Convegno

La rabbia e la curaEmozioni impreviste e scelte

L’organizzazione che non si nasconde ma si

mette in gioco

scelte responsabili

Chiavari 31-10-2014

Intervento della dott.ssa

Valeria Degiovanni

Di cosa vi parlo oggi

Il mio intervento ha l’obiettivo di indagare le componenti organizzative del fenomeno della

violenza

Partiamo dunque dal condividere un approccio Partiamo dunque dal condividere un approccio all’analisi di un problema che si manifesta

all’interno di un contesto:l’approccio sistemico e di comunità

(riferimento “Fare lavoro di comunità: Elvio Raffaello Martini)

CONSIDERARE UN FENOMENO COME ESPRESSIONE DI INTERDIPENDENZE

TRA SISTEMI:

Cosa intendo per approccio sistemico?

TRA SISTEMI:

INDIVIDUO, GRUPPO, ISTITUZIONE, TERRITORIO, SOCIETÀ, TEMPO, …

L’AZIENDA PUÒ ESSERE CONSIDERATA OLTRE CHE UN LUOGO DI PRODUZIONE DI BENI O SERVIZI, ANCHE UN LUOGO

Cosa intendo per approccio di comunità?

DI BENI O SERVIZI, ANCHE UN LUOGO DI VITA, UNA COMUNITÀ

UN INSIEME DI SOGGETTI CHE CONDIVIDONO ASPETTI

SIGNIFICATIVI, CHE SONO IN RELAZIONE, CHE POSSONO SVILUPPARE

SENSO DI APPARTENENZA E INTRATTENERE RELAZIONI DI FIDUCIA

L’azienda è una comunità di individui che si associano per raggiungere obiettivi

� Nell’ISPIRARE le persone� Nell’INCARNARE i valori� Nel GUIDARE i gruppi di lavoro

Cos’è un’azienda?

che si associano per raggiungere obiettivi comuniSpesso la si identifica con i capi, la direzione, i ruoli di coordinamento Sicuramente la leadership ha un ruolo fondamentale

� Nel COMUNICARE obiettivi e regole

� Nel DECIDERE come assumere, formare, valutare, premiare, …

� Nel COINVOLGERE e far sentire importanti tutti i soggetti

� Nel VALORIZZARE competenze e risorse presenti

Ma l’organizzazione è fatta da tutti gli individui che la

Tra i membri della comunità-azienda si instaura un legame

Cos’è un’azienda?

individui che la compongonoI singoli con la loro responsabilità individuale sono quelli che fanno la differenza nel day by day

instaura un legame affettivo la cui intensità è influenzata dal grado di importanza percepita degli aspetti che si condividono: obiettivi ma anche valori

I valori fanno parte della cultura

La cultura aziendale è

I valori esprimono una visione

� del mondo

� del lavoro

� dei rapporti

� del futuro

che si respira nei reparti, nelle aziendale è

quell’insieme di norme, valori e credenze che fanno da collante in un’organizzazione e ne influenzano il clima

che si respira nei reparti, nelle riunioni, nel modo in cui ci si relaziona al paziente, ai parenti, ai colleghi, ai capi, …

che, implicitamente o esplicitamente, guida l’azione

� Nella comunicazione: il modo di parlare, salutarsi, rapportarsi

� Nei riti di passaggio: inserimento di nuovo personale, sostituzione

Come si esprime la cultura?

salutarsi, rapportarsi

� Nelle storie organizzative: aneddoti e storie che si trasmettono tra i dipendenti basati su eventi passati

personale, sostituzione di un dirigente, premiazione dei dipendenti

� Negli elementi fisici: disposizione dei locali, arredamento, uniformi

� Di norma la cultura è trasmessa dalla leadership e dai

� la SELEZIONE di nuovi dipendenti

� l’accoglienza e l’INSERIMENTO

Come si sostiene la cultura?

leadership e dai padri fondatori dell’organizzazione

� Ma la cultura si tramanda e viene co-costruitaattraverso specifici processi aziendali

l’INSERIMENTO� la FORMAZIONE e i piani

di sviluppo� la VALUTAZIONE e i

SISTEMI PREMIANTI� la COMUNICAZIONE e la

PARTECIPAZIONE� il sostegno della

LEADERSHIP

PRESIDIARE I VALORI AZIENDALI :LA LORO ESPLICITAZIONE E DIFFUSIONE

Cosa può fare l’azienda?

