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Lösungsorientierte Beratung, Bamberger

Zusammengefasst von Philipp Kurth 1

Lösungsorientierte Beratung Buch: Günter G. Bamberger, „Lösungsorientierte Beratung“, Beltz Verlag, 3. Aufl. 2005

Lösungsorientiert beginnen Lösungsorientierte Beratung schliesst mitfühlender Kontakt nicht aus. Durch die Sprache kann eine Wirklichkeit formuliert werden, die eine neue Wirklichkeit entstehen lässt. Der Klient kann lernen, wie wichtig die Aufmerksamkeitsfokussierung für das ist, was er empfindet, für das, was er fühlt, und dafür, für welche Handlung er sich entscheidet; bzw. dafür, welche neuen Handlungsoptionen plötzlich entstehen können. Dabei geht darum, den Klient mit seinem ganzen Handlungspotential in Kontakt zu brin-gen, also auch mit solchen Fähigkeiten, Begabungen, Intentionen, Phantasien usw., von denen er bisher keinen Gebrauch gemacht hat. Dadurch wird er sich dann immer besser in der Lage sehen, geeignete Problemlösungsstrategien aus sich heraus zu entwickeln und selbst seinen Lösungsweg zu finden. Warum ein Problem sich ergeben hat, spielt keine Rolle. Eine Beratung kann selbst dann effektiv sein, wenn der Berater nicht einmal weiss, was eigentlich das Problem des Klienten ist. Alles, was er wirklich wissen muss, ist, woran für den Klienten erkenntlich sein wird, dass das Problem gelöst ist. Dann nämlich kann man sich Gedanken darüber machen, wie man zu dieser Lösung kommt, d.h. wie der erste Schritt in diese Richtung aussehen könnte bzw. was jetzt als erstes zu tun ist. Ziel der lösungsorientierten Beratung ist also nicht die Lösung als solche, sonder Lösungsorientierung! Lösungen werden verstanden als Veränderungen eines Teils eines Systems, also Verände-rungen von Wahrnehmungen, Gedanken, Gefühlen, Verhaltensmuster, Lebensplänen usw. Was macht ein Berater • Zukunft fokussieren • Wahlmöglichkeiten schaffen • Ressourcen identifizieren • Kooperation realisieren • Erste Schritte begleiten • Selbstwirksamkeit unterstützen Zukunft fokussieren: Probleme ziehen meistens die Aufmerksamkeit auf sich. Emotional steckt man fest und fühlt sich nur noch deprimiert und gelähmt. Doch dieses leidvolle Problemerleben müssen wir im „Jetzt“ verstehen: Jetzt ist es so; morgen kann es schon anders sein. Probleme bieten die Chance, sich neu zu entscheiden. Es geht darum, sich die Zukunft vor Augen zu halten und zu formulieren, wie die Zukunft sein soll. Das ist ein Schritt in Rich-tung Lösung. Wahlmöglichkeiten schaffen: Menschen verfügen an jedem Punkt ihrer Entwicklung über eine Vielzahl von Möglichkei-ten, die sie sich aber häufig nicht bewusst sind. So soll die Beratung den Blick auf das gan-ze Handlungspotential öffnen, also den Möglichkeitssinn schärfen, um dadurch Wahlmög-lichkeiten zu schaffen und zu Neuentscheidungen zu ermutigen.



Ressourcen identifizieren: Um Lösungsmöglichkeiten zu finden, ist es wichtig, hilfreiche Persönlichkeitsanteile und Lebensumstände bewusst zu machen, also danach zu fragen, was der Klient tut bzw. tun könnte, was gut für ihn ist, und nicht nach dem zu suchen, was falsch läuft. Ressourcen können Fähigkeiten, Fertigkeiten, Begabungen, Talente, Kenntnisse, Geschick-lichkeiten, Tugenden, Erfahrungen, Gewohnheiten, Regeln, Erfolge, Interessen, Bedürfnis-se, Motive, Überzeugungen, Glaubenssätze, Einstellungen, Werthaltungen, Ideale, Wün-sche, Erwartungen, Hoffnungen, Visionen, Intentionen, Kontakte, Beziehungen, Bindun-gen, Loyalitäten, Allianzen, Einflüsse usw. sein. Potentiale werden jedoch erst dann zu Ressourcen, wenn der Klient sie als solche sieht und wahrnimmt. Beratung bedeutet somit die Aktivierung von Fähigkeiten und Möglichkeiten. Probleme ergeben sich dadurch, dass Menschen im Allgemeinen nur einen geringen Teil ihrer Ressourcen bewusst nutzen, während der grösste Teil unbewusst bleibt und brach liegt. Identifizieren von Ressourcen: 1. Ans Licht bringen: Positive Veränderungsprozesse und die relevanten Ressourcen iden-

tifizieren und fokussieren. 2. Vergrössern: Sie durch Detailfragen noch mehr hervorheben und entsprechend ins Be-

wusstsein bringen. 3. Verstärken: Dem Klienten mit geeigneten verbalen und paraverbalen Reaktionen Kom-

plimente machen. 4. Wieder von vorn beginnen: Die nächste Runde starten, wenn der betreffende Verände-

rungsaspekt und die zugehöreigen Ressourcen „ausgefragt“ sind: „Und was hat sich sonst noch verbessert?“

Kooperation realisieren: Der Berater sieht sich nicht als Problemlöser, sondern als „Moderator von Entwicklung“. So ergibt sich ein Beratungssystem, in dem das Expertenwissen von Berater und Klient wirk-sam ist (Kooperation). Erste Schritte begleiten: Wenn der Klient weiss, wie die Zukunft aussehen soll, kann man sich Gedanken darüber machen, wie man zu dieser Zukunft (Lösung) kommt, d.h. wie der erste Schritt in diese Richtung aussehen könnte bzw. was jetzt als erstes zu tun ist. Grundsätzliches Finde heraus: 1. Was will der Klient? (Ziel, Lösung) 2. Was kann der Klient tun? (Ressourcen) 3. Was ist der nächste Schritt? (Handeln) Grundannahmen: • Die Situation ist schwierig! • Selbst kleine Veränderungen sind harte Arbeit! • Der Klient ist der Experte! • Der Therapeut kann nicht besser Bescheid wissen als der Klient! • Der Mensch verfügt grundsätzlich über die Fähigkeit, das Leben aus eigener Kraft posi-

tiv zu gestalten!



Grundregeln: • Nichts reparieren, was nicht kaputt ist! • Alles, was schon klappt: Davon (etwas) mehr! • Was bisher nicht geklappt hat: Etwas anders ausprobieren! Vereinfacht gesehen gibt es zwei Grundsätze: 1. Wenn etwas funktioniert, mach mehr davon. 2. Wenn etwas nicht funktioniert, mach etwas anderes.

Fünf Phasen der Beratung 1. Synchronisieren: einander kennen lernen, erste Orientierung, Problemverstehen, Lö-

sungsauftrag 2. Lösungsvision: Ressourcenfokussieren, Erfragen von Ausnahmen, hypothetischen Lö-

sungsmöglichkeiten und sonstigen Veränderungspotentialen 3. Lösungsverschreibung: Entwurf einer geeigneten Intervention („Nachdenkpause“),

Kommunikation des Lösungsvorschlags 4. Lösungsevaluation: Analyse der Verbesserung und Konzeption der weiteren Verände-

rungsschritte 5. Lösungssicherung: Verankern des Erreichten im Verhaltensrepertoire des Klienten,

Beendigung der Beratung 6. Phase der Beratung: Lösungskatamnese: Möglich ist auch eine sechste Phase. Zum Beispiel ein Gespräch nach etwa einem halben Jahr nach der offiziellen Beendigung der Beratung. Dieses kann im letz-ten Beratungsgespräch bereits abgemacht werden. Anfangsfehler: Ein häufiger Fehler in der Beratung besteht darin, dass nach einem kurzen Kennlernen der vom Klienten vorgetragenen Problems gleich eine Abkürzung hin zur Lösungsvision einge-schlagen wird, ohne sich eines expliziten Auftrags vergewissert zu haben. Prozess: Im ersten Beratungsgespräch geht es meist um Synchronisation, Lösungsvision und Lö-sungsverschreibung. In allen weiteren Kontakten steht nach einer erneuten Synchronisati-on die Lösungsevaluation im Mittelpunkt. Je nach Ergebnis müssen Berater und Klient dann entscheiden, ob die Schleife Lösungsvision und Lösungsverschreibung erneut aufge-nommen wird oder ob es nun um Lösungssicherung gehen sollte.

