live communication management: ein strategischer leitfaden zur konzeption, umsetzung und...

Manfred Kirchgeorg, Christiane Springer, Christian Brühe

Live Communication Management

Ein strategischer Leitfaden zur Konzeption,

Umsetzung und Erfolgskontrolle

Manfred Kirchgeorg

Christiane Springer

Christian Brühe

Live Communication ManagementEin strategischer Leitfaden zur Konzeption,

Umsetzung und Erfolgskontrolle

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketingmanagement

an der Handelshochschule Leipzig.

Dr. Christiane Springer ist Geschäftsführerin der Leipzig School of Media gGmbH.

Christian Brühe ist Group CEO von Uniplan GmbH & Co. KG, einer der führenden

Agenturen für Live Communication.

1. Auflage 2009

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen

Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science + Business Media.

www.gabler.de

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.

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setzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt

insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen

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Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw.

in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,

dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als

frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Design: 2erpack, Hamburg, www.2erpack.com

Satz: Anja Grimm Gestaltung, Hamburg

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Druckerei Stürtz GmbH, Würzburg

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-1025-7

Geleitwort

Die Markenkommunikation steht angesichts des sich abzeichnenden Paradigmenwechsels

vor erheblichen Herausforderungen. Die Einwegkommunikation ist auf dem Rückzug und

wird durch Instrumente der Dialogkommunikation ergänzt oder abgelöst. Ein vielfältiges

Spektrum neuer Interaktionsformen zwischen Kunden, Anspruchsgruppen und Unterneh-

men hat sich im letzten Jahrzehnt entwickelt.

Ein Blick auf die Verteilung der Kommunikationsbudgets belegt, dass immer mehr Unter-

nehmen in die Dialogkommunikation investieren. Neben den neuen Medien haben dabei

Messen und Events einen festen Platz im Kommunikations-Mix vieler Unternehmen. Diese

Instrumente zählen neben Brand Lands, Showrooms, Roadshows bis hin zu Hauptversamm-

lungen zur Kategorie der Live Communication, bei der die direkte Begegnung zwischen

Kunden und Unternehmen bzw. Marke in einem emotional gestalteten Umfeld im Mittel-

punkt steht. Wenngleich ein Großteil dieser Instrumente bereits auf eine lange Tradition

zurückblicken kann, so haben sich die Wissenschaft und Praxis mit der systematischen

Planung, Umsetzung und Kontrolle der Live Communication bisher nur nachlässig aus-

einandergesetzt. Dieser Sachverhalt steht allerdings im Widerspruch zur Bedeutung, die

diesen Instrumenten gemessen am Kommunikationsbudget in der Wirtschaftspraxis zuteil

wird.

Somit ist es verdienstvoll, dass sich die Autoren in systematischer Weise mit der Planung die-

ser modernen Kommunikationsinstrumente auseinandersetzen. Aus einer entscheidungs-

und managementorientierten Sicht betonen sie die Notwendigkeit der Professionalisierung

der Live Communication in der Unternehmenspraxis – angefangen von der Wettbewerbs-

und Zielgruppenanalyse über die Festlegung operationaler Kommunikationsziele und -stra-

tegien bis hin zur Umsetzung, Kontrolle und organisatorischen Einbindung. Durch eine Viel-

zahl von empirischen Befunden wird die Entwicklung und der Stellenwert der Live Communi-

cation im Marken- und Kommunikationsmanagement aufgezeigt. Auf der Grundlage dieses

Spiegelbilds der Kommunikationsrealität ist es den Autoren möglich, branchenspezifische

Benchmarks wie auch Professionalisierungslücken in der Live Communication auszumachen.

Abgerundet werden die empirischen und konzeptionellen Überlegungen durch Stellung-

nahmen und Würdigungen renommierter Experten aus Wissenschaft und Praxis.

Wenngleich die Autoren in ihrer Betrachtung den Fokus auf die Live Communication richten,

so lassen sie keinen Zweifel daran, dass diese erst durch die intelligente und synergetische

Einbindung in den Kommunikations-Mix besondere Wirkungen entfaltet. Dabei werden

verschiedene Wege der Integration aufgezeigt. Die Autoren betonen, dass eine erfolgreiche

Live Communication immer auch eine gewisse Unternehmenskultur erfordert, die im Kern

eine kunden- und marktorientierte Unternehmensführung voraussetzt.

V

VI

Das vorliegende Werk liefert einen systematischen konzeptionellen Leitfaden für die Profes-

sionalisierung der Live Communication. Es richtet sich somit an die Zielgruppe der Prak-

tiker, die diese Instrumente im Rahmen ihrer Kommunikationskonzepte einsetzen werden

und Agenturdienstleister, die die Planung und Umsetzung von Live Com-Konzepten be-

g leiten. Es zielt aber auch auf jene Führungskräfte ab, die in die Planung, Budgetierung und

Kontrolle von Live Com-Konzepten aus anderen Unternehmensfunktionen einbezogen wer-

den und ein hinreichendes Verständnis für diese Kommunikationsinstrumente mitbringen

müssen. Gleichermaßen profitieren Studierende mit dem Schwerpunkt Marketing- oder Kom-

munikationsmanagement von der entscheidungsorientierten Aufbereitung der Thematik.

Nicht zuletzt liefert dieses Werk auch eine Reihe von Anregungen für Forscher, sich den

viel fältigen Fragestellungen der Ausgestaltung und Wirkung von Live Com-Konzepten zu-

künftig verstärkt zu widmen.

In diesem Sinne stellt das Werk einen wertvollen Beitrag zur sachgerechten Beurteilung

und erfolgreichen Gestaltung der Live Communication als attraktive Kommunikationsform

dar. Insofern empfehle ich der einschlägigen Zielgruppe das Werk als Pflichtlektüre.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert

VII

Vorwort

Im kommenden Jahrzehnt werden wir einen grundlegenden Wandel in der Kommunikati-

onslandschaft beobachten. Die Bastion der klassischen Kommunikation wird von den neuen

digitalen Medien erstürmt. Die Diskussion um das Leitmedium der Zukunft bewegt viele

Gemüter. Ein Blick auf die Kommunikationsbudgets lässt jedoch erkennen, dass ein Budget-

shift von der klassischen Kommunikation zur Virtual und Live Communication stattfindet.

Die Live Communication vereint in einigen Branchen sogar den dominanten Anteil am Ge-

samtbudget. Live Communication umfasst die persönliche, direkte, interaktive Begegnung

und das aktive Erlebnis der Zielgruppe mit einem Unternehmen und seiner Marke in einem

inszenierten und häufig emotional ansprechenden Umfeld zur Erzeugung einzigartiger und

nachhaltiger Erinnerungen. Auf diese Weise kann die Live Communication als ein „Kon-

zeptionsdach“ verschiedener Kommunikationsinstrumente verstanden werden, zu denen

insbesondere Messen, Events, Showrooms und Brand Lands zählen, wobei weitergehend

eine Vielzahl von Ausgestaltungsformen innerhalb der einzelnen Instrumentekategorien

unterschieden werden kann.

Die Motivation der Autoren, das vorliegende Werk zu verfassen, liegt einerseits in der feh-

lenden Professionalisierung der Live Communication begründet. Es besteht eine eklatante

Lücke zwischen der Bedeutung der Live Communication in der Wirtschaftspraxis und dem

Professionalisierungsgrad ihrer Planungen, Umsetzung und Kontrolle. Dies mag nicht zu-

letzt auch daran liegen, dass die Live Communication in der Literatur, Wissenschaft wie

auch Lehre bisher stiefmütterlich behandelt wurde. Wie kann die Professionalisierung der

Live Communication voranschreiten, wenn ihr bei der Ausbildung von Führungskräften

und Kommunikationsexperten keine gebührende Beachtung zuteil wird? Nicht zuletzt vor

diesem Hintergrund haben sich die Autoren zusammengefunden, um die Lücke zwischen

Anspruch und Wirklichkeit zu schließen. Der Lehrstuhl Marketingmanagement an der Han-

delshochschule Leipzig befasst sich in seinen Forschungen mit Problemstellungen der Mar-

kenführung und Live Communication. Uniplan gehört zu den führenden Agenturen der Live

Communication, sodass eine symbiotische Verknüpfung der Kompetenzen beider Institu-

tionen nahelag.

Bereits seit 2004 betreiben Uniplan und der Lehrstuhl für Marketingmanagement eine ge-

meinsame Forschungsstelle für Live Communication. Ziel der gemeinsamen Aktivitäten

ist es, die im Vergleich zur klassischen Kommunikation noch junge Disziplin der Live Com-

munication weiter zu professionalisieren und dabei Theorie und Praxis eng miteinander

zu verzahnen. Die Fragestellungen der hierbei jährlich durchgeführten Studie „Uniplan

LiveTrends“ werden mit einem Expertenkreis aus der Unternehmenspraxis entwickelt. Die

Ergebnisse der Befragung von 400 Marketing- und Unternehmenskommunikationsleitern

erscheinen in diesem Jahr in sechster Auflage im Herbst. Die bisher durchgeführten For-

schungsprojekte und empirischen Studien belegen eindeutig den fundamentalen Wandel

VIII

in der Markenkommunikation. Die virtuelle Kommunikation gewinnt an Bedeutung, und

neue Formen der Live Communication ergänzen bzw. ersetzen die bisherigen Instrumen-

te im Kommunikations-Mix. Dadurch erlangt die systematische Planung, Umsetzung und

Kontrolle von Messen, Events und Brand Lands einen herausragenden Stellenwert.

Das vorliegende Werk beschäftigt sich deshalb einleitend mit den neuen kommunikativen

Herausforderungen und dem Paradigmenwechsel von der klassischen Kommunikation hin

zur Live und Virtual Communication. Anschließend werden im Rahmen des management-

orientierten Ansatzes die einzelnen Live Com-Prozessschritte dargestellt – von der Situati-

onsanalyse, über die Festlegung von Live Com-Zielen, bis zur Ableitung von Strategien und

der Ausgestaltung einzelner Live Com-Instrumente sowie ihrer Umsetzung und Erfolgskon-

trolle. Mit Blick auf die wissenschaftlichen Erkenntnisse sowie die praktischen Erfahrungen

werden Lösungsansätze zum Live Com-Management vorgestellt. Interviews mit hochkarä-

tigen Expertenvertretern und konkrete Case-Beschreibungen verdeutlichen die Vorgehens-

weisen und Resultate. Ergänzend liefern verschiedene empirische Untersuchungen – u. a. die

seit 2003 jährlich durchgeführten, branchenübergreifenden Uniplan LiveTrends-Studien –

interessante Benchmark-Informationen. Abschließend werden die Potenziale der Live Com-

munication analysiert und Handlungsoptionen zum optimalen Einsatz der Live Com-In-

strumente konkretisiert.

„Live Communication Management“ wendet sich demzufolge an Führungskräfte aus Mar-

keting, Vertrieb, Kommunikation und PR in Unternehmen sowie an Beratungsunternehmen

und Agenturen. Studierende, die sich intensiver mit neuen Kommunikationsformen aus-

einandersetzen möchten, erhalten einen systematischen Einblick in die Entwicklung und

Umsetzung von Live Com-Konzepten. Dem Leser dieses Werkes stehen auch aktuelle Infor-

mationen zum Live Com-Management auf unserer Internetseite www.live-communication-

management.com zur Verfügung. Wenn Sie den Kontakt zu uns aufnehmen wollen, so finden

Sie auf dieser Webseite entsprechende Informationen.

Zum Gelingen der vorliegenden Schrift haben zahlreiche Personen und Institutionen einen

erheblichen Beitrag geleistet. Daher möchten wir uns an dieser Stelle bei allen Beteiligten

recht herzlich bedanken. Unser besonderer Dank gilt zunächst den Experten, die uns für

die spezifischen Fach- und Themengebiete des Live Com-Managements mit Interviews ver-

tiefende Einblicke und Einschätzungen gegeben haben. Namentlich hervorheben möchten

wir an dieser Stelle Prof. Dr. h.c. Roland Berger von Roland Berger Strategy Consultants,

Prof. Dr. Manfred Bruhn von der Universität Basel, Prof. Dr. Christoph Burmann von der

Universität Bremen, Prof. Dr. H. Dieter Dahlhoff von der Universität Kassel, Thomas Gries

von der Coca-Cola GmbH, Thomas Grimm vom Zweiten Deutschen Fernsehen, Dagobert

Hartmann von der Uniplan GmbH & Co. KG, Udo Klein-Bölting von der BBDO Consulting

GmbH, Oliver P. Kuhrt von der Koelnmesse GmbH, Dr. Peter Neven vom AUMA Ausstel-

lungs- und Messeausschuss der deutschen Wirtschaft e. V., Dr. Jesko Perrey von McKinsey &

Company, Inc., Willi Schalk und den Beiratsmitgliedern der „Radiate Experience“, die zur

IX

Omnicom-Gruppe gehört, Hartmut Scheffler von der TNS Infratest Holding GmbH & Co. KG,

Dr. StefanWachtel von ExpertExecutive, Prof. Peter Wippermann vom Trendbüro – Beratungs-

unternehmen für gesellschaftlichen Wandel GmbH, Prof. Dr. Cornelia Zanger von der Tech-

nischen Universität Chemnitz und Prof. Dr. Ansgar Zerfaß von der Universität Leipzig. In

das Werk sind umfangreiche empirische Analysen eingeflossen. Bei der Konzeption der

Studien stand uns Dagobert Hartmann als fachlicher Sparringspartner mit Rat und Tat zur

Verfügung. Hierfür gilt unser besonderer Dank.

Bei der Endredaktion haben uns Tanja Vatterodt, Nadine Horbas und Evelyn Kästner in be-

sonderer Weise unterstützt. Für die umfangreichen Layoutarbeiten danken wir dem 2erpack

Team, bestehend aus Behruz Tschaitschian, Hannes Mussbach und Anja Grimm.

Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre!

Leipzig und Köln, im September 2009

Manfred Kirchgeorg

Christiane Springer

Christian Brühe

XI

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

1. Kommunikations- und Medienmärkte im Wandel 1.1 „ 50% des Budgets werden aus dem Fenster hinausgeworfen!“

oder: Die ewige Suche nach dem optimalen Kommunikations-Mix 1.2 Kommunikation – ein Blick in die Historie 1.3 Definitorische Abgrenzung der Live Communication 1.4 Besonderheiten der Live Communication 1.5 Stellenwert der Live Communication im Kommunikations-Mix 1.6 Problemfelder in der Live Communication

2. Konzept einer wirkungsvollen Live Communication 2.1 „ Coca-Cola – nur dunkle Limonade?“

oder: Was andere von der großen Verführung lernen können 2.2 Prozess der Planung und Umsetzung von Live Communication 2.3 Analyse der Situation 2.3.1 Elemente und Schlüsselfragen der Situationsanalyse 2.3.2 Überblick zu empirischen Studien der Live Communication 2.3.3 Design und Methode der LiveTrends-Studien 2.4 Identifikation von Zielgruppen 2.4.1 Bedeutung und Abgrenzung der Zielgruppen 2.4.2 Segmentierung der Zielgruppen 2.5 Festlegung von messbaren Zielen 2.6 Ableitung der Live Com-Strategien 2.7 Verteilung des Live Com-Budgets 2.8 Konzeption und Kreation der Live Communication

3. Gestaltung und Implementierung des Live Com-Mix 3.1 Instrumente der Live Communication 3.2 Messen und Ausstellungen 3.2.1 Kennzeichnung und Bedeutung 3.2.2 Planung und Umsetzung 3.2.3 Generelle Beurteilung der Wirkung 3.3 Brand Lands und Showrooms 3.3.1 Kennzeichnung und Bedeutung 3.3.2 Planung und Umsetzung

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XII

3.3.3 Generelle Beurteilung der Wirkung 3.4 Events und Roadshows 3.4.1 Kennzeichnung und Bedeutung 3.4.2 Planung und Umsetzung 3.4.3 Generelle Beurteilung der Wirkung 3.5 Sonderformen der Live Communication 3.5.1 Mega-Events 3.5.2 Hauptversammlungen

4. Organisation und Umsetzung der Live Communication 4.1 Organisatorische Anforderungen 4.1.1 Integrationserfordernis der Live Communication 4.1.2 Organisatorische interne Verantwortlichkeiten der Live Communication 4.1.3 Live Communication in Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern 4.2 Besonderheiten der Live Communication auf internationalen Märkten

5. Wirkung der Live Communication in der Umsetzung 5.1 „ Unsere Marke steht für …?“ oder:

Die unausgeschöpften Potenziale der Live Communication 5.2 Schwierigkeiten der Wirkungsmessung 5.3 Empirische Erkenntnisse zur Erfolgskontrolle der Live Communication 5.4 Effektivität und Effizienz der Live Com-Instrumente im

Kommunikations-Mix 5.4.1 Allgemeine Bewertung 5.4.2 Phasenspezifische Bewertung 5.4.3 Ansatzpunkte zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz der

Live Communication aus Sicht von Entscheidungsträgern 5.5 Systematische Erfolgskontrolle in der Live Communication 5.5.1 Schritte der Erfolgskontrolle 5.5.2 Wirkungsstufen der Live Communication 5.5.3 Erfolgsbeurteilung in der Live Communication

6. Zukunftsherausforderungen des Live Com-Managements

Anhang Empirische Live Com-Studien in Deutschland

Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

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303

323

XIII

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AIEST Association Internationale d’Experts Scientifiques du Tourisme

AktG Aktiengestz

AUMA Ausstellungs- und Messeausschuss der deutschen Wirtschaft e. V.

a. M. am Main

Aufl. Auflage

BCG Boston Consulting Group

Bd. Band

BIE Bureau International des Expositions

BMW Bayrische Mototren Werke AG

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CD Corporate Design

CEO Chief Executive Officer

Co. Compagnie

CRM Customer Relationship Management

D Deutschland

DAI Deutsches Aktieninstitut e. V

DAX Deutscher Aktienindex

DFB Deutscher Fussball-Bund e. V.

d. h. das heißt

DIRK Deutscher Investor Relations Kreis

EACA European Association of Communications Agencies

e. V. eingetragener Verein

et al. et alii, et alia, et alteri

EM Europameisterschaft

EstG Einkommenssteuergesetz

etc et cetera

EU Europäische Union

EVA Event Award

f., ff. folgende, fortfolgende

FAMAB Verband direkte Wirtschaftskommuniaktion e. V.

FIA Fédération Internationale de l‘Automobile

FIFA Fédération Internationale de Football Association

FKM Gesellschaft zur freiwilligen Kontrolle von Messe- und Austellungszahlen

FME Forum Marketing-Eventagenturen

GB Großbritannien

ggf. gegebenenfalls

XIV

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GWA Gesamtverband Kommunikationsagenturen

ha Hektar

HGB Handelsgesetzbuch

HHL Handelshochschule Leipzig

Hrsg. Herausgeber

I Italien

i. A. in Anlehnung

ICT Information and Communication Technology

i. d. R. in der Regel

IFRS International Financial Reporting Standards

IOC International Olympic Committee

IPTV Internet Protocol Television

IR Investor Relations

IT Information Technology

Jg. Jahrgang

Jh. Jahrhundert

Kap. Kapitel

km Kilometer

lat. lateinisch

Live Com Live Communication

mind. mindestens

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

m Meter

m2 Quadratmeter

n. Chr. nach Christus

No. Number

Nr. Nummer

o. ä. oder ähnliches

POE Point of Experience

POS Point of Sales

POR Points of Relevance

PR Public Relations

PWC PricewaterhouseCoopers

ROI Return of Investment

S. Seite

SMS Short Message Service

Sp. Spalte

SRM Stakeholder Relationship Management

StGB Strafgesetzbuch

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TV Television

u. a. unter anderem

UFI Union des Foires Internationales

URL Uniform Resource Locator (Internetadresse)

US United States

USA Vereinigte Staaten von Amerika

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

Vol. Volume

vs. versus

VW Volkswagen

WAP Wireless Application Protocol

WM Weltmeisterschaft

www World Wide Web

z. B. zum Beispiel

ZDF Zweites Deutsches Fernsehen

z. T. zum Teil

XV

Kommunikations- und Medienmärkte im Wandel

1. Kommunikations- und Medienmärkte im Wandel

2

1.1 „50 % des Budgets werden aus dem Fenster hinausgeworfen!“ oder: Die ewige Suche nach dem optimalen Kommunika tions -Mix

Dem Vorstandssitzungsprotokoll eines international führenden Unternehmens für Haut-

und Schönheitspflege ist zum Tagungsordnungspunkt „Kommunikationskonzept für das

nächste Geschäftsjahr“ Folgendes zu entnehmen:

„ […] Das Budget wird für das kommende Geschäftsjahr vorgestellt: Gesamtbudget

42 Mio. Euro, davon 15 Mio. Euro für den Heimatmarkt und 27 Mio. Euro für die

Auslandsmärkte. Für die globale Dachmarkenkampagne wird das Budget aufgrund

des Umsatzwachstums der Auslandsmärkte um 10 % erhöht, im Heimatmarkt er-

folgt hingegen keine Erhöhung.

[…] Das Vorstandsmitglied für den Bereich Marken stellt den geplanten Budget-

s hift von der klassischen Werbung hin zur Online- und Live Communication

vor. Grund hierfür ist die Notwendigkeit, die Budgetprioritäten angesichts der

rückläufigen Reichweite bei Print und TV und der besonderen Kundenstruktur

des Unternehmens mit 82 % Stammkunden neu zu verteilen. Insbesondere das

Thema Kundennähe sei bei der Stammkundenpflege ausschlaggebend. Der per-

sönliche Dialog und ein „Mehr“ an Services dürften nicht vernachlässigt werden.

[…] Im Hinblick auf den geplanten Budgetshift von der klassischen Werbung hin

zum Online-Medium fordert das Vorstandsmitglied für den Bereich Finance eine

Aufstockung des Budgets, da die Betreuung des Internetauftrittes in diesen Be-

reich falle und anstehende Investitionen in ICT-Lösungen und Software berück-

sichtigt werden müssten.

[…] Das Vorstandsmitglied für den Bereich Produktentwicklung kündigt eine Pro -

dukteinführung an. Zum erfolgreichen Auftakt auf dem Heimatmarkt sei daher die

Aufstockung des Kommunikationsbudgets erforderlich.

[…] Das Vorstandsmitglied für den Bereich Finance hinterfragt, warum Events zur

Produkteinführung lediglich für den Heimatmarkt geplant werden. Viel mehr Impact

sei doch in den Wachstumsmärkten, wie z. B. China, Russland, Brasilien und Indien,

zu erwarten. Gleichzeitig sehe er die Chance, mit neuen Showrooms die Verbraucher-

wünsche in frequenzstarken Regionen wie Shanghai besser zu erfüllen und „Mar-

kenerlebnisse zum Anfassen“ zu schaffen. Des Weiteren kritisiert er die steigenden

Kommunikationsausgaben und die seiner Meinung nach zu kurzfristig greifenden

Kampagnen. Er fordert, den Erfolg einzelner Kommunikationsinstrumente – sei es

das klassische Werbeengagement, eine Messebeteiligung oder aber eine Eventinsze-

„50 % des Budgets werden aus dem Fenster hinausgeworfen!“ 1.1

3

nierung – zu prüfen, bevor die jeweiligen Kommunikationskonzepte abgesegnet

werden. Aus bisherigen Erfahrungen wisse man schließlich, dass mindestens 50 %

des Budgets „aus dem Fenster hinausgeworfen“ würden.

[…] Der Vorstandsvorsitzende betont die Wichtigkeit der Beteiligung an Leitmessen.

Im Hinblick auf die 100-jährige Firmengeschichte und eine heute weltweit starke

Präsenz mit führenden Marken könne die Teilnahme an diesen Messen nicht zur

Disposition gestellt werden und einem kurzfristigen Effizienzgedanken zum Opfer

fallen.

[…] Der Vorstandsvorsitzende vertagt die Entscheidung über die Genehmigung

des Kommunikationsbudgets und -konzeptes auf die nächste Sitzung. Sämtliche

offenen Punkte und Fragen werden bis dahin durch das Vorstandsmitglied des

Bereiches Marken geklärt.“

Dieser Auszug repräsentiert eine typische Diskussion der Verantwortlichen, die in einer Viel-

zahl von Unter nehmen in ähnlicher Form geführt wird. Sie wirft eine Reihe von Fragen auf, die

auf typische Problemfelder bei der professionellen Kommunika tions planung hinweisen:

Warum wird das Umsatzwachstum als Maßstab für das Kommunikationsbudget —genommen? Werden hier nicht Ursache und Wirkung miteinander verwechselt?

Warum stoßen traditionelle Kommunikationsinstrumente bei der Neukunden-—gewinnung und Kundenbindung an ihre Grenzen?

Warum liegt die Verantwortung für die Ausgestaltung von Internetauftritten und —CRM-Systemen bei der IT- und nicht bei der Marketingabteilung?

Warum sind Koordinationsprobleme zwischen den Abteilungen der Neupro dukt-—entwicklung und des Marketing aufgetreten?

Welche Vorteile bieten die oben zitierten Instrumente der Live Communication —und Virtual Commu nication tatsächlich?

Entfalten sie ihre Wirkungen in allen Phasen der Kundenbeziehung?—

Mit welcher Dosierung sind die verschiedenen Kommunikationsformen in ein —effizientes Gesamt portfolio der integrierten Kommunikation einzu beziehen?

Die Liste dieser Fragen könnte mühelos verlängert werden. Eines wird bereits an dieser

Stelle deutlich: Die Ent wicklung und Umsetzung erfolgreicher Kommunika tions konzepte

hat angesichts der zunehmenden Frag mentierung der Medien und des steigenden Wettbe-


4

werbsdrucks erheblich an Komplexität gewonnen. Virtuelle Kom mu ni kationsinstrumente

übernehmen mehr und mehr Funktionen der traditionellen Werbung und bereichern sie

um interaktive Elemente. Die Einweg kommunikation wird durch virtuelle Interaktionen

in Form von Blogs oder Communities abgelöst. Es zeichnet sich ein fundamentaler Para-

digmenwechsel in der Marken- und Unternehmenskommunikation ab. Die „Leitmedien-

Bastion“ der klassischen Werbe medien erodiert.

Aber wie steht es in diesen Zeiten des Wandels um jene Kommunikationsformen, für die

persönliche Dialoge und Begegnungen zwischen Kunden und Verkäufer prägend sind?

Messen, Events und Brand Lands gehören weder zur Kategorie der klassischen Werbung

noch zu den virtuellen Werbewelten. Beobachtet man die Zusammensetzung der Kom-

munikationsbudgets von Unternehmen in verschiedenen Branchen, so entfällt auf diese

Instrumente ein erheblicher Anteil des Gesamtbudgets. Die so genannten Instrumente

der Live Communication erlangen ebenso wie die virtuelle Kommunikation einen Be-

deutungszuwachs. High Tech und High Touch scheinen eine wirkungsvolle Kommu ni ka-

tions symbiose einzugehen.

Angesicht der realen Bedeutung der Live Communication ist es erstaunlich, dass diese In-

strumente in der Literatur weitgehend stiefmütterlich behandelt werden. Deshalb ist es ein

Anliegen des vorliegenden Buches, sich mit der professionellen Planung, Umsetzung und

Kontrolle der Live Communication auseinanderzusetzen.

1.2 Kommunikation – ein Blick in die Historie

Angesichts des enormen Einflusses der Kommunikationstechnologien auf die Infor ma-

tions - und Wissens gesellschaft wird mit Beginn des neuen Jahrtausends auch vom Zeit-

alter der „totalen Kommunikation“ (Europäische Kommission, 2002, S. 8) gesprochen.

Diese Metapher lässt erahnen, dass damit einhergehend die Marken- und Unternehmens-

kom munikation vor gravierenden Herausforderungen steht, die Chancen wie auch Risiken

bedingen. Grundsätzlich erscheint ein Blick in die Historie der Kommunikation erkennt-

nisreich, den bisherigen Stellenwert verschiedener Kommunikationsformen und speziell

die Bedeutung der Live Commu nication tiefergehend zu beleuchten.

Der direkte persönliche Dialog zwischen Menschen zählt nicht nur zu den Wurzeln der

Live Communication, sondern er begründet auch den Ursprung der menschlichen Kommu-

nikation überhaupt. Karl Jaspers (1883–1969) sieht hierin sogar ein konstitutives Merkmal

des Menschen. Er betont: „Dass wir miteinander reden können, macht uns zu Menschen.“

Das Zitat des Dichters Franz Werfel (1890–1945) kann hier nahtlos angefügt werden: „Leben

heißt sich mitteilen“. Der persönliche Dialog mit Hilfe der Sprache prägte demzufolge die

gesellschaftliche Entwicklung in der Ver gangenheit in hohem Maße. Auch wenn die Entste-

5

hungsgeschichte der Sprache bisher nur lückenhaft rekonstruiert werden konnte, ist es un-

strittig, dass die Menschen seit jeher miteinander kommuniziert haben. Die Sprache diente

der Selbst darstellung und Beziehungsgestaltung (vgl. Ebert/Piewinger, 2007, S. 205 ff.). Erst

durch die verbale Kombination von Dutzenden Lautäußerungen und der Abstraktion von

For mu lierungen konnten unendlich viele Bedeutungen ausgetauscht werden. Da mit wurde

es möglich, den persönlichen Dialog zum Zwecke der genauen Ab stimmung des Denkens

und Verhaltens zu perfek tionieren. Größere Entfernungen der auf Sprache basierten Kom-

munikation konnten jedoch nicht ohne Hilfsmittel über wunden werden. Aber der Mensch

war stets bestrebt, seine kommunikativen Potenziale auszubauen.

So war es dem griechischen Heerführer Agamemnon bereits 1184 vor Christi Geburt

möglich, eine Nachricht vom Fall Trojas innerhalb kürzester Zeit durch eine Kette von

Signalfeuern über 800 km weit zu schicken. Diese Art der Kommunikation wurde

später von den Römern perfektioniert, die Hunderte von so genannten Rauchtürmen

bzw. Rauchtelegrafen nutzten, um ein umfassendes Nachrichtennetz zu errichten.

Dieses historische Beispiel verdeutlicht die Anfänge der Übermittlung von Infor mationen

über größere Distanzen. Im Laufe der letzten Jahrhunderte sind schrittweise viele weite-

re Errungenschaften von Medien formen hinzu gekommen, die der menschlichen Kom-

munikation kaum noch Grenzen setzen. Der Begriff Medium kennzeichnet in diesem

Zusammenhang die jeweilige Vermittlungsform bzw. den Träger von Infor mationen, die

zwischen Sender und Empfänger ausgetauscht werden. Die Abbildung 1 vermittelt einen

Überblick über die wichtigsten Entwicklungsstufen der Medienformen.

Abbildung 1. Entwicklungsstufen von Medienformen (seit dem 15. Jh.); (Quelle: i. A. Merten, 1994; Rogers, 1986)

Kommunikation – ein Blick in die Historie 1.2

Bu

chd

ruck

Zei

tun

g

Tel

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ress

e, L

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S, I

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d L

ife

ZeitSprach-ursprung

1500 1600 1700 1800 1900 2000

Periode der Druckmedien

Periode der Telekommunikation

Periode der inter-aktiven Medien

∑ R

elat

ive

Bed

eutu

ng Kommunikation


6

In allen Epochen wurde die Medienentwicklung maßgeblich durch die gesellschaft lichen

Herausforderungen mitbestimmt. Die Entwicklungsfähigkeit einer Gesellschaft ist in Ab-

hängigkeit von den Möglichkeiten und Mitteln der Kommunikation zu betrachten, da die

„Gesellschaft nicht nur aufrechterhalten wird durch Kommu nikation, sondern […] über-

haupt [erst] durch Kommunikation existiert“ (Dewey, 1916, S. 5). So wurde die anfäng liche

Periode der Schreibmedien ab dem 15. Jahrhundert von weiterführenden Perioden der

Druckmedien, der Telekommunikationsmedien und der inter aktiven Medien abgelöst (vgl.

Rogers, 1986). Auffällig ist die rasante Zunahme neuer medialer Formen in immer kürzeren

Zeitabschnitten. Die Crux besteht darin: Je mehr Medienformen entstehen, umso größer

ist die Vervielfachung kommunikativer Botschaften. Das verfügbare relevante Wissen wird

durch die weltum span nenden Kommunika tions netze nahezu an jedem Ort in Sekunden-

schnelle verfügbar.

Die fortschreitende Fragmentierung der Kommunikationsmedien führt zu einer erhöhten

Komplexität auf Seiten derjenigen Unternehmen und Institutionen, die ihre Zielgruppen

mit speziellen Botschaften ansprechen wollen. Gegenüber der klassischen Media planung,

die sich mit der bestmöglichen Aufteilung des Mediabudgets auf Print, Radio und TV be-

schäftigt hat, stellt die Optimierung des heutigen Kommu nikationsportfolios ungleich

höhere Anforderungen an die werbetreibenden Unternehmen. Der gleichzeitige Einsatz

mehrerer Medien stellt wiederum die Rezipienten vor das Problem der Informationsver-

arbeitung. Obgleich die Inanspruchnahme von vielfältigen Kommunikations wegen eine

individuellere Zielgruppen ansprache erlaubt, wirkt die Zunahme der Werbe impulse bei

gleichzeitiger Verringerung der Reichweiten einzelner Medien formen kontra produktiv.

Durch die starke Zunahme des Medienangebotes – das Schät zungen zu folge innerhalb

einer Generation um 4.000 % steigt (vgl. Merten, 1999, S. 208 ) – treten Phä nomene der In-

formationsüberflutung auf Rezipientenseite auf.

Die Ursache kann einerseits durch die große Informations menge (quantitative Informa-

tionsbelastung) und anderer seits durch die abnehmende Informations qualität (qualitative

Informations belastung) erklärt werden. Die Reizüberflutung hat zur Folge, dass die Infor-

mationen aufgrund der begrenzten physischen und psychischen Rezeptionskapazitäten

und der Zeitressourcen des Menschen nur selektiv aufgenommen und verarbeitet werden

(vgl. Munzinger/Musiol, 2008, S. 22). Während man einst noch davon ausging, dass zu-

mindest 1,9 % der produzierten und angebotenen Informationen der klassischen Medien

Zeitung, Zeit schrift, Hörfunk und TV ins Bewusstsein der Konsumenten gelangen (vgl.

Brünne et al., 1987, S. 46 f.), zeigen neueste Ergebnisse, dass lediglich 0,004 % aller Reize

und Signale von der Außenwelt aufge nommen werden (vgl. Häusel, 2004, S. 84). Die Dis-

kussion um das Anwachsen der Informationsflut bereitet den Marketing verantwortlichen

erwiesenermaßen größere Probleme als den Empfängern der Botschaften. Es kann dem-

nach geschlussfolgert werden, dass die Kommunikations vielfalt einerseits den Möglich-

keitsraum in der Gesellschaft erweitert, andererseits schlagen die negativen Begleiterschei-

nungen als „Kosten der Moderne“ (Rodenhäuser et al., 2005, S. 97 f.) zu Buche.

7

Die Erkenntnisse zum Mediennutzungsverhalten können möglicherweise Aufschluss da-

rüber geben, welche Auswirkungen die Informationsüberflutung auf die Rezipien ten hat.

Eine Langzeitstudie zur Mediennutzung bestätigt: Der Medienkonsum deutscher Rezipien-

ten stieg zwischen 1980 und 2005 von 346 auf 600 Minuten pro Tag an (vgl. Fritz/Klingler,

2006, S. 234). Dies entspricht einer Zuwachsrate von 73 %, auch wenn der Zeitaufwand für

die Mediennutzung bei Weitem nur einen Bruchteil des Medienangebotes darstellt. Dem

Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft zufolge wurden die Rezi pienten im Jahr

2005 pro Tag mit folgender Anzahl kommunikativer Stimuli konfrontiert (vgl. ZAW, 2005,

S. 197 ff.):

8.375 Fernsehspots,—

5.611 Radiospots und—

1.693 Anzeigen.—

Diese Zahlen repräsentieren exemplarisch die Mediendichte in der klassischen Kommuni-

kation. Nur in Ausnahmefällen verdrängen einzelne Medienformen die älte ren. Sie nötigen

diese allenfalls zu Funktions verschiebungen. Dies entspricht den Rieplschen Gesetzen der

Medien, nach denen kein Instrument der Information und des Gedankenaustauschs , das

einmal eingeführt wurde und sich bewährte, von anderen vollkommen ersetzt oder ver-

drängt wird. Die komplementäre Nutzung verschiedener Medien ergibt sich aus den unter-

schied lichen Funktionen, die ein Rezipient mit den einzelnen Medienformen verbindet.

So werden z. B. Internet und Tageszeitungen vor allem als Informations medien wahrge-

nommen. Das Fernsehen dient darüber hinaus als Unterhaltungs medium, und das Radio

gilt als Tagesbegleiter und Stimmungsmodulator. Diese Funk tionen werden mit einer zuneh-

menden Souve ränität von den Rezipienten individuell zusammen gestellt. Das so genannte

„Channel Hopping“ oder die parallele Nutzung verschiede ner Medien formen zur gleichen

Zeit bilden ein Indiz dafür, dass Informationen heute mehr denn je multimedial wahrge-

nommen werden. Umso wichtiger ist es, dass Marketing manager und Kommunikations ex-

perten die Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente sorg fältig prüfen und dabei

die zeitlichen Allokationen der Mediennutzung berück sichtigen.

Doch welche Rolle spielt die zwischenmenschliche Kommunikation im wirtschaftlichen

Kontext? Mit der Genese neuer Medienformen wie dem Buch, Radio, Fernsehen oder In-

ternet verlor der persönliche Dialog an Einfluss, obwohl sich die Kommunikation im All-

gemeinen zu einem führenden Teil system der Gesellschaft entwickeln konnte. Mit dem

Voranschreiten der elektronischen Medien ist als Gegenbewegung eine Renaissance des

persönlichen Austausches in der Unternehmenskommunikation zu beobachten.



8

Abbildung 2. Entwicklung der relativen Bedeutung der Kommunikation und des persönlichen Dialogs

Die folgenden Thesen begründen diese Entwicklung (vgl. Brühe, 2003, S. 77 ff.; Kirchgeorg /

Klante, 2003, S. 14 ff.):

Individualisierungs-These —Die Individualisierung in der deutschen Bevölkerung sowie in anderen Industrie-

staaten nimmt zu (vgl. Meffert et al., 2008; Opaschowski , 2000). Durch persön-

liche Dialoge und Interaktionen kön nen die individualisierten Anfor derungen der

Kunden, wie z. B. Selbstverwirk lichungs wünsche und Erleb nis orien tierung, bes-

ser aufge nommen, interpretiert und in Dienst- und Produkt leistungen über führt

werden.

Produkthomogenitäts-These—

Die Homogenisierung und die dadurch bedingte Austauschbarkeit der Produkte

wirken dem Kun denbindungsgedanken ent gegen, wodurch die Loyalität in ge-

sättigten Märkten vielfach ab nimmt. Bei zunehmender technisch-physikalischer

Produktqualität werden vom Kunden zur Differen zierung verstärkt Merkmale der

persönlichen Geschäftsbeziehung heran gezogen (vgl. Meffert, 2002, S. 1 ff.). Posi-

tive persönliche Erlebnisse und Be ziehungen mit Unternehmensvertretern , Marken

und Pro dukten fördern die differenzierte Wahrnehmung trotz hoher sachlicher

Vergleichbarkeit.

Multisensualitäts-These—

Die Erinnerungsleistung von Informationen im Gedächtnis ist dann besonders

hoch, wenn die Infor mationen multisensual und multimedial vermittelt und vom

Kunden aufgenommen werden können (vgl. Springer, 2008; Becker, 2006; Mayer,

2005; Kroeber-Riel/Weinberg, 2003). Im Dialog bietet sich die Möglichkeit, alle

Sprach-ursprung

1500

Zeitu

ng

1600 1700 1800 1900 2000

Kommunikation

Persönlicher Dialog

Zeit

∑ R

elat

ive

Bed

eutu

ng

9

Sinne zu aktivieren. Wird die Reiz darbietung konsistent umgesetzt (vgl. Bruhn,

2005 b, S. 474), so erhöht sich die Er innerungs leistung der Zielgruppen an Unter-

nehmen, Marken und Produkte.

High Touch- versus High Tech-These—

Durch die Informationsflut der elektro nischen Kommunikation erfahren per-

sönlich erlebte Kontakte und Beziehungen eine Aufwertung (vgl. Blackston, 1992;

Park, 1986). Szenarioanalysen bestätigen, dass dem per sönlichen Dialog zwischen

Kunden und Unternehmen trotz der rasanten Entwicklung der elektronischen

Medien auch in den nächsten Jahrzehnten eine große Bedeutung zukommt (vgl.

Kirch georg et al., 2007 b, S. 21).

Unsicherheits-These—

Seit Anfang des 21. Jahrhunderts haben u. a. terroristische Anschläge, Umwelt-

schutzprobleme sowie die Finanzkrise weltweit zu einer erhöhten Unsicherheit

in der Bevölkerung geführt. In gefährdeten Regionen und/oder unbeständigen

Zeiten nimmt das Bedürfnis nach Vertrauen sowie emo tionaler und gefühls-

betonter Ansprache ebenso zu wie die Suche nach Ge borgenheit und Sicherheit

(vgl. Rodenhäuser et al., 2005, S. 118 ff.). „First Hand Experiences“ (Weiss, 1979,

S. 206 ff.) durch persönliche Begegnungen mit Personen, Unternehmen und

Marken führen nachweislich zu einer glaubwürdigeren Wahrnehmung von Sach-

verhalten als massenmedial ver mittelte Inhalte (vgl. Lorbeer, 2003, S. 86 ff.).

Effizienz-These—

Eine glaubwürdige Wahrnehmung, hohe Erinnerungsleistungen sowie geringe

Streuverluste sorgen für eine attraktive Kosten-Ertrags-Bilanz der per sönlichen

Dialoge im Vergleich zu anderen Kommunika tions alternativen. Zielführend sind

jedoch die Berücksichtigung der jeweiligen Instrumente-Charak teristika und

deren entsprechende Integration im Kommu nikations-Mix.

Es sind somit mehrere Einflüsse, die begründen, warum den Unternehmen die klassischen

Medien der Kundenansprache und -bindung oftmals nicht mehr genügen, um sich auf glo-

balisierten Märkten zu behaupten (vgl. Riewoldt, 2002, S. 8). Je technisierter die Kom muni-

kation wird, desto wichtiger wird der persönliche Dialog. Die Virtual Commu nication und

Live Communication können sich in symbiotischer Weise vernetzen. Durch die persönliche

und oftmals emotionale Begegnung sowie die dadurch realisierbare Kundenintegration

lassen sich individuelle Kundenansprüche besser auf nehmen , interpretieren und in Dienst-

und Produktleistungen überführen. Hintergrund hierfür ist die konsequente Einbeziehung

des Kunden als Mitentwickler und Ideen geber. Auf die Integration und Vernetzung zielen

auch die neuen virtuellen Medien ab, sodass es auf die zielorientierte Orchestrierung der

zur Verfügung stehenden Instrumente im Rahmen der Unternehmens- und Marken kom-

mu nika tion ankommt. Die Unternehmen sind gefordert, ein modernes Kommu nika tions -



10

verständnis zu erlangen. Statt einseitiger und kurzzeitiger Kommunikation sind zweisei-

tige Kommunikations pro zesse im Sinne von Dialogen gefragt, mit denen sich langfristige

Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden aufbauen lassen (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3. Entwicklung der Kommunikationsmodelle zwischen Unternehmen und Kunden

Kunde

Kunde

Kunde

UnternehmenBotschaft

Botschaft

Wissen

Wissen

Unternehmen

Kunde

Kunde

Kunde

Botschaft

Botschaft

Botschaft

Gestern Heute


11

„Die Unternehmen befinden sich noch mitten in der Phase der Dialogkommunikation“

Entwicklungsphasen und Status Quo der Kommunikation

Interview mit Prof. Dr. Manfred Bruhn von der Universität Basel

1. Prof. Bruhn, welche Gründe sind Ihrer Meinung nach verantwortlich für die Dynamik im

Kommunikationswettbewerb?

Bruhn: Im Rahmen einer systematischen Kommunikationsplanung ist die Berücksichtigung

und Analyse jeglicher Rahmenbedingungen unabdingbar. Die unternehmerische Kommu-

nikation ist dynamisch den verschiedenen, aktuellen Entwicklungen und Veränderungen

anzupassen, die sowohl angebotsseitiger als auch nachfrageseitiger Natur sein können.

Auf der Anbieterseite, d. h. die Kommunikationstreibenden betreffend, sind insbesondere

die Entwicklung der Werbeeinnahmen bzw. der starke Anstieg der Werbeinvestitionen zu

betrachten. Die Aufwendungen für die Kommunikation sind in den letzten 15 Jahren ext-

rem stark um knapp 40 % angestiegen (vgl. ZAW, 1991 und 2007). Die höheren Werbeauf-

wendungen der Anbieter resultieren u. a. aus einem verstärkten Mehreinsatz von (inno-

vativen und neuen) Kommunikationsmitteln und -instrumenten. Eng verbunden mit dem

rapiden Anstieg ist ein zunehmendes Medienangebot, d. h. die Zersplitterung bzw. Atomi-

sierung der Medien. Zudem hat die Anzahl an Werbetreibenden extrem stark zugenommen.

All diese Entwicklungen führen zu einem gesteigerten Werbedruck, dem auf Nachfrager-

seite eine begrenzte Aufnahme- und Verarbeitungskapazität und eine nur unwesentlich

veränderte Mediennutzung als früher gegenüberstehen. Allerdings bleibt abzuwarten, wie

stark die Auswirkungen der aktuellen Weltwirtschaftskrise auf die Entwicklung des Kom-

munikationseinsatzes, speziell auf die klassische Mediawerbung und das Sponsoring, aber

auch auf andere Kommunikationsinstrumente sein werden.

Auf der Rezipientenseite ergeben sich zwei zentrale Veränderungen der Wahrnehmung:

die Tendenz zur reduzierten Konzentrationsfähigkeit sowie eine selektive Informations-

aufnahme und -verarbeitung. Die Werbeflut resultiert bei den Konsumenten in einer Kurz-

zeitigkeit der individuellen (Kommunikations-)Wahrnehmung und Verarbeitung bis hin

zur aktiven Verweigerungshaltung. Um dennoch die Aufmerksamkeit der Nachfrager zu

erhalten sowie Präferenzen zu schaffen, haben Unternehmen auf diese veränderten Bedin-

gungen zu reagieren, die Kommunikation entsprechend anzupassen sowie kontinuierlich

weiterzuentwickeln.


12

2. Die Dialogform der Kommunikation wurde ja schon immer eingesetzt. Warum befinden

wir uns Ihrer Meinung nach erst seit der Millenniumsgrenze in einer Phase der Dialog-

kommunikation?

Bruhn: Die erläuterten Veränderungen und Tendenzen haben teilweise schon vor vielen

Jahren eingesetzt. Die Unternehmen haben darauf reagiert und ihre Kommunikations-

aktivitäten angepasst. Primäres Ziel stellt die Aufmerksamkeit und Erinnerung der Rezi-

pienten dar, eine Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz ist hierfür unabdingbar. Diese

Entwicklungen führten in den 1990 er Jahren in eine Phase, in der die Unternehmen sich

gegenseitig mit kreativen und innovativen Kommunikationsbotschaften und neuen bzw.

alternativen Kommunikationsformen „bekämpften“; die Werbetreibenden standen in einem

immer intensiveren Kommunikationswettbewerb zueinander. Die Beziehung zum Kunden

spielte meines Erachtens in dieser Zeit nur eine untergeordnete Rolle; die Bedeutung des

Dialogs wurde von den Unternehmen noch nicht ausreichend erkannt. Erst seit diesem

Jahrtausend rückt der Konsument in den Fokus der Werbetreibenden. Neue Medien, die

eine interaktive Kommunikation fördern, und die stärkere Betrachtung der Kommunikati-

onsbedürfnisse haben zum Wandel und Übergang in die Phase der Dia log kommunikation

geführt.

3. Zeichnet sich unter Berücksichtigung der fortschreitenden Kundenintegration eine neue

Phase ab?

Bruhn: Momentan sind die Kommunikationstreibenden noch mit den Herausforderungen

der Dialogkommunikation genügend gefordert. Eine zunehmende Erlebnisorientierung

ermöglicht den Unternehmen, (potenzielle) Konsumenten z. B. zu speziell veranstalteten

Events, in eigens zur Unterhaltung eingerichtete Brand Lands oder zu extravaganten

Road shows einzuladen. Diese dienen als Plattform, um den Konsument in eine zweiseitige

Kommunikation zu „verwickeln“ sowie – durch die Freiwilligkeit der Teilnahme und eine

entspannte Atmosphäre – die Dialogbereitschaft zu erhöhen. Die Ausgestaltung dieser

erlebnisorientierten Kommunikationsformen ist jedoch noch lange nicht ausgereift. Die

zurzeit intensiv geführte Diskussion zum Thema Marken-Konsumenten-Beziehung zeigt

ebenfalls die Aktualität des Themas. Insbesondere die Betrachtung der Interaktion stellt

eine stark diskutierte Bedingung für das Zustandekommen von Dialogen dar. Meines Er-

achtens befinden sich die Unternehmen noch mitten in der Phase der Dialogkommuni-

kation , die durch die fortschreitende Kundenintegration zusätzlich verstärkt wird. Die

Frage der Dimensionen und Faktoren der „Interaktionsqualität“ werden dabei eine zu-

nehmende Bedeutung erhalten.


13

4. Gibt es empirische Belege dafür, dass die Bedeutung der Kommunikation für den unter-

nehmerischen Erfolg noch weiter ansteigen wird? Und welche Auswirkungen ergeben sich

hieraus für die Umsetzung des Marketing-Mix in den Unternehmen?

Bruhn: Die herausragende Bedeutung der Kommunikation für den Unternehmenserfolg

ist inzwischen unbestritten. Ob die Relevanz jedoch zukünftig noch ansteigt oder auf dem

bisherigen Niveau stagniert, bleibt meines Erachtens noch abzuwarten. Wir dürfen keines-

falls vergessen, dass die anderen Marketing-Mixbereiche ebenfalls sehr wichtig sind; nur

wenn ein Unternehmen eine gute Leistung zu einem angemessenen Preis anbietet, wird

sich diese Leistung auch verkaufen lassen. Kommunikation kann sich dementsprechend

nicht zum alleinigen Marketingbereich entwickeln, sondern hat die anderen Bereiche zu

unterstützen. Zentral ist jedoch, dass die bereits vorhandene Relevanz der Kommunika-

tion beachtet und von Unternehmen genutzt wird. Kommunikation darf nicht „nebenbei“

erfolgen, son dern ist systematisch zu planen und umzusetzen. Die Abstimmung der Kom-

munika tion mit den strategischen Entscheidungen der übrigen Marketing-Mixbereiche ist

hierbei kontinuierlich zu gewährleisten, um instrumenteübergreifend ein konsistentes

Unter nehmensbild zu kreieren. Die Höhe des Kommunikationsbudgets ist dabei an den

angestrebten Zielen – im Sinne einer Ziel-Maßnahmen-Kalkulation – auszurichten; nur so

kann die Reali sation der Kommunikationsziele und die Unterstützung der übergeordneten

Unternehmensziele sichergestellt werden. Aber sicherlich werden wir es – bedingt durch

die Weltwirtschaftskrise – noch weiter verstärkt mit einer „Ökonomisierung der Kommu-

nikation“ zu tun haben.

5. Stellt die zunehmende Virtual Communication eine Gefahr für die Dialogkommunika-

tion dar?

Bruhn: Wie bereits aufgezeigt, erlauben die elektronischen Medien wie das Internet oder

die Nutzung von mobilen Endgeräten den Unternehmen eine verstärkt interaktive Aus-

richtung der Kommunikation. Diese Entwicklung beeinflusst meines Erachtens die Mög-

lichkeiten einer zweiseitigen Kommunikation und die Initiierung von Dialogen positiv.

Viele dieser Medien ermöglichen die Speicherung und Verarbeitung von Kundendaten.

Dies gestattet eine individuellere Ausrichtung der Kommunikationsinhalte an den spezi-

fischen Kundenwünschen und steigert oftmals die Dialogbereitschaft der Konsumenten.

Ein weiterer Vorteil der Virtual Communication stellt die Überwindung von räumlichen

Distanzen dar. Entsprechend den Herausforderungen an die Kommunikationstreibenden,

die im Zuge einer zunehmenden Globalisierung auftreten, beinhaltet die Nutzung neuer

Medien und virtueller Kommunikation eine Chance, den Kunden direkt anzusprechen

und eine Beziehung zwischen Unternehmen und Rezipienten aufzubauen.


14

6. Ist die Dialogkommunikation Ihrer Meinung nach ein Phänomen ge sättigter Märkte?

Welchen Herausforderungen muss sich die Dialogkommunikation dem nach in Zukunft

auf internationalen, wachsenden Märkten stellen?

Bruhn: Gesättigte Märkte und eine zunehmende Homogenisierung der Leistungen haben

sicherlich dazu beigetragen, die Dialogkommunikation voranzutreiben. Weitere Gründe

stellen die Übersättigung der Rezipienten dar, die täglich mit einer sehr hohen Anzahl an

Kommunikationsstimuli konfrontiert werden, sowie die begrenzte Aufnahme- und Ver-

ar beitungskapazität von Informationen. Die zunehmende Globalisierung und Internatio-

nalisierung verstärkt dieses Phänomen; neue Wettbewerber treten in den (Kommuni-

kations- )Markt ein und kämpfen um die Aufmerksamkeit der Konsumenten. Das eigene

Unternehmen betritt evtl. ebenfalls neue Märkte und hat neue Zielgruppen anzusprechen.

Im Rahmen der Internationalisierung bestehen Herausforderungen für die Dialogkom-

munikation zum einen in der (räumlichen) Distanz zwischen Unternehmen und Rezipient

sowie deren Überwindung. Zum anderen erfordert die dialogorientierte Ansprache neuer

Zielgruppen die Berücksichtigung sowohl sprachlicher als auch kultureller Gegebenheiten,

die Beachtung länderspezifischer Gesetzgebungen sowie der jeweiligen Mediennutzungs-

gewohnheiten und Medieninfrastruktur.

Definitorische Abgrenzung der Live Communication 1.3

15

1.3 Definitorische Abgrenzung der Live Commu nication

Bedient man sich der Kommunikationsformen als gedanklich isolierbarer Dimen sionen,

um einzelne Kommu nika tionsinstrumente anhand von gemeinsamen Merkmalen zu klas-

sifizieren, so lassen sich üblicherweise die folgenden Formen unter scheiden (vgl. Bruhn,

2005 b; Steffenhagen, 2004):

persönliche vs. unpersönliche Kommunikation—

direkte vs. indirekte Kommunikation—

einseitige vs. zweiseitige Kommunikation—

interne vs. externe Kommunikation—

Individual- vs. Massenkommunikation.—

Tabelle 1. Above-the-Line- vs. Below-the-Line-Kommunikation (Quelle: i. A. Lischka, 2000, S. 14)

Gegenüber diesen Formen werden die Kommunikationsinstrumente in der Praxis häufig

pragmatisch bestimmten Kategorien zugeordnet. Eine typische Unter teilung – wenn auch

nicht über schneidungs frei – ist der Instrumentesplit in Above- the - Line- Maßnahmen vs. Be-

low-the-Line-Maßnahmen (vgl. Nufer, 2007, S. 10 f.), deren Chara k te ristika in Tabelle 1 zu-

Merkmale der Above-the-Line-Kommunikation

Merkmale der Below-the-Line-Kommunikation

Monolog Kommunikationsart Dialog

unpersönlich Begegnungsform persönlich

passiv Kundenintegration aktiv

gering Erfahrbarkeit hoch

mittel Emotionalisierung hoch

gering Kundenvernetzung hoch

gering Multisensualität hoch

kurzfristig zeitlicher Horizont langfristig


16

sammengefasst dargestellt sind. Der Kategorie „Above-the-Line“ werden alle für die Masse

der Zielgruppe sichtbaren Kommunikationsinstrumente zuge ordnet, wie die Presse, Radio,

Fernsehen, Kino sowie Außenwerbung. Demgegenüber zählen alle nicht-klassischen Inst-

rumente, die eine persönliche und individuelle Kommuni kation sicherstellen und nicht für

alle sichtbar sind, zu den Below-the-Line- Instrumenten. Dies sind bspw. Messen, Events,

Mailings, Sponsoring, Product Placement und Sales Promotions.

Gemäß dieser Klassifizierungen kann die Dialogkommunikation zunächst wie folgt chara k-

te risiert werden:

als persönliche, direkte und zweiseitige Kommunikation, —

als Bereich, der die Below-the-Line-Instrumente umfasst.—

Auch wenn in der Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis zur Dialogkommu nika-

tion existiert, so können dennoch „sämtliche Maßnahmen eines Unter nehmens [dieser

Kommunikationsform zugeordnet werden], die einen dauer haften, interaktiven Informa-

tionsaustausch zwischen dem Unternehmen und poten ziellen sowie aktuellen Kunden

ermöglichen mit dem Ziel, profitable Kunden beziehungen aufzubauen und zu pflegen“

(Lischka, 2000, S. 16).

Sie bildet ein wesentliches Element der Live Communication. Der englische Begriff „Live“

(lebend, unverzögert) betont die direkte Erlebbarkeit einer persönlichen Begegnung. Damit

verbunden ist auch die multisensuale Erfahrbarkeit von Produkt- und Markenleistungen

(vgl. Springer, 2008, S. 6 f.). Gegen über der Dialogkommunikation verbindet sich mit dem

Konzept der Live Commu nication der Anspruch, einen persönlichen Dialog in einem vom

Unternehmen kon trollierten und inszenierten Umfeld zu gestalten. Der explizite Kontext-

bezug zur Stimulierung der Kommunikationsziele grenzt die Live Communication zum

einen von so genannten „Live Com-Attrappen“ (siehe Abbildung 4) ab. Nicht jede Veran-

staltung ist als Live Com-Maßnahme zu werten. So ist den Autoren eines Eventmanage-

ment-Buches in ihrer Einleitung beizupflichten, in der sie schrieben: „Ich erinnere mich

an keine Veranstaltung, die nicht auch ein Event gewesen wäre – die anderen habe ich

alle vergessen“ (Holzbauer et al., 2002). Solche eher wirkungs losen Veranstaltungen, die

weder stark von ihrem Erinnerungs- noch von ihrem Insze nierungsgrad sind, können der

Kategorie „Live Com-Attrappen“ zugeordnet werden. Darüber hinaus ist die Live Com-

munication auch von dialoggeprägten Situationen zu unterscheiden, in denen das Unter-

nehmen keinen Einfluss auf eine markengerechte Umfeldgestaltung nehmen konnte, wie

es z. B. bei reinen Verkaufsgesprächen eines Vertreters im Hause des Kunden der Fall ist.

17


Abbildung 4. Live Communication vs. Live Com-Attrappen

Somit lässt sich für den Begriff Live Communication folgende Definition ableiten:

Live Com-Attrappen

Live Communication

Stä

rke

der

Eri

nn

eru

ng

en

Inszenierungsgrad- +-

+

Grauzone

Definition Live Communication

Live Communication bedeutet die persönliche, direkte, interaktive Begegnung und

das aktive Erlebnis der Zielgruppe mit einem Unternehmen und seiner Marke in einem

inszenierten und häufig emotional ansprechenden Umfeld zur Erzeugung einzigartiger

und nachhaltiger Erinnerungen.

Zu den Instrumenten der Live Communication gehören insbesondere Messen, Events

und Brand Lands, wobei weitergehend eine Vielzahl von Ausgestaltungs formen inner-

halb der einzelnen Instrumentekategorien unterschieden werden kann.


18

„Live Communication – mittendrin statt nur dabei“

Verwendung des Live Com-Begriffs

Interviewrunde (Teil I) mit Willi Schalk und Prof. Dr. Rainer Zimmermann,

Jordi Queralt, Theo Reichert (Beiratsmitglieder der „Radiate Experience“,

die zur Omnicom-Gruppe gehört)

Schalk: Hier sitzen gefühlte hundert Jahre praktische Erfahrung mit Kommunikationsauf-

gaben unterschiedlichster Art am Tisch. Können wir unser Gespräch bitte so organisieren,

dass wir dem Leser als erstes unser Verständnis von Live Communication näherbringen

und deren Bedeutung im Kommunikations-Mix beurteilen?

Reichert: Wir kommen ja ursprünglich von der klassischen Kommunikationsberatung und

haben uns in den letzten Jahren mehr dem Thema „Experiential Marketing“ gewidmet. Wir

wollen Marken erlebbar machen, oftmals durch die Schaffung von Events. Heute ist die

Konzeption und Durchführung von Live Communication unser Kerngeschäft.

Zimmermann: Mir gefällt der Begriff „Live Communication“ sehr gut. Vor allem ordnet er

das direkte und unmittelbare Erleben gut ein. Man muss ja generell sehen, dass das Inter-

net und die mobile Telefonie die normale menschliche Konversation und das physische

Zusammentreffen von Menschen kannibalisiert haben. Das gibt der Live Communication

eine neue, viel breitere Bedeutung.

Queralt: Ich vergleiche mal Live Communication mit einer Live-Sendung im TV. Da ist

vieles unvorhersehbar, ich kann nicht im Detail planen, ich kann nichts herausschneiden,

es ist natürlich sehr aktuell. Ich bin mittendrin statt nur dabei.

Zimmermann: Jetzt bringe ich mal ein problematisches Beispiel: Call Center. Die finden in

Echtzeit statt, und da telefonieren echte Menschen miteinander, und wenn ich jetzt noch

Bildtelefonie hätte, könnten sie sich auch noch sehen. Was passiert aber tatsächlich? Der

Rezipient spürt ja ganz genau, dass er standardisierte Antworten bekommt. Er wird nicht

in seiner Individualität erkannt. Standardisierung und Vorproduzierung sind Indikatoren

für Betrug, und die direkte menschliche Unmittelbarkeit ist ein Garant für Glaubwürdig-

keit und Überprüfbarkeit.

Schalk: Ich finde das ein hochinteressantes Beispiel. Aus subjektiver Erfahrung wissen

wir doch alle, dass die persönliche Erfahrung mit einem Call Center die Einstellung zu

einer Marke oder zu einem Unternehmen dramatisch beeinflussen kann. Das ist z. B. dann

der Fall, wenn ich an ein Call Center gerate, von dem ich ziemlich schnell merke, das ist

nicht die Firma, die ich in Wirklichkeit anrufe, sondern es ist irgendein outgesourctes Call

Center und die Behandlung, die ich mir dann angedeihen lassen muss, hat überhaupt

19

nichts zu tun mit dem Bild und der bisherigen Erfahrung, die ich von dieser Marke oder

dem Unternehmen bislang habe. Ein solches „Live“-Erlebnis kann im Extremfall dazu

führen, dass ich die Marke von meiner Präferenz-Liste streiche.

Queralt: Ich möchte noch ein Beispiel geben für absolute Live Communication: Sampling.

Ein Produkt setzt sich in Szene, es ist ein Event um das Produkt und um die Marke herum.

Ich habe vor Jahren eine Aktion durchgeführt, die die Probierquote signifikant gesteigert

hat, bei einem bekannten Produkt, Coca-Cola. Wir haben die so genannten Ice Angels erfun-

den, die mit Harleys, mit Freizeitwagen herumgefahren sind. Vor die Verbrauchermärkte,

an die Schulen, da, wo die Zielgruppe ist. Dadurch hat man das Produkt ganz anders in-

szeniert. Die Marke war durch Produktprobleme in Belgien in einer Imagekrise. Normaler-

weise hätte man den Werbedruck im TV erhöht, wir wollten etwas anderes probieren. Das

Produkt in Szene setzen und – wie man heute sagen würde – mit Live Communication

direkt an die Zielgruppe heranführen. Mit immensem Erfolg. Ich wundere mich heute, dass

nur noch wenige Marken Sampling intensiv nutzen. Die PR, die sie durch so einen Samp-

ling-Event haben, ist beachtlich.



20

Die unter dem Sammelbegriff der Live Communication zusammengefassten Kommunika-

tionsinstrumente zeichnen sich durch folgende Merkmale aus, die auch den besonderen

Charakter der Live Communication unterstreichen:

Anwesenheit— ( Präsenz)

Die gegenseitige Wahrnehmbarkeit der Kommunikationspartner ist durch die

direkte Interaktion zwischen Sender und Empfänger an einem Ort gegeben.

Sprachlichkeit— ( Artikulation)

Obwohl auch auf nonverbale Art und Weise kommuniziert werden kann – hier

gilt Watzlawicks (1921–2007) Ausspruch: „Man kann nicht nicht kommuni zieren“ –

so ist doch die Sprache zur Verständigung zwischen den Kommunikations-

partnern ein wesentliches Merkmal der Live Communi cation.

Wechselseitigkeit— ( Reziprozität)

Es findet ein ständiger Tausch der Rollen von Sender und Empfänger statt,

auch wenn der Kommunikationsprozess bzw. sein dialogischer Charakter nicht

zwingend symme trisch strukturiert sein muss.

Gestaltung— ( Inszenierung)

Durch den Einsatz von Musik, Bewegung, Sprache und Licht versucht der Sender

eine Atmosphäre zu schaffen, die es ihm ermöglicht, Einfluss darauf zu nehmen,

wie etwas vom Em pfänger wahrgenommen wird.

Erlebnis— ( Emotion)

Das Erlebnis und das auf diese Weise intrinsische, gefühlsbetonte Geschehen

unterscheidet sich von anderen Ereignissen dadurch, dass es vorrangig vom

Erlebenden als besonders empfunden wird, sodass es ihm lange im Gedächtnis

bleibt. Die Bewertung dessen ist letztlich individuell determiniert.

Wirkung— ( Effekt)

Sämtliche Verhaltensweisen und Erlebnisprozesse, die beim Kommunizieren

erfahrbar und beobachtbar sind, fließen in die Erinnerungsleistung mit ein.

Besonderheiten der Live Communication 1.4

21

1.4 Besonderheiten der Live Communication

Neben der Live Communication existiert ein breites Spektrum von Medienformen. Die rich -

tige Auswahl der Medien form sowie der ihnen zugehörigen Kommunikationsinstrumente

erweist sich gerade unter Effektivitäts- und Effizienz-Gesichtspunkten als komplexe Problem-

stellung, die hohe Anfor derungen an das Marketing- und Kommunikationsmanage ment

stellt. Die eingangs bereits erwähnte Entscheidungskomplexität liegt darin be grün det, dass

die Anzahl der Medienformen und der dazugehörigen Instrumente, die einen Zugang zur

Ziel gruppe schaffen können, in den letzten Jahrzehnten außerordentlich zugenommen hat.

Zu den gängigsten Me dien formen zählen die:

Traditional Communication—

Live Communication—

Virtual Communication —

Die Traditional Communication, die über die zeit- und raumabhängige Belegung von Wer-

beträgern mit entsprechenden Werbemitteln im Umfeld öffentlicher Kommu ni ka tion zur

Zielerreichung Informationen transportiert und verbreitet, zeichnet sich vor allem durch die

Erzielung hoher Reichweiten aus (vgl. Tabelle 2). In den letzten Jahren stagnieren jedoch

diese Reichweiten-Ergebnisse im Radio- und TV-Bereich, während sie bei den Printmedien

sogar kontinuierlich sinken. Auch wenn die Nutzungsraten der traditionellen Mediengat-

tung immer noch weitaus höher als im Onlinebereich liegen, werden diesem Bereich im

Zuge der voranschreitenden Medien entwicklung in den nächsten Jahren die höchsten

Wachstumsraten zuge sprochen. Im Jahr 2007 wurde erstmals die 40 Mio.- Grenze für die In-

ternet-Nutzung in Deutschland durchbrochen (vgl. Eimeren/Frees, 2007, S. 363). Die Vir-

tual Commu nication als zeit- und raum unabhängige Plattform stellt hierbei die computer -

gestützte und interaktive Begegnung eines von individuellen Bedürfnissen der Zielgruppe

gesteuerten Kommunikationsprozesses in den Vordergrund (vgl. Bruhn, 2005 b, S. 1122).

Ungeachtet dessen gehört die Live Communication, also die persönliche und direkte

Begegnung und das aktive Erlebnis der Zielgruppe mit einem Unternehmen und seiner

Marke, zu den beein flussendsten Informations quellen, da sie einen zentralen Beitrag zur

Erzeugung einzigartiger und nachhaltiger Erinnerungen leisten kann (vgl. Kirchgeorg/

Klante, 2003; Brühe, 2003). Es fließen sämtliche Verhaltensweisen und Erlebnisprozesse,

die beim Kommunizieren erfahrbar und beobachtbar sind, mit in die Erinnerungs leis-

tung ein. Während die Live Communication stets Instrumente anderer Medienformen

mit ein be zieht, können umgekehrt die anderen Formen die Live Communication nicht

ohne weiteres integrieren. Allerdings erfordern die hohen Kontaktkosten und die geringen

Reichweiten einen wohlüberlegten Einsatz der Live Communication.


22

nicht ausgeprägt schwach ausgeprägt stark ausgeprägt sehr stark ausgeprägt

Tabelle 2. Charakterisierung der Live Communication im Kommunikations-Mix

Medienformen Traditional

Communication

Live

Communication

Virtual

Communication

Kommunikationsinstrumente Fernsehen,

Radio, Plakate,

Zeitungen etc.

Messen, Events,

Brand Lands,

Showrooms etc.

Websites,

E-Mail, Chats,

Foren, Blogs etc.

Me

rkm

ale

Reichweite

Ortsgebundenheit

Zeitgebundenheit

Kontaktintensität

Persönlicher Kontakt

Kontrolle des Rezipientenumfeldes

Kontaktkosten

Interaktion

Erfahrbarkeit

Emotionalität

Multisensualität

23

„Live Communication bietet den direkten Kontakt zur Fernsehwelt“

Besonderheiten der Live Communication gegenüber anderen Kommunikationsformen

Interview mit Thomas Grimm vom Zweiten Deutschen Fernsehen

1. Herr Grimm, das Fernsehen gehörte bisher zu den klassischen Kommu ni kations medien.

Beobachten Sie, dass die TV-Werbung zunehmend durch Instrumente der Live Commu-

nication ergänzt oder gar ersetzt wird?

Grimm: Fernsehen ist immer noch das wichtigste Medium, auf das die Deutschen am

wenigsten verzichten möchten. Damit übernimmt das Fernsehen nach wie vor eine her-

ausragende Stellung im Kommunikations-Mix. Auch die Entwicklung des Fernsehens als

umsatzstärkstes Werbemedium belegt den Nutzen von TV-Werbung in der werblichen

Ansprache von Zielgruppen. Durch die große Anzahl von Werbebotschaften, die täglich

auf Menschen einströmen, wird es jedoch immer wichtiger, Akzente zu setzen und andere

Möglichkeiten der Ansprache zu nutzen. Hier übernimmt die Live Communication eine

besondere Funktion.

2. Werden neue Formen des Digitalen TV das klassische Fernsehen zu einem Dialogme-

dium transformieren?

Grimm: Nein, die Digitalisierung des Fernsehens und die Zunahme von empfangbaren

Sendern führen zu einer Fragmentierung des Fernsehmarktes und zu Geschäftsmodellen,

in denen nicht Marktanteile, sondern direkte Abverkäufe über Erfolg oder Misserfolg

eines Senders entscheiden. Eine deutliche Veränderung des Fernsehnutzungsverhaltens

ist nicht erkennbar. Der Versuch, die Zuschauer zu Interaktion zu bewegen, wie der Slo-

gan von Betty TV, „Fernsehen zum Mitmachen“, aufforderte, konnte bisher nicht überzeu-

gen. So wurde das Angebot nach nur elf Monaten schon wieder eingestellt. Ein anderer

Aspekt ist die Entwicklung von IP-TV und damit die Konvergenz von Fernsehen und In-

ternet, durch die die heutigen Unterschiede verschwinden werden. Daraus wird sich ein

großes Entwicklungspotenzial ergeben – auch für den Dialog mit dem Nutzer.



24

3. Verschiedenen Studien zufolge wird mit den Kommunikationsinstrumenten TV, Radio

und Kino eher eine Unterhaltungsfunktion assoziiert, während Print und Internet vorwie-

gend eine Informationsfunktion erfüllen. Stimmen Sie dem zu? Und welche hauptsäch-

liche Funktion würde man dann der Live Communication zuschreiben?

Grimm: Natürlich ist Fernsehen ein emotionales Medium, aber eine solche funktionale

Teilung zwischen Unterhaltung und Information sehe ich nicht. Der Informationsanteil des

ZDF beträgt mehr als 50 % und beinhaltet Berichte über Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und

über das kulturelle Geschehen. Für das ZDF als öffentlich-rechtlichen Pro gram manbieter

sind diese Inhalte wichtige Bestandteile des Programms und natürlich Kern der Sender-

identität. Online nach Informationen zu recherchieren ist ein wichtiger Nutzen, aber auch

die Funktionen des Internets ändern sich, zum einen bedingt durch neue Technologien,

zum anderen durch veränderte Ansprüche und Bedürfnisse der Nutzer. So wird über das

Internet die Möglichkeit geboten, Fernsehprogramme zu schauen oder Filme zu abonnie-

ren, und Seiten wie YouTube oder Facebook erfreuen sich immer größerer Beliebtheit.

Live Communication bietet den direkten Kontakt zur Fernsehwelt – zu Moderatoren, Re-

daktionen und fremden Fachgebieten. Als Sender nutzen wir die direkte und persönliche

Ansprache bei einem Event, das dem Besucher oftmals lange in Erinnerung bleibt.

4. Print, Radio und TV zeichnen sich ja vor allem durch die Erzielung hoher Reichweiten

aus. In den letzten Jahren stagnieren allerdings im Radio- und TV-Bereich die Reichweiten-

Ergebnisse, während sie bei den Printmedien sogar kontinuierlich sinken. Im Vergleich

dazu werden den Nutzungsraten im Onlinebereich in den nächsten Jahren die höchsten

Wachstumsraten zugesprochen. Spielt das Reichweiten-Kriterium überhaupt noch eine

entscheidende Rolle bei der Medienplanung von Unternehmen?

Grimm: Die klassische Kommunikation ist eine entscheidende Größe im Media-Mix. Das

Fernsehen ist und bleibt Massenmedium, hohe Reichweiten – die im Übrigen ohne Quali-

tätsanspruch nicht zu erreichen sind – sind ein maßgebliches Kriterium. Die dynamische

Entwicklung des Internets als Werbeträger hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass

durch veränderte technische Voraussetzungen die Basis für eine flächendeckende Verbrei-

tung innerhalb der Bevölkerung geschaffen wurde. Neben der technischen Reichweite

steigt auch die Nutzungsdauer des neuen Mediums, und damit ist auch hier die Erreich-

barkeit eines großen Publikums eine zentrale Maßgabe. Verändertes Nutzungsverhalten

erfordert nicht nur für die Mediaplanung eine Anpassung. Auch als Sender müssen wir

uns zukunftsorientiert ausrichten, Fernsehinhalte müssen über verschiedene Verbreitungs-

wege und auf unterschiedlichen Endgeräten zu empfangen sein, sowohl live als auch auf

Abruf. Mit dem Angebot der ZDF mediathek ist das ZDF für die digitale Zukunft bereits

gut gerüstet, um auch auf neuen Wegen neue Zielgruppen anzusprechen.

25

5. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass die Informationsaufnahme über mehrere Sinne

zu einer erhöhten Erinnerungswirkung führt. Gibt es für Sie neben der multi sensualen An-

sprache weitere Gründe, die Live Communication anderen Medienformen vorzuziehen?

Grimm: Für uns als Fernsehsender bietet Live Communication die Möglichkeit, einen

TV-Sender bzw. eine Sendung erlebbar zu machen. Die sonst eher abstrakte Fernsehwelt

wird „zum Anfassen“ präsentiert und Einblicke in die tägliche Arbeit eines Fernsehsen-

ders werden gewährt.

6. Mit welcher Medienform lässt sich Ihrer Meinung nach die größte emotionale Wirkung

bei den Rezipienten erzielen?

Grimm: Pauschal lässt sich diese Frage nur schwer beantworten. Je nach Alter, Lebenswelt,

persönlichen Interessen und Mediennutzung sind unterschiedliche Formen vorstellbar.

Live Communication ist auf jeden Fall ein wichtiger Faktor, am besten ergänzt durch

andere Maßnahmen. Ein Beispiel: Besondere Begeisterung konnte das ZDF mit der Über-

tragung der WM 2006 verzeichnen. So ist es uns mit einem ganzheitlichen Auftritt ge-

lungen, die Zuschauer emotional und nachhaltig zu begeistern. Das ZDF positionierte

sich in einem Zusammenspiel verschiedener Maßnahmen als der WM-Sender. Die über-

tragenen Live-Spiele wurden durch Analysen aus dem Sony Center, der so genannten

ZDF arena, kommentiert. So wurde die besondere Stimmung auch über die Fernsehschirme

in die heimischen Wohnzimmer und über Großleinwände auf zahlreiche Public Viewings

übertragen. Ein Torwand-Parcours am Potsdamer Platz und Außenwerbung in Berlin unter-

stützten die Wahrnehmung vor Ort. Im eigenen Medium hat die mediale Bewerbung bereits

im Vorfeld der Fußball-WM mit einer großen Anzahl von Imagetrailern frühzeitig auf das

Event hingewiesen. Weitere Medien wie Podcast und Radiopromotion rundeten die Kampa-

gne ab. Untersuchungen bestätigten die sehr positive Wahrnehmung durch die Zuschauer.

7. Ist es überhaupt noch sinnvoll, sich mit der Charakterisierung einzelner Medien formen

auseinanderzusetzen, wenn diese mehr und mehr integriert eingesetzt und genutzt werden?

Grimm: Ja. Wachsende Medienvielfalt und zunehmende differenzierte Mediennutzung

machen integrierte Kampagnen erforderlich, aber Marketingaktivitäten müssen zielge-

richtet und damit effizient eingesetzt werden. Dazu gehört auch, dass verschiedene Medien

unterschiedliche Funktionen erfüllen. Crossmediale Kommunikation ist dabei allerdings

nicht immer notwendig bzw. auch nicht immer im vorhandenen budgetären Rahmen um-

setzbar.



26

1.5 Stellenwert der Live Communication im Kommunikations-Mix

Gerade in hart umkämpften und wachstumsschwachen Märkten muss der Kommu ni ka-

tions- Mix seinen Beitrag für eine effektive und effiziente Kunden neu ansprache und Kun-

denbindung unter Beweis stellen. Vor diesem Hintergrund zeichnet sich in den letzten

Jahren ein Paradigmenwechsel in der Ausgestaltung des Kommunika tions-Mix deutscher

Unternehmen ab. Der Trend weg von der anonymen Massenkommunikation hin zur au-

thentischen Kundenintegration hält ungebrochen an, wie die LiveTrends-Studien zeigen

(vgl. Abbildung 5). Die einstige Königsdisziplin, die klassische Werbung, stößt verstärkt

an ihre ökonomischen und kreativen Grenzen. Sie macht zwar immer noch den Löwen-

anteil der Budgets aus, doch die Werbeeffizienz sinkt seit Jahren kontinuierlich. McKinsey

schätzt, dass die traditionelle TV-Werbung im Jahr 2010 nur noch ein Drittel so wirksam ist

wie im Jahr 1990 (vgl. Klaasen, 2006, S. 1). Dies hat hypothetisch zur Folge, dass die Etats

weiter steigen müssten, damit dieselbe Werbewirkung erzielt werden kann. Einen Ausweg

aus dieser „Effizienzfalle“ versprechen lediglich kreative Kampagnen im Rahmen inte-

grierter Kommunikationsmaß nahmen.

Vermerk: Angaben in Prozent

* Veränderung zwischen 2004 und 2007 in Prozentpunkten

Abbildung 5. Budgetshift im Kommunikations-Mix (Quelle: LiveTrends)

Wo die Above-the-Line-Kommunikation an ihre Grenzen stößt, gewinnen die Below-the -

Line-Instrumente mehr und mehr an Bedeutung. Viele Unternehmen shiften daher ihre

Budgets um und investieren verstärkt in die Virtual und in die Live Communication.

Budgetanteil 2007

Veränderung Budgetanteil *

Klassische Werbung 25,9 -4,0

Messen 19,8 +3,6

Events 14,0 +1,9

Neue Medien 10,9 +1,2

Public Relations 9,5 -0,1

Promotions 7,0 -1,8

Direktmailings 6,9 -0,4

Sponsoring 6,0 -0,4

Stellenwert der Live Communication im Kommunikations-Mix 1.5

27

Während es die Virtual Communication schafft, globale Zielgruppen zu erreichen, bringt

die Live Communication Käufer und Produkte zusammen – und das auf emotionaler

Ebene. In Zukunft kommt es darauf an, beide Instrumente intelligent zu vernetzen, denn

das Web bringt der Live Communication zwar die Reich weite, die Live Communication

gibt jedoch der Virtualität letztlich ein Gesicht (vgl. Brühe, 2007, S. 58). Viele Unternehmen

haben die Zeichen der Zeit erkannt und investieren daher in die neuen Werttreiber der

Kommunikation. Von 2004 bis heute ist der Klassiketat um 5,6 % gesunken, wohingegen

das Budget für die Virtual Commu nication um knapp 2 % gestiegen ist. Die größten Zu-

wächse verzeichnen aller dings die Live Com-Instrumente Messen und Events. Im Jahr

2010, so die LiveTrends-Prognose, wird über die Hälfte des Kommunikationsbudgets in

die Live Commu nication investiert.


Steigerung < 0,0 0,0 ≤ Steigerung ≤ 1,0 1,0 < Steigerung ≤ 5,0 Steigerung > 5,0

Tabelle 3. Auszug der branchenspezifischen Budgetverteilung im Kommunikations-Mix (Quelle: LiveTrends)

Doch vor Pauschalaussagen und entsprechenden Handlungsableitungen hinsichtlich des

Budgetshifts ist zu warnen, da sonst mit gravierenden Fehlallokationen von Marketing-

ressourcen zu rechnen ist. So wird die Entwicklung der Budgetverteilung in den Branchen

äußerst unterschiedlich eingestuft (vgl. Tabelle 3). Während sich die Health-Branche hinsicht-

lich der Entwicklung der Budgetverteilung weitestgehend durch schnitts konform verhält,

lassen sich in anderen Branchen geringere bis größere Abweichungen feststellen. In der Auto-

motive-Branche ist z. B. der Einsatz klassischer Werbung im betrachteten Zeitraum stark an-

Klassi- sche Werbung

Messen Events Neue Medien

Public Rela-tions

Promo-tions

Direkt-mai-lings

Spon-soring

2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007

Auto-motive 23,6 22,4 12,1 9,4 11,3 7,7 7,3 6,3

Finance 32,8 7,7 13,5 13,9 10,1 3,4 9,2 9,4

Fashion 27,3 16,4 11,2 6,2 12,9 14,0 6,6 5,4

High Tech 22,0 21,5 14,2 9,6 12,6 6,9 9,7 3,5

Industry 24,4 25,1 14,1 12,4 8,2 4,5 6,2 5,1

Food 42,1 11,4 7,5 4,2 5,3 21,3 1,0 6,3

Health 32,1 12,3 9,8 9,1 11,8 8,5 7,8 8,5


28

gestiegen. Dafür wurden jedoch die Budgets für andere Kommunikationsinstrumente kon-

stant bis leicht rückläufig eingesetzt. Im Vergleich dazu üben sich die Entscheidungs träger

in der Finance-Branche im stärkeren Verzicht auf klassischer Werbung und fördern im Ge-

genzug den Einsatz von Messen, Events und Promotions sowie vor allem von Direktmailings .

Die Analyse der Budgetverteilungen und -verschiebungen liefert profunde Aussagen

darüber , welchen Stellen wert die einzelnen Kommunikationsinstrumente im Zeit verlauf

einnehmen. Als Gründe für die branchen spe zifischen Differenzen lassen sich die spezi-

fischen Rahmen be dingungen anführen, denen die jeweiligen Bran chen aus ge setzt sind und

die Einfluss darauf haben, wie die ent sprechenden Zielgruppen am besten kommunikativ

erreicht werden können.

1.6 Problemfelder in der Live Communication

Mit Blick auf die eingesetzten Kommunikationsbudgets und die zu erwartenden Ver än-

derungsraten kommt der Live Communication eine hohe Relevanz in der Unternehmens-

praxis zu. Im Vergleich zu den Instrumenten der klassischen Werbung ist der Professio-

nalisierungsgrad bei der Planung, Umsetzung und Kontrolle sowie Nach bereitung von

Live Com-Konzepten vielfach geringer ausgeprägt, wenngleich der Kom plexi täts grad der

erfolgreichen Gestaltung weitaus höher liegt. Die Defizite in der konzeptionellen und wis-

sen schaftlichen Durchdringung der Live Communication führen im Kommunika tionsall-

tag zu einer Reihe von Problemfeldern, denen eine be sondere Beachtung zu schenken ist

(vgl. u. a. Breyer-Mayländer/Seeger, 2006, S. 142 ff.):

1. Planungsprobleme der Live Communication

Bewusstsein für einzelne Stakeholdergruppen—

Eine kunden zentrierte Markenkommunikation greift zu kurz, sie ist durch eine

stakeholderorientierte Perspektive zu erweitern. Folgt man ausschließlich dem

traditionellen, rollen basierten Segmentierungs ansatz, dann führt dies unweiger-

lich dazu, dass Überschneidungen zwischen den Stake holdergruppen nicht die

Ausnahme, sondern die Regel sind. So können Mitarbeiter eines Unternehmens

gleichzeitig Kunden wie auch Shareholder sein. Eine unabgestimmte Live Com-

munication würde bei diesen Ziel gruppen zu erheblichen Irritationen führen.

Anspruch auf eine integrierte Live Communication—

Da unterschiedliche Unternehmensabteilungen meistens für einzelne Stake-

holdergruppen verant wortlich sind, ist ein höherer interner Planungs- und

Organisations aufwand nötig. Die Fragmentierung dieser Verantwortlich keiten,

die oftmals unterschied lichen Vor lauf zeiten in den Abteilungen und der z. T.

Problemfelder in der Live Communication 1.6

29

vor herrschende Un wille einer konstruktiven Zusammen arbeit erschweren den

Anspruch einer inte grierten Live Com-Strategie planung.

Beachtung von länderspezifischen Bedürfnissen—

Infolge der Globa lisierung agieren außerdem viele Unternehmen zunehmend

länder über greifend. Viel stärker als in der Traditional Communication lebt die

Live Communication von der direkten und emotionalen Interaktion, die sich be-

kanntermaßen je nach Kulturkreis unter scheidet. Dem beharrlichen Wunsch nach

einem weltweit einheitlichen Live Com-Auftritt aus Effizienz gründen steht die

zwingende Forderung nach lokalen und kulturellen An passungen gegenüber.

Die Live Com mu nication muss daher bei der Planung ihrer Aktivitäten kulturellen

Be sonder heiten und länderspe zifischen Bedürfnissen Rechnung tragen.

Fixierung aller Anforderungen in einem Briefing —

Jede Planung beginnt – sowohl in internen als auch externen Kreisen – mit einem

Briefing zur definierten Aufgabenstellung, den Zielen und Zielgruppen, den

zeitlichen und räumlichen Bedingungen sowie dem budgetären und recht lichen

Rahmen. In der Praxis fallen diese Briefings oftmals lückenhaft und damit unbe-

friedigend aus. Gerne werden auch zu ambitionierte Ziele festgelegt, die infolge

der Multifunktionalität der Live Com-Instrumente erwartet werden. Aber selbst

wenn die wesentlichen Punkte eines Briefings erfüllt worden sind, unterliegen

alle Daten einer gewissen Dynamik der vorherrschenden Rahmen be dingungen

und damit einem entsprechenden „Verfallsdatum“ ihrer Wertigkeit.

