lỜi nÓ - tcvn.gov.vn · do còn hạn chế về kinh nghiệm áp dụng nên chưa thể đáp...
TRANSCRIPT
3
LỜI NÓI ĐẦU
Trong bối cảnh sản xuất công nghiệp thế giới cạnh tranh toàn cầu
hóa hiện nay, duy trì sản xuất liên tục, giảm thiểu lãng phí hoặc các
tổn thất luôn là mục tiêu hàng đầu của các nhà sản xuất. Sự bất hợp lý
trong qui trình sản xuất, chất lượng sản phẩm kém, lưu kho, sản xuất
dư thừa… vv luôn là ưu tiên hàng đầu phải giải quyết của các chương
trình cải tiến. Bên cạnh đó, một hình thức lãng phí khác thường xảy ra
ở sản xuất công nghiệp là hoạt động tìm kiếm và sai lỗi của người lao
động. Quản lý trực quan chính là một công cụ cải tiến nhằm tập trung
giải quyết các vấn đề đó.
Cuốn sách này cung cấp cho độc giả kiến thức cơ bản về Quản lý
trực quan; hướng dẫn triển khai áp dụng Quản lý trực quan trong
doanh nghiệp; và một số kết quả áp dụng điển hình trong khuôn khổ
Chương trình Quốc gia về nâng cao năng suất và chất lượng.
Hy vọng đây là cuốn sách tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý
về năng suất chất lượng và các doanh nghiệp, góp phần hỗ trợ trong
công cuộc cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của
doanh nghiệp Việt Nam.
Cuốn sách “Quản lý trực quan (Visual Control - VC) - Nội dung
cơ bản và hướng dẫn áp dụng” là sản phẩm của nhiệm vụ “Phát triển
mạng lưới chia sẻ kiến thức về Năng suất chất lượng” thuộc Chương
trình Quốc gia “Nâng cao Năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng
hoá của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”.
Do còn hạn chế về kinh nghiệm áp dụng nên chưa thể đáp ứng
được hết các mong đợi của độc giả, Nhóm biên tập xin cảm ơn và
mong nhận được góp ý, nhận xét để cuốn sách tiếp tục được hoàn
thiện trong những lần tái bản sau.
Nhóm biên tập
4
MỤC LỤC
Trang
Lời nói đầu ............................................................................................ 3
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ TRỰC QUAN ............... 7
1.1. Khái niệm Quản lý trực quan ......................................................... 7
1.2. Lợi ích áp dụng Quản lý trực quan .............................................. 10
1.2.1. Giúp mọi người nhìn thấy chuẩn và lệch chuẩn ....................... 10
1.2.2. Quản lý trực quan như là một ngôn ngữ của phương pháp làm
việc ...................................................................................................... 11
1.2.3. Mối quan hệ với Lean và sự đóng góp của “Trực quan” .......... 12
1.2.4. Bạn đã hoàn toàn tận dụng việc hiển thị? ................................. 14
1.3. Các hình thức Quản lý trực quan ................................................. 14
1.3.1. Hình thức hiển thị trực quan ..................................................... 15
1.3.2. Hình thức cảnh báo trực quan ................................................... 16
1.3.3. Hình thức chỉ dẫn trực quan ..................................................... 16
Chương 2. HƯỚNG DẪN ÁP DỤNG QUẢN LÝ TRỰC QUAN .... 19
2.1. Triển khai áp dụng ....................................................................... 19
2.1.1. Giai đoạn 1: Chuẩn bị ............................................................... 19
2.1.2. Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng ............................................... 20
2.1.3. Giai đoạn 3: Đánh giá kết quả áp dụng, duy trì và cải tiến ....... 37
2.2. Một số công cụ chính hỗ trợ áp dụng quản lý trực quan ............. 51
2.2.1. Công cụ 5S ............................................................................... 51
2.2.2. Công cụ Bố trí mặt bằng (Layout) ............................................ 56
Chương 3. THỰC TIỄN ÁP DỤNG QUẢN LÝ TRỰC QUAN ... 76
3.1. Quản lý trực quan tại doanh nghiệp Nhật Bản............................. 76
3.2. Quản lý trực quan tại doanh nghiệp Việt Nam ............................ 79
5
3.2.1. Kết quả áp dụng tại Công ty Dược phẩm Nam Hà ................... 80
3.2.2. Kết quả áp dụng tại Công ty Thiết bị Y tế Đông Phương ........ 87
3.2.3. Hình ảnh áp dụng Quản lý trực quan tại một số doanh nghiệp
Việt Nam ............................................................................................. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 95
7
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ TRỰC QUAN
1.1. Khái niệm Quản lý trực quan
Quản lý trực quan là một công cụ cải tiến bằng cách sử dụng hình
ảnh để giúp mọi vấn đề tại nơi sản xuất được hiển thị một cách trực
quan. Mục tiêu của Quản lý trực quan là dễ dàng phát hiện những vấn
đề có thể xảy ra tại nơi sản xuất chỉ bằng quan sát, từ đó là cơ sở để
nâng cao năng suất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công
việc của người lao động.
Nhằm khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có, Quản lý trực quan
được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp. Quản lý
trực quan là một phương pháp bao gồm những hoạt động tập trung vào
việc nhận diện thiết bị, khu vực để nguyên liệu, bán thành phẩm,...
được thực hiện bởi những thành viên thuộc các chức năng khác nhau
trong công việc, đặc biệt là thành viên thuộc nhóm vận hành sản xuất
và nhóm bảo dưỡng thiết bị nhằm đảm bảo sự sẵn sàng cho sản xuất
liên tục.
Đồng thời, Quản lý trực quan là một kỹ thuật quản lý giúp truyền
đạt và nhận biết thông tin một cách nhanh chóng bằng cách sử dụng
tín hiệu hình ảnh thay vì một văn bản viết hoặc đánh máy thường
dùng. Theo kinh nghiệm quản lý sản xuất, thông tin được truyền đạt
hiệu quả nhất thông qua thị giác. Do đó, sử dụng phương pháp Quản
lý trực quan cho phép các công nhân có được thông tin đầy đủ về các
quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác, người
công nhân nhanh chóng hiểu thông tin được truyền đạt, đặc biệt là
những thông tin quan trọng để tăng hiệu quả công việc.
Quản lý trực quan giúp cho việc kiểm soát và quản lý của một công
tác đơn giản nhất có thể. Các vấn đề, sự bất thường, hoặc sai lệch so với
tiêu chuẩn được hiển thị trực quan đến tất cả mọi người. Khi những sai
8
lệch được nhìn thấy một cách rõ ràng, tổ chức có thể thực hiện những
hành động ngay lập tức để sửa chữa khắc phục kịp thời.
Quản lý trực quan là một kỹ thuật để kiểm soát các hoạt động hay
quá trình dễ dàng thực hiện hơn hoặc hiệu quả hơn bằng cách sử dụng
có chủ ý của các tín hiệu thị giác.
Quản lý trực quan đưa ra các chỉ dẫn đơn giản, rõ ràng và dễ nhìn
thấy mà có thể ngay lập tức chỉ ra tình trạng của quá trình, nguồn lực
hay toàn bộ khu vực làm việc có liên quan tới một kế hoạch hay mục
tiêu rõ ràng bằng “Một bức tranh có thể thay cả nghìn từ”.
Các yếu tố tác động đến Quản lý trực quan:
Trong quá trình vận dụng Quản lý trực quan, cần quan tâm đến
các yếu tố chính tác động đến Quản lý trực quan là con người, quá
trình và hàng tồn kho. Khi tuyển dụng người, quá trình được thiết lập,
hàng tồn kho được lưu trữ và vận chuyển, sẽ tạo cơ hội cho việc thay
đổi tích cực Quản lý trực quan.
a. Con người
Bất kể tổ chức là doanh nghiệp lớn phức tạp hay là doanh nghiệp
nhỏ đơn giản, con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình thiết
kế, lập kế hoạch, sản xuất, kiểm tra và kiểm soát. Con người là yếu
9
tố đảm bảo cho công việc đáp ứng chi phí, chất lượng và cam kết
giao hàng.
Sự kết hợp giữa trí não của con người và làm việc tay chân cùng
nhau là ví dụ lớn của điều chỉnh đa trục; nhưng sự kết hợp ba chiều
giữa mắt, não và tay chân là ví dụ tối thượng của cảm biến (mắt), sáng
suốt (não), và thực hành (tay). Không giống cảm biến mà đơn giản thể
hiện tình trạng của sự biến đổi một vài thiết bị, mắt con người có thể
cảm nhận, não có thể tư duy, và ta có phản xạ ngay lập tức với sự biến
đổi. Bản chất không hoàn hảo của tư duy đòi hỏi sự đơn giản, đào tạo
và đào tạo lại khi học hỏi quá trình mới.
b. Quá trình
Quá trình là tổng hợp các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
đầu ra. Như vậy, tổ chức là một quá trình; cuộc sống là một quá trình;
phòng bán hàng là một quá trình, cũng như phòng nghiên cứu, kỹ
thuật, tài chính, thiết kế, kế hoạch, và các hoạt động môi trường. Một
quá trình sản xuất có thể đã thành khuôn mẫu, nhưng nó vẫn là quá
trình với đầu vào, đầu ra và các bước sáng tạo được tiến hành giữa
nhiều thứ tạo nên sự khác biệt. Các quá trình thông thường gồm một
số khía cạnh đặc trưng:
- Thời gian (thời gian của quá trình và thời gian chuyển đổi hoặc
đổi chuyền)
- Khía cạnh con người (ví dụ: thuê, đào tạo và giao tiếp)
- Ảnh hưởng của sự thay đổi kỹ thuật, chi phí và nguyên vật liệu
đầu vào và các thành phần không phù hợp.
c. Tồn kho
Đối với khối vận hành trong nhà máy sản xuất, càng nhiều hàng
tồn kho trên giá càng đảm bảo cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, đối
với các nhà quản lý càng mong giảm thiểu hàng tồn kho, đưa hàng tồn
kho về mức quy định, giới hạn tối thiểu - tối đa, và sắp xếp lại lượng
giới hạn dưới.
10
1.2. Lợi ích áp dụng Quản lý trực quan
Thông tin con người thu thập được qua thị giác 83%, 11% bằng
thính giác, 3.5% bằng khứu giác và 1% bằng vị giác. Nếu bạn có thể
chỉ huy mắt con người, bạn có thể chỉ huy một phần nhận thức của họ.
Do đó, Quản lý trực quan giúp chúng ta dễ dàng phát hiện ở những
nơi quản lý sản xuất không thể nhìn thấy được.
1.2.1. Giúp mọi người nhìn thấy chuẩn và lệch chuẩn
Khi Quản lý trực quan, chúng ta sẽ đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng từ
đó nhìn vào các tín hiệu để biết được còn vật liệu, dụng cụ thừa. Các
dấu hiệu thể hiện khi Quản lý trực quan giúp mọi người nhìn thấy
được tiêu chuẩn và những sai lệch ngoài tiêu chuẩn. Các quy trình,
hướng dẫn công việc bằng hình ảnh giúp người thực hiện thuận tiện
trong quá trình và tiến trình công việc rõ ràng. Các yếu tố trực quan là
hệ thống các thiết bị, thông tin, mã mầu, sơ đồ và các bảng tín hiệu
được tiêu chuẩn hoá làm cho mọi tình trạng bất bình thường và lãng
phí dễ nhận ra. Ngoài ra, Quản lý trực quan kết hợp với công cụ 5S
giúp nơi làm việc gọn gàng, an toàn và sạch sẽ.
Hình 1.1: Biểu đồ trực quan
Tóm lại, Quản lý trực quan là hiển thị thông tin bằng hình ảnh,
giúp làm nổi bật thông tin quan trọng cần truyền tải; phổ biến những
phương pháp, hướng dẫn công việc được tiêu chuẩn hóa theo một cách
thức đơn giản, dễ hiểu; giảm thời gian cần thiết để hiểu thông tin,
tránh được việc quá tải thông tin và giúp nhân viên nhìn thấy ngay kết
11
quả công việc của họ; giúp cảnh báo trực quan những hình ảnh bất
thường, những yếu tố quan trọng trong an toàn và vận hành sản xuất
hiệu quả, cách làm việc và tiến trình công việc rõ ràng. Các yếu tố trực
quan là hệ thống các thiết bị, thông tin, mã mầu, sơ đồ và các bảng tín
hiệu được tiêu chuẩn hoá làm cho mọi tình trạng bất bình thường và
lãng phí dễ nhận ra; chỉ ra yêu cầu cần cải tiến; tăng cường an toàn tại
nơi làm việc bằng cách cảnh báo về mối nguy hiểm an toàn, giao tiếp
tiêu chuẩn an toàn, và loại bỏ những trở ngại và các điều kiện không
an toàn tại nơi làm việc; đồng thời nâng cao chất lượng (giảm thiểu
khuyết tật) do nhầm lẫn; giảm số lượng thời gian bạn tìm kiếm vật tư,
công cụ, thiết bị, con người, hoặc các thông tin; cải thiện giao tiếp
giữa bạn và đồng nghiệp bằng cách chuẩn hóa một số loại cơ chế
truyền thông (tờ check-list, bảng trạng thái, dấu hiệu, và nhãn), bằng
cách tạo ra một sự hiểu biết chung về cách hoạt động cần được thực
hiện, và bằng cách cung cấp thông tin cần thiết trong một hình thức sử
dụng được ở điểm sử dụng; trao đổi thông tin hiệu quả hơn, giảm số
lượng các cuộc họp.
1.2.2. Quản lý trực quan như là một ngôn ngữ của phương
pháp làm việc
Hình 1.2- Ví dụ hình ảnh Quản lý trực quan trong khu vực kho
12
Quản lý trực quan tăng sự hài lòng công việc bằng cách sản xuất
tất cả các kết quả được liệt kê ở trên, và làm sống lại nơi làm việc
thông qua sự tham gia của người lao động. Quản lý trực quan là một
tập hợp các kỹ thuật để tạo một môi trường làm việc gồm truyền thông
hình ảnh và kiểm soát toàn môi trường làm việc. Triết lý Quản lý trực
quan được củng cố bằng những quan điểm cho rằng “Những gì được
đo lường & hiển thị nó sẽ làm cho dễ dàng đưa các quy trình vào”.
Quản lý trực quan trong nhà máy không chỉ là vệ sinh thông
thường với xô, chổi hay băng rôn khẩu hiệu. Trực quan là một mệnh
lệnh hoạt động hấp dẫn, rất quan trọng để đáp ứng hiệu suất hàng
ngày, rất quan trọng để làm giảm đáng kể thời gian giao hàng (lead
time), và cơ bản nó là một dòng chảy tăng tốc mà bạn có thể điều
khiển theo ý muốn. Nó là ngôn ngữ của phương pháp sản xuất của bạn
bất cứ điều gì có thể được thực hiện trực quan. Sự phong phú hay
nghèo nàn của ngôn ngữ này phụ thuộc vào năng lực tư duy trực quan
của phân xưởng bạn.
1.2.3. Mối quan hệ với Lean và sự đóng góp của “Trực quan”
Trực quan và Lean là hai chiến lược song hành, một liên minh tự
nhiên. Trực quan và Lean chia sẻ một mục tiêu đơn giản: giúp các
doanh nghiệp đạt được sự xuất sắc và đảm bảo cuộc sống lâu dài và
thịnh vượng. Lean tập trung vào các khía cạnh kỹ thuật của chương
trình, tập trung vào việc phân tích nhằm cắt bỏ các lãng phí ở cấp vĩ
mô và sự theo đuổi không ngừng của các phương tiện có chi phí thấp
nhất. Kết quả của một chuyển đổi Lean hiệu quả giúp cho thời gian
giao hàng đến ngắn lại, bằng 60-80% thậm chí nhiều hơn trong nhiều
trường hợp và cho năng suất, chất lượng cao và cải thiện đáng kể thị
phần tại cùng thời gian đó.
Trực quan là về thông tin và con người, nhắm mục tiêu giảm lãng
phí ở cấp vi mô. Các công nghệ của nơi làm việc trực quan chuyển sự
13
thâm hụt thông tin vào thiết bị và hệ thống trực quan mà nơi đó môi
trường làm việc, tạo điều kiện cho con người thực hiện các tiêu chuẩn
xây dựng bởi Lean nhằm vào hiệu suất công việc bao gồm cả tính
chính xác và đầy đủ. Việc hiển thị nơi làm việc là một cái gì thực hiện
hiệu quả và toàn diện hơn chứ không chỉ đơn giản là cho phép kết quả
có thể của Lean. Nó làm cho chúng bền vững, cho phép các tổ chức
chuyển từ sức mạnh đến sức mạnh. Tính bền vững đó được bắt rễ sâu
vào khả năng trực quan để tham gia vào sự sáng tạo làm việc và nắm
bắt nó trong một hình khối chức năng, và giải phóng thông tin vào
trong quá trình, ý chí con người.