1. Phase: Synchronisation Der Beginn eines Beratungsgesprächs ist meistens durch viele Vorinformationen und die daraus entstehenden Erwartungen geprägt und das auf beiden Seiten. Lösungsorientierte Beratung beginnt im Hier und Jetzt. Es geht um ein respektvolles Aufeinanderzugehen und bedingungslose Akzeptanz (wie in der Gesprächstherapie). Zuerst werden Brücken des Vertrauens, der Wertschätzung und Ermutigung gebaut und später die Brücke von der Gegenwart in die Zukunft. Die Synchronisation geschieht auf drei Ebenen. Der Klient gibt Auskunft darüber… 1. wer er ist: persönliche Ebene 2. worum es geht: thematische Ebene 3. wie er sich Kooperation vorstellt: Ebene bezüglich der Art und Weise der Kooperation



Vier Arten von Klienten 1. Besucher: Gelegentlich haben Klienten kein (explizites) Problem und kommen dennoch zur Beratung – sei es, weil sie von jemandem geschickt wurden (delegierte Fürsorge) oder weil sie je-mand (mit-) gebracht hat (Schlepptau-Klienten). Da kein Problem vorliegt, das behandelt werden kann, fehlt die Grundlage für eine sinnvolle Beratung. Selbst wenn für einen Aus-senstehenden das Problem offensichtlich ist, wäre es unsinnig, in dieser Sache beraten zu wollen: Kooperation ist unwahrscheinlich, wenn Besucher meinen, dass sie keine Beratung nötig haben. Ein unfreiwilliger Klient wird nichts unternehmen, um nach Lösungen zu su-chen. „Haben Sie eine Idee, warum XY möchte, dass wir miteinander ins Gespräch kommen? Was halten Sie selbst von dieser Idee?“ „Gibt es etwas, das ich im Augenblick für Sie tun könnte?“ 2. Klagende: Oft klagen Klienten über ganz konkrete Probleme – und konzentrieren sich voll und ganz aufs Klagen. Es gelingt ihnen nicht, einen Zusammenhang zwischen ihrer Person und der beklagenswerten Situation herzustellen, und manchmal wollen sie es auch nicht. Das Problem haben andere ihnen gemacht! Sie selbst fühlen sich ganz und gar ohnmäch-tig. Wenn die anderen ihre Schuld eingestehen und sich ändern würden, dann wäre alles gut. So setzt sich die Geschichte von den Peinigern und ihrem Opfer unendlich fort. Der Berater wird sich zu einem empathischen Mitleiden eingeladen erleben. Vielleicht bietet sich jedoch ein Weg an, der darin besteht, genau diese Ambivalenz zurückzuspiegeln. Da-bei kann man dem Klagenden die Option einräumen, dass man ihm entweder als Mitklä-ger beisteht oder aber auf seine situationsverändernden Gestaltungsmöglichkeiten und –fähigkeiten fokussiert. „Sie haben Ihre Situation sehr ausführlich und differenziert erläutert. Was erwarten Sie jetzt von diesem Gespräch?“ 3. Leidende: Eine dritte Kategorie „besonderer“ Klienten bilden die diffus Leidenden. Sie leiden unter diesem und jenem, manchmal unter fast allem, bleiben aber in ihrer Problembeschreibung sehr vage. Als Berater spürt man deutlich die starke emotionale Verankerung der Probleme, aber sprachlich lässt sich all das nur schwer fassen. Oft wird mit dem Leid zunächst einfach Mit-leid als eine erste Stufe der Anteilnahme gesucht. Dann kann es tatsächlich hilfreich sein, sich als Berater mitleidend einzulassen – um dann in einem zweiten Schritt eine subjektive Skala einzuführen, die Unterschiede sichtbar macht. „Wenn Sie sich eine Skala von 1 bis 10 vorstellen und die Zahl 10 für die Person steht, die Sie eigentlich sein möchten, wie weit entfernt von dieser 10 erleben Sie sich heute?“ Wenn solch eine Skala erst einmal erstellt ist – hier als so genannte Zielerreichungsskala, auf die man im Verlauf des Beratungsprozesses immer wieder zurückgreifen kann -, ist es möglich, wichtige Unterschiede sichtbar zu machen, die den Klienten vielleicht zu zielorien-tierten Aktivitäten motivieren. 4. Kunden: Ihm werden in der Regel ausgesprochen positive Eigenschaften zuerkannt. So gilt er z.B. als selbstbewusst, eigenverantwortlich, sozialkompetent, zielorientiert. Er repräsentiert damit geradezu den Wunschkandidaten des Beraters. Beratung will nicht bedienen, sondern beabsichtigt Aktivierung, Zu-Mutung, Empowerment … oder anders formuliert: Sie versucht den Klienten zu einer Selbst-Bedienung einzuladen, d.h. zu einer Nutzung eigener Kompetenzen und Ressourcen.



Das Problem Streng genommen sind für den lösungsorientierten Berater das Problem und die Problem-analyse nicht sonderlich interessant. Er möchte sich nicht lange mit einer oft deprimieren-den Rückschau und spekulativen Ursachenerklärungen aufhalten, sondern möglichst direkt den Lösungsprozess in Gang bringen. Wenn man im Gespräch das Problem ausweitet, füllt sich nur der Geist noch mehr mit dem Problem und man gerät tiefer in das „Jammertal“. Die Problemanalyse fällt also eher knapp aus im ersten Gespräch: • „Was führt Sie hierher?“ • „Worum geht es? • „Wie kann ich Ihnen behilflich sein?“ • „Was ist Ihr Wunsch an mich?“ • „Was möchten Sie mit mir besprechen?“ a) Respektierung des Klienten und seines Problems: Ein Klient, der sich mit seinem Problem respektiert und verstanden fühlt, wird sich koope-rativ und engagiert auf die Beratung einlassen können. b) Vom Problem zum Nichtproblem: Der Berater kann dem Klienten zum Perspektivenwechsel verhelfen, indem er die Aufmerk-samkeit weg vom Problem zur Lösung oder zu dem, was funktioniert, lenkt. Der Klient muss wissen, von was er weg will und wohin er will. Er muss unterscheiden können zwi-schen problembelasteten und –unbelasteten Lebensbereichen. „Wenn Sie sich einmal überlegen, welche Bereiche Ihres Lebens und Ihrer Beziehungen von diesem Problem beeinflusst werden und welche nicht, was fällt Ihnen da zu beiden Berei-chen als Erstes auf?“ c) Ein erstes Kompliment im Hier und Jetzt: Dem Klient bestätigen, dass es sich wirklich um ein Problem handelt, dass es richtig war, Beratung in Anspruch zu nehmen und an einer Lösung zu arbeiten, während andere den Kopf in den Sand stecken. So entsteht der Wechsel von der Vergangenheit zum Jetzt. d) Weckung von Optionsphantasien: Um aus einer Problemschleife herauszufinden und auf Lösungsperspektiven einzulenken, ist es wichtig, sich auf die Suche nach alternativen Bedeutungsaspekten zu machen. Dazu kann es hilfreich sein, das Problem mit den Augen anderer Personen zu betrachten oder die vier Botschaften einer Aussage (Schulz von Thun) anzusehen. Hier kann auch die Erfra-gung nach dem Lebensstil (L1-L5) nützlich sein. „Gibt es andere Personen, die Ihr Problem anders sehen?“ e) Wenn die Lösung das Problem ist: Es ist wichtig, die Problemlösungsversuche zu kennen, die der Klient schon unternommen hat, um ihn nicht Lösungsversuche vorzuschlagen, die bereits zu Misserfolgen führten und selbst zu einem Problem wurden. f) Das Problem als der Beginn der Lösung: In einer lösungsorientierten Beratung sind nicht die Ursachen der Probleme interessant, sondern ihre lösungsorientierten Folgen. Probleme geben den Anlass, eine Lösung zu fin-den. Ursachen > bedingen > Probleme > bedingen > lösungsorientierte Folgen



g) Eine Neuorientierung für den Berater: Der Berater muss wegkommen von der Problemanalyse, in der er interpretiert und Hypo-thesen aufstellt und hinkommen, sodass er problemfreie Lebensbereite des Klienten fokus-siert. Auftragsklärung Die Art und Weise, wie ein Klient sein Problem präsentiert, drückt immer auch schon aus, wie er sich die Zusammenarbeit mit dem Berater wünscht und welches Anliegen er hat. Dieses Anliegen gilt es zu klären, statt einfach vorauszusetzen, dass es sich schon aus der Art des Problems ergibt. Entscheidend ist die Motivation des Klienten, die zur Verände-rungsarbeit antreibt. Der Berater muss auch abwägen, was er bieten kann und will und was er für realisierbar hält. Einstiegsfragen: ”Was müsste für Sie in diesem Gespräch geschehen, dass Sie am Ende sagen können, es hat sich gelohnt? Was möchten Sie heute zur Sprache bringen und was erhoffen Sie sich davon?” „Was sind nun Ihre Erwartungen an mich?“ „Wie denken Sie, dass ich Sie unterstützen kann?“