2. Umsetzungsprobleme der Live Communication

Priorisierung von Live — Com-Instrumenten

Bei der Wahl der Live Com-Instrumente bzw. deren Kombi nation wird der

Effizienz oftmals viel mehr Aufmerksamkeit geschenkt als der Effek tivität. Dies

hat zur Folge, dass wesentliche, strategische Gewichtungen der Unternehmens-

kommunikation vernachlässigt werden. Als Gründe hierfür lassen sich vor allem

die mangel nde Existenz ausgereifter Vergleichs maßstäbe und fundierter empi-

rischer Untersuchungen anführen. Es gibt zwar keine generelle Über legenheit

eines bestimmten Live Com-Instrumentes, da jedes nach spezifischen Gegeben-

heiten und Erfordernissen seine Vor- und Nachteile aufweist. Dennoch gelten bei

jedem Instrument eigene Gesetzmäßigkeiten dafür, wie die Live Com- Dimen-

sionen in ihrer ganzen Fülle erlebbar und erfahrbar gemacht werden sollten.

Koordination aller Live Com-Beteiligten—

Da in der Umsetzung alle Entscheidungen gemäß der vorausgegangenen Planung

getroffen werden, kann an dieser Stelle nur noch in sehr geringem Maße nachge-


30

bessert werden, falls etwas nicht wie geplant laufen sollte. Deshalb ist ein

reibungsloser Ablauf zu gewähr leisten. Auch hier gibt es immer wieder

Schwach stellen in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Agenturen

und Dienstleistern.

Realisierung einzigartiger und markenadäquater Live Com-Auftritte—

Die Live Com-Umsetzung sollte in ihrer Idee möglichst einzigartig sein, um Auf-

merksamkeit auf sich zu ziehen und Interesse zu wecken. Zum anderen sollte auf

eine markenadäquate Verwirklichung geachtet werden, da sonst die Gefahr be-

steht, dass das eingesetzte Live Com-Instrument mehr schadet als nützt, weil die

eigentliche Wirkung infolge der mangelnden Glaubwürdigkeit geradezu „ver-

pufft “. Auch hier werden immer wieder Fehler von den verantwortlichen Live

Com-Beteiligten begangen.

3. Kontrollprobleme der Live Communication

Messung des Live Com-Erfolges—

Bedingt durch den stattfindenden Umbruch im Kommunikationsmarkt und durch

steigende Ausgaben für die Bereitstellung von Kommunikations maßnahmen

verschärft sich die generelle Dringlichkeit der Wertorientierung in der Unter-

nehmenskommunikation. Der Einsatz von Live Com-Instrumenten ist mit einem

nicht unerheblichen Einsatz von Kosten verbunden, und Erträge sind meist erst

im zeitlichen Verlauf einer Zielgruppenbeziehung zu erwarten. Hierbei fehlt es

bisher an leistungsfähigen Ansätzen der genauen Zurechenbarkeit und der an-

schließenden umfassenden, integrierten, systematischen Steuerung und Kon trolle

des Live Com-Erfolges. Die gegenwärtig praktizierten Methoden sind insge samt

stark einzel disziplinär geprägt und weisen lediglich Teilaspekte der Kom mu ni-

kation eines Unternehmens aus.

Berücksichtigung aller Einflussfaktoren—

Neben den Live Com-Maßnahmen, die ein Unternehmen durchführt, finden

durchaus auch andere Live Com-Maßnahmen konkurrierender Unternehmen

statt . Diese können das Ergebnis solch einer Untersuchung erheblich verzerren.

Aber auch andere markenrelevante Einflussfaktoren, wie z. B. konjunkturelle

und saisonale Schwankungen des Konsum klimas, können zur Verfälschung

der Unter suchungs daten beitragen.

Analyse über einen längeren Zeitraum —Wird die Erfolgskontrolle der Live Communication über einen längeren Zeitraum

durchgeführt, kann zwischen kurzfristigen und dauerhaften Erfolgswirkungen

unterschieden werden. Doch diese Wirkungs differenzierung wird in der Praxis

nur selten vorgenommen. Damit wird ein gravierendes Controlling-Defizit

31


deutlich , das Fehleinschätzungen bei der Bewertung von Live Commu nication

fördert und in der Konsequenz zu einer Fehlallokation des Budgets führen kann.

Das Erkennen und Lösen der skizzierten Problemfelder der Live Communication gehört

zu den Aufgaben eines professionellen Marketing- und Kommunikations managements,

wobei in hohem Maße eine funktions- und abteilungsübergreifende Koordinationsarbeit

gefordert ist. Ohne die Perspektive einer abgestimmten und integrierten Planung aller

Kommunikationsinstrumente zu vernachlässigen, widmen sich die folgenden Ausfüh -

r ungen im Schwerpunkt den Instrumenten der Live Communication. Dadurch soll die be-

stehende Lücke im Hinblick auf eine konzep tionelle Fundierung geschlossen werden.


32

„Eine wirklich integrierte Kommunikation findet kaum statt“

Problemfelder in der Live Communication

Interview mit Prof. Dr. h.c. Roland Berger von Roland Berger Strategy Consultants

1. Prof. Berger, Beratungsunternehmen engagieren sich in zunehmendem Umfang in Pro-

jekten der Markenführung und Markenkommunikation. In der Vergangenheit war dies eine

Domäne der Agenturen. Welche Gründe sind dafür ausschlaggebend, dass sich die klas-

sischen Beratungsunternehmen mit diesem Thema auseinandersetzen?

Berger: Was zunächst wie ein Widerspruch erscheint, macht aus meiner Sicht viel Sinn.

Auch sehe ich kein echtes Konkurrenzverhältnis: Die klassischen Agenturen und wir als Stra-

tegie berater , auch Markenberater, praktizieren eher eine symbio tische Zu sammenarbeit.

Das Betätigungsfeld eines Strategieberaters liegt primär in der Identifikation der ökono-

misch attraktivsten Zielgruppen, in der strategischen Positionierung einer Marke im Hin-

blick auf die identifizierten relevanten Zielgruppenbedürfnisse und in der Ein bettung

der Markenkonzeption oder Markenpositionierung in die Marketingstrategie. Dabei geht

es um alle Elemente des Marketing-Mix, von der Produktstrategie über die Preispositio-

nierung bis hin zur Vertriebspolitik. Vor allem aber geht es angesichts der wachsenden

Zahl der verfügbaren Vertriebskanäle neben den Grundlinien der Kommunikation auch

um die Gestaltung von Prozessen an der Schnittstelle zum Kunden, um die richtige Service-

strategie und eben auch um alle anderen innerbetrieblichen Funktionen, wie Forschung

und Entwicklung, Einkauf, Produktion und Logistik, letztendlich auch um die betriebs-

wirtschaftlich-zahlenmäßige Fundierung.

Die Kernkompetenz der Agenturen liegt dabei in der Markenkommunikation, deren krea-

tiver Ausgestaltung und der Mediaplanung. Die Kooperation von Strategieberatung und

Kommunikationsagentur bietet schon wegen der spezifischen Kompetenzen beider Part-

ner für den Kunden einen echten Mehrwert in der Markenstrategie.

2. Im Rahmen der Markenkommunikation beobachten wir in vielen Branchen einen Shift

von der klassischen Kommunikation hin zur Live Communication und Virtual Communi-

cation. Welche Gründe sehen Sie für den Bedeutungswandel hin zu den interaktiven Kom-

munikationsmedien?

Berger: Der Shift zur Virtual Communication erfolgt aufgrund der wachsenden Bedeutung

virtueller Medien im passiven und aktiven Kommunikationsverhalten der Konsumenten.

Der Shift zur Live Communication basiert hingegen auf der wachsenden Notwendig keit

33

einer stärkeren Emotionalisierung von Marken und Produkten. Denn die klassische Above-

the-Line-Kommunikation dringt immer seltener zu den Konsumenten durch und führt

zwar, wenn sie gut gemacht ist, zu gestiegener Bekanntheit, aber kaum noch zu einer spür-

baren Markenpräferenz und vor allem Markenbindung. Dagegen baut die Live Commu-

nication, welche die Kunden mit dem Produkt, seiner Anwendung und seinem Umfeld

emotional und lebendig in Berührung bringt, die Brücke von der Bekanntheit hin zum

Relevant Set. Somit vereinigt die Live Communication durch die konkrete Auseinander-

setzung des Konsumenten mit Marke und Produkt gleichermaßen Pull- und Push-Effekte,

ist also außergewöhnlich wirksam.

Noch zur Virtual Communication: Während die klassische Above-the-Line-Kommunikation

notgedrungen absenderorientiert ist, eröffnet die Virtual Communication durch die Inter-

aktivität ihrer Medien als zeitunabhängige Plattform ganz neue Perspektiven und bietet

ebenfalls die Verbindung von Push- und Pull-Elementen. Die Kombination beider Medien,

der klassischen und der virtuellen, erlaubt es dem Konsumenten, selbst zu entscheiden,

wo und wann er sich mit dem (Kommunikations-)Angebot einer Marke auseinandersetzen

möchte. Die Marke kann so wie in der Live Communication mit dem Konsumenten direkt in

einen Dialog treten. Und schließlich ergeben sich durch die Nutzung individueller Kunden-

daten und eines entsprechenden Data Mining Möglichkeiten, Markenbotschaften kunden -

spezifisch auszurichten und damit wesentlich attraktiver und effektiver zu gestalten.

3. Aufgrund der Vielzahl von Kommunikationsinstrumenten kommt es immer mehr auf

die Koordination im Instrumente-Mix an. Sind Unternehmen heute noch weit von dem An-

spruch einer integrierten Kommunikation entfernt? Welche Hürden sind auf dem Weg zur

integrierten Kommunikation zu überwinden?

Berger: Es gibt heute ein stetig wachsendes Instrumentarium an Kommunikationskanälen

und -tools. Alleine das Internet stellt mittlerweile unterschiedlichste Möglichkeiten für die

Kommunikation zur Verfügung, angefangen von reiner Online-Werbung mittels Web-Site-

Banner über Suchmaschinenmarketing mittels Adwords bis hin zu Social Communities

wie XING oder Online-Blogs. Dadurch entwickeln sich deutlich höhere Anforderungen

an eine integrierte Kommunikation: Es gilt, eine gestiegene Zahl unterschiedlicher Kanäle

erfolgreich miteinander zu verknüpfen. Hierzu ist es essentiell, über alle Kanäle hinweg

dieselbe Zielgruppe anzusprechen und dabei eine konsistente Werbebotschaft zu vermit-

teln. Der Einsatz einzelner Instrumente muss deshalb sowohl zeitlich als auch inhaltlich

aufeinander abgestimmt sein, nur dann kann mit der integrierten Kommunikation eine

effizientere Zielgruppenansprache und eine höhere Kundenakzeptanz erreicht werden.

Nun verlagern Unternehmen derzeit zunehmend ihre Marketinginvestitionen von klas -

sischer Above-the-Line-Kommunikation hin zu alternativen Below-the-Line-Kommunika-

tionsmitteln. Eine wirklich integrierte Kommunikation findet hierbei kaum statt. Gerade



34

für Elemente der Live Communication ist es jedoch unabdingbar, eine Integration mit vor-

oder nachgelagerten Elementen, wie z. B. dem Direktmarketing, zu schaffen. Denn nur im

Zusammenspiel entfalten die einzelnen Kommunikationsinstrumente ihre maximale Wir-

kung und der Erfolg wird messbar. Dies setzt allerdings eine sehr viel präzisere Definition

der Zielposition der Marke und der zu erreichenden Zielgruppe voraus – hieran mangelt

es heute in vielen Fällen noch. Und damit schließt sich auch der Kreis zur strategischen

Markenführung und strategischen Beratung.

4. In Deutschland hat das Instrument der Messen eine ganz besondere Bedeutung erlangt .

Zwei Drittel der Weltleitmessen finden immer noch in Deutschland statt. Wird Deutschland

diese Position auch in Zukunft weiterhin verteidigen können?

Berger: Die international führende Position Deutschlands im Messewesen beruht auf we-

sentlichen Standortvorteilen. Anzuführen sind bspw. die im internationalen Vergleich nach

wie vor exzellente Messe- und Verkehrsinfrastruktur, die hohe Qualität der Veranstaltungen

oder die Servicebereitschaft der deutschen Messeveranstalter. Von ausschlaggebender Be-

deutung ist aber auch die zentrale geographische Lage Deutschlands innerhalb der Euro-

päischen Union, dem nach wie vor größten Importmarkt der Welt. Aus dieser Position her-

aus haben die deutschen Messen eine internationale „Drehscheibenfunktion“ erreicht, die

es in dieser Form außerhalb Europas nicht oder nur in sehr begrenztem Umfang gibt. Die

Messen in Osteuropa, in den USA oder Asien sind mehr oder weniger auf das jeweilige

Land ausgerichtet, oder anders gesagt: Dort treffen internationale Aussteller nur auf natio-

nale Nachfrager. Vor diesem Hintergrund bin ich sehr zuversichtlich, dass die deutschen

Messen auch in Zukunft international die Standards setzen werden.

Notizen

Konzept einer wirkungsvollen Live Communication

2. Konzept einer wirkungsvollen Live Communication

38

2.1 „Coca-Cola – nur dunkle Limonade?“ oder: Was andere von der großen Verführung lernen können

Nur wenige Unternehmen schaffen es mit ihren Produkten in den ewigen Marken-Olymp.

Coca-Cola gehört definitiv dazu, denn nach wie vor nimmt das Unternehmen mit einem

Markenwert von 65,3 Mrd. US-Dollar unangefochten den ersten Platz der wertvollsten

Marken der Welt ein (vgl. Interbrand, 2007). Coca-Colas großer Konkurrent Pepsi ist da-

gegen im Jahr 2007 abgeschla gen auf Platz 26. Doch warum holt Pepsi den Marktführer

partout nicht ein, obwohl die Pepsi-Brause bei Blindtests nachweislich besser ankommt?

US-Neuroforscher Read Montague hatte sich bereits vor einiger Zeit dieser Frage angenom-

men und festgestellt, dass jene Hirnregion Aktivität zeigt, in der sich das Selbstbild des

Menschen formt. Coca-Cola steht nicht nur für ein Erfrischungs getränk, sondern für ein

Symbol des amerikanischen „Way of Life“ und damit für individuelle Freiheit. Die Marke

stärkt offenbar das Selbstbewusstsein und trickst damit sozusagen die Geschmacks ner-

ven aus. Dies scheint der Beweis für das nachhaltige und wirkungsvolle Gelingen guter

und origineller Marketing- und Kommunikations entscheidungen zu sein. Ohne sie wäre

aus der süßen, braunen Limonade niemals jenes Kultgetränk geworden, das es heute ist.

Können andere Unternehmen von einem weltweit operierenden Konzern wie Coca-Cola

lernen? Der ehemalige Geschäftsführer der Coca Cola GmbH und Senior Vice President

of Coca Cola International Heinz Wiezorek reflektierte über seine jahrzehntelange Tätig-

keit bei Coca-Cola und verglich dabei die Entwicklung und Umsetzung eines erfolgreichen

Marketingkonzeptes mit dem Anlegen eines Gartens (Marketing Club Bochum, 2006):

„Man muss auf die Knie“, betonte er. Es sei keineswegs eine Sache, die man zwei-

mal im Jahr machen könne. Vielmehr sei es die kontinuierliche „Arbeit in jeder Wo-

che“. Und wie beim Anlegen eines Gartens müsse man insgesamt gut planen. Nur

so lasse sich auch das Unkraut im Garten bekämpfen, denn „das muss sofort raus.“

Für ihn haben die Kunden den größten Anteil am Erfolg rund um ein Produkt. Des -

halb dürfen Marken nicht nur Kundenbedürfnisse befriedigen, sondern sollten auch

Träume, Wünsche und Gefühle wecken.

Ein Paradebeispiel hierfür ist die Weihnachtstour von Coca-Cola (vgl. Abbildung 6), die

im Jahr 2007 auch mit dem EVA-Sonderpreis ausgezeichnet wurde. Die Jury kommt zu

dem Schluss: „Seit zehn Jahren gibt es die Tour, die sich von Jahr zu Jahr weiterentwickelt

hat und jedes Jahr mehr Menschen anlockt. Sie ist damit der Inbegriff der langfristig an-

gelegten Event-Maßnahme, die durch Stringenz besticht und nicht nur auf den Big Bang

der Einzelmaßnahme setzt“ (FAMAB, 2007 b). Coca-Cola beherrscht die Konzeption und

Umsetzung langfristig angelegter und ausgesprochen erfolgreicher Live Communication.

Selbst die rote Farbe des Weihnachtsmann-Mantels wurde einst von der Coca-Cola-Wer-

bung in den dreißiger Jahren maßgeblich geprägt.

„Coca-Cola – nur dunkle Limonade?“ 2.1

39

Abbildung 6. Coca-Cola Weihnachtstour (Quelle: Coca-Cola)

In diesem Kapitel geht es darum, den Gesamtprozess der Planung, Umsetzung und Kontrolle

von Live Commu nication näher zu ergründen. Welche Schritte sind für die systematische

Planung einer Live Com-Konzeption vonnöten und wie sollte diese optimal ausgestaltet

werden? Welche Entscheidungen sind bis zur Umsetzung der Live Com-Maßnahmen zu tref-

fen? Beginnend mit einer Situationsanalyse werden anschließend die Zielgruppen und Ziele

der Live Commu nication diskutiert, bevor Strategien der Live Communication vorgestellt

werden. Erst dann lassen sich die Möglichkeiten des Live Com-Mix spezifizieren, d. h. wie

die verschiedenen Live Com-Instrumente in das Konzept synergetisch einzubinden sind.

2.2 Prozess der Planung und Umsetzung von Live Communication

Warum eine intensive Auseinandersetzung mit der Planung von Live Communication

unumgänglich ist, wird deutlich, wenn hierzu die ernüchternden LiveTrends- Ergebnisse

herangezogen werden (vgl. Abbildung 7): 75 % der Marketing manager gaben an, Aktivi-

täten im Bereich der Live Communication überwiegend auf Basis der Erfahrungen aus der

Vergangenheit fortzuschreiben. Über die Hälfte der Befragten orientiert sich bei der Pla-

nung an branchenüblichen Standards. Doch ein Verharren in tradierten Erfolgs mustern

führt gerade in Zeiten des kommunikativen Umbruchs zu einer eingeschränkten Pla-

nungs perspektive. Um für die kommenden veränderten Anforderungen gewappnet zu

sein, müssen Unternehmen eine „Future Fitness“ entwickeln. Es gilt, das Wissen und

die Fähigkeit zu erlernen, bereits heute zukünftige Trendentwicklungen zu antizipieren

und bei der Planung der Aktivitäten zu berücksichtigen. Bereits zwei Drittel der in den

LiveTrends-Studien befragten Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, ihre Aktivitäten

lang fristig und strategisch zu planen.


40

Vermerk: Angaben in Prozent, Top-Two Box auf 5er-Skala

Abbildung 7. Plannung der Live Commu nication (Quelle: LiveTrends)

Nimmt man das eingangs zitierte Coca-Cola-Beispiel als Benchmark, so wird deutlich,

welche Effektivitäts- und Effi zienz potenziale für andere Marken durch die konsequente

Einbindung von Live Com-Instrumenten erschlossen werden können. Die Voraussetzung

hierfür ist jedoch die systematische Entwicklung einer Live Com-Konzeption. Eine Hilfe-

stellung zur systematischen Planung von Kommunika tionskonzepten liefern robuste Pla -

nungsheuristiken. Die hierfür bereits in den 1940 er Jahren aufgestellte Leitfrage: „Who

says what in which channel to whom with what ef fect ?“ (Lasswell, 1967, S. 178) wurde

später wie folgt erweitert (vgl. McQuail, 2005; Meffert , 1986; Lasswell, 1970):

„Wer (Unternehmen, Kommunikationstreibender) —

sagt was (Kommunikationsbotschaft) —

unter welchen Bedingungen (situationale Gegebenheiten) —

über welche Kanäle (Medien, Kommunikationsträger) —

zu wem (Zielperson, Kommunikationsempfänger) —

in welchem Gebiet (Einzugsgebiet) —

mit welchen Kosten (Kommunikationsaufwand) —

mit welchen Konsequenzen (Kommunikationserfolg)?“ —

Anwendung bei der LiveCom-Planung

Fortschreiben der Aktivitäten auf Basis

der Erfahrungen aus der Vergangenheit 74,7

Übergreifende Planung einzelner

Aktivitäten durch zentrale Abteilungen 61,1

Ausrichtung der Planung von

Live Com-Aktivitäten an branchen-

üblichen Standards

56,4

Ad-hoc-Planung von Live Communi-

cation, um kurzfristig und situations-

bezogen reagieren zu können

26,9

41

Diese nach zeitlichen und inhaltlichen Aspekten priorisierten Schlüsselfragen der Kom-

mu ni kationsplanung haben in moderne Ansätze des Kommunikations manage ments Ein-

gang gefunden . Hierbei werden jene Stufen abgebildet, die für eine systematische Entschei-

dungsfindung und -umsetzung zu durchlaufen sind. Grund sätzlich hat die entscheidungs-

orientierte Strukturierung von Planungspro zessen in der Mar keting wissenschaft und -pra-

xis eine weite Verbreitung erfahren (vgl. Meffert, 1986 und 1977; Heinen, 1976 und 1971;

Engel, 1962).

Auf den Kontext der Live Communication übertragen (vgl. Abbildung 8) bedeutet dies:

Das externe Markt- und Wettbe werbsumfeld eines Unternehmens sollte vor der Planung

der Kommunikations- und Live Com-Maßnahmen sorgfältig analysiert wer den. Ein wei-

terer Blick auf die eigenen Stärken und Schwächen lässt erkennen, mit welchen Prioritäten

die Kommunikation an die Zielgruppen herantreten muss, um Wettbewerbsvorteile auf-

zubauen. Dafür sind die relevanten Zielgruppen zu identi fizieren und hinsichtlich ihres

Kommuni kations verhaltens und ihrer Bedürf nisse zu segmentieren.

Abbildung 8. Managementorientierter Entscheidungsprozess für die Live Communication

In Abhängigkeit der Ausgangssituation und Zielgruppensegmente gilt es, messbare Kom-

munikationsziele festzulegen. Sie sind nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Seg ment bezug präzise

zu definieren. Die Ziele bilden die Richtschnur für die Festlegung der Live Com - Strategie.

Die strategische Entscheidung zur Nutzung einer Live Com-Aktivität als Kom munikations-

instrument ist von den zu erreichenden Zielen abhängig und sollte auf der Kenntnis eines

optimalen Eignungs- und Zielerreichungs grades im Vergleich zu alternativen Kommuni-

kationsinstrumenten beruhen. Erst vor dem Hintergrund der fest gelegten Ziele kann eine

Budgetierung erfolgen. Dieser Sach verhalt klingt einleuchtend. Aber in der Praxis wird

der Grundsatz einer zielorientier ten Budgetierung vielfach sträfl ich vernachlässigt. Wie

in dem eingangs zitierten Vorstandsprotokoll bildet häu fig die Größe „X % vom erwarteten

oder vergangenen Umsatz“ die Grundlage zur Festlegung des Kommunikations- und Live

Com-Budgets. Damit werden Ursache und Wirkung miteinander verwechselt. Aufbauend

Prozess der Planung und Umsetzung von Live Communication 2.2

Analyse der Situation

Integration in den Kommunikations-Mix

Integration in den Marketing-Mix

Festlegung der Zielgruppen und Ziele

Ableitung der Live Com-Strategien

Verteilung des Live Com-Budgets

Gestaltung und Implementierung des Live Com-Mix

Controlling des Live Com-Erfolges


42

auf der Budgetierung erfolgt die ziel- und strategiekonforme Gestaltung der Live Com-Bot-

schaft. Im Vergleich zu traditionellen Kommunikationsinstru menten umfasst die Botschafts-

gestaltung in der Live Communication die komplexe Inszenierung des persönlichen Zusam-

mentreffens von Zielgruppe und Unternehmen. Alle hierfür notwendigen Umfeld- und

Kommunikations elemente gilt es zielorientiert aufeinan der abzustimmen. Schließlich wird

die Wirkung der getrof fenen Live Com-Maßnahmen erfasst und Feed back für die einzelnen

Prozessschritte gegeben . Bereits während der Planung und Durchführung von Live Com-

Maßnahmen sollte eine Überprüfung stattfinden, um nicht nur die Effektivität sondern auch

die Effizienz messen zu können. Alle diese Entscheidungen stehen in wechselseitiger, ver-

tikaler Abhängigkeit innerhalb des Live Com-Prozesses und in horizontaler Abhängigkeit

zu den weiteren Kommunikations- und Marketingprozessen. Losgelöste Einzel aktionen

würden die Nachhaltigkeit gefährden. Deshalb ist ein simultanes und synergetisch auf-

einander abgestimmtes Vorgehen erfor der lich.

2.3 Analyse der Situation 2.3.1 Elemente und Schlüsselfragen der Situationsanalyse

Die Entwicklung einer Live Com-Konzeption bedarf einer adäquaten Analyse der Markt-

und Umwelt situation sowie der Evaluierung der unternehmensspezifischen Ressourcen

und Kernkompetenzen. Zunächst gilt es die Chancen und Risiken zu identifizieren, die

von außen auf das Unternehmen zukommen. Demgegenüber vermittelt ein Blick auf die

im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen, welche Stärken und Schwä-

chen bestehen, um sich den externen Herausforderungen stellen zu können (vgl. Meffert

et al., 2008, S. 232). Es wird die Frage geklärt, ob die Live Communication überhaupt einen

angestrebten Beitrag zur Erreichung kommunikationspolitischer Ziele leisten kann. Des-

halb ist eine möglichst vollständige und genaue Erfassung der Umwelt-, Marktteilnehmer-

und Instrumente situation erforderlich (vgl. Abbildung 9). Erst dann können für die Live

Com mu nication die Ziele festgelegt, die Strategien abgeleitet, das Budget verteilt und der

ent sprechende Instrumente-Mix gestaltet und implementiert werden.

Analyse der Situation 2.3

43

Abbildung 9. Komponenten der Situationsanalyse (Quelle: i. A. Meffert et al., 2008, S. 232)

Vielfach werden in unterschiedlichen Abteilungen eines Unternehmens Situationsanalysen

durchgeführt, die i. d. R. unvollständig sind. Werden externe Dienstleister in die Planung

und Umsetzung von Live Com-Konzep ten eingebunden, dann spiegeln sich diese Informa-

tions lücken auch in unvoll ständigen Briefings wider.

Vor diesem Hintergrund wird an dieser Stelle auf die systematische Durchführung der

Situationsanalyse mit Nutzung vorhandener und neu zu gewinnender Informationen

nachdrücklich hingewiesen. Die im Folgenden erstellte Tabelle 4 zeigt zunächst, welche

Elemente eine umfassende Situationsanalyse beinhalten sollte. Grund sätzlich ist eine Struk-

turierung der Informationsbedarfe nach der Ebene der Makro- und Mikro umwelt ziel-

führend. Innerhalb der Umweltebenen ist eine weitere Unterteilung nach thema tischen

und akteurs bezogenen Bereichen hilfreich. Dann gilt es für jeden dieser Bereiche die für

die Kommunikation und im Speziellen für die Live Commu nication relevanten Chancen

und Risiken zu identifizieren. Aus der Gegen überstellung der Chancen / Risiken- und Stär-

ken/Schwächen-Analyse sind wichtige Prioritäten zu erkennen, die im Rahmen der wei-

teren Live Com-Planung zu berücksichtigen sind. Beispielhaft sind einige zu be ant wortende

Schlüsselfragen aufgeführt. Diese sind für jeden Bereich bei der praktischen Anwendung

weiter zu detaillieren.

Umwelt

Markt

Gesellschaft Wirtschaft Technologie

Recht Natur

Branchen-markt

Gesamt-markt

Hersteller

Absatzmittler Konkurrenz

Kunde

Markt-

teilnehmerMarketing-instrumente

Politik


44

Elemente der Situationsanalyse

Exemplarische Schüsselfragen

Externe Analyse Identifikation von Chancen und Risiken

Ma

kro

um

we

lt

Ökologie

Werden klimatische Einflüsse möglicherweise den geplanten

Live Com-Einsatz (Outdoor-Events) negativ beeinflussen?

Welche ökologischen Faktoren können die Veranstaltungen

beeinflussen bzw. determinieren (Emissionen, Geräusch-

entwicklung, Abfall, etc.)?

Wirtschaft Wird sich die aktuelle Konjunkturlage (Wirtschafts-, Finanz-

krisen etc.) beim Live Com-Einsatz bemerkbar machen?

Gesellschaft

Welche Anforderungen stellen gesellschaftliche

Anspruchsgruppen an das Unternehmen?

Gibt es besondere soziale und kulturelle Normen beim

Live Com-Einsatz zu berücksichtigen?

Technologie

Welche technischen Entwicklungen zeigen sich auf dem Markt?

Welche technischen Errungenschaften sollten beim

Live Com-Einsatz mind. zum Tragen kommen?

Recht Welche rechtlichen Normen (vergleichende Werbung,

Gewinnspiele, Sonderverkaufsaktion etc.) gilt es beim

Live Com-Einsatz zu beachten?

Politik Welche politischen Regelungen sind darüber hinaus

zu berücksichtigen?

Mik

roum

wel

t

Gesamtmarkt

Kommt die Live Communication in einem Industriegüter-,

Konsumgüter- oder Dienstleistungsmarkt zum Einsatz?

Wie hat sich der Markt in den letzten Jahren entwickelt?

Wie stark gleichen sich die Leistungen und Kommunikations-

auftritte der Marktteilnehmer?

Kann mit dem Live Com-Einsatz aktiv oder passiv auf die

Marktveränderungen reagiert werden?

Welche Tendenzen zeigen sich hinsichtlich des Live Com-

Einsatzes im gesamten Markt?

Branchenmarkt Welches Image hat die Branche?

45


Teilmarkt

Wie teilt sich der Markt zwischen den einzelnen Wettbewerbern auf?

Welche Live Com-Aktivitäten stehen dem Unternehmen in den

verschiedenen Teilmärkten zur Verfügung?

Akt

eure

der

Mik

rou

mw

elt

Hersteller

Welche Besonderheiten resultieren aus der eigenen

Unternehmensgeschichte?

Wo steht das Unternehmen heute und warum?

Welche Ziele strebt das Unternehmen in Zukunft an?

Welchen Erfolg weisen die bisherigen Live Com-Aktivitäten auf?

Sind die erforderlichen Ressourcen (Know-how,

Kapazitäten, Budget etc.) zur Planung und Realisierung

der Live Communication vorhanden?

Wie stark ist das Interesse der unterschiedlichen

Abteilungen am Live Com-Einsatz?

Sind alle verantwortlichen und relevanten Mitarbeiter

hinsichtlich des Live Com-Einsatzes informiert?

Wie groß ist die Erfolgswahrscheinlichkeit durch den

Live Com-Einsatz spezifische Kommunikations- und

Verkaufsziele zu erreichen?

Konkurrenz

Wer sind die wichtigsten Wettbewerber?

In welchem Umfang engagieren sich die Wettbewerber

im Live Com-Bereich?

Welche Live Com-Instrumente führen die Wettbewerber

mit welchem Erfolg durch?

Welche multisensualen Live Com-Elemente werden hier

insbesondere genutzt, um eine Differenzierung zu erzielen?

Welche Wettbewerbsprodukte werden mit Hilfe der

Live Communication vermarktet?

Welche Auswirkungen haben die Wettbewerbsaktivitäten

auf den eigenen Live Com-Einsatz?

Gibt es Möglichkeiten zur Kooperation mit Wettbewerbern?

Absatz-mittler

Wer sind die wichtigsten Absatzmittler?

Können die Live Com-Instrumente beim Absatzmittler vor

Ort eingesetzt werden?

Sind ggf. gemeinsame Live Com-Aktivitäten möglich?


46

Akt

eure

der

Mik

rou

mw

elt

Absatzhelfer

Wer sind die wichtigsten Absatzhelfer?

Inwieweit können diese zur optimalen Live Com-Umsetzung

herangezogen werden?

Welches Preis-Leistungs-Verhältnis bieten die Absatzhelfer

bei der Live Com-Unterstützung?

Kunde

Welche Kundengruppen sollen mit der Live Communication

angesprochen werden?

Wie stark ist das Interesse der Kunden am Unternehmen?

Welche Kundenbedürfnisse stehen beim Live Com-Einsatz

im Vordergrund?

Welche Informations- und Unterhaltungsquellen nutzen

die Kunden hauptsächlich?

Durch welche Merkmale ist das Live Com-Verhalten

der Kunden gekennzeichnet?

Welche Einstellungen haben die Kunden gegenüber

der Live Communication?

Wie hoch ist das Anspruchsniveau der Kunden an den

Live Com-Einsatz?

Lassen sich durch die Live Com-Aktivitäten neue

Kunden akquirieren?

Interne Analyse Identifikation von Stärken und Schwächen

Mar

keti

ng

inst

rum

ente Produkt-Mix

Welche Produkte sollen beim Live Com-Einsatz

präsentiert werden?

Welches Live Com-Instrument eignet sich besonders

für eine Neuprodukteinführung?

Preis-Mix

Werden Preisaktionen durch Live Com-Instrumente begleitet?

Entsprechen die Live Com-Instrumente der preislichen

Positionierung der Marke?

Distributions-Mix Eignen sich die Live Com-Instrumente auch zum Vertrieb der

Unternehmensprodukte?

47


Tabelle 4. Wichtige Komponenten einer strategischen Situationsanalyse

Häufig bietet die Analyse von grundlegenden Trends oder Szenarien in der Makro- und

Mikroumwelt die Möglichkeit, frühzeitig Veränderungen zu er kennen bzw. zu prognosti-

zieren. Hierzu gehören z. B. folgende Entwicklungen (vgl. Meffert et al., 2008; Kirchgeorg

et al., 2007 b; Esch, 2005; Pohl, 2004; Meffert/Giloth, 2002; Pack et al., 2000):

Demographischer Wandel —Die Veränderung der Altersstrukturen, auch als „Revolution auf leisen Sohlen“

(Klose, 1996) bezeichnet, wird im Laufe des 21. Jahrhunderts alle Länder der Welt

in unterschiedlichem Ausmaß betreffen. Gerade für Deutschland ist diese Entwick-

lung von großer Relevanz, da die Auswirkungen sinkender Geburtenraten, zu-

nehmender Abwanderungen und einer kontinuierlichen Steigerung der Lebenser-

wartung bereits heute deutlich spür bar sind. In nur wenigen Jahren wird Deutsch-

land zu den Ländern mit der im Durchschnitt ältesten Bevölkerung der Welt zählen.

Wertewandel—

Die Verschiebung von sozialen Werthaltungen von einer Akzeptanz- und Pflicht-

kultur zu einer Kultur der Selbstverwirklichung ist seit Mitte des 20. Jahrhun-

derts zu beobachten . Persönliche, politische und geistige Selbstentfaltungs- und

Engagementwerthaltungen haben immer mehr an Bedeutung gewonnen. So

gelten u. a. die Bestrebungen nach Sublimierung, Hedonismus und Indi vi dualität

Mar

keti

ng

inst

rum

ente

Kommunika-tions-Mix

Welche Stärken und Schwächen wurden aus früheren

Live Com-Einsätzen abgeleitet?

Können durch den wiederholten Live Com-Einsatz Synergien

genutzt werden?

Wie sollen die verschiedenen Stakeholder auch schon vor

und nach dem Live Com-Einsatz über die Produkte und das

Unternehmen informiert werden?

Welche Vor- und Nachteile weist der Einsatz der Live Communi-

cation gegenüber anderen Kommunikationsinstrumenten auf?

Welches Image haben die verschiedenen Kommunikations-

instrumente?

Durch welche Instrumentekombination lässt sich der maximale

Kommunikationserfolg erzielen?

Gibt es besondere Gestaltungsrichtlinien (Design bzw. Corporate

Identity etc.), die es bei der Live Com-Ausgestaltung zu berück-

sichtigen gilt?


48

als Kernziele. Gleichzeitig haben sich aber auch die Lebensformen und Lebens-

stile angepasst und pluralisiert. Demzufolge wird die klassische Dreiteilung der

Lebensbiographie – Kindheit/Jugend, Erwerbsleben/Familien phase, Rente – zu-

sehends durch eine Fünfteilung abgelöst, die neue Phasen der Post-Adoles zenz

und des Zweiten Aufbruchs berücksichtigt.

Konsumwandel—

Der Konsum dient nicht mehr, wie in der Traditionskultur der 1950er Jahre, allein

der Existenzsicherung. In der heutigen Konsumkultur werden darüber hinaus

Güter erworben, die Ausdruck eines persönlichen Lebensstils und damit der

persönlichen Identität sind. Die Konsumenten fühlen sich gegenüber den Her-

stellern in ihrer Position gestärkt, sich über die Expressions-, Kompetenz- und

Positionsfunktionen der Konsumgüter zu informieren. Sie reagieren somit nicht

nur auf Angebote, sondern platzieren ihre Nachfrage und die Aufforderung

zu individuellen Angeboten aktiv im Markt. Dadurch steigen sowohl das kon-

sum orientierte Selbstbewusstsein und die kritische Konsumgrundhaltung als

auch die Er wartungs haltung, dass die individuellen Konsumwünsche möglichst

schnell von den Herstellern erfüllt werden. Die dabei hybrid praktizierten

Konsumstrukturen bestätigen , dass die heutige Multioptionsgesellschaft ständig

wechselnde Konsum - und Interessenwelten eröffnet.

Kommunikationsverhalten in Geschäftsbeziehungen—

Szenarioanalysen zum Kommunikationsverhalten im Jahre 2020 zeigen, dass

trotz der wachsenden Optionen der elektronischen Kommunikationsinstru mente

die Be deutung der persönlichen Begegnung und des persönlichen Erfahrungs-

austausches als hoch eingestuft wird. Hieraus ergibt sich eine Symbiose von

High Tech- und High Touch-Kommunikation. Während dieser Trend die Ver-

knüpfung von Live und Virtual Communication fördert, wird gleichzeitig ein

begrenztes Zeitbudget für die persönliche Begegnung im geschäftlichen Bereich

signalisiert. Damit ergibt sich ein Spannungsfeld zwischen dem Wunsch nach

Live Communication und den Zeitrestriktionen für die Beteiligungen z. B. an

Messen oder Events.

Besonderes Augenmerk ist auf die Marktsituation und das Verhalten der Marktakteure zu

legen. Eine Nachfrager- bzw. Kundenanalyse sollte wichtige Hinweise für eine gezielte

Markt- und Kunden be arbeitung liefern. Neue Kundenbeziehungen aufzu bauen und die

bestehenden Beziehungen zu pflegen und weiterzuentwickeln, erlangt für viele Unterneh-

men eine hohe Priorität. Jeder Anbieter ist bemüht, seine Kunden verstärkt zu umwerben.

In den 1990 er Jahren hat die Kundenbindungseuphorie dazu geführt, dass ein Automatismus

von Kunden bindung und Profi tabilitäts steigerung propagiert wurde (vgl. Reichheld/Sasser,

49

1990, S. 105 ff.). Die An gleichung der Produkt qualitäten, die zunehmende Austausch barkeit

der Produkte sowie die hybrid prak tizierten Konsumstrukturen wirken dem Kundenbin-

dungs gedanken jedoch entgegen. Infolgedessen nehmen Kunden loya li täten in gesättigten

Märkten vielfach ab. Neben den Kunden existieren weitere Stakeholdergruppen, die für die

Unternehmen von Relevanz sind. Deshalb sollten diese Gruppen mit ihren Bedürfnissen

und An sprache möglichkeiten in die Live Com-Konzeption einbezogen werden.

Die Analyse der relevanten Zielgruppen und ihrer kommunikativen Ansprache ist durch

eine fundierte Untersuchung der Konkurrenzaktivitäten zu ergänzen. Die Er kenntnisse

über die Höhe der von der Konkurrenz aufgewendeten Kommunika tions budgets, die

Zusammensetzung des Kommunikations-Mix und der dabei eingesetzten Live Com-In-

strumente liefern für die Planung einer Live Com-Konzeption wichtige Orientierungs punkte.

Allerdings sind sekundärstatistische Daten, wie sie für die klassische Werbung in vielen

Branchen verfügbar sind (z. B. Share of Advertising- Daten), für den Bereich der Live Commu-

nication kaum zu beziehen, weil hierüber wenig Transparenz besteht. Dementsprechend ist

das Benchmarking der Live Com-Aktivitäten der Kon kurrenz weitaus schwieriger. Dennoch

liefern verschiedene Internetplattformen bereits erste Hinweise über die Häufigkeit, Art und

räumliche Konzentration von Live Com-Instrumenten der Kon kurrenten. Ein Benchmarking

stellt damit eine wesentliche Voraussetzung dar, um den spezifischen Charakter und Nutzen

der Live Com-Instrumente gegenüber den Konkurrenzaktivitäten herauszuarbeiten.

Sind Handelsstufen als Absatzmittler ein fester Bestandteil der Marketingkonzeption, so

stellt ihr Verhalten auch eine wichtige Determinante für die Planung und Umsetzung von

Live Com-Instrumenten dar. POS-Events oder Roadshows sowie speziell gestaltete Show-

rooms er fordern die Integration der jeweiligen Absatzmittler in die Konzepter stellung. In

diesem Zusammenhang gibt es häufig eine enge Verbindung zu Efficient Consumer Re-

sponse- Konzepten, die eine effiziente Zu sammen arbeit zwischen Hersteller und Handel

zum Inhalt haben.

Die externe Analyse ist durch eine interne Analyse der Stärken und Schwächen zu ergän-

zen. Da Live Com-Instrumente in enger Abstimmung mit allen Marketing instrumenten

einzu setzen sind, können zur Struk turierung der Analyse die einzelnen Bereiche des

Marketing-Mix her angezogen werden. Eine wichtige Grundlage für die Ausrichtung der

Live Com-Konzeption bilden insbesondere:

interne Kundenstammanalysen—

die Markenpositionierung und Markenarchitektur —

produktpolitische Analysen —(Produktnutzen, Programmstruktur, Neuein führungen etc.)



50

distributionspolitische Analysen —(Händlerstruktur, Kooperationskonzepte, POS-Aktionen etc.)

preispolitische Analysen —(Preisniveau, Preisaktionen etc.)

kommunikationspolitische Analysen —(eingesetzte Kommunikationsinstru mente, bisherige Wirkungsanalysen,

Kompetenzen zur Veranstaltung von Events, Messen etc. ).

Im Folgenden wird auf die Kundenanalysen noch vertiefend eingegangen. Der Stellen-

wert der systematischen Markenanalyse für die Gestaltung von Live Com-Konzepten soll

allerdings noch einmal gesondert hervorge hoben werden. Die Markenidentität und die

angestrebte Markenpositionierung bilden einen wichtigen Bestandteil, um Instrumente

der Live Communication entwickeln zu können. Diese enge Verzahnung ist somit bereits

im Rahmen der Situationsanalyse zu berück sichtigen.

Mit Blick auf die Wirkungs- und Ausgestaltungsanalyse von Live Com-Aktivitäten liegen

den Unternehmen vielfach nur begrenzte Informationen vor, weil ggf. noch keine Er fah-

rungen mit bestimmten Live Com-Instrumenten gemacht oder keine Erfolgsmessungen die-

ser Maßnahmen durchgeführt wurden. Praktische Erfahrungen wie auch Studien belegen

immer wieder, dass die Erfolgsmessung im Bereich der Live Communication generell noch

vernachlässigt behandelt wird. Existieren innerhalb eines Unternehmens entsprechende In-

formationslücken, so können bestehende Studien als sekundärstatistische Informations-

grundlage genutzt werden, um eine erste Orientierung zu erlangen. Deshalb folgt im nächs-

ten Kapitel ein Überblick zu empirischen Studien der Live Communication.

51

„Das Strategic Planning hat sich vom Creative Coaching zur Consulting Unit weiterentwickelt“

Strategic Planning in der Live Communication:

Die Situationsanalyse als Ausgangspunkt des Planungsprozesses

Interview mit Dagobert Hartmann von Uniplan GmbH & Co. KG

1. Herr Hartmann, Sie arbeiten seit vielen Jahren als Strategic Planner im Agentur geschäft .

Warum ist es aus Ihrer Sicht so wichtig, dass Unternehmen eine systematische Situations-

analyse durchführen?

Hartmann: Nur wer weiß, wo er steht, kann planen, wohin die Reise geht. Ohne eine prä-

zise Standortbestimmung lässt sich eine Marke nicht sicher in die Zukunft navigieren. Die

Situation sanalyse ist der Ausgangspunkt des Planning Process. Darauf aufbauend ent-

wickelt das Strategic Planning eine tragfähige Vision für Marke und Kommunikation –

getreu dem Motto: Die Zukunft einer Marke lässt sich nur auf Basis ihrer Vergangenheit

bestimmen . Um diesen Brückenschlag zu schaffen, braucht das Strategic Planning beides:

die analytische Bestandsaufnahme und die inspirative Visionsfindung. Denn erst durch

die Verdichtung von Informationen lässt sich ein wirkungsvolles Sprungbrett für die

Entwicklung der Kreatividee finden. Um diesen Sprung von der Analyse zur Vision zu

meistern, spielen „Customer Insights“ eine zentrale Rolle. Diese zeigen, wie eine Marke

tatsächlich von ihren Kunden wahrgenommen wird. Durch die Gegenüberstellung der

„wahren“ Kundensicht (Fremdbild) mit der „intendierten“ Managementperspektive (Selbst -

bild) lassen sich die Defizite und Potenziale einer Marke aufdecken, die die Live Commu -

nication in Zukunft überwinden bzw. adressieren muss. Um die verdeckten Kunden -

wünsche aufzuspüren, kommen – je nach Aufgabenstellung – eine Reihe von erprobten

Planningtools zum Einsatz: von Gruppendiskussionen über ethnografische Beobachtungen

bis hin zu Experten workshops . Mit dieser konsequenten Verbraucherausrichtung hat

das Strategic Planning einen Paradigmenwechsel in der Marketingkommunikation

herbeigeführt. Nicht mehr die technischen Produkt vorteile, sondern die Konsumenten-

wünsche stehen im Mittelpunkt. Dabei versteht sich das Strategic Planning nicht mehr als

reiner „Anwalt des Verbrauchers“, sondern hat sein Wirkungsgebiet auf alle Zielgruppen

und alle Kommunikationskanäle ausgeweitet.

2. Inwieweit ist es hierbei notwendig, in Zielgruppen und Beziehungsphasen zu denken?

Hartmann: Seit der Jahrhundertwende hat sich die Kommunikationslandschaft massiv

gewandelt . Das Strategic Planning hat sich von seinen Werbewurzeln gelöst und ist nun ein

ganzheitlicher Ansatz. War der Konsument früher fast ausschließlich über klassische

Medien zu erreichen, so stehen heute eine Vielzahl an Kanälen und Medien zu dessen



52

Ansprache bereit. Mit dem Internet wandelt sich zudem die Rolle des Konsumenten.

Dieser trifft sich in sozialen Netzwerken, generiert eigene Inhalte und distribuiert

diese im Netz. Mit weit reichenden Folgen – der Konsument erlangt immer mehr die

Kontrolle über Medien und Marken. Und Unternehmen verlieren langsam, aber sicher ihr

Kommunikationsmonopol. Angesichts dieses drastischen Paradigmenwechsels wird auch

der Planning Prozess immer komplexer. Es reicht heute nicht mehr aus, eine große Werbe-

idee zu finden und diese auf die angrenzenden Medien auszuweiten. Stattdessen gilt es,

eine unabhängige medienneutrale Kommunikationsidee zu entwickeln und diese auf die

relevanten Touchpoints herunterzudeklinieren. Hierfür sind die effektivsten und effizi-

entesten Kanäle zur Kundenansprache zu selektieren (Channel-Planning) und für jeden

Kanal die spezifischen Kerninhalte herauszuarbeiten (Content-Planning). Es gilt also nicht

mehr das „One voice – one customer“-Prinzip, also einen Kunden über alle Kanäle mit

einer Botschaft anzusprechen. Vielmehr gilt es, die richtigen Kunden mit den treffenden

Botschaften über die passenden Kanäle zu erreichen. Keine leichte Aufgabe angesichts

der immer knapper werdenden Kommunikationsbudgets. Hier erweist sich die Funnel-

analyse als ein hilfreiches Instrument, um Marketingprioritäten zu setzen. Sie ermöglicht

die Identifikation der kritischen Problemzonen einer Kundenbeziehung und die Selektion

der passenden Instrumente zur Kundenansprache. Die Live Communication spielt dabei

eine ganz besondere Rolle, denn sie schafft es wie kein anderes Instrument, eine vertrauens-

volle Beziehung zu initiieren und eine nachhaltige Bindung zum Kunden aufzubauen.

Kurz gesagt: Sie ist in der Lage, dem Kunden das Gefühl zu geben, ernst genommen und

persönlich wertgeschätzt zu werden.

3. Hand aufs Herz: Wie professionell werden die Situationsanalysen in den Briefings Ihrer

Kunden abgebildet?

Hartmann: Die Frage greift zu kurz. Jeder Kunde und jede Agentur hat eigene Briefing-

formate. Die Ausgangsanalyse ist ein fester Bestandteil davon. Doch es geht um mehr als die

reine Erstellung des Briefingdokumentes. Es kommt vor allem auf die effiziente Steuerung

des Briefingprozesses an – intern mit dem Kreativteam und extern mit dem Kunden. Und

genau hier sehen ungefähr 60 % der in den LiveTrends befragten Marketingmanager einen

dringenden Optimierungsbedarf. Von einer professionellen Briefingkultur ist man noch weit

entfernt. So mangelt es bereits bei der Planung von Live Com-Maßnahmen an verbindlichen

Zielsetzungen oder der notwendigen Einbindung des Topmanagements. Daher verwundert

es auch nicht, dass nach Pitchgewinnen oftmals etwas völlig anderes umgesetzt wird, als

ursprünglich gebrieft wurde. Um den kreativen Output zu optimieren, nähern sich Kunde

und Agentur einander in mehreren Schritten an. Die Kundenbriefings werden vom Strategic

Planning in inspirierende Kreativbriefings übersetzt. Die daraus resultierenden konzeptio-

nellen Ideen werden von Agentur und Kunde in Kreativworkshops diskutiert und ver ab-

schiedet. Hierbei werden mit Hilfe von Bildwelten (Moodboards) und Materialcollagen die

emotionalen und sensorischen Anmutungen von Messe- und Eventauftritten ausgelotet.

53

4. Ist eine externe Agentur prädestiniert, Hilfestellung beim Management der Live Com-

munication zu leisten?

Hartmann: Das Strategic Planning hat sich in vielen Agenturen vom internen „Creative

Coaching“ zur „Consulting Unit“ weiterentwickelt. Anders als das Account Management

ist es als neutrale Instanz im Agenturgefüge verankert und hat so die Möglichkeit, unab-

hängig von der Umsetzung konkreter Live Com-Projekte eigenständige Beratungsaufträge

durchzuführen. Immer mehr Kunden erkennen den Mehrwert des Strategic Planning und

fragen aktiv Planning-Leistungen nach, denn die Live Com-Branche hat noch einen starken

Nachholbedarf an professionellem Know-how in der Markenführung. Eine neue Genera-

tion von Marketingmanagern ist angetreten. Anders als die „old school“ versteht diese Live

Communication nicht nur als reine Projektumsetzung sondern als strategische Management -

aufgabe. Im Zuge dessen gilt es verschiedene Fragen zu beantworten. Wie sieht der optimale

Live Com-Mix aus? Und wie lassen sich Live Com-Portfolios opti mieren? Gerade bei diesen

übergreifenden Fragestellungen agiert das Strategic Plan ning als neutraler Sparringspart-

ner, der es schafft, die unterschiedlichen Kundenmeinungen über Abteilungsgrenzen hin-

weg zu moderieren und relevante strategische Optionen aus zuloten. Oftmals kommen hier-

bei unsere LiveTrends-Studien als Benchmarkingtool zum Ein satz, die valide Branchenver-

gleiche und Längsschnittanalysen ermöglichen. Mit der beschriebenen Professionalisierung

der Branche wandeln sich auch das Verständnis und die Anforderungen an die Agenturen.

So streben immer mehr Kunden eine feste Agenturpartnerschaft an und suchen – ähnlich

wie in der Klassik – eine Leadagentur, die sie ganzheitlich betreut und strategisch berät.

5. Können Sie aufzeigen, wie sich eine gute Vorbereitung letztlich durch eine wirkungs-

volle Live Communication auszahlt?

Hartmann: Die Live Communication ist ein hochwirksames Instrument. Sie schafft das, was

die mediale Kommunikation nicht zu leisten vermag – eine Marke direkt und unmittelbar

zu erleben und dadurch emotional zu differenzieren. Doch die Praxis sieht leider anders

aus. Zwei Drittel aller im Rahmen der LiveTrends befragten Marketingentscheider halten

ihre Messe- und Eventauftritte für austauschbar. Ein alarmierendes Ergebnis. Kurzfristige

Effekthascherei statt nachhaltiger Inszenierung der Markenbotschaften scheint an der

Tages ordnung zu sein. Genau hier setzt eine gute strategische Vorbereitung an. Das Stra-

tegic Planning bohrt tiefer und deckt die wahren Beweggründe im Verbraucherverhalten

auf. Diese „Moments of Truth“ bilden die Basis für die kommunikative Leitidee und die

dramaturgische Umsetzung einer Messe oder eines Events. Um ihre maximale Wirkung

zu entfalten, muss die Live Communication also den Dreisprung schaffen – von den

Insights über die Idee bis hin zur Inszenierung. Aufgrund ihrer überlegenen Wirkungs-

vorteile entwickelt sich die Live Communication dabei immer öfter zum Referenzpunkt

für die gesamte Marketingkommunikation.



54

2.3.2 Überblick zu empirischen Studien der Live Commu nication

Erkenntnisse bestehender Untersuchungen zum Einsatz und zur Wirkung von Live Com-

Instrumenten können im Rahmen der Situationsanalyse eine ergänzende Informations-

grundlage bilden. Allerdings sei darauf hingewiesen, dass diese Studien nur als erste

Orientierung einbezogen werden sollten. Sie können auf keinen Fall die Durchführung

eigener Erfolgsmessungen ersetzen.

Für einen Überblick relevanter, deutschsprachiger Studien zu Live Com-Instru menten

(siehe Anhang 1– 3) ist die Unterteilung in repräsentative Einzelstudien und Studienreihen

sowie die Betrachtung von instrumentespezifischen und -über greifenden Studien er geb-

nissen zielführend. Bevor die übergreifenden Studien betrachtet werden, sollen zunächst

ausgewählte Ergeb nisse für einzelne Live Com-Instru mente vorgestellt werden:

Studien im Bereich Messen und Ausstellungen—

Als Verband der deutschen Messewirtschaft veröffentlicht der AUMA r egelmäßig

aktuelle Zahlen zum Messe- und Ausstellungswesen. Da der Verband die Interes-

sen der Messewirtschaft sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene

gegenüber dem Parlament, Ministerien, Behörden und anderen Organi sationen

vertritt, informiert er nicht nur über alle wesentlichen Eckdaten der Aussteller- und

Besucher zahlen, sondern auch über Messetrends und -potenziale. So ist gemäß der

Studienreihe „AUMA-Mes seTrend“ davon auszugehen, dass die Beteiligungen

an Inlands- und Auslandsmessen auch in Zukunft stabil bleiben werden, weil die

Messen im Kommunikations-Mix deutscher Unternehmen eine gleichbleibend

hohe oder sogar wachsende Bedeutung erfahren. Die Messe attrak tivität resultiert

u. a. aus der Multifunk tiona lität der Messen. Die Entscheider nutzen die Messen

sowohl zur Bekanntheitssteigerung, zur Neu kunden gewinnung, zur Stammkun-

denpflege als auch zur Stärkung des Exportgeschäfts. Im Schnitt werden mehr als

acht Ziele mit dem Messeengagement angestrebt. Zur Zielerreichung werden die

persönlichen Gespräche zwischen Aussteller und Besucher als entscheidend ange-

sehen, obwohl virtuelle Techniken eine zunehmend wichtige Rolle spielen werden.

Die Messekontrolle und -nacharbeit wird bis weilen nur mittelmäßig umgesetzt.

Dabei sind sich die Messeveranstalter, Aussteller und Dienstleister bewusst, auf

veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu müssen, um ihr Angebot entspre-

chend anzupassen. Zu diesen Erkenntnissen gelangen auch weitere Studien, wie

z. B. vom X Institut für Kommunikation und ServiceDesign oder infas TTR.

Studien im Bereich Brand Lands und Showrooms—

Für die noch recht neuen Instrumente Brand Lands und Showrooms existieren

bisweilen nur wenige Forschungsergebnisse. In der Dissertation „Brand Lands als

55

Erlebniswelten“ (Hoppe, 2007) wurde untersucht, wie die Industrie auf neue

Kundenbedürfnisse immer differenzierter reagiert. Darauf aufbauend wurden

die Gründe dieser Transformation schlüssig skizziert und der Variations reich-

tum neuer Kundenbindungsformen untersucht, bevor im Anschluss die grund-

legen den Erfolgsfaktoren an aktuellen Praxisbeispielen aufgezeigt wurden.

In der Dissertation „Multisensuale Markenführung“ (Springer, 2008) konnte

anhand eines verhaltenstheoretischen Modells die sensuale Wahrnehmungs-

und Wirkungsweise von Elementen eines Brand Lands in der Automobil-

wirtschaft untersucht werden. Die Erinner- und Abrufbarkeit lässt sich zwar

bei gleichzeitiger Ansprache mehrerer Sinne erhöhen, doch das alleinige Vor-

handensein multi sensualer Reize ist kein Garant für den kommunikativen Erfolg.

Auf der Grundlage der Erkenntnisse wurden anschließend wesent liche Hand-

lungsempfehlungen für das Markenmanagement abgeleitet. Auch die Veröffent-

lichungen von Mikunda sollen in dieser Aufzählung nicht unerwähnt bleiben,

der in „Marketing spüren – Willkommen am dritten Ort“ (Mikunda, 2007) wie

auch in „Der verbotene Ort oder Die inszenierte Verführung“ (Mikunda, 2005) die

Brand Lands und Showrooms zu den neuen Erlebniswelten der Wirtschaft zählt

und hierbei den Versuch unternimmt, die geheime Erlebnissprache der Marke-

ting-Dramaturgie zu entschlüsseln.

Studien im Bereich Events und Roadshows—

Neben einer Reihe von eher sporadischen Markterhebungen durch einzelne

Eventagenturen oder -be ratungen haben sich der „Eventreport“ und die

„Event- Klima“ als Längsschnittstudien etabliert (FAMAB, 2007 a und 2005;

Zanger/Drengner, 2005 und 2004). Diese geben Auskunft über den aktuellen

Stand und die Entwick lungstrends am Eventmarkt. So konnte bei den Befragten

bspw. nachgewiesen werden, dass mit dem „Event“-Begriff mittlerweile

ganz konkrete Veranstaltungen assoziiert werden. Zwei Drittel der Be völkerung

haben innerhalb der letzten 12 Monate mind. ein Event besucht. Und die

Investitionen für Marketing-Events wachsen auf Unternehmensseite konti-

nuierlich an, auch wenn sich eine Tendenz zu eher kleineren und dafür

häufigeren Veranstaltungen abzeichnet. In Großkon zernen findet nahezu

jeden zweiten Tag eine Veranstaltung statt. Um diese Nachfrage zu decken,

wird den Eventagenturen und Zulieferern in puncto Professionalität, Ideen-

reichtum und Zuverlässigkeit einiges abverlangt . Mit den Ergebnissen sind die

Unternehmen überwiegend zufrieden, auch wenn des Öf teren die Problem-

lösungs fähigkeit der externen Dienstleister bemängelt wird. Aus diesem Grund

gelten bei der Suche potenzieller Agenturen und Lieferanten Empfehlungen

als wichtigste Informationsquelle. Zusammenfassend kann geschluss folgert

werden, dass sich die Events als Kommunikationsinstrument etabliert haben

und das Event-Mar ke ting als ein Instrumentarium der integrierten Marken-

führung angesehen wird.



56

Es wird deutlich, dass es nicht so viele repräsentative Studien zu einzelnen Live Com-In-

strumenten mit einem Längs schnittcharakter in Deutschland gibt. Auch bei den über grei-

fenden Studien, in denen mehrere Live Com-Instrumente untersucht werden, sind solche

Betrachtungen eher selten. Hier bilden die „LiveTrends-“, die „European Com mu ni cation

Monitor -“ und die „Dialog/Direktmarketing Deutschland“-Studien nennens werte Ausnah-

men. Sie zeigen meist nicht nur die Entwicklung der Instru mente bedeutung und -budgets

auf, sondern gehen auch auf andere Trendinfor mationen ein:

Der Budgetshift hin zur Live Communication zwingt die Unternehmen zu einem —strategischeren Planungsprozess der Live Communication, der oftmals in der

Unternehmenspraxis noch wesent liche Lücken offenbart. Gern werden hierbei

externe Sicherheitsrisiken und Störfaktoren außer Acht ge lassen. Deshalb bedarf

es bei der Abstimmung der Live Com-Portfolios klarer Absprachen, um eine

bessere Steuerung in den Unternehmen zu gewähr leisten.

Die Instrumente sollen zielgerichteter und zielgruppen spezifischer eingesetzt —werden . Eine Integration der Kunden darf hierbei nicht vernachlässigt werden.

Ist dies erfüllt, so gilt die Live Commu nication als Treiber für Marken differen-

zierung und -bindung und überbrückt kritische Phasen der Kunden beziehung.

Dennoch ist es wichtig, die Integration aller Kommunikations instrumente zu —berücksichtigen . Die crossmediale Umsetzung ist deutlich intensiver als in den

Vorjahren . Als Begründung kann angeführt werden, dass die Anforderungen

an die Effektivität und Effizienz tendenziell gestiegen sind.

Die Erfolgskontrolle wird von einer Vielzahl von Unternehmen vernach lässigt. —Nur jedes zweite Unternehmen misst derzeit den Erfolg seiner Kommunikation.

Auch Agenturen können diesbezüglich stärker in die Ver ant wortung genommen

werden.

Insgesamt dokumentieren die Studien, dass die Zukunft der Live Commu nica tion —von allen Beteiligten überwiegend positiv gesehen wird.

57

„Es gibt nicht so viele Studien im Bereich der Live Communication mit Längsschnittcharakter“

Empirische Studien zur Live Communication

Interview mit Prof. Dr. Cornelia Zanger von der Technischen Universität Chemnitz

1. Frau Prof. Zanger, es gibt ja eine Vielzahl an Untersuchungen im Bereich der Live Com-

munication. Auf welche Fallzahlen und Gütekriterien sollten Unternehmen achten, wenn

sie die Ergebnisse für das eigene Unternehmensgeschäft nutzen wollen?

Zanger: Zunächst sollte man wohl auf die Auftraggeber und die Interessen schauen, die

oft hinter solchen Studien stehen. Viele der Studien werden durchgeführt, um den Kunden

von der Kompetenz von Agenturen oder anderen Akteuren im Bereich der Live Com-

munication zu überzeugen. Andere Studien sind Umfragen unter den Mitgliedern von

Verbänden oder Netzwerken, die den Arbeitsstand und die Meinung einer bestimmten

Gruppe wiedergeben. Achten sollten Unternehmen also zunächst auf die Unabhängigkeit

der Studie und ein klares, wissenschaftlich begründetes Untersuchungsdesign. Weiterhin

ist es wichtig, dass die befragte Stichprobe möglichst repräsentativ ist, also z. B. nach dem

Zufallsprinzip zusammengestellt wurde und nicht durch eine bewusste Auswahl der

Befragten der Gefahr einer systematischen Verzerrung unterliegt. Und sie sollte aus-

reichend groß sein, um die aus der Studie abgeleiteten Aussagen auf Signifikanz prüfen

zu können .

2. Welche wesentlichen wissenschaftlichen Studien im Live Com-Bereich sind Ihnen

bekannt ?

Zanger: Es gibt immer wieder spannende wissenschaftliche Querschnittsuntersuchungen.

Aber über längere Zeiträume vergleichbare Daten im Bereich der Live Communication zu

erheben, scheint eher schwierig zu sein, da sich in bestimmten Bereichen – ich denke da vor

allem auch an den Eventbereich – die Bedeutung des Instruments und das Verständnis

zur Wirkung als Kommunikationsinstrument erheblich gewandelt hat. Deshalb gibt es

wohl nicht so viele Studien im Bereich der Live Communication mit Längsschnittcharakter.

Bekannt sind mir natürlich die Uniplan LiveTrends-Studien zur Live Communication oder

die AUMA-Studien zum Kommunikationsinstrument Messen. An meinem Lehrstuhl be-

mühen wir uns seit dem Jahr 2000 mit dem Eventreport ein Panel von Unternehmen zum

Thema Event zu befragen und Trends zu erfassen.



58

3. Ihr jährlich erscheinender Eventreport ist nur ein kleiner Teil dessen, was Sie in den

Forschungsbereichen Eventmarketing und Erlebniskonzepte bisher erfolgreich verwirk-

licht haben. Daneben sind eine Reihe interessanter Dissertationen und Artikel erschienen.

Auf welche Ergebnisse sind Sie hierbei gestoßen?

Zanger: Für mich als Wissenschaftlerin sind natürlich alle unsere Forschungsergebnisse

spannend. Besonders hervorheben möchte ich aber die Modellierung der Wirkungs-

und Erfolgsmessung von Events und die Tatsache, dass es in diesem Zusammenhang

gelungen ist, die Nachhaltigkeit der Wirkung von Erlebniskonzepten nachzuweisen.

Dieses Modell war die Grundlage für die Entwicklung eines quasi standardisierten In-

strumentes zur Erfolgsmessung bei Events, dem Eventcheck, das wir schon seit mehreren

Jahren bei unseren Praxispartnern einsetzen. Wissenschaftlich interessant ist ebenfalls

die Entwicklung eines Messmodells für Flow, das wir als ein zentrales Konstrukt im

Zusammenhang mit der emotionalen Wirkung von Events identifizieren konnten. Das

Faszinations- und Aktivierungspotenzial von Sport ist ein weiteres Thema im Kontext

von Erlebnisstrategien in der Marketingkommunikation, zu dem wir Neues beisteuern

konnten. Wir untersuchten Events auch aus soziologischer Sicht und konnten Inter ak-

tionsprozesse, Rollenbeziehungen und Mechanismen der Erlebniskonstruktion erklären.

Auch unsere Studien zur ökonomischen Wirkung von kulturellen und sportlichen Groß-

veranstaltungen sollten noch genannt werden, bei denen wir die wirtschaftlichen Effekte

über mehrere Ebenen quantifizieren konnten.

4. Sie beschäftigen sich ja auch schon längerfristig mit der qualitativen Methode des

Mystery-Shoppings. Welche Vorteile bietet diese Methode und wie kann sie im Bereich

der Live Communication optimal eingesetzt werden?

Zanger: Mystery-Shopping ist einerseits eine sehr wirkungsvolle Form, um den Effekt von

Kommunikationsaktivitäten auf die Zielgruppe aus neutraler Sicht zu beurteilen und im

Gespräch mit Zielgruppenmitgliedern tiefergehende Erkenntnisse bspw. zur Zu friedenheit

zu gewinnen. Andererseits kann mittels Mystery-Shopping die Kompetenz der Veranstalter

von Live Com-Aktivitäten, also die Beratungskompetenz des Personals am Messestand oder

bei Promotionaktionen, getestet werden. Der Vorteil des Mystery-Shoppings im Vergleich

zur klassischen Teilnehmerbefragung liegt natürlich in der verdeckten Situation, so dass

die Teilnehmer von Events oder die Messebesucher im Gespräch völlig natürlich reagieren

und die Gefahr sozial erwünschter Antworten deutlich geringer wird. Bei Events wird der

Marktforscher selbst zum Mitglied der „Eventgemeinschaft“ und kann bspw. die emotionale

Wirkung der Veranstaltung und ihrer einzelnen Inszenierungsbestandteile , wie auftretende

Künstler usw., sehr gut beurteilen.

Optimal ist nach meinen Marktforschungserfahrungen im Event- und Messebereich die

Verbindung von Mystery-Shopping und klassischer Befragung. Auf diese Weise kann eine

59

zweiseitige Beurteilung der Live Communication erfolgen. Bspw. kann das Beobachtungs-

ergebnis des Marktforschers beim Kontakt mit dem Standpersonal auf der Messe mit der

Einschätzung der Beratungs- und Betreuungskompetenz durch befragte „echte“ Kunden

abgeglichen werden. Daraus kann der tatsächliche Optimierungsbedarf für die persönliche

Messekommunikation bestimmt werden.

5. Stellen Sie in der Forschung eine Tendenz fest, dass Befragungen zunehmend durch

psychodiagnostische Untersuchungen angereichert werden? Wenn ja, welche Gründe

gibt es hierfür?

Zanger: Ich habe den Eindruck, dass wir wissenschaftlich in den letzten Jahren insbe sondere

in der traditionellen, auf Befragungen fußenden Konsumentenverhaltensforschung sehr

stark in die Tiefe einzelner Konstrukte gegangen sind und bekannte Methoden verfeinert

und optimiert haben. Auf der Suche nach neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen ist es

wohl an der Zeit, auch nach neuen Methoden zu fragen, die ganz neue Einsichten in das

Entscheidungsverhalten der Konsumenten eröffnen können. Das erklärt m. E. warum das

wissenschaftliche Interesse an psychodiagnostischen Untersuchungen in den letzten Jah-

ren sowohl international als auch im deutschsprachigen Raum gestiegen ist.

6. Das Neuromarketing ist ja noch ein relativ junger Bereich in der Marktforschung. Las-

sen sich mit Hilfe der neurowissenschaftlichen Methoden gegenwärtig schon richtungs-

weisende Erkenntnisse für die Live Communication ableiten? Was können wir uns in Zu -

kunft von den Neurowissenschaften erhoffen oder wird diese Methodik aus ethischen

Gründen eher an ihre Grenzen stoßen?

Zanger: Vielversprechend sind neurowissenschaftliche Methoden aus heutiger Sicht vor

allem für die Erforschung der emotionalen Wirkung von Live Communication. Ich glaube

allerdings, dass wir da noch wirklich am Anfang stehen. Die Ergebnisse erster einfacher

Experimente sind sicher interessant, aber ich meine, es ist noch viel Forschungsarbeit not-

wendig , um die emotionale Wirkung komplexer Kommunikationsmaßnahmen auf das

Entscheidungsverhalten des Konsumenten zu messen und zu prognostizieren. Das Poten-

zial des Neuromarketing ist sicher groß und gegenwärtig auch nur partiell zu erschließen.

Insofern können wir uns für die Zukunft einen viel tieferen Einblick in die „Black Box“ des

Konsumenten erhoffen. Wir können erforschen, wie Emotionen, die ein wesentliches Ele-

ment von Live Communication sind, Entscheidungen und Handlungen des Konsumenten

begründen. Das Eindringen in die Psyche des Konsumenten wird allerdings mit sich ent-

wickelndem Erkenntnisfortschritt auch neue ethische Fragen aufwerfen, wie den Schutz

menschlicher Gedanken und menschlichen Wissens, denen sich die Marketingwissenschaft

stellen muss.



60

7. Rein hypothetisch betrachtet, welchen Sachverhalt würden Sie im Bereich der Live Com-

munication gern einmal näher untersuchen und welche Methoden würden Sie hierbei ein-

setzen, wenn Sie alle finanziellen Möglichkeiten ausschöpfen könnten?

Zanger: Mich interessieren ganz besonders die Nachhaltigkeitswirkungen von Live Com-

munication und die damit verbundenen Wirkungsmechanismen der Entstehung von Mar-

kenerlebniswelten im Gehirn des Konsumenten. Ich würde das gern im Zusammenhang

mit neuen Marken untersuchen und verschiedene Methoden hinsichtlich ihres Erklä-

rungsbeitrages testen. Interessant wäre dabei auch die Kooperation mit Psychologen und

Neurobiologen.

61

In Ergänzung zu dem skizzierten Studienüberblick ist auf neuere Erkenntnisse der Neu-

ro wissenschaften zu verweisen. Zunehmend werden die Erhebungs methoden der Neu-

rowissenschaften auch zur Analyse der Wahrnehmung von Marketingmaßnahmen ein-

gesetzt (vgl. Wilkinson, 2005, S. 22).

Bereits in den späten 1990 er Jahren wurde das Neuromarketing an der Harvard

Universität entwickelt. Gerry Zaltman, Professor für Marketing, und sein Mit arbeiter

begannen, das menschliche Gehirn für mehrere größere Unternehmen zu scannen.

In den Experimenten wird mittels bildgebender und neuropsychologischer Ver -

fahren das Gehirn bei den verschiedensten Kommunikations-, Nutzungs- und

Kauf ent scheidungen untersucht, um die treibenden Kräfte hinter diesen Ent schei-

dungen zu identifizieren.

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich die Hirnforschung rasant vom Randgebiet zu

einem besonderen Wissenschaftszweig entwickelt (vgl. Shiv et al., 2005; Pritzel et al., 2003).

Die Mehrheit der bisherigen Studien beschäftigte sich ausschließlich mit dem besseren

Verständnis des Gehirns. Zunehmend steigt die Zahl der Studien, die soziale und gesell-

schaftliche Auswirkungen untersuchen.

Zu den wesentlichen neurowissenschaftlichen Erkenntnissen des Konsumenten-

verhaltens gehören (vgl. Hubert/Kenning, 2008, S. 272 ff.):

1. Marken entlasten Entscheidungsprozesse.

2. Marken müssen mit Emotionen verbunden werden und wirken hierbei nicht linear.

3. Die markenbildende Wirkung von Werbung lässt sich exakt messen.

4. Die neuronale Wirkung attraktiver Verpackung ist bekannt.

5. Der Preis hat sowohl eine belohnende als auch eine bestrafende Wirkung im Gehirn.

6. Die neuralen Mechanismen der Markenloyalität sind bekannt.

7. Die neuralen Mechanismen der Kaufentscheidung sind bekannt.

Doch je besser das Verständnis von komplexen Verhaltensweisen und Emotionen wird,

desto mehr Mög lichkeiten ergeben sich zur Intervention und Manipulation. Es ist daher

nicht verwunderlich, dass die Hirn forschung einerseits Faszination weckt und anderer -

seits auch eine kritische Würdigung erfährt. In diesem Zusammenhang werden u. a.

Fragen der Intimsphäre und der individuellen Willensfreiheit diskutiert (vgl. Huang, 2005,

S. 76). Bis jetzt sind die eingesetzten Verfahren allerdings noch sehr kostenintensiv (vgl.

Kenning et al., 2007; Scheier, 2006). Darüber hinaus ersetzen sie nicht das klassische In-

strument der Befragung und Beobachtung von Zielgruppen, weil über die Analyse der Ak-

tivierung von Hirnregionen keine expliziten Erkenntnisse über die Art der Emotionen,

Wissens inhalte und Verhaltensintentionen erfasst werden können.



62

2.3.3 Design und Methode der LiveTrends-Studien

Die seit 2003 jährlich durchgeführten, branchenübergreifenden, wissen schaftlichen Uni-

plan LiveTrends-Stu dien (Kirch georg et al., 2008; Kirchgeorg et al., 2007 a; Kirchge org/Sprin -

ger, 2006; Kirch georg/Springer, 2005 a; Kirch georg/Klante, 2003) liefern:

zentrale branchenübergreifende und -spezifische Benchmarkinformationen —zum Status Quo der Planung und Umsetzung der Markenkommunikation

Hilfestellungen zur Optimierung des Einsatzes von Live Com-Instrumenten —im Kundenbeziehungs zyklus

Trendinformationen für die strategische Ausrichtung —der Kommunikations aktivitäten.

Inner halb der Branchen erfolgt quotiert nach Größenklassen eine reprä sentative Auswahl

von ungefähr 1.500 Unter neh men aus der Grund gesamtheit aller in Deutschland ansäs -

sigen Firmen. Nach einer posta lischen An kündigung der Untersuchung werden jährlich

durch schnittlich 400 ver ant wortliche Marketing ma nager füh render Unter nehmen aus

insge samt neun Schlüs selbranchen für die Teil nahme gewonnen. Die Rück lauf quote von

26,7 % ist vor dem Hintergrund, dass Marketingmanager ein recht schwer er reich bares

Teil nehmerfeld darstellen, als zufriedenstellend zu be trachten.

Die jeweiligen Stichproben setzen sich zu durchschnittlich 80,6 % aus Unter nehmen zu sam-

men , die ihren Hauptsitz in Deutschland haben (vgl. Tabelle 5). Vor allem um satz starke

Großunternehmen sind in der Unter suchung überdurch schnitt lich vertreten, da 35 % der

Befragten einen Jahresumsatz von mehr als 1 Mrd. Euro ausweisen. Aber auch mittel stän-

dische Unternehmen sind durch das Untersuchungs sample repräsentiert. Während ein Drit-

tel der Unternehmen sowohl im B-to-B- als auch B-to-C-Bereich ver treten ist, ließen sich

23,7 % eindeutig dem B-to-C-Bereich und 39,7 % dem B-to-B-Bereich zu ordnen. Hinsicht-

lich der Bran chenzugehörigkeit wurde indessen eine gleichmäßige Verteilung erzielt.

63

2003 2004/2005

2006 2007 2008 Ge-samt

Ø Ø Ø Ø Ø Ø

HauptsitzDeutschland 85,7 73,6 67,8 83,8 92,2 80,6

Ausland 14,3 26,4 32,2 16,2 7,8 19,4

Branche

Automotive12,5 8,6

10,3 9,9 11,4 10,5

Supplier 8,2 12,1 10,6

Finance 12,5 14,0 11,3 10,7 10,4 11,8

Health 12,5 8,8 11,6 11,7 9,9 10,9

Food 12,5 15,7 12,1 9,4 11,4 12,2

Fashion --- 10,8 11,3 10,4 9,9 10,6

Industry 12,5 13,4 12,1 10,4 14,1 12,5

Telecommuni-

cation12,5 5,4

15,5 16,0 14,3 14,2

High Tech 12,5 12,8

Medien 12,5 10,3 --- --- --- 11,4

Touristik --- --- 7,6 9,4 8,0 8,3

Umsatz

bis 50 Mio. Euro

44,3

12,4 17,0 13,3 12,2

51,0 50 bis 200 Mio.

Euro26,7 22,2 26,1 22,8

200 bis 500

Mio. Euro15,7 20,1 11,3 11,0

500 Mio. bis

1 Mrd. Euro36,5 10,5 4,1 10,2 8,5 14,0

über 1 Mrd. Euro 19,2 34,7 36,6 39,1 45,5 35,0

Geschäfts-typ

B-to-B 22,4 40,5 47,8 48,2 39,7

B-to-C 36,8 22,6 17,6 17,6 23,7

Mischform 40,8 36,9 34,6 34,2 36,6

Mitarbeiter-anzahl

bis 20035,9

20,9 26,9 19,4 17,9 36,8

200 bis 500 17,7 14,1 15,7 15,8

500 bis 1.000 23,4 14,8 9,3 8,6 12,7 13,8

über 1.000 40,7 46,6 49,7 56,3 53,6 49,4



64


Tabelle 5. Stichprobenstruktur der LiveTrends-Studien (2003 – 2008); (Quelle: LiveTrends)

2.4 Identifikation von Zielgruppen 2.4.1 Bedeutung und Abgrenzung der Zielgruppen

Für die Erstellung einer Live Com-Konzeption sind die jeweiligen Zielgruppen zu definie-

ren, für die die Dialogkommunikation zum Einsatz kommen soll. Traditionell stehen in

der Kommunikationspolitik die markt bezogenen Zielgruppen und hier insbesondere die

aktuellen und potenziellen Kunden im Mittel punkt der Betrachtungen. Allerdings kann

die Live Communication auch für die Intensivierung der Beziehungen zu weiteren Ziel-

bzw. Stakeholdergruppen eingesetzt werden. So stehen Unternehmen neben den Kunden

mit vielen anderen Zielgruppen direkt oder indirekt in Kontakt, die für die Sicherung des

langfristigen Unter nehmenserfolges eine wichtige Rolle spielen (vgl. Grobe, 2003; Kirch-

ge org/Lorbeer, 2002; Gomez/Wunderlin, 2000). Dementsprechend erscheint es für die Ent-

wicklung eines Live Com-Konzeptes zielführend zu sein, einen möglichst umfassenden

Blick auf alle relevanten Stakeholdergruppen zu werfen, um die relevanten Zielgruppen

zu identifizieren. Dabei können die in der Literatur entwickelten Stakeholdertypologien

und -analysen erste Anhaltspunkte zur Ein grenzung und Auswahl der Zielgruppen geben.

2003 2004/2005

2006 2007 2008 Ge-samt

Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Position der Befragten

Inhaber/

Geschäftsführer3,3 2,4 5,3 2,1 0,2 2,7

Vorstand

Marketing3,1 4,4 5,0 14,6 1,7 5,8

Bereichsleiter

Marketing71,4 62,0 59,2 50,1 50,5 58,6

Sonstige 22,2 31,2 30,5 33,2 47,6 32,9

Zuständig-keit der Befragten

Gesamt-

unternehmen68,3 60,3 61,6 52,7 44,7 57,5

Geschäfts-

bereich31,7 39,7 38,4 47,3 55,3 42,5

Anzahl der Befragten

n 400 387 398 421 405 402,2

65

Neben der Einteilung und Einordnung verschiedener Stakeholdergruppen existieren in der

Literatur zahlreiche Ansätze, die Gruppen hinsichtlich ihrer Bedeutung für Unternehmen

zu strukturieren (vgl. Tabelle 6). Die hierbei aufgestellten Hierarchien beruhen auf den

Erkenntnissen, dass jede Gruppe einen spezifischen Wertbeitrag für ein Unternehmen

leistet und dass diese Beiträge letztlich von unter schied licher Wichtigkeit für den lang-

fristigen Unternehmenserfolg sein können (vgl. Fiedler, 2007, S. 68 ff.). Die Abschätzung

des Be deutungs grades und die adäquate Berücksichtigung berechtigter Stakeholderinte-

ressen (vgl. Herrmann, 2005, S. 107 ff.) sind erforderlich, um die Unternehmens- und/oder

Produktkommunikation entsprechend auszurichten. Formal gesehen würde dabei einer

Person, die mehreren Gruppen angehört, eine dominantere Rolle zugeordnet werden. Die-

ser Fakt der multiplen Stakeholder zugehörigkeit wird jedoch meist vernachlässigt. Unabge-

stimmte kommunikative Botschaften für verschiedene Stakeholdergruppen führen gerade

bei diesen Personen zu erheblichen Irritationen. Somit gilt es einerseits, die relevanten

Stakeholdergruppen zu identifizieren. Anderer seits ist auch die Frage zu stellen , ob ein

und dieselbe Person verschiedenen Stakeholdergruppen ange hört.

Identifikation von Zielgruppen 2.4

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Stippel (1998)

KundenShare-

holder

Mit-

arbeiter

Liefe-

ranten

Gesell-

schaft

Walker Infor-mation (1999)

KundenMit-

arbeiter

Share-

holder

Liefe-

ranten

Gemein-

denStaat

Finanz-

analysten

Bruhn/Boenigk(1999)

Aktuelle

Kunden

Poten-

zielle

Mitarbeiter

Mit-

arbeiterHändler Medien

Banken/

Anteils-

eigner

Liefe-

ranten

Staat/

Behörden

Einwil-ler/Will(2001)

Financial

Com-

munity

Kunden

Poten-

zielle

Mitarbeiter

MedienMit-

arbeiter

Öffent-

lichkeitPolitik

Branchen-

partnerNGO’s

Capital(2002)

KundenMitar-

beiter

Ge-

schäfts-

partner

Allg.

Öffent-

lichkeit

BankenJour-

nalisten

Hoch-

schulenBehörden Politik

Zühls-dorf(2002)

Jour-

nalisten/

Multi-

plikatoren

Kunden/

Liefe-

ranten

Allg.

Öffent-

lichkeit

Mit-

arbeiter

Politiker/

Insti-

tutionen

Aktionäre/

Kapital-

geber

Bürgerini-

tiativen/

Verbände

Wett-

bewerber

Verbands-

funk-

tionäre

Gewerk-

schafter

Manager Magazin (2002)

Kunden

Ge-

schäfts-

partner

BankenMit-

arbeiter

Allg.

Öffent-

lichkeit

Jour-

nalisten

Unis/

Hoch-

schulen

Behörden

Kranz(2004)

Konsu-

menten

Poten-

zielle

Mitarbeiter

Privat-

anleger


66

Tabelle 6. Sekundärempirische Ergebnisse zu Rangreihen der Stakeholder- und Zielgruppenbedeutung

Der tabellarische Überblick der sekundärempirischen Ergebnisse zeigt zunächst ein

relativ uneinheitliches Bild der Bedeutungsrangreihen (vgl. Tabelle 6). Als Gründe hierfür

sind insbesondere Divergenzen im Unter suchungs design und in der Erhebungsmethodik

anzubringen. Dennoch wird in einer weiterführenden Gegen überstellung der absoluten

Nennungen und Gewichtungen deutlich, dass sich Ten denzen einer weiter gefassten

Gruppenabgrenzung ab zeichnen. So gehören die:

Kunden,—

Mitarbeiter, —

Journalisten und —

Shareholder —

zu den besonders relevanten Bezugsgruppen der Unternehmen. Im Vergleich dazu neh-

men Vertreter der Wett bewerber, Politik, Behörden, Hochschulen und Gewerk schaften

eine geringere Bedeutung ein. Dennoch sollte die Bedeutung der jeweiligen Gruppen un-

ternehmensindividuel l definiert werden.

Mit Blick auf eine integrierte Unternehmenskommunikation, die den Ansprüchen der Ef-

fektivität und Effizienz gerecht werden soll, gilt es die Kommunikationsinstrumente und

-inhalte auf die jeweiligen Beziehungsphasen der verschiedenen Stakeholder gruppen aus-

zurichten. Letztlich können die Erfahrungen des Customer Relationship Management

(CRM) in einen Ansatz zum Stakeholder Relationship Management (SRM) überführt wer-

den . So sind die Kommunikationsinstrumente und -inhalte für die jeweiligen Stakeholder-

gruppen differenziert nach ihrem Beziehungsstatus zu koordinieren. Doch die ausschließ-

Franzen et al. (2005)

Mit-

arbeiter

Anteils-

eignerKunden

Öffent-

lichkeit

Fraun-hofer Institut (2007)

Kunden

Ge-

schäfts-

partner

Manage-

ment

Mit-

arbeiter

Anteils-

eigner/

Inhaber

Öffent-

lichkeit

Fiedler(2007)

KundenMit-

arbeiterMedien Aktionäre

Bernat/Groß(2007)

Medien KundenMitar-

beiter

Politik/

Inte-

ressen-

gruppe

Allg.

