liz borer lukas

Lizentiatsarbeit eingereicht der

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultt

der Universitt Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom

Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.

Institut fr Organisation und Personal

Engehaldestrasse 4

CH-3012 Bern

von:

Lukas Borer

Bsserach (SO)

Matr.-Nr.: 98-105-729

Fluracker 9, 3065 Bolligen

Bolligen, 13.02.2004

Berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung Ursachen fr eine Neuorientierung, Instrumente der

Standortbestimmung Theoretische Grundlagen Empirische Studie Handlungsempfehlungen

Vorwort I

Vorwort Ich schreibe diese Arbeit in einer Zeit, in der die Arbeitspltze knapp sind und diverse

Freunde und Verwandte keine Arbeit finden. Es ist eine sehr schne und motivierende

Aufgabe, eine Lizentiatsarbeit zu schreiben, die diese Leute bei der Arbeitsplatzsuche

untersttzen kann. Ich sehe es als Privileg an, in einer solchen Zeit die Thematik Berufliche

Neuorientierung und Standortbestimmung bearbeiten zu drfen. Es gibt mir das Gefhl in

einem Gebiet zu forschen, das direkt zum Wohlergehen der Menschen beitrgt und Lsungen

fr deren Probleme aufzeigt. Ich mchte all jenen Personen herzlich danken, die mir beim Schreiben der Lizentiatsarbeit

hilfreich zur Seite gestanden sind. Herrn Prof. Dr. Norbert Thom und Frau Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.,

danke ich herzlich fr die fachliche und methodische Untersttzung. Frau Dr. Anita Graf, die das Thema in Auftrag gegeben hat, ist mir als Praxispartnerin stets

beratend zur Seite gestanden. Ich mchte ihr fr die zahlreichen Inputs und die zur Verfgung

gestellten Bcher herzlich danken. Ebenfalls danken mchte ich Frau Maya Glur, die mir den

Einstieg in meine Arbeit, durch Vorbereitung einer Literaturliste, wesentlich erleichtert hat. Ein besonderes Dankeschn mchte ich an die Experten richten, die sich Zeit fr ein

Interview genommen haben. Diese informativen und aufschlussreichen Gesprche haben den

empirischen Teil meiner Arbeit erst ermglicht. Eine grosse Hilfe war auch meine Mutter Verena Borer, die mich durch Korrekturlesen

untersttzt hat.

Im Folgenden wird zur Vereinfachung bei Funktionsbezeichnungen nur die mnnliche Form

benutzt. Ausdrcke wie Arbeitnehmer, Berater, Experte u. a. reprsentieren beide

Geschlechter gleichermassen.

Bolligen, Februar 2004 Lukas Borer

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Vorwort..................................................................................................I

Inhaltsverzeichnis ................................................................................. II

Abbildungsverzeichnis .......................................................................... V

Tabellenverzeichnis..............................................................................VI

Anhangverzeichnis ............................................................................. VII

Abkrzungsverzeichnis .....................................................................VIII 1. Einleitung ....................................................................................... 1

1.1. Ausgangslage und Problemstellung...................................................... 1

1.2. Ziel der Arbeit ....................................................................................... 2

1.3. Abgrenzung des Themas ....................................................................... 2

1.4. Stand der Forschung.............................................................................. 3

1.5. Methoden der Arbeit ............................................................................. 5

1.6. Aufbau der Arbeit .................................................................................. 6

2. Theoretische Grundlagen ............................................................. 8

2.1. Begriffsdefinitionen ............................................................................. 8

2.2. Konzeptioneller Bezugsrahmen ....................................................... 10

2.2.1. Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens ......................... 10

2.2.2. Ursachen fr eine Neuorientierung............................................ 12 2.2.2.1. Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung ......................................13

2.2.2.2. Einflussfaktoren fr eine Neuorientierung .........................................18

2.2.2.2.1. Umweltfaktoren.............................................................................19

2.2.2.2.2. Organisationale Faktoren...............................................................20

2.2.2.2.3. Individuelle Faktoren.....................................................................23

2.2.2.2.4. Beziehungen zwischen den Faktoren .......................................25

2.2.2.3. Spezielle Anstze..................................................................................28

2.2.2.3.1. Karriereplateau .........................................................................28

Inhaltsverzeichnis III

2.2.2.3.2. Lebensphasenmodelle...............................................................29

2.2.2.3.3. Wertewandel.............................................................................33

2.2.3. Ziele der Neuorientierung ............................................................ 34

2.2.4. Standortbestimmung ................................................................... 35 2.2.4.1. Interne Funktionen und externe Institutionen.......................................36

2.2.4.2. Instrumente der Standortbestimmung...................................................36

2.2.5. Bewerbung ................................................................................... 38

3. Empirische Studie........................................................................ 41

3.1. Ziele und Methodik ................................................................................ 41

3.1.1. Problemstellung und Studienziele ............................................... 41

3.1.2. Datenerhebung ............................................................................. 42

3.1.3. Auswahl der Interviewpartner...................................................... 43

3.1.4. Datenaufbereitung und -auswertung............................................ 44

3.2. Ergebnisse der Untersuchung................................................................. 44

3.2.1. Funktionen innerhalb der Unternehmung .................................... 44 3.2.1.1. Allgemeine Aussagen...........................................................................45

3.2.1.2. Midlife Power des MGB ..................................................................45

3.2.1.3. Self-Assessment Instrument der UBS .................................................47

3.2.2. Funktionen ausserhalb der Unternehmung .................................. 52 3.2.2.1. ffentliche Institute..............................................................................53

3.2.2.1.1. Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung Bern (BIZ Bern)......54

3.2.2.1.2. Akademische Berufsberatung Bern (AkBB) ...........................56

3.2.2.1.3. Generelle Aussagen ..................................................................57

3.2.2.1.4. Statistiken .................................................................................58

3.2.2.2. Privatfirmen..........................................................................................60

3.2.2.2.1. Outplacement-Unternehmungen...............................................60

3.2.2.2.2. Weitere Coaching- und Beratungsunternehmungen.................64

3.2.2.3. Vergleich von privaten und ffentlichen Anbietern .............................70

3.2.2.4. Denkhaltungen zur Standortbestimmung .............................................71

3.2.2.5. Tests, Arbeitsmittel und bungen........................................................74

3.2.2.5.1. Hufige Tests und Arbeitsmittel...............................................75

Inhaltsverzeichnis IV

3.2.2.5.2. Spezielle Arbeitsmittel .............................................................85

3.2.2.5.3. bungen ...................................................................................89 4. Handlungsempfehlungen ............................................................ 94

4.1. Handlungsempfehlungen fr Personalverantwortliche.......................... 94

4.2. Handlungsempfehlungen fr Betroffene................................................ 96

4.3. Zusammenfassung und Schlusswort ...................................................... 98

Anhang.............................................................................................. 100

Literaturverzeichnis........................................................................... 105

Selbststndigkeitserklrung................................................................ 111

Abbildungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Lizentiatsarbeit ........................................................................... 7

Abbildung 2: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit ...................................................12

Abbildung 3: Haupteinflussfaktoren der Fluktuation .........................................................14

Abbildung 4: Modell der Disharmonie-Einflussfaktoren ...................................................15

Abbildung 5: Folgen des Zusammenwirkens der Faktorengruppen ...................................25

Abbildung 6: Ziele der Neuorientierung .............................................................................35

Abbildung 7: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews .........................................42

Abbildung 8: Prozess des Self-Assessment Instrumentes ...................................................48

Abbildung 9: Vorgehen bei einem Outplacement ...............................................................64

Abbildung 10: Auswertungsbogen des 16 PF-R ..................................................................79

Tabellenverzeichnis VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN .....................................32

Tabelle 2: Komponenten der Bewerbungsunterlagen .......................................................39

Tabelle 3: bung des Self-Assessment 1 ..........................................................................49

Tabelle 4: Standorte in der Schweiz .................................................................................58

Tabelle 5: Nachfragevernderung in den Dienstleistungen...............................................59

Tabelle 6: Motive fr eine Beratung .................................................................................59

Tabelle 7: Drei Dimensionen der Angebote .....................................................................66

Tabelle 8: Vergleich von Privatfirmen und ffentlichen Instituten ..................................70

Tabelle 9: Hufige Tests und Arbeitsmittel ......................................................................75

Tabelle 10: Bewertungsskala des AIST ..............................................................................80

Tabelle 11: Testitems des AIST . ..81

Tabelle 12: Items des Karriereanker-Fragebogens .............................................................83

Tabelle 13: Kern-Faktoren des Alpha Plus Profils .............................................................86

Tabelle 14: Modulier-Faktoren des Alpha Plus Profils ......................................................86

Tabelle 15: Hirndominanzen des H.D.I. .............................................................................88

Tabelle 16: Berufsvorschlge des H.D.I. ............................................................................88

Anhangverzeichnis VII

Anhangverzeichnis

Anhang .............................................................................................................100 Dokument 1: Kontaktschreiben .................................................................................100

Dokument 2: Interviewleitfaden ................................................................................102 Anhang 2: Transkripte der Interviews ...............................................................separat

Abkrzungsverzeichnis VIII

Abkrzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AIST Allgemeiner Interessen-Struktur-Test

AkBB Akademische Berufsberatung Bern

BIZ Berufsinformationszentrum

BBT Bundesamt fr Berufsbildung und Technologie

bzw. beziehungsweise

ca. circa

ev. eventuell

DBM Drake Beam Morin

f. folgende

ff. fortfolgende

Fr. Franken

GAV Gesamtarbeitsvertrag

H.D.I. Herrmann Dominanz Instrument

HR Human Ressources

ILOI Institut fr Lernende Organisationen und Innovation

IST 2000 R Intelligenz-Struktur-Test 2000 Revised

inkl. inklusive

KBSB Schweizerische Konferenz der Leiterinnen und Leiter der Berufs-, Studien- und

Laufbahnberatung

MBTI Myers-Briggs Typenindikator

MGB Migros Genossenschafts Bund

o. O. ohne Ort

o. S. ohne Seite

PAR Projekt, Aktion, Resultat

PC Personal Computer

PersPec Personal Perspectives

16 PF 16-Persnlichkeitsfaktoren-Test

RAV Regionale Arbeitsvermittlung

resp. respektive

SVB Schweizerischer Verband fr Berufsberatung

u.a. und andere

Abkrzungsverzeichnis IX

URL Uniform Resource Locator

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

vs. versus

www world wide web

z.B. zum Beispiel

zit. n. zitiert nach

Kapitel 1: Einleitung 1

1. Einleitung Im einleitenden Kapitel geht es zunchst um die Ausgangslage und die Problemstellung der

Thematik (1.1.). Danach wird das Ziel dieser Lizentiatsarbeit beschrieben (1.2.) sowie das

Thema abgegrenzt (1.3.). Anschliessend wird der Stand der Forschung dargelegt (1.4.) und

die Methoden der Arbeit erlutert (1.5.). Im letzten Abschnitt wird dann der Aufbau der

Arbeit dargestellt (1.6.).