2. Phase: Lösungsvision Nachdem es in der ersten Phase um das Hier und Jetzt ging, geht es in der zweiten Phase um die Zukunft. „Lösung“ bezieht sich sprachlich sowohl auf den Status, in dem ein Prob-lem nicht mehr existiert, weil es gelöst ist, als auch auf den Prozess, also den Weg hin zu diesem Status. Lösungsvision > Lösen > Lösung Es gibt dem Klienten mehr Energie, auf eine Vision ausgerichtet zu sein, als mühsam von etwas wegzukommen (Problem). Die Kraft zur Veränderung ergibt sich aus dem Zielbezug, nicht aus dem Rückblick. Es geht um die Zieldefinition und die Kriterien, an denen erkennbar sein wird, dass das Ziel erreicht ist. Das Ziel muss erreichbar, konkret, attraktiv und relevant sein. Die zentrale Frage lautet: „Was ist, wenn das Problem nicht ist bzw. nicht mehr wäre?“ „Woran werden Sie merken, dass Ihr Problem gelöst ist? Was werden Sie dann tun, was Sie jetzt (noch) nicht tun? Was wird einem Aussenstehender als erstes auffallen?“ So geht es um die Fokussierung der Verhaltensweisen, die nicht Problem sind. Es ist sinn-voller, sich Veränderungsmöglichkeiten anzusehen, als das Problem zu betrachten. Schlüsselfragen des Lösens a) Lösungstendenzen: Was hat sich seit der Anmeldung zur Beratung und dem heutigen

ersten Gespräch vielleicht schon verändert? b) Ausnahmen: Gibt es auch Zeiten, in denen dass Problem weniger stark oder vielleicht

sogar überhaupt nicht auftritt? c) Hypothetische Lösungen: Was wäre im Verhalten des Klienten anders, wenn das

Problem durch ein Wunder plötzlich gelöst wäre? d) Umwandlung von Bedeutung: Gibt es auch irgendwelche positiven Aspekte da-

durch, dass dieses Problem existiert? e) Universallösung: Gibt es etwas, irgendetwas, das der Klient in seinem Verhalten än-

dern könnte?



f) Universallösung zweiter Ordnung: Gibt es etwas, das der Berater in seinem Verhal-ten dem Klienten gegenüber ändern könnte?

a) Lösungstendenzen Die Entscheidung des Klienten, die Hilfe eines Beraters in Anspruch zu nehmen bedeutet den ersten Schritt der Veränderung, den Beginn einer Loslösung. Oft bleiben diese Veränderungen unerwähnt, weil sie nicht wahrgenommen oder als un-bedeutend eingeschätzt werden. Zusätzlich kann danach gefragt werden, was der Klient bei früheren Problemen unter-nommen hat, sodass es besser wurde. b) Ausnahmen Klienten neigen dazu, ihre Probleme und das daraus resultierende Leiden als ständig exi-stent wahrzunehmen, sodass sie sagen: „Es ist immer dasselbe!“ Probleme sind aber nicht ständig und auch nicht immer im gleichen Masse existent. „Immer“ stimmt nie! Kein Prob-lem ohne Ausnahme! Das „immer“ muss mit „manchmal“ ausgetauscht werden. Es ist wichtig, die Aufmerksamkeit auf die Ausnahmen zu richten und nach dem Grund der Ausnahme und vor allem dem Verhalten des Klienten in dieser Ausnahmesituation zu fra-gen. „Was tut der Klient dann, was er sonst nicht tut?“ (Verhalten) „Was sieht, denkt, fühlt, plant oder hofft er dann, was sonst nicht der Fall ist?“ In den Ausnahmen von Problemen ist die gesamte Information über das enthalten, was hilft und insofern als Lösung in Betracht kommt. Auch Ressourcen des Klienten werden dadurch sichtbar. Das positive Verhalten des Klienten kann verstärkt werden, indem es hervorgehoben und gewürdigt wird. Der Berater kann dem Klient dieses Verhalten verschreiben, sodass aus der Ausnahme die Regel wird. Gibt es mehrere Verhaltensaspekte, so soll der Klienten für den für ihn am leichtesten motiviert werden. Wenn es keine Ausnahmen zu geben scheint: Häufig ist es so, dass der Klient keine Ausnahmen zu berichten weiss. Hier gibt es einige Möglichkeiten, um die Wahrnehmung für Ausnahmen zu verstärken. • Verschlimmerungsfrage: Wie könnte der Klient die Lage noch verschlechtern? Wenn

er sie nämlich verschlechtern kann, hat er Einfluss darauf. Wer Einfluss auf die Lage ausüben kann, kann auch zum Positiven beeinflussen.

• Splitting: Unterscheiden zwischen Problem und Nichtproblem; „einerseits und ande-rerseits“. Wie eine Münze zwei Seiten hat, haben oft auch Probleme oder Situationen zwei Seiten. Es gibt immer verschiedene Sichtweisen, Bedürfnisse, Motivationen usw.

• Standartintervention der ersten Stunde: Dabei geht es um eine Beobachtungsauf-gabe, welche die Aufmerksamkeit des Klienten weg von dem lenkt, was vermieden werden soll und hin zu dem, was wertvoll und bewahrenswert erscheint. Von den Problemen zu den Ressourcen, die für die Lösung genutzt werden können.

• Systematisch das Positive suchen: Wenn im Gespräch das Positive hervorgehoben wird, sind Klienten oft selber erstaunt, wie vieles in ihrem Leben zufrieden stellend bis gut verläuft. So können wieder Ressourcen ans Licht kommen.

• Vorhersageaufgabe: Wenn es im Leben des Klienten Ausnahmen gibt, die sich aus seiner Sicht ohne sein Dazutun ereignet haben, kann der Klient gebeten werden, am Vorabend eine Vorhersage für den nächsten Tag zu machen, ob die Ausnahme eintre-ten wird oder nicht. Damit wird deutlich, dass es Ausnahmen gibt, diese auch wieder auftreten kann und der Klient gewinnt eine gewisse Distanz zu seinem Problem.



• So-tun-als-ob-Aufgabe: Um das „es ist immer dasselbe“ zu stören, soll der Klient an einem Tag so tun, als ob das Problem gelöst ist und dabei beobachten, was anders ist als sonst.

• Skalierungsfragen (Skala 1-10): Wenn der Klient in dem Entweder-Oder-Denken be-haftet ist, sodass er denkt, dass das Problem entweder da ist oder nicht, kann mit der Skalierungsfrage deutlich gemacht werden, dass es auch ein Dazwischen gibt. Dadurch zeigt sich auch, dass es kleine Nuancen gibt und kleine Schritte in Richtung Lösung möglich sind. Der Klient kann sich durch die Skala auch konkrete Unterschiede seiner Situation vorstellen und es zeigt ihm, dass die Dinge veränderlich sind.

• Solution line: Die Skalierung kann mit zehn Blättern auf dem Boden ausgelegt wer-den, sodass der Klient die aktuelle Position einnehmen kann und dabei zurück und vorwärts schauen kann, um zu beschreiben, was er sieht oder ahnt.

c) Hypothetische Lösungen: „Was wäre, wenn …?“ Eigentlich handelt es sich dabei um den Sonderfall einer Ausnahme – Sonderfall insofern, als diese Ausnahme noch nicht passiert ist, aber als möglich hypothetisiert wird. Die Entwicklung einer hypothetischen Lösung: • Die „Wunderfrage“: Was wäre, wenn ein Wunder geschehen und das Problem gelöst

wäre? Einladungen an den Klienten, die mit Zauberwörtern wie „Angenommen . . .“ oder „Stellen Sie sich einmal vor …“ beginnen, geben ihm die Erlaubnis und zugleich den Mut, die im Augenblick problembelastete „Realität“ zu verlassen und in eine virtu-elle Zukunft hineinzugehen. Auf diese Weise erhalten sowohl Berater als auch Klient eine Vorstellung davon, wie die Alternative zum Problem aussehen könnte. Wenn man sieht, wie man handeln könnte, ist die Versuchung gross, es tatsächlich zu tun. Im Buch auf S. 90f. stehen verschiedene Variationen der Wunderfrage.

• Die zirkuläre Sichtweise: Woran würden andere Personen erkennen, dass das Prob-lem gelöst ist? Manchmal kann es einfacher sein, sich in einen oder bessere mehrere Aussenstehenden hineinzudenken und sich aus dieser Perspektive nach Lösungsmög-lichkeiten umzusehen.

• Die Betrachtung aus der Metaperspektive: Was würde sich der Klient als sein eige-ner Coach/Supervisor empfehlen, um das Problem zu lösen? Der Klient kann so tun als ob er ein vollkommen unabhängiger Beobachter wäre, der in die ganze Sache über-haupt nicht involviert ist.

