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Anhang

Anhang 1: Metastudie – Innovationsbezug ausgewählter Logistik-Journals

Kategorie 1: Allgemeine Grundlagen des Innovationsmanagements in der Logistik (14)

Journal Autoren Titel

JSCM MODI/MABERT (Vgl. Modi/Mabert (2010), S. 81-94.)

Exploring the relationship between efficient supply chain management and firm innovation: an archival search and analysis.

JSCM ARLBJORN/PAULRAJ (Vgl. Arlbjorn/Paulraj (2013), S. 3-11.)

Special topic forum on innovation in business networks from a supply chain perspective: cur-rent status and opportunities for future research.

JSCM BLOME/SCHOENHERR/KAESSER (Vgl. Blome/Schoenherr/Kaesser (2013), S. 59-80.)

Ambidextrous governance in supply chains: the impact on innovation and cost performance.

JSCM NARASIMHAN/NARAYANAN (Vgl. Narasimhan/Narayanan (2013), S. 27-42.)

Perspectives on supply network-enabled innova-tions.

JSCM

PENG/VERGHESE/SHAH/ SCHROEDER (Vgl. Peng/Verghese/Shah/Schroeder (2013), S. 3-24.)

The relationships between external integration and plant improvement and innovation capabili-ties: the moderation effect of product clockspeed.

IJPDLM CORSTEN/FELDE (Vgl. Corsten/Felde (2005), S. 445-461.)

Exploring the performance effects of key-supplier collaboration. An empirical investiga-tion into Swiss buyer-supplier relationships.

IJLRA OVERSTREET/HAZEN/BYRD/HALL (Vgl. Overstreet/Hazen/Byrd/Hall (2013), S. 367-379.)

Innovativeness in the motor carrier industry.

JPSM

OLAUSSON/MAGNUSSON/LAKE-MOND (Vgl. Olausson/Magnusson/Lake- mond (2009), S. 79-88.)

Preserving the link between R&D and manufac-turing: exploring challenges related to vertical integration and product/process newness.

SCMIJ CASSIVI (Vgl. Cassivi (2006), S. 249-258.) Collaboration planning in a supply chain.

SCMIJ SOOSAY/HYLAND/FERRER (Vgl. Soosay/Hyland/Ferrer (2008), S. 160-169.)

Supply chain collaboration: capabilities for con-tinuous innovation.

SCMIJ GOLGECI/PONOMAROV (Vgl. Golgeci/Ponomarov (2013), S. 604-617.)

Does firm innovativeness enable effective re-sponses to supply chain disruptions? An empiri-cal study.

SCMIJ KÜHNE/GELLYNCK/WEAVER (Vgl. Kühne/Gellynck/Weaver (2013), S. 52-65.)

The influence of relationship quality on the in-novation capacity in traditional food chains.

W. Wellbrock, Innovative Supply-Chain-Management-Konzepte,DOI 10.1007/978-3-658-09181-1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

404

SCMIJ WU (Vgl. Wu (2013), S. 539-553.)

The influence of green supply chain integration and environmental uncertainty on green innova-tion in Taiwan's IT industry.

IJLM

OVERSTREET/HANNA/BYRD/CEGI-ELSKI/HAZEN (Vgl. Overstreet/Hanna/Byrd/Cegi-elski/Hazen (2013), S. 247-270.)

Leadership style and organizational innovative-ness drive motor carriers toward sustained per-formance.

Kategorie 2: Einfluss der Logistik auf den Entwicklungsprozess innovativer Produkte (41)

Journal Autoren Titel

JBL ZACHARIA/MENTZER (Vgl. Zacharia/Mentzer (2007), S. 83-110.)

The role of logistics in new product develop-ment.

JBL GOLICIC/SEBASTIAO (Vgl. Golicic/Sebastiao (2011), S. 254-273.)

Supply chain strategy in nascent markets: the role of supply chain development in the com-mercialization process.

JSCM

LAKEMOND/VAN ECHTELT/WYNS-TRA (Vgl. Lakemond/van Echtelt/Wynstra (2001), S. 11-20.)

A configuration typology for involving purchas-ing specialists in product development.

JSCM NELLORE (Vgl. Nellore (2001), S. 27-36.)

The impact of supplier visions on product devel-opment.

JSCM TRACEY (Vgl. Tracey (2004), S. 37-55.)

A holistic approach to new product develop-ment: new insights.

JSCM QUESADA/SYAMIL/DOLL (Vgl. Quesada/Syamil/Doll (2006), S. 30-40.)

OEM new product development practices: the case of the automotive industry.

JSCM TAN/TRACEY (Vgl. Tan/Tracey (2007), S. 2-15.)

Collaborative new product development envi-ronments: implications for supply chain man-agement.

JSCM PARKER/ZSIDISIN/RAGATZ (Vgl. Parker/Zsidisin/Ragatz (2008), S. 71-83.)

Timing and extent of supplier integration in new product development: a contingency approach.

JSCM HONG/HARTLEY (Vgl. Hong/Hartley (2011), S. 43-62.)

Managing the supplier-supplier interface in product development: the moderating role of technological newness.

JSCM WAGNER (Vgl. Wagner (2012), S. 37-52.) Tapping supplier innovation.

JSCM GADDE (Vgl. Gadde (2013), S. 12-26.)

Moving corporate boundaries: consequences for innovative redesign.

JSCM OKE/PRAJOGO/JAYARAM (Vgl. Oke/Prajogo/Jayaram (2013), S. 43-58.)

Strengthening the innovation chain: the role of internal innovation climate and strategic rela-tionships with supply chain partners.

405

JSCM SALVADOR/VILLENA (Vgl. Salvador/Villena (2013), S. 87-113.)

Supplier integration and NPD outcomes: condi-tional moderation effects of modular design competence.

IJPDLM AURAMO/AMINOFF/PUNAKIVI (Vgl. Auramo/Aminoff/Punakivi (2002), S. 513-531.)

Research agenda for e-business logistics based on professional opinions.

IJPDLM KLEVAS (Vgl. Klevas (2005), S. 116-131.)

Organization of packaging resources at a prod-uct-developing company.

IJPDLM LEHTONEN/SMAROS/HOLMSTRÖM (Vgl. Lehtonen/Smaros/Holmström (2005), S. 101-115.)

The effect of demand visibility in product intro-ductions.

IJPDLM ELLRAM/TATE/CARTER (Vgl. Ellram/Tate/Carter (2007), S. 305-330.)

Product-process-supply chain: an integrative ap-proach to three-dimensional concurrent engi-neering.

IJLRA FRANCIS (Vgl. Francis (2006), S. 351-368.)

Stage model research in the UK fast moving consumer goods industry.

JPSM WYNSTRA/AXELSSON/VAN WEELE (Vgl. Wynstra/Axelsson/van Weele (2000), S. 129-141.)

Driving and enabling factors for purchasing in-volvement in product development.

JPSM WYNSTRA/TEN PIERICK (Vgl. Wynstra/ten Pierick (2000), S. 49-57.)

Managing supplier involvement in new product development: a portfolio approach.

JPSM CROOM (Vgl. Croom (2001), S. 29-37.)

The dyadic capabilities concept: examining the processes of key supplier involvement in collab-orative product development.

JPSM PETRONI/PANCIROLI (Vgl. Petroni/Panciroli (2002), S. 135-149.)

Innovation as a determinant of suppliers' roles and performances: an empirical study in the food machinery industry.

JPSM JOHNSEN/FORD (Vgl. Johnsen/Ford (2005), S. 183-192.)

At the receiving end of supply network interven-tion: the view from an automotive first tier sup-plier.

JPSM DANILOVIC (Vgl. Danilovic (2006), S. 246-257.)

Bring your suppliers into your projects – manag-ing the design of work packages in product de-velopment.

JPSM

HUMPHREYS/HUANG/CADDEN/ MCIVOR (Vgl. Humphreys/Huang/Cadden/ McIvor (2007), S. 42-52.)

Integrating design metrics within the early sup-plier selection process.

JPSM JOHNSEN (Vgl. Johnsen (2009), S. 187-197.)

Supplier involvement in new product develop-ment and innovation: taking stock and looking to the future.

JPSM LE DAIN/CALVI/CHERITI (Vgl. Le Dain/Calvi/Cheriti (2010), S. 77-87.)

Developing an approach for design-or-buy-design decision-making.

406

JPSM TRACEY/NEUHAUS (Vgl. Tracey/Neuhaus (2013), S. 98-105.)

Purchasing's role in global new product-process development projects.

SCMIJ

BARRAGAN/CAPPELLINO/DEMPSEY/ROTHENBERG (Vgl. Barragan/Cappellino/Dempsey/ Rothenberg (2003), S. 271-280.)

A framework for sourcing product development services.

SCMIJ GRAY/MALLA/PHILLIPS (Vgl. Gray/Malla/Phillips (2006), S. 65-74.)

Product innovation in the Canadian canola sec-tor.

SCMIJ LABRO (Vgl. Labro (2006), S. 503-509.)

Is a focus on collaborative product development warranted from a cost commitment perspective?

SCMIJ KAIPIA/HOLMSTRÖM (Vgl. Kaipia/Holmström (2007), S. 3-13.)

Selecting the right planning approach for a product.

SCMIJ VAN HOEK/CHAPMAN (Vgl. van Hoek/Chapman (2007), S. 239-244.)

How to move supply chain beyond cleaning up after new product development.

SCMIJ

PERO/ABDELKAFI/SIANESI/ BLECKER (Vgl. Pero/Abdelkafi/Sianesi/Blecker (2010), S. 115-128.)

A framework for the alignment of new product development and supply chains.

IJISM CHRONÉER (Vgl. Chronéer (2006), S. 149-167.)

A change in supply chain information for Swe-dish process industries and its consequence on a changed development focus.

IJISM BOON-ITT (Vgl. Boon-itt (2009), S. 97-112.)

The effect of internal and external supply chain integration on product quality and innovation: evidence from Thai automotive industry.

IJISM WU/RAGATZ (Vgl. Wu/Ragatz (2010), S. 239-259.)

Evaluating the total effect of early supplier in-volvement on project team effectiveness: collab-oration and interaction.

IJISM OZKUL/YILMAZ/BARUT (Vgl. Ozkul/Yilmaz/Barut (2012), S. 114-137.)

Commodity bundling in the supply chain: a sim-ulation study.

IJLM

HOLMSTRÖM/FRÄMLING/TUOMI/ KÄRKKÄINEN/ALA-RISKU (Vgl. Holmström/Främling/Tuomi/ Kärkkäinen/Ala-Risku (2002), S. 39-50.)

Implementing collaboration process networks.

IJLM JAQUES/MORGAN (Vgl. Jaques/Morgan (2004), S. 93-105.)

Adapting the analytical hierarchy process to identify inventory risk.

IJLM ROGERS/LAMBERT/KNEMEYER (Vgl. Rogers/Lambert/Knemeyer (2004), S. 43-56.)

The product development and commercializa-tion process.

407

Kategorie 3: Prozessinnovationen in der Logistik (35)

Kategorie 3a: Entwicklungsprozess innovativer Logistiklösungen (23)

Journal Autoren Titel

JBL AUTRY/GRIFFIS (Vgl. Autry/Griffis (2008), S. 157-173.)