Öffent-

lichkeit

Liefe-

ranten

67

liche Betrachtung und Bearbeitung einzelner Stakeholdergruppen würde nach dem Ver-

ständnis einer wertorientierten Unterneh mens führung unnötig für Konflikte sorgen. Im

Sinne eines Konsens stellt sich folgende Schlüsselfrage, die es bereits in der Planungs phase

der Live Com-Aktivitäten zu beantworten gilt: Inwieweit sind Instrumente und Bot schafts-

inhalte stakehol der übergreifend oder stakeholder spezifisch aus zurichten?

2.4.2 Segmentierung der Zielgruppen

Im Folgenden werden die aktuellen und potenziellen Kunden in den Mittelpunkt der

weiterführenden Planung für eine Live Com-Konzeption gestellt. Angesichts der Informa-

tionsüberlastung und der Vielfalt des Medienangebotes kommt es darauf an, gezielt auf

die Erwartungen der Nachfrager einzugehen. Bei der Planung von Live Com-Konzepten

ist somit die Marktsegmentierung ein wichtiges Instrument, das bereits im Rahmen der

Markt- und Kundenanalyse zum Einsatz gelangt.

Mit Hilfe der Marktsegmentierung erfolgt die Aufteilung des Gesamtmarktes in

bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene

Untergruppen , von denen dann für die Marktbearbeitung eine oder mehrere aus-

gewählt werden. (Meffert et al., 2008; Freter, 1983)

Die Marktsegmentierung und die Auswahl geeigneter Zielgruppensegmente sind sowohl

für Großunternehmen als auch für kleine Anbieter zielführend:

Großunternehmen sehen sich i. d. R. einer Vielzahl von Nachfragern gegenüber, —sodass durch die Segmentierung besonders attraktive Ziel gruppen identifi-

ziert werden können. Sie erlangen auf diese Weise eine zielgruppen gerechtere

Ausrichtung des Angebotes und damit eine höhere Kundenzu friedenheit

und -bindung.

Kleinere Anbieter haben häufig nicht die nötigen Ressourcen, um ver schiedene —Zielgruppensegmente in einem Markt zu bearbeiten. Sie müssen sich vielmehr

auf attraktive Nischen konzentrieren. Die Identi fikation solcher Nischen ist für

kleinere Anbieter eine wichtige Voraussetzung einer erfolgreichen Marketing-

und Positionierungsstrategie.

Für die Entwicklung einer Live Com-Konzeption wird der in Abbildung 10 schema tisch

dargestellte mehrstufige Segmentierungsansatz empfohlen.



68

Abbildung 10. Mehrdimensionaler Segmentierungsansatz zur Planung von Live Com-Konzepten

1. Grobbewertung der Kundensegmente

Zunächst erfolgt die Segmentierung des Gesamtmarktes. Hierzu stehen die klassischen

Segmentierungskriterien zur Verfügung (vgl. Meffert et al., 2008; Kesting/Rennhak, 2005):

Geographische Kriterien —(z. B. Länder, Regionen, Städte oder Wohngebiete)

Soziodemographische Kriterien —(z. B. Geschlecht, Alter, Familienstand, Beruf, Einkommen, Ausbildung)

Psychographische Kriterien —(z. B. Involvement, Motive, Einstellungen, Zufriedenheit, Lebensstile)

Verhaltensorientierte Kriterien —( z. B. Käufer, Nichtkäufer, Preisverhalten, Mediennutzung)

Geeignete Segmentierungskriterien sind aufgrund ihrer Kaufverhaltensrelevanz auszu-

wählen, weil letztlich durch die Segmentierung Zielgruppen identifiziert werden sollen,

die sich hinsichtlich ihres Kaufverhaltens und vorgelagert hinsichtlich ihrer Motive oder

Lebensstile unterscheiden. Die mit Hilfe der Segmentierungs kriterien identifizierten Seg-

S1 S2 S3Grobbewertung der Kundensegmente

Grundsegmentierung des Marktes

Profitabilitätsfilter

KBZ 1 KBZ 2 KBZ 3 KBZ 4

Segmentierung nach dem Kundenbeziehungsstatus

Live Com-Affinitätsfilter

Mediaplanung

Feinbewertung der Kundensegmente

SegmentspezifischeInstrumenteselektion

LiveCommunication

VirtualCommunication

TraditionalCommunication

69

mente sollten eine zeitliche Stabilität aufweisen, die Erreichbarkeit der Zielgruppe ge-

währ leisten sowie hinreichende Informationen für die Ausgestaltung des Marketing-Mix

liefern. Die identifizierten Segmente werden einer Grobbewertung unterzogen. Hierzu

können folgende Bewertungskriterien herangezogen werden:

Vereinbarkeit der Segmentbearbeitung mit der Unternehmensphilosophie/-strategie—

Segmentgröße und Wirtschaftlichkeit der Bearbeitung des Segmentes—

Wettbewerbsintensität innerhalb eines Segmentes —

2. Feinbewertung der Kundensegmente

Die nach der Grobbewertung verbleibenden Segmente werden im nächsten Schritt einer

Kunden beziehungsanalyse und Kundenbewertung unterzogen. Vor dem Hinter grund

der zunehmenden Bedeutung des „Relationship-Marketing“ und des „Kunden bindungs-

managements“ erlangt die Kundenbe ziehungs analyse eine besonde re Relevanz (vgl. Meffert,

2007; Payne/Frow, 2005; Lorbeer, 2003).

Abbildung 11. Abschmelzverluste in den Phasen des Kundenbeziehungszyklus

Die Abbildung 11 zeigt eine typische Unterteilung des Kundenbeziehungszyklus in ein-

zelne Phasen.

Ein Unternehmen richtet sein Leistungs portfolio von Produkten und Dienstleis-

tungen zunächst an den Neukunden aus. Das Wahrnehmen und Kennen lernen

des Unternehmens und der entsprechenden Marken ist Grundvoraussetzung für

die Herausbildung eines Markenimages auf Kundenseite. Wird die im relevanten

Set befindliche Marke zunehmend präferiert und anderen Marken vorgezogen, so

schließt sich die Kaufentscheidung der Marke an. Dies hat zur Folge, dass aus dem


Kundenbeziehungsphasen

Bekanntheit Vertrautheit Kaufentscheidung LoyalitätKu

nd

enp

ote

nzi

al

100 %


70

Neukunden ein Erstkunde wird. Sobald sich der Kauf der Marke regelmäßig wieder-

holt, wird aus dem Erst kunden ein Stammkunde.

Die essentiellen kundenspezifischen Beziehungsphasen lauten demzufolge: Bekanntheit,

Ver traut heit, Kaufent scheidung und Loyalität (vgl. Riesenbeck/Perrey, 2005; Caspar/Metzler ,

2002). In jeder Phase existieren jedoch Risiken, die eine Fort setzung der Beziehung zwischen

Unternehmen und Kunden gefährden und verhindern. Besonders hohe Abschmelzverluste

drohen erfahrungs gemäß in den Übergangsphasen von der Bekanntheit zur Vertrautheit und

von der Kauf ent scheidung zur Loyalität. Die Zeitpunkte und Gründe für derartige Bindungs-

lücken gilt es zu identifizieren, um mit ent sprechenden Marketing- und Kommunikations-

maß nahmen den Abschmelzverlusten vorzubeugen.

Die Informationsgrundlagen für die Kundenbeziehungsanalyse sind im Falle von Nicht-

kunden durch Befragungen zu erfassen, während bei Kunden auf interne Daten und CRM-

Systeme zurückgegriffen werden kann. Sollten keine entsprechenden Daten für die Kunden

verfügbar sein, so sind auch hierfür mittels Befragungen die relevanten Informationen

(Kaufdatum, Wiederkauf, Kaufhäufigkeit, Zufriedenheit, Share of Wallet etc.) zu erheben.


Abbildung 12. Kundenstruktur in Deutschland (Quelle: LiveTrends)

Die LiveTrends-Studien bestätigen, dass knapp drei Viertel aller Kunden in Deutsch-

land Stammkunden sind (vgl. Abbildung 12). In der Branchenbetrachtung variiert

der Stammkundenanteil zwischen knapp 60 % (in der Auto motive-Branche) und

80 % (in der Health-Branche). Als Neukunden werden 18 % der Kundenbasis ein-

gestuft. Die Kundenab wanderungs rate liegt bei knapp 8 %. Damit ist nahezu die

Hälfte der Neukundenge winnungen not wendig, um abgewanderte Kunden zu er-

setzen. Hier wird von den Unternehmen gern ver nachlässigt , dass die Kunden rück-

Neukunden

18,0

Stammkunden

74,2

Abgewanderte Kunden

7,8

71

gewinnung erheblich kostengünstiger als die Neukundengewinnung ist. Die Kos-

tenrelation liegt bei etwa 1:3 bis 1:4 (vgl. Heun, 2002, S. 20 f.).

In etablierten und gesättigten Märkten reichen die klassischen Kommunikationsinstru-

mente nicht mehr aus, um eine hinreichende Kundenbindungswirkung zu erzielen. Viel-

mehr entfalten die Live Com-Instrumente für die Bindung von Stammkunden eine effi-

zientere Wirkung. Im direkten Vergleich der Traditional Communication und der Live

Communication konnte in den LiveTrends nachgewiesen werden (vgl. Tabelle 7), dass die

klassischen Kommuni kations instrumente vor allem in den beiden „ Problemzonen“ des

Kundenbeziehungszyklus an ihre Grenzen stoßen. Hier kommen die Stärken der Live Com-

munication zum Tragen.

Phase 1: Bekanntheit—

Zur Schaffung von Bekanntheit plädieren 62,4 % aller Marketing ent scheidungs-

träger für den Einsatz der Traditional Com-In strumente. Oft wird dieser durch

hohe Media-Spendings, also aus reichenden Werbe druck, „erkauft“.

Phase 2: Vertrautheit—

Wenn es um die Schaffung von Vertrautheit und Präferenzen geht, dominiert

die Live Communication branchenübergreifend. Hier punkten Messeauftritte,

Events, Showrooms und Brand Lands mit ihren Möglichkeiten, im direkten

Kunden kontakt Markenwelten in einzigartiger und emotionaler Atmosphäre zu

präsentieren . Besonders überzeugt von den Vorteilen dieser Instrumente sind

die Befragten aus der Automotive- und der Fashion-Branche.

Phase 3: Kaufentscheidung—

Während des Kaufes wird beiden Instrumentekategorien nahezu die gleiche

Einsatzpriorität einge räumt. Allerdings ist auch hier eine branchenspezifische

Betrachtung der Ergebnisse notwendig, denn in der Fashion- und High Tech-

Branche werden Live Com-Instrumente bei den Befragten vorteil hafter als die

Traditional Com-Instrumente gewertet. In der Automotive-Branche liegt dieser

Anteil jedoch nur bei 34,5 %.

Phase 4: Loyalität—

Nach der Kaufentscheidung bewerten 71,2 % der Marketingmanager den Einsatz

der Live Commu nication als zielführend. Die persönliche und interaktive Art der

Kommunikation ermöglicht im Gegensatz zur Traditional Communication eine

besonders nachhaltige und emotionale Bindung der Kun den an die Marke.

Die Ergebnisse unterstreichen, dass die Ausrichtung der Kommunikationsinstrumente

auf einzelne Kunden bindungsphasen einen erheblichen Erfolgsfaktor darstellt. Die Do-

sierung von klassischer Kommunikation und Live Communication hängt davon ab, in



72

welchem Umfang z. B. Stammkundenpflege im Vergleich zur Neukun den gewinnung an-

gestrebt wird. Es gilt also die markenbezogenen Berührungs punkte mit den Kunden im

gesamten Kaufzyklus zu analysieren und darauf aufbauend die Erlebnis treiber mit Hilfe

der Live Com-Instrumente festzulegen. Hierbei ist die Multiadditivität und Integration der

Reize und Erlebnisketten sicherzustellen (vgl. Esch, 2007, S. 35). Durch den treffgenauen

Einsatz lässt sich der Customer Value über den gesamten Kunden be ziehungs zyklus er-

heblich stei gern.


Im Vergleich zur Traditional Communication: schwächere ähnliche stärkere Verwendung

Tabelle 7. Live Communication im Kundenbeziehungs zyklus (Quelle: LiveTrends)

Berücksichtigt man in diesem Zusammenhang, dass Erkenntnisse der Marketing wissen -

schaft und -praxis in den letzten Jahrzehnten vielfach die Vorteilhaftigkeit der Kunden-

bindung im Vergleich zur Kundenneugewinnung bestätigten (vgl. Kunz, 1996, S. 18), so

wird die Bedeutung der Live Communication als Kundenbindungs instru ment besonders

unterstrichen. Doch eine Vielzahl von Analysen hat nachweisen können, dass die Glei-

chung „Stammkunde = profitabler + zufriedener Kunde“ nicht immer aufgeht (vgl. Krafft/

Götz, 2006; Panzer, 2003; Reinartz/Kumar, 2002). Zwar lässt sich allgemein fest halten: Je

zufriedener ein Kunde ist, desto loyaler wird er sich verhalten und desto weniger Ressour-

cen werden für seine Bindung an den Anbieter benötigt (vgl. Homburg/Rudolph, 1995,

S. 43 ff.). Aller dings lässt sich die implizite Annahme, dass zufriedene Kunden auch gebun-

dene Kunden seien und somit durch ihr Verhalten zu einer Ertragssteigerung des Unterneh-

Phase 1:Bekanntheit

Phase 2:Vertrautheit

Phase 3:Kauf-entscheidung

Phase 4:Loyalität

Live

Communication

Live

Communication

Live

Communication

Live

Communication

Gesamt 37,6 75,5 49,3 71,2

Auto-motive

48,3 84,9 34,5 66,7

Finance 40,8 70,4 47,9 63,3

Fashion 36,1 82,5 61,1 72,2

High Tech

33,3 83,4 68,2 73,3

Industry 40,0 78,7 43,2 78,7

Food 16,4 79,1 48,1 74,5

Health 53,3 65,6 40,0 56,7

73

mens beitragen, nicht allgemeingültig bestätigen. Vielmehr wurde festgestellt, dass hohe

Wechselquoten auch trotz guter Zufriedenheitswerte eintreten können (vgl. Venohr/Zinke,

1998, S. 154). Die Erklärung hierfür ergibt sich durch eine Reihe von moderierenden Vari-

ablen wie Produktinvolvement, Wettbewerbs umfeld, Pro dukt eigen schaften, Anbieterakti-

vitäten und Käufer eigenschaften (vgl. Homburg et al., 1998, S. 100 f.).

Ein hoher Anteil zufriedener Kunden muss noch keine Garantie für profitable und zufriede-

ne Stammkunden sein. Hierfür wäre bspw. eine Segmentierung der Stammkunden nach

A-, B- und C-Kunden und ihrem „Customer Lifetime Value“ (Meffert et al., 2008, S. 247)

sinnvoll. Verfügen Kunden über einen hohen Ertragswert, so können sie auch mit aufwen-

digeren Live Com-Instrumenten gebunden werden, als Kunden, deren Ertrags wert nahe

Null liegt. Für jene Zielgruppe sollten andere Kom mu nikationsinstrumente z. B. der Vir-

tual Communication zum Einsatz gelangen.

3. Segmentspezifische Instrumenteselektion

Basierend auf Kundenbeziehungs- und Kundenwertanalysen kann eine Vorauswahl von

Teilsegmenten erfolgen, die über Live Com-Konzepte angesprochen werden sollen. Im

Hinblick auf die Auswahl einzelner Live Com-Instrumente können weiter führende kunden -

spezifische Informationen wichtig sein:

Berücksichtigung der zielgruppenspezifischen Mediennutzung—

Für die verschiedenen Zielgruppen gilt es sowohl die so genannten Points

of Relevance (POR), als auch die Anzahl der Kontakte abzu leiten, denn die

Wirkungs stärke der Medienbotschaft nimmt über die Zeit auch wieder ab.

Wie stark diese Abnahme voranschreitet, hängt zum einen von den Botschafts-

inhalten und zum anderen von der eingesetzten Mediengattung ab.

Einbeziehung charakteristischer Faktoren der Zielgruppen—

Die Mediennutzung hängt u. a. von den Vorkenntnissen der Adressaten ab. So gilt

es z. B. der hohen Anspruchshaltung gut gebildeter Personen durch ein umfang-

reiches Informations angebot und eine zweiseitige Argumenta tionsführung gerecht

zu werden. Ebenso hat das Involvement einen signifikanten Einfluss darauf , wel-

che Informationen am Ende verarbeitet und welche Medien bevorzugt werden.

Relevanz der inhaltlichen Kampagnen-Ausgestaltungsoptionen—

Bei jeder Mediengattung kann durch Steuerung der inhaltlichen Ausge staltung

und des zeitlichen Einsatzes eine Modifikation der Wirkung erzielt werden.

Demzufolge ist aus der Vielfalt der einsetzbaren Instru mente ein in sich ge-

schlossenes und wider spruchs freies Kommunikationssystem zu erstellen, um

den Zielgruppen ein konsis tentes Erscheinungs bild vom Unternehmen und

seinen Produkten und Dienstleistungen zu vermitteln.



74

2.5 Festlegung von messbaren Zielen

Die Festlegung der Ziele gehört zu einem wesentlichen Bestandteil der Erstellung einer

Live Com-Konzeption. Wenngleich ein zielorientiertes Handeln in der Praxis vordergrün-

dig Zustimmung erfährt, so zeigt sich doch vielfach, dass messbare Ziele häufig nicht klar

oder fehlerhaft definiert werden. Mit der Folge: Alle weiteren Aktivitäten gleichen einem

„Muddling through“, das eine zielorientierte Planung und Umsetzung ver mis sen lässt. Dies

zeigt sich anschließend in unvollständigen Briefings für einzubeziehende Kommu nikations-

dienstleister bis hin zur mangelnden Kontrolle des Zielerreichungsgrades von Live Com-

Aktivitäten.

Die Festlegung von Zielen erfordert ein grundlegendes Verständnis darüber, warum psy-

chographische Zielgrößen (Bekanntheit, Einstellungen, Kundenpräferenzen) wichtig sind,

um im nächsten Schritt ökonomische Ziele (Kaufabschlüsse, Umsatz, Gewinn, Rendite)

erreichen zu können.

Tabelle 8. Unvollständige vs. vollständige Zielformulierungen

Deshalb ist der Festlegung von Live Com-Zielen besondere Beachtung zu schenken. Sie

sollten schlüssig aus den Unternehmens-, Marketing- und Kommu nika tionszielen abge-

leitet werden und bilden eine Sollvorgabe, die durch die Formulierung einer Live Com-

Strategie und entsprechender Live Com-Instrumente zu erreichen sind. Die in Tabelle 8

aufgeführten Formulierungsbeispiele zeigen, dass es auf eine präzise Zielformulierung

Unvollständige Zielformulierungen Vollständige Zielformulierungen

„ Wir wollen unsere Produkte bekannter

machen.“

„ Wir wollen innerhalb der nächsten 12 Monate

den Bekanntheitsgrad unserer Marke X

bei Nicht-Kunden in Deutschland absolut

um 10 % erhöhen.“

„ Die Qualitätswahrnehmung unserer Produkte

bei den Kunden muss erhöht werden.“

„ Wir wollen die Einstellungen der Kundenziel-

gruppe in Großbritannien im Hinblick auf die

Langlebigkeit und Bedienungsfreundlichkeit

unserer gesamten Produktlinie in den nächs-

ten 2 Jahren von der Wahrnehmung mäßig

zufriedenstellend (Status quo-Wert beim

Image: 3,0) auf sehr zufriedenstellend (Ziel-

wert: 1,5) erhöhen.“

„ Der Umsatz ist im nächsten Jahr zu

steigern.“

„ Der Umsatz ist im nächsten Jahr um 10 % in

Europa zu erhöhen.“

75

ankommt, weil nur so eine spätere Kontrolle möglich wird. Erst wenn das ausstellende

Unter nehmen genau weiß, was es mit seiner Geschäftstätigkeit erreichen will, ist es loh-

nenswert, einen bestimmten strategischen Pfad zu den definierten Zielen einzu schlagen

(vgl. Abbildung 13). Für die Formulierung solcher Strategien ist die Beantwortung von

zentralen Fragestellungen anhand des Paradig men konzeptes der Live Com-Beteiligungs-

ent scheidung (vgl. Danne, 2000) hilfreich.

Abbildung 13. Ableitung und Operationalisierung der Live Com-Ziele

In diesem Zusammenhang sind auch Schwerpunktsetzungen für den Einsatz der Live

Communication zu berücksichtigen (siehe Kapitel 2.4). Dementsprechend sind die ein-

zelnen Live Com-Instrumente zu vergleichen und strategieadäquat auszuwählen, sodass

instrumentespezifische Live Com-Ziele formuliert werden, nach denen die konkrete Aus-

richtung von Messen, Events und Brand Lands erfolgen kann (vgl. Tabelle 9).

In Abhängigkeit der verfolgten Zielinhalte und Zielausmaße kommen unterschied liche

strategische Optionen und Instrumente in der Live Communication zum Tragen. Stehen

Bekanntheits- und Imageziele im Mittelpunkt, so hat dies für die Instrumenteauswahl an-

dere Konsequenzen, als wenn die Bindung bestehender Kunden forciert werden soll.

Festlegung von messbaren Zielen 2.5

Was wird mit einer Live Com-Beteiligung

bei welchem Live Com-Instrument

in welcher Live Com-Ausgestaltungsform

zu welchen Live Com-Kosten

und mit welchen Live Com-Wirkungen erzielt?

Unternehmensziele

Marketingziele

Kommunikationsziele

Live Com-Ziele


76

Obwohl in diesem Buch die Live Communication im Mittelpunkt steht, sei an dieser Stelle

dennoch darauf hingewiesen, dass im Rahmen der Kommun ikations strategie auch schon

eine Schwerpunktsetzung für die Intermedialplanung erfolgen sollte, d. h. auf der Grund-

lage der Situationsanalyse und Ziele bedarf es einer grund sätzlichen Entscheidung darüber,

ob und in welcher Intensität die Live Communi cation neben anderen Medienformen einzu-

setzen ist.

Tabelle 9. Typische instrumentespezifische Zielinhalte für die Live Communication

Mithilfe einzelner Medienformen lassen sich nur bestimmte Zielwirkungen in einem gewis-

sen Ausmaß entfalten. In den LiveTrends wurde in diesem Zusammenhang unter sucht,

bei welchen Zielgrößen der Einsatz von Live Com-Instrumenten geeigneter erscheint als der

Messen undAusstellungen

Brand Lands und Showrooms

Events und Roadshows

Typische in-strumente- spezifi sche Zielinhalte

psy

cho

gra

ph

isch

Neukundengewinnung

Medienresonanz

Bekanntmachung

odukten

enzierung

ettbewerb

vermittlung

Kundenvertrauens

verbesserung

Erinnerungswirkung

V

Bekanntheitsgrades

V

Images

Händlermotivation

öko

no

mis

ch

V derung

Gewinnziele/ROI

Ländermärkten

Absatzmengen

Gewinnerhöhung

ROI

Umsatzes

Marktanteile

77

Einsatz von Traditional Communication und Virtual Communication (vgl. Tabelle 10). Es

wird deutlich, dass Live Com-Instrumente in hohem Maße zur Erreichung von Differen-

zierungs- und Kundenbindungszielen eingesetzt werden. Die Marketingentscheider beto-

nen den Stellenwert der Live Communication zur Demonstration von Markenqualitäten

und zur erlebnis orientierten Dar stellung von Marken welten. Die hiermit zusammenhän-

genden Ver trauensbeweise und Möglich keiten der emotionalen Bin dung zwischen Mar ke

und Kun den werden dabei als wichtige charakteristische Merkmale der Live Com muni-

cation ein ge stuft, die im Kundenbe zie h ungs zyklus in der Gesamtbetrachtung zu Erfolgs-

faktoren avan cieren. Die Erzielung direkter Abverkaufwirkungen und die Steigerung des

monetären Markenwertes gehören allerdings nicht zu den prioritären Zielen der Live Com-

munication. Hier werden die Live Communi cation und Tradi tional Commu nication gleich-

rangig eingestuft und es ist zu erwarten, dass die Virtual Communication bei dieser Ziel-

größe in den nächsten Jahren gewaltig aufholt. Zur Ansprache in der Phase der Bekanntheit

punkten die Traditional Communi cation (62,4 %) und die Virtual Communication (54%) be-

reits heute schon stärker als die Live Commu nication, was zum einen an der großen Reich-

weite dieser Kommunika tionsformen liegt und zum anderen auf ihre zeitliche und örtliche

Ungebunden heit zurückzuführen ist.


schwächerer gleichmäßiger stärkerer Einsatz

Tabelle 10. Eignung der Live Communication im Kommunikations-Mix zur Zielerreichung (Quelle: LiveTrends)


Überlegenheit der…

Überlegenheit der…

Traditional

Communi-

cation

Live

Communi-

cation

Virtual

Communi-

cation

Live

Communi-

cation

Phase 1:Bekanntheit

Erhöhung der Markenbekanntheit 62,4 37,6 54,0 46,0


Aufbau des Markenimages 51,7 48,3 41,8 58,2

Aufbau von Markenvertrauen 40,2 59,8 12,2 87,8

Demonstration der Markenqualität 27,0 73,0 16,2 83,8

Erleben der Markenwelt 22,0 78,0 31,7 68,3

Phase 3:Kaufent-scheidung

Differenzierung im Wettbewerb 36,1 63,9 24,8 75,2

Direkte Erhöhung des Abverkaufs 50,7 49,3 25,1 74,9

Phase 4:Loyalität

Steigerung der Markenloyalität 42,9 57,1 18,7 81,3

Erhöhung der Kundenbindung 28,8 71,2 15,3 84,7


78

Es ist also der Multifunktionalität der Live Com-Aktivitäten geschuldet, dass sie zur Ver -

wirklichung einer Reihe von Zielen eingesetzt werden können und somit inner halb eines

Unternehmens oftmals unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen her vor rufen .

Während die Vertriebsabteilung bspw. die Verkaufsfunktion von Messen in den Vorder-

grund stellt, erwartet die Entwicklungsabteilung von Messen vorzugs weise, Neuheiten

präsentieren zu können, die PR-Abteilung hingegen, eine gute Presse zu bekommen. Über-

geordnetes Ziel der Geschäftsführung ist es jedoch, sich gegenüber den Wettbewerbern

zeigen und behaupten zu können. Entsprechend dem Motto „Wer all seine Ziele erreicht,

hat sie zu niedrig gewählt“ werden auf Unternehmens seite erfahrungsgemäß zu viele

und darüber hinaus zu ambitionierte Live Com-Ziele verfolgt. Hierbei wird oftmals au-

ßer Acht gelassen, dass zwischen diesen Zielen vielfältige Be ziehungen bestehen können

(vgl. Daub, 1994; Wöhe, 1990). Grundsätzlich können folgende Beziehungen zwischen Zie-

len unterschieden werden:

Live Com-Ziele, die sich positiv beeinflussen —( Zielkomplementarität)

Live Com-Ziele, die sich gar nicht beeinflussen —( Zielneutralität)

Live Com-Ziele, die sich negativ beeinflussen —( Zielkonkurrenz- bzw. -konflikt)

Live Com-Ziele, die sich bei der Zielerreichung vollständig ausschließen —( Zielantinomie).

Sollen mit einem Kommunikationsinstrument mehrere Ziele erreicht werden, so ist es

nicht nur als akademische Übung zu verstehen, die Beziehungen zwischen den Zielen vor

der Umsetzung der Instrumente zu betrachten.

Wird bei einer Messebeteiligung besonderer Wert auf die Erhöhung des Bekannt-

heits grades gelegt, so können multimediale Shows als auf merksam keitsstarke

Anker den Messeauftritt eines Unternehmens dominieren. Stehen ebenso Image-

und Informationsziele im Vordergrund, so üben aufmerksamkeitsstarke Shows

am Messe stand möglicherweise einen negativen Einfluss auf persönliche und un -

gestörte Ge spräche zwischen Kunden und Unternehmen aus. Es besteht somit ein

Zielkonflikt, der unerkannt zu einer erheblichen Verstimmung der beteiligten Unter-

nehmens vertreter wie auch Besucher führen kann. In diesem Fall sind Lösungen

dafür zu entwickeln, wie beide Ziele miteinander zu vereinbaren sind. Besteht ein

unlösbarer Zielkonflikt, dann müssen sich die Beteiligten noch einmal mit dem

definierten Zielkatalog auseinander setzen.

79

Mit diesem Wissen können die Live Com-Zielbeziehungen detailliert werden. Erste em-

pi rische Erkenntnisse zu Zielbeziehungen beim Einsatz von Live Com- Instrumenten liefern

die LiveTrends-Studien (vgl. Tabelle 11), in denen verschiedene Zielinhalte und Zielerreich-

ungs grade mit Hilfe von Korrelationsanalysen untersucht wur den. Die Er gebnisse zeigen,

dass alle Zusammenhänge zwischen den Live Com-Zielen zwischen einer Tendenz zur Ziel-

neutralität und Zielkomplementarität liegen. So besteht bspw. zwischen dem Ziel „Erleben der

Markenwelt“ und dem Ziel „Direkte Erhöhung des Ab ver kaufs“ nur ein schwacher Zusam-

menhang, während die „Er höhung der Kunden bindung“ mit den Zielen „Differenzierung

im Wettbewerb“ und „ Steigerung der Marken loyalität“ einhergeht. Eine Zielkonkurrenz

oder Zielantinomie liegt in die ser Zielpräzisierungsform jedoch nicht vor. Je präziser aller-

dings die Ziele definiert werden, desto genauer lassen sich die Ziel beziehungen bestimmen

und desto besser ist die Budgetierung der Live Com- Aktivitäten innerhalb des Kommuni-

kations-Mix planbar. Das Außerachtlassen von Zielbeziehungen führt nicht nur zu einem

ineffektiven Einsatz der Live Com-Instrumente, sondern verringert auch ihre Effizienz.

Korrelationskoeffizient nach Spearman: schwach (r < 0,3) mittel (0,3 ≤ r < 0,5) stark (r ≥ 0,5)

Signifikanz: alle Werte (p < 0,001)

Tabelle 11. Live Com-Zielbeziehungen im Kundenbeziehungszyklus (Quelle: LiveTrends)


Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Phase 1:Bekanntheit


Phase 3:Kaufent-scheidung

Phase 4:Loyalität


80

2.6 Ableitung der Live Com-Strategien

Nach der Festlegung der Ziele ist eine konsistente Live Com-Strategie zu ent wickeln. Viele

Unternehmen haben sich in den letzten Jahren angesichts der zu neh menden Umfeld- und

Marktdynamik nur notdürftig mit dem strategischen Kurs auseinandergesetzt. Es ist häu-

fig festzu stellen, dass langfristige Richtungsvorgaben in Marketing und Kommu nikation

auf die Schwerpunkte Effizienz steigerung und Kostensenkung beschränkt werden. Die

verengte Aus richtung des Marketing auf Effizienzstrategien, mit denen Kon kurrenz akti-

vitäten imitiert werden bzw. die auf Benchmarkinganalysen beruhen, birgt die Gefahr

in sich, dass sie schnell kopierbar sind und damit keine langfristige Allein stellung bei der

Schaffung eines Kundennutzens erzielen.

Michael Porter hat in seinem viel beachteten Beitrag „What is Strategy“ davor ge-

warnt , allein die Steigerung der operativen Performance als Strategie zu bezeichnen

(vgl. Porter, 1996). Die effiziente Erreichung der definierten Ziele ist eine notwendige,

aber keine hinreichende Bedingung einer Strategiefestlegung. Porter betont, dass

Strategien jene Ausrichtung der Marketingaktivitäten präzisieren sollen , die mittel-

und langfristig die Einzigartigkeit und den Wettbewerbsvorteil von Produkt - und

Serviceleistungen für die ausgewählte Zielgruppe absichern.

Für die Formulierung von Live Com-Strategien sind angesichts der kritischen Reflexion

der allgemeinen Strategiediskussion eine Reihe von Anforderungen zu berück sich ti gen.

Bevor einzelne Live Com-Instrumente ausgewählt werden, gilt es einen länger fristigen Ver-

haltensplan für die Live Communication zu definieren, der die Grund ausrichtung für die

Instrumentewahl und Kommunikationsbotschaft vorgibt. Hierbei sind Entscheidungen

für Weichenstellungen in folgenden stra tegischen Di men sionen besonderes wichtig:

1. Zielgruppendimension

Die Zielgruppenanalyse stellt eine wesentliche Voraussetzung dar, um anhand von

verschiedenen Segmentierungsmerkmalen und einer Profitablitäts analyse festlegen

zu können, für welche Zielgruppen die Live Communication ein ge setzt werden soll.

Die Ausrichtung der Live Com-Instrumente auf neue Ziel gruppen (bisherige Nicht-

kunden) erfordert andere Schwerpunktsetzungen gegen über der Ansprache von

bestehenden Kundensegmenten zur Erreichung höherer Loyali tätsraten. Tiefergehen-

de Segmentierungen nach Kaufverhaltensmerkmalen oder Lebensstilen und Profi-

tabilitäten bilden eine wichtige Grundlage für die Erstellung der Live Com-Konzepte.

2. Internationalisierungsdimension

Viele Unternehmen sprechen heute Zielgruppen in unterschiedlichen Ländern an

und verfolgen damit eine internationale Marktbearbeitung. In Abhängigkeit der

länderspezifischen Zielgruppencharakteristika sowie der Rahmenbedingungen

und Infrastruktur für Live Communication sind Entscheidungen darüber zu treffen ,

81

inwieweit eine internationale Standardisierung möglich oder eine Differenzierung

bei der Umsetzung der Live Com-Instrumente nötig ist. Es ist zu beo bachten, dass

in der Live Communication gegenüber der Traditional und Virtual Commu nica-

tion ein höherer länderspezifischer Differenzierungsgrad (multinationale Live

Communication) notwendig erscheint. Entsprechende strategische Grund satzent-

scheidungen sind auf der Grundlage vergleichender Länder analysen zu treffen.

3. Lokalisierungsdimension

Dadurch, dass der Einsatz von Live Com-Instrumenten das physische Zusam-

men treffen von Anbieter bzw. Marke mit den Zielgruppen voraussetzt, ist die

Frage nach der Lokalisierung und Mobilität der anzusprechenden Zielgruppe

im Rah men der strategischen Festlegungen zu berücksichtigen. Weist eine

Zielgruppe ei nen geringen Mobilitätsgrad auf, so sind Vor-Ort-Events und Road-

shows auf der Instrumentalebene auszuwählen. In diesem Zusammenhang ist

auch der regionale Konzentrationsgrad der Zielgruppe mit zu berücksichtigen,

um Hinweise für die Dimensionierung von Live Com-Veranstaltungen ab schätzen

zu können. Ist die Zielgruppe durch einen hohen Mobilitätsgrad gekennzeichnet,

so bieten sich Veranstaltungen an, die sich z. B. durch eine hervor ragende Messe-

oder Eventinfrastruktur auszeichnen und verkehrs günstig ge legen sind. Dem-

gegenüber können auch Überlegungen angestellt werden, die Firmen standorte

als Live Com-Plattformen zu nutzen. Die Errichtung von Brand Lands oder die

Durchführung von Hausmessen auf dem Firmengelände stellen Umsetzungs-

möglichkeiten dar. Je nach Firmenstandort sind allerdings ggf. hohe Transaktions-

bzw. Mobilitäts kosten auf Seiten der Kunden als Beteiligungs barriere für Live Com-

Veranstaltungen zu beachten.

4. Kundenintegrationsdimension

Es gehört zu den konstitutiven Merkmalen der Live Communication, dass die

Möglichkeit der Interaktion zwischen Anbieter und Zielgruppe besteht. In wel cher

Form die Kunden im Rahmen der Live Communication eine aktive Funktion über -

nehmen sollen, ist durch eine strategische Grundsatzentscheidung abzu stecken.

Kunden-Labs, in denen die Zielgruppen ihre Produkte unter Begleitung von fach-

kundigem Personal selbst gestalten können, setzen eine hohe Kunden integration

und -beteiligung voraus. Die Form der Einbeziehung hat einen erheb lichen Ein-

fluss auf die Auswahl und Ausgestaltung der Live Com-Instrumente.

5. Contentdimension

Aufgrund des zunehmenden Einsatzes von Instru menten der Live Commu ni-

cation haben Nachfrager vielfach die „Qual der Wahl“, zu welchem Event oder

welcher Messe sie gehen sollen. Die Berücksichtigung der Marken identität und

-po sitionierung stellt eine notwendige Bedingung bei der Ableitung von Live

Com-Strategien dar. Darüber hinaus ist explizit die Frage zu stellen, durch welche

Ableitung der Live Com-Strategien 2.6


82

Inhalte die Einzigartigkeit und Alleinstellung der eingesetzten Live

Communication sichergestellt werden kann. Hieraus leitet sich auch ab, ob

die Teilnahme an einem Live Com-Event einen Zusatznutzen für den Kunden

erzeugt. Dabei kann danach unterschieden werden, ob bei den Zielgruppen

eher ein Informationsbedürfnis oder Unterhaltungs- bzw. Erlebnisbedürfnis im

Vordergrund steht. Die Verbindung von Informationsvermittlung mit Erlebnis-

charakter mündet in einer strategischen Orientierung, die auch als Edutainment

bezeichnet werden kann. Zur Präzisierung der Contentdimension können ver-

tiefende Strukturierungen von Erlebnissphären vorgenommen werden, die

bei spiel haft in der Abbildung 14 dargestellt sind.

Im Gegensatz zur Unterhaltung und Bildung taucht ein Teilnehmer im Flow-

Zustand tiefer in die Erfahrung ein. Er versinkt quasi in dem Erlebnis und

wird zu einem aktiv ein be zogenen Teilnehmer. Kennzeichnend für den Flow-

Zustand sind eine hohe Kon zentration, das intensive Eingebundensein, die

Eindeutigkeit der Ziele, die Selbstbe zogen heit und der Verlust des Zeitge-

fühls (vgl. Neumann, 2008, S. 25). Im Gegensatz zum Flow wird im Ästhetik-

Zustand keine aktive Beteiligung vorausgesetzt, wobei jedoch ein hoher Grad

von Emotio na lisierung erzeugt wird.

Abbildung 14. Erlebnissphären zur Konkretisierung einer erlebnisbetonten Live Com-Strategie

(Quelle: Neumann, 2008, S. 24)

Für die Festlegung einer erlebnisdominanten Live Com-Strategie liefert das

Mo dell der Erlebnissphären wertvolle Anhaltspunkte. Dabei kann bei der

Um setzung einer entsprechenden Live Com-Strategie auch eine geschickte Ver-

knüpfung mehrerer Erlebnissphären besonders wirkungsstark sein.

Aufnehmen

Eintauchen

PassiveBeteiligung

AktiveBeteiligung

Unter-haltung

Bildung

FlowÄsthetik

83

6. Beteiligungsdimension

In Abhängigkeit der Ressourcen und Kompetenzen zur Durchführung von Live

Com-Aktivitäten kann zwischen der Beteiligung an Fremdveranstaltungen

oder der Durchführung eigener Veranstaltungen differenziert werden. Die Ent-

scheidung für Fremd- oder Eigenveranstaltungen grenzt den Gestaltungs spiel-

raum auf der Instrumentalebene ein, sodass diese Grundsatz entscheidungen

weitreichende Implikationen für die Umsetzung der Live Com-Strategie haben.

7. Intensitätsdimension

Zu den Grundsatzentscheidungen im Rahmen der Live Communication ge hört

es auch, den Umfang bzw. die Intensität der Live Communication abzustecken.

In diesem Zusammenhang ist die Häufigkeit sowie die Dauer von Live Com-

Ver anstaltungen zu thematisieren. Einerseits erfordert die Entscheidung über

die Häufig keit und Dauer bereits einen instrumentellen Bezug, weil z. B. Be-

teiligungs entscheidungen für Leitmessen frühzeitig zu fixieren sind und ein

erhebliches Budget auf sich vereinen können. Andererseits ergeben sich aus

diesen stra tegischen Entscheidungen Implikationen für die Ausrichtung des

gesamten Live Com-Mix sowie die gesamte Kommunikationsstrategie. Somit

sind Fest legungen zur Intensität von kosten- und investitionsintensiven

Live Com-Instrumenten als eigenständige Strategiedimension anzusehen.

Tabelle 12. Dimensionen der Live Com-Strategie


Live CommunicationStrategiedimension

Optionen für strategische Schwerpunktsetzungen

1. Zielgruppen- dimension

Nichtkunden

(Kontaktanbahnung)

Bestehende Kunden

(Beziehungspfl ege)Andere Stakeholder

2. Internationalisie- rungsdimension

International standardisiert

(globale Live Com)

International differenziert

(multinationale Live Com)

3. Lokalisierungs-dimension

Zielgruppennahe

Live Com-

Plattformen

(stationär & mobil)

Dritt-Ort-Veran-

staltungen (stationär)

Firmenstandortbe-

zogene Plattformen

4. Kundenintegrations-dimension

Passive Beteiligung Aktive Beteiligung

5. Content-dimension

Informations-

dominant

(„Aufnahme“)

EdutainmentErlebnisdominant

(„Eintauchen“)

6. Beteiligungs-dimension

Fremdveran-

staltungenMischstrategie

Eigenveran-

staltungen

7. Intensitäts-dimension

hohe Veran-

staltungsintensität

mittlere Veran-


geringe Veran-



84

Mithilfe der Tabelle 12 wird die Vorgehensweise zur Festlegung einer Live Com-Strategie

skizziert. Die Schwerpunktsetzung auf jeder Strategiedimension erfordert eine gründ-

liche Analyse und Evaluierung verschiedener strategischer Optionen. Eine festgelegte

Live Com-Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass für jede Dimension die zu verfolgenden

Optionen definiert und miteinander verknüpft werden. Damit entsteht ein spezifisches

Strategieprofil, auf dessen Grundlage die Auswahl einzelner Live Com-Instrumente erfolgt.

In den vorangestellten Ausführungen ist mehrfach die Notwendigkeit der Ko or dination

der Live Com-Instrumente mit den anderen Kommunikations- und Mar keting instrumen-

ten angesprochen worden. Die Live Com-Strategie muss einen Fit zur Markenpositionie-

rung und gesamten Kommunikationsstrategie aufweisen, damit gemäß der Forderung

einer integrierten Kommunikation möglichst viele Synergien genutzt werden. Hiermit

einher geht die Forderung nach Effizienzsteigerung durch Synergienutzung. Die Festle-

gung einer Live Com-Strategie hilft in besonderer Weise, frühzeitig die Koordination mit

anderen Kommunikationsin strumenten vorzu nehmen.

85

„Strategisches Handeln fehlt im Bereich der Live Communication noch allzu oft“

Strategien der Live Communication zur Markenführung

Interview mit Prof. Dr. Christoph Burmann von der Universität Bremen

1. Prof. Burmann, in Ihren Forschungen beschäftigen Sie sich mit Konzepten der identi-

tätsbasierten Markenführung. Welchen Stellenwert hat die Kommunikations strategie für

den Aufbau von starken Marken? Ist es heutzutage überhaupt noch realistisch , ein Kom-

munikationskonzept über mehrere Planungsperioden verbindlich einzusetzen?

Burmann: Die Kommunikationsstrategie ist für den Aufbau starker Marken von elemen-

tarer Bedeutung, weil ohne sie das Nutzenversprechen einer Marke, also die angestrebte

Positionierung, nicht zur Zielgruppe transportiert werden kann. Kommunikation muss

und darf sich dabei nicht auf die klassischen Kommunikationsinstrumente beschränken,

sondern muss alle „Brand Touch Points“ gezielt gestalten. Ohne eine langfristig aus-

gerichtete Kommunikationsstrategie über mehrere Perioden hinweg kann eine Marke

nicht wirkungsvoll positioniert werden.

2. Was sind aus Ihrer Erfahrung die „Todsünden“, die Unternehmen bei der Definition der

Kommunikationsstrategie begehen?

Burmann: In der Praxis fehlt es oftmals an zwei Dingen:

1. Das Ausmaß an Integration der Kommunikationsaktivitäten über alle Brand Touch Points

hinweg, und zwar sowohl intern als auch extern, ist zu gering.

2. Es fehlt oft an Kontinuität und Nachhaltigkeit.

3. Die Live Communication hat in den letzten Jahren zunehmend an Attraktivität gewon-

nen . Beobachten Sie, dass Unternehmen verschiedene Live Com-Strategien einsetzen ?

Wenn ja, welche Strategieformen lassen sich unterscheiden?

Burmann: Aus meiner Erfahrung fehlt es im Bereich der Live Communication allzu oft an

strategischem Handeln und damit auch an strategischen Konzepten.



86

4. Mit der Identitätsorientierung wird die Verknüpfung der innen- und außengerichteten

Markenführung angestrebt. Welchen Beitrag kann der Einsatz von Instrumenten der Live

Communication wie Events, Messen, Roadshows oder Brand Lands hierbei spielen?

Burmann: Einen ganz wesentlichen Beitrag, denn im Rahmen der Live Communication

kann die für die identitätsbasierte Markenführung so außerordentlich wichtige Authen-

tizität sehr gut den internen und externen Zielgruppen vermittelt werden. Darüber hinaus

kann mit kaum einem anderen Bereich der Kommunikationspolitik die Marke-Kunden-

Beziehung besser gestärkt werden. Dies steht ebenfalls im Fokus der identitätsbasierten

Markenführung.

5. Eignet sich die Live Communication aufgrund der persönlichen Interaktion mit der Ziel-

gruppe per se besser für die identitätsbasierte Markenführung als die Instrumente der

klassischen Kommunikation?

Burmann: Ja, wegen der in Frage 4 angegebenen Gründe.

6. Live Com-Instrumente zeichnen sich durch die multisensuale Vermittlung von Marken-

botschaften aus. Welche Rolle ordnen Sie der Multisensualität im Rahmen der strate gischen

Markenkommunikation zu?

Burmann: Der Multisensualität kommt eine sehr wichtige Rolle zu, weil die für Marken kon-

stitutive Differenzierung angesichts des wachsenden Kommunikationswettbewerbs immer

schwieriger zu erreichen ist. Hier hilft die multisensuale Ansprache von Zielgruppen sehr.

7. In Großunternehmen sind ja meistens mehrere Abteilungen für die Planung und Um-

setzung verschiedener Live Com-Instrumente verantwortlich, und nicht immer herrscht in-

tern Transparenz über alle Aktivitäten. Welche Empfehlung würden Sie aus einer wissen-

schaftlichen Sicht für die verbesserte Koordination des Live Com-Mix geben?

Burmann: In der Praxis sollten für die verbesserte Koordination zwei Dinge berücksichtigt

werden:

1. Eine klare Transparenz über die Marketing- und Markenbudgets schaffen. Erst auf

dieser Basis kann entschieden werden, ob die Live Com-Aktivitäten den richtigen Stel-

lenwert genießen.

2. Eine klare Zuordnung des gesamten Live Com-Budgets zu dem für die Führung einer

Marke verantwortlichen Manager sicherstellen.

87

2.7 Verteilung des Live Com-Budgets

„Wer über ein Budget verfügt, der hat auch Entscheidungsmacht“. Dieses Argument kommt

unterschwellig zum Tragen, wenn für die Umsetzung einer Live Com- Konzeption Budgets

bereitgestellt werden sollen. Bei der Budgetierung trennt sich bereits die Spreu vom Weizen,

weil es darum geht, das Geld auf jene Instrumente zu verteilen, die ein Höchstmaß an Ziel-

erreichung gewährleisten. Vielfach liegen hierüber zu wenige Informationen vor. Dies gilt

insbesondere dann, wenn es nicht um die klassischen Kommunikations- sondern um die

Live Com-Instrumente geht. Hier können keine Auflagen zahlen oder Tausenderpreise ge-

wichtet bzw. ungewichtet für die Budgetverteilung herangezogen werden. Diesem Sach-

verhalt ist es wohl geschuldet, dass die Budgetierung von Live Com-Aktivitäten im Unter-

nehmens alltag vielfach zu den schillerndsten Phasen der Kommunikationsplanung zählt.

Deshalb erscheint es im Folgenden angebracht, grundsätzlicher auf die Budgetierung einzu-

gehen. Folgende Teilfragen sind in diesem Zusammenhang zu beantworten:

1. Wie hoch ist das Kommunikationsbudget insgesamt anzusetzen?

2. Wie ist das Gesamtbudget auf die einzelnen Medienformen zu verteilen?

3. Welches Teilbudget ist im nächsten Schritt auf die einzelnen Instrumente

der Live Communication vorzusehen?

4. Wann sind die einzelnen Instrumente und damit das Budget innerhalb

der Planungsperiode einzusetzen?

Während die Beantwortung der ersten drei Fragen die Verteilung des Kommu nikations-

budgets nach sachlichen Gesichtspunkten betrifft, handelt es sich bei der vierten Frage

um die zeitliche Dimension der Budgetierung. Generell wird der Budgetierung eine er-

folgskritische Wirkung zugestanden, da hierüber die stra tegischen Schwerpunkte im

Kommunikations-Mix konkretisiert werden. Durch die Budgetallokation ist schließlich

die definierte Zielgruppe mit den richtigen Kommu nikationsinstrumenten zur richtigen

Zeit und mit der richtigen Frequenz bei mini malen Streuverlusten zu optimalen Kosten

zu erreichen.

Widmet man sich der Problemstellung der Festlegung des Kommunikationsbudgets

sowie des Live Com-Budgets im Speziellen, so können neben komplexeren ana lytischen

Methoden die folgenden pragmatisch ausgerichteten Budgetierungs ver fahren diskutiert

werden (vgl. Meffert et al., 2008, S. 644 f.):

Umsatz- und Gewinnorientierung—

Häufig wird in der Praxis das Kommunikationsbudget als Prozentsatz des Um-

satzes bestimmt. Kritisch ist in diesem Zusammenhang anzumerken, dass diese

Verteilung des Live Com-Budgets 2.7


88

Form der Budgetierung in hohem Maße zu prozyklischen Aktivitäten führt und

dass der Umsatz ein Resultat der umge setzten Marketing an strengungen ist.

Gerade für Neueinführungskampagnen können histo rische Umsatz daten keine

geeignete Orientierung für die Budgetierung liefern.

Budget der Konkurrenz—

Werden die Budgets vergleichbarer Unternehmen innerhalb der Branche als

Bench mark für die Budget festlegung gewählt, so wird dies mit der Annahme

begründet, dass ein Unternehmen mind. so viel Werbedruck erreichen sollte

wie die Konkurrenz, um den aktuellen Marktanteil zu halten (Share of Voice-/

Share of Market-Relation). Die konkurrenzbezogenen Budgets spiegeln jedoch

kaum die spezi fischen Bedingungen der eigenen Marketingplanung wider. Im

Vergleich zur klassischen Kommu nikation ist es auch schwieriger, Benchmarks

für die Budgets von Live Com-Instrumenten zu erlangen.

Ausrichtung an den verfügbaren finanziellen Mitteln —

Nach dem Grundsatz „All you can afford“ wird das Budget so festgesetzt, dass

die verfügbaren Mittel ausgeschöpft werden. Es braucht nicht betont zu werden,

dass eine solche Methode nicht zielführend ist, da weder die zu erreichenden

Ziele noch die am Markt vorherrschende Markt- und Wettbewerbs position

Berücksichtigung finden.

Ziel- und Aufgabenmethode —

Hierbei wird das Budget aus der kostenmäßigen Bewertung der geplanten

kommunikativen Instru mente zur Erreichung der gesetzten Kommunika tionsziele

bestimmt . Klar definierte Zielvorgaben bilden hierfür eine zentrale Voraussetzung.

Sollte das verfügbare Budget keinen ausreichenden Beitrag zur Zielerreichung

leisten können, so sind ggf. die Zielvorgaben anzupassen. Die Budgetierung

nach der Ziel- und Aufgabenmethode ist ein schlüssiger Weg, auf die jeweiligen

Aufgaben hin die Budgetvergabe zu optimieren.

Folgt man den zuvor beschriebenen Schritten der Entwicklung von Live Com-Maßnahmen,

so ist der ziel orientierten Festlegung der Live Com-Budgets der Vorzug einzuräumen.

Dabei sollten hinreichende Informa tionen über die geplanten Konkurrenzaktivitäten und

-budgets in die Budgetplanung mit einbezogen werden. Es sei an dieser Stelle aber auch

erwähnt, dass in der Praxis vielfach die konkrete Zielwirkung der Live Com-Instrumente

nur schwer zu ermitteln bzw. abzuschätzen ist.

Für die Einbeziehung von branchenbezogenen Benchmarks liefern die LiveTrends- Studien

interessante Daten über den Budgetanteil der Marketingkommunikation am Gesamt um satz

der befragten Unternehmen sowie über die Aufteilung des Kom muni kationsbudgets auf

die einzelnen Medienformen (Intermediaplanung). Der durchschnittliche Budget anteil

89

für Marketingkommunikation am Gesamtumsatz ist im Jahr 2007 weiter zurück gegangen

und be trägt nur noch 5,1 % (vgl. Abbildung 15). Nach Aussage der LiveTrends investierten

die Unter nehmen im Vorjahr noch 8,7 % des Umsatzes. Allerdings variieren in beiden Jahren

die Umsatzanteile bei den befragten Unternehmen sehr stark – von 1 % bis über 20 %.

Die zum Teil recht hohen Kommunikationsbudgets, gemessen am Gesamtumsatz, erhöhen

den Zwang der Entscheidungsträger zur Rechenschaftslegung, inwieweit die Budgets tat-

sächlich effizient eingesetzt sind. Eine Reihe von Studien belegt, dass viele Unternehmen

mit der Wirkung ihrer Kommunikations- und Marketing maß nahmen nicht zufrieden sind

(vgl. Manager Bilanz, 2002, S. 32). Mehrheitlich wird geäußert, dass mit den be stehenden

Etats die Wirksamkeit sogar verdoppelt werden könnte (vgl. Friedrichsen/Konerding,

2003, S. 31). Es ist daher nicht verwunderlich, dass Kommunikations budgets für Maß-

nahmen gekürzt werden, sobald deren Wert haltigkeit nicht mehr offensichtlich ist.


Abbildung 15. Budgetanteil und -verteilung im Kommunikations-Mix (Quelle: LiveTrends)

Für die Unternehmen stellt sich daher nicht nur die Frage, ob sie ihre Kommunikation

ausweiten sollen, sondern auch, wie sie mit den bestehenden Mitteln effektiver umgehen

können . Bei der Verteilung des Kommunikations budgets entfallen immer noch ein Viertel

auf Instrumente der klassischen Werbung, ein Fünftel des Budgets auf Messen und im-

merhin 14 % auf Events. Die Neuen Medien dagegen werden bei der Budgetverteilung

ihrem Wachstums potenzial noch nicht gerecht. Somit wird deutlich, dass die Unternehmen

recht verhalten reagieren, wenn es darum geht, Tendenzen in der Kundenstrukturierung

und im Kunden beziehungszyklus bei der Budgetverteilung zu berücksichtigen. Doch vor


Anteil am Kommunika-tions-Mix 2007

Budgetanteil für Marketing/Kommunikationam Gesamtumsatz

Klassische Werbung 25,9

Ø Budgetanteil von 5,1

Messen 19,8

Events 14,0

Neue Medien 10,9

Public Relations 9,5

Promotions 7,0

Direktmailings 6,9

Sponsoring 6,0

0 < Budgetanteil ≤ 2,5

2,5 < Budgetanteil ≤ 5

5 < Budgetanteil ≤ 10

10 < Budgetanteil ≤ 20

20 < Budgetanteil


90

Pauschalaussagen und entsprechen den Handlungsableitungen hinsichtlich des Budget-

shifts ist zu warnen, da sonst mit gravierenden Fehlallokationen von Marketingressourcen

zu rechnen ist. So wird die Entwicklung der Budgetverteilung in den Branchen äußerst

unterschiedlich eingestuft (vgl. Tabelle 13).

Während sich die Health-Branche bei der Entwicklung der Budgetverteilung weitest gehend

durchschnitts konform verhält, lassen sich in anderen Branchen geringere bis größere

Abweichungen feststellen. In der Auto motive-Branche ist z. B. der Einsatz klas sischer

Werbung im betrachteten Zeitraum stark angestiegen. Dafür wurden jedoch die Budgets

für andere Kommunikationsinstrumente konstant bis leicht rückläufig eingesetzt. Im

Ver gleich dazu üben sich die Entscheidungsträger in der Finance-Branche im stärkeren

Verzicht auf klassischer Werbung und fördern im Gegenzug den Einsatz von Messen ,

Events und Promotions sowie vor allem von Direktmailings. Bei dieser Betrachtung sind

die Zuwachs- bzw. Rückgangsraten der absoluten Budgets aus Kom plexitätsgründen

vernachlässigt . Die Analyse der Budgetverteilungen und -verschiebungen liefert jedoch

bereits profunde Aussagen, welchen Stellenwert die einzelnen Kommunikationsinstrumente

im Zeitverlauf ein nehmen. Als Gründe für die branchenspezifischen Differenzen lassen

sich die spezifischen Rahmen be dingungen anführen, denen die jeweiligen Branchen aus-

ge setzt sind und die Einfluss darauf haben, wie die ent sprechenden Ziel gruppen am

besten kommunikativ erreicht werden können.


Steigerung < 0,0 0,0 ≤ Steigerung ≤ 1,0 1,0 < Steigerung ≤ 5,0 Steigerung > 5,0;

Tabelle 13. Auszug der branchenspezifischen Budgetverteilung im Kommunikations-Mix (Quelle: LiveTrends)

Klas-sische Wer-bung

Messen Events Neue Medien

Public Rela-tions

Promo-tions

Direkt-mai-lings

Spon-soring

2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007 2004 2007

Auto-motive

23,6 22,4 12,1 9,4 11,3 7,7 7,3 6,3

Finance 32,87,7 13,5 13,9 10,1 3,4 9,2 9,4

Fashion 27,3 16,4 11,2 6,2 12,9 14,0 6,6 5,4

High Tech

22,0 21,5 14,2 9,6 12,6 6,9 9,7 3,5

Industry 24,4 25,1 14,1 12,4 8,2 4,5 6,2 5,1

Food 42,1 11,4 7,5 4,2 5,3 21,3 1,0 6,3

Health 32,112,3 9,8 9,1 11,8 8,5 7,8 8,5

91

Neben den verschiedenen Budgetierungsverfahren seien abschließend die unter schied lichen

Planungs philosphien bei der Budgetfestlegung hervorgehoben. Die strikte Vorgabe von

Budgets folgt dem Top-Down-Ansatz, während über die Parti zi pation der verantwortlichen

Entscheidungsträger in den Fachabteilungen der Bottom-Up-Ansatz verfolgt werden kann.

Vielfach sind mehrere Abstimmungs runden mit einem Zusammen spiel von Top-Down- und

Bottom-up-Planung not wendig, um das Kommunikationsbudget festzulegen.

2.8 Konzeption und Kreation der Live Communication

Die in der Live Com-Strategie festgelegten Schwerpunkte bilden die Grundlage für die Kon-

kretisierung und Gestaltung des Live Com-Mix. Unter Berücksichtigung des geplanten Bud-

gets ist der Rahmen festgelegt, in dem die einzelnen Instrumente der Live Communication

ihre Wirkung entfalten müssen. Werden konkrete Instrumente für die Umsetzung der

Live Com-Strategie ausgewählt, so gibt es wiederum instrumentespezifische Detailentschei-

dungen zu berücksichtigen, die Gegenstand des folgenden Kapitels sind.

Für die Frage der Auswahl und konkreten Ausgestaltung geeigneter Live Com-Instrumente

ist einerseits eine Orientierung an den strategischen Festlegungen notwendig. Andererseits

werden neben konzeptionellen Kompetenzen zur systematischen und analytischen Umset-

zung eines Live Com-Mix auch Expertisen aus den Bereichen der Kreation und Produkti-

on (z. B. Messestandbau) in dieser Stufe besonders relevant.

Aufgrund der bereits angesprochenen Monotonie, die angesichts des zunehmenden Ein-

satzes der Live Communication auf der Anbieter- und Kundenseite wahrgenommen wird,

kommt der Frage nach einer einzigartigen, multisensualen und markengerechten Konzep-

tion eines Live Com-Auftrittes eine große Bedeutung zu (siehe Kapitel 5.5). Hier sind die

Kompetenzen der Kreation besonders gefragt. Die Kreativabteilungen werden im Agentur-

bereich von einem Creative Director geleitet, dessen Einschätzungen auch schon im Rahmen

der Entwicklung der Live Com-Strategie einbezogen werden sollten, um die instrumentelle

Umsetzung leichter gestalten zu können. Im Rahmen der Kreation fließen vielfältige Kom-

petenzen in die Gestaltung mit ein.

Bei großen Live Com-Events sind z. B. für die Bühnengestaltung neben kreativen Ideen eine

Vielzahl von sicherheitstechnischen Anforderungen (Statik der Bühnen-, Messestandkon-

zeption etc.) zu berücksichtigen, die wiederum den kreativen Spielraum einschränken kön-

nen. Sie können aber auch in einer eigenständigen Produktionsabteilung eines Unterneh-

mens oder einer Agentur angesiedelt sein.



92

Abbildung 16. Einbeziehung der Kreation und Produktion bei der Umsetzung des Live Com-Mix

Die Abbildung 16 zeigt die Einbeziehung der Kreation bei der Umsetzung der Live Com-

Strategie. Im folgenden Kapitel werden die oben aufgeführten Live Com-Instrumente aus-

führlich betrachtet.

ProduktionKreation

Gestaltung ImplementierungBrandLands

Show-rooms Road-

shows

Events

Messen/Ausstel-lungen

Live Com-Mix

Ableitung der Live Com-Strategien und Verteilung des Live Com-Budgets

Umsetzung des Live Com-Mix

Notizen

Gestaltung und Implementierung des Live Com-Mix

3. Gestaltung und Implementierung des Live Com-Mix

96

3.1 Instrumente der Live Communication

Für die Erfüllung der Ziele und Umsetzung der Live Com-Strategie steht ein umfassendes

Instrumentarium zur Verfügung. Ausgehend von der generellen Abgrenzung der Live

Commu nication von der Traditional und Virtual Communication können folgende Kom-

munikationsinstrumente hervorgehoben wer den, die den beson deren Merk malen und An-

forderungen der Live Communi cation entsprechen und vielfach auch in Kombi nation ein-

gesetzt werden:

Messen und Ausstellungen—

Brand Lands und Showrooms—

Roadshows und Events—

Die konkrete Zusammensetzung und Ausgestaltung dieser Instrumente wird als Live Com-

Mix bezeichnet, wobei durchaus noch eine Vielzahl von Typen innerhalb der einzelnen

Instrumente kategorien unter schieden werden können. Bei einem kom bi nierten Einsatz

sind die vielfältigen Wechselbeziehungen und synergetischen Effekte mit zu berücksichtigen.

Dies stellt die Unternehmen im Rahmen ihres Live Com-Port folio managements vor das Pro-

blem, wie die Aktivitäten umfassend und systematisch erfasst werden können. Deshalb ist

eine Systematisierung nicht nur aus Gründen der Übersichtlichkeit, sondern auch aus

Gründen der gezielten Auswahl und Imple mentierung sinnvoll. Darüber hinaus dient eine

Abgrenzung und Katego risierung der verschiedenen Live Com-Instrumente der Vergleich-

barkeit sta tistischer Daten, die z. B. von Verbänden und Marktforschungsinstituten zur

Ent wicklung und Wirkung einzelner Instrumentekategorien bereitgestellt werden.

Für eine erste Einordnung werden die oben fragmentarisch aufgezählten Live Com-Instru-

mente hinsicht lich der Einfluss nahme ( eigen- vs. fremdplattformbasiert) und des zeit-

lichen Aspekts ( temporär vs. dauer haft) bewertet (vgl. Abbildung 17). Während Messen

und Ausstellungen i. d. R. zeitlich begrenzte und auswärtige Veranstaltungen sind, stellen

Brand Lands auf Dauer angelegte, stationäre, dreidimensionale, reale Orte dar, die aus Un-

ter nehmens sicht eigenplattformbasiert sind.

Instrumente der Live Communication 3.1

97

Abbildung 17. Charakterisierung des Live Com-Mix

In dem folgenden Kapitel werden diese Instrumente hinsichtlich ihrer Definitionen, Eigen-

schaften und Ziel setzungen sowie ihrer Ausgestaltungsformen voneinander abgegrenzt

und im Hinblick auf die Verwendbarkeit im Rahmen der Marketing kommunikation be-

trachtet.

3.2 Messen und Ausstellungen 3.2.1 Kennzeichnung und Bedeutung

Seit der ersten urkundlich erwähnten Messe im Jahr 629 n. Chr. in St. Denis im Norden von

Paris hat sich das Messe- und Ausstellungswesen in mehreren Entwick lungsstufen zum

heutigen Marketing- und Kommunika tions instrument moderner Prägung entwickelt (vgl.

Heckmann, 2003; Rodekamp, 2003; Morrow, 2002). Es gehört seit vielen Jahren zum festen

Bestandteil des Kommunikations-Mix von Unter nehmen. Die nicht zu verkennen de ge-

samt wirtschaftliche Bedeutung wird anhand folgender exemplarischer Zahlen deutlich:

Jährlich werden rund 154 internationale Messen und Ausstellungen mit bis zu 180.000 Aus-

stellern und 10 Mio. Besuchern in Deutschland durchgeführt (vgl. AUMA, 2008 a, S. 18).

Von den führenden Messen der Welt finden etwa zwei Drittel hierzulande statt, wodurch

der Messeplatz Deutschland die Spitzen position im weltweiten Vergleich einnimmt.

Vielfach werden die Termini Messen und Ausstellungen in der Fachwelt und auch im all-

gemeinen Sprachge brauch gleichbedeutend verwendet, da die Grenzen zwischen beiden

Veranstaltungsformen fließend sind (vgl. Selinski/Sperling, 1995; Peters, 1992). Zur Schaf-

temporär

eigenplattformbasiert

fremdplattformbasiert

dauerhaft

BrandLands

Show-rooms Road-

shows

Events

Messen/Ausstel-lungen


98

fung eines klaren Begriffsverständnisses lassen sich zum einen die Legaldefinitionen der

deutschen Gewerbe ordnung und zum anderen die vom AUMA verabschiedeten Begriffs-

konventionen heranziehen (vgl. Kresse/Engelsberg, 2006; Kirchgeorg, 2003), welche die Ter-

mini im Interesse der Markttransparenz und Rechtssicherheit enger charakterisieren (vgl.

Huber, 1994, S. 8).

Aus der Gegen überstellung dieser Definitionen wird ersichtlich, dass die Merkmale einer

Aus stellung nicht so restriktiv ausgelegt werden wie bei der Abgrenzung des Messebegriffs

(vgl. Martin/Prinz, 2006; Bruhn, 2005 b). Während bei Messen der Gedanke des gewerb -

lichen Handelns im Vordergrund steht, werden Ausstellungen vielmehr zur Repräsentation

von Unter nehmen sowie zur Informationsvermittlung über das Angebot genutzt. Daraus

be grün det sich auch die unterschiedliche Ziel gruppen fokussierung und Häufigkeit der

Veranstaltungsformen . Auf den turnus mäßig stattfindenden Messen treffen vorrangig Fach -

besucher zusammen, wohin gegen Ausstellungen auch einmalige Veranstaltungen sein kön-

nen , die der breiten Öffentlichkeit zugänglich sind. Ferner kann bei den Messen von einer

gewissen Kontinuität des Veranstaltungsortes ausgegangen werden, auch wenn die Stand -

ort bindung nicht explizit aus dem Gesetzestext hervorgeht (vgl. Stahlschmidt, 1994, S. 290).

Beide Formen stimmen jedoch hinsichtlich des organisierten Marktcharakters überein,

auf dem Anbieter und Nachfrager bewusst und geplant für eine begrenzte Zeit räumlich

zusammengeführt werden (vgl. Stoeck, 1999; Mortsiefer, 1982). Als notwendige Bedingung

gilt hierbei die Präsenz einer Vielzahl von Anbietern und Nachfragern, die jedoch durch

die geringe Disponibilität der Messen und Aus stellungen (vgl. Kirchgeorg/Klante, 2003,

S. 368) begünstigt wird. Somit kann aus den obigen Ausführungen bezüglich der Gemein-

samkeiten und Unterschiede ge schluss folgert werden, dass eine begriffliche Differenzierung

nicht zwingend not wendig erscheint. Wird im Folgenden keine explizite Unterscheidung

vorgenommen, so bezieht der Begriff Messe den der Ausstellung mit ein und kann wie

folgt definiert werden (vgl. AUMA, 1996, S. 1):

Seit der Milleniumsgrenze hemmten sowohl der ungünstige konjunkturelle Verlauf als

auch zusätzliche struk turelle Veränderungen das aktive Messeengagement insbeson dere

deutscher Aussteller (vgl. Penzkofer et al., 2006, S. 60). Infolge nach haltiger Rückgänge

Definition Messe

Eine Messe wird als zeitlich begrenzte, wiederkehrende Marktveranstaltung bezeichnet,

auf der – bei vorrangiger Ansprache von Fachbesuchern – eine Vielzahl von Unternehmen

das wesent liche Angebot einer oder mehrerer Branchen ausstellt und überwiegend nach

Muster an gewerb liche Abnehmer vertreibt.

Messen und Ausstellungen 3.2

99

wichtiger Messekennzahlen mussten die Messeveranstalter in bisher unbe kanntem Aus-

maß um ihre betrieblichen Ergebnisse kämpfen (vgl. Kirch georg/Springer, 2005 b, S. 36).

Die Zunahme von Ausstellungskapazitäten in Deutsch land sowie weltweit führt zu einer

steigenden Wettbewerbsintensität zwischen den Messeplätzen (vgl. Tabelle 14). Diese Ent-

wicklung hat auf Seiten der Messe veranstalter einen Profilierungsdruck erzeugt, der einen

Wandel vom „Flächen anbieter zum Serviceanbieter“ beschleunigt.

Tabelle 14. Weltweit führende Messeplätze und Messegesellschaften (Quelle: AUMA, 2008 b)

Durch die Inter nationalisierung des Messegeschäfts konnte die zu beobachtende Konsoli-

dierungsphase am Messestandort Deutschland weitestgehend kompensiert werden. Einer -

seits haben Messegesellschaften durch die Professionalisierung ihrer Inbound-Strategien

mehr ausländische Aussteller und Besucher gewinnen können. Andererseits haben gerade

Rang Messeplatz Ausstellungskapazität (im Jahr 2008)

1. Hannover Messegelände 495.265 m2

2. Fiera Milano 345.000 m2

3. Frankfurt/Main Messegelände 321.754 m2

4. Köln Messegelände 284.000 m2

5. Düsseldorf Messegelände 263.888 m2

6. McCormick Place Chicago 248.141 m2

7. Fieria Valencia 230.837 m2

8. Paris Expo Porte de Versailles 227.380 m2

9. Crocus Expo IEC Moskau 213.813 m2

10. Paris-Nord Villepinte 206.000 m2

Rang Messegesellschaft Umsatz (im Jahr 2007)

1. Reed Exhibitions (GB) 842,0 Mio. Euro

2. Messe Frankfurt/Main (D) 424,0 Mio. Euro

3. Messe Düsseldorf (D) 354,2 Mio. Euro

4. Messe Mailand (I) 303,0 Mio. Euro

5. Messe München (D) 299,4 Mio. Euro


100

deutsche Messegesellschaften durch Outbound-Strategien erfolgreiche Messekonzepte im

Ausland multipliziert. Angesichts der fortschreitenden Globalisierung ist eine Intensivie-

rung von Messeaktivitäten in Asien sowie Osteuropa und der russischen Föderation zu

konstatieren (Kirchgeorg et al., 2007 c; Delfmann, 2007; Penzkofer/Täger, 2007). Dies führt

im Rahmen von Messebe teiligungs entscheidungen zu einem größeren Angebot für Unter-

nehmen, sich an Messeveranstaltungen zur Erschließung von Auslandsmärkten zu betei-

ligen. Doch hierbei steigen auch die Anforderungen, geeignete internationale Messever-

an staltungen für das Live Com-Portfolio auszuwählen.

Gemäß der LiveTrends-Studien investieren Unternehmen im Durchschnitt einen Anteil von

19,8 % ihres Kommunikationsbudgets für Messebeteiligungen (siehe Kapitel 2.7). Im Budget-

ranking entspricht dies dem zweiten Platz hinter den Instrumenten der klassischen Werbung

(TV, Radio, Print). Angesichts dieser Ergebnisse zählen Messen zu einem der wichtigsten In-

strumente im Kommunikations-Mix, wobei branchenspezifische Unterschiede zu berück-

sichtigen sind.

Dennoch bleiben die Messebeteiligungen sowohl im Inland als auch im Ausland bei vielen

Unternehmen auf dem Prüfstand, zumal sich die Bandbreite an alternativen Live Com-In -

strumenten ständig erweitert. Auch wenn immerhin ein Viertel aller Befragten im Rahmen

der LiveTrends-Studie angaben, sie seien mit ihren Messe beteiligungen zu frieden , äu ßerten

sich die restlichen Befragten äußerst kritisch. Vor allem die steigen den Kosten für Standmie-

ten, Zusatzleistungen und Hotel buchungen wurden von den Marketingmanagern beklagt

(vgl. Abbildung 18), womit deutlich wird, unter welchem besonderen Effi zienz druck die

Messen im Vergleich zu anderen Kommunikationsinstrumenten stehen (vgl. Brühe, 2003,

S. 80). Zu dem wird die mangelnde Flexibilität und fehlende Organisations kompetenz der

Messeveranstalter beanstandet. Auch die zunehmende Fragmentierung der deutschen Mes-

selandschaft und der verschärfte Wettbewerb aufgrund der Internationalisierung des Messe -

geschäftes (vgl. Ebert, 1992, S. 42 f.) erhöhen für die Unternehmen die Kom ple xi tät bei der

Festlegung des optimalen Messeveranstaltungsportfolios.

101


Abbildung 18. Störfaktoren auf Messen in Deutschland (Quelle: LiveTrends)

Es stellt sich die Frage, inwieweit be stehende Leitmessen ihre Position behaupten können

oder inwieweit diese substitutiv oder komplementär durch neue Messeveranstaltungen

bedient werden müssen. Somit wird im Umgang mit den Ausstellern und Besuchern ein

erheblicher Aufholbedarf im Hinblick auf das Kundenbindungsmanagement sichtbar. So-

wohl die Service qua li tät bei der Planung und Durchführung von Messen als auch die in-

dividuelle Kundennähe werden darüber entscheiden, ob sich vor allem das Wachstum der

deutschen Messen in Zukunft weiter positiv entwickeln wird.

Mit dem Bedeutungszuwachs von Messen ist eine konsequente Differenzierung des Messe-

angebots einhergegangen. Zur Typologisierung der Erscheinungsformen von Messeveran-

staltungen lassen sich die folgenden Kriterien heranziehen (vgl. Kirchgeorg, 2003, S. 66 ff.):

Breite des Angebots—

z. B. Universal-, Spezial-, Branchen-, Mono-

sowie Fach- und Ver bundmessen

Schwerpunkt des Angebots—

z. B. Konsum- und Investitionsgütermessen


Störfaktoren auf Messen

KostenZu hohe Kosten

(Standmiete, Neben-

kosten etc.)

33,6

Organi-sation

Wenig Serviceorientie-

rung, fehlende Flexibili-

tät, starre Regelwerke

26,0

ZielgruppeFalsche Aussteller

und Besucher, sinkende

Besucherzahlen

12,5

Infra-struktur

Ungenügende Hallen-

situation (Standlage,

Höhe, Größe etc.)

12,0

Positionie-rung

Fragmentierung des

Marktes, fehlende

Internationalisierung

11,8

Kommuni-kation

Schlechte Kommuni-

kation mit Ausstellern

und Besuchern

7,1


102

Funktion des Angebots—

z. B. Informations-, Motivations-, Beeinflussungs- und Ordermessen

Reichweite des Angebots—

z. B. regionale, überregionale, nationale und internationale Messen

Zielgruppe des Angebots—

z. B. Fachbesucher-, Händler- und Nachfragermesse

Hauptrichtung des Absatzes—

z. B. Export- und Importmesse

Messen verdienen aus Sicht der Aussteller und Besucher die Bezeichnung „ multi fun k tio -

nale Plattformen“. Auch wenn die Verkaufs- und Orderfunktion zunehmend in den Hinter-

grund gerückt ist, erfüllen Messen ver stärkt als „Markt für Informationen“ (Backhaus, 1992,

S. 89) die Funktion des Infor mationsaustausches (vgl. Meffert, 1993; Täger /Ziegler, 1984).

Gerade zur Anbahnung von Verkaufstransaktionen sind Informationen un er lässlich , um

Orientierung, Identifikation und Vertrauen innerhalb potenzieller Ge schäfts be zieh ungen

zu erzeugen (vgl. Fuchslocher/Hochheimer, 2000, S. 191). Da der Einsatz von Messen also

insgesamt Multiplikatoreffekte auslöst (vgl. Dionisius , 2005, S. 1), sind neben der einzel-

wirtschaftlichen Betrachtung auch gesamtwirtschaftliche und überwirt schaft liche Funk-

tions kategorien mit zu berücksichtigen (vgl. Tietz, 1960, S. 160 f.). Somit wird den Messen

großes Interesse zuteil, weil sie durch den starken Impulscharakter eine katalysatorische

Wirkung auf die wirt schaftliche Produktivität im In- und Ausland besitzen (vgl. AUMA,

2006 b, S. 4), sodass sie als Indikatoren für tech nische und gesellschaftliche Entwicklungen

herangezogen werden können (vgl. Meffert/Gass, 1985, S. 3). Auch im Hin blick auf die Inter-

nationali sierung der Geschäftstätigkeit über nehmen Messen für viele Unternehmen eine

„Sprung brettfunktion“ für den Eintritt in neue Auslandsmärkte. Durch die Beteiligung an

inter na tio nalen Messen im Inland oder an Messeveranstaltungen im betreffenden Ausland

können inter nationale Kundenpoten ziale vielfach effizient erschlossen werden.

Gemäß der Reichweite gelten Schwellenwerte dafür, wann Messen als „international“

eingestuft werden können. Hierzu ist es notwendig, dass sie einen nennens werten

Anteil sowohl an ausländischen Ausstellern (mind. 10 %) und einen Anteil von aus-

ländischen Besuchern (mind. 5 %) aufweisen und das wesentliche Angebot eines

oder mehrerer Wirtschaftszweige zeigen. Diese Richtwerte werden auch vom Welt-

verband der Messen zugrunde gelegt (vgl. Kresse, 2006; Kirchgeorg, 2005 c).

103

3.2.2 Planung und Umsetzung

Die Notwendigkeit einer systematischen und strukturierten Planung der Messe- und Aus-

stellungsaktivitäten von Unternehmen wird in Wissenschaft und Praxis gleicher maßen be-

tont . Zur Strukturierung der einzelnen Planungsaktivitäten bietet sich eine Einteilung ge-

mäß ihrer zeitlichen Abfolge in die Vor-, Während- und Nach-Messe-Phase an.

Eine fundierte Situationsanalyse stellt in der Vor-Messe-Phase den Ausgangspunkt aller

im Rahmen der strategischen und taktischen Planung entstehenden Ent scheidungen dar.

Hierbei werden zunächst interne und externe produkt- sowie unter nehmens bezogene

Faktoren in Bezug auf den Erfolg der bisherigen Messe- und Ausstellungsbe teiligungen

evaluiert. Der inter nationale Messeveranstaltungsmarkt entwickelt sich sehr dynamisch,

sodass im Rahmen der Analyse der Ausgangs situation auch eine Transparenz über den nati-

onalen sowie internationalen Messeveranstaltungsmarkt zu erlangen ist. Das Moni to ring

des Messemarktes wird in Ländern wie Deutschland durch messespezifische Ver bände

wie den Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e. V. (AUMA )

er heblich erleichtert, da hierüber, ebenso wie durch die Erhebungen der „Gesell schaft

zur Freiwilligen Kontrolle von Messe- und Ausstellungszahlen“ (FKM), eine fundierte

Literatur - und Datenbasis für Aussteller und Besucher bereitgestellt wird. In Auslands-

märkten sind entsprechende Institutionen zu identifizieren und zu kontaktieren. Die Union

des Foires Internationales (UFI) als Weltverband der Messen stellt ebenfalls eine Vielzahl von

Informationen über den weltweiten Messemarkt – teilweise sogar mit spezifischen Län-

derstudien – bereit.

Folgende Internetplattformen bieten einen Zugang zu wichtigen Messedatenbanken:

www.auma.de

(Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V.)

www.fkm.de

(Gesellschaft zur Freiwilligen Kontrolle von Messe- und Ausstellungszahlen)

www.ufi.org

(Union des Foires Internationales)

Des Weiteren fließen messe-, markt- sowie sonstige umweltbezogene Einflussfaktoren

in die SWOT-Analyse (siehe auch Kapitel 2.3.1 und vgl. Stevens, 2005; Meffert, 2000)

ein, auf deren Basis letztlich eine Grundsatzentscheidung hinsichtlich des zukünftigen

Engagements getroffen werden kann. Die Frage, inwieweit die angestrebten Kommu nika-

tionsziele mit Hilfe des Einsatzes anderer Kommunikations instrumente wirkungs voller

und/oder wirtschaftlicher erreicht werden könnten, lässt sich nicht pauschal be antworten.

So ließ sich bereits in den LiveTrends-Studien nachweisen, dass es für knapp ein Fünftel aller



104

Befragten keine äquivalente Alternative zur herkömmlichen Messe beteiligung gibt. Alle

anderen präferierten vorrangig die Haus messen und Events als ange messene Aus weich-

möglichkeiten (vgl. Abbildung 19).

Hausmessen werden auch als Mikromessen bezeichnet, die von einzelnen Unter-

nehmen und nicht von ganzen Branchen bzw. deren Verbänden initiiert werden.

Gerade kleinere und mittlere Unternehmen wollen nicht in der Flut von Anbietern

auf einer großen Messe untergehen und nutzen daher diese Form, um den einge-

ladenen Kunden das Unternehmen vor Ort „live“ zu präsentieren. Ganz bewusst

wird das Kundenpotenzial reduziert, um lediglich mit einer begrenzten Anzahl

von Besuchern in einen intensiveren Dialog zu treten. Das Nachsehen hat hierbei

häufig der „Otto-Normal-Besucher“, der zu den jeweiligen Hausmessen nicht ein-

geladen ist und auf herkömmlichen Messen zukünftig nicht mehr die Produkte

und Innovationen aller namhaften Hersteller vergleichen kann. Doch eine Haus-

messe kann von Unternehmen durchaus auch ergänzend zu den bisherigen Messe-

beteiligungen eingesetzt werden. Ein guter Zeitpunkt liegt dann zwischen zwei Leit -

messen (vgl. Ernst, 2006). Doch obwohl viele spezifische Vorteile wie kurzer Anfahrts-

weg , kosten loser Eintritt, individuelle Beratung, gute Übersichtlichkeit und Orien-

tierung sowie keine direkte Konkurrenz für den Einsatz der Hausmessen sprechen,

ist unter nehmensindividuell die finanzielle Tragbarkeit zu prüfen. Diese Form der

Messe kostet im empirisch ermittelten Durchschnitt zwischen 50 und 100 Euro pro

Kontakt (Messe München, 2009), womit die Kosten höher als bei einer Beteiligung

an einer Fachmesse mit vergleichbarer Kontaktzahl liegen. Dennoch werden immer

mehr Hausmessen veranstaltet, sehr zum Leidwesen der Messegesellschaften, die

diese Entwicklung lange Zeit unterschätzt haben.


Abbildung 19. Alternativen zur Messebeteiligung (Quelle: LiveTrends)

Alternativen zur Messebeteiligung

Hausmessen 34,4

Events 28,1

Direkte Kundenveranstaltungen 27,1

Roadshows 25,0

Direkte Kundenkontakte 22,9

Internet 13,5

Promotions 10,4

105

Nach der Analysephase folgt die Planungsphase, die vor allem die Festlegung der Ziele

und die Auswahl der konkreten Messe beteiligung beinhaltet. Aus den über geordneten

Marke ting - und Kommunikationszielen sind für das messe spezifische Live Com-Instru ment

psychographische und ökonomische Messeziele in Inhalt, Aus maß, Zeit- und Seg ment-

bezug zu konkretisieren (vgl. Meffert, 2003; Selinski/Sperling, 1995; Mef fert/Gass, 1985),

die eng mit der Identifikation der rele vanten Zielgruppen ver bunden sind. Zu den Haupt-

zielen einer Messebeteiligung gehören (vgl. AUMA, 2008 b):

Anbahnung von nationalen und internationalen Geschäfts beziehungen —(Neukundengewinnung, Bekanntheitssteigerung, Imageaufbau)

Pflege und Aktivierung von bestehenden Geschäftsbeziehungen —(Stammkundenpflege, Präsentation neuer Produkte und Leistungen,

Image verbesserung )

Vorbereitung und Durchführung von Geschäftsabschlüssen —(Verkaufs- und Vertragsabschlüsse, neue Kooperationspartner)

Festlegung der eigenen Position im Wettbewerbs umfeld —(Erschließung neuer Märkte und Vertriebswege, Marktforschung).

Darüber hinaus sollen Trendinformationen bezüglich technischer Markt neuerungen und

verän derter Nachfrager bedürfnisse eingeholt werden. Auch die Gewinnung poten zieller

Nachwuchskräfte kann in Ergänzung zur Darstellung der Unternehmens kompetenz ein

wichtiges Messebeteiligungsziel sein (vgl. AUMA, 2006 b, S. 20 f.). Ne ben den Besuchern als

primäre Zielgruppe sind also auch andere Multiplikatoren wie Mitarbeiter, Medienver treter,

Politiker etc. mit zu berücksichtigen. So eröffnen Messen die Möglichkeit, individuelle

Zielgruppenkontakte zu knüpfen und zu pfle gen. Neben der Nähe zu den jeweiligen Ziel-

gruppen liefert auch die Wahr nehmung des eigenen Unternehmens mit seinem Messe-

auftritt im Branchen- und Wettbe werbsumfeld einen guten Maßstab dafür, inwieweit

wahrnehmbare Wettbewerbs vorteile bestehen oder weitere Profilierungsanstrengungen

notwendig sind.

Je nach Art und Heterogenität der Ziele und Zielgruppensegmente ist in einem weite ren

Schritt die entsprechende Messebeteiligungsstrategie zu wählen, die über die grundsätz-

liche Ausrichtung und Umsetzung aller weiteren Aktivitäten entscheidet. Hierbei ist die

Beantwortung folgender zentraler Fragestellungen der Messebe teiligungsentscheidung

hilfreich (Meffert, 2003, S. 1148 ff.):

1. Was wird mit einer Beteiligung (Messebeteiligungsziele),

2. an welchen Messetypen (Messeauswahl),



106

3. wie (Messebeteiligungsform),

4. zu welchen Kosten (Messebudget) und

5. mit welchen Wirkungen (Messebeteiligungs erfolg) erzielt?

Die Messeplanung in der Vorher-Phase steckt wiederum den Rahmen für die Budgetierung

und Be wertung der ausgewählten Messen und einzelnen Maß nah men ab. Dies hat bspw.

Auswirkungen auf den beabsichtigten Personaleinsatz (Ver treter des Unternehmens, Hos-

tessen, Techniker zur Unter stützung der Stand expo nate), die Stand konzeption (Art, Gestal-

tung und Dekoration), die Exponatewahl (In halt und Darbietungsform wie z. B. Videopro-

jektion, Flyer, Gewinn spiel etc.) und die einzusetzenden Kommunika tionsmaß nahmen.