Von den Phantasien zu konkreten Verhaltensbeschreibungen: • Konkretisieren: Nur konkrete Zielvisionen bieten Ansatzpunkte für mögliche Lösun-

gen. Um solche wegweisenden Visionen zu erhalten, ist oft hartnäckiges Nachfragen notwendig. „Sie sagen, Sie waren dann glücklich. Was wird Ihnen dieses Gefühl ermög-lichen zu tun, was Sie bislang noch nicht getan haben?“

• Sichtbar machen: In gleicher Weise sollten Beschreibungen von dem, was dann nicht wäre („Dann bräuchte ich nicht mehr so depressiv rumzuhängen …“) mit Hilfe geeigne-ter Fragen „umgedreht“ werden. „Was würden Sie stattdessen tun?“

• Ressourcen verdeutlichen: Eine weitere Variante ineffektiver Antworten auf hypothe-tische Fragen besteht in der Vorstellung des Klienten, dass sich einfach der Ehepartner, die Kinder, der Arbeitskollege, der Vorgesetzte und am besten gleich die ganze Welt ändern sollten: „Dann wäre alles gut!“ Hier ist es wichtig, den Fokus des Klienten so zu erweitern, dass Visionen vom eigenen Tun möglich werden.

• Unbewusste Potentiale bewusst machen: Für den Fall, dass der Klient auf eine hypothetische Frage mit „Ich weiss nicht“ antwortet, hilft eine ungewöhnliche und auf den ersten Blick unlogische Nachfrage: „Angenommen, Sie wüssten es, was würden Sie dann sagen?“ Die meisten Klienten akzeptieren dieses Nachhaken. Weiter kann



man zwischen einem bewussten Wissen und einem unbewussten Ahnen unterschei-den.

Kriterien für „smarte“ Lösungen: Die Antworten des Klienten sind dabei immer auf ihre Lösungseignung hin zu überprüfen: • spezifisch, so dass der Klient genau weiss, was zu tun ist, • machbar, so dass ein erfolgszuversichtliches Handeln möglich wird, • attraktiv, so dass quasi „magnetische Anziehungskräfte“ wirken, • relevant, so dass ein Unterschied erreicht wird, der einen Unterschied macht, • tonisch, so dass auch der „Organismus“ die Sache mitträgt. Von den Verhaltensbeschreibungen zum Verhalten: Erhält man auf eine hypothetische Frage konkrete Beschreibungen, besteht der nächste Schritt darin, diese hypothetische Lösung Schritt für Schritt in die Gegenwart zu bringen. „Welche der Möglichkeiten, die Sie angesprochen haben, sagt Ihnen gefühlsmassig am meisten zu? Und was wäre für Sie am leichtesten zu tun?“ Bei den konkretisierenden Schritten sollte der Berater von den Fragen, die im Konjunktiv stehen („Was würden Sie tun?“), langsam zu indikativischen Formulierungen übergehen: „Was werden Sie tun?“ „So-tun-als-ob“-Aufgaben: Bei einer „So-tun-als-ob“-Aufgabe besteht für den Klienten die Möglichkeit, etwas zu ändern, ohne sich zu ändern, denn er tut ja nur so, als ob, das Gan-ze ist ja ein Experiment. Ausserdem ist als Hauptaufgabe die Beobachtung der Folgen defi-niert. Joker-Auftrag: Der Klient wird eingeladen, an bestimmten Tagen so zu tun, als ob es ihm gut ginge und darauf zu achten, durch welches Verhalten ihm die Täuschung der verschie-denen Bezugspersonen am besten gelingt, sodass sie denken, dass es ihm gut geht. d) Reframing: Dem Problem eine neue Bedeutung geben Lassen sich bisher keine Lösungsansätze ausmachen oder erscheinen diese Lösungszugän-ge aus irgendwelchen Gründen nicht sinnvoll, kann man versuchen, das Problem selbst bzw. den Umgang mit dem Problem unter einem veränderten Blickwinkel zu betrachten und dadurch einen anderen Bezugs- und Bedeutungsrahmen herzustellen. Man bezeichnet das als „Reframing“. Sobald der Klient seine Situation anders sieht und bewertet, vermag er sich auch anders zu verhalten. Das wiederum wird ihm neue Erfahrungen ermöglichen. Verhaltensdiversifizierendes Reframing: „Viele Wege führen nach Rom!: Suche nach alternativen Strategien bei unverändertem Ziel. Die wichtigste Vorgehenswei-se, um in der Beratung zu einem Perspektivenwechsel zu kommen, besteht darin, hinsicht-lich des geschilderten Problemverhaltens eine Unterscheidung einzuführen und zwar zwi-schen diesem Verhalten als solchem und der dahinter stehenden Absicht: Differenzierung zwischen Mittel und Ziel. Motivationsdiversifizierendes Reframing: „Alles ist Ansichtssache!“ Veränderungsmöglichkeiten hinsichtlich der Ist-Soll-Diskrepanz als solches erkunden und in der Variationen des „Soll“ erarbeiten. Das Ziel selber in Frage stellen oder in Teilziele auftei-len, die zu mehr Handlungsmöglichkeiten und kleineren Schritten führen. Von besonderer Relevanz für ein lösungsorientiertes Refraining sind die klientenspezifi-schen Wahrnehmungs-, Interpretations- und Bewertungsprozesse hinsichtlich der Situation. Reframing heisst hier, den Klienten für erweiterte Be-Deutungen zu öffnen und dadurch wiederum erschliessen sich ihm neue Verhaltensoptionen. Damit sind Annahmen, Denk-weisen, Glaubenssätze, innere Dialoge gemeint, die in Frage gestellt werden können.



Ein lösungsorientierter Thesaurus: Oft genügen für bedeutungserweiternde Interventi-onen schon einfache Umformulierungen, die dem Klienten eine neue Sicht auf seine missli-che Lage bzw. sein problematisches Verhalten ermöglichen – und ihn implizit einladen, anders über sich zu denken, anders zu fühlen, anders zu handeln. Beispiel: statt „ängst-lich“: vorsichtig, sorgsam, phantasievoll oder statt „nachgiebig“: verständnisvoll, andere gewinnen lassen. Zustände lassen sich ungleich schwerer ändern als Verhaltensweisen. Jemand, der etwas tut, kann im nächsten Augenblick etwas anderes tun. Jemand, der etwas ist, unterliegt einer gewissen Schwerfälligkeit des nur schwer oder nie Veränderbaren. Situationsutilisierendes Reframing: „Alles ist zu etwas nütze!“ Hier geht es darum, das Problemverhalten bzw. die Problemsituation nicht länger zu be-kämpfen, sondern direkt für ein anderes Ziel zu nutzen. Damit verbunden ist die Überzeu-gung, dass alles Verhalten einen Sinn hat, und sei es auch nur, dass es die Notwendigkeit einer Veränderung im Leben dieses Klienten anzeigt. Standard-Reframing-Frage: „Wofür könnte es gut sein, dass . . .?“ Eine solche Fokussie-rung der „Kehrseite des Problems“, des „Vorteils im Nachteil“ signalisiert dem Klienten, dass in der aktuellen Problemerfahrung durchaus ein Sinn steckt. e) Universallösung: „Mach, was Du willst, aber ander(e)s!“ „Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird; aber es muss anders werden, damit es besser wird.“ Jede bewusst herbeigeführte Veränderung wiederum führt zu einer neuen Erfahrung, die ihrerseits Ausgangspunkt für einen Welleneffekt sein kann, der in eine befriedigendere Zukunft führt. Ansatzpunkte für „etwas ander(e)s“: Die möglichen Ansatzpunkte für dieses „Mach etwas ander(e)s!“ sind vielfältig. Die Inter-ventionen des Reframing stellen eigentlich Varianten der „UniversalIösung“ dar. Motivation für „etwas ander(e)s“: Das Problem dürfte allerdings weniger sein, eine geeignete Idee für das „Mach etwas an-der(e)s!“ zu finden, als vielmehr den Klienten überhaupt zu einer Veränderung zu bewe-gen. Indem man etwas als „Experiment“ deklariert, signalisiert man, dass es sich um etwas Spielerisches, noch Unverbindliches handelt, das man einfach mal probieren kann, dann wird man ja sehen, ob es klappt oder nicht… Der Klient braucht sich nicht irgendwelchen Erfolgserwartungen auszusetzen. Und wenn es gut geht, dann war es sein Erfolg, wenn nicht, dann war es halt eine schlechte Idee des Beraters… Die Änderung kann aber auch zuerst einfach hypothetisch betrachtet werden. „Stellen Sie sich einmal vor, Sie würden jetzt XYZ tun…“ f) Universallösung zweiter Ordnung: Wenn Berater für sich lösungsori-entiert denken Indem der Berater sich immer wieder in eine Metaposition bringt, kann er das Geschehen wie sein eigener Coach lösungsunterstützend begleiten – und zwar für sich selbst und für den Klienten. Wann immer Menschen miteinander kommunizieren, verbal oder nonverbal, beeinflussen sie sich gegenseitig. Welche Veränderungen ergeben sich nun beim Berater? Spätestens, wenn nur wenig Veränderung geschieht oder der Berater die Grenzen seiner Kompetenz erfährt, hat er ein Problem und sieht sich selbst zu Veränderungen in seinen beraterischen Konzepten herausgefordert. Der Berater kann nun sich selbst lösungsorien-tierte Fragen stellen. „Gab es in der Kommunikation mit diesem Klienten Phasen, in denen



es besser lief? Wie war mein Verhalten damals? Was habe ich damals öfter getan als heu-te?“