Supply chain capital: the impact of structural and relational linkages on firm execution and innovation.

JBL FLINT/LARSSON/GAMMELGAARD (Vgl. Flint/Larsson/Gammelgaard (2008), S. 257-281.)

Exploring processes for customer value insights, supply chain learning and innovation: an inter-national study.

JBL GRAWE/DAUGHERTY/ROATH (Vgl. Grawe/Daugherty/Roath (2011), S. 69-80.)

Knowledge synthesis and innovative logistics pro-cesses: enhancing operational flexibility and performance.

JSCM

AZADEGAN/DOOLEY/CARTER/ CARTER (Vgl. Azadegan/Dooley/Carter/Carter (2008), S. 14-35.)

Supplier innovativeness and the role of interor-ganizational learning in enhancing manufacturer capabilities.

JSCM AZADEGAN (Vgl. Azadegan (2011), S. 49-64.)

Benefiting from supplier operational innovative-ness: the influence of supplier evaluations and absorptive capacity.

JSCM SAMPSON/SPRING (Vgl. Sampson/Spring (2012), S. 30-50.)

Customer roles in service supply chains and op-portunities for innovation.

IJPDLM HYLAND/SOOSAY/SLOAN (Vgl. Hyland/Soosay/Sloan (2003), S. 316-335.)

Continuous improvement and learning in the supply chain.

IJPDLM RUSSELL/HOAG (Vgl. Russell/Hoag (2004), S. 102-122.)

People and information technology in the supply chain: social and organizational influences on adoption.

IJPDLM RICHEY/GENCHEV/DAUGHERTY (Vgl. Richey/Genchev/Daugherty (2005), S. 233-257.)

The role of resource commitment and innovation in reverse logistics performance.

IJPDLM LIPPERT/FORMAN (Vgl. Lippert/Forman (2006), S. 270-288.)

A supply chain study of technology trust and an-tecedents to technology internalization conse-quences.

IJPDLM GRAWE/CHEN/DAUGHERTY (Vgl. Grawe/Chen/Daugherty (2009), S. 282-300.)

The relationship between strategic orientation, service innovation, and performance.

IJPDLM SU/GAMMELGAARD/YANG (Vgl. Su/Gammelgaard/Yang (2011), S. 577-600.)

Logistics innovation process revisited: insights from a hospital case study.

IJLRA YANG (Vgl. Yang (2012), S. 53-69.)

Assessing the moderating effect of innovation capability on the relationship between logistics service capability and firm performance for ocean freight forwarders.

408

JPSM OKE/KACH (Vgl. Oke/Kach (2012), S. 46-59.)

Linking sourcing and collaborative strategies to financial performance: the role of operational innovation.

SCMIJ BATENBURG/RUTTEN (Vgl. Batenburg/Rutten (2003), S. 263-270.)

Managing innovation in regional supply net-works: a Dutch case of ‚knowledge industry clustering'.

SCMIJ BONNEY/CLARK/COLLINS/FEARNE (Vgl. Bonney/Clark/Collins/Fearne (2007), S. 395-399.)

From serendipity to sustainable competitive ad-vantage: insights from Houston's Farm and their journey of co-innovation.

SCMIJ AGERON/LAVASTRE/SPALANZANI (Vgl. Ageron/Lavastre/Spalanzani (2013), S. 265-276.)

Innovative supply chain practices: the state of French companies.

LR

ARLBJORN/DE HAAS/MUNKS-GAARD (Vgl. Arlbjorn/de Haas/Munksgaard (2011), S. 3-18.)

Exploring supply chain innovation.

IJLM DADZIE/LEE/DADZIE (Vgl. Dadzie/Lee/Dadzie (2000), S. 47-60.)

Assessing logistics technology adoption time with event history analysis.

IJLM GRAWE (Vgl. Grawe (2009), S. 360-377.)

Logistics innovation: a literature-based concep-tual framework.

IJLM DAUGHERTY/CHEN/FERRIN (Vgl. Daugherty/Chen/Ferrin (2011), S. 26-51.)

Organizational structure and logistics service in-novation.

IJLM HAZEN/CEGIELSKI/HANNA (Vgl. Hazen/Cegielski/Hanna (2011), S. 373-389.)

Diffusion of green supply chain management. Examining perceived quality of green reverse logistics.

IJLM HAZEN/OVERSTREET/CEGIELSKI (Vgl. Hazen/Overstreet/Cegielski (2012), S. 119-134.)

Supply chain innovation diffusion: going be-yond adoption.

Kategorie 3b: Fallstudien erfolgreicher Prozessinnovationen (12)

Journal Autoren Titel

JBL HOLMQVIST/STEFANSSON (Vgl. Holmqvist/Stefansson (2006), S. 251-272.)

‚Smart goods' and mobile RFID. A case with in-novation from Volvo.

IJLRA GAMBERINI/GRASSI/MORA/RIMINI (Vgl. Gamberini/Grassi/Mora/Rimini (2008), S. 137-165.)

An innovative approach for optimizing ware-house capacity utilization.

IJLRA

WUNDER/HIETE/STENGEL/ SCHULTMANN/SIMMLEIT (Vgl. Wunder/Hiete/Stengel/Schult-mann/Simmleit (2012), S. 337-350.)

Potential supply chain cost savings from innova-tive cold bitumen handling.

JPSM JOO/KIM (Vgl. Joo/Kim (2004), S. 89-101.)

Determinants of corporate adoption of e-marketplace: an innovation theory perspective.

409

JPSM LAWTHER/MARTIN (Vgl. Lawther/Martin (2005), S. 212-220.)

Innovative practices in public procurement part-nerships: the case of the United States.

SCMIJ HARVEY (Vgl. Harvey (2000), S. 15-21.) Innovation and competition in UK supermarkets.

SCMIJ PRATER/FRAZIER/REYES (Vgl. Prater/Frazier/Reyes (2005), S. 134-142.)

Future impacts of RFID on e-supply chains in grocery retailing.

SCMIJ LIN/HO (Vgl. Lin/Ho (2009), S. 369-378.)

RFID technology adoption and supply chain per-formance: an empirical study in China's logistics industry.

SCMIJ

THIESSE/STAAKE/SCHMITT/ FLEISCH (Vgl. Thiesse/Staake/Schmitt/Fleisch (2011), S. 328-345.)

The rise of the ‚next-generation bar code': an in-ternational RFID adoption study.

IJISM IIJIMA/SUGAWARA (Vgl. Iijima/Sugawara (2005), S. 478-489.)

Logistics innovation for Toyota's world car strategy.

IJISM REYES/FRAZIER (Vgl. Reyes/Frazier (2007), S. 125-134.)

Radio frequency identification: past, present and future business applications.

IJLM SHEFFI (Vgl. Sheffi (2004), S. 1-10.) RFID and the innovation cycle.

Kategorie 4: Innovationsmanagement bei Logistikdienstleistern (10)

Journal Autoren Titel

JBL

FLINT/LARSSON/GAMMELGAARD/MENTZER (Vgl. Flint/Larsson/Gammelgaard/ Mentzer (2005), S. 113-147.)

Logistics innovation: a customer value-oriented social process.

JBL WAGNER (Vgl. Wagner (2008), S. 215-231.)

Innovation management in the German transpor-tation industry.

JBL BELLINGKRODT/WALLENBURG (Vgl. Bellingkrodt/Wallenburg (2013), S. 209-221.)

The role of external relationships for LSP inno-vativeness: a contingency approach.

JSCM WALLENBURG (Vgl. Wallenburg (2009), S. 75-93.)

Innovation in logistics outsourcing relationships: proactive improvement by logistics service pro-viders as a driver of customer loyalty.

JSCM BUSSE (Vgl. Busse (2010), S. 44-58.)

A procedure for secondary data analysis: inno-vation by logistics service providers.

IJPDLM CHAPMAN/SOOSAY/KANDAMPULLY (Vgl. Chapman/Soosay/Kandampully (2003), S. 630-650.)

Innovation in logistic services and the new busi-ness model: a conceptual framework.

IJPDLM SAUVAGE (Vgl. Sauvage (2003), S. 236-253.)

The relationship between technology and logis-tics third-party providers.

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IJPDLM BUSSE/WALLENBURG (Vgl. Busse/Wallenburg (2011), S. 187-218.)

Innovation management of logistics service pro-viders. Foundations, review, and research agen-da.

IJPDLM WALLENBURG/RAUE (Vgl. Wallenburg/Raue (2011), S. 385-400.)

Conflict and its governance in horizontal cooperations of logistics service providers.

SCMIJ

ROSSI/COLICCHIA/COZZOLINO/ CHRISTOPHER (Vgl. Rossi/Colicchia/Cozzolino/ Christopher (2013), S. 583-603.)

The logistics service providers in eco-efficiency innovation: an empirical study.

Kategorie 5: Trend- und Zukunftsforschung in der Logistik (16)

Journal Autoren Titel

JBL BOWERSOX/CLOSS/STANK (Vgl. Bowersox/Closs/Stank (2000), S. 1-15.)

Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistics.

JSCM

CARTER/CARTER/MONCZKA/ SLAIGHT/SWAN (Vgl. Carter/Carter/Monczka/Slaight/ Swan (2000), S. 14-26.)

The future of purchasing and supply: a ten-year forecast.

JSCM

OGDEN/PETERSEN/CARTER/ MONCZKA (Vgl. Ogden/Petersen/Carter/ Monczka (2005), S. 29-48.)

Supply management strategies for the future: a delphi study.

IJPDLM SKJOETT-LARSEN (Vgl. Skjoett-Larsen (2000a), S. 377-387.)

European logistics beyond 2000.

IJPDLM GOH/LING (Vgl. Goh/Ling (2003), S. 886-917.) Logistics development in China.

IJPDLM KEMPPAINEN/VEPSÄLÄINEN (Vgl. Kemppainen/Vepsäläinen (2003), S. 701-719.)

Trends in industrial supply chains and networks.

IJPDLM HAMERI/HINTSA (Vgl. Hameri/Hintsa (2009), S. 741-761.)

Assessing the drivers of change for cross-border supply chains.

IJPDLM FABBE-COSTES/ROUSSAT/COLIN (Vgl. Fabbe-Costes/Roussat/Colin (2011), S. 228-252.)

Future sustainable supply chains: what should companies scan?

IJPDLM KOVÁCS/SPENS (Vgl. Kovács/Spens (2011), S. 32-45.)

Trends and developments in humanitarian logis-tics – a gap analysis.

IJPDLM ROSSETTI/HANDFIELD/DOOLEY (Vgl. Rossetti/Handfield/Dooley (2011), S. 601-622.)

Forces, trends, and decisions in pharmaceutical supply chain management.

411

IJLRA LORENTZ/SOLAKIVI/TÖYLI/OJALA (Vgl. Lorentz/Solakivi/Töyli/Ojala (2011), S. 351-365.)

Supply chain development priorities of manufac-turing firms: empirical findings from a Finnish national survey.

JPSM

ZHENG/KNIGHT/HARLAND/HUMBY/JAMES (Vgl. Zheng/Knight/Harland/Humby/ James (2007), S. 69-83.)