LA LORO INCARNAZIONE NEICOMPORTAMENTI DELLA LEADERSHIP

LA LORO CONDIVISIONE TRA GLI OPERATORI

È UN OBIETTIVO CHE L ’AZIENDA DEVE ASSUMERSI E PERSEGUIRE NEL TEMPO CON

SPECIFICHE AZIONI A SUPPORTO

1. come chiave di lettura1. come chiave di lettura

2. Come criterio di azione2. Come criterio di azione

� Leggere gli episodi di violenza come espressione di responsabilità

� Sviluppare strategie che perseguano l’empowerment del senso di comunità

Approccio sistemico e di comunità

responsabilità individuali ma anche come espressione di una sofferenza nelle relazioni all’interno della comunità-azienda

� Di una cultura e di un clima organizzativo non sufficientemente presidiati

di comunità� Per risolvere problemi

specifici e allo stesso tempo accrescere le competenze e il potere personale dei soggetti della comunità

1. Chiave di lettura

Il fenomeno della violenza può essere analizzato nella complessità relazionale della comunità in cui si organizza

individuo

comunità in cui si manifesta

Interazione tra fattori psicologici individuali e fattori socio-culturali dell’azienda e della società

società

organizzazione

METTERSI IN ASCOLTO DEI MALUMORI E DEI MALESSERI AL LORO SORGERE

MONITORARE IL CLIMA CON SPECIFICI

Cosa può fare l’azienda?

MONITORARE IL CLIMA CON SPECIFICI STRUMENTI

NON NASCONDERSI NEL FARE O NEL GIUSTIFICARE

ATTIVARE DEGLI SPAZI DI CONDIVISIONE, CONFRONTO, DIALOGO SUI PROBLEMI PIÙ

SENTITI DAGLI OPERATORI

METTERSI IN GIOCO A 360° E DARE SENSO A CIO ’ CHE ACCADE TRA LE SUE MURA

2. Criterio di azione

L’azienda può coinvolgere i dipendenti in forme di collaborazione e partecipazione nei processi decisionali e

Persone come attori protagonisti di processi di crescita, con le loro idee, esperienze ed

energie

processi decisionali e nei processi trasformativi dell’organizzazione, nei momenti di crisi così come nei momenti di benessere aziendali

Persone come beneficiari di interventi

mirati a sviluppare competenze chiave

� C’è una differenza significativa tra l’essere una comunità e sentirsi una comunità

� Anche nelle organizzazioni talvolta i singoli non hanno la percezione di poter esercitare qualche forma

Essere comunità o sentirsi comunità?

comunità� Es. condominio, le persone

condividono uno spazio comune e una vicinanza fisica ma spesso non si sentono affatto una comunità

esercitare qualche forma di controllo sulla propria vita lavorativa

� Questo ostacola la possibilità di assumersi responsabilità reciproche, di prendere impegni per migliorare le condizioni in cui si svolge il lavoro

COLTIVARE IL SENSO DI COMU NITÀ: L ’ INSIEME DEI SENTIMENTI , CONVINZIONI E P ERCEZIONI CHE MANTENGONO U N LEGAME

Cosa può fare l’azienda?

P ERCEZIONI CHE MANTENGONO U N LEGAME AFFETTIVO CON L ’ AZIENDA E P ERMETTONO ALLE P ERSONE DI SENTIRSI P ARTE DI U N

TU TTO

ATTIVANDO P ROCESSI P ARTECIP ATIVI P ER RISOLVERE I P ROBLEMI COSÌ COME P ER

P ROMU OVERE BENESSERE

ASCOLTANDO LE IDEE DI TU TTI E METTENDOLE IN CIRCOLO

VALORIZZANDO LE COMP ETENZE E LE DIFFERENZE AL DI LÀ DEI RU OLI

� Sostenendo la capacità di instaurare e mantenere legami

� Ascolto organizzativo come variabile chiave nella promozione di un ambiente di cura che si

Come si sviluppa il senso di comunità?

mantenere legami significativi all’interno del contesto lavorativo

� Relazioni fiduciarie, forme di responsabilizzazione e partecipazione attiva

ambiente di cura che si senta una comunità

� Una comunità sicura, per i pazienti e per gli operatori, oltre che per tutti i portatori di interesse strettamente interrelati: i parenti, le famiglie, il territorio, le istituzioni, …

Cos’è l’ascolto in azienda?