3. Phase: Lösungsverschreibung Sich darüber im Klaren zu sein, was man im Sinne einer Lösung tun könnte bzw. sollte, heisst noch lange nicht, dass man dies dann tatsächlich tut. Deshalb muss der Berater den Klienten für die Lösungsumsetzung offen machen. Dies geschieht unter anderem durch eine gute Arbeitsbeziehung zwischen Berater und Klient und indem sich der Klient die entwickelte Lösungsidee zu eigen macht. Nur wenn in der Logik des Klienten gedacht und formuliert wird, kann dieser gute Gründe finden, um sowohl der Wirksamkeit dieser Lösungsidee als solcher zu vertrauen (Überzeu-gung) als auch sich selbst als angemessen kompetent für die Lösungsumsetzung einzu-schätzen (Selbstvertrauen). Erst wenn diese beiden Voraussetzungen erfüllt sind und als Drittes eine entsprechende motivationale Bereitschaft hinzukommt (Erfolgszuversichtlich-keit, Motivation), werden ein lösungsorientierter Selbstorganisationsprozess und eine ziel-dienliche Handlungsumsetzung des Klienten möglich. a) Beziehung zwischen Berater und Klient (Rapport) Für den Erfolg einer Beratung ist eine gute Arbeitsbeziehung zwischen Berater und Klient von hoher Wichtigkeit. Eine solche Beziehung entsteht durch: • Empathie: Der Berater kann den Klient wirklich verstehen und akzeptiert ihn bedin-

gungslos. Er versetzt sich in die aktuelle sinnliche Wahrnehmungswelt des Klienten hin-ein und nimmt wahr, was der Klient fühlt, denkt und im braucht. Mit jedem „Ja, genau so ist es!“ wird sich der Klient sowohl besser verstanden fühlen als auch sich auf eine Lösungsverschreibung einlassen.

• Aktives Zuhören: Das Zuhören bedingt ein Sicheinlassen auf das Gegenüber und völlige Präsenz und Aufmerksamkeit.

• Neutralität: Zurückhaltung hinsichtlich einer Bewertung des Problems sowie bezüglich der Probleminterpretation.

• Achtung und Respekt: Form der Wertschätzung des Klienten. • Angleichung: Angleichung an die verbale und nonverbale Sprache des Klienten. Dazu

gehört auch die Anpassung an das Tempo des Klienten. • Wertschätzung: Freundliches, wohlwollendes und wertschätzendes Verhalten des Bera-

ters. Wertschätzen heisst auch, die Bedürfnisse, Ressourcen und Kompetenzen des Klienten wahr zu nehmen. Der Berater muss nach dem Positiven suchen.

Lynn Hoffmann: „Manchmal denke ich, dass 99 Prozent des Leidens, das ich behandle, damit zu tun hat, wie abgewertet sich die Leute fühlen durch Etiketten, die ihnen auferlegt wurden, oder durch die abfälligen Meinungen, die sie über sich selbst haben.“ Wertschätzung lässt sich auch auf nonverbale Weise kommunizieren, z.B. durch Blickkon-takt, Kopfnicken, eine nach vorn geneigte Sitzhaltung, Öffnen der Arme usw. b) Nachdenkpause Es ist wichtig, zwischen der Lösungssuche und der Lösungsverschreibung zu unterschei-den. Diesen Unterschied lässt sich am einfachsten durch eine Nachdenkpause signalisieren. Diese Nachdenkpause kann entweder so gestaltet werden, dass der Berater sich für zehn Minuten zurückzieht und den Raum verlässt oder einfach für sich überlegt und dabei im Raum bleibt.



In dieser Zeit hat auch der Klient die Möglichkeit, sich zu sammeln und Gedanken zu ma-chen. So kann er sich öffnen und bereit werden für eine Lösungsverschreibung. c) Ressourcen aktivieren durch „Komplimente“ Wenn der Berater die vom Klienten bislang gezeigten (Lösungs-)Aktivitäten aufgreift und positiv hervorhebt, motiviert das den Klienten zu einer aktiven Veränderung und Handlung. Der Berater wird also zuerst all das nochmals aufzählen, was der Klient schon Richtiges, Nützliches und Gutes tut, und sich damit in bestehende erfolgreiche Verhaltensmuster ein-klinken. Es gilt dabei, wirklich alle positiven Aspekte hervorzuheben, auch wenn sie quasi erst unter dem Vergrösserungsglas sichtbar werden. Wir müssen uns als Berater darüber im Klaren sein: Das, was Entwicklung und Verände-rung ermöglicht, sind allein die Ressourcen des Klienten. Sie sind das einzige „Material“, das uns als „Agenten von Veränderung“ zur Verfügung steht. d) Der eigentliche Lösungsvorschlag Der Lösungsvorschlag als solcher besteht in der Regel aus konkreten Verhaltensanweisun-gen, und zwar in Form einer „Hausaufgabe“, die bis zur nächsten Sitzung zu erledigen ist. Das lösungsorientierte Veränderungsgeschehen, die eigentliche Lösungsrealisation, spielt sich also nicht in den Beratungssitzungen, sondern in der Zeit dazwischen ab. Hausaufgaben gehören zum essentiellen Repertoire der lösungsorientierten Vorgehenswei-se. Dabei gilt das Minimax-Prinzip: Die Verhaltensvorschläge sollten so einfach und spar-sam wie nur möglich sein. Insgesamt lassen sich folgende fünf Aufgabenkategorien unterscheiden: • Nachdenken – z.B. über das, was gegenwärtig positiv verläuft und deshalb unverän-

dert bleiben soll. • Beobachten – z.B., was in den Zeiten der Ausnahme anders ist und insofern als Bau-

stein für eine Lösung genutzt werden kann. • Vorhersagen – z.B., in welchem Ausprägungsgrad das Problem in den nächsten Tagen

variieren wird und sich dabei mehr oder weniger rasch in Richtung Lösung verändert. • So-tun-als-ob – z.B., als ob das Wunder bereits geschehen und die Lösung schon exi-

stent wäre. • Zielorientiertes Handeln – z.B., um mehr von dem zu tun, was funktioniert. All diesen Aufgaben ist gemeinsam, dass sie den Klienten dazu einladen, irgendetwas an-ders zu machen als zuvor. Damit soll Neues in Gang gebracht werden. Ist davon auszugehen, dass der Klient den Lösungsvorschlag als solchen akzeptiert hat und mit seiner ganzen Person dahinter steht, gilt es die weiteren Schritte zu planen. „Wann werden Sie beginnen?“ „Wie wird der erste Schritt aussehen?“ „Was macht Sie sicher, dass Sie es schaffen werden?“ „Nehmen Sie sich einfach die Zeit, bis Sie wissen, jetzt ist der richtige Zeitpunkt.“ Schliesslich mag es im Einzelfall sinnvoll und hilfreich sein, eventuelle Bedenken, Einwände oder Befürchtungen des Klienten vorwegzunehmen und anzusprechen. Wenn am Ende der ersten Beratungsstunde alles gesagt ist, was zu sagen war, sollten die getroffenen Vereinbarungen nochmals zusammengefasst werden, möglichst vom Klienten selbst, wobei der Berater diese Zusammenfassung für den Klienten stichwortartig auf-schreibt.



Ein letztes Kompliment unterstreicht nochmals sowohl die konstruktive Kooperationsbe-reitschaft des Klienten als auch die Wichtigkeit der vereinbarten Ziele und Handlungen. e) Abschluss der Beratungsstunde Wenn alle Fragen im Zusammenhang mit der „Hausaufgabe“ geklärt sind, geht es um die Entscheidung, ob die Beratung damit beendet werden kann oder ob doch ein Folgetermin zu vereinbaren ist. Im praktischen Beratungsalltag geht man in der Regel von einer „Hand voll“ Beratungsstunden aus, d.h. von etwa drei bis fünf Sitzungen. Als kleinstes Zeitintervall gilt eine Woche. Mehr ist meist besser, so dass nicht nur die vereinbarte Hausaufgabe er-ledigt werden kann, sondern auch Veränderung der Verhaltensmuster geschieht. Und schliesslich sollte der Zeitabstand so gewählt werden, dass eine gewisse Ungeduld beim Klienten entstehen kann und er selbst zu diesem Folgegespräch drängt.

