Framgång eller fiasko?Den hemliga koden för att lyckas

med lösningsförsäljning

Fjärde utgåvan

Med en utökad specialsektion: Försäljning 3.0

Jens Edgren

LÖSNINGS-FÖRSÄLJNING

Den hemliga koden för att lyckas med lösningsförsäljning

Jens Edgren

Lösningsförsäljning – Framgång eller fiasko?

Fjärde utgåvan

3

Till min kära fru Camilla och mina underbara barn Emelie, Rebecka, Sebastian och Olivia.

Författaren har också skrivit Sales Makeover

– Hur man skapar en lösningsdriven säljkultur, 2010.True Strories

– Shortcuts to winning business fast and safe, 2013

Layout och design: Peter Nyborg och Kicki Edgren Nyborg samt Mattias LundbergFoto på författaren: Martina Huber

Solution Selling® är ett registrerat varumärke som tillhör SPI LLC, USABrainstation förlag AB, Stockholm

Copyright 2007, Jens Edgren, Brainstation AB

Fjärde utgåvan 2013

4

InnehållsförteckningFörord _____________________________________________________________________________________________________________________________________6

Sex hörnstenar ___________________________________________________________________________________________________________________8

Smärta ________________________________________________________________________________________________________________________ 10

Power _________________________________________________________________________________________________________________________ 12

Lösning ______________________________________________________________________________________________________________________ 15

Värde __________________________________________________________________________________________________________________________ 17

Säljprocess _______________________________________________________________________________________________________________ 20

Konkurrens _______________________________________________________________________________________________________________ 22

De sex vanligaste säljutmaningarna och smärta, power, lösning, värde, säljprocess och konkurrens _________ 24 Säljutmaning #1 ”Jag får inte mina kunder att erkänna sina verkliga affärsutmaningar” _____________________________________________________ 26

Säljutmaning #2 ”Jag får sällan träffa kundens ledning”. ______________________ 28

Säljutmaning #3 ”Mina kunder förstår inte hur de kan skapa nya möjligheter med våra tjänster och produkter ______________________ 30

Säljutmaning #4 ”Jag har svårt att motivera värdet av vårt erbjudande” _________________________________________________________________________________ 32

Säljutmaning #5 ”Jag tappar sju av tio affärer i offertfasen” ________________ 34

De tre vanligaste säljchefsutmaningarna och smärta, power, lösning, värde och konkurrens _____________________________________ 36

Säljchefsutmaning #1 ”Mina säljare har inte kontroll över sina viktigaste affärer” _________________________________________________________________________________________ 38

Säljchefsutmaning #2 ”Jag har inte kontroll över pipeline” __________________ 40

Säljchefsutmaning #3 ”Vi missar våra säljprognoser” _____________________________ 42

Pipeline Management ________________________________________________________________________________________________ 44

Viktat värde, flöde och timing _________________________________________________________________________ 46

Säljstrategier för 2010-talet ___________________________________________________________________________________ 48

Säljstrategi #1 Att sälja till toppledningen _________________________________________________ 50

Säljatrategi #2 Att välja de rätta affärerna __________________________________________________ 52

Säljstrategi #3 Försäljning är hela organisationens ansvar __________________ 56

Säljatrategi #4 Skapa ett vattenfall av idéer till din kund ______________________ 58

Säljstrategi #5 The executive story ________________________________________________________________ 61

Specialsektion försäljning 3.0 _______________________________________________________________________________ 65

Prospektera med Sociala medier ____________________________________________________________________ 67

Den nya generationen av köpare: click, try and buy ______________________________ 70

The executive story: Att införa en lösningsdriven säljkultur _______________ 73

Jens Edgrens rostfria tips __________________________________________________________________________________ 76

Referenser ________________________________________________________________________________________________________________________ 78

Solution Selling® och författaren _________________________________________________________________________ 78

5

Kartan för hur man säljer komplexa

lösningar har ändrats

6

”Vi måste öka effektiviteten i försäljningen! 64% av säljcheferna rankade detta som den största utmaningen i CSO Insights un-dersökning1). Den visade också på att allt färre leads leder affärer och att bara 30% av säljarna når sina mål. Den negativa trenden fortsätter.”

Hur lyckas man att sälja svaret på ett problem?

Jag har i över tjugo år utbildat tusentals säljchefer och säljare i försäljning.

Under 90-talet höll vi många kurser i säljteknik men i efterhand är jag tveksam till om

det gav någon som helst effekt. Redan då hade kartan för komplex lösningsförsälj-

ning börjat ändras. Den stora skillnaden var att kunden kunde hitta information om

leverantörer och deras erbjudanden själv via Internet, vilket innebar att säljarens

informationsövertag försvann. Av en slump träffade jag på nya koncept för lösnings-

försäljning 1999 i USA. Det blev en dramatisk upplevelse. För första gången såg jag

hur lösningsförsäljningen kunde byggas på kundens köpprocess. Det normala var ju

att säljarens talang avgjorde om det blev succé eller fiasko, inte förståelsen för hur

kunden köpte lösningar.

Vi hade fokuserat på säljteknik så länge och på något sätt glömt bort kunden,

speciellt kunder där många beslutsfattare skulle enas om en gemensam lösning. Den

vanligaste orsaken till att lösningsaffärer misslyckas är att säljaren, efter en kort be-

hovsanalys, berättar för kunden vad de behöver. Kunden frågar efter en offert. Sälja-

ren, som kanske är van vid enklare produkt försäljning, tolkar detta som en köpsignal

och skickar snabbt över en offert. När kunden läser offerten förstår man ingenting.

Även om kunden tar offerten vidare till ledningsgruppen går det oftast snett. Övriga

ledningsgruppsmedlemmar ser inte värdet av investeringen och kanske blockerar

beslutet. Säljaren har missat definitionen av ordet lösning: Kundens åsikt om vad

som är problemet och vad som är den bästa lösningen. De säljare som kan lyssna

och försiktigt styra kundens åsikter lyckas bäst med lösningsförsäljning.

Men det krävs också en förmåga att få med hela ledningsgrupper samt att se till

att kundernas bild av ”lösningen” går att leverera på ett tryggt och säker sätt. Keith

Eades, skaparen av Solution Selling®, ett av de största koncepten inom lösningsför-

säljning, framhöll att säljarens jobb är att ”hjälpa kunderna att göra lönsammare

affärer”. Vi tog in metodiken till Sverige 1999 och lade ned mycket arbete på att

anpassa den till vår affärskultur. Resultaten kom omedelbart. De som utbildats bör-

jade berätta om affärer där kunden blivit engagerad och drivit på till avslut utan att

säljarna hade behövt jaga avsluten. Säljarna uppfattades som rådgivare av kunden.

Sällan använde man alla metoder ur metodiken.

1) Jim Dickie, CSO Insights 2009

7

Man valde istället ut några principer och levde efter dem konsekvent och fullt ut.

Till och med stora börsnoterade företag, som redan gått alla andra säljkurser, hittade

en ny framgångsrik metod för att lyfta sina lösningsaffärer. I situationer där markna-

den förändras, nya konkurrenter aggressivt försöker ta marknadsandelar eller ni vill

slå er in på en ny marknad finns goda skäl till att ompröva ert sätt att sälja och leda

säljorganisationen. Jag har listat de vanligaste sälj- och chefsutmaningarna i

boken. De är dock bara symtom på att sättet att sälja kräver förändring.

Nu när jag slutför denna fjärde omarbetade upplagan har nya trender kommit

att påverka lösningsförsäljningen dramatiskt. Om dessa skriver jag mina bästa tips i

en specialsektion. Hur kan ni hitta nya kunder via sociala medier? Hur kan du fånga

en toppchefs intresse på mindre än fem minuter? Hur kan konsulter, tekniker och

servicepersonal aktivt bidra med idéer till kunden och skapa både fler affärer och

nöjdare kunder? Och hur skall man sälja lösningar till de kunder som tillhör ”click, try,

buy” generationen, de som vill pröva innan de bestämmer sig? Slutligen några ord

om hur man lyckas förändra en säljkultur. Räcker det med att skicka säljarna på en ny

säljkurs eller finns det andra vägar?

I denna enkla bok vill jag ge dig några idéer till hur du kan rita om er karta

för komplex lösningsförsäljning och på så vis öka effektiviteten i er försäljning.

God läsning!

Jens Edgren

Ps: Vad betyder ordet ”lösning”? Svaret på kundens problem. Om du kan få

hela organisationen att jobba mot dessa mål får du både nöjda kunder och

lönsammare affärer. Och det är hela organisationens ansvar!

8

Sex hörn stenar

som kan hjälpa dig att lyckas

sälja komplexa produkter

och tjänster.

9

Smärta

Power

Lösning

Värde

Säljprocess

Konkurrens

Hörnstenar

10

Smärta

11

Vad motiverar kunden att göra en förändring? Förändring är jobbigt, kostar tid och pengar samt innebär risker. De flesta gillar inte förändringar. Men när kunden står inför ett problem och inte vet hur de skall lösa det är de är öppna för idéer!

Jag kopplar ordet ”smärta” till förändring. Om kunden skall införa ett nytt system,

byta leverantör eller ändra rutiner tyder det på att det finns problem som annars inte

kan lösas. Ju större problem – desto större förändring är man villig att göra. C:a 80 %

av kunderna köper lösningar först när de upplever att de har stora problem2).

Dagens företag och organisationer har ett fått ett ökat tryck på att utvecklas.

Yttre förändringar som nya konkurrenter, tillverkningsmetoder eller nya kund-

krav innebär situationer som skapar behov av förändringar. Detsamma gäller när

organisationen får nya ägare och ändrade strategiska mål. Men om förändringarna

kostar stora pengar och innebär risker så krävs det mod för att ta beslut. Då behöver

kunden veta storleken på smärtan. Är det värt att lösa, går det att lösa? Skall denna

fråga prioriteras?

Du måste få kunden att berätta om sina smärtor för dig. Då kan ni tillsammans

analysera orsakerna, sätta värde på smärtan. Kom ihåg att smärtan är alltid personlig,

hänger ihop med titel och ansvar. En IT-chefs smärta kan vara att ett viktigt system

inte fungerar. Denna smärta kan vara mer eller mindre svår för IT-organisationen.

Men konsekvenserna kan vara betydligt allvarligare för företaget. Om butikerna inte

kan sälja för att kassasystemet ligger nere kan det leda till stora ekonomiska konse-

kvenser. Smärtan påverkar alltså hela organisationen fast på olika sätt. Den påverkar

direkt och indirekt kostnader och intäkter. Lär dig att identifiera ”smärtkedjan”!

Jag vill därför inspirera dig att hitta smärtor utanför dina traditionella kontakter.

Då kan du och dina kontakter hitta smärtor som motiverar ledningen att frigöra

resurser och att få en fråga prioriterad. Ledningen kanske inte förstår konsekvenserna av

smärtor långt ner i organisationen, än mindre orsakerna till smärtan. Goda nyheter

för alla säljare är att smärtorna brukar vara samma i varje bransch. Just därför att de

flesta jobbar på likartade sätt. Kan du bygga upp kunskapen för hur dina valda bran-

scher fungerar så har du mycket lättare att få kunden att berätta om sina smärtor

och hitta lösningar som passar. Lägg tid på att hitta smärtorna och orsakerna tidigt i

säljprocessen. En stark, högt värderad smärta motiverar kunden till förändring.

2) Geoffrey Moore, Crossing the chasm

HörnstenarSmärta

12

Power

13

Vem har tillräckligt med makt, power, för att få sin vilja igenom?Power är sällan liktydigt med titlar. Enligt aktiebolagslagen är VD ytterst ansvarig för alla beslut, men i praktiken kommer makten att finnas hos de personer som har störst förmåga att påverka. Det är dessa personer vi måste identifiera, träffa och bygga visioner med. Då kommer de att driva igenom köp besluten.

Jag har studerat makt under många år. Jag har märkt att personer med höga

titlar inte automatiskt har makt. I nordiska länder är cheferna känsliga för vad per-

sonalen tycker. Viktiga beslut kan bromsas för att en handläggare upplever det nya

affärssystemet som ”krångligt”. I andra kulturer bestämmer chefen till ett hundera

procent ”my way or the highway”. Vem har makten att starta projekt och att stoppa

dem hos dina kunder? Du behöver ha kontroll på båda parter.

Titta på kundens organisationschema. Vilka har resultatbudget? Vilka avdel-

ningar är kostnadscenter? Oftast finns både behovet och resurserna i affärsverksam-

heten. Där kan du hitta beslutskraften, sällan där besluten skall utföras. Om kunden

har en matrisorganisation kan nyckelpersonerna ha två eller fler chefer. Då skapas en

grogrund för politiska strider. Den verkliga makten finns alltid hos personer med en

stark informell ställning - inte hos de som har högst titel.

Vi kallar de personer med makt att driva igenom köpbeslutet för Power. Kring

Power finns Sponsorer. De har smärtan och behöver hjälp av oss för att lösa pro-

blemet. De vet vem i organisationen som har Power och kan ge oss tillgång om vi

stöttar dem. De vill bli hjältar! I större organisationer kan sällan Power helt själva

fatta köpbeslutet. Deras makt ligger i att öppna de dörrar som krävs: exempelvis att

hamna på listan av godkända leverantörer, att investeringen möter uppsatta krite-

rier, att chefen tar ansvar för driften, etc.