Una variabile chiave della

� Processo trasversale all’organizzazione, che nella leadership può trovare la sua massima espressione

� Metodologia per promuovere responsabilità e benessere a tutti i livelli (personale, gruppale, aziendale, sociale)

� Competenza distintiva, in grado di essere valutata in fase di selezione del personale, sviluppata attraverso specifici programmi chiave della

comunità-azienda

Imprescindibile per capire, cambiare, partecipare, stare bene, responsabilizzarsi

sviluppata attraverso specifici programmi formativi e monitorata attraverso moderni sistemi gestionali

� Possibilità per capire e valutare le diverse sfaccettature degli episodi di fallimento

� Modalità operativa per cercare e progettare soluzioni partecipate

� Via maestra per promuovere e attraversare qualunque cambiamento organizzativo

Case history

UN MODELLO INNOVATIVO DI COMUNICAZIONE E COLLABORAZIONE NEI

CONTESTI DI LAVORO

Cosa sono i circoli di ascolto organizzativo?

CONTESTI DI LAVORO

NASCONO DA UNA ESPERIENZA SPERIMENTALE

SONO UN ESEMPIO DI ORGANIZZAZIONI CHE CREANO MODELLI SISTEMATICI DI

FACILITAZIONE CAPACI DI CONIUGARE LA CENTRALITÀ DELLA PERSONA ALLA

QUALITÀ E ALL ’EFFICACIA DEI PROCESSI OPERATIVI

I CIRCOLI DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO NASCONO ALL ’ INTERNO DEL CANTIERE DI

INNOVAZIONE COMPETENZE PER L ’ASCOLTO

La storia dei circoli

INNOVAZIONE COMPETENZE PER L ’ASCOLTOORGANIZZATIVO, NELL ’AMBITO DEL

PROGRAMMA CANTIERI

IL CANTIERE HA OPERATO DA GENNAIO A OTTOBRE 2007 , COINVOLGENDO NELLA

SPERIMENTAZIONE DEI CIRCOLI 52AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE E CIRCA 500 OPERATORI DEL PUBBLICO IMPIEGO

Le amministrazioni partecipanti

� Promuovere la sperimentazione sul campo di alcuni interventi finalizzati al cambiamento

� Individuare all’interno delle organizzazioni persone motivate a utilizzare le proprie risorse relazionali,

Lo scopo dei Circoli

finalizzati al cambiamento della percezione che i lavoratori hanno del proprio ambiente di lavoro, all’incremento della motivazione, al miglioramento delle performance lavorative

proprie risorse relazionali, ad acquisire un metodo di facilitazione e a trasferire all’interno del proprio contesto operativo un modello di lavoro centrato sulla valorizzazione delle risorse interne delle persone

Un approccio all’innovazione

Basato sul benessere delle persone e sull’empowermentdelle istituzioni

che collega il tema

� Anziché produrre continui interventi normativi occorre stimolare il consolidamento di alcune condizioni utili per individuare autonomamente le proprie necessità di crescita e per interpretare in modo strategico e anticipatorio la propria mission

che collega il tema delle competenze a quello più ampio del miglioramento del clima all’interno dei contesti di lavoro

� Alle amministrazioni non è stato proposto un modello ideale da seguire ma sono stati suggeriti percorsi da realizzare e personalizzare a partire da esigenze specifiche

Messo a punto dalla Facoltà di Psicologia 2 dell’Università di Roma La Sapienza

Si parte dalla definizione di benessere organizzativo:

Il modello di ricerca

Le dimensioni del benessere organizzativo

organizzativo:

la capacità di un’organizzazione, di essere non soltanto efficace e produttiva, ma anche di crescere e svilupparsi, assicurando un adeguato grado di benessere fisico e psicologico dei propri lavoratori