4. Phase: Lösungsevaluation An dieser Stelle beginnt eine neue Gesprächsrunde mit dem Klienten: die zweite Sitzung. Auch inhaltlich beginnt etwas Neues. Es geht jetzt um die Identifizierung und wertschät-zende Bewertung dessen, was sich in der direkten oder auch indirekten Folge des ersten Beratungsgesprächs an förderlichen Veränderungen im Leben des Klienten ereignet hat. Motto: Etwas hat sich immer verändert! a) Das Folgegespräch: Fokussierung der Verbesserungen Bevor Berater und Klient zur „Tagesordnung“ übergehen, gilt es wieder Synchronisation sicherzustellen und Rapport zu verstärken. Der hauptsächliche Unterschied zwischen dem ersten Beratungsgespräch und allen folgen-den Sitzungen besteht darin, dass es nun im Prinzip nicht mehr notwendig ist, auf das Problem einzugehen. Man bleibt im Lösungssystem. Entsprechend kann sich der Berater voll und ganz darauf konzentrieren, die Veränderun-gen, die durch die Hausaufgabe (oder durch irgendwelche anderen Umstande) bewirkt wurden und den Anfang einer Erfolgsgeschichte darstellen, genau und detailliert zu unter-suchen. „Was ist seit unserem letzten Treffen besser geworden?“ Es ist wichtig, jede positive Veränderung zu beachten („Und was war noch?“), sie mit An-teilnahme zu registrieren („Wirklich? Sagen Sie das noch einmal!“) und den Klienten so mit bestätigenden Rückmeldungen in seinem Kompetenzgefühl zu stärken und ihm bewusst zu machen, dass er es ist, der verändert. Checkliste für Veränderung (BASIC-ID): • Behavior: wie jemand handelt • Affect: wie jemand fühlt • Sensation: wie jemand wahrnimmt • Imagery: wie jemand visualisiert • Cognition: wie jemand denkt • Interperonal: wie jemand interagiert (kommuniziert) • Drugs: was jemand (an chemischen Wirksubstanze) konsumiert Mit dieser erweiterten „Landkarte“ kann der Berater nun so viele Verhaltensänderungen in so vielen Verhaltensdimensionen wie möglich ausfindig machen. Durch werden vorhande-ne Ressourcen identifiziert, die explizit benannt werden müssen. Eine neue Lösungsverschreibung: Der Fokussierung von Verbesserungen und Ressourcen schliessen sich wieder die drei Standardschritte der Lösungsverschreibung an:



• Nachdenkpause • Komplimente • (modifizierter) Lösungsvorschlag Abschliessend wird festzulegen sein, wie es mit der Beratung weitergeht. b) Wenn es nicht besser geworden ist Manchmal sind keine Verbesserungen erkennbar – sei es, weil: • die vereinbarte Hausaufgabe nicht oder nur teilweise in Angriff genommen wurde. • die Hausaufgabe zwar gemacht wurde, letztlich aber nichts oder fast nichts gebracht

hat. • es sogar zu einem regelrechten Misserfolg gekommen ist. • sich die Situation sogar verschlechtert hat und der Klient sich entsprechend schlechter

fühlt. Wenn die Hausaufgabe nicht gemacht wurde: Ist die vereinbarte Hausaufgabe unerledigt geblieben bzw. nur zaghaft angegangen wor-den, dann hat dies sicherlich einen guten Grund. Statt sich also in einer „Widerstandsana-lyse“ zu verzetteln, gilt es herauszufinden, was der Klient stattdessen getan hat und was für ihn dabei hilfreich war. Unter Umständen lässt sich eine unerledigte Hausaufgabe auch durch ein Missverständnis zwischen Berater und Klient erklären. Wenn sich nichts bzw. zu wenig verändert hat: Häufig ist es auch so, dass Klienten, die in ihrem Denken noch stark auf das Problem und das damit einhergehende Leiden fixiert sind, die unternommenen Lösungsschritte und die damit erzielten Veränderungserfolge im Vergleich zu ihrem Leid unterbewerten oder gar übersehen. Wenn es zu einem Misserfolg gekommen ist: Manchmal wird etwas als Misserfolg abgewertet, weil man nur das Endergebnis im Auge hat. Mit einem geringfügigen Perspektivenwechsel sieht die Sache jedoch oft anders aus. Wenn der Beratungsprozess ins Stocken geraten ist: Wie erfolgreich eine Beratung verläuft, hängt von vielen Faktoren ab. Der wichtigste ist jedoch der Berater selbst. Und der schlimmste Fehler, der ihm unterlaufen kann, besteht darin, dass er zu hart arbeitet. Das ist dann der Fall, wenn er immer intensiver zu überle-gen beginnt, wie er die Situation verändern würde, und dabei aus dem Auge verliert, was die Lösungsperspektiven des Klienten sind. Am Ende will der Berater die Veränderung mehr als der Klient selbst. Eine solche „Problemverlagerung“ ist leicht an ihren Begleitsym-ptomen zu erkennen, z.B. daran, dass der Berater angespannt wie ein Prüfling auf der vorderen Stuhlkante sitzt. Er will etwas bewirken und sieht gleichzeitig, dass es nicht wirkt. Natürlich gibt es auch Symptome beim Klienten, z.B., wenn seine Sätze häufig mit „Ja, aber . . .“ einleitet bzw. sich immer weniger am Gespräch beteiligt. Dann kann es sein, dass die „Angebote“ des Beraters den Klienten einfach nicht interessieren, weil er sich nicht verstanden oder nicht genügend respektiert fühlt und keine Empathie wahrnimmt. Ein Fehler des Beraters kann sein, dass er sich im Beratungsgespräch allzu sehr auf das Intervenieren und die lösungsorientierten Techniken konzentriert. So kann die Methode die Empathie und die Aufmerksamkeit auf die Bedürfnisse des Klienten blockieren. Die Bezie-hungsgestaltung hat Vorrang vor der Technik!



5. Phase: Lösungssicherung und das Ende der Beratung Alles hat seine Zeit, und auch eine lösungsorientierte Beratung ist eine Arbeitsbeziehung auf Zeit. Der Zeitpunkt für die Beendigung dieser Beziehung ergibt sich aus einem Prozess der Annäherung an die Lösung. Diesen Prozess ins Bewusstsein zu heben, ist wichtig und Skalierungsfragen sind dabei oft hilfreich. „Angenommen, die Ziffer 1 steht dafür, wie Ihr Leben ausgesehen hat, als wir uns das erste Mal gesehen haben, und die Ziffer 10 dafür, wie es am Ende unserer Gespräche aus-sehen sollte: Wo stehen Sie dann Ihrer Meinung nach heute?“ Signalisiert ein Klient auf eine solche oder ähnliche Frage, dass er sich bei ,8’ oder ,9’ an-gekommen sieht, ist es Zeit, über die Beendigung der Beratung zu sprechen. Die durchschnittliche Anzahl der Sitzungen, die erforderlich sind, bis ein Beratungsfall sei-nen Abschluss findet, liegt zwischen vier und sieben. Am häufigsten wird ein Intervall von vier Wochen gewählt. Beratung braucht also, damit sie wirkt, ihre Zeit. Die einzelne Sit-zung bleibt nach Möglichkeit auf 50 Minuten begrenzt. a) Annäherung statt Vollendung: Das Ende vor dem Ziel Ein Berater, der wirklich ressourcenorientiert arbeitet, sollte sich so bald als möglich ent-behrlich machen! Unter dem Begriff „Lösung“ versteht man im systemischen Sprach-gebrauch nicht, dass alle Probleme gelöst sind, sondern „Lösung“ meint einen Status, in dem der Klient wieder in seinem Leben Fuss gefasst hat und Schritt für Schritt voran-kommt. Die goldene und die silberne Regel: • Die „goldene Regel“: „Wenn etwas nicht kaputt ist, dann repariere es auch nicht!“ • Die „silberne Regel“: „Und wenn etwas erfolgreich repariert worden ist, dann lass es

gut sein!“ b) Sichern des Erreichten – und die Ermutigung zu neuen Lösungspro-jekten Drei Aspekte: 1. Sichern des Bewusstseins für den realisierten Unterschied, der einen Unterschied

macht! Wissen, dass etwas aktiv gelöst wurde. 2. Sichern der gewachsenen Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Gefühl der persönlichen

Kontrolle über das eigene Leben. 3. Sichern einer durch Transfer erweiterten „Philosophie des Lebens“, die zu einem initia-

tiveren Handeln und Gestalten einlädt. Der Berater kann ein Gespräch nach zwei oder drei Monaten anbieten (Nachgespräch), um mit dem Klienten anzusehen, wie die Lösung Fuss gefasst hat.

Effektivität der lösungsorientierten Beratung Kritische Fragen können lauten: • Ist die Kurzformel „Lösungen konstruieren statt Probleme analysieren!“ nicht zu simpel

angesichts der Komplexität von Problemen? • Bieten so universell anwendbare Techniken wie die „Standardintervention der ersten

Stunde“, die „Wunderfrage“ oder die „UniversalIösung“ tatsächlich problemlösende Hilfe im konkreten Einzelfall?



• Ist es nicht unseriös, in wenigen Stunden tief greifende menschliche Probleme lösen zu wollen?

