l’organismo indipendente di valutazione della performance

L’ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE DELLA

PERFORMANCE

COMMISSIONE DI STUDIO

ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE

NUOVE OPPORTUNITA’ PER I COMMERCIALISTI

Martedì 31 ottobre 2017

Sede ODCEC – Piazza dei Martiri n.30 - Napoli

Dott. Vincenzo Presutto – Presidente Commissione di studio OIV – ODCEC Napoli


IL DISSESTO FINANZIARIO

Istituto introdotto in Italia nel 1989 con il D.L. 2 marzo 1989 n.66,

convertito in legge, con modificazioni, dalla Legge 24 aprile 1989,

n.144, e rappresenta una “procedura fallimentare” specifica per gli

enti locali che non sono più in grado di rispettare le obbligazioni

giuridiche assunte nei confronti di terzi e di porvi rimedio

autonomamente, ma soprattutto che non sono più nelle condizioni

di assicurare l’assorbimento delle funzioni e dei servizi

indispensabili ai propri cittadini.

Fondazione Nazionale dei Commercialisti – documento di ricerca

“Lo stato di crisi negli enti locali” – di Anna De Toni – 30/06/2017




GRAFICO - Serie storica dei dissesti dichiarati per anno (1989-2016), area geografica ed evoluzione normativa


GLI ENTI “DEFICITARI”

Secondo quanto disposto dall’art. 242 del TUEL, devono

considerarsi in condizioni strutturalmente deficitarie gli enti locali

che presentino “gravi ed incontrovertibili condizioni di squilibrio

rilevabili da un’apposita tabella da allegare al rendiconto della

gestione, contenente parametri obiettivi dei quali almeno la metà

presentino valori deficitari”.






REGIONE ENTI LOCALI (numero) PERCENTUALE

Piemonte 3 4%

Lombardia 3 4%

Veneto 2 3%

Lazio 6 9%

Molise 1 1%

Campania 10 15%

Puglia 4 6%

Calabria 13 19%

Sicilia 24 36%

Sardegna 1 1%

TOTALE 67 100%

TABELLA - Enti locali “deficitari” per Regione ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)




TABELLA - Enti locali “deficitari” per area geografica ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)

AREA GEOGRAFICA ENTI LOCALI (numero) PERCENTUALE

Nord 8 12%

Centro 6 9%

Sud 28 42%

Isole 25 37%

TOTALE 67 100%




GRAFICO - Enti locali “deficitari”- rapporto n. enti deficitari / n. totale enti per regione




TABELLA - Enti locali “deficitari” per classi demografiche ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)

CLASSI DEMOGRAFICHE NUMERO ENTI %

0 – 1.999 24 36%

2.000 – 4.999 18 27%

5.000 – 9.999 9 13%

10.000 – 19.999 9 13%

20.000 – 59.999 7 10%

60.000 – 249.999 0 0%

> 250.000 0 0%

TOTALE 67 100%


GLI ENTI LOCALI IN “PRE-DISSESTO”

In base agli artt. 243-bis e seguenti del TUEL, introdotti dal D.L.

174/2012, gli enti locali possono evitare la dichiarazione di

dissesto finanziario presentando un piano di riequilibrio

pluriennale, eventualmente assistito da un’anticipazione

finanziaria da parte dello Stato (attraverso il c.d. Fondo rotativo),

che preveda un incremento delle entrate attraverso l’aumento

automatico, fino ai livelli massimi, delle aliquote dei tributi locali,

ed una riduzione delle spese con obiettivi minimi di risparmio

concentrati sul versante delle uscite correnti.






TABELLA - Enti locali in “pre - dissesto” per Regione ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)


Piemonte 4 3%

Lombardia 13 9%

Liguria 1 1%

Emilia Romagna 3 2%

Toscana 7 5%

Umbria 4 3%

Marche 2 1%

Lazio 10 7%

Abruzzo 2 1%

Molise 4 3%

Campania 20 13%

Puglia 17 13%

Basilicata 6 11%

Calabria 30 4%

Sicilia 28 20%

TOTALE 151 100%




TABELLA - Enti locali in “pre - dissesto” per area geografica ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)


