñaba en el

mismo semestre una clase de estadística y otra

de sicología. Sus alumnos de estadística lo eva-

Dar demasiada importancia a la evaluación de personalidad3.

Evidencia: La primera impresión suele engañar

n Existe abundante evidencia experimental que concluye que las personas no tenemos la ca-pacidad de evaluar cómo se comportará alguien sólo sobre la base de un contacto superficial (como una conversación de 45 minutos). Para empezar, ni siquiera somos buenos en darnos cuenta de si alguien nos está diciendo algo porque lo cree o porque es lo que queremos es-cuchar. Paul Ekman (1991), el sicólogo que inició el estudio de la “lectura” de personas, ha hecho decenas de pruebas en las que pide a personas presuntamente entrenadas en leer a otros (oficiales del FBI, la CIA, la DEA, abogados litigantes, jueces y sicoterapeutas), que detecten cuando se les está mintiendo (para lo que se pide a terceros que mientan delibera-damente). El resultado es que en promedio sólo se detecta el 50% de las mentiras, lo mismo que si alguien decidiese al azar qué es falso y qué no. Sólo una de cada 1,000 personas puede sistemáticamente detectar un porcentaje alto de mentiras.

Por otro lado, nos dejamos llevar en exceso por la primera impresión a la hora de calificar a alguien. Experimentos de los sicólogos Nalini Ambady, de Stanford, y Frank Bernieri (2008), de Oregon State University, demuestran que la información que un entrevistador capta en los primeros cinco segundos de la entrevista influye mucho en cómo interpreta las respuestas y el comportamiento del entrevistado en el transcurso de la conversación. Ambady y Bernieri han conducido experimentos en que incluso entrevistadores entrenados en técnicas de en-trevista hacen evaluaciones de sus entrevistados que son muy parecidas a las de personas que vieron por video sólo los primeros 5 segundos de la entrevista. Esto sugiere que el sesgo de la primera impresión es tan fuerte que 45 minutos de entrevista pueden no ser suficientes para superarlo.

6


luaban como una persona fría, distante, muy

analítica y muy racional. Sus alumnos de sicolo-

gía lo evaluaban como una persona cálida, muy

emocional y muy empática. Su comportamiento

cambiaba según el observador y la situación. Por

eso suena difícil de creer que la personalidad de

una persona determine cómo se va a compor-

tar en un puesto independientemente de cómo

El foco excesivo en el talento es un error común

en las contrataciones para todos los niveles. Hoy

talento se usa casi como sinónimo de éxito, y

todas las organizaciones tratan de desarrollar

programas para atraerlo y retenerlo. Pero la

obsesión obtusa por el talento ha sido la cau-

sante de grandes desastres gerenciales. Enron,

por ejemplo, era una empresa cuyo CEO, Jeff

son los compañeros de trabajo, cuán formal es

la empresa, cuán cercano o distante es su jefe,

cuál es el nivel de presión, cuánta competencia

interna existe, si el objetivo que tiene que cum-

plir exige más innovación y creatividad o rigor

y eficiencia, si su foco tiene que estar más en

la persuasión y motivación o en la ejecución y

alineamiento, etc.

Recomendación

Lo que debería buscar un gerente no es tanto un diagnóstico de la personalidad, sino mues-

tras de cómo se ha comportado el candidato en situaciones lo más parecidas posibles a las

que enfrentará en el nuevo puesto. Dado que el comportamiento cambia según la situación,

el foco tiene que estar en evaluar el comportamiento en la misma situación. Eso puede prede-

cir mejor el desempeño. Para ello es necesario en la entrevista hacer preguntas que lleven al

candidato a recrear el contexto en el que tuvo que hacer o gestionar algo y provea detalles de

lo que hizo y el contexto en el que se encontraba. También es necesario recoger información

de referencias (antiguos colegas, subordinados y jefes anteriores).

Evidencia: ¿Las pruebas de personalidad son efectivas?

n Existen pruebas y evaluaciones de personalidad para todos los gustos, desde aquellas con preguntas raras en cuestionarios cerrados hasta otras que se hacen con conversaciones in-formales con un especialista. Sin embargo, en el 2007 la revista Personnel Psychology pidió a cinco de los sicólogos especializados en recursos humanos más prestigiosos de Estados Uni-dos que analizaran toda la evidencia que existe sobre la efectividad de las evaluaciones de per-sonalidad para predecir el desempeño profesional, y su conclusión fue que no eran efectivas.

Skilling, se jactaba de que “sólo contratamos

a gente brillante y les pagamos más de lo que

creen que merecen”. Skilling era sin duda una

persona brillante, fue uno de los socios más jó-

venes en la historia de la consultora McKinsey,

y todos sus altos ejecutivos venían de acumular

premios desde el kindergarten hasta las mejo-

res escuelas de negocios. Pero eso no salvó a En-

Obsesionarse con el talento4.

7


ron de la debacle. Es más, el libro The Smartest Guys in the Room (2003), sobre el colapso de la

empresa, de los periodistas Bethany McLean y

Peter Elkind, sugiere incluso que la cultura de

arrogancia y la sensación de que el fracaso con

tanta gente inteligente era imposible fue uno

de los factores que causó la debacle.