Sulla base di queste 14 dimensioni e di alcuni indicatori di benessere e di malessere è stato redatto

il questionario sul benessere organizzativo

uno strumento di

L’analisi dei dati ha fornito una mappa delle criticità relative alle diverse aree dell’organizzazione

uno strumento di rilevazione che consente di misurare la percezione dei lavoratori rispetto alla propria organizzazione e di individuare criticità e positività degli ambienti lavorativi e delle dinamiche interpersonali

Analisi qualitativaAl metodo quantitativo di analisi del questionario è stato affiancato un metodo qualitativo per la comprensione

• Restituzione degli esiti dell’indagine

• Analisi delle problematiche emerse

Colloqui individuali

con i responsabili

per la comprensione e approfondimento delle criticità emerse

Il questionario rilevava il benessere o il malessere percepito, ma non poteva portare alla conoscenza delle cause delle criticità rilevate

• Restituzione degli esiti dell’indagine

• Analisi delle problematiche emerse

Focus group

con i dipendenti

NELLA MAGGIORANZA DEI CASI LE PERSONE SENTONODI NON ESSERE VALORIZZATE DALL ’ORGANIZZAZIONE

A CUI APPARTENGONO

Risultati trasversali

A CUI APPARTENGONO

CONSIDERATA COME LONTANA DALLE PROPRIE ASPIRAZIONI E CON LA QUALE STENTANO AD

IDENTIFICARSI

MA LE PERSONE, PER LAVORARE IN MANIERA PROATTIVA E NON ADERIRE IN MANIERA FORMALE

ALLE REGOLE DI CONVIVENZA ORGANIZZATIVA,DEVONO ESSERE ANIMATE DA UN FORTE SENTIMENTO DI APPARTENENZA ALLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE E

CONDIVIDERNE VALORI E MISSION

LE P ERSONE VOGLIONO P ARTECIP ARE ALLA VITA ORGANIZZATIVA ED ESSERE COINVOLTE NELLE SFIDE

CHE L ’ AMMINISTRAZIONE DEVE INTRAP RENDERE

Risultati trasversali

CHE L ’ AMMINISTRAZIONE DEVE INTRAP RENDERE

CHIEDONO DI ESSERE ASCOLTATE IN MERITO AI P ROP RI BISOGNI E ALLE P ROP RIE OP INIONI , DICHIARANDO DI

ESSERE P RONTE A METTERE A DISP OSIZIONE IL P ROP RIO P ATRIMONIO DI COMP ETENZE

U N P ATRIMONIO CHE P U Ò ESSERE MESSO A FRU TTO P ER LA RISOLU ZIONE DELLE CRITICITÀ , A P ATTO CHE NELLE

ORGANIZZAZIONI SI CREINO LE CONDIZIONI NECESSARIE A FAVORIRE LA P ARTECIP AZIONE E A FAR

EMERGERE I CONTRIBU TI DI TALI RISORSE

Metodologia di intervento

� Il benessere organizzativo è una dimensione al contempo semplice e complessa: non si tratta di pensare il benessere bensì di farne esperienza

� Ci sono in gioco le dimensioni emotive del rapporto tra persone e organizzazione e, dunque, non si può pensare di realizzare una positiva convivenza organizzativa senza dare realizzare una positiva convivenza organizzativa senza dare spazio alla dimensione emozionale del lavoro

� La metodologia proposta prevede dunque la sperimentazione delle competenze di ascolto da svolgersi all’interno di Unità organizzative, in cui capi e collaboratori si confrontino e collaborino per il miglioramento del clima e delle performance nel proprio settore

La progettazione dei circoli

I Circoli di ascolto organizzativo vengono progettati come un luogo e un metodo di incontroin cui persone appartenenti allo stesso settore lavorativo o provenienti da ambiti e funzioni diverse hanno l’occasione di condividere esperienze,

� L’ascolto crea un luogo nell’organizzazione che si prende cura della dimensione emozionale e che rende vitale il senso di partecipazione nel rapporto tra persone e lavoroPartecipare a un Circolo di condividere esperienze,

analisi, ipotesi di miglioramento, progetti di sviluppo allo scopo di far aumentare il livello di partecipazione di tutta l’organizzazione rispetto a una nuova visione relazionale del lavoro