Nord 21 14%

Centro 13 9%

Sud 89 59%

Isole 28 19%

TOTALE 151 100%




GRAFICO - Enti locali in “pre - dissesto” - rapporto n. enti deficitari / n. totale enti per regione




TABELLA - Enti locali in “pre - dissesto” per classi demografiche


0 – 1.999 22 15%

2.000 – 4.999 30 20%

5.000 – 9.999 32 21%

10.000 – 19.999 28 19%

20.000 – 59.999 27 18%

60.000 – 249.999 10 7%

> 250.000 2 1%

TOTALE 151 100%


GLI ENTI LOCALI IN “DISSESTO”

Ai sensi dell’art. 244, comma 1 del TUEL, un ente è in stato di

dissesto finanziario quando “non può garantire l’assolvimento

delle funzioni e dei servizi indispensabili” oppure “esistono nei

confronti dell’ente locale crediti liquidi ed esigibili di terzi cui non

si possa fare validamente fronte”.






TABELLA - Enti locali in “dissesto” per Regione ( elaborazione su dati IFEL al 27/10/2016)


Piemonte 1 1%

Toscana 1 1%

Marche 1 1%

Lazio 4 4%

Abruzzo 6 6%

Molise 1 1%

Campania 33 31%

Puglia 6 6%

Basilicata 3 3%

Calabria 29 27%

Sicilia 22 21%

TOTALE 107 100%




TABELLA - Enti locali in “dissesto” per area geografica


Nord 1 1%

Centro 6 6%

Sud 78 73%

Isole 22 21%

TOTALE 107 100%




GRAFICO - Enti locali in “dissesto” - rapporto n. enti deficitari / n. totale enti per regione




TABELLA - Enti locali in “dissesto” per classi demografiche


0 – 1.999 18 17%

2.000 – 4.999 24 22%

5.000 – 9.999 20 19%

10.000 – 19.999 24 22%

20.000 – 59.999 16 15%

60.– 249.999 5 5%

> 250.000 0 0%

TOTALE 107 100%


SITUAZIONI DI CRISI RIEPILOGATE

PER

TIPOLOGIA E REGIONE






TABELLA - situazioni di crisi riepilogate per tipologia e regione

REGIONE N. ENTI

DEFICITARI

N. ENTI

PRE-DISSESTO

N. ENTI

DISSESTO

N. TOTALE ENTI

Piemonte 3 4 1 8

Lombardia 3 13 0 16

Liguria 0 1 0 1

Veneto 2 0 0 2

Emilia Romagna 0 3 0 3

Toscana 0 7 1 8

Umbria 0 4 0 4

Marche 0 2 1 3

Lazio 6 10 4 20

Abruzzo 0 2 6 8

Molise 1 4 1 6

Campania 10 20 33 63

Puglia 4 17 6 27

Basilicata 0 6 3 9

Calabria 13 30 29 72

Sicilia 24 28 22 74

Sardegna 1 0 0 1

TOTALE 67 151 107 325




TABELLA - situazioni di crisi riepilogate per tipologia e per area geografica

AREA

GEOGRAFICA

N. ENTI

DEFICITARI

N. ENTI

PRE-DISSESTO

N. ENTI

DISSESTO

N. TOTALE

ENTI

Nord 8 21 1 30

Centro 6 13 6 25

Sud 28 89 78 195

Isole 25 28 22 75

TOTALE 67 151 107 325




TABELLA - situazioni di crisi riepilogate per classi demografiche

CLASSI

DEMOGRAFICHE

N. ENTI

DEFICITARI

N. ENTI

PRE-DISSESTO

N. ENTI

DISSESTO

N. TOTALE

ENTI

0 – 1.999 24 22 18 64

2.000 – 4.999 18 30 24 72

5.000 – 9.999 9 32 20 61

10.000 – 19.999 9 28 24 61

20.000 – 59.999 7 27 16 50

60.000 – 249.999 0 10 5 15

> 250.000 0 2 0 2

TOTALE 67 151 107 325


La riforma introdotta dal D.L. n.174/2012 rende il tema dei

controlli interni centrale per l’intera attività amministrativa, che

dovrà necessariamente adattarsi ad una logica orientata

all’ottenimento di risultati concreti e verificabili, e non

semplicemente orientata agli adempimenti.