Por otro lado, las personas que han crecido per-

sonal y profesionalmente recibiendo elogios

por su talento tienden a tener más dificultades

para enfrentar situaciones que ponen a prueba

la imagen que han formado de sí mismos como

individuos brillantes, y muestran una mayor

inclinación por evitar reconocer errores, o en

casos extremos recurrir a la mentira o al fraude

para ocultarlos. La sicóloga de Stanford Carol

Dweck ha realizado varios experimentos en

los que las personas elogiadas por su talento al

realizar una tarea complicada tienden luego a

inflar su desempeño cuando lo cuentan a terce-

ros, mientras que las personas elogiadas por su

esfuerzo no tienen esa necesidad. Los estudios

de Dweck señalan que una vez que una persona

entra en la dinámica de recibir elogios por ta-

lento, se cuida mucho de seguir aparentándo-

lo. Mientras que la persona que recibe elogios

por esfuerzo se preocupa más por la energía

con que acomete su trabajo. Un gerente acos-

tumbrado a la primera dinámica tendrá más

dificultades para admitir y corregir a tiempo

errores frente a empleados, clientes o inversio-

nistas (ver evidencia en el recuadro “Coeficien-

te intelectual y desempeño profesional”).

Recomendación

Si bien el talento es importante, es necesario buscar también en la historia de vida del candi-

dato pruebas de que ha tenido que sudar la gota gorda y enfrentar a la adversidad para lograr

lo que ha querido, y que no ha sido simplemente alguien brillante que ha tenido éxito fácil

navegando por aguas poco turbulentas.

Evidencia: Coeficiente intelectual y desempeño profesional

n El coeficiente intelectual y el desempeño profesional no están correlacionados. De acuerdo con Peter Cappelli (2008), profesor de recursos humanos de Wharton, el coeficiente intelec-tual explica entre 9% y 25% del desempeño profesional de una persona. Ello significa que, en el mejor de los casos, hay un 75% de su buen (o mal) desempeño que se debe a otros factores.

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Referencias

AMBADy, Nalini y John J. Skowronski (2008). First Impressions. Guilford Press.

CAPPELLI, Peter (2008). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. Harvard

Business School Press.

EKMAN, Paul (1991). Telling Lies. W.W. Norton and Company

FOSTER, Richard y Sarah KAPLAN (2001). Creative Destruction. Doubleday.

KAPLAN, Robert y David NORTON (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Universidad de Harvard.

KAPLAN, Steven N.; KLEBANOv, Mark M., y Morten SORENSEN (2009). “Which CEO Characteristics

and Abilities Matter?” en Journal of Finance, Forthcoming.

MCLEAN, Bethany y Peter ELKIND (2003). “The Smartest Guys in the Room: the Amazing Rise and

Scandalous fall of Enron”. Portfolio.

MORGENSON, Frederick P.; CAMPION, Michael A.; DIPBOyE, Robert L.; HOLLENBECK, John R.; MUR-

PHy, Kevin y Neal SCHMITT (2007). Reconsidering the Use of Personality Tests in Personnel Se-

lection Contexts. Personnel Psychology, vol. 60.

STEvENS, Howard (1998). Smart Hiring: How to Avoid the Most Common Sales Hiring Errors. Se-

lling Power.

ROSS, Lee y R. E. NISBETT (1991). The Person and the Situation: Perspectives of Social Psychology.

McGraw-Hill.

Los procesos de reclutamiento generan muchas

expectativas en los candidatos. Por ello llevar

un proceso de forma fría y alejada traerá ma-

las experiencias. Por ejemplo, dejar de notificar

mediante carta formal e incluso una conversa-

ción personal a quienes no sean seleccionados

puede causar resentimiento. Esta muestra de

consideración es importante. Sobre todo si el

proceso ha involucrado a candidatos de la em-

presa que están buscando ascender. Así se evi-

ta generar frustraciones innecesarias y, por el

contrario, se aprovecha una oportunidad para

motivar la superación de ejecutivos.

En ese sentido, se deben tener en cuenta las ex-

pectativas que se generan en la plana gerencial

durante el proceso de reclutamiento. Los socios

de Amrop han observado recientemente el caso

de una empresa que nombró al gerente finan-

ciero como gerente general interino mientras

concluía el proceso de selección para un nuevo

CEO, que debía durar sólo unos meses. Lamen-

tablemente la selección del nuevo gerente gene-

ral tomó más de un año, tiempo durante el cual

el gerente interino ganó experiencia y respeto

entre sus colaboradores. Cuando llegó el nue-

vo gerente, más joven y con poco conocimiento

del sector, la plana gerencial lo tomó como un

desaire, y varios gerentes claves comenzaron a

evaluar otras oportunidades.

Olvidarse que está tratando con personas, no con robots5.

documento elaborado por daniel Alfaro de semana económica.

los 5 errores mas frecuentes en la contratacion de altos ejecutivos

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