Istället för att fråga kunden om vem som fattar beslut, fråga vilka de behöver

få med sig för att genomföra projektet. Om kunden vill ha med fler personer har du

förmodligen en sponsor framför dig, och är ännu inte på Power.

Om du skall vinna kunder från konkurrenter eller få din kund att välja en ny lös-

ning krävs oftast mer ”power”. De chefer som skall stötta beslutet finns förmodligen

högre upp i hierarkin än om du gör merförsäljning till gamla kunder. Därför skall du

skikta på höga chefer när du bearbetar nya kunder. Om du blir delegerad nedåt, be

HörnstenarPower

14

att få komma tillbaka med resultatet av dialogen med den person du blev rekom-

menderad att prata med. På så sätt kan du få en chans till att möta Power. Ett bra

exempel hur olika mycket makt det krävs för att ta ett köpbeslut var när en receptionist

på ett stort statligt verk kunde beställa delar till deras telefon växel för miljontals

kronor utan att fråga sin chef. Hon beställde när hon tyckte att det behövdes.

En annan säljare kämpade för att få en ny kund att testa en gratistjänst han

visste skulle spara dem en massa pengar. Men kundens ekonomichef, som normalt

var den person de brukade göra affärer med hos andra kunder, var tvungen att

konsultera sin VD. VD´n som ofta spelade golf med konkurrentens säljare, hänvisade

till deras policy att endast ha en leverantör inom varje område och sade vänligt men

bestämt nej till affären. En affär som hade inneburit tiotusentalskronor i besparing.

Så du måste hitta Power i varje affär!

Hur nära är du Power i affären? Är Power villig att välja dig? Det kommer att vara

avgörande om du kommer vinna affären.

15

Lösning

16

Vad är kundens vision? Vad vill kunden nå? Hur ser deras bild ut av lösningen?Kunden har inte våra produkter som vision.De kanske inte ens använder samma namn på sina behovsom du gör. De tänker bara på de möjligheter som de behöver för att lösa de smärtor man identifierat.

Om du kan hjälpa kunden att förstå vad som krävs för att smärtorna

skall försvinna kan du bli ”leverantör A”, kundens första val. Har du köpt ett hus eller

lägenhet någon gång? Kommer du ihåg när du steg över tröskeln? Började du möb-

lera huset i dina tankar? När kunden ser hur vårt erbjudande kan hjälpa dem börjar

de skapa en bild av framtiden. Vi kallar detta för att kunden har en köpvision.

Dina produkter och tjänster är i början av säljprocessen helt ointressanta för en

kund som vill lösa ett problem. Visa inga produktblad eller powerpoints! Hjälp kun-

den att skapa en bild av hur deras vardag skulle kunna se ut om de kunde använda

de funktioner som ditt erbjudande kan ge. Jag brukar försöka bygga upp en bild av

en måndagsmorgon. Här är ett exempel. Kunden kommer in på kontoret, startar upp

sin dator, loggar in på ett program som visar tre lampor; rött för allvarliga fel, gult för

överbelastning och grönt för ”bra”! Sedan frågar jag hur detta skulle förenkla kun-

dens vardag. Kunden blir positiv för att han/hon ser hur de kan lösa sina problem.

Produktpresentationerna använder jag sedan för att bevisa att lösningen verkligen

kommer fungera.

Låt oss dock komma ihåg att kunden är både intelligent och öppen för dina

konkurrenters idéer. Visionen kan komma att ändras under resans gång, när

kunden börjar söka fler alternativ. Om du får en förfrågan där kunden verkar veta

vad de vill ha, kanske på en detaljerad teknisk nivå, utgå från att du är ”leverantör B”

– kundens sätt att validera sin ”leverantör A”. Du behöver då förändra kundens vision

för att ni skall få en riktig chans att vinna affären.

Jag har under åren frågat hundratals personer om de skulle köpa en bil

utan att provköra den. Endast fem procent svarar ja. Samma princip kan

tillämpas i komplex lösningsförsäljning. Kunderna behöver bevis för att känna

sig säkra på att de gör rätt val. Du kan hjälpa dem med att visa referenser, göra

demonstrationer för att få de känna sig säkra på att de gör rätt val.

Har vi har påverkat kundens vision? Har vi bevisat att vi kan leverera visionen?

Vill Power Sponsor ha ”vår” vision? När visionen är på plats kommer kunden att vilja

köpa för att få de möjligheter som löser problemet!

Hörnstenar Lösning

17

Värde

18

När blir investeringen lönsam? Dagens kunder måste kämpa hårt för att få göra investeringar. De måste kunna visa positiva investeringskalkyler. Innan kunden är redo att ta ett beslut kommer ekonomi och risker att beaktas noga. Allför många affärer har avfärdats som för dyra och därför att säljaren inte kunnat visa värdet av investeringen

”Show me the money” är en replik ur filmen ”Jerry Macguire” . Samma sak

sade en ekonomichef till mig. Innan jag hann svara, öppnade försäljningschefen

sin Excelkalkyl och pekade på första årets ROI, Return On Investment. Från början

fanns ingen budget. Men försäljningschefen och VD hade räknat ut att säljkåren

kunde öka sin försäljning med 30 MSEK med hjälp av Solution Selling® metodiken.

Projektets kostnad på en futtig miljon var då lätt att försvara.

Värdet på visionen skall kalkyleras tillsammans med Power hos kunden. Då kom-

mer de lita på siffrorna. Om säljaren gör en ROI kalkyl själv blir det bara ett säljargu-

mentmed ringa värde.

För att hjälpa kunden att hantera riskerna i affären kan du kan hjälpa

kunden att sätta upp en förändringsplan innan den slutgiltiga offerten läggs. Då

kommer kunden att känna sig mycket tryggare. Är du en utmanare till den gamla

leverantören är du automatiskt i ett underläge. Det är alltid riskfriare att köpa från

en känd och beprövad källa än att ta risker med okända leverantörer. Du måste ofta

förhandla med kunden för att få en rättvis möjlighet att bevisa värdet av ditt erbju-

dande och att det innebär minimal risk att välja er. Är du den etablerade leverantö-

ren bör du kunna spela denna fördel på rätt sätt. Var noga med att visa värdet av er

etablerade relation och hur detta kommer minimera kundens risker. Kanske det kan

innebära en ekonomisk fördel också?

Jag hade jobbat länge med en affär. Länge såg det bra ut, men i slutändan valde

kunden att köpa från sin gamla leverantör. Vår Power hade stött på hårt motstånd

från förespråkare av deras ”leverantör A”. De pekade på värdet att dra nytta av de in-

vesteringar som redan gjorts. Men efter tre månader gjorde jag en uppföljning. Min

kontakt Johan beklagade sig över att de inte lyckats komma till avslut. Johan ville ha

ett bra pris men deras leverantör ville inte gå honom till mötes. De var inte över-

ens om värdet. Johan kunde inte sätta kronor och ören på värdet av investeringen

Förmodligen tyckte deras leverantör att de skulle tappa ansiktet om de sänkte priset.

Affären tog en ny vändning när jag tillsammans med Johan jobbade fram ett tydligt

Hörnstenar Värde

19

värdeförslag. Vi identifierade förbättringsområden, räknade på värdet av att lyckas

nå de mål som var uppsatta och kom fram till vad som var en rimlig investering. Med

värdemotiveringen i handen drog Johan upp nya riktlinjer med sin ledningsgrupp

två dagar senare och vi fick förtroendet. Detta exempel har lärt mig vikten att visa

och försvara värdet av den investering du ber din kund att göra.

Ytterligare en viktig punkt kom fram under en workshop i lösningsdriven

säljmetodik nyligen. En av coacherna, Rikard Nilsson, poängterade vikten av att

fokusera på kundens ursprungliga smärta när man gör värdemotiveringen. Annars är

risken stor att du tar upp värden på ditt erbjudande som kunden i beslutsfasen vär-

derar lågt. Därför anstränger han sig för att få kunden att prioritera vilka mätvärden

och mål som är de viktigaste. Sen gör han den slutliga värdekalkylen med kunden.

Han menade att även om värdet av investeringen är lägre så känner kunden mer

förtroende för kalkylen.

För att inte värdet av investeringen skall glömmas bort bör mätkriterier för

projektet definieras och följas upp. Detta lägger grunden för en bra framtida

relation med kunden. Vi kallar dessa ”succékriterier”.

Har kunden motiverat värdet tillsammans med oss? Är investeringen

tillräckligt lönsam för båda parter? Är värdet inte verifierat eller för lågt, är

affären alltid i fara.

20

Säljprocess

21

Kunden vill ha kontroll över affären. Kunden vill kontrollera att man väljer rätt leverantör och rätt lösning till lägsta pris. Kundens enda sätt att behålla kontrollen är att bjuda in fler leverantörer. Säljaren behöver därför ett sätt att styra kundens utvärdering för att påverka beslutskriterierna och därmed vinna affären.

Säljaren förlorar kontrollen genom att lämna offerten för tidigt. Många säljare

är alltför vana att jaga kunden för att få svar på offerten. Man flyttar sedan

fram affären i säljprognosen ett antal gånger för att slutligen acceptera nederlaget.

Affären förlorades i det ögonblick som säljaren tappade kontrollen. Jag vill ge dig två

verktyg för att kunna behålla kontrollen över affären. Ett sammanfattningsbrev och

en plan för kundens utvärdering som ni gör gemensamt.

Sammanfattningsbrevet skriver du inom 48 timmar efter kundmötet. Det skall

sammanfatta kundens smärta, visionen du målat upp, nästa steg och att du får

tillgång till Power. Sedan ringer du dagen efter och går igenom brevet. Om kunden

håller med om din sammanfattning har du visat att du förstått situationen och att du

är seriös. Ett första förtroende har skapats. Sponsorn skickar ofta brevet vidare till de

som han eller hon behöver ha med sig i processen.

Jag skrev ett av mina första sammanfattningsbrev 1999. På nästa möte satt VD,

produktchefen och försäljningschefen, med mitt brev i händerna, och nickade

instämmande! Tillsammans med Power diskuterar du fram en gemensam plan för

vilka aktiviteter som de och du behöver göra för att komma fram till en offert som

speglar deras önskade lösning, hur den skall införas och värdet, return of investment.

Både kunden och du kan lägga en tid- och resursplan för projektet och undvika

att hamna i tidsnöd. Kunden slipper dessutom att bli chockad av priset när offerten

väl kommer, de har ju fått siffrorna innan. Innan du lämnar den slutgiltiga offerten

skall du göra en genomgång av ett utkast till din offert. Du går igenom alla punkter

som ni diskuterat och ber kunden göra de ändringar de vill. Om ändringarna är ac-

ceptabla kan du gå till avslut här och nu! När IBM tillämpade tekniken lyckades man i

66% av affärerna få avslut vid genomgången av offertutkastet.

I min roll som VD träffar jag många säljare. De är genomgående dåliga på att

återkoppla mina önskemål. Det skapar oro för jag behöver veta att säljaren säljer de

produkter och tjänster som behövs för att vi skall nå våra mål. En tidig bekräftelse av

kundens situation, smärta och vision i ett sammanfattningsbrev är det bästa sättet

jag vet för att höja hitrate.

Hörnstenar Säljprocess

22

Konkurrens

23

Hörnstenar Konkurrens

Har vi en konkurrensfördel?”Jag tycker inte att vi har något unikt i vårt produktutbud. Vårt enda konkurrensmedel är priset.”

De flesta säljare jag möter är rädda för konkurrens, att deras erbjudande inte skall

vara tillräckligt unikt. De är rädda för att konkurrenterna är mycket mer prisvärda,

skickligare och dessutom billigare. Sällan stämmer det. De flesta företags produkter

och tjänster inom en viss bransch är rätt lika. Kundernas drivkraft att hitta den ”unika

lösningen” är låg. De flesta kunder vill ha standardlösningar som fungerar till ett vet-

tigt pris. Vem som säljer dem spelar ibland inte någon roll. Ändå måste varje säljare

som slåss om en affär kunna svara på frågan: ”Har vi en konkurrensfördel?” I annat

fall kanske just den säljaren lämnar en kontrolloffert, en offert kunden använder för

att se om den leverantör de redan valt ligger rätt i pris. När du är den säljare som

antingen får kunden att söka efter nya lösningar eller är den säljare som kunden

ringer till när de vill ha hjälp har du en stor fördel. Du kan se till att kunden söker

en lösning som helt matchar ditt erbjudande. Se därför till att du analyserar dina

konkurrenter noga så att dina ”unikiteter”, om du har några, är tydliga för kunden.

Om du kan förvänta dig att konkurrensen blir hård måste du förbereda dig på att ditt

erbjudande kommer att jämföras med branschens bästa och att ditt pris kommer att

noggrant kontrolleras. Ju mer unik du kan göra ditt affärsförslag desto större chans

har du att få affären.