L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI DEI CONTROLLI

NEGLI ENTI LOCALI

LA CENTRALITA’ DEI CONTROLLI INTERNI


L’art.147 del TUEL al comma 1 definisce che: “gli enti locali,

nell’ambito della loro autonomia normativa e organizzativa,

individuano strumenti e metodologie per garantire, attraverso il

controllo di regolarità amministrativa e contabile, la legittimità, la

regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa”.

ORGANIZZAZIONE INTERNA

PER LA GESTIONE DEI CONTROLLI

L’AUTONOMIA NORMATIVA E ORGANIZZATIVA




L’aspetto normativo e quello organizzativo rappresentano elementitanto strettamente collegati da dover essere “disciplinati”congiuntamente; con riferimento a ciascuna tipologia di controllointerno occorre analizzare fattori propedeutici al fine diidentificare il flusso informativo idoneo a garantire ilfunzionamento del controllo stesso, il raggiungimento dellefinalità a cui è preposto e all’individuazione di eventualiresponsabilità organizzative.

IL FLUSSO INFORMATIVO


1. Precisazione delle finalità e dell’oggetto del controllo

2. Precisazione dei risultati attesi (funzione di indirizzo)

3. Individuazione delle attività necessarie (compiti di gestione)

4. Individuazione dei centri di responsabilità e dei soggetti

coinvolti

5. Individuazione delle implicazioni contabili

(finanziarie, economiche e patrimoniali)

6. Precisazione dei “tempi” per lo svolgimento delle attività

7. Precisazione delle modalità del controllo da svolgere

8. Individuazione dei tempi del “Referto” del controllo

9. Individuazione dei destinatari del Referto.

GLI ASPETTI PRELIMINARI PER UN’EFFICACE

IMPOSTAZIONE DEI CONTROLLI




Una volta individuato l’esatto flusso informativo ne consegue la

necessità di regolamentarlo (autonomia normativa) attraverso

specifici regolamenti dell’ente e di “imputarne” ogni singolo

aspetto alla struttura organizzativa che – molto probabilmente –

dovrà essere adeguata e rivista alla luce del flusso stesso, ponendo

mano anche al regolamento interno degli uffici e dei servizi

dell’ente.

I REGOLAMENTI INTERNI




Soggetti coinvolti Tipologia di Controllo

Riferimento Normativo

Disciplina Normativa

Segretario comunale

Direttore generale

(laddove previsto)

Responsabili dei

servizi

Unità di controllo

(laddove istituite)

Tutti i controlli interni

Fase Organizzativa

Art.147, comma 4, TUEL

Partecipano alla

organizzazione del

sistema dei controlli

interni il Segretario

dell’ente, il Direttore

generale, laddove

previsto, i Responsabili

dei servizi e le Unità di

controllo, laddove istituite







Responsabili dei

servizi

Controllo di regolarità

amministrativa e

contabile

Fase Preventiva

Art.147-bis, comma 1,

TUEL

Il Controllo di regolarità

amministrativa e contabile è

assicurato, nella fase

preventiva della formazione

dell’atto, da ogni

Responsabile di sevizio ed è

esercitato attraverso il rilascio

del parere di regolarità

tecnica attestante la regolarità

e la correttezza dell’azione

amministrativa.







Segretario

comunale

(compiti di

Direzione)


amministrativa e

contabile

Fase Successiva


TUEL

Il Controllo di regolarità amministrativa

è inoltre assicurato, nella fase successiva,

secondo i principi generali di revisione

aziendale e modalità definite nell’ambito

dell’autonomia organizzativa dell’ente,

sotto la direzione del Segretario, in base

alla normativa vigente. Sono soggette al

controllo le determinazioni di impegno di

spesa, i contratti e gli altri atti

amministrativi, scelti secondo una

selezione casuale effettuata con motivate

tecniche di campionamento.