Erst durch die Aufstellung aller an fallenden Kosten wird eine Erfolgskontrolle unter öko-

nomischen Gesichtspunkten in der Nachbearbeitungsphase der Messebeteiligung mög lich

(vgl. AUMA, 2002, S. 42).

Das Eisbergmodell kann als Richtschnur für die Planung des Messe bud gets herange-

zogen werden. Gemäß der in Abbildung 20 dargestellten Erfah rungs werte wird deut-

lich, dass die an einen Messeveranstalter zu entrichtenden Kosten für Stand miete

vielfach nur ein Fünftel der gesamten Messebeteiligungskosten betragen (vgl. AU-

MA, 2008 c). Die übrigen Messebeteiligungskosten werden erst „sichtbar“, wenn die

zu veranschlagenden Kosten für die Umsetzung der Messe stand konzeption sowie

die anfallenden Reisekosten, Aufwendungen für das Standpersonal und die Kom-

mu nikationsausgaben vor, während und nach der Messeveranstaltung definiert wer-

den (vgl. Bruhn, 2005 b; Holzner, 2005; Meffert, 1993). Diese Kostenblöcke werden

meist in der Kalkulation zu niedrig angesetzt. Ebenso werden von vielen Unterneh-

men die Ausgaben für eine Messeerfolgskontrolle vernachlässigt, obwohl die Erken nt-

nisse über die Erfolgswirkung einzelner Messeveran staltungen erforderlich sind, um

kontinuierlich eine Optimierung des Messe auftritts und mittelfristig eine ziel orien-

tierte Selektion von Messen zur Steuerung des Messe beteiligungsportfolios vorneh-

men zu können.

107


Abbildung 20. Zusammensetzung des Messebeteiligungsbudgets (Quelle: i. A. AUMA, 2008 c, S. 33)

Gemäß dem Eisbergmodell ist bei der Budgetierung als Faustformel ein Multipli-

kator heranzuziehen. Je nach Messetyp und Veranstaltungsort beträgt das Messe-

budget durchschnittlich das 4- bis 10-Fache der Kosten für die Standmiete (vgl. AU-

MA, 2008 c; Huckemann/Weiler, 2003). Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen,

dass die Bundesministerien für Wirtschaft und Technologie und für Ernährung, Land-

wirtschaft und Verbraucherschutz in Zusammenarbeit mit dem AUMA spezielle Pro-

gramme unterstützen, um die Teilnahme kleinerer und mittlerer Unternehmen an

Messen – insbesondere im Ausland – zu fördern.

Die Abbildung 21 zeigt im Überblick, welche wichtigen Kostenarten für die Fest legung

des Messebeteiligungsbudgets zu berücksichtigen sind.


Gesamtkosten der Messebeteiligungfür den Aussteller

Summe der von der Messegesellschaftgeforderten Preise=

Kostenstruktur bei Beteiligungen in Deutschland

Durchschnitt aller Veranstaltungstypen

andere Kosten

Standserviceund Kommunikation

Personal- und Reisekosten

Grundkosten(Standmiete u. a.)

Transport undEntsorgung

Standbau/-ausstattung/ -gestaltung39

12

21

5

20

3

Grundkosten

Standmiete

Energieversorgung

ander


108

Abbildung 21. Kostenarten zur Präzisierung des Messebeteiligungsbudgets (Quelle: i. A. AUMA, 2008 d, S. 38)

Kosten für Standbau, -ausstattung und -gestaltung sowie -abschreibung

Videor der/Diapr

eibung

Kosten für Standservice und Kommunikation

net

Kosten für Transport, Handling und Entsorgung

Personal-/Reisekosten

orbereitung

Sonstige Kosten

eitung

raining

109

Die Messebeteiligungskonzeption ist entscheidend, um einen erfolgreichen Messe auftritt

umzusetzen. In diesem Zusammenhang geben Erkenntnisse der LiveTrends darüber Aus-

kunft, welchen Gestaltungsparametern bei der Messekonzeption besondere Aufmerksamkeit

geschenkt werden sollte, um sich vom Auftritt des Wettbewerbers zu differenzieren. Bei

dieser Betrachtung zeigte sich, dass die Fach- und Sozialkompetenz des Menschen in den

Mittel punkt gerückt wird, um ein unverwechselbares Messeerlebnis schaffen zu können

(vgl. Abbildung 22). Je motivierter und qualifizierter das Standpersonal in der Während-

Phase auftritt und je glaubwürdiger den Besuchern die Marken botschaft kommuniziert

wird, umso größer sind die Chancen für eine unverwechselbare Standatmosphäre.

Die Gäste achten im Kontakt mit den Ausstellern sehr darauf, ob die verbale und

nonverbale Kommunikation stimmt. Am wichtigsten sind ihnen dabei die Haltung,

Gesten und der freundliche Blickkontakt (55 %), gefolgt von einer angenehmen Stim-

me und Tonlage (38 %) sowie der Wortwahl (7 %) (vgl. Opaschowski, 2000, S. 59 f.).

Oftmals bleiben jedoch viele Kontaktchancen ungenutzt, da das Standpersonal die

Besucher und Interessenten nicht aktiv anspricht (vgl. Huckemann/Weiler, 2003,

S. 75).

Der „Hard ware“ des Standes, d. h. der Architektur oder der Präsentation der Expo nate, wird

dagegen eine eher geringe Diffe ren zierungswirkung zugesprochen. Nahezu zwei Drittel

der Befragten bescheinigen bereits in früheren Studien, dass sich die Messe auftritte in ihrer

Branche gleichen. Damit signalisieren die Ergebnisse erhebliche und bislang nicht ausge-

schöpfte Optimierungspotenziale.



110


Top2-Box auf 4er-Skala

gute Differenzierung sehr gute Differenzierung

Abbildung 22. Differenzierungsoptionen bei einer Messebeteiligung (Quelle: LiveTrends)

Gestaltungsparameter der Messekonzeption

Mittel-wert

gute bis sehr guteDifferenzierung

Atmosphäre auf dem Stand 1,8 91,6

Wissen des Standpersonals 1,6 90,8

Kommunikation der Markenbotschaft 1,9 85,1

Standort in der Halle 1,8 81,4

Corporate Design 1,9 81,3

Standarchitektur 2,0 79,6

Produktpräsentation 2,0 76,4

Markenimage der Veranstaltung 2,1 74,4

Begleitende Kommunikation 2,2 69,0

Vernetzung der Kommunikationsinstrumente 2,2 68,4

Standaufteilung 2,4 56,7

Multimediale Medieninszenierung 2,5 45,6

Showprogramm 2,7 34,8

111

Messestandgestaltung

Planungskriterien und Messestandkonzepte

Die Messebeteiligung erfordert die Auseinandersetzung mit Konzepten der Standge-

staltung, denn der Messestand bildet die Plattform für ein multisensuales Markenerlebnis.

Es wurde bereits hervorgehoben, dass die Aussteller die Messeauftritte in einer Branche

zum großen Teil als austauschbar einstufen. Deshalb sind die Konzepte für den Messe-

standbau sorgfältig zu planen und umzusetzen. Professionelles Zielgruppen-, Marken-

und Kommunikationsmanagement, Kreativitäts- und Designkompetenzen fließen bei der

Standgestaltung zusammen.

Die Standarchitektur ist in der Live Communication somit Mittel zum Zweck, und sie muss

den Anforderungen der Begegnungskommunikation ebenso gerecht werden wie einer

adäquaten Differenzierung und Profilierung. Die Ziele der Messebeteiligung sowie die

Brand und Corporate Identity bilden den übergeordneten Rahmen für die Standgestaltung.

Folgende Planungskriterien können für die Messestandgestaltung hervorgehoben werden

(vgl. Vettermann, 2005):

In Abhängigkeit der zu erreichenden Messebeteiligungsziele sollten sich die —Corporate - und Brand-Identity in der Messestandarchitektur widerspiegeln.

Alle Elemente, die zur multisensualen Vermittlung auf dem Messestand —genutzt werden (Form, Farbe, Licht, Ton, Oberflächen, Temperatur, Geruch),

sollten systematisch erfasst und dann in die Planung des Messestandes

positionierungsgerecht mit einbezogen werden.

Die zu präsentierenden Exponate bzw. Produkte/Marken sind durch die —Standarchitektur zu betonen.

Je nach Messeform (Fachmessen, Verbrauchermessen) werden an Messestände —unterschiedliche Anforderungen gestellt.

Je nach Messeform und anzusprechenden Zielgruppen sind bei der Stand auf-—teilung verschiedene Funktionszonen zur Besucherorientierung, Informations-

vermittlung, Produktpräsentation, Eventgestaltung sowie für Besprechungs-

und Be wirtungsbedarfe zu planen.

Die Lage und Größe des Messestandes in einer Messehalle hat einen erheblichen —Einfluss auf die Messestandgestaltung (Reihenstand, Eckstand, Kopfstand, Block-

stand).



112

Die Kosten-Nutzen-Relationen für die Messestandgestaltung sind in der —Planungsphase genau abzustecken. Entscheidend für die Kosten sind neben der

Konzeption und Auswahl der Baumaterialien die Möglichkeiten der Wieder-

verwendbarkeit (modulares Konzept) und Aspekte des Umweltschutzes.

Durch die Lage und Größe (Länge, Breite, Höhe) des Messestandes werden für den Stand-

bau relevante Daten festgelegt, über die bereits bei der Anmietung von Ausstellungsflächen

in einer Messehalle oder auf einem Freigelände zu entscheiden ist. Werden bestehende Mes -

sestände wiederverwendet, dann sind die Hallenflächen nach dem bestehenden Standkon-

zept zu wählen. Zwischen den folgenden vier Messestandkonzepten ist bei einer Messebe-

teiligung grundsätzlich zu differenzieren:

1. Reihenstand

Wird ein Reihenstandkonzept gewählt, dann zeichnet sich der Messestand durch

drei geschlossene Seiten und eine offene Standseite aus. Variablen für die Größe

des Reihen standes bilden die Breite und Tiefe (i. d. R. determiniert durch Hallen-

gangplanung).

2. Eckstand

Typisch für einen Eckstand sind zwei geöffnete Seiten, die dann zu unterschied-

lichen Hallengängen ausgerichtet und als Orientierungszonen zu gestalten sind.

3. Kopfstand

Mit drei geöffneten Seiten werden Kopfstände an den Enden von Mittelflächen

in Messehallen angeordnet. Sie bieten somit eine gute Sichtbarkeit und wirken

vielfach kommunikativ und einladend.

4. Blockstand

Der Blockstand ist nach allen vier Seiten für den Besucherstrom geöffnet und bietet

somit ein besonders hohes Maß an Kontaktfläche zur Zielgruppe. Funktions -

räume für die Bewirtung oder Besprechungsräume werden vielfach in der Mitte

an geordnet. Große Standkonzepte können durch zweigeschossige Blockstände

realisiert werden, bei denen eine zweite Ebene genutzt werden kann.

113


R Reihenstand E Eckstand K Kopfstand B Blockstand

Die Grundformen der Messestandgestaltung werden zunehmend durch neue, kreative

Standkonzepte erweitert. Veranstalten Unternehmen eigene Hausmessen, so erscheint die

Auseinandersetzung mit Messestandkonzepten weniger wichtig, weil hier das Unter nehmen

entsprechend der firmenindividuellen Infrastruktur die Präsentation des Unternehmens

und der Produkte bzw. Serviceleistungen sehr viel individueller vornehmen kann.

Es sei abschließend noch einmal betont, dass in Ergänzung zur Standgestaltung als „Hard-

ware“ der Messebeteiligung das Standpersonal einen besonders kritischen Erfolgsfaktor

darstellt. Weiterhin kann die aktive Gestaltung von Rahmenprogrammen (z. B. Beteiligung

an messebegleitenden Kongressen, gesonderte Abendprogramme für Besucherzielgrup-

pen etc.) die Erinnerungswirkung bei Besuchern erhöhen.

E

R

R

R

E

E

R

R

R

E

K

E E

B

R R

E E


114

Nach erfolgter Durchführung der Messebeteiligung schließt sich die Nachher-Phase an,

die für die ausstellenden Unternehmen zum einen die Nachbereitung und zum anderen

die Erfolgs kontrolle der Messeaktivitäten umfasst. Zur Nachbereitung gehören neben dem

Abbau des Messestandes und der Rückführung aller Exponate insbesondere die Auswer-

tung der am Stand geführten Gespräche zwischen den Besuchern und dem Standperso-

nal, um sie nach der Messe inhaltlich fortzuführen. Kunden und Interessenten, die am Mes-

setermin nicht teilnehmen konnten, sind gesondert zu kontaktieren, um sie über das aktu-

elle Produkt- und Leistungsprogramm zu informieren (vgl. AUMA, 2002, S. 100).

Zur Kontrolle des Messeerfolges sind in einem abschließenden Schritt die Wirkungen der

Beteiligung hinsichtlich des angestrebten Zielerreichungsgrades zu ermitteln (vgl. Ueding ,

1998, S. 116 ff.), um auf diese Weise mögliche Defizite aufzudecken, die es in zukünftigen

Planungen zu verhindern gilt. Die LiveTrends offenbarten, dass nur jedes zweite Unter-

nehmen regelmäßige Erfolgs kontrollen zur Optimierung der Messeaktivitäten durchführt

und hierfür auch ein festes Budget in der Vor-Messe-Phase mit einplant. Ebenso wird der

Stellenwert durch den geringen Erfolgskontrolle-Anteil am Gesamt kommuni ka tions bud-

get deutlich. Misst ein Unternehmen den ROI einer Leitmesse, so investiert es für das Moni-

toring einen Durchschnittsbetrag von 10.000 Euro und damit lediglich einen Bruchteil des-

sen, was der gesamte Marken auftritt kostet (vgl. Abbildung 23).


0 %< Budgetanteil ≤ 2,5 % 2,5 %< Budgetanteil ≤ 5 % 5 %< Budgetanteil ≤ 10 % 10 %< Budgetanteil

Abbildung 23. Betrag für die Erfolgskontrolle einer Leitmesse (Quelle: LiveTrends)

Gerade weil die Messen aufgrund des Effizienzdrucks bei vielen Unternehmen auf dem

Prüfstand stehen, sind systematische Erfolgs analysen anhand im Vorfeld definierter Mess-

kriterien unerlässlich. Zur Maximierung des Erfolges sind daher folgende Schlüsselfragen

in der Planungs phase zu beantworten:

Durchführung einerErfolgskontrolle

Budgetanteil für die Erfolgskontrolle

Maximaler Betrag für die Erfolgskontrolle einer Leitmesse

bis 5.000 Euro 31,3

5.000 bis 10.000 Euro 35,3

10.000 bis 15.000 Euro 9,7

15.000 bis 25.000 Euro 13,2

25.000 bis 35.000 Euro 4,9

Ø Budgetanteil von 6,6 über 35.000 Euro 5,5

janein

42,7 57,3

115


3.2.3 Generelle Beurteilung der Wirkung

Charakteristisch für die Messebeteiligung ist die Kommu nikations dichte und Informations-

qualität, wie sie anderen Instrumenten des Kommu ni kations-Mix kaum zu eigen ist. Wich-

tige Merkmale dabei sind der persönliche Kontakt zwischen Unternehmens repräsentanten

und den Zielgruppen sowie die Tatsache, dass Ausstellern und Messe besuchern der direkte

Wettbe werbsvergleich und damit eine gewisse Markttransparenz ermöglicht werden. Dem

wachsenden Infor mationsbedürfnis der Fachbesucher auf Messen kommen viele Unterneh-

men heute durch zusätzliche Veranstaltungen auf dem Messegelände in Form von Fach sym-

posien und Kongressen nach. Insofern ist immer häufiger eine Kombination von Mes sen

und Ausstellungen mit Events und anderen Kommunikations instru menten fest zustellen.

Noch in einem jungen Entwicklungsstadium befinden sich die virtuellen Messen

(vgl. Lukas, 2007, S. 112). Sie gewähren – wie bei einer realen Messe – die Vorstellung

neuer Produkte, die Darstellung der Mitarbeiter und Verkaufsräume und vieles

mehr. Der Kunde kann sich unabhängig von Zeit und Raum alle Neuerungen in

Ruhe an seinem Bildschirm ansehen. Über einen Quereinstieg oder eine Verlinkung

gelangt er zu allen Angeboten des jeweiligen Unternehmens und ist so jederzeit

darüber informiert, was es zu bieten hat. Es ist nicht zu erwarten, dass virtuelle Mes-

sen in absehbarer Zeit die herkömmlichen Messen substituieren werden. Vielmehr

wird sich der „virtuelle Messekanal“ im Rahmen von Multi-Channel-Konzepten als

zu sätzliche Form der Live Communication etablieren. Die Sondierung des richtigen

Verhältnisses aus Realität und Virtualität wird somit über die Zukunft des Messe-

wesens mitentscheiden. Wer dann zu den wesentlichen Anbietern der virtuellen Mes-

sen zählen wird, kann erst zu einem späteren Zeitpunkt beantwortet werden. Zur-

Schlüsselfragen/-kriterien für den Einsatz von Messen und Ausstellungen

Welche Messen sind für das Erreichen der Kommunikationsziele besonders geeignet?

Welche messeveranstaltungsspezifischen Ziele und Zielgruppen sind zu definieren?

Welches Messebudget ist zu veranschlagen, um die gesetzten Ziele zu erreichen?

Ist die Messebeteiligung mit den weiteren Kommunikationsinstrumenten abgestimmt?

Sind relevante Zielgruppen auf die Messeveranstaltung aufmerksam gemacht worden?

Trägt der Messeauftritt zur Profilierung und Positionierung der Marke bei?

Sind alle Messeelemente zur multisensualen Markenprofilierung aufeinander abgestimmt?

Ist das Standpersonal professionell auf die Messebeteiligung vorbereitet worden?

Ist in der Vormessephase bereits an die Erfolgskontrolle gedacht worden?

Wie erfolgt die Nachbereitung der Messebeteiligung?


116

zeit bemühen sich sowohl etablierte Messegesellschaften als auch branchenfremde

Anbieter (z. B. Suchmaschinen, Business Netzwerke, Verlage etc.) um ausgefeilte vir-

tuelle Messekonzepte.

In der Tabelle 15 sind die Kommunikationsinstrumente Messen und Ausstellungen zusam-

menfassend be wer tet.

schwache Ausprägung mittlere Ausprägung starke Ausprägung

Tabelle 15. Eigenschaften und Wirkungsdimensionen der Messen und Ausstellungen

Eigenschaften Zielsetzungen

Reichweite Erhöhung der Markenbekanntheit

Ortsgebundenheit Aufbau des Markenimages

Zeitgebundenheit Aufbau von Markenvertrauen

Kontaktintensität Demonstration der Markenqualität

Erfahrbarkeit Erleben der Markenwelt

Emotionalität Differenzierung im Wettbewerb

Multisensualität Direkte Erhöhung des Abverkaufs

Persönlicher Kontakt Steigerung der Markenloyalität

Kontrolle des Rezipientenumfeldes Erhöhung der Kundenbindung

Interaktion

Kontaktkosten

117


Case: Sony PlayStation

Branche: Consumer Goods Region: Europa Kategorie: Messen

Awards: Exhibit Design Award und iF communication design award

Willkommen im Paradis 3 Motel

Was haben ein mysteriöser Samurai, ein ausgeflipptes Gangsterpärchen und eine selbst-

verliebte Quiz-Show-Legende gemeinsam? Auf den ersten Blick nichts. Auf den zweiten

eine ganze Menge. Denn sie sind neben fünf weiteren Protagonisten die Hauptakteure

der Klassik-Kampagne „Paradis 3 Motel“ zur Einführung der PlayStation 3. Eine bizarre

Szenerie im zweidimensionalen Raum, die in Fernsehspots oder Pod-Casts zu sehen ist

und die es in den dreidimensionalen Raum zu übertragen gilt. Die Lösung? Ein Style Guide

für alle Below-the-line-Maßnahmen. Der Style Guide adaptiert typische, charakteristische

Merkmale aus der klassischen Werbung, hält sich dabei aber nicht starr an das Look and Feel

des Paradis 3 Motels. Ein kreativer Remix von Szenerie, Stimmungen und Mobiliar sorgt für

Brüche, Zitate und Verfremdungen. Dieser offene Ansatz ermöglicht ein hohes Identifikations-

potenzial und schafft gleichzeitig unerwartete Spannungsfelder. Die Umsetzung: ein über-

greifender, visueller Zusammenhang zwischen rationalen Marken- und Produktbotschaften

und emotionalem Erlebnis. Getreu dem Motto „This is living“ macht PlayStation die Gamer

auf der Games Convention 2007 daher zum Hauptdarsteller der Klassik-Kampagne. Die

Spielstationen sind innovativ in den Messestand im Stil des Paradis 3 Motel integriert. Auf

Koffern, Barock- oder Lounge-Sofas sitzend, können die Besucher in entspannter Lobby-

Atmosphäre spielen. Im Speisesaal des Restaurants sitzt man einander an einer langen Ta-

fel unter üppigen Kronleuchtern gegenüber und taucht in die PlayStation-Spielewelt ein. Das

Ergebnis: Aus 2 D wird 3 D. Das ist perfektes Entertainment. This is living!

Foto: Uniplan


118

119



120

„Messen machen Marken und Produkte erlebbar.“

Messen als Instrument der Live Communication

Interview mit Herrn Oliver P. Kuhrt von der Koelnmesse GmbH

1. Herr Kuhrt, Sie kennen das Messegeschäft ja sehr gut. Wie hat es sich in den letzten Jahr-

zehnten gewandelt?

Kuhrt: Messen sind stärker denn je Spiegelbilder der Branchen. Somit haben die wirtschaft-

lichen Gegebenheiten wie die anhaltenden Konzentrations- und Konsolidierungsprozesse

in Industrie und Handel, die Verkürzung der Innovationszyklen und die Entwicklung neu-

er alternativer Kommunikationsmedien unmittelbare Auswirkungen auf den Messeauftritt

bzw. -besuch gehabt. Der Wettbewerb zwischen den nationalen Messestandorten hat sich in

den letzten Jahren deutlich verschärft. Gründe hierfür sind, neben den vorhandenen Über-

kapazitäten in Deutschland, in der gleichzeitig steigenden Bedeutung des Messegeschäf-

tes in wirtschaftlich wachstumsstarken Regionen wie z. B. Asien und Osteuropa zu sehen.

2. Wird der Messeplatz Deutschland seine Spitzenposition im weltweiten Vergleich lang-

fristig verteidigen können?

Kuhrt: Deutschland ist international nachweisbar der wichtigste Messeplatz. Von den

international führenden Leitmessen werden etwa zwei Drittel in Deutschland organisiert.

Jährlich werden ca. 150 nationale und internationale Messen und Ausstellungen durch-

geführt. Ca. 170.000 Aussteller und ca. 10 Mio. Besucher kommen jährlich zu den Messen

nach Deutschland und investieren pro Jahr rund 10 Mrd. Euro in ihre Messe teilnahme.

Über die Hälfte der Aussteller kommt aus dem Ausland, davon ein Drittel aus Ländern

außerhalb Europas. Von den Fachbesuchern kommen ca. 30 % aus dem Ausland. Der Mes-

seplatz Deutschland wird auch weiterhin eine weltweite Spitzenposition einnehmen, wird

allerdings akzeptieren müssen, dass sich internationale Leitmessen mehr und mehr zu kon-

tinentalen Leitmessen entwickeln werden. Somit wird es zukünftig verstärkt kontinentale

Branchenleitmessen in Asien, dem Mittleren Osten und auch Osteuropa geben.

121


3. Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Bedeutung der Messebeteiligung im Kommu-

nikations-Mix deutscher Unternehmen verändern? Sollte man zur Beantwortung dieser

Frage die Betrachtung der Branche und Unternehmensgröße einbeziehen?

Kuhrt: Aus Sicht der Aussteller und Besucher ist eine Messe primär ein Kommunikations-

instrument im Rahmen ihres Marketing-Mix. Sie nutzen sie als Informations- und Kommu-

nikationsplattform für die Kundenpflege und -gewinnung, für die Präsentation neuer Pro-

dukte/Technologien und Dienstleistungen, für Imagesteigerung, für die Wettbewerbsbe-

obachtung und für die Mitarbeitermotivation. Die persönliche Kommunikation steht hier-

bei im Mittelpunkt.

Für Existenzgründer sind Messen die wichtigste Plattform für Kontakte zu potenziellen

Kunden , Vertriebs- und Servicepartnern. Die Ordertätigkeit über Muster ist in den letzten

Jahren immer mehr in den Hintergrund getreten. Zunehmend wichtiger sind die Image-

faktoren, die generelle Aufmerksamkeitserzielung sowie die Generierung einer Medien-

wirkung zur Vermarktung der Branche als Ganzes.

Trotz dieser vielfältigen Funktionen kommt es teilweise insbesondere bei den Konsumgüter-

messen zur Infragestellung des Nutzens vor allem bei jährlich stattfindenden Messen.

Alternative Kommunikationsmedien führen zu einer Verschiebung der Gewichtung inner-

halb des Marketing-Mix und reduzieren letztendlich das Budget für den Messeauftritt.

Messen stehen im Wettbewerb mit Kongressen, der Werbung, dem Direkt-Marketing, dem

Internet, den so genannten Roadshows, Hausmessen etc. Hier ist jedoch bei den Ausstellern

je nach Branche und nach Unternehmensgröße zu unterscheiden. Bei internationalen

Großkonzernen stehen die Demonstration ihrer Markenführerschaft sowie vor allem die

Generierung einer hinreichenden PR-/Medienresonanz bei gleichzeitiger Transparenz des

Kosten-/Nutzenverhältnisses stärker im Vordergrund als bei kleinen und mittleren Unter-

nehmen. Diese verfügen häufig nicht über internationale Vertriebsnetze und sind zur

Kunden - und Vertriebspartnergewinnung auf Messen auch zukünftig stark angewiesen.

Somit müssen Messeveranstalter es auch in Zukunft schaffen, den unterschiedlichen

Anforderungen mit geeigneten Messekonzepten gerecht zu werden.


122

4. Bitte charakterisieren Sie die Messen im Vergleich zu Events und Roadshows sowie

Brand Lands und Showrooms hinsichtlich folgender Punkte: Reichweite, zeitliche Ein satz-

möglichkeiten , gestalterische Möglichkeiten, Beeinflussbarkeit der Kommunikationswir-

kung, Feedbackmöglichkeiten und Kosten.

Kuhrt: Messen erreichen aufgrund des öffentlichen Interesses und der damit verbundenen

internationalen Medienresonanz an dem jeweiligen Messethema eine Reichweite, die kaum

ein anderes Kommunikationsinstrument aufweisen kann. Zeitlich sind Messen natürlich

nur standortgebunden begrenzt, bieten jedoch auch die Basis für eine ganzjährige Online-

Kommunikationsplattform der Branche. Messen machen Marken und Produkte erlebbar,

können diese emotional in Szene setzen. Aussteller erhalten in persönlichen Gesprächen

direktes Feedback ihrer Kunden. Bei keinem anderen Kommunikations in strument können

Marken so effektvoll inszeniert werden, kann gleichzeitig eine so hohe Medienreichweite

erzielt und mit Kunden aus aller Welt innerhalb weniger Tage in Kontakt getreten wer-

den. Es ist jedoch unsere Aufgabe als Messegesellschaften, zukünftig die Kosten-Nutzen-

Effizienz noch stärker transparent zu machen.

5. In wissenschaftlichen empirischen Untersuchungen wird ja oftmals nur allgemein von

„Messen“ gesprochen, d. h. die entsprechende Typologisierung vernachlässigt. Ist diese

Vorgehensweise nicht sehr unpräzise?

Kuhrt: Dies ist zwar formal nicht korrekt, in der Praxis zeigt es sich aber, dass es ausreicht,

den Begriff „Messen“ als Überbegriff für Kommunikationsplattformen zu verwenden,

denn die Grenzen zwischen Messen und Ausstellungen verwischen zunehmend. Häufig

wird von Publikumsmessen gesprochen, wenn auch die allgemeine Öffentlichkeit zum

Messebesuch motiviert werden soll. Im englischsprachigen Bereich spricht man sogar eher

noch von Shows oder Events als von Fairs.

123

6. In den LiveTrends-Ergebnissen zeigte sich, dass 65 % der knapp 400 Marketing manager die

Messen als austauschbar empfinden. Was sollte Ihrer Meinung nach in der Planungsphase von

Messen berücksichtigt werden, um eine bessere Differenzierung zu gewährleisten?

Kuhrt: Aussteller sollten dem Messeveranstalter die Ziele ihres Messeauftritts frühzeitig

kommunizieren, damit die Messekonzepte gegenseitig aufeinander abgestimmt werden

können und eine optimale Einbindung in das Messekonzept erfolgen kann. Um eine bessere

Differenzierung zu erreichen, müssen Aussteller erkennen, dass kein Messekonzept einem

anderen Messekonzept inhaltlich und thematisch gleicht. Somit ist es auch wenig sinnvoll,

die Standbaugestaltung für jeden Messeauftritt weltweit gleich einzusetzen, da so eine

thematische und mediengerechte Einbindung des eigenen Auftritts in das Messekonzept

nicht möglich und weniger zielgruppengerecht sein kann. Ein Messekonzept lebt von der

thematischen und mediengerechten Ausgestaltung der Veranstalter, aber durchaus auch

von attraktiver und erlebnisorientierter Standbaugestaltung, die auf die jeweilige Ziel-

gruppe der Messe zugeschnitten werden muss.

7. Welchen Herausforderungen werden sich Messen in Zukunft stellen müssen?

Kuhrt: Es gilt, die Effizienz von Messen sowohl für den Aussteller und als auch für den Be-

sucher transparenter und messbar zu machen. Mit Messen verbindet man aus dem Bauch

heraus erstmal hohe Kosten, und die Erfolgsmessung ist aufgrund der oben genannten

weichen Zielgrößen des Messeauftrittes nicht leicht zu bestimmen. Reichweitenanalysen

und Kontaktzahlen muss jeder Veranstalter neben Besucherzahlen in Zukunft nach weisen

können. Messeveranstalter werden zukünftig noch stärker ihren Ausstellern aktiv Hilfe

anbieten, mögliche Kosteneinsparungen in ihrer Messeplanung aufzeigen und eigene Leis-

tungen in diesen Bereichen offerieren, z. B. bei Hotelübernachtungen, Catering, Werbe - und

PR-Maßnahmen, aber auch Hilfe beim Standbau, wie dies heute schon erfolgreich prakti-

ziert wird. Weiterhin werden bei Messen noch stärker der aktive Erlebnischarakter und da-

mit die medien- und standortgerechte Einbindung in ein zielgruppenorientiertes Messe-

konzept an Bedeutung gewinnen. Messen müssen wie erfolgreiche Marken betrachtet so-

wie strategisch behandelt und gepflegt werden.



124

3.3 Brand Lands und Showrooms 3.3.1 Kennzeichnung und Bedeutung

Brand Lands und Showrooms der neuen Generation eröffnen eine völlig neue Form des

Erlebnismarketing und der Marken kommu nikation. Die Idee, den Zielgruppen durch das

aktive Erleben die Wertigkeit und Einzigartigkeit der Produkte und Marken zu kommu-

nizieren und den Kunden auf diese Weise langfristig an das Unternehmen zu binden, ist

durchaus nicht neu.

Vorläufer sind bereits in den USA seit Mitte des 19. Jahrhunderts zu finden. So hatte

bspw. der New Yorker Fabrikant Singer seine Nähmaschinen mit Hilfe von Demon-

strationsräumen in ausge wählten Großstädten ab 1860 populär gemacht (vgl. Roost,

2002, S. 8). In den folgenden Jahrzehnten war es dann vor allem die Automotive-

Branche, die die „Showroom-Tradition“ auf den Boulevards der Metropolen vor an-

trieb. Im Jahr 1907 eröffnete der US-Schokoladenhersteller Hershey einen der ersten

Themenparks (vgl. Hoppe, 2007, S. 57 f.). Weitere Brand Lands in viel größeren Di-

mensionen entstanden erst einige Jahrzehnte später.

Heute werden Brand Lands und Showrooms zwar nicht in allen, aber in vielen Branchen

eingesetzt.

Beispiele sind die Autostadt von VW, das Legoland, die Dr. Oetker Welt, das Nivea

Haus und die Showrooms von Nike, Apple und Sony. Selbst Dienst leistungsunter-

nehmen wie die Touristik Union International versuchen auf diese Weise ihre Mar-

kenidentität zu transportieren. Im „World of TUI-Reise-Erlebniscenter“ werden poten -

zielle Kunden u. a. mit einer Reisebibliothek und gastronomischen Einrichtungen

auf den Urlaub eingestimmt.

Da Marken mit klaren und lebendigen inneren Bildern in hohem Maße den Marken wert

prägen (vgl. Esch/Andresen, 1996, S. 94), erfahren solche und andere personi fizierten Marken -

erlebniswelten eine zunehmende Relevanz im Kommunika tions -Mix deutscher Unter neh-

men. So konnte in den LiveTrends u. a. aufgezeigt wer den, dass die Bedeutung der Show-

rooms für die zukünftigen Jahre unangefochten hoch (Be deutungszunahme von + 11,2 %)

eingeschätzt wird, auch wenn die derzeit eingesetzten Mittel noch größere Wachstums po-

tenziale er warten lassen. Auch die Brand Lands erfreuen sich zunehmender Be liebtheit. Die

Auto mobilhersteller sind bspw. dazu übergegangen, in kathedralesken, technisch und äs-

thetisch aufwendigen Bauten ihre Produkte zu präsentieren. Volkswagen machte mit der

Autostadt in Wolfsburg und der gläsernen Manufaktur in Dresden den Anfang . Mittlerweile

verfügen auch die Wettbewerber über spektakuläre Erlebniswelten an den Points-of-Pro-

duction, wie z. B. die BMW Welt in München, das Mercedes-Benz Museum in Stuttgart, das

Porsche Brand Land in Leipzig sowie das Porsche Museum in Zuffenhausen.

Brand Lands und Showrooms 3.3

125

Der Begriff „Brand Land” entstammt dem Englischen und ist frei übersetzt als „Marken-

welt“ zu be zeichnen. „Brand“ steht im ursprünglichen Sinne für „identifying mark made

by a hot iron“ und „Land“ für eine „definite portion of the earth‘s surface, home region of a

person or a people, territory marked by political boundaries“ (Harper, 2001). In der Lite-

ratur existiert bisher keine allge mein gültige Einordnung und Definition des Brand Land-

Begriffs, da mit diesem u. a. auch die Begrifflichkeiten Brand Spots, Brand scape, Brand

Parks, Brand Destinations, Corporate Lands, Visitor Centers, Edutain ment Center, Kommu-

nika tionsplattform, Markenerlebnis park sowie Industrie er lebniswelten verwendet werden

(vgl. Kilian, 2008; Nufer, 2006; Wolf, 2005; Borries, 2004; Thiemer, 2004; Meinicke, 2003; Stei-

nicke, 2001; Valdani/Guenzi, 2001). Einige Autoren betrachten Brand Lands sogar als eine

Sonderform der Events (vgl. Nufer, 2006, S. 335 f.), andere Verfasser sehen sie als eigen stän-

diges In stru mentarium an (vgl. Meinike, 2003, S. 105 f.).

Einigkeit besteht jedoch in der Auffassung, dass schon vor der Entstehung der Brand

Lands in der heutigen Ausprägung andere Instrumente ähnlichen Charakters existierten,

um die Marke eines Unternehmens auf persönlichem und direktem Wege einem Groß-

teil der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Die Abgrenzung von diesen Instrumenten

ergibt sich jedoch vorrangig aus den folgenden konstitutiven Brand Land-Merkmalen:

Dauerhaftigkeit —

Ortsgebunden heit —

Erfahrbarkeit —

Emotionale Inszenierung. —

Bei einer umfassenden Begriffsbestimmung reicht es also nicht aus, sich nur auf die Erleb-

barkeit zu beschränken: „Brand Lands can be defined as manufacturer owned outlets, in

which special brand experiences […] for customers are inte grated“ (vgl. Diez/Schwarz,

2000, S. 4). Menschen wollen mit starken Marken in Kontakt treten und „Brand Lands

insze nieren Marken dauerhaft in Form von live erlebbaren Ereignissen“ (vgl. Kagelmann,

2004, S. 181). Sie ermöglichen die an einem Ort stattfindende Ver knüpfung von Informa-

tionen und Unterhaltung, fördern die Identifikation mit der Marke, erzeugen Emotionen

und bieten Spannungsfelder und Erlebnisse. Zu sammenfassend kann daher folgende über-

greifende Definition abgeleitet wer den (vgl. Springer, 2008, S. 16):


126

Definition Brand Land

Ein Brand Land ist ein auf Dauer angelegter, stationärer, dreidimensionaler, realer Ort,

der unter Markengestaltungsrichtlinien vom Unternehmen gebaut und überwiegend am

Produktions- bzw. Haupt standort betrieben wird, um gemäß spezifischen Zielsetzungen

den relevanten internen und externen Zielgruppen die essentiellen, wesensprägenden

und charakteristischen Nutzenbündel der Marke multisensual erfahrbar und erlebbar

zu machen.

Anders als Messen oder Events, die zeitlich begrenzt sind, geht es hierbei um real erlebbare

und erfahrbare Markenausstellungen von unbegrenzter Dauer (vgl. Erber, 2005, S. 23), die

sich durch ein hohes Maß an Steuerbarkeit und Nach haltig keit auszeichnen. Hier werden

u. a. Werksbe sich ti gungen, Museumsbegehungen, gastro nomische Angebote, Shop systeme

sowie themenbezogene Events und Veran staltungen angeboten. Ruhezonen und Aktivitäts-

zonen sind im Wechsel angeordnet und vermitteln Infor mationen wie auch Unterhaltung.

Im Vergleich dazu verkörpern Showrooms veränderbarere, multifunktional begehbare

Markenwelten, jedoch mit einem stärkeren Unterhaltungs- und Verkaufsfokus, als es bei

den Brand Lands der Fall ist (vgl. Abbildung 24).

Brand Lands Showroom

Abbildung 24. Vergleich von Brand Lands und Showrooms

Entertainment

Information

AktiveBeteiligung Verkauf

PassiveBeteiligung

Kommuni-kation

127

Der Begriff „Showroom“ entstammt ebenfalls aus dem Englischen und kann mit „Aus-

stellungs- und Verkaufs raum“ frei übersetzt werden. Die eigentliche Präsentation der Waren

wird durch eine Vielzahl von Entertain ment-Elementen ergänzt, die dafür sorgen, dass

die Freizeitgestaltung und das Markenbewusstsein im Alltag der Besucher auf subtile Art

und Weise miteinander verschmelzen.

Solch ein Lifestyle-Erlebnis, das mit der Ver wendung der Produkte einhergehen

sollte, wird u. a. durch die Zusammenstellung einzelner Elemente, wie z. B. Mode,

Gastronomie und Musik, erreicht. Showrooms werten demzufolge die Ware mit

der Art der Präsentation auf. Es wird selbst mit der Architektur der Räumlichkeiten

kommuniziert. Der designte Verkaufsraum steht im engen Verhältnis zu den Gegen-

ständen der Waren präsentation (vgl. Bosch, 2001, S. 10). Die anwesenden Kunden

und Besucher werden in einen emotionalen Zustand versetzt, der sie veranlasst, ein

Verkaufsangebot mit hoher Verweildauer und bei bester Laune zu erforschen (vgl.

Mikunda, 2002, S. 127).

Der klassische Point of Sale (POS) wird somit zum Point of Experience (POE) (vgl. Kilian,

2008, S. 63), weil die „Shopping-Regel“ der Zukunft „Feel and buy“ zu lauten scheint. Des-

halb werden Showrooms auch immer mehr zu beliebten Anlauf punkten in der Stadt. Zu-

sammenfassend lässt sich daher folgende Definition für die Showrooms ableiten:

Mit dem Bedeutungszuwachs von Brand Lands und Showrooms sind auch erste Differenzie-

rungen der Erscheinungsformen in der Literatur vorgenommen worden. Mikunda unterteilt

die Brand Lands bspw. vereinfacht in Orte des Begreifens, Orte der Verehrung und Orte des

Begehrens (vgl. Mikunda, 2002, S. 68). Unter Berücksichti gung weiterer Typologisierungen

können ähnlich wie in Kap. 3.3.1 folgende allge mein gültige Kriterien herangezogen werden:

Breite des Angebots—

z. B. firmen bezogene Brand Lands, themenbezogene Brand Lands,

freizeit bezogene Brand Lands


Definition Showroom

Ein Showroom ist ein stationärer, dreidimensionaler, realer Raum, der unter Marken ge-

staltungs richtlinien vom Unternehmen eingerichtet und überwiegend an zielgruppenfre-

quentierten Orten betrieben wird, um gemäß spezifischen Zielsetzungen den relevanten

internen und externen Zielgruppen die essentiellen, wesensprägenden und charakte-

ristischen Nutzenbündel der Marke multisensual erfahrbar und erlebbar zu machen.


128

Schwerpunkt des Angebotes—

z. B. „Marke als Produkt“ bezogene Brand Lands, „Marke als Symbol“

bezogene Brand Lands, „Marke als Organisation“ bezogene Brand Lands

Funktion des Angebotes—

z. B. infotainmentorientierte Brand Lands, edutainment-

orientierte Brand Lands

Aussteller- und Besucherreichweite—

z. B. nationale und internationale Brand Lands.

Ähnlich verhält es sich mit den Showrooms, da dieses Instrument durchaus ein Teil des

Brand Lands sein kann, nur gilt diese Prämisse nicht umgekehrt. Im opti malen Fall erfüllen

sowohl Brand Lands als auch Showrooms das Bedürfnis nach Abwechs lung, Erlebnissen

und Information. Die Besucher möchten etwas erleben und dies immer wieder aufs Neue.

Sie möchten emotional angeregt und konsequent unterhalten werden. Die verschiedenen

Wünsche der Besucher lassen sich wie folgt syste ma tisieren (vgl. Opaschowski, 2000, S. 59):

Bedürfnis nach Unterhaltung—

Die Besucher wollen eine schöne Zeit verbringen und

etwas Außerge wöhnliches und Neues erleben.

Wunsch nach Entspannung—

Die Besucher möchten beim Besuch entspannen und

sich nicht anstrengen müssen.

Forderung nach Abwechslung—

Die Besucher wollen auf keinen Fall an ihren Alltag erinnert werden.

Sehnsucht nach Gemeinschaft—

Die Besucher wollen mit anderen (Familie, Freunden)

gemeinsam etwas erleben.

Wohlfühlen in schöner Umgebung—

Die Besucher wollen saubere und aufgeräumte Attraktionen erleben.

In einer postmaterialistischen Gesellschaft kaufen die Kunden nicht mehr ausschließlich

Güter, sondern „Geschichten, Gefühle, Träume und Werte“ (vgl. Bolz, 2005, S. 17). Man

macht es sich zunutze, dass „Erzählungen einen zentralen Bestandteil der menschlichen

Erfahrung und eine natürliche Form der Infor mationsverarbeitung darstellen“ (vgl. Went-

zel et al., 2008, S. 408). Dies darf jedoch ein bestimmtes Maß nicht überschreiten, denn „je-

des überflüssige Wort wirkt seinem Zweck [...] entgegen“ (Schopenhauer [1788–1860]).

129

Für ein dramaturgisch gutes „Storytelling“ werden daher die Ausstellungs inhalte der

Brand Lands und Showrooms immer wieder aktualisiert, überarbeitet und ergänzt, je-

doch selten vollständig rückgebaut. Es gilt den Spagat zwischen Kontinuität und Anpas-

sung zu wahren. Deshalb ist es von äußerster Wichtigkeit, die mit den Instrumenten ver-

bundenen kommu ni kations spezifischen Aktivitäten einer systema tischen und strukturier-

ten Pla nung zu unter ziehen. Auch hier ist die Einteilung in eine Vorher-, Während- und

Nachher-Phase angebracht.


In Brand Lands und Showrooms wird den Unternehmen die Möglichkeit geboten, sich

selbst und die eigenen Produkte in einer entspannten Atmosphäre und durch Ausblendung

der Konkurrenz so gut wie möglich zu präsentieren und sich gleich zeitig vom Wett bewerb

abzuheben. Durch die positiven Erfahrungen des darge botenen „Value-Added-Services“

(vgl. Meffert et al., 2008, S. 461) sollen be stehende Kunden langfristig in das Unterneh-

men einbezogen und gebunden werden. Aber auch potenzielle Neukunden können auf

diese Weise gewonnen werden. In jedem Fall wird ein direkter Kontakt und Austausch

zwischen dem Unternehmen und seinen Zielgruppen geschaffen, sodass sich folgende

Hauptziele mit Hilfe des Brand Land- und Showroom-Einsatzes ver wirklichen lassen:

Anbahnung von nationalen und internationalen Geschäfts beziehungen —(Bekanntheitssteigerung, Imageverbesserung)

Pflege und Aktivierung von bestehenden Geschäftsbeziehungen —(Präsentation neuer Produkte und Leistungen, Stammkundenpflege)

Integration der Kunden in den Geschäftsprozess —(Kunde als Co-Produzent, Einbeziehung kreativer und innovativer Ideen,

An bahnung neuer Verkaufs- und Vertragsabschlüsse)

Festlegung der eigenen Position im Wettbewerbs umfeld —(Präsentation der essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Nutzen-

bündel der Marke, Abgrenzung von Wettbewerbern, Marktforschung).

Je klarer und präziser die Ziele in der Vorher-Phase formu liert werden, desto besser kann

in der Zielerreichungsanalyse eine Aussage über den Erfolg getroffen werden. In der Pra-

xis wird meist ein Verbund von Zielen mit den beiden Instru menten verfolgt, die sich in

Haupt- und Nebenziele unterteilen lassen.



130

Ein Brand Land kann z. B. neben der Anbahnung von Geschäftsbeziehungen auch

den Produktionsstandort eines Unternehmens stärken. So wurde die Errichtung der

VW-Autostadt u. a. als Maßnahme zur Struktur ent wicklung der Wolfsburger Regi-

on ange sehen.

Über die klaren Zielsetzungen und Zielgruppen hinaus ist auf Unternehmensseite festzu-

legen, welche bestehenden Elemente in das Brand Land bzw. den Showroom integriert

und in der Während-Phase dargeboten werden sollen. Wenn die Darbietung der zu erzäh-

lenden Geschichte einer gewissen dramaturgischen Logik folgt und ein bestimmtes Maß

an Infor mationen nicht über schreitet, dann verbinden sich Unterhaltung und Information

zu einem besonders intensiven Kommunikationserlebnis. Erfolgreich sind solche Erleb-

nisse vor allem dann, wenn durch spontane und kurzweilige Überraschungs- und Interak-

tionseffekte das persönliche Engagement und die Begeisterung der Zielgruppen gesteigert

werden kann. Als Begründung lässt sich das Zitat von Oscar Wilde (1854–1900) anführen:

„Das Durchschnittliche gibt der Welt ihren Bestand, das Außergewöhnliche ihren Wert.“

Bereits Weizsäcker konnte nachweisen, dass eine Information nur dann zu einer

handlungs stiftenden Wirkung führen kann, wenn sie weder zuviel Neues noch

zuviel Bekanntes enthält (vgl. Weizsäcker, 1974, S. 82 ff.). Die Erstmaligkeit und

Bestätigung einer Information bedingen somit die Pole eines Kontinuums. Das

Wirkungsmodell kann mit dem Stressmodell in Beziehung gesetzt werden (vgl.

Abbildung 25), das den physiologischen Zusammenhang von Stress und Leistung

in klassischer Weise durch die Yerkes-Dodson-Kurve darstellt. Bei Unterforderung

bleibt der Mensch hinter seinen Möglich keiten zurück. Die Leistung sinkt jedoch

auch ab, wenn das Erregungsniveau über das erforderliche Maß erhöht wird. Nur

durch ein gesundes Maß an emotionaler Akti viertheit kann die Leistung bis zu

einem Spitzenwert gesteigert werden (vgl. Yerkes/Dodson, 1908, S. 449 ff.)

Stressmodell

Entzug an ReizenUnterstimulation

Leistung

Stress

Leistungshoch

Übermaß an ReizenÜberstimulation

Eustress

131

Wirkungsmodell

Abbildung 25. Beziehung des Wirkungs- und Stressmodells (Quelle: Weizsäcker, 1974; Yerkes/Dodson, 1908)

Sicher bietet es sich nicht für jede Branche und für jedes Unter nehmen an, ein Brand Land

oder einen Showroom zu errichten. Die kostenintensiven Anlagen sind nur dann zielfüh-

rend, wenn die Marke – lokal, regional oder global – auf eine aus reichende Bekanntheit

stößt. Deshalb werden Brand Lands vorrangig nur für starke Dachmarken erbaut. Des Wei-

teren sollte die Marke stets den Sprung zum „Erleben – Erfahren – Erinnern“ schaffen. Dazu

können auch bekannte Elemente in einen anderen Kontext einbezogen oder ein Wechsel

der Abstraktionsebenen angestrebt werden. Die Heraus forderung besteht in einer aktuellen

und spannenden Darbietung der Brand Land- und Show room-Angebote und - Programme,

sodass es nicht bei einem einmaligen Besuch der Zielgruppen bleibt.

Die Mehrfachbesuche werden auch durch externe Vermietungen realisiert, die unab -

hängig vom Produktservice gebucht werden können. So war z. B. der Kon ferenz-

bereich des neuen Porsche Museums in Zuffenhausen noch vor der Eröffnung im

Januar 2009 auf Monate so gut wie ausgebucht. Unternehmen aus allen Branchen

bzw. Veranstalter nutzen das ausstrahlend faszinierende Ambiente und die flexiblen,

multi funktionalen Raum lösungen, die durch moderne Medien- und Tagungs tech-

niken so wie abwechslungsreiche gastro no mische Möglichkeiten überzeugen, für die

Realisierung von Jahresauf taktveranstaltungen, Kinoevents und Konzerten bis hin

zu Produktpräsentationen, Mitarbeiterseminaren oder auch für Kamin gespräche

und Verhandlungen im kleinen Kreis.


100 %

0 %

0 %

100 %

Information

Bestätigung Einmaligkeit

Wirkung

W0

I0

Wmax X


132

Es bedarf also einer gewissen Entwicklungsdynamik in der Markenüber setzung und -um-

setzung , wobei der Markenkern hiervon jedoch un berührt bleiben muss. Wird die Marken-

identität in der Außenwahrnehmung ungewollt verändert, können viele inten sive Erfah-

rungen unwiederbringlich ver nichtet werden, die bei den Zielgruppen vorher durch andere

Kommunikations maß nahmen langwierig aufgebaut wurden (vgl. Nuneva/Brand, 2007,

S. 239). Die Marketingmanager sind daher aufgefordert, stets eine integrierte Kommuni-

kationslösung zu schaffen.

Das nachfolgende Porsche-Beispiel zeigt, wie erfolg reich alle Kontakt punkte zur Marke

für die rele vanten Zielgruppen genutzt und umgesetzt werden können. Des halb gilt es

folgende Schlüsselfragen in der Pla nungs phase zu beantworten, um die Existenzberech-

tigung in der Nachher-Phase rechtfertigen zu können:

Schlüsselfragen/-kriterien für den Einsatz von Brand Lands und Showrooms

Wurden die Ziele für die Etablierung einer stationären Live Com-Plattform klar definiert?

Sind die anfallenden Investitionen und laufenden Kosten dem erwarteten Nutzen

gegenübergestellt worden?

Ist ein Benchmarking vergleichbarer Aktivitäten innerhalb und außerhalb

der Branche durchgeführt worden?

Bietet der Standort eine hinreichende Zielgruppenfrequenz oder ist die Attraktivität

des Brand Lands entsprechend groß, sodass keine Mobilitätsbarrieren bestehen?

Baut die Brand Land-Konzeption auf der Markenidentität des Unternehmens auf?

Sind alle Elemente zur Vermittlung multisensualer Markenerlebnisse ermittelt und

bewusst gestaltet sowie aufeinander abgestimmt worden?

Welche Elemente bieten Brand Lands für Mehrfachbesuche und

für eine Erhöhung der Verweildauer?

Wird die wahrgenommene Servicequalität eines Brand Lands oder

eines Showrooms systematisch kontrolliert und verbessert?

Wird die Erfolgswirkung von Brand Lands und Showrooms psychographisch

sowie ökonomisch regelmäßig erfasst?

133


Case: Brand Land Porsche

Branche: Automotive Region: Europa Kategorie: Brand Land

Willkommen im Porsche Brand Land in Leipzig

Porsche bietet seinen Besuchern inzwischen eine Vielzahl unterschiedlicher Erlebnisan-

gebote, die sich aus verschiedenen Programmkomponenten zusammensetzen. Hierbei

werden die drei folgenden Bereiche miteingebunden:

1. Kundenzentrum

Schon von weitem lädt der 32 m hohe markante Turm, der einem geschliffenen

Diamanten ähnlich sieht, dazu ein, Porsche näher kennenzulernen. Auf mehreren

Etagen erstreckt sich das exklusive Kundenzentrum, das Tagungsräume, ein

Restaurant- und Shopbereich sowie wechselnde, historische und aktuelle Fahr-

zeugausstellungen in sich birgt.

2. Produktion

Im technisch hochwertigen Produktionsbereich können Cayenne und Panamera dann

auf ihrem Weg durch die Fertigung begleitet werden. Die Besucher partizi pieren als

stille Beobachter an der Fertigungsstrecke daran, wie die Ingenieure und Mechaniker

mit größter Konzentration und Sorgfalt die Rennsporttechnik zusammensetzen .

3. Fahrstrecke

Im dritten und letzten Bereich, der Fahrstrecke, werden den Besuchern mehrere

außergewöhnliche Optionen geboten, die Fahrzeuge selbst zu testen. Hierfür

gibt es eine FIA-zertifizierte, 3,4 km lange Einfahr- und Prüfstrecke sowie eine

anspruchsvolle, 6 km lange Geländestrecke, die verschiedenste Fahrsicherheits-

trainings möglich machen. Porsche ist als exklusiver Hersteller mit einer eminent

starken Marke hervorragend gerüstet, um eine individuelle Betreuung der

Kunden und interessierten Besucher mit Hilfe des Brand Lands sicherzustellen.

Zur Überprüfung des Erfolges des Brand Land-Konzepts von Porsche wurde eine umfas-

sende Panelstudie durchgeführt (vgl. Springer, 2008). Insgesamt fanden 289 Datenfälle Ein-

gang in die empirische Auswertung. In Form von schriftlichen Befragungen der Porsche-

Mitarbeiter und Besuchergruppen konnte die Innen- und Außenperspektive der Wahrneh-

mungs- und Wirkungsweise des Brand Lands detailliert abgebildet und analysiert werden.

Die Ermittlung erfolgte über eine dreistufige Vorher-, Während- und Nachher-Befragung.

Erste deskriptive Untersuchungen zeigten, dass die Mehrheit der befragten Besucher schon

vor dem Porsche Brand Land-Besuch eine sehr gute Meinung gegenüber der Marke Porsche


134

entwickelt hatte. So wurde die Marke von 73,48 % mit gut bis sehr gut (Top 2 Box) bewertet.

Allerdings zeigte sich bei der Besuchergruppe, dass diese Grundhaltung nicht auf kogni-

tiven Prägungen basierte. So erhielten die Aussagen „Ich habe den Eindruck, dass ich viel

über Porsche weiß.“ (Ø G 4,29) und „Ich fühle mich mit Porsche und seinen Produkten gut

vertraut.“ (Ø G 4,90) weniger Zustimmung auf einer 7er-Skala. Sich „über Porsche zu infor-

mieren“ (Ø G 2,83) war jedoch nicht Hauptanliegen, das Porsche Brand Land zu besuchen.

Als Grund wurde vorrangig angegeben, „etwas Besonderes [zu] erleben“ (Ø F 1,74 bzw.

Ø NF

2,65). Diese Priorisierung ist auch vor dem Hintergrund erklärbar, dass 90,97 % aller

befragten Besucher noch nie im Brand Land der Marke Porsche gewesen waren.

Insgesamt konnte für die Gruppe der Besucher, die zusätzlich zur Kundenzentrums- und

Produktionsführung ein Fahrevent gebucht haben, ein beachtlicher positiver Einstellungs-

effekt in der Vorher-Nacher-Betrachtung konstatiert werden, was für die Güte des Brand

Lands innerhalb der Instrumentevielfalt im Kommunikations-Mix spricht. Bis auf eine

minimale Ausnahme wurden alle Eigenschaften der Marke Porsche nach dem Programm

besser bewertet als vor dem Programm.

Werden die 26 verwendeten Markeneigenschaften mittels einer explorativen Faktorenana-

lyse in eine fünffaktorielle Lösung (Kompetenz, Nähe, Aufrichtigkeit, Nachhaltigkeit und

Dynamik) zusammengefasst, so ergeben sich weitere Tendenzen anhand der Mittelwert-

profile. Die Vorher-Nachher-Differenzen innerhalb der Markenkompetenz, die im Vergleich

zu den anderen Markenfaktoren auch schon vor dem Programm besser bewertet wurden,

fallen eher gering aus. Stattdessen gewinnt der vor dem Programm eher kritisch bewertete

Markenfaktor der Nachhaltigkeit, der sich aus den Eigenschaften „sozial akzeptiert“,

„familien freundlich “, „naturverbunden“ und „verantwortungsbewusst“ zusammen setzt,

an Bedeutung. Auch bei den Markenfaktoren Nähe und Aufrichtigkeit sind größere

Differenzen feststellbar. Die Eigenschaften „naturverbunden“, „familienfreundlich“ und

„greifbar“ weisen die stärksten Vorher-Nachher-Abweichungen auf.

135


Markeneigenschaften vorher nachher trifft voll und ganz zu

trifft gar nicht zu

NF ØF F ØF F Ø Ø 1 2 3 4 5

1

hochwertig 127 1,38 0,74 1,40 0,71

exklusiv 130 1,42 0,79 1,41 0,72

markant 128 1,75 0,95 1,63 0,90

modern 128 1,80 0,94 1,48 0,72

professionell 127 1,65 0,89 1,37 0,80

traditionsbewusst 128 1,78 1,07 1,66 0,96

einzigartig 125 1,86 1,04 1,67 0,98

begeisternd 126 1,61 1,00 1,40 0,65

modisch 129 2,22 1,26 1,87 1,05

innovativ 127 1,91 1,05 1,64 0,92

zuverlässig 129 1,97 1,05 1,52 0,83

unabhängig 125 1,98 1,01 1,85 1,03

nachhaltig * 127 2,72 1,38 1,91 1,07

2

sympathisch 130 2,36 1,18 1,88 0,95

freundlich 128 2,69 1,27 1,73 1,00

bodenständig * 130 3,25 1,76 2,40 1,44

natürlich 128 3,27 1,43 2,47 1,17

3

authentisch 127 2,72 1,39 2,02 1,07

ehrlich 128 2,63 1,37 1,95 1,01

greifbar 123 3,60 1,63 2,52 1,33

4

verantwortungsb. 127 2,54 1,31 1,68 0,82

sozial akzeptiert 127 3,69 1,66 2,64 1,47

naturverbunden 127 4,41 1,72 2,87 1,63

familienfreundlich * 130 4,50 1,75 3,34 1,62

5vital 129 2,42 1,30 2,04 1,10

phantasievoll 127 2,84 1,43 2,21 1,23

Markenfaktoren: 1 Kompetenz 2 Nähe 3 Aufrichtigkeit 4 Nachhaltigkeit 5 Dynamik

Zwei-Stichproben-t-Test: * nicht signifi kant

vorher nachher

Abweichungen: der Ø nachher vom Ø vorher± [0 bis 0,1] ± [0,11 bis 0,5] ± [0,51 bis 1,0] ± [ab 0,1]

positiv

negativ -- ---


136

Dass sich Porsche mit einer Vielzahl an Programmen optimal auf die verschiedenen Be-

sucherbedürfnisse einstellt, zeigte sich auch im Abgleich der Erwartungen an den Besuch

und an den erbrachten Leistungen. 86,2 % der Besucher gaben auf einer 7er-Skala an, dass

ihre Erwartungen (voll und ganz) erfüllt wurden (Top 2 Box). Die Besucher stimmen am

Ende des Programms mehrheitlich (voll und ganz) zu (Top 2 Box), dass Porsche „eine Mar-

ke mit hohem Ansehen ist“ (89,1 %), dass diese „gut auf zukünftige Herausforderungen

vorbereitet ist“ (84,7 %) ist und dass sich Porsche „deutlich von anderen Automobilisten

unterscheidet“ (73,7 %). Nahezu einhellig wurde die Meinung vertreten, sich positiv über

den Tag bei Porsche zu äußern und Anderen von den guten Erfahrungen im Brand Land

zu berichten.

Foto: Porsche

137



138


Brand Lands und Showrooms dienen als überzeugende erlebnisbetonte Kommunikations-

platt formen, auf denen sich Menschen und Marken begegnen, um an den Werten von Marken,

Unternehmen und Produkten teilzuhaben. Die Authen tizität des Produktes wird im Hin-

blick auf die Feststellung: „The core of any product experience is the use of the product […]

itself” (Robi nette/Brand, 2001, S. 64) durch ein vielfältiges, multisensual erfahrbares Angebot

reali siert. Mithilfe der konsistenten und kontinuier lichen Ansprache aller Sinne kann der Be-

such von den verschiedenen Zielgruppen als ein ganzheitliches Erlebnis wahrgenommen

werden. Zwar erzielen sie in einer begrenzten Zeit nicht so hohe Reichweiten wie die Messen,

dafür ist die Kontaktintensität, Interaktion und Erfahrbarkeit höher. Aus diesem Grund

werden auch die Demonstration der Markenqualität und das Erleben der Markenwelt

stärker empfunden. In Tabelle 16 ist die Charakteristik der Kommuni kations instrumente

Brand Lands und Showrooms zusammenfassend dargestellt.


Tabelle 16. Eigenschaften und Wirkungsdimensionen der Brand Lands und Showrooms











Interaktion

Kontaktkosten

139

Events und Roadshows 3.4

3.4 Events und Roadshows 3.4.1 Kennzeichnung und Bedeutung

Das Eventmarketing entstand aus der Idee, das wachsende Bedürfnis der Zielgruppen nach

stimulierenden Erlebnissen mit der Marketing kommunikation zu verbinden. Events und

Roadshows dienen als Instrumente keinesfalls nur zur schlichten Kunden unterhaltung, son-

dern haben sich seit Anfang der 1990 er Jahre als eigen ständige Kommuni kations instru -

mente mit individuellem Wirkungs profil und strate gischem Wirkungshorizont entwickelt

(vgl. Zanger , 2007; Zanger/Sistenich, 1996). Angestrebt wird eine Inten sivierung, Verfeine-

rung und Qualitäts steigerung der kommerziellen Erlebnis dichte (vgl. Pradel , 2001, S. 90).

Da die Instrumente in der Praxis der Unter nehmens kommunikation eine nahezu eupho-

rische, aber aus wissen schaftlicher Sicht eine zunächst höchst un reflektierte Aufnahme ge-

funden haben , bedarf es gegenwärtig immer noch einer weiteren Professionalisierung des

Ein satzes.

Auf dem Eventmarkt zeichnet sich ein quantitatives Wachstum ab, auch wenn nur die Zahl

der Events und nicht die der eventveranstaltenden Unternehmen steigen wird (vgl. Zan-

ger, 2007, S. 14 f.) Insbesondere im Investitionsgüter- und Non-Profit-Bereich können neue

Wirkungsfelder erschlossen werden. Auch für die Ansprache spezieller Ziel gruppen, wie

z. B. für die Shareholder, werden Events verstärkt ge nutzt. Gleich zeitig steigt die Anspruchs-

haltung aller Eventbe teiligten in puncto Qualität, Umsetzung und Wirkung.

Der Branchenverband der deutschen Eventagenturen (FME) legt bei der seit 1997

jährlich stattfindenden Verleihung des Event Awards (EVA) einen Katalog von Kri-

terien für die Auszeichnung des erfolgreichsten deutschen Events zugrunde.

Doch kann jede Veranstaltung, die einen gesteuerten Aktivierungsprozess auslöst (vgl.

Schäfer , 2002, S. 9), auch als Event bezeichnet werden? Der Terminus Event (aus dem lat.

„eventus“ hergeleitet, d. h. „Ereignis“) wird in der Praxis recht inflationär ge braucht. Die

folgende Definition ist eine Synthese aus von einander abweichenden Auffassungen der

Lite ratur (vgl. Zanger, 2007; Nufer, 2007; Bruhn, 2005 a):

Definition Event

Ein Event ist ein temporär inszeniertes Ereignis, das sich an unternehmensinterne und

-externe Adressaten richtet mit der Zielsetzung, firmen-, marken- oder produktbezo-

gene Kom munikations inhalte multisensual und erlebnisorientiert zu vermitteln.


140

Da Events den inhaltlichen Kern des Eventmarketing bilden, beinhaltet das Event marketing

die zielorientierte, systematische Planung von eigenständigen, erlebnis orientierten Veran-

staltungsinszenierungen sowie deren Realisierung und Nachbe reitung im Rahmen der

Unternehmenskommunikation zur Erreichung der Marketing- und Kommu nika tionsziele

(vgl. Nufer, 2006; Lasslop, 2003).

Gemäß der Lokalisierungsdimension der Live Com-Strategie kann es sich beim Event auch

um ein mobiles Konzept handeln, dessen Vorteil darin besteht, das zu präsentierende An-

gebot im großen oder kleinen Stil Kunden, Händlern oder Geschäftspartnern direkt vorzu-

führen. Die Erfinder der Road shows hielten es für eine gute Idee, mit Unternehmen, Pro-

dukten und Dienstleistungen auf „Tournee“ zu gehen und von Ort zu Ort, von Stadt zu

Stadt oder gar von Land zu Land zu fahren. Demzufolge lässt sich folgende Definition ab-

leiten:

Die Besonderheiten einer Roadshow sind die Nähe und der direkte, persönliche Kon takt.

Kunden , Händler oder Geschäftspartner bekommen die gewünschten Infor mationen

zudem aus erster Hand. Auf diese Weise werden temporäre Gemeinschaften geschaffen,

welche die Identität der ihr zugehörigen Individuen stärken (vgl. Gebhardt, 2000; Knob-

lauch, 2000) und den nach außen gerichteten Prestigenutzen erhöhen (vgl. Wochnowski,

1996, S. 156). Gut organisiert, können auch relativ kleine Zielgruppen wie Händler oder

Geschäfts partner in Hotels oder Kongressräume geladen und dort informiert werden.

Demzufolge müssen Roadshows nicht immer im Freien oder in großen Hallen statt finden.

Unternehmen wie die Telekom, Micro soft und SAP gehen diesen Weg.

Es gibt auch Unternehmen, die enge Partnerschaften mit korrespondierenden Mar-

ken im gleichen Kundensegment eingehen und im Verbund eine Roadshow planen

und realisieren. So konzipierte Aston Martin zur Einführung des neuen Aston Mar-

tin V8 VANTAGE eine Roadshow quer durch Europa. An 36 Händlerstandorten

sprach die Luxusmarke insbesondere junge, premium- und designorientierte Entre-

preneurs und Career-Professionals an. Mit von der Partie: zwei erstklassige Koope-

rationspartner, der Uhrenhersteller Jaeger-LeCoultre und das Champagner- und

Weingut Jacqueson.

Definition Roadshow

Eine Roadshow ist eine Zusammenstellung von mehreren, temporär und an verschie-

denen Orten inszenierten Ereignissen, die sich an unternehmensinterne und -externe

Adressaten richten mit der Zielsetzung, firmen -, marken- und produktbezogene Kom-

munikations inhalte multisen-sual und erlebnis orientiert zu vermitteln.


141

Solche Promotiontouren eignen sich vor allem zur Steigerung der Produkt bekan nt heit, was

die Roadshows speziell für Produktneueinführungen zu einem wertvollen Kommunikati-

onsinstrument macht. Aber auch eine stärkere Bindung zu den Stamm kunden kann eine

wesentliche Zielstellung sein. Deren Erwartungshaltung an das Erlebnis einer Roadshow

ist weitaus größer als jene, die sie an das Erlebnis einer Messe stellen. Entsprechend hoch

ist der Anspruch an den Veranstalter. Während er auf einer Messe ein Aussteller unter vie-

len ist und die Messe als Ganzes einen Gesamteindruck vermittelt, ist er bei einer Road-

show ausschließlich auf sich gestellt. Von ihm hängen die Kundenzu friedenheit und damit

der Erfolg des Events ab.

Es lässt sich nur schwer beurteilen, ob eine Roadshow effizienter ist als die Teilnahme

an einer Messe. Beeinflussende Kriterien sind die mit der Roadshow ver knüpfte Ziel-

setzung und die Größe des Erlebnisses.

Die einzelnen Events lassen sich gemäß ihrer allgemeinen Erscheinungsformen kate-

gorisieren (vgl. Tabelle 17). Als Eventanlass stehen vor allem Teambuilding, Info tainment,

Kultur und Sport hoch im Kurs (vgl. Zanger, 2007, S. 13). Zur kreativen Aus gestaltung des

einzelnen Events existieren vielfältige Instrumentarien. Das Spektrum reicht dabei von

Multimedia-Präsentationen, Showparts und Talkshows über das Kre ieren neuer Sport-

wettkämpfe bis hin zu Abenteuer- und Erlebnisreisen (vgl. Nickel, 2007, S. 165 f.). Der

Veranstaltungsrahmen sowie die eigentliche Botschaftsvermittlung beeinflussen stark die

Wirkung der Teilnehmer.

Tabelle 17. Formen von Events (Quelle: i. A. Meffert et al., 2008; Lasslop, 2003)

Zielgruppe

intern intern & extern extern

Ko

mm

un

ikat

ion

szie

l

Entertainment

Internes

Unterhaltungsevent

(z. B. Weihnachts-

feier)

Duales

Unterhaltungsevent

(z. B. Konzert für

Schlüsselkunden

und Mitarbeiter)

Externes

Unterhaltungsevent

(z. B. Sport-

veranstaltung)

Infotainment

Internes

Infotainment-Event

(z. B. Kick-Off-

Meeting)

Duales

Infotainment-Event

(z. B. Fortbildung

mit Rahmen-

programm)

Externes

Infotainment-Event

(z. B. Produkt-

präsentation am

POS)

Information

Internes

Informationsevent

(z. B. Produkt-

schulung)

Duales

Informationsevent

(z. B. Haupt-

versammlung)

Externes

Informationsevent

( z. B. Presse-

konferenz)


142

Es wird durch den Einsatz der Events und Roadshows möglich, die mittels anderer Kom-

munikations instrumente erzeugte Emotionalisierung der Botschaft persönlich er leb bar zu

machen. Dieses besondere Potenzial in Kombination mit anderen Kommuni ka tions in-

strumenten ist bereits erkannt worden und wird zunehmend im praktischen Einsatz aus-

gelotet. Die Synergie- und Wirkungseffekte resultieren aus den fließen den Instrumentegren-

zen, wie sie sich z. B. bei zielgruppen gerechten Messe events, Handelsevents, PR-Events,

Side-Events oder Public Events abzeichnen. Mit der ansteigenden Bedeutung und Erschei-

nungsform von Events und Roadshows werden Fragen nach einer systema tischen Planung

und einer theoretischen und praktischen Fundierung des Handelns gestellt.


Die in sich schlüssige und umfassende Konzeption in der Vorher-Phase bildet die Basis

für ein erfolgreiches Event bzw. eine erfolgreiche Roadshow. Den Ausgangs punkt bilden

interne und externe Analysen, um langfristige Trends im Stake holder verhalten, die Event-

und Roadshow-Aktivitäten der Wettbewerber sowie die unter nehmenseigenen Kernkom-

petenzen zu bestimmen. Im Weiteren gilt es, solche Bot schafts inhalte zu definieren, die geeig-

net sind, markenbezogene und zielgruppen spezifische Erlebniswelten zu schaffen. Die Ziel-

gruppen bleiben nicht mehr nur Empfänger der Botschaften, sondern erhalten auch die

Möglichkeit, temporär an der konstruierten Erlebniswelt aktiv teilzuhaben. Die symbo-

lische Markenwelt wird für den Event- und Roadshow-Teil nehmer zur emotional erleb-

baren Welt.

Es ist eher darauf zu achten, dass bereits im Vorfeld der Live Com-Aktivitäten ein professio-

nelles „Sensa tion Management“ betrieben wird (vgl. Nickel/Esch, 2007, S. 74), um Interesse

zu wecken und Er wartungen und Emotionen bereits mit dem ersten Kontakt dramaturgisch

und gezielt zu steuern. Zum Zwecke der Konsistenz und Kontinuität ist das zentrale Erleb-

nis hier archisch darzubieten, sodass um das markenspezifische Schlüsselerlebnis herum

einzelne Erlebnisse mit unterschiedlichem Konkretisierungsgrad angedockt werden. Eine

Zersplitterung des Erlebten in Einzeleindrücke mit unter schiedlichen Inhalten ist zu ver-

meiden.

Ferner ist festzuhalten, dass eine Serie zusammenhängender Events erfolgsträch-

tiger ist als ein einzelnes Event, da sich der gewünschte Imagetransfer nur über ei-

nen längeren Zeitraum realisieren lässt (vgl. Burmann/Feddersen, 2007; Bur mann/

Nitschke, 2005). Hierbei konnte die Passfähigkeit als wesentliche Wirkungsdetermi-

nante identifiziert werden, die jedoch abhängig vom Involvement der Eventteilneh-

mer und deren Fähigkeit zur Botschaftsaufnahme ist (vgl. Drengner, 2003, S. 205 ff.).

Der Imagetransfer ist als eine Reaktion in der Psyche des Menschen zu verstehen

und kann in beide Richtungen zwischen Event bzw. Roadshow und Kommunikati-

onsobjekt erfolgen (vgl. Meffert/Heinemann, 1990, S. 5 ff.).

143

Auch wenn Events oder Roadshows eigenständige und vollwertige Kommunikations akti-

vitäten darstellen, entfalten sie ihre vollkommene Wirkung erst in der Instru mentever net-

zung. Bereits bei der Planung ist deshalb auf die Stimmigkeit zu bisher kommunizierten

Markenbotschaften zu achten. Zu unterscheiden sind dabei Maß nahmen, die das Event bzw.

die Roadshow vorbereiten, begleiten oder nach bereiten.

Die Instrumente der Traditional Communication eignen sich in der vorbereitenden

Phase vor allem dazu, Interesse an der Veranstaltung zu wecken und frühzeitig über

das Besondere des Events zu informieren (vgl. Neujahr, 2004; Opaschowski, 2000).

Veranstaltungsbegleitend sind vor allem Maßnahmen der Direktkommunikation

durch zuführen, und mit Hilfe der Virtual Communication lassen sich weiterführende

Informa tionen vermitteln. Nach der Durchführung können verschiedene As pek te

des Events bzw. der Roadshow im kommunikativen Unternehmensauftritt als

Identifika tions anker aufgegriffen und weiterentwickelt werden.

Als kommunikative Ziele, die sich durch den Einsatz von Events und Roadshows er reichen

lassen, sind die Schaffung und Erhöhung der Bekanntheit, Imageziele sowie die Verbrei-

tung von Wissen über das Kommunikationsobjekt zu nennen. Ferner werden die beiden

Live Com-Instrumente in der Praxis bevorzugt als Instrumente der Kundenbindung in

externen Kreisen und als Motivationsmittel in internen Kreisen eingesetzt (vgl. Buß, 2004;

Zanger/Drengner, 2004). Diese Zielstellungen stehen aller dings auch beim Einsatz anderer

Kommunikationsinstrumente im Vordergrund. Im Vergleich hierzu werden die Erlebnis-

orientierung, die emotionale Ansprache, die Exklusivität und Intensität des Kunden-

kontaktes sowie die Aktivierung der Kunden mittels Eventmarketing als deutlich besser

durchsetzbar eingeschätzt (vgl. Abbildung 26). Zentrale Zielsetzungen sind demzufolge

die Präsentation des Kommunikations objektes in erlebnisorientierter Form und die aktive,

emotionale Ansprache des Zielpublikums.



144

Abbildung 26. Eventziele im Vergleich zu anderen Kommunikationsinstrumenten (Quelle: Zanger, 2001, S. 844)

Neben der professionellen operativen Planung und Steuerung des Ablaufs stufen so wohl

die Unternehmen als auch Agenturen die strategische Vorbereitung des Marketingevents

als erfolgsrelevant ein. Als wichtige Bezugspunkte werden hierbei die Botschaften, Ziel-

gruppen und Produkte oder Dienstleistungen gesehen (vgl. Abbildung 27). Die Festlegung

ist bei der Auswahl des Veran staltungsortes, geeigneten Dienst leistern, der medialen Vorbe-

reitung und Ziel gruppenansprache wichtig, da diese wiederum Auswirkungen auf Einzel-

bereiche wie z. B. Licht- und Tontechnik, Special-Effects, Entertainment, Catering haben.

Eine vergleichsweise geringe Bedeutung wird der Agenturwahl für Leistungen Dritter

beigemessen, mit deren Unterstützung die Veranstaltung über haupt erst durchgeführt wer-

den kann. Möglicherweise ergibt sich dieses Resultat durch bereits existierende Koope ra-

tionen und Netzwerke.

Eventziele

Erlebnisorientierung

Emotionale Ansprache

Einmaligkeit/Exklusivität

Kontaktintensität

Aktivierung

Dauerhafte Nachwirkung

Authentizität

Zielgruppenfokussierung

Individualisierung

Hohe Glaubwürdigkeit

Streuverluste

Medienresonanz

Direkter Absatz/ Umsatz

Kunden leichterdurchsetzbar

gleich schlechter durchsetzbar

145

Bedeutungsindex (max. 100 Punkte)

Abbildung 27. Wichtigkeit einzelner Komponenten von Eventmarketingstrategien (Quelle: Zanger, 2001, S. 848)

Bei einem Event bzw. einer Roadshow wird ein umso größeres Aufmerksamkeits-, Akti-

vierungs - und Erinnerungslevel bei den Zielgruppen ausgelöst, je deutlicher sich die Insze-

nierung in der Während-Phase vom bisher Erlebten abhebt. Angesichts der Inflationierung

von Events ist die Frage nach dem vermittelten Teilnehmernutzen erfolgskritisch. Events

müssen etwas Besonderes bieten, neugierig machen und sich deutlich von alltäglichen Rou-

tinen der Zielgruppe abheben (vgl. Knoblauch, 2000, S. 42), um zu aktivieren. Neben der

Einzigartigkeit gehören die Episodenhaftigkeit, die Gemeinschaftlichkeit und Beteiligung

zu den generellen Fak toren, die Menschen beeindrucken (vgl. Schulze, 2007, S. 313 f.). Im

Rahmen der LiveTrends- Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Bündelung dieser

Faktoren als Eventatmosphäre die stärkste Profilierungswirkung besitzt. Hierbei spielen

die Kommunikation und Vermittlung der Markenbotschaft und das Erleben der Marken-

welt am richtigen Ort eine stärkere Differenzierungsrolle als die Einladung prominenter

Gäste oder der Einsatz von Hostessen (vgl. Abbildung 28).

Bei den angebotenen und erlebbaren Interaktionsarten setzen Unternehmen hauptsächlich

auf Shows, Infotainment, interaktive Produktpräsentation und Wettbewerbe (vgl. Zanger,

2001, S. 847). Häufig sind die Besucher nur passive Betrachter einer Inszenierung und sind

selbst physisch kaum involviert, sodass das aktive Erleben nicht oder nur sehr ein geschränkt

ermöglicht wird (vgl. Nickel/Esch, 2007, S. 75). Die Ver haltensabsicht und spätere Ausfüh-

rung korre lieren jedoch stärker, wenn die Einstellungen auf direkten Erfahrungen mit den

Event- bzw. Roadshow-Objekten beruhen (vgl. Fazio/Zanna, 1978, S. 398 ff.). Aufgrund per-

sönlicher Erfahrungen werden Meinungen durch die subjektive Einfärbung als richtig ange-

sehen (vgl. Herkner, 1991, S. 225), „denn nichts ist über zeugender als das eigene Erleben“

(vgl. Baum/Stalzer, 1991, S. 113).


Wichtigkeit einzelner Komponenten

Botschaftsbezug 83

Zielgruppenbezug 83

Objektbezug 78

Gestaltung 55

Motto 53

Inszenierung 45

Erlebnisintensität 40

Agenturwahl 25


146

gute Differenzierung sehr gute Differenzierung

sehr hoch (1) hoch (2) gering (3) kein (4)

Abbildung 28. Differenzierungsoptionen bei einer Eventinszenierung (Quelle: LiveTrends)

In der Nachher-Phase kann der Spannungsbogen durch ein themenbezogenes Follow-Up

weiter verlängert werden. Im einfachsten Fall können Unterlagen, Photos von der Veranstal-

tung oder Videos als nachträgliche Kommunikation verschickt werden. Die Wirksamkeit

dieser Maßnahmen betrachten Agenturen und Unternehmen gleichermaßen mit Hilfe quan-

titativer und qualitativer Methoden. Zwar führen bereits die Hälfte der befragten Unter-

nehmen regelmäßige Erfolgskontrollen durch, doch handelt es sich dabei in der Mehrzahl

der Fälle um Selbst kontrollen mit Hilfe einfacher Kontakt- und Awareness-Kennzahlen,

die vor allem die kurzfristige Wirkung der Events beurteilen (vgl. Zanger, 2001, S. 833 ff.).

Insofern kann im Event- wie auch im Road show-Bereich noch nicht von etablierten Kon-

troll instru menten und -methoden gesprochen werden. Diese bedürfen haupt sächlich in

den Ereignis- und Marken dimensionen einer weiteren Professio na lisierung (vgl. Nickel/

Esch, 2007, S. 78 f.) und einer stärkeren dynamischen Betrachtungsweise in Form von Vor-

her-Nachher-Vergleichen.

Differenzierungsoptionen

MW

Atmosphäre auf der Veranstaltung 1,7

Kommunikation der Markenbotschaft 1,9

Location 2,0

Erleben der Markenwelt 2,0

Markenimage der Veranstaltung 2,0

Produktpräsentation 2,0

Dekoration und Ausstattung 2,1

Vernetzung der Instrumente 2,2

Bewirtung und Catering 2,4

Showprogramm 2,5

Multimediale Medieninszenierung 2,5

Prominente Gäste 2,6

Einsatz von Hostessen 2,7

-80 -60 -40 -20 20 40 60 80 1000

4 2,5 1,5 1

147


Der zunehmende Rechtfertigungsdruck, Events und Roadshows wirtschaftlich attrak tiv zu

gestalten, erfordert die Beantwortung folgender Schlüsselfragen in der Planungs phase:


Events und Roadshows sind i. d. R. eigenständig initiierte und in einem emotionalen und

interaktionsfähigen Kontext inszenierte Veranstaltungen mit hoher Kontakt qualität, aber

geringer Kontaktquantität (vgl. Lasslop et al., 2007, S. 117). Die Marken bot schaften werden

somit nur einem vergleichsweise kleinen Teilnehmerkreis zugänglich gemacht. Durch

die effektive Zielgruppenfokussierung lässt sich ein hoher Grad an Individualität und in-

folgedessen auch eine hohe Dialogintensität erreichen. Streuverluste, wie sie für die massen-

mediale Kommunikation typisch sind, werden deutlich einge schränkt.

Beide Instrumente ermöglichen – gemäß ihrer charakteristischen Merkmale (vgl. Tabelle 18) –

unmittelbare Kontakte zum anwesenden Publikum in einer für es ange nehmen und zwang-

freien Situation (vgl. Pradel, 2001, S. 91). Dies hat enormen Einfluss auf die Wirkung der

Kommunikationsbotschaften. Events und Roadshows stellen Marketingbotschaften stets

Schlüsselfragen/-kriterien für den Einsatz von Events und Roadshows

Ist die inhaltliche Konzeption der Veranstaltungen aus der Live Com-Strategie

abgeleitet, analytisch fundiert, zielgruppenfokussiert und mit dem notwendigen

zeitlichen Vorlauf entstanden?

Passt die Event- bzw. Roadshow-Konzeption zur Markenidentität und zur

bisherigen Kommunikationsstrategie?

Entsprechen die Erlebnisse den Lebensstiltrends, welche die Zielgruppe ansprechen

und einen Zusatznutzen generieren können?

Werden die Teilnehmer durch direkte Ansprache und soziale Interaktion

aktiv in das Geschehen einbezogen?

Wurde bei der Gestaltung der Erlebnisdimension geprüft, ob sich

ein „Flow-Zustand“ bei der teilnehmenden Zielgruppe erreichen lässt?

Erlauben die Erlebnisse eine deutliche Abgrenzung von der Konkurrenz und

erschweren sie ggf. sogar eine Imitation durch zukünftige Konkurrenten?

Eignen sich die Erlebnisse zur synergetischen Verknüpfung mit möglichst

vielen Instrumenten im Marketing-Mix?

In welcher Form werden die Erlebnisse nachbereitet?

Wurde bereits in der Planungsphase der Events und Roadshows an

die Erfolgskontrollen gedacht?


148

in einen besonderen, neuen, oft überraschenden Kontext und führen dabei die Teilnehmer

bewusst aus der Alltags wirklichkeit in eine insze nierte Markenwelt, die durch das Abwechs-

lungs potenzial zur Aktivierung führt. Je nach Zielsetzung können die ausgesendeten Bot-

schaften affektive bzw. kognitive Prozesse auslösen.

Durch affektive Prozesse werden die im Rahmen von Events und Roadshows er-

lebten Emotionen intensiver verinnerlicht und haben einen stärkeren Einfluss auf

spätere Kaufentscheidungen. Kognitive Prozesse ermöglichen durch das erlebte

Wissen die Verstärkung der Erinnerungsleistung an das Kommunikationsobjekt.

Dem landläufigen Vorurteil, Events und Roadshows seien immer relativ teuer, kann wider-

sprochen werden. Beide Live Com-Instrumente gibt es sowohl im Low-Budget- als auch

im High-Budget-Bereich. Die weniger aufwendigen Veranstaltungen werden in Eigenregie

durchgeführt, und nur im größeren Rahmen werden sie gemeinsam mit Agenturen aus-

gerichtet.


Tabelle 18. Charakterisierung der Live Com-Instrumente Events und Roadshows











Interaktion

Kontaktkosten

149


Case: Volvo Fahrzeuge

Branche: Automotive Region: Europa Kategorie: Roadshows

Award: EVA Award

Willkommen in der Volvo Park-Lounge

Die Marke Volvo ist seit vielen Jahren das Symbol für sichere und familienfreundliche

Autos. Zukünftig möchte sich der schwedische Hersteller seinen Kunden – unter Beibe-

haltung der traditionellen Werte – moderner, emotionaler und dynamischer präsentieren.

Kernzielgruppe ist die moderne Familie unterschiedlicher Lebensstile, die ihre Freizeit ger-

ne in der Natur und im Kreis von Familie und Freunden verbringt. Abgeleitet aus den An-

sprüchen der Zielgruppe und dem Premium-Anspruch der Marke, wird unter dem Motto

„Volvo Park-Lounge – music, picnic & more 2004“ ein außergewöhnliches Event für den

schwedischen Automobilhersteller gestaltet.

Schauplatz der Volvo-Roadshow sind sieben reizvolle Park- und Schlossanlagen in Deutsch-

land. Die Fahrzeuge werden in überdimensionalen Bilderrahmen inmitten der Park-Kulisse

arrangiert. Schauspieler als Walking Acts stellen typische Lebensmomente der Zielgruppe

nach und suchen den aktiven Dialog. Außergewöhnlich ist auch das Key Visual des Events,

ein mit Kunstrasen überzogener, als „Grasauto“ gestalteter Volvo V70. Dieses Fahrzeug

sorgt jeweils am Wochenende vor einer Veranstaltung in der jeweiligen Stadt für Auf-

merksamkeit. Als Song zur Roadshow wird der Disco-Klassiker „A Walk in the Park“ mit

dem neuen Titel „Lounge in the Park“ von der Soulsängerin Deidra Jones neu eingespielt,

die auch als Liveact auftritt. Außerdem gibt es zahlreiche Unterhaltungsstationen wie

Boule, Klettern oder Golf. Im „Lounge“-Bereich können sich die Gäste in Designermöbeln

entspannen und den Tag genießen. Das ungewöhnliche Konzept der „Volvo Park-Lounge“

kommt bei den Besucher an: Nahezu 5.000 Besucher in sechs Wochen sowie ausgebuchte

Probefahrten belegen den Erfolg der Roadshow.

Foto: Uniplan


150

151



152

„Events und Roadshows sind wichtige Kommunikationsmittel zur Brand-Experience.“

Events und Roadshows als Instrumente der Live Communication

Interview mit Thomas Gries von der Coca-Cola GmbH

1. Herr Gries, wie beurteilen Sie die Events und Roadshows im Vergleich zu anderen Kom-

munikationsformen? Welchen Stellenwert nehmen sie ein?

Gries: Was das Thema Brand-Experience, also die Anfassbarkeit und persönliche Er fahrung

mit der Marke angeht, sind sowohl Events als auch Roadshows ein wichtiges Kommunika-

tions mittel für interne und externe Zielgruppen – gerade für eine so lebendige Marke wie

Coca-Cola. Sie sind für uns integraler Bestandteil unseres Kommunikations-Mix und ein

wichtiger Baustein auf dem Weg vom Push- zum Pull-Marketing.

2. Durch welche Merkmale lassen sich Events und Roadshows voneinander abgrenzen?

Gries: Roadshows sind an unterschiedlichen Locations sich wiederholende Veranstal-

tungen mit zumeist ähnlichem Inhalt, während Events stationär sind und meist einmalig

durchgeführt werden.

3. Wenn Sie Aufwand und Nutzen einmal gegenüberstellen, wie viele Ressourcen benö-

tigt ein gelungenes Event bzw. eine gelungene Roadshow? Lohnt sich die Durchführung

von Roadshows nur für Großunternehmen oder ergeben sich durch Unternehmenskoope-

rationen neue, interessante Perspektiven?

Gries: Sowohl ein Event als auch eine Roadshow benötigen je nach Umfang eher größere

Res sourcen – der Vorteil bei einer Roadshow ist, dass hier die Ressourcen effizienter ein-

gesetzt werden können, da die Planungs-/Konzeptionsphase (bis auf Tourenplanung) nur

einmalig auftritt – gleichzeitig können bei einer Roadshow auch Learnings schnell um-

gesetzt werden. Hinzu kommt, dass in Summe in der Regel ein größeres Publikum erreicht

werden kann und sogar regionale Gegebenheiten berücksichtigt werden.

Das Beispiel für Roadshows aus unserem Hause ist die Coca-Cola Weihnachtstruck-Tour,

die wir seit nunmehr 10 Jahren durchführen – ca. 70 Städte werden in den Monaten No-

vember und Dezember besucht, und für viele hunderttausend Besucher wird der Claim

„Christmas on the Coke side of life“ mit Leben gefüllt. Eines unserer größten Events war

mit Sicherheit das Musikevent am Tag der Deutschen Einheit letztes Jahr vor dem Bran-

153


denburger Tor mit über 1 Mio. Besuchern und aktuell die Coca-Cola Fanmeile anlässlich

des DFB Pokalfinales in Berlin, ebenfalls vor dem Brandenburger Tor mit über 300.000

Besuchern.

Kooperationen sind interessant, wenn eine fruchtbare Win-win-Situation entsteht, d. h.

wenn die gleichen Zielgruppen angesprochen werden, sich die Markenwelten ergänzen

und im gleichen emotionalen Umfeld bewegen. Ein Beispiel hierfür ist die Coke + iTunes

Kooperation.

4. In wissenschaftlichen Untersuchungen wird ja oftmals nur allgemein von „Events“ ge-

sprochen, ohne die entsprechenden Typologisierung zu berücksichtigen. Ist diese Vorge-

hensweise nicht sehr unpräzise?

Gries: Es kommt auf den Detailgrad an, den man benötigt. Gerade in der Praxis macht

es für den Veranstalter natürlich Sinn, diese Unterscheidung zu treffen, während für den

Besucher eine solche Differenzierung gerade nicht erkennbar sein sollte.

5. In den LiveTrends-Ergebnissen zeigte sich, dass 62 % der knapp 400 Marketing manager

die Eventinszenierungen als austauschbar empfinden. Was sollte Ihrer Meinung nach in

der Planungsphase von Events berücksichtigt werden, um eine bessere Differenzierung

zu gewährleisten?

Gries: Relativ einfach – und doch herausfordernd in der Umsetzung: starke, durch Marke

und Unternehmen differenzierte und adäquate Inszenierung. Mit adäquater Inszenierung

meinen wir eine durch das Kommunikationsziel vorgegebene metaphorische Inszenierung.

Wichtige Elemente sind hierbei z. B. auch Location und Moderation (was nicht heißt, dass

es immer ein externer, bekannter Moderator sein muss). Die Austauschbarkeit ergibt sich

meistens dadurch, dass eine Marke, die z. B. einen Musikevent sponsert, aber Musik nicht

in ihrer Marken-DNA hat, sich ein teures Happening leistet, damit aber keineswegs die

Markeninhalte differenziert erlebbar macht.

6. Bitte charakterisieren Sie die Events und Roadshows im Vergleich zu Messen sowie

Brand Lands und Showrooms hinsichtlich folgender Punkte: Reichweite, zeitliche Ein-

satzmöglichkeiten , gestalterische Möglichkeiten, Beeinflussbarkeit der Kommunikations-

wirkung, Feedbackmöglichkeiten und Kosten.

Gries: Alle Instrumente haben in meinen Augen ein Ziel: Infotainment von externen sowie

internen Zielgruppen, d. h. Verbrauchern, Kunden oder Mitarbeitern, in einem emotional in-

s pirierenden Umfeld. Davon abgesehen haben sie sehr unterschiedliche Ziele bzw. Vorteile:

,


154

Ein Brand Land macht nur für ausgesuchte Unternehmen Sinn – der Investitionsbedarf ist

enorm – und nur für ausgesuchte Marken. Die emotionale, sinnstiftende Power der Mar-

ke muss vorhanden sein, und richtig umgesetzt, kann es sich dann zu einem Wallfahrtsort

für die Markenfans/Community entwickeln (z. B. World of Coke in Atlanta, BMW etc.).

Showrooms sind die deutlich kleinere Variante und machen wenig Sinn, wenn es sich um

Low-Involvement Produkte handelt. Messen haben für uns einen klaren Adressatenkreis –

den Kunden. Sie bieten den perfekten Rahmen, kundenrelevante Themen des Unterneh-

mens zu inszenieren. Klarer Nachteil ist die mangelnde zeitliche Flexibilität (für den rich-

tigen Kommunikationszeitpunkt z. B. für einen Launch) aufgrund der feststehenden Termine.

Für unser Unternehmen haben sich Events und Roadshows als wertvolle Marketingtools

erwiesen. Wir nutzen sie für z.B die oben bereits erwähnte Weihnachtstruck-Tour, Mu-

sikevents, aber auch in starkem Maße zur Mitarbeiterkommunikation und -motivation.

7. Wie wird das Event bzw. die Roadshow von morgen aussehen? Wird das Thema der

Nachhaltigkeit hierbei eine stärkere Rolle spielen? Auf welche innovativen Ver änderungen

wird sich Ihr Unternehmen einstellen müssen?

Gries: Nachhaltigkeit spielt bereits aktuell und wird auch in Zukunft eine entscheidende

Rolle spielen – bei all unseren Maßnahmen. Roadshows und Events werden sich meines

Erachtens im Design gerade auch durch neue technische Möglichkeiten weiterentwickeln,

z. B. im Bereich der Interaktivität, die wir natürlich permanent versuchen, in unserem

Geschäft zu initiieren.

155

Sonderformen der Live Communication 3.5

3.5 Sonderformen der Live Communication3.5.1 Mega-Events

Im Verlauf des letzten Jahrhunderts sind international bedeutungsvolle Groß ver an stal-

tungen, wie z. B. sportliche Ereignisse, religiöse Veranstaltungen und Welt aus stellungen,

zu einem beachtlichen globalen Wirtschaftsfaktor geworden. Solche Mega-Events schaffen

artifizielle Mikrokosmen für die Gesellschaft, voller Erleb nisse und positiver Kraft. Sie

bringen Menschen aus allen Kontinenten zusammen, die auf engstem Raum feiern und

die Gemeinschaft in Anonymität genießen. Auch für politische Akteure bietet diese Form

der Events präsente Plattformen, die zum Zeitpunkt ihrer Durchführung die nationale

und internationale Medien auf merk sam keit genießen. Angesichts der weit reichenden ge-

samtwirtschaftlichen Effekte wird dieses Live Com-Instrument als Katalysator für eine posi-

tive regionale und urbane Ent wicklung genutzt.

Der Siegeszug der Mega-Events begann Mitte des 19. Jahrhunderts mit dem Auf kom men

von Weltausstellungen.

Die erste Weltausstellung in London, die im Jahr 1851 stattfand, zog bspw. binnen

zehn Wochen über sechs Millionen Besucher an, begleitet von einer für die damaligen

Ver hältnisse hohen internationalen Medienresonanz (vgl. BIE, 2004).

Seither sind sowohl öffentliche als auch private Großveranstaltungen von unter schied lichen

gesellschaftlichen Themen und Inhalten entstanden. Diese lassen sich in die sieben Bereiche

Kultur, Kunst und Entertainment, Wirtschaft und Handel, Sport, Wissenschaft und Aus-

bildung, Freizeit sowie Politik unterteilen (vgl. Getz, 1997; Ritchie, 1984). In der Kategorie

Sport zählen z. B. die Olympischen Spiele oder die FIFA Fußball-Weltmeisterschaften zu

den zyklisch wiederkehrenden Mega-Events.

Die ersten Olympischen Spiele der Moderne fanden im Jahr 1896 mit 241 Athleten

in Athen statt. Handelte es sich damals noch um eine relativ kleine Veranstaltung,

so sind die Olympischen Spiele heute ein globales Spektakel der Superlative mit

über 11.000 teil nehmenden Athleten, einem Millionenpublikum vor Ort sowie einer

Milliarde Fernsehzuschauer weltweit (vgl. Tabelle 19). Seitdem fanden – in einem

regelmäßigen Turnus von vier Jahren – 25 Spiele im Sommer statt, und beginnend

mit dem Jahr 1924 wurden 19 Spiele im Winter ausgetragen. Heute zählen die Olym-

pischen Spiele hinsichtlich einer Reihe wichtiger Dimensionen zu den größten und

außer gewöhnlichsten Ereignissen der Mega-Events (vgl. Weiss, 2008, S. 43).


156

Tabelle 19. Ausprägungen der Typologisierungskriterien bei Mega-Events (Quelle: i. A. Weiss, 2008, S. 42)

Kategorie Sport Kultur

Inhalt

Professioneller Sport

Single-Sport-Events

Multi-Sport-Events

Weltausstellungen

Religiöse Veranstaltungen

Historische Feierlichkeiten

BeispielOlympische Spiele Athen 2004

Weltausstellung EXPO 2000

Dim

ensi

on

Zeit

DauerStunden

Tage

Monate

age

PeriodizitätEinmalig

Zyklisch

Aperiodisch

Aperiodisch

Inhalt Öffentlich

Wissenschaft

Bedeutung

VolumenBesucher

Teilnehmer

Medienvertreter

Nationen

ickets

vertreter

olunteers

Nationen

FinanzenInvestionen

Wertschöpfungs-

effekte Investitionen

Wirkung

Außer-gewöhn-lichkeit

Strukturen

en

Organisation

ojekteigenschaften

erfl

n


157

Trotz des hohen Stellenwertes ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dieser Son-

der form der Live Communication noch relativ jung. Dies erstaunt insoweit, da die Planung

und Durchführung von Mega-Events ein überaus hohes Maß an Kom plexität beinhaltet,

sodass ein wissenschaftlicher Erkenntnisgewinn – angefangen vom Projekt management

bis hin zur ganzen Bandbreite von Managementaufgaben – wünschens wert wäre.

Die verstärkte Themenzu wendung seit Mitte der 1980 er Jahre hat bisher nicht dazu ge-

führt , dass die Begriffe Major Event, Hallmark Event oder Mega-Event ausreichend von-

einander differenziert wer den. Stattdessen werden sie in Wissenschaft und Praxis teilweise

synonym oder gänzlich unter schiedlich definiert (vgl. Goldblatt/Nelson, 2001; Roche , 2001;

Hall, 1992). Aus den verschiedenen Ansätzen kann folgende weiter gefasste Definition für

den Begriff Mega-Event abgeleitet werden (vgl. Weiss, 2008, S. 16):

Bezeichnend für derartige spektakuläre Großveranstaltungen ist ein hohes Besucherauf -

kommen. Die genaue Anzahl ist allerdings immer in Relation zur einheimischen Bevöl ke-

rungsgröße der Ver an staltungsstadt oder -region zu sehen (vgl. Freyer, 1998, S. 28). Auch

die Dauer und Eigenschaften der strategisch komplexen Massener eignisse können – je nach

Event – unterschiedlich gestaltet werden (vgl. Getz, 1997, S. 4).

Trotz der kulanten Anforderungen spricht die Association Interna tional d’Experts

Scientifiques du Tourisme (AIEST) erst bei einer Besucherzahl von 1 Mio. Besuchern,

einer Geld größe von 383,5 Mio. Euro und einer ent sprechenden psychologischen

Ein schätzung („Must see“) von einem Mega-Event (vgl. Marris, 1987, S. 3).

Gleichwohl gelten Mega-Events als zielgerichtete, vorhersehbare und geplante Er eignisse.

Typisch für Mega-Events ist jedoch die Involvierung einer Vielzahl von internen und

externen Anspruchsgruppen, die z. T. unterschiedliche Ziele verfolgen und deren In te gra-

tion eine besondere Herausforderung an die Organisatoren von Mega-Events stellt (vgl.

Tabelle 20). Neben den Mitarbeitern, die i. d. R. in eigens für die Mega-Events geschaffenen

Organisationen bzw. Unternehmungen arbeiten, sind es regionale, nationale sowie inter-

nationale externe Anspruchsgruppen, denen besondere Beachtung zu schenken ist.

Definition Mega-Event

Ein Mega-Event ist ein einmaliges oder regelmäßig wiederkehrendes, temporär insze-

niertes Ereignis, das aufgrund seiner Einzigartigkeit eine global bedeutende mediale

Aufmerksamkeit und eine hohe Anziehungskraft für Besucher weltweit aufweist.


158

Stakeholder Subgruppe Oberziel Unterziele

Inte

rn

Mitarbeiter

AngestellteVerbesserung der

Lebensqualität

Existenzsicherung und

Einkommen

Arbeitsplatzsicherheit

Selbstverwirklichung

Führungskräfte Berufl iche Erfüllung

Erfolg und Macht

Sicherheit und Einkommen

Selbstverwirklichung

Eigentümer AnteilseignerUnternehmerischer

Erfolg

Erfüllung des Unternehmens-

zwecks (z. B. erfolgreiche

Bewerbung bzw. perfektes

Event)

Unterstützung der Ziele der

Stakeholdergruppe, aus der

der Anteilseigner stammt

Ext

ern

Wirtschaft

UnternehmenEigene Unterneh-

menswertsteigerung

Generieren von

Umsätzen und Aufträgen

Rendite

Existenzerhaltung

FinanzinstituteAttraktivitätssteige-

rung der Investition

Eigene Unternehmens-

wertsteigerung

Kapitalverzinsung

Sicherheit

Politik Öffentliche HandGesellschaftliche

Wohlfahrt

Wirtschaftswachstum

Verteilungsgerechtigkeit

Gesellschaftliche Stabilität

Generieren positiver

Effekte durch das Event

Rechte-inhaber

IOC

FIFA

BIE

Unternehmerischer

Erfolg

Wertsteigerung des

jeweiligen Events/

Franchiseproduktes (Image)

Beitrag zu gesellschaftlicher

Wohlfahrt

Konkurrenz

Direkt (Mitbe-

werber/andere

Mega-Events)

Indirekt

(Substitute)

Unternehmerischer

Erfolg

Maximierung der

Besucherzahlen

Beitrag zu gesellschaftlicher

Wohlfahrt

159

Tabelle 20. Ziele der Anspruchsgruppen bei der Beteiligung an Mega-Events (Quelle: Weiss, 2008, S. 128)

Von der Ideengenerierung bis zur tatsächlichen Durchführung können zwar z. T. über

zehn Jahre vergehen (vgl. Abbildung 29). Die eigentliche Vergabe der Ver an staltungen erfolgt

dann jedoch mithilfe formalisierter Bewerbungs pro zesse, die von inter nationalen Rechte-

inhabern wie z. B. dem Internationalen Olym pischen Komitee (IOC), der Fédération Inter-

nationale de Football Association (FIFA) oder dem Bureau International des Expositions

(BIE) gesteuert werden. Weiss hat sich erstmals aus der betriebswirtschaftlichen Sicht mit

der Strukturierung der Planungsschritte von Mega-Events auseinandergesetzt. Er differen-

ziert zwischen zwei Phasen der Ge staltung (vgl. Weiss, 2008, S 3 f.):


Ext

ern

Sport

Organisierter SportUnternehmerischer

Erfolg

Steigerung der

Mitgliederzahlen

Förderung des Sports

FreizeitsportBedürfnis-

befriedigung

Positiver Freizeit- und

Erlebnisnutzen

Gesellschaftliche Akzeptanz

KulturÖffentlich

Privat

Unterneh-

merischer Erfolg

Beitrag zum

Gemeinwohl

Steigerung der

Besucherzahlen

Schaffung von

kulturellem Nutzen

MedienÖffentlich

Privat

Eigene Unterneh-

menswertsteigerung

Aufl agezahlen/

Einschaltquoten

Berichterstattung

Information

Bevölkerung

BesucherBedürfnis-

befriedigung

Minimierung des Risikos

(Dienstleistung)

Positiver Freizeit- und

Erlebnisnutzen

Interessengruppen

Schutz z. B. von

Umwelt

Minderheiten

Mitgliedergewinnung

Durchsetzung der

Interessen bzw. Macht

Information

Allgemeine

Öffentlichkeit

Gerechte

Zukunftssicherung

Gerechtigkeit

Steigerung des Gemeinwohls

Kontrolle wirtschaftlicher

und öffentlicher Aktivität


160

Bewerbungsphase—

Nach genauer Prüfung, ob die Städte bzw. das Land die grundlegenden Voraus-

setzungen für die Durchführung solch eines Massenerlebnisses erfüllen, schließt

sich die Bewerbungserstellung der konkurrierenden Ballungsräume an. Auf

Basis der Ausarbeitungen der eigenständig hierfür gegründeten Organisations-

ge sell schaf ten wird von den verantwortlichen Wahlgremien der jeweiligen

Rechte in haber die Austragungs stadt bzw. das -land gewählt.

Durchführungsphase —

Die anschließende Durchführungsphase beinhaltet sowohl die Vorbereitungs-

zeit als auch die tatsächliche Veranstaltung des Events sowie die Liquidation bzw.

Rückführung der aufgebauten Strukturen nach dem Mega-Event. Über diesen

Zeitraum sollte solch ein Ereignis von relativ stabiler Ordnung sein. Weil man

dies nicht erzwingen kann, ist die Leitidee von Bedeutung. Es gilt, nicht nur

Emotionen zu wecken, sondern etwas Einmaliges und damit etwas Unwieder-

bringliches zu schaffen. Die Leistungserbringung der hierfür erforderlichen

Sach- und Dienstleistungen wird aus einer Verbundwirkung sonst getrennter

Akteure, Räume und Perspektiven erzielt. Der stärkste Bedarf nach Arbeitskräften

besteht im Tourismus, dem Gaststättengewerbe und der Sicherheitswirtschaft.

Schluss folgernd gehören die kurz- bis langfristige Schaffung von Arbeitsplätzen,

die Infrastrukturinvestitionen und -verbesserungen sowie eine nachhaltige BIP-

Steigerung für die Stadt/die Region zu den positiven Auswirkungen der Organi-

sation von Großveranstaltungen. Aufgrund der mit einem Mega-Event verbun-

denen Umwelteinwirkungen erlangen Umweltverträglichkeits- und Nachhaltig-

keits analysen bereits in der Bewerbungsphase eine besondere Bedeutung.

Mega-Events werden auch als „öffentliches Gut“ eingeordnet und demzufolge

als Instrument des Regionenmarketing begriffen. „In a period of deindustrial i -

zation, economic restructuring and globalization, the promotion […] of mega-

events has become a key strategy by which urban areas justify significant

projects of renewal and regeneration, advertise their status and personality

and, thus, attract new inward investment and modernize their economies.“

(Essex/Chalkley, 2004, S. 201).

Abbildung 29. Phasen eines Mega-Events (Quelle: Weiss, 2008, S. 3)

I. Bewerbungsphase II. Durchführungsphase

VorstudieBis zu

5 Jahre

NationaleBewerbung

(optional)

ca. 1–3 Jahre

InternationaleBewerbung

ca. 1–3 Jahre

Vorberei-tungsphase

Bis zu

10 Jahre

Realisierung< 0,5 Jahre

AbbauphaseBis zu

2 Jahre

161

Aufgrund ihrer Größe entfalten Mega-Events vielfältige positive, aber auch negative Wir-

kungen auf der regionalen, nationalen sowie internationalen Ebene. Betrachtet man neben

den Imagewirkungen die gesamtwirtschaftlichen Effekte der Olympischen Spiele beispiel-

haft , dann zeigt die Tabelle 21 im Überblick unterschiedliche Wirkungs di men sionen und

-ausprägungen dieser Mega-Events. Aufgrund der mehrjährigen Dauer , die für die Planung

und Durchführung der Großveranstaltungen zu ver anschlagen ist, sind auch die Wirkungen

über diesen Zeitraum zu erfassen und auszuwerten.

Tabelle 21. Gesamtwirtschaftliche Wirkungen von Mega-Events (Quelle: Weiss, 2008, S. 65)


Olympische Spiele

Gesamt-effekt(Mrd. US-Dollar)

Anzahl neuer Arbeitsplätze (Personenjahr)

Anzahl Touristen

BetrachteterZeitraum

Analyse

Los Angeles1984

2,3 73.375 637.304 1984

Economics

Research

Associates

(1984)

Seoul1988

1,6 336.000 279.332 1982–1988Kim et al.

(1989)

Barcelona1992

26,6 296.640 455.092 1987–1992 Brunet (1995)

Atlanta1996

5,1 77.026 972.639 1991–1997

Humphreys/

Plummer

(1995)

Sydney2000

3,6 90.000 1.600 000 1994–2006Andersen

(1999)


162

Incentives – rechtliche und steuerliche Fallstricke

Umgang mit Geld- und Sachprämien

Die Gewährung von Incentives ist nicht frei von rechtlichen und steuerlichen Fallstricken,

wie verschiedene Urteile im Zusammenhang mit der Weltmeisterschaft 2006 zeigen. Wenn

man das Risiko einer strafrechtlichen Verfolgung ausschließen möchte, sollte man folgen-

de Grundsätze beachten:

Bei der Einladung von Personen des öffentlichen Bereichs (Politiker, Amtsträger, —Beamte) ist wegen der §§ 331 ff. StGB größte Sorgfalt und Vorsicht geboten. Besteht

eine Beziehung des Einladenden zu den dienstlichen Aufgaben des Empfängers

oder gar ein aktueller Anlass (z.B. Vergabe eines Auftrages, Entscheidung über

einen Antrag), wird schnell eine Verknüpfung des Geschenks mit künftiger Dienst-

ausübung oder eine Honorierung vergangener Tätigkeiten des Beschenkten an-

genommen. Ansatzpunkt der Rechtssprechung ist, dass das Ziel einer Einfluss-

nahme nicht einmal in groben Umrissen konkretisiert sein darf.

Eher unproblematisch sind Geschenke an Spitzenpolitiker, da die Rechtsprechung —hier keine Möglichkeit der Einflussnahme sieht, sondern vielmehr die Repräsen-

tanzfunktion.

Einladungen und Geschenke für Geschäftspartner sind im Sinne der Kontakt-—pflege üblich. Aber auch hier sind gemäß §§ 299 ff. StGB Grenzen hinsichtlich

einer möglichen Bestechung gesetzt, wenn die Leistungen z. B. im Zusammen-

hang mit der konkreten Vergabe von Aufträgen versprochen werden.

Sind die Klippen des Strafrechts erfolgreich umschifft, wartet der Fiskus auf seinen Obolus,

da die Besteuerung von Incentives sich seit dem Jahr 2006 erheblich verändert hat. Mit Aus-

nahme rein werblicher Veranstaltungen (z. B. Produktpräsentationen ohne Unterhaltungs-

einlagen) ist ein vollständiger Betriebsausgabenabzug nicht mehr möglich und die Teilneh-

mer müssen den geldwerten Vorteil zusätzlich noch versteuern, wenn sie in geschäftlicher

Funktion teilnehmen. Erforderlich ist ein unterschiedlicher Betriebsausgabenabzug, je nach-

dem, ob es sich um Werbe-, Bewirtungs- oder Geschenkaufwendungen handelt, wobei eine

Pauschalregelung der abzugsfähigen Beträge möglich ist (vgl. BMF-Schreiben, IV B 2 –

S 2144 – 41/05). Der Einladende kann die Mitteilung an das Finanzamt, wer an der Veranstal-

tung teilgenommen hat, vermeiden, wenn er gem. § 37 b EStG eine Abgeltungssteuer von

60 % des auf die Gäste entfallenden Vorteils zahlt. Damit zeichnet er sich als guter Gastge-

ber aus und erspart seinen Gästen die steuerlichen Aufwände.

163


„Ein Mega-Event ist ein Ereignis mit einem besonderen Erlebnischarakter, welches Kriterien wie Originalität, Aktualität, Mehrwert und Nach-haltigkeit erfüllt.“

Mega-Events als Instrument der Live Communication

Interview mit Herrn Udo Klein-Bölting von der BBDO Consulting GmbH

1. Herr Klein-Bölting, die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Phänomen Me-

ga-Events ist ja noch relativ jung. Ab wann sollte man von einem Mega-Event sprechen ?

Und welche Formen von Mega-Events gibt es überhaupt?

Klein-Bölting: Ich halte von haarspalterischen Begriffsabgrenzungen eigentlich nicht viel.

Ich denke, man kann nicht sagen, ab einer Besucherzahl x oder der Medienpräsenz y kann

von einem Mega-Event gesprochen werden. Aus meinem Verständnis würde ich ein Mega -

Event als ein Ereignis mit einem besonderen Erlebnischarakter beschreiben, welches

Kriterien wie Originalität, Aktualität, Mehrwert und Nachhaltigkeit erfüllt. Wichtig ist

auch, dass der Event so platziert wird, dass vorher/während/nachher alle relevanten

Medien ausführlich darüber berichten, wobei es unabhängig ist, ob es sich um einen

kulturellen , sportlichen, wirtschaftlichen, etc. Mega-Event handelt.

2. Eine Form der Mega-Events sind ja sportliche Großereignisse. Was macht den Sport

für Unternehmen so attraktiv?

Klein-Bölting: Wenn wir von Sportereignissen sprechen, muss klar sein, dass die Anzahl

der tatsächlichen Mega-Events limitiert ist. Denkt man zum Beispiel an eine breite und

langfristige Ansprache des Massenpublikums, so kommen ja praktisch im Moment fast

nur die Olympischen Spiele, die Formel 1 und Fußball, mit Abstrichen vielleicht Hand-

ball, in Frage. Dies gilt vor allem dann, wenn eine große Reichweite bzw. Breitenwirkung

und viel Aufmerksamkeit angestrebt werden. Anders sieht es aus, wenn ein Unternehmen

Imageziele voranstellt.

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass der Sport mit seinen Emotionen die Menschen ver-

bindet und sich daher gut für Sponsoringmaßnahmen und strategischen Markenaufbau/

-profilierung eignet. Es ist aber auf den Image-Fit zwischen Event und Marke zu achten,

gerade wenn die Anzahl der Sponsoren relativ groß ist. Zur Fußball-Weltmeisterschaft

2006 haben wir uns intensiv in einer Studie mit dieser Thematik auseinandergesetzt. Darin

wurde klar gezeigt, dass einige Marken wie z. B. der Reifenhersteller Continental es ge-

schafft haben, dass zwar die Branche einen schlechten Fit zum Ereignis aufweist, dem


164

eigenen Unternehmen aber ein hoher Fit bescheinigt wird. Das ist dann ein eindeutiger

Indikator für eine erfolgreiche Sponsoringstrategie.

3. Ab welcher Unternehmensgröße wird die Beteiligung an einem Mega-Event interessant ?

Und welche Ziele lassen sich bei diesem Live Com-Instrument grund sätzlich verwirklichen?

Klein-Bölting: Die Beantwortung dieser Frage lässt sich nicht an der Unternehmens größe

festmachen. Events gehören zu den Kommunikationsinstrumenten, deren Einsatz in

Abstimmung mit den Kommunikations- bzw. Unternehmenszielen zu prüfen ist. Generell

ist es aber in der Praxis so, dass Bekanntheits- und Imageziele bei großen Events klar im

Vordergrund stehen.

4. Das offizielle Engagement für ein Mega-Event ist ja nicht unbedingt ein Garant für den

entsprechenden Kommunikationserfolg. Welche Möglichkeiten gibt es auf Unternehmens-

seite , sich gegen das Ambush-Marketing zu schützen?

Klein-Bölting: Grundsätzlich sind Unternehmen ein Stück weit selbst dafür verantwortlich,

wenn sie in Sachen Ambush angreifbar sind. Gelingt es nämlich, zwischen Event und Marke

eine starke gedankliche und emotionale Verknüpfung herzustellen, dann ist der Schutz-

wall gegen Trittbrettfahrer von vornherein sehr hoch. Viele Unternehmen versäumen es

aber, eine langfristig ausgelegte, integrierte Kommunikationsstrategie für das Sponsoring

zu entwickeln. Einfach nur Sponsor sein ist nicht genug. Viele Unternehmen planen ihre

Sponsoringmaßnahmen auch einfach zu kurzfristig. Langfristigkeit und Konstanz sind

ganz entscheidende Faktoren zur Immunisierung gegen Ambush-Maßnahmen.

5. Gibt es auch Beispiele, in denen Sie Unternehmen bei der Umsetzung eines Ambush -

Marketing unterstützt haben?

Klein-Bölting: Nein, wir beraten nur Top-Unternehmen, denen wir diese Strategie nicht

empfehlen. Mir gefällt auch der Begriff Ambush-Marketing nicht, denn es sind ja in der

Regel immer nur Einzelmaßnahmen. Mir fällt zumindest kein Unternehmen ein, welches

das Hinterhaltsprinzip in der Marketingstrategie tatsächlich verankert hat. Was nicht

heißen soll, dass einzelne Maßnahmen nicht verbreitet sind. Zur Fußball-WM 2006 hat

unsere Studie gezeigt, dass 15,4 % der befragten Unternehmen einzelne Ambush-Maßnah-

men zu diesem Mega-Event geplant haben. Dabei handelt es sich meist um kurzfristige

Marketingaktionen. Wenn ein Bierhersteller zur EM dem Kasten eine Deutschlandfahne

beilegt, ist das eine Ambush-Maßnahme, die rein der Erhöhung des kurzfristigen Ab-

verkaufs dient.

165


6. Welche begleitenden Kommunikationsinstrumente sollten in der Vor-/Während-/Nach-

her-Phase eines Mega-Events idealerweise eingesetzt werden? Und wie wird man hier-

bei dem kulturellen Aspekt gerecht?

Klein-Bölting: Wir nutzen unser BBDO 360° CommunicationWheel, d. h. ein umfangreiches,

modulares und maßgeschneidertes System diverser Kommunikationsinstrumente, die sich

gegenseitig ergänzen, um größtmögliche Synergien zu erzielen. Auch hier ist eine pauschale

Aussage für einzelne Instrumente nicht möglich. Der optimale Kommunikations-Mix ist

von zu vielen Faktoren wie Budget, Zielen und Wettbewerbsumfeld abhängig. Kulturelle

Aspekte sind zu berücksichtigen, aber das gilt für die klassische Kommunikation globaler

Unternehmen genauso.

7. Bitte charakterisieren Sie die Mega-Events im Vergleich zu den Messen sowie den

Brand Lands und Showrooms hinsichtlich folgender Punkte: Reichweite, zeitliche Ein-

satzmöglichkeiten , gestalterische Möglichkeiten, Beeinflussbarkeit der Kommunikations-

wirkung, Feedbackmöglichkeiten und Kosten.

Klein-Bölting: Die Frage lässt sich pauschal nicht beantworten. Die Unterschiede zwischen

einzelnen Events, Brand Lands und Showrooms sind zu hoch. Vergleicht man z. B. das

Sponsoring eines Sportereignisses wie der Fußball-WM mit einem Brand Land wie der

Autostadt von Volkswagen, so sind die Unterschiede doch offensichtlich.

8. Wie wird sich die Bedeutung von Mega-Events in Zukunft entwickeln?

Klein-Bölting: Wie sich die Bedeutung von Mega-Events in der Zukunft verändern wird,

ist hauptsächlich von den spezifischen Entwicklungen der einzelnen Erscheinungsformen

abhängig. Wichtig ist zukünftig, dass Unternehmen Mega-Events nicht mehr ungezielt

und ad-hoc bzw. als Einzelmaßnahme im Marketing einsetzen, sondern vor allem auf den

nachhaltigen Nutzen für Produkt oder Unternehmen Wert legen und demzufolge den

Mega -Event in eine integrierte und nachhaltige Kommunikationsstrategie einbinden.


166

3.5.2 Hauptversammlungen

Während in anderen Ländern wie den USA oder Großbritannien bereits aktive Investor

Relations betrieben wurden (vgl. Kirchhoff, 2000, S. 32 f.), war selbst der In vestor Relations-

Begriff in Deutschland noch Mitte der 1980 er Jahre nahezu unbe kannt.

Die Kommunikationspolitik vom US-Elektronik-Konzern General Electric prägte

1953 den Begriff Investor Relations (vgl. Hansen, 2000, S. 26). Das Investor Relations

Mar keting wird heute als die konsequente und langfristige Ausrichtung der Kapital -

marktstrategien und -aktivitäten eines Unternehmens auf die Bedürfnisse der

Financial Community verstanden mit dem Ziel, den Börsenwert des Unternehmens

langfristig auf einem fairen Niveau zu etablieren (vgl. Ebel/Hofer, 2003, S. 18 f.).

Erst durch neue gesetz liche Vorschriften, Publizitätspflichten und die Inter natio na lisierung

der Kapital märkte hat die Finanzkommunikation in Deutschland in den letzten Jahren an

Bedeutung gewonnen. Inzwischen konkurriert der schnell wachsen de Kreis an Aktien-

gesellschaften immer stärker um das Eigenkapital potenzieller Investoren.

Eine grund legende Besonderheit der Kommunikationspolitik des Investor Relations Mar-

keting besteht darin, dass sich für die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ins-

trumente neben der Differenzierung in per sönlich und unpersönlich eine weitere Unter-

teilung bietet (vgl. Tabelle 22). Zu unter scheiden sind hierbei (vgl. Acht leitner/Bassen,

2001, S. 38 ff.):

Obligatorische Maßnahmen—

Diese Maßnahmen der Unternehmens publizität werden hinsichtlich ihrer Art,

des Umfangs und der Regelmäßigkeit in Deutschland durch mehrere Gesetze,

z. B. das Aktiengesetz, das Börsengesetz, das HGB sowie die Börsenzu lassungs-

ver ord nung, geregelt (Kirchhoff, 2001, S. 42 f.). Sie dienen oft der Adressierung

aller Zielgruppen des Investor Relations Marketing.

Fakultative Maßnahmen—

Diese Maßnahmen ergänzen die persönliche Kommunikation, um mit ausge -

wähl ten institutionellen Investoren und Multiplikatoren in Kontakt zu treten.

So wer den bspw. auch Live Com-Instrumente wie Roadshows genutzt, um

das Unter nehmen gegenüber den In vestoren zu positionieren.

Die Integration und Abstimmung dieser Kommunikationsinstrumente ist von hoher Rele-

vanz , um Wirkungsverluste zu vermeiden und einen konsistenten Auftritt des Unterneh-

mens auch in Zukunft zu gewährleisten. Im Hinblick auf den Einsatz von Instrumenten

der Live Communication für die Gestaltung von Investor Relations gelten die bisherigen

Ausführungen zur Planung, Durchführung und Nachbereitung von Live Com-Konzepten.

167


Als Sonderform der Live Communication soll jedoch hier die Hauptversammlung als obli-

gatorisches Instrument des Investor Relations Marke ting her vorgehoben werden.

Tabelle 22. Kommunikationsmaßnahmen des Investor Relations Marketing (Quelle: Wichels, 2002, S. 22)

Die pflichtgemäß nach §§ 118 ff. AktG durchzuführende Hauptversammlung gilt für die

Aktionärsdemokratie als das zentrale Kommuni kationsmedium innerhalb der Investor Re-

lations eines Unter nehmens (vgl. Steiner, 1995, S. 4). Sie lässt sich im Sinne der Live Com-

munication wie folgt definieren:

obligatorischeKommunikation

fakultativeKommunikation

persönlicheKommunikation

Hauptversammlung

Analystenmeetings

Roadshows

Confer

Aktionärsmessen

Pressekonferenzen

unpersönlicheKommunikation

Geschäftsbericht

Zwischenberichte

Quartalsberichte

Börsenprospekt

Unternehmenskalender

Ad-hoc-Publizität

Printanzeigen

Pressemitteilungen

IR-Broschüren

Aktionärsbriefe

Inter

WA

TV

Definition Hauptversammlung

Eine Hauptversammlung ist ein regelmäßig wiederkehrendes, temporär inszeniertes

Ereignis, das sich an Teilhaber einer Aktiengesellschaft und deren oberstes Beschluss-

organ richtet und aufgrund des Informationsgehaltes eine bedeutende mediale Auf-

merksamkeit erlangt.


168

Sie dient demzufolge als „Visitenkarte“ (vgl. Mayrhofer, 1999, S. 146) zur Präsentation

der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, in der die wirt schaft liche Entwicklung der

Ge sellschaft dargelegt und Zukunftsperspektiven aufgezeigt werden. Die hierbei stattfin-

dende persönliche Kommu nikation bietet die Möglichkeit der direkten und individuellen

Rück koppelung mit der Financial Community.

Doch der Charakter und Stil des Austausches haben sich über die Jahre stark verändert. Mit

Beginn der Aktiengesellschaftsära herrschte in den Vorträgen der Organe noch eine ver-

hältnismäßig gedämpfte und höfliche Tonart. Von kritischen Diskussionen oder gar Streit-

gesprächen zwischen Aktionären und Organmitgliedern ist nichts über liefert (vgl. Clausen,

2001, S. 7). Die damals noch als Generalversammlung bezeichnete Haupt ver sammlung galt

eher als Exklusivveranstaltung von aristokratisch einfluss reichen Geschäfts herren . Nach

Verabschiedung der großen Aktienrechts reform von 1965 be gann die zweite Epoche der

deutschen Hauptversammlungen (vgl. Clausen, 2001, S. 7). Nun wurde vom Auskunfts- und

Rederecht verstärkt Ge brauch gemacht. Die damit einhergehende gelegen tliche Polemik im

Dialog der Beteiligten war in den offen gestalteten Veran staltungen un ver meidbar. Um der

Brisanz derartiger Streit gespräche und dem Missbrauch der Aktionärsrechte bestmöglich

zu entgehen, be mühten sich die Unternehmen z. T. mit Einsatz von erheblichen Budgets

und groß dimensionierten Mit arbeiter stäben, die Haupt ver sammlung so wirkungsvoll wie

mög lich zu nutzen, um einen bleibend positiven Eindruck bei den Aktionären zu hinter las-

sen (vgl. Link, 1994, S. 366).

In großen Gesellschaften wird die Hauptversammlung wegen des großen Medien-

interesses auch als günstige Gelegenheit für publikumswirksame Auftritte genutzt

(vgl. Max, 1991; Stützle/Walgenbach, 1991). Deshalb wird der aus den Zahlen ge-

wonnene Eindruck gern durch ein gut organisiertes Hauptver sammlungsevent ab-

gerundet. Gerade, wenn viele Mit arbeiter auch Aktionäre des Unter nehmens sind,

kann die Zusammenkunft als „Motivationsshow “ für die Mitar beiter genutzt werden.

Der enorme koordi natorische und administrative Aufwand macht die Hauptversammlung

jedoch zu einer der kostenintensivsten Investor Relations-Maßnahmen (vgl. Abbildung 30).

Fallende Börsenkurse und ungewisse Geschäftsaussichten wirken sich i. d. R. nicht negativ

auf die Investor Relations-Ausgaben aus. Gemäß dem Finanzmarkt-Trendmonitor ver zeich-

net mehr als ein Drittel der deutschen Aktienunternehmen für das Jahr 2008 einen deut-

lichen Budgetzuwachs – jedes siebte Unternehmen sogar um mehr als 10 % (vgl. Forth-

mann, 2008).

169



Abbildung 30. Anteil der Investor Relations-Maßnahmen an den Investor Relations-Ausgaben

(Quelle: Handelsblatt, 2002)

Nicht nur die zunehmenden Kosten von Hauptversammlungen, sondern auch der konti-

nuierliche Anstieg börsennotierter Gesell schaften bedingen womöglich eine neue dritte

Epoche – die der virtuellen Haupt versammlung (vgl. Clausen, 2001, S. 8). In Kombination

mit der realen Veranstaltung ließe sich mit der Online-Haupt versammlung u. a. eine höhere

Präsenz erzielen.

Aktionäre üben ihre Mitspracherechte immer seltener aus, so das Deutsche Aktien-

institut (DAI, 2005, S. 4). Im Jahr 2004 waren bei den Unternehmen des DAX 30 im

Durchschnitt nur noch 47 % des stimmberechtigten Kapitals vertreten. Seit 2001 ist

die Präsenz jedes Jahr um rund zwei Prozent gesunken. Nur noch eine Minderheit

der Aktionäre beschließt somit über grund legende unternehmerische Fragen. Das

erhöht die Gefahr zufälliger Entscheidungen, die nicht im Interesse der Anleger

und des Unternehmens liegen.

Diese Entwicklung würden vor allem Privatanleger begrüßen. Sie gehören laut einer Studie

des Deutschen Investor Relations Verbandes e.V. zur wichtigsten Zielgruppe einer Haupt-

versammlung, gefolgt von inländischen institu tionellen Anlegern, der Presse, Vermögens-

verwaltern, Mitarbeitern, Analysten und aus ländischen institutionellen Anlegern (vgl. DIRK,

2000, S. 157 f.). Vor allem sie möchte man von dem Zukunftspoten zial und der Langfrist-

strategie des Unter nehmens über zeugen (vgl. Abbildung 31).

Geschäftsbericht 19,8

Hauptversammlung inkl. Bilanzpressekonferenz 18,5

Roadshows, Gespräche mit Investoren/Analysten 14,3

Sonstige Druckschriften 9,2

Informationen per Internet 9,0

Sonstige Pressearbeit 7,2

Informationen per Telefon/Hotline 5,5

Fernsehspots 4,6

Internet-TV 3,7


170


Abbildung 31. Ziele von Investor Relations-Maßnahmen (Quelle: Handelsblatt, 2002)

Die Hauptversammlung wird in den durch Gesetz oder Satzung bestimmten Fällen vom

Vorstand der Gesellschaft einberufen (ordentliche Hauptversammlung), es sei denn, die

kurz fristige Zusammenkunft ist zum Wohle der Gesellschaft unerlässlich (außer ordentliche

Hauptversammlung). Um zu verhindern, dass das zu diskutierende Geschäftsjahr zum Ver-

sammlungszeitpunkt bereits stark an Aktualität verloren hat, findet die reguläre Versamm-

lung vorwiegend in den ersten Monaten des Geschäfts jahres statt (vgl. DIRK, 2000, S. 162).

Demzufolge wird meist das Frühjahr traditionell als Hauptversammlungssaison genutzt.

Zukunftspotenzial des Unternehmens verdeutlichen 92

Langfriststrategie des Unternehmens vermitteln 76

Vertrauen schaffen/stärken 71

Vertrauen bei möglicher ungünstiger Geschäftsentwicklung erhalten 56

institutionelle Investoren gewinnen 55

institutionelle Investoren stärker binden vvvv 53

internationale Position des Unternehmens stärken 31

Privatanleger gewinnen 17

Privatanleger stärker binden 17

höheres Kurs-Gewinn-Verhältnis erzielen 16

Aktienkurs stabilisieren 14

möglicher Übernahme vorbeugen/abwenden 10

171

Tabelle 23. Maßnahmen zur Vorbereitung der Hauptversammlung


ca. 8 bis 12 Monate vorher

Festlegung des Termins

Anmietung der Location

Beauftragung des Notars

Erstellung eines Termin- und Maßnahmenplans

Bildung des Projektteams

Festlegung der primären und sekundären Ziele der Hauptversammlung


Bekanntgabe des Termins

Beauftragung weiterer Dienstleister

Festlegung der Technik

Festlegung der Anmeldestelle

Groberstellung der Tagesordnung


Fertigstellung der Einberufung

Abstimmung mit dem Registerrichter

Verabschiedung der Tagesordnung und Beschlussvorschläge

Festlegung des Inhalts und des Layouts der Mitteilungen

Festlegung und Vorbereitung des Q & A-Handlings

Mediale Berichterstattung (Presseberichte etc.)

ca. 6 bis 8 Wochen vorher

Veröffentlichung der Einberufung

Auslage von Unterlagen

Druck und Versand der Mitteilungen

ca. 2 bis 5 Wochen vorher

Finale Überprüfung des Ablaufs

Erstellung des Leitfadens für den Versammlungsleiter

Bekanntmachung von weiteren Beschlussgegenständen

Veröffentlichung von angekündigten Gegenanträgen

ca. 1 Woche vorher

Vorgespräche mit Aktionärsvereinigungen

Vorlage des Anmeldeverzeichnisses

Vorbereitung des Versammlungsleiters

Testlauf für das Q & A-Backoffi ce

ca. 1 Tag vorher

Aufbau der Bühne, Technik und Sicherheit

Durchführung der Generalprobe

Einreichung des Protokolls

Eintragung im Handelsregister

Offenlegung des Jahresabschlusses

Organisation der Dividendenzahlung


172

Die zunehmende Komplexität der Präsenzveranstaltung erfordert einen immer höheren

koordinatorischen und admi nistra tiven Aufwand im Vorfeld (vgl. Tabelle 23). Hierfür ist

üblicherweise die Investor Relations-Abteilung in Zusammenarbeit mit der Marketingab-

teilung zu ständig, die weitere unter nehmensinterne Abteilungen wie die Finanz-, Rechts -,

Presse- und Öffent lich keitsabteilung sowie externe Dienstleister mit einbeziehen. Während

einerseits gewisse primäre Ziele sowie Elemente des Ablaufs einer Haupt versammlung

durch die gesetzlich bestimmten Inhalte definiert sind, so ist andererseits nicht zu vernach-

lässigen, implizite Ziele (sekundäre Ziele) festzulegen, bspw. welchen Beitrag eine Haupt-

versammlung zur Profilierung des Unternehmens bei der spezi fischen Zielgruppe wie auch

in der Öffentlichkeit leisten soll.

Während der Hauptversammlung steht nicht nur die Entscheidung, welche Kapital maß-

nahmen getroffen werden, oder die Höhe der Dividende, die ein Unter nehmen aus schütten

soll, auf der Tagesordnung, sondern auch die Absprache von Satzungs änderungen, die

Bestellung des Abschlussprüfers und die Entlastung des Auf sichtsrates und Vorstandes

(vgl. Mayrhofer, 1999; Hofmann, 1998; Stützle/Wal gen bach, 1991). Hierbei kann der Chief

Executive Officer (CEO) als wesentlicher Ver trauensanker für die internen und externen

Anspruchs gruppen des Unternehmens fungieren (vgl. Meffert, 2008, S. 97).

Der CEO nimmt als oberster Ent scheidungsträger nachweislich einen positiven

Einfluss auf die Unter nehmensper formance (Hill & Knowlton, 2006). Im Rahmen der

Corporate Reputation Watch-Studie gaben 53 % der befragten Aktien analysten die

wahrge nommene Management qualität als wichtigsten Treiber der Unternehmens re -

putation an. Darüber hinaus bestätigten 87 % der Befragten, dass die Management-

qualität entscheidend von der Person des CEOs des jeweiligen Unternehmens ab-

hängt.

Sein Engagement hat gerade in wirtschaftlich schweren Zeiten eine sta bilisierende Funktion.

Die starke Identifizierung mit einer einzigen Person erzeugt jedoch auch Ab hängigkeiten,

die im Falle von Gerüchten und Spekulationen negative Folgen haben kann.

Steve Jobs hat das Unternehmen Apple von einem reinen Computerhersteller zu einem

breit aufgestellten Elektronikkonzern geführt. Nach Bekanntgabe der Nachrichten

über seinen gesundheitsbedingten Ausstieg fielen die Apple-Aktien nachbörslich um

rund 10 % auf ihren tiefsten Stand seit Dezember 2006 (vgl. Handelsblatt, 2009).

Dieses Ergebnis impliziert, dass ein Großteil des Images eines DAX-30-Unternehmens durch

den „CEO als Marke“ geprägt wird (vgl. Meffert, 2008, S. 98). Aufgrund der Bekanntheit , Kompetenz und Identität senkt die so genannte CEO-Marke die Transaktions kosten bei der

Informationssuche und stellt eine Entlastung bei der Bewertungs- und Entscheidungsfin-

dung dar. Auf diese Weise lässt sich für die konkrete Betrachtung des Finanzmarktes und

die Durchführung der Hauptver sammlungen eine bedeutende Risiko reduktion erzielen.

173

Der Einfluss der CEO-Marke auf die Profilierung eines Unternehmens ist nicht nur im

Kontext einer Hauptversammlung zu diskutieren. Vielmehr zeichnen sich viele der

zuvor dargestellten Live Com-Instrumente dadurch aus, dass Top-Führungs kräfte des

Unternehmens auf Messen oder Events durch Ansprachen, Vorträge, Moderationen

o. ä. aktiv in die Programmplanung einbezogen werden. Die Auftritte des Unter neh-

mers bzw. eines CEOs entfalten vielfach eine besondere Wirkung auf die Unterneh-

mens marke und die Wahrnehmung des Unternehmens als Ganzes. Proble matische

Situa tionen sind dann zu überwinden, wenn CEOs der Repräsen tanz funktion in der

Öffent lichkeit nicht gewachsen sind oder die Zielgruppe nicht als begnadete Red-

ner in ihren Bann ziehen können. In diesem Fall ist bei der Planung von Live Com-

Konzepten der Inszenierung und dem Training von Spitzenmanagern besondere

Beachtung zu schenken.

Mit Blick auf die Hauptversammlung ist in der Nachher-Phase die Wirkung der Hauptver-

sammlungen zu untersuchen. Laut der Investor Relations Monitor-Studie messen insgesamt

drei Viertel aller DAX 30-Unternehmen den Erfolg ihrer Investor Relations-Maßnahmen

(vgl. Handelsblatt, 2002). Nach der Selbsteinschätzung des Finanzkommunikations erfolges

befragt, gaben im Rahmen einer Industriestudie von PWC knapp zwei Drittel der Unter-

nehmen an, einen zumindest „eher hohen“ Erfolg erzielt zu haben (vgl. PWC, 2001, S. 15).

Doch die eher qualitativen Zielfestlegungen bedingen die Tatsachse, dass eine zusätzliche

Orientierung an quantitativen Maßstäben außer Acht gelassen wird. Es bedarf folglich

einer systematischen Erfolgs kontrolle, um mit der Ziel gruppe der Financial Community

auch in der Folgezeit in einen aussichtsreichen und gewinnbringenden Dialog zu treten.

Die Professiona lisierung und Profilierung von Hauptversammlungen über das gesetzlich

vorgeschriebene Maß hinaus setzt also auch beim Verstehen der Ziel gruppen bedürfnisse an.



174

„Corporate Speaking: Es geht um die Inszenierung der Auftritte des Spitzenpersonals in der Live Communication“

Öffentliche Auftritte von Spitzenmanagern global agierender Unternehmen

Interview mit Dr. Stefan Wachtel von ExpertExecutive

1. Herr Dr. Wachtel, Sie haben mehrere Rhetorikbücher geschrieben. An dem Buch „Cor-

porate Speaking“ haben Sie ebenfalls mitgewirkt, das bewusst provoziert: „Der Auftritt

des Managements ist das Unsicherste überhaupt; der Vorstand selbst ist ein kommuni-

katives Risiko“. Fehlt es in Deutschland an System und Methode für den professionellen

öffentlichen Auftritt von Spitzenmanagern?

Wachtel: Unbedingt! Aber es hat sich schon viel geändert, seit es Corporate Speaking gibt

oder einfach Auftrittsberatung integriert betrieben wird. Auftritte des Spitzenmanagements

werden heute in allen internen und externen Formen integriert geplant, platziert, vorbe-

reitet und durchgeführt. Da geht es um die Anbindung an Themen, deren rhetorische Auf-

bereitung in Denkstil und Sprachstil, Methoden zum Sprechstil im Executive Coaching bis

hin zu Inszenierung und Dresscode sowie Foto-Planung.

Grenzen sind die strategische Kommunikationsberatung und am anderen Ende die Durch-

führungsseite von Eventmanagement und Medienbegleitung. Hier ist ja die Schnittmenge

mit der Live Communication: Situationen, in denen Vorstände live auftreten. Hier wird spä -

testens seit Ende der neunziger Jahre von deutschen Unternehmen, die sich internationalen

Investoren öffnen, viel getan. Executive Coaching für Auftritte des Spitzenmanagements

ist nur der Anfang, aber inzwischen wenigstens selbstverständlich. Es gibt keinen Vorstand

mehr, der einfach nur vorliest, was man ihm geschrieben hat.

2. Ist das Ablesen von vorformulierten Manuskripten ein typisch deutsches Phänomen?

Wachtel: Nein, nicht nur. Reden werden auf der ganzen Welt vorgelesen. Für das deutsche

Spitzenmanagement, zu denen meine Klienten gehören, sollte es dabei bleiben. Schlimmer

wäre genau das Gegenteil: zu glauben, wenn er keinen Text hat, macht er das „irgend-

wie“. Sie können an unzähligen Mitschnitten beobachten, wohin das führt. Ich weiß nicht,

was schlimmer ist: die Langeweile früherer deutscher Vorstandsauftritte oder die poten-

zielle Zer störungskraft freier Reden, was das Image und die Börsenkapitalisierung angeht.

175


Aber Sie meinen wahrscheinlich: Muss man überhaupt vorlesen? Man muss nicht! Wir

erarbeiten bei ExpertExecutive dazu mit den Klienten Stichwort-Module für Rede und

Antwort, alles unter einem CEO-Themensetting, mit Soundbites zur Penetrierung.

3. Nicht jedem ist ein überzeugendes Auftreten angeboren, obwohl nach den Worten Hein-

rich von Kleists „Reden im Grunde [nichts anderes ist als] lautes Denken“. Kann wirklich

jeder – ob jung oder alt, introvertiert oder extrovertiert – die Kunst des Auftritts erlernen?

Und welches Training gilt es hierfür zu absolvieren?

Wachtel: Wir müssen aufpassen: Es geht nicht nur um individuelle Fähigkeiten, es geht

auch immer um Prozesse hinter dem CEO und dem auftretenden Board. Wie sehr die Per-

sonen talentiert sind, ist dabei untergeordnet. Die Klienten lernen sehr schnell, sonst säßen

sie nicht an der Spitze. Die Probleme sind meist vorgelagert: Wofür wird der Text erstellt, ist

er zu gebrauchen, wann werden Stichwortkonzepte, wann Charts hergestellt, und ist das

Ganze am Ende brauchbar? Ist es an die Marke angebunden? Gibt es Soundbites, die Live

Communication sinnvoll machen? Oder verpufft die Wirkung, weil der Text unanhörbar

ist oder vorgelesen wird oder auf Fragen Beliebiges geantwortet wird? Corporate Speaking

packt das integriert an: Indem der Auftritt aus der Marke entwickelt wird, indem Prozesse

installiert werden, indem sprechbare Stichwortkonzepte entstehen, und indem am Ende

die Aktion wieder markengetreu inszeniert wird. Live Com-Maßnahmen werden des

Öfteren strategisch konsistenter vorbereitet als mancher CEO-Auftritt. Wir sollten daher

voneinander lernen.

© ExpertExecutive

Denkstile:en

:

n

:n

ess

176


4. Mit einem Blick auf die Vielfalt der „Werkzeuge einer Rede“ – Atemtechnik, Betonungs-

und Pausentechnik, Sprachtempo, Sprachmelodie, Körperhaltung, Mimik, Gestik etc. –

stellt sich die Frage, was kann in kurzer Zeit erlernt werden, was benötigt mehr Übungs-

zeit und was kann meistens nicht mehr geschult werden?

Wachtel: Das alles braucht für den Coach rhetorische Didaktik, eine sprecherzieherische

Ausbildung und einfach viel Zeit. Meist aber fehlt es nicht vordringlich an individuellen

Fähigkeiten. Um es noch einmal zu systematisieren – die Probleme liegen eher in:

einem falschen Rollenverständnis, —

falschen Aufbauformen, —(die journalistische Pyramide steht im Wege)

aufgeblähten schriftsprachlichen Texten,—

einem fehlenden Plan, was Inszenierung und Staging angeht. —(Soll er am Pult stehen? Von wo kommt er rein? Was hat er an?

In welchem Ton fängt er an?).

Und schließlich sind zu wenige Auftritte aus der Marke abgeleitet. Hier schließt sich

der Kreis zum Live Com-Konzept. Wir arbeiten alles Punkt für Punkt ab: von der Wirkungs-

analyse bisheriger Auftritte, über Themensettings und Sprachmaterial, Executive Coaching

bis zum Staging. Dann erscheinen das individuelle Können und einzelne Betonungen oft

nebensächlich . Wenn doch elementare Fähigkeiten wie Stimme oder Sprechweisen trainiert

werden müssen, leistet das ein qualifiziertes Coaching, und nicht „Medientraining“.

© ExpertExecutive

Corporate Communication

Corporate Brand

Wirtschafts-rhetorikCorporate Speaking

Integrierter Auftritt

Corporate Behaviour

177


5. Erwiesenermaßen stellen gelebte Werte eine unmittelbare Verbindung zum wirtschaft-

lichen Erfolg dar. Was kann ein guter Auftritt des CEO konkret bewirken?

Wachtel: Viel! Studien sprechen von ganz harten Zusammenhängen zwischen dem Auf-

tritt des CEO und der Reputation des Unternehmens. Die Rede und Antwort des Spitzen-

managements muss immer wieder darauf verweisen. Ohne Rhetorik wäre das oft langweilig

und/oder wirkungslos.

6. Ist die Inszenierung der Manager inzwischen wichtiger als die Authentizität und Nach-

haltigkeit der Redeinhalte?

Wachtel: Es geht um die Inszenierung der Auftritte des Spitzenpersonals in der Live

Communication. Und die Authentizität manches Spitzenmanagers steht da im Wege. Er

oder sie hat eine Rolle zu erfüllen. In vielen Fällen sage ich: „Authentisch? Besser nicht!“

Im Gegenteil : Ist die Inszenierung gut, war das Executive Coaching dazu gut, dann scheint

der Auftritt authentisch. Darum geht es. Auspacken, Präsentieren, und eben nicht nur –

wie in der deutschen PR – bloßes Texten.

Es ist gut, dass es Kommunikationsformen wie die Live Communication gibt. Schön wäre

nur, Live Comunication und Corporate Speaking besser mit der Presse und PR zu verzahnen.

Ich kenne Unternehmen, die das tun.

7. Warum gelingt es den Angelsachsen soviel besser, gute Reden zu halten? Ist dies auf

die kulturellen Unterschiede zurückzuführen?

Wachtel: Sie sagen es! Das Paradigma des Deutschen – und des deutschen Managers: So

reden wollen, wie sein früherer Professor einen Aufsatz schreiben würde. Das Ziel der

angelsächsischen Auftritte ist gegenteilig: So sprechen, dass die anderen überzeugt sind.

Es geht um Wirkung, und die liegt eben nicht im Text. Deutsche Auftrittsberatung wird in

diesem guten Sinne angelsächsischer, deshalb habe ich in meinem letzten Buch zwei Trends

ausgemacht: „vom Text zur Person“ und „vom Produkt zur Aktion“. Die Praxis ändert sich

langsam, und zwar durch unsere Klienten mit dem angelsächsischen Einfluss und mit dem

Vordringen des McKinsey- und BCG-Personals in die Boards. Die haben in der Welt gelernt,

dass der Auftritt mehr ist als der Text. Sehen Sie sich heute die DAX 30-CEOs an: Anders als

früher, ist kaum noch einer da, der nur die deutsche Ingenieurskunst beherrscht. Die Neuen

wissen: Es geht nicht um Sprachkunst, und die Charts für den Vorstand sind noch längst

nicht seine Rede. Es macht Spaß, mit solchen Menschen „live“ zu arbeiten.

Organisation und Umsetzung der Live Communication

4. Organisation und Umsetzung der Live Communication

180

4.1 Organisatorische Anforderungen4.1.1 Integrationserfordernis der Live Communication

Die organisatorische Verankerung der Live Communication sollte dem Anspruch der inte-

grierten Kommunikation folgen. Angesichts der wachsenden Bedeutung und Komplexität

der Kommunikation sind in den 1990 er Jahren Forderungen nach integrierten Konzepten

hervorgebracht worden. Hiermit werden ein perfektes Zusammenspiel und ein Ineinander-

greifen aller Kommunikationsinstrumente angestrebt, um die Kommunikationsziele effizi-

enter zu erreichen. Voraussetzung der Umsetzung integrierter Kommunikations konzepte

ist zunächst ein ganzheitliches Verständnis der Kommu nikations aufgabe, der jeweiligen

Zielgruppen und ihrer Ansprachemöglichkeiten (Customer Contact Points) sowie der zur

Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente. Aus orga nisatorischer Sicht ist die Ge-

samtaufgabe der Kommunikation aufgrund ihrer komplexen Umsetzung in Teil funktionen

und -aufgaben zu zerlegen (vgl. Werder/Grundei, 2009, S. 1182 ff.). Durch Bündelung ähn-

licher Aufgaben und Funktionen können wiederum spezialisierte Abteilungen geschaffen

werden, die sich mit der zielgerechten Umsetzung ihrer Kommunikationsaufgaben beschäf-

tigen. Um dem Anspruch der integrierten Kommunikation gerecht zu werden, bedarf es

nicht unbedingt einer Konsolidierung aller Abteilungen, die mit Kommunikationsfunkti-

onen betraut sind. Vielmehr gilt es häufig, die vorhandenen Spezialisten mit ihren Kom-

petenzen über die Abteilungsgrenzen hinweg zu koordinieren.

Neben der abteilungsübergreifenden Koordination entstehen auch besondere organisato-

rische Anforderungen durch die Komplexität der Live Communication an sich. Um für

eines der Live Com-Instrumente einen Vergleich zu gebrauchen: „Was ihren Aufwand an-

belangt, sind Events wie Eisberge – acht Neuntel, nämlich der immense Organisationsauf-

wand, liegen unter Wasser“ (Holzbauer et al., 2002, S. 35). Es gilt also sorgfältig zu prüfen,

ob die Ressourcen vorhanden sind, um die jeweiligen Live Com-Konzepte umzusetzen. Zu

berücksichtigen ist auch der dramaturgische Aspekt. Gerade bei größ eren gesellschaftlichen

Ereignissen bedarf es viel fältigen Know-hows und großer Erfahrung, um Live Communica-

tion erfolgreich einsetzen zu können. Es ist sorgfältig abzuwägen, ob die benötigten Kom-

petenzen vorhanden sind oder ob die Einbeziehung von Agenturen als externe Dienstleister

notwendig erscheint. Der Rückgriff auf Agenturdienstleistungen ist vielfach unabdingbar,

erhöht aber auch die unternehmensübergreifende Koordination der Kommunikationsauf-

gaben.

Um dem Anspruch der integrierten Koordination und der Komplexität der Live Commu-

nication gerecht zu werden, stellen sich besondere Herauforderungen bei der organisato-

rischen Verankerung und Abstimmung von Live Com-Aktivitäten.

Organisatorische Anforderungen 4.1

181

Die Forderung nach einer integrierten Kommunikation ist alles andere als neu und dennoch

in der Praxis nicht wirklich gelöst. Die LiveTrends bestätigen, dass integrierte Kommunika-

tions konzepte in der Praxis nur selten lehrbuchmäßig umgesetzt werden (vgl. Abbildung 32).

Statement: In der Praxis werden integrierte Kommunikationskonzepte nur selten umgesetzt.


Abbildung 32. Umsetzungsdefizite der integrierten Kommunikation in der Praxis (Quelle: LiveTrends)

Der branchenbezogenen Analyse sind weitere Einschätzungen zu entnehmen (vgl. Tabel-

le 24): So stimmen die Branchen Finance und Fashion der Aussage „Über integrierte Kom-

munikation wird viel diskutiert, aber in der Praxis werden integrierte Kommunikations-

konzepte nur selten umgesetzt“ überdurchschnittlich häufig zu, während die Branchen

Health und High Tech diese Auffassung weniger teilen. Obwohl die Automotive-Branche

nicht zufrieden mit der Koordination von Live Com-Instrumenten ist, glaubt sie dennoch

an eine positive Entwicklung und an eine stärkere Vernetzung mit anderen Instrumenten

in den kommenden Jahren. Letzterer Aspekt findet z. B. in der Finance-Branche keine Zustim-

mung. Nur die Health- und Fashion-Branchen bestätigen die Praxisrelevanz der Live Commu-

nication und ihre Zufriedenheit mit deren Umsetzung in einer positiven Zukunftsprognose.

Stimme voll

und ganz zu

20,1

Stimme eher zu Stimme eher

nicht zu

Stimme überhaupt

nicht zu

50,9

24,8

4,2


182


Tabelle 24. Auszug aus der branchenspezifischen Bewertung der integrierten Kommunikation (Quelle: LiveTrends)

Damit die organisatorische Verankerung der Live Com-Aufgaben der Forderung nach inte-

grierter Kommunikation gerecht wird, erscheint es zunächst notwendig, die hierfür rele-

vanten Integrationsaufgaben zu adressieren. Grundsätzlich sind folgende Integrationsauf-

gaben zu unterscheiden (vgl. Bruhn, 2009 b, S. 440 f.):

1. Planerische Integrationsaufgaben

Sie umfassen die Einbettung aller Kommunikationsaufgaben in ein Planungs- und Kon troll-

system. Dieses reicht von der Situationsanalyse, Zielformulierung, Zielgruppenbestimmung

über die Ableitung der Kommunikations strategie bis hin zur Analyse der Aufgaben und

Funktionen der Kommunikationsinstrumente. Durch die einleitend vorgestellte Verbindung

und Koordination der Live Com-Planung mit dem Planungsprozess der anderen Kommu-

nikationsinstrumente wird dieser Integrationsaufgabe Rechnung getragen.

2. Organisatorische Integrationsaufgaben

Diese umfassen im engeren Sinne die Schaffung einer Aufbau- und Ablauforganisation, die

den Koordinationserfordernissen einer integrierten Kommunikation entspricht. Die Erhö-

hung des Inte grationsgrades kann einerseits durch Konsolidierung (Zentralisierung) von ver-

teilten Kommunikationsfunktionen bzw. -abteilungen sowie andererseits durch Eta blie rung

von Koordinations instrumenten (Stabs stellen, Lenkungs gremien etc.) erfolgen.

Statements Durch-schnittliche Zustimmung

Überdurch-schnittliche Abweichung zum Gesamt-durchschnitt

Unterdurch-schnittliche Abweichung zum Gesamt-durchschnitt

„ Über integrierte Kommunikation wird

viel diskutiert, aber in der Praxis

werden integrierte Kommunikations-

konzepte nur selten umgesetzt.“

71,0Finance

Fashion

Health

High Tech

„ Mit der Koordination von Live Com-

Instrumenten und anderen Kom-

munikationsinstrumenten bin ich in

meinem Unternehmen sehr zufrieden.“

78,6

Health

Fashion

High Tech

Food

Finance

Automotive

„ In meinem Unternehmen wird in den

nächsten drei Jahren die Notwendig-

keit der intensiveren Vernetzung von

Live Com-Instrumenten mit anderen

Instrumenten stark zunehmen.“

75,3

Automotive

Health

Fashion

Finance


183

3. Personelle Integrationsaufgaben

Die enge Abstimmung zwischen den Verantwortlichen im Kommunikationsbereich erfor-

dert ein entsprechendes Arbeits- und Kommunikationsklima. Bruhn spricht in diesem Zu-

sammenhang vom „Integrationsbewusstsein als Voraussetzung“ (Bruhn, 1992, S. 179) für

die erfolgreiche Umsetzung von integrierten Kommunikationskonzepten. Die Förderung

des Integrationsbewusstseins fängt bei der grundsätzlichen Einstellung (Verständnis für

Dialoge, Kundengespräche) und dem Wissen (Wirkung von Kommunikation, Kommuni-

kationsinstrumenten etc.) der Mitarbeiter an. Die personelle Integration sollte die Koopera-

tions- und Koor dinationsbereitschaft aller beteiligten Mitarbeiter innerhalb eines Unterneh-

mens fördern. Beispielweise können Stellenbeschreibungen und ergänzende Querschnitts-

seminare als Instrument eingesetzt werden, um das abteilungsübergreifende Verständnis

für die tägliche Zusammenarbeit zu fördern.

4. Kulturelle Integrationsaufgaben

Unternehmen weisen unterschiedliche Kommunikationskulturen auf, die eine Abstimmung

zwischen Abteilungen und Mitarbeitern fördern oder hemmen können. Mit Blick auf die

Live Communication ist eine offene Kommunikationskultur innerhalb des Unternehmens

aber auch gegenüber dem Kunden eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche

Umsetzung von Live Com-Instrumenten. Gemäß des Community-Gedankens fördern Live

Com-Aktivitäten nicht nur die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden, vielmehr

kommt auch die Kommunikation zwischen den Kunden zum Tragen. Dies eröffnet für Un-

ternehmen eine neue Dimension des „Zuhörens“.

5. Informationelle Integrationsaufgaben

Die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente auf die Zielgruppen erfordert den Auf-

bau und Einsatz von integrierten Datenbanken, welche die Planung, Umsetzung und Kon-

trolle der Kommunikationskonzepte entsprechend unterstützen. Die skizzierten Integra -

ti onsaufgaben gelten nicht spezifisch für die Live Communication, sondern treffen auf alle

Kommunikationsfunktionen und -instrumente zu. Durch die zunehmende Bedeutung der

Live und Virtual Communication im Vergleich zur klassischen Kommunikation erhöht sich

jedoch der Druck bei Unternehmen, das Gesamtportfolio aller Kommunikationsinstrumente

zu betrachten und effizient aufeinander abzustimmen. Die obigen Integrationsaufgaben

können hierzu einen Beitrag leisten. Fragt man weiterhin, worauf die Integrationsaufgaben

letztlich abzielen sollen, so können verschiedene Formen der Integration für den Kommu-

nikationsbereich unterschieden werden (vgl. Bruhn, 2009 b, S. 442):

Inhaltliche Integration —Hierunter fällt die thematische Abstimmung aller Kommunikationsinstrumente.

Dabei kann zwischen der funktionalen („Welchen Beitrag leisten unterschiedliche


184

Kommunikationsinstrumente zur Realisierung der Kommunikationsziele?“) und

der instrumentellen Integration („Wie können z. B. Live Com-Events mittels

klassischer Kommunikation angekündigt und über die virtuellen Kommunika-

tionsinstrumente übertragen werden?“) unterschieden werden (vgl. Bruhn, 1992,

S. 32 ff.). Zur inhaltlichen Integration zählt auch die Abstimmung der Kommu-

nikationsinhalte über verschiedene Marktstufen hinweg (z. B. händlerbezoge-

ne und endkundengerichtete Messen oder Events). Slogans, Kernbot schaften,

Schlüsselbilder und alle multisensualen Stimuli sind entsprechend der Marken-

positionierung über alle Kommunikations instrumente hinweg zu verwenden,

damit ein stimmiges und einheitliches Erscheinungsbild gegenüber der Ziel-

gruppe vermittelt wird.

Formale Integration —Die formale Integration umfasst die Vereinheitlichung unterschiedlicher Elemente,

die bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten zum Einsatz gelangen. Hier-

zu zählen z. B. Markenlogos, Schrifttypen, Farben etc. Durch die Einhaltung von

Gestaltungs prinzipien soll die Wiedererkennbarkeit des Markenauftritts über alle

Kommunikationsinstrumente hinweg erhöht werden.

Zeitliche Integration —Sie umfasst die Abstimmung der Kommunikationsaktivitäten im Zeitablauf.

In diesem Zusammenhang sind Live Com-Aktivitäten durch Instrumente der

klassischen und virtuellen Kommunikation anzukündigen und nachzubereiten.

So lassen sich bspw. die Kundenkontakte einer Messeveranstaltung durch die

Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern oder gezielte CRM-Maßnahmen

weiter ausschöpfen. Professionelle Pressearbeit oder Internet-Kommunikation

erhöhen die Reichweite eines Events. Die Live Communication wird damit zum

zentralen Katalysator für vertriebliche und mediale Aktivitäten.

Die Integrationsformen beinhalten die Koordination der Kommunikationsaktivitäten über

verschiedene Zielgruppen- und Ländersegmente hinweg. Hinsichtlich der jeweiligen Kom-

munikationsinstrumente, die betrachtet werden, kann zwischen der interinstrumentellen

und intrainstrumentellen Integration differenziert werden. Während es im ersten Fall um

die Koordination verschiedener Kommunikationsinstrumente geht, bezieht sich die intra-

instrumentelle Integration auf die Abstimmungsnotwendigkeit innerhalb einer Instrumente-

kategorie wie der Live Communication. Aufgrund der Komplexität z. B. von Events oder

Messeauftritten kommt der intrainstrumentellen Abstimmung eine erhebliche Bedeutung

zu. In vielen Unternehmen umfasst das weltweite Portfolio im Durchschnitt über 100 Mes-

sen und Events pro Jahr (vgl. Abbildung 33), in Großkonzernen sogar mehr als 150.


185

Abbildung 33. Anzahl der stattfindenden Messen und Events pro Jahr (Quelle: LiveTrends)

Angesichts des häufigen Einsatzes von Live Com-Instrumenten kann bereits die zeitliche

Abstimmung innerhalb der Live Communication aber auch die Vernetzung mit den anderen

Instrumenten eine erhebliche Herausforderung darstellen. Hierzu verdeutlicht die Abbil-

dung 34 die zeitliche und komplexe Abfolge von Live Com-Aktivitäten bei einem Unter-

nehmen der High Tech-Industrie.

Durchschnittliche Anzahl der Veranstaltungen

in Deutschland im Ausland

Mes

se-

bet

eilig

un

gen

Internationale Leitmessen 3,0 3,8

Nationale bzw. internationale Messen 5,7 7,1

Regionalmessen 11,6 5,5

Eve

nts

Corporate Events (für Multiplikatoren) 14,6 9,4

Public Events (für Endverbraucher) 25,6 8,9

Internal Events(für Mitarbeiter) 4,9 5,0


186

Fachhandelstage A-Messen Distributorentage Verlagsmessen

Abbildung 34. Zeitliche Integrationsaufgaben bei der Planung des Live Com-Portfolios

Kundenbeispiel High Tech-Branche

A-

Mes

sen

Fach

han-

del

stag

eD

istr

ibu-

tore

ntag

e

Verl

agsm

esse

n

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan

Distributorentag 1März 2009

Distributorentag 3Juli 2009

Distributorentag 4September 2009

Distributorentag 5November 2009

Distributorentag 2Mai 2009

Verlagsmesse 1Februar 2009

Verlagsmesse 2Februar 2009

Verlagsmesse 3April 2009

Verlagsmesse 5Juli 2009

Verlagsmesse 6August 2009

Verlagsmesse 4Juni 2009

Verlagsmesse 7Oktober 2009

Verlagsmesse 8November 2009

Fachhandelstag

A-Messe 1März 2009

A-Messe 2August 2009

A-Messe 3August 2009

A-Messe 4Oktober 2009

187


„Viele Case Histories erfolgreicher Kommunikation belegen die Wichtigkeit der Integration.“

Integrationserfordernis der Live Communication

Interview mit Prof. H. Dieter Dahlhoff von der Universität Kassel

1. Sehr geehrter Prof. Dahlhoff, Live Com-Instrumente wie z. B. Messen gelten gemein hin

als Kommunikationsplattformen. Sind sie als Wegbereiter der integrierten Kommunika-

tion anzusehen?

Dahlhoff: Nein, wohl kaum so generell. Messen sind mehr flankierende oder konzentrie-

rende Instrumente in der integrierten Kommunikation. Allenfalls im B2B-Bereich können

sie eine Schlüsselrolle übernehmen.

Der besondere Vorteil einer Messe liegt darin, dass Dialoge an einem Ort unmittelbar ini tiiert

und gänzlich individuell gestaltet werden können. Allerdings ist diese intensive Auseinan-

dersetzung zwischen Teilnehmern – sei es in der Konstellation Anbieter/Anbieter, Anbie-

ter/Nachfrager oder Nachfrager/Nachfrager – i. d. R. von kurzer Dauer und gegebenen-

falls frei von medialem Einsatz. Zudem sind auch Messen auf die übrigen Kommunikations-

instrumente angewiesen. Aus einer anderen Perspektive – etwa der des Vertriebes bzw. der

Distributionspolitik – mag es anders aussehen, da kommt dem Thema „Messe“ durchaus

eine Zentralfunktion zu.

2. Existieren genügend Beweggründe, die den Einsatz der integrierten Kommunikation

rechtfertigen? Wenn ja, ist der Einsatz wirklich für alle Unternehmen, für alle Produkte

und alle Anlässe relevant?

Dahlhoff: Ja, diese Aufgabenstellungen und auch Problembereiche gibt es – „Integration“

ist eine Zielgröße. Allerdings ist sehr differenziert zu betrachten, „was“ und „wie“ integriert

werden soll. Wir fokussieren uns auf den Aspekt organisationaler Integration (eine wesent-

liche Herausforderung für das angewandte Kommunikationsmanagement) sowie instru-

menteller Integration (neben den Aspekten von formaler, zeitlicher, inhaltlicher sowie hori-

zontaler, vertikaler, internationaler Integration). Nach dem Kasseler Modell der Integration

besteht die Aufgabenstellung primär darin, die zehn Instrumente der Market Communi-

cations einerseits sowie die acht Instrumente der Corporate Communications andererseits

sowohl intraspezifisch als auch auf ganzheitlicher Ebene zu integrieren.


188

3. Lassen sich Ihrer Meinung nach die Aussprüche „Viele Fische machen noch keinen

Hai“ und „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ auf die integrierte Kommunika-

tion beziehen?

Dahlhoff: Der zweite zitierte Satz aus der Schule der Gestaltpsychologie Wolfgang Metzgers

beschreibt die Situation der „Integration“ als Zielgröße ganz genau. Mit der integrierten

Kommunikation soll durch Synergien ein echtes „Mehr“ an Effizienz erreicht werden. Da-

zu ist jedoch die Implementierung eines systematischen Planungsprozesses im Hinblick

auf die Kommunikation im Unternehmen notwendig, der zudem mit der übergeordneten

Marketingstrategie sowie dem Marketing-Mix abzustimmen ist. Ein diffuses Vorgehen, bei

dem der Instrumenteeinsatz nach Gefühl erfolgt, führt hingegen zwangsläufig dazu, dass

„viele Fische noch keinen Hai“ machen.

4. In den LiveTrends-Ergebnissen zeigt sich, dass 71 % der knapp 400 Marketingmana-

ger der Aussage zustimmen: „Über integrierte Kommunikation wird viel diskutiert, aber

in der Praxis werden integrierte Kommunikationskonzepte nur selten umgesetzt“. Ist

dies in der Praxis wirklich der gängige Fall? Und wenn ja, warum?

Dahlhoff: Die hier zitierte Aussage hängt von der Fragestellung ab. Viele Case Histories er-

folgreicher Kommunikation belegen die Möglichkeit und Wichtigkeit der Integration. Die

Marketer äußern sich hier sehr zurückhaltend. Beispiele in größerer und positiver Zahl fin-

det man bei den mit dem Effie-Award ausgezeichneten Kommunikationsarbeiten auf der

Homepage des GWA (www.gwa.de). Gerade als EffieJuror des Jahres 2008 kann ich auf

sehr überzeugende Integrationsleistungen innerhalb der Marktkommunikation verweisen.

5. Die integrierte Kommunikation kann in Unternehmen Top-down, Down-up oder Bottom-

up geplant werden. Welche Vor- und Nachteile bieten die verschiedenen Vorgehenswei-

sen?

Dahlhoff: Alle Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile. Bei der Top-down-Planung besteht

der Vorteil im Wesentlichen in der konkreten Umsetzung sämtlicher Teilpläne hinsichtlich

der Zielsetzungen der gesamten Markt- und Unternehmenskommunikation, wobei die Ge-

fahr besteht, dass budgetmäßige und instrumentelle Planvorgaben auf der nachfolgenden

Ebene nicht erfüllt werden können. Bei der Bottom-up-Planung hingegen haben die ein-

zelnen Kommunikationsabteilungen einen großen Entscheidungsspielraum bei der Priori-

sierung von Einzelmaßnahmen, der dazu führen kann, dass die Zielsetzungen der Markt-

und Unternehmenskommunikation nicht in Gänze erfüllt werden können. So ist bei der

integrierten Kommunikation nicht nur die Integration der Instrumente sinnvoll, sondern

auch die Integration der Top-down- und Bottom-up- zur Down-up-Planung.

189


6. Zur Umsetzung der integrierten Kommunikation werden oftmals externe Dienstleister

hinzugezogen. Welche Agenturform bietet Ihrer Meinung nach die beste Infrastruktur, um

integrierte Kommunikation effizient umzusetzen?

Dahlhoff: Die internationale „Full-Service-Agentur“ erscheint mir mit Einschränkung ein

geeigneter Dienstleistungspartner. Sie übernimmt nicht nur die Kreation, sondern darüber

hinaus auch die analytisch-strategische Beratung, Analyse und Pflege von Marken, Pro-

dukten oder – entsprechend dem Einsatz der integrierten Kommunikation – Unternehmen

und ist in der Lage, eine externe Auswahl und Komposition der „richtigen Kommunikati-

onsinstrumente“ zu treffen. Andererseits bin ich jedoch der Auffassung, dass ein professio-

nelles Kommunikationsmanagement des auftraggebenden (größeren) Unternehmens auch

die Integrationsaufgabe und zugleich damit die organisatorische Integration verschiedener

spezialisierter Dienstleister/Agenturen beinhaltet.

7. Können Sie ein Beispiel anführen, in dem eine inhaltliche, formale und zeitliche Inte-

gration von Live Com-Instrumenten optimal zum Tragen kam?

Dahlhoff: Grundsätzlich kommt der Integration von Live Com-Instrumenten in der Auto-

mobilindustrie eine besondere Bedeutung zu und wird auch von nahezu sämtlichen Her-

stellern bzw. Importeuren praktiziert. Die Neueinführung eines Modells – z. B. des Golf VI,

des BMW 7ers oder des Fiat Cinquecento – sind fabelhafte Beispiele für eine integrierte Live

Com-Inszenierung. Im Hinblick auf die Brand Lands, die ebenso der Live Communication

zuzuordnen sind, bleibt hingegen zu konstatieren, dass es sich hier um ein Feld handelt,

das von den klassischen Mainstream-Marken noch nicht betreten wurde. Marken wie BMW,

Mercedes, Audi und Volkswagen sind im Hinblick auf den Einbezug von Brand Lands feder-

führend.

8. Für die einzelnen Kommunikationsinstrumente gibt es eine Reihe von Ansätzen zur Er-

folgskontrolle. Aber wie lässt sich eigentlich der Erfolg von integrierter Kommunikation

messen?

Dahlhoff: Nach dem Radio-Erivan-Prinzip: „Es kommt drauf an“. Hier ist zunächst die Ziel-

setzung relevant. So sind im Rahmen einer qualitativen bzw. psychographischen Ergebnis-

ermittlung gänzlich andere Ansätze anzuwenden als bei einer quantitativen Ermittlung des

Zielerreichungsgrades. Allein die Zusammenführung dieser beiden Ansätze ist bereits mit

erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Eine inhaltlich, formal und zeitlich über die ein-

zelnen Instrumente hinaus integrierte Messung der verschiedenen Kommunikationsziele

stellt eine noch größere Herausforderung dar. Hier besteht noch enormer Methoden-, Ent-

wicklungs- und Forschungsbedarf. Aktuell ist es sinnvoll, die integrierte Kommunikation

erst partiell und anschließend zusammenführend zu messen.


190

4.1.2 Organisatorische interne Verantwortlichkeiten der Live Communi cation

Die organisatorische Verankerung von Verantwortlichkeiten für die Live Communication

kann innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation in Abhängigkeit von verfügbaren Kom-

petenzen, Unternehmensgröße, Markenarchitektur oder Produktkategorie unterschiedlich

gehandhabt werden. Angesichts der dargestellten Voraussetzungen zur Umsetzung inte-

grierter Kommunikationskonzepte lassen sich jedoch eine Reihe von generellen Empfeh-

lungen für die strukturelle Einbeziehung der Live Communication geben. Es würde im vor-

liegenden Kontext zu weit führen, alle organisatorischen Möglichkeiten der integrierten

Kommunikation auszuleuchten. Beschränkt man sich auf die grundsätzlichen Vorgehens-

weisen, um die Kommunikationsaufgaben im Sinne der integrierten Kommunikation in der

Aufbauorganisation zu verankern, so lassen sich zwei Ansätze unterscheiden (vgl. Ahlers,

2006, S. 21):

1. Konsolidierungsorientierte Ansätze

Bei diesen Ansätzen wird eine Veränderung der Organisationsstruktur in der Weise vorge-

schlagen, dass sämtliche Kommunikationsfunktionen letztlich in einer Abteilung „Unterneh-

mens- und Markenkommunikation“ zusammengefasst werden (vgl. Abbildung 35). Diese

Abteilung kann wiederum als Teilbereich des Marketing in die Organisations struktur inte-

griert werden. Besteht bereits eine solche Zentralisierung von Kommunikations funktionen,

dann sollten die Aufgaben der Live Communication dieser Abteilung zugeordnet werden,

um ebenfalls einen hohen Integrationsgrad zu gewährleisten. Vielfach stehen jedoch unter-

nehmenspolitische Barrieren und Machtverhältnisse einer Zusammenlegung dezentral eta-

blierter Kommunikationsfunktionen bzw. Abteilungen entgegen, sodass ein Konsolidierungs-

ansatz schwierig zu verfolgen ist.

191


Abbildung 35. Beispiel für die organisatorische Verankerung der Live Communication in einem Konsolidierungsansatz

2. Koordinationsorientierte Ansätze

Das Ziel einer integrierten Kommunikation kann auch dann erreicht werden, wenn die Kom-

munikations funktionen und -instrumente auf verschiedene Abteilungen aufgeteilt sind. In

diesem Fall kommen abteilungsübergreifende Koordinationsmechanismen zum Einsatz, so-

dass Schlüssel entscheidungen abgestimmt werden und die Umsetzung dann innerhalb der

jeweiligen Abteilungen erfolgt. Ob die Abstimmung zwischen den verschiedenen Kommu-

nikationsabteilungen gelingt, hängt davon ab, inwieweit die Verantwort lichkeiten für die

Wahrnehmung der Koordinationsaufgaben klar geregelt und mit Entscheidungsmacht hin-

terlegt sind. Idealerweise erfolgt die Etablierung eines Kommunikationsmanagers, der mit

weitreichenden Weisungs befugnissen zur Koordination und Kontrolle der abteilungsspezi-

fischen Kommunikationsaufgaben ausgestattet ist. Entsprechende Koordinationskon zepte

können z. B. in Form von:

Stabsabteilungen als Corporate Center mit Koordinations- und —Richtlinienfunktion,

zentralen Service-Centern, die über ein Angebot von abgestimmten —Kommunikationsdienstleistungen verfügen, die von den Abteilungen

bzw. Divisionen in Anspruch genommen werden können,

abteilungsübergreifenden bzw. cross-funktionalen Lenkungsgremien,—

Geschäftsführung

Marketing & Vertrieb

Vertrieb

Unternehmens- und Markenkommunikation

_Messen_Events_Brand Lands

Live Communication Klassische Werbung Online

PR


192

Projektorganisationen,—

Matrixorganisationen —

konkret in der Unternehmensorganisation verankert bzw. umgesetzt werden (vgl. Werder/

Grundei, 2009; Stockmann, 2007; Ahlert, 2006; Bruhn, 1992). Beispielhaft zeigt die Abbil-

dung 36, wie durch eine Stabsstelle mit Koordi nationsfunktion auch in einer dezentralen

Organisationsstruktur ein integriertes Kommunikationskonzept geplant und umge setzt

werden kann. Aufgaben der Live Communication werden hier in einer gleichberechtigten

Abteilung (z. B. Messen und Events) neben die bestehenden Kommunikationsabteilungen

eingeordnet, wobei über eine Stabsstelle und einen zentralen Kommunikationsmanager die

Integration der Kommunikationsaktivitäten mit den Abteilungen vorgenommen wird. Die

Einrichtung einer eigenen Abteilung „Messen und Events“ kann auf dem Sachverhalt be-

ruhen, dass sich die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter von jenen derer, die für die Online- und

klassische Kommunikation zuständig sind, erheblich unterscheiden.

Abbildung 36. Beispiel für die organisatorische Verankerung der Live Communication im Koordinationsansatz

Werden komplexere Organisationsstrukturen nach Divisionen (Produktgruppen, Kunden-

gruppen, Marken, Ländern) unterteilt, dann sind detaillierte Analysen darüber durchzufüh-

ren, welche Vor- und Nachteile mit der Einrichtung von divisionsübergreifenden Zentralab-

teilungen gegenüber der Integration der Live Communication in die jeweiligen Divisionen

verbunden sind. In der Praxis von Großunternehmen ist häufig eine Kombinations lösung

von zentraler Kommunikationsabteilung mit dezentral platzierten Kommunikationsspezia-

listen in einzelnen Geschäftsbereichen bzw. Divisionen vorzufinden (vgl. Werder/Grundei,

2009, S. 1188).

Geschäftsführung

PRMessen

und Events

KlassischeWerbung

OnlineKommuni-

kationVertrieb

Stabsstelle:Unternehmenskommunikation


193

Einblicke in die organisatorische Zuordnung der Live Communication liefern die LiveTrends-

Studien. Bei der Frage, welche Abteilungen bei der Planung von Messen und Events betei-

ligt und organisatorisch zuständig sind, ergeben sich die in der Abbildung 37 dargestellten

Ergebnisse. Messen und Events werden in den meisten Unternehmen durch die Marke-

ting- und Vertriebsabteilung geplant. Nur ein Viertel der Befragten gibt an, dass eine Zen-

tralabteilung „Unternehmenskommunikation“ an der Planung beteiligt sei. Eigene Messe-

abteilungen sind nahezu überhaupt nicht vorzufinden. Ebenso wie die Event- ist auch die

Messeabteilung in den meisten Fällen dem Marketing untergeordnet.


Abbildung 37. Organisatorische Zuständigkeiten bei der Durchführung von Messen und Events (Quelle: LiveTrends)

Beteiligte Abteilungen

Planung von Messen Organisatorische Zuständigkeiten

73,7 Marketing 66,6

58,8 Vertrieb 7,8

27,0 Corporate Communication 7,6

23,5 Sonstige Abteilung 9,5

22,0 Vorstand/Geschäftsführung 2,1

14,7 Eventabteilung 1,9

6,9 Human Resources/Interne Kommunikation 1,2

2,4 Messeabteilung

Beteiligte Abteilungen

Planung von Events Organisatorische Zuständigkeiten

74,2 Marketing 66,6

58,8 Vertrieb 5,9

30,8 Corporate Communication 8,3

30,6 Sonstige Abteilung 9,2

27,0 Vorstand/Geschäftsführung 3,3

20,6 Eventabteilung

17,3 Human Resources/Interne Kommunikation 2,1

12,8 Messeabteilung 2,1


194

Erfolgreiche Live Communication erfüllt zwei Aufgaben – sie ist Kommunikations- und Ver-

triebsplattform zugleich. Was den Unternehmen auf den ersten Blick als Vorteil erscheint, ent-

puppt sich als handfester Zielkonflikt zwischen Marketing und Vertrieb. Verfolgt das zent-

rale Marketing hauptsächlich Brandingaspekte, so zählen für die Vertriebsorganisa tionen

vor Ort vor allem Abverkauf und generierte Kontakte. Für erfolgreiche Live Communication

gilt: Sie muss die Steuerung dieser unterschiedlichen Interessen perfekt beherr schen.

Die empirischen Ergebnisse weisen darauf hin, dass in der Praxis das Konsolidierungsmo-

dell für die Einordnung der Live Communication vorherrscht. Allerdings zeigen die ein-

gangs abgebildeten Ergebnisse zum Umsetzungsgrad der integrierten Kommunikations-

konzepte, dass trotz ihrer Einbeziehung in die Marketing funktion weitere Anstrengungen

zur Umsetzung vorzunehmen sind.

Hinsichtlich der Ablauforganisation zur Planung und Umsetzung von Live Com-Aktivi-

täten ist je nach Einordnung in die Struktur der Gesamtorganisation eine Bottom-up- und

Top-down-Planung zu unterscheiden (vgl. Bruhn, 2009 b, S. 444 f.):

Top-down-Planung—

Sofern es einen Gesamtverantwortlichen für die Kommunikation (auf Unter-

nehmens- oder Divisionsebene) mit direkter Anbindung an die Geschäftsführung

gibt, so erfolgt die Planung eines kommunikations strategischen Gesamtkonzeptes

auf dieser Ebene. Hierbei steht das Ziel der einheitlichen Ausrichtung sämtlicher

Kommunikationsmaßnahmen unter Nutzung von Synergievorteilen im Vorder-

grund.

Bottom-up-Planung—

Die Planung der jeweiligen Kommunikations instrumente erfolgt in den einzelnen

Kommunikationsabteilungen.

Zur Umsetzung integrierter Kommunikationskonzepte wird eine Kombination der Planungs-

formen empfohlen. Dieser Prozess der Planung wird auch als Down-up-Planung bezeichnet

(vgl. Staehle, 1999, S. 543).

Hinsichtlich der Verantwortlichkeiten für die Live Communication sei an dieser Stelle noch

einmal hervorgehoben, dass diese Kommunikationsinstrumente eine persönliche Begeg-

nung zwischen Unternehmen und Kunden bewirken. Dies erfordert einerseits, dass sich

die Unternehmensführung auf eine dialogorientierte Kommu nikation einstellt und Mitar-

beiter motiviert, das Gespräch mit den Kunden im Rahmen von Messen, Events etc. aktiv zu

suchen. Die Professionalisierung der Live Communication setzt letztlich einen Gesinnungs-

wandel in der Unternehmenskultur voraus, sofern Kundenkontakte und -dialoge bisher

eher die Ausnahme denn die Regel waren. Andererseits ist zu beachten, dass Unternehmer-

persönlichkeiten, verantwortliche Manager und Mitarbeiter als Akteure der Inszenierung


195

von Live Communication wichtige Funktionen übernehmen können bzw. müssen. Der Auf-

tritt von Geschäftsführern und Führungskräften auf Events hinterlässt eine prägende Au-

ßenwirkung bei allen Beteiligten (vgl. hierzu auch das „Corporate Speaking“-Interview in

Kap. 3.5.2). Ebenso wie exzellente Rhetorik die Wahrnehmung positiv beeinflusst, können

nicht vorbereitete Reden oder mangelndes Talent für öffentliche Auftritte das Marken- und

Unternehmensimage beeinträchtigen.

Prof. Walter Jens, profilierter Rhetoriker, bringt die Anforderungen an eine erfolg-

reiche Rede wie folgt auf den Punkt: „Der wirklich gute Redner argumentiere und

lehre, erstens. Zweitens, er unterhalte. Und drittens bewege er die Herzen.“ (Tenz,

2005, S. 1)

Der verantwortliche Umgang mit der Live Communication sollte demnach zur gelebten

Führungsphilosophie werden.


196

„Live Communication erfordert eine Live Organisation mit Investitionsfreiheit und Flexibilität.“

Organisatorische interne Verantwortlichkeiten der Live Communication

Interviewrunde mit Willi Schalk und Prof. Dr. Rainer Zimmermann,

Jordi Queralt, Helmut-Andreas Hartwig, Theo Reichert

(Beiratsmitglieder der „Radiate Experience“, die zur Omnicom-Gruppe gehört)

Schalk: Unser Themenfeld heißt „organisatorische interne Verantwortlichkeiten der Live

Communication“. Hier sitzen gefühlte einhundert Jahre praktische Erfahrung mit Kommu-

nikationsaufgaben unterschiedlichster Art am Tisch. Können wir unser Gespräch bitte so or-

ganisieren, dass der Leser herausfindet, welche Organisationsform wir für optimal halten?

Hartwig: Die Unternehmen sind ja i. d. R. klassisch organisiert: Es gibt einen Werbeleiter,

einen PR-Leiter, einen Vertriebsleiter und vielleicht einen Marketing-Vorstand. Die Rivali-

täten in den Unternehmen sind in der Vergangenheit sehr groß gewesen und – was ich so

mitbekomme – auch heute noch nachdrücklich vorhanden, weil natürlich jeder an seinen

persönlichen Erfolgen und Budgets gemessen wird und man viel zu wenig mitein ander

redet. Es wird zwar das hehre Ziel verkündet, ja, wir machen Kommunikation aus einem

Guss, aber ich könnte eine Vielzahl von Unternehmen aufzählen, wo es nicht der Fall ist.

Queralt: Nach meiner Erfahrung – jetzt acht Monate auf der Agenturseite, vorher 18 Jahre

im Konzern – ist die Hürde für Live Communication die Berechenbarkeit. Es ist ja nach wie

vor so, dass Sie heutzutage die ganze klassische Kommunikation, egal ob Radio, Print oder

TV, wunderbar messen können. Sie können relativ genau sagen, mit welchem Budget Sie

welche Kontaktwerte erreichen. Live Communication ist nach wie vor bei weitem nicht so

messbar, wie es andere Instrumente sind.

Zimmermann: Entschuldigung, da habe ich eine völlig andere Perspektive. Also, das wür-

de ich zum Beispiel auch klar bestreiten. Die objektivierbare Evaluation ist nirgendwo

schlechter als in der klassischen Werbung. Sie ist im Internet erheblich besser. Die klassi-

sche Werbung hat sich jahrzehntelang sozusagen Wirbeleffekte zugerechnet und auf ihr

Konto gebucht, obwohl sie „below-the-line“ verursacht waren, was damals noch nicht ge-

messen worden ist. Die Evaluationswirkung der klassischen Werbung war eigentlich im-

mer niedriger, als man gemessen hat.

Hartwig: Ja, und auch wegen dieser Messbarkeit sind die Organisationsstrukturen klassisch

ausgerichtet.

197

Zimmermann: Das Problem, das wir haben – nicht nur bei Live Communication –, sind die

Silos, die vertikalen funktionalen Zuständigkeiten sowie das Ordnungsprinzip nach Dis-

ziplinen. Es gibt ja nicht nur den Werbeleiter und den PR-Leiter, es gibt daneben auch noch

den Sponsoring-Zuständigen, den Internet-Zuständigen und den Corporate Responsibility-

Zuständigen.

Schalk: … und die Brand Manager.

Zimmermann: Der Fehler, den viele Unternehmen eben machen, ist, dass sie keine Projekt-,

sondern immer nur Stabsorganisationen einrichten. Ein Fehler, den sie übrigens nur im

Bereich der Kommunikation vornehmen. Jeder unternehmensstrategische Prozess, jeder

Change-Management-Prozess, jeder Markteintrittsprozess wird normalerweise mit Projekt-

organisationen und nicht mit Stabsorganisationen bewältigt.

Reichert: Wir haben uns mal viele Organisationen angeschaut, DAX–Unternehmen sowie

große Familienunternehmen in Deutschland. Die sind alle funktional organisiert, und das

fördert aus der Struktur heraus ein gewisses Silo-Denken.

Zimmermann: Prozessual wäre besser …

Reichert: Die Fertigung im Unternehmen wird prozessual organisiert und auch in Projek-

ten. Aber nach wie vor wird Kommunikation sehr funktional organisiert und damit prak-

tisch untereinander nicht abgestimmt.

Hartwig: Ich stimme vollkommen zu, dass es verschiedene Verantwortliche gibt, die in Silos

denken. Jetzt ist ja die Frage, ob wir eine Empfehlung aussprechen können?

Schalk: Darauf will ich gleich kommen. Erstmal ein Zwischenfazit: Wir scheinen in der

Auffassung übereinzustimmen, dass die gelernten und heute überwiegend angewandten

Organisationsstrukturen in den Unternehmen den Anforderungen von Live Communica-

tion in Zukunft nicht mehr gerecht werden. Dann schlage ich vor, dass wir darüber disku-

tieren, wie eine optimale Organisationsform – so es sie denn gibt – idealerweise aussieht.

Reichert: Es gibt ein gutes Beispiel, das mittlerweile weltweit bekannt ist: die Firma Red

Bull. Ein klassisches Lifestyle-Produkt. Die gesamte Wertschöpfung wird intern betrieben.

Die Kommunikation ist so entscheidend wichtig, dass sie zentral intern konzipiert und ge-

steuert wird.

Schalk: Ihr Hinweis auf Red Bull ist besonders hilfreich. Es ist das beste Beispiel dafür,

wie alle Funktionen der Marke aus dem Unternehmen heraus gesteuert werden und wie

sich die Organisation daran ausrichtet. Die vielfältigen Maßnahmen, die Red Bull heute

durchführt – nicht nur das Racing Team und die Fußballmannschaft, jetzt auch ein eigener



198

Fernsehsender – ist Live Communication in höchster Vollendung. Es läuft in allen Aspek-

ten zusammen auf eine einzige Person: Dietrich Mateschitz, der die Marke erfunden hat,

mit der Marke lebt und die Marke führt.

Zimmermann: Das ist ein Aspekt. Ich denke, man kann auch eine andere Gesetzmäßigkeit

anführen, die ebenfalls ganz gut erforscht ist. Wir haben eben über Silo-Strukturen gespro-

chen, jetzt das Stichwort Redundanz. Man kann auch erfolgreich sein, wenn ein Unterneh-

men eine hochqualifizierte und sehr schlanke Marketingmannschaft hat, die eine große

Agentur und Dienstleistungsperipherie steuert. Ich habe keine Redundanz, sondern ich

habe ein Steuerungsteam und ich habe Dienstleister drum herum. Man muss sich also ent-

scheiden, ob man tendenziell den Outsourcing-Weg geht.

Schalk: Was mit Red Bull gezeigt wird, kann man zunächst mal festhalten: Es ist möglich,

mit einer Organisation eine Marke aufzubauen und zu führen, die auf externe Beraterhilfe

weitgehend verzichtet. Und es gibt das andere Extrem. Der Unternehmer kann sagen: Bei

diesem Projekt oder bei diesem Produkt oder bei dieser Marke gebe ich alles nach draußen.

Also sind beide Modelle möglich?

Hartwig: Ja, aber den Außenapparat, den muss er gut steuern. Da muss schon jemand da

sein.

Schalk: Den muss er so steuern wie den Innenapparat im ersten Modell.

Hartwig: Ja, wobei es innen einfacher ist.

Schalk: Das ist ja interessant. Warum ist es schwerer, das outgesourcte Instrumentarium

zu steuern?

Hartwig: Du kannst eine Organisation, wenn du sie selbst im Unternehmen hast, erheb-

lich besser führen, als wenn du eine Fülle von Agenturen hast, die unterschiedliche Inter-

essen haben, die unterschiedliche Gewinnerwartungen haben und die unterschiedlichen

Druck von ihren Headoffices haben. Du musst dann diese verschiedenen Agenturen an

einen Tisch bekommen, und da spielt Einigkeit eine ganz große Rolle. Deswegen glaube

ich, wenn du eine eigene Organisation aufbaust – wie am Beispiel Red Bull – die auch ge-

wachsen ist mit deinem eigenen Denken und mit der Größe und du sie trotzdem nach wie

vor schlank hältst, dann hast du diese besser unter Kontrolle als wenn du 20 Agenturen

beschäftigst. Selbst, wenn du ein Agentur-Network nimmst …

Schalk: Also, der Einwand hätte früher und dramatischer kommen müssen. Denn die Be-

hauptung oder die Feststellung, dass die Organisation, die all dieses bewältigt, nur intern

möglich ist, wäre ja – wenn sie stimmen würde – der Tod aller Agenturen. Ich bin bereit zu

akzeptieren, dass es schwieriger mit Externen ist, aber es ist nicht unmöglich.

199

Queralt: Coca-Cola macht es zum Beispiel so, dass sie im Brand Management die Strate-

gie- und die Businessplanung machen, und es gibt eine so genannte Integrated Marketing

Communications-Abteilung. Brand Management macht die ganze Businessplanung, wel-

che Produkte, welche Botschaften wir senden, definiert aber nicht die Medien und auch

nicht die Art der Kommunikation, die benutzt wird. Dafür gibt es eine eigene Abteilung –

und da kommen wir zur Sache – namens Marketing Communication Integration.

Schalk: Das ist also eine operative Abteilung?

Queralt: Ja. In der sind alle kommunikativen Funktionen drin. Da gibt es Media-Leute, da

gibt es Internet-Fachleute, da gibt es Sponsoring-Leute, da gibt es PR-Leute. Die sind alle

unter einer Person organisatorisch aufgestellt. Die nehmen das Briefing an und kümmern

sich dann als MCI, wie sie im Kürzel genannt werden, darum, die Agenturen zusammen-

zuholen, die sie brauchen, um den richtigen Mix an Medien und Botschaften zu finden, und

kommen zurück und sagen: Okay, wir haben jetzt den Spot, den macht die Werbeagentur,

wir haben den Internetauftritt, den macht die Internet-Agentur, und wir machen Sponso-

ringmaßnahmen, die macht die Sponsoring-Agentur. MCI koordiniert das Ganze und geht

damit an das Brand Management zurück. Funktioniert eigentlich ganz gut.

Schalk: Kann man sagen: Das ist eine Durchführungsabteilung für die Ziele des Brand

Management?

Queralt: Und zwar ausschließlich für die Kommunikation. D. h., das Brand Management

sagt: Für die Marke möchte ich folgende Botschaft rüberbringen. Wie diese Botschaft aus-

gestaltet ist, welche Subbotschaften es gibt, wie die Grafik ist, wie sie textlich dargestellt

wird, welche Medien genutzt werden, das erarbeitet die Abteilung MCI.

Schalk: An wen reported die Integrated Marketing Abteilung?

Queralt: An den Marketing Director.

Schalk: An den Marketing Director, an den auch das Brand Management berichtet? D. h.,

die operative Abteilung reported nicht an das Brand Management, sondern an den über-

geordneten Marketing Director?

Queralt: Ansonsten hätten sie die Neutralität nicht; wenn sie das an das Brand Manage-

ment reporten würden, dann wären sie ja abhängig voneinander.

Schalk: In der MCI-Abteilung finden sich nun Spezialisten für die einzelnen Kommuni-

kationskanäle oder Maßnahmen, die nach der Aufgabenstellung des Brand Management

Maßnahmen konzipieren und teilweise selbst durchführen?



200

Queralt: I. d. R. müssen sie Agenturen aussuchen, die das dann ausführen, weil sie personell

nicht so ausgestattet sind, dass sie die Umsetzung selber machen können.

Schalk: D. h. auf die Agenturen, die da eingeschaltet werden, kommen Aufgaben zu, die

strategisch und konzeptionell soweit vorgeplant sind, dass die Agentur dabei kein wesent-

liches Involvement hat, sondern eine klare Aufgabenstellung, um deren Durchführung es

geht. Was nicht heißt, dass keine kreative Arbeit zu leisten ist. Wenn sie den Auftrag hat,

einen TV Spot für Weihnachten zu entwickeln, ist das natürlich auch eine kreative Heraus-

forderung. Die Agentur hat nicht wirklich Verantwortung für die Markenführung – die liegt

eindeutig beim Brand Management –, sondern sie ist gegenüber der operativen Abteilung

MCI verantwortlich für die Durchführung der Maßnahmen, für die sie klar gebrieft wird.

Reichert: Ein ganz andersartiges Beispiel: Bei Mercedes übernehmen wir teilweise die Or-

ganisationsleistung, die bei Coca-Cola das Unternehmen erbringt. Fallweise übernehmen

wir das Projektmanagement und die Steuerung der Kommunikation, die Entwicklung der

Kommunikationsidee und der Message sowie die Durchführung aller Maßnahmen, ins-

besondere der Live Communication. Oft ist es auch eine Frage der Qualifikation der han-

delnden Personen. Zentrale Steuerung ist dabei unverzichtbar.

Zimmermann: Also im Grunde das, was wir bei Coca-Cola intern gesehen haben, ausgela-

gert. Die Agentur übernimmt die Federführung.

Queralt: Und da gibt es noch ein anderes Beispiel: Die Allianz macht prinzipiell die gan-

ze Planung intern und gibt dann die Aufgaben an das „House of Communications“. Das

House of Communications ist ein Organisationszusammenschluss, in dem alle Kommuni-

kationssysteme sitzen, auch ein Vertreter der jeweiligen Agenturen, praktisch vor Ort, von

einem Allianz-Verantwortlichen gesteuert.

Schalk: Das hieße doch, eine Anforderung an die Agenturen muss sein, sich so aufzustel-

len und zu organisieren, dass sie in der Lage sind, die zentrale Führung und Verantwor-

tung für den Durchführungsteil zu übernehmen. Und nicht dem Kunden zu sagen, wir

können alles für euch tun, nur führen und steuern müsst ihr das selbst. Was bei der Allianz

offenbar passiert ist.

Reichert: Ja, richtig.

Zimmermann: Man muss darauf hinweisen, dass die Probleme ja schon bei den Vorstands-

ressorts anfangen. Bei der überwiegenden Anzahl der Unternehmen, die ich kenne, wird

die Idee der Einheit ja schon auf der Vorstandsebene karikiert. So reporten z. B. die inter-

ne Kommunikation an den Personalvorstand, Finanzkommunikationen an den Finanz-

vorstand, Corporate Communications an den Vorstandsvorsitzenden und vielleicht Mar-

keting an den Vertriebsvorstand. Also, im Schnitt kann man sagen, dass Kommunikation

201

schon auf der Vorstandsetage auf mehrere Ressorts verteilt ist. Man weiß, dass Vorstände

natürlich auch ein Interesse daran haben, ein eigenes Profil für ihren Verantwortungsbe-

reich zu erhalten und zu pflegen und zu kultivieren.

Hartwig: Und der Bund wird massiv unterbunden.

Zimmermann: Das delegiert sich von Ebene zu Ebene herunter, das Kleinschneiden und

Fragmentieren geht ja immer weiter. Und jetzt wird es ja so richtig uneffizient und unöko-

nomisch, wenn man weiß, dass jede dieser Figuren in der Kette, in der Reihe sich noch einen

Berater oder eine Agentur sucht, also jeder wird gedoppelt und in Manndeckung genom-

men. Der Punkt ist eben der: Am Ende des Tages habe ich sowieso schon doppelt so viel

Geld ausgegeben, wie ich eigentlich muss, ich habe doppelt so viele Leute in Verantwor-

tung involviert, wie ich eigentlich brauche.

Schalk: Intern und extern.

Zimmermann: Und es ist noch schlimmer, weil sie sich in dieser Konstellation gegenseitig

behindern. Fragen Sie mal einen Kunden, ob er weiß, wie viele Kosten eigentlich die In-

house-Abteilung Marketing und Kommunikation per annum produziert. Es wird sehr ge-

nau Marketingcontrolling gemacht und man weiß auf den Heller genau, wie viel Budget

ausgegeben wird für Werbung und Sonstiges, aber ich wette drauf, niemand kann Ihnen

sagen, wie hoch die internen Kosten wirklich sind. Weil der Reibungsverlust nicht kalku-

lierbar ist. Aber die Frage wird ja nie gestellt, man hat ja immer schon einen fixen Kosten-

block inhouse und man redet immer nur über die externen Kosten, weil sie variabel sind.

Schalk: Wie sieht Ihr Idealmodell aus?

Zimmermann: Also, mit all der Markterfahrung als Marketier hätte ich gerne Investitions-

freiheit. Möglichst hohe Investitionsfreiheit zu jedem Zeitpunkt. Ich hätte gerne die Mög-

lichkeit, mit Blick auf aktuelle Ereignisse, auf markttaktische Situationen, auf den Wettbe-

werb umschichten zu können und auch bündeln zu können. D. h. mein Bedürfnis wäre, ein

hohes Maß an Flexibilität zu haben, sowohl was die intellektuellen und kreativen Ressour-

cen, aber auch, was die finanziellen Ressourcen betrifft, und so wenig wie möglich Mittel

fix zu binden.

Schalk: Dann nur die Frage: Wie sieht in sich die externe Lösung aus? Ist es eine integrierte

Lösung auf der Agenturseite, vergleichbar der internen Abteilung von Coca-Cola oder sind

das einzelne Spezialisten, die letztendlich aus dem Unternehmen koordiniert werden und

geführt werden müssen?

Zimmermann: Nein, es ist eine Projektorganisation. Ich halte es für gefährlich, immer noch

an den Spezialisten für Kanäle und Instrumente festzuhalten. Ich bin ein Fan von Projekt-



202

organisationen, die Agenturen unterschiedlichen Typs gemeinsam herstellen können oder

die integrierte Häuser auch von vornherein liefern können. Also integrierte Teams, die kei-

ne Monopolzuständigkeit für etwas haben, sondern projektweise zusammenarbeiten.

Schalk: Die beiden Modelle, die wir der Einfachheit halber mal nebeneinander stellen – das

Coca-Cola-Modell und das Zimmermann-Modell –, stellen an die Agentur ziemlich hohe

organisatorische Anforderungen. Sie muss den Kundenanforderungen bei beiden Model-

len gerecht werden können. Wie macht sie das?

Reichert: Ich glaube, das kann nur eine Agentur mit einer gewissen Größe schaffen. Dem

Coca-Cola-Beispiel kann eine Agentur auch gerecht werden; für eine Spezialdisziplin, mit

vielleicht fünf bis zehn Mitarbeitern. Auf der anderen Seite, für eine komplette Integra tions-

leistung nach dem Zimmermannschen Modell, muss eine Agentur eine gewisse Infrastruk-

tur haben und Systeme intern vorhalten, was, glaube ich, nur eine Agentur mit mind. 50 – 70

Leuten leisten kann. Ansonsten können sie gar nicht auf das Team so viel Know-how und

Ressourcen abstellen, um das zu gewährleisten. Und einen Projektmanager mit dem ent-

sprechenden Backup, IT-Infrastruktur, Systeminfrastruktur, Reporting, Dokumentation, der

eine gewisse Seniorität hat und die Erfahrung, Prozesse zu steuern.

Schalk: Nun ist insbesondere bei Live Communication – die sich in Real Time abspielt und

die in ihren Ausformungen und Entwicklungen und in ihrem Flow ja nicht detailliert plan-

bar ist – ein großes Maß an Verantwortung notwendig, die Prozesse zu steuern und zu

führen. Das kann ja ganz erhebliche Auswirkungen auf das Image der Marke haben. D. h.

nach meinem Empfinden, gerade bei der Live Communication muss jemand sein, der die

Vollmacht, die Verantwortung, die Freiheit hat, die Maßnahme, während sie sich entwickelt,

zu beeinflussen und zu steuern. Sehe ich das richtig? Und wenn ja, kann das ein Externer

sein? Kann ein Unternehmen soviel Verantwortung und Vollmacht nach außendelegieren?

Reichert: Man kann es als Externer, wenn man die DNA eines Unternehmens und einer

Marke sehr gut kennt. Es ist schwierig, wenn man heute ein Projekt übernimmt, das man

zum ersten Mal macht für die Marke. Ich glaube, man muss eine gewisse Erfahrung haben,

weil eine Agentur, wenn sie die Steuerungsleistung im Zimmermannschen Modell über-

nimmt, wiederum viele Dienstleister oder Sublieferanten einschalten und führen muss.

Zimmermann: Es ist auch eine Frage von sichtbarer Expertise. Also zwei Beispiele, die mir

einfallen: Der große Designer Zinsmeier hat viele Jahrzehnte bei BMW die Rolle des Marken-

Gurus innegehabt, ohne dass dies eine sozusagen systematische Entscheidung gewesen

wäre. BMW hat nicht gesagt: Wir suchen uns einen Externen, sondern es hat sich im Pro-

zess ergeben. Das war eine zeitlang bei Mercedes auch so, da war Konstantin Jacobi meines

Wissens derjenige, der im Hause Mercedes-Benz die höchste Autorität und den Respekt

genoss bei der Interpretation der Marke. Auch das war keine systematische Entscheidung,

203

es hat sich eben ergeben. Also, ich glaube, das hat auch was mit Charisma und Sensibilität

zu tun, und da sollte man am Ende des Tages eben auf die Menschen schauen und nicht

auf die Funktion.

Hartwig: Es ist eben eine Frage der Führung im Unternehmen. Es ist letztlich der Vorstands-

vorsitzende, der wissen muss, dass Kommunikation ein ganz wesentlicher Faktor für den

Unternehmenserfolg ist. Und er muss danach handeln. Intern und extern.

Schalk: Es ist einleuchtend, dass die LiveTrends-Studie die bereichsübergreifende Zusam-

menarbeit als größtes Optimierungspotenzial der Live Communication herausstellt. Unsere

lebendige Diskussion hat gezeigt, dass es das eine, optimale Modell für die Organisation

nicht gibt. Sie hat aber auch gezeigt, dass es reale Schritte zur Optimierung gibt, wenn man

die Erfahrungen aus der Praxis vieler Unternehmen und Agenturen systematisch und ob-

jektiv auswertet. Die wichtigste Entscheidung ist zunächst: „intern“ oder „extern“ oder wie-

viel intern und wieviel extern. Dogmatisch muss man das aber nicht sehen. Es gibt durch-

aus Zwischenstufen. Man darf die Organisation der Live Communication auf keinen Fall

radikal verändern. Eines ist unbestreitbar: Die Letztverantwortung für alles, was mit der

Marke passiert, wie sie kommunikativ auftritt, kann nur im Unternehmen selbst liegen, bei

der Unternehmensführung. Wieviel sie von dieser Verantwortung delegiert auf interne Ab -

teilungen – Beispiel Coca-Cola – oder auf externe Dienstleister – Beispiel Mercedes –, ist ei-

ne Entscheidung, die man durchaus nicht ein für allemal endgültig treffen muss. Das kann

sich entwickeln, so wie sich Marken entwickeln.

Reichert: Genau das würde ja die These unterstützen, mehr weg von klassischer Organi-

sation, mehr Projektorganisation: Je nach Kommunikationsprojekt kann man dann die Or-

ganisation entsprechend aufsetzen.

Schalk: Flexibel und lebendig. Live Organisation für Live Communication.



204

4.1.3 Live Communication in Zusammenarbeit mit externen Dienst leistern

In Abhängigkeit von den jeweiligen internen Kompetenzen können externe Dienstleister

zur Planung und Durchführung von Live Com-Instrumenten einen besonderen Stellenwert

erlangen. Empirische Untersuchungen zeigen bspw., dass ca. 75 % der Events veranstalten-

den Unternehmen das Dienstleistungsangebot von Eventagenturen in Anspruch nehmen

(vgl. Zanger/Drengner, 2004, S. 53). Zuvor wurden bereits die aufbau- und ablauforgani-

satorischen Einbindungsmöglichkeiten der Live Communication diskutiert, und mit dem

Anspruch der integrierten Kommunikation erweist sich die Schnittstelle zwischen Unter-

nehmen und Agentur als besonders anfällig für Koordinations- und Integrationsprobleme.

Der Übergang von kommunikationspolitischen Insel lösungen zu integrierten Ansätzen hat

Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit Agenturen. Im vorangegangenen Kapitel wur-

den die Integrationsaufgaben innerhalb des Unternehmens beleuchtet, das die Umsetzung

von Live Com-Konzepten plant. Teilweise können Integrationsaufgaben auch auf externe

Dienstleister übertragen werden, was allerdings schon bei der Auswahl der Agentur mit in

die Überlegungen einfließen sollte. Hier steht eine Bandbreite von Optionen zur Verfügung

und es stellt sich die Frage, ob der Lösung „Eine für alles“ im Sinne einer Full-Service-

Agentur gefolgt werden soll oder Spezialisten mit einzelnen Kommunikationsauf gaben

betraut werden, die innerhalb des Unternehmens als Bestandteil eines integrierten Kom-

munikationskonzeptes entwickelt wurden.

Modell 1: Nicht integrierte und fragmentierte Umsetzung

PR

Zielgruppe

Live Com

Online

Klassik

Call Center

Direct Mail

Agentur 1

Agentur 2

Agentur 3

Agentur 4

Agentur 5

Dienstleister

Unternehmen Agentur


205

Modell 2: Partiell integrierte Umsetzung

Modell 3: Vollständig integrierte Umsetzung

Abbildung 38. Umsetzung von Kommunikationskonzepten in Zusammenarbeit mit Agenturen als externe Dienstleister

Die Abbildung 38 verweist auf die Gefahr, dass bei einer Zersplitterung der Verantwortlich-

keiten für Kommu nikation auch eine Vielzahl von externen Dienstleistern unabhängig von-

einander ihre Kommunikationsaufgaben umsetzen. In diesem Fall kann von einer nicht inte-

grierten und fragmentierten Umsetzung gesprochen werden. Häufig ist in der Praxis zu beo-

bachten, dass neben der Fragmentierung von Verantwortlichkeiten eine Live Com-projektbe-

zogene, zeitlich begrenzte Zusammenarbeit mit Kommunikationsdienstleistern stattfindet.

Ein häufiger Wechsel der Agenturen beim Übergang zu neuen Live Com-Projekten erschwert

weiterhin eine projektübergreifende strategische Ausrichtung der Live Communication.

PR

Zielgruppe

Live Com

Online

Klassik

Call Center

Direct Mail

Agentur 1

Agentur 2

Agentur 3

Unternehmen Agentur

Int.

PR

Zielgruppe

Live Com

Online

Klassik

Call Center

Direct Mail

Agentur 1

Agentur 2

Unternehmen Agentur

Int.


206

Demgegenüber steht die Umsetzung eines integrierten Kommunikations konzeptes, bei

dem innerhalb des Unternehmens eine hohe Koordinationsleistung erbracht wird und die

Umsetzung zusammen mit relativ wenigen Agenturen erfolgt.

Mit Blick auf die Agenturformen können im Grundsatz zwei polare Modelle unterschieden

werden (vgl. Dahlhoff, 2009; Meurer/Ayar, 2003):

Spezialagenturen—

Die Spezialagenturen bieten in der Hauptsache handwerkliche Messe- und Event-

dienstleistungen an. Sie sind damit der ideale Partner für Auftraggeber, die eine

einzelne projektbezogene Umsetzungsleistung suchen. Für den Auftraggeber

führt die Einbeziehung von Spezialagenturen zu einem höheren Koordinations-

und Steuerungsaufwand.

Full-Service-Agenturen— (mit Leadfunktion)

Die Full-Service-Agenturen hingegen gestalten die gesamte Wertschöpfungskette

über alle Kommunikationsinstrumente: von der Beratung über Konzeption und

Umsetzung bis hin zur Erfolgskontrolle. Ähnlich wie in der klassischen Werbung

übernehmen sie die Leadfunktion in der Live Communication. Sie sind besonders

für Auftraggeber interessant, die Marken- und Strategieberatung mit qualitativ

hochwertiger Umsetzung verbinden möchten. Dem Anspruch der Beherrschung

aller Kommunikationsinstrumente werden aber auch Full-Service-Agenturen

häufig nicht gerecht, sodass sie über Netzwerke Fremddienstleister einbeziehen.

Die Qualität der Umsetzung des gesamten Kommunikationskonzeptes kann bei

der Einbeziehung einer Full-Service-Agentur erfolgversprechender als bei einer

Spezialagentur sein, hingegen kann die Detailqualität bei einzelnen Instrumenten

vergleichsweise eingeschränkt sein.

Die Vor- und Nachteile sind bei der Agenturauswahl explizit gegenüberzustellen. Tabelle 25

zeigt die Beurteilung beider Agenturmodelle im Überblick.

Spezialagentur

Vorteile Nachteile

Spezielles Knowhow in Instrumental-

bereichen, Branchen oder Ländern

Up-to-date im jeweiligen Spezialbereich

Auftraggeber kann durch die Vergabe an

Spezialagenturen die Gesamtqualitiät sei-

ner Kommunikationsleistung optimieren

Geringere Abhängigkeit des Auftrag-

gebers von einem Agenturdienstleister

Hoher Koordinations- und Steuerungs-

aufwand beim Auftraggeber

Notwendige Abstimmung der Agenturen kann

aufgrund von Wettbewerbsbeziehungen

beeinträchtigt werden

Gefahr der unabgestimmten Kommuni-

kationsaktivitäten steigt

Erhöhter Zeit-, Personal- und Kostenaufwand


207

Tabelle 25. Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile von Full-Service-Agenturen gegenüber Spezialagenturen

Auf welches Agenturmodell Unternehmen in der Zukunft setzen, spiegeln die in der Abbil-

dung 39 dargestellten Ergebnisse der LiveTrends wider. In der Live Communication werden

überwiegend Spezialagenturen einbezogen, an zweiter Stelle stehen jedoch bereits die Full-

Service-Agenturen, gefolgt von Kreativagenturen. Je nach Größe der Messen und Events

werden auch mehrere Agenturen kombiniert eingesetzt.


Abbildung 39. Live Com-Agenturmodelle der Zukunft (Quelle: LiveTrends)

Vielfach wächst der Wunsch nach professioneller Live Com-Beratung und langfristigen

Agentur partnerschaften. Vor diesem Hintergrund entsteht ein Bedarf an neuen Agentur-

formaten, die sich auf zentrale Kernkompetenzen wie Projektsteuerung, strategische Bera-

tung oder Kreativkonzeption fokussieren. Über die Wahl des geeigneten Agenturpartners

entscheidet weiterhin die eigene Kommunikationsstrategie. Wer Live Communication als

strategisches Tool zur nachhaltigen Kommunikation nutzen möchte, sollte über eine lang-

fristige Partnerschaft nachdenken.

Spezialisierte Umsetzungsagenturen für Messe- oder Eventdienstleistungen 64,1

Full-Service-Agenturen mit Leadfunktion für Live Communication 49,0

Kreativagenturen 46,5

Projektagenturen zur Koordination der Messe- und Eventdienstleister 30,8

Consulting-Agenturen zur strategischen Beratung für Live Communication 14,1

Full-Service-Agentur

Vorteile Nachteile

Sämtliche Leistungen werden aus einer

Hand geliefert

Koordinationsleistung erfolgt auf Seiten

der Agentur in Abstimmung mit dem

Auftraggeber

Geringere Koordinations- und Steuerungs-

aufwendungen für den Auftraggeber

Gewünschte Expertisen zu bestimmten Spezi-

algebieten werden von der Agentur nicht oder

nicht in der erwarteten Qualität erbracht

Einbeziehung zus. Fremddienstleister durch

die Agentur und den Auftraggeber notwendig

Gefahr von Qualitätseinbußen gegenüber

Spezialagenturen


208

Transaktionskosten der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Live Com-

Dienstleistern:

Eine längerfristige Zusammenarbeit mit Kommunikationsdienstleistern wird in zu-

nehmendem Maße durch temporäre und projektbezogene Arbeitsformen ersetzt. Zu

beobachten ist auch ein zunehmendes „Agentur-Hopping“. Die Ursachen hierfür

sind vielfältig. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs suchen Unternehmen in

immer kürzeren Zyklen nach vermeintlich neuen Kommunikationsankern und krea-

tiven Ideen, die sie sich im Zuge eines Agenturwechsels erhoffen. Ebenfalls führt der

Kostendruck dazu, dass immer wieder Einzelprojekte in die Ausschreibung gelangen,

um auf deren Basis die kostengünstigen Anbieter (bei vorgegebenem Briefing) zu

identifizieren. Angesichts dieser Entwicklung ist zu berücksichtigen, dass ein Agen-

turwechsel die strategische Ausrichtung der Live Communication erschwert und

auch neben den Projektkosten in erheblichem Umfang Transaktionskosten zu berück-

sichtigen sind, die häufig nicht explizit beim Auftraggeber ins Kalkül gezogen wer-

den. Zu den Transaktionskosten zählen insbesondere Informationsbeschaffungs kos-

ten (Information über die Leistungsfähigkeit eines neues Agenturpartners), Anbah-

nungskosten (Kontaktaufnahme, Kennenlernen des Arbeitsstils etc.) und Vereinba-

rungskosten (Aufwand für Pitches, neue Briefings, Vertragsverhandlungen, Einarbei-

tung etc.). Da es sich bei Live Com-Leistungen i. d. R. um komplexe Dienstleistungs-

bündel handelt, die vor der eigentlichen Inanspruchnahme nicht getestet werden kön-

nen, sind mit einem Wechsel von Live Com-Agenturen erhebliche Unsicherheiten ver-

bunden, deren Reduzierung (z. B. Einholen von Referenzen, Analyse von Referenz-

projekten etc.) generell mit erhöhten Transaktionskosten einhergeht. Dementspre-

chend ist eine besondere Sorgfalt im Prozess der Erstauswahl wie auch bei einem

geplanten Agenturwechsel erforderlich.

Werden Kommunikationsaufgaben an externe Dienstleister ausgelagert, so ist häufig zu be-

obachten, dass die Umsetzung konkreter Kommunikationsinstrumente im Vordergrund

steht und weniger die Einbindung in die strategische Entwicklung eines integrierten Kom-

munikationskonzeptes. Hierbei wird dann insbesondere auf die Kreativleistung sowie die

zuverlässige und kostengünstige Umsetzung Wert gelegt. Vielfach ist es angebracht, die

Kompetenzen des Agenturdienstleisters nicht nur für die operationale Umsetzung der Kom-

munikations instrumente in Anspruch zu nehmen. Eine frühzeitige Einbindung bei der Ent-

wicklung integrierter Kommunikationskonzepte eröffnet ggf. einen größeren strategischen

Gestaltungsspielraum. Aus diesem Grund haben viele Agenturen umfassende Kompetenzen

in der strategischen Analyse und Beratung aufgebaut.

Die Auswahl einer Kommunikations- bzw. Live Com-Agentur stellt häufig eine besondere

Herausforderung für Unternehmen dar. Die Gründe für die Einbeziehung von Agenturen

als Kommunikationsdienstleister sind vielfältig:


209

Know-how und Erfahrungsdefizite beim Einsatz von Live Com-Konzepten —

Überwindung von Kapazitätsengpässen eigener Abteilungen—

Externe Expertisen schützen vor „Betriebsblindheit“—

Erhöhung der Effektivität und Effizienz interner Leistungen durch Einbeziehung —von Agenturen als Sparringspartner für die strategische Kommunikationsplanung

und operative Umsetzung ausgewählter Aufgaben.

Die Auswahl einer Kommunikations- bzw. Live Com-Agentur stellt eine wichtige Entschei-

dung für die Planung und Umsetzung einer Live Com-Strategie dar, deren Bedeutung häu-

fig unterschätzt wird. Die Agenturauswahl sollte gewissenhaft und systematisch erfolgen.

Dabei sind neben den projektbezogenen Kosten auch die anfallenden Transaktionskosten

(Informations-, Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll-, Anpassungskosten), die in der

Zusammenarbeit mit externen Kommunikationsdienstleistern entstehen, bei der Planung

eines Live Com-Konzeptes bereits in einer frühen Phase mit zu berücksichtigen. Die Agen-

turauswahl kann in einen vierstufigen Prozess gegliedert werden:

Stufe 1: Analyse des eigenen Kommunikationsbedarfs und Grundsatzüberlegungen

In Abhängigkeit von den Erfahrungen von Unternehmen mit Kommunikation und dem

Einsatz von Live Communication ergibt sich auf der Grundlage der zu erreichenden Kommu-

nikationsziele der entsprechende Kommunikations bedarf. Anhand des Bedarfes sowie der

verfügbaren Ressourcen und internen Kompetenzen lässt sich abschätzen, in welchem Um-

fang Kommunikationsdienstleister bzw. Agenturen mit einbezogen werden sollen. Aus der

Beantwortung der Frage des Kommunikationsbedarfes ergeben sich auch schon erste Hin-

weise darauf, ob eine Full-Service-Agentur oder eher eine Spezialagentur in die engere Wahl

gezogen werde sollte. In dieser Phase ist darüber hinaus der Budgetrahmen abzustecken, der

für die Erreichung der Kommunikationsziele veranschlagt wird. Davon abhängend kann

die weiterführende Suche nach geeigneten Agenturen mehr oder weniger eingeschränkt sein.

Stufe 2: Vorauswahl geeigneter Agenturen

Nach der Festlegung des Kommunikations- und Live Com-Bedarfs und unter Berücksich-

tigung des Budgetrahmens ist die Vorauswahl von Agenturen vorzunehmen. Hier vermitteln

entsprechende Verbände, Suchmaschinen im Internet und ggf. Referenzen gute Möglich-

keiten, Transparenz über geeignete Agenturen zu erlangen.


210

Für den Bereich der Agenturen, die Schlüsselkompetenzen in der Live Com-

munication aufweisen, können u. a. folgende Quellen genutzt werden:

www.famab.de

(FAMAB Verband Direkte Wirtschaftskommunikation e.V.)

www.eaca.be

(European Association of Communications Agencies)

Es ist zu empfehlen, der Vorauswahl von Agenturen einen Kriterienkatalog zugrunde zu le-

gen. Die Tabelle 26 gibt einen Überblick, welche Kriterien hierbei besondere Relevanz haben.

Tabelle 26. Kriterien für die Vorauswahl von Agenturen

Auswahlkriterien Beschreibung

Expertisen im Bereich Live Communication umfassend/selektiv/nicht vorhanden

Leistungspalette Full-Service-/Spezialagentur

Branchen-Know-how liegen Expertisen in bestimmten Branchen vor

Klienten bestehender Kundenstamm/neue Etats

Rankings Position in Agenturrankings

Reputation Bekanntheitsgrad, Image, Pressemeldungen

Referenzen Schlüsselprojekte/-kunden

Internationalisierungsgrad nur national/ausgewählte Länder/weltweit

Standorte regional/national/international

Größe (Umsatz, Mitarbeiteranzahl) Großagentur/mittlere Größe/klein

PublikationenVeröffentlichung von Fallstudien,

Forschungsstudien etc.

Philosophie Arbeitsweise/Grundsätze

Qualität der Mitarbeiter Qualifi kationsprofi le, Geschäftsführung

Webauftritt kompetent/weniger kompetent

Preisniveau Preisliste/Preisstruktur

Honorarmodelle erfolgsabhängig/fi x/Mischmodelle


211

Anhand der Kriterien werden geeignete Anbieter identifiziert. Dabei kann die Auswahl

auch über ein Scoring modell standardisiert werden, bei dem die einzelnen Kriterien ge-

wichtet werden und anhand ihrer agenturspezifischen Ausprägung eine Bewertung erhal-

ten. Unter Berücksichtigung der Gewichtung wird dann ein Summenwert für jede Agen-

tur ermittelt, der für die Vorauswahl genutzt werden kann. Immer häufiger unterstützen

strategische Berater oder auch Pitch-Berater (Agency Search Consultants) Unternehmen

bei der Auswahl von Agenturen und sind vielfach bei Agentur-Pitches auf der Seite der

Unternehmen zur Entscheidungsunterstützung mit eingebunden.

Für die Vorauswahl kann ebenso eine so genannte Credential Presentation hilfreich sein.

Hiermit informieren die Agenturen einen potenziellen Auftraggeber über ihr Leistungs-

profil. In diesem Zusammenhang können auch Hinweise zu den in der obigen Tabelle ver-

merkten Kriterien wie Agenturphilosophie, Qualität der Mitarbeiter, Agenturführung etc.

gewonnen werden. Auf der Grundlage solcher Gespräche wird i. d. R. bereits die Auswahl-

entscheidung getroffen, aber vielfach werden Agenturen in die engere Auswahl genommen

und über eine Wettbe werbspräsentation (Pitch) miteinander verglichen.

Verschiedene Verbände haben Empfehlungen und Spielregeln für Auftraggeber und

Agenturen bei der Auswahlentscheidung erarbeitet und herausgegeben, die überwiegend

auch im Internet zur Verfügung gestellt werden (vgl. Abbildung 40).


212

Abbildung 40. Auszug aus den Agenturauswahl-Guidelines (Quelle: Markenverband e. V. et al., 2006)

Stufe 3: Agenturbriefing

Am Anfang einer jeden Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und externen Dienstleis-

tern steht eine möglichst genaue Formulierung von Zielen, die mit einem Live Com-Instru-

ment erreicht werden sollen. In Form eines Briefings (engl. to brief = anweisen, instruieren)

wird die Aufgaben stellung formuliert, die einen Dritten in die Lage versetzt, ein gewünsch-

tes Ergebnis zu erbringen, wobei Spielräume in der Gestaltung gelassen werden. Die Praxis

zeigt häufig, dass die Be deutung eines sorgfältig durchdachten, präzisen und widerspruchs-

Agenturauswahl – Handlungsempfehlungen für Werbungtreibende und Agenturen

Präambel

Wer eine Agentur sucht, kann dies auf mehreren erprobten Wegen tun. Werbungtreibenden

raten wir: Überlegen Sie, ob Sie überhaupt einen Wettbewerb ausschreiben wollen.

Der Wechsel einer Agentur ist gleichzusetzen mit dem Wechsel einer Topführungskraft eines

Unternehmens. Dieser bindet erhebliche Ressourcen in der Suche und Einarbeitung und ver-

ändert das Klima in der Zusammenarbeit im Marketing-Team erheblich.

Deswegen empfehlen wir analog zu ernsthaften Personalrestrukturierungen zu prüfen, ob

es in der bestehenden Agenturbeziehung noch Chancen zur Wiederherstellung einer erfolg-

reichen Zusammenarbeit gibt.

Am erfolgreichsten ist die Zusammenarbeit bei fruchtbarer Streitkultur. Nicht selten reicht

die Rotation von wenigen Agenturmitarbeitern, die Disziplinierung von Marketingmitarbeitern

und ein mahnendes Gespräch unter den Geschäftsführern für eine zweite Chance.

Wenn aber die Basis nicht mehr gegeben ist, dann hilft in der Regel auch ein Pitch nicht,

um die alte Agentur im Geschäft zu halten. Für einen Pitch gilt, dass eine solche Maß-

nahme beim Kunden nicht selten zwei Personen für einen Zeitraum von drei Monaten bindet,

in dem diese nicht für das Tagesgeschäft zur Verfügung stehen. Auch ist noch ein Zeitraum

von mehreren Wochen einzuplanen, in denen die ausgewählte Kampagne modifi ziert und

realisiert werden muss.

Wenn gegeben, sollte der Pitch deswegen in weniger arbeitsintensiven Zeiten durchgeführt

werden.

Agenturwechsel und der damit verbundene Kampagnenwechsel haben eine hohe Außen-

wirkung und stellen für jede Marke ein hohes – manchmal bedrohliches – Veränderungs-

potenzial dar.

Daher sollte die gesamte Geschäftsführung nicht nur in den Entscheidungsprozess, sondern

auch in das Briefi ng und die Auswahl der eingeladenen Agenturen einbezogen werden.

Pitches sollten immer die Aufmerksamkeit des Top-Managements haben.

Die Entscheider sollten sich frei von Vorurteilen oder Präferenzen fühlen. Es hilft, fachfremde

Kollegen in den Prozess einzubinden, die für Neutralität und Offenheit sorgen können.


213

freien Briefings unter bewertet wird. Dabei ist das Briefing Basis eines jeden Konzepts und

somit als „Landkarte“ für die gesamte Kommunikations- und Live Com-Umsetzung zu ver -

stehen. Ein schlechtes Briefing entsteht vorwiegend aus folgenden Gründen:

Zeitproblem—

Die Angaben in dem Briefing sind zu kurzfristig, d. h. unter Eile aufgesetzt.

Kompetenzproblem —Durch mangelnde Sachkenntnis oder Erfahrungen werden in dem Briefing

unpräzise Angaben gemacht oder wesentliche Punkte vernachlässigt.

Abstimmungsproblem—

Im Briefing können sich unternehmensinterne Differenzen oder unterschied liche

Sichtweisen innerhalb des Unternehmens widerspiegeln.

Rollenproblem—

Ist der Umfang der Aufgabenstellung während der Briefingerstellung noch un klar,

so hat dies negative Auswirkungen auf die spätere Rollen ver teilung zwischen

Unterneh men und Agentur.

Budgetproblem —Bei fehlenden oder fehlerhaften Budgetangaben fehlt dem Agenturdienstleister

eine wesentliche Restriktion zur Erstellung seines Leistungsangebotes.

Die zu vermittelnden Infor ma tionen werden schriftlich festgehalten und allen Briefing-Be tei-

ligten zur Kenntnis und Prüfung weiter geleitet. Da es kein Briefing „von der Stange“ gibt,

be steht die Kunst darin, das richtige Maß an Informationen zur Verfügung zu stellen. Sind

die Ausführungen zu kurz, kommt es häufig zu Missverständnissen (vgl. Hanstein, 2002,

S. 102). Sind sie zu lang, schränkt es die kreativen Gestaltungs spiel räume der beteiligten

Agenturen ein. I. d. R. gilt: Je präziser die Aufgabe beschrieben wird und je umfassender

die Randbedingungen der Problemstellung erfasst werden, desto besser sind die Arbeits-

voraussetzungen auf Agenturseite (vgl. Pepels, 2005, S. 325).

Einem Briefing, das der Auftraggeber erstellt hat, folgt i. d. R. ein Re-Briefing bzw. De-Brie-

fing. Hierin werden ggf. noch offene und unklare Punkte des Briefings von der Agentur

angesprochen und in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber geklärt. Re-Briefing-Termine

sollten bei der Verschickung oder Zuleitung des Briefings zwischen Auftraggeber und Agen-

tur fest eingeplant werden, da Missverständnisse oder fehlende Informationen im Lauf der

weiteren Zusammenarbeit zu erheblichen Ineffizienzen und zeitlichen Verzögerungen füh-

ren können.


214

Agenturbriefing

Inhalte und Anforderungen

Folgende Informationen sollten in einem angemessenen Umfang in einem Briefing erörtert

werden (vgl. Hartleben, 2001):

Aufgabenstellung—

Hierbei wird möglichst konkret und umfassend beschrieben, welcher Auftrag

der Agentur erteilt wird.

Ausgangslage—

Hierzu zählen Angaben zum Unternehmen selbst, zur aktuellen Situation und

zur gegenwärtigen Entwicklung, ebenso die Positionierung des Unternehmens

im Markt zum aktuellen Zeitpunkt.

Marktinformationen—

Die Berücksichtigung sämtlicher Marktinformationen ist von großer Relevanz.

Dazu zählen die allgemeine Marktsituation, der Marktanteil des Unternehmens

sowie vor allem die relevanten Wettbewerber.

Hintergrundinformationen zum Produkt—

Insbesondere Produktvorteile und -nutzen dürfen nicht unerwähnt bleiben. Auch

Alleinstellungsmerkmale und Innovationsgrad des Produkts sollten berücksich-

tigt werden. Hierbei gilt: „So viel Information wie nötig, so wenig wie möglich.“

Strategie —Des Weiteren ist die Marketing- und Kommunikationsstrategie zu benennen.

Die bisherige Strategie muss im Rahmen der neuen Kommunikationskampagne

ggf. angepasst werden.

Ziele—

Um die Aufgabenstellung erreichen zu können, sollten im nächsten Schritt folge-

richtig die Ziele des Auftraggebers formuliert werden. Eine Untergliederung in

Haupt- und Nebenziele ist dabei empfehlenswert. Des Weiteren ist aber auch die

Definition von übergeordneten Marketing- und den daraus abgeleiteten Kommu-

nikationszielen sinnvoll. Außerdem sollten Zielformulierungen für jede einzelne

relevante Zielgruppe separat festgehalten werden.

215

Zielgruppen—

Die Beschreibung der relevanten Zielgruppen sollte möglichst hinreichend, kurz

und plastisch erfolgen. Es ist weiterhin ratsam, soziodemografische und psycho-

logisch relevante Merkmale, Einstellungen, Konsumverhalten, Freizeitverhalten,

Lebensstil als ebenfalls relevante Faktoren zu berücksichtigen. Zusätzlich sollten

auch die Peer-Groups der Zielgruppen nicht vernachlässigt werden, denn diese

beeinflussen deren Kaufentscheidungen mit.

Kommunikationsmix —

Hier gilt es folgende Fragen zu beantworten: Welche Instrumente sollen orches-

triert, also aufeinander abgestimmt werden, welche kommen überhaupt zum Ein-

satz, in welcher Reihenfolge und in welchem Zusammenspiel?

Leitidee—

Auch der Hauptnutzen der gesamten Konzeption sollte im Briefing explizit

manifestiert werden, denn die Leitidee entspricht dem Argumentationsschwer-

punkt (z. B. Kundenbenefit, Prestige, gutes Preis-Leistungsverhältnis).

Kernbotschaften—

Es bedarf einer zielgruppenspezifischen Formulierung der Kernbotschaften,

d. h. für jede einzelne Zielgruppe sind je eine Kernbotschaft zu definieren und

je 2–3 dazugehörige Argumente zu formulieren.

Tonalität—

Der Kommunikationsstil sollte möglichst detailliert besprochen werden,

damit die Vorstellungen bei Agentur und Kunden dann auch tatsächlich über-

einstimmen. So kann ein Live Com-Auftritt bspw. sachlich, plakativ oder

unterhaltend sein.

Corporate Design —

Handbücher, Mustervorlagen und unternehmensspezifische Farbcodes etc.

können relevante Komponenten des CD sein.

Technische Rahmendaten—

Es gilt, die technischen Bedingungen und Einschränkungen zu klären.

Zeitplan—

Eine detaillierte Zeitachse ist im Briefing ebenfalls schriftlich zu fixieren.

Hier kann genau festgelegt werden, was bis wann von wem erledigt werden

muss.



216

Kostenplan—

Ein weiterer entscheidender Punkt im Briefing ist die Festschreibung der

möglichst genau zu kalkulierenden Kosten, d. h. das Budget sollte in einem

detaillierten Plan sorgfältig bestimmt werden.

Zuständigkeiten—

Alle in das Projekt eingebundenen externen Dienstleister sind im Briefing zu

nennen. Es gilt folgende Fragen zu beantworten und schriftlich zu fixieren:

Wer ist für die Gesamtkoordination zuständig? Wer ist Ansprechpartner wofür?

Wer ist Stellvertreter des Ansprechpartners? Wer ist wofür verantwortlich?

Leistungsumfang—

Die Entscheidungsbefugnisse der Agentur und die Abgrenzungen der

Leistungen zu anderen Dienstleistern sind klar zu manifestieren. Eventuelle

Restriktionen sollten besprochen und ebenfalls schriftlich festgehalten

werden.


217

Stufe 4: Bewertung der Agenturpräsentation

Erfolgt ein direkter Wettbewerbsvergleich der Agenturen auf der Grundlage eines Pitches,

sollten für die Bewertung konkrete Kriterien festgelegt werden. Für die Beurteilung der Prä-

sentation ist es maßgebend, inwieweit die Informationen des Briefings berücksichtigt und

die dort definierten Kommunikationsziele mit den präsen tierten Lösungsansätzen zu er-

reichen sind. Je präziser das Briefing gefasst wurde, desto leichter wird die Beur teilung der

Agenturpräsentationen ausfallen. Folgende Kategorien von Beurteilungskriterien sollten in

die Be wertung der Wettbewerbspräsentation einfließen:

Informationsverarbeitung —(u. a. Verständnis der Situationsanalyse, Datenrecherche)

Umsetzung —(u. a. Erfüllung der Anforderungen des Briefings, Kreativität, Konsistenz)

Präsentationsstil —(u. a. Professionalität, Identifikation mit der Aufgabe)

Erfolgskontrolle —(u. a. Optionen zur Erfolgskontrolle)

Projektplanung —(u. a. Timing, Ablaufplanung)

Sympathiefaktor —(u. a. Gesamteinschätzung des Agenturteams).

Auf der Grundlage einer systematischen Detailbewertung der obigen Bereiche ist die Agen-

turauswahl zu treffen.

Nachdem ein geeigneter Agenturdienstleister ausgewählt wurde, ist die Vertragsgestaltung

für die Zusammenarbeit vorzunehmen. In diesem Zusammenhang sind auch die Vergü-

tungsmodalitäten zu klären. Grundsätzlich finden in der Praxis die folgenden Modelle An-

wendung:

Pauschale Honorierung—

Sofern regelmäßig wiederkehrende Aufgaben und Projekte mit einer gut plan-

baren Ressourcen inanspruchnahme dominieren, können Pauschalhonorierungen

als geeignet angesehen werden. Die Vorteile liegen in einer geringen adminis-

trativen Komplexität für Agentur und Auftraggeber. Allerdings fehlen die tatsäch-

liche Kostentransparenz und der Einblick, welche Ressourcen zur Erbringung


218

der Kommunikationsdienstleistung aufgewendet wurden. Weiterhin wird

über das Vergütungsmodell kein Leistungsanreiz zur Erreichung der Kommuni-

kationsziele oder zur Effizienzsteigerung gegeben.

Abrechnung auf Tagessatzbasis—

Die aufwandsbasierte Vergütung (Tagessätze, Stundensätze) hat den Vorteil,

dass nur die tatsächlich erbrachten Leistungen abgerechnet werden. Sie ist aller-

dings auch mit einem erhöhten administrativen Aufwand verbunden. Ebenso

wie bei den pauschalierten Honoraren fehlt ein expliziter Anreiz zur Erreichung

der Kommunikationsziele.

Kombination von Pauschal- und Tagessatzbasis—

Kombinationslösungen bieten sich dann an, wenn ein Mix aus Standardaufgaben

und variablen projektbezogenen Aufgaben von der Agentur erbracht werden soll.

Erfolgsabhängige Honorierung—

Immer wieder in der Diskussion sind erfolgsabhängige Vergütungsmodelle.

Hierbei wird die Vergütung in vollem Umfang oder teilweise an das Erreichen

zuvor definierter Zielgrößen gekoppelt. Sofern die Ursächlichkeit zwischen der

Kommunikationsdienstleistung und dem Erreichen der definierten Ziele gegeben

ist, bieten erfolgsabhängige Vergütungsmodelle eine Reihe von Vorteilen: Die

Zusammenarbeit zwischen Agentur und Auftraggeber erfolgt zielorientiert und

die Agentur ist motiviert, den geplanten Zielbeitrag zu erreichen. Aus praktischen

Erfahrungen heraus wird bestätigt, dass aufgrund des erfolgsabhängigen Vergü-

tungsmodells die Zusammenarbeit objektiver und partnerschaftlicher eingestuft

wird. Darüber hinaus wird das Kosten- und Effizienzbewusstsein bei den Agen-

turdienstleistern geschärft. Auf der anderen Seiten bestehen die Nachteile darin,

dass für die Agentur ein erheblicher Vorfinanzierungsbedarf besteht und nicht

vertretbare Umsetzungsprobleme gerade bei komplexen Live Com-Instrumenten

zu erheblichen Motivationsproblemen führen.

Mit Blick auf internationale Erfahrungen werden weiterführende Informationen zur Beur-

teilung unterschiedlicher Vergütungsmodelle z. B. von der European Association of Com-

munication Agencies (www.eaca.be/index.asp) zur Verfügung gestellt.

219

„Es sind globale Prozesse und Strukturen aufzusetzen, aber mit lokalen Partnern und Kennern zu optimieren.“

Handlungsempfehlungen für einen optimalen Einsatz der Live Communication

Interview mit Hartmut Scheffler von TNS Infratest Holding GmbH & Co. KG

1. Herr Scheffler, die Optimierung des Live Com-Einsatzes fängt bereits mit einer guten

Planung an. In den LiveTrends-Studien konnte jedoch nachgewiesen werden, dass 75 % der

Marketingmanager ihre Aktivitäten im Bereich der Live Communication überwiegend auf

Basis erfolgreicher Erfahrungen aus der Vergangenheit fortschreiben. Doch ein solches

Verharren in alten Erfolgsmustern lässt keinerlei Entwicklungsmöglichkeiten zu. Fehlt den

Unternehmen oft der Mut, neue und vor allem individuelle Wege zu gehen?

Scheffler: Die Frage kann mit einem eindeutigen „Nein“ beantwortet werden. Es fehlt nicht

der Mut, im Messe- und Eventbereich neue individuelle Wege zu gehen. Tatsächlich aber

wird der Begriff „Live Communication“ zurzeit neu durchdekliniert. Dies betrifft alle neuen

bzw. in nächster Zeit erwartbaren Kommunikationsmöglichkeiten aus dem Web 2.0 und

der nächsten Generation 3.0 heraus. Unternehmen beschäftigen sich mittlerweile intensiv

mit der Optimierung der Website, der Nutzung und dem Aufbau von Blogs, der Nutzung

und dem Aufbau von Communities, der Frage, inwieweit Social Media passiv, aber auch

aktiv genutzt werden soll etc. Demzufolge sind die Marketingmanager mitten in der Lö-

sung der Aufgabe, alte und neue Kommunikationsmöglichkeiten zu beherrschen und – im

Idealfall – synergetisch zu kombinieren. Letzteres ist weitgehend unerreicht, was u. a. (aber

nicht nur) an hierfür noch gar nicht existierenden Strukturen und Prozessen im Unterneh-

mensalltag liegt.

2. Im Jahr 2010, so die LiveTrends-Prognose, wird über die Hälfte des Kommunikations-

budgets in die Live Communication investiert. Die Dialogform bietet die Möglichkeit, alle

Sinne zu aktivieren. In verschiedenen Studien ließ sich nachweisen, dass die Erinnerungs-

leistung bei multisensual vermittelten Informationen besonders hoch ist. Wird die marken-

spezifische Sinnesansprache Ihrer Meinung nach eine noch stärkere Berücksichtigung

bei der Ausgestaltung der Live Communication erfahren?

Scheffler: Ob 2010 über die Hälfte des Kommunikationsbudgets in die Live Communica-

tion investiert wird, hängt natürlich von der Branche, der Zielgruppe und der „Live Com-

munication“-Definition ab. Entsprechend hohe Anteile sind im B-to-B-Bereich denkbar. Im

B-to-C-Bereich werden weiterhin die Massenmedien in den allermeisten Fällen dominant

bleiben. Unabhängig vom prozentualen Anteil ist es jedoch keine Frage, dass eine marken-



220

spezifische Sinnesansprache eine deutlich stärkere Berücksichtigung bei der Ausgestaltung

der Live Communication erfahren wird. Dies ist nicht zuletzt darin begründet, dass erstaun-

licherweise erst in den letzten Jahren intensiver in dieser Richtung geforscht wird. Einschrän-

kend muss allerdings festgestellt werden, dass Forschung wie auch Umsetzung sehr häufig

„sinnesgetrennt“ verlaufen, also nicht das „Sinnesorchester“ beforscht und in optimaler

Form eingesetzt wird. So gibt es zwar reizspezifische Untersuchungen, wie z. B. zu Gerüchen

und deren Wirkung auf die Markenwahrnehmung, das Markenbild und den Markenkauf,

aber wenige Untersuchungen zur Kombination aus mehreren Sinnes-Stimuli.

Ein gutes Beispiel in Richtung multisensualer Ansprache ist der Emotionalisierungsversuch

im Handel, umgesetzt im neuen Future Store der Metro. Unzweifelhaft wird also endlich

in dieser Richtung geforscht und optimiert. Etwas Essig in den Wein: Niemand weiß, ob

ein multisensualer Auftritt im Endeffekt zwar den Absender/die Marke stärken wird, aber

vom Entscheidenden, nämlich dem Kauf ablenken könnte. Kann die „Sinnesflut“ zu einem

emotionalen Erlebnis ohne Kaufnotwendigkeit führen? Kann es zu einer Überreizung kom-

men (wenn alle sie überall einsetzen)? Es sind also noch viele Fragen zu beantworten, um

die optimale Orchestrierung mit einem Markenstärkungs-/Absatzeffekt zu realisieren.

3. Die Globalisierung ist keineswegs mehr ein junges Phänomen, aber dennoch bietet die

internationale Verflechtung den Unternehmen nach wie vor neben Chancen auch Risiken.

Dies gilt auch für die Kommunikationspolitik. Sollten Unternehmen hierbei verstärkt über-

greifende Live Com-Teams und international verbindliche Corporate Identity-Richtlinien

einsetzen oder reicht es eigentlich auch aus, global zu denken und lokal zu handeln?

Scheffler: Es ist schon seit einer Reihe von Jahren keine Frage, dass Kommunikationsakti-

vitäten global abzustimmen sind. In einer Welt zunehmender internationaler Erfahrungen,

internationaler Leitmessen etc. ist dies schon alleine aus Gründen der Entwicklungs- und

Kosteneffizienz zwingend notwendig. Allerdings sind die kulturellen Unterschiede gerade

auch bei der Live Communication hoch. Was in dem einen Kulturkreis akzeptiert oder gar

gewünscht wird, gilt im anderen als unhöflich. So gibt es nach wie vor große Unterschiede,

wie direkt angesprochen werden darf oder sollte, wie wichtig ein kundenbetreuendes Rah-

menprogramm ist oder wie die Akzeptanz z. B. von Give-aways ist. Auch die Relevanz von

Brand Lands ist in unterschiedlichen Ländern unterschiedlich hoch, so dass dieses Instru-

ment sehr gezielt entschieden und eingesetzt werden sollte. Heute und in Zukunft bleibt

die lokale Komponente wichtig: Also in der Tat global denken – globale Prozesse und Struk-

turen aufsetzen – aber mit lokalen Partnern und Kennern optimieren.

221

4. Die Unternehmen bewältigen ihre kommunikativen Herausforderungen ja bereits heute

in enger Zusammenarbeit mit Marktforschungsunternehmen, Agenturen und Koopera-

tionspartnern. Wird dieses Beziehungsgefüge in den nächsten Jahren an Komplexität ge-

winnen oder verschiebt sich lediglich die Gewichtung der externen Zuarbeiten?

Scheffler: Aufgrund der enorm wachsenden Anzahl möglicher und auch sinnvoller Kom-

munikationskanäle wird das Beziehungsgefüge natürlich an Komplexität gewinnen. Einer

Optimierung stehen allerdings einige Aspekte entgegen:

Optimierte Kommunikation setzt ein ganzheitliches Kommunikationswirkungs-—Verständnis voraus, und dies war und ist längst nicht gegeben und gelöst. Die

Gefahr ist vielmehr, dass die zunehmende Komplexität der Kommunikations-

landschaft zu noch mehr Einzelmaßnahmen individueller, taktischer Forschung

führt. Theoretisch wäre aus Forschungssicht ein Leadpartner für die 360°-Be-

trachtung notwendig, mit dem gemeinsam kontinuierlich gearbeitet wird und

der als Kommunikationsberater genutzt wird. Diesem Lead-Forschungsinstitut/

-Partner können dann natürlich Nischenexperten für einzelne Kommunikations-

kanäle, Medien etc. „zuliefern“. Soweit die Theorie. In der Praxis werden immer

mehr Forschungspartner parallel für einzelne Fragen und Einzellösungen ein-

gesetzt. Im Ergebnis wird eine kommunikativ abgestimmte Markenführung

geschwächt.

In die gleiche Richtung geht ein beginnender Trend, immer mehr kleine „Checks“ —intern, als Insellösung und häufig online, durchzuführen.

Und eine letzte unschöne Tendenz: Für eine Reihe von Kommunikations maß- —nahmen geschieht die Erfolgsbewertung immer stärker ausschließlich kontakt-

kostenbezogen bzw. absatzbezogen. Ein typisches – gar nicht neues – Beispiel

ist die Bewertung von Direktmarketingaktivitäten nach direkten Verkaufskenn-

ziffern oder Kosten pro Kontakt. Dass hier viel für Markenaufbau und Kunden-

bindung getan werden bzw. viel zerstört werden kann, wird vernachlässigt.

Es ist nachvollziehbar, dass Unternehmen in dem immer komplexeren kommunikativen Be-

ziehungsgeflecht eine Komplexitätsreduzierung anstreben. In vielen Fällen geht dies aller-

dings in die falsche Richtung und verhindert eine optimal abgestimmte Kommunikations-

strategie und Markenführung.



222

5. Eine gute Zusammenarbeit erfordert gute Abstimmungen und Festlegungen. Wie sieht

Ihrer Meinung nach ein optimales Briefing aus? Und welche Punkte können und sollten

darüber hinaus flexibel gestaltet werden?

Scheffler: Werden Marktforschungsinstitute gebrieft, so ist eindeutig zwischen taktischen

Fragen (Tagesfragen) einerseits und strategischen Fragen andererseits zu unterscheiden. Für

die taktische Tagesfrage reicht es nach wie vor, im Briefing das Problem und die darauf ba-

sierende Fragestellung zu benennen. Das Methodenportfolio der Marktforschungsinstitute

und die kumulierte Erfahrung aller Institute mit ihren qualitativen und quantitativen Hin-

tergründen und Schwerpunkten reichen dann aus, um darauf basierend passende Angebote

zu erstellen. Im Falle von strategischen Fragen ist es allerdings notwendig, Hintergrund-

informationen mitzuliefern. Hierzu zählen Informationen zur aktuellen oder angestrebten

Markenpositionierung, zu diskutierten strategischen Alternativen und zum relevanten Pro-

blem: Wie ist die Frage in andere Forschungsumfelder, in andere strategische Fragestel-

lungen eingebunden? In welchen Abteilungen ist das Thema aufgehängt? Kurz: Für diese

Art von Fragen sind alle Informationen für eine optimale Operationalisierung der Frage-

stellung und später für ein datenbasiertes Consulting schon im Briefing notwendig. Dies

kann natürlich realistischerweise nur geliefert werden (Vertraulichkeitsproblematik), wenn

bereits mit festen Partnern gearbeitet wird und dieses Vertrauensverhältnis aufgebaut ist.

Eine über den Einkauf gesteuerte Auftragsvergabe nach Preis mit ständigem Wechsel der

Forschungspartner macht ein solches notwendiges, umfassendes Briefing als Voraussetzung

eines optimalen Forschungsansatzes häufig unmöglich. Selbst bei einem sehr konkreten und

differenzierten Briefing sollten selbstverständlich die methodischen Umsetzungsparame-

ter flexibel gestaltet bzw. der Beratung des Institutes überlassen sein.

6. Der optimale Einsatz der Live Communication ist aus verschiedenen Perspektiven zu

diskutieren – nicht nur aus der Unternehmens- und Dienstleistersicht, sondern auch aus

der Forschungssicht. Und obwohl es immer wieder gute Forschungsansätze im Kommu-

nikationsbereich (z. B. in der Erfolgskontrolle) gibt, werden diese nur selten 1:1 in der

Praxis umgesetzt. Welche Gründe gibt es hierfür? Und welche Vorschläge hätten Sie für

einen besseren Dialog der Akteure?

Scheffler: I. d. R. haben die aktuellen Erfolgskontrollen eine unzureichende Tiefe. Sie set-

zen punktuell bei einzelnen Maßnahmen an. Synergieeffekte zwischen den verschiedenen

Medien, 360°-Betrachtungen werden häufig ignoriert. Um hier Abhilfe zu schaffen, ist zu-

nächst einmal unternehmensseitig eine Auflösung der Trennung von Zuständigkeiten not-

wendig und ein zentrales Team oder zumindest eine zentrale Verantwortung zu schaffen.

Daneben muss in einem derart komplexen Feld mit festen Partnern und Beratern gearbeitet

werden, um ein gemeinsames Lernen und Umsetzen des Gelernten in Maßnahmen zu er-

lauben. Ein Beispiel könnte ein „Beirat Kommunikation“ mit der Kompetenz aus dem Un-

ternehmen, aus der Marktforschung und aus Agentursicht sein.

223

4.2 Besonderheiten der Live Communication auf internationalen Märkten

Im Zuge der Globalisierung und der verschwimmen den Grenzen zwischen vielen Länder-

märkten gewinnt die internationale Ein setz barkeit der Live Communication zunehmend an

Bedeutung. Global agierende Unternehmen stehen in der Pflicht, kontinuierlich mit Men-

schen aus unterschiedlichen Kulturen zu kommunizieren. Und so investieren Unternehmen

ihre Kommunikationsbudgets verstärkt in wachstums- und renditestarke Regionen wie Chi-

na, Indien oder Russland (vgl. Munzinger/Musiol, 2008; Kirchgeorg et al., 2007 a).

Mit „Going East“ kann auch das LiveTrends-Studienergebnis mit Blick auf den Ein-

satz von Messebeteiligungen am besten beschrieben werden (vgl. Abbildung 41).

Über die Hälfte der befragten Manager sehen in China und Osteuropa bis 2010 die

größten Wachstumschancen, gefolgt von den Staaten der russischen Föderation so-

wie Südostasien und Indien. Die Attraktivität von Nord- und Südamerika sowie

den arabischen Ländern wird geringer eingeschätzt.


Abbildung 41. Länderspezifische Messepotenziale der Zukunft (Quelle: LiveTrends)

Das Credo lautet also: Heimatmärkte sichern und gleichzeitig neue Auslandsmärkte er-

schließen. Doch gerade für Großunternehmen besteht hierbei die Herausforderung, als Welt-

unternehmen und nicht als „Allerwelts unternehmen“ wahrgenommen zu werden. Dem

beharrlichen Wunsch nach einem weltweit einheitlichen Auftritt aus Kostengesichtspunk-

ten steht das zwingende Erfordernis nach lokalen und kulturellen Anpassungen gegenüber.

Trotz internationaler Annäherung der Konsumgewohnheiten gibt es noch genügend signifi-

kante Abweichungen zwischen den Ländern, die eine unterschiedliche Ansprache ange-

messen erscheinen lassen (vgl. Pepels, 2005, S. 317).

Süd-

amerika

Arabische

Länder

14,521,1

24,632,3

37,6 40,3

54,3 55,6

Nord-

amerika

Indien ChinaSüdost-

asien

Russische

Föderation

Osteuro-

päische

Länder

Besonderheiten der Live Communication auf internationalen Märkten 4.2


224

In einem TV-Spot bittet ein Mann auf Knien um einen Preisnachlass, den er darauf-

hin auch erhält. Die Kampagne funktioniert weltweit – mit Ausnahme von China.

Denn: Eine derartige Demutsgeste ist im Land des Lächelns keineswegs opportun.

Ein Beispiel von vielen, doch es verdeutlicht das Dilemma der internationalen Kom-

mu nikation.

Viel stärker als in der klassischen Kommunikation leben Messen und Events von der di-

rekten und emotionalen Interaktion von Mensch und Marke. Die Anforderungen an die

persönliche Kommunikation unterscheiden sich bekanntermaßen je nach Kulturkreis er-

heblich. Deshalb haben die Live Com-Maßnahmen in besonderer Weise kulturellen Beson-

derheiten und länderspezifischen Bedürfnissen Rechnung zu tragen. Grundsätzlich geht es

im Rahmen der Umsetzung von internationalen Live Com-Konzepten darum, zu entschei-

den, ob Instrumente länderübergreifend standardisiert eingesetzt werden können oder ob

eine Differenzierung einzelner Gestaltungsinstrumente im Hinblick auf die länder- und

kulturbezogenen Besonderheiten notwendig ist.

Abbildung 42. Schlüsselfragen bei der Planung der internationalen Standardisierung von Live Com-Aktivitäten

Schlüsselfrage Entscheidungsalternativen

Wo soll das Unternehmen

in welcher Situation

bei wem

welche Live Com-

Aktivitäten und Prozesse

wie stark

zur Erreichung welcher

Ziele standardisieren?

weltweitregional

Händler KundeUnternehmen

MikroumweltMakroumweltLand A, B, C …

Inhalte

Prozesse

Live Com-Instrumente 2

3

4

Live Com-Strategie

Inhalte Prozesse

EffizienzzieleEffektivitätsziele

1

225


Abbildung 42 gibt einen Überblick über die Problembereiche und Schlüsselfrage, die im

Rahmen einer länderübergreifenden Standardisierung oder Differenzierung von Live Com-

Konzepten zu adressieren sind (vgl. Bolz, 1992, S. 5). Zunächst gilt es, den geographischen

Wirkungsbereich der Live Com-Instrumente festzulegen. Damit wird die Frage beantwortet,

in welchen Regionen und Ländern die Live Com-Aktivitäten eingesetzt werden sollen. Im

Falle des länderübergreifenden Einsatzes kann von einer internationalen Live Communi-

cation gesprochen werden.

Im zweiten Schritt ist die Zielgruppe zu klären, für die Live Com-Instrumente auf den Aus-

landsmärkten eingesetzt werden sollen. So kann es sein, dass eine erfolgreiche Roadshow

für Kunden im Heimatland international multipliziert wird. Ebenso können Händlerevents,

Messeveranstaltungen oder andere Instrumente länderübergreifend eingesetzt werden.

Eine besondere Herausforderung stellt die Situationsanalyse auf den Auslandsmärkten dar.

Vielfach können die Gegebenheiten der Makro-Umwelt (Wirtschaft, Recht, Technologie, na-

türliche Umwelt, Gesellschaft & Kultur) erheblich von denen des Heimatmarkts abweichen,

wodurch eine Standardisierung der Live Communication erschwert wird. Unterschiedliche

Produkt- und Marktlebenszyklen in verschiedenen Ländermärkten können eine unterschie d-

liche Auswahl von Live Com-Instrumenten bedingen.

Während z. B. Messen für die Markterschließung und Neukundenakquisition in Asi-

en wichtige Instrumente darstellen, steht in den gesättigten Märkten Europas z. B. die

Kundenbindung durch Instrumente wie Events oder Brand Lands im Vordergrund.

Generell ist aufgrund der besonderen Merkmale der Live Communication im internatio-

nalen Marketing ein geringerer Standardisierungsgrad im Vergleich zur klassischen und

virtuellen Kommunikation zu erwarten. Überall dort, wo Menschen miteinander direkt in

Dialog treten, spielen die kulturellen Besonderheiten und die kulturelle Stimmigkeit der

multisensualen Stimuli eine entscheidende Rolle.


226

Abbildung 43. Einfluss des Länderkontextes auf das Kommunikationsverhalten (Quelle: Hollensen, 2004, S. 198)

Ein Beispiel für die zu berücksichtigenden kulturellen Besonderheiten in der Live Commu-

nication zeigt die Länder- und Kulturtypologie in der Abbildung 43. Gemäß dem Ansatz

von Hall wird die Art und Weise, wie Menschen kommunizieren, vom Kontext beeinflusst

(vgl. Schugk, 2004, S. 139 ff).

Unter einem Kontext werden die Informationen verstanden, die einen Event umge-

ben und untrennbar mit der Bedeutung dieses Ereignisses verbunden sind.

Kontextfaktoren umfassen die räumlichen, klimatischen Verhältnisse, die Distanz zwischen

den Kommunizierenden sowie die von Kommunizierenden eingesetzten Statussymbole. In

stark kontextgebundenen Kulturen ist die Kommunikation in hohem Maße implizit ausge-

richtet. Demnach wird relativ wenig gesprochen, weil über den Kontext des Umfeldes oder

den Kommunikator selbst (nonverbale Kommunikation, Körpersprache, Gestik, Mimik)

implizit bereits wichtige Informationen vermittelt werden.

In kontextungebundenen Kulturen wird weniger Wert auf die implizite Kommunikation

gelegt. Hier haben die Kommunikationsinhalte eine vorrangige Bedeutung, d. h. die zu ver-

mittelnden Informationen werden über wiegend explizit zum Ausdruck gebracht. In diesen

Kulturen werden persönliche Beziehungen vom Berufsleben eindeutig getrennt. Wie die

Abbildung 43 zu erkennen gibt, zählen die europäischen Länder eher zu den kontextun-

gebundenen Kulturregionen, während die asiatischen Länder zu den kontextgebundenen

Kulturen gehören. Mit Blick auf diese grundlegende Kulturtypologie lassen sich vielfältige

Implikationen für die Live Communication ableiten, weil hierbei gerade die persönliche

Interaktion in einem gestalteten Umfeld (Kontext) im Mittelpunkt steht.

explizite Informations-

übermittlung

implizite Informations-

übermittlung

hoch

niedrigSchweiz

Deutschland

Skandinavien

USA

England

Frankreich

Italien / Spanien

Lateinamerika

Arabische Länder

Japan

Bed

eutu

ng

des

Ko

nte

xtes

227


Ausgehend von den analysierten Gemeinsamkeiten oder Unterschieden der Makro- und Mi-

kroumwelt in den jeweiligen Ländern können konkrete Entscheidungen darüber getroffen

werden, welches Ausmaß an internationaler Standardisierung oder Differenzierung für die

Live Com-Aktivitäten notwendig ist. Damit ist die vierte und fünfte Schlüsselfrage adres-

siert. Beide beziehen sich auf die Entscheidungen, ob die Live Com-Strategie unverändert in

verschiedenen Ländern verfolgt werden kann oder ob Anpassungen notwendig sind. Hier-

zu sind die im Kapitel 2.6 diskutierten Dimensionen der Live Com-Strategie länderspezi-

fisch zu prüfen. Schließlich stellt sich darauf aufbauend die Frage, ob Live Com-Instrumente

wie Messen, Events, Showrooms oder Roadshows länderübergreifend standardisiert einge-

setzt werden können. Aufgrund der direkten Interaktion mit den jeweiligen Zielgruppen

verlangen die meisten Events die Berücksichtigung sprachlicher, aber auch kultureller An-

passungserfordernisse. Die bisher gestellten Fragen betreffen allerdings die inhaltliche Ebe-

ne der Strategie und Instrumente. Aus Effizienzgesichtspunkten kann es jedoch zielfüh-

rend sein, die für die Planung und Umsetzung von Live Com-Konzepten notwendigen Pro-

zesse international zu standardisieren. Dahinter verbergen sich einheitliche Planungssche-

mata, Ablaufpläne, Projektorganisationen oder Reportingstandards. Selbst bei einer länder-

spezifischen Anpassung von Live Com-Instrumenten lassen sich im Hinblick auf die Live

Com-Prozesse vielfach erhebliche Standardisierungsvorteile realisieren.

Mit Blick auf die Effektivität und Effizienz der internationalen Live Communication ist

schließlich zu klären, wie sich die möglichen Vor- und Nachteile einer Instrumente- und

Prozessstandardisierung auf die Zielerreichung des Unternehmens auswirken. Während

ein hoher Standardisierungsgrad auf der einen Seite zu Kostenvorteilen bei der Planung

und Umsetzung führt, besteht dennoch die Gefahr, dass hierdurch die spezifischen Bedürf-

nisse und Kommunikationsgewohnheiten der Zielgruppen in einzelnen Ländern nicht hin-

reichend berücksichtigt werden. Innerhalb dieses Spannungsfelds ist ein hoher Zielerrei-

chungsgrad einer internationalen Live Com-Konzeption durch eine systematische Analyse

sicherzustellen.

Wie differenziert Manager mögliche Zielkonflikte lösen, zeigen die LiveTrends-Stu-

dien (vgl. Abbildung 44). Ein Drittel der Befragten setzt auf länderspezifische For-

mate. Standardi sierte Welt kampagnen sind eher die Ausnahme. Unter den Gesichts-

punkten der Kosten einsparung, der Erzielung von Synergieeffekten und dem Auf-

bau eines international einheitlichen Unternehmensimages verfolgt die Mehrzahl

der Unter nehmen allerdings die so genannten Misch formen, ganz nach der Devise:

So viel Standardi sierung wie möglich und so viel lokale Anpassung wie nötig.


228


Global standardisiert Mischform Lokal individualisiert

Abbildung 44. Standardisierung vs. Differenzierung in der internationalen Live Communication (Quelle: LiveTrends)

Entsprechend der geographischen Marktbearbeitung und des länderspezifischen Differen-

zierungsgrads in der Live Communication können insgesamt vier verschiedene Internati-

onalisierungsformen unter schieden werden, die in Tabelle 27 dargestellt sind. Ein hoher

Standardisierungsgrad innerhalb eines Landes stellt den klassischen Fall eines national

agierenden Unternehmens dar. Erfolgt die Erschließung internationaler Absatzmärkte, so

repräsentiert ein hohes Maß an Standardisierung in einer Vielzahl von Ländermärkten die

globale Live Communication. Im Extremfall erfolgt die Multiplikation von Live Com-Instru-

menten ohne länderspezifische Anpassungen. Werden hingegen länderspezifische Beson-

derheiten berücksichtigt, sodass mehr oder weniger umfangreiche Anpassungen der Live

Com-Instrumente vorgenommen werden, dann kann von einer multinationalen Live Com-

munication gesprochen werden.

Tabelle 27. Internationalisierungsformen der Live Communication

Geographische Marktabdeckung

Regionaler Differenzierungsgrad der Live Communication

Gering Hoch

Standardisiert Differenziert

nationalNationale

Live Communication

Regional orientierte

Live Communication

internationalGlobale

Live Communication

Multinationale

Live Communication

Differenzierte länderspezifischeKommunikationskonzepte

Weltweit einheitliches Kommunikationskonzept

Kommunikationskonzepte für Ländercluster mit hoher

Ähnlichkeit

Internationale Rahmen- konzepte mit länderspezifischer Differenzierung

35,615,7

25,723,3

229


In Abhängigkeit der Internationalisierungsform werden auch die Verantwortlichkeiten für

die Planung der Live Com-Konzepte tendenziell eher zentral oder dezentral in den jeweiligen

Ländern verankert. Die Planung strategisch wichtiger Leitmessen und Corporate Events er-

folgt i. d. R. zentral (vgl. Abbildung 45). Regionale Messen mit Fokus auf den Ver kauf betreuen

typischerweise die Ländernieder lassungen. Bei der überwiegenden Zahl der Unternehmen

herrscht eine Mischform aus zentraler und lokaler Verantwortung vor, die gemäß verschie-

dener Untersuchungen als ideal bezeichnet wird (vgl. Meffert/Perrey, 2002, S. 227).

* Intensitätsskala von 1–10

Abbildung 45. Globale vs. lokale Planungsverantwortung in der Live Communication (Quelle: LiveTrends)

Ergebnisse der LiveTrends lassen erkennen, dass die Zentrale in Zukunft immer weniger

als Kontrollinstanz, sondern stärker als Service Center für die Ländermärkte angesehen

wird. Oft wird eine internationale Kommunikation mithilfe von Live Com-Manuals, Best-

Practice-Cases und Modulsystemen für Messen und Events umgesetzt. Entsprechend der

Aufgabenteilung zwischen Zentrale und Landesgesellschaften kann darüber hinaus auch

die Budgetierung der internationalen Live Com-Konzepte unterschiedliche Ausprägungen

erfahren. Ein stärkerer Differenzierungsgrad wird sich auch in höheren länderspezifischen

Budgets niederschlagen, während globale Live Communication primär von der Zentrale

aus geplant und in den Ländern umgesetzt wird.

Die Internationalisierung der Live Communication hat auch Auswirkungen auf die Bezie-

hungen zwischen Unternehmen und Kommunikationsdienstleistern. Letztlich müssen die

Agenturen in der Lage sein, die verschiede nen Internationalisierungsformen mit zu betreu-

en. Mit Blick auf länderspezifische Besonderheiten kann auch die Zusammenarbeit mit

nationalen Agenturen im jeweiligen Land zielführend sein, wenngleich sich hierdurch ggf.

der länderübergreifende Koordinationsbedarf erhöht. Durch die fortschreitende Internati-

onalisierung der Geschäftstätigkeit verfolgen Messeveranstalter zunehmend eine Internat i-

onalisierungsstrategie, indem sie Messeveranstaltungen im Ausland organisieren und mit

ausländischen Messegesellschaften kooperieren und z. T. auch fusionieren (z. B. Raue 2003;

Wutzlhofer 2003). Hierdurch stehen für das Live Com-Instrument Messe immer mehr qua-

litativ hochwertige Veranstaltungen auf den Auslandsmärkten zur Verfügung, die im Rah-

men einer internationalen Messe-Beteiligungsplanung zu berücksichtigen sind.

Messeaktivitäten (Ø 5,18)

vollständige globaleStandardisierung

durch Zentralabteilung

vollständige lokale Differenzierung durch jeweilige Länderverantwortung

*

*Eventaktivitäten (Ø 5,97)

vollständige globaleStandardisierung

durch Zentralabteilung

vollständige lokale Differenzierung durch jeweilige Länderverantwortung

Wirkung der Live Communication in der Umsetzung

5. Wirkung der Live Communication in der Umsetzung

232

5.1 „Unsere Marke steht für …?“ oder: Die unaus geschöpften Potenziale der Live Communication

Viele Unternehmen glauben alles richtig zu machen. Gemäß einer Studie von Bain & Com-

pany waren 80 % der befragten Unternehmen überzeugt, ihren Kunden heraus ragende und

wirkungsvolle Kundenerlebnisse zu verschaffen. Doch nur 8 % der Kunden pflichte ten

dieser Einschätzung bei (vgl. Swystun, 2007, S. 5). Obwohl bei diesen Live Com-Auftritten

formal alles stimmt, reicht dies bei weitem nicht aus, um sich von anderen Wettbewerbs-

marken zu differenzieren und die eigene Iden ti tät zu stär ken.

Scheinbar wird der Leitsatz von Helmut Maucher: „Be first, be daring, be different.“ (Mau-

cher, 2007, S. 29) von vielen Marketingverantwortlichen missachtet. Bereits in den Live-

Trends bescheinigten die befragten Unternehmen den Messen und Events eine hohe Aus-

tauschbarkeit. Viele Unternehmen versuchen daher seit Jahren, der sinkenden Aufnahme-

und Verar beitungs bereitschaft ihrer Zielgruppen mit einer überproportionalen Steigerung

der Kommunikations - und Live Com-Auf wendungen ent gegen zuwirken. Aus dieser spiral -

artigen Entwicklung ergibt sich jedoch in der Konsequenz ein zunehmendes Ungleich ge-

wicht von Aufwendungen und Wirkungen.

Der so genannte „Vampireffekt“ einer Performance ist nicht zu unterschätzen (vgl.

Kroeber-Riel/Weinberg, 2003). Oft erinnern sich z. B. die Besucher einer Messe zwar

noch daran, dass sie ein bestimmtes Showprogramm gesehen haben, wissen aber nicht

mehr genau, an welchem Stand respektive um welche Marke und Kommunika tions-

botschaft es wirklich ging.

Diese Entwicklung lässt sich auch auf die zunehmende Markengleichheit zurückführen.

„Unsere Marke steht für Leidenschaft, Innovation, Qualität und Stärke.“ Diese Charakteri-

sierungen finden sich in vielen Markenleitbildern und münden unweigerlich in Marken-

monotonie und Austauschbarkeit. Gemäß einer Studie von BBDO nehmen im Durch schnitt

62 %, also fast zwei Drittel der Konsu menten, Marken als aus tausch bar wahr (vgl. BBDO

Consulting, 2005, S. 6). Produkte des täglichen Bedarfs weisen hierbei eine höhere Kom-

patibilität auf als Produkte mit einem höheren Kaufrisiko, während Dienst leistungen mit

62 % dem Durchschnitt entsprechen (vgl. Abbildung 46). Statt mit Hilfe der Live Commu-

nication die Poten ziale zur Marken differenzierung systematisch herauszu arbeiten und

auszu schöpfen, können im Zuge der Marken verwässerung nur einfache und vermeintlich

erfolg reiche, aber de facto austauschbare „Me too“-Konzepte angewendet werden. Auch

wenn starke Marken weniger mit diesem Problem konfrontiert sind, so wird nach Studien

der BBDO die wahr genommene Marken gleich heit in gesättigten Märk ten noch weiter zu-

nehmen (vgl. Munzinger/Musiol, 2008, S. 24).

„Unsere Marke steht für …?“ 5.1

233


Abbildung 46. Durchschnittliche Markengleichheit (Quelle: BBDO-Consulting, 2005, S. 6)

Die Unterscheidung gegenüber anderen Unternehmen würde bedeuten, sich im Wahr neh-

mungs raum so nahe wie möglich am Ideal der Zielgruppen zu positionieren und sich bes-

tenfalls zugleich so weit wie möglich von den Wettbewerbern zu entfernen (vgl. Herrmann,

2005, S. 169). Nimmt die Anzahl der Wettbewerber zu, so wird der Positionierungsraum

übervölkert. Die Schaffung starker und differenzierter Marken verlangt Exzellenz in Mar-

keting und Markenführung. Es liegt auf der Hand, dass Sättigungs erscheinungen eintreten

müssen, wenn viele Unter nehmen einer Branche die gleichen Live Com-Instrumente be-

dienen und sich auch in der Botschaftsgestaltung kaum unter scheiden. Dann wird sowohl

die Einzigartigkeit als auch die Eigenständigkeit des jeweiligen Auftritts verloren gehen

(vgl. Bruhn, 2007, S. 82).

5.2 Schwierigkeiten der Wirkungsmessung

Das bekannte Zitat: „You cannot manage what you cannot measure. What gets measured

gets done. Measurement influences behavior.” (Klingenbiel, 1997, S. 658) verdeutlicht: Der

Einsatz von Live Commu nication ist kein Selbstzweck. Der Erfolgsbeitrag für das Unterneh-

men ist stets zu überprüfen, um die nachfolgenden Kommunikations aktivitäten genauestens

steuern zu können.

Das oftmals vorherrschende kritische Meinungsbild bei der breiten Öffent lichkeit ist u. a.

auch durch die markanten Paradigmenwechsel des 20. Jahrhunderts innerhalb der wissen-

schaftlichen Medienwirkungs forschung geschürt worden – von einer so genannten „Me-

dienallmacht“ über eine gewisse „Medienohnmacht“ in den 50 er und 60 er Jahren bis hin

zur Feststellung von „moderaten Effekten“ in den 70 er Jahren (vgl. Haug, 2004; Bonfadelli,

2004; Wartella/Stout, 2002; McGuire, 1986). Diese Entwicklung in den Metatheorien der

Verbrauchsgüter Dienstleistungen Gebrauchsgüter Sonstige

66

Ø

62 52 55


234

Medienwirkung bis hin zur heute vertretenen Ansicht, dass Kampagnen aufgrund kommu-

nikationswissen schaftlicher Erkenntnisse durchaus erfolgreich sein können, spiegelte sich

in einer Vielzahl von empirischen Forschungen bzw. Evaluationen der Instrumente inner-

halb der einzelnen Medien gattungen wider (vgl. Hornik, 2002).

Viele Wirkungsstudien – auch im Live Com-Bereich – sind jedoch mit dem Problem kon-

frontiert, kurzfristig angelegt zu sein, sodass nach den erwarteten Effekten direkt im An-

schluss an die Präsentation einer Medienbotschaft gefragt wird. Die meisten Rezipienten

sind jedoch i. d. R. längerfristig mit einzelnen Live Com-Instrumenten konfrontiert, die gleich-

zeitig auch als Plattformen für mehrere weitere Kommunikationsinstrumente dienen, sodass

eine gleichzeitige Instrumentenutzung sehr wahrscheinlich wird (vgl. Pilotta et al., 2004,

S. 285 ff.). Die ökonomischen und psychographischen Wirkungen (vgl. Abbildung 47) ein-

zelner Beiträge zu isolieren und nachzu weisen, erscheint kaum lösbar, da sich Informationen

überlagern, ergänzen und durchaus auch widersprechen können.

Zu den ökonomischen Wirkungen zählen z. B. Umsatz, Absatzmenge, Gewinn, Re-

turn On Investment (ROI) oder Marktanteil. Die psychographischen Wirkungen

stellen quasi vorökonomische Größen dar und umfassen z. B. Markenbekanntheit,

Markenimage, Zufriedenheit oder Kundenloyalität.

Abbildung 47. Messgrößen und Probleme der Wirkungsanalyse

psychographische

(vorökonomische) Wirkungen

Schwierigkeiten derWirkungsmessungen

ökonomische

Wirkungen

Präferenz Umsatz

Markt-anteilKundenbindung Zufriedenheit

Deckungs-beitrag

Gewinn

Rendite

Unterneh-menswert

KostenImage

Input Output

Bekannt-heit

Live Com-Instrumente(als Stimuli)

_Ursache-Wirkungs-Problem_Time lag-Problem_Beziehungsstatus-Problem

Schwierigkeiten der Wirkungsmessung 5.2

235

Häufig können die Zielgruppen in einer Zeitraumbetrachtung auch nicht mehr genau ein-

schätzen, woher sie eine einzelne Information haben bzw. woher ihr Eindruck oder ihre

Meinungen stammen (vgl. Brosius, 1997, S. 40). Dies hat zur Folge, dass nach gewiesene

Effekte in den Wirkungsstudien oftmals als künstlich zu bezeichnen sind (vgl. McGuire,

1986, S. 175 ff.). Werden Zeitkomponente und Wirkungs um gebung hinreichend berücksich-

tigt, so ist dennoch mit einer exponentiell ab neh menden Wirkungsstärke der Medienbot-

schaft zu rechnen (vgl. Brosius, 1997, S. 41).

Es nützt nur in einem begrenzten Rahmen, Botschaftsinhalte zu wiederholen. Je häu-

figer dies geschieht, desto geringer wird das Wirkungspotenzial (vgl. Brosius, 1997,

S. 43). Hier gilt also das Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Immer mehr Auf-

wand bringt – ab einem gewissen Punkt – immer weniger Erfolg.

Dies liegt auch daran, dass eine Information nur dann zu einer handlungs stiftenden Wir-

kung führen kann, wenn sie weder zuviel Neues noch zuviel Bekanntes enthält (siehe auch

Kapitel 3.3.2; vgl. Weizsäcker, 1974, S. 82 ff.). Die Erstmaligkeit und die Bestätigung einer

Information bedingen somit die Pole eines Kontinuums.

Somit steht die Wirkungsanalyse im Bereich der Kommunikation vor erheblichen Heraus-

forderungen. Folgende Probleme gilt es dabei zu beachten:

Ursache-Wirkungs-Problem—

Wird der Forderung nach integrierter Kommunikation entsprochen, so ist

die isolierte Wirkungsmessung für einzelne Kommunikations- und Live Com-

Instrumente ausgesprochen schwierig und auch nicht zielführend, weil eine

Wirkungsverstärkung durch den wechselseitigen Verbund der Instrumente

erreicht werden soll.

Time lag-Problem—

Vielfach besteht zwischen Kommunikationsmaßnahmen sowie den daraus

folgenden psychographischen sowie ökonomischen Wirkungen ein Time lag,

sodass zeitpunktbezogene Messungen der Kommunikationswirkung den

vollen Erfolgseinfluss nicht erfassen.

Beziehungsstatus-Problem —Wie im Rahmen der Zielgruppenanalyse diskutiert wurde, hängt die Effek-

tivität der eingesetzten Kommunikationsinstrumente auch vom Status der

jeweiligen Zielgruppe im Kundenbeziehungszyklus ab. Dement sprechend

sind generalisierende Aussagen über die Wirkungen von Kommu nikations-

instrumenten problematisch. Vielmehr ist ihre Wirkung in Abhängigkeit

vom Kundenbeziehungsstatus zu verifizieren.


236

Trotz der zu erkennenden grundlegenden Messpro ble matik fehlt es nicht an Versuchen,

die Verhaltens beeinflussung infolge von Kommunikationsarbeit nachzu weisen. Auch wenn

es scheinbar kein Allheilmittel oder eine einfache Universalformel für alle Fälle gibt, so gilt

es, sich den Herausforderungen der Evaluation zu stellen und ihnen bestmöglich zu be-

gegnen. Einige Wissenschaftler sind auch davon überzeugt, dass die Wirkung der Marken-

kommunikation grundsätzlich sehr viel größer ist, als es konventionelle Mess methoden

überhaupt aufzeigen können (vgl. Scheier/Held, 2007; Heath, 2001).

Fragen zum wirkungsvollen Medieneinsatz können sich auch in Zukunft einer gewissen

Ambivalenz nicht entziehen, denn erst die Auswertung der Wirkungs messung liefert den

Unternehmen Informationen für die Erfolgskontrolle (vgl. Nufer, 2007, S. 116), um Aussagen

über das Erreichen der anfangs gesetzten kommunika tionspo litischen Ziele zu treffen und

die angewandten Planungs-, Steuerungs- und Kontroll pro zesse bewerten zu können (vgl.

Meffert/Koers, 2001; Kriegsbaum, 2001). Mithilfe der gewonnenen Daten lässt sich die Aus-

wahl geeigneter Kommunikations instrumente und -maßnahmen in nachgela gerten Pla-

nungs perioden treffen. Die Studien ergebnisse der im Folgenden be schriebenen empirischen

Studien geben daher wesentliche Anhaltspunkte für die Beantwortung der Live Com-Wir-

kungen in der praktischen Umsetzung und die da raus resultierenden Handlungsimplika-

tionen. Der Arbeitskreis „Qualität“ im Forum Marketing-Eventagenturen (FME) hat sich

z. B. der Weiterentwicklung der Wirkungsmessung verschrieben.

5.3 Empirische Erkenntnisse zur Erfolgskontrolle der Live Communication

Trotz ausgefeilter Methoden der Markenführung und eines zunehmenden Effizienzdrucks

im Bereich der Markenkommunikation fehlt es bisher an regelmäßigen Betrachtungen und

leistungsfähigen Ansätzen einer integrativen Kontrolle des Kommunikationserfolges. Es

kann immer noch beobachtet werden, dass offensichtlich eine gewisse Scheu vor der Kon-

trollthematik existiert (vgl. Ehrmann, 2004, S. 349). Erfolgskontrollen haben das Image ei-

nes überflüssigen Kostenfaktors.

In den LiveTrends-Studien wurde ermittelt, dass nur jedes zweite Unternehmen regelmä-

ßige Erfolgskontrollen beim Einsatz von Kommunikationsmaßnahmen durchführt (vgl. Ab-

bildung 48), wobei die Größe oder die Branche der Unternehmen keine signifikante Rolle

spielt. Damit wird ein gravierendes Controlling-Defizit deutlich, das Fehleinschätzungen

fördert und zu falschen Konsequenzen in der Verteilung des Kommunikationsbudgets

führt. So verwundert es nicht, dass die klassische Werbung bei der Budget verteilung im-

mer noch den größten Anteil erzielt. Starre Denkmuster sorgen für risikoaverses Verhalten

bei der Budget festlegung und verhindern immer noch wichtige Weichenstellungen.

Empirische Erkenntnisse zur Erfolgskontrolle der Live Communication 5.3

237


regelmäßig gelegentlich gar nicht

Abbildung 48. Durchführung von Erfolgskontrollen (Quelle: LiveTrends)

Während es für viele Instrumente, wie die klassische Werbung oder das Internet, durchaus

bewährte Messverfahren gibt, verlässt man sich bei den Live Com-Instrumenten allzu oft

auf das Bauchgefühl. Dabei reichen Hinweise auf Besucherrekorde oder eine tendenziell

positive Medien berichterstattung nicht aus, um die erhofften Erfolge wirklich zu bestätigen

und zu erklären. Gerade im Pretesting und Monitoring sind die Methoden immer noch sehr

abstrakt, rational orientiert und kaum in der Lage, die Faktoren und Motive in der Live

Communication vollständig abzubilden.

Von den Unternehmen, die angaben, regelmäßig den Erfolg ihrer Live Communication zu

prüfen, ziehen über 90 % vor allem Kontaktzahlen und „subjektive Einschätzungen“ für die

Messung heran (vgl. Abbildung 49). Als weitere Instrumente im Ranking werden Check-

listen und Leitfäden, Befragungen, wirtschaftliche Kennzahlen und Medienresonanz-Ana-

lysen verwendet. Das Heranziehen externer Expertengutachten erfolgt indessen nur von

einem Drittel der Unternehmen. Damit bestätigt sich ein recht traditionelles Vorgehen bei

der Erfolgsmessung.

Messe Events Promotion Sponsoring

55,7

25,718,6

28,735,0 36,3

49,4

44,3 50,6 52,2 71,3

28,721,9

28,723,4

47,8

Unternehmen ohne regelmäßige Erfolgskontrolle


238


Abbildung 49. Instrumente und Methoden für die Erfolgsmessung der Live Communication (Quelle: LiveTrends)

Als Ausgangspunkt aller weiteren Überlegungen ist deshalb zu prüfen, wie die Effektivi-

tät und Effizienz der eingesetzten Live Com-Instrumente grundsätzlich bewertet wird.

Angabe eingesetzter Instrumente

Kontaktzahlen 92,3

Subjektive Einschätzungen 91,1

Checklisten und Leitfäden 81,8

Mitarbeiter-Befragung 79,5

Besucher-Befragung 76,6

Wirtschaftliche Kennzahlen 74,0

Medienresonanz-Analyse 60,7

Externe Expertengutachten 33,3

239

„Notwendige Methoden und Kennzahlen zur Erfolgskontrolle der Live Communication sind vorhanden.“

Erfolgskontrolle der Live Communication

Interview mit Prof. Dr. Ansgar Zerfaß von der Universität Leipzig

1. Prof. Zerfaß, „Es gibt kein Allheilmittel der Evaluation oder eine einfache Universal-

formel für alle Fälle.“, so das Fazit, das hinsichtlich der Erfolgskontrollen von Kommuni-

kationsmaßnahmen seit jeher gezogen wird. Befindet sich das Kommunikations-Control-

ling Ihrer Meinung nach immer noch „in den Kinderschuhen“?

Zerfaß: Ein Patentrezept wird es sicher nie geben. Aber das Thema wird inzwischen deut-

lich differenzierter gesehen. Unsere Studie „European Communication Monitor 2008“, die

bislang umfangreichste Erhebung zu den Zukunftstrends der Unternehmenskommunika-

tion in Europa mit über 1.500 Befragten aus 37 Ländern, zeigt das ganz klar. Die Entwick-

lung neuer Evaluationsmethoden wird nicht mehr als drängende Herausforderung ange-

sehen, ganz im Gegensatz zu früheren Jahren. Aber jeder zweite Kommunikationsmanager

in Europa sieht die Verknüpfung der Kommunikation mit der Unternehmensstrategie als

zentrale und ungelöste Aufgabe. Das ist und bleibt das Thema Nummer Eins, d. h. die not-

wendigen Methoden und Kennzahlen sind vorhanden. Die Wenigsten haben es aber ge-

schafft, sie intelligent in einem handhabbaren System zu verknüpfen, um Kommunikation

steuern und evaluieren zu können. Das ist heute notwendiger denn je, denn niemals zuvor

hatten wir es mit so heterogenen Positionierungen, so vielfältigen Instrumenten und so stark

fragmentierten Zielgruppen zu tun.

2. Zitate wie „Aus Fehlern lernt man mehr als aus Erfolgen“ (Primo Levi) oder „Langfris-

tig ist man nur erfolgreich, wenn man weiß, warum man erfolgreich ist“ (Rupert Lay) er-

scheinen wie inhaltsleere Phrasen, wenn man den Blick in die Praxis wagt. Nur ungefähr

die Hälfte aller Unternehmen führen regelmäßige Erfolgskontrollen durch. Haben Sie den

Eindruck, dass die verantwortlichen Marketingmanager die Erfolgskontrolle nur als Legi-

timationshilfe verstehen?

Zerfaß: Das ist häufig der Fall. Aber immer öfter wird erkannt, dass es im ureigenen In-

teresse der Kommunikationsverantwortlichen liegt, ihr Handeln systematisch abzubilden

und Wirkungsketten, Meilensteine und Kennzahlen zu entwickeln. Wer wachsende Verant-

wortung im Unternehmen übernehmen will, muss sich auch den Spielregeln der Gover-

nance unterwerfen und sein eigenes Tun transparent machen. Ohne das ist auch erfolgrei-

ches Leadership kaum möglich. Wenn man in komplexen, globalen Projekten Mitarbeiter



240

und Agenturen führen will, muss man ein gemeinsames Verständnis der Ziele, Wirkungs-

formen und Erfolgsparameter herstellen. Ansonsten passiert das, was wir in der Kommu-

nikationspraxis täglich beobachten können: Ganze Bienenschwärme von kreativen Köpfen

werkeln emsig vor sich hin, jeder von ihnen gibt sein Bestes und leistet gute Arbeit, doch

mangels klarer Einflugschneisen bleibt der Ertrag oft aus.

3. Zwar kann man die Auffassung vertreten, dass jedes Unternehmen immer noch selbst

für sich entscheiden muss, wie viel budgetären und zeitlichen Aufwand es in die Erfolgs-

kontrolle stecken möchte. Aber sollte die Wissenschaft nicht ein „Mindestmaß“ an Eva-

luation und Zeitvorgabe empfehlen?

Zerfaß: Davon halte ich wenig. Die üblichen Faustregeln, dass man beispielsweise 10 % der

Kommunikationsetats in Evaluation stecken soll, sind weder konzeptionell noch empirisch

begründbar. Man muss auch immer wieder betonen, dass es im Kern gar nicht um die Eva-

luation geht. Kommunikations-Controlling darf nicht mit Kontrolle verwechselt werden.

Controlling bedeutet vielmehr, das eigentliche Kommunikationsmanagement dadurch zu

unterstützen, dass die notwendige Transparenz über Prozesse, Kosten und Ergebnisse ge-

schaffen wird. Es geht also stets um Steuerung und Evaluation. Viele evaluieren als Selbst-

zweck, ohne irgendwelche Schlussfolgerungen für künftige Maßnahmen zu ziehen. Reihen-

weise werden Eventteilnehmer befragt und Medienclippings produziert, ohne dass damit

eine einzige künftige Veranstaltung anders angelegt oder eine neue Pressemitteilung ver-

ändert getextet würde. Das ist natürlich sinnlos.

4. Ist es in der Praxis besser, mit Kennzahlensystemen, die bei der Planung beginnen

und Kennzahlen im Vornhinein definieren, zu arbeiten oder sind Evaluationssysteme, die

die Situation zunächst erfassen und daraus Kennzahlen ableiten, sinnvoller?

Zerfaß: In jedem Fall müssen zuerst die Ziele und Wirkungszusammenhänge definiert wer-

den. Dafür eignen sich beispielsweise die aus dem strategischen Management bekannten

Strategy Maps nach Kaplan Governance/ Norton. Nur dann kann man erkennen, welche

Dinge für die jeweilige Produkt-Markt-Strategie überhaupt aussagekräftig sind und was

sich dementsprechend als Schlüsselkennzahl (Key Performance Indicator) eignet. Natür-

lich muss man die einzelnen Instrumente und die dazugehörigen Erhebungsmethoden

kennen. Aber diese sind so vielfältig, dass man sich leicht im Dschungel verirrt, wenn man

nicht zuerst eine Schneise geschlagen hat.

5. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wurde erkannt, dass die „weichen Faktoren“ zuneh-

mend die entscheidenden Treiber für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind. Welche

gehören hierzu? Und sind sie in ihrer kurzfristigen Wirkung überhaupt quantifizierbar?

241

Zerfaß: Als immaterielle Werte gelten das Human-, Beziehungs- und Strukturkapital. Kom-

munikation spielt in allen Bereichen eine Rolle. Eine innovationsfördernde Unternehmens-

kultur, die durch interne Kommunikation aufgebaut wurde, eine durch systematische Kun-

denkommunikation etablierte Marke und eine strategiekonforme Reputation bei gesell-

schaftlichen Bezugsgruppen sind wichtige Beispiele. Das darf allerdings nicht mit den

kurzfristigen Maßstäben der Kostenrechnung gemessen und nur in der Gewinn- und Ver-

lustrechnung abgebildet werden. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, solche kom-

munikativen Aktivitäten als Investitionen zu betrachten und sie zu bilanzieren. Die neuen

Rechnungslegungsvorschriften nach IFRS und insbesondere nach der HGB-Reform bieten

hier neue Möglichkeiten. Bis wir Standards haben, werden allerdings noch ein paar Jahre

vergehen – vorerst gilt es, kommunikatives Kapital freiwillig zu erfassen und auszuweisen.

6. Die Live Com-Instrumente wie Messen und Events gelten ja als multifunktionale Plattfor-

men, auf denen auch andere Kommunikationsinstrumente wie klassische Werbung oder

Internet zum Einsatz kommen. Durch die Verwendung unterschiedlicher Evaluierungs-

verfahren für jedes einzelne Instrument besteht die Gefahr, differente und verfälschte Er-

gebnisse zu ermitteln. Wie lässt sich dies umgehen?

Zerfaß: Die einzelnen Instrumente unterscheiden sich nur auf der Ebene des Inputs (wie

man Kommunikation initiiert) und des Outputs (welche Kommunikationsangebote die Re-

zipienten nutzen können). Bei der Wahrnehmung von Botschaften, der Wissensvermittlung,

der Meinungsbildung oder emotionalen Beeinflussung und der Handlungsorientierung geht

es aber um die gleichen Outcome-Ziele. Dementsprechend muss ein Kennzahlensystem mo-

dular aufgebaut werden, um einerseits die einzelnen Instrumente einsteuern zu können,

gleichzeitig aber den Gesamterfolg im Auge zu behalten.


n =1,524 communication managers from 37 countries; 2008

www.communicationmonitor.eu

Evaluation practice in Europe: Items measured today

Outfl ow (microergonomic effects) Enhancing business goals, reputation, brand value

32,9

Outcome (effects on stakeholders) Understanding, stakeholder attitudes, behaviour change

38,7

Output (availability of messages/offerings) Clippings and media response, internet/intranet usage

72,5

Input (initiation of communication) process quality (internal workfl ow), media production costs

27,7



242

Die Praxis sieht allerdings häufig ganz anders aus. Die bereits erwähnte Studie hat gezeigt,

dass Kommunikationsmanager in Europa derzeit vor allem die Output-Ebene evaluieren,

also bspw. Zugriffszahlen auf Internetangebote, Besucherzahlen bei Events oder auf Mes-

seständen sowie auch Presseberichte über die eigenen Produkte (siehe Abbildung). Andere

Wirkungsebenen werden vernachlässigt. Das gilt sowohl für den Input, der natürlich über

alles Weitere entscheidet und bei dem die Erhebung von Durchlaufzeiten, Kosten, interner

Kundenzufriedenheit etc. sehr einfach wäre, als auch für die kognitive und ökonomische

Wirkung (Outcome/Outflow). Wenn das Augenmerk gleichmäßiger auf alle Ebenen ver-

teilt würde, wäre man bei gleichem Aufwand schon viel weiter.

7. Welche Vorteile bietet die von Ihnen entwickelte Corporate Communication Scorecard

gegenüber anderen Verfahren? Können Sie ein erfolgreiches Anwendungsbeispiel an-

führen?

Zerfaß: Scorecards gelten derzeit als der Königsweg, um mehrdimensionale Unterneh-

mensziele in Kommunikationsziele herunterzubrechen oder um von Kommunikationszie-

len die Subziele für einzelne Handlungsfelder (Marketingkommunikation, PR, Investor

Relations, …) abzuleiten. Konzerne wie Daimler, Siemens, Henkel und die HypoVereins-

bank setzen sie ebenso in der Gesamtkommunikation ein wie globale Mittelständler, etwa

Festo und Hoerbiger. Der Vorteil besteht darin, dass Wirkungszusammenhänge stringent

abgebildet werden können, ohne dass man sich in Tausende möglicher Details verliert, und

dass man die bekannten Methoden und Kennzahlen zur Erfassung einzelner Instrumente

dort systematisch einfügen kann. In vielen Unternehmen wird ja eifrig evaluiert, nur eben

nicht mit System und damit vielfach auch ohne Nutzen.

8. In Zeiten schwachen Wirtschaftswachstums hat die Frage nach dem Erfolg existen-

ziellen Charakter. Wie kann die Kontinuierlichkeit des Erfolgskontrolle-Prozesses auch

in guten Zeiten bewahrt werden? Sind hierfür auf Unternehmensseite Anreizsysteme zu

schaffen?

Zerfaß: Zweifelsohne ist die Motivation der Kommunikationsverantwortlichen der Schlüs-

sel zum Erfolg, in guten wie in schlechten Zeiten. Als Führungskraft gilt es zu verdeutli-

chen, dass Controlling und Kreativität keine Gegensätze sind, sondern mehr Transparenz

und Prozesswissen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sich gute Ideen entfalten kön-

nen. Insofern sollte man nicht warten, bis andere die Regeln aufstellen, sondern man sollte

sich selbst des Themas annehmen. Kommunikations-Controlling ist ein Merkmal von Pro-

fessionalisierung, sei es in der klassischen Marketingkommunikation, in der PR oder in

der Live Communication.

243

Effektivität und Effizienz der Live Com-Instrumente im Kommunikations-Mix 5.4

5.4 Effektivität und Effizienz der Live Com-Instrumente im Kommunikations-Mix5.4.1 Allgemeine Bewertung

Die Aussagen der befragten Marketing manager, wie sie einzelne Kommu nikationsinstru-

mente hinsichtlich ihrer Effizienz und Effek tivität bewerten, beruhen sowohl auf durchge-

führten Erfolgsanalysen als auch auf subjektiven Einschätzungen. Der Erfolg als Grad der

Zielerreichung kann gemessen werden durch den Vergleich der Zielsetzung (siehe Kapitel

2.5) mit der Zielerfüllung in den ursprünglich formulierten Zieldimensionen.

Die Begriffe Effektivität und Effizienz werden häufig synonym verwendet, haben

aber unterschiedliche Bedeutungen. Der Begriff Effektivität umfasst jene Wirkungen,

die aus Sicht des Handelnden auch beabsichtigt waren (Return on Objectives). Die

Effektivitätskontrolle richtet sich somit auf den Eignungs- und Zielerreichungsgrad

der Einzelmaßnahmen (vgl. Lasslop, 2003; Scholz, 1992; Macharzina/Oechsler, 1979).

Die Wirkungsbreite zielt dabei auf die Verbreitungsleistung (z. B. Wie viele Kunden

werden erreicht?), die Wirkungstiefe auf die Erinnerungsleistung ab (z. B. Welche

Steigerung des Bekanntheitsgrades oder Markenimages wurde bei einem Kunden

erreicht?). Hierbei ist eine Abgrenzung zum Effizienz-Begriff angebracht, da hier-

unter Maß nahmen nach wirtschaftlichen Gesichts punkten betrachtet werden (Re-

turn on Investment). Somit zielt die Effizienz auf die Frage ab, ob das, was gemacht

wird, richtig gemacht wird (vgl. Bonfadelli/Friemel, 2006, S. 64). Je geringer der be-

triebliche Aufwand zur Erreichung eines Zieles, desto effizienter ist die Maßnahme

(Turner, 1999, S. 158). Drucker verwendet für die Effizienz die plakative und stark

vereinfachte Beschreibung „To do the things right“ und für die Effektivität „To do

the right things“ (vgl. Drucker, 1974, S. 45).

Um sicherzustellen, dass alle Befragten das gleiche Verständnis von Effektivität und Effizi-

enz haben, wurden beide Begriffe während der LiveTrends-Befragung ausführlich erläutert.

Die Durchschnittsergebnisse sind in einer Matrix zusammengefasst (vgl. Abbildung 50):

„Stars“ der Kommunikation—

Der obere rechte Quadrant in der Matrix gibt Auskunft über die besonders er-

folgreichen Instrumente. Hierzu zählen neben den Events die Neuen Medien

und Public Relations. Die besonders hervorzuhebende Erfolgs beurteilung des

Internets ist maßgeblich auf die Massentauglichkeit des breitbandigen Zugangs

und die Preiserosion im Verbindungsgeschäft zurückzuführen. Auf diese Weise

konnte in den letzten Jahren eine verbesserte Zielgruppenabdeckung in allen

Alterskohorten realisiert werden.


244

„Poor Dogs“ der Kommunikation—

Zu den weniger erfolgreichen Instrumenten gehören die Instrumente im

Quadranten unten links, wie das Sponsoring. Kritisch beurteilt werden auch die

im Mittelfeld liegenden Instrumente: Promotions und Direktmarketing sowie

Werbung und Messen. Gerade bei Messen wird angesichts des hohen Messebud-

gets immer häufiger die Effizienz der Messebeteiligung in Frage gestellt, und

Konsolidierungs tendenzen führen zu einer „Stuck in the middle“-Position.

Neue Medien (2,35; 2,23)

Public Relations (2,41; 2,23)

Events (2,74; 2,43)

Direktmailing (2,85; 2,81)

Promotionaktivitäten (2,90; 2,77)

6er Skala (1= sehr hohe Effizienz bzw. Effektivität; 6 = sehr geringe Effizienz bzw. Effektivität)

Abbildung 50. Erfolgsbeurteilung der Unternehmenskommunikation (Quelle: LiveTrends)

Klassische Werbung (3,05; 2,71)

Messebeteiligung (3,12; 2,74)

Roadshows (3,37; 3,23)

Sponsoringaktivitäten (3,58; 3,33)

Showrooms (3,58; 3,50)

Eff

ekti

vitä

t

Effizienz

Ø

Ø

6,0 3,5 2,5

2,5

3,5

6,0

1,0

1,0

245

Die Ergebnisse zeigen in den einzelnen Branchen eine zum Teil recht unter schiedliche Er-

folgsbeurteilung (vgl. Tabelle 28). So werden mit Ausnahme der Food-Branche die Events

über alle Branchen hinweg eindeutig als die erfolgreichste Form der Live Communication

eingestuft. Bei den Roadshows und Messen zeigen sich hingegen größere Branchenabwei-

chungen. Bei den Messen weisen die Branchen Automotive und Industry die höchsten und

die Branchen Food und Fashion die geringsten Erfolgsbewertungen auf. Ebenso wird der

Roadshow eine geringere Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit in der Food- und in der Fa-

shionbranche zugeschrieben. Im Gegensatz dazu findet die Roadshow in der High Tech-

Branche eine überdurchschnittlich hohe Beachtung. Diese Ausführungen machen zweierlei

deutlich: Zum einen decken sie auf, dass in der Live Communication noch enorme Potenziale

zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung liegen. Zum anderen zeigen sie, dass unspezi-

fische Aussagen und Bewertungen zur Effektivität und Effizienz nur wenig Sinn machen.

Zur gezielten Ausschöpfung der Effektivitäts- und Effizienzreserven sind deshalb folgende

Punkte zu berücksichtigen:

Abstimmung der Live Com-Aktivitäten mit anderen Instrumenten im —Kommunikations-Mix und ihr

zielgerichteter Einsatz in zielgruppenspezifischen Beziehungszyklen.—


NeueMedien

PublicRela-tions

Events Direkt-mai-lings

Promo-tions

Klass.Wer-bung

Spon-soring

Messen Road-shows

Show-rooms

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Ges

amt

2,35 2,23 2,41 2,23 2,74 2,43 2,85 2,81 2,90 2,77 3,05 2,71 3,58 3,33 3,12 2,74 3,37 3,23 3,58 3,50

Au

tom

oti

ve

2,38 2,23 2,45 2,23 2,76 2,30 2,65 2,67 3,11 2,86 3,29 2,90 3,44 3,29 3,07 2,33 3,23 2,85 3,00 2,81

Fin

ance

2,35 2,06 2,60 2,27 2,69 2,48 2,63 2,73 3,29 3,06 2,82 2,60 3,66 3,24 3,02 2,89 3,25 3,13 4,56 4,20


246

Beurteilung auf 6 er Skala (1= sehr hohe Effektivität bzw. Effizienz bis 6 = sehr geringe Effektivität bzw. Effizienz)

Tabelle 28. Detaillierte Effizienz- und Effektivitätsbeurteilungen der Kommunika tions instrumente (Quelle: LiveTrends)

5.4.2 Phasenspezifische Bewertung

Im Zuge der Probleme der Wirkungsmessung wurde bereits das Beziehungsstatus-Problem

angesprochen. Die Wirkung der Kommunikationsinstrumente ist je nach Kundenbezie-

hungsstatus unterschiedlich, sodass die Kommunikationswirkung differenziert zu betrach-

ten und zu kontrollieren ist. Für die Neugewinnung von Kunden sind bspw. andere In-

formationen und Instrumente einzusetzen als zur Bindung von bestehenden Kunden. Die

Kommunikationsinstrumente entfalten ihre Zielwirkung im Verlauf des Kundenbe zie-

hungs zyklus in unterschiedlichem Umfang (vgl. Abbildung 51).

NeueMedien

PublicRela-tions

Events Direkt-mai-lings

Promo-tions

Klass.Wer-bung

Spon-soring

Messen Road-shows

Show-rooms

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Effi z

ien

z

Effektivität

Fas

hio

n

2,47 2,25 1,97 1,89 2,54 2,33 2,66 2,45 2,21 2,15 2,65 2,43 3,20 2,91 3,19 2,92 3,96 3,76 2,52 2,52

Hig

h T

ech

2,16 2,14 2,00 1,88 2,45 2,25 2,83 2,72 3,05 2,97 3,53 3,09 3,90 3,66 3,18 2,81 2,70 2,55 3,42 3,30

Ind

ust

ry

2,24 2,15 2,70 2,48 2,59 2,36 3,19 2,92 3,42 3,20 3,33 2,91 4,05 3,72 2,96 2,43 3,14 2,71 3,24 2,92

Fo

od

2,75 2,74 2,68 2,72 3,20 2,82 3,38 3,39 2,28 2,06 2,73 2,24 3,60 3,18 3,35 2,92 3,76 3,81 4,08 4,33

Hea

lth

2,52 2,37 2,11 1,90 2,71 2,32 3,07 2,89 2,96 2,80 3,00 2,69 3,26 3,32 2,93 2,73 3,78 4,00 3,62 3,93

247

Zur Bestätigung dieser Hypothese wurden die Marke ting manager in den LiveTrends ge-

beten, den Eignungsgrad von sechs Kommunikations instru menten (klassische Werbung,

Messen, Neue Medien, Promotions, Events und Direktmailings) für die Erreichung der ver-

schiedenen Phasen des Kundenbeziehungszyklus (Erhöhung der Bekanntheit, Aufbau von

Vertrauen, Erhöhung des Abverkaufs, Stärkung der Kundenbindung) einzuschätzen. Wäh-

rend die klassische Werbung beim Aufbau des Bekanntheits grades führend ist, sind Ab-

schmelzverluste in den späteren Beziehungsphasen kaum zu verhindern. Hier entfalten die

Live Com-Instrumente Events und Messen ihre zielgerechte Wirkung. Bei der „Stärkung der

Kauf entscheidung“ werden die Promotion aktivitäten anderen Instrumenten vorgezogen.

Diese Rolle überneh men die Events anschließend bei der „Erhöhung der Loyalität“. Dem-

entsprechend sind die unterschied lichen Er wartungen der verschiede nen Kundengruppen,

die mit dem jeweiligen Beziehungsstatus einhergehen, zu be rück sichtigen.


Abbildung 51. Eignungsgrad der Kommunikationsinstrumente im Kundenbeziehungs zyklus (Quelle: LiveTrends)

Die Nennung des am häufigsten bzw. am wenigsten eingesetzten Kommu nikationsin stru-

mentes pro Phase, die sich aus der Differenz des Eignungs grades ergibt, fällt in den Bran-

chen unterschiedlich aus (vgl. Tabelle 29). Hier verhält sich nur die Fashion-Branche weitest-

gehend durchschnitts konform. Zur „Erhöhung der Bekanntheit“ plädieren die Ent schei-

dungsträger der High Tech-Branche für den Einsatz Neuer Medien. Beim „Aufbau von Ver-

trauen“ setzen die Automotive-, High Tech- und Industry-Branche auf Event- und Messe-

beteiligungen. Bei der „Stärkung der Kaufentscheidung“ bewerten die Automotive- und

Finance-Branche den Einsatz von Direktmailings als ziel führend. Die Health-Branche setzt

dagegen vorrangig klassische Werbung ein. Und für die anschließende Phase der Loyali-

tätserhöhung nutzt die Automotive-Branche weiterführend die Direktmailings, während

die Industry- und Health-Branche die Messen den Events vorziehen.


Klassische Werbung 64,5 22,5 15,6 5,8

Messebeteiligungen 29,6 19,9 11,4 24,0

Events 23,8 23,7 13,9 36,6

Neue Medien 20,4

9,7 9,3

11,0

Promotionaktivitäten 20,3 11,6 42,6 14,0

Direktmailings 14,3 8,2 20,4 23,3

Stärkung derKundenbindung

Erhöhung desAbverkaufs

Aufbau vonMarkenvertrauen

Erhöhung derMarkenbekanntheit


248

Demzufolge wird die Effektivität der vorgegebenen Kommunikationsinstrumente in den

verschiedenen Phasen des Kundenbeziehungszyklus von den Branchen äußerst unterschied-

lich eingestuft. Die Kunst der effizienten Bindung von Kunden erfordert also ein differen-

ziertes Vorgehen im Kundenbeziehungszyklus, um die vorhandenen Ressourcen bedarfs-

gerecht einzusetzen. Gerade in wettbewerbsintensiven Märkten gewinnt die phasenspezi-

fische und stakeholderbezogene Aussteuerung der Instrumente eine besondere Relevanz.


häufigster Einsatz wenigster Einsatz Differenz

Tabelle 29. Branchenspezifischer Eignungsgrad der Kommunikationsinstrumente im Kundenbeziehungszyklus

(Quelle: LiveTrends)

Erhöhung der Bekanntheit

Aufbau von Vertrauen

Stärkung der Kaufentschei-dung

Erhöhung derLoyalität

/ / / /

Gesamtklass. Werbung

29,7

klass. Werbung

25,0

Promotions

36,0

Events

33,7

Direktmailings Neue Medien Neue Medien klass. Werbung

Auto-motive

klass. Werbung

38,5

Events

28,2

Direktmailings

39,6

Direktmailings

43,6

Direktmailings Promotions Messen klass. Werbung

Financeklass. Werbung

37,7

klass. Werbung

44,3

Direktmailings

43,5

Events

31,9

Direktmailings Messen Messen Promotions

Fashion Neue Medien

29,7

klass. Werbung

29,7

Promotions

59,6

Events

34,8

Direktmailings Neue Medien Neue Medien Neue Medien

HighTech

Neue Medien

39,7

Events

41,7

Promotions

25,0

Events

55,4

Direktmailings Direktmailings klass. Werbung klass. Werbung

Industryklass. Werbung

30,3

Messen

45,9

Promotions

37,0

Messen

54,4

Direktmailings Direktmailings Neue Medien klass. Werbung

Foodklass. Werbung

44,4

klass. Werbung

40,0

Promotions

64,0

Promotions

37,8

Neue Medien Neue Medien Neue Medien Neue Medien

Healthklass. Werbung

40,2

klass. Werbung

63,2

klass. Werbung

54,3

Messen

32,5

Neue Medien Neue Medien Neue Medien Neue Medien

249

Die Tendenz des stärkeren Live Com-Einsatzes in der Vertrauens- und Loyalitätsphase kann

zunächst auch für weitere Stakeholder gruppen unterstellt werden, wenngleich hier die

Ausgestaltung an die besonderen Anforderungen der Stakeholder gruppen anzupassen ist.

Jüngste Forschungen (Fiedler, 2007, S. 250 f.) belegen, dass es infor melle Netzwerke zwischen

den Stakeholdergruppen gibt. Die Kommunikations aktivitäten einzelner Stakeholder in-

nerhalb der Netzwerke können unterschiedlich ausgeprägt sein. Damit werden Informa-

tionen über ein Unternehmen auch innerhalb eines Stakeholdernetzwerkes weitergeleitet.

Aus Sicht der Kommunikations instrumente kommt hier die „Mund-zu-Mund-Propagan-

da“ in besonderer Weise zum Tragen. Auch dieser Sachverhalt betont die Notwendigkeit

einer abgestimmten Unternehmenskommunikation. Die Erkenntnisse des viel diskutierten

Customer Relationship Managements sollten im Sinne eines „broadening“ für den Ausbau

eines Stakeholder Relationship Managements umfassend genutzt werden.



250

5.4.3 Ansatzpunkte zur Verbesserung der Effekti vität und Effizienz der Live Commu nication aus Sicht von Entscheidungsträgern

Die befragten Unternehmen versprechen sich von der externen Kommuni ka tions optimie-

rung eine höhere Wertschöpfung als von der verbesserten Mitarbeiter kommunikation (vgl.

Abbildung 52). Trotz jahrzehntelanger Bemühungen um eine integrierte Kommu nikation

verlaufen auch heute noch tiefe Gräben zwischen den mit Kommu nikation betrauten Ak-

teuren in den Unternehmen. Bereichsegoismen sowie historisch ge wachsene Strukturen

verhindern eine wirkliche Orientierung des Kommunikations bedarfs an werthaltigen Ziel-

gruppen.


Abbildung 52. Potenziale zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz der Live Communication (Quelle: LiveTrends)

Als höchste Gefahr wird seitens der Unternehmen der hohe Kosten- und Zeitaufwand ge-

sehen, der mit der Einführung eines wertorientierten Kommu nikationscontrol lings verbun-

den ist. Der Widerstand auf Führungsebene bzw. seitens der Mitarbeiter wird dagegen als

Potenziale zur Effektivitäts- und Effi zienzerhöhung

Genauere Zielgruppenansprache 78,7

Stärkere Instrumente-Integration 78,6

Bessere Strategie-Entwicklung 76,4

Konsequentere Erfolgskontrolle 75,7

Klare Formulierung von Zielen 74,8

Kreativere Ideen und Konzepte 74,7

Reibungslosere Projektumsetzung 71,8

Höhere Kompetenz der Mitarbeiter 64,6

Bessere Abstimmungen 62,4

Orientierung an Markenwerten 56,9

Live Com-Mix 56,4

Bessere Briefi ngs der Agentur 54,1

Systematische Budgetermittlung 49,7

251

gering eingestuft. Aus der offen gestellten Frage: „Wo sehen Sie in Ihrem Un ter neh men bzw.

Ihrem Geschäftsbereich Mög lich keiten zur Optimierung Ihrer Live Communication?“ re-

sultiert, dass eine prioritäre Maßnahme in der Verbesserung der bereichsübergreifenden

Zusammenarbeit gesehen wird (vgl. Abbildung 53).

Mit größerem Abstand wird als zweiter Optimierungsansatz die genauere Zielgruppen-

ansprache erwähnt. Die Exaktheit der Ansprache wird hierbei durch die Ein führung von

Corporate Identity-Guide lines unterstützt. Davon versprechen sich die Verantwortlichen

auch eine stärkere Harmonisierung der Live Com-Instrumente auf dem „inter nationalen

Parkett“. Neben dem globalen Aspekt zeigen die Analysen, dass die Zielgruppenansprache

auch immer ausgereifter auf die einzel nen Phasen abstellen muss, in der sich der Kunde

befindet. Hierfür ist eine Verknüpfung von Live Com-Instrumenten mit CRM-Daten (vgl.

Homburg/Sieben, 2000, S. 491 ff.) notwendig.


Abbildung 53. Organisatorische Optimierungsmöglichkeiten zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz der

Live Commu nication (Quelle: LiveTrends)

Wie hoch die Potenziale sind, die in den bestehenden Kommunikationsbudgets liegen, zeigt

die Einschätzung, nach der 53 % der Entscheider davon ausgehen, mit den bestehenden

Etats die Wirksamkeit der eigenen Kommunikationsaktivitäten verdoppeln zu können.

Dies unterstreichen auch die Ergebnisse des „Communications Benchmark 2003“ (Wyman,

2003, S. 1). Deshalb ist es wichtig, der wahrgenommenen Markengleichheit mit Hilfe einer

taktisch durchdachten Live Communication vorzubeugen.


Ja, ich sehe Optimierungsmöglichkeiten bzgl.

Bereichsübergreif. Zusammenarbeit 38,8

Genauigkeit Zielgruppenansprache 25,4

Erfolgskontrolle, Effi zienzmessung 21,6

Integration der Markenaktivitäten 14,2


252

„So professionell, wie die Durchschnittslaufzeit eines Produkts in der Herstellung ermittelt wird, sollte auch der Kommunikationserfolg nachzuweisen sein.“

Effektivität und Effizienz von Kommunikationsinstrumenten im Kommunikations-Mix

Interview mit Dr. Jesko Perrey von der Mc Kinsey & Company, Inc.

1. Dr. Perrey, die Begriffe Effektivität und Effizienz werden in der Praxis oftmals gern syno-

nym verwendet. Wie definieren Sie diese Kenngrößen, und welcher von ihnen sollte man

bei Kommunikationsentscheidungen den Vorrang einräumen?

Perrey: Plakativ gesprochen, heißt Effektivität, die richtigen Dinge zu tun, und Effizienz,

die richtigen Dinge richtig zu tun. Übertragen auf die Kommunikation: Effektiv ist es, die

richtige Botschaft über die richtigen Kanäle an die richtigen Leute zu übermitteln; effizi-

ent ist es, dies möglichst wirkungsvoll in einem vertretbaren Kosten-Nutzen-Verhältnis zu

tun. Es gibt hier also kein Entweder-Oder: Beiden Kenngrößen sollte gleichermaßen Bedeu-

tung eingeräumt werden.

2. In den LiveTrends-Ergebnissen zeigte sich, dass die Neuen Medien, Public Relations und

Events nach Einschätzung der Marketingmanager die wirkungsvollsten Kommunikations-

instrumente sind, während die klassische Werbung, Promotions, Direktmailings und Mes -

sen als nicht ganz so erfolgswirksam beurteilt wurden. Lässt sich daraus die Schlussfolge-

rung ziehen, dass man mit der Wahl eines wirkungsvollen Instruments auf jeden Fall immer

richtig liegt?

Perrey: Das lässt sich so pauschal nicht beurteilen. Die Wahl des richtigen Mediums ist stets

situationsgetrieben und abhängig von Rahmenfaktoren wie Branche, Art der Botschaft oder

Zielgruppe. Ganz ohne Frage aber werden die Neuen Medien weiter an Fahrt gewinnen.

Einer globalen McKinsey-Umfrage zufolge gehen Marketingleiter davon aus, dass sich bis

2010 zwei Drittel aller Konsumenten im Internet informieren werden. Nahezu die Hälfte

wird online Preise vergleichen, jeder Dritte direkt im Netz kaufen. Kein Unternehmen kann

es sich mehr leisten, auf das Internet als Marketing- und Kommunikationsinstrument zu

verzichten.

Das Erfolgsrezept lautet Integration – nicht die Trennung, sondern die Zusammenführung

von Online und Offline. Vorreiter-Unternehmen zeigen, wie man digital Kunden bindet,

Preise gestaltet und Produkte absetzt: Procter & Gamble, Nokia und Microsoft sammeln

online Ideen für neue Produkte ein. Audi lässt in einem Virtual Lab ein komplettes Info-

253

tainmentsystem von Kundenhand entwickeln. Trotzdem betreiben auch diese Unterneh-

men parallel klassische Werbung – und sind damit sehr erfolgreich. So kann ich auch keinen

Trend erkennen, der belegt, dass die klassischen Werbeformen wie TV oder Promotions in

die Bedeutungslosigkeit verschwinden.

3. Die Live Com-Instrumente Events und Messen weisen charakteristische Ähnlichkeiten,

auf und dennoch werden sie von den Unternehmen so unterschiedlich hinsichtlich der

Effektivität und Effizienz bewertet. Welche Gründe lassen sich hierfür anbringen?

Perrey: Im Grunde besitzen Messen und Events nur eine wesentliche Gemeinsamkeit –

beide finden stationär an einem Ort statt. Ansonsten unterscheiden sie sich fundamental.

Messen sind saisonale, immer wiederkehrende Veranstaltungen, Events dagegen deutlich

stärker ereignisbezogen. Beide Formate verfolgen unterschiedliche Ziele. Messen fungie-

ren an der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb. Primär geht es dabei darum, die

Leistungen eines Unternehmens vorzustellen und B2B-Kontakte zu pflegen. Events dage-

gen besitzen einen sehr viel höheren Involvierungsgrad: Sie sprechen Kunden direkt an,

beziehen sie aktiv ein. Events setzen auf Emotionalisierung, der Abverkauf steht nicht im

Vordergrund. Allein der Name drückt den Unterschied schon sehr gut aus.

4. In einigen Branchen werden neben den Events und Messen auch Brand Lands einge-

setzt. Wie würden Sie diese im Vergleich zu anderen Kommunikationsinstrumenten be-

werten?

Perrey: Brand Lands werden schon bald ein integraler Bestandteil der personalisierten

Markenkommunikation werden. Sie sind extrem wirksam, weil durch sie eine enge Bezie-

hung zwischen Marke und Kunde aufgebaut werden kann. Ob die Kristallwelten von Swa-

rowski, die Autostadt von Volkswagen oder das Nivea-Haus in Hamburg – immer mehr

Unternehmen schaffen Erlebniswelten rund um ihre Marken. Warum? Weil sie interaktiv

und involvierend sind, eine Art physische Brand Community. Mit Markengemeinschaften

gelingt es Unternehmen, Kunden zu akquirieren und zu binden. Erfolgsbeispiele solcher

Brand Communities sind die Harley Owners Group mit mehr als 900.000 Mitgliedern, der

Porsche Club Deutschland oder auch das IKEA-Portal für Family Members.



254

5. Viele Marketingmanager sehen sich mit der Forderung konfrontiert, den wirtschaft-

lichen Erfolg ihrer Kommunikationsaktivitäten konkret nachweisen zu müssen. Da es den

Verantwortlichen jedoch vielfach Schwierigkeiten bereitet, einen solchen „Rentabilitäts-

nachweis“ für die Kommunikationsaktivitäten zu erbringen, scheint der Ausspruch von

Henry Ford: „Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß

nur nicht, welche Hälfte!“ nach wie vor aktuell. Ist dies wirklich so?

Perrey: Nein und ja. Nein, weil die Marketingwissenschaft und -praxis heute viel weiter

ist als noch zu Zeiten Henry Fords. Mittlerweile existieren durchaus geeignete Methoden

und Instrumente, um Kommunikationswirkungen zu messen. Und ja, weil die Messung

des Marketing ROI in Unternehmen nach wie vor nicht den Stellenwert besitzt, den sie ein-

nehmen sollte und könnte. So professionell, wie die Durchschnittslaufzeit eines Produkts

in der Herstellung ermittelt wird, sollte auch der Kommunikationserfolg nachzuweisen

sein. Noch aber sind viele Instrumente nicht hinreichend standardisiert, und bei der Umset-

zung fehlt es häufig an Konsequenz. Meist beschränkt sich Erfolgskontrolle auf den Nach-

weis, das Budget eingehalten zu haben.

Zweifellos gibt es gute Gründe für diese Situation. Erstens wirken Marketingausgaben meist

indirekt. Zweitens erschwert die hohe Taktrate des Geschäfts das Messen – Kampagnen oder

Promotions haben häufig sehr kurze Laufzeiten. Drittens greifen Marketingmaßnahmen in

der Regel stark zeitverzögert. Allzu oft aber liefern diese Argumente nur den Vorwand, eine

Rentabilitätsberechnung von Kommunikationsaktivitäten gar nicht erst zu ver suchen. Dabei

lassen sich derartige Schwierigkeiten durch geeignete Erfolgskennzahlen überwinden, wie er-

mutigende Erfahrungen großer Unternehmen mit intelligenten, pragmatischen Steuerungs-

instrumenten beweisen. Schlüssel zum Erfolg sind die systematische, regelmäßige Datener-

fassung, die handlungsorientierte Darstellung von Wirkungszusammenhängen sowie die

zielgerichtete Nutzung ausgewählter Effektivitäts- und Effizienzindikatoren.

6. Impliziert eine stärkere Erfolgskontrolle nicht immer auch eine Minderung der unter-

nehmerischen Kreativität? Welche Messindikatoren sollte Ihrer Meinung nach ein Unter-

nehmen mindestens heranziehen, um die Kreativität zu wahren und den Erfolg der Kom-

munikationsaktivitäten dennoch beurteilen zu können?

Perrey: Unsere neue Studie, die wir mit dem Art Directors Club, der Berlin School und der

Handelshochschule Leipzig durchgeführt haben, belegt das Gegenteil: Kreative Werbung

ist tatsächlich auch die wirtschaftlich erfolgreichere Werbung. Die Untersuchung hat den

Erfolg deutscher Werbekampagnen erstmals messbar gemacht: Rund 100 Fernsehspots, die

2005 beim Kampagnenwettbewerb „GWA Effie“ eingereicht worden waren, kamen auf den

Prüfstand. Erinnerungswerte und Marktanteilsänderungen dienten als Messgrößen, um den

psychologischen und ökonomischen Werbeeffekt zu bestimmen. Die drei Kernergebnisse

in aller Kürze:

255

Kreativität und Content Fit (d. h. die inhaltliche Stimmigkeit von Kampagnen, —die genau auf Produkt und Zielgruppe zugeschnitten sind,) beeinflussen maß-

geblich die Werbewirkung. Mindestens eine Komponente ist unverzichtbar. Selbst

ein hohes Werbebudget kann eine schwache Kampagne, der beides fehlt, nicht

kompensieren.

Die richtige Mischung variiert je nach Branche und Produkt. Bei emotionalen —Produkten wie Autos ist Kreativität in der Werbung nahezu unverzichtbar, wäh-

rend bei kurzlebigen Konsumgütern auch ein hoher Content Fit ökonomischen

Erfolg generiert.

Die größten Erfolgschancen hat, wem es gelingt, beide Komponenten in einer —Kampagne zu realisieren.

7. Gemäß dem Motto „Alles Gelingen hat sein Geheimnis, alles Misslingen seine Gründe“

ziehen es die Marketingentscheider vor, sich auf ihr „Bauchgefühl“ zu ver lassen, statt

regelmäßige Erfolgskontrollen durchzuführen, wie die LiveTrends zeigten. In welchen Si-

tuationen ist der Mensch eher affektiv getrieben und in welchen eher kognitiv geprägt?

Lässt sich hierfür eine Faustregel aufstellen?

Perrey: Nein, hierzu lässt sich aus meinen Erfahrungen keine Faustregel aufstellen. Starke

Marketingentscheider sind solche, die den Dreiklang von Science, Art und Craft beherr-

schen. Gutes Markenmanagement muss immer eine Kombination aus Verstand, Finger-

spitzengefühl und klarer, schlüssiger Umsetzung sein. Erfolgreiche Markenbeispiele wie

Nokia, Adidas oder Audi zeigen, wie dieses Zusammenspiel in der Praxis wirkt.



256

5.5 Systematische Erfolgskontrolle in der Live Communication 5.5.1 Schritte der Erfolgskontrolle

Die Ergebnisse der LiveTrends sind ernüchternd und belegen, welche Defizite bei der Er-

folgskontrolle in der Live Communication bestehen. Das Manko in der Erfolgs kontrolle

steht im Gegensatz zu den hohen Budgetanteilen, die für die Live Com-Instrumente einge-

setzt werden. Verweise auf die Probleme der Wirkungs messung von Kommunikationsmaß-

nahmen dürfen nicht als Begründung für einen „Blindflug“ im Live Com-Management he-

rangezogen werden. Die Pro fessio nalisierung der Live Communication muss auch bei der

Erfolgskontrolle ansetzen.

In den vergangenen Jahren wurden in Wissenschaft und Praxis enorme An strengungen

unternommen, um komplexe wie auch grobkörnige Messansätze und Erfolgskennziffern

zu entwickeln. Dabei gilt es den Grundsatz zu berücksichtigen: Ohne definierte Ziele in

der Live Communication kann die Zielerreichung auch nicht gemessen werden. Wer bei

der Planung der Live Com-Konzeption keine Ziel inhalte festlegt, der verhindert eine Er-

folgskontrolle. Liegen allerdings Live Com-Ziele vor, dann schließt sich mit dem Soll-Ist-

Vergleich der Feedbackkreis im Live Com-Management.

Welche Schritte sind im Rahmen der Erfolgskontrolle zu beachten? Grundsätzlich gibt die

Tabelle 30 einen Überblick über das System der Erfolgskontrolle. In der zeitlichen Abfolge

der Kontrollschritte wird zwischen Ex ante-, Just in time- und Ex post-Kontrollmaßnah-

men unterschieden (vgl. Tabelle 30).

Tabelle 30. System der Live Com-Erfolgskontrolle

Kontrollschritte der Live Com-Erfolgskontrolle

Ex ante-KontrolleJust in Time-Kontrolle

Ex post-Kontrolle

Prämissen-kontrolle

Ablauf-kontrolle

Prozess-kontrolle

Effektivitäts-kontrolle

Effi zienz-kontrolle

Sind die

Live Com-

Planungsgrund-

lagen fehlerfrei?

Ist die Live Com-

Umsetzung

planmäßig

erfolgt?

Läuft der

Live Com-

Prozess

zielgerecht?

Sind mit Hilfe

der Live Com-

Maßnahmen

dauerhafte

Zielwirkungen

erreicht?

Ist die Wirt-

schaftlichkeit

der Live Com-

Maßnahmen

unter Einbe-

ziehung alter-

nativer Mittel-

verwendung

gewährleistet?

Systematische Erfolgskontrolle in der Live Communication 5.5

Ex ante-Kontrolle—

Der Einsatz von Live Com-Instrumenten ist im Vergleich zur klassischen

Kommunikation mit einer hohen Komplexität verbunden, sodass den Planungs-

und Umsetzungsphasen eine besondere Bedeutung zukommt. Hier muss die

Kontrolle bereits ansetzen, sodass Probleme in der Vorbereitungsphase der

Live Com-Veranstaltungen frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Aufgabe

der Erfolgskontrolle ist es in dieser Phase, die Planungsprämissen des Live Com-

Managements zu hinterfragen und den operativen Ablauf der Live Com-Aktivitä-

ten zu kontrollieren (vgl. Zanger/Drengner, 1999). Im Rahmen der Prämissen-

kontrolle wird geprüft, ob z. B. die richtigen Zielgruppen identifiziert, Konkurrenz-

analysen durchgeführt und Live Com-Instrumente mit Differen zierungs charakter

ausgewählt wurden. Die Ex ante-Ablaufkontrolle bezieht sich auf die Umsetzung

des Live Com-Konzeptes. Hierbei ist die Projektorganisation unter Einbeziehung

von Technik, Personal, Infrastruktur und Servicedienst leistern zu betrachten.

Fehler bei der Vorbereitung und Abstimmung aller Elemente einer Live Com-

Veranstaltung können nicht nur die Wirkung beein trächtigen, sondern sogar

negative Imageeffekte erzeugen.

Just in Time-Kontrolle—

Es erscheint sinnvoll, die Ablaufkontrolle in der Vorbereitungsphase und die

Kontrolle der eigentlichen Durchführungsphase einer Live Com-Veranstaltung zu

trennen. Durch die Integration des Kunden während der Veranstaltung liegt im

Vergleich zur Vorbereitungsphase eine andere Situation vor. Beim Auftreten von

Problemen sind die Kunden anwesend, und deshalb ist eine sorgfältige Kontrolle

des Verlaufs einer Veranstaltung in hohem Maße erfolgskritisch.

Ex post-Kontrolle—

Im Mittelpunkt des unternehmerischen Interesses steht letztlich der effektive

und effiziente Einsatz der Live Com-Instrumente. Dabei steht die Bewertung

der Effektivität und Effizienz im Vordergrund. Die Messung der Effektivität

setzt definierte Live Com-Ziele voraus. Durch einen Soll-Ist-Vergleich zwischen

den ursprünglichen Live Com-Zielen und den erzielten Wirkungen kann grund-

sätzlich die Effektivität überprüft werden. Die Effizienz setzt hingegen die er-

zielte Wirkung mit dem Kommunikationsaufwand (z. B. Budget, Zeit, Personen)

ins Verhältnis. Von einem effizienten Einsatz der Live Com-Instrumente kann

dann ausgegangen werden, wenn der Mitteleinsatz die gemessene Wirkung über-

steigt (notwendige Bedingung) und im Vergleich zu anderen Kommunikations-

instrumenten kein höherer Nutzen hätte erzielt werden können (hinreichende

Bedingung) (vgl. Lasslop et al., 2007).

257


258

5.5.2 Wirkungsstufen der Live Communication

Die Wirkungen von Live Com-Instrumenten können in einem vereinfachten Prozess gemäß

der Abbildung 54 dargestellt werden.

Abbildung 54. Vereinfachter Wirkungsprozess von Live Com-Instrumenten (i. A. Lasslop et al., 2007, S. 118)

Ausgangspunkt der Wirkungsstufen-Betrachtung bilden die Kommunikationsziele des Un-

ternehmens bzw. Senders. In Abhängigkeit von den jeweiligen Zielinhalten zur Unterneh-

mens- oder Markenprofilierung werden anschließend die Kommunikations ziele konkreti -

siert und geeignete Live Com-Instrumente identifiziert. Die Kommu nikationsbotschaft wird

über den Einsatz der Live Com-Instrumente an die Empfänger als Zielgruppe herangetragen.

Auf der Empfängerstufe können primäre Zielgruppen (z. B. eingeladene Gäste zu einem Live

Com-Event) und sekundäre Zielgruppen (z. B. breite Öffentlichkeit, Medien) unterschieden

werden . Über Medienberichte oder Mund-zu-Mund-Propaganda kann auch bei Nichtteil-

nehmern eine Wirkung des Live Com-Events erzeugt werden; allerdings fehlt ihnen die

multisensuale Vermittlung der Stimuli. In der vierten Stufe wird zunächst der Event von

Teilnehmern selbst wahrgenommen. Hierdurch kommt es zu Wirkungen, die unmittelbar

auf den Event abstellen. So werden die Teilnehmer mehr oder weniger emotionalisiert sein,

den Fit des Events mit der Marke beurteilen und letztlich eine Einstellung gegenüber dem

Event entwickeln. In der nächsten Stufe kommt es dann zu kognitiven, affek tiven sowie

konativen Wirkungen, die direkt den Sender bzw. die Marke als Bezugsobjekt betreffen (vgl.

Drengner, 2007). Wird gemäß der Kommunikationsziele das Markenimage in den Köpfen

der Zielgruppe verändert, so sind die psychographischen bzw. vorökonomischen Zielset-

zungen erreicht, die sich dann in Handlungsabsichten und schließlich durch Handlungen

selbst in den ökonomischen Zielen beim Sender niederschlagen. Die Ex post-Erfolgskon-

trolle setzt an der vierten und fünften Stufe der Wirkungskette an. In Abhängigkeit der er-

hobenen Informationen können unter schiedliche Formen der Erfolgsbeurteilungen vorge-

nommen werden.

Sender Live Com-Instrument

Empfängereventbezogen senderbezogen

Marken-

profilierung

mit spezifischen

Zielen für die

Kommunikation

z. B. Einsatz

von Events.

Messen,

Roadshows

primäre

Zielgruppe:

Teilnehmer

Sekundäre

Zielgruppe:

Öffentlichkeit,

Medien etc.

Erlebnis

des Events

Wahrgenom-

mener

Marken-

Event-Fit

Einstellung

zum Event

Veränderung /

Verstärkung

der Einstellung

gegenüber

der Marke,

Erhöhung der

Kaufabsicht

Kauf,Wiederkauf,

Weiter-empfehlung

(Zielgruppe)

Wirkungen

259

Kontrolle multisensualer Stimuli

Konsistenz und Kontinuität der Reizdarbietung

Der Mensch ist grundsätzlich verschiedenen Umweltreizen ausgesetzt, die er über die fünf

Sinnesorgane Augen, Ohren, Nase, Zunge und Haut aufnimmt. Dabei erfährt er diese Um-

welt nicht nur durch passive Wahrnehmung, sondern auch durch aktives, subjektives Ver-

halten beim Suchen, Selektieren und Verarbeiten von Informationen (vgl. Guski, 2000, S. 9).

Doch nur ein Bruchteil dessen, was wahrnehmbar ist, wird auch tatsächlich wahrgenom-

men (vgl. Singer, 1998, S. 62). Die Aufnahme und Verarbeitung ist davon abhängig, ob die

Reize einen bestimmten Schwellenwert überschreiten. Erst dann ist es möglich, dass die Zu-

stände und Vorgänge der Außenwelt über die jeweiligen adäquaten Reize (vgl. Birbaumer/

Schmidt, 2006; Thews et al., 1999; Kiese-Himmel/Schiebusch-Reiter, 1993; Campenhausen,

1993) von den spezifischen Rezeptoren aufgenommen, im Gehirn verarbeitet und u. a. als

Bilder, Geräusche, Berührungen und Bewegungen erfahren werden.

Die Multisensualität kann im Rahmen der Markenkommunikation als Ansprache der rele-

vanten internen und externen Zielgruppe über gleichzeitig mehrere bzw. mindestens drei

Sinne definiert werden (vgl. Fösken, 2006; Wolf, 2005). Multisensual aufeinander abgestim-

mte Reize (vgl. Munzinger/Musiol, 2008, S. 85 ff.)

erzeugen Aufmerksamkeit—

Die vermittelten Informationen werden im Allgemeinen spontan und schneller

wahrgenommen, da sie durch den emotionalen Einfluss stärker aktivieren.

wirken implizit—

Die vermittelten Informationen werden im Gehirn weitestgehend automatisch

und mit geringerer gedanklicher Kontrolle aufgenommen und verarbeitet.

werden intensiver abgespeichert—

Die vermittelten Informationen werden ganzheitlich verarbeitet und damit grund-

sätzlich intensiver gespeichert. Sie haben eine fast unbegrenzte Lebensdauer.

Experten in Wissenschaft und Praxis sind davon überzeugt, dass die multisensuale Beein-

flussung in Zukunft eine weitaus größere Rolle als bisher spielen wird (vgl. MetaDesign,

2006; Esch, 2005; Ringe, 2005; Kroeber-Riel/Weinberg, 2003). Da es für alle Sinnessysteme

grundsätzliche Merkmalsausprägungen gibt, die ein Großteil der Individuen ähnlich be-

urteilt (vgl. Hurth, 2006, S. 173), wird der exemplarischen Kennzeichnung und Beziehung

visueller, auditiver und haptischer Sinneseindrücke im Folgenden ein besonderer Stellen-

wert beigemessen.



260

1. Sinneseindrücke als Vorstufe der visuellen Wahrnehmung

Zu den elementaren Dimensionen der Sinneseindrücke bei der Betrachtung visueller Si-

gnale in Form von Bildern, Texten und Räumlichkeiten gehören die Farbe, die Form, der

Raum und die Bewegung (vgl. Reinartz, 2005; Goldstein, 2002; Lockowandt, 1996; Kebeck,

1994). Eine Vielzahl von Studien hat sich übergreifend mit den visuellen Sinneseindrücken

und als unecht zu bezeichnenden Synästhesieverknüpfungen (vgl. Knoblich et al., 2003,

S. 50) auseinandergesetzt:

Farben können bspw. mit der Formqualität, die sich auf den Konturverlauf eines

Objekts bezieht, assoziiert werden. So entsprechen z. B. Dreiecke am besten der ex-

zentrischen Bewegung von Gelb, Kreise am besten der konzentrischen Bewegung

von Blau und Quadrate einer inneren Bewegung von Rot (vgl. Küthe/Küthe, 2002;

Favre/November, 1979). Es zeigt sich außerdem, dass spitzwinklige und rechtwin-

klige Formen meist mächtig und aktiv wirken, wohingegen runde Formen eher als

schwach und passiv empfunden werden (vgl. Espe et al., 2005). Farben sind des Wei-

teren imstande, die Illusion von Perspektiven zu schaffen. So ist der farbenstereo-

skopischen Rangfolge zu entnehmen, dass Farben umso näher wirken, je wärmer sie

sind und umso entfernter wirken, je kälter sie sind (vgl. Gross, 1999; Taylor/Sumner,

1945). Gleichzeitig erscheinen Flächen bzw. Räume warmer Farben wie Rot oder

Orange i. d. R. größer bzw. voluminöser als physisch gleichgroße Flächen bzw. Räume

kalter Farben wie Blau und Grün (vgl. Cleveland/McGill, 1983; Johns/Summer, 1948).

Abschließend lässt sich aus der Interpretation der verschiedenen Formgebungen

eine Indikation der Bewegungsintensität deduzieren, da aktiv wirkende Formen eine

höhere Geschwindigkeit vermitteln als passiv wirkende Formen (vgl. Brown, 1931,

S. 199 ff.).

2. Sinneseindrücke als Vorstufe der auditiven Wahrnehmung

Zu den elementaren Dimensionen der Sinneseindrücke akustischer Signale gehören die

Lautstärke, das Tempo, der Rhythmus, die Tonart und -höhe sowie speziell bei Musik-

stücken die Instrumentation (vgl. Klante, 2005; Renner, 2003; Hempel, 2001; Guski, 2000;

Decker-Voigt/Weymann, 2000; Roederer, 1999; Herrington/Capella, 1994). Daneben sind

auch die Beeinflussungen anderer Modalitäten zu berücksichtigen, weil akustische Ele-

mente u. a. mit visuellen Bildern assoziiert werden können (vgl. Kroeber-Riel, 1996, S. 41).

So zeigt sich, dass hellere Farben besser zu lauteren, schnelleren und fließenderen

Elementen passen als dunklere Farben (vgl. Frieling, 1981, S. 29 ff.). Zudem führt

jeder Tonartenwechsel – zumindest in der Musik – eine grundsätzliche Farbverän-

derung herbei. Zwar weichen die synästhetischen genauen Bezüge von Farben und

Tonarten in den verschiedenen Untersuchungen leicht ab (vgl. Peacock, 1985; Myers,

1914; Sabaneev, 1911). Einigkeit herrscht jedoch darüber, dass eine Verbindung von

261


C-Dur mit der Farbe Rot existiert und Dur-Tonarten grundsätzlich stark farbig aus ge-

leuchtet sind. Im Gegensatz dazu dominiert bei Moll-Tonarten in größerem Umfang

das Unfarbige (vgl. Küthe/Küthe, 2002, S. 109). Dementsprechend wird eine Moll-

Tonart allgemein als melancholisch, traurig, depressiv, geheimnisvoll erlebt, während

Dur-Modalitäten sowie schnelle Tempi fröhliche, heitere, erregte Emoti onen auslö-

sen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003; Lorenz, 2000; Gleich, 1993; Helms, 1981). Zu-

dem erscheinen tiefere Töne schwerer, voluminöser, verschwommener, wärmer und

weicher und höhere Töne schärfer, spitzer, schneidender, klarer, kälter und härter

(vgl. Mayer, 2005, S. 69). Auch wenn diese assoziierten Auffassungen nicht naturge-

geben, sondern vorrangig erlernt sind, so sind ihre Zusammenhänge doch nicht we-

niger bedeutsam für die auditive Kommunikation (vgl. Davies, 1978, S. 103).

3. Sinneseindrücke als Vorstufe der haptischen Wahrnehmung

Zur Untersuchung unter Ausschluss anderer Sinne gilt es insbesondere die Größe, die Form,

das Gewicht, die Oberfläche sowie das Material als Dimensionen der haptischen Sinnes-

eindrücke zu betrachten (vgl. Peck/Childers, 2003; Koppelmann, 1997; Mayer, 1996; Rein-

möller, 1995; Lenzen, 1993; Grösser, 1991; Gibson, 1982; Löbach, 1976). Auch für das haptische

Sinnessystem sind Interaktionseffekte zwischen den Dimensionen der Sinneseindrücke

feststellbar. Zudem existieren Beeinflussungen anderer Sinnesmodalitäten, sodass bei den

Gestaltungsempfehlungen übergreifende Studien zu haptisch-visuellen Synästhesieverknü-

pfungen einzubeziehen sind.

Verschiedenen Untersuchungen zufolge wird ein dunkler Gegenstand bei objektiv

gleicher Form und gleichem Gewicht als schwerer und kleiner wahrgenommen als

ein heller Gegenstand (vgl. Schmitz-Maibauer, 1976, S. 142 f.). Generell wirken helle

Objekte glatter, härter, spitzer und leichter als dunkle (vgl. Hornbustel, 1931, S. 518),

und dasselbe Material wird als rauer empfunden, wenn es farblich mit Hell-Dunkel-

Kontrasten gestaltet ist (vgl. Schmitz-Maibauer, 1976; Witte, 1966).


262

Synästhesieverknüpfungen der Sinneseindrücke

Die Unternehmen können die multisensuale Ansprache nicht als „Wunderwaffe“ einset-

zen. Das bloße Vorhandensein sensualer Reize ist kein Garant für die kommunikative Wir-

kung. Es gilt, innerhalb der Gestaltungsoptionen stets die Summation verschiedener Sin-

neseindrücke sowie die Integration der Sinnessysteme im Wahrnehmungsprozess zu be-

rücksichtigen. Da die Inhalte nach Marke, Situation und intendierter Botschaft sorgfältig

zu kreieren und zu inszenieren sind, kann durch eine harmonische Ausgestaltung im Rah-

men der ganzheitlichen Sinnesansprache eine Konsonanz der Eindrücke erzielt werden.

Bei einer disharmonischen Zusammenstellung ist andernfalls mit einer Kompensation der

Eindrücke zu rechnen. Auf diese Weise entscheiden die Konsistenz und Kontinuität der Reiz-

darbietung letztlich über den Kommunikationserfolg. In mehreren Studien konnten nachge-

wiesen werden, dass sich die Erinner- und Abrufbarkeit von Informationen bei gleichzeitiger

und ganzheitlicher Ansprache mehrerer Sinnesorgane erhöht (vgl. Meyer, 2001; Pine/Gil-

more, 1999). Auf diese Weise kann die Ansprache optimal als Gedächtnisanker für die Marke

genutzt werden, den emotionalen und informativen Gehalt der Positionierung vermitteln

und darüber hinaus die Integration fördern.

aktivierend, dynamisch, erregend / Dynamik, Kraft, Liebe

anregend, warm, offen / Energie, Freude, Wärme

heiter, anregend, jung / Sonne, Eifersucht, Neid

natürlich, gesund, beruhigend / Naturverbundenheit, Hoffnung, Sicherheit

ernsthaft, kühl, ruhig / Ferne, Atmosphäre, Reife

melancholisch, würdevoll, mystisch / Buße, Würde, Magie

Farbwirkung / Assoziative SymbolikLautstärke

Bewegung

laut

schnell

fließ-end

Dur

hoch

Trom-pete

Flötebis Violine

leise

klein rund schwer weich kalt

warm

hart

weich

leicht

schwer

rund glatt

glatt feucht

trocken

glatt

eckig

eckig

eckig

eckiggroß

kalt

rund

klein

fern

warm

eckig

groß

nah

schnell

lang-sam

lang-sam

gleich blei-bend

Moll

tief

Farbe

Form

Raum

Instrumentatio

nTonart &

-tiefe

Rhythmus

Tempo

Größe

Form

Gew

icht

Ob

erfläche

Material

haptisch visu

ellau

ditiv

rund eckigeckigeckig

263


5.5.3 Erfolgsbeurteilung in der Live Communication

Zur Erfolgsbeurteilung der Live Communication stehen unterschiedliche Kenngrößen zur

Verfügung. Die Möglichkeiten der Erfolgsbeurteilung steigen mit der Verfüg barkeit ad-

äquater Informationen über entsprechende Kenngrößen. Zur Erfassung der Kenngrößen

sind bereits vor der Durchführung von Live Com-Aktivitäten entsprechende Erhebungen

vorzusehen, die dann vor, während oder nach der Durchführung von Live Com-Veranstal-

tungen zum Einsatz gelangen.

Abbildung 55. Stufen der Live Com-Erfolgskontrolle

Wie die empirischen Ergebnisse der LiveTrends bestätigen, mangelt es vielfach an relevan-

ten Informationen für die Erfolgskontrolle sowie dem Willen, diese auch zu erheben. Wenn

Unternehmen sich mit den Optionen der Erfolgskontrolle ausein andersetzen wollen, so

bietet die Abbildung 55 einen Überblick, welche Kontrollstufen auf der Grundlage welcher

Informationen erreicht werden können (vgl. Lasslop et al., 2007, S. 120 ff.):

Direkte Zielgruppe:

_Anzahl der Besucher

(Kontakte)

_Besucher- und

Zielgruppenstruktur

_Kundengespräche etc.