An analysis of research into the future of pur-chasing and supply management.

JPSM

ROZEMEIJER/QUINTENS/WETZELS/ GELDERMAN (Vgl. Rozemeijer/Quintens/Wetzels/ Gelderman (2012), S. 63-67.)

Vision 20/20: preparing today for tomorrow's challenges.

IJISM COOPER/TRACEY (Vgl. Cooper/Tracey (2005), S. 237-257.)

Supply chain integration via information tech-nology: strategic implications and future trends.

IJISM WU/CHENG (Vgl. Wu/Cheng (2008), S. 4-15.) Logistics outlook: an Asian perspective.

IJLM

HUSCROFT/HAZEN/HALL/SKIPPER/HANNA (Vgl. Huscroft/Hazen/Hall/Skipper/ Hanna (2013), S. 304-327.)

Reverse logistics: past research, current man-agement issues, and future directions.

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Anhang 3: Experteninterviews

Interview 1: Logistikleiter eines bekannten Automobillieferanten im Bereich Türsysteme

Wellbrock: Aufbauend auf der vergangenen Studie zur Wirkung einzelner SCM-Maßnahmen in der Automobilindustrie – an der Sie ja auch aktiv teilnahmen – ha-ben wir uns nun gefragt, was optimale Kombinationsmöglichkeiten dieser Einzel-maßnahmen sein könnten, die öfter auftreten bzw. insgesamt einen hohen Zielerreichungsgrad aufweisen. Anhand einer empirischen Analyse sind wir dabei auf zwei sinnvolle Kombinationen gekommen, die wir als Value Added Assembly und Supplier Controlled Sequencing bezeichnen. Bei Value Added Assembly kamen wir zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die eine Durchführung von Mon-tageprozessen beim Abnehmer/OEM vornehmen, diese Maßnahme häufig mit einer Übertragung der Qualitätsverantwortung auf den Lieferanten, einer Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung auf den Lieferanten, einer einsatzsyn-chronen Belieferung und einer unternehmensübergreifenden Verwendung gleicher, spezifisch angepasster Ladungsträger kombinieren. Die Einbauteile werden daher nicht nur angeliefert, sondern die gesamte Qualitätsverantwortung genauso wie die Endmontage beim OEM wird auf den Lieferanten übertragen. Aus einer solchen Kombination ergeben sich besondere Vorteile für die Unternehmen. Was uns nun interessiert, ist, inwieweit ein entsprechendes Vorgehen in der Unternehmenspraxis anwendbar ist? Können Sie sich gegebenenfalls ein entsprechendes Anwendungs-beispiel vorstellen?

Logistikleiter: Ja, ein entsprechendes Vorgehen ist durchaus denkbar und wird verein-zelt bereits angewendet. Allerdings wird die Sequenzierung sowie die Endmontage hierbei fast immer an externe Dienstleister abgegeben: Wenn wir etwas vor Ort produ-zieren, dann bedienen wir uns eines Dienstleister, weil die Investitionen ansonsten zu hoch wären. Wir verhandeln mit dem Dienstleister, der die Durchführung vor Ort übernimmt und lassen uns vom Kunden etwas mehr bezahlen. Denn wir als mittelstän-disches Unternehmen können bspw. nicht in Mexiko, Brasilien oder Bratislava überall ein eigenes Werk haben, das geht nicht. Also bedient man sich eines Dienstleisters, der ein VW- oder BMW-Werk vor Ort übernimmt.

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Wellbrock: Der Dienstleister übernimmt somit auch vereinzelt die Montage am Band des OEM?

Logistikleiter: Ja, wir stellen das Produkt komplett her. Dem Dienstleister überlassen wir die Sequenzierung und die letzten Baustufen, um es zu einem variantenreichen Teil zu machen. Das macht der Dienstleister, anders kann sich das ein Mittelständer gar nicht leisten, weil man nicht überall vor Ort sein kann.

Wellbrock: Hierbei geht es aber nicht um den Einbau beim OEM?

Logistikleiter: Doch. Wir würden das Teil bauen und anschließend einen Dienstleister vor Ort bedienen. Das Teil, das wir gebaut haben, wird dort dann in der letzten Instanz zu einem variantenreichen Teil gemacht und anschließend in der Kette des OEM selbstständig in der Endmontage angebracht.

Wellbrock: Bei welchen Teilen macht das Sinn?

Logistikleiter: Sobald die Variantenvielfalt 20 Teile überschreitet. Das geht dann von einer Batch-Belieferung automatisch in die Sequenzierung rein. 16 bis 32 Teile sind die absolute Obergrenze, danach muss eine Sequenzierung durch den Lieferanten vor-genommen werden. Es hängt daher ausschließlich von der Variantenzahl ab, ob man eine Sequenzierung vorgeschrieben bekommt und ein Dienstleister mit einem Zwi-schenlager vor Ort eingesetzt werden muss. Die Sequenzierung gibt es dann in ver-schiedenen Arten: Einfache Sequenzierung oder eben Sequenzierung mit anschließendem Einbau beim OEM.

Wellbrock: Vielen Dank, soviel zum ersten Kombinationsbündel. Als Zweites ist uns unter dem Namen Supplier Controlled Sequencing aufgefallen, dass die Übertra-gung der produktionsgerechten Kommissionierung teilweise mit einer gebündelten Kommissionierung unterschiedlicher Güter mehrerer Lieferanten kombiniert wird. Ergänzt wird dies durch den gebündelten Transport der Einbauteile sowie einer Übertragung der Qualitätsverantwortung auf den ausgewählten Lieferanten.

Logistikleiter: Ein entsprechendes Vorgehen wird bei uns als JIT in JIT bezeichnet. Das ist aber extrem selten. Bei Türmodulen kann dies bspw. auftreten. Man stellt sein Türmodul selbst her und bekommt gleichzeitig bspw. aus der Lackierung die Rohtür angeliefert und man muss diese beiden JIT-Ketten anschließend miteinander verbinden. Das ist in der Logistik sozusagen die höchste Innovationsstufe.

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Wellbrock: Sie haben das Vorgehen als JIT in JIT bezeichnet. Könnten Sie noch-mals etwas genauer auf den Prozess eingehen?

Logistikleiter: Sie bekommen folglich vom OEM – bspw. aus einem alternativen Werk – oder von einem anderen Lieferanten ein weiteres Teil, das ebenfalls JIT oder JIS an den OEM anzuliefern ist. Bspw. wird uns eine Tür aus der Lackiererei JIS zugestellt und wir bauen selbstständig in der eigenen Frequenz ebenfalls etwas, das genau zur Sequenz der angelieferten Tür passt. Erfolgt dann eine kombinierte Kommissionierung sowie ein gebündelter Transport, ist das die Krone der Logistik und das machen nur extrem Wenige.

Wellbrock: Wenden Sie das auch in Ihrem Unternehmen an?

Logistikleiter: Nein und ich bin froh darüber. Es gibt Andere, denen bleibt nichts ande-res übrig. Diese Fälle sind dann auch zumeist mit hohen Kosten verbunden, weil das Vorgehen besonders fehleranfällig ist. Wenn man die eigene Sequenz gerade so im Griff hat und man muss dann noch eine zweite Sequenz berücksichtigen, dann kommt es zu einer deutlichen Risikopotenzierung. Das wird dann wirklich schwierig, das trauen sich nur die ganz Großen.

Wellbrock: Bei welchen Teilen wäre ein entsprechendes Vorgehen sinnvoll?

Logistikleiter: Bei JIT-Modulen ist das ganz klar. Nehmen wir die Tür als Beispiel. Die Tür kommt lackiert an, sie wird bspw. vom zentralen Presswerk von VW inner-halb der Sequenz zugestellt. Die erste Tür ist weiß, die zweite grün oder gelb. Alle kommen lackiert an. Wir erstellen dann das komplette Innenleben der Tür. Es gibt Aggregateträger, ein Blech, das dort hinein geklemmt und dann mit Clips befestigt wird. Da sind Lautsprecher, Schloss, Kabelbau, Spiegelanklappungen usw. alles schon dran. Das stellen wir ebenfalls sequenzgenau her. Dann wird die Sequenz des kompli-zierten Aggregateträgers genau mit der richtigen Tür verheiratet und gemeinsam ange-liefert. Das ist ein klassisches Beispiel dafür, welches auch in der Realität Anwendung findet. Es gibt ein paar Fälle, bei denen VW die Verantwortung aus der Hand gibt und dies auf ausgewählte Lieferanten übertragen wird. Insbesondere bei der Türvormonta-ge ist das so.

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Wellbrock: Dann hätte ich abschließend noch eine Frage. Wir haben uns ja schon mal kurz über die Auswirkungen des Tier-n-Managements auf der Lieferantenebene unterhalten. Sie sagten damals, dass die sogenannten Setzteilvereinbarungen bei den Lieferanten zu großen Problemen führen. Könnten Sie hierauf nochmals etwas genauer eingehen?

Logistikleiter: Der Setzteillieferant plant alle Rahmenbedingungen direkt mit dem OEM. Wir erhalten vom OEM ein Handlings-Geld, um das verhandelte Teil vom Lie-feranten zu beziehen. Wenn es dabei zu Problemen kommt, ist der Setzteillieferant sel-ten zur direkten Konfliktlösung mit uns bereit. Der Vertrag wurde schließlich mit dem OEM geschlossen. Dabei kommt es zu Problemen: Wir erhalten vom OEM gerade für das Konfliktmanagement das Handlings-Geld, während der Setzteillieferant kein Inte-resse hat, mit uns zu verhandeln, sondern Absprachen mit dem OEM bevorzugt. Die-ses Spannungsfeld erzeugt ein großes Problem. Der OEM hält mit diesem Vorgehen Konflikte von sich fern und erhält trotzdem einen besseren Preis, da der Setzteilliefe-rant im Vergleich zu uns günstiger ist.

Wellbrock: Wie werden solche Spannungen gelöst, wenn der Setzteillieferant nicht auf Sie hört?

Logistikleiter: Die Kosten werden dann zumeist geteilt zwischen den Setzteillieferan-ten und uns. Der OEM weist die Verantwortung dann ganz klar von sich und behauptet, wir haben nichts damit zu tun, das betrifft nur euer Innenverhältnis.

Wellbrock: Der Theorie zufolge übernimmt der OEM weitestgehend selbst die Ver-antwortung. In der Realität scheint dies oftmals aber durchaus anders gehandhabt zu werden.

Logistikleiter: In der Umsetzung ist das genau andersrum. In dem Handlingsgeld ist bereits die Kompensation für eventuelle Problemlösungsaufwände enthalten. Darin steckt die Strategie des OEM: Theoretisch behält er die volle Verantwortung, faktisch wird aber alles durch das Handlingsgeld auf die beiden Vertragspartner übertragen. Diese Strategie wird sogar noch weiter ausgeweitet. Das bedeutet, dass die besonders teuren Produkte bei Setzteillieferanten gekauft werden. Die Abstimmungsarbeit wird vertraglich über das Handlingsgeld an uns weitergegeben und der OEM spart sich den gesamten Abstimmungsapparat.