Segretario comunale (soggetto attivo

e direttivo)

Responsabili dei servizi (soggetti

passivi tenuti a conformarsi ad

eventuali direttive del Segretario)

Revisori dei conti (per opportuna

conoscenza e per conseguenti

valutazioni generali sull’ente)

OIV o Nucleo di valutazione (per

opportuna conoscenza ai fini della

valutazione personale)

Consiglio comunale (per opportuna

conoscenza ai fini della

consapevolezza della regolarità

amministrativa e contabile

complessiva dell’Ente)


amministrativa e contabile

Fase Successiva


TUEL

Le risultanze del controllo di cui

al comma 2 sono trasmesse

periodicamente, a cura del

Segretario ai Responsabili dei

Servizi, unitamente alle direttive

cui conformarsi in caso di

riscontrate irregolarità, nonché

ai Revisori dei conti e agli

organi di valutazione dei risultati

dei dipendenti, come documenti

utili per la valutazione, e al

Consiglio comunale.







Unità di controllo

specifica sotto la

direzione del Direttore

generale o del

Segretario comunale

Giunta comunale e

Consiglio comunale

(per la successiva

predisposizione di

deliberazioni di

ricognizione dei

programmi)

Controllo strategico

Art.147-ter, comma 2,

TUEL

L’unità preposta al Controllo

strategico, che è posta sotto la

direzione del Direttore generale,

laddove previsto, o del Segretario

comunale negli enti in cui non è

prevista la figura del Direttore

generale, elabora rapporti

periodici, da sottoporre all’organo

esecutivo e al Consiglio per la

successiva predisposizione di

deliberazioni consiliari di

ricognizione dei programmi







Unità di controllo

specifica (strutture

proprie dell’ente con

relativa

responsabilità)

Controlli sulle società

partecipate (non quotate)

Art.147-quater, comma 1,

TUEL

L’Ente Locale definisce,

secondo la propria

autonomia organizzativa,

un sistema di controlli sulle

società non quotate,

partecipate dallo stesso

Ente Locale. Tali controlli

sono esercitati dalle

strutture proprie dell’Ente

Locale, che ne sono

responsabili.







Responsabile

finanziario (con

compiti di direzione e

coordinamento)

Revisori dei conti (con

compiti di vigilanza)

Giunta, Direttore

generale, Segretario e

Responsabili dei servizi

(coinvolgimento attivo

e secondo le rispettive

responsabilità)

Controlli sugli equilibri

finanziari

Art.147-quinquies, comma

1, TUEL

Il Controllo sugli equilibri

finanziari è svolto sotto la

direzione e il coordinamento del

Responsabile del servizio

finanziario e mediante la

vigilanza dell’Organo di

revisione, prevedendo il

coinvolgimento attivo degli

organi di governo, del Direttore

generale, ove previsto, del

Segretario e dei Responsabili dei

servizi, secondo le rispettive

responsabilità.




Tipologia di controllo interno Specifici Ambiti Organizzativi

Controllo strategico Unità di controllo specifica (sotto la

direzione del Direttore generale o del

Segretario comunale)

Controllo di gestione Unità di controllo specifica

Controllo sugli organismi partecipati Unità di controllo specifica (strutture

proprie dell’ente con relativa

responsabilità)


amministrativa

Responsabili dei servizi (fase

preventiva)

Segretario comunale (compiti di

direzione per la fase successiva)




Tipologia di controllo interno Specifici Ambiti Organizzativi

Controllo sugli equilibri finanziari Responsabile finanziario (con compiti

di direzione e coordinamento)

Controllo della qualità dei servizi Unità di controllo specifica (in

coordinamento con gli Organismi

esterni partecipati dall’ente)




Le tipologie di controllo interno Elementi propedeutici per un’efficace organizzazione

dei controlli interni (valevoli per ogni tipologia di

controllo)

Controllo strategico

Controllo di gestione

Controllo sugli organismi partecipati

Controllo di regolarità amministrativa

Controllo sugli equilibri finanziari

Controllo della qualità dei servizi

1. Precisazione delle finalità e dell’oggetto del

controllo

2. Precisazione dei risultati attesi (funzione di

indirizzo)

3. Individuazione delle attività necessarie (compiti di

gestione)

4. Individuazione dei centri di responsabilità e dei

soggetti coinvolti

5. Individuazione delle implicazioni contabili

(finanziarie, economiche e patrimoniali)

6. Precisazione dei “tempi” per lo svolgimento delle

attività

7. Precisazione delle modalità del controllo da svolgere

8. Individuazione dei tempi del “Referto” del controllo

9. Individuazione dei destinatari del “Referto”


IL SISTEMA INFORMATIVO CONTABILE


Il sistema informativo contabile è il sistema complessivo aziendale

da cui è possibile trarre tutte le informazioni – monetarie e non –

utili alla consapevolezza dell’andamento gestionale ed idoneo a

fornire ogni dato utile per la misurazione dei fenomeni oggetto dei

singoli controlli interni, prevedendone sin dall’inizio tutte le

integrazioni possibili ed efficaci per un suo utilizzo simultaneo alla

gestione dell’ente.