Trực quan tập trung vào kết quả kinh doanh và văn hóa chính mà
Lean không và không thể giải quyết. Như vậy là cần sự phối hợp giữa
hai hình thái. Kết quả của sự hợp tác này là một tổ chức có sức sống,
tập trung, và tuổi thọ.
Câu chuyện thành công của Lean rất nhiều và Nhật Bản đang có
công thức, một giao thức được thực hiện dựa trên triết lý của Hệ thống
sản xuất Toyota (TPS), một hệ thống được coi là tốt nhất hiện nay. Có
thể đoán được kết quả, và gần như chắc chắn khi làm theo.
Các công ty tập trung vào việc loại bỏ càng nhiều lãng phí càng tốt
ở tất cả các quá trình. Và Quản lý trực quan là một sáng kiến chiến lược
tương đồng với hệ thống Lean nhằm duy trì tình trạng tối ưu của môi
trường không lãng phí.
Quản lý trực quan là một trong những công cụ nền tảng của hệ
thống Lean. Trước khi áp dụng Quản lý trực quan, cần phải hiểu được
khái niệm của Lean đặc biệt là giảm thiểu lãng phí để ngăn chặn các
sáng kiến Quản lý trực quan không cần thiết.
Quản lý trực quan hỗ trợ Lean trong việc loại bỏ 7 lãng phí thông
qua công cụ truyền thông trực quan hiệu quả. Giúp chúng ta nhìn thấy
được những bất thường khi nó xảy ra.
14
1.2.4. Bạn đã hoàn toàn tận dụng việc hiển thị?
Để đạt được một nơi làm việc trực quan là nhiệm vụ không nhỏ.
Nó có thể mất một năm để công ty thực sự nhận ra. Tuy nhiên, tại mỗi
bước của cách thức - thâm hụt thông tin được bù thông tin, thiết bị bù
thiết bị - môi trường làm việc được cải thiện, cũng như chất lượng, về
thời gian giao hàng, an toàn, chi phí, tinh thần nhân viên, và sự hài
lòng của khách hàng cần được cải thiện.
Trong khi nhiều công tác đã thực hiện sự thay đổi này, vài công ty
đã thực sự hoàn thành nó. Kỳ lạ thay, một số công ty sẽ ngừng định
hướng về trực quan rất sớm chỉ vì họ đã quyết định rằng tình hình đã
được cải thiện như vậy, tiến bộ hơn nữa là không cần thiết. Có lẽ họ
chỉ không muốn xuất hiện sự tham lam hay chỉ đơn giản là không thấy
tiền nằm trên sàn nhà.
Khi được yêu cầu xếp hạng bản thân công việc của họ trên thang
điểm từ 1-10 (10 - cao nhất), hầu hết các cơ sở tự xếp hạng tám, chín
hay thậm chí mười. Trong khi thực tế, mức độ trực quan của họ chỉ
trên mức ba hoặc bốn. Trong khi, đã thấy các công ty trên mức sáu và
chưa từng thấy công ty ở mức tám.
Không có hại cho việc đánh giá cao những nỗ lực của một người.
Quan trọng là để ăn mừng chiến thắng. Tuy nhiên, nó cũng không kém
phần quan trọng để hiểu được khoảng cách đến mục tiêu và, quan
trọng nhất, để thấy được mục tiêu riêng của mình, một cách sống
động, toàn diện và chi tiết. Mặc dù tầm nhìn là không thể thiếu đối với
hành trình, đạt được một nơi làm việc trực quan không phải là một
hành động của đức tin. Đó là kiểm chứng, nó là định lượng. Đó là một
kết quả được biết đến.
1.3. Các hình thức Quản lý trực quan:
Phương pháp Quản lý trực quan nhằm nâng cao hiệu lực và hiệu
quả của một quá trình bằng cách làm cho các bước trong quá trình đó
15
có thể nhìn thấy rõ hơn. Lý thuyết cơ sở của Quản lý trực quan là nếu
một cái gì đó rõ ràng là có thể nhìn thấy, nó rất dễ dàng để nhớ và lưu
giữ trong tâm trí. Một khía cạnh khác của Quản lý trực quan là tất cả
mọi người được đưa ra các tín hiệu thị giác tương tự nhau và do đó có
thể hiểu giống nhau.
Những tín hiệu truyền thông tin bằng phương pháp trực quan có
thể có hình thức, dạng trực quan đơn giản như sử dụng màu sắc để
phân biệt các nhóm sản phẩm, các loại sản phẩm hoặc các nhóm công
việc, hoặc hình thức phức tạp hơn như các bảng hiển thị điện tử, các
hộp Canban (dạng thẻ truyền thông tin sản xuất và vận chuyển) và
Heijunka (cân bằng chuyền sản xuất) và nhiều ví dụ đa dạng khác.
Các công cụ trực quan thường ở các hình thức sau:
1.3.1. Hình thức hiển thị trực quan
Hình thức hiển thị trực quan cho dấu hiệu nhận biết giúp cho
người công nhân tránh được sai sót trong hoạt động sản xuất và kinh
doanh, điều này dựa trên một nghiên cứu cho thấy rằng hơn 83%
thông tin mà con người thu nhận được thông qua thị giác. Bởi vậy,
bằng cách tạo ra các dấu hiệu nhận biết, tác động trực tiếp tới thị giác
của người lao động sẽ giúp giảm các sai lỗi vô ý của con người trong
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguyên tắc là:
- Mỗi đồ vật được sắp xếp ở một nơi riêng biệt
- Tất cả các đồ vật và vị trí của chúng nên được thể hiện bằng
cách ghi nhãn hệ thống
- Đặt các đồ vật tại nơi dễ thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm
- Đặt các đồ vật sao cho có thể lấy và vận chuyển chúng dễ dàng
(Sách vở và hồ sơ xếp đống trực tiếp trên nền nhà là kẻ thù đối
với Quản lý trực quan và cần phải xử lý)
- Loại bỏ các tài liệu không cần thiết
16
- Vận chuyển và sắp xếp lại các tài liệu cần thiết
- Lưu kho các tài liệu ít dùng vào các kho chứa
- Nếu không có gì trên sàn nhà, sẽ rất thuận tiện khi làm vệ sinh
1.3.2. Hình thức cảnh báo trực quan
Có thể thực hiện cảnh báo bằng màu sắc do màu sắc tạo ra sự
tương phản và từ đó tác động trực tiếp tới thị giác của người lao động,
bởi vậy sử dụng màu sắc để giúp người lao động nhìn ra các vấn đề
trong hoạt động sản xuất là rất cần thiết.
Ngoài ra, các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh
cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng…Ví dụ các bảng mà
chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành
thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quá trình vận hành vượt mức cho
phép. Thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan.
1.3.3. Hình thức chỉ dẫn trực quan
Hình thức này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng
vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà
xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm
hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm
trên mặt bằng xưởng.
Để thực hiện Quản lý trực quan tại nơi sản xuất cũng như khu vực
dịch vụ thì việc xác định tên hàng hóa, bao gồm: Hàng thành phẩm,
sản phẩm sản xuất dở dang, sản phẩm loại bỏ là rất cần thiết, điều này
sẽ giúp tránh sử dụng nhầm lẫn các loại sản phẩm này để đưa vào sản
xuất, kinh doanh.
Quản lý trực quan bước đầu phải bằng việc gắn tên nhãn phù hợp
cho nguyên vật liệu, sản phẩm, dụng cụ, hồ sơ - tài liệu. Đó là cách
thức trực quan hóa, giúp người sử dụng dễ dàng nhận biết, từ đó sử
17
dụng đúng ngay từ đầu cũng như giảm thời gian tìm kiếm, nâng cao
năng suất lao động.
Nguyên tắc là:
- Mỗi đồ vật được sắp xếp ở một nơi riêng biệt.
- Tất cả các đồ vật và vị trí của chúng nên được thể hiện bằng
cách ghi nhãn hệ thống.
- Đặt các đồ vật tại nơi dễ thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm.
Đặt tên và địa chỉ cho từng đồ vật là một trong những nguyên tắc
chính của chỉ dẫn trực quan. Điều này giảm đáng kể sự phiền toái và
thời gian tìm kiếm các đồ vật; giảm chi phí, ngoài ra còn góp phần
nâng cao chất lượng sản phẩm và thao tác an toàn do giảm đáng kể
các sai sót phạm phải khi làm việc và vận chuyển vật liệu.
Trong nhiều nhà máy, các khuôn ép đắt tiền được chất đống trên
sàn nhà. Mỗi khi tháo khuôn ra khỏi máy ép, nó được đánh bóng và
đưa trở lại vị trí cũ. Biện pháp cải tiến này sẽ nâng cao năng suất, chất
lượng hàng hóa.
Để vận dụng hình thức chỉ dẫn trực quan phù hợp trong khu vực
kho ta có thể áp dụng nguyên tắc nhập trước - xuất trước (FIFO).
Nguyên tắc này được vận dụng khi áp dụng hình thức chỉ dẫn trực quan
trong việc sắp xếp các đồ vật, linh, phụ kiện và thành phẩm trong kho.
Hệ thống nhập trước xuất trước thường được sử dụng trong các
kho, phân xưởng sản xuất có số lượng lớn hàng hóa phải xuất nhập
theo hướng nhập trước - xuất trước. Các pallet tự động nối tiếp nhau
nên tận dụng được các khoảng trống, hàng hóa lưu trữ sẽ luân phiên
cho việc xuất hàng. Các pallet chứa hàng sẽ được đặt trên những
đường dốc và trượt đi trên các con lăn. Khi lấy một pallet ra, pallet
tiếp theo sẽ tự động lấp vào khoảng trống với sự bổ sung từ đầu kệ
bên kia. Tốc độ pallet được kiểm soát bằng các thiết bị giảm tốc.
18
Đặc tính của nguyên tắc này thường được áp dụng kho chứa hàng
với những sản phẩm hàng hóa cùng chủng loại như thực phẩm; trong
môi trường lưu kho khô, đông lạnh hoặc làm mát. Áp dụng để gia tăng
hiệu quả chọn hàng trên nguyên tắc nhập trước xuất trước trong
trường hợp thiết kế có thể bố trí từ 2 pallet tới 20 pallet theo chiều sâu
của hệ thống; không yêu cầu xe nâng hàng chuyên dụng; xuất nhập
hàng theo các danh mục một cách tự động - xe nâng không phải di
chuyển sâu vào hệ thống.
19
Chương 2
HƯỚNG DẪN ÁP DỤNG QUẢN LÝ TRỰC QUAN
2.1. Triển khai áp dụng
Các giai đoạn triển khai Quản lý trực quan bao gồm:
2.1.1. Giai đoạn 1: Chuẩn bị
(1). Tiến hành đánh giá thực trạng tình hình áp dụng Quản lý trực
quan tại doanh nghiệp. Khi đánh giá cần nêu được thực trạng của
doanh nghiệp bằng hình ảnh đồng thời chỉ ra được điểm mạnh, điểm
yếu, thuận lợi và khó khăn khi tiến hành áp dụng Phương pháp Quản
lý trực quan giúp cho việc lên Phương án triển khai một cách hiệu
quả. Trong báo cáo đánh giá trực trạng cũng cần xác định rõ phạm vi
triển khai áp dụng. Đối với doanh nghiệp nhỏ, phạm vi áp dụng nên
toàn bộ công ty. Với doanh nghiệp quy mô lớn, để đạt được hiệu quả
áp dụng cần lựa chọn khu vực áp dụng điểm.
(2). Trong giai đoạn này cần tiến hành đào tạo nhận thức chung
và đào tạo lý thuyết về hướng dẫn áp dụng Quản lý trực quan cho
doanh nghiệp để các cán bộ công nhân trong doanh nghiệp hiểu công
cụ đang áp dụng là gì, tại sao lại áp dụng, việc áp dụng đem lợi ích gì
và lộ trình triển khai như thế nào. Hoạt động này là rất quan trọng
trong việc góp phần tạo nên thành công cho dự án bởi vì việc triển
khai phải xuất phát từ sự tự nguyện của mọi người. Nếu họ chỉ làm
việc trong tư thế cưỡng ép sẽ không tạo được hiệu quả khi áp dụng.
(3). Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng tiến hành lập kế hoạch
triển chung cho toàn bộ dự án. Kế hoạch phải nêu được trách nhiệm
và thời gian thực hiện cho mỗi hoạt động.
(4). Thành lập nhóm triển khai dự án:
- Lựa chọn thành viên: theo vị trí công việc như Ban giám đốc,
Trưởng phó phòng/bộ phận, Quản đốc, Trưởng ca, Trưởng nhóm, Tổ
trưởng và có liên quan đến phạm vi áp dụng.
- Số lượng: tùy thuộc vào phạm vi áp dụng mà số lượng thành
viên có thể dao động từ 2 - 12 người.
20
- Thành phần: Nhóm trưởng/nhóm phó, thành viên.
+ Nhóm trưởng: Giám đốc/Trưởng phòng chất lượng/ cải tiến
hoặc người có tinh thần cầu tiến, nhiệt tình và tạo được ảnh hưởng đến
các thành viên.
+ Nhóm phó: Quản đốc/Phòng chất lượng/phòng chủ trì xây dựng
áp dụng dự án có vai trò hỗ trợ trưởng nhóm làm thư ký và kết nối các
thành viên.
- Quyết định thành lập nhóm dự án: Doanh nghiệp có thể ban
hành quyết định thành lập nhóm dự án nêu rõ mục tiêu, thời gian thực
hiện, thành phần tham gia hoặc chỉ đơn giản là bản công bố sơ đồ tổ
chức trực quan được giám đốc phê duyệt.
2.1.2. Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng
(1). Bước 1: Chuẩn bị không gian cho áp dụng trực quan
a. Sàng lọc. Để thực hiện bước này công việc đầu tiên cần thực
hiện là tiến hành sàng lọc hay tiến hành phân loại và loại bỏ đi những
gì không cần thiết tại nơi làm việc. Mục đích của công việc này nhằm
tổ chức các đồ vật về trạng thái trật tự, làm cho công việc dễ dàng hơn
bằng cách loại bỏ các chướng ngại vật, loại bỏ việc quan tâm đến
những vật không cần thiết, ngăn ngừa sự tích lũy của những vật không
cần thiết. Lý thuyết là như vậy, nhưng để sàng lọc là một việc không
mấy dễ dàng do có sự lưỡng lự trong việc phân loại. Có những thứ có
thể xác định được ngay mức độ cần thiết của nó nhưng có những thứ
thì thật khó để xác định. Trong trường hợp này ta cần vận dụng
nguyên tắc phân loại đồ vật được trình bầy trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Nguyên tắc phân loại đồ vật
Tần suất sử dụng Mức độ cần thiết Nơi lưu
Hiếm khi Không có trong kế hoạch
sử dụng trong tương lai
Loại bỏ
21
Tần suất sử dụng Mức độ cần thiết Nơi lưu
Thỉnh thoảng 1-2 lần/6 tháng Lưu ngoài nơi sản
xuất
Bình thường 1-2 lần/tháng Để trong một góc
của nơi sản xuất
Hay dùng 1-2 lần/tuần Để gần nơi làm việc
Rất hay dùng Hàng ngày Để cạnh người
Nếu bạn và đồng nghiệp vẫn không quyết định được đồ vật cần
thiết hay không hãy dùng “Thẻ thông báo loại bỏ” hoặc “Thẻ đỏ” để
đánh dấu và xác định nơi lưu giữ các đồ vật đó. Nếu sau một tuần mà
vẫn không dùng tới đồ vật tiến hành gắn thẻ “Thẻ thông báo loại bỏ”.