1.1. Ausgangslage und Problemstellung Die letzten Jahrzehnte haben verschiedene Vernderungen in der Arbeitswelt mit sich

gebracht. Viele Unternehmen sind in gesttigten Mrkten starkem Wettbewerb ausgesetzt und

kmpfen ums berleben. Technologische Fortschritte haben die Anforderungen an die

Arbeitnehmer verndert. Viele klassische Berufe verlieren ihre Existenz, neue Berufe

entstehen. Globalisierung und Internationalisierung verlangen neue Kompetenzen und

Fhigkeiten von Mitarbeitern. Ein Wechsel von Organisationsstrukturen in vielen

Unternehmungen verndert die Karrierewege (vgl. GREENHAUS/CALLANAN/

GODSHALK 2000: 4 ff.). All dies hat zur Folge, dass aufgrund der schwierigen

Wirtschaftslage oder aufgrund der neuen Verhltnisse am Arbeitsplatz, vermehrt

Arbeitnehmer freigestellt werden. Aus Grnden wie z. B. Unter-/berforderung, Stress, oder

weil die Arbeit keinen Raum mehr fr das Privatleben lsst, sehen sich immer mehr

Arbeitnehmer gezwungen, sich nach einer neuen Stelle umzusehen. All diese Menschen

durchlaufen einen Prozess der beruflichen Neuorientierung.1 Dass die Fluktuation in den letzten Jahren in der Schweiz deutlich zugenommen hat, findet

man beispielsweise in HENNEBERGER/SOUSA-POZA (2002: 15 ff.). Die Fluktuationsrate

in der Schweiz weist im Jahr 2000 einen Wert von ber 10% aus, womit jhrlich mehr als

340`000 Personen ihren Arbeitsplatz wechseln. Mit dem Trend einer steigenden

Fluktuationsrate, kommt der Thematik Berufliche Neuorientierung eine immer grssere

Bedeutung zu.

1 Auf die verschiedenen Ursachen einer beruflichen Neuorientierung wird in Kapitel 2.2.2. detailliert

eingegangen.


1.2. Ziel der Arbeit Das theoretische Ziel dieser Arbeit ist, anhand eines Bezugsrahmens einen berblick ber die

Thematik Berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung2 zu schaffen. Um dies zu

bewerkstelligen, werden in einem ersten Schritt die Ursachen und Motive erlutert, die eine

Person dazu bewegen, sich beruflich neu zu orientieren. Als zweites wird das Ziel einer

beruflichen Neuorientierung hergeleitet. In einem weiteren Schritt werden die Instrumente fr

eine berufliche Standortbestimmung beschrieben. Zustzlich soll erlutert werden, welche

Funktionen innerhalb und ausserhalb einer Unternehmung Untersttzung anbieten, damit

Personen einen erfolgreichen Prozess der beruflichen Neuorientierung durchlaufen knnen. Das praktische Ziel der Studie ist eine Bestandesaufnahme von denjenigen Instrumenten der

Standortbestimmung zu erstellen, die in der Praxis von Experten am hufigsten eingesetzt

werden. Die Instrumente sowie die Vorgehensweisen zu deren Einsatz, sollen detailliert

beschrieben werden. Ausserdem sollen die Angebote bezglich Standortbestimmung

aufgefhrt werden, welche von untersttzenden Funktionen innerhalb und ausserhalb der

Unternehmung dargeboten werden. Das bergeordnete Ziel ist, den von einer Neuorientierung betroffenen Personen den Prozess

der Neuorientierung nher zu bringen und verschiedene Mglichkeiten einer beruflichen

Standortbestimmung vorzustellen. Anhand von ausgewhlten Gestaltungsempfehlungen soll

diesen Menschen aufgezeigt werden, wie sie ihren individuellen Bedrfnissen gerecht eine

berufliche Standortbestimmung durchfhren knnen. Diese Arbeit soll darber hinaus eine

Orientierung fr Personalabteilungen von Firmen darstellen. Einerseits wird aufgezeigt,

welche Ursachen dazu fhren knnen, dass Mitarbeiter die Unternehmung verlassen,

andererseits werden diverse Instrumente vorgestellt, die im Rahmen eines internen

Stellenwechsels oder eines Outplacements zum Einsatz kommen knnen.

1.3. Abgrenzung des Themas Als bedeutendstes Element einer beruflichen Neuorientierung steht die Standortbestimmung

im Zentrum dieser Studie. Insbesondere richtet sich das Hauptinteresse des Verfassers auf die

verschiedenen Instrumente einer Standortbestimmung. So umfasst der Untersuchungs-

2 Zur Vereinfachung wird im Folgenden der Begriff berufliche Neuorientierung mit Neuorientierung

gleichgesetzt. Der Begriff berufliche Standortbestimmung wird mit Standortbestimmung gleichgesetzt. Es

knnen je beide Varianten im Text vorkommen.


gegenstand dieser Arbeit alle bedeutenden, in der Literatur oder der Beratungs-Praxis

vorkommenden Instrumente, die Personen bei einer beruflichen Standortbestimmung

untersttzen knnen. Der Begriff Instrument beinhaltet im Rahmen dieser Arbeit von

Bchern zum Selbststudium, ber Beratungsgesprche bis hin zu psychologischen Tests und

Seminaren, alle Hilfsmittel, die zum erfolgreichen Durchlaufen einer beruflichen

Standortbestimmung zur Verfgung stehen. Neben den Instrumenten der

Standortbestimmung, misst diese Studie auch den Funktionen innerhalb und ausserhalb der

Unternehmung, die ihre Hilfe zur erfolgreichen Bewltigung des Prozesses anbieten, grosses

Interesse bei. Die Standortbestimmung wird in einen konzeptionellen Bezugsrahmen eingebettet. Dieser

Bezugsrahmen geht zustzlich auch auf die Motive zu einer beruflichen Neuorientierung

sowie auf die Aspekte der Bewerbung fr eine Stelle ein. Die Arbeit bezieht sich ausschliesslich auf Standortbestimmungen im Rahmen einer

beruflichen Neuorientierung. Das heisst, sie bezieht sich auf Menschen, die entweder

berufsttig sind oder bereits einmal waren. Berufliche Standortbestimmungen fr Personen,

die gerade ihre Ausbildung abgeschlossen haben und neu ins Berufsleben einsteigen, werden

nicht speziell bercksichtigt.

1.4. Stand der Forschung Forschung in der Betriebswirtschaft

Fluktuation ist ein vieldiskutiertes Forschungsgebiet in der Betriebswirtschaft. Es gibt etliche

Autoren, die sich mit dieser Thematik beschftigen. In diesen Werken werden hufig

mgliche Motive und Ursachen fr einen Arbeitsplatzwechsel aufgezeigt. Der Begriff

berufliche Standortbestimmung ist in der Literatur der Betriebswirtschaft jedoch nur

schwierig zu finden. Es gibt nur einige wenige Autoren, die sich mit Instrumenten der

Standortbestimmung auseinandersetzen resp. solche Instrumente in Form von bungen und

Handlungsempfehlungen anbieten. Derartige Instrumente beruhen in der Regel auf einer

Kombination von psychologischem Wissen und Erkenntnissen aus der Betriebswirtschaft

(Personalentwicklung, Outplacement usw.). Sie enthalten neben Anleitungen zu einer


Standortbestimmung hufig auch Ratschlge zur Erstellung von Bewerbungsunterlagen

sowie Vorbereitungen auf Vorstellungsgesprche.3 Forschung in der Psychologie

Wie im Kapitel Begriffsdefinitionen (2.1.) noch eingehender erwhnt wird, zielt die

Standortbestimmung unter anderem darauf ab, die Persnlichkeit eines Menschen zu

durchleuchten. Fhigkeiten, Interessen und Bedrfnisse einer Person sollen ermittelt werden.

Die differentielle Psychologie beschftigt sich mit den interindividuellen Differenzen beim

Menschen. Und zwar mit den Unterschieden im Leistungsbereich und im

Persnlichkeitsbereich (vgl. AMELANG/BARTUSSEK 1997: XV). Aus diesem Gebiet der

Psychologie stammen diverse Tests, wie z.B. Persnlichkeitstests und Intelligenztests. An

psychologischen Instituten der Schweizer Universitten finden sich umfassende Testbatterien.

Solche Tests sind zwar oft nicht spezifisch fr die Berufswahl konzipiert, knnen jedoch

wichtige Informationen ber Leistungsfhigkeit und Persnlichkeit eines Menschen bieten

und sind somit teilweise auch fr eine berufliche Standortbestimmung geeignet.

Informationen ber die Ursachen einer beruflichen Neuorientierung finden sich in der

Entwicklungspsychologie4 sowie in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Die Arbeits-

und Organisationspsychologie beschftigt sich damit, wie Verhltnisse am Arbeitsplatz

(Arbeitszeitenregelungen, Arbeitsplatzgestaltung, Fhrungskraft-Mitarbeiter-Verhltnisse

usw.) auf die Arbeitnehmer einwirken. Es existieren eine Vielzahl von Motivationstheorien,

die aufzeigen, welche Arbeitsbedingungen fr die Zufriedenheit eines Arbeitnehmers von

Bedeutung sind. Weitere Forschungsgebiete

Nicht nur die Forschung der Betriebswirtschaft und der Psychologie sind fr eine berufliche

Neuorientierung von Bedeutung, es gibt noch weitere Wissenschaften, die aufschlussreiche

Erkenntnisse anzubieten haben. So knnen z.B. die Anstze der Astrologie, die

interindividuellen Unterschiede von Menschen zu erklren, eine wertvolle Ergnzung sein.

Was die Astrologie zur beruflichen Neuorientierung beitragen kann, wird anhand der

empirischen Studie erhoben.5 3 Beispiele von Instrumenten der Standortbestimmung: BCHI (2001), SCHEIN (1995), SCHMID/

BARMETTLER (2001) und SCHMID/BARMETTLER (2001a). Auf die Instrumente der Standortbestimmung

wird zuerst im Kapitel 2.2.4.2. und dann noch detaillierter im Kapitel 3.2. eingegangen. 4 Aus der Entwicklungspsychologie knnen Modelle der Lebensphasen herangezogen werden, um das Bedrfnis

nach Neuorientierung zu begrnden. Lebensphasenmodelle werden im Kapitel 2.2.2.3.2. dargestellt. 5 Resultate der Studie werden in Kapitel 3.2. aufgefhrt.


1.5. Methode der Arbeit Anhand einer Literaturanalyse werden die zentralen Begriffe Neuorientierung,

Standortbestimmung und Fluktuation definiert sowie die Grundlagen zur Erstellung eines

konzeptionellen Bezugsrahmens erarbeitet. Die Elemente dieses Bezugsrahmens, sind

- die Ursachen einer Neuorientierung

- die Ziele der Neuorientierung

- die Standortbestimmung

(Diese enthlt zwei Elemente: Einerseits die unternehmungsinternen und -externen

Funktionen, die Standortbestimmungen anbieten, andererseits die Instrumente fr eine

Standortbestimmung.)

- und die Bewerbung.

Die Instrumente und untersttzenden Funktionen werden als Erluterung des Bezugsrahmens

nur punktuell beschrieben, da ein Grossteil der Informationen darber erst im empirischen

Teil der Arbeit erhoben und erlutert wird. Anhand einer empirischen Studie in Form von

halbstandardisierten Interviews, sollen ausgewhlte Experten ber die in der Praxis

angewandten Instrumente der Standortbestimmung und die unterschiedlichen Ablufe und

Vorgehensweisen bei deren Anwendung, befragt werden. Das genaue methodische Vorgehen

mit den Elementen Problemstellung und Studienziele, Datenerhebung, Auswahl der

Interviewpartner und Datenaufbereitung und -auswertung wird in Kapitel 3.1. dargestellt.