Indirekte Zielgruppe:

_Anzahl der

Medienvertreter

_Medienresonanz

Wahrnehmung

des Events, Messe-

auftritts etc.:

_Emotionale Wirkung

_Flow-Wirkung

_Kognitive Wirkung

_Event-Marken-Fit

_Einstellung zum Event

_Zufriedenheit

Erreichung der

Kommunikationsziele:

_Bekanntheitsgrad

_Markenimage

(emotional, kognitiv)

_Kauf/ Vertrags-

abschlüsse

(Gewinne, Umsatz,

Marktanteil)

_Wiederkauf

_Weiterempfehlung

Wirkungsgrößen im

Verhältnis zum Input:

_zurechenbare

Kosten der LC

_ggf. Investitionen

_Zeitaufwand

_Personalaufwand

_Effizienz anderer

Kommunikations-

instrumente

Erfassung der instrumentespezifischenLive Com-Wirkungen

Erfassung der senderbezogenenLive Com-Effektivität

Erfassung der senderbezogenenLive Com-Effizienz

Erfassung der allgemeinen Live Com-Wirkungspotenziale

hoch

niedrig

Erkenntnisgrad der Erfolgskontrolle

Info

rmat

ion

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264

1. Erfassung der allgemeinen Live Com-Wirkungspotenziale

Eine erste Form der Just in Time- und Ex ante-Erfolgskontrolle setzt bei der Erfassung der

Wirkungspotenziale an. Hierbei handelt es sich um die Kontakte, die mithilfe der Live Com-

Instrumente erreicht werden. Dazu gehören die Veranstaltungs resonanz analysen, bei de-

nen die Besucherzahl und -struktur erhoben wird. Neben einer physischen Zählung der

Besucher bzw. Teilnehmer einer Live Com-Veranstaltung werden heute verstärkt auch elek-

tronische Erfassungssysteme und apparative Beobachtungstechniken eingesetzt. Informa-

tionen zu Besuchermerkmalen können z. B. durch Befragungen (Wohnort, Alter, Beruf etc.)

ergänzt werden, sofern sie nicht über eine Kundendatenbank verfügbar sind. Wirkungs-

potenziale von Live Com-Instrumenten stellen auch die Berichterstattungen über die Ver-

anstaltungen in klassischen Medien oder mithilfe des Internets dar. Dieses Wirkungspoten-

zial ist durch Medienresonanzanalysen zu erfassen. Hierzu können Presseberichte, Clip-

pings, TV-Berichte, Blog-Resonanzen etc. erfasst und nach verschiedenen Inhalten (Content-

analyse) ausgezählt werden. Aufgrund der zunehmenden Relevanz von Social Media-Platt-

formen ist auch die Auswertung der Berichte, Filme etc. auf diesen Plattformen (z. B. You

Tube) in die Analysen mit einzubeziehen. Letztlich liefern die Kontaktzahlen jedoch nur

eine Potenzialgröße, die nicht angibt, welche konkrete Wirkung bei den Teilnehmern erzielt

wurde.

2. Erfassung der instrumentespezifischen Live Com-Wirkungen

In der nächsten Stufe werden über die Kontakte hinaus die psychographischen Wirkungen

der eingesetzten Live Com-Instrumente erfasst. Bereits bei der Diskussion der multisensu-

alen Wirkungen der Live Communication wurde das emotionale Erleben und die Erfahr-

barkeit von Marken hervorgehoben. Wird eine Live Com-Veranstaltung positiv von den Be -

suchern bzw. Rezipienten, die von der Veranstaltung durch Medienberichte erfahren haben,

wahrgenommen, so ist auch die Wahrschein lichkeit hoch, dass die senderspezifischen Kom-

munikationsziele erreicht werden. Typische Live Com-Instrumente wie Messen, Events und

Brand Lands müssen allerdings auf den Markenwert einzahlen, d. h. es ist ein Fit zwischen

Live Com-Veranstaltung und Marke herzustellen. Eine optimale Wirkung wird dann erreicht,

wenn das Verhältnis aus bekannten und neuen Reizen bewusst aufeinander abgestimmt

wird (siehe Kapitel 3.3.2). Nicht zu unterschätzen ist die Kommunika tions wirkung des per -

sönlichen Erlebens durch die Weiterempfehlung oder Mund-zu-Mund-Propaganda.

3. Erfassung der senderbezogenen Live Com-Effektivität

Die Wirkungen sind Mittel zum Zweck, denn die Live Com-Aktivitäten sollen schließlich

einen Beitrag zur Verbesserung der Produkt- und Markenprofilierung und damit zur Er-

reichung der ökonomischen Zielgrößen leisten. Zu den wesentlichen Wirkungskenngrößen

zählen die Markenbekanntheit, das Markenimage und die Kaufabsicht. Je nach Ausgestal-

tung der Live Com-Instrumente können emotionale und rationale Dimensionen des Marken-

265


images beeinflusst werden. Mithilfe von Be fragungen sind diese Effekte vor und während

der Live Com-Veranstaltung zu erheben, wobei die Befragungsinhalte auf die Erfassung von

emotionalen und rationalen Markeneigenschaften ausgerichtet werden müssen. Um Lang-

zeitwirkungen zu erfassen, sind auch spätere Messungen interessant. Eine Verbesserung

der psycho graphischen Wirkungsgrößen sollte sich in ökonomischen Kenngrößen wie Um-

satz, Gewinn, Rendite niederschlagen. Auch die Weiterempfehlungsabsicht eines Kunden

trägt zur Senkung von Akquisitionskosten bei. Werden konkret mit dem Einsatz von Live

Com-Instrumenten die Möglichkeiten eröffnet, Leistungen zu kaufen bzw. zu bestellen, so

können diese Zahlen direkt erfasst werden. Vielfach treten die Ver haltens wirkungen jedoch

zeitverzögert ein, sodass eine Live Com-spezifische Zurechnung schwierig wird. Dennoch

kann an der Erreichung von psychographischen und ökonomischen Zielgrößen die Effek-

tivität der Live Com-Aktivitäten gemessen werden.

4. Erfassung der senderbezogenen Live Com-Effizienz

Die umfassendsten Informationsgrundlagen müssen vorliegen, wenn die Effektivitäts beur-

teilung in eine Effizienzbetrachtung überführt werden soll. Hierbei geht es darum, eine In-

put-Output-Betrachtung durchzuführen. Die Wirkungen der Live Communication werden

in das Verhältnis der Aufwendung gesetzt, die für die Planung und Umsetzung des Instru-

mentes angefallen sind. Während die Inputgrößen im Rahmen der Effektivitätsanalyse be-

reits ermittelt wurden, erfordert die Beurteilung der Live Com-Effizienz die verursachungs-

gerechte Ermittlung von Kosten, Zeit- und Personalaufwendungen. Dabei können verschie-

dene Kostenarten unterschieden werden, die im Rahmen der Diskussion zur Budgetierung

von Live Com-Aktivitäten behandelt wurden (siehe Kapitel 2.7). Wichtig ist die separate Er-

fassung der instrumentespezifischen Aufwendungen, weil ansonsten eine verursachungs-

gerechte Zurechnung ex post kaum mehr möglich ist. Formal kann die Effizienzberechnung

wie folgt veranschaulicht werden:

Effizienz der Kommunikationsmaßnahme i Anzahl erreichter Personen aus Zielgruppe j mit Kommunikationsmaßnahme i

Gewichtungsfaktor für Zielwirkung k

Gewichtungsfaktor für die Zielgruppe j

Durchschnittlich erreichtes Ausmaß bei Zielwirkung k mit Kommunikationsmaßnahme i bei Zielgruppe j


266

Da mithilfe von Live Com-Instrumenten unterschiedliche Zielwirkungen adressiert werden,

wirft die Verdichtung der multiplen Zielwirkungen zu einer einzigen Effizienzgröße in der

Praxis Probleme auf. Ggf. können Scoringmodelle herangezogen werden, um eine Vergleich-

barkeit unterschiedlicher Wirkungs- bzw. Zieldimensionen herzu stellen.

Effizienzkennziffern können auch bereits auf der Ebene der Wirkungspotenziale (Kontakte)

ermittelt werden, allerdings besteht dann keine wirkliche Kontrolle darüber, welche Wir-

kungen tatsächlich beim Empfänger erzielt wurden.

Als Beispiel für ein effizienzkennziffernbasiertes Kontrollsystem für ein Live Com-

Instrument kann der Messe-Nutzen-Check vom AUMA angeführt werden. Software-

gestützt erfolgt eine Erfassung der Aufwendungen für eine Messebeteilung sowie der

eingetretenen Erfolgswirkungen. Auf dieser Grundlage werden dann Effizienz kenn-

ziffern für die Erfolgskontrolle ermittelt. Die Güte der ermittelten Effizienz kennzif-

fern hängt allerdings von den bereitgestellten Wirkungsdaten ab.

Aufgrund des hohen Erhebungsaufwandes zur Wirkungskontrolle von Live Com-Aktivi-

täten werden vielfach auch indirekte Effizienzbewertungen durchgeführt. Liegen von ver-

gleichbaren Veranstaltungen oder sekundären Studien Informationen vor, welche Wirkungen

durchschnittlich bei einem Besucherkontakt ausgelöst wurden, so können äquivalente Kom-

munikationswerte (Werbenutzen) ermittelt werden (vgl. Lasslop et al., 2007; Bruhn, 1998).

Diese Vorgehensweise wird im Bereich des Sponsorings und der Public Relations häufig

genutzt. Die Grundannahme bei dieser Vorgehensweise liegt darin, dass die Marktpreise

für einzelne Kommu nikationsmaßnahmen das Ergebnis einer Beurteilung ihrer jeweiligen

Zielgruppenwirkungen durch die Marktteilnehmer (z. B. Agenturen, Verlage) widerspiegeln.

Gemäß dieser Annahme drückt sich dies in verschiedenen Marktpreisen und auch implizit

in der Markteinschätzung hinsichtlich der Kommunikationsqualität der Instrumente aus.

267


Tabelle 31. Beispiel zur Ermittlung eines äquivalenten Kommunikationswertes für ein Event

(Quelle: Lasslop et al., 2007, S. 129)

Die Tabelle 31 zeigt ein fiktives Beispiel zur Berechnung des Kommunikationswertes eines

Events. Das Event wurde von 10.000 Verbrauchern besucht. Es wurde angenommen, dass

dieses Event die gleiche Kontaktqualität (Erlebnisstärke, Expositionszeit, Involvement) wie

eine Verbrauchermesse entfaltet hat. Informationen über die Durchschnittskosten einer Ver-

brauchermesse lagen aus der Vergangenheit vor und wurden angesetzt. Für die weiteren

Kontakte wurden die in der Tabelle 31 aufgeführten Referenzgrößen einbezogen.

Die Berechnung eines äquivalenten Kommunikationswertes muss mit Vorsicht betrachtet

werden. Seine Aussagekraft und Validität hängt im Wesentlichen von der Auswahl geeig-

neter Vergleichsobjekte ab. Die tatsächlichen Wirkungen sowie Kosten und Nutzen können

erheblich von den berechneten Kommunikationswerten abweichen. Werden Vergleichssät-

ze aus Vergangenheitsdaten im Unternehmen ge neriert, so kann eine ineffiziente Durch-

führung einer Live Com-Aktivität zu Ver rechnungs sätzen führen, die für zukünftige Ver-

anstaltungen keinen geeigneten Bench mark darstellen.

Abschließend soll angemerkt werden, dass es für die Akzeptanz im Unternehmen wichtig

ist, alle Kontrollstufen und die Auswahl der Messgrößen transparent und nachvollziehbar

zu gestalten. Die Ergebnisse einer Live Com-Erfolgskontrolle ist den Mitarbeitern – soweit

dies möglich ist – unmittelbar mitzuteilen. Nur so wird den Marketingverantwortlichen

die Gelegenheit gegeben, die Ergebnisse zu überprüfen und zu kommentieren. Erforder-

liche Ableitungen und Folgerungen sind aufzuzeigen, zu begründen und für zukünftige

Aktivitäten zu vereinbaren.

Kontaktart Kontakt-anzahl

Vergleichsobjekte und Kontaktkosten Wertansatz in Euro

min max

„ Normaler“

Teilnehmer10.000

Kontaktkosten auf Verbrauchermessen:

8 –12 Euro pro Kontakt80.000 120.000

Mitarbeiter 150

Durchschnittskosten pro Teilnehmer bei

internen Motivationsveranstaltungen:

50 –100 Euro pro Kontakt

7.500 15.000

Meinungs-

führer50

Messestandgesprächspreis bei Fach-

messen: 65 – 80 Euro pro Kontakt3.250 4.000

Medien-

öffentlichkeit

15 Print-

Berichte

Anzeigenbereich in gleicher Größe an der

gleichen Stelle bei Absenderpräsenz50.000 50.000

Äquivalenter Kommunikationswert des Marketingevents 140.750 189.000


268

„Der Messe-Nutzen-Check unterstützt die zielorientierte Messebeteiligung und ermöglicht eine nutzenbasierte Messenachbereitung.“

Ansatzpunkte zur Verbesserung der Messeeffektivität und -effizienz

Interview mit Dr. Peter Neven vom AUMA Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der

Deutschen Wirtschaft e. V.

1. Herr Dr. Neven, Sie sind seit fast 20 Jahren Geschäftsführer des AUMA, der die Interes-

sen der gesamten deutschen Messewirtschaft auf nationaler und internationaler Ebene

vertritt. Sie betonen immer wieder, dass sich Messen und Ausstellungen als Instrumente

der Kommunikation nur bedingt mit anderen, klassischen Werbeinstrumenten vergleichen

lassen. Was macht den besonderen Charakter der Messe als Instrument der Live Com-

munication aus?

Neven: Am Messestand stehen sowohl dem Sender als auch dem Empfänger für die Ver-

mittlung und Aufnahme von Informationen und Emotionen alle Sinneskanäle zur Verfü-

gung. Je nach Branche werden diese visuellen, auditiven, haptischen, gustatorischen und

olfaktorischen Möglichkeiten voll ausgeschöpft. Egal, ob Sie auf einer Konsum- oder Inves-

titionsgütermesse ausstellen, Sie bieten dem Besucher immer die direkte Begegnung mit

dem originalen Produkt oder dem Dienstleister und erlauben ihm, im Dialog und auf mul-

tisensualem Weg das Exponat zu erleben und zu erfahren. Hier sind Messen den Instru-

menten der klassischen Werbung überlegen.

2. Wie sieht es mit den virtuellen Messen aus? Werden wir uns in Deutschland Gedanken

darüber machen müssen, dass wir unsere Messekapazität in Zukunft nicht mehr füllen,

weil Aussteller und Besucher sich viel lieber in der virtuellen Welt treffen wollen?

Neven: Die bisherigen Erfahrungen mit virtuellen Messen im Web 2.0 sind eher ernüch-

ternd. Sicher können solche Messen bestimmte Funktionen der klassischen Messen über-

nehmen. Bestimmte Produkte und Leistungen muss ich nicht unbedingt auf einer Messe

suchen, sondern kann sie im Internet finden und relativ schnell Bilder oder Animationen

dazu auf dem Bildschirm darstellen. Ich kann den Hersteller per E-Mail kontaktieren und

mich über die Vorzüge des am Bildschirm gesehenen Produkts telefonisch beraten lassen.

Auch können mit einer Webcam die Bilder einer laufenden Messe ins Netz gestellt und

durch audiovisuelle Kanäle ein direkter Kontakt zum Standpersonal eingerichtet werden.

Die Diskussion, ob das alles eines Tages die Messe ersetzen wird, führen wir seit mehr als

zehn Jahren. In dieser Zeit haben sich die Zahl der Aussteller und Besucher und die ver-

269269

mietete Standfläche auf dem Messeplatz Deutschland vergrößert. Der Anteil der auslän-

dischen Besucher und Aussteller ist gestiegen, sodass heute mehr als 2,5 Mio. Besucher aus

aller Welt auf mehr als 80.000 ausländische Aussteller treffen. Den Menschen ist offensicht-

lich daran gelegen, Informationen im persönlichen Gespräch und bei gleichzeitiger multi-

sensualer Wahrnehmung der Produkte zu beschaffen und Entscheidungen nicht am Bild-

schirm zu fällen. Für eine Messe sind Besucher und Aussteller bereit, weite Reisen auf sich

zu nehmen. Mehr als 85 % aller deutschen Führungskräfte gehen auf Messen. Letzten Endes

gibt das vertrauensstiftende Merkmal der Live Communication den Ausschlag und macht

die Messen für Unternehmen unverzichtbar.

2. Unsere LiveTrends-Studien ergeben, dass die derzeitigen Messebeteiligungen von den

Unternehmen eher negativ, weil austauschbar, bewertet wurden. Was kann sowohl auf

Unternehmensseite als auch auf Seiten der Messegesellschaften getan werden, um die

Effizienz auf Messen zu erhöhen?

Neven: Ich stimme Ihnen zu, dass der Messebesucher von der umfangreichen Menge an

Informationen nur einen kleinen Teil langfristig behalten wird. Das muss aber nicht zwin-

gend an der Austauschbarkeit der Firmenpräsentationen liegen, sondern kann seine Ursa-

che auch in der Reizüberflutung, also dem Überangebot an Informationen haben. Es gibt

leider erst wenige wissenschaftliche Untersuchungen über diese Zusammenhänge auf Mes-

sen. Das darf den Aussteller aber nicht davon abhalten, die Effizienz seiner individuellen

Beteiligung auf den Prüfstand zu stellen. Messeveranstalter haben das schon lange erkannt

und bieten, zum Teil als Seminarallianz deutscher Messen im AUMA, für Unternehmen

Trainings und Weiterbildungen an. Im Zentrum dieser Schulungen stehen die Steigerung

der Effizienz und Berechnung des Return on Investment einer Messebeteiligung.

3. Mit dem AUMA-Messe-Nutzen-Check steht ja seit dem Jahr 2004 ein Planungstool zur

Verfügung, mit dem die Unternehmen den Nutzen und die Kosten ihrer Beteiligung an

Messen in Deutschland berechnen sollen. Er wird sogar zum kostenlosen Herunterladen

auf Ihrer Website angeboten. Welche genauen Kriterien fließen in die Berechnung ein?

Gibt es Erfahrungen darüber, ob Unternehmen den Messe-Nutzen-Check tatsächlich ein-

setzen?

Neven: Der Messe-Nutzen-Check unterstützt die zielorientierte Messebeteiligung und er-

möglicht eine nutzenbasierte Messenachbereitung. Allein schon die Abarbeitung der quali-

tativen und quantitativen Ziele führt i. d. R. zu einer verbesserten Messebeteiligung. Schnell

wird dem Nutzer klar, wie groß das Potenzial möglicher Beteiligungsziele ist und wie re-

lativ einfach es doch ist, die Opportunitätskosten einer Nicht-Beteiligung zu beziffern. Ex-

akte Zahlen über Art und Umfang der Nutzung können wir zwar nicht vorlegen, aber wir

sind stolz darauf, dass das Planungstool mehr als 8.000 Mal in der deutschen Version he-



270

runtergeladen wurde und auf CD mehr als 18.000-mal überwiegend an die ausstellende

Wirtschaft verteilt wurde. Messetrainer und Unternehmensberater bestätigen uns, dass es

möglich ist, in relativ kurzer Zeit beim Erstnutzer praktische Erfolge zu bewirken.

© AUMA e. V.

Notizen

Zukunftsheraus- forderungen des Live Com-Managements


274

Die zunehmende Relevanz der Live Communication steht außer Frage. Die Auseinander-

setzung mit dem hier vorgestellten Live Com-Management-Prozess bietet eine zentrale

Grundlage zur Professionalisierung des Einsatzes von Live Com-Instrumenten. Ohne sys-

tematische Planung, Umsetzung und Kontrolle werden Unternehmen zukünftig mit ihrer

Markenkommunikation nicht mehr in der ersten Liga spielen können.

Es darf allerdings nicht verkannt werden, dass sich die Kommunikationslandschaft derzeit

grundlegend verändert. Ein radikaler Wandel eingefahrener Kommunikationsstrategien

steht bevor. Die klassische Einwegkommunikation hat ausgedient und die Digitalisierung

der Kommunikation mit all ihren Facetten der interaktiven Einbindung und weltweiten

Vernetzung von Kunden etabliert sich. Die Antwort auf die Frage, welche Medien als Leit-

medien im kommenden Jahrzehnt den Ton angeben werden, wird spannend. Noch domi-

nieren klassische Medien, aber das Internet stürmt die Bastion der Klassik. Ist damit eine

„Sandwichposition“ der Live Communication zwischen klassischer und virtueller Kommu-

nikation vorprogrammiert? Selbst wenn Zukunftsprognosen in Zeiten des Wandels mit Vor-

sicht zu genießen sind, deuten alle Signale darauf hin, dass die Live Communication eine

erhebliche Aufwertung erfahren wird. Wer den Stellenwert der Live Communication in den

Zeiten des Wandels verkennt, vergeudet erhebliche Potenziale zur Markenprofilierung. Die

intelligente Symbiose zwischen Virtual und Live Communication ist zukünftig gefragt. Es

wird noch einige Jahre dauern, bis der Traditional Communication ihr Leitmediencharak-

ter abgesprochen wird. Dabei darf der Blick für die sich abzeichnenden Veränderungen

nicht verschlossen bleiben.

Wann wird das Internet die klassische Werbung als neues Leitmedium ablösen? Die-

ser Frage widmete sich die LiveTrends-Studie 2009. Das Meinungsbild von 404 Mar-

ketingentscheidern und Kommunikationsexperten wurde hierzu ausgewertet. 56 %

der Befragten sehen die Ablösung der klassischen Werbung im Zeitraum von 2014–

2019. Eine Substitution von physischen Veranstaltungsplattformen durch virtuelle

Begegnungswelten sehen nur 10 % der Experten als realistisch an. Allerdings beto-

nen 67 %, dass bisherige Live Com-Veranstaltungen durch Informations- und Unter-

haltungsplattformen im Internet ergänzt werden. Dieses Ergebnis deutet darauf hin,

dass die Live Communication dann verlieren wird, wenn sie sich nicht auf ihre Stär-

ken konzentriert. Sie wird ihren besonderen Nutzen gegenüber den virtuellen Net-

zen und Plattformen klar herausstellen und verteidigen müssen. Angesichts des radi-

kalen Wandels der Kommunikationswelt wird sich auch die Live Communication

neu erfinden und die Potenziale der intelligenten Symbiose mit der virtuellen Kom-

munikation ausloten müssen.

Die Entwicklungsdynamik erschwerte eine klare Abgrenzung der Herausforderungen und

Bedingungen am Zukunftshorizont. Gleichwohl geht mit der Forderung nach einer Pro-

fessionalisierung des Live Com-Managements die Mahnung einher, die sich verändernden

Zukunftsherausforderungen des Live Com-Managements 6.0

275

Rahmenbedingungen kontinuierlich im Auge zu behalten und entsprechend darauf zu rea-

gieren. Deshalb erscheint es abschließend noch einmal angebracht, jene Zukunftsfelder

(vgl. Abbildung 56) zu skizzieren, die für die Bedeutung und Weiterentwicklung des Live

Com-Managements entscheidend sein werden:

Abbildung 56. Einflussfaktoren und Zukunftsherausforderungen des Live Com-Managements

1. Kunde

Trotz oder wegen der Zunahme des Informationsaustausches mit digitalen —Medien wird das Bedürfnis nach persönlichen Kontakten in der Zukunft steigen

(vgl. Kirchgeorg et al., 2007 b). Kunden werden die Verbindung von High Touch

& High Tech suchen und zu schätzen wissen. Per sönliche Begegnungen werden

gerade aufgrund der zunehmenden Technisierung des Arbeitsalltages als

Gegen pol ihre Bedeutung behalten. Dies bietet für die Live Communication

erhebliche Chancen.

Es ist nicht übertrieben zu behaupten, dass Kommunikation die wahrgenom- —mene Wirklichkeit bestimmt und die Wurzeln von Sein und Bewusstsein reflek-

tiert und gleichzeitig determiniert. Gleichwohl wird das nächste Jahrzehnt

geprägt sein durch eine Beschleunigung sozialer Interaktion auf digitalen Platt-

formen. Kunden und soziale Akteure werden die Möglichkeiten nutzen,

Markt

Wirtschaft

_Globalisierung_Live Com-Inflationierung

Technologie

_Digitalisierung_Mobile-Tech_Virtualisierung_Innovationsschübe

Gesellschaft/Recht/Politik

_Datenschutz_Wandel von Wissens- in Kreativitätsgesellschaft

Natur

_Ressourcen- knappheit_Emissionen

Branchen-markt

Gesamt-markt

Kunde

_High Tech & High Touch_Zeitengpässe_Nutzen- orientierung

Live Com- Management

_Integrations- erfordernis_Multisensualität_Portfolioplanung_Effizienzbeweise_Live Com-Kultur

Umwelt


276

sich in Innovations- und Produktionsprozesse virtuell oder live

einzuschalten. Der Nutzen von virtuellen und physischen Veranstal-

tungsplattformen wird von Kunden in der Zukunft abgewogen.

Angesichts der Informationsüberflutung werden ausschließlich mono- —oder duosensuale Kommu nikationswege nicht mehr reichen, um die Marke

auf einzigartige Art und Weise im Gedächtnis der Zielgruppen zu verankern.

Themen der multisensualen Marken führung werden aufgrund ihrer nach-

haltigen Erinnerungswirkungen zukünftig an Relevanz gewinnen. Die Ver-

mittlung von Marken botschaften und Mar ken erlebnissen mithilfe der Live

Communication trägt der Forderung nach multisensualen Marken welten

Rechnung.

Generell nehmen die — Zeitengpässe von Nachfragern im B-to-B- wie auch im

B-to-C-Bereich zu. Zeit wird zum Engpassfaktor und der Wettbewerb um die

Kontaktzeiten mit dem Kunden nimmt zu. Je zeitintensiver Customer Contact

Points sind, umso mehr werden sich Kunden fragen, welchen Nutzen sie von der

Teilnahme an Messen, Events oder Besuchen von Showrooms und Brand Lands

zu erwarten haben. Die Live Communication steht somit vor der Herausforde-

rung, Kunden für zeitaufwendige Live Com-Instrumente zu motivieren. Die Ein-

zigartigkeit und der Kundennutzen von Live Com-Veranstaltungen werden für

die Beteiligungsentscheidung kritisch. Mit Live Com-Attrappen (siehe Kapitel 1.3)

oder Live Com-Aktivitäten „von der Stange“ werden Kunden nicht mehr

begeistert werden können. Dies erhöht die Anforderungen an die Planung und

professionelle Umsetzung der Live Communication.

2. Wirtschaft

Die Globalisierung wird – wenn auch nach der Wirtschaftskrise mit gebremstem —Tempo – voranschreiten. Damit stehen Unternehmen und viele andere Institu-

tionen vor der Herausforderung, ihr Kommunikationsportfolio zu internationa-

lisieren. Im Gegensatz zur klassischen Kommunikation im internationalen

Kontext stellt sich die Internationalisierung der Live Communication komplexer

dar, da die direkte Interaktion mit den Zielgruppen gefordert wird. Damit muss

die Live Communication in stärkerem Umfang auf kulturelle und länderspezi-

fische Besonderheiten eingehen.

Der Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Zielgruppen wird weiter zuneh-—men. Es wurde dargelegt, dass Live Com-Instrumente zukünftig eine weitere

Verbreitung erfahren werden. Da die Beteiligung an Below-the-Line-Aktivi-

täten ein erhöhtes Involvement verlangt, wird die Inflationierung von

Live Com-Instrumenten die Unternehmen zu bewussteren Auswahl- bzw.


277

Beteiligungs entscheidungen zwingen. Sie werden sich häufiger die Frage

stellen: Auf welche Messen oder Events soll ich angesichts immer knapper

werdender Zeitbudgets eigentlich gehen?

3. Technologie

Aus der technologischen Sicht wird die voranschreitende Digitalisierung zu einer —wachsenden Inan spruchnahme der Virtual Communication durch Anbieter und

Nachfrager führen. Es ist allerdings nicht in naher Zukunft damit zu rechnen,

dass multisensuale Markenerlebnisse vollständig über virtuelle Kommunikations-

instrumente vermittelt werden können. Somit werden Live Com-Instrumente

nicht durch die Virtual Communication substituiert. Vielmehr wird in Zukunft die

Suche nach einer intelligenten Symbiose zwischen beiden Kommunikations-

formen die erfolgreichen Kommunikations strategien auszeichnen.

Verstärkt durch die Wirtschaftskrise sowie die Umweltprobleme sind in vielen —Branchen grundlegende Innovationsschübe (radikale anstelle inkrementale In-

novationen) zu erwarten. Dies kann einerseits dazu führen, dass die emotionale

Differenzierungsnotwendigkeit von Produkten und Serviceleistungen abnimmt,

dafür aber der Bedarf an „Erfahrbarkeit von Neuem“ zunimmt. Hierin liegt

eine große Chance für die Live Communication. Innovationsschübe werden in

unterschiedlichen Branchen dafür sorgen, dass die Produkthomogenität zeit weise

abnimmt und damit eine erhöhte Aufmerksamkeit gegenüber den veränderten

Funktionalitäten von Innovationen zu erwarten ist. Gerade in der persönlichen

Interaktion kann der Nutzen von grundlegenden Innovationen dem Nachfrager

besonders verdeutlicht werden. Die Diffusion von Innovationen wird somit ver-

stärkt Experience Marketing und damit auch Live Communication erfordern.

Aber auch bei Innovationsprozessen wird die „Konfrontation mit dem Neuen“ —immer mehr durch ein Miteinander im Innovationsprozess geprägt sein. Die

Einbindung der Zielgruppen in den Neuproduktentwicklungsprozess wird durch

die virtuelle Kommunikation erheblich erleichtert. Ein Voranschreiten von Open

Innovation-Ansätzen unterstreicht sogar die Rolle des Kunden als Produkt ent-

wickler. Klassische Neuprodukteinführungsevents, die mit der Live Communi-

cation bisher zelebriert wurden, werden somit entwertet.

4. Natur

Die wohl größte Zukunftsherausforderung besteht in der Überwindung der —ökologischen Problemfelder. Knappere Energieressourcen, weltweiter Wasser-

mangel, Klimawandel und wachsende Müll- und Emissionsprobleme in vielen

wachstumsstarken Ländern werden einerseits Wirtschaft und Gesellschaft zu

neuer Kreativität und Innovationsfähigkeit nötigen. Andererseits sind diese

Problemfelder verstärkt als Restriktionen im Management zu berücksichtigen.


278

Dementsprechend sind auch im Rahmen der Live Communication verstärkt

Überlegungen anzustellen, wie im Sinne von „Green Communication“ die

Instrumente so eingesetzt werden, dass sie einen Beitrag zur Nachhaltigkeit

liefern. In diesem Zusammenhang stellen sich z. T. kritische Fragen. Nimmt man

bspw. die internationalen Leitmessen, so steht dem Kommunikationsnutzen

die Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen durch die Anreise der Aus-

steller und Besucher, durch Standbau und Logistik etc. gegenüber. Dement-

sprechend sollten schon frühzeitig die Herausforderungen erkannt werden, die

Öko-Effizienz von Live Com-Aktivitäten zu analysieren, um Veranstaltern wie

auch Teilnehmern Rechenschaft ablegen zu können. Green-Live Com-Konzepten

ist somit eine hohe Zukunftsrelevanz beizumessen.

5. Gesellschaft/Recht/Politik

Es ist schwer, sämtliche Herausforderungen für Gesellschaft und Politik bei —länderübergreifenden Aktivitäten von Live Com-Veranstaltern zu skizzieren.

Generell ist zu erwarten, dass die Liberalisierung der Weltwirtschaft nicht zu-

letzt durch die Erfahrung der Wirtschaftskrise eine stärkere Kanalisierung und

Reglementierung erfahren wird. Weltweit werden sich länderübergreifende

Initiativen herausbilden, die die „Spielregeln für die Akteure“ festlegen.

Themen des Datenschutzes werden bspw. für die Kommunikation insgesamt

an Relevanz gewinnen.

An dieser Stelle kann nur dafür sensibilisiert werden, dass im Rahmen der —Situationsanalyse von Live Com-Konzepten (siehe Kapitel 2.3) die gesellschaft-

lichen und politischen Herausforderungen Chancen wie auch Risiken beinhalten,

die systematisch erfasst und analysiert werden müssen. Es ist zu erwarten, dass

Live Com-Konzepte auch immer mehr in der öffentlichen Verwaltung, von poli-

tischen Institutionen sowie von nicht-kommerziellen Institutionen (Stiftungen

etc.) eingesetzt werden. Hier wird sich ein neues Feld für Anbieter von Live Com-

Dienstleistungen entwickeln.

279


„Das Altersbeben wird die Live Communication stark verändern.“

Zukunftsperspektiven der Live Communication

Interview mit Prof. Peter Wippermann von Trendbüro – Beratungsunternehmen

für gesellschaftlichen Wandel GmbH

1. Herr Prof. Wippermann, Trends zu beobachten und zu interpretieren gehört zum routi-

nierten Tagesgeschäft Ihres Trendbüros. In welchen Ländern entstehen zurzeit die meis-

ten Trends und wie spüren Sie die grundlegenden Veränderungen auf?

Wippermann: Trends definieren wir im Trendbüro als kollektive Anpassungsstrategien an

eine sich verändernde Umwelt. Mit vier Beobachtungskonstanten – dem sozialen, techno-

logischen, ökonomischen und kulturellen Wandel – messen wir die Dynamiken. In drei Ana-

lysefeldern – Gesellschafts-, Konsumenten- und Branchentrends – entwickeln wir dann die

Szenarien für mögliche Zukunftsperspektiven.

Seit sechzehn Jahren beobachten wir in den USA das Entstehen vieler Trends, die später ei-

ne globale Bedeutung bekamen. Das liegt einerseits an der Fähigkeit der amerikanischen

Wirtschaft, neue Grundlagentechnologien schnell zu Produkten und Services zu transfor-

mieren. Das Internet und die Gründung der US-Unternehmen im Web 1.0 (z. B. Amazon,

Ebay, Google) und im Web 2.0 (z. B. Youtube, Facebook, Twitter) kennzeichnen dieses Phä-

nomen. Andererseits wird mit amerikanischen Innovationsstrategien und Produktentwick-

lungen schneller auf den Wertewandel der Konsumenten reagiert. Das Beispiel ist hier die

Finanzkrise und Rezessionskultur als Trend.

2. Der Kommunikationswissenschaftler McLuhan prognostizierte ja bereits in den 1960 er

Jahren die Auflösung von Raum und Zeit und von Arbeit und Freizeit im elektronischen

Zeitalter. Stellt die Virtual Communication bald alle anderen Kommunikationsgattungen

in den Schatten?

Wippermann: Das Internet ist die Infrastruktur des 21. Jahrhunderts. Kommunikation, Trans-

aktion und Produktion werden zunehmend über dieses Netzwerk organisiert. Der Struktur-

wandel geht von der Industriegesellschaft hin zur Netzwerkökonomie, von der Massen-

produktion hin zur individuellen Kommunikation. Die zentrale Bedeutung des Datenaus-

tausches durch interaktive Netzwerke steigt. Der Medienbegriff selbst erhält eine neue Be-

deu tung. Vom Onlinebanking bis zu individuell gefertigten Sneakers durch das Mailen ei-

nes Handybildes als Vorlage für das Design, so wie es bereits bei „Nike PhotoiD“ möglich

ist, spiegeln viele Entwicklungen den Wandel wider. Dieses Crowdsourcing macht die Kon-


280

sumenten zum Mitarbeiter in Verwaltungen und Produktionen von Netzwerkunternehmen.

Sie sind das, was Alvin Toffler vor 28 Jahren einen „Prosumenten“ genannt hat. Mit dieser

Entwicklung hebt sich der Unterschied von Arbeit und Freizeit auf. Die ökonomisch genutzte

Zeit, die Eigenzeit, setzt neue Maßstäbe.

49 % der Deutschen unter 29 Jahren präsentieren ihr Privatleben im Internet. Sie vermark-

ten sich selbst und suchen den Applaus der Wahlverwandten. Sie sind dabei, zunehmend

in zwei Realitäten zu leben – in der vertrauten Welt und der virtuellen Welt des Internets.

In den 90 er Jahren sprach man von der Erlebnisgesellschaft. „Ich will Spaß“ wurde zum

Schlachtruf der Konsumenten, und die Unternehmen reagierten mit jeder Form von Events

als Unterhaltungsangebot.

Mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts und der Entstehung von virtuellen Welten verändert

sich das Interesse der Konsumenten. Ihre Identität wird zum zentralen Thema. Der eigene

Körper wird zum Mittelpunkt der Welt, und die Persönlichkeitsprofile im Internet werden zur

Designaufgabe. Der Bestseller „Wer bin ich – und wenn ja, wieviele“ von Richard D. Precht

macht es deutlich, dass Identitätsmanagement und nicht Erlebnishunger für die Konsu-

menten zur zentralen Herausforderung wird. Für die Unternehmen ist es wichtig zu akzep-

tieren, dass die Kunden bereits „Multi-Channel“ leben. Das Channel-Hopping der Kunden

verändert die Marketingkommunikation: Das Beste aus allen Welten wird kombiniert, per-

sön liches Erleben, digitale Selbstbedienung und mobiler Service. Erfolgreiche Kommunika-

toren werden zu Multi-Channel-Anbietern und nutzen Datenbanken, um Stammkunden

in beiden Welten besser zu bedienen. Kundenmanagement gewinnt, Prozessoptimierung

wird Voraussetzung. Zugehörigkeit bildet sich durch Beziehungen, nicht durch Produkte.

3. Die Multioptionalität des Internets schafft eine bislang nicht bekannte Formbarkeit,

weshalb diese Mediengattung auch als undeterminiert gilt. Jewe Howe, der ja als Urvater

des Crowdsourcing-Begriffs gilt, prognostiziert eine zunehmende Übertragung typischer

Unternehmensaufgaben auf die Intelligenz und Arbeitskraft einer Masse von Internetnut-

zern. Werden die Unternehmen auch die Instrumente der Live Communication verstärkt

nutzen, um gemeinsam mit den Zielgruppen neue Ideen zu generieren und diverse Pro-

blemstellungen zu lösen?

Wippermann: Live Communication kennzeichnet die räumliche Begegnung von Konsu-

menten und Unternehmen bei Messen, Promotions und Events. Es ist selbstverständlich,

dass die mediale Nähe sowohl für Konsumenten als auch für Unternehmen zukünftig an

Bedeutung gewinnen wird. Bei den 16- bis 24-Jährigen übertrifft die Dauer der Internetnut-

zung bereits das Fernsehen. Die Bedeutung von Videoclips und Mitmach-Web 2.0 nimmt

rasant zu. Die Videofähigkeit von IT-Telefonie wird mobile Live Communication ermög-

lichen. Skype bietet in den USA bereits kostenloses Video für Smartphones an. In der B-to-B-

Kommunikation, aber auch im privaten Bereich wird die traditionelle Videokonferenz neu

281


definiert und zur Multi-User-Plattform. Die Live Communication wird das Spiel zwischen

der ersten und zweiten Wirklichkeit, der räumlichen und medialen Nähe, schnell lernen.

Die Organisation der „Smart Mobs“, wie Howard Rheingold die virtuelle Organisation von

scheinbar spontanen Menschenaufläufen und Events genannt hat, bekommen eine Relevanz

in der Markenkommunikation.

4. Auf dem 13. Trendtag haben Sie ausführlich über das Thema „Identitätsmanagement –

Anerkennung statt Aufmerksamkeit“ referiert. Wie wird sich Ihrer Meinung nach in Zukunft

das Verhältnis zwischen Konsumenten und Marken entwickeln? Und wie können Unter-

nehmen hierbei gezielt die Instrumente der Live Communication einsetzen?

Wippermann: Marken werden ihre soziale Kompetenz entwickeln müssen, denn die Pro-

dukte verlieren ihre zentrale Bedeutung in der Wertschöpfungskette. Zukünftig entscheidet

die Beziehung zum Konsumenten über den Erfolg eines Unternehmens. Bisher wurden Wa-

ren „in Kommunikationshüllen verpackt“, wie es der Kommunikationstheoretiker Norbert

Bolz so schön auf den Punkt gebracht hat. Der Siegeszug des Kultmarketings war das Ergeb-

nis. Kundenbindung wurde nicht mehr mit einer geheimnisvollen Verführung assoziiert,

sondern mit gemeinsamen Erlebnissen verbunden. Man lud die Konsumenten in die Mar-

kenwelt ein. Davon profitierte die Live Communication, die sich prächtig entwickelte.

Zukünftig werden Konsumenten den Marken auf Augenhöhe begegnen. In der Netzwerk-

ökonomie gewinnt, wer sich radikal auf die Zusammenarbeit mit den Kunden einlässt. In

Zeiten von Web 2.0 dreht sich alles um das Feedback. Es gilt Annerkennung zu geben, um

Anerkennung zu bekommen – auch in der Live Communication. Das Sozialprestige der Un -

ternehmen wird neu verhandelt. Der Konsument ist anspruchsvoller, ungedul diger und

besser informiert. Er ist selber Verkäufer, Produzent und Werber geworden. Die Alles-und-

jetzt-sofort!-Logik des Internets ist selbstverständlich für ihn. Er ist es gewohnt, gehört zu

werden, Feedback zu geben und zu erhalten. Er schenkt Empfehlungen von anderen Kon-

sumenten mehr Vertrauen als den professionellen Verkäufern.

5. In allen Industrienationen in Europa lässt sich ja seit einigen Jahren ein anhaltender

Trend zur Überalterung feststellen. Von „grauer Revolution“ ist die Rede. Schon bald wird

Deutschland das älteste Volk der Welt aufweisen. Ergeben sich hieraus kommunikative

Besonderheiten, die es auf Unternehmensseite zu berücksichtigen gilt?

Wippermann: Unsere Gesellschaft wird individueller, schrumpft und überaltert. In Europa

steigt die Lebenserwartung pro Jahr um drei Monate. Die größte gesellschaftliche Gruppe

in Deutschland wird in wenigen Jahren über 50 Jahre alt sein. In achtzehn Jahren stellen

die über 60-Jährigen die größte Kohorte. Wir werden länger alt als jung sein. Die Jugend

wird zur Minderheit. Gleichzeitig steigt die Zahl der Single-Haushalte, und die Zahl der


282

Kinder nimmt ab. Bis 2020 wird die Bevölkerung in der alten EU noch um 4 % wachsen,

dann sinken auch hier die Einwohnerzahlen. 40 Jahre nach der Erfindung des Jugendmar-

keting und der Eventkultur wird die Jugend selbst zur Minderheit. In Deutschland liegt

schon heute die höchste Kaufkraft pro Person bei den über 50-Jährigen. Die Branchen Ernäh-

rung, Kosmetik, aber auch Automobile und Unterhaltungselektronik vermarkten bereits

Jugendlichkeit. Das Altersbeben wird die Live Communication stark verändern. Zum Wort

der Jugendkultur des Jahres 2008 wurde nicht zufällig „Gammelfleischparty“ gewählt. Hier-

mit sollen die Events für über 30-Jährige gekennzeichnet werden. Die Live Communication

wird sensibel darauf reagieren müssen.

6. Für alle oben genannten Themen sind gut ausgebildete Spezialisten in den Unterneh-

men gefragt. Ist die Schlussfolgerung richtig, dass kommunikative Herausforderungen

nur noch durch externe Unterstützungen (also in Form von Agenturen und Kooperations-

partnern) zu bewältigen sind? Wenn ja, welche Vor- und Nachteile ergeben sich daraus?

Wippermann: Unternehmen werden Abteilungen weiter outsourcen und Netzwerke von

Spezialagenturen knüpfen, die durch Leadagenturen gemanaged werden – von der Aus-

lagerung der IT für das CRM bis zur Kundenkommunikation. Zusammenarbeit bei gleich-

zeitigem Wettbewerb wird die Zukunft bestimmen. Vorteile werden die Steigerung von

Innovationskraft, Flexibilität und Effizienz sein. Nachteile werden die Öffnung des Unter-

nehmens und die Einschränkung von Macht sein. Ein Trost: Netzwerke brauchen Koope-

rationen, und Kooperation erzeugt Moral.

7. Viele Marketingmanager zeigen ja wenig Aufgeschlossenheit für neueste kommunika-

tive Entwicklungen. Nach Aussage der aktuellen OWM-Studie wollen über 90 % der Marke-

tingmanager ihren Kommunikationsmix in den nächsten Jahren nur leicht oder gar nicht

ändern. Sind Trends letztlich doch nur als Hype zu verstehen? Oder „verschlafen“ viele

Unternehmen einfach wertvolle Entwicklungschancen?

Wippermann: Wir sind kulturell und sozial Konservative, aber technologisch und ökono-

misch Radikale. Marketingmanager sind auch nur Menschen. Deshalb werden sie Verände-

rungen vor allem bei Anderen einfordern. Der Strukturwandel und der damit zusammen -

hängende ökonomische Druck werden an den Marketingabteilungen der Unternehmen

nicht vorbeigehen. Man kann Trends nicht machen, aber nutzen.


283

Die Gesamtschau dieser Entwicklungen skizziert einige Eckpfeiler im bevorstehenden Wan -

del der Kommunikationslandschaft. Was bedeutet dies nun für den in diesem Buch vorge-

stellten Live Com-Management-Ansatz?

1. Eine Exzellenz in der Markenführung wird zukünftig ohne ein professionelles und

integriertes Live Com-Management nicht mehr erreicht werden können.

Da sich die Zahl der relevanten Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Ziel-—gruppen weiter vermehren wird, haben die Rezipienten immer stärker die Wahl,

wann, wo, wie und durch welche Kontaktpunkte sie mit den Marken in Kontakt

treten wollen. Die Fähigkeit zur intelligenten Verknüpfung des Kommunikations-

angebotes wird zum Schlüssel des Erfolgs. Hierbei gilt es die Vorteile und Cha-

rakteristik der einzelnen Live Com-Instrumente zu berücksichtigen, synergetisch

auszuschöpfen und eine Integration der Live Com-Instrumente mit allen anderen

Kommunikations instrumenten sicherzustellen. Der Schlüssel für eine erfolgreiche

Markenprofilierung liegt demzufolge im abgestimmten Einsatz aller relevanten

Kommunikationsinstrumente im Kundenbeziehungszyklus. Die Live Communi-

cation hat und wird auch künftig einen bedeutenden Stellenwert in der Marken-

und Kundenbindung einnehmen. Allerdings ist die Spannbreite von Unter-

nehmen, die bisher keine hinreichende Erfahrung mit der Live Communication

besitzen, und jenen, die die „Live Com-Klaviatur virtuos bedienen“ können, sehr

groß. Von daher besteht hier noch ein erheblicher Nachholbedarf.

2. Die Live Communication prägt multisensuale Markenprofile – weder die klassische

noch virtuelle Kommunikation werden diese Kommunikationsqualität leisten können.

Gerade die Live Communication bietet die Chance der multisensualen Ansprache —der Zielgruppen. Das Thema der multisensualen Markenführung befindet sich

noch in den „Kinderschuhen“, und es ist zu erwarten, dass mit der zunehmenden

Bedeutung der Live Com-Instrumente ein verstärktes Augenmerk darauf zu legen

ist, wie bei der Planung und Umsetzung das multisensuale Markenerlebnis seine

volle Wirkung entfalten kann.

3. Live Com-Attrappen oder Live Communication „von der Stange“, die weder einen star-

ken Erinnerungs- noch einen hohen Inszenierungsgrad besitzen, sind zum Scheitern

verurteilt.

Alle Anzeichen deuten darauf hin, dass in Zukunft mehr Live Com-Instrumente —an Kunden adressiert werden. Diese Inflationierung wird die Kunden vor die Ent-

scheidung stellen: Was habe ich davon? Die Frage des Nutzens der Teilnahme an

einem Event muss von den Veranstaltern zukünftig besonders ernst genommen


284

werden. Attraktive Live Com-Veranstaltungen werden sich durch Einzigartigkeit

und die geschickte Adressierung von Ratio und Emotion auszeichnen. Es ist also

nicht nur Professionalität, sondern auch Kreativität bei der Entwicklung von Live

Com-Instrumenten gefragt. Dabei darf der Fit eines Live Com-Instruments zur

Markenidentität nicht vernachlässigt werden. Die Zusammenstellung der passen-

den Live Com-Veranstaltungen geht einher mit einer inhaltlich und wirtschaftlich

durchdachten Portfolioplanung, der zunehmend Beachtung zu schenken ist.

4. Mit der Professionalisierung der Live Communication muss auch den Fragen nach

einer Effizienzkontrolle gebührend Beachtung geschenkt werden.

Immer mehr Unternehmen werden verstärkt in die Live Communication investie-—ren. Trotz der hohen Anteile am Kommunikationsbudget wird die Effizienz von

Live Com-Aktivitäten in vielen Unternehmen nur mangelhaft oder gar nicht er-

fasst. Dies lässt sich mit dem Vordringen der Controllingphilosophie auch in den

Kommunikationsbereich nicht vereinbaren. Wie die Ausführungen in Kapitel 5

belegen, mangelt es nicht an den Instrumenten für eine Erfolgsmessung. Vielmehr

scheint es sich hierbei eher um ein Nichtwollen, denn ein Nichtkönnen zu han-

deln. Um den Beitrag von den Kontaktpunkten bis zum ganzheitlichen Marken-

erlebnis noch besser bewerten zu können, werden verstärkt implizite Verfahren

zum Einsatz kommen. Die Neurophysiologie spielt zwar hierbei noch keine

entscheidende Rolle, wird aber von den Unternehmen mehr und mehr als unter-

stützende Funktion erkannt.

5. Live Com-Veranstaltungen sind durch Kundennähe, Kundendialog und Kundeninter-

aktion gekennzeichnet – sie verlangen daher nach einer eigenen Live Com-Kultur in den

Unternehmen.

Ist die Unternehmenskultur nicht auf den offenen Kundendialog ausgerichtet, so —können Live Com-Konzepte mit schmerzvollen Erfahrungen verbunden sein. Dies

gilt für alle Hierarchieebenen eines Unternehmens. Nicht nur die Live Communi-

cation, sondern auch die neuen Formen der Social Media verlangen eine stärkere

Orientierung der Unternehmenskultur am Kunden. Angesichts des grundlegen-

den Wandels der Kommunikationslandschaft werden sich Unternehmen nicht

mehr mit der Einwegkommunikation abschotten können. Sie müssen den Weg

des geplanten Wandels gehen und leben.

Je mehr sich Unternehmen gegenüber ihren Kunden öffnen und die Interaktion —fördern, umso wichtiger ist es, dass innerhalb des Unternehmens die Marken-

identität klar definiert ist. Damit wird deutlich, dass die Markenführung mit der

innen- sowie außengerichteten Kommunikation eng zu verzahnen ist. Profes-


285

sionalisierung der Live Communication muss auf dem Fundament einer prä g-

nanten, verstandenen und gelebten Markenidentität basieren.

Die externen und internen Zukunftsherausforderungen sensibilisieren Wissenschaft und

Praxis gleichermaßen dafür, dass mit der professionellen Planung, Umsetzung und Kontrolle

von Live Com-Konzepten erhebliche Erfolgs potenziale genutzt werden können. Sofern das

vorliegende Buch hierfür Anregungen vermitteln konnte, wäre das Ziel der Autoren erreicht.

Anhang

Anhang

288

Empirische Live Com-Studien in Deutschland

Anhang 1: Ausgewählte Studien im Bereich Messen und Ausstellungen (seit 2004)

Studie Anzahl Methode Ergebnisse

AUMA(2008)

Ein-

stel lungen

von Ent-

scheidern

zum

Messe-

besuch –

Edition 28

1.002

Unter-

nehmen

(davon

502

Messe-

besucher

& 500

Nicht-

Messe-

besucher)

CATI-Be-

fragung

die meisten Entscheider sind Messe-

besucher und kommunikationsstärker

als Nicht-Messebesucher

befragte Entscheider sprechen mit

durchschnittlich 16 Ausstellern bei

einem Messebesuch

deutsche Fachmessen behalten

auch zukünftig ihre Attraktivität für

Entscheider

persönliche Gespräche mit den

Ausstellern sind entscheidend

Messenacharbeit der Aussteller

wird erwartet, aber nur mittelmäßig

umgesetzt

AUMA(2008)

AUMA_

MesseTrend

2008

500

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

gleichbleibend hohe oder sogar

wachsende Bedeutung der Messen

Messen rangieren an erster Stelle

der Marketing-Instrumente

stabile Beteiligungen an Inlands- und

Auslandsmessen (Schwerpunkt: Europa)

rund 40 %iger Anteil des Messe-

budgets am Gesamt-Kommunikations-

etat mit steigender Tendenz

(Entscheidung unabhängig von der

aktuellen Konjunkturlage)

persönlicher Kontakt im Vordergrund

(entscheidender Faktor für B-to-B-

Kommunikation)

AUMA(2007)

Messewirt-

schaft 2020

– Zukunfts-

szenarien

ausge-

wählte

Messe-

gesell-

schaften

& Messe-

aussteller

& Be-

sucher

schrift-

liche

Befra-

gung

die Messe mutiert zum firmenüber-

greifenden Erlebnisraum, der weiterhin

großes Interesse der Medien und

Politik auf sich zieht

virtuelle Techniken werden bei

der Messe der Zukunft eine wichtige

Rolle spielen

Messeveranstalter, Aussteller sowie

Dienstleister müssen auf die veränder-

ten Rahmenbedingungen reagieren

und ihr Angebot an die sich ändernden

Messekonzepte anpassen

289



AUMA(2007)

AUMA_

MesseTrend

2007

500

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung



leichte Abnahme der Beteiligungen

an Inlandsmessen, stabile Beteiligung

an Auslandsmessen

(Schwerpunkt: Europa)

über 40 %iger Anteil des Messebud-

gets am Gesamt-Kommunikationsetat



im Schnitt über 8 Ziele für

das Messeengagement

Messeeinsatz vorrangig zur Bekannt-

heitssteigerung, zur Neukundenge-

winnung, zur Stammkundenpflege und

zur Stärkung des Exportgeschäfts

Messeerfolgskontrolle wird mit

durchschnittlich 5 Methoden erhoben

AUMA(2006)

AUMA_

MesseTrend

2006

500

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung



leichte Abnahme der Beteiligungen

an Inlandsmessen, stabile Beteiligung

an Auslandsmessen

(Schwerpunkt: Europa)

40 %iger Anteil des Messebudgets

am Gesamt-Kommunikationsetat

mit steigender Tendenz



im Schnitt über 8 Ziele für das

Messeengagement

Messeeinsatz vorrangig zur

Bekanntheitssteigerung und

Stammkundenpflege

Messeerfolgskontrolle wird mit

durchschnittlich 5 Methoden erhoben

Messen sind Chefsache: Meistens

entscheidet Geschäftsführung

oder Inhaber über Beteiligungen

Anhang

290


X Institut für Kom-munika-tion und Service-Design (2006)

Messe

im Trend!

ausge-

wählte

Messe-

gesell-

schaften

& Messe-

aussteller

CATI-Be-

fragung

Fachmessen sind im Trend und

gehören immer noch zu den

beliebtesten Instrumenten der

persönlichen Begegnung

die Messe aus heutiger Sicht über-

nimmt mehr denn je die Rolle einer

Dienstleistung

Qualität statt Quantität und eine in-

dividuell auf Bedürfnisse abgestimmte

Lösungsauswahl stehen im gesamten

Messeprozess im Vordergrund

Holzner, Anna (2006)

Integrativer

Ansatz für

Pricing von

Messeleis-

tungen und

Erklärung

der Präfe-

renzen und

des Kauf-

verhaltens

113

Unter-

nehmen

Disk-

by-Mail

Befra-

gung

Ableitung von 3 nutzenorientierten

Leistungslinien; Premiumlinie,

Comfortlinie, Standardlinie

Bedarf nach Kapzitäten wie auch

Zeitpunkt der Buchung können

über Preisvariationen gesteuert werden

Erklärung von Nutzenunterschieden

3 Segmente abgeleitet:

standortorientiertes L³D-Segment,

preisunsensibles PDM-Segment,

preissensibles FPD-Segment

durch Charakterisierung der Segmente

mit Ausstellervariablen können Einblicke

in Erklärung unterschiedliche Kaufver-

halten der Segmente gewonnen werden

AUMA(2005)

Neue Aus-

steller-Po-

tenziale für

Messen

500

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

rund 350.000 deutsche Unternehmen

mit einem Jahresumsatz von mehr als

500.000 Euro haben sich bisher nicht

an einer Fachmesse beteiligt (Grund-

gesamtheit Nicht-Aussteller), und ins-

gesamt 12,4 % davon können als po-

tenzielle Aussteller bezeichnet werden

neben den deutlich niedrigeren Marke-

ting-Etats setzen Nicht-Aussteller

im Vergleich zu Ausstellern weniger

Marketing-Instrumente ein und ver-

fügen wesentlich seltener über eine

Marketingabteilung

nur knapp 20 % der Nicht-Aussteller

können spontan Stärken und Vor-

teile von Messen nennen, dagegen

fallen 75 % der potenziellen Aussteller

spontan Schwächen ein

über die Hälfte der Befragten wünscht

sich attraktivere Einstiegsangebote und

möchte aktiv angesprochen werden

291



AUMA(2005)

AUMA_

MesseTrend

2005

500

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung



stabile Beteiligung an Inlandsmessen,

35 % der deutschen ausstellenden

Unternehmen sind auch im Ausland

auf Messen präsent

fast 40 % iger Anteil des Messebudgets

am Gesamt-Kommunikationsetat mit

steigender Tendenz

im Schnitt fast 9 Ziele für das

Messeengagement

Messeeinsatz vorrangig zur Bekannt-

heitssteigerung, zur Neukundenge-

winnung und zur Präsentation der

Produkte und Leistungen

Qualität der Kontakte durch direkte

Kundenkommunikation und Posi-

tionierung im Wettbewerbsvergleich

besonders relevant

AUMA(2004)

AUMA_

MesseTrend

2004

500

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

gleichbleibend hohe oder sogar

wachsende Bedeutung der Messen

dennoch leichte Abnahme der

prognostizierten Zahl der Messe-

beteiligungen, dafür leichter Anstieg

des realisierten Messeengagements

im Ausland

im Schnitt 7 definierte Ziele für

das Messeengagement

35 bis 40 % iger Anteil des

Messebudgets am Gesamt-

Kommunikationsetat

infas TTR(2004)

Mystery

Visits auf

Messen

41

Unter-

nehmen

Beobach-

tung

äußeres Erscheinungsbild des

Messestandes ist oft besser als

das Messegespräch

i. d. R. müssen die Besucher über

3 Minuten warten, bis sie auf dem

Stand angesprochen werden

Anhang

292


infas TTR(2004)

Mystery

Visits auf

Messen

207

Unter-

nehmen

Befra-

gung

fast zwei Drittel der Befragten

betreiben gar kein oder fast kein

Messecontrolling

Maßnahmen zur Effizienzsteigerung als

wichtig erachtet

gezielte Einladungen, Messetrainings,

der Ausbau und die Pflege von

Messekontakten sowie die Kalkulation

der anfallenden Messekosten als

wichtigste Maßnahmen

größter Nachholbedarf bei der präzisen

Definition von Messezielen und gezielten

Befragungen vor und nach den Messen

zur Ermittlung der Strategie-Effizienz

Anhang 2: Ausgewählte Studien im Bereich Events und Roadshows (seit 2004)


presse-text. europa/Casinos Austria/Avantel Hotel Reser-vierung (2007)

Firmen-

events

2007

990

Unter-

nehmen,

davon

398 aus

Deutsch-

land

Online-

Befra-

gung

Eventausgaben größter Posten im

Marketingbudget

Trend geht dabei zu mehr und kleineren

Veranstaltungen (Schwerpunkte:

Produktlaunches und Jubiläen)

Internet und Mundpropaganda

haben höchsten Stellenwert

gute Eventdienstleister willkommen

Online-Präsenz für Event-

marketer immer wichtiger

BiTS/ Event-Campus(2007)

Event-

Navigator

2007

77

Kunden

& 64

Event-

Dienst-

leister

Online-

Befra-

gung

Unternehmen und Agenturen sind

mit ihren Zulieferern meist zufrieden,

bemängeln jedoch deren Problem-

lösungsfähigkeit

Ausschreibungen werden oft

als unfair empfunden

Empfehlungen als wichtigste

Informationsquelle für Kunden über

potenzielle Lieferanten

Kunden bevorzugen Info-Veranstal-

tungen und digitale Newsletter,

Eventdienstleister setzen stattdessen

verstärkt auf Präsentation und Telefon-

Marketing

293



FAMAB Verband(2007a)

Event-Klima

2007

276

Unter-

nehmen &

56 Agen-

turen

CAWI-

Befra-

gung

Wachstum der Ausgaben für Marke-

ting-Events (2007: insges. 2,08 Mrd.

Euro in deutschen Unternehmen)

Budgets für Live Com-Maßnahmen

liegen deutlich über denen von An-

zeigenwerbung in Publikumszeitschriften

(1,8 Mrd. Euro) oder Fachmedien

(1,2 Mrd. Euro)

in Großkonzernen findet nahezu jeden

zweiten Tag eine Veranstaltung statt

Event-Boom sorgt bei Agenturen für

Aufträge – und für noch mehr Pitches

(2006: im Schnitt 20 Pitches, die

jeweils etwa 45.500 Euro kosten)

Nufer, Gerd(2006)

Wirkungs-

unter-

schiede

zw. Event-

marketing

und Sport-

Sponsoring

2.036

Jugend-

liche

(14–18-

Jährige)

Omni-

busbe-

fragung

in 4 Be-

fragungs-

wellen

Existenz von signifikanten Wirkungs-

unterschieden zw. Event-Marketing

und Sportsponsoring

deutliche Überlegenheit des Event-

Marketing ggü. Sportsponsoring

bei der Verfolgung von Imagezielen

bei jugendlichen Zielgruppen

Event-Marketing bei Ansprache

jugendlicher Zielgruppe dem Sport-

sponsoring überlegen

hohe Emotionen beim Sportspon-

soring eher hinderlich, können jedoch

beim Event-Marketing positiv genutzt

werden

innerhalb des Event-Marketing kommt

Gesamtpräsentation der Marke eine

überragende Bedeutung zu

Wirkungen einer integrierten

Kommunikation dürfen nicht

unterschätzt werden

Anhang

294


Nitschke, Axel (2006)

Wirkungen

von Event-

Kommuni-

kation

3.407

Befragte in

2 Wellen

(1. Welle

1.717;

2. Welle:

1.690)

Online

Befra-

gung

durch Event-Kommunikation

können dauerhafte psychographische

Wirkungen erzielt werden

Verbesserung der Markenwahr-

nehmung durch Event-Kommunikation

teilweise bestätigt

hohes situatives Involvement wirkt sich

positiv auf Höhe des Event-Marken-Fit

und wahrgenommene Markenstärke

der Sponsoren aus

je größer das Ausmaß an Ver-

netzung, desto stärker die Wirkung

der Kommunikation

Stimmungen kein Einfluss auf Fit, aber

auf Markenstärke der Sponsoren

Soziodemographische Merkmale

wirken sich auf Markenstärke aus

FAMAB Verband(2005)

Event-Klima

2005

263

Unter-

nehmen

CAWI-

Befra-

gung

bei „Masse oder Dialog?” gewinnt

klar der direkte Kontakt

Zuwächse verzeichnen vor allem

die Public Events, zu Lasten der

klassischen Werbung

Event-Marketing entwickelt sich

zunehmend zum Instrument der

integrierten Markenführung

Eventmarketing-Agenturen selbst

wurden in puncto Professionalität,

Ideenreichtum und Zuverlässigkeit

überwiegend positiv beurteilt

Zanger/Drengner(2005)

Eventreport

2005

550 Teil-

nehmer

& 110

Bewoh-

ner &

49 Unter-

nehmen

schrift-

liche &

münd-

liche Be-

fragung

hohe Bekanntheit des Hip-Hop-

Festivals „splash!“ 2005 in der

Chemnitzer Bevölkerung über alle

Altersklassen

positive Einstellung zum Festival bei

den Besuchern

Festivalbesucher gaben mehr als

850.000 Euro in der Stadt Chemnitz

für Lebensmittel, Gaststättenbesuche

und Übernachtungen aus

295



Zanger/Drengner(2004)

Eventreport

2004

505 Stu-

dierende

schrift-

liche Be-

fragung

für Sponsoren in Deutschland beson-

ders schwer, sich während der Fußball-

Europameisterschaft und der Olym-

pischen Sommerspiele im Gedächtnis

der Konsumenten zu verankern

Abhebung von Trittbettfahrern erst

durch die massive Bekanntmachung

der Sponsoringaktivitäten des offiziellen

Unterstützers durch begleitende

Werbemaßnahmen und weitere Am-

bush-Marketing-Aktionen möglich

Jochen Schwei-zer(2004)

Das Event-

potential

der 150

wichtigsten

Sportarten

500

Privat-

personen

CATI-Be-

fragung

Teilnahme an einem Sportevent von

lediglich jedem fünften Befragten

aktive Einbeziehung der Teilnehmer

bei nur zwei Drittel der Sportevents

Marketingpotenzial nicht nur bei den

Sportarten, die Publikumsmagneten

sind, sondern auch bei exotischen

Sportarten, wie bspw. Völkerball

für jede Zielgruppe (ob Jüngere oder

Senioren) gibt es das passende Sport-

konzept

IPSOS/ ESB Marketing Consult(2004)

Die Event-

Landkarte

2004

2.000

Privat-

personen

schrift-

liche Be-

fragung

Events haben sich etabliert, mit dem

Begriff „Event“ werden konkrete Veran-

staltungen in Verbindung gebracht

zwei Drittel der Bevölkerung haben

innerhalb der letzten 12 Monate

mindestens ein Event besucht

(Schwerpunkt: Volks- und Stadtfeste)

Männer erreicht man verstärkt

über Sportevents,

Frauen eher über Kulturevents

in Museen, aber auch bei Rock- und

Popkonzerten werden überdurch-

schnittlich Menschen mit höherem

Haushaltsnettoeinkommen erreicht

Anhang

296

Anhang 3: Übergreifende Live Com-Studien (seit 2004)


Uniplan/HHL(2008)

Uniplan

LiveTrends

2008

405

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

Integration der

Konsumenten ist unerlässlich

Budgetshift hin zur

Live Communication

strategische Kreativität bringt

Markterfolg

Planung von Live Communication

muss strategischer werden

Live Communication schafft

Markenbotschafter

Messelandschaft mit hoher

Entwicklungsdynamik

Messe 2020 – quo vadis?

Leitmessen müssen sich profilieren

Uniplan/HHL(2007)

Uniplan

LiveTrends

2007

422

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

global agieren – lokal gewinnen

Live Communication bedarf klarer

Absprachen

Live Com-Portfolios müssen besser

gesteuert werden

Einfluss von Marke und

strategischer Planung steigt

Vielzahl von Agenturmodellen

prägt den Markt

Integration wird Pflicht

China und Osteuropa bieten

größte Wachstumspotenziale

deutsche Messegesellschaften haben

Aufholbedarf bei Kundenorientierung

und Servicequalität

297



Uniplan/HHL(2006)

Uniplan

LiveTrends

2006

398

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

Stammkunden brauchen mehr

Aufmerksamkeit

Instrumente müssen zielgerichteter

eingesetzt werden

Live Communication schafft Vertrauen

und bindet Kunden

Messen sind Universalinstrument

im Kundenmanagement

„Mensch“ und „Marke“ sind wichtigste

Differenzierungsfaktoren

Aussteller fordern neue Messekonzepte

Erfolgskontrolle muss sich etablieren

Uniplan/HHL(2005)

Uniplan

LiveTrends

2004/2005

387

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

direkte Kundenkontakte gewinnen

an Bedeutung

Live Communication ist Treiber für

Markendifferenzierung und -bindung

Live Communication überbrückt die

kritischen Phasen der Kundenbeziehung

Internet, Public Relations und

Events sind die effizientesten

Kommunikationsinstrumente

Austauschbarkeit von Messe-

auftritten und Events gefährdet

Markenprofilierung

Integration der Instrumente ist

wichtiger Erfolgsfaktor

Erfolg von Maßnahmen kontrolliert

nur jedes zweite Unternehmen

Optimierung der Live Communication

muss bei der Planung ansetzen

Uni- versität Würzburg/ djd (2008)

Ver-

braucher-

orientierte

Presse-

arbeit

in Unter-

nehmen

über 100

Unter-

nehmen

Online-

Befra-

gung

Instrumente-Ranking (auf einer 6 er-

Skala) hinsichtlich der Wichtigkeit

und Glaubwürdigkeit: PR (5,31; 4,69),

Verkaufsförderung (4,50; 4,55),

Direktkommunikation (4,32; 3,66),

klassische Werbung (4,28; 3,68),

Messen und Ausstellungen (4,22;

3,61), Internet (3,60; 359),

Events (3,52; 3,57) und

Sponsoring (3,18; 3,42)

Instrumente-Ranking für Informations-

vermittlung: Internet (91 %), TV (40 %)

und Radio (43 %)

Anhang

298


Universi-tät Leip-zig/ Hugin Group/ Euprera(2008)

European

Communi-

cation

Monitor

2008

1.524

Unter-

nehmen

Online-

Befra-

gung

Unternehmenskommunikation löst

bis 2010 Marken-PR als wichtigste

Teildisziplin ab

Presse- und Medienarbeit verlieren

dramatisch an Bedeutung, Online-

Kommunikation liegt im Trend

Wertschöpfungsbeitrag der Kommuni-

kation wird nur von jedem dritten PR-

Manager evaluiert

Befragte aus 22 Ländern erwarten

einen Budgetzuwachs von 14 % und

neue Arbeitsplätze.

Universi-tät Leip-zig/ Hugin Group/ Euprera(2007)

European

Communi-

cation

Monitor

2007

1.087

Unter-

nehmen

Online-

Befra-

gung

Unternehmenskommunikation löst bis

2010 Marken-PR als wichtigste Teil-

disziplin ab

Presse- und Medienarbeit verlieren

dramatisch an Bedeutung, Online-

Kommunikation liegt im Trend

Wertschöpfungsbeitrag der Kommuni-

kation wird nur von jedem dritten

PR-Manager evaluiert

Befragte aus 22 Ländern erwarten

einen Budgetzuwachs von 14 % und

neue Arbeitsplätze.

FH Mainz/ manager-magazin(2007)

Chefkom-

munikation

in Deutsch-

land

137

Unter-

nehmen

schrift-

liche Be-

fragung

Instrumente mit zunehmender

Bedeutung: Internet (79 %), Mobile

Dienste (65 %), Pressearbeit (59 %),

Weblog des Unternehmens-Chefs (37 %),

Events (21 %), Mitarbeiterzeitschriften

(16 %) und Kundenmagazine (3 %)

Instrumente mit abnehmender

Bedeutung: Geschäftsbericht (- 8 %),

Fernseh- und Radiospots (- 19 %),

Anzeigenwerbung (- 37 %) und

Wurfsendungen (- 77 %)


299


Deutsche Post(2008)

Dialog-

marketing

Deutsch-

land 2008

3.301

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

Dialogmarketing mit leichtem Zuwachs

(2007: 32,7 Mrd. Euro in deutschen

Unternehmen), Ausgaben für Anzei-

genwerbung betrugen 13,1 Mrd. Euro,

für Messen gaben Unternehmen

12,8 Mrd. Euro aus

Dienstleister sind Direktmarketing-

Spitzenreiter

volladressierte Werbesendungen sind

das Direktmarketing-Medium Nr.1

deutlicher Budgetzuwachs bei

Onlinewerbung, Telefonmarketing ist

der Verlierer

Einsatz von Response-Elementen

wieder im Aufwind

Nutzung von Crossmedia deutlich

intensiver als in Vorjahren

Deutsche Post(2007)

Direkt-

marketing

Deutsch-

land 2007

3.500

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

Direktmarketing mit leichtem Zuwachs

Dienstleister sind Direktmarketing-

Spitzenreiter

volladressierte Werbesendungen sind

das Direktmarketing-Medium Nr.1

Budgets für Mailings sind im Abwind,

Online und Telefonmarketing wachsen

weiter

Ausgaben beim Einsatz von

Response-Elementen bei klassischen

Medien sinken

Messen weiter im Aufwind, Nutzer-

zahlen dagegen bei Messen rückläufig

Deutsche Post(2006)

Direkt-

marketing

Deutsch-

land 2006

3.612

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

Investitionen in klassische Werbung

sind nur die Spitze des Eisbergs

Dienstleister sind Werbetreibende Nr. 1

brancheninterne Budget-Struktur

erkennbar, verarbeitendes Gewerbe

investiert z. B. nach wie vor stark in

Messen/Events

große Unternehmen mit höchstem

Anteil an Werbeausgaben

Anzeigen sind ausgabenstärkstes

Medium, adressierte Werbesendun-

gen auf Platz 2, Ausgaben für Messen/

Events erreichen Platz 3, gefolgt von

den Spendings für Internet

Anhang

300


Deutsche Post(2005)

Direkt-

marketing

Deutsch-

land 2005

3.639

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

Investitionen in klassische Werbung

sind nur die Spitze des Eisbergs

Handel setzt Schwerpunkt auf

Direktmarketing

klassische Werbung nutzen große

Unternehmen, Direktmarketing

die kleinen

Anzeigen sind ausgabenstärkstes Me-

dium, adressierte Werbesendungen auf

Platz 2, Messen und Events auf Platz 3

klassische Werbung mit höchstem

Externalisierungsgrad

klassische Werbung bei Schaltkosten

bzw. Distributionskosten Spitzen-

reiter – deutlich vor adressierten

Werbemailings

Deutsche Post(2004)

Direkt-

marketing

Deutsch-

land 2004

3.551

Unter-

nehmen

CATI-Be-

fragung

Ausgabensteigerung beim Direkt-

marketing erkennbar

mehr Unternehmen sind direkt-

marketingaktiv

Werbesendung steht bei der direkten

Kundenansprache nach wie vor an

der Spitze

Vok Dams

(2006)

The age

of anniver-

saries

109

Unter-

nehmen

(nach

Analysen &

Experten-

gesprä-

chen)

CATI-Be-

fragung

Live-Marketing und PR sind die wich-

tigsten Eckpfeiler der Kommunikation,

wobei Pressekonferenz als eher unbe-

deutend angesehen wird

besonders spezialisierte Agentur-

Experten sind bei der Jubiläums-

kommunikation gefragt

(Planung: im Schnitt 12–18 Monate)

Mitarbeiter sind die wichtigste

Stakeholdergruppe bei der Jubiläums-

kommunikation

Vok Dams

(2004)Excellence

in Events

20 Exper-

ten (nach

Projekt- &

Wirkungs-

analyse)

persön-

liche Be-

fragung

Anforderungen an Effizienz im

Live-Marketing nehmen zu

Effizienz und Zentralisierung in

Abhängigkeit

Aufgrund der wachsenden Effizienz-

Anforderungen entwickeln sich neue

Formate im Live-Marketing

externen Sicherheitsrisiken und

Störfaktoren müssen frühzeitige

Berücksichtigung in Planung und

Durchführung finden

301


Vok Dams

(2007)

Strategie-

relevanz

des Live-

Marketings

100

Unter-

nehmen

(nach Ex-

pertenge-

sprächen)

Online-

Befra-

gung

Zukunft von Live-Marketing wird

überwiegend positiv gesehen

ganzheitliche Nutzung des

Kommunikationsinstruments erfolgt

jedoch noch nicht optimal

der strategische Planungsprozess

in der Unternehmenspraxis weist

wesentliche Lücken auf

detaillierte Analysen, die richtige

Auswahl von Instrumenten und

erfolgreiche Zielgruppenansprache

stellen Lösungsansätze dar

Advanced Innovation(2004)

Marketing

Trends

546

Unter-

nehmen

(aus

Deutsch-

land,

Österreich

& Schweiz)

Befra-

gung

Methoden-Ranking für Image-

verbesserungen:

1. Corporate Citizenship;

2. Erlebnismarketing;

3. High Tech & High Touch;

4. Lovemarks;

5. Event-Marketing

Methoden-Ranking für Kunden-

akquisen:

1. Virus Marketing;

2. Ethnomarketing;

3. Ambient Media;

4. Multi-Channel Management;

5. Szenenmarketing

Methoden-Ranking für Kunden-

bindungen:

1. Customer Relationship Management;

2. Permission Marketing;

3. Lovemarks;

4. One-to-One-Marketing;

5. Event-Marketing

Methoden-Ranking für Umsatz-

steigerungen:

1. Conjoint Analyse;

2. Mass Customization;

3. Multi-Channel Management;

4. One-to-One-Marketing;

5. Customer Relationship Management


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321


323

Stichwortverzeichnis

A

Above-the-Line 15 f., 26, 33

Absatzmittler 43, 45, 49

Agentur 30, 55 f., 91, 139, 144 ff., 180, 204 ff.,

209, 229

– Auswahl 145, 209 ff.

– Briefing 212 ff.

– Formen 206 f.

– Full Service- 204

– Honorarmodelle 217 f.

– Modelle 207

affektiv 148, 258

Ambush Marketing 164

apparativ 264

Aufbauorganisation 190 ff.

Ablauforganisation 194

Aufgabenmethode 88

Auslandsmärkte 223 ff.

Ausstellungen 97 ff.

– Kapazität 99

– Studien 54

– Welt- 155 f.

B

Below-the-Line 15 f., 26, 276

Benchmark 40, 49, 62, 80, 88

Bezugsgruppe 66

Botschaft 6, 10, 40, 65, 142, 148, 262

– Aufnahme 142

– Bezug 145

– Gestaltung 42, 233

– Inhalte 73, 142, 235

– Kern- 215

– Marken- 109 f., 143, 145 ff., 276

– Medien- 73, 234 f.

– Vermittlung 141

Brand Land 17, 22, 96 f., 124 ff.

– Definition 126

– Formen 127 f.

– Merkmale 125

– Planung 129 ff.

– Studien 54 f.

– Umsetzung 129 ff.

– Wirkung 138, 133 ff.

– Ziele 129

Briefing 29, 214 ff.

Budget 41 f., 79, 83, 87 ff., 100, 107 ff.

– Anteil 26, 87 f.

– Shift 26 f., 56

– Verteilung 27, 87 ff.

Budgetierungsmethoden 87 ff.

C

Chancen-/Risiken-Analyse 42 ff., 278

Controlling 41 f., 236 ff.

Corporate 125, 172, 185, 191, 229

– Communication 193

– Design 110, 215

– Identity 47, 111, 251

– Speaking 174 ff.

Credential Presentation 211

Customer Lifetime Value 73

Customer Relationship Management 66, 70,

184, 248, 251

D

demographischer Wandel 47, 279 f.

Dialog 4 f., 7 ff., 104, 149, 168, 173, 225

– Intensität 147

– Kommunikation 11 f. 16, 64, 194

– Kunden- 284

– persönlich 8

Dienstleister 204

Differenzierung 8, 76 f., 79, 81, 101, 110,

145 f., 166, 224 f., 227 ff., 257, 277

– Grad 81, 228 f.

– Marken 56, 232


324

– Wirkung 30, 109

Direktmailing 27

E

Effizienz 9, 21, 29, 42, 56, 66, 79, 100, 114,

209, 227, 236, 243 ff., 257, 275, 278

– Kennziffern 266

– Kontrolle 256, 284

– Live Com- 263 ff.

– Potenzial 40

– Steigerung 80, 84, 218

– Werbe- 26

Effektivität 21, 29, 42, 56, 66, 209, 227, 235,

243 ff., 257

– Kontrolle 256

– Live Com- 263 ff.

– Potenzial 40

eigenplattformbasiert 96 f.

Eignungsgrad 247 f.

Eisbergmodell 106 f.

Entscheidungsprozess 61, 212

– managementorientiert 41

Erlebbarkeit 16, 125

Erlebnissphäre 82

Erfahrbarkeit 16, 125, 138, 264, 277

Erfolgskontrolle 30, 56, 106, 114, 146, 173,

206, 217, 236 ff., 256 ff.

– Live Com- 256, 263 ff.

Event 4, 16 f., 26, 28, 38, 49, 71, 75, 81 f., 89 ff.,

96 f., 104, 115, 125 f., 139 ff., 168, 173, 180,

184 f., 192 f., 195, 204, 207, 224 f., 226 f.,

229, 232, 243 ff., 267, 277, 283

– Definition 139

– Formen 141

– Mega- 155 ff.

– Planung 142 ff.

– Studien 55


– Wirkung 147 f., 258, 264

– Ziele 144

Experiential Marketing 16 ff., 125 f.

F

Fernsehen 23 ff.

Fit 84, 258, 263 f., 284

Flow-Konzept 82

fremdplattformbasiert 96 f.

G

Geschäftsbeziehungen 48

Großveranstaltungen 156 ff.

H

Hauptversammlung 141, 166 ff.

– Definition 167

– Maßnahmen 171

– Planung 171

– Ziele 170

Hausmesse 81, 104, 113

Hersteller 43, 48 f., 104, 124, 140, 172

I

Incentives 162

Information 5 ff., 21, 43, 50, 55, 62, 70, 87 f.,

102 f., 105, 115, 125 f., 128, 130 f., 140 f.,

159, 167, 172, 183, 208 f., 214 ff., 226,

234 f., 236, 246, 249, 258, 263

– Austausch 16, 102

– Bedürfnis 82, 115, 128

– Belastung 6 f., 67

– Gesellschaft 4

– Vermittlung 82, 98, 111, 213

Innovationsprozesse 277

integrierte Kommunikation S. 181 ff.

Integrationsaufgabe 182 ff., 204

Internationalisierungsform 228 f.

Internet 104

Investor Relations 166 ff., 172 f.

Involvement 73, 142, 276

K

kognitiv 148, 258, 263

Kommunikation 4 ff., 40 f., 48, 62, 64 ff., 70 f.,

73 f., 76, 257 f., 264 ff., 274, 276 ff., 283 ff.


325

– Bedarf 209, 250

– Botschaft 40, 80, 147, 232, 258

– Budget 87 ff.

– Controlling 41 f., 237 ff.

– Formen 15, 77

– integriert 32, 181 f., 250

– Koordination 180 ff., 191 f.

– Mix 26 ff., 47 ff., 54, 77, 79

– Modelle 10

– persönlich 15

– Richtlinien 191

– unpersönlich 15, 157

– Wert 267

Kommunikationswirkung 54 ff., 57 ff., 232 ff.

– Kennzahlen 236 ff.

– Problemfelder der 233 f.

Konkurrenz 43, 49, 80, 88, 104, 129, 257

– Vorteil 45, 49, 76 ff.

Konsolidierungsansätze 190

Kreation 91 f.

Kreativ-Agenturen 207

Kunden 8 ff., 16, 26, 29, 38, 43, 48 ff., 54, 56,

64 ff., 68 ff., 75, 78, 81 f., 89, 91, 101 f., 104,

115, 124, 127 ff., 139, 140 f., 143 ff., 183 f.,

194, 225, 232, 234, 246 ff., 251, 257, 264,

274 f., 276 f., 283 f.

– Bindung 8, 26, 48 f., 55, 69, 71 f., 77, 79,

101, 143, 225, 247, 283

– Beziehungszyklus 62, 69, 71 f., 77,

79, 235, 247 f., 283

– Integration 9, 81 ff.

– Loyalität 71

– Veranstaltungen 104

L

Live Communication 15 ff.

– Agenturen 206 ff.

– Attrappen 17

– Besonderheiten 21 f.

– Definition 17 f.

– Instrumente 27, 29 f., 39 f., 49 f., 54,

56, 62, 71 ff., 80 ff., 87 f., 91 f., 96, 100,

143, 148, 166, 173, 180 ff., 204, 218,

225, 227 f., 234 f., 237 f., 247, 251,

256 ff., 264 ff., 274, 276 f., 283 f.

– Integrationserfordernis 28, 181 ff.

– international 29, 223 ff.

– Kontrollprobleme 30 f.

– Kultur 264

– Management 40 ff., 283 f.

– Merkmale 21, 22

– Mix 96 ff.

– Organisation 180 ff., 196 ff.

– Planung 39 ff.

– Portfolio 96 ff., 188

– Problemfelder 28 f.

– Stellenwert 27

– Sonderformen 156 ff.

– Strategien 80 ff.

– Studien 54 ff.

– Ziele 74 ff.

LiveTrends-Studien 26 f., 39, 56, 62 ff., 70 f.,

76, 79, 88 f., 100, 103, 109, 114, 124, 145,

181, 207, 223, 227, 229, 236, 243, 247,

256, 263, 274

M

Markenanalyse 50, 61, 134 ff.

Markenbudgets 87 ff.

Markenbekanntheit 79

Markenführung 36, 85, 232 f.

Markenidentität 81 f.

Markenloyalität 79

Markenimage 79

Markenpositionierung 49, 136

Markenverband 212

Markenwelt 71, 77, 125 f., 138, 142, 145, 148,

276

Marketing 2, 89, 181 ff.

Marktanalyse 42 ff., 223 ff.

Marktsegmentierung 33, 46, 67 ff., 80

– Bewertung 69 f.

– Kriterien 68

– mehrstufig 67


326

Medien 5 ff.

– Begriff 5

– Entwicklung 4 ff.

– Formen 5 f.

– Nutzung 7

Mega-Events 156 ff., S. 163 ff.

– Anspruchsgruppen 158 f.

– Bewerbungsphase 160

– Definition 157

– Durchführungsphase 160

– Typen 156

– Wirkungen 161

Messe 97 ff.

– Beteiligung 106 f.

– Beteiligungsziele 106 f.

– Beteiligungsstrategie 106 f.

– Beteiligungsbudget 107 f.

– Definition 98

– Erfolgskontrolle 113 ff., 268 ff.

– Formen 101

– Kosten 107

– Multiplikatoreffekte 102

– Nutzen-Check 268 ff.

– Planung 103

– Platz 99, 120

– Standkonzept 112

– Standgestaltung 111 ff.

– Standmiete 107

– Studien 54


– Veranstalter

– Wirkung 113 ff., 117 f.

Multimedial 7

Multiplikatoreffekt 102

Multisensualität 8, 15, 259 ff., 263

N

Neukundenakquisition 70, 225

Neurowissenschaft 61

Nutzen 152

O

Olympische Spiele 156 ff.

Organisation 180 ff.

– Lenkungsgremien 191

– Konsolidierungsansatz 190

– Koordinationsorientierter Ansatz 191

– Matrixorganisation 192

– Projektorganisation 192

– Service Center 191

– Stabsabteilungen 191

P

Paradigmenwechsel 274 ff.

Pitch 211, 217

Planungsverantwortung 194 f.

Planung 39 ff., 190 ff.

– Bottom-up 194

– Entscheidungsprozess 41

– Prozess 39 f.

– Top-down 194

Point of Experience 127

Point of Sale 49, 127

Promotions 27

Public Relations 26 f.

R

Roadshow 104, 139 ff., 152 ff.

– Definition 140

– Planung 142 ff.

– Studien 55

– Wirkung 148

– Ziele 143 f.

S

Scoringmodelle 211

Sensation Management 124

Showroom 127 ff.

– Definition 127

– Planung 129 ff.

– Studien 54 f.

– Wirkung 138

– Ziele 129 f.


Sinneseindrücke 260 ff.

Situationsanalyse 42 ff.

– Makro-Umwelt 44

– Mikro-Umwelt 45

Sponsoring 27

Sprache 7 f.

Stakeholder 28, 65 f.

Stammkunden 70

Standardisierung 228

Stärken-/Schwächen-Analyse 42

Strategie 80 ff.

– Dimensionen 80 f.

– Formulierung 80 f.

– Optionen 83 f.

Stressmodell 130 f.

Synästhesieverknüpfung 260 ff.

SWOT-Analyse 103

T

Technologie 277

Time lag-Problem 236

Traditional Communication 6 f., 21 f., 182 f.

V

Verantwortlichkeiten 190 ff.

Virtual Communication 7 f., 13, 21 f., 182 ff.,

274 f.

W

Wahrnehmung 8 f.

Weltausstellung 156 ff.

Wirkungsmodell 263

Wirkungspotenzial 263

Z

zeitliche Integration 185 f.

Ziele 74 ff.

– Beziehungen 78

– Formulierung 74

– Inhalte 76

– Methode 88

– Wirkungen 75 ff., 232 ff.

Zielgruppen 64 ff.

– Identifikation 64 ff.

– Segmentierung 67 ff.

Zusammenarbeit mit Dienstleistern 204 ff.

– Vor-/Nachteile 206 ff.

Zukunftsherausforderungen 274 ff.

327


live communication management: ein strategischer leitfaden zur konzeption, umsetzung und...

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