Kommer du in sent in i en affärsdiskussion, när kunden redan har ett par bra

alternativ och affären är en högoddsare bör din strategi se annorlunda ut. Nu gäller

det att få kunden att lägga tid på dig. Om du skall uppfattas som trovärdig måste

kunden testa din lösning och ta in bevis på att ni är minst lika bra som hans eller

hennes bästa alternativ. Men dessutom måste du ha ett kort i rockärmen: En dif-

ferentiator, något som gör er till ett bättre alternativ. När VW lanserade sin bubbla i

USA på sextiotalet var deras ”USP” (unique selling point som man sade då) ”small”.

Den första kampanjen hette ”Think small”. Har du sett en ”bubbla” så vet du vad

de syftade på. Men vad det än är måste du och ditt team kunna visade det och få

kunden att lägga ned tillräckligt med tid så att de förstår värdet av fördelen.. Då

kommer de gå tillbaka till sin favoritleverantör och vilja ha samma sak. Om du gjort

din konkurrentanalys på ett korrekt sätt kommer de inte kunna få ”det”. Resultat? Du

får affären. Vi kallar det för ”visionsförändring”.

Om du inte kan svara på fråga: ”Har vi en konkurrensfördel?” tror jag att dina

chanser att vinna affären är små.

24

De fem vanligaste säljutmaningarna

25

De fem vanligaste säljutmaningarna och ”Smärta, Power, Lösning, Värde och Säljprocess”.När sättet att sälja är ur fas med kundernas sätt att köpa eller när konkurrenterna blivit vassare leder det till allvarliga säljproblem. Titta efter varningstecken som missade säljprognoser, att viktiga affärer flyttas framåt i tiden, låg hitrate och att nya säljare har svårt att komma igång. Ett annat tecken är att det är svårt att vinna nya kunder.

Säljorganisationen har missat att förstå de sex hörnstenarna: smärtan, power, visionen, värde och konkurrens. Man har inte längre kontroll över affärerna. Se smärtan som en möjlighet att hitta de områden där din karta för komplex lösningsförsäljning behöver utvecklas. Granska vunna och förlorade affärer. Ser du något mönster?

I detta kapitel beskrivs vad som kan hända när man missar de sex hörnstenarna i sin försäljning, men också hur problemen skall lösas.

Säljutmaningar

26

Säljutmaning #1Jag får inte mina

kunder att erkänna sina verkliga affärsproblem.

27

”Kunderna vill att jag skall presentera våra unika fördelar och vad det kostar. Sedan vill de ha en offert. Där stannar många av mina affärer.”(Säljare teleoperatör)

Hur ofta händer det att du inte får kunden att berätta om sin verkliga smärta? Utan

en klar uppfattning kommer varje förslag till lösning vara ett skott i mörkret. Men

varför skall kunden berätta om sina problem för dig? Kunden är van att bli pressad

av säljare som vill boka möten och stänga affärer. Ofta med manipulativa avslutstek-

niker. Det finns ett förtroendegap som måste lösas innan du ber kunden att berätta

om sina problem.

Vilka personer lyssnar du på? Förmodligen de som du vet känner till din

situation, dina problem och prioriteringar. Jag rekommenderar att du lägger mycket

tid på att förstå hur kundens bransch fungerar, typiska flaskhalsar och olika utma-

ningar. Titta sedan på ditt företags andra kunder. Kan du skapa referenshistorier om

vilka problem ni har bidragit till att lösa: vilka smärtor som fanns och hur lösningen

såg ut? Vad tjänade kunden på affären? Referenshistorian och din kunskap om kun-

den skapar förutsättningar för att du skall kunna inleda en förtroendefull dialog. Du

vinner kundens förtroende genom att berätta hur ni hjälpt andra företag i samma

bransch att lösa sina problemen tillsammans med er.

När din kund berättar om ett problem eller om ett mål som de vill uppnå

har du chansen att identifiera orsakerna till smärtan. Tänk på att skilja på smärtan

och orsaken till smärtan. Ett exempel: Om kundens smärta är att de har en låg

lönsamhet kan det finnas många orsaker. Kanske ert erbjudande kan hjälpa dem att

jobba effektivare. Då måste du tillsammans med kunden hitta de områden där de

brister i effektivitet, orsakerna till smärtan. Om du på förhand vet vilka möjligheter

som kan skapas med dina produkter och tjänster är det lätt att också förbereda rele-

vanta behovsfrågor. Dessa frågor kommer visa kunden att du kan din sak. Be också

att få kundens bild av vilka andra som påverkas av problemen. På detta sätt styrs

kundens behov tidigt till områden där vi är duktiga och har en konkurrensfördel.

Vaska fram smärtorna i början på säljcykeln. Värdera dem tillsammans med

kunden. Kvalificera bort de affärer där det inte finns någon stark smärta eller tydliga

orsaker. Detta kommer att öka värdet av din prospektering.

Säljutmaning #1

28

Säljutmaning #2 Jag får sällan träffa

kundens ledning.

29

”Jag fastnar hos IT-chefen eller projektgruppen. De säger att beslutet är delegerat till dem. Sen förlorar jag affären ändå till en leverantör som VD hade jobbat med innan…”(Säljare IT-infrastruktur)

Det vanligaste försäljningsproblemet är att säljarna försöker sälja till personer utan

rätt att fatta beslut. Säljprocessen tar stopp när säljarnas kontaktpersoner försöker

få sin chef att godkänna investeringen. Chefen, som sällan varit med i processen, ser

inte värdet. I de flesta fall blir det ingen affär. Vad händer om kontaktpersonen verk-

ligen lyckas få sin chef intresserad? Ofta ber chefen om att få se offerter från andra

leverantörer också så att man pressa priset! Nu kommer det verkligen bli svårt att få

träffa de rätta beslutsfattarna…

De flesta försäljningschefer tror att lösningen är att deras säljare skall gå förbi

mellancheferna och i stället träffa personer högt upp i kundens organisation. De tror

att det leder till fler affärer. Många säljare saknar dock den kompetens och erfaren-

het som krävs för att ha en seriös och givande diskussion med ledningsgruppen. Vad

skall de presentera för ledningen? Produktens funktioner? Den typen av möten leder

ofelbart till att säljaren blir delegerad till lägre chefer. Mellancheferna vill behålla

kontrollen. Endast när de verkligen behöver hjälp är de beredda att ta säljaren

vidare.

Hur skall då säljaren komma till Power, de rätta beslutsfattarna? Först måste du

hitta de personer som har smärtor som kan lösas med dina produkter och tjänster.

Du måste få dem att driva affären internt och skapa ett köpsug. De kan hjälpa till att

översätta möjligheterna som kan skapas till värden för Power Sponsor. De vet vilka

personer som har makten att få till beslut. Du måste få dem att introducera

dig och ditt team till Power. Säljarna får sällan denna hjälp frivilligt. Det kräver

en förhandling med sponsorn tidigt i säljprocessen. Förklara att du inte kan göra

en offert innan du träffat alla personer som berörs av projektet, deras åsikter och

prioriteringar kommer att påverka lösningen. Men erbjud dig att bevisa för sponsorn

att ditt företag och ert erbjudande kan fungera för dem. Kräv som motprestation

att sponsorn bokar ett möte med Power! Bra sätt att övertyga din sponsorgrupp är

kundreferenser, demonstrationer och pilotprojekt.

Jag brukar fråga kunden tidigt i säljprocessen: ”Vad behöver du göra och

vilka behöver du blanda in för att detta projekt skall bli av?” Nästan alltid får

jag namnen på nyckelpersonerna. Nu har min kund och jag ett gemensamt intresse

att få dessa med oss. Denna enkla fråga har ökat min hitrate dramatiskt.

Kvalificera bort de affärsmöjligheter där du inte får tillgång till Power. Då jobbar du

med rätt affärer.

Säljutmaning #2

30

Säljutmaning #3Mina kunder förstår inte

hur de kan skapa nya möj-ligheter med hjälp våra tjänster och produkter.

31

”I mina presentationer försöker jag fokusera på våra unika produkt-fördelar, men jag får ofta invändningar. Kunden säger att deras behov ser annorlunda ut.”(Säljare affärssystem)

Våra kunder brottas med svårigheter varje dag. De söker lösningar och vill inget

hellre än att hitta dem. Tyvärr är de flesta säljare dåliga på att visa kunden vilka möj-

ligheter som de kan få i sin verksamhet. De har inte ansträngt sig att översätta sina

produktegenskaper till idéer som kan hjälpa kunden i det dagliga arbetet. Kunden

ser inte hur hans situation kan förbättras. Du kan jämföra detta med hur en mulen

dag i mars plötsligt kan förändras när man börjar tänka på semestern, en kall öl i en

hängmatta vid en solig strand på Bali. Du har fått en semestervision! Samma effekt

kommer en köpvision ha på din kund.

Förbered dig på att skapa visioner, idéer som hjälper kunden att se lösningen

på sitt problem i praktiska termer. Vilka är de kritiska situationerna som kan lösas?

Hur kommer det att ske i praktiken? Vem gör vad? Du kan få hjälp om du sätter dig in

dina kundkontakters arbetssituation. En it-chef kan behöva möjligheter som skapar

en stabilare drift, en ekonomichef kanske behöver möjligheter för att skapa mer

rättvisande ekonomi rapporter. Ofta behöver personer med liknande ansvar samma

möjligheter oavsett var man jobbar. Om du lär dig hur dina kunders situation ser ut

kan du snabbt anpassa dina idéer till att hjälpa nya kunder till en vision, en lösning

på smärtan.

Få säljare klarar att skapa visioner för alla produkter och tjänster som man säljer.

Detta arbete måste också involvera produktcheferna, marknadsavdelningen och

experterna. Visionerna skall vara anpassade till olika branscher och kundens olika

befattningshavares situationer.

Jag har arbetat mycket med teleoperatörer. En skicklig säljare jag träffade

lyckades ofta skapa en vision runt sitt koncept ”kommunikation som tjänst”. När

kunden jämförde olika lösningar hittade de inte exakt samma lösning någon an-

nanstans. Han vann många affärer med sin strategi. Om din konkurrens är hård ökar

hitraten om du skapar unika köpvisioner tidigt i säljprocessen. När kunden tar in

konkurrerande förslag kommer ni fortfarande vara ”leverantör A”. Kom bara ihåg att

kunden kommer att titta på fler förslag för att säkerställa att man har valt rätt. Ha

därför också kontroll på dina konkurrenters ”unika fördelar”!

När Power har en stark vision är affären kvalificerad. För med vision kommer en

vilja att få lösningen!

Säljutmaning #3

32

Säljutmaning #4Jag har svårt att motivera

värdet av vårt erbjudande.

33

”Kunderna tycker att vår offert är den bästa, men de väljer ofta ett billigare alternativ. Jag får sällan chansen att försvara vår prisbild. De säger att deras budget är för liten.”(KeyAccount Manager Outsourcing företag)

Kunden behöver motivera sitt beslut. Priset är det enklaste sättet att sätta ett värde

på något man köpt. Kunderna tror ofta att ett billigare alternativ ger samma resultat

som det dyrare.

Du behöver kunna bevisa de extra värden som kunden får. Om du gör investerings-

kalkylen själv blir den bara ännu ett säljargument. Du måste tillsammans med kun-

den, Power, göra investeringskalkylen. Kalkylen skall visa kundens hela besparing

och vinst. Även de delar som påverkas indirekt. I den processen kommer kunden att

själv skapa trovärdiga argument för sitt beslut och lägga mindre vikt vid priset. Det

är ju kunden som har det slutgiltiga ansvaret för att lösa problemet och de måste

också få ta ägandeskap för värdet. Säljarens arbete är att genom utvärderingsplanen

skapa rätt förutsättningar.

”Beslut fattas aldrig med en värdekalkyl”. Det hävdade en högt uppsatt af-

färskvinna. Jag tror att hon har både rätt och fel. När ett projekt känns rätt i hjärtat

behövs trovärdiga bevis för att lösningen är värd att satsa på. Man vill dessutom göra

en bra affär. Bevisen skapas i värdekalkyleringsprocessen.

Har du aldrig gjort en värdekalkyl? Tror du att det måste vara ett projekt som tar

trettio dagar i anspråk? Tänk igen! Jag vill inspirera dig att tillsammans med kunden

räkna på värdet av projektet. Gör det enkelt, använd Excel, prata med andra kunder

du sålt till. Vilka resultat har de nått? Kan din kund tjäna mer pengar, spara pengar

och/eller undvika oförutsedda kostnader tack vare lösningen? De tre komponen-

terna skall vara med i värde beräkningen. Dessutom är det bra att göra en plan för

när kunden får ”pengarna tillbaka” – återbetalningstiden. Om den blir för lång kanske

finansiering kan vara ett bra alternativ för att försvara en investering. Gör värdekalky-

len som en del i alla dina säljprocesser. Den skall ske innan kunden får den slutgiltiga

offerten. Då blir det inga överraskningar.

I slutet på köpprocessen blir pris och risk viktigt. Om priset jämfört med

konkurrenterna upplevs för högt kan vad som helst hända. De flesta kunder

vill pruta. Du kan skydda er prisbild om du och kunden vet vad värdet blir.