Steve de Shazer antwortet auf solche Fragen: „Es dürfte doch klar sein, dass man zu Lö-sungen mit Hilfe eines Schlüssels und nicht mit Hilfe eines Schlosses gelangt, und die so genannten Dietriche (aller Art) passen zu vielen verschiedenen Schlössern. Eine Interventi-on braucht nur in der Weise zu passen, dass die Lösung auftaucht. Es ist nicht nötig, dass sie es an Komplexität mit dem ,Schloss’ aufnehmen kann. Nur weil das, was der Klient be-klagt, kompliziert ist, muss die Lösung nicht gleichermassen kompliziert sein. Entscheidend ist, dass etwas funktioniert, nicht, warum dies so ist. Der Klient als Experte der Wirksamkeitsbeurteilung Vielleicht jedoch sollte man sich bei der Suche nach den Wirksamkeitsfaktoren des lö-sungsorientierten Konzepts weniger auf die sprachspielerischen Beratungstechniken kon-zentrieren als vielmehr auf die implizite Grundhaltung des Beraters, die bestimmt ist durch Respekt und Wertschätzung gegenüber dem Klienten, der als Experte für sein Leben be-trachtet wird. Aus dieser Perspektive scheint es nur logisch, die Frage nach der Wirksam-keit an denjenigen weiterzugeben, den sie tatsächlich betrifft, nämlich an den Klienten! Steve de Shazer berichtet von 400 Klienten, die im Durchschnitt an sechs Therapiesitzun-gen teilgenommen hatten. 72 Prozent gaben an, dass sie ihr Therapieziel erreicht hatten bzw. sich so viel besser fühlten, dass keine Therapie mehr nötig war. Neuere Untersuchun-gen belegen eine Erfolgsrate von 68 bis 80 Prozent bei durchschnittlich vier bis fünf Sit-zungen. Was Klienten mögen: Folgende Bewertungen stammen aus einer Umfrage einer Diplomarbeit. • Die Klienten bewerten die „Komplimente“ als das hilfreichste und mächtigste Werk-

zeug des lösungsorientierten Beraters. Das Feedback von Stärken wird offensichtlich in besonderem Masse dem zentralen Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung gerecht.

• Auf Platz zwei folgt die „Lösungsorientierung“, also die konsequente Ausrichtung auf Handlungsoptionen in der Zukunft.

• Am erstaunlichsten jedoch Rangplatz drei: Die Klienten schätzen es, wenn sie am Ende einer Beratungsstunde selbst den Folgetermin vorschlagen können, also eigenständig bestimmen, ob und wann ein nächstes Gespräch stattfindet.

• An vierter Stelle steht die „Ressourcenaktivierung“, an fünfter die „Vereinbarung von Hausaufgaben“.

• Die Wunderfrage schneidet in der Gesamtbetrachtung eher negativ ab, wenn gleich mit der Wunderfrage begonnen wird. Der 180-Grad-Dreh, von der „Problemanalyse“ zur „Zielfindung“ (von der Vergangenheit zur Zukunft), scheint vielen Klienten zu ab-rupt zu erfolgen und ihnen zu viel abzuverlangen.

Aus der Neuropsychologie Die neuronalen Netzwerke des limbischen Systems (Emotionen) liefern unbewusst die ba-salen Motive für unser Verhalten! Das bewusste Ich, das um all diese Vorgänge nicht weiss, erlebt sich jedoch (irrtümlich bzw. mangels Alternative) als Initiator, als Herr des Verhaltens, als frei in seinem Willen. Es fabriziert in selbstbestätigender Weise eigene I-deen, Absichten, Pläne, oft auf falschen Wahrnehmungen beruhend. Tatsächlich „tun wir nicht, was wir wollen, sondern wollen wir, was wir tun“ – und dieses Tun ist wesentlich über Prozesse vorbereitet worden, die ohne unser Bewusstsein ablaufen und nicht einmal im Nachhinein durch Selbstreflexion zugänglich sind. Dazu kommt, dass Einsicht allein



nicht zu einer Verhaltensänderung führt und dass man sich über Einsicht nicht selbst the-rapieren kann. Konsequenz für die Beratung: Der Klient muss in eine Situation gebracht werden, in der er • sich einerseits kompetent fühlt: Vermittlung von Selbstvertrauen. • sich andererseits neuen, ungewohnten Anforderungen aussetzt. • gleichzeitig durch starke Gefühle involviert und energetisiert ist – Gefühle der Neugier-

de, der Erwartung, der Freude usw. • dann tatsächlich neue Verhaltensweisen versucht. • als Folge seines Tuns wieder intensive Gefühle erlebt – Gefühle des Erfolgs, des Glücks

usw. • diese Prozesse wiederholt durchläuft, um die entsprechenden Verbindungen im Hirn zu

festigen. Positive Erfahrungen führen offenbar dazu, dass neue limbische Netzwerke (Emotionen) angelegt werden, die in ihrem Zugriff zum Bewusstsein und zur Verhaltenssteuerung er-folgreich mit den negativ besetzten Netzwerken konkurrieren und sie überdecken können. Lösungsorientierte Neuropsychologie: • Die radikale Konzentration auf das, was funktioniert. • Die „Universallösung“ – „Mach etwas ander(e)s!“ – lädt dabei in geradezu idealtypi-

scher Weise zu einer Neuorientierung ein. • Diese kognitive Neuorientierung wird nun auf emotionaler Ebene mit positiven Gefüh-

len (Neugierde, Erwartung, Vorfreude usw.) verknüpft. • Veränderung geschieht durch konkretes Tun und solches ist Inhalt aller Hausaufgaben.

Der Schwierigkeitsgrad einer Hausaufgabe sollte eine grosse Erfolgswahrscheinlichkeit sicherstellen, ohne dabei zu leicht zu sein.

Lösungsorientierte Fragen Anerkennung: Für den Gesprächspartner wird ein Feedback erarbeitet. Dabei wird sein Leben, so wie er es beschrieben hat, grundsätzlich als seine Wirklichkeit akzeptiert und gewürdigt. Durch das Hinweisen auf bereits Geleistetes und das Aufzeigen von potentiellen Möglichkeiten entsteht eine Ja - Haltung dem Gesprächspartner und seinem Umfeld gegenüber. Anregung: Der Sinn der Anregung ist es, dem Gesprächspartner einen Tipp zu geben oder ein Expe-riment vorzuschlagen, wie er in den kommenden Tagen das umsetzen könnte, was er im Gespräch bereits konstruiert hat. Ausnahmen-Frage: ”Wann war das Problem das letzte Mal etwas weniger belastend? - Ist es manchmal ir-gendwie anders, sodass das Problem weniger oder überhaupt nicht auftritt?” ”Was ist dann anders, wenn das Problem nicht vorhanden ist? – Was können andere, was können Sie tun bzw. sehen, wenn das Problem ein bisschen weniger da ist? - Wie genau sind die Dinge dann unterschiedlich? - Was müsste passieren, damit dies öfter passiert? - Was kann Ihre Umgebung tun, damit diese Dinge öfter passieren?” Manchmal gibt es Ausnahmen vom Problem, was der Klient dann tut, was er sonst nicht tut. In diesen Verhaltensweisen werden Potentiale für Lösungsmöglichkeiten sichtbar.



Evaluative Fragen: „Ich erlebe Sie sehr kraftvoll heute und spüre, dass sich die Dinge zu verändern beginnen. Was ist seit unserem letzten Gespräch besser geworden?“ Der Weg vom Problem- zum Lösungsstatus vollzieht sich in der Regel über viele Einzel-schritte. Dabei ist es wichtig, selbst kleinste Veränderungen als Fortschritte zu würdigen. Hypothetische Fragen: „Angenommen, unser Gespräch hatte Ihnen tatsächlich weitergeholfen, was wäre dann die erste kleine Veränderung in Ihrem Leben, an dem man das erkennen könnte?“ Mit derartigen Fragen werden alternative Wirklichkeitskonstruktionen für den Klienten er-fahrbar gemacht. Die dabei verwendeten „Zauberwörter“ lauten: „Angenommen…“, „Ge-setzt den Fall…“, „Stellen Sie sich vor…“ usw. Immunisierungsfragen: „Sie haben ja sicher in Ihrem Leben schon viele Probleme gemeistert. Wenn Sie nun einmal rückblickend überlegen, wie Sie dabei meist vorgegangen sind und was für den Erfolg letztlich entscheidend war, was werden Sie sich dann in der jetzigen Situation selbst ra-ten?“ Lösungsprozesse verlaufen meist nicht geradlinig, oft kommt es zu Schleifen, Stagnatio-nen, Rückschritten usw., bis der „Durchbruch“ gelingt. Immunisierungsfragen sollen der Situation vorbeugen, dass der Klient bei auftretenden Schwierigkeiten gleich wieder den Mut verliert. Lösungsorientierte Zentralfrage: „An welchen Veränderungen werden Sie erkennen, dass wir in unserer Zusammenarbeit den richtigen Weg eingeschlagen haben? Was werden Sie dann tun, was Sie im Augen-blick noch nicht tun?“ Was ist, wenn das Problem nicht ist bzw. nicht mehr wäre? Damit wird eine Vorstellung davon gewonnen, was für den Klienten das „positive“ Ziel der Beratungsgespräche ist, was für ihn Lösung darstellt. Operationale Fragen: „Wann werden Sie damit beginnen? Was werden Sie als erstes tun? Wie werden Sie sich für die erzielten Erfolge belohnen?“ Ist irgendeine Vereinbarung getroffen worden, sicherstellen, dass der Klient genau weiss, was er zu tun hat. Reframing-Fragen: „Manchmal stellen sich dann Probleme ein, wenn wichtige Bedürfnisse über eine längere Zeit nicht genügend beachtet werden. Wenn Sie Ihre Situation einmal unter dieser Per-spektive betrachten – könnte das auch bei Ihnen zutreffen?“ Häufig ist es der enge und starre Blickwinkel des Klienten, der eine Problemlösung schwie-rig macht. Reframing-Fragen versuchen neue Perspektiven zu vermitteln. Ressourcen-Screening: „Was glauben Sie, was mich bei der Art und Weise, wie Sie die vereinbarten Hausaufga-ben durchgeführt haben, am meisten beeindruckt?“ Es sind allein die Ressourcen des Klienten, die Entwicklung und Veränderung ermöglichen. Insofern wird der Berater immer wieder darauf fokussieren und damit das Bewusstsein von Selbstwirksamkeit verstärken. Skalafrage: „Stellen Sie sich eine Skala von 0 – 10 vor. Wenn 10 dafür steht, wie es wäre, wenn das Problem vollständig gelöst ist und 0 für das Gegenteil, wo befinden Sie sich jetzt auf dieser