Các đối tượng loại bỏ có thể bao gồm:
- Máy móc, nguyên vật liệu và các trang thiết bị không được sử
dụng trong 12 tháng qua;
- Máy móc, các nguyên vật liệu, trang thiết bị, công cụ sản xuất
và đồ dùng văn phòng đã hư hỏng;
- Các thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, đồ đạc cố định và trang
thiết bị bị hỏng không có khả năng sửa chữa;
- Các nguyên vật liệu quá hạn sử dụng có thể hủy bỏ;
- Các sách và ấn phẩm khác không có giá trị sử dụng để tham khảo;
- Tài liệu photo thừa, tài liệu lỗi thời, catalog và tạp chí đã lỗi thời;
- Các bao gói và đồ đựng hàng không cần thiết;
- Các vật liệu cũ nát và các vật dụng không sử dụng khác.
Những nguyên nhân dẫn đến vật không cần thiết có thể bao gồm:
- Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh;
- Sản xuất vượt quá so với đơn đặt hàng;
22
- Đặt hàng không chính xác;
- Chất lượng không được kiểm soát;
- Số lượng không được kiểm soát;
- Vị trí lưu kho không thích hợp hoặc các phương pháp lưu kho
kém hiệu quả
- Hệ thống tiếp nhận và cấp phát kém;
- Máy móc và thiết bị cũ;
- Hư hỏng do xếp dỡ không hợp lý;
- Tạo ra và lưu kho quá nhiều công việc giấy tờ;
- Nguyên nhân khác.
b. Sắp xếp. Sau khi đã sàng lọc được các vật không cần thiết và
giữ lại các vật cần thiết. Ta tiến hành sắp xếp tất cả những thứ còn lại
sau khi sàng lọc theo một trật tự ngăn nắp, tiện lợi cho việc sử dụng.
Việc sắp xếp được thực hiện theo 7 nguyên tắc sau:
- Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước để lưu kho đồ vật;
- Mỗi loại đồ vật được bố trí một chỗ riêng;
- Tất cả các đồ vật và vị trí của chúng phải được thể hiện bằng
cách ghi nhãn có hệ thống;
- Đặt các đồ vật sao cho dễ nhìn thấy để giảm thiểu thời gian
tìm kiếm;
- Đặt các đồ vật sao cho dễ lấy hoặc dễ vận chuyển;
- Tách riêng các công cụ chuyên dùng khỏi các công cụ đa năng;
- Bố trí các công cụ sử dụng thường xuyên gần người làm.
Sắp xếp làm sao để mọi thứ được “Dễ thấy, dễ lấy, dễ làm, dễ
kiểm tra, dễ trả lại”
Dấu hiệu trực quan trên sàn sản xuất, tường, bàn làm việc, dụng
cụ, giá đỡ đều là dấu hiệu của hệ thống Quản lý trực quan. Khi
23
chúng ta sàng lọc chúng ta loại bỏ những thứ không cần thiết ra khỏi
nơi làm việc. Sắp xếp đưa những thứ cần thiết giữ lại (thiết bị, bàn
làm việc, dụng cụ, tài liệu) và tổ chức theo cách tốt nhất nhằm hỗ trợ
tốt nhất cho hoạt động tạo giá trị trong khu vực làm việc. Sau khi
khu vực được dọn dẹp, sắp xếp, quá trình tiêu chuẩn hóa tốt nhất
được xác định và văn bản hóa. Điều này bao gồm báo cáo trực quan
luồng sản phẩm.
Sau khi sắp xếp tiến hành vệ sinh sạch sẽ các khu vực thuộc phạm
vi triển khai. Đương nhiên việc sắp xếp tại bước này chỉ là tạm thời vì
chưa xác định được việc bố trí mặt bằng Quản lý trực quan cho các
khu vực và đồ vật.
(2). Bước 2: Bố trí mặt bằng Quản lý trực quan
Khi thực hiện thiết kế bố trí mặt bằng, nên bắt đầu từ khoảng
không nhỏ nhất tối thiểu để đảm bảo các bước của quá trình tạo giá trị.
Mục tiêu chính của quá trình này là ưu tiên cao nhất cho sản phẩm
ngay từ lúc xác định bước bắt đầu đến bước kết thúc trong một thời
gian ngắn nhất có thể, bỏ qua các bước chờ đợi, xếp hàng giữa các
bước trong công đoạn. Các công tác thường định vị vị trí của máy
móc, phòng ban, và quá trình chỉ dựa trên khoảng không gian có hợp
lý hay không.
Việc tạo ra nỗ lực để thực hiện đúng ngay từ đầu có nhiều lợi ích
hơn chi phí đắt đỏ hàng năm cho lãng phí về chuyển động, thao tác, và
thiếu trực quan. Bố trí mặt bằng dựa trên quá trình phân chia các
khách hàng nội bộ trong luồng giá trị và khó có lợi đối với Quản lý
trực quan. Mỗi khu vực hay “bộ phận” (ví dụ: mài, đánh nhám, lắp
ráp, mài, bao gói) được phân tách bởi khoảng cách dài, tăng lãng phí.
Khi các quá trình phân tách bằng khoảng cách, khách hàng tiếp theo
trong chuỗi giá trị không hữu hình, và sản phẩm phải được dự trữ,
chuyển, dự trữ, chuyển lần nữa trước quá trình giá trị gia tăng tiếp
theo bắt đầu.
24
(3). Bước 3: Áp dụng các hình thức Quản lý trực quan
Một khi bố trí tổng quan các khu vực làm việc và nhà máy được
quyết định, chi tiết của từng khu vực được định ra. Các công cụ làm
việc cần thiết bố trí mỗi nơi trong nhà máy. Vận chuyển, tiếp nhận,
duy trì, nghiên cứu và phát triển, kho, thiết bị, các khu vực lắp đặt,
dây chuyển và kiểm soát chất lượng được trưng bày ở nơi làm việc.
Các công cụ phải hữu hình và có thời hạn. Chỉ có vài loại trừ đối
với các thiết bị đắt tiền hoặc các công cụ tương tự nhưng dễ bị bụi bẩn.
Cấp quản lý và kiểm soát có thể rất ngại các công cụ treo khắp
nơi bởi vì họ sợ chúng sẽ bị lấy cắp. Tuy nhiên, việc này là chuyện
bình thường và chúng ta nên biến điều này thành mục tiêu để cải tiến.
Các công cụ cần sẵn sàng và trong tình trạng hoạt động tốt. Lưu
trữ cần thiết ở một tủ cao, phía sau cửa, trong tủ, hoặc với những dụng
cụ bị hỏng và không cần thiết không đáp ứng yêu cầu của Quản lý trực
quan. Bạn phải phá vỡ các rào cản vật lý này. Sử dụng các bảng công
cụ trực quan, hay bảng tin màu là chính, và quá trình này có một ảnh
hưởng tích cực đến hiệu suất sử dụng không gian và năng suất không
gian công việc.
Trong bước này cần vận dụng các nguyên tắc sau:
a. Nguyên tắc vào trước - ra trước
Phương pháp vào trước ra trước thích hợp cho việc lưu kho
nguyên vật liệu, hàng hóa thành phẩm và bán thành phẩm. Đây là cách
làm thuận tiện để lấy đồ vật ra khỏi kho theo thứ tự chúng được đưa
vào kho.
Phương pháp vào trước ra trước (FIFO), trong nhiều trường hợp
cũng tạo ra chất lượng. Phương pháp ra vào tuỳ tiện thích hợp cho
việc lưu kho công cụ, phụ tùng văn phòng phẩm và các mẫu vật, mặc
dù thực tế là cần có tính sáng tạo và sự khéo léo để xây dựng cách
thức xếp đặt và đánh mác hiệu các đồ vật sao cho chúng có thể được
lấy ra và thay thế dễ dàng.
25
Hình 2.1. Nguyên tắc vào trước ra trước (FIFO)
Hình 2.2: Trực quan hóa lưu kho theo FIFO
Truy nhập ngẫu nhiên
26
b. Nguyên tắc Gắn tên nhãn phù hợp
Quản lý trực quan bước đầu phải bằng việc gắn tên nhãn phù hợp
cho nguyên vật liệu, sản phẩm, dụng cụ, hồ sơ - tài liệu. Đó là cách
thức trực quan hóa, giúp người sử dụng dễ dàng nhận biết, từ đó sử
dụng đúng ngay từ đầu cũng như giảm thời gian tìm kiếm, nâng cao
năng suất lao động.
Nguyên tắc là:
- Mỗi đồ vật được sắp xếp ở một nơi riêng biệt.
- Tất cả các đồ vật và vị trí của chúng nên được thể hiện bằng
cách ghi nhãn hệ thống.
- Đặt các đồ vật tại nơi dễ thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm.
Đặt tên và địa chỉ cho từng đồ vật là một trong những nguyên tắc
chính của Gắn tên nhãn. Điều này giảm đáng kể sự phiền toái và thời
gian tìm kiếm các đồ vật; giảm chi phí, ngoài ra còn góp phần nâng
cao chất lượng sản phẩm và thao tác an toàn do giảm đáng kể các sai
sót phạm phải khi làm việc và vận chuyển vật liệu.
Hình 2.3. Quản lý trực quan gắn nhãn
27
Trong nhiều nhà máy, các khuôn ép đắt tiền được chất đống trên
sàn nhà. Bức tranh sau cho thấy ví dụ về giá để khuôn cải tiến. Mỗi
khi tháo khuôn ra khỏi máy ép, nó được đánh bóng và đưa trở lại vị
trí cũ. Biện pháp cải tiến này sẽ nâng cao hiệu quả của sản xuất bởi
máy ép.
Hình 2.4. Trực quan gắn nhãn cho các khuôn ép
Một số bút bi có thân trong suốt vì thế chúng ta biết được lượng
mực còn lại là như thế nào. Bức tranh trên là ví dụ của một phần giá
đỡ đã áp dụng tường bút bi nêu trên. Các mức màu được gắn vào mặt
trước để chỉ thị mức tối đa, tối thiểu giúp dễ quản lý số lượng.
Hình 2.5. Quản lý trực quan mức lưu kho
28
Sách vở và hồ sơ xếp đống trực tiếp trên nền nhà là kẻ thù đối với
Quản lý trực quan và cần phải xử lý:
- Loại bỏ các tài liệu không cần thiết;
- Vận chuyển và sắp xếp lại các tài liệu cần thiết, lưu kho các tài
liệu ít dùng vào các kho chứa;
- Nếu không có gì trên sàn nhà, sẽ rất thuận tiện khi làm vệ sinh
Dễ dàng trả lại hồ sơ về đúng chỗ thích hợp của nó là việc làm
quan trọng. Mỗi hồ sơ theo đúng thứ tự sẽ có một nhãn màu sắc qui
định ở trên gáy của nó cho biết nó thuộc nhóm hồ sơ nào và vị trí của
nó trong nhóm, giúp mọi người trả lại nó về đúng vị trí một cách
nhanh chóng và chính xác.
Hình 2.6. Quản lý trực quan trên file tài liệu
29
Hình 2.7 minh họa ví dụ về phương pháp lưu kho các vật thể
hình tròn.
Dưới đây liệt kê các vấn đề và lợi ích trước và sau khi cải tiến:
Các vấn đề trước đó:
- Tiêu tốn khá nhiều thời gian để lấy đồ vật.
- Khiếm khuyết của phương pháp FIFO là rất nhiều.
- Không rõ sẽ để trả lại các đồ vật ở đâu vì không ghi nhãn.
- Hiệu quả việc sử dụng không gian thấp.
Lợi ích sau khi cải tiến:
- Các đồ vật cần thiết được lấy ra dễ dàng.
- Lợi ích của phương pháp FIFO được thấy rõ.
- Trả lại ngay đồ vật vào chỗ thích hợp của nó theo đúng địa chỉ
quy định của đồ vật đó.
- Hiệu quả sử dụng không gian cao.
Hình 2.7. Trực quan phương pháp lưu kho các vật thể hình tròn
30
Khóa ngăn kéo có hình dáng giống nhau khiến ta khó phân biệt.
Hình vẽ 2.8 là ví dụ việc đánh dấu chìa và khóa theo cùng màu. Cách
ghi nhãn này giúp mọi người có thể mở khóa và khóa các ngăn kéo
chính xác tránh tình trạng mở sai chìa. Đây là một ví dụ điển hình của
Quản lý trực quan, bởi vì chìa khóa không được đánh dấu đặc biệt
nhưng được đặt ở một chỗ cố định.
Hình 2.8. Trực quan cách dán nhãn thích hợp cho 3 chìa khóa
giống nhau
Trong hai giá đựng đồ, mỗi giá đựng cùng loại, cùng số lượng đồ
vật. Giá bên phải được bố trí theo cách thức Quản lý trực quan, vì vậy
các đồ vật trong đó có thể lấy ra dễ dàng. Các nội dung chính của
Quản lý trực quan liệt kê dưới đây là:
- Các nhóm đồ vật xếp theo loại;
- Bố trí vị trí cho mỗi nhóm;
- Ghi nhãn các vị trí;
31
- Sử dụng không gian một cách kinh tế;
- Giảm thiểu tối đa các đồ vật trong kho.
Hình 2.9. Là ví dụ mô phỏng nguyên tắc hiển thị các đồ vật
giống nhau.
Ví dụ quản lý bằng cách nhìn trực tiếp với nguyên tắc sắp xếp và
hiển thị trực quan vị trí đỗ xe vận chuyển như sau:
- Chữ viết trên biển báo nên đủ lớn và rõ ràng sao cho có thể đọc
được từ xa.
- Các xe nâng, xe đẩy và các dụng cụ tương tự nên được để ở một
vị trí riêng (nơi đỗ) và công nhân viên có thời gian đem trả chúng lại
đúng vị trí sau khi sử dụng. Công ty thực hiện Quản lý trực quan sẽ
được mọi người thấy và cảm nhận kể cả các khách hàng.
Hình 2.9. Mô phỏng nguyên tắc hiển thị các đồ vật giống nhau
32
Hình 2.10. Quản lý trực quan cho xe nâng và vị trí để xe nâng
Hình 2.11 cho thấy ví dụ các đồ vật được đánh dấu với chiều cao
xếp đặt tối đa để an toàn và kiểm soát chất lượng. Các thùng cát tông
và các thùng chứa khác nên được đánh dấu để định hướng (đỉnh và
đáy), khối lượng và giới hạn xếp cao, trong đó giới hạn xếp cao có thứ
tự ưu tiên cao nhất.
Hình 2.11. Quản lý trực quan chiều cao tối đa khi xếp sản phẩm
33
Hình 2.12 thể hiện nguyên tắc Quản lý trực quan đến vùng sản phẩm:
Đặt các đồ vật sao cho có thể lấy hoặc vận chuyển chúng dễ
dàng. Càng giảm bớt việc nâng các vật nặng một cách bất hợp lý
càng tốt. Ở đây vấn đề này được giải quyết bằng cách đặt một chiếc
cân dưới sàn nhà sao cho đồ vật không cần thiết phải nhấc lên bằng
tay. Quản lý trực quan không mang nghĩa sắp xếp đẹp đẽ mà sắp xếp
sao cho dễ sử dụng.
Hình 2.12. Quản lý trực quan cho cách thức nâng sản phẩm
Dưới đây là một số ví dụ Quản lý trực quan thông qua màu sắc.
34
Hình 2.13. Quản lý trực quan các loại chìa khóa thông qua màu sắc
Hình 2.13 thể hiện 20 chìa khóa và 2 tủ khoá. Mỗi chìa khoá có
cùng số với móc treo trên tủ. Nếu một chìa khoá ở trên tủ treo bên trái
(ghi nhãn "đóng"), điều đó có nghĩa ổ khoá tương ứng với nó đang
khóa. Nếu 1 chìa treo bên tủ bên phải (ghi nhãn "mở") có nghĩa ổ khóa
tương ứng với nó mở. Đó là ý tưởng giúp ta biết ngay trạng thái của
bất kỳ ổ khoá nào. Thông thường, chìa khóa được giữ ở 1 bảng đơn.
Đây là một ví dụ thực sự tốt của Quản lý trực quan.
Hình 2.14. Quản lý trực quan các loại bóng đèn thông qua màu sắc
35
Ở Hình 2.14 đèn trần công tắc tường của đèn ghi nhãn theo màu riêng.
Trong hình vẽ, các công tắc với nhãn màu xanh lá mạ và tím được
bật và 6 đèn đang sáng.
Hình 2.15. Quản lý trực quan dòng chất lỏng thông qua màu sắc
Hình 2.15 bên phải của hình là ví dụ loại bỏ, ở điểm giới hạn
kiểm soát được chỉ thị bằng một mẩu chất dẻo dính vào chỉ thị của
chiếc cân. Hình vẽ bên trái của hình trên là ví dụ của "quản lý bằng
trực quan" khi một đường ống được ghi nhãn bằng một dải màu cho
biết chứa đựng gì bên trong cũng như mũi tên chỉ hướng dòng chảy.