Vår erfarenhet är att om en investeringskalkyl, ROI, är gjort på ett korrekt

sätt blir det affär i nio av tio fall. Oddsen att kunden ser värdet av projektet blir

mycket bättre. Det skapar en nöjd och trygg kund som kan motivera investeringen.

Säljutmaning #4

34

Säljutmaning #5Jag tappar sju av tio affärer i offertfasen.

35

”Jag har en bra dialog med mina kunder fram till att offerten är lämnad. Då blir det helt tyst. Vissa personer har jag jagat i månader. Det tar fokus från mina övriga affärer – pipeline är alltid för tunn.(Säljare ventilationssystem)

När kunden väl fått offerten i sin hand skall beslut fattas. Kunden går in i

riskfasen.De flesta kunder tittar alltid på fler alternativ och andra typer av lösningar

än din. Detta arbete vill kunden göra ostört, utan att ha säljare hängande över sig.

Tiden tenderar att dra ut i denna fas av köpprocessen, kunden är rädd för att fatta

fel beslut. Om dina konkurrenter är skickliga kommer de att göra allt för att komma

med en billigare, smartare och enklare lösning. Det sker varje dag. Detta är ett

kontrollproblem, när offerten är lämnad har säljaren tappat all kontroll över affären.

Om detta händer dig ofta har du förmodligen lämnat offerten för tidigt eller till fel

person.

Testa det här: Be att få göra en genomgång av ett utkast till offert med kunden.

Om kunden vill ändra något gör du de ändringarna du kan på plats och kontrollerar

att han/hon beredd att gå till avslut. Om ditt utkast fyller kundens krav kan du be om

avslut där och då. Du kan också behålla kontrollen med en gemensam utvärderings-

plan. Om du är ”leverantör A” skall du kunna få en chans att ta med alla lösningar

kunden vill ha även om idéerna kommer från konkurrenterna. Sedan kan du lämna

en offert som speglar kundens hela vision. Ett skicklig säljare löste ett svårt säljpro-

blem med denna metod. Han hade haft en fin dialog med kundens olika beslutsfat-

tare fram till offertutkastet. På de sista mötena, när han förberedde offerten, märkte

han att kunden inte var lika villig att svara på frågor eller komma med feedback som

tidigare. Efter att gått igenom utkastet till offerten bad han om ett muntligt avslut

för att starta upp projektet. Kundernas chefer skruvade på sig och erkände att de

tagit in en leverantör till vars offert såg mycket lockande ut, avsevärt billigare och

bättre. Säljaren samlade sig och bad att få en ”fair” chans att ge sitt förslag på de

nya idéerna som tydligen intresserat köparna. Han hade ju tillsammans med dem

jobbat hårt under fyra månader med att hitta en bra lösning på deras problem. Han

fick chansen att komma tillbaka med ett nytt förslag. Tack vare denna enkla metod

kunde han göra några små förändringar och vann affären.

Offerten skall vara en sammanfattning av vad köparen vill ha. Den lämnas

endast då kunden bekräftat att innehållet är rätt och att de kan ta beslut inom den

tid som offerten är giltig. Vad skall du göra med offerter som inte längre är giltiga

och som passerat ”bäst före datum”? Be att få tillbaka dem, be kunden slänga dem.

Be om en chans att starta om dialogen! Men ta bort de ”skitgamla offerterna” ur

pipeline. Se till att de inte hindrar dig att diskutera vidare med kunden.

Du kan behålla kontrollen under hela säljprocessen med rätt metodik.

Säljutmaning #5

36

De tre vanligaste säljchefs-

utmaningarna

37

De tre vanligaste säljchefsutma ningarna och ”Smärta, Power, Lösning, Värde och Säljprocess”.Kommer vi att nå våra säljmål i år? Detta är den brinnande fråganför många ledare. Det hänger på säljorganisationen. Om deninte klarar att hitta smärtan, komma till Power, bygga visioner,motivera värdet och behålla kontrollen kommer affärer förloras.

Många försäljningschefer och ledare tycker det är svårt att få säljarna att lägga in

information i säljstödsystemet. Eller verkligen berätta var man är i säljprocessen. Jag

hör ofta försäljningschefer berätta om sin oro för att säljaktiviteterna är för få. Detta

är säljutmaningar som nästan alla delar. Tyvärr väntar många försäljningschefer med

att lösa problemen. Det är ofta först när säljprognosen missas för att ”säkra” affären

flyttas eller förloras som man ökar trycket på säljkåren.

Känner du igen de vanligaste utmaningarna för försäljningschefer? Jag vill

få dig att pröva nya metoder när du coachar dina säljare och som ett resultat

skapar tillförlitliga säljprognoser. I detta kapitel kommer du få metoder för att identi-

fiera säljproblem tidigt och ge dina säljare det stöd de behöver.

Lednings-utmaningar

38

Säljchefsutmaning #1Våra säljare har inte

kontroll på sina viktigaste affärer.

39

”Varje gång jag granskar våra viktigaste affärer hittar jag många problem som säljarna sällan gör något åt. Deras viktning i pipeline är alltid för positiv.”(Försäljningschef affärssystem)

Säljare som jobbar med komplexa affärer tenderar att lägga sin mesta tid på att

skriva offerter. De hör bara bra signaler från kunden. Kunden behöver ofta säljarens

offert för att kunna verifiera prisbilden och lösningen från en annan leverantör.

Speciellt säljare som ligger under budget är nästan alltid allt för positiva och viktar

sina affärer för högt i säljprognosen utan att ha täckning för det. Det är en över-

levnadsinstinkt. Samma instinkt får säljare som ligger över budget att mörka stora

affärer, det vill säga att inte lägga in alla affärer i säljstödssystemet. De vill alltid ha

ett ess i rockärmen om någon annan affär skulle gå snett. Vi kallar detta fenomen

för ”solskenspumpen”. Allt ser bra ut tills resultaten uteblir. Du som säljchef vill ju ha

goda nyheter och dessa nyheter vandrar snabbt upp till ledningsnivån.

Solskenspumpen börjar snurra när säljchefen frågar ”Hur går det?”. Säljaren

svarar: ”Bra! Vi hade en bra dialog med kunden”. Jag frågade en säljare om hans

kontakt var ”Power”. Hans svarade ”Nej, det tror jag inte. Men det har gått bra så här

långt”. Just denna affär riskerade att stupa för att det saknades ”power” att ta beslut.

Men säljaren insåg inte allvaret i situationen. Kanske kunde det potentiella proble-

met ha rättats till innan det blev försent. Detta är ett exempel på hur en enkel fråga

kan identifiera ett säljproblem tidigt i en affär. Stoppa ”solskenspumpen” idag! Be

säljaren berätta var affären är i köpprocessen. Fråga om smärta, power, vision, värde

och kontroll. Be om fakta, inte om åsikter. Be att få se deras sammanfattande brev

och plan för kundens utvärdering. Be dem berätta hur kunden verifierat att affären

kommer avslutas i december.

Då kommer du att kunna hjälpa säljarna innan det är för sent. Både försäljning

och prognoser kommer att förbättras. Dessutom kommer du skapa en coachande

atmosfär i säljteamet.

Säljchefs-utmaning

#1

40

Säljchefs-utmaning #2

Jag har inte kontroll över pipeline.

41

”Vår pipeline är aldrig uppdaterad. Jag kan aldrig vara säker på att vi kommer nå våra mål. Ofta blir det panikåtgärder i slutet av kvartalet.”(VD IT-outsourcing)

Försäljning handlar om att nå den uppsatta budgeten. För varje år blir den lite

högre. Har du en situation där dina bästa säljare år efter år kompenserar för de

andra? Ser pipeline bra ut ända tills kvartalet slutar? Flyttas många avslut till

kvartal fyra?

En luttrad försäljningschef utbrast: ”I morgon kommer att bli min lyckligaste

dag – vi kommer att sälja sjuttiofyra procent av vår budget”. Han refererade till att

säljarnas planerade avslutsdatum låg den sista dagen i kvartalet. Tyvärr var de

inte bekräftade med kunden.

Många säljchefer har för lite kontroll på hur pipeline verkligen ser ut. Med

en korrekt värderad pipeline kan säljproblem på individnivå upptäckas tidigt.

Säljchefen kan sätta in stöd tidigt och få effekt. Prospektering kan ske i god tid

så att affärerna kan landa under budgetåret. Kloka säljchefer bygger dessutom

pipeline inför nästa budgetår.

Nyckeln till framgång är pipeline management. Använd de fem hörnstenarna,

smärta, power, vision, värde och kontroll, för att kvalificera affärerna. Använd sam-

manfattningsbreven och kundens plan för utvärdering som go/no go punkter när

säljarna flyttar affärerna i pipeline. Se till att de inte är ur fas med kundens köppro-

cess och skickar offerten för tidigt. Leta efter de affärer som inte rör sig framåt i

pipeline. De kanske redan är förlorade och skall tas bort eller startas om

Säljschef-utmaning

#2

42

Säljchefsutmaning #3Vi missar våra säljprognoser.

43

”Vi vinner bara 50% av våra ”säkra” affärer. Allt ser bra ut fram till sista veckan i kvartalet. Då försvinner alltid just de affärer som kunde räddat oss. Jag tvingas hitta på förklaringar till VD.”(Affärsområdeschef data- och teleoperatör)

”Vi hade tidigt signalerat att de låg för högt i pris, men fick aldrig någon respons”.

Det var orsaken till att en chef inte valde min kund som leverantör. Säljaren och

resten av ledningen hade trots det värderat affären till 90 %! Varför då? Man levde på

hoppet, att ta ett nederlag hade tvingat säljaren att lyfta ”kaktustelefonen” och hitta

en ny kund.

Den vanligaste orsaken till att ”säkra affärer” glider i tiden är att de läggs in i

säljprognosen för tidigt. Grunderna är för lösa: kunden har inte verifierat att de verk-

ligen är redo att ta ett köpbeslut. För att vända denna vanliga situation behöver sälj-

chefen ta kontroll och få läget bekräftat från kunden. Låt oss anta att åttio procent

av värdet i prognosen kommer från några få nyckelaffärer. De kommer dramatiskt

påverka utfallet. Ett regelverk för hur dessa nyckelaffärer skall bedömas är därför av

största vikt.

En vanlig orsak till att man missar säljprognoserna är att säljledningen

bara fokuserar på de affärer som skall avslutas i kvartalet eller månaden. Man

coachar inte säljarna på att bygga upp en stark pipeline så att de skapar affärer för

nästa period. Om säljcykeln är lång, 6 månader, måste prospekteringen ske i god tid

för att säljarna skall ha en rimlig chans att nå sina prognostiserade mål. Nästa alla

säljkårer som missar detta blir väldigt kortsiktiga, med missade prognoser som följd.

Den vanligaste orsaken till att både VD och säljchefer tvingas sluta är att de inte

klarar att uppnå vad de prognostiserat, vad de lovat.

Jag vill därför uppmana dig att bygga ett system för säljprognoser som

bygger på de sex hörnstenarna: smärta, power, lösning, värde, säljprocess och

konkurrens. Om affärerna är korrekt värderade med dessa parametrar, kommer

säljledningen att kunna sätta in rätt åtgärder i tid. Du kommer att få tidiga varnings-

signaler för positiva och negativa avvikelser.

Lednings-utmaning

#3

44

Management av pipeline

45

”En verifierad pipeline är nyckeln till tillförlitliga säljprognoser. Om du kan få säljarna att beskriva var de är i säljprocessen istället för att berätta om vad de tror om affären. Då har du alla förutsättning-ar att skapa tillförlitliga säljprognoser.”(Johan Hellström, VD DataMetrix)

Hur varje affärsmöjlighet kan stärkas med S (smärta), P (power) , V (vision), V

(värde), K (kontrol) har jag tidigare berört. Jag har visat hur de fem vanligaste

säljproblemen kan lösas med bättre säljarbete och följsamhet med kundens

köpprocess. I denna del av boken kommer jag att utveckla metodiken för att

göra mer tillförlitliga säljprognoser.

Keith Eades, en av skaparna av Solution Selling® metodiken, sade om

prognoser: ”Att låta säljarna göra prognoser är som att ge fängelsets nyckel till

till fångarna”. Säljarna är sällan intresserade av att göra prognoser. De

upplever det som pressande att ge löften om affärer de är osäkra på. Är de

över budget kommer de hålla ned förväntan och vise versa.

En fördel säljchefen har är att han/hon kommer att överblicka en mängd

affärer. Det större underlaget gör det möjligt att använda sannolikheter för de

olika milstolparna i pipeline. Försäljningen kan beräknas relativt säkert.

Nästan alla kör bil. I instrumentpanelen finns instrument som kan översättas

till säljledning: hastighetsmätaren kan representera pipeline, varvräknaren

hitrate, kilometerräknaren vad vi sålt fram till idag och klockan hur mycket

tid som är kvar av budgetåret. Med några få nyckeltal kan du skapa en egen

instrumentpanel för dig och ditt team.