CARATTERISTICHE FONDAMENTALI PER UN

EFFICACE SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI


Il sistema dei controlli interni: lo sviluppo nell’attuale

prospettiva “allargata” del D.L. n.174/2012


LA “PARTENZA” DEI CONTROLLI INTERNI

ADOZIONE DI UN SISTEMA “INTEGRATO”

COMPLESSIVAMENTE RIVOLTO AD ASSICURARE

LA LEGALITA’ E L’EFFICACIA

DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA

Organizzazione dei controlli, Individuazione dei flussi informativi e adozione di

un idoneo Sistema Informativo Contabile costituiscono gli aspetti propedeutici

Fondamentali alla adeguatezza e all’efficacia del sistema dei controlli interni.


IL SISTEMA INFORMATIVO – CONTABILE INTEGRATO


LA VISIONE “CIRCOLARE”

DEI CONTROLLI INTERNI

Nell’approfondimento della riforma dei controlli interni introdotta

dal D.L. n.174/2012 conv. dalla legge n.213/2012 occorre

evidenziare che l’art.1 – bis del Decreto, aggiunto dalla legge di

conversione, introducendo l’obbligo di redazione di una Relazione

di inizio mandato (art.4 – bis del D.Lgs. N.149/2011) e

prevedendo specifiche sanzioni nell’ipotesi di mancata

predisposizione e pubblicazione della già prevista Relazione di

fine mandato (novellato comma 6, dell’art.4 del D.Lgs.

N.149/2011) ha conferito organicità alla materia dei controlli,

nell’ottica di un generale obbligo di accountability della

complessiva gestione dell’ente.


IL SISTEMA INTEGRATO DEI CONTROLLI


LA CENTRALITA’ DELLA PIANIFICAZIONE-PROGRAMMAZIONE

PER UN EFFICACE SISTEMA DI CONTROLLI

L’organizzazione dei controlli interni dovrà passare attraverso la

pianificazione-programmazione dell’ente che ne terrà conto nel

DUP e nel piano esecutivo di gestione, soprattutto in termini di

struttura dell’ente, del tempo da dedicare ai diversi aspetti, ai

documenti che dovranno essere redatti e aggiornati, alle giornate-

uomo necessarie per un utile aggiornamento sugli specifici temi.


L’ATTIVITA’ DI PROGRAMMAZIONE E GLI

OBIETTIVI DEI CONTROLLI

• per il Controllo strategico sarà importante definire i valori target dell’outcome

atteso;

• per il Controllo di gestione, gli elementi propedeutici di efficienza ed efficacia di

uno specifico ambito (centro di costo, progetto, etc.) dovranno essere

preventivamente definiti nel Piano Esecutivo di Gestione (PEG);

• per il Controllo sugli organismi partecipati, gli obiettivi gestionali a cui gli

organismi stessi dovranno tendere secondo parametri quali-quantitativi, dovranno

essere oggetto di apposite indicazioni nel DUP dell’ente ;

• per il Controllo sulla regolarità amministrativa, la tendenza programmatica

dell’ente dovrà essere quella dell’assenza totale di irregolarità;

• il mantenimento degli equilibri finanziari, a cui lo specifico sistema di controllo

dovrà tendere, è sicuramente un obiettivo che l’ente dovrà a priori assicurare già

nella predisposizione ed approvazione dei documenti programmatici;

• la qualità dei servizi gestiti direttamente e attraverso organismi esterni all’ente

dovrà rispondere a specifici livelli predefiniti ed oggetto di programmazione

dell’ente stesso.