Die Interviewpartner werden gebeten, Dokumente mit Informationen zum Thema

Neuorientierung/Standortbestimmung zur Verfgung zu stellen. Anhand einer

Dokumentenanalyse sollen anschliessend ergnzende Informationen ber die Angebote der

befragten Unternehmungen bezglich beruflicher Neuorientierung erarbeitet werden. Um eine

bessere bersicht ber die Instrumente der Standortbestimmung zu gewhrleisten und eine

umfassende Gliederung zu ermglichen, werden die in der Literatur gefundenen Instrumente

zusammen mit den Ergebnissen der empirischen Studie prsentiert. Aus den Erkenntnissen

der empirischen Studie und der Dokumentenanalyse werden in einem letzten Schritt

Handlungsempfehlungen abgeleitet. Reprsentativitt in der empirischen Studie als auch

Vollstndigkeit von Ursachen der Neuorientierung oder Instrumenten der

Standortbestimmung werden nicht angestrebt.


1.6. Aufbau der Arbeit Die Lizentiatsarbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Nach den einleitenden Erluterungen im

Kapitel 1, werden im Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Arbeit errtert. Zum einen

werden die fr das Thema zentralen Begriffe Fluktuation, Standortbestimmung und

Neuorientierung definiert, zum anderen werden diese Begriffe in einen konzeptionellen

Bezugsrahmen eingebettet. Der Hauptbestandteil des Kapitels stellt die Beschreibung der

einzelnen Elemente des Bezugsrahmens dar (Ursachen fr eine Neuorientierung / Ziele der

Neuorientierung / Standortbestimmung / Bewerbung). Das nchste Kapitel befasst sich mit den empirischen Untersuchungen. Kapitel 3 beinhaltet

sowohl die Ziele und die Methodik der empirischen Studie als auch die Ergebnisse der

Untersuchung. Die verschiedenen Angebote an Standortbestimmungen, die anhand von

halbstandardisierten Interviews erhoben wurden, werden aufgezhlt. Einige ausgewhlte

Instrumente der Standortbestimmung werden detailliert beschrieben. Im Kapitel 4 werden Handlungsempfehlungen fr die zwei Zielgruppen dieser Arbeit

abgegeben. Dies sind einerseits Personalverantwortliche in Unternehmungen, andererseits von

einer Neuorientierung betroffene Personen. Abschliessend wird eine Zusammenfassung der

Inhalte der Arbeit aufgefhrt sowie ein Schlusswort angefgt. Der Aufbau der Arbeit wird in Abbildung 1 dargestellt.


Abbildung 1: Aufbau der Lizentiatsarbeit

Kapitel 1: Einleitung

-Ausgangslage und Problemstellung -Stand der Forschung-Ziel der Arbeit -Methoden der Arbeit-Abgrenzung des Themas -Aufbau der Arbeit

-Handlungempfehlungen -Zusammenfassung und Schlusswort

-Ziele und Methodik -Ergebnisse der Untersuchung:-Interne Funktionen-Externe Institutionen

Kapitel 3: Empirische Studie

Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen

Begriffsdefinitionen: Konzeptioneller Bezugsrahmen:-Fluktuation -Ursachen fr eine Neuorientierung-Standortbestimmung -Zielsystem-Neuorientierung Standortbestimmung

-Bewerbung

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen 8

2. Theoretische Grundlagen Als erstes werden in diesem Kapitel die zentralen Begriffe der Arbeit definiert (2.1.). In einem

zweiten Teil wird die Thematik berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung in

einen konzeptionellen Bezugsrahmen eingebettet und dessen Elemente detailliert beschrieben

(2.2.).

2.1. Begriffsdefinitionen Damit man sich mit der Thematik dieser Arbeit auseinandersetzen kann, ist es unerlsslich,

einige zentrale Begriffe so zu definieren, wie sie im Rahmen dieser Studie Verwendung

finden. Es ist an dieser Stelle zu vermerken, dass diese Arbeit einen hohen Neuigkeitsgrad

aufweist. Die Begriffe berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung werden in

der Literatur nur selten erwhnt und noch seltener definiert. So obliegt es dem Autor, die

Begriffe adquat zu definieren.

Fluktuation

Der Begriff Fluktuation kommt aus dem Lateinischen und bedeutet Schwankung. In der

Betriebswirtschaft wird unter Fluktuation Personalschwankung verstanden. In der Praxis

des Personalmanagements wird der Begriff enger gefasst und meint lediglich die Summe aller

Personalabgnge (vgl. FLUCK 1992: 10f.). FLUCK nennt mehrere Unterscheidungskriterien,

nach denen sich der Begriff Fluktuation weiter unterteilen lsst. Relevant ist fr diese

Arbeit die Unterscheidung nach der Initiative:

- Organisationsinitiierter Austritt: Entlassung durch die Unternehmung

- Mitarbeiterinitiierter Austritt: Der Mitarbeiter kndigt den Vertrag Je nachdem auf welche Art der Austritt aus der Unternehmung erfolgt, treten andere

Mglichkeiten fr eine Neuorientierung in den Vordergrund. Wird ein Mitarbeiter von der

Unternehmung freigestellt, untersttzt ihn diese mglicherweise durch Outplacement oder

Beratung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Ein Arbeitnehmer, der aus eigener

Initiative eine Unternehmung verlassen will, wird sich eher an externe Institutionen (Berufs-

und Laufbahnberatungen, Coaching-Unternehmen, Personalentwicklungsunternehmen usw.)

wenden und vorerst seine Absicht geheim halten. In SEMMER/BAILLOD (1993: 180) wird

neben der organisationsinitiierten und individuumsinitiierten auch noch die unvermeidbare

Fluktuation aufgefhrt. Diese Form tritt bei Pensionierung, Todesfall, schwerwiegender

Krankheit u. a. auf. Hinsichtlich der Thematik dieser Arbeit, wird man sich auf die beiden


Begriffe von FLUCK beschrnken. Ein organisationsinitiierter Austritt fhrt in der Regel zu

einer Neuorientierung, ein individuumsinitiierter Austritt erfolgt aufgrund einer

Neuorientierung. Beide Arten der Fluktuation fhren zu einer beruflichen

Standortbestimmung.

Berufliche Standortbestimmung

Eine berufliche Standortbestimmung kann einzeln oder in Gruppen, als Selbst- oder auch

als Fremdbeurteilung, anhand eines Fragebogens, im Rahmen eines Gesprchs, mittels Tests

oder mit Hilfe von bungen vorgenommen werden. Das Ziel einer Standortbestimmung ist,

dass die betroffene Person mglichst viele Informationen ber sich selbst sammelt. Es geht

darum, die eigenen Strken und Schwchen, Fhigkeiten, Interessen, Werte, Bedrfnisse,

Einstellungen, Antriebsfaktoren, Verhaltensweisen und Eigenschaften zu erkennen. Auf diese

Weise gelangt man zu einer Selbsterkenntnis, die berufliche Vernderungen ermglicht (vgl.

Graf 2002: 251). Eine Standortbestimmung liefert die Informationen, um die ideale Ttigkeit

fr einen Menschen zu umschreiben (vgl. Bchi 2001: 16). Damit im Rahmen einer

Standortbestimmung die ideale Ttigkeit fr eine Person ermittelt werden kann, sind neben

Fhigkeiten und Interessen auch das persnliche und berufliche Umfeld zu bercksichtigen.

Vorhandene finanzielle Mittel, Mobilitt, Familie, gesundheitliche Verfassung sowie

Ausbildungsstand sind wichtige Rahmenbedingungen, welche die Mglichkeiten fr die

persnliche Laufbahn einschrnken.

Berufliche Neuorientierung

Sich orientieren kommt aus dem Lateinisch-Franzsischen und bedeutet sich

zurechtfinden, eine Richtung suchen (vgl. Wermke u. a. 2001: 706). Der Autor bertrgt

dies auf sich beruflich neu orientieren, was gleichbedeutend ist mit eine neue berufliche

Richtung suchen. Berufliche Neuorientierung ist als Begriff in der Literatur kaum

anzutreffen. Die definitorischen Grenzen sind nicht starr vorgegeben.

Der Verfasser definiert berufliche Neuorientierung als einen Prozess, den eine Person vom

Zeitpunkt des Entscheids eines Stellenwechsels, bis zum Vertragsabschluss fr eine neue

Ttigkeit, durchluft. Dieser Prozess beginnt bei der Standortbestimmung, enthlt die Analyse

der verschiedenen Arbeitsangebote sowie die Bewerbung und endet mit dem Unterzeichnen

eines Arbeitsvertrages. Neuorientierung findet sowohl bei organisationsinitiierter- und

individuumsinitiierter Fluktuation als auch bei Stellenwechseln innerhalb eines Unternehmens

statt.


2.2. Konzeptioneller Bezugsrahmen Nach den begrifflichen Aussagen im ersten Teil des 2. Kapitels gilt es, die Thematik

berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung in einen konzeptionellen

Bezugsrahmen einzubetten (2.2.1.), die Elemente dieses Bezugsrahmens zu beschreiben sowie

die Beziehungen zwischen diesen Elementen aufzuzeigen (2.2.2. bis 2.2.5). Zuerst prsentiert

der Autor eine kurze bersicht des Bezugsrahmens, die dann in den nachfolgenden

Abschnitten detailliert dargestellt und ergnzt wird.

2.2.1. Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens Anhand eines Bezugsrahmens sollen die Elemente, die einen Einfluss auf die berufliche

Neuorientierung und Standortbestimmung ausben, zueinander in Verbindung gebracht

werden. Da in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur keine Arbeiten bestehen, die sowohl

die Ursachen fr einen Stellenwechsel (diese Thematik wird in der Fluktuationsforschung

behandelt) als auch die Instrumente fr eine Standortbestimmung umfassen, wird der Autor

einen eigenen Bezugsrahmen aufstellen, der nicht auf einer Vorlage beruht. Der

Bezugsrahmen enthlt drei Elemente: a) Ursachen fr eine Neuorientierung

Die Ursachen fr eine Neuorientierung sind einerseits die Beweggrnde, die eine

Person dazu fhren, sich beruflich neu orientieren zu wollen, andererseits die

Beweggrnde, die Firmen dazu veranlassen, Leute freizustellen. Es wird eine

Gliederung in Umweltfaktoren, betriebliche Faktoren und individuelle Faktoren

verwendet. b) Ziele der Neuorientierung

Aufgrund von ungnstigem Zusammenwirken von Umweltfaktoren, betrieblichen und

individuellen Faktoren resultiert der Wunsch oder die Notwendigkeit fr ein

Individuum, sich nach einer neuen Stelle oder sogar nach einem neuen Beruf

umzusehen. Es entsteht das Ziel der beruflichen Neuorientierung. Dieses Ziel gilt als

erreicht, wenn ein Vertragsabschluss fr eine neue Stelle (ev. in einem neuen Beruf)

erfolgt ist, welche den Interessen, den Fhigkeiten und der Persnlichkeit des

Individuums entspricht. Die Zielsetzung ist das Kernelement des Bezugsrahmens. Die

anderen Elemente tragen zur Erreichung des Zieles bei.


c) Aktionsparameter Der Prozess der beruflichen Neuorientierung enthlt zwei Aktionsparameter, die direkt

zur Zielerreichung beitragen.