Managementav pipeline

46

Viktat värde,

flöde och timing

47

”Viktat värde i pipeline, flödet av affärer genom pipeline och när i tiden affärerna avslutas. Dessa tre faktorer kommer att avgöra om det blir fiasko eller succé3).”(Keith Eades)

Pipelines viktade värde är det beräknade utfallet i försäljning av alla affärer som

ligger i pipeline. Varje affär bedöms utifrån den aktuella milstolpens sannolikhet. Om

affären är en förfrågan kommer det förmodligen minska sannolikheten.

Du kan sätta ett nyckeltal för pipelines värde som alltid skall hållas, med tillräckligt

värde i pipeline så kan du sova lugnt om nätterna. En säljchef jag jobbade med kom

fram till att om säljarna alltid hade nio miljoner i oviktat värde i pipeline så kunde

kvartalets säljmål på fyra miljoner alltid nås. Vad skall den alltid vara värd för att du skall

kunna nå dina mål? Ge riktvärdet till säljarna och låt dem ta ansvaret!

Pipelines flöde visar var affärerna befinner i säljprocessen. För att få ett jämnt flöde

av avslut behöver affärerna vara jämnt fördelade. Flödet bygger på det viktade värdet

vid de olika milstolparna. Nyckeltal kan sättas för hur den ideala balansen skall se ut.

Åtgärder kan sättas in tidigt om det förväntade utfallet i vissa perioder är för lågt. Det

senare kan vara mycket effektivt när säljcyklerna är långa. Nio månaders säljcykel vid

komplex försäljning är inte ovanligt.

Det planerade avslutsdatumet visar när kunden kommer att skriva på avtalet. En-

skilda affärer kan följas och den totala försäljningen på månads-, kvartals- och årsbas

kan beräknas. Smärta, power, lösning, värde, säljprocess och konkurrens kan användas

för att bedöma om avslutsdatumen kommer att kunna hållas. Speciellt sammanfat-

tandebrev och bekräftade planer för kundens utvärdering ger bra underlag. Säljchefen

kommer att kunna upptäcka säljutmaningar i viktiga affärer. Du kommer att kunna

undvika att affärerna glider i tiden och säljprognosen spricker.

Pipeline management kräver kontroll på smärta, power, lösning, värde, säljprocess,

konkurrens och disciplin. Säljchefen skall kunna följa pipelinen varje vecka.

Prognoserna skall bygga på fakta och kvalificerade bedömningar. En prognos kommer

ändå att innehålla osäkerhetsmoment, men dessa är nu reducerade till ett minimum.

Målet är att du skall kunna gå till banken och låna pengar med din säljprognos som

säkerhet!

3) Keith Eades, The New Solution Selling

Managementav pipeline

48

Säljstrategier för 2010-talet

49

Säljstrategier för 2010-taletTillbaka till framtiden är en sammanfattning av 2010-talets säljsi-tuation. Vi måste bli ännu bättre på att möta varje kunds behov av lösningar samtidigt som vi måste effektivisera vårt säljarbete och skapa fler säljkronor per timme. Detta innebär att vi måste hitta nya sätt att effektivisera vår försäljning men ändå få varje kund att bli nöjd.

Detta kapitel ger dig en introduktion till ”executive level selling”, hur man vinner

upphandlingar i hård konkurrens och hur hela organisationen måste stödja säljar-

betet. Tre nya sätt att driva sin försäljning. I kapitlet om ”executive level selling” ger

vi dig en glimt in i ledningsrummet och hur du skapar affärer där. I kapitlet om hur

man vinner en upphandling visar vi på hur du skall kvalificera bort de affärer ni inte

kan vinna. Slutligen i kapitlet ”försäljning är inte bara säljarens ansvar” ger vi dig en

bild av hur hela organisationen kan stötta försäljningen och öppna en dörr för att

kunden själva skall hitta till oss.

Jag fick frågan om vilka trender som driver försäljning just nu. För de företag

som har konsulter, servicetekniker och kundtjänstpersonal är det helt tydligt. Dessa

duktiga personer pratar mycket mer med kunderna än vad deras säljare gör. De

flesta tekniker och konsulter jag mött tillbringar hela dagarna ute hos sina kunder.

Och kunderna kan inte få nog av dem , deras kompetens och idéer. Men nästan alla

försök att få dessa proffs att sälja aktivt har misslyckats trots massor av säljkurser.

Varför det? De vill inte vara säljare och kunden vill prata med en trovärdig källa utan

att behöva bli pressad på avslut. Hur kan potentialen frigöras? Hur kan dessa duktiga

personer ändå aktivt bidra till att skapa en lösningsdriven säljkultur utan att bli

säljare? Läs kapitlet ”Skapa ett vattenfall av idéer” så får du svaret!

De företag som lyckas växa organiskt under 2010-talet har lyckats lyfta

försäljningen till ett teamwork med säljaren som dirigent.

Säljstrategier för 2010-talet

50

Säljstrategi #1Att sälja till toppledningen.

51

”Vilka affärsinitiativ kommer ni att genomdriva de närmsta tjugo-fyra månaderna?”

En av de tydligaste trenderna är att företag och organisationer blir allt mer toppstyrda.

Ledningsgrupper kan via olika system ha bättre kontroll på verksamheten och följa

utvecklingen än tidigare. Makten över inköpsbeslut flyttas successivt uppåt, driven av

ledningens vilja att effektivisera och integrera strategiska leverantörer i sin egen verk-

samhet. Genom detta kunna spara pengar och öka fokus på sin egen kärnverksamhet,

att utvecklas och växa snabbare än konkurrenterna. Är du ute efter de stora affärerna

måste ni uppfattas som en strategisk leverantör, en partner som kan bidra till det eko-

nomiska resultat man hoppas på. Säljer du till den offentliga sektorn är motsvarigheten

att uppfattats som möjliggöraren av viktiga beslut som ger kunden möjlighet att effek-

tivisera och ge medborgarna bättre service. Vi måste ha rätt approach, ”executive level

selling”. En ”executive” ’är en person i ledningsgruppen, som ansvarar för att bestämma

vilka initiativ (åtgärder) på strategisk nivå som skall göra att företaget eller organisatio-

nen når sina mål. Affärsinitiativen är av två typer: de som ökar effektiviteten och de som

ökar tillväxten (försäljningen). Vad kommer det krävas för att lyckas nå dessa ”executi-

ves”? Tänk på att deras viktigaste resurs, tiden, är extremt knapp. Jag har själv vid flera

tillfällen bokat VD möten med tolv månaders framförhållning. Du måste dessutom ha

ett budskap de är intresserade av.

Du skall lyssna in vilka initiativ de planerar att genomföra, hur de tänker

göra dem samt vilka som är ansvariga. Ledningens ”smärta” är att initiativen stannar vid

ritbordet och aldrig blir genomförda. Ofta därför att de ansvariga mellancheferna inte

vet hur de skall göra. Det är där du kan komma in och hjälpa till! Be att få bli introdu-

cerad till den ansvarige för att genomföra affärsinitiativet. Då kommer du med ett

”uppdrag” från ledningen. Det mötet blir lätt att boka! Några goda ord på vägen. Om

du förbereder dig femton minuter inför ett vanligt möte, måste du lägga minst sextio

minuter inför ett executive möte, nyckeltal, strategier, planer, personernas historia,

potentiella utmaningar och vilka affärs initiativ som är kommunicerade. Fundera också

igenom er erfarenhet, referenshistorier och hur ni kan hjälpa till. Då kan det bli ett bra

möte som leder vidare till den riktige Power!

Det kan vara svårt att få tag i dessa upptagna executives. Du kan nå dem på tre sätt.

Sök upp dem på golfbanan eller när de flyger med sina modellplan. Du måste då dela

deras intressen och skapa en naturlig atmosfär. Vill du nå dem på ett mer affärsmässigt

sätt kan du framföra ditt budskap till deras sekreterare. Ofta blir du ombedd att skriva

ned vad du vill i ett mail. Utfallet blir ofta en besvikelse, mailet drunknar i ett tusen an-

dra förfrågningar. Då är det bättre du letar reda på chefens mobilnummer och antingen

ringer före 08.00 på morgonen eller efter 18.00. Då är de tillgängliga och mer villiga än

du kanske tror att lyssna på ditt budskap. Om de gillar vad de hör kommer de att be dig

ringa sekreteraren för att boka ett möte. Första steget är taget!

Säljstrategi #1Executive level

selling

52

Försäljning är inte bara säljarens ansvar.

Säljstrategi #2Att välja de rätta affärerna.

53

”Av åtta större förfrågningar vann vi en . Slutsatsen är att vi är för dåliga på att kvalificera bort de affärer vi inte kan vinna” (Marknads- och försäljningschef IT-Outsourcing bolag)

De flesta säljkårer lägger ned oändliga mängder tid på att svara på förfrågningar.

Vissa företag har till och med skapat särskilda organisationer som inte sysslar med annat.

I idrotten kan det anses som en merit att få brons eller silver medalj, men i näringslivet

får man bara betala notan för middagen man aldrig fick delta i. Jag vill hävda att 80-90 %

av de upphandlingar som görs redan är avgjorda. Kunden har lärt sig att det är smartare

att fråga tre leverantörer och därefter pressa sin favoritleverantör än att köpa allt från sin

gamla leverantör. Dock är det svårt för oss säljare att lämna en förfrågan obesvarad. Man

lever i en slags jultomtedröm att man missar en fantastisk möjlighet. Ibland kanske man

gör det. Problemet är ofta att om du följer kundens upphandlingsregler så får du bara se

jultomten på långt håll. Jag vill därför lägga lite extra tid på att visa hur du skall göra när

du verkligen tror att ni har en chans att vinna upphandlingen trots att ni inte varit den

leverantör som skapade förfrågningsunderlaget.

Hur vet du att du och ditt företag är inte är kundens första val? Ni får en offertför-

frågan där allt verkar stämma. Mellancheferna som håller i upphandlingen är smarta.

De vet att sina chefer kräver minst tre alternativa offerter för att kunna ta beslut. Så de

träffar först sin husleverantör och får deras uppfattning av sina behov. Sedan gör de om

favoritleverantörens offert till ett förfrågningsunderlag som skickas ut till några andra

leverantörer som de inte vill köpa ifrån. De kan dessutom konsten att skriva en förfrågan

så att den verkar vara lätt att vinna. Då får man det bästa priset och den bästa lösningen

av sin favoritleverantör och dessutom har man örat mot marken om det kommit upp nya

intressanta lösningar. Men man vill ändå inte byta leverantör i onödan och ta onödiga

risker. Ibland anlitar man en extern konsult som rådgivare. Betyder det att upphand-

lingen nu är neutral? Nej, för att kunden använder konsulten för att motivera det val man

redan gjort och nej för att nu har du ytterligare ett filter att ta dig förbi för att nå de riktiga

beslutsfattarna. Räkna med att om kunden verkligen är neutral så har konsulten desto

starkare preferenser.

Hur gör du för att vinna? Börja med att inse när du är nummer två. Affären

är förlorad och du har allt att vinna! Se kunden som en patient som vill ha ett

farligt läkemedel utskrivet utan att ha en ordentlig diagnos. Ingen läkare skulle

acceptera det. Börja alltså med att göra en behovsanalys. Kom sedan med ert

förslag som svarar på förfrågningsunderlaget och ett alternativ förslag som är vad

Säljstrategi #2Att välja de

rätta affärerna

54

ni anser att de egentligen behöver. Analysera konkurrensen noga, vilka är era starka

punkter? Vad skall ni lyfta fram för unika lösningar som konkurrenterna inte tänkt på?

Be att få bevisa att er lösning fungerar till de som bestämmer. Om inte kunden vill ge er

tillgång till beslutsfattarna eller tid för bevisning har ni redan förlorat.

Hur stor chans har du att vinna om du inte är kundens favoritleverantör och

hjälpte till att skapa förfrågan? Vår erfarenhet är att vinstchansen 0-20%. från bolag som job-

bar med mogna produkter och tjänster. Tyvärr är säljkostnaden nästan lika hög för att svara

på förfrågningen som om du hade bearbetat kunden i sex månader innan de skickade ut

offertförfrågningarna . Här är några kännetecken som du skall leta efter:

• Korttidförattkommainmedettformelltsvar

• Förfrågningenärproduktorienterad

• Nifårinteträffakunden,utanskallgåviakonsulter

• Nibehöverintebevisaattertlösningsförslagfungerar

• Prisetärifokus

En av våra kunder fick en stor förfrågan på ett system för att förenkla inköp och attester.

Affären var stor och värd mycket pengar. Säljarna och de tekniska experterna jobbade

hundratals timmar med att svara på alla krav. De fick göra många omfattande demonstratio-

ner av sin programvara utan att få betalt för den tid de lade ner på sina förberedelser. Efter

sex månader fick de besked att de skulle ha vunnit upphandlingen om kunden hade valt att

köpa in ett eget system. Nu valde man istället att hyra en internetbaserad programvara, så de

förlorade affären...

En tid senare fick jag kontakt med den vinnande leverantören. De berättade att man

bearbetat kunden och haft pilotprojekt rullande tolv månader innan förfrågan sändes ut.