LA NEGOZIAZIONE TRA

VISIONE POLITICA E VISIONE GESTIONALE

CREAZIONE DI VALORE PER LA COLLETTIVITA’ = UTILITA’

A tal fine serve:

• policy maker con una buona preparazione e capacità di dialogo con i

Responsabili dei servizi;

• Responsabili dei servizi con una buona capacità relazionale e con la capacità

di avanzare le soluzioni tecniche per soddisfare i desideri dei politici offrendo

varie alternative e soluzioni;

• buona Organizzazione interna all’ente con la centralità di un “ufficio

organizzazione” guidato da uno stratega organizzativo con buone capacità

relazionali ed organizzative ed in grado di mediare tra organi politici di governo

ed i Responsabili dei servizi;

• buon sistema informativo aziendale per fornire informazioni utili alla

comprensione dell’andamento gestionale e del grado di raggiungimento degli

obiettivi aziendali.


LA NEGOZIAZIONE TRA

VISIONE POLITICA E VISIONE GESTIONALE

CREAZIONE DI VALORE PER LA COLLETTIVITA’ = UTILITA’

Il quadro così delineato dovrà tradursi in una buona gestione della

“cosa pubblica” negli interessi della collettività che potrà

beneficiare della “creazione di valore” a cui ogni ente-azienda

pubblica dovrà tendere e che solo in tali termini potrebbe

“legittimare” la sua programmazione.


IMPOSTAZIONE MANAGERIALE E DI

“CONDIVISIONE – NEGOZIAZIONE”


La Swot analysis, su cui si basano i principi di una buona

pianificazione-programmazione dell’ente, stimola la strategia

complessiva dell’ente, forzando l’attenzione sugli elementi di

forza, di debolezza, di opportunità e di minaccia che possono

interessare qualunque “ambito” di analisi, sia ente nel suo

complesso sia ente nei diversi servizi/attività o programmi e

progetti in cui la sua gestione si articola.

LA SWOT ANALYSIS


LA SWOT ANALYSIS

La matrice SWOT prende il nome da un acronimo che sta per Strenghts (punti di forza), Weakness

(punti di debolezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce o sfide). I 4 quadranti che

derivano dall’incrocio tra questi 4 gruppi di variabili, contengono le questioni strategiche e le

strategie che l’amministrazione intende adottare nel medio-lungo periodo. La SWOT rappresenta

quindi un momento di congiunzione tra fasi di analisi ambientale e fasi di formulazione e combina

esterno/interno e presente/futuro. Insieme all’analisi degli Stekeholders consente di identificare i

fattori critici di successo e le competenze distintive dell’amministrazione.


LA PARTENZA DEI CONTROLLI INTERNI


Dalle Missioni alla “qualificazione” della spesa


I CONTROLLI INTERNI


• il Controllo strategico deve garantire la misurazione dell’outcome quale impatto sulla

collettività dell’azione politica;

• il sistema del Controllo di gestione dovrà esprimere il grado di raggiungimento

dell’efficienza, dell’efficacia e dell’economicità della gestione dell’ente nel suo

complesso e nelle sue articolazioni gestionali, nonché di performance;

• il Controllo sugli organismi partecipati dovrà garantire la misurazione del grado di

raggiungimento degli obiettivi affidati agli stessi, sia in termini di bilancio sia di

efficacia, efficienza ed economicità del servizio;

• il Controllo di qualità dei servizi, compresi quelli esternalizzati, misurerà il grado di

qualità erogata e di quella percepita, il grado di efficacia dei servizi stessi. Tale analisi è

estesa anche agli utenti interni oltre a quelli esterni;

• il Controllo di regolarità amministrativa misurerà il grado di regolarità

amministrativa dell’ente sotto il profilo della legittimità, della regolarità contabile,

finanziaria, fiscale e procedurale;

• il Controllo sugli equilibri finanziari monitora costantemente gli equilibri finanziari

dell’ente stand alone nonché in un’ottica di “Gruppo Ente Locale”, tenuto conto

dell’influenza dell’andamento economico-finanziario dei vari organismi partecipati.

CONTROLLI INTERNI: RISULTATI ATTESI


CONTROLLI INTERNI: RISULTATI ATTESI

Dott. Vincenzo Presutto

Presidente Commissione di studio OIV – ODCEC Napoli

Grazie per l’attenzione …

l’organismo indipendente di valutazione della performance

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