� Partecipare a un Circolo di ascolto organizzativo è di per sé un’occasione di crescita personale e, allo stesso tempo, un momento di acquisizione di strumenti concreti per generare azioni di cambiamento all’interno del sistema

Condizioni di base

Per rendere pienamente efficace l’attività di un Circolo di ascolto organizzativo è importante che

� L’attività del Circolo è individuata e supportata da una figura di responsabilità dirigenziale

� Se opportuno questa figura partecipa direttamente alle attività del Circolo, in caso contrario garantisce un supporto organizzativo per il buon svolgimento dei lavori

All’interno di ogni Circolo è prevista la importante che siano presenti alcune caratteristiche preliminari

� All’interno di ogni Circolo è prevista la figura centrale di un facilitatore

� Il facilitatore ha un duplice obiettivo:

1. raggiungere risultati di analisi e intervento concreti e specifici

2. garantire la qualità delle relazioni e le modalità di lavoro all’interno del gruppo

I partecipanti

Differenti tipologie, da scegliere in base agli obiettivi di progetto

È consigliabile creare un Circolo

� Persone che lavorano all’interno di uno stesso settore/ufficio

� Persone di differenti uffici/settori che lavorano all’interno degli stessi processi organizzativi

� Persone che lavorano insieme all’interno di progetti speciali

creare un Circolo di ascolto organizzativo formato da un numero di persone variabile tra 6 e 12

all’interno di progetti speciali� Persone che, pur non lavorando a

stretto contatto, sono accomunate da forte motivazione e risonanza rispetto al tema del progetto

Struttura temporale del percorso

La sperimentazione è stata ideata prevedendo un impegno complessivo per ciascun Circolo di

� La distribuzione indicata è di 10 incontri della durata di 2h ciascuno

� In ogni caso, sia il numero degli incontri che la durata delle sessioni può essere personalizzata in funzione delle esigenze specifiche di ciascun

ciascun Circolo di circa 20 ore esigenze specifiche di ciascun

Circolo� L’obiettivo fondamentale è quello

di mantenere la struttura del piano di lavoro e delle attività previste

Struttura dei contenuti del percorso

Per ogni incontro Cantieri ha messo a disposizione linee guida per il facilitatore e strumenti

� Il patto d'ascolto: 1° incontro� Valorizzazione delle persone e

del lavoro: 2° incontro� Le dinamiche critiche: ascolto e

trasformazione 3° e 4° incontro� Il cerchio dei valori: una mappa

di valori e comportamenti per lo sviluppo: 5° e 6° incontro

� Competenze per l’ascolto strumenti operativi di lavoro in gruppo

� Competenze per l’ascolto organizzativo: 7° incontro

� Progetti di sviluppo e valutazione: 8° incontro

� La valutazione del Circolo:9°incontro

� Lo sviluppo del Circolo: 10°incontro

“Ognuno di noi ha ricevutoqualcosa da questa esperienza.Questo lavoro ha fatto crescerequalcuno, ha fatto pensarequalcun altro, ha determinato eprese di posizione, ma in qualchemodo ha cambiato chi vi hapartecipato, non è statocertamente tempo perso”

“Questo progetto ha scoperto

“All’inizio abbiamo provato tutti unsenso di disagio: lavoriamoinsieme da anni e per noi èabituale riunirci per affrontareproblematiche legate al nostroservizio, ma non siamo abituati adascoltare l’altro, lo sentiamo cosadiversa da NOI”

“Ora dovremmo cercare didiffondere l’esperienza, ampliare i“Questo progetto ha scoperto

delle ferite che esistevano, ma sipreferiva non guardare, nonaffrontare. C’è sempre chi punta ildito verso gli altri e ha difficoltà asentirsi l’altro. Chi ritiene che ilsuo dare è già completo, che nonha più nulla da aggiungere, chenon si mette in discussione.”

diffondere l’esperienza, ampliare icerchi di quel sasso gettatonell’acqua e qui emergono ledifficoltà, che non pongono tantogli amministratori o i dirigentiquanto i colleghi non coinvolti, mai benefici saranno goduti da chisarà disponibile a mettersi ingioco, a crederci, a chi sapràsfruttare l’occasione e non perderàil treno!”