Slutsatsen är att om du inte är med och jobbar med kunden innan de sänder ut en förfrågan

är chansen stor att ni är bara fyller en kolumn i kundens jämförelsematris.

Be att få träffa de som bestämmer för att bättre förstå vilka problem som skall lösas. Om

inte kunden vill ge er tillgång till beslutsfattarna har ni redan förlorat. Räkna därför att den

första förhandlingen blir den tuffaste: att få tillgång till kundens beslutsfattare. Hur skall man

kunna motivera kunden till att ge just er extra tid, tid som man redan tycker sig ha använt till

”leverantör A”? Förhandla, erbjud att lämna en fantastisk offert (som förmodligen tar två till

tre veckor att göra) i utbyte mot tre en timmars intervjuer. Om kunden säger nej till detta, vet

du att det inte är någon idé att lämna en offert. Hur bra lösning ni än har är du för sent ute.

En skicklig säljare, Mats Brandt, beskrev sitt företags policy och förklarade varför de inte

kunde lämna in svar på förfrågan utan möten med ledingsgruppen. Efter någon dag blev

han uppringd av kundens högste IT-chef som direkt bjöd in honom till nästa ledningsmöte.

Chefen förstod rimligheten i Mats krav och accepterade ett möte. Tre veckor senare hade

Mats vunnit affären.

55

Om ni får en chans att träffa kundens beslutsfattare får ni INTE sälja eller visa power-

points.

Kom ihåg att anledningen till att kunden träffar er är att de vill ha en offert, inte ännu en

säljpresentation. Gör istället en bra behovsanalys och försök att hitta den verkliga smär-

tan bakom kundens behov. Det viktigaste av allt är att komma med idéer om hur smärtan

kan lösas ännu bättre än vad de tänkt och frågat efter.

Nästa steg är att förhandla fram tid för att bevisa att er lösning fungerar. Tänk dig att

du är ute efter en ny tjänstebil. Ert företag har en bilpolicy som godkänner Volvo, Audi

och Volkswagen. Knappast någon ide att titta på en Alfa Romeo, eller hur? Men om du

fick din chef att provköra bilen och han blev helt ”såld” kanske han eller hon kunde göra

ett undantag? Samma idé är framgångsrik när ni är leverantör ”B” , kundens andra val.

Har ni klarat er så här långt återstår bara att överleva det sista hindret, kundens risk-

fas. Nu gäller det att få kunden våga byta leverantör. Rätt taktik är riskminimering. Desto

mindre förändringen är ju större är chansen att kunden byter leverantör. Många affärer

har vunnits för att leverantör ”B” har erbjudit enkla, billiga och därmed mindre riskfyllda

lösningar. Diskutera och planera leverantörsbytet med kunden. Fråga dem vad de behö-

ver göra för att byta leverantör och gör en gemensam plan för det. Då minskar risken för

att kunden tvekar i slutfasen. Leverantör ”A” har ofta förlorat på sin självgodhet och missat

kundens riskinvändningar.

När du deltar i upphandlingar gäller det att välja striderna så att man inte vinner sla-

get men förlorar kriget. Det finns många exempel på upphandlingar som kostat många

marginalkronor att vinna och där kundens krav inte heller kunnat uppfyllas för att ekono-

min inte tillät leverans av den servicegrad som ändå förväntades. Alla blev missnöjda.

En av mina kunder fick en förfrågan från en stor affärsbank. Den innehöll några

orimliga krav på leverantören. Bl a krävdes att leverantören skulle ha en nummerupplys-

ningstjänst, något som knappast var relevant för ett datanät. Min kund bad banken att ta

bort kravet för att ändra spelreglerna så att de blev ”fair”, rättvisa. Banken gick inte med

på detta och man valde att inte lämna in ett svar. Loppet var ändå kört. Var därför mycket

försiktig med att lägga tid på upphandlingar där ni själva inte har medverkat från början.

Kan ni vinna dem? Är de värda att vinna?

Slutligen några ord om din pipeline. En bra pipeline innehåller en mix av förfråg-

ningar

och affärer man själv skapat. Er hitrate på de olika affärstyperna bör styra hur stor andel

av varje som skall finnas i er pipeline. En hälsosam pipeline kan exempelvis innehålla

tjugo procent förfrågningar och åttio procent egna affärer. Om man är marknadsledare

kan relationen vara den omvända, då är man kundens första val per automatik. Lita inte

på att klara din budget med hjälp av förfrågningar. De skall du använda till att vinna af-

färer på kunder som annars är stängda för bearbetning.

Säljstrategi #2Att välja de

rätta affärerna

56

Säljstrategi #3Försäljning är hela

organisationens ansvar.

57

”Effektiv försäljning kräver att marknads-, sälj- och leverans-organisationerna är samordnade. När de olika grupperna agerar som enskilda öar uppstår målkonflikter. Kunden kommer i kläm.” (Jim Palmqvist, Sverigechef Elanders)

Hur ofta uppstår inte konflikter med kunden när komplexa lösningar skall levereras? Hur

ofta måste inte tekniker och konsulter ta ansvar för de orealistiska förväntningar som

skapats under köpprocessen? Tidsplaner och budgetar spricker.

Vad styr om kunden blir nöjd eller inte? Kundens förväntningar styr vad som gör att

de är nöjda. De som träffar kunden påverkar förväntningarna. Därför måste de budskap

som marknadsavdelningen går ut med vara i samklang med säljarnas kunddialoger.

Löftena som säljarna ger skall kunna infrias vid leveransen.

Titta på en typisk webbsida. Den är oftast produktorienterad med ett otal menyer.

En intresserad köpare måste hitta rätt meny och rulla ned till ”referenser” för att få infor-

mation om hur andra kunder blivit hjälpta. Jag har detaljstuderat alla svenska teleopera-

törers webbsidor. Löftena om ”guld och gröna skogar” är många. De behöver utvecklas

till att innehålla budskap som hjälper kunden förstå sin smärta och vilka möjligheter som

krävs för att lösa den. De skall vara starten på en säljdialog och hjälper kunde identifiera

sina behov. Effekten blir att säljarna får riktiga leads. Jag hade en dialog med en vd för

ett stort börsnoterat företag om hur han söker information om nya leverantörer. ”Jag vill

hitta bra referenshistorier med ett klick, helst se en kort film”. Kanske dina kunder är lika

otåliga?

Om marknadsavdelningen och säljarna säljer idéer som de vet att företaget kan

leverera framgångsrikt kommer projekten dessutom bli lönsamma. Hörnstenarna kan

hjälpa marknadsavdelningen att utforma kundorienterade säljbudskap. Leveransor-

ganisationen borde vara delaktig i säljprocessen långt innan affären är avslutad. De

kan verifiera att visionen är nåbar och hjälpa kunden hantera potentiella risker. De kan

tillsammans med kunden lägga upp en plan för implementation som en del av säljpro-

cessen. Säljaren kan använda investeringskalkyler och succékriterier för att styra kundens

förväntan.

Vad betyder ordet ”lösning”? Svaret på kundens problem. Om du kan få

hela organisationen att jobba mot dessa mål får du nöjda kunder och

lönsamma affärer.

Säljstrategi #3Försäljning är hela organisa-tionens ansvar

58

Säljstrategi #4Skapa ett vattenfall av

idéer till din kund.

59

Se till att service- och konsultteamen lämnar aktiva rekommendationer.

Ibland hör jag chefer säja att ”alla är säljare” på företaget. Jag hoppas att de har fel! För

om alla vore säljare, vem skulle då göra jobbet som kunden beställt? Dessutom verkar

kunderna lita mer på personer som inte är säljare än på de som är. En undersökning som

en ledande teleoperatör gjorde visade att sextiofyra procent av deras kunder vill ha fler

idéer, men endast en procent av dem ville träffa en säljare. Så då undrar man ju vem som

skall komma med alla dessa idéer. Tydligen människor de kan lita på. Kunder till företag

som säljer service och konsulttjänster träffar mycket oftare leverantörens professionella

servicepersoner och konsulter än företagets säljare. Jag skulle gissa att kvoten är 90/10

eller ännu lägre. Jag har under åren observerat att många av dessa tjänstebolag får höga

poäng i kundundersökningar på områden som kvalitet och leveransprecision, medan

samma företag förbluffande ofta får låga eller mycket låga poäng på förmågan att

komma med nya idéer.

Det är som om leverantören väntar på kundens order eller att de nöjer sig med

att göra ett bra jobb. Richard Normann hävdar i sin bok ”Servicemanagement”, 2000*,

att leverantören tenderar att tro att kunden är nöjd om leveransen gick bra. Rickard

Normanns studier visade något annat: Kunderna förväntar sig att leveransen har hög

kvalitet. De värderar servicen runt leveransen mycket högre än själva leveransen. Testa

dig själv. När hade du en fantastisk serviceupplevelse senast? Oftast är det när man

får något som inte var förväntat. De goda nyheterna är att du kan sätta en fantastisk

serviceupplevelse i system. Om du tänker om alla personer som jobbar hos er, ja du själv

också, konstant försökte komma på bra idéer som kunde hjälpa kunden att få ett enklare,

roligare, säkrare, miljövänligare och lönsammare liv. Om ni dessutom satte i system att

ge kunden dessa i idéer på ett sätt att de kunde ta dem till sig, lägga en beställning hos

er och förverkliga idén, vad skulle hända då? Kunderna skulle älska ert engagemang. Ni

skulle vara en leverantör utöver det vanliga. Dessutom skulle er försäljning komma att

öka. När en av mina kunder införde ”aktiva rekommendationer” ökade de sin försäljning

av tjänster med trettio procent efter bara tre månader. Vad var deras ”hemliga” trick?

Deras konsulter gjorde sina rekommendationer tillgängliga för kunden via en hemsida.

Kunden gick in varje dag och lade beställningar – helt utan att prata med en säljare.

Enkelt, enklare och enklastDu behöver inte vara rädd för att kunden skall tycka att ni är jobbiga. De kommer

älska ert engagemang. Du behöver inte heller vara orolig för att varje idé inte skall

ge en ny affär, för det kommer den inte att göra. Principen med att komma med

Säljstrategi #4Skapa ett vatten-fall av idéer till

din kund

*Normann, Richard, (2000) Service Management

60

aktiva rekommendationer kallar jag för att ”skapa ett vattenfall av idéer”. Servicetek-

nikerna och konsulterna, de som träffar kunden oftast, öser på med idéer. Kunden

fångar upp idéerna, likt dammen där vattenfallet slutar. Det är mängden idéer som

är det viktigaste, att kunden förstår er ambition. Det räcker oftast med att kunden

”köper” var femte idé för att det skall vara värt besväret.

Fyra steg till skapa ett vattenfall av idéer.1. Ge sina servicetekniker och konsulter en utbildning i varför de skall komma med

aktiva rekommendationer och hur de som professionella ”icke säljare” bidrar med

ett mycket stort värde.

2. Utrusta dem med A6-kort (eller motsvarande i digital form) där de kan skriva ned

sin idé och ge den till kunden.

3. Samla ihop idéerna varje vecka, se till att kunden kan få tillgång till de idéer som

verkligen är bra.

4. För statistik. Hur många aktiva rekommendationer skapade förra veckan? Hur

många beställningar ledde det till? Hur påverkades kundens nöjdhetsindex?

Kommunicera tillbaka till teamen och belöna.

Det jag beskriver gör förmodligen redan tjugo procent av dina servicetekniker och

konsulter. Men dessa goda värdeskapande idéer fastnar alltför ofta i kundens organi-

sation. De får aldrig luft under vingarna. Därför skall de samlas in och kommuniceras

till kundens ledning så att de ser att ni är proaktiva. Vissa av idéerna kanske måste

landa någon annanstans i kundens organisation för att de skall vara köpbara. Det är

där säljarna kommer in, det är deras jobb. Ett exempel på detta var ett företag som

sålde affärssystem. Varje gång en konsult hade varit ute på ett uppdrag hade hon

eller han en servicerapport med sig. På framsidan stod allt som var gjort men på bak-

sidan hade konsulten skrivit förslag till förbättringar. Kunden fick en kopia av båda

sidorna på rapporten. Så fort säljaren fick en kopia på servicerapporten ringde han

eller hon till kundens beställare och följde upp konsultens rekommendation. Gissa

om det skapade nöjda kunder, väl fungerande system och fina affärer.

61

Säljstrategi #5The executive story

62

”Femton minuter, det är allt jag begär! Jag har en fantastisk idé som jag bara måste få berätta för dig!” Och chefen svarade: ”Du får fem minuter, max”.

Under hösten 2012 frågade jag många Vd:ar hur de ville att ett säljmöte skulle gå till.

De var eniga om en sak: Säljarna skulle börja med att presentera sin idé till sam-

marbete och om den var intressant kunde de tänka sig att diskutera vidare. Björn

Mattson, Vd för Visma Software, spetsade till det: ”Jag vill inte svara på frågor om vad

vi gör, vika utmaningar vi har eller mina affärsmål. Det skall en påläst säljare veta. Om

säljaren skall lyckas fånga mitt intresse skall han eller hon ha tänkt till. Jag tror att

de flesta säljare har den förmågan. Idén behöver inte vara århundradets snilleblixt

men den skall vara vettig och visa hur vi kan tjäna mer pengar och få nöjdare kunder.