Skala.” Oder in Bezug zum Wunder: „Auf einer Skala von 0 – 10 steht die 10 für das Wunder und 0 steht für das Gegenteil. Wo stehen Sie jetzt auf dieser Skala?” Manchmal lassen sich Sachverhalte nur schwer beschreiben. z.B. wenn es um minimale Veränderungen oder um sehr komplexe Zusammenhänge geht. Skalierungsfragen helfen, Unterschiede bewusst zu machen. Skalen unabhängig von der Wunderfrage: Skalen können auch für die Bewusstmachung von anderen Zuständen und Entwicklungen gebraucht werden z.B. Beziehungen oder Motivation. „Wie schätzen Sie auf einer Skala von 0 – 10 im Moment Ihre Beziehung zu Ihrem Chef / Ihrem Ausbildner / usw. ein, wenn das Beste, was Sie sich vorstellen können, die 10 bedeutet? - Was denken Sie, wie schätzt Ihr Chef Ihre Beziehung zu ihm ein? - Wie erklärst Sie sich, dass Ihr Chef ihre Beziehung zu ihm anders einschätzt als Sie? - Welche guten Seiten kann er an Ihnen noch nicht wahr-nehmen, die Sie bereits sehen können?” Splitting-Fragen: „So wie jede Münze zwei Seiten hat, so lassen sich auch bei Problemen meist zwei Aspekte unterscheiden. Über diesen zweiten Aspekt würde ich jetzt gerne mit Ihnen sprechen. Können Sie sich vorstellen, an was ich dabei denke?“ Alles hat zwei Seiten, sagt man. Das gilt auch für Probleme. „Einerseits… und anderer-seits…“ bewusst machen, mit dem Ziel, das „Gute im Schlechten“ zu identifizieren und für eine Lösung zu nutzen: „Wofür könnte es gut sein, dass…?“ Überlebensfragen, Coping-Fragen: „Ich sehe, Sie sind in einer ganz schwierigen Situation. Wie haben Sie das bisher ausgehal-ten? Wie haben Sie es geschafft, hierher zu kommen und mit mir über das Problem zu reden? Was gibt Ihnen die Hoffnung, etwas von diesem Gespräch zu erwarten?” Bevor Klienten psychologische Beratung in Anspruch nehmen, haben sie meist schon viel versucht, um selbst zu einer Lösung zu kommen. Diese hier sichtbar werdenden Ressour-cen gilt es bewusst zu machen, um sie dann zu nutzen. Universalfrage: „Haben Sie eine Idee, wo Sie in Ihrem Leben übungshalber etwas anders bzw. etwas ande-res tun könnten, als Sie es gegenwärtig tun?“ Eine Problemlösung ist immer mit einer Veränderung verbunden – einer Veränderung der Person, des Kontextes, der Interaktion. Oft ist es hilfreich, überhaupt eine Änderung in dieses System aus Person, Kontext und Interaktion einzubringen. Maxime: „Ich weiss nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird, aber es muss anders werden, damit es besser wird.“ Unterbrechung: Bevor wir dem Gesprächspartner eine Rückmeldung geben, machen wir eine kurze Pause, mit dem Zweck, uns das Gehörte nochmals durch den Kopf gehen zu lassen. Verflüssigungsfragen: „Wenn Sie einmal überlegen, welche Bereiche Ihres Lebens von diesem Problem beein-flusst werden und welche nicht, was fällt Ihnen da zum einen und was zum anderen ein?“ Problembelastete Klienten neigen dazu, nur noch im Bewusstsein des Problems zu leben. Alles Denken kreist um das Problem, alles ist Problem. Verflüssigungsfragen sollen helfen, wieder differenzierter wahrzunehmen und Unterschiede zu machen. Wunderfrage: „Stellen Sie sich vor, du gehst heute Abend zu Bett und während Sie schlafen, geschieht ein Wunder. Das Problem, das Sie heute zu mir gebracht hat, ist gelöst. Weil Sie aber ge-



schlafen haben, wissen Sie nicht, dass dieses Wunder geschehen ist, aber Sie merken es irgendwann. Woran würden Sie nach dem Erwachen zuerst merken, dass dieses Wunder geschehen ist?” Oft wirken Probleme geradezu lähmend. Mit der Wunderfrage – als Sonderfall von hypo-thetischen Fragen – kann man dagegenhalten und so die Tür zum Möglichkeiten-Land weit aufstossen. Würdigung des bereits Erreichten: „Mich überrascht, dass Sie schon auf 4 sind, wie haben Sie das geschafft?” (Bewusstma-chen des bereits Erreichten) „Woran erkennen Sie, dass Sie auf 4 sind?” Konkrete Antwor-ten suchen und immer wieder fragen: ”Was noch....” (durch das Aussprechen von Fähig-keiten werden diese für den Gesprächspartner realer und durch Bewusstmachung ver-stärkt). Zirkulare Fragen: „Wenn Ihr Partner hier wäre und ich ihn fragen könnte, wie er über unsere Vereinbarung denkt, was würde er wohl sagen?“ Indem man den Klienten einlädt, seine Situation einmal mit den Augen eines anderen zu betrachten, gerät er in eine Aussenperspektive zu seiner Problemgeschichte und kann von dort aus systemische Zusammenhänge erkennen. Drei weitere Versionen der Skalafrage: Beziehungsfragen: „Was würde ihr Chef sagen, wie Sie auf der Skala von 2 nach 3 kommen könnten? Woran wird Ihr Arbeitskollege erkennen, wenn das Wunder geschehen ist? Was kann Ihr Freund beobachten, wenn Sie auf 8 sind?” Den Zustand der Zufriedenheit beschreiben: „Da Wunder in unserem Leben ja sehr selten sind, frage ich Sie: Wo müssten Sie sein auf der Skala, damit Sie sagen könnten: So ist es ok für mich, so wäre die Situation für mich nicht mehr ein Problem?” - Wir nehmen an, der Gesprächspartner sagt 8. Entwicklung in kleinen Schritten sichtbar machen: „Auf dem Weg zu diesem Zustand der Zufriedenheit, was wäre Ihr erster Schritt, was wür-den Sie konkret anders tun, was Sie bei 4 noch nicht getan haben? Wo auf der Skala be-finden Sie sich, wenn ihnen dieser Schritt gelungen ist?“ Wenn die Antwort 5 ist, fragen wir: „Was würde Ihr Chef tun, wenn du auf 5 bist? Woran würde er merken, dass Sie auf 5 sind?” Weitere Beispiele für eine hilfreiche Sprache: • Verwende des andern Schlüsselwörter, die auf Ressourcen hinweisen. • Verführerische Fragen: „Wie wäre es für Sie, wenn Sie Ihr Büro umstellen würden?” • Wie-Fragen: „Wie haben Sie das geschafft?” • Wie-kommt-es-Fragen an Stelle von warum: „Wie kommt es, dass Sie immer noch bei

der gleichen Firma arbeiten?” • Nimm-an-Fragen: „Nehmen Sie an, Ihr Chef würde Ihnen eine gute Note in der Qualifi-

kation geben, was wäre dann anders?” • Fragen zu Aussagen mit „nicht mehr Zielen“: „Was tun Sie statt dessen?” Bei Negativ-

zielen, wie „ich will keine Zeit mehr für Privates bei der Arbeit verwenden.“ • Frage nach Unterschieden: ”Was für einen Unterschied würde es machen, wenn Ihr

Mann seine Schuhe selber putzen würde?” • ”Wie haben Sie das gemacht,” statt „das haben Sie aber gut gemacht.“ • ”Wie war das hilfreich für Sie?” • ”Sie müssen gute Gründe dafür haben, dass Sie das so gemacht haben.”

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