Standortbestimmung Durch das Durchfhren einer Standortbestimmung rckt die betroffene Person der

Zielerreichung einen bedeutenden Schritt nher. Erst wer sich im Klaren ist ber

eigene Strken, Schwchen, Interessen usw., kann zielgerichtet eine neue Stelle

suchen. Die Elemente einer Standortbestimmung sind einerseits die

untersttzenden Funktionen in den Unternehmungen selbst sowie die externen

Berater, welche Standortbestimmungen anbieten, andererseits die Instrumente der

Standortbestimmung.

Bewerbung Nach Abschluss der Standortbestimmung sind idealerweise alle Informationen

vorhanden, um die optimale Ttigkeit fr eine Person zu umschreiben. Der letzte

Schritt zur Zielerreichung liegt nun darin, geeignete Stelleninserate zu finden, sich

fr die Bewerbung vorzubereiten und ein erfolgreiches Bewerbungsgesprch zu

fhren.

In der Theorie existiert eine Aufteilung in mittelbare und unmittelbare

Aktionsparameter. Die mittelbaren Handlungsgrssen sind eher langfristig angelegt und

wirken oft indirekt, whrend die unmittelbaren Handlungsgrssen direkt zur

Zielerreichung beitragen (vgl. Zaugg 2002: 8). Die unmittelbaren Aktionsparameter

wurden bereits erwhnt (Standortbestimmung und Bewerbung), die mittelbaren

Aktionsparameter werden in dieser Arbeit als Ursachen fr eine Neuorientierung

bezeichnet. Die verschiedenen Faktoren, die eine Person dazu bewegen, sich nach einer

neuen Stelle umzusehen, wirken meist ber lngere Zeit und tragen indirekt zum Ziel

der Neuorientierung bei. Die Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens und ihre Beziehungen zueinander werden

in Abbildung 2 dargestellt.


Abbildung 2: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit6

2.2.2. Ursachen fr eine Neuorientierung In diesem Unterkapitel sollen die wichtigsten Ursachen, die zu einer beruflichen

Neuorientierung fhren knnen, dargestellt werden. Es wurde in der Begriffsdefinition

festgelegt, dass eine Neuorientierung sowohl bei individuumsinitiierter Fluktuation, aufgrund

von organisationsinitiierter Fluktuation sowie bei internem Stellenwechsel durchschritten 6 Eigene Abbildung.

Ursachen einer beruflichen Neuorientierung

Ziele der Neuorientierung

Prozess der Neuorientierung

Berufliche Standortbestimmung

Bewerbung

Untersttzende Funktioneninnerhalb der Unternehmung

Untersttzende Funktionen ausserhalb der Unternehmung

(Externe Institutionen)

Instrumente der Standortbestimmung

Umweltfaktoren Individuelle Faktoren

Organisationale Faktoren


wird. Die Fluktuationsforschung bietet wichtige Erkenntnisse ber die Einflussfaktoren und

Prdiktoren von individuumsinitiierter Fluktuation7. Die Thematisierung von

organisationsinitiierter Fluktuation und internem Stellenwechsel wird hingegen weitgehend

vernachlssigt. Im Folgenden werden einige Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung

erlutert (2.2.2.1.). Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, werden die

verschiedenen Anstze stark zusammengefasst dargestellt. Es soll ersichtlich werden, welche

Faktoren einen Einfluss auf die Fluktuation haben, und welche Mglichkeiten zur Gliederung

dieser Faktoren bestehen. Anschliessend werden die gewonnenen Erkenntnisse dazu benutzt,

die Ursachen einer Neuorientierung so zu gliedern, wie dies fr diese Arbeit angebracht

erscheint (2.2.2.2.). Ergnzend wird dann auf weitere spezielle Anstze eingegangen, welche

die Motive fr einen Arbeitsplatzwechsel zu erklren versuchen.

2.2.2.1. Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung Gliederung der Einflussfaktoren

Eine der ersten umfassenden Untersuchungen, die sich ausschliesslich mit dem Thema

Fluktuation auseinandersetzt, wurde von SABATHIL durchgefhrt. Er unterscheidet drei

Kategorien von Ursachen fr eine Fluktuation (vgl. SABATHIL 1976: 35):8

Rahmenbedingungen Dies sind einerseits gesellschaftssystembezogene Faktoren, wie Arbeitsrecht und

Wirtschaftssystem, andererseits situative Rahmenbedingungen, wie die allgemeine

Wirtschaftslage und die berufsbezogene Arbeitsmarktsituation.

Organisationale Faktoren Die organisationalen Faktoren werden in fnf Gruppen unterteilt. Unter den

allgemeinen betrieblichen Faktoren werden insbesondere die

Branchenzugehrigkeit und der Standort genannt. Die techno-organisationalen

Faktoren beinhalten den Produktionsvollzug sowie die Arbeitsplatzgestaltung und

Arbeitszeitregelung. Die sozio-organisationalen Faktoren umfassen die

Beziehungsstrukturen und die Organisationsstruktur. Als vierte Gruppe werden die

monetren Faktoren erwhnt. Die Rede ist hier unter anderem vom Lohnsatz und

7 Fluktuation bedeutet im Zusammenhang mit Ergebnissen aus der Fluktuationsforschung stets

individuumsinitiierte Fluktuation. 8 Die meisten Einflussgrssen oder Faktoren, die in 2.2.2.1. erwhnt werden, werden in 2.2.2.2. nochmals

aufgefhrt und erlutert.


den Sozialleistungen. Unter sonstige Faktoren fllt z. B. der wirtschaftliche Schutz

vor Verlust des Arbeitsplatzes.

Individuelle Faktoren Diese Gruppe von Faktoren wurde in drei Kategorien eingeteilt. Die

personenbezogenen Faktoren sind insbesondere die Persnlichkeit und

demographische Angaben. Die zweite Kategorie sind die berufsbezogenen

Faktoren. Sie beinhalten z. B. das Ausbildungsniveau wie auch die

Betriebszugehrigkeitsdauer. Neben den genannten, existieren noch eine Reihe

weiterer Faktoren, die jedoch nur am Rande erwhnt werden. So wird z. B. die

Erziehung als mgliche Determinante fr Fluktuation angesehen.

Abbildung 3: Haupteinflussfaktoren der Fluktuation9

Spter hat man erkannt, dass die Ursachen einer Fluktuation ebenfalls die Ursachen anderer

Symptome sein knnen (z. B. innerer Kndigung). In FLUCK (1992: 67ff) wird ein Modell

verwendet, in welchem verschiedene organisatorische Faktoren unter Einfluss von

konstitutiven Rahmenbedingungen eine Disharmonie zwischen Mitarbeiter- und

Betriebsinteressen bewirken knnen. Diese Disharmonie endet je nach individuellen Faktoren

9 Vereinfachte Darstellung der Vorlage von Sabathil (1976: 36).

Rahmenbedingungen/Umweltfaktoren

Konstitutive Rahmenbedingungen

Situative Rahmenbedingungen


Allgemeine betriebliche Faktoren

Techno - organisationale Faktoren

Sozio - organisationaleFaktoren

Montre Faktoren

Sonstige Faktoren

Individuelle Faktoren

Personenbezogene Faktoren

Berufsbezogene Faktoren

Sonstige Faktoren


des Mitarbeiters und situativen Rahmenbedingungen in einer Fluktuation oder in einer

inneren Kndigung.

Abbildung 4: Modell der Disharmonie-Einflussfaktoren10

Die in der Abbildung 4 erwhnten Faktoren werden nun kurz erlutert:

Organisatorische Faktoren Diese Gruppe umfasst das Betriebsumfeld, die technisch-organisatorische

Struktur, die Anreizstruktur sowie die soziale Struktur in einem Unternehmen.

Auch der Arbeitsinhalt wird hier erwhnt. Stimmen in einem oder in mehreren

dieser Faktoren die Bedingungen nicht mit den Vorstellungen eines Arbeitnehmers

berein, kann eine Disharmonie zwischen Mitarbeiter- und Betriebsinteressen

ausgelst oder verstrkt werden.

Konstitutive Rahmenbedingungen Die konstitutiven Rahmenbedingungen unserer Volkswirtschaft sind die

Verfassung, die Gesetze und die Verordnungen. Ein gutes Beispiel ist das

Arbeitsrecht, welches einen bedeutenden Einfluss auf die Fluktuation hat. Diese

10 Vereinfachung der Darstellung aus Fluck (1992: 67) zur Entstehung von Fluktuation und innerer Kndigung.

Organisatorische Faktoren

Verstrker und Auslser der Disharmonie Konstitutive

Rahmenbedingungen

Individuelle Faktoren

Intensitt der Disharmonie

Situative Rahmenbedingungen

Art des Symptomes

Innere Kndigung Sy mptom

Fluktuation Symptom


Rahmenbedingungen sind von Unternehmungen oder Einzelpersonen nur durch

langzeitliche Bemhungen zu beeinflussen und werden in der Arbeit von FLUCK

als statisch betrachtet. Verfassung, Gesetze und Verordnungen haben einen

Einfluss auf die organisationalen Faktoren einer Unternehmung.

Individuelle Faktoren Unter individuelle Faktoren, werden personenbezogene Faktoren (z. B.

Geschlecht, Lebensalter, Familienstand, Persnlichkeit), berufsbezogene Faktoren

(z. B. berufliche Stellung, Dienstalter) und die Sozialisation neuer Mitarbeiter

verstanden. All diese Faktoren haben einen Einfluss darauf, wie intensiv eine

Disharmonie von dem Individuum wahrgenommen wird.

Situative Rahmenbedingungen Diese Faktorengruppe hat einen wesentlichen Einfluss auf die

Fluktuationsentscheidfindung eines Arbeitnehmers. Je nach allgemeiner oder

branchnenspezifischer Wirtschaftslage, Arbeitsmarktbedingungen und

demographischer Situation, resultiert die entstandene Disharmonie in einer inneren

Kndigung oder einer Fluktuation.

Whrend Fluktuation schon ausreichend definiert wurde, bentigt der Begriff Innere

Kndigung noch weitere Erklrung. Grundstzlich wird unter Innerer Kndigung eine

Distanzierung von der Stelle verstanden, die bewusst oder unbewusst vollzogen wird und zu

einem Verzicht auf Engagement fhrt (vgl. MASSENBACH 2001: 9). Die betroffenen

Menschen wollen den Konflikt weder offen austragen noch wollen oder knnen sie die

ussere Kndigung einreichen (vgl. LHNERT 1989: 49). Die innere Kndigung kann als

Versuch angesehen werden, die frustrierende Arbeitssituation an die eigenen Bedrfnisse

anzupassen und sie wenigstens halbwegs ertrglich zu gestalten. Dabei entfernt man sich von

der Arbeitssituation, der Unternehmung oder auch den Vorgesetzten. Das Arbeitsverhalten

der betroffenen Personen zeichnet sich durch verminderte Beitrags- und Leistungsbereitschaft

aus (vgl. Faller 1990: 231). Da eine innere Kndigung keine Neuorientierung zur Folge hat,

ist der Begriff im weiteren Verlauf der Arbeit nicht mehr von Relevanz. Es herrscht eine grosse Vielfalt an Gliederungsversuchen der Einflussgrssen sowie an

Prozessmodellen der Fluktuation. Nicht nur die Fluktuationsforschung hat Antworten auf die

Frage nach den Ursachen einer beruflichen Neuorientierung, auch im Gebiet der

Personalerhaltung stsst man auf Faktoren, die einen Einfluss darauf haben, ob eine Person

mit ihrer Stelle zufrieden ist.


Prdiktoren der individuumsinitiierten Fluktuation

Einige Autoren befassen sich mit der Vorhersage von individuumsinitiierter Fluktuation. Es

geht darum zu erforschen, anhand welcher Umweltfaktoren, individuellen Faktoren, Werten,

Einstellungen, Absichten und Verhaltensweisen, Fluktuation vorhergesehen werden kann.

BAILLOD unterteilt die Prdiktoren der Fluktuation in fnf Gruppen (vgl. BAILLOD

1992: 23):

Objektive Faktoren der Umwelt Diese Faktoren werden unabhngig von individuellen Einschtzungen betrachtet.

Beispiele hierzu sind Arbeitslosigkeit, Betriebsgrsse, Aufstiegsmglichkeiten,

Arbeitsinhalt usw.

Individuelle Faktoren Es handelt sich hier um objektive individuelle Faktoren wie Alter, Geschlecht,

Betriebszugehrigkeit, Ausbildung, Persnlichkeitseigenschaften usw.

Einstellungen Hier wird die allgemeine Arbeitszufriedenheit11 von spezifischen

Arbeitszufriedenheiten unterschieden. Beispiele fr spezifische

Arbeitszufriedenheiten sind Bezahlung, Aufstiegsmglichkeiten, Fhrungsstil/

Fhrungsverhalten, Arbeitsinhalt usw.

Absichten Diese Gruppe enthlt die Suchabsicht und die Fluktuationsabsicht.

Verhaltensweisen Bei den Verhaltensweisen werden das Leistungsniveau und der Absentismus

genannt. Fr die Entscheidung, die Stelle zu wechseln, sind weniger die objektiven Gegebenheiten

ausschlaggebend als vielmehr deren Wahrnehmung und Bewertung durch die Person

(SEMMER/BAILLOD 1993: 181). Diese Aussage bekrftigt, dass die individuellen

Einstellungen und Absichten eines Menschen fr Fluktuation ausschlaggebend sind. Die

individuelle Wahrnehmung und Bewertung einer Stelle schlgt sich in der

Arbeitszufriedenheit einer Person nieder.

11 Auf die Arbeitszufriedenheit wird nachfolgend noch ausfhrlicher eingegangen.


Die generalisierten Einstellungen Allgemeine Arbeitszufriedenheit, Organisationale

Verbundenheit und Normative berzeugungen, eignen sich sehr gut als Prdiktoren von

Fluktuation. Whrend die Allgemeine Arbeitszufriedenheit als zusammenfassende Einstellung

gegenber der Arbeit als Ganzes betrachtet werden kann, stellt die Organisationale

Verbundenheit die Einstellung gegenber dem Unternehmen dar. Die Normativen

berzeugungen reprsentieren das sozialpsychologische Umfeld einer Person. Die drei

generalisierten Einstellungen korrelieren miteinander und werden durch das Fhrungsklima,

den Arbeitsinhalt, das Verhltnis Arbeit-Privatbereich und das Alter der Person bestimmt

(vgl. BAILLOD/SEMMER 1994: 159). In der Fluktuationsforschung besteht weitgehend Einigkeit darber, dass neben

demographischen Variablen die Arbeitszufriedenheit und die Organisationale Verbundenheit

fr das Fluktuationsgeschehen von zentraler Bedeutung sind. Sie haben einen Einfluss auf die

Fluktuationsabsicht, welche zum Fluktuationsverhalten fhrt (vgl. SEMMER/BAILLOD/

STADLER/GAIL 1996: 190). Die Allgemeine Arbeitszufriedenheit leistet den grssten

direkten Beitrag zur Vorhersage der Fluktuationsabsicht (vgl. BAILLOD/SEMMER 1994:

159). Die wahrgenommenen Alternativen auf dem Arbeitsmarkt spielen bei der

Fluktuationsentscheidung ebenfalls eine wichtige Rolle.

2.2.2.2. Einflussfaktoren fr eine Neuorientierung Fr diese Arbeit soll ein mglichst einfaches Schema zur Gliederung der Ursachen einer

Neuorientierung verwendet werden. Dem verwendeten Schema liegt keine Empirie zugrunde,

es stellt lediglich ein Versuch des Autors dar, die Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung

in einer vereinfachten Art und Weise auf die Thematik der beruflichen Neuorientierung zu

bertragen. Da sich die Fluktuationsforschung nur mit individuumsinitiierter Fluktuation

auseinandersetzt, mssen zur Vervollstndigung zustzlich die organisationsinitiierte

Fluktuation und der interne Stellenwechsel in das Schema miteinbezogen werden. Da der Hauptfokus dieser Arbeit auf der Standortbestimmung liegt, wird die Betrachtung der

Faktoren, die eine Neuorientierung auslsen12, eingeschrnkt. Die Anstze, welche die innere

Kndigung sowie andere Symptome einbeziehen, sind sehr ausfhrlich. Der Autor mchte

sich auf diejenigen Kombinationen von Einflussfaktoren beschrnken, die zu einer

Neuorientierung fhren und wird nicht auf andere mgliche Symptome eingehen. BAILLOD

12 Faktoren die eine Neuorientierung auslsen werden im weiteren Verlauf der Arbeit zur Vereinfachung mit

Faktoren abgekrzt.


(1992: 23) nennt in seiner Studie die Prdiktoren fr eine Fluktuation. Diese Prdiktoren

unterscheiden sich von den Ursachen einer Neuorientierung, wie sie in diesem Unterkaptitel

erwhnt werden sollen. Die Absichten beispielweise, werden nicht als Faktoren

bercksichtigt. Anhand der Fluktuationsabsicht kann man zwar einen Stellenwechsel

voraussagen, sie entsteht jedoch erst aufgrund einer ungnstigen Kombination von Faktoren.13

Sie ist also das Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Faktoren und kennzeichnet den

Beginn des Prozesses einer Neuorientierung. Die Grundlage des Schemas bildet die Einteilung der Faktoren nach SABATHIL (1976: 35)

in Rahmenbedingungen, organisationale Faktoren und individuelle Faktoren. Der Begriff

Rahmenbedingungen wird durch Umweltfaktoren ersetzt. Die Einflussgrssen, die

SABATHIL nennt, werden um Faktoren aus neueren Anstzen ergnzt. Abschliessend

werden dann die Faktorengruppen zueinander in Beziehung gebracht.

2.2.2.2.1. Umweltfaktoren Zu den Umweltfaktoren gehren sowohl die rechtlichen Grundlagen einer Volkswirtschaft als

auch die wirtschaftliche Lage. Nachfolgend werden Faktoren aufgelistet, welche in diese

Kategorie gehren und kurz erklrt: Grundrechte wie Berufsfreiheit, Freizgigkeit und Vertragsfreiheit

Ohne das Grundrecht der Berufsfreiheit, welches die freie Wahl des Arbeitsplatzes garantiert,

ist eine individuumsinitiierte Fluktuation nicht mglich (vgl. SABATHIL 1976: 42).14 Die

Freizgigkeit15 erlaubt es Schweizerbrgern frei zu whlen, in welcher Region der Schweiz

sie sich aufhalten resp. niederlassen wollen. Sie stellt eine grundlegende Rahmenbedingung

fr einen Stellenwechsel dar. Die Vertragsfreiheit schliesslich, ist die Grundlage fr

Einzelarbeitsvertrge. Arbeitsrecht

Das Bundesgesetz ber die Arbeit in Industrie, Gewerbe und Handel, bildet das Grundgerst

fr alle Arbeits- und Angestellten-Verhltnisse (vgl. FLUCK 1992: 71). Arbeitsmarkt

Der Arbeitsmarkt nimmt eine Koordinations- und Allokationsfunktion der Arbeit wahr (vgl.

SABATHIL 1976: 44). Nach FLUCK (1992: 100) ist der Arbeitsmarkt die wichtigste 13 Kombinationen von Faktoren werden in 2.2.2.2.4. beschrieben. 14 Die Berufsfreiheit wird im Art. 31 der Bundesverfassung geregelt. 15 Die Freizgigkeit wird im Art. 62 der Bundesverfassung geregelt.


Rahmenbedingung bezglich einer Fluktuationsentscheidung. Individuumsinitiierte

Fluktuation wird nur dann erfolgen, wenn innert ntzlicher Frist eine neue Stelle (die den

Fhigkeiten und Bedrfnissen besser entspricht) gefunden werden kann. Relevant fr die

Verhltnisse auf dem Arbeitsmarkt ist auch die demographische Situation in einer

Volkswirtschaft. Wirtschaftslage

Die allgemeine, die branchenspezifische und die berufsbezogene Wirtschaftslage haben nicht

nur einen Einfluss auf das Anstellungsverhalten der Unternehmungen, sondern auch auf die

Fluktuationsbereitschaft der Arbeitnehmer. Entscheidend fr die individuumsinitiierte

Fluktuation ist die Angebots- Nachfragerelation hinsichtlich eines bestimmten Berufsbildes

(vgl. SABATHIL 1976: 50). Die Konjunktur beeinflusst die organisationsinitiierte

Fluktuation.

2.2.2.2.2. Organisationale Faktoren Zu dieser Gruppe gehren folgende Faktoren aus der Unternehmung: Branchenzugehrigkeit

Die Fluktuationsraten verschiedener Branchen sind oft sehr unterschiedlich. In gewissen

Berufen ist es blich, hufig die Stelle zu wechseln, da dies fr die Entwicklung von

Kompetenzen und die Gewinnung von Erfahrung notwendig ist. Eine erhhte Fluktuation ist

bei sehr anstrengender oder monotoner Arbeit zu verzeichnen (vgl. FLUCK 1992: 74 f.). Standort

Der Wirkungsgrad des Faktors Standort ist nicht eindeutig nachgewiesen. Es wird jedoch

davon ausgegangen, dass in dichten Agglomerationen die individuumsinitiierte Fluktuation

hher ist als in sprlich besiedelten Gebieten. Grnde hierfr sind die Anzahl der alternativen

Arbeitspltze und die Transparenz des Arbeitsmarktes (vgl. FLUCK 1992: 75). Natrlich

haben auch Einflussgrssen wie die Erreichbarkeit und die Umgebung einen Einfluss auf die

Attraktivitt einer Unternehmung, was wiederum Auswirkungen auf die Fluktuationsrate hat. Betriebsgrsse

Verschiedene Studien zeigen, dass zwischen der Betriebsgrsse und der Fluktuation kein

direkter Zusammenhang besteht (vgl. BAILLOD 1992: 25). Dies wird darin begrndet, dass

die Attraktivitt grsserer und kleinerer Unternehmen fr die Arbeitnehmer auf

unterschiedlichen Merkmalen beruht. Welche dieser Merkmale als wichtiger erachtet werden,

ist individuell verschieden.


Image

Das Image einer Unternehmung lsst sich durch eine entsprechende Public-Relations-Politik

beeinflussen (vgl. SABATHIL 1976: 55). Firmen mit einem guten Image, vermgen die

Arbeitnehmer lnger zu binden. Produktionsvollzug

Die Rate der Stellenwechsel hngt auch vom Arbeitsablauf ab. Je reibungsloser der

Produktionsprozess gestaltet wird, desto angenehmer ist dies fr die Arbeitnehmer (vgl. LUX

1965: 169, zit. n. SABATHIL 1976: 57). Massnahmen wie job rotation, job enlargement

und job enrichment knnen den Produktionsprozess fr den Arbeitnehmer bereichern (vgl.

THOM 2002: 176 ff.). Arbeitsinhalt

Der Arbeitsinhalt kann zu einem Stellenwechsel bewegen, wenn keine geistige

Herausforderung besteht, die Arbeit fr den Arbeitnehmer keinen Sinn macht oder keine

Erfolgserlebnisse erreichbar sind.16 Der Arbeitsinhalt kann dann zu organisationsinitiierter

Fluktuation fhren, wenn der Arbeitnehmer den Anforderungen der Stelle nicht gengt. Arbeitsplatzgestaltung

Eine menschengerechte Arbeitsumwelt ist eine weitere bedeutende Fluktuationsdeterminante.

Die Arbeitsplatzgestaltung bezieht sich nicht nur auf die Grsse des Raumes und die Anzahl

von Arbeitspltzen im selben Raum, sondern beinhaltet auch Beleuchtung, Lftung, Lrm

sowie Temperatur und umfasst Anliegen wie Sicherheit und Schutz der Gesundheit (vgl.

FRIELING/SONNTAG 1999: 265 - 379). Arbeitszeitregelung

Der Aspekt der Arbeitszeitregelung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Eine moderne

Arbeitszeitregelung kann zum dominanten Kriterium fr oder gegen eine Fluktuation werden

(vgl. FLUCK 1992: 80). Technologie

Mit neuen Technologien verndern sich die Anforderungen an die Arbeitnehmer. Technologie

fhrt dann zu Stellenwechseln, wenn Arbeitnehmer den neuen Anforderungen nicht mehr

gewachsen sind oder wenn gewisse Berufe durch neue substituiert werden. Das Anwenden

von neuen Technologien kann natrlich auch Rationalisierungsmassnahmen nach sich ziehen

(vgl. GREENHAUS/CALLANAN/GODSHALK 2000: 5).

16 Die einzelnen Aspekte werden in Fluck (1992: 88 ff.) erlutert.


Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur, verstanden als Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die

das Verhalten von Mitarbeitern einer Unternehmung prgen, beeinflusst das Wohlbefinden

eines Mitarbeiters. Stimmt die Unternehmenskultur nicht mit den Wertvorstellungen eines

Individuums berein, kann dies zu Fluktuation fhren. Fhrungsstil

Der Fhrungsstil des Vorgesetzten beeinflusst ebenfalls das Wohlbefinden des Mitarbeiters.

Durch die Machtposition des Vorgesetzten, dessen Einfluss auf die Karrieremglichkeiten des

Mitarbeiters und das Ungleichgewicht an Kompetenzen, Verantwortung und Information,

kommt der Beziehung zwischen den beiden Parteien eine wichtige Bedeutung zu (vgl.

FLUCK 1992: 87). Soziale Beziehungen

Die Interaktionsmglichkeiten, die ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz auffindet (z. B. in

der Arbeitsgruppe), haben einen Einfluss auf die Fluktuationswahrscheinlichkeit. Je mehr

Mglichkeiten zur Kommunikation einer Person zur Verfgung stehen und je mehr soziale

Untersttzung sie erhlt, desto kleiner ist das Risiko eines Stellenwechsels (vgl. BAILLOD

1992: 34). Aufstiegsmglichkeiten

Nach FLUCK (1992: 81 f.) werden die Aufstiegsmglichkeiten hufig als ein

ausschlaggebendes Kriterium fr die Attraktivitt einer Stelle angesehen. Durch die grosse

Bedeutung dieses Faktors, kann sich eine Unternehmung durch Schaffung von Transparenz

und Konsistenz des Befrderungssystems einen komparativen Vorteil erarbeiten. Neben den

Aufstiegsmglichkeiten, nehmen auch die Weiterbildungsmglichkeiten an Bedeutung zu. Lohnsatz

Die subjektive Empfindung eines jeden Menschen entscheidet ber die Wichtigkeit des

Faktors Geld. Obwohl die finanzielle Entschdigung nicht der zentrale Anreizfaktor fr den

arbeitenden Menschen ist, gilt es als erwiesen, dass bei Unzufriedenheit mit dem Entgelt

keine vllige Arbeitszufriedenheit mglich ist (vgl. FLUCK 1992: 82 f.). Der bedeutendste

Bestimmungsfaktor der Lohnzufriedenheit ist das subjektive Empfinden von Lohn-

gerechtigkeit. Sozialleistungen

Die freiwilligen Sozialleistungen werden immer wichtiger fr das Anreizsystem eines

Betriebes. Diese Zusatzleistungen sind hufig zentral beim Entscheid ber einen


Stellenwechsel. Zusatzleistungen wie Firmenfahrzeuge, Spesenvergtungen,

Sonderkonditionen usw. sind sehr beliebt (vgl. FLUCK 1992: 85).

2.2.2.2.3. Individuelle Faktoren Die individuellen Faktoren beinhalten einerseits demographische und berufsbezogene Daten

einer Person und andererseits die Persnlichkeitsmerkmale: Geschlecht

Der Zusammenhang des Geschlechts einer Person und ihrer Fluktuationstendenz ist eher

gering (vgl. BAILLOD 1992: 28). Frauen scheinen jedoch tendenziell hufiger zu fluktuieren

als Mnner. Letztere wechseln die Stelle meistens wegen den Arbeitsbedingungen, die Frauen

hufig aus familiren Grnden (vgl. SABATHIL 1976: 78). Lebensalter

In der Literatur besteht Einigkeit, dass sich die Fluktuationsneigung mit zunehmendem Alter

tendenziell verringert (vgl. SABATHIL 1976: 79). Im Zusammenhang mit dem Lebensalter

mchte der Autor das Modell der Lebensphasen erwhnen. Nach diesem Ansatz kann die

Lebensdauer eines Menschen in verschiedene Phasen eingeteilt werden. Je nach Phase, in der

sich ein Mensch befindet, rcken andere Bedrfnisse und Prioritten in den Vordergrund. Die

verschiedenen Lebensphasen haben einen unterschiedlichen Einfluss auf das Bedrfnis nach

Neuorientierung.17 Familienstand

Mit dem Heiraten und dem Grnden einer Familie, nimmt auch die Wahrscheinlichkeit fr

einen Stellenwechsel ab. Dies ist durch ein gesteigertes Sicherheitsbedrfnis zu begrnden.

FLUCK (1992: 94) drckt sich allgemein aus: Grssere Stabilitt im Leben bewirkt eine

Verminderung der Fluktuationsneigung. Eine Familie kann dann der Grund fr eine

individuumsinitiierte Fluktuation werden, wenn die Arbeit zu wenig Freiraum fr das

Privatleben brig lsst. Ausbildungsniveau

Die Schulbildung scheint positiv mit der Arbeitszufriedenheit zu korrelieren, was damit zu

begrnden ist, dass Personen mit hherer Ausbildung, interessantere, herausforderndere

Ttigkeiten verrichten drfen. Eine andere These besagt, dass eine bessere Schulbildung

17 Auf das Modell der Lebensphasen wird in 2.2.2.3.2. ausfhrlicher eingegangen.


hhere Ansprche und somit eine grssere Frustrationswahrscheinlichkeit mit sich bringt

(vgl. FLUCK 1992: 96). Es knnen somit keine allgemeingltigen Aussagen gemacht werden. Betriebszugehrigkeitsdauer

Mit lngerer Betriebszugehrigkeit nimmt die Neigung fr eine individuumsinitiierte

Fluktuation ab. Die Dauer der Betriebszugehrigkeit an der vorangegangenen Stelle ist ein

guter Prdiktor fr das Fluktuationsverhalten auf der aktuellen Stelle (vgl. BAILLOD 1992:

28 f.). Berufliche Stellung

Die berufliche Stellung hat einen klar erwiesenen Einfluss auf die Fluktuationsneigung eines

Mitarbeiters. Mit steigender hierarchischer Stellung nimmt die Fluktuationsrate deutlich ab

(vgl. FLUCK 1992: 96). Physiologische Faktoren

Die krperliche Leistungsfhigkeit und Gesundheit sind Faktoren, die man nicht

vernachlssigen sollte. Personen, die schwerwiegend erkranken, sind eventuell gezwungen,

eine Stelle mit reduzierten Anforderungen zu suchen. hnliches gilt fr Leute, die einen

schweren Unfall erleiden und wichtige Ttigkeiten im Berufsalltag durch eine krperliche

Behinderung nicht mehr wahrnehmen knnen. Persnlichkeitsmerkmale

Je nach Persnlichkeitsstruktur hat ein Mensch andere Bedrfnisse, Interessen, Einstellungen ,

Werte usw. Diese Persnlichkeitsmerkmale sind fr den Entscheid fr eine Neuorientierung

von zentraler Bedeutung. Steht die Situation am Arbeitsplatz im Konflikt mit den

Bedrfnissen eines Arbeitnehmers oder verstsst die Unternehmungspolitik gegen dessen

Werte, ist eine individuumsinitiierte Fluktuation absehbar. Geistige Leistungsfhigkeit

Dieser Faktor enthlt die Kernpotentiale eines Menschen. Intelligenz, Aufnahmefhigkeit,

Konzentrationsfhigkeit und andere leistungsorientierte Merkmale sind relevant fr die

Zufriedenheit mit einer Stelle. Sie geben Auskunft darber, ob eine Person in ihrer Ttigkeit

unter- oder berfordert ist. Eine vollstndige Zufriedenheit ist nur erreichbar, wenn eine

Person ihre Potentiale nutzen kann.


2.2.2.2.4. Beziehungen zwischen den Faktoren Nachdem die einzelnen Faktoren genannt und deren Wirkung auf einen Stellenwechsel kurz

erklrt wurden, sollen nun die Beziehungen zwischen den drei Faktorengruppen aufgezeigt

werden. Eine berufliche Neuorientierung erfolgt meist aufgrund des Zusammenwirkens mehrerer

Faktoren. Je nachdem welche der bereits genannten Faktoren die Auslser fr einen

Stellenwechsel sind, resultiert eine organisationsinitiierte Fluktuation, eine

individuumsinitiierte Fluktuation oder ein interner Stellenwechsel.

Abbildung 5: Folgen des Zusammenwirkens der Faktorengruppen18

Aufgrund der Vielzahl von Einzelfaktoren, sind sehr viele Faktorenkombinationen mglich,

die zu einem Stellenwechsel fhren knnen. Aus der grossen Menge an denkbaren Szenarien,

wird nun eine Anzahl von typischen Beispielen ausgewhlt, welche die drei Arten des

Stellenwechsels auslsen knnen:19

18 Eigene Abbildung. 19 Die Beispiele sind nicht empirisch besttigt. Es geht dem Autor nur darum, mgliche Beziehungen zwischen

den Faktorengruppen aufzuzeigen. Es wird dargestellt, wie vielseitig die verschiedenen Kombinationen von

Faktoren sind, die zu einer Neuorientierung fhren knnen.

Ursachen einer beruflichen Neuorientierung

Umweltfaktoren Individuelle Faktoren


Organisationsinitiierte Fluktuation

Individuumsinitiierte Fluktuation Interner Stellenwechsel


Organisationsinitiierte Fluktuation

Umweltfaktor Wirtschaftslage

Individuelle Faktoren Betriebszugehrigkeitsdauer, physiologische Faktoren,

geistige Leistungsfhigkeit

In einer schwierigen Wirtschaftslage, in der Umsatzeinbussen zu verzeichnen sind, der

Wettbewerb zwischen Unternehmungen zunimmt, und eventuell sogar ein Konkurs befrchtet

wird, ist die Kndigung von Arbeitnehmern oft die letzte Mglichkeit, wettbewerbsfhig zu

bleiben. Es ist denkbar, dass die Kndigung diejenigen Arbeitnehmer betrifft, die dem Betrieb

noch nicht lange zugehren oder auf deren krperlichen resp. geistigen (je nach Arbeit)

Fhigkeiten am ehesten verzichtet werden kann. Mitarbeiter mit fr das Unternehmen

wichtigem Potential und Know-How, werden keine Kndigung erhalten.

Betrieblicher Faktor Arbeitsinhalt

Individueller Faktor Geistige Leistungsfhigkeit, Persnlichkeitsmerkmale

Fr jede Stelle gibt es ein Anforderungsprofil. Ein Mitarbeiter muss ber gewisse Fhigkeiten

verfgen, um die Arbeit bewltigen zu knnen. Stellt sich heraus, dass ein Mitarbeiter mit

seiner Arbeit berfordert ist oder keine Bereitschaft fr eine zufriedenstellende

Leistungserstellung zeigt, wird er wahrscheinlich durch eine leistungsfhigere resp.

motiviertere Person ersetzt.

Individuumsinitiierte Fluktuation

Betriebliche Faktoren Unternehmungskultur, soziale Beziehungen, Fhrungsstil

Individuelle Faktoren Persnlichkeitsmerkmale

Ob das soziale Umfeld am Arbeitsplatz stimmt, hngt von der Unternehmenskultur, den

Arbeitskollegen und dem Fhrungsstil des Vorgesetzten ab. Eine Unternehmenskultur, die

asoziale Denkhaltungen frdert, unfreundliche Arbeitskollegen oder ein autoritrer

Vorgesetzter, fhren einen Mitarbeiter jedoch erst dann dazu, die Unternehmung zu verlassen,

wenn er diese Faktoren als strend empfindet. Wie der Zustand am Arbeitsplatz beurteilt

wird, hngt also stark von der subjektiven Sicht eines Arbeitnehmers ab. Diese wird durch

Persnlichkeitsmerkmale wie Einstellungen, Werte und Denkweisen bestimmt.


Umweltfaktoren Arbeitsmarkt

Betriebliche Faktoren Lohnsatz

Die Nachfrage nach Arbeitskrften beeinflusst die auf dem Markt blichen Lohnstze. Ist die

Nachfrage nach Arbeitskrften gross, steigen die Lohnstze, da Unternehmungen bemht

sind, den Arbeitnehmern ein mglichst attraktives Angebot zu machen. Dies fhrt zu einem

Anstieg der individuumsinitiierten Fluktuationsrate. Wenn man bercksichtigt, dass wiederum

nur Personen mit bestimmten Persnlichkeitsmerkmalen einen Stellenwechsel in Erwgung

ziehen, knnte man auch noch die Gruppe der Individuellen Faktoren in das Beispiel

miteinbeziehen.

Interner Stellenwechsel

Betriebliche Faktoren Arbeitsinhalt, Unternehmungskultur, soziale Beziehungen

Individuelle Faktoren Geistige Leistungsfhigkeit, Persnlichkeitsmerkmale

Ein Arbeitnehmer findet in seiner Ttigkeit keine Erfllung, da ihm die Arbeit nicht vielfltig

und herausfordernd genug erscheint. Er ist unterfordert und mchte die Stelle wechseln. Da

die Unternehmungskultur mit seinen eigenen Werten bereinstimmt und er in seiner zehn-

jhrigen Betriebszugehrigkeit gute soziale Kontakte aufgebaut hat, mchte er die

Unternehmung nicht verlassen. Er wird intern nach einer passenderen Stelle suchen.

Umweltfaktor Arbeitsmarkt

Betrieblicher Faktor Arbeitsinhalt

Individueller Faktor Geistige Leistungsfhigkeit

Ein Mitarbeiter, der mit seiner Stelle nicht zufrieden ist (Unter- oder berforderung), kann

nur dann die Unternehmung verlassen, wenn der Arbeitsmarkt dies zulsst. Ist innert

ntzlicher Frist keine Arbeit zu finden, die seinen Bedrfnissen besser entspricht, bleibt ihm

keine andere Wahl, als in der Unternehmung zu bleiben. Er kann dann hchstens nach einer

passenderen Stelle innerhalb der Unternehmung Ausschau halten.

In den Beispielen wurden nur diejenigen Faktoren erwhnt, die hauptschlich fr den

Stellenwechsel verantwortlich sind. Man kann jedoch davon ausgehen, dass alle in den

vorhergehenden Unterkapiteln erwhnten Einflussfaktoren Auswirkungen auf einen


Stellenwechsel haben. Die Umweltfaktoren Grundrechte und Arbeitsrecht wirken nur indirekt.

Sie beeinflussen die betrieblichen Faktoren (die Bedingungen am Arbeitsplatz).

2.2.2.3. Spezielle Anstze Bisher wurde gezeigt, welche einzelnen Faktoren zu einer Neuorientierung fhren knnen und

wie diese Faktoren zusammenwirken. Im Folgenden werden spezielle Anstze zur Erklrung

von individueller Fluktuation und internem Stellenwechsel dargestellt, die in der

betriebswirtschaftlichen Fachliteratur thematisiert werden. Zuerst wird auf den Begriff

Karriereplateau eingegangen (2.2.2.3.1.), dann werden verschiedene Lebensphasenmodelle

diskutiert (2.2.2.3.2.) und schliesslich wird der Wertewandel unserer Gesellschaft besprochen

(2.2.2.3.3.).

2.2.2.3.1. Karriereplateau Der ursprngliche Begriff des Karriereplateaus bezeichnet den Punkt in einer Karriere, an

dem die Wahrscheinlichkeit einer weiteren hierarchischen Befrderung sehr gering ist (vgl.

ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER 1997: 5). Dieses Begriffsverstndnis wurde von

weiteren Autoren modifiziert und verndert, so dass mittlerweile eine Vielfalt an

Definitionsvorschlgen vorliegt. In neueren Studien werden unter Karriereplateau oft zwei Ausprgungen verstanden. Das

strukturelle Plateau bezieht sich auf eine Positionsimmobilitt, die durch die Struktur einer

Organisation hervorgerufen wird. In hierarchisch strukturierten Unternehmungen, bleibt es

einer geringen Anzahl von Arbeitnehmern vorbehalten, die hchste Entscheidungsebene zu

erreichen. Dies bedeutet, dass alle anderen Arbeitnehmer frher oder spter ein

Karriereplateau erreichen werden. Das inhaltliche Plateau bezeichnet das Ausbleiben von

neuen, herausfordernden und abwechslungsreichen Ttigkeiten, sodass die aktuellen

Arbeitsaufgaben von den Betroffenen voll beherrscht werden und keine weiteren Lernchancen

mehr enthalten (vgl. ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER 1997: 6). ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER (1997: 7) fassen zusammen, dass sich

Mitarbeiter dann auf einem Karriereplateau befinden, wenn

eine weitere Befrderung unwahrscheinlich ist sie sich zu lange auf derselben Position befinden und/oder die Ttigkeit keine Herausforderung und Lernchance mehr darstellt


Aus diesen Definitionen kann man ableiten, dass Personen, die ein Karriereplateau erreichen,

oft das Bedrfnis entwickeln, neue Herausforderungen (im Sinne von hierarchischem

Aufstieg oder neuen Ttigkeiten) zu suchen. Bei den betroffenen Personen steigt die

Wahrscheinlichkeit eines Stellenwechsels. Das Erreichen eines Karriereplateaus, ist also eine

ernstzunehmende Ursache fr eine berufliche Neuorientierung.

2.2.2.3.2. Lebensphasenmodelle In der Entwicklung des Menschen von seiner Geburt bis zu seinem Tod, lassen sich gewisse

Gesetzmssigkeiten erkennen. Aufgrund dieser Gesetzmssigkeiten, kann der Prozess der

menschlichen Entwicklung in einzelne Phasen (je nach Modell sind diese aufeinanderfolgend

oder berschneidend) unterteilt werden. Diese Phasen lassen sich durch Unterschiede im

Lebensstil, den Einstellungen, den Handlungen und den Verhaltensweisen eines Menschen

unterscheiden. Von Phase zu Phase verndern sich die Bedrfnisse, Ziele, Fhigkeiten,

Motive und anderen wichtigen Charakteristika eines Individuums (vgl. SATTELBERGER

1995: 288 f.). Mit dem individuellen Lebenszyklus des Menschen und den verschiedensten

Teilzyklen befassen sich Autoren aus den Wissenschaftsdisziplinen der

Betriebswirtschaftslehre, der Psychologie, der Soziologie sowie der Gerontologie (vgl. GRAF

2002: 11). Einen Einfluss auf die berufliche Karriere und die Entscheidung zu einer

Neuorientierung haben der biosoziale, der familire und der berufliche Lebenszyklus. Diese

drei Lebenszyklen, die in gegenseitiger Wechselwirkung zueinander stehen (vgl. KOCH

1981: 201), sollen nun kurz beschrieben werden.

Biosozialer Lebenszyklus

Der biosoziale Lebenszyklus eines Menschen beschreibt den stufenweisen Verlauf der

Persnlichkeitsentwicklung und ist von biologischen wie auch von sozialen Einflussfaktoren

abhngig (GRAF 2002: 47). Soziale Einflussfaktoren sind beispielsweise Erziehung, gesellschaftliche bzw. kulturelle

Wertvorstellungen oder auch soziale Normen und Riten, welche ein Individuum in dessen

verschiedenen Lebensabschnitten beeinflussen. Ausgehend von sowohl usserlichen

Vernderungen des Krpers als auch des Verhaltens in verschiedenen Altersabschnitten,

versuchen diverse entwicklungspsychologische Anstze, die Entwicklung vom Kind zum

Erwachsenen bis hin ins hohe Alter in aufeinanderfolgende Phasen zu gliedern. Diese

Phaseneinteilungen ordnen den komplexen menschlichen Entwicklungsverlauf und teilen den

verschiedenen Lebensabschnitten bestimmte Charakteristika zu (vgl. KOCH 1981: 197). Das


lteste Modell der biosozialen Lebensphasen stammt von den Griechen, welche zehn Phasen

unterschieden. Spter verwendeten die Rmer ein Modell mit fnf Phasen. Vor allem in den

70er Jahren wurde die Idee der Einteilung des menschlichen Lebens in Phasen wieder aktuell

(vgl. GRAF 2002: 48). Unterdessen gibt es zahlreiche psychologische Entwicklungstheorien,

die das Leben in Phasen unterteilen.20 Eine in der Psychologie sehr bekannte Entwicklungstheorie, ist die Theorie der

psychosozialen Entwicklung von ERIKSON.21 Sie beschreibt acht Phasen der menschlichen

Entwicklung vom Kleinkind bis ins hohe Alter. In jeder Phase sind bestimmte Konflikte zu

lsen und Spannungen abzubauen. Der Verlauf der weiteren Entwicklung hngt von der Art

ab, diese Konflikte zu lsen (vgl. FLAMMER 2003: 85). Die Auseinandersetzungen mit den

Konflikten und Spannungen haben auch Auswirkungen auf den beruflichen Lebenszyklus und

sind somit fr die Thematik Neuorientierung und Standortbestimmung von Bedeutung.

Familirer Lebenszyklus

Der familire Lebenszyklus bezieht sich primr auf die vom Individuum gegrndete Familie.

Eine zentrale Bedeutung haben Ehe, Kinder und Grosskinder (vgl. GRAF 2002: 45).

Entwicklungen im Bereich der Familie beeinflussen den individuellen Lebenszyklus einer

Person. Das Spannungsfeld Beruf-Familie kann eine Ursache fr eine berufliche

Neuorientierung darstellen.

Beruflicher Lebenszyklus

Aus der Sicht des Einzelnen besteht ein beruflicher Werdegang aus mehreren bedeutenden

Einheiten oder Phasen, die sowohl vom Betroffenen als auch von der Gesellschaft als solche

erkannt werden. Die mit den einzelnen Einheiten oder Phasen verbundenen Zeitspannen

variieren jedoch je nach Beruf oder Person deutlich (SCHEIN 1995: 14). Die wichtigsten Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN (1995: 14 ff.) werden in

Tabelle 1 zusammengefasst dargestellt.

20 Eine breite Auswahl an psychologischen Entwicklungstheorien findet sich in FLAMMER (2003). 21 Die Theorie findet sich in FLAMMER (2003: 83 ff.).


Phase 1: Wachsen, Phantasieren und erkennen

In dieser Zeit (Kindheit/Jugend) existiert erst eine Vorstellung von einer mglichen

Beschftigung. Zentral ist die Vorbereitung auf die Ausbildung, die fr den gewhlten Beruf

erforderlich ist.

Phase 2: Lernen und Berufsausbildung

Im Verlauf der beruflichen Ausbildung gilt es eine Vielzahl an Entscheidungen zu treffen, um

die beruflichen Ziele erreichen zu knnen. Es geht darum, die Eignungsvoraussetzungen fr

den spteren Beruf zu schaffen.

Phase 3: Eintritt ins Berufsleben

Fhigkeiten, Motive und Werte werden auf die Probe gestellt. Man wird mit einem neuen

Umfeld und neuen Leuten auseinandergesetzt. Ein Lernprozess beginnt. Eine Vorstellung des

beruflichen Werdegangs zeichnet sich ab.

Phase 4: Grundausbildung und berufliche Sozialisation

Einfhrung in die Kultur der Organisation. Die Sozialisationsphase ist eine wichtige Quelle

des persnlichen Lernens. Man muss den gestellten Anforderungen gengen. Es muss

entschieden werden ob der richtige Beruf und die richtige Organisation gewhlt wurden.

Phase 5: Akzeptanz

Man wird als vollwertiger Mitspieler der Leistungsgemeinschaft akzeptiert. Es entwickelt sich

ein Zugehrigkeitssinn. Arbeitsmotivation und Werte zeichnen sich deutlicher ab. Man

entwickelt einen Zugang zu den eigenen Fhigkeiten, Strken und Schwchen.

Phase 6: Dauerhafte Beschftigung und Zugehrigkeit

In dieser Phase wird klar, ob man auf lange Sicht eine Zukunft im Unternehmen hat. Es

werden Befrderungen oder Kndigungen gesprochen.

Phase 7: Krise der mittleren Jahre

Nach langjhriger Berufsttigkeit nehmen die meisten Menschen irgendeine Art der

Neuorientierung der eigenen Person vor. Die persnliche Position, die Ziele und die

Zukunftsaussichten werden hinterfragt.

Phase 8: Schwung erhalten, wiedergewinnen oder ausklingen lassen

Erkenntnisse aus der Neuorientierung entscheiden ber das weitere Vorgehen. Es geht darum,

Beruf, Familie und Interessen unter einen Hut zu bringen.

Phase 9: Loslsung

In dieser Phase wird einen Gang zurckgeschaltet. Man bereitet sich langsam auf den

Ruhestand vor.


Phase 10: Ruhestand

Man wird mit der Pensionierung konfrontiert. Es wird Abschied vom Berufsleben genommen.

Tabelle 1: Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN22

In dem Modell von GRAF (2002: 67 ff.) besteht der berufliche Lebenszyklus aus vier Phasen.

Mit der Berufswahl wird die frhe Karrierephase eingeleitet. Sie umfasst neben der

Arbeitsplatz- und Betriebswahl auch die Einfhrung in ein Unternehmen. Der weitere Verlauf

fhrt ber die individuelle Laufbahn eines Mitarbeiters, in der Erfahrungen gesammelt

werden und eine Karriereorientierung entsteht. Die mittlere Karrierephase ist von

Vernderungen geprgt. Die Mitarbeiter berprfen ihren beruflichen und persnlichen

Standort und ziehen Alternativen in Erwgung. Diese Phase wird auch Krise der

Lebensmitte genannt und erscheint oft im Alter zwischen 35 und 45 Jahren. Die letzte Phase

ist die spte Karrierephase, in welcher aufgrund des hohen Alters Qualifikationen

abnehmen und Leistungsmglichkeiten verfallen knnen. In dieser Phase werden hufig

Karriereplateaus erreicht und die Gefahr von innerer Kndigung erhht sich. Die spte

Karrierephase wird durch die Pensionierung beendet. Aus den beiden vorgestellten Modellen zum beruflichen Lebenszyklus geht hervor, dass ein

Wunsch zu einer beruflichen Neuorientierung stark von der Phase abhngt, in der sich eine

Person befindet. Beide Modelle erwhnen, dass der Wunsch nach einer Neuorientierung in

der Krise der mittleren Jahre am grssten ist.

Zusammenfassend mchte der Autor noch einmal erwhnen, dass der biosoziale, der familire

und der berufliche Lebenszyklus in starkem Zusammenhang zueinander stehen. Je nachdem,

in welcher Phase seines individuellen Lebenszyklus sich ein Mensch befindet, stehen andere

Bedrfnisse, Interessen und Motive im Vordergrund. Bei jungen Arbeitnehmern, die sich

ihrer Berufung noch nicht sicher sind und Arbeitnehmern im mittleren Alter, ist die

Wahrscheinlichkeit einer beruflichen Neuorientierung am hchsten.23

22 Quelle: SCHEIN (1995: 14 ff.) 23 Diese Aussage beruht alleine auf der Interpretation der Lebenszyklusmodelle. Der Autor kann dies nicht mit

empirischen Daten belegen.


2.2.2.3.3. Wertewandel FLUCK (1992: 51) definiert Werte als [...] individuelle Leitlinien, Prinzipien und

Einstellungen, nach denen Menschen ihr Leben und Handeln ausrichten. SCHMID-KAISER

(1987: 35) beschreibt Werte als ein System kollektiver, meist in Begriffe gefasster

Lebensinhalte, die als Leitbilder menschliches Handeln bestimmen und in der Motivstruktur

des Verhaltens von Akteuren massgebend sind. Daneben gibt es jedoch diverse andere

Definitionen. Gesellschaftliche Vernderungen haben Auswirkungen auf die Werte, welche sich dadurch im

Verlauf der Zeit einem Wandel unterziehen. Das Einsetzen des Wertewandels liegt in der

ersten Hlfte der 60er-Jahre.24 ber das Ende der Vernderung der Werthaltungen besteht in

der Fachliteratur keine Einigkeit (vgl. MASSENBACH 2001: 33 f.). Es haben sich verschiedenste Autoren mit dem Wertewandel auseinandergesetzt.

INGLEHART (1977: 21 ff.) baut auf der Bedrfnispyramide von MASLOW (1977) auf, aus

welcher er die Annahme der hierarchischen Abfolge von Bedrfnissen bernimmt. Er geht

davon aus, dass durch die Befriedigung der materiellen Bedrfnisse, Bedrfnisse einer

hheren Ebene in den Vordergrund rcken. Seit dem zweiten Weltkrieg hat in den westlichen

Lndern der Wohlstand und die Sicherheit stark zugenommen. An die Stelle von materiellen

Bedrfnissen treten Bedrfnisse nach Selbstentfaltung, Zugehrigkeit und Anerkennung

(postmaterielle Bedrfnisse). Die Werte einer Person sind im Zeitablauf relativ stabil. Die

Vernderung der Werte erfolgt ber den Generationenwechsel (vgl. INGLEHART 1977: 31

ff.). NOELLE-NEUMANN (1978: 10 ff.) empfindet den Wandel in den Werthaltungen als

Wertverlust. Ihre Studien belegen, dass sich die Arbeitsmoral verschlechtert und die

Leistungsbereitschaft sinkt. Dies sind Symptome fr einen Zerfall der Gesellschaft. Befragungen ber die Wertestruktur in der Schweiz25 haben ergeben, dass die Familie bei

einem Grossteil der Befragten an oberster Stelle steht. An zweiter Stelle steht die

Selbstverwirklichung und der Hedonismus (Streben nach Sinneslust). Vor allem junge Leute

tendieren dazu, ihr Leben auf Spass und Vergngen auszurichten. An vierter Stelle folgt die

Leistungsorientierung, die noch immer eine grosse Bedeutung fr die Schweizer hat. Aus 24 Die Werte der Menschen haben sich bestimmt schon vor dieser Zeit verndert. Der Begriff Wertewandel

bezeichnet jedoch die spezifischen Vernderungen in einem bestimmten Zeitabschnitt. 25 Die Aussagen aus FLUCK (1992: 56 ff.) basieren zum Grossteil auf einer Reprsentativerhebung der Gruppe

Corso im Jahre 1990.


diesen Erkenntnissen kann man ableiten, dass zwar eine hohe Arbeitsmotivation in der

Bevlkerung besteht, jedoch nur fr Arbeit, die interessant ist und Spass macht (vgl. FLUCK

1992: 56 f.). Dieses Streben nach Selbstverwirklichung in der Arbeit stellt fr viele

Arbeitnehmer den Grund fr einen Stellenwechsel dar.

2.2.3. Ziele der Neuorientierung Wie der Abschnitt 2.2.2.gezeigt hat, existiert eine Vielzahl an Mglichkeiten, wie der Wunsch

nach einer beruflichen Neuorientierung entsteht. Das oberste Ziel einer beruflichen

Neuorientierung ist eine passende Stelle zu finden oder sich in der Selbststndigkeit zu

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