Trots allt är det är det bottenlinjen i vår verksamhet. Om jag gillar idén sätter jag

gärna av några timmar till diskussion.” En annan Vd sade: ”Jag är själv säljare och

tycker att alla skall få chansen att presentera sig. Men det får inte vara något som jag

själv kan hitta på säljarens websida, då får det vara.” Jag tror att dessa kommentarer

speglar de flesta chefers syn. De tar gärna emot en ny fräsch idé. Det är tydligt att

säljare laddade med Powerpoints inte kommer överleva ens fem minuter och säljare

som börjar mötet med den klassiska frågan: ”Vad håller dig vaken om natten?” åker

ut ännu snabbare.

Ett nytt format för en ny tid

Kom ihåg en sak: All information finns tillgänglig på internet. Om en chef vill veta

mer om ”affärssystem” kan han eller hon Googla på ordet och få åttahundra nittio-

fyra tusen träffar*. Du måste ta din produkt eller tjänst och omvandla den till något

som du, med din research, funnit kan utveckla kundens affärer. Dina kunders topp-

chefers hjärnor är hårdkodade med tre bokstäver: I-K=R (intäkter minus kostnader

är lika med resultat). Därför bör din idé knyta an till denna kod. Chefernas problem

är att de inte har tid att komma på all smarta lösningar de behöver för att maximera

sin verksamhet. De sitter i möten dagarna igenom. Därför behöver de omge sig med

personer som hjälper dem med nya, innovativa idéer. Du kan bli en av dem. Din

belöning? Fler affärer.

När du träffar executives skall du komma ihåg att deras hjärnor fungerar som en

slags datamaskin. Din idé skall vara lösenordet som öppnar programmet. Därför är

själva formen för presentationen av stor vikt. För andra personer som du möten i

kundens organisation är denna approach förmodligen alltför rättfram. Därför kallar

jag detta format för ”executive story”.

Säljstrategi #5The executive

story

63

En executive story innehåller fem delar:

1. Idén

2. Värdet

3. En tydlig tidpunkt för genomförande

4. Varför just ni är det bästa alternativet

5. Lämpligt första steg

1. En bra executive story börjar med kärnan, din idé. Om du känner till kundens verksam-

het, deras affärsutmaningar och affärsinitiativ kan du utgå från dessa. Sedan uttrycker

du din idé om hur ditt erbjudande kan hjälpa dem nå sina mål på ett praktiskt sätt. Ett

exempel: ”Jag vet att ni har som mål att öka antalet flyg i tid med 25 procent och att en

vanlig orsak till förseningar är bristen på kompetenta piloter. Vi skulle kunna koppla ihop

vårt personalplaneringssystem med ert och se till att vi alltid har en pool av utbildade

piloter som med 60 minuters varsel kan befinna sig på flygplatsen.”

2. Nästa steg är att ge kunden en uppfattning om vilket värde som detta kan ge dem. Ett

exempel: ”Eftersom femtio procent av flygningarna där det uppstår pilotbrist går från

Arlanda, där vi har vår verksamhet, skulle minst hälften av dessa föreningar kunna undvi-

kas. Med ökad kundnöjdhet och bättre ekonomi som följd.” Säljaren i detta exempel vet

inte hur mycket ett inställt flyg kan kosta kunden och sparar därför detta argument till

ett senare läge. Kanske är Inte ekonomin kundens främsta problem heller.

3. Många bra idéer genomförs aldrig för att det saknas ett tydligt ”nu”. Så den tredje kom-

ponenten är helt enkelt: ”Varför just nu?”. Ett exempel: ”Vad vi kunnat utläsa av statistiken

kommer antalet passagerare att öka med 25% under kvartal två. Nu är vi i början av

kvartal ett och det är tillräckligt med tid för att kunna skapa förutsättningar för att målen

skall nås under nästa kvartal.

4. Vem är den bästa leverantören? Varför du? Motivera med färre än femton ord. Då får

du med de viktigaste. En säljare menade att en tydlig positionering kan sägas på ett

andetag. Pröva! Ett exempel: ”Kunder som SAS, Lufthansa och BA använder vår pilotpool

och vårt planeringssystem idag. Vi är den enda leverantören av bemanning som har

piloter i personalpoolen.

5. Nästa steg, vad skall hända nu? Det är du som håller i taktpinnen. Det är den femte

komponenten i executive story. Ett exempel: ”Jag föreslår att du bjuder in personer som

kan trafikplaneringen, någon som kan överblicka statistiken och är med själv på en work-

shop där vi under två timmar visar hur våra andra kunder använder systemet och vår per-

sonalpool för att höja sin effektivitet. Där efter tar vi fram ett underlag till affärsförslag.

64

Några saker att se upp med. En av våra kunder, Stig, hade en fantastisk executive

story, en idé om en kampanj-app. Den Vd han träffade blev heltänd. Kort efter mötet

fick Stig, också han Vd, ett mail från kundens IT-chef. IT-chefen förklarade att han

redan hade en app under produktion och därför tackade nej till ett möte. Stig blev

mycket besviken och lite upprörd eftersom han inte fick visa sin idé för IT-chefen.

Vd:n Stig träffade hade delegerat kontakten till IT-chefen för snabbt. IT-chefen kanske

kände sig ifrågasatt och kände ett behov av att försvara sig. Jag kalla detta för ”The

not invented here syndrome”. Det är ganska vanligt att när mellancheferna tar över

diskussionen vill de också diktera vilkoren. Stig missade två väsentliga punkter i sin

säljstrategi. För det första skulle han spenderat mer tid med kundens Vd. Han kunde

bokat upp ett möte till, kanske med en referenskund. Han kunde ha bett att få prata

med några mellanchefer för att sedan återkomma med en mer konkret idé Vd:ar

emellan. Han kunde ha bett en av sina säljare prata med IT-chefen och behållit kon-

takten med Vd:n. Hade det kört ihop sig kunde Stig tagit upp situationer med Vd:n.

Behåll initiativet och bygg en starkare vision med din executive. Den andra punkten

Stig missade på värdet. Han byggde inte upp en tillräckligt stark praktiskt omsätt-

ningsbar idé för sin kund. Kunden såg inte vilka av de tre bokstäverna (Intäkter minus

Kostnader är lika med Resultat) som kunde påverkas. Därför var han heller inte så

angelägen att behålla kontrollen över diskussionen. Tror du inte att om Vd:n hade

sett att de kunnat tjäna tre hundra miljoner kronor, genom att appen skulle locka

in kunder till butiken, att han då skulle varit mycket mer intresserad av att se till att

denna idé fick en ordentlig genomlysning? Det tror jag.

Vad händer om kunden gillar din executive story?

Du ställer öppna dialogfrågor. Du ber kunden berätta hur idén kan passa in i hans

eller hennes affärsplanering. Du ber om respons på idén och frågar om vilka värden

som kan skapas. Du ber om mer tid!

Det tar tid att bygga en stark executive story. Förmodligen lite längre än vad

det tar att åka fram och tillbaka till kunden. Av tio executive stories kommer fem att

starta en säljprocess, tre kommer kunden gilla men inte gå vidare med och två kom-

mer sågas innan du är färdig. Men om du inte får din executives gillande, var inte led-

sen. Oddsen är goda för att din kund uppskattar ditt arbete och din ambition. När jag

drog en executive story för en av våra kunders VD sade han: ”Bra idé du hade men

jag skulle vilja göra en säljutbildning för hela säljkåren. Kan ni göra det?” Kunden tar

över och berättar vad de vill ha. Och du har förtjänat det!

Säljstrategi #5The executive

story

65

Specialsektionförsäljning 3.0

66

Specialsektionförsäljning 3.0

Specialsection försäljning 3.0“Det är galenskap att förvänta sig nya resultat när man använder gamla metoder” fritt efter Albert Einstein.

Världen för hur affärer görs förändras ständigt. Nya marknadsplatser öppnas och

gamla försvinner. I denna specialsektion vill jag fånga tre trender för hur relationer

skapas, affärer görs och hur du kan skapa en kultur som är och förblir lösningsdriven.

Kanske känner du till dessa trender, men få säljare har integrerat dem i sitt säljarbete.

Hitta nya kunder på LinkedIn ger dig en snabbstart till hur du kan skapar nät-

verk och använder dem för att hitta nya affärer. ”The click, try and buy generation”

har jag skrivit för att visa hur du kan bemästra ett nytt köpbeteende och vilka me-

toder du skall använda. Slutligen om den lösningsdrivna säljorganisationen. Detta

ligger mig varmt om hjärtat. Jag tror inte på snabba säljtrix och hårda avslut. Säljare

som bryr sig om sina kunder och tar ansvar varar längre. Men ett bra säljledarskap

kräver mycket mer än pipeline management, säljmöten och aggressiva säljmål.

Kapitlet handlar om att skapa en säljkultur som drar säljare och kunder till sig. Som

är intressant och spännande. Kapitlet ger dig några, förhoppningsvis, värdefulla

ledtrådar om hur du skall hitta er säljkultur och förfina den.

67

Hitta nya kunder med Sociala medier

68

Prospektera via sociala medierHur kan du utnyttja sociala medier som prospekteringsverktyg för att skapa nya affärer?

Microsoft gjorde en marknadskampanj för affärssystem och nådde följande resultat:

18.000 klick på hemsidan, 580 förfrågningar om mer information, 240 kvalifice-

rade leads och 18 affärer. Att hitta kunder via internetmarknadsföring kan vara en

kostsam och tidskrävande väg. Dessutom kräver det marknadsresurser och en hel

del pengar. Vad kan du göra som är snabbt, enkelt och gratis? Svaret heter sociala

medier. Många har fått en negativ bild av sociala medier genom Facebook eller

Twitter. Det handlar inte om att berätta vad man ätit till lunch när man ska bygga

upp professionella nätverk. Ett av de snabbast växande nätverken heter LinkedIn.

com. Det växer med 1 användare per sekund och är världens största professionella

nätverk på internet. Du bygger ditt nätverk genom att fråga dina affärsbekanta om

de vill vara med i ditt nätverk. Grundprincipen är enkel: efter ett handslag kan du

skicka en förfrågan. Då bygger du ditt nätverk snabbt.

Vad kan du åstadkomma med ett stort nätverk?

• Du förstärker din relation med dina kunder genom att visa intresse.

• Du kommer nu alltid få en automatisk uppdatering om allt de gör på LinkedIn

och när de byter till ett nytt spännande jobb, där kanske du kan hjälpa dem att

lyckas....

• Du kan hitta nya prospekts genom att se vilka dina kunder har i sina nätverk

och be att bli introducerad till dem.

• Du kan söka på personer som du skall träffa eller vill veta mer om. Ju fler kon-

takter du har desto fler personer kommer vara synliga för dig. Stora fördelar för

en aktiv säljare med andra ord.

Den bästa möjligheten till affärer har du när någon i ditt nätverk byter jobb. De

flesta vill komma med nya idéer när de börjar. Jag har märkt att en ny chef är som

mest intresserad de första femtio dagarna på sitt nya jobb. Sedan har de fastnat i

interna frågor. Då kan det ta ett år innan de är redo att prata med en säljare igen.

När du får en uppdatering via LinkedIn, det finns speciella program för Iphone- och

Androidtelefoner, att en av dina kontakter har bytt jobb skickar du ett meddelande

till henne eller honom. ”Grattis till ditt nya jobb, skall vi träffas och diskutera några

idéer?”. Har du en referenshistoria att dela med dig av blir du ännu intressantare.

Hitta nya kunder med Sociala

medier

69

Jag har jobbat hårt med mitt LinkedIn-nätverk och har över tusen kontakter. Genom

dessa kan jag nå över fem miljoner människor, halva Sveriges befolkning.

Under 2010 kom c:a tjugo procent av mina affärer via LinkedIn-kontakter. Alla

var gamla kontakter som hade bytt jobb. Under 2012 hade det ökat till 30 procent.

Om du vill gå steget längre skapar du en diskussionsgrupp där du bjuder in dina

närmaste affärsrelationer. Detta forum kan vara öppet för alla eller bara för de du väljer

att godkänna. Där kan du dela med dig av referenshistorier, diskutera utmaningar

och få dina kunder att diskutera sina frågor. Vi startade vår LinkedIn-grupp med

trettio glödande entusiaster/anhängare och efter ett år hade vi 1374 medlemmar i

gruppen. De har också bidragit till vår försäljning. Men kanske än viktigare har den

feedback vi fått på alla idéer och tankar vi testat på dem.

Din personliga profil är avgörande för hur väl du lyckas. Se till att ha ett snyggt

foto, relevant beskrivning av dina erfarenheter, dina utmärkelser och personliga

ambition. Kanske det viktigaste är att du har fått andra att rekommendera dig. Ge

personer du verkligen tycker gör ett bra jobb en rekommendation så får du ofta en

tjänst tillbaka.

En turboeffekt kan du få genom att lägga in länkar till er hemsida, videosnuttar

eller referenshistorier. Då ökar trafiken och du kan följa antal klick samt hur många

leads som genereras. Helt enkelt ett sätt att följa din effektivitet. Du kommer att

uppfattas som en seriös och kunnig person.

Jag vill också passa på att ge några råd om vad du INTE skall göra:

• Skicka ut säljbudskap i tid och otid, eller bjuda in till webinar som demon-

strerar din produkt. Du kommer att bli uppfattad som en säljvampyr.

• Skicka uppdateringar med personliga hälsningar eller personlig informa-

tion. Det skall du använda Facebook till. Låt LinkedIn vara en professionell

kommunikationskanal.

• Göra inlägg varje dag. Du kan komma få kommentarer som. ”Jag ser att du

är väldigt aktiv, men hinner inte läsa dina inlägg”. Se i istället till att du gör

inlägg en viss dag och koncentrerar dig kring ämnen du vill gå på djupet i.

Följ upp varje ny kommentar med ett personligt svar.

Kombinera sociala medier med vanlig prospektering. Skillnaden är att ditt nät-

verk kommer att uppdatera sig självt. Det är något som ditt säljstödssystem aldrig

kommer göra. Då kommer du veta snabbare än någon annan vad som hände med

dina värdefulla kontakter.

70

Den nya generationen av köpare:

click, try and buy

71

Den nya genera-tionen av köpare:

click, try and buy

Hur säljer man till en den nya generation av köpare: click, try and buy generationen? De köper när de tycker att produkten fungerar och bygger sitt köpbeslut på fakta, inte tro. Traditionell säljmetodik skapar lägre hitrate än ingen säljmetodik alls.

I traditionell lösningsförsäljning köper kunden när de har en bild av lösningen och vad

den ger. Därför jobbar säljmetodiken med att hitta smärtan, skapa en stark köpvision och

bevisa värdet för kunden. Samma grundprinciper gäller för ”click, try and buy gene-

rationen” av köpare. Men skillnaderna är så stora i kundernas köpbeteende att jag vill

introducera en helt ny metodik för att sälja lösningar till dem. En av de stora skillnaderna

är att de är mycket aktiva sökare efter lösningar.

De scannar internet efter olika leverantörer och deras erbjudanden. De behöver inte

ha problem för att bli intresserad av ett erbjudande, ett intressant upplägg fångar deras

intresse. Men de vill inte bli kontaktade av (eller prata med en säljare). De skyr hemsidor

där man måste skicka in sina kontaktuppgifter för att få mer information. De vill testa

själva och läsa informationen utan inblandning. De kanske lämnar felaktiga epost-

adresser för att slippa säljare. Klickarna, som vi kan kalla dessa köpare för, blir intresserade

när det verkar lätt att prova produkten eller tjänsten. Du fångar dem genom internetan-

nonsering, länkar och ett tydligt erbjudande. Men det viktigaste är att de snabbt kan

ladda ned produkten, komma igång och få resultat direkt. Även av avancerade produkter

kräver ”Klickarna” dessa egenskaper.

Det största säljproblemet handlar om att snabbt få igång dem att prova, sen kom-

mer köpet som ett naturligt nästa steg. Därför skall du kontakta Klickarna inom tjugofyra

timmar efter att de satt upp ett testkonto och hjälpa dem komma igång. Ställ inga frågor

om deras smärta, power, vision eller värde. Fråga inte om nästa steg. Glöm allt du lärt dig

om lösningsdriven säljmetodik!. Koncentrera dig på att hjälpa dem att komma igång.

När hälften av provperioden har gått kan du ta en ny kontakt för att få Klickarnas bild av

hur produkten fungerar. Är de positiva kan du börja fråga om hur de upplever värdet av

produkten. Är de positiva kan du gå vidare med att utforska smärtan, power, visionen

och värdet. Nu kan du gå till avslut. Följ Klickarnas användning noga. Om de slutar att

använda din produkt kan du då återkomma för en uppföljning. Är de nöjda efter en

månad kan du driva säljprocessen vidare och försöka expandera affären och träffa dem.

Crm-leverantören Salesforce.com noterade ofta att ett testkonto blev fem konton, sedan

femtio konton och slutligen 500 konton eller fler. Allt inom sex månader. Konkurrenter till

SalesForce.com märkte ofta att kundens köpprocess helt plötsligt stoppade för att aldrig

starta igen. Den traditionella lösningssäljaren hade förlorat.

72

Några goda ord om att sälja till Klickarna

Flytta fokus från traditionell uppsökande försäljning till Internet baserad mark-

nadsföring. Se istället till att Klickarna enkelt kan hitta er via Internt och stötta dem

snabbt (inom tjugofyra timmar) när de vill testa era produkter. Använd support-

personer istället för säljare till detta. Säljarna kan börja sitt jobb när kunden är nöjd!

Några nyckeltal du kan använda för att mäta er effektivitet är: Antal klick på ”prova”

knappen, Antal nya demo konton, antal konton som verkligen används, antal demo-

konton som resulterar i köp. Då kommer du kunna hitta var i er säljprocess ni är bra

och var ni kan utvecklas.

73

Att införa en lösnings-driven säljkultur

74

Att införa en lösningsdriven

säljkultur

Vill du snabbt ställa om till lösningsförsäljning?Eller hur du skall lyckas där de flesta andra har misslyckats.

Efter fler än tjugo års erfarenhet har jag lärt mig följande:

1. Det räcker inte med en säljkurs för att få ett ändrat säljbeteende, ny kunskap

ersätter inte invanda rutiner.

2. Gamla kunders köpbeteende kan bromsa lösningsförsäljning, de är vana att köpa

produkter.

3. Förändringens första steg är roliga men att förändra hela sitt sätt att jobba är

oerhört smärtsamt.

Om du vill utveckla dig själv eller hela ditt säljteam krävs en god motivation: att ni

kan lyckas nå säljmål som annars är ouppnåeliga. Dessutom krävs mod och självinsikt för

att ta till sig de erfarenheter som alltid kommer med misslyckanden.

Det krävs fem saker för att lyckas införa en lösningsdriven säljmetodik. För det första

måste ni hitta kunderna som är redo att flytta sitt fokus från produkterna och priset till

hur de kan lösa sina affärsproblem. Den typen av personer finns i ledningsgruppen,

där deras affärsmål är det viktigaste, inte vilka leverantörer de använder. Om du kan

intressera dem finns förutsättningar för att lyckas. Lättaste sättet är att samla referenser

(smärtan, orsakerna, köpvisionen, erbjudandet och resultatet) från andra lyckade projekt.

De kan du använda för att boka möten med rätt personer.

För det andra måste du ha en säljprocess som bygger på kundens köpprocess. Då

kan du följa utvecklingen av dina affärer och hitta orsakerna till att varför dina affärsmöj-

ligheter förloras eller vinns.

För det tredje måste det finnas chefer som coachar dig. Alla behöver en bra coach

som inte gör jobbet åt dig, men hjälper dig att se vad som går bra och vad som du kan

utveckla.

För det fjärde behövs träning i lösningsdriven säljmetodik. Hur du får kunden att

berätta om sina problem, hur du ställer frågor för att hitta orsakerna till problemen, hur

du bygger visioner och identifierar värdet för kunden och på så sätt kommer till Power,

beslutfattarna.

Sist och viktigast är att sätta upp tydliga mätpunkter. Mätpunkter som visar att

säljarna jobbar på rätt sätt, till exempel med sammanfattande brev och gemensamma

planer för utvärdering. De kan mätas i ett säljstödsystem. Antal lösningsaffärer, hitrate

samt hur många av affärerna som går vidare till nästa säljsteg, omvandlingsfrekevens,

kan vara mätpunkter. Du kan också identifiera en ny typ av affärer som är lösningsdrivna.

Ett exempel var när jag jobbade med ett byggbolag som ville öka sin hitrate på offerter.

75

De hade bara två procent när vi började projektet. De identifierade en ny typ av affärer

som de kallade tidiga projekt. Kunderna hade inte startat sin planeringsprocess ännu.

För att nå dessa kunder gick säljarna ut med några idéer under armen (de hade med

principskisser i A1 storlek). De fick kunderna att tänka till och starta ett projekt. Efter två

år nådde de sextioåtta procent hitrate på dessa affärer och fick marginalökning med sju

procent, vilket var mer än en fördubbling av marginalen! Men trots de goda resultaten

krävdes det en uppföljning av den nya säljprocessen varje vecka under två år för att

förändringen skulle sätta sig.

Björn Helgestad, en erfaren säljchef, lyfte fram att produktorienterade säljkårer

oftast styrs på antal affärer, antal kundbesök och hitrate hellre än på de mätpunkter som

driver lösningsaffärer. Han menade att man måste hitta andra styrmedel som ”smärta,

power, vision, värde och kontroll” likaså med en ny säljprocess som bygger på kundens

säljprocess. Jag håller absolut med. Genom att mäta och följa upp två säljprocesser, en

för produktaffärer och en för lösningsaffärer, kan man både behålla den gamla affären

men också styra mot ett mer lösningsorienterat sätt att sälja.

Min tumregel är att det tar tre säljcykler innan lösningsförsäljningen sitter som

”berget”. En säljcykel där det mesta går åt skogen, en där man lyckas med några affärer

och får värdefulla erfarenheter och den tredje säljcykeln där du använder erfarenheterna

av misstagen på ett intelligent och situationsanpassat sätt.

Man kan jämföra själva förändringsprocessen med att töja ut ett gummiband. I

början går det lätt. Men ju närmare man kommer den punkten då gummibandet är

maximalt utdraget går det allt trögare. Efter att gummibandet slutligen gått av är allt

mycket lätt!

76

Jens Edgrens tio rostfria tips

77

Jens Edgrens tio rostfria tips

Mina 10 bästa rostfria tips för att öka försäljningen- Dessa tips kommer alltid att ge resultat!

1. Prospektera hela tiden! Ring fem kunder när du åker till jobbet och när du åker

hem*. Ersätt de personer du får tag i med nya.

2. Välj en bransch och lär känna den, problemen, personerna och bygg din kundbas

där. Om en person slutar kommer de med största sannolikhet börja hos en konkur-

rent. Det kan bli starten på en ny affärsmöjlighet

3. Fokusera på kundens smärta. Om kunden berättar om sina problem och ni tillsam-

mans kan hitta orsaker som du kan hjälpa till att lösa har du förutsättningarna för

en bra affär på plats

4. Behandla alla du möter som Power. Alla har inflytande på affären, mer eller mindre.

Därför lönar det sig att vara artig, även om du inte får affären.

5. Sammanfatta alla diskussioner du har med dina nya och gamla kunder. Då vet de

att du alltid anstränger dig för att förstå deras behov.

6. Förhandla tillgång till Power tidigt i säljprocessen. Endast Power kan köpa, de andra

är en del av vägen till Power.

7. Hjälp kunden att köpa av dig. Gör en plan för hur de skall utvärdera om affären med

dig löser deras problem och skapar värde.

8. Lär känna dina konkurrenter. Ju mer du vet om dem desto lättare kan du hitta

svagheterna i deras erbjudande och komma runt deras styrkor.

9. Gå inte till avslut för tidigt. Kunden kommer köpa när de är redo.

10. Hitta en bra coach. De bästa säljarna går på flest säljträningar och tar oftast hjälp.

De vet vikten av att jobba i team.

* När du ringer ifrån bilen skall du alltid använda en hands-free funktion så att du kan

köra bil säkert. Om du känner att dessa samtal påverkar din bilkörning negativt, stanna

bilen en stund och ring.

78

Litteraturlista och referenserDickie, Jim, Trailer, Barry, (2007) CSO InsightsEades, Keith, (2003) The New Solution Selling®Edgren, Jens, (2010) Sales MakeoverMoore, Geoffrey, (1984) Crossing the chasmIntervjuer med Mats Brandt, 2006Intervjuer med Johan Hellström, datametrix 2007Intervjuer med Jim Palmqvist, 2008Normann, Richard, Service Management, 2000

Om författaren, Solution Selling® och Lindgren & PartnersJens Edgren startade Lindgren & Partners 1994 med en ambition att hjälpa varje säljare att öka försäljningen och skapa nöjda kunder. Han är civilekonom med inriktning på marknadsföring och organisation. Jens startade som konsult 1989 och har varit säljare, försäljningschef, produktchef samt är företagets nuvarande VD. Han bor i Stockholm med sin fru och fyra barn. Intressen är fiske, löpning och skärmflygning.

Solution Selling® är en metodik som hjälper säljorganisationer att sälja komplexa lösningar i hård konkurrens. Metodiken innehåller säljverktyg, pipeline manage-ment system och konsultstöd. Solution Selling®-workshop/utbildningar finns för säljchefer, säljare, KeyAccount manager och all säljstödjande personal. Metodiken stöttar marknadsavdelningen att skapa förutsättningar för ett effektivt säljarbete. Solution Selling® ägs av Sales Performance International. Solution Selling® finns i ett femtiotal länder och på femton lokala språk. Alla Solution Selling®-kurser finns tillgängliga via en webbbaserad e-learning. Över 1.000.000 chefer och säljare har blivit tränade i metodiken. Bland kunderna är merparten internationella börsno-terade företag som säljer komplexa produkter och tjänster.

79