Với các loại chất lỏng cũng có thể quy định quy tắc hiển thị trên
đường ống. Mỗi ống sẽ được ghi nhận để nhận biết chất được chứa
đựng bên trong, dùng một trong 7 màu qui định ở Bảng sau:
36
Bảng 2.2. Loại chất và màu sắc nhận dạng của chúng
Loại Màu nhận
Nước nóng Đỏ
Nước lạnh Trắng
Gas Vàng nhạt
Axit Hồng xám
Dầu Nâu
Điện Da cam nhạt
Đường ống được ghi nhãn theo tên của chất bên trong theo cách
ghi như sau:
- Viết rõ tên hoá chất hoặc ký hiệu hóa học của nó:
Ví dụ 1: Nước, Axit sunlfuric
Ví dụ 2: H2O, H2SO4
- Viết rõ tên và ký hiệu hóa học trên chất chỉ thị màu sắc về độ an
toàn là trắng hay đen.
Trong ví dụ dưới đây về cải thiện môi trường làm việc, không chỉ
các đường ống có màu sắc khác nhau được dùng để phân biệt giữa
nguồn nước nóng và nước lạnh mà cả các móc treo cũng được áp dụng
theo nguyên tắc Quản lý trực quan của đường ống sau khi sử dụng.
Rất nhiều ứng dụng của Quản lý trực quan liên quan đến việc sử dụng
màu sắc khác nhau.
37
Hình 2.16. Quản lý trực quan thông qua màu sắc đường ống
2.1.3. Giai đoạn 3: Đánh giá kết quả áp dụng, duy trì và cải tiến
Đánh giá áp dụng Quản lý trực quan là một quá trình hỗ trợ tối đa
cho các đơn vị tuân thủ các quy định/nội quy đề ra trong Quản lý trực
quan để giảm thiểu các lãng phí và tăng hiệu suất công việc.
(1). Trước khi đánh giá, các đánh giá viên cần được đào tạo các
kỹ năng tiến hành đánh giá.
Đánh giá áp dụng là tìm cơ hội cải tiến và tuyên dương các cá
nhân/đơn vị duy trì và có sáng kiến tốt trong Quản lý trực quan tại khu
vực làm việc.
(2). Để tiến hành đánh giá, trước hết cần xây dựng tiêu chí và xác
định phạm vi đánh giá. Phạm vi đánh giá có thể bao gồm:
- Khu vực văn phòng;
- Khu vực dịch vụ/sản xuất;
- Khu vực kho;
- Khu vực chung;
38
- Khu vực xung quanh.
Tiêu chí đánh giá phải được xây dựng trên cơ sở thực tế của
doanh nghiệp và được tất cả mọi người đồng thuận. Tiêu chí đánh giá
sau khi xây dựng phải được công bố đến toàn bộ CBCNV. Nếu cần
thiết, công ty có thể tổ chức một buổi cập nhật kiến thức về tiêu chí
đánh giá, giải đáp các thắc mắc. Đảm bảo mọi thành viên hiểu tiêu chí
theo cách giống nhau để tránh các “xung đột” khi đánh giá. Tiêu chí
đánh giá cần được sửa đổi, cải tiến cho phù hợp với tình hình thực tế.
Bảng 2.3. Ví dụ tiêu chí đánh giá Quầy giao dịch dịch vụ
Hạng
mục No Các tiêu chí đánh giá
Điểm Nhận
xét 5 4 3 2 1
- Sàn nhà
- Thiết bị
- Văn
phòng
phẩm
- Tài liệu/
hồ sơ
1. Sạch sẽ, lành lặn, không có
rác
2. Các biển hiệu hướng dẫn
phải rõ ràng, dễ nhận biết
3. Máy lấy số được vệ sinh
định kỳ, đặt ở vị trí dễ tiếp
cận và có hướng dẫn dễ
hiểu
4. Văn phòng phẩm luôn sẵn
dự trữ theo số lượng hợp lý
và được sắp xếp ngăn nắp
trên bàn làm việc
5. Biểu mẫu cho khách hàng
phải luôn sẵn có và được
sắp xếp sao cho dễ lấy và
dễ nhận biết
6. Tài liệu/hồ sơ chuyên dung
được nhận biết một cách
khoa học
39
Để trực quan hóa, các tiêu chí đánh giá có thể được đưa ra bằng
hình ảnh như dưới đây:
Trong khu vực văn phòng
Hình 2.17. Trực quan sắp xếp các File hồ sơ
Hình 2.18. Sơ đồ các thiết bị điện, vẽ các dấu hiệu nhận biết.
40
Hình 2.19. Nội dung trong file được mã hóa,
có dấu hiệu kiểm soát giúp dễ tìm, dễ thấy và dễ quản lý
Trong Khu vực Sản xuất:
Hình 2.20. Sử dụng kẻ vạch và ký mã hiệu để dễ dàng
nhận biết đối tượng
41
Hình 2.21. Phân loại và kẻ vạch phân khu cho vật tư dụng cụ
Hình 2.22. Sử dụng mầu sắc, kẻ vạch để nhận biết các giai đoạn,
tiến độ của kế hoạch sản xuất.
Hình 2.23. Sử dụng mầu sắc phân định các dải chỉ số trên đồng hồ đo
42
Hình 2.24. Kiểm soát CLSP trên chuyền bằng hệ thống Andon
Hình 2.25. Nhận diện sản phẩm bằng mã, sử dụng các dấu hiệu
cảnh báo
43
Hình 2.26. Trực quan trong sản xuất bằng cách sử dụng mầu sắc
Hình 2.27. Phân khu bằng kẻ vạch và các dấu hiệu nhận biết
giúp người công nhân dễ dàng thao tác trong sản xuất
44
Trong Khu vực Kho:
Hình 2.28. Sắp xếp, kẻ vạch và phân khu
cho các đối tượng sản phẩm, bán thành phẩm, vật tư dụng cụ.
Hình 2.29. Các vật tư dụng cụ dễ dàng tìm kiếm,
hạn chế sai lỗi nhờ được xắp xếp và gắn tên cố định.
Hình 2.30. Sử dụng các dấu hiệu nhận biết và cải tiến
trong khâu sắp xếp để tối ưu hóa sử dụng vật tư, dụng cụ.
45
(3). Tiến hành đánh giá:
- Đánh giá theo các tiêu chí đã đề ra;
- Thực hiện đánh giá theo các khía cạnh của Quản lý trực quan;
Hiển thị trực quan;
Cảnh báo trực quan;
Chỉ dẫn trực quan
Ví dụ đánh giá hiển thị trực quan
Hình 2.31. Trực quan bằng mầu sắc
các thông tin, bảng đo lường, tiến độ hàng trong tháng
46
Hình 2.32. Trực quan các bảng thống kê,
phân tích tần suất và xu hướng lỗi sản phẩm
Hình 2.33. Trực quan Quy trình triển khai công việc thông qua
sơ đồ dòng chảy quá trình, phân biệt rõ giữa hoạt động bán hàng
và mua hàng.
47
Hình 2.34. Trực quan Thông số hàng lỗi trên dây chuyền giúp công
nhân chuyền biết để có thể điều chỉnh hoạt động của mình.
Hình 2.35. Bảng nhận diện các loại lỗi liên quan đến sản phẩm
đang sản xuất, giúp người công nhân biết và rút kinh nghiệm
trong quá trình làm việc.
48
Ví dụ đánh giá cảnh báo trực quan:
Hình 2.36. Bảng biểu trực quan về đánh giá các ca,
cá nhân làm việc từng dây chuyền đặt tại xưởng sản xuất
Hình 2.37. Thẻ nhận diện thông qua màu sắc cho công nhân
tại nhà máy nhận diện khu vực cần sản xuất, khu vực nào cần
tạm thời ngừng sản xuất
49
Hình 2.38. Trực quan tại các khu vực trong nhà máy
để cảnh bảo, nhận biết nguy hại/nguy hiểm
Ví dụ đánh giá chỉ dẫn trực quan:
Hình 2.39. Trực quan Bố trí khu vực làm việc
Các khu vực làm việc được phân định bằng những vạch sơn trên
sàn với những đặc tính khác nhau (màu sắc, nét đứt quãng, nét liền và
50
độ rộng của vạch). Sự khác biệt của vạch sơn thể hiện đặc điểm khác
nhau của từng khu vực làm việc. Sàn nhà được vệ sinh thường xuyên
nên luôn bóng và sạch.
Hình 2.40. Trực quan Bố trí mặt bằng sản xuất theo sơ đồ lưới
Các vạch kẻ vàng trên sàn nhà phân định rõ khu vực lối đi thông
thoáng, khu vực làm việc của công nhân, khu vực để bán thành
phẩm,… các vạch được phân biệt bằng nét đứt và nét liền.
Hình 2.41. Trực quan sắp xếp vật tư, linh kiện đặt trên các giá kệ
51
Vật tư, linh kiện được đặt trên các giá kệ có dán nhãn nhận biết,
các kệ được kẻ vạch sơn quy định vị trí trên sàn nhà tạo sự thông
thoáng cho việc đi lại và nhập, xuất hàng trong kho.
Để thực hiện việc duy trì và cải tiến Quản lý trực quan trong
doanh nghiệp, cần xây dựng các quy định, quy chế cho việc thực hiện
đồng thời từng bước xây dựng văn hóa cải tiến thông qua áp dụng trực
quan trong doanh nghiệp. Để đạt được điều này, rất cần có sự cam kết
của lãnh đạo doanh nghiệp.
2.2. Một số công cụ chính hỗ trợ áp dụng quản lý trực quan
Trong Chương 1 đã chỉ ra lợi ích khi áp dụng Quản lý trực
quan. Tuy nhiên, nếu chỉ mình Quản lý trực quan thì chưa đủ để
phát huy tối đa lợi ích của Phương pháp này. Thực tế chỉ ra rằng,
khi áp dụng Quản lý trực quan cần có thêm các công cụ áp dụng
đồng thời hoặc đã áp dụng trước đó nhằm hỗ trợ tối đa lợi ích và
tăng hiệu quả áp dụng Quản lý trực quan trong doanh nghiệp. Có
nhiều công cụ có thể áp dụng nhằm mục đích hỗ trợ Quản lý trực
quan. Trong khuôn khổ của tài liệu này, lựa chọn công cụ 5S và Bố
trí mặt bằng (Layout), đó là các công cụ nền tảng tương đối dễ áp
dụng và gần gũi với doanh nghiệp.
2.2.1. Công cụ 5S
5S và Quản lý trực quan có một mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
thực hiện thành công 5S sẽ là cơ sở quan trọng và hỗ trợ rất nhiều cho
việc triển khai Quản lý trực quan. Nền tảng để thực hiện Quản lý trực
quan phải là một môi trường hoạt động sản xuất đã được sàng lọc để
loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi nơi sản xuất, môi trường đó
phải được sắp xếp và tiến hành làm sạch. Bởi vậy, 5S là bước đầu tiên
và quan trọng để triển khai Quản lý trực quan.
5S là sự khởi đầu của một cuộc sống năng suất, thoải mái và lành
mạnh cho mọi người khi làm việc. Đó là yếu tố cơ bản đối với việc cải
tiến năng suất.
52
Khi thực hiện thành công trong một công ty, 5S sẽ mang lại
những thay đổi đáng ngạc nhiên. Ví dụ, mọi thứ không cần thiết sẽ
được đưa ra khỏi nơi làm việc, chỉ những giữ thứ cần thiết, sắp xếp lại
một cách thuận tiện gần người sử dụng và các máy móc, trang thiết bị
trở nên sạch sẽ và sáng sủa.
5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu và Shitsuke. Tại các nước khác nhau, 5S được dịch
thành các từ khác nhau song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay
đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang các từ tương ứng là Sort,
Straighten, Shine, Systemise và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S bao
gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.
Seiri - S1 (Sàng lọc), tức là lọc ra những vật không cần thiết tại
nơi làm việc và loại bỏ chúng. Nơi làm việc khác nhau và đối tượng
khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn khác nhau. Ví dụ, tại dây chuyền
sản xuất, chỉ cần dự trữ đủ lượng cần thiết cho hoạt động hàng ngày,
bắt đầu từ 1 ngày, rồi giảm xuống ½ ngày… Đối với những vật nhỏ,
có thể để lượng nhiều hơn cần thiết sao cho không ảnh hưởng đến dây
chuyền sản xuất và công việc. Người công nhân có thể sử dụng “nhãn
đỏ” để nhận biết rõ ràng những vật không cần thiết và phân loại
chúng. Đây chính là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong
thực hành 5S. Nội dung chính trong S1 là phân loại, di dời những vật
dụng không cần thiết ở nơi làm việc.
Seiton - S2 (Sắp xếp), tức là sắp xếp ngăn nắp, có trật tự những
vật cần thiết sao cho có thể dễ dàng lấy chúng ra để sử dụng. Điều này
nhằm sắp xếp những vật cần thiết luôn ở trong “điều kiện tốt” (sẵn
sàng để dùng), “đảm bảo an toàn” (không bị dùng sai để ngăn ngừa sự
cố) và “dễ làm theo” ở mọi lúc. Ví dụ, trong một cặp file tài liệu, khi
có người đang dùng một tài liệu nào đó, không ai biết được là ai đang
dùng nó. Bằng cách tách riêng tài liệu đang dùng rồi đính tên người
53
đang dùng lên phía trên thì bất cứ ai cũng có thể biết được là ai đang
dùng nó.
Seiso - S3 (Sạch sẽ) có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc
sạch sẽ. Công việc chính trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn
doanh nghiệp. Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức
vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu
vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc,
giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy
móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn). Nguyên tắc này đòi hỏi
người công nhân luôn phải dọn vệ sinh sạch sẽ tại khu vực làm việc
của họ, kiểm tra máy móc xem có bụi bẩn hay không? Vì bụi bẩn,
rác thải là nguyên nhân chính gây ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
và sử dụng của máy móc, thiết bị. Người công nhân có thể dính nhãn
và đánh dấu kiểm tra từng bộ phận để thu thập dữ liệu về các sự cố
xảy ra ở mỗi bộ phận.
Seiketsu - S4 (Săn sóc) với mục đích duy trì kết quả và các hoạt
động trong 3S đầu tiên. Mục tiêu của S4 là duy trì các hoạt động 3S
lâu dài, chứ không phải là phong trào nhất thời. Bằng việc phát triển
S4, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt
ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp. Trong 5S thông
thường, “Seiketsu” được định nghĩa là các hoạt động Seiri, Seition và
Seiso ở cấp độ cao, tuy nhiên mỗi hoạt động trên đều có nhiều cấp độ
nên luôn được duy trì liên tục và nâng cấp. “Seiketsu” hiện được hiểu
là hoạt động cấp độ cao hơn nhiều chứ không phải chỉ dừng lại ở việc
đảm bảo các hoạt động Seiri, Seiton và Seiso ở cấp độ cao. Hoạt động
này giúp ngăn ngừa bụi bẩn ở cấp độ mà mắt thường không thể nhìn
thấy được. Ví dụ như phòng vệ sinh trong bệnh viện, phòng vệ sinh
trong công nghiệp IC… Chìa khóa để thực hiện thành công “Seiketsu”
là “ngăn ngừa” và “vệ sinh”.
54
Shitsuke - S5 (Sẵn sàng) là hoạt động cuối cùng của 5S. Nó
được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho
mọi người trong thực hiện 5S. Khi một doanh nghiệp thực hiện các
hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc một cách thường
xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt
5S. Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp
thì dần dần, hệ thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho
doanh nghiệp. Như vậy, Sẵn sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi
người tuân theo thói quan làm việc tốt và giám sát nghiêm ngặt nội
quy tại nơi làm việc. Cần nhấn mạnh hoạt động này tức là đào tạo
mọi người tự giác làm việc tốt và luôn tuân thủ 4 nguyên tắc trên tại
nơi làm việc.
Hình 2.42. quan hệ giữa Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
55
Hình vẽ đã cho thấy quan hệ giữa Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke. Shitsuke là bánh răng trung tâm truyền chuyển động. Như
bạn thấy, khi bánh răng này quay ngược chiều kim đồng hồ thì bánh
răng Seiri, Seiton, Seiso và Seiketsu sẽ quay theo chiều kim đồng hồ.
Bởi vậy, trong các hoạt động 5S, trước hết hãy để mọi người tuân
theo Seiri, Seiton, Seiso và Seiketsu ở cấp độ hợp lý. Khi một nhà
máy, công ty bắt đầu đi vào hoạt động, nên triển khai hoạt động
“Shitsuke” trước tiên để phát triển quan điểm mới và ở cấp độ cao của
đội ngũ nhân viên.
Thực hành 5S giúp xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn
nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích sáng tạo, phát
triển kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp.
Bắt nguồn từ truyền thống làm việc hết mình của người Nhật,
cùng với các kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận khoa học, các nhà
quản lý đã cho ra đời chương trình năng suất chất lượng mới là 5S.
Tại Nhật Bản, 5S được thực hành trong nhiều năm với ý nghĩa phổ
biến là Seiri Seiton để hỗ trợ cho hoạt động An toàn, Chất lượng,
Hiệu suất và Môi trường. Kể từ năm 1986, khi cuốn sách đầu tiên về
5S được xuất bản, thì từ đó 5S được phổ biến nhanh chóng hơn. Tại
các công ty phát triển của Nhật Bản, 5S được thực hành thường
xuyên và duy trì ở mức độ cao. Hiện nay, 5S cũng được áp dụng ở
nhiều nước khác, bởi nó mang lại những lợi ích: 1) nơi làm việc trở
nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn; 2) mọi người ở trong cũng như ngoài
công ty đều dễ dàng nhận rõ kết quả; 3) thúc đẩy mọi người đề xuất
ý tưởng cải tiến; 4) kỷ luật lao động được nhân viên cũng như cán bộ
quản lý chấp hành nghiêm; 5) nơi làm việc trở nên thuận tiện và an
toàn hơn; 6) người lao động tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và gọn
gàng của mình và 7) kết quả tốt đẹp của công ty sẽ đem lại nhiều cơ
hội kinh doanh hơn.
56
Chương trình 5S được coi là nền tảng của triết lý Kaizen bởi nó
đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong công ty. Mặt khác, đây
là một phương pháp rất hiệu quả để huy động nguồn lực con người,
cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất lao động.
Khi một công ty thực hiện thành công 5S có nghĩa là công ty đó
cũng thành công trong việc nâng cao tinh thần bên trong cũng như bên
ngoài. Khi nhà máy, công ty đã sạch sẽ, ngăn nắp thì mọi nhân viên
đều cảm thấy thoải mái khi làm việc trong một môi trường tốt. Nâng
cao tinh thần nội bộ là cơ sở để xây dựng một công ty, nhà máy hoạt
động năng suất cao. Ngoài ra, khi đó họ cũng sẽ thu hút được khách
hàng đến tham quan. Kết quả là công ty sẽ có thêm cơ hội để bán sản
phẩm, dịch vụ cho khách hàng, tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận. Và môi trường làm việc tốt cũng sẽ thu hút được những nhân
viên có năng lực, nhiệt tình cùng làm việc với họ trong tương lai.
Ngoài ra, mục đích cuối cùng của thực hành 5S vẫn là nâng cao
năng suất, cải tiến chất lượng, cắt giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn.
Sau khi áp dụng tốt 5S để làm nền tảng, công ty có thể xây dựng
và tiến hành chương trình 5S nâng cao với yêu cầu mức sáng tạo cao
hơn và cách tiếp cận Kaizen.
2.2.2. Bố trí mặt bằng - Layout
(1). Khái niệm
Bố trí mặt bằng trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định
dạng về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản
xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.
Bố trí mặt bằng là sự sắp xếp các loại máy móc, vật dụng, khu vực sản
xuất của công nhân, khu phục vụ khách hàng, khu chứa nguyên vật
liệu, lối đi, văn phòng làm việc, phòng nghỉ, phòng ăn,… Khi bố trí
mặt bằng cần quan tâm đến các yếu tố như hạ giá thành sản phẩm,
phân phối nhanh chóng và kịp thời, chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao
57
và linh hoạt về loại sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo sự
cạnh tranh, v.v. Thông thường, người ta chia thành hai dạng bố trí là
bố trí mặt bằng sản xuất và bố trí mặt bằng dịch vụ/văn phòng.
Bố trí mặt bằng sản xuất là công việc sắp xếp máy móc, thiết bị
và dòng vật liệu, sản phẩm trung gian giữa các công đoạn tạo ra sản
phẩm, sắp xếp mọi thứ cần thiết cho sản xuất hoặc dịch vụ bao gồm
máy móc, thiết bị, con người, nguyên liệu và cả thành phẩm. Bố trí
mặt bằng sản xuất cần thoả mãn yêu cầu về không gian của nhà
xưởng, tối thiểu chi phí vận hành và hao tổn nguyên vật liệu.
Bố trí mặt bằng dịch vụ/văn phòng là phương pháp bố trí mặt
bằng theo chỉ tiêu định tính, có thể áp dụng cho nhiều loại doanh
nghiệp bao gồm cả nhà máy, kho tàng, văn phòng công ty và các công
sở. Bố trí mặt bằng dịch vụ tùy thuộc vào bản chất tự nhiên của dịch
vụ và phương pháp doanh nghiệp phối hợp và vận chuyển dịch vụ của
họ. Ngoài ra, bố trí mặt bằng dịch vụ còn tùy thuộc vào máy móc
chuyên dụng cho từng loại dịch vụ
Trong môi trường sản xuất thì việc bố trí mặt bằng phải chú trọng
đến hiệu quả của việc di chuyển dòng nguyên nhiên vật liệu, còn trong
việc bố trí văn phòng ta phải bố trí mặt bằng sao cho dòng thông tin
phải lưu chuyển có hiệu quả nhất.
Thêm vào đó, trong kinh doanh dịch vụ có sự tiếp xúc giữa khách
hàng và những dịch vụ mà doanh nghiệp này cung cấp cho họ. Sự tiếp
xúc này có thể rất quan trọng vì khách hàng thực sự là một phần của
quy trình sản xuất như trong bệnh viện, nơi mà dịch vụ thực sự được
hình thành trên khách hàng. Hoặc sự tiếp xúc ít hơn trong các cửa
hàng buôn bán lẻ như cửa hiệu tạp hóa vì ở đó khách chọn hàng, thanh
toán và mang đi những hàng hóa vật chất.
Với hoạt động bố trí mặt bằng dịch vụ/văn phòng, nếu các công
việc đều thực hiện thông qua điện thoại và các phương tiện truyền
58
thông từ xa thì việc bố trí văn phòng trở nên đơn giản. Trường hợp
mọi thông tin liên hệ phải thực hiện thông qua giấy tờ, tài liệu và phải
di chuyển chúng giữa những người có liên quan, thì việc bố trí mặt
bằng văn phòng cần phải được xác định rõ ràng thông qua sơ đồ các
mối quan hệ. Những bộ phận, cá nhân nào càng có mức độ liên hệ
chặt chẽ, mật thiết thì các bộ phận đó phải được bố trí gần nhau.
(2). Lợi ích khi triển khai bố trí mặt bằng
Bố trí mặt bằng trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó
vừa ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hàng ngày, lại vừa có tác động
lâu dài trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Việc bố trí mặt bằng sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh thông qua các tác động của nó lên việc sử dụng nguyên liệu,
thời gian và không gian sử dụng. Bố trí mặt bằng tạo ra sự hợp lý
trong cách sắp xếp bố trí các bộ phận trong không gian, tối thiểu hóa
chi phí hoạt động và tồn trữ nguyên vật liệu, đảm bảo các mối liên hệ
sản xuất kinh doanh chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, sử
dụng hợp lý, tiết kiệm không gian hoạt động.
Kết quả của bố trí mặt bằng là hình thành các nơi làm việc, các
phân xưởng, các bộ phận phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây
chuyền sản xuất. Khi xây dựng phương án bố trí sản xuất kinh doanh
cần căn cứ vào luồng di chuyển của công việc, nguyên vật liệu, bán
thành phẩm và lao động trong hệ thống sản xuất, dịch vụ của doanh
nghiệp. Bố trí mặt bằng hợp lý sẽ góp phần nâng cao năng suất chất
lượng, nhịp độ sản xuất nhanh hơn, tân dụng và phát huy tối đa các
nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bố trí mặt bằng ảnh hưởng trực
tiếp đến chi phí, năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp và hoạt động bố trí sản xuất đòi hỏi
sự nỗ lực, đầu tư rất lớn về sức lực và tài chính. Như vậy, việc bố trí
59
mặt bằng đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản lý sản xuất
của doanh nghiệp. Đó là:
- Đảm bảo các nguồn lực sản xuất trong quá trình hoạt động;
- Giảm chi phí di chuyển không năng suất, ví dụ như vận chuyển
nguyên vật liệu không tạo ra giá trị gia tăng;
- Đảm bảo sự an toàn lao động và sức khỏe cho người lao động;
- Đảm bảo các hoạt động giám sát và bảo trì;
- Đảm bảo sự linh hoạt về sản phẩm và sản lượng;
- Tận dụng và sử dụng hiệu quả không gian và máy móc, thiết bị;
- Đảm bảo việc sử dụng hữu hiệu máy móc, vận chuyển, bốc dỡ;
- Tạo sự riêng biệt cho từng khu vực công tác;
- Tạo sự thông tin dễ dàng giữa các khu vực.
(3). Nguyên tắc và kỹ thuật áp dụng
a. Các yếu tố ảnh hưởng đến bố trí mặt bằng
Điểm thắt cổ chai (bottleneck)
Điểm thắt cổ chai (bottleneck) là thuật ngữ chỉ việc một thành
phần trong hệ thống hoạt động không theo kịp các thành phần khác,
gây kéo lùi hiệu năng cả hệ thống chậm theo nó.
Đối với dây chuyền sản xuất, nếu không được cân đối tốt, thì khi
triển khai sẽ gây ra tình trạng mất cân đối. Việc này thường xuyên xảy
ra đối với chuyền thủ công. Tại những điểm bị ách tắc, do thời gian
gia công dài hơn, gây ra tình trạng bán thành phẩm không được gia
công kịp thời, điểm này gọi là điểm thắt cổ chai. Để giải quyết nhanh
tình trạng này, người tổ trưởng/giám sát phải thường xuyên quan sát
dây chuyển sản xuất nhằm điều phối lao động kịp thời giải quyết tình
trạng ứ đọng khi nó vừa xảy ra.
60
Hình 2.43. Vị trí điểm thắt cổ chai
Sự luân chuyển của nguyên liệu
Nguyên vật liệu gồm nhiều loại, rất phong phú, đa dạng có các
tính chất vật lý, hóa học khác nhau, có công dụng và mục đích sử
dụng khác nhau, đồng thời chúng cũng được bảo quản ở nhiều kho bãi
và được sử dụng ở các bộ phận khác nhau. Do vậy, yêu cầu đặt ra với
người quản lý là phải nắm bắt được tình hình biến động từng loại
nguyên vật liệu trong đơn vị, hay còn gọi là sự luân chuyển của
nguyên liệu. Trong thực tế công tác quản lý và hạch toán ở các doanh
nghiệp, tiêu thức dùng để phân loại nguyên vật liệu thông dụng nhất là
theo vai trò và tác dụng của nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất
kinh doanh. Theo phương pháp này, nguyên vật liệu ở các doanh
nghiệp được phân ra các loại sau đây:
Nguyên vật liệu chính (bao gồm cả bán thành phẩm mua ngoài):
là các loại nguyên vật liệu khi tham gia vào quá trình sản xuất sẽ là
thành phần chủ yếu cấu thành thực thể vật chất của sản phẩm như gạo,
malt trong doanh nghiệp sản xuất bia, cây con, con giống trong doanh
nghiệp trồng trọt và chăn nuôi, v.v.
Bán thành phẩm mua ngoài là những chi tiết, bộ phận sản phẩm
do đơn vị khác sản xuất ra doanh nghiệp mua về để lắp ráp hoặc gia
công tạo ra sản phẩm. Ví dụ doanh nghiệp sản xuất xe đạp mua săm,
lốp, xích… lắp ráp thành xe đạp.
Vật liệu phụ: là những thứ vật liệu khi tham gia vào sản xuất
không cấu thành nên thực thể chính của sản phẩm mà có tác dụng phụ
Điểm thắt cổ chai
61
như làm tăng chất lượng sản phẩm, tăng giá trị sử dụng của sản phẩm,
ví dụ: thuốc nhuộm, tẩy trong doanh nghiệp dệt, sơn vécni trong
doanh nghiệp sản xuất xe đạp, doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ; thuốc trừ
sâu, thuốc thú y, chất kích thích sự tăng trưởng trong doanh nghiệp
trồng trọt và chăn nuôi hoặc để đảm bảo cho điều kiện lao động được
tiến hành bình thường như: xà phòng, giẻ lau hoặc dùng để bảo quản
tư liệu lao động: giẻ lau, dầu mỡ, thuốc chống ẩm, rỉ…
Nhiên liệu: là những thứ vật liệu có tác dụng cung cấp nhiệt năng
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Về thực chất nhiên liệu tham gia
vào sản xuất cũng chỉ được coi là loại vật liệu phụ nhưng do tính chất
lý hoá và tác dụng của nó nên cần quản lý và hạch toán riêng. Nhiên
liệu có thể tồn tại ở thể rắn như than, củi, thể lỏng như xăng dầu, ở thể
khí như hơi đốt…
Phụ tùng thay thế: là những chi tiết, phụ tùng, máy móc mà doanh
nghiệp mua về phục vụ cho việc thay thế các bộ phận của phương tiện
vận tải, máy móc thiết bị như vòng bi, vòng đệm, xăm lốp…
Vật liệu khác: bao gồm các loại vật liệu như vật liệu đặc chủng,
các loại vật liệu loại ra trong quá trình sản xuất chế tạo sản phẩm, vật
liệu thu nhặt được, phế liệu thu hồi trong quá trình thanh lý TSCĐ.
Quản lý được sự luân chuyển của dòng nguyên liệu sẽ hỗ trợ cấp
quản lý xác định xu hướng vận động, các giai đoạn di chuyển để có
biện pháp quản lý tốt nhất. Một trong những đặc trưng nổi bật của
doanh nghiệp đó là sự vận động. Với một số lượng lớn nhân lực và sự
phức tạp của thiết bị có thể kéo theo việc quản lý nguyên vật liệu
trong doanh nghiệp. Các vật liệu dịch chuyển từ hoạt động này sang
hoạt động khác khi các yếu tố đầu vào được chuyển thành các đầu ra
thông qua quá trình chế biến.
62
Hình 2.44. Dòng luân chuyển nguyên vật liệu
Qua sơ đồ trên ta thấy, phần đầu vào của dòng vật liệu kéo theo
những hoạt động như mua, kiểm soát, vận chuyển và nhận. Các hoạt
động liên quan tới nguyên vật liệu và cung ứng nguyên vật liệu trong
phạm vi doanh nghiệp có thể bao gồm kiểm tra quá trình sản xuất,
kiểm soát tồn kho và quản lý vật liệu. Các hoạt động liên quan đến
đầu ra có thể bao gồm đóng gói, vận chuyển và kho bãi.
Bố trí mặt bằng ảnh hưởng trực tiếp đến các đặc tính tự nhiên của
nguyên liệu, như loại nguyên liệu to lớn, cồng kềnh, chất lỏng, chất
rắn, nguyên liệu linh hoạt hay không linh hoạt trong điều kiện nhiệt
độ, ẩm ướt, ánh sáng, bụi, lửa, v.v. Có nhiều loại nguyên vật liệu được
dùng trong quá trình sản xuất kinh doanh như: nguyên liệu thô,
nguyên liệu đóng gói, bảo trì sửa chữa, phế liệu và chất thải. Ngoài ra,
còn sự đa dạng về hình dáng, màu sắc, kích thước, đặc tính hóa học.
Sự đa dạng và đặc tính của nguyên vật liệu đã được xác định bởi các
quyết định trong thiết kế sản phẩm.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các phương pháp vận
chuyển trong nội bộ doanh nghiệp là:
- Hình dáng, kích thước, tính chất vật lý, hóa học của đối tượng;
- Cơ cấu sản phẩm sản xuất;
- Khối lượng nguyên vật liệu phải xử lý;
- Khoảng cách vận chuyển.
63
Trong một hệ thống sản xuất tiêu biểu, nguyên liệu được di
chuyển từ công đoạn này đến công đoạn này đến công đoạn khác
trong suốt toàn bộ quá trình sản xuất, từ khâu tiếp nhận nguyên liệu
đến việc phân phối sản phẩm. Cũng tương tự như vậy trong hoạt động
dịch vụ, khách hàng (hoặc yêu cầu) di chuyển qua các giai đoạn trong
hệ thống. Việc di chuyển của nguyên liệu hoặc khách hàng không tạo
ra lợi nhuận. Không có sự gia tăng giá trị trong việc di chuyển nhưng
trên thực tế còn phải mất chi phí cho chúng. Dễ thấy nhất là chi phí
vận hành máy và lương trả cho công nhân để đi chuyển nguyên liệu,
giảm việc di chuyển có nghĩa là giảm được chi phí trực tiếp này. Cũng
như vậy, càng phải di chuyển nhiều nguyên liệu và khách hàng thì khả
năng xãy ra tai nạn càng cao, mà khi tai nạn xãy ra thì sẽ làm tăng chi
phí. Việc di chuyển càng nhiều càng dễ gây ra đổ vỡ, nguy hiểm hoặc
hư hỏng hàng hóa và, tương tự như vậy, giấy tờ cũ dễ bị thất lạc. Cùng
với việc đổ vỡ và thất lạc là khả năng gây thương tổn cho người làm
việc. Một vấn đề khác có thể nảy sinh cùng với việc dự trữ thiếu
nguyên liệu. Cuối cùng việc chậm trễ trong luân chuyển nguyên liệu
có thể gây ra bất mãn trong khách hàng và giảm doanh số.
b. Hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị
Máy móc thiết bị thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp và máy móc thiết bị cũng tham gia nhiều vào chu kỳ sản
xuất và giá trị của máy móc, thiết bị được chuyển dần vào giá trị sản
phẩm. Do vậy, nâng cao hay đảm bảo hiệu quả sử dụng máy móc,
thiết bị là một nội dung quan trọng của công tác quản lý kỹ thuật trong
doanh nghiệp. Khi bố trí máy móc thiết bị trong một mặt bằng hoạt
động nào đó, cần phải chú ý đến việc có thể sử dụng thiết bị dễ dàng,
cũng như dễ dàng sửa chữa khi hỏng hóc xảy ra, có thể kết hợp gia
công nhiều loại mặt hàng khác nhau (nếu được), tuy nhiên, đòi hỏi
công tác quản lý phức tạp hơn. Việc bố trí mặt bằng đóng một vai trò
rất quan trọng trong việc nâng cao khả năng sẵn sàng và cài thiệu hiệu
64
suất máy. Nếu bố trí mặt bằng không hợp lý thì việc di chuyển không
tạo ra năng suất trong doanh nghiệp sẽ gia tăng, thời gian máy móc
thiết bị chạy không tải sẽ nhiều. Nhằm đảm bảo hiệu quả sử dụng máy
móc thiết bị, doanh nghiệp có thể thực hiện thông qua việc sử dụng
máy móc, thiết bị theo:
- Đúng công dụng: Mỗi loại máy móc, thiết bị đều có những tính
năng, tác dụng và nhiệm vụ khác nhau. Việc sử dụng thiết bị đúng với
mục đích của nó sẽ phát huy tác dụng và đạt năng suất cao nhất. Khi
các thiết bị được bố trí hợp lý theo thời gian và không gian thì chúng
mới được sử dụng có hiệu quả, khai thác được hết công suất và giảm
lánh phí trong quá trình sản xuất. Ví dụ, đối với doanh nghiệp sản xuất
bố trí theo dây chuyền thì việc bố trí máy móc, thiết bị theo đúng trình
tự, công dụng và năng lực sản xuất là một trong những yêu cầu gần
như bắt buộc.
- Tăng thời gian làm việc và công suất thực tế của máy móc, thiết
bị trong quá trình sử dụng: Sử dụng hiệu quả máy móc, thiết bị là việc
quản lý và sử dụng triệt để số lượng, thời gian hoạt động, công suất
máy móc, thiết bị. Hạn chế tối đa tình trạng lãng phí do máy móc,
thiết bị chỉ được không được sử dụng, chạy không tải hoặc chỉ được
sử dụng một phần.
- Đảm bảo đúng kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng: Sử dụng máy móc,
thiết bị theo đúng kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng đã quy định nhằm đảm
bảo giảm hao mòn, ngăn ngừa sự cố, đảm bảo hoạt động bình thường
của máy móc, thiết bị. Nếu máy móc, thiết bị không được bảo trì, bảo
dưỡng theo đúng quy định thì không những làm giảm dần giá trị sử
dụng của nó, ảnh hưởng đến thời gian sản xuất mà còn ảnh hưởng đến
chất lượng sản phẩm và giảm hiệu suất máy.
Nghiên cứu công thức trên cho thấy, muốn đảm bảo hiệu quả sử
dụng máy móc thiết bị, ngoài việc nâng cao chỉ số chất lượng thì
doanh nghiệp có thể tăng khả năng sẵn sàng và hiệu suất máy.
65
c. An toàn lao động
An toàn lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao
động, kinh tế, xã hội, tự nhiên, thể hiện qua quá trình công nghệ, công
cụ lao động đối tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác
động qua lại giữa các yếu tố đó tạo nên điều kiện làm việc của con
người trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh.
An toàn lao động chỉ việc ngăn ngừa sự cố tai nạn xảy ra trong
quá trình lao động, gây thương tích đối với cơ thể hoặc gây tử vong
cho người lao động. Một khi cán bộ công nhân viên cảm thấy an toàn
thì họ mới hoàn toàn chú tâm vào công việc, và hiệu quả cũng như
năng suất lao động sẽ cao, chất lượng sản phẩm được đảm bảo, lương
và đời sống được cải thiện. Do vậy, an toàn cũng là một trong những
tiêu chí quan trọng khi bố trí thiết bị. Những tín hiệu, đèn báo, và
những hướng dẫn an toàn phải được thực hiện trước khi cho công
nhân vận hành.
d. Lựa chọn thiết bị
Lựa chọn thiết bị phù hợp cũng là một công việc quan trọng trước
khi bố trí nó vào nơi thích hợp. Sau khi có đầy đủ máy móc thiết bị
theo yêu cầu, người quản lý phải lựa chọn tổ hợp thiết bị tương thích
để đạt hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, chúng ta còn có thể lựa chọn thêm
những đồ gá để gia tăng khả năng hoạt động của máy.
Việc lựa chọn thiết bị ảnh hưởng rất nhiều đến việc bố trí mặt
bằng, như kích thước và diện tích chiếm dụng của các thiết bị chính và
các thiết bị phụ; Công nghệ sử dụng như thế nào, v.v. công nghệ sử
dụng khác nhau sẽ yêu cầu số nhân công vận hành và quản lý khác
nhau, cũng như yêu cầu bố trí sắp xếp khác nhau.
e. Tính linh hoạt của hệ thống
Đối với hệ thống sản xuất khi đã được bố trí, người ta hy vọng hệ
thống có thể thích ứng với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Tuy
66
nhiên, việc này sẽ làm gia tăng chi phí đầu tư vì thiết bị đòi hỏi đa
năng hơn. Hơn nữa, máy móc thiết bị nặng nề nên di chuyển khó khăn
khi phải thay đổi mặt bằng. Do vậy, người ta phải dùng thêm đồ gá để
hỗ trợ cho máy móc thiết bị. Tính linh hoạt này cần thiết cho hệ thống
dịch vụ hơn.
f. Mức độ lặp lại của các hoạt động
Mức độ lặp lại của các hoạt động sẽ được thể hiện qua những loại
hình sản xuất khác nhau. Đầu trên của dải phân loại (upstream) là hệ
thống sản xuất liên tục, bao gồm những chuyển đổi xảy ra liên tục.
Những ngành công nghiệp sản xuất liên tục là công nghiệp chế biến.
Ví dụ cho những hệ thống trên là sản xuất dược phẩm và hóa chất,
khai thác và lọc dầu, sản xuất sơn, v.v. Ở mức độ dưới đó là sản xuất
theo dây chuyền lắp ráp, hay sản xuất hàng loạt. Ví dụ cho sản xuất
hàng loạt bao gồm sản xuất xe hơi, bóng đèn, đinh vít. Mức độ kế tiếp
là sản xuất theo lô, nơi mà sản phẩm được sản xuất theo lô hay theo
đợt. Những ví dụ của loại này là máy bay, các lợp đại học, hay nấu ăn
tại nhà hàng. Loại cuối cùng đó là sản xuất đơn chiếc, hay dự án, nơi
mà các đơn vị chỉ được chế biến mỗi cái một lần. Ví dụ như việc chữa
bệnh, việc xây dựng một nhà máy, hoặc phát triển một sản phẩm mới.
Khi di chuyển dọc theo dải từ hệ thống sản xuất liên tục đến sản
xuất đơn chiếc, là chúng ta đã tăng việc sử dụng đặc tính của sản xuất
bố trí theo dòng vật liệu. Sản xuất đơn chiếc có nghĩa là sản xuất mỗi
kiểu một cái, mỗi cái sẽ được làm theo những công đoạn khác nhau.
Trong trường hợp này thì loại hình bố trí theo công việc được sử
dụng, có lẽ trường hợp dễ nhận thấy nhất là một dự án.
(4). Nguyên tắc bố trí mặt bằng
Việc bố trí mặt bằng phải đảm bảo các nguyên tắc dưới đây:
- Tối đa hóa lợi nhuận trên một đơn vị diện tích;
- Đảm bảo sự tương tác thông tin giữa các trang thiết bị và người
lao động;
67
- Dòng thông tin phải là dòng thẳng;
- Dòng thông tin phải qua các nguồn tài liệu chính;
- Phân chia khu vực công cộng và khu vực làm việc riêng tư;
- Đảm bảo môi trường lao động nơi làm việc (ánh sáng, độ ẩm,
tiếng ồn, v.v.).
Dưới đây là một ví dụ minh họa cho nguyên tắc này; Tại một
công ty sản xuất đá mài mỹ nghệ theo phương pháp thủ công, một
trong những vấn đề đáng chú ý với loại hình sản xuất này là lượng bụi
phát sinh trong quá trình mài. Tại công ty ABC này, chủ doanh nghiệp
đã cẩn thận bố trí khu vực mài này ở cuối xưởng sản xuất nhằm hạn
chế lượng bụi phát tán khắp xưởng sản xuất. Tuy nhiên, công ty chưa
tính toán đến hướng gió vào và ra xưởng, nên dẫn đến mặc dù được bố
trí cuối xưởng nhưng hướng gió lại bắt đầu từ cuối xưởng đến đầu
xưởng nên toàn bộ lượng bụi phát sinh bay ngược trở lại và phát tán
khắp xưởng. Hậu quả là toàn bộ xưởng sản xuất bị phủ bụi.
Bên cạnh đó, mặc dù xưởng sản xuất khá rộng, tuy nhiên theo
quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp thì tại khu vực mài, doanh
nghiệp cũng chưa chú ý đến việc bố trí vị trí làm việc của công nhân
mài và công nhân lau mực, và vị trí của các công nhân mài với nhau.
Ví dụ, tại khu vực mài phụ có 2 nhóm làm việc. Mỗi nhóm bao gồm
01 công nhân mài và 01 công nhân lau mực. Hai công nhân mài liên
tục mài các sản phẩm. Công nhân 1 (phía tay trái) ngồi thuận chiều
gió, nên toàn bộ lượng bụi bay sao công nhân mài 2 (phía tay phải) và
công nhân lau mực. Hai công nhân ở vị trí số 2 không những phải tiếp
xúc với lượng bụi từ máy 2 mà con phải phơi nhiễm thêm 1 lượng bụi
từ máy 1.
- Phù hợp với các yêu cầu của việc mở rộng hoạt động sản xuất,
kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai (nếu có)
Bố trí mặt bằng sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến các đặc tính tự
68
nhiên của nguyên liệu, như loại nguyên liệu to lớn, cồng kềnh, chất
lỏng, chất rắn, nguyên liệu linh hoạt hay không linh hoạt trong điều
kiện nhiệt độ, ẩm ướt, ánh sáng, bụi, lửa, v.v. Có nhiều loại nguyên
vật liệu được dùng trong quá trình sản xuất như: nguyên liệu thô,
nguyên liệu đóng gói, bảo trì sửa chữa, phế liệu và chất thải. Ngoài ra,
còn sự đa dạng về hình dáng, màu sắc, kích thước, đặc tính hóa học.
Sự đa dạng và đặc tính của nguyên vật liệu đã được xác định bởi các
quyết định trong thiết kế sản phẩm. Một trong những mục tiêu của bố
trí sản xuất theo quá trình là tối thiểu hoá khoảng cách hoặc chi phí
vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm trong phân xưởng. Điều
này thường được thực hiện bằng cách phân bố các bộ phận có những
công việc liên quan với nhau nhiều về luồng công việc càng gần nhau
càng tốt.
(5). Những thuận lợi và khó khăn trong Bố trí mặt bằng
a. Thuận lợi
Bố trí mặt bằng trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định
dạng về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản
xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.
Đó là sự kết hợp của các kỹ thuật, phương pháp để giảm các lãng phí
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bố trí mặt
bằng áp dụng không chỉ trong doanh nghiệp sản xuất mà còn cho các
doanh nghiệp dịch vụ và hoạt động văn phòng. Bố trí mặt bằng có thể
xem là một công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp đảm bảo được các lợi
ích kinh tế trong khi vẫn đáp ứng được các yêu cầu về thẩm mỹ và sự
tiện dụng. Các giải pháp bố trí mặt bằng có thể đi từ đơn giản, dễ thực
hiện không cần đầu tư, như sắp xếp bố trí lại bàn làm việc sao cho
thuận tiện trong công tác, cho đến những giải pháp lớn như bố trí, thay
đổi mới hoàn toàn toàn bộ xưởng sản xuất.
Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự triển khai bố trí mặt bằng cho
doanh nghiệp mình mà không cần sử dụng dịch vụ bên ngoài. Sau khi
69
nhóm cải tiến năng suất của doanh nghiệp được đào tạo/hướng dẫn về
nhận thức, kỹ thuật và phương pháp triển khai bố trí mặt bằng thì có
thể thực hiện các bước áp dụng vào doanh nghiệp mình. Việc doanh
nghiệp tự áp dụng sẽ thuận lợi hơn về việc thu thập, chia sẽ các thông
tin nội bộ, những khó khăn thuận lợi cũng như những số liệu thông tin
mật chỉ chia sẽ trong nội bộ. Điều này sẽ hỗ trợ rất nhiều trong việc
xác định các dòng thải và đề xuất, thực hiện các giải pháp.
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự nghiên cứu triển
khai bố trí mặt bằng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,
nhưng nếu doanh nghiệp được sự hỗ trợ của chuyên gia bố trí mặt
bằng từ bên ngoài thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn. Đội
ngũ chuyên gia tư vấn là một trong những yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của một dự án bố trí mặt bằng. Mặc dù bố trí mặt
bằng còn khá mới tại Việt Nam nhưng mạng lưới chuyên gia tư vấn đã
được chú trọng đào tạo từ lâu thông qua các chương trình đào tạo
trong và ngoài nước từ Tổ chức Năng suất Châu Á (APO). Bên cạnh
đó, đội ngũ chuyên gia tư vấn tại Việt Nam hiện nay được đào tạo bài
bản, sâu rộng và có nhiều kinh nghiệm trong cả nước về các nội dung
có liên quan đến bố trí mặt bằng như quản lý sản xuất, quản lý nội tại
hiệu quả, v.v. Do vậy, một khi doanh nghiệp áp dụng bố trí mặt bằng,
sẽ được sự hỗ trợ rất nhiều từ đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài.
Nhận thức về những lãng phí trong bố trí mặt bằng của doanh
nghiệp ngày càng được nâng cao, họ dễ dàng cam kết, ủng hộ ý tưởng
áp dụng bố trí mặt bằng, cải thiện năng suất sản xuất cũng như chất
lượng sản phẩm hơn.
Bên cạnh đó, có thể dễ dàng nhận ra hiệu quả áp dụng của bố trí
mặt bằng trong doanh nghiệp. Hiệu quả này có thể thể hiện, đo lường
bằng hình ảnh, những con số đo lường về thời gian, chi phí cụ thể và
quan trọng nhất là chính các cán bộ công nhân làm việc tại khu vực
hay công đoạn áp dụng sẽ cảm nhận được thay đổi, sự thuận tiện trong
70
công việc của chính mình. Để từ đó, chính những người trực tiếp tham
gia vận hành sản xuất tại chính khu vực đó hiểu rõ, tham gia và đóng
góp tích cực vào chương trình, trở thành hạt nhân để nhân rộng
chương trình, cũng như khuyến khích sự tham gia của các công đoạn,
khu vực khác tham gia.
b. Khó khăn
Các yếu tố có thể được xem là rào cản của việc bố trí mặt bằng
trong doanh nghiệp Việt Nam có thể được phân thành 04 loại chính:
1) chính sách của Nhà Nước, 2) động lực của cơ sở sản xuất, 3) rào
cản về kỹ thuật và 4) rào cản về quản lý.
Về vấn đề chính sách, mặc dầu vài năm gần đây, chính quyền các
cấp có những dự án/chương trình hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng
suất chất lượng, nhưng các chương trình này chỉ triển khai các nội
dung chung chung, chưa có chương tình đi sâu và chi tiết về bố trí mặt
bằng. Ngoài ra, nhiều nguồn lực đầu vào (đặc biệt là nhân công) của
chúng ta còn quá rẻ so với nhiều nước nên các doanh nghiệp chưa
nhìn nhận được tầm quan trọng của việc tăng hiệu quả sử dụng các
nguồn lực.
Rào cản thứ hai là rào cản liên quan đến động lực của doanh
nghiệp. Nhiều doanh nghiệp chưa nhận thấy các lãng phí từ các di
chuyển không năng suất, không tạo ra giá trị gia tăng hay lãng phí có
liên quan đến nguồn nhân lực. Thêm vào đó, như đã đề cập ở phần
trên, nguồn nhân lực ở Việt Nam còn quá rẻ nên doanh nghiệp Việt
Nam chưa quan tâm chú ý nhiều đến nguồn lãng phí này, vì nếu có tiết
giảm thì lợi ích mang lại cũng không nhiều. Các doanh nghiệp cũng
chưa thực sự hiểu lợi ích của việc bố trí mặt bằng đối với hiệu quả
kinh tế của doanh nghiệp mà đơn thuần cho rằng bố trí mặt bằng cũng
tương tự như việc áp dụng bất cứ công cụ hay hệ thống nào khác,
thường tăng thêm chi phí.
71
Về mặt kỹ thuật, trước đây chưa có chương trình/đề tài nghiên
cứu phương pháp ứng dụng công cụ bố trí mặt bằng vào thực tế doanh
nghiệp Việt Nam, mà chỉ mới được tổ chức đào tạo lý thuyết tại các
trường đại học, cao đẳng. Việc phổ biến bố trí mặt bằng thường dựa
trên mạng lưới các chuyên gia tư vấn nhưng ngay cả các chuyên gia tư
vấn của Việt Nam cũng thiếu về số lượng và chất lượng. Bên cạnh đó,
nhiều doanh nghiệp còn chưa quan tâm nhiều đến hạch toán các lãng
phí liên quan đến con người nên chưa nhận thấy sự cần thiết triển khai
bố trí mặt bằng trong doanh nghiệp mình.
Loại hình rào cản từ trước đến nay chưa được chú ý nhiều đó là
các rào cản mang tính quản lý bao gồm: 1) văn hoá doanh nghiệp, 2)
sự phù hợp của bố trí mặt bằng đối với phương thức quản lý của Việt
Nam, và 3) kỹ năng quản lý của các chủ doanh nghiệp. Thông thường,
doanh nghiệp Việt Nam có quan điểm ngại thay đổi nên thường họ
cũng phải chịu văn hoá quản lý "tĩnh", kém linh hoạt trong việc đưa
các công cụ quản lý mới vào áp dụng nếu thực sự không có áp lực từ
bên ngoài hoặc động lực về lợi ích kinh tế, đặc biệt là với các công cụ
nâng cao năng suất chất lượng, tiết giảm các chi phí lao động.
Trong một số trường hợp, bố trí mặt bằng yêu cầu phải đầu tư
thêm máy móc, thiết bị, sửa đổi dây chuyền và mặt bằng bố trí. Điều
này sẽ làm tăng chi phí đầu tư trong doanh nghiệp.
Như vậy, ngoài việc tăng cường tuyên truyền, đào tạo, hỗ trợ kỹ
thuật, các cơ quan quản lý cần quan tâm đến các rào cản mang tính
quản lý từ đó có biện pháp khắc phục nhằm phổ biến thành công công
cụ bố trí mặt bằng tại Việt Nam.
(6). Các phương pháp bố trí mặt bằng
Trong các phương pháp bố trí mặt bằng trình bày bên dưới, tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam thì phương pháp được áp
72
dụng phù hợp nhất là phương pháp tỷ lệ gần gũi và phương pháp phân
tích chuỗi tác nghiệp
a. Phương pháp tỷ lệ gần gũi
Phương pháp này chủ yếu được sử dụng trong bố trí mặt bằng
dịch vụ, văn phòng nhằm đảm bảo tổng khoảng cách di chuyển của
khách hàng, nhân viên là ít nhất và đảm bảo sự tiện lợi cho việc sử
dụng máy móc thiết bị. Tên gọi của phương pháp đã thể hiện phần nào
mục đích mà phương pháp này mang lại. Thật vậy, phương pháp này
sẽ phản ánh sự mong muốn của một bộ phận nào gần một bộ phận nào
đó. Phương pháp này chỉ cho kết quả sơ bộ, nếu cần sắp xếp và có
những tính toán chi tiết và rõ ràng hơn, cần được kiểm tra bằng
phương pháp thử đúng - sai, phân tích chuỗi tác nghiệp, phương pháp
phân tích sơ đồ khối, v.v.
Ví dụ: Giả sử một cửa hàng bán các loại thực phẩm, dự đính bố trí
sáu nhóm mặt hàng A, B, C, D, E và F theo mức độ quan hệ gần gủi
giữa các nhóm mặt hàng như sau:
Bảng 2.4. Mức quan hệ
Ký hiệu Mức quan hệ
1 Cần thiết
2 Rất quan trọng
3 Quan trọng
4 Hơi quan trọng
5 Không quan trọng
6 Không cần thiết
73
Bảng 2.5. Nhóm mặt hàng và mối quan hệ của chúng như sau:
B C D E F
A 6 1 5 1 1
B / 5 3 5 5
C / / 5 1 1
D / / / 6 5
E / / / / 1
F / / / / /
Đầu tiên, chú ý các bộ phận có tỷ lệ 1 (cần thiết) là A-C, A- E, A- F,
C - E, C - F và E - F. A phải tiếp cận C, E và F; C phải cạnh E và F; E
phải cạnh F. Trong đợt bố trí đầu, cần chú ý sắp xếp A, C, E, F tất cả
cạnh nhau như hình bên dưới.
A C
E F
Hình 2.45.
Tiếp theo, sẽ chú ý đến cặp bộ phận với tỷ lệ gần gũi 6 (Không
mong đợi) là A - B và D - E. A phải không cạnh B và D phải không
cạnh E. Bằng cách sắp xếp 2 bộ phận D và E vào 2 chỗ trống còn lại
sẽ có được bố trí mong muốn phù hợp như hình sau:
A C B
E F D
Hình 2.46.
74
b. Phương pháp cân bằng chuyền
Phương pháp cân bằng chuyền áp dụng để bố trí mặt bằng cho
dạng bố trí theo quá trình. Phương pháp này quan tâm đến các yếu tố
như thiết kế sản phẩm, nhu cầu thị trường đối với sản phẩm ảnh
hưởng quyết định cuối cùng đến quy trình công nghệ và năng lực sản
xuất. Ngoài ra phương pháp này còn quan tâm đến việc xác định số
lượng công nhân, máy móc vận hành bằng tay hay tự động và các
công cụ cần thiết khác để sản xuất sản phẩm.
Phương pháp cân bằng dây chuyển sản xuất là phương pháp phân
tích dây chuyền sản xuất, phân chia những công việc được thực hiện
theo từng khu vực sản xuất, mỗi khu vực sản xuất đảm nhiệm một
nhiệm vụ giống nhau, tập hợp nhóm khu vực sản xuất đồng nhất này
thành trung tâm sản xuất. Mục tiêu của phân tích cân bằng chuyển là
xác định bao nhiêu khu vực sản xuất cần phải có và những nhiệm vụ
nào được giao cho từng khu vực. Vì thế số lượng công nhân và máy
móc thiết bị được giảm thiểu nhưng vẫn đảm bảo khối lượng sản
phẩm sản xuất theo yêu cầu. Đây là kỹ thuật bố trí theo quan hệ tương
đối các bộ phận là một cách nhìn hệ thống và các bộ phận trong một
mặt bằng.
c. Phương pháp phân tích chuỗi tác nghiệp
Đây là phương pháp xây dựng sơ đồ hệ thống cho việc lắp đặt các
bộ phận, thiết bị sản xuất bằng cách phân tích đồ thị, giúp cho doanh
nghiệp xác định vị trí của từng bộ phận tác nghiệp liên quan đến các
bộ phận khác khi diện tích mặt bằng không là yếu tố giới hạn. Trình tự
thực hiện phân tích bố trí mặt bằng theo phương pháp này như sau:
Bước 1: Tạm định dạng sơ đồ vị trí của các bộ phận thuộc doanh
nghiệp ban đầu và biểu hiện mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận đó.
Bước 2: Sắp xếp lại sơ đồ ban đầu cho hợp lý hơn để dòng sản
phẩm được vận chuyển qua lại giữa các bộ phận là ngắn nhất. Khi
75
thấy không còn cách thay đổi vị trí của các bộ phận nữa thì đó là sơ đồ
cần tìm.
d. Phương pháp phân tích sơ đồ khối
Đây là phương pháp dựa trên sơ đồ khối để tạo dạng tổng quát
các dòng vận chuyển và ranh giới của các bộ phận bên trong khu vực
sản xuất. Để ứng dụng được phương pháp này, doanh nghiệp cần
phải cung cấp và định diện tích cần thiết cho từng bộ phận/khu vực
có liên quan.
e. Phương pháp phân tích tải trọng - khoảng cách
Đây là phương pháp hữu ích trong việc so sánh nhiều cách bố trí
đạt yêu cầu, để chọn ra một bố trí tối ưu dựa trên sự vận chuyển
nguyên vật liệu hay sản phẩm trong một kỳ là thấp nhất. Nếu như
doanh nghiệp đang phân vân trong việc lựa chọn hai phương án bố trí
tốt nhất mà doanh nghiệp đang định hướng, và doanh nghiệp chưa biết
phương pháp nào tốt hơn, thì phương pháp phân tích tải trọng -
khoảng cách là lựa chọn tốt nhất
Nếu như phương pháp phân tích chuỗi tác nghiệp và phương pháp
phân tích sơ đồ khối chưa chọn được kiểu bố trí tối ưu, mà chỉ định
dạng một kiểu bố trí tốt. Trong trường hợp có nhiều phương án mặt
bằng để lựa chọn thì phương pháp trên không hiệu quả, khi đó ta dùng
phương pháp phân tích tải trọng - khoảng cách.
f. Phương pháp mức sử dụng tăng thêm
Phương pháp phân tích bố trí mặt bằng này được thể hiện bằng sơ
độ khối tổng quát để thể hiện phân công công việc. Phương pháp này
sẽ giao thêm nhiệm vụ cho các khu vực sản xuất, theo trình tự công
việc quy trình cho đến khi mức sử dụng đạt 100% hay bắt đầu giảm
xuống. Quy trình này được lặp lại cho đến khi doanh nghiệp phân bố
hết công việc vào các khu vực sản xuất.
76
Chương 3
THỰC TIỄN ÁP DỤNG QUẢN LÝ TRỰC QUAN
3.1. Quản lý trực quan tại doanh nghiệp Nhật Bản
Cách thức trải nghiệm lợi ích Quản lý trực quan tốt nhất là triển
khai công cụ cải tiến này tại nơi làm việc một cách bài bản. Chúng ta
sẽ dần dần cảm nhận được lợi ích thiết thực do Quản lý trực quan
mang lại từ lượng thời gian tiết kiệm được, tốc độ sản xuất tăng lên và
tỉ lệ phế phẩm giảm đi cho đến các lỗi thao tác cá nhân giảm đáng kể.
Khi người lao động đã tuân thủ triệt để các quy định Quản lý trực
quan, rủi ro xảy ra các vấn đề mà lãnh đạo phải giải quyết (tai nạn lao
động, giao hàng chậm, chất lượng không đảm bảo,…) sẽ giảm đi rất
nhiều và hiển nhiên nhà lãnh đạo sẽ có thêm thời gian để hoạch định
chiến lược phát triển. Sau đây là một số hình ảnh ví dụ về Quản lý
trực quan điển hình tại một số doanh nghiệp Nhật Bản, quê hương của
công cụ Quản lý trực quan, có thể hình dung được phong cách của các
doanh nghiệp Nhật Bản triển khai Quản lý trực quan như thế nào.
Hình 3.1. Hình ảnh về Quản lý trực quan tại một số
doanh nghiệp Nhật Bản
Hình ảnh Diễn giải
- Đặt vào giá, tất cả các vật
dụng đều được đặt vào đúng
vị trí quy định của chúng và
mỗi vị trí này đều có nhãn
nhận biết rõ ràng.
- Các giá để được gắn bánh
xe bên dưới, rất thuận tiện
cho công nhân trong việc di
chuyển, thay đổi chỗ để.
77
- Thiết bị để làm sạch chân,
giày trước khi bước vào nhà
máy sản xuất. Thiết bị được
dán nhãn nhận biết.
- Để đảm bảo nhà xưởng vệ
sinh, cách thức tốt nhất là
đảm bảo việc giày của công
nhân luôn sạch sẽ trước khi
bước vào nhà xưởng để làm
việc.
- Công nhân được yêu cầu
mang găng tay trắng để
người quản lý và bản thân
người công nhân giám sát
các hoạt động vệ sinh tại nơi
làm việc dễ dàng hơn.
- Các dụng cụ làm việc được
treo trước mặt người công
nhân, giúp cho việc lấy dụng
cụ dễ dàng và nhanh chóng
mà không phải cầm lên và
đặt xuống nhiều lần.
Một số hình ảnh Quản lý trực quan tại một số công ty của Nhật
Bản cho thấy mọi vị trí làm việc đều được sắp xếp khoa học, sạch sẽ
kèm theo các dấu hiệu nhận biết liên quan rất rõ ràng.
78
- Đường đi bộ cho người
công nhân trong phân xưởng
được xác định rõ bằng các
vạch sơn vàng. Phần đường
bên ngoài là phần đường
dành cho xe nâng hàng.
- Việc đi bộ bên trong khu
vực quy định giúp giảm thiểu
rủi ro va chạm giữa người và
xe
- Các dụng cụ vệ sinh (chổi
lau nhà, khăn lau,…) được
treo gọn gàng, ngăn nắp, trật
tự
- Giá treo được quy định vị
trí rõ ràng và có nhãn nhận
biết trên sàn
- Các khu vực làm việc được
phân định bằng những vạch
sơn trên sàn với những đặc
tính khác nhau (màu sắc, nét
đứt quãng, nét liền và độ
rộng của vạch). Sự khác biệt
của vạch sơn thể hiện đặc
điểm khác nhau của từng khu
vực làm việc
Sàn nhà được vệ sinh thường
xuyên nên luôn bóng và sạch
79
- Nhân viên làm việc ở tư thế
đứng (ghế để bên trong chỉ
dùng khi nghỉ ngơi), tư thế
này giúp cho việc di chuyển
giữa các vị trí nhanh chóng
và thuận tiện hơn.
- Các tủ đựng hồ sơ đều có
nhãn nhận biết bên ngoài.
- Các thiết bị văn phòng đều
được gắn bánh xe bên dưới,
thuận tiện cho việc di
chuyển.
Cách thức sắp xếp vị trí của
ghế so với vị trí của bàn
trong phòng khách: đường
nối giữa hai chấm trắng ở gờ
bàn và phía sau ghế phải
vuông góc với đường gờ tạo
thành từ hai bên xếp cạnh
nhau.
3.2. Áp dụng Quản lý trực quan tại doanh nghiệp Việt Nam
Mặc dù trên thế giới đã áp dụng Quản lý trực quan rất rộng rãi và
phổ biến thì tại Việt Nam việc thực hiện công cụ cải tiến này vẫn còn
chưa phổ biến.
Có thể thấy Quản lý trực quan vẫn còn chưa được xem trọng
trong các doanh nghiệp Việt Nam, chỉ có một vài công ty, chủ yếu
là các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ nước ngoài và một vài
80
doanh nghiệp liên doanh của Nhật Bản đã áp dụng có kết quả Quản
lý trưc quan. Massan là một trong những số ít công ty Việt Nam áp
dụng thành công Quản lý trực quan, Massan là công ty sản xuất
thực phẩm chất lượng cao, ngoài tiêu dùng trong thị trường nội địa
thì sản phẩm của nó cũng được xuất khẩu sang thị trường Mỹ,
Cannada, Pháp, Nga...
Bởi vậy, việc tuyên truyền quảng bá để Quản lý trực quan được
nhận biết và thực hiện rộng rãi trong các doanh nghiệp Việt Nam là rất
cần thiết.
Trong khuôn khổ các nhiệm vụ thuộc Chương trình Quốc gia về
“Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh
nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, nhiều doanh nghiệp đã được hướng
dẫn áp dụng công cụ Quản lý trực quan và một số doanh nghiệp đạt
kết quả áp dụng tốt như: Công ty CP Dược phẩm Nam Hà - NAMHA
PHARMA (Nam Định); Công ty TNHH Cơ khí Chính xác Seikico
(Hà Nội); Công ty TNHH Thiết bị Y tế Phương Đông (Hà Nội).
3.2.1. Kết quả áp dụng Quản lý trực quan tại Công ty CP Dược
phẩm Nam Hà
a. Giới thiệu Dự án
Công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà (NAM HÀ PHARMA,
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc đông dược, thuốc viên
nén, nguyên liệu làm thuốc; thực phẩm chức năng; máy móc, trang
thiết bị, dụng cụ y tế, đã triển khai áp dụng Quản lý trực quan từ tháng
5/2015 đến tháng 11/2015.
Qua đánh giá thực trạng đã xác định phạm vi dự án sẽ áp dụng thí
điểm tại khu vực hoàn thiện của Phân xưởng 5, sau đó mở rộng ra
toàn Phân xưởng 5 trong công ty và phía công ty tự nhân rộng ra các
phân xưởng khác.
Dự án Quản lý trực quan được triển khai nhằm đặt được mục tiêu,
yêu cầu sau:
- Môi trường sản xuất và làm việc sạch sẽ, gọn gàng;
81
- Những bộ phận, khu vực nào cần quản lý trực quan thì đều phải
thể hiện được thông qua nhãn, bảng biểu để tránh nhầm lẫn;
- Góp phần làm tăng năng suất và giảm tỷ lệ lỗi;
- Mọi cán bộ công nhân viên trong phân xưởng 5 phải thực hiện
được 5S và Quản lý trực quan trong công việc hàng ngày.
b. Phương pháp triển khai áp dụng
Các dự án áp dụng Quản lý trực quan tại các doanh nghiệp được
triển khai áp dụng theo các giai đoạn sau:
(1) Giai đoạn chuẩn bị
Nhóm chuyên gia tư vấn hướng dẫn doanh nghiệp lựa chọn và
thành lập Ban chỉ đạo dự án Quản lý trực quan. Ban chỉ đạo được
thành lập dưới nhiều hình thức có thể ra quyết định thành lập hoặc chỉ
đơn giản là thiết lập một sơ đồ tổ chức Quản lý trực quan được lãnh
đạo phê duyệt. Ban chỉ đạo dự án có trách nhiệm làm đầu mối, trực
tiếp triển khai và đôn đốc các hoạt động cụ thể trong khuôn khổ dự án.
Sau khi thành lập Ban chỉ đạo dự án Quản lý trực quan, nhóm
chuyên gia tư vấn tiến hành đào tạo nhận thức chung và hướng dẫn
triển khai dự án Quản lý trực quan cho Ban chỉ đạo dự án và các cá
nhân liên quan tới việc xây dựng Quản lý trực quan tại các đơn vị,
phòng ban. Khóa đào tạo này nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản về
khái niệm, cách thức xây dựng Quản lý trực quan tại doanh nghiệp.
Trước khi đào tạo, xây dựng kế hoạch triển khai chung dự án và
thống nhất kế hoạch triển khai với lãnh đạo doanh nghiệp và ban chỉ
đạo dự án.
Tiến hành đánh giá thực trạng hoạt động trực quan tại doanh
nghiệp. Hoạt động đánh giá thực trạng làm cơ sở xác định nhu cầu cải
tiến từng khu vực và xác định phạm vi dự án.
(2) Giai đoạn triển khai áp dụng
Trên cơ sở đánh giá thực trạng, nhóm tư vấn hướng dẫn doanh
nghiệp sơ đồ hóa các khu vực và phân công các cán bộ phụ trách từng
82
khu vực. Nhằm giao trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân trong việc
xây dựng và duy trì trực quan hóa. Sau khi giao trách nhiệm cá nhân
sẽ giúp từng đối tượng nhận thức được vai trò của mình trong quá
trình triển khai xây dựng dự án. Việc sơ đồ hóa các khu vực trong
không cần thiết phải sử dụng những phần mềm chuyên dụng. Có thể
chỉ là bản vẽ tay của nhóm triển khai dự án tại khu vực thuộc phạm vi
triển khai.
Nhóm chuyên gia cùng với ban chỉ đạo xác định các mục tiêu của
dự án. Thiết lập các điểm kiểm soát, các vấn đề và nhu cầu cần cải
tiến của từng khu vực, từng nhóm dự án và phương pháp thực hiện.
Các thành viên trong nhóm triển khai dự án tại doanh nghiệp tiến
hành tổng vệ sinh, sắp xếp lại các layout, đồ vật, công cụ dụng cụ một
cách khoa học và vệ sinh sạch sẽ từng khu vực để tạo không gian ứng
dụng các hình thức kiểm soát trực quan tại doanh nghiệp. Thực hiện
hiển thị trực quan với những đối các biểu đồ, bảng đo lường kết quả,
các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho
công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao
động tỉ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng… sẽ được hiển thị trên các
bảng thông tin hay các bảng điện tử trong nhà máy. Thực hiện kiểm
soát trực quan với những thông tin về giới hạn kiểm soát nhiệt độ, áp
suất trên bảng thông tin hay trên đồng hồ hiển thị. Thực hiện chỉ dẫn
trực quan với thông tin hiển thị khu vực làm việc, đường đi, luồng
chất lỏng vào, ra trong thiết bị phản ứng,…
(3) Giai đoạn Duy trì, cải tiến và đánh giá, tổng kết
Tiến hành đào tạo đánh giá áp dụng Quản lý trực quan; duy trì và
cải tiến áp dụng.
Xây dựng tiêu chí đánh giá, cơ chế động viên khuyến khích
những cá nhân, tổ, nhóm có thành tích tốt trong thực hiện Quản lý
trực quan.
Đánh giá kết quả sau áp dụng. Nêu bật bằng hình ảnh trước và sau
cải tiến.
83
c. Kết quả áp dụng Quản lý trực quan
Một số kết quả chính của Dự án:
1. Làm biển cảnh báo mở - đóng đối với khu sản xuất chuyển
hàng cho khu hoàn thiện, ảnh cảnh báo phòng tránh vấp ngã trong
phân xưởng, bảng thông tin sản xuất được đặt tại khu hoàn thiện cùng
với kế hoạch đóng gói trong 1 tháng được dán lên bảng thông tin:
Hình 3.2. Trực quan cảnh báo đối với khu vực sản xuất
2. Hệ thống máy móc được phân định vị trí trực quan bằng vạch
kẻ, nền nhà xưởng được vệ sinh hàng ngày và quy định vị trí để đồ
dùng, dụng cụ sản xuất.
84
Hình 3.3. Trực quan sơ đồ bố trí mặt bằng
3. Thành phẩm, nguyên vật liệu được quy định vị trí rõ ràng thông
qua kẻ vạch và nhãn mác.
Hình 3.4.a. Trực quan hóa khu vực lưu kho
85
Hình 3.4.b. Trực quan hóa khu vực lưu kho
4. Khi sản xuất các bộ phận phải treo biển là đang sản xuất sản
phẩm nào
Hình 3.5. Trực quan hóa lệnh sản xuất
5. Các bán thành phẩm được dán nhãn các màu quy định việc
chưa kiểm tra, đã kiểm tra và được sản xuất, các bán thành phẩm đều
phải được treo biển để nhận biết:
86
Hình 3.6: Trực quan hóa loại sản phẩm, vật liệu bằng màu nhãn
6. Công ty đã triển khai quy trình vệ sinh bằng hình ảnh trực quan
Hình 3.7. Trực quan hóa quy trình vệ sinh
87
3.2.2. Kết quả áp dụng Quản lý trực quan tại Công ty TNHH
Thiết bị Y tế Đông Phương
a. Giới thiệu Dự án
Công ty TNHH Thiết bị Y tế Phương Đông, doanh nghiệp kinh
doanh trang thiết bị y tế, thiết bị môi trường, dụng cụ và hóa chất dùng
trong y tế; thực phẩm chức năng.
Do các thiết bị, hóa chất dùng trong y tế mang tính đặc thù là
ảnh hướng trực tiếp đến sức khỏe con người nên càng phải được kiểm
soát chặt chẽ để bảo đảm tính an toàn cao khi sử dụng. Mặt khác diện
tích của Công ty khá nhỏ, đặc biệt là các kho lưu giữ thiết bị, dụng cụ,
đặc biệt là hóa chất dùng trong y tế… càng cần phải áp dụng phương
pháp trực quan để kiểm soát sản phẩm hàng hóa, đảm bảo tránh nhầm
lẫn khi sử dụng.
Dự án Quản lý trực quan được triển khai nhằm đặt được mục tiêu,
yêu cầu sau:
- Môi trường sản xuất và làm việc sạch sẽ, gọn gàng;
- Dự án sẽ áp dụng thí điểm tại khu vực văn phòng (đối với hồ sơ
tài liệu) và kho, sau đó sẽ nhân rộng ra toàn công ty.
- Những bộ phận, khu vực nào cần quản lý trực quan thì đều phải
thể hiện được thông qua nhãn, bảng biểu để tránh nhầm lẫn;
- Mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty phải thực hiện Quản
lý trực quan trong công việc hàng ngày.
b. Phương pháp triển khai áp dụng (xem mục b. 3.2.1)
c. Kết quả áp dụng Quản lý trực quan
Quản lý trực quan tài liệu, hồ sơ; bảng thông tin; kho sản phẩm
được thể hiện ở Nhóm hình 3.8
1. Tài liệu hồ sơ được phân loại rõ ràng. Sử dụng đường kẻ trực
quan để kiểm soát số lượng cặp, file tài liệu.
88
Hình 3.8.a
Hình 3.8.b
Đối với những cặp tài liệu được kẹp bằng kẹp, công ty tiến hành
đánh mã số theo quy định và có danh mục các mã số này thể hiện là
đang lưu hồ sơ nào. Các nhãn của gáy file được quy định thống nhất
một cách thức. Công ty đã chủ trương dùng gáy file các màu khác
nhau cho từng loại tài liệu để quản lý.
89
Hình 3.8.c
2. Bảng thông tin được đặt ngay vị trí cửa kho, thể hiện được nội
dung công việc cân phải làm theo, quy định về nhiệt độ phòng kho
Hình 3.8.d
Hình 3.8.e
90
3. Trong kho lạnh có thiết bị theo dõi nhiệt độ, độ ẩm… kèm bảng
theo dõi ghi lại nhiệt độ, độ ẩm… Giá, kệ để hàng đều có danh mục
sản phẩm được lưu trữ.
Hình 3.8.f
4. Tất cả các loại hàng hóa đều có nhãn và phân chia từng khu
vực như hàng nhập lại, hàng hết date. Đối với những hàng hóa gần hết
date công ty cho dán nhãn màu vàng để thể hiện trực quan. Mặt khác
công ty cho vẽ sơ đồ mặt bằng các tầng, kho…
Hình 3.8.g
91
Hình 3.8.h
3.2.3. Hình ảnh áp dụng Quản lý trực quan tại một số doanh
nghiệp Việt Nam - Nhóm hình 3.9
- Các vạch kẻ vàng trên sàn
nhà phân định rõ khu vực
lối đi thông thoáng, khu vực
làm việc của công nhân,
khu vực để bán thành
phẩm,…
- Các vạch được phân bằng
nét đứt và nét liền
92
- Các linh kiện kích thước
nhỏ được đặt trong các rổ
phân theo kích thước khác
nhau, giúp tăng tính chính
xác khi lấy các linh kiện lắp
ráp.
- Các rổ đựng linh kiện đều
được gán nhãn nhận biết rõ
ràng được gán nhãn nhận
biết rõ ràng
- Bán thành phẩm được
phân loại rõ ràng và bảo
quản tốt (kê trên tấm
palette).
- Các tấm palette đều được
gắn nhãn nhận biết rõ ràng
- Các dụng cụ làm việc
được sắp xếp khoa học
(tăng dần theo kích thước)
giúp cho việc nhận biết, lấy
ra hay để vào dễ dàng.
- Các dụng cụ đều được gắn
nhãn nhận biết tại vị trí của
chúng
93
- Xe máy được sắp theo ô
tương ứng với vạch sơn
vàng trên sàn nhà. Cách
thức sắp xếp tạo sự ngăn
nắp, giúp nhân viên để xe
và lấy xe thuận tiện
- Tài liệu hồ sơ trên giá
được sắp xếp khoa học dựa
trên nhãn nhận biết và màu
sắc (đánh số thứ tự, sắp xếp
theo năm, mỗi màu trực
quan tương ứng với một
năm cụ thể)
- Các hồ sơ và từng ngăn
đựng hồ sơ đều được đánh
mã rõ ràng giúp cho việc
tìm kiếm nhanh chóng, lấy
ra và trả lại dễ dàng
94
- Kho linh kiện sản xuất của
một công ty: các giá kệ
được đánh mã, các kệ được
kẻ vạch sơn quy định vị trí
trên sàn nhà tạo sự thông
thoáng cho việc đi lại và
nhập, xuất hàng trong kho.
- Thời gian lấy một linh
kiện bất kì trong kho chưa
tới 10s
95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Chris A. Ortiz và Murry R.Park; Visual Control “Applying
Visual Management to the factor”, 2011;
2. Gwendolyn D. Galsworth, Visual Workplace/Visual Thinking
“Creating Enterprise Excellence through the Technologies of the
Visual Workplace”, 2015;
3. Fujio Cho, Taiichi Ohnos “Workplace Management”, 2013;
4. Báo cáo Tổng hợp Kết quả Nhiệm vụ “Hướng dẫn áp dụng các
công cụ, mô hình: Phương pháp quản lý trực quan, Phương pháp quản
lý phòng ngừa sai lỗi và Mô hình nhóm huấn luyện vào doanh nghiệp”
Mã số 03.2/2014 - DA2, Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất
và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến
năm 2020”;
5. Báo cáo Tổng hợp Kết quả Nhiệm vụ “Hướng dẫn áp dụng các
công cụ, mô hình: Đánh giá hiệu quả công việc (Work Sampling), Bố
trí mặt bằng (Layout); Nghiên cứu thao tác và thời gian (Time Study)
và Các giải pháp thân thiện môi trường của Năng suất xanh (Green
Productivity) vào doanh nghiệp Việt Nam. Mã số 03.7/2014 - DA2,
Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm,
hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”.
96
NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC
Địa chỉ: 65 Tràng Thi - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội
Email: [email protected]
Tel: 024.39260024 Fax: 024.39260031
Chịu trách nhiệm xuất bản:
Giám đốc
BÙI VIỆT BẮC
Chịu trách nhiệm nội dung:
Tổng biên tập:
LÝ BÁ TOÀN
Biên tập: NGUYỄN KHẮC OÁNH
Trình bày bìa: BÙI MẠNH CHIẾN
Sửa bản in: HỒNG THÚY
In 1.000 cuốn, khổ 15 cm x 22 cm, tại Công ty Cổ phần In Hà Nội -
Lô 6B CN5 Cụm Công nghiệp Ngọc Hồi - Thanh Trì - Hà Nội. Đăng
ký kế hoạch xuất bản số 2648-2018/CXBIPH/07-58/HĐ. Quyết định
xuất bản số 229/QĐ-NXBHĐ ngày 20/12/2018. In xong và nộp lưu
chiểu năm 2018.