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Interview 2: Technischer Logistikplaner der Daimler AG

Wellbrock: In welchem Jahr hat die erste Anwendung des Tier-n-Managements stattgefunden?

Logistikplaner: Mit einem Kollegen habe ich einmal diskutiert, seit wann es das Tier-n-Management gibt. Er wusste es nicht genau, aber er meinte seit etwa 2009. Als ich meine Bachelor-Arbeit Anfang 2012 abgegeben habe, war das Konstrukt jedenfalls schon etwas älter.

Wellbrock: Also kann man sagen, dass die Idee etwa 2009 entstanden ist?

Logistikplaner: Ja, genau.

Wellbrock: Die SC-Dach war somit eine der ersten Anwendungen?

Logistikplaner: Ich will nichts Falsches sagen. Aber es passt, wenn man den Lebens-zyklus des aktuellen SLK zurückrechnet. Der R172 hatte 2011 Markteinführung und läuft nun in der dritten Generation. Das liegt dann eigentlich gut in der Mitte. Die Um-setzung des Tier-n-Managements gab es bei dem Vorgänger (R171) noch nicht. Der hatte 2004 seine Markteinführung und wurde bis 2011 gebaut. Die SC-Dach könnte somit zu den ersteren Testläufen des Tier-n-Managements gehören. Ich kann aber nicht sagen, ob es der Erste war.

Wellbrock: Was versteht man unter der Matrix-C- und -D-Vergabe?

Logistikplaner: Man würde denken, Matrix-D-Vergabe ist die Steigerung von Matrix-C. Matrix-D ist die sogenannte Beistelllösung. Dabei geht es darum, klare vertragliche Verhältnisse zu schaffen und die Tier-1-Lieferanten zur Montage zu verpflichten. Durch die Beistelllösung wird also eine klare Lieferantenbeziehung erreicht, die eine eindeutige Bestimmung der rechtlichen Verhältnisse voraussetzt. Die Daimler AG schließt darin mit dem Tier-n einen Liefervertag über dessen Komponenten ab. Die Zusammenbauteile des Sublieferanten sind darin genau geregelt.

Wellbrock: Wo liegt der Unterschied zur Matrix-C-Vergabe?

Logistikplaner: Daimler betreibt zusätzlich die Steuerung. Der Tier-1 erbringt dann nichts außer der Montagedienstleistung. Er hat die Teile zu kaufen, die man vorher mit dem Tier-2 bzw. -3 vereinbart hat. Der springende Punkt dabei ist, dass bei der Matrix-C-Vergabe nur der Tier-1 einen gültigen Liefervertrag mit Daimler hat. Man greift in die vorgelagerte SC ein, gewährt aber nur dem Tier-1 einen Liefervertrag mit dem OEM. Durch einen Komponentenvertrag wird in der Beistelllösung der Tier-n zusätz-

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lich zum Tier-1 verpflichtet. Man lässt letzteren außen vor und spielt ihn aus. Hinten herum holt man ihn zum Montieren dann wieder ins Boot. Was vom OEM eingekauft wurde, darf er dann zusammenbauen.

Wellbrock: Dann geht diese Variante also doch noch einen Schritt weiter wie die C-Vergabe? Der Tier-1 tritt nun ausschließlich als Montagedienstleister auf?

Logistikplaner: Ja, kann man sagen.

Wellbrock: Bei Matrix-D werden Verträge direkt mit den Sublieferanten vereinbart. Der Tier-1 wird außenvorgelassen und tritt nur noch als Dienstleister auf, richtig?

Logistikplaner: Im Hinblick auf die Tier-n-Komponenten erbringt der Tier-1 lediglich eine Montageleistung, die im Liefervertrag festgehalten und ihm entsprechend vergütet wird. Der Tier-1 ist darüber hinaus darauf aufmerksam zu machen, dass er für die In-tegration der Tier-n-Komponenten, also die Teile, die er vom Sublieferanten bekommt, sowie die ordnungsgemäße Durchführung der Montage verantwortlich ist. Er über-nimmt somit nur noch die Montagedienstleistung.

Wellbrock: Und was ist die Matrix-B-Vergabe?

Logistikplaner: Das ist ähnlich wie Matrix-C. Der Unterschied liegt darin, dass die Daimler AG nur optional in die Steuerung der Kette eingreift. Sie überlässt somit die Bemusterung, Abnahme und Konstruktion von Bauteilen sowie die Auditierung der Sublieferanten dem Tier-1. Aber sie bietet ihre aktive Unterstützung bei Bedarf an. Bei Matrix-C greift man aktiv ein, bei Matrix-B bietet man den Eingriff lediglich an. Daimler kann dann als Unterstützer auftreten. Wenn der Lieferant etwas nicht leisten will und gleichzeitig einen Abschlag auf den Preis akzeptiert, dann kann Daimler das übernehmen.

Wellbrock: Inwieweit kann das Tier-n-Management als äußerst prozessrelevant be-zeichnet werden?

Logistikplaner: Wenn die Daimler AG aktiv in die Steuerung der SC eingreift, dann muss das durch komplexe IT-Prozesse bzw. eine ausgetüftelte Systemwelt untermauert sein. Das war ein Problem beim Tier-n-Management. Insgesamt kann man den IT-Aspekt bei dem Thema sehr groß aufziehen, aber da hängen viele Prozesse dran. Die Daimler AG hat eine große Vielfalt an Softwareprogrammen und Prozessen. Wenn man den Aufwand der Steuerung einer Lieferkette auf sich nimmt, muss dies zumin-dest systemisch oder prozessual abgebildet werden.

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Wellbrock: Also ist damit eher die IT-Prozessrelevanz gemeint?

Logistikplaner: Nicht nur. Das ist die Basis mit den unterschiedlichen Softwares, die dabei greifen. Gemeint sind Entwicklungssoftwares, mit denen Bauteile konstruiert werden, die dann wiederum durch Einkaufstools weitergegeben werden. Bei denen werden dann wiederum Kosten in Bezug auf ein spezielles Bauteil berechnet. Es gibt auch menschliche Abstimmungsprozesse, die primär zwischen Entwicklung, Qualität und dem Einkauf sowie sekundär in der Logistik auftreten.

Wellbrock: Was versteht man im Zusammenhang mit dem Tier-n-Management un-ter einer Exit Clause?

Logistikplaner: Einerseits fehlte es an einer systematischen Ableitung, in welchen Fäl-len man das Tier-n-Management auf eine bestimmte SC anwenden sollte. Dafür gab es keinen Entscheidungsbaum oder auch keinen standardisierten Entscheidungsprozess. Es kam eher zu sporadischen Entscheidungen, das Konstrukt in bestimmten Problem-situationen einzusetzen, in denen es ungefähr Sinn gemacht hat. Ich will nicht in Ab-rede stellen, dass keine betriebswirtschaftlichen Untersuchungen angegangen wurden, aber es gab jedenfalls keinen direkten Entscheidungsprozess. Also wann macht es überhaupt Sinn? Andererseits wurde eine formalisierte Exit Clause benötigt, die fest-legt, wann man einen Entscheidungsbaum durchbricht und ab wann ein Teil dafür ge-eignet ist, Tier-n-Management anzuwenden: Wann haben wir aufgrund diverser Parameter die Tier-n-Fähigkeit erreicht und bei welchen besonderen Gründen dürfen wir von der Entscheidung abweichen?

Wellbrock: Gibt es Beispiele für solche Fälle?

Logistikplaner: Eine Rolle spielen taktische Kalküle bezüglich der Systemlieferanten. Bei der SC-Dach ging es um einen strategisch wichtigen Partner, bei dem man sich un-ter Umständen nicht traut, so tief in seinen Kompetenzbereich einzugreifen. Bei klei-nen Lieferanten ist es womöglich einfacher, wenn der OEM mit einer gewissen Marktmacht kommt und einige Prozesse übernimmt. Insofern kann man in konzern-wichtigen strategischen Situationen Gründe formulieren, bei denen man vom Tier-n-Management abweichen darf. Dadurch hat man dann einerseits einen standardisierten Prozess und ist andererseits dazu gezwungen, das Tier-n-Management ein wenig sys-tematischer anzuwenden. Andererseits gibt es auch immer wieder Sonderfälle, das ist unter einer Exit Clause zu verstehen.

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Wellbrock: Wie weit ist das Tier-n-Management ausgebreitet? Zu wie viel Prozent wird es angewendet?

Logistikplaner: Von Prozentsätzen weiß ich nichts. Ich weiß, dass es auch staaten-übergreifende Anwendungen gibt. Ich hatte mal ein längeres Interview mit einer Kol-legin, die Teil einer Abteilung ist, die solche Anwendungen abgewickelt haben. Man wendet das Tier-n-Management ja auch aus Qualitätsgründen an. Dabei geht es um die Qualitätsmanagementperspektive des Unternehmens. Sie hat ein Beispiel angedeutet von einem Modul mit Leder, z. B. Ledersitze oder Interieur, wobei das Leder aus Süd-afrika kommt. Meist werden diese Module von Lieferanten angeliefert, die im nahen Ausland sitzen. Aber die beziehen wiederum das Leder aus den USA, Argentinien oder Südafrika.

Wellbrock: Also zur Absicherung der Qualitätsansprüche von Waren, die man aus dem Ausland bezieht, vor allem aus Entwicklungsländern?

Logistikplaner: Genau, so ist es angeklungen. Aber ich habe mich mit dieser (fern-) staatenübergreifenden Anwendung nicht mehr weiter auseinandergesetzt. Auf Nah-staaten-Konstellationen greift das Konstrukt auf jeden Fall, also im europäischen Aus-land. Ich hatte damals auch eine andere SC betrachtet. Da waren sogar Lieferanten aus Tschechien oder Polen dabei, das weiß ich nicht mehr genau. Staatenübergreifende Anwendungen gibt es auf jeden Fall, gerade wegen der Qualitätsgründe, wenn man qualitätsrelevante Teile hat wie bspw. Leder oder Holz. Das wird in den seltensten Fäl-len im Inland gerodet oder verarbeitet, sondern kommt irgendwie aus dem Ausland. Um dabei einen gleichbleibenden Qualitätsstandard zu halten, wendet man das Kon-strukt an. Das hat an der Stelle Sinn gemacht.

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Interview 3: Senior Manager im Bereich Corporate Communications der Daimler AG Wellbrock: Was ist bzw. war während des Entwicklungsprozesses des Tier-n-Managements Ihre Aufgabe bei der Daimler AG?

Senior Manager: Generell die Prozess-Wiedereingliederung (Insourcing) der Dächer für die Modelle SLK und SL. Dabei ging es darum, innerhalb des Projektteams die Themen Planung, Produktion, gemeinsame Entwicklung und Qualität sauber auf die Beine zu stellen.

Wellbrock: Vor allem also die Umsetzung und die Entwicklung?

Senior Manager: Genau. Aber ich bin nicht der Entwickler, sondern halte die Dinge so zusammen, dass am Ende des Tages In-house produziert werden kann. Dabei ist letzt-lich die SC mit Tier eins bis drei entstanden. Der Grund für meine Position liegt im Schutz der innovativen Konzepte für unsere Dächer. Insgesamt hatten wir ein innova-tives Dach-Konzept, dessen Wert man definitiv nicht zu früh am Markt haben wollte. Deshalb vermieden wir grundsätzlich die tiefe Einsicht in den Prozess für die Lieferan-ten, Systemhersteller und Montageure, die später zum Projekt hinzugezogen wurden. Das zu vermeiden war die Hauptmotivation bei der Entwicklung und Ausgestaltung der SC, wie sie heute ist.

Wellbrock: Sie wollten also das Know-how bei Daimler behalten und nicht den Lie-feranten preisgeben.

Senior Manager: Das Zweite ist ein wirtschaftlicher Grund: Ein Systemlieferant legt selbstständig die Verträge mit Unterlieferanten fest und handelt mit denen Preise aus. Das führt dazu, dass wir am Gewinn in der vorgelagerten Stufe nicht beteiligt werden, weil wir die verhandelten Preise akzeptieren müssen. Wenn man dagegen vorher ein-greift, kann man die Kosten des Lieferanten in Erfahrung bringen und das Geld über den Systemlieferanten durchreichen. Dabei wollte man die Kostenpotenziale im vorge-lagerten Bereich ausnutzen. Das sind die beiden Hauptgründe, warum man später diese bestimmte Konstellation gewählt hat.

Beim SLK blieb die komplette Entwicklung vom kleinsten Bauteil bis hin zum Zu-sammenbau-Dach bei uns. Daraus ergab sich eine gewisse Durchgängigkeit und wir mussten im Rahmen des Qualitätsmanagements den Lieferanten auf allen Stufen alles vorgeben. Die Notwendigkeit des Qualitätsmanagements ergab sich aus der vollstän-digen internen Entwicklung, wodurch wir in erster Linie unser Know-how schützen

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wollten. Beim Einkauf wollte man, wie bereits gesagt, an die Wertschöpfung der vor-gelagerten Stufen heran. Dabei können auch Spannungen entstehen, z. B. wenn einer der Unterlieferanten auch einer der eigenen Lieferanten ist.

Aus wirtschaftlichen Gründen haben wir uns damals entschieden, dass das SLK-Dach extern von einem reinen Montagedienstleister montiert wird. Bis zur Tier-3-Ebene wa-ren wir innerhalb der Kette durchgängig für Einkauf und Qualitätsmanagement ver-antwortlich. Interessant war dabei die Konstellation zwischen dem Tier-1 und dem Tier-2, da beide eigentlich Konkurrenten waren. Die Teile wurden dann nach Nor-mung durchgereicht und der Tier-1 hat uns dann das komplette Dach geliefert. Das war insgesamt die Konstellation. Im Einkauf hat das ohne Probleme funktioniert und wenn die Entwicklung in einer Hand ist, wird es auch leichter. Spannend wurde es da-gegen beim Qualitätsmanagement.

Wellbrock: Wie ist die Qualitätsverantwortung innerhalb der SC aufgeteilt?

Senior Manager: Bis zur Bemusterung wird die volle Verantwortung für die Tier-3- und Tier-2-Lieferungen von uns selbst getragen und man muss sich darum kümmern, dass die Qualität des Bauteils, die Versorgung und der Prozess bei den Lieferanten funktionieren. Erst nach der ISO-Bemusterung geht die Verantwortung für den laufen-den Betrieb zum Tier-1 über. Sobald der Lieferant einen bestimmten Stand erreicht hat und im Rahmen des Prozessaudits beweisen kann, dass er diesen Prozess stabil halten kann, übernimmt der Tier-1 die Verantwortung und überwacht fortlaufend dessen Qualität. Daimler geht dafür einen Schritt zurück und delegiert die Qualitätskontrolle so, dass ein einmal erreichtes Qualitätsniveau unbedingt beibehalten werden muss. So werden Verantwortlichkeiten innerhalb des Product-Lifecycle für ein Bauteil vergeben. Ab dem Zeitpunkt der Bemusterung muss der Tier-1 die Verantwortung vereinba-rungsgemäß tragen und zwar unabhängig davon, ob die Prozessstabilität tatsächlich vorliegt.

Wellbrock: Das heißt also, dass alle Grundverhandlungen und Grundeinstellungen von Daimler direkt mit den Tier-2- und Tier-3-Lieferanten getroffen werden?

Senior Manager: Genau. Erst wird der Preis mit den verschiedenen Lieferanten ver-handelt, dann der Lieferzeitpunkt und abschließend auch die Bemusterung.

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Wellbrock: Entsteht durch die Abstimmung der Lieferzeitpunkte von Tier-2- und Tier-3-Lieferanten nicht ein sehr großer Aufwand?

Senior Manager: Für die Logistik ist das tatsächlich ein besonderer Aufwand. Anders als im Serienbetrieb kann es im Nullserienprozess zu großen Problemen kommen, wenn die Teilebeschaffung irgendwo im Prozess nicht funktioniert. Der logistische Prozess war jedoch insgesamt betrachtet das geringere Problem, die Qualität war die größere Herausforderung. In solch einer Situation, würde ich die Verantwortung erst übernehmen, wenn das Bauteil hundertprozentig der Musterung entspricht. Man hat immer die Chance im Rahmen der Bemusterung zu sagen, dass dieses Stück nicht ver-baut werden kann, weil es Probleme mit dem Bauteil oder mit der Anlage gibt. Man muss den Zeitpunkt erwischen, bei dem die Bemusterung stimmt und das Teil gebaut werden kann, das ist das größte Problem.

Wellbrock: Ist der Systemlieferant vorher schon irgendwo im Prozess integriert?

Senior Manager: Ja, der ist bereits in der Nullserie integriert. Bei ihm montieren dann die gleichen Personen wie bereits aus der Vorserie. Dazu sind die mit nach Sindelfin-gen gekommen und haben die Dächer dort von Anfang an montiert. Heute sind zwei bis drei Teilumfänge noch nicht auf der Seite des Tier-1 und wir sind deshalb noch in der Verantwortung, weil wir es da noch nicht geschafft haben, den Vorlieferanten auf Drehzahl zu bringen.

Wellbrock: Wie lange läuft das schon?

Senior Manager: Seit Anfang 2011 läuft der in Serie. Nach zwei Jahren sind wir also noch verantwortlich für gewisse Teilumfänge. Es liegt auch am innovativen Konzept, dass es auf der Qualitätsseite nach wie vor zu Schwankungen kommt. Wichtig ist, dass die Verträge sauber sind, sodass die Beziehungen zwischen den Tier-n bis zu uns als Kunde sauber definiert sind. Das gilt für die Qualität – wann übernehme ich was –, das gilt aber auch für die Logistik. Wenn das Teil zunächst definiert und später wieder verändert wurde, wird das Thema Ladungsträger- bzw. Änderungsmanagement rele-vant. Angenommen einer sagt, dass er nicht liefern kann, weil die Partner in Mettingen oder Türkheim nicht sauber arbeiten und er keine Teile hat, dann lehnt er sich locker zurück. Das heißt, logistisch ein riesen Aufwand, dieses Konstrukt zum Leben zu bringen und zu erhalten.

Was nicht geregelt war in den Verträgen, das wurde nachgezogen. Wir waren das erste große Projekt, das dieses Konstrukt zum Leben gebracht hat – die erste komplexe An-

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wendung davon und in seiner Komplexität einmalig, was sich dann in den AKV-Matrizen zeigte. Aufgaben-Kompetenzen-und-Verantwortungs-Matrizen: Wer macht was und wann? Solange die Bemusterung läuft, stehen wir da drin. Ab der Bemuste-rung wiederum, dass der Tier-1 in der Verantwortung ist. Diese Dinge sind über diese Matrizen festgehalten worden und wurden bei dem Konstrukt zum ersten Mal ange-wendet. Bisher hatten wir immer einen Systemlieferanten, dem wir sagten, wir wollen ein Dach, das bestimmte Eigenschaften haben soll, z. B. geräuscharm und dicht ist. Wie oder was er verhandelt hat, war sein Problem. Das war völlig neu, dass wir so tief in die Struktur reingegangen sind. Sowohl bei der Qualität, als auch für die Logistik. Die Prozessstabilität beim Lieferanten war bis dahin noch kein Thema. Wer war nun dafür verantwortlich, dass jener Lieferant den Prozess halten konnte, damit – sobald wir in die Mehrschichtigkeit reingehen – er die Stückzahl auch jeden Tag stabil brin-gen kann. Das war zu Beginn nicht definiert.

Wellbrock: Was ist mit Mehrschichtigkeit genau gemeint?

Senior Manager: Wenn wir in der Nullserie sind, produzieren wir zunächst zwei Teile am Tag, dann 20 und anschließend wollten wir eigentlich in die größeren Stückzahlen gehen, mussten dann aber in der einen Schicht bleiben. Denn es war keiner da, der si-cherstellen konnte, dass die ganze Kette funktioniert und jeden Tag stabil Teile von al-len Beteiligten bis zu uns weitergereicht werden konnten.

Weil das nicht sauber definiert war, haben sich alle zurückgelehnt und niemand hat vorher beim Lieferanten geprüft, ob er die notwendige Fläche oder Anlagen hat, ob er seine Mitarbeiter geschult hat bzw. ob der Prozess insgesamt stabil ist. Diese Audits sind nicht oder nur zum Teil durchgeführt worden, weil das eben noch nicht definiert war. Das haben wir dann aber korrigiert, das ist heute in der Matrix hinterlegt. Sehr spannendes Konstrukt in Summe. Ich weiß nicht, ob es inzwischen neue Vergaben in der Form gibt. Nachteil von dem Konstrukt liegt darin, dass man sich viele Kostenvor-teile verspricht, letztendlich aber in der Durchführung viel investieren muss und das sowohl auf der Logistikseite als auch auf der Qualitätsseite. Der Systemlieferant macht mir alles, ich bestelle bei ihm nur eine Sachnummer. Die Qualität ist sein Job. Was da-hinter passiert, interessiert mich nicht. Das haben wir hierbei eben nicht. Um das Kon-strukt umzusetzen und Kostenpotenziale abzugreifen, brauchten wir zusätzliches Personal in der Qualität und in der Logistik, sodass die Gewinnpotenziale somit zu-sätzlichen Kosten gegenüberstanden.

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Wellbrock: Wie verlaufen die Preisverhandlungen z. B. mit dem Tier-3?

Senior Manager: Man geht in die Entwicklung und hat eine Zeichnung vom Zusam-menbau-Dach und sagt, man braucht dazu bspw. ein Rollo. Beim Mercedes-SL gibt es bei einer Version ein Rollo, das man nach hinten ziehen kann, bevor man in der Sonne einen heißen Kopf bekommt. Das wird elektronisch über einen Knopf gesteuert und kostet für sich 2.000€. Wenn sie die billige Version haben, dann kriegen sie nur das Rollo. Sonst ist da noch ein transparentes Dach, das praktisch wie eine Sonnenbrille funktioniert. Da kommt die Hitze aber trotzdem durch, deshalb gibt es zusätzlich ein Rollo um vor der direkten Sonneneinstrahlung zu schützen. Dafür hat man dann bspw. eine Konstruktionszeichnung und fragt ausgehend davon auf dem Markt die Preise nach. So wie man es mit jedem anderen Bauteil auch macht.

Bei den Vorgängerbaureihen war der Systemlieferant verantwortlich für die Entwick-lung des Zusammenbaus-Dach und hat die Preise selbst am Markt nachgefragt. Auch Logistik und Qualitätsmanagement wurden von ihm geregelt. Mit Einführung des Konstrukts war das dann alles unsere Aufgabe. Von da an wurde jedes Teil von vorne herein über unseren Einkauf verhandelt. Vertraglich wurde dann in einer Dreiecksbe-ziehung zwischen uns, dem Tier-1 und Tier-2 der Preis für das Rollo festgelegt. Darü-ber hinaus wurde mit dem entsprechenden Lieferanten auch eine Liefer- und Qualitätsvereinbarung getroffen.

Wellbrock: Wird der Preis dem Tier-1 vorgegeben? Ist er an den Verhandlungen be-teiligt?

Senior Manager: Genau, der Preis wird vorgegeben. An den Verhandlungen sind die nicht beteiligt, der Preis wird durchgereicht.

Wellbrock: Und das machen die Tier-1 mit?

Senior Manager: Ja. Die Preise können durchgereicht werden. Konkret heißt das, der Hauptlieferant bekommt von uns pro Dach exemplarisch 1.000€ und davon reicht er 50€ vertragsgemäß den Lieferanten weiter.

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Wellbrock: Könnten die Lieferanten auch mit einer besseren Verhandlungsbasis ge-genüber dem Tier-2 und daraus resultierend tieferen Preisen gegen die Preisvorga-ben von Daimler argumentieren? Würde das gegen das Konstrukt und für den Systemlieferanten sprechen?

Senior Manager: In diesem Fall haben die Lieferanten Pech gehabt. Das gibt es in der Konstellation nicht. Früher habe ich mit dem Systemlieferanten verhandelt und aus-gemacht, dass ich für jedes Dach 1.000€ bezahle. Es gab Verhandlungen, er war zuerst bei 1.500€, wir bei 500€ und mit der Zeit nähert man sich an. Weil er überlegen muss, was in seiner Kostenstruktur für seinen Zusammenbau enthalten ist. Die Preisverhand-lungen mit darunter liegenden Lieferanten sind über den Systemlieferanten gelaufen, da waren wir nicht beteiligt. Ich habe das lediglich als Kostenplan plausibilisiert und dann signalisiert, wenn es zu teuer war. Wenn er dann angibt für das Dachvorderteil 75€ zu bezahlen, dann kann ich das glauben oder nicht und wenn er dann im Laufe der Zeit über den Kleinverkaufspreis den Preis auf 25€ drückt, dann wird er das Geld be-halten und nicht ich. Das ist genau das Thema, weshalb wir uns hier an der Wertschöp-fung beteiligen und an die Kostenpotenziale ran wollen. Deshalb diese interessante Konstellation.

Wellbrock: Wurde die Rentabilität schon einmal konkret gegengerechnet?

Senior Manager: Es wurde eine make-or-buy-Rechnung durchgeführt, aber nicht zwi-schen Systemdienstleister und dem Konstrukt. Aus anderen Gründen war bereits von Anfang an klar, dass der Einkauf, die Entwicklung und die Qualität bei uns bleiben. Bei der Rechnung ging es nur darum, wer mit welchen variablen und Gemeinkosten (Overhead) die Montageleistung günstiger erbringen kann. Das Konstrukt steht fest und wurde deshalb nicht infrage gestellt. Für eine Nachkalkulation fällt mir kein Bei-spiel ein. Als klar war, dass wir kaufen und nicht selber bauen, sind zusätzliche Stellen für Logistik und Qualitätsmanagement definiert worden, um das Konstrukt umsetzen zu können. Daher haben wir vier bis fünf Köpfe für Qualität und Logistik bekommen, das war Teil der Kaufentscheidung. Aber bei make-or-buy ging es nur um das Thema Montage des Zusammenbaus-Dach, nie um die komplette Struktur. Das gleiche Kon-strukt haben wir analog beim Mercedes-SL, der ein Jahr später auf den Markt kam. Dabei hatten wir im Prinzip die gleiche Lieferantenstruktur und die gleichen Bauteile, nur etwas größer, breiter und schöner.

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Wellbrock: Das heißt, bei diesem System fällt nur der Tier-1 aus?

Senior Manager: Genau, der fällt weg. Ansonsten haben wir hier das gleiche Konstrukt und es ist im Prinzip der gleiche Aufwand in Qualität und Logistik, dafür haben wir eine klare Verantwortlichkeit.

Wellbrock: Zunächst war der Tier-1 ein normaler Systemlieferant, der das Dach fer-tig angeliefert hat. Kam es bei der Umstellung zu Problemen, bspw. Konstruktions-mängeln?

Senior Manager: Ja, bzw. Qualitäts-/Montagemängel. Der Zusammenbau-Dach ist eine komplexe Konstruktion, es hat Einfluss auf Dichtigkeit, Oberstruktur etc. Das Herz-stück von dem Auto ist eben das Dach, das bestimmt das Design sowie den ganzen Qualitätsstand des Fahrzeugs. Wenn das Dach funktioniert, haben sie Ruhe; wenn es nicht funktioniert, haben sie einen riesigen Stress.

Mit der Einführung des Konstrukts kam es bei den betroffenen Vorgängerbaureihen zu Problemen. Mitten im Projekt wurde daher die Verantwortung vom Systemlieferanten auf uns übertragen. Das war die Ausgangssituation für etliche schwammige Vereinba-rungen, bei denen die Verantwortungen unklar waren. Das hatte viel Ärger, Nachfor-derung und Stress im täglichen Betrieb und Bau zur Folge. Das war der Kundenqualität nicht zuträglich. Das war der Hauptgrund für das Insourcing. Um ei-nen sauberen Prozess zu bekommen, saubere Verantwortlichkeiten und eine Durch-gängigkeit. Das war das Ziel, wie wir es z. B. beim SL erreicht haben. Beim SLK sind wir was das angeht leider ausgebremst worden.

Das war der Hintergrund. Das läuft heute deutlich entspannter im eigenen Betrieb, das ist logisch. Sobald ein Werkszaun dazwischen ist, kommt es sofort zu Verhandlungen oder Geldforderungen. Viele Dinge können einfacher geregelt werden, wenn sie im ei-genen Haus stattfinden. Kurze Entscheidungswege sowie kurze Regelkreise. Wenn es bspw. ein Problem mit der Dichtigkeit gibt, kann man sofort den Meister anrufen und ihm sagen, was er zu tun hat. Das geht schneller mit kürzeren Regelkreisen und ist da-her unkomplizierter. In diesem Fall ist es leider nicht direkt gelungen, die Dachpro-duktion in die Halle zu bekommen, weil die Entscheidung zu spät kam. Der Bau der Halle war bereits definiert und es gab keinen Platz mehr für uns. Wir haben dann aber die Nachbarhalle bekommen.

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Wellbrock: Was hat der Lieferant dazu gesagt? Der Systemlieferant war sicherlich nicht begeistert. Wie wurde damit umgegangen?

Senior Manager: Das wurde klar kommuniziert. Es wurde nochmals eine make-or-buy-Analyse durchgeführt. Selbst machen war dann günstiger und somit ausschlagge-bend für unsere Entscheidung. Andererseits will der Systemlieferant seine Produkte auch weiter verkaufen und sein Werk hier erhalten. Von daher haben die das sehr pro-fessionell aufgenommen. Wir sind mit dem Systemlieferanten sehr verbunden, unsere G-Klasse wird bspw. auch von ihm in Graz gefertigt.

Wellbrock: Der Systemlieferant ist schließlich auch einer der größten Lieferanten, oder?

Senior Manager: Ja, absolut. Daher konnten sie unsere Entscheidung auch professio-nell aufnehmen.

Wellbrock: Wie schätzen sie deren Verhalten in der langen Frist ein? Geht das jetzt immer so weiter?

Senior Manager: Die Entscheidung, ob man Lieferant ist oder nicht, muss auch intern immer wieder getroffen werden. Daher wird es bei der nächsten Baureihe wieder ge-nau die gleiche Fragestellung geben.

Wellbrock: Sind die Lieferanten bis Tier-3 alle im Umkreis des Werkes angesiedelt?

Senior Manager: Nein, die haben wir auch in Österreich oder Polen. Aus Polen kommt z. B. die Hydraulik, das ist wild verteilt. Wir haben nichts in Asien, aber auch nicht al-les in Deutschland.

Wir waren vor kurzem bei einem Lieferanten in Papenburg, der seit sechs Generatio-nen besteht. Dort haben sie eine Fertigungstiefe von 25%. 75% werden also eingekauft. Von all seinen Lieferanten, die ihn beliefern, liegen meiner Erinnerung nach 50% im Umkreis von 120 km. Das ist eine klare Zielsetzung der Führung. 20-30% davon be-finden sich in Deutschland. Der Rest weltweit. Das ist die Führungslinie dort. Dies ist bei uns aber so nicht der Fall.

Wir haben wegen der Komplexität von Konstrukt und Montage darauf bestanden, dass alles am Standort durchgeführt wird. Das bedeutete für den Systemlieferanten, dass er weiter von Bremen aus agiert und nicht von woanders anliefert. Soweit das Konzept stabil bleibt, wäre für die Zukunft auch denkbar, das Produkt aus Polen zu beziehen.

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Wenn man die Stundenlöhne von dort berücksichtigt, wird es eng für ein eine make-Entscheidung.

Wellbrock: Nochmal zurück zu den Preisverhandlungen. Der Systemlieferant ist dabei nicht eingebunden? Das macht Daimler vollkommen selbstständig?

Senior Manager: Wir verhandeln mit dem Tier-n und der Tier-n-1 kriegt gesagt, du musst von ihm beziehen. Stimme mit ihm die Liefervereinbarungen ab, damit wir bei-de miteinander kommunizieren können und die Bestellungen durchgereicht werden können. Bspw. ob er mit dem LKW, der Bahn, dem Schiff usw. kommt. Die ganz normale Belieferungssituation müssen die beiden klären. Die Preise werden hingegen durchgereicht und die Kosten der Ladungsträger werden ebenfalls fest zugeteilt. Er weiß also, was er bezahlen muss, ist aber nicht in die Verhandlungen eingebunden.

Wellbrock: Wie sind die Gewährleistungsansprüche verteilt? Gewährleistet Daimler offiziell die Qualität von den Tier-n-Lieferanten?

Senior Manager: Gegenüber dem Kunden sind wir immer verantwortlich. Der Tier-1 ist verantwortlich für seine Montagequalität. Wenn der Fehler in seinem Montagepro-zess liegt und das zu einem Problem im Feld führt, dann ist er kostenpflichtig. Wenn er seiner Verpflichtung nicht nachkommt, den definierten Qualitätszustand im Zuge der Bemusterung zu halten, dann ist er genauso rücknahmepflichtig. Ob bei KM-0, KM-1000 oder KM-5000, das spielt keine Rolle. KM-0 bezieht sich hierbei darauf, was im Werk passiert. KM-1000 bezieht sich auf den Zustand vor der Auslieferung und was nachher im Feld passiert, beginnt dann ab KM-5000. Zwischen diesen Be-zeichnungen wird unterschieden.

Je nachdem, wo der Fehler herkommt wird ein Regress genommen. Es wird gesagt, der Tier-1 ist für die Montage zuständig und für die Themen, die er nicht sauber kon-trolliert hat, aber eigentlich sollte. Für alles andere sind wir verantwortlich, weil wir es eingekauft, entwickelt und weil wir ihm vorgeschrieben haben, mit welchen Lieferan-ten er zusammenarbeiten soll.

Wellbrock: Also wendet man sich bei Problemen direkt an die Tier-2- bzw. Tier-3-Lieferanten?

Senior Manager: Genau, so ist es definiert. Wenn die Ursache bei ihm liegt, ist er dran. Ansonsten sind wir in der Verantwortung. Wenn das Auto draußen stehen bleibt, sind wir erst mal verantwortlich.

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Wellbrock: Sie sagten, dass das die komplexeste Anwendung ist? Kann man sagen, dass Daimler bisher nie weiter als bis Tier-3 integriert war?

Senior Manager: Das passt. Ja, das dürfe die komplexeste sein. Das alleine ist bereits eine große Herausforderung bei dem Umfang.

Wellbrock: Gibt es eine bestimmte Regelung, wann man Tier-n-Management an-wenden kann? Von welchen Eigenschaften ist die Vergabe abhängig, wann macht sie Sinn?

Senior Manager: Es gibt im Rahmen der Neu-Typ-Projekte immer einen Vergabesteu-erkreis und dafür gibt es auch ein Lastenheft und in dem Zuge wird das Thema defi-niert. Das ist auch eine Preisfrage und wie sich die Entwicklung die Konstellation vorstellt. Bei einem Sitz oder anderen historisch gewachsenen Themen ist immer klar, dass die Wahl auf Typ A fällt. Das wird im jeweiligen Projekt über den Vergabesteu-erkreis entschieden, mit welcher Matrix man da rangeht.

Wellbrock: Also gibt es soweit keinen standardisierten Prozess, nach dem die Zutei-lung der Vergabe nach bestimmten Eigenschaften erfolgt?

Senior Manager: Richtig. Das hat natürlich auch einen wirtschaftlichen Grund. Näm-lich, ob das Angebot überhaupt verhandelbar ist. Das hängt wiederum davon ab, wie weit wir in der Sublieferantenkette Potenziale sehen, die wir ausschöpfen können. Wenn wir merken, dass der Preis des Tier-1 gut ist, dann gehen wir auch nicht weiter in die Kette rein. Wenn uns jedoch Potenziale vorenthalten werden, die uns der Liefe-rant nicht weitergeben will und wir über die Kostenkalkulation feststellen, dass wir mehr rausholen können, ist das mit Sicherheit ein Thema bei dem wir dann in eine AKV wie beim Typ-C rein geraten. Das entscheidet aber das Gremium.

Wellbrock: Dann würde ich gerne noch ein paar einzelne Punkte ansprechen. Fan-gen wir mit dem Innovationsanstoß an. Es gibt ja sowohl endogene als auch exoge-ne Auslöser für das Konstrukt. Als endogener Auslöser ließe sich bspw. das Qualitätsproblem des Dachproduzenten feststellen, oder? Vorher war es ein norma-ler Systemlieferant, dann hat man gesehen, dass es bei der Anlieferung bezüglich der Qualität Probleme gibt. Und dann wurde gesagt, da müssen wir etwas Neues machen.

Senior Manager: Das ist richtig, aber das war nicht der Auslöser für das Thema AKV-C, sondern die Wirtschaftlichkeit. Auf der einen Seite das Ausschöpfen von Kostenpo-tenzialen in der Sublieferantenkette. Auf der anderen Seite der Schutz unserer innova-

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tiven Dachkonzepte. Die wollten wir möglichst lange für uns behalten. Wenn das Auto draußen ist, kann es jeder imitieren. Wenn wir die Bemusterung durchführen, dann kennen auch nur wir die technischen Details des Produktes. Wenn wir dann dem Liefe-ranten das bemusterte Teil vorgeben, dann hat er das Ergebnis, aber keinen Einblick in den Prozess. Wenn wir es andersrum machen und ihm sagen, von wem er welches in-novative Bauteil nehmen muss und er dann die Bemusterung für uns als Systemliefe-rant durchführt, muss er genau wissen, was in der schwarzen Box drinsteckt und das wollen wir nicht. Das ist das Thema Know-how-Schutz. Das sind die beiden Kriterien, die dafür gesorgt haben, dass wir uns über die AKV-C Gedanken gemacht haben: Wirtschaftlichkeit und das Thema Know-how-Schutz.

Wellbrock: Was würden sie sagen, was die genauen Vorteile der Anwendung im Vergleich zum Systemlieferanten sind? Kann man das grob quantifizieren?

Senior Manager: Das Dach ist sehr komplex und besteht aus vielen Bauteilen. Da gab es Preisabschlüsse, die sehr gut waren und auch andere, die weniger gut waren. Es gab Teileempfänge, bei denen wir wirklich 50% geholt haben, z. B. bei den Dichtungen bzw. den Gummianteilen. Da haben wir im Vergleich zum Vorgänger 50% geholt. Der Tier-1 muss, auch wenn er Systemlieferant ist, seine Kostenstruktur offenlegen. Da steht dann drin, wie viel der Dichtungsumfang, Hydraulik usw. kosten. Das wird alles sauber in der Kostenmatrix aufgeschrieben und von uns geprüft und bewertet. Als uns dann die Zahlen gegenüber dem Nachfolger zugrunde lagen, hatten wir bei einem Teilempfang 50% der Kosten rausgeholt. Das kommt dem Konzept und dem Einkauf zugute. Das kann man zwar nicht verallgemeinern. Aber in der Regel ist das so, dass es durch die Verhandlungsposition sowie bei den Themen Stückzahlen und Modulari-sierung klar zu Kostenvorteilen kommt, die ein kleiner Lieferant niemals in der Form holen kann.

Wellbrock: Gab es auch positive Auswirkungen auf die Liefertermintreue? Bspw. durch den erhöhten Druck von Daimler auf die Unterlieferanten?

Senior Manager: Das ist definitiv so. Erst versucht es der Kleine, dann bleibt er hängen. Wenn es dann einer der eigenen Unterlieferanten ist, dann ist es deutlich einfacher, Druck auszuüben.

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Wellbrock: Beim Tier-1-Lieferanten kommt eine normale EDV-Software-Anbindung zum Einsatz, die einen direkten Kontakt ermöglicht. Wie wurden mit den Tier-2- und Tier-3-Lieferanten Daten und Informationen ausgetauscht?

Senior Manager: In der Umsetzung war es lange so, dass wir über Excel-Listen die Unterlieferanten mitgesteuert haben. In einzelnen Beispielen haben es unsere Tier-1 nicht geschafft, eine saubere EDV-Lösung zu implementieren, weil jeder ein anderes System hatte. Ich bin kein Logistiker, aber ich weiß, dass wir über lange Zeit bei unse-rem Tier-1 einen Logistiker mitfinanziert haben. Wir wollten damit verhindern, dass die Lieferkette zusammenbricht. Das sollte eigentlich die Sache des Tier-1 sein. Wenn er seinen Vertrag mit dem Tier-2 ernst nimmt, es sauber umsetzt, überprüft und absi-chert, dann ist es eigentlich sein Geschäft und nicht unser Problem. Aber wenn wir Autos bauen wollen und sie kein Dach kriegen, dann müssen wir uns kümmern und werden auch eingreifen. Auch wenn es Excel-Listen für einen bestimmten Zeitraum sind.

Wellbrock: Ich kenne die Disposition noch aus dem Praktikum. Ich weiß, dass die schon bei normalen Systemlieferanten rotiert haben, um das alles zu koordinieren. Und wenn man jetzt darüber nachdenkt. Der Kommunikationsaufwand erhöht sich ja auf jedem Fall erheblich, wenn sie auch mit den Sublieferanten in Kontakt stehen. Wie hat man die Mitarbeiter darauf vorbereitet, gab es bspw. gezielte Workshops?

Senior Manager: Wir haben im Anlauf mehr von unseren Leuten reingesteckt und zum Teil sind die heute noch drin. Wenn wir Lieferanten vorschreiben, welchen Unterliefe-ranten sie nehmen müssen und der dann nicht performed, dann sind wir in gewisser Weise auch für die Mehrkosten verantwortlich, denn das hat er sich nicht ausgesucht. Das ist einer der Nachteile dieser Konstellation. Deswegen hat die Disposition zeitwei-se einen Logistikmitarbeiter über mehrere Monate zusätzlich finanziert bekommen. Heute lassen die sich das von den Unterlieferanten bezahlen, wenn diese nicht performen. Dann wird eben jemand eingestellt, man schreibt Rechnungen oder rechnet Sonderfahrten über die Lieferanten ab, wenn Dinge nicht funktionieren. Heute haben wir so etwas nicht mehr im Tagesgeschäft. Aber im Anlauf hatten wir mehr Personal, zeitweise zwei Leute, die dafür gesorgt haben, dass die Lieferkette nicht zusammen-bricht. Das ist eben der Aufwand, den man am Anfang hat.

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Wellbrock: Wurde die Ausbildung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter unter-nehmensübergreifend durchgeführt, bspw. im Sinne eines ständigen Informations-austausches?

Senior Manager: Logisch, man hatte sich mehrfach täglich getroffen, um Probleme ab-zustellen. Also ein riesen Geschäft, riesen Aufwand, riesen Mehraufwand.

Wellbrock: Mir wurde zudem mitgeteilt, dass auch strategische Entscheidungen eine große Rolle spielten. Daimler wollte das Dach zunächst komplett selbst fertigen und dann hat man kurzfristig aus strategischen Gründen gesagt, dass man doch den Sys-temlieferanten miteinbezieht. Hat man dies dann hauptsächlich aufgrund der stra-tegischen Partnerschaft getan?

Senior Manager: Ja, das war so geplant. Das erklärt auch meinen Einsatz in Sindelfin-gen, beide Dächer inzusourcen – weg vom Systemlieferanten und hin zu uns – das war das Ziel. Beim SLK hat man sich etwa 2009 dafür entschieden, das nicht weiter fortzu-führen. Das Konstrukt wurde zwar beibehalten, aber die Montagedienstleistungen soll-ten eingekauft werden, anstatt sie selbst zu machen. Ein Jahr später hat man für den SL entschieden, das beizubehalten. Da gibt es auch politische Gründe, Zeiten ändern sich oder make-or-buy Rechnungen fallen anders aus.

Wellbrock: Würden sie das Tier-n-Management als ein SCM-Konzept bezeichnen? Wie wird das im Konzern kommuniziert, spricht man da von einem SCM-Konzept?

Senior Manager: Ich komme aus dem Qualitätsmanagement, war mal Entwickler, habe aber nie in der Logistik gearbeitet. Deshalb weiß ich nicht, wie das dort diskutiert wird. Ich glaube aber nicht positiv, insbesondere diese Konstellation. Denn es gibt dabei vie-le Risiken, viel Verantwortung und viel Aufwand. Ich kenne auch keine Prozentsätze, für wie viele AKV-C wir uns seit 2008 bei allen Vergaben entschieden haben. Ich meine aber eher, dass wir versuchen bei der AKV vom Typ A (AKV-A) zu bleiben und dann passt das. Die Vergabe von Sublieferanten kann Teil der Modulstrategie oder Standardisierung von Bauteilen sein. Wenn ich bspw. die Schiebedächer für die nächs-ten drei Fahrzeuggenerationen der E-Klasse an einen Lieferanten vergebe und dabei ein riesen Volumen habe, dann ist es möglich, dass ich ihm für Motor und Schiebe-dach den Lieferanten Bosch vorgebe, dann mach ich doch wieder eine Vorgabe in der Art.

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Wellbrock: Dann noch eine Frage zur allgemeinen Entwicklung bei der Daimler AG. Gibt es hier einen definierten Innovationsprozess, anhand dessen neue Prozesse zu entwickeln sind? Gibt es Abteilungen, die sich damit systematisch beschäftigen?

Senior Manager: Nicht dass ich wüsste. Einen so tiefen Eingriff in die Lieferkette wie AKV-C gab es früher nicht, daher musste man dafür ein Konstrukt erfinden. Dies wurde jedoch mehr aus Gedanken der Wirtschaftlichkeit – also dem Abschöpfen der Potenziale in der Sublieferkette – geboren. Das war der Hintergrund. Ich kenne keine strategische Abteilung bei uns, die so etwas speziell entwickelt.

Wellbrock: Abschließend vielleicht noch eine Frage, die über das bisherige Thema hinausgeht. Wie weit werden eigentlich Lieferanten bei der Daimler AG integriert. Kommt es vor, dass Lieferanten die Montage teilweise selbst übernehmen?

Senior Manager: Nein, das ist bei uns nicht zulässig. Wir dürfen keine fremden Ar-beitskräfte in unseren Montageablauf integrieren, dafür sorgt der Betriebsrat. Es geht dabei um Arbeitsplätze, also ein politisches Thema.

Wellbrock: Aber wäre das wünschenswert?

Senior Manager: Klar, darüber lassen sich in der Kette Qualität und Prozess absichern. Wir erhalten daraus eine saubere Abgrenzung der Verantwortung und haben weniger eigenes Personal gebunden.

Wellbrock: Man könnte die gesamte Variantenbildung auf einzelne Lieferanten übertragen und es wäre dauerhaft denkbar, dass die Teile vom Lieferanten produ-ziert und angeliefert werden und anschließend direkt in die Montage eingehen.

Senior Manager: Sehr spannend, die Umsetzung wird dann aber schwieriger.

Wellbrock: Betriebsrat. Da denkt man in der Theorie eher selten dran. Der Tarifver-trag ist bei Daimler natürlich auch deutlich höher als bei den Lieferanten.

Senior Manager: Gerade das macht es spannend. Nochmal: Wenn die Umsetzung da-ran scheitert, dann hat man ein Problem. Aber es ist wirklich sinnvoll, das aus Unter-nehmenssicht so zu machen. Der Betriebsrat sieht das natürlich nicht so. In einem unserer neuen Werke im Elsass, ist das deutlich einfacher umzusetzen, als in unseren Werken in Deutschland. Unser Mitbestimmungsgesetz gibt das in dieser Form mo-mentan nicht her.

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Interview 4: Teamleiter im Bereich Disposition – Montage Interieur der Daimler AG

Wellbrock: Wie wurde das neue Konzept Tier-n-Management in der Disposition kommuniziert? Wurde die Anzahl an Arbeitskräften aufgrund der auftretenden Mehrbelastung erhöht?

Teamleiter: Wir werden jeweils an den zu koordinierenden Sachnummern gemessen. Im Rahmen des Tier-n-Managements konnten 600 zusätzliche Sachnummern verrech-net werden, was 0,5 Arbeitskräften entspricht. Ich muss aber auch ehrlich sagen, dass ich aufgrund der anfänglich fehlenden Informationen und Qualifikationen bezüglich des Tier-n-Managements der Sache zunächst nur wenig Bedeutung beigemessen und die Lieferantenkette präventiv nicht detailliert betrachtet habe, was sich anschließend als durchaus problematisch darstellte. Wir hätten durchaus mehr Unterstützung benö-tigt.

Wellbrock: Ich hätte zudem ein paar Fragen zum Ablauf des Tier-n-Managements. Die Vorgabe von Lieferanten und Preisverhandlungen mit Sublieferanten wurde di-rekt durch die Daimler AG durchgeführt, die anschließende Abwicklung allerdings durch den Tier-1-Lieferanten bzw. Montagedienstleister?

Teamleiter: Die normale Steuerung ging durch den Montagedienstleister. Der hat die Lieferabrufe weitergeroutet zu den Sublieferanten. Bei Engpässen von einer Reichwei-te unter zwei Tagen bezüglich seiner Vormaterialien forderte der Tier-1-Lieferant im Serienbetrieb allerdings die Unterstützung durch die Daimler AG. Beim Produktions-test war dies noch nicht so relevant, da die Anzahl der zu produzierenden Teile sehr gering war. Ich habe anschließend die Verantwortung vom Disponenten des Anlauf-managements übernommen, dann gingen die Probleme erst richtig los.

Wellbrock: Das heißt, bei einer Reichweite unter zwei Tagen hat der Montagedienst-leister signalisiert, dass es ein Problem gibt?

Teamleiter: Ja. Info an Eskalationsmanagement „Hallo, ich informiere, wir haben bei folgenden Teilen eine Reichweite kleiner zwei Tage, Prognose geht gegen null“. Für diese Problemsituationen wurde eine spezielle Task Force eingesetzt!

Wellbrock: Wer war an dieser Task Force beteiligt?

Teamleiter: Als Moderator der zentrale Lieferantenmanager aus Sindelfingen, der zu-ständige Disponent im Mercedes-Benz-Werk-Bremen, der zuständige Disponent beim

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Montagedienstleister sowie die Logistikleiter bzw. Disponenten der anderen strate-gisch wichtigen Sublieferanten sowie des Mercedes-Benz-Werkes in Mettingen.

Wellbrock: Folglich nahezu alle beteiligten Lieferanten der SC?

Teamleiter: Alle renommierten, strategisch wichtigen Pfeiler der SC.

Wellbrock: Das heißt letztendlich, solange es keine Probleme gab, hat der Montage-dienstleister die Lieferabrufe einfach nach unten weitergeleitet, sobald Probleme – Reichweite kleiner zwei Tage – eintraten, wurde die Task Force eingesetzt?

Teamleiter: Ja. Wir waren monatelang in der Problemphase mit Engpässen. Der Eska-lationsmodus betrug zehn Monate. Anschließend im ruhigen Serienfahrwasser gab es keine größeren Probleme mehr.

Wellbrock: Worauf waren die Probleme zurückzuführen?

Teamleiter: Vor allem auf Qualitätsprobleme bei den Vorlieferanten. Besonders bei Glas- und Kunststoffscheiben. Bei der Lackierung waren einige Farben ebenfalls nur schwer zu lackieren. Probleme bei der sauberen Abstimmung und Einstellung der Lie-ferabrufe. Probleme bei den Sublieferanten ziehen sich somit bis letztendlich zur Daimler AG hoch. Die Justierung der Lieferabrufe beim Montagedienstleister sowie den relevanten Sublieferanten war daher besonders wichtig.

Wellbrock: Ein Problem war hierbei doch auch das Fehlen eines einheitlichen EDV-Systems?

Teamleiter: Genau. Das Gleiche gilt für einheitliche Parameter zur Messung der Reichweiten. Besonders wichtig war es daher, die gegenseitigen Lieferabrufe entlang der SC optimal abzustimmen.

Wellbrock: Wie lange hat das in etwa gedauert?

Teamleiter: Die vorher gesagten zehn Monate. Ergänzt um anschließende Audits bei den einzelnen Lieferanten.

Wellbrock: Wie wurde die Abstimmung in der Task Force vorgenommen?

Teamleiter: Aufgrund des fehlenden EDV-Systems zumeist ausschließlich über Excel-Tabellen und Telefonkonferenzen.

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Wellbrock: Nach den zehn Monaten wurde die Task Force folglich weitestgehend eingestellt?

Teamleiter: Ja.

Wellbrock: Und wenn anschließend doch wieder Probleme auftreten?

Teamleiter: Der gleiche Modus würde wieder greifen. Eskalationsmanagement und er-neutes Zusammentreffen der Task Force bei längerfristigen Krisensituationen.

Wellbrock: Der Aufwand scheint sich somit deutlich erhöht zu haben! Vorher war das Lieferantenmanagement lediglich auf die Tier-1-Ebene ausgerichtet, jetzt auch auf die Lieferantenstufen davor.

Teamleiter: Genau.

Wellbrock: Gab es Weiterentwicklungs- oder Qualifikationsmaßnahmen im Rahmen der Konzepteinführung?

Teamleiter: Der Task-Force-Leiter hat Spielregeln festgelegt, wer bei auftretenden Problemen welche Verantwortung trägt. Lieferantentage wurden durchgeführt, immer beim Übergang in eine höhere Produktionsstufe, bspw. beim Übergang vom 1-Schicht- zum 2-Schich-Betrieb. Einzelne Lieferanten wurden eingeladen, andere per Videokon-ferenz hinzugeschaltet. Inhaltliche Themen waren gemeinsame Absprachen bezüglich zukünftiger Handlungsfelder. Wer muss wo besser sein, wer muss bspw. samstags ar-beiten, um die fehlende Produktion wieder aufzuholen. Mehrschichten usw.

Wellbrock: Was sind die Produktionsstufen, bei denen Lieferantentage durchge-führt wurden?

Teamleiter: Vor dem Start of Production wurde der erste Lieferantentag durchgeführt und anschließend zwischen dem 1-Schicht und 2-Schicht-Betrieb.

Wellbrock: Was bedeutet Lieferantentag im Detail?

Teamleiter: Gegenseitiges Einschwören auf die neue Produktionsstufe. In welcher Stückzahl laufen wir hoch. Gibt es noch kritische Änderungen? Wo haben die Liefe-ranten Probleme? Wo sind zukünftige Handlungsfelder, die zu bearbeiten sind? Ich fand das auch durchaus sinnig, um die Zusammenarbeit zu verbessern, sodass nicht nur Unmut und negative Stimmung herrschten.

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Wellbrock: Wo finden die Lieferantentage statt?

Teamleiter: Sowohl bei uns im Werk als auch bei wichtigen Lieferanten.

Wellbrock: Also ganz klar eine unternehmensübergreifende Ausrichtung im Rah-men der erstmaligen Umsetzung?

Teamleiter: Ja. Mit den kritischen, wichtigen Lieferanten stehen wir sowieso in einem ständigen Informationsfluss.

Wellbrock: Eigene Workshops für Mitarbeiter bei der Daimