literaturverzeichnis978-3-658-18975-4... · 2017-08-29 · dragon, ric (2012): social marketology....

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ries. (Chart report). Hg. v. EACD/EUPRERA und Helios Media. Brüssel.

Anhang

Anhang 1: Kategorien aus der Literaturanalyse

Übersicht mit Ankerbeispielen und Anzahl der Fundstellen in der analysierten Li-

teratur

1. Scanning / Monitoring

1.1. Scanning / Monitoring als Funktion der PR

1.1.1. systematische Erfassung relevanter Veränderungen / Innovatio-

nen als Funktion der PR (16)

bezogen auf Trendforschung / Corporate Foresight; kann sich auch auf

technologische Trends beziehen: „Consideration of trends in the social,

political and economic realms; now we would add other trend areas, such

as technological" (Caywood 2012: 341).

bezogen auf Issues Management; Environmental scanning „scanning

and monitoring the environment and detecting potential and actual is-

sues“(Cornelissen 2011).

‚initial scanning of the environment‘ / formative research als erster

Schritt der Kommunikationsplanung

1.1.2. Mindestaktivitäten in Bezug auf identifizierte PR-Innovationen

z.B. Profile mit Firmennamen sichern, dann Innovation weiter be-

obachten (2)

1.2. Erfordernis innovationsbezogener Strukturen (organisationale

Ebene)

1.2.1. Scanning / Monitoring von PR-Innovationen als strukturierten

Routineprozess etablieren (6)

bezogen auf Issues Management: Etablierung eines Frühwarnsystems

Strukturen etablieren, die einen regelmäßigen internen, abteilungsüber-

greifenden Austausch zu Social Media-Themen garantieren – z.B. einen

‚Social Club‘ ins Leben rufen; „a rigorous process through which a

steady stream of new ideas are identified, tested, studied, and ultimately

accepted or rejected” (Smith/Wollan: 2011).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018A.K. Ruppert, Innovationsmanagement in der PR,DOI 10.1007/978-3-658-18975-4

376 Anhang

1.2.2. Rollen für Scanning und Monitoring definieren (3)

bezogen auf Issues Management: z.B. Rolle/Stelle eines Issue-Koordina-

tors, eine Rolle im Team schaffen, die für das Scanning von Innovatio-

nen verantwortlich ist

1.2.3. innovationsbezogenen Austausch unter Kollegen fördern (1)

„‚lunch-and-learns‘ are regular events where team members can share in-

formation about new social media changes“ => von Kollegen lernen

(Dragon 2012)

1.3. Erfordernis innovationsbezogener Fähigkeiten von PR-Praktikern

(individuelle Ebene)

1.3.1. Fähigkeit zu Scanning und Monitoring (1)

PR-Praktiker müssen unvoreingenommen sein und Methoden wie In-

haltsanalysen oder Befragungen beherrschen

1.3.2. Affinität zu Innovationen (4)

Interesse, Aufgeschlossenheit, Spaß am Entdecken und Ausprobieren

neuer PR-Instrumente

1.3.3. Fähigkeit zur Beurteilung von PR-Innovationen (4)

Fähigkeit, zwischen Hype und für das eigene Unternehmen sinnvollen

Innovationen zu unterscheiden

1.3.4. Affinität zu Technik (4)

keine Angst vor Technik; Grundverständnis der Möglichkeiten und

Grenzen digitaler Kommunikation

1.3.5. eigeninitiatives Scanning / Monitoring von PR-Innovationen als

Daueraufgabe von PR-Praktikern (7)

PR-Praktiker müssen von sich aus nach relevanten Innovationen suchen

und das als ihre Aufgabe verstehen

1.4. Quellen und Methoden des Scanning / Monitoring

Methoden zur Identifikation von Issues oder zur Informationssammlung zur Si-

tuationsanalyse oder zur Identifikation von PR-Innovationen

1.4.1. Publikumsmedien / allgemeine Medienbeobachtung (3)

1.4.2. Online-Plattformen (12)

relevante Blogs, Foren und Webseiten nutzen, ggf. abonnieren; Twitter-

Hashtags nutzen;

Anhang 1: Kategorien aus der Literaturanalyse 377

1.4.3. Fachveranstaltungen (4)

Messen, Events, Kongresse, Barcamps besuchen

1.4.4. Networking (2)

Vernetzung mit ‚industry peers‘ über Soziale Netzwerke, Stammtische,

Berufsverbände

1.4.5. Influencers (1)

Influencers‘ zu diesem Themengebiet auf Twitter folgen

1.4.6. interne Quellen (2)

internes Brainstorming, Konsultation mit in-house Experten

1.4.7. Engagement von Mitbewerbern (2)

beobachten, was direkte Konkurrenz bzw. die eigene Branche tun, auch

andere Unternehmen auf ‚best practices‘ hin beobachten, etwa mit Hilfe

von Google Alerts

1.4.8. Fachveröffentlichungen / berufsständische Informationen (1)

z.B. Richtlinien von relevanten Verbänden

1.4.9. formelle Methoden (3)

wissenschaftliche Methoden wie z.B. Experteninterviews, Delphi-Tech-

nik, externe Workshops, Inhaltsanalysen / Sekundäranalysen statistischer

Daten

1.4.10. informelle Methoden (5)

persönliche Kontakte, ‚casual monitoring‘ – Durchsicht der Informatio-

nen, die auf verschiedenen Wegen ins Büro kommen (per E-Mail,

Google Alerts…), Diskussionen bei Konferenzen, Meetings, Seminaren

1.4.11. Primärrecherche (4)

selbsterhobene Daten z.B. durch Interviews, in Auftrag gegebene Studien

1.4.12. Sekundärrecherche (5)

Auswertung von Recherchequellen wie wissenschaftliche Zeitschriften

,Fachzeitschriften, Publikationen von Berufsverbänden; Sekundäranalyse

statistischer Daten

2. Matching

2.1. Analyse der unternehmensinternen Voraussetzungen

internes Social Media-Audit

2.1.1. Analyse der gegenwärtigen eigenen Kommunikationssituation

(19)

378 Anhang

klassische ‚Situationsanalyse’ aus der Kommunikationsplanung

Wie passt die Innovation zu gegenwärtigen PR-Aktivitäten? Möglichkei-

ten der Verknüpfung / Ergänzung?

2.1.2. Ermittlung der Vorstellungen und Erwartungen bezüglich Social

Media im Unternehmen (10)

Bedürfnisse und Erwartungen aller potenziellen internen Anspruchsgrup-

pen evaluieren

2.1.3. Bestandsaufnahme aktueller offizieller und informeller Social

Media-Aktivitäten durch Mitarbeiter (5)

2.1.4. Bestandsaufnahme personeller, finanzieller und inhaltlicher Res-

sourcen (24)

Gibt es entsprechend qualifizierte Mitarbeiter bzw. Dienstleister? Tech-

nische Kenntnisse, design skills? Muss eingestellt / outgesourct werden?

Existiert bereits verwendbarer Content (auch Multimedia)? Inventur

2.1.5. Bestandsaufnahme organisatorischer und kultureller Vorausset-

zungen (13)

‚Selbstklärungsprozess‘: Ist Bereitschaft und Fähigkeit zur offenen Kom-

munikation und zum Dialog in Sozialen Medien gegeben? (‚Vertrauens-

bereitschaft‘, ‚institutional readiness‘) (Belvederesi-Kochs 2013); auch

Evaluation der Prozesse, Hierarchien, Unterstützung durch Management

2.1.6. Bestandsaufnahme technischer Voraussetzungen / Infrastruktur

(4)

„Analyse der technischen Gegebenheiten und Ressourcen“; technische

Ressourcen prüfen: Ausstattung der Arbeitsplätze, IT-Infrastruktur des

Unternehmens, spezifische erforderliche Anwendungen / Hardware (Pein

2014)

2.2. Analyse relevanter Rahmenbedingungen

2.2.1. Umfeldanalyse (23)

„it’s necessary to understand how your competitors engage in the social

web” – Auftritte aktiv monitoren, Google Alerts nutzen (Singh/Diamond

2012); „Start listening: […] A social media listening exercise will focus

on your entire online environment: not just what is being said about you,

but your wider product or service ‘keywords’, your senior people, col-

leagues or employees, your competitors, your industry sector and your

wider stakeholder environment” (CIPR 2012).


2.2.2. Zielgruppenanalyse (33)

„ob und wo Ihre Zielgruppe im Social Web aktiv ist und was diese von

Ihnen erwartet“¸ „An welchen ‚digitalen Orten‘ hält sich Ihre Zielgruppe

auf? […] Worüber spricht Ihre Zielgruppe online?“ externes Feedback

einholen – Was erwarten die ‚stakeholder‘ in Bezug auf PR-Innovationen

vom Unternehmen? (Schindler/Liller 2014)

2.2.3. Analyse der inhaltlich-thematischen Relevanz der Innovation für

das eigene Unternehmen (9)

Systematisches Monitoring, um Relevanz von Plattformen einzuschätzen

2.2.4. Analyse des eigenen Images / der Thematisierung durch Social

Media-Monitoring (15)

Basisanalyse, initial scan; Wo und wie wird über das eigene Unterneh-

men, Produkte, Personen gesprochen? Mit welchem ‚Sentiment‘?

(Jodeleit 2013)

2.2.5. Prüfung rechtlicher Rahmenbedingungen (4)

2.2.6. Bestandsaufnahme aktueller (inoffizieller) Social Media-Auftritte

zur eigenen Organisation (3)

2.2.7. Image / Eignung des Produktes für Social Media (1)

SWOT-Analyse: heikles Thema/Produkt als Risiko?

2.3. Wissenserwerb / Testing

Betonung der Notwendigkeit, zuerst die neue ‚Kulturtechnik‘ zu erler-

nen, bevor eine Innovation eingesetzt werden kann: Terminologie, Funk-

tionen, Sprache, Kultur; „Immersion“

2.3.1. durch Zuhören / Beobachten Expertenwissen erwerben (22)

„Werden Sie Mitglied, bekommen Sie ein Gefühl für die Tonalität, die

Stimmung und die Gepflogenheiten auf der Plattform. Machen Sie sich

mit den Funktionen vertraut“ (Pein 2014). „Start out by reading the com-

ments on a few selected sites and listen to where the conversation is

headed. Once you have an idea about how to appropriately respond, then

participate” (Safko 2012).

2.3.2. relevante Anwendungsbeispiele (gute und schlechte) beobachten

(8)

„Select several case studies, both some that are well known and those

that are less so, that are considered examples of companies ‘getting it

right’ and of companies committing social media ‘fails’”(Barger 2012).

380 Anhang

2.3.3. Austausch über Erfahrungen mit Kollegen / fachlichem Netzwerk

(2)

Umsetzungsbeispiele von Beratern / Partnern als ersten unverbindlichen

Test nutzen; Unternehmen, die schon Intranet eingeführt haben (Be-

obachtbarkeit herstellen) (Brauer 2005)

Austausch mit Kollegen und Bekannten zu Erfahrungen mit der Innova-

tion

2.3.4. reaktiver Ansatz als Einstiegsstrategie (5)

Minimal-Strategie als Testballon: Entscheidungsfindung über ‚reaktiven

Ansatz‘ – Social Media zunächst nur zum Monitoring (‚Zuhören‘) nutzen

(84) und dann über aktiven Ansatz entscheiden

2.3.5. im Kleinen testen (12)

small scale trial: Testaccounts, Test als Privatperson, niedrigschwellige

Testkampagne

2.4. Wirtschaftlichkeit / Strategiebezug

2.4.1. an übergeordnete Strategie / Ziele anknüpfen (26)

zur Entscheidung über das Engagement Bezug zur Gesamtstrategie des

Unternehmens sowie zur gültigen übergeordneten Kommunikationsstra-

tegie herstellen; Strategie für einzelne Instrumente in die Gesamtstrategie

integrieren; „Ziele im Bereich Social Media müssen auf die Unterneh-

mensziele und die davon abgeleiteten Kommunikationsziele einzahlen“

(Pein 2014).

2.4.2. grundsätzliche Motivation / Erfolgskriterien für Engagement defi-

nieren (1)

„Identify what success will look like before identifying tactics or plat-

forms” – ‘weil es alle tun’ ist kein Grund für eine Social Media-Präsenz

(Barger 2012)

2.4.3. Kosten-Nutzen-Schätzung aufstellen (3)

2.5. Einführungsentscheidung

2.5.1. Management-Briefing (2)

Vorgesetzte briefen / beraten: Chancen und Risiken sowie erste Hand-

lungsoptionen aufzeigen


2.5.2. Bewertung / Priorisierung / Auswahl (21)

aus dem Issues Management: Matrix zur Priorisierung von Issues; Ent-

wicklung von Handlungsoptionen - mögliche Klassen: akuter Hand-

lungsbedarf, Planungsbedarf, Beobachtungsbedarf; zur Bewertung und

Priorisierung: Workshop mit Kommunikationsabteilung und anderen Ge-

schäftseinheiten (Röttger et al. 2014);

„Don’t chase everything new under the sun. […] Resist the temptation to

grab at everything. Do your research, pick one or two methods, and work

them consistently” (Kabani 2013).

2.5.3. Entscheidungsvorlage für das Management erstellen (7)

2.5.4. Zustimmung des Managements einholen (17)

‚management buy-in‘

3. Strategie / Taktik

3.1. strategisches Konzept

Formulierung der Strategie ernst nehmen; Anwendung von Kreativitäts-

und Brainstorming-Techniken, SWOT-Analyse, Persona-Methode, Stra-

tegieworkshops

3.1.1. Positionierung und Leitidee festlegen (28)

strategic intent; grundsätzliche strategische Positionierung (z.B. nur Zu-

hören, Aktivierung, Unterstützung), Kernbotschaften, Stil der Ansprache,

Vision, Tonalität, Themen

3.1.2. Ziele des Engagements definieren (44)

Ziele sollten SMART (konkret, messbar, erreichbar, realistisch, zeitlich

definiert) sein; qualitative Kommunikationsziele

3.1.3. Zielgruppen bestimmen (15)

3.1.4. Content-Strategie festlegen (29)

Kreativkonzept, inhaltliches Konzept; Maßnahmen; was wie oft von

wem publiziert werden soll; Botschaften, key messages;

3.1.5. Nullmessung / Ausgangssituation definieren (1)

Klarheit über Baseline / Ausgangssituation, um später Erfolg messen zu

können

3.1.6. Planung der Evaluation (19)

„Before beginning a social media program and trying to measure its suc-

cess, there are four fundamental questions to ask: What data will we be

collecting? […] How will we be collecting it? […] What kind of analysis

will we apply to it? […] How will we report it?“ (Barger 2012)

382 Anhang

3.2. Taktische Planung / Projektplanung

3.2.1. Projekt- und Zeitplan aufstellen (18)

Meilensteine, Maßnahmen, Zuständigkeiten, Definition notwendiger

Maßnahmen

3.2.2. Ressourcen planen (29)

finanzieller und personeller Aufwand; Budget; interne und externe Res-

sourcen; planen und verfügbar machen

3.3. Fragen der Verantwortung und Integration

3.3.1. Verortung der Hauptzuständigkeit im Unternehmen festlegen (10)

„understanding and consensus within the company as to which part of

the organization (i.e., communications, marketing, Web development,

etc.) will ‘own’ social media and set the strategic direction for the com-

pany’s social media program” (Barger 2012); Zuständigkeiten, Zeitmod-

elle

3.3.2. Hauptverantwortlichen benennen (2)

verantwortlichen Projektmanager (‘Social Media Evangelist’) für die Im-

plementierung nominieren

3.3.3. über Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern entscheiden (7)

3.3.4. Rollen / Teams definieren und besetzen (4)

Stellenprofile definieren, ggf. neu einstellen, Teams zusammenstellen

3.3.5. ‚integrierte Kommunikation‘ realisieren (10)

abteilungs- und plattformübergreifende Koordination von Inhalten und

Botschaften; Zusammenarbeit verschiedener Unternehmens-/Kommuni-

kationsfunktionen planen

4. Realisierung / Implementierung

4.1. internes Change-Management

4.1.1. unmittelbar betroffene Mitarbeiter / Abteilungen frühzeitig und

umfassend einbeziehen (15)

„eine eigens eingerichtete Arbeitsgruppe, z.B. ein Social Media Center

of Excellence, Aufgaben der zentralen Koordination übernehmen und

unternehmensweit die notwendigen Verantwortlichkeiten und Schwer-

punkte definieren“ (Bitkom 2012); abteilungsübergreifendes Teamwork

4.1.2. interne Vorkämpfer einbeziehen (12)

affine, bereits aktive Mitarbeiter als Botschafter gewinnen (abteilungs-

übergreifend); im Idealfall oberstes Management


4.1.3. Kommunikation der Innovation an nicht unmittelbar betroffene

Mitarbeiter (17)

allen Mitarbeitern mittels ‚Social Media Guidelines‘ Strategie und Ziele

des Engagements näherbringen; Auftaktveranstaltung. Roadshow; in-

terne Kenntnis über Aktionen sicherstellen

4.1.4. interne Verfahrensregeln beachten (6)

„Obtain buy-in from different departments and the senior team. In many

organisations social media activity cuts across different departments.

These different departments should be included in the process to ensure

the policy resonates throughout the company, especially the legal depart-

ment” (CIPR 2012); ggf. Betriebsrat einbeziehen

4.2. Realisierung der Nutzung

4.2.1. technische Voraussetzungen realisieren (8)

technische Ausstattung, Zugänge, Einrichtung / Installation, Updates, Si-

cherung

4.2.2. Mitarbeitern notwendige Kompetenzen vermitteln (20)

Anwenderschulungen, Workshops

4.2.3. Testbetrieb / Pilotbetrieb (15)

Pretest mit unveröffentlichter Testseite, um Prozesse zu prüfen; Feed-

back verarbeiten; klein anfangen – erst nur antworten, dann selbst pos-

ten; begrenzte Pilotkampagne; zunächst nur eine Plattform; zunächst nur

interner Blog

4.2.4. Marketing für die Innovation (17)

durch Nennung in Offline- und Online-Kommunikation bekannt machen

4.3. Prozesse für den operativen Betrieb (‚Governance‘)

4.3.1. Zuständigkeiten und Zusammenarbeit (‚Workflows‘) definieren

(16)

Rollen, Aufgaben, Kompetenzen, Zuständigkeiten, Verantwortungen

festlegen; Struktur der Zusammenarbeit, auch abteilungsübergreifend;

interne Kommunikationsprozesse, Vertretungen;

4.3.2. Abstimmungs- und Freigabeprozesse (‚Policy‘) definieren (10)

Regeln was intern abgestimmt werden muss, um schnell auf Nutzerinput

reagieren zu können; Social Media Policy im Sinne von: Wer darf was?

384 Anhang

4.3.3. Kommunikationsrichtlinien für Redaktion und Community Ma-

nagement festlegen (‚Guidelines‘) (15)

Kommunikationsrichtlinien für Mitarbeiter, die professionell im Namen

des Unternehmens kommunizieren, um Handlungssicherheit zu stiften;

Textbausteine

4.3.4. Regeln für den Krisenfall festlegen (16)

Szenarien, Verfahrensregeln; Krisenpläne, Wordings, Prozesse für den

Krisenfall

4.3.5. Koordination der Inhalte / Redaktionsplan (29)

4.3.6. Monitoring des Engagements sicherstellen (9)

4.3.7. Integration der Strukturen und Prozesse (3)

Berücksichtigung aller relevanter Schnittstellen / Abteilungen im Unter-

nehmen; ggf. Betriebsrat einbeziehen

5. Prüfung

5.1. Controlling / Evaluation als Aufgabe der PR

5.1.1. Zielerreichung messen / Kennzahlen erheben (31)

Erfolge messen, regelmäßige Audits durchführen; Kennzahlen für den

ROI von Social Media: Reichweite; Frequenz und Traffic; Einfluss;

Konversion und Transaktionen; Nachhaltigkeit (Weinberg 2012)

5.1.2. Rechenschaft über das Engagement ablegen (4)

Erfolg / Resultate mit Management diskutieren, KPIs erheben / Rückbe-

zug zur Wirtschaftlichkeit

5.1.3. Benchmark (4)

Vergleich der Ergebnisse mit denen der Mitbewerber; „Perform a com-

prehensive audit to get a solid idea of where you stand in social media.

Trace your digital footprint, social frequency, and social amplification

relative to your specific competitors” (Lewis 2013).

5.2. operative Anpassungen

Anpassungen im laufenden Betrieb, ohne Engagement grundsätzlich in

Frage zu stellen

5.2.1. Strukturen und Prozesse hinterfragen und anpassen (7)

Prüfung / Anpassungen nach Innen: funktionieren die Strukturen und

Prozesse, werden sie eingehalten, produzieren sie gute Ergebnisse?

Strukturen und Guidelines den (sich verändernden) Tatsachen anpassen.


5.2.2. operatives Monitoring (8)

Monitoring der Reaktionen / Wirkung: Wird die Zielgruppe überhaupt

erreicht? Feedback in Echtzeit beobachten und ggf. sofort reagieren;

5.2.3. Auftritt aktualisieren / anpassen (6)

Auftritt regelmäßig ‚aufräumen‘ / aktualisieren; „You must update your

social media plan every six months or yearly, and it’s vital to conduct

your audit at the same time, so you can plan forward” (Breakenridge

2012); auf Funktionsänderungen reagieren;

5.2.4. Lernprozess der involvierten Mitarbeiter fördern (1)

5.3. strategische Anpassungen

innovationsbezogene Aktivitäten, über einzelne Instrumente hinausge-

hend

5.3.1. Schnelllebigkeit der Materie beachten (15)

Sind die gewählten Instrumente noch passend für die Zielgruppen und

die Ziele? Gibt es neue Entwicklungen? – eingeführte Anwendungen zur

Disposition stellen, Engagement ggf. anpassen

5.3.2. erneute Prüfung abgelehnter / gescheiterter Innovationen (2)

386 Anhang

Anhang 2: Interviewleitfaden

Kompetenz und Stellung des befragten Experten

Rolle / Position im Unternehmen bzw. der Agentur? Seit wann?

Unternehmen: Ggf. Zuordnung der Kommunikationsfunktion; Größe der Abtei-

lung (Mitarbeiterstellen, Budget)

Berater: Beratungsschwerpunkte und Kunden

Bestimmung der zu besprechenden PR-Innovationen

Hier ist eine Liste von neuen Kommunikationsphänomenen, die sich in den letzten

Monaten und Jahren als neue PR-Instrumente etabliert haben: [Karten vorlegen, sor-

tieren lassen]

Unternehmensseite bei Facebook

Twitter-Kanal

Blogger-Relations

eigener Corporate Blog

Intranet auf Basis Sozialer Software (‚Community für Mitarbeiter‘)

mobile Website oder Apps fürs Smartphone

WhatsApp als PR-Kanal

Instagram

Unternehmen: Welche dieser Instrumente verwendet Ihr Unternehmen für die PR /

Unternehmenskommunikation (auch: in Planung)? Welche dieser Instrumente

werden in anderen Bereichen / Abteilungen Ihres Unternehmens, also außerhalb

Ihres Verantwortungsbereichs verwendet?

Berater: Den Einführungsprozess welcher dieser PR-Instrumente haben Sie be-

reits betreut oder auch den Prozess der Entscheidung und Einführung bei Ihren

Kunden ‚beobachtet‘?

Übernahme und Nutzung der Instrumente (Unternehmen)

Zeitpunkt der Einführung der Instrumente im Unternehmen

persönliche Beteiligung am Einführungsprozess

kurze Beschreibung der Nutzung der Instrumente

ggf. Beschränkung der Instrumente:

Möchten Sie beschränken, über welche Instrumente wir jetzt hauptsächlich sprechen,

oder können Sie zum Einführungsprozess aller dieser Instrumente gleichermaßen Aus-

kunft geben?

Innovations-Entscheidungsprozess / Innovationsmanagement

Erläuterung des Erkenntnisinteresses und des Ziels des Interviews

Erläuterung der Literaturanalyse

Erläuterung des Analyserasters

Ich bitte Sie nun, an die Instrumente auf den Kärtchen zu denken. Und dann interes-

siert mich für die genannten Instrumente jeweils dreierlei:

Anhang 2: Interviewleitfaden 387

1. Soll / Ideal: Ihre Expertenmeinung: Stimmen Sie dem zu, was in der Ratge-

berliteratur als Ideal vermittelt wird? Was denken Sie, wie der Entschei-

dungsprozess und dann die tatsächliche Einführung dieser neuen PR-Instru-

mente in Unternehmen gemanagt werden sollte?

2. Ist: Ihre Erfahrungen aus Ihrer Berufspraxis: Wie ist die Neueinführung die-

ser Instrumente in Ihrem Unternehmen (bei den von Ihnen beratenen Unter-

nehmen) tatsächlich abgelaufen? Welche dieser Schritte wurden jeweils rea-

lisiert, welche nicht, und welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht.

Also das ‚Ist‘.

3. Delta: Welche Gründe gab oder gibt es in Ihrem Unternehmen für Abwei-

chungen zwischen dem theoretischen Ideal und der Praxis?

Scanning / Monitoring

Phase erläutern

Was denken Sie: Ist es Aufgabe der PR-Abteilung oder Kommunikationsabtei-

lung, immer auf dem Laufenden zu sein, was neue Kommunikationsphänomene

angeht? Wie wichtig ist das?

Erfordernis innovationsbezogener Strukturen (organisationale Ebene)

Kategorie erläutern

Was denken Sie: Ist das auch für neue Kommunikationsphänomene notwendig,

ein solches Frühwarnsystem zu etablieren?

Sollten in Unternehmen standardmäßige Strukturen und Prozesse etabliert werden,

um die Welt nach neuen PR-Instrumenten zu ‚scannen‘ und diese dann zu ‚moni-

toren‘?

Wie könnten solche Strukturen und Prozesse aussehen?

Sind solche Strukturen und Prozesse zur Identifikation von PR-Innovationen bei

Ihnen (bei Ihren Kunden) etabliert?

Wie erfahren Sie (Sie und Ihre Kunden) konkret von neuen PR-Instrumenten?

Welche Quellen / Methoden werden genutzt, um auf neue Kommunikationsphäno-

mene aufmerksam zu werden? (ggf. Unterkategorien abfragen)

Können Sie mir sagen, wie Sie oder Ihre Abteilung (Sie oder Ihre Kunden) auf die

ausgewählten Instrumente aufmerksam geworden sind?

(Unternehmen) Denken Sie einmal an diejenigen Instrumente, die Sie nicht einge-

führt haben: Gab es ein ursprüngliches Bewusstsein für die Existenz dieser Inno-

vationen, oder sind sie nicht oder zu spät auf Ihrem Radar aufgetaucht?

Würden Sie sagen, dass das Scanning und Monitoring von PR-Innovationen in Ih-

rem Unternehmen (in den von Ihnen beratenen Unternehmen) ausreichend gut

etabliert ist? Falls nicht: Woran liegt das?

Haben Sie persönlich das Gefühl, dass Sie da immer vorne mit dabei sind? Oder

dass es schwierig ist, bei den vielen neuen Möglichkeiten immer auf dem Laufen-

den zu sein?

388 Anhang

Erfordernis innovationsbezogener Kompetenzen von PR-Praktikern (individuelle

Ebene)

Kategorie erläutern

[Checkliste der Kompetenzen zur Priorisierung vorlegen] Hier ist eine Liste mit inno-

vationsbezogenen Fähigkeiten, über die PR-Praktiker laut der Ratgeberliteratur heute

verfügen sollten. Bewerten Sie diese Eigenschaften bitte mit der Priorität 1 (unver-

zichtbar) bis 3 (nicht so wichtig).

Fallen Ihnen weitere relevante Eigenschaften ein?

Wie wichtig finden Sie diese Fähigkeiten insgesamt?

Und wenn Sie an Ihre Mitarbeiter und Kollegen (Kollegen und Kunden) denken: Wie

gut erfüllen die diese Eigenschaften?

Falls es hier Abweichungen gibt: Wo liegen die Gründe dafür?

Matching / Analyse / Entscheidung

Phase erläutern

Denken Sie nun wieder konkret an die Instrumente, die wir hier sortiert haben:

Was denken Sie: Welchen Stellenwert sollte die Analyse der Ausgangslage vor

der Einführung dieser Instrumente haben? Welche Schritte sollten erfolgen, bevor

die Entscheidung zur Übernahme dieser Instrumente gefällt wird?

[zuerst offen fragen; nachfragen: Zum Beispiel: Welche Eigenschaften der Social Me-

dia Kanäle und welche Rahmenbedingungen sollten analysiert werden, welche As-

pekte sollten für die Übernahmeentscheidung berücksichtigt werden?]

[Unterkategorien 2 der Unterkategorien 2.1 bis 2.6 als Checkliste vorlegen]

Hier ist eine Checkliste mit den Punkten, die ich aus der Praktikerliteratur extrahiert

habe. Demnach sollten die folgenden Schritte erfolgen, bevor über die Übernahme ei-

ner Social Media-Anwendung entschieden wird.

Lassen Sie uns die Liste gemeinsam durchgehen: Bitte bewerten Sie wieder bei jedem

Punkt die Priorität mit 1 bis 3. Sollten Sie einen Punkt absolut irrelevant oder nicht

praxistauglich finden, tragen Sie ein ‚X’ ein.

Wie war das, als bei Ihnen (Ihren Kunden) über die ausgewählten Instrumente ent-

schieden wurde?

Wurden interne Voraussetzungen ausreichend analysiert, war Ergebnis ausschlag-

gebend für die Entscheidung zur Einführung? Und wenn nicht: Warum?

Wurden Rahmenbedingungen ausreichend analysiert, war Ergebnis ausschlagge-

bend für Entscheidung zur Einführung? Und wenn nicht: Warum?

Wurden die Instrumente im Vorfeld ausreichend getestet und Expertenwissen er-

worben? Und wenn nicht: Warum?

Wurde über die Einführung unter Beachtung von Kosten-Nutzen-Aspekten ent-

schieden und in Bezug auf übergeordnete Kommunikationsstrategie? Und wenn

nicht: Woran lag das?

Anhang 2: Interviewleitfaden 389

Analog für die übrigen Phasen:

Strategie

Implementierung

Prüfung

[…]

allgemeine Fragen zum Raster

Wenn Sie dieses Raster noch einmal insgesamt betrachten: Halten Sie das prinzipiell

für einen sinnvollen Ansatz für den Umgang mit PR-Innovationen? Erscheint Ihnen

dieses Modell hilfreich für den Umgang mit PR-Innovationen?

Welche der beschriebenen Phasen oder einzelnen Punkte halten Sie für besonders er-

folgskritisch im Umgang mit PR-Innovationen?

Fehlen Ihrer Meinung nach hier Punkte, die helfen, Kommunikationsinnovationen in

der Unternehmenskommunikation erfolgreich einzuführen?

Fragen zum Status quo des PR-Innovationsmanagements im eigenen Unterneh-

men bzw. bei Kunden

(Unternehmen) Rolle der Abteilung innerhalb des Unternehmens im Zusammen-

hang mit neuen PR-Instrumenten

Abteilung bzw. Unternehmen (Unternehmen generell) für Innovationsdynamik in

der PR ausreichend gewappnet? Verbesserungspotenzial?

(Berater) Diesbezügliche Unterschiede unter den Unternehmen und Gründe dafür;

ist Professionalisierung des Innovationsmanagements wahrnehmbar?

Werden mit Blick auf Innovationsdynamik für PR-Praktiker neue Kompetenzen

entscheidend (z.B. technisches Verständnis, Projektmanagement)? Neue Berufsbil-

der, Veränderung der Ausbildung notwendig?

Überforderung durch ‚Innovationsflut‘ in der PR?

(Berater) Chancen und Herausforderungen für PR-Agenturen / Kommunikations-

berater in diesem Zusammenhang

Sonstiges

Möchten Sie noch etwas ergänzen?

Dank und Kontaktdaten

390 Anhang

Überblick über Anhänge in elektronischer Form - OnlinePLUS

(verfügbar über www.springer.com)

Anhang Online 1: Literaturanalyse: Suchbegriffe der Amazon-Recherche und Bruttostichprobe

Anhang Online 2: Literaturanalyse: Kategoriensystem mit Fundstellen und Zitaten

Anhang Online 3-1 bis 3-5:

Experteninterviews: Codierungen je Kategorie (Zitate und Paraphrasen)

literaturverzeichnis978-3-658-18975-4... · 2017-08-29 · dragon, ric (2012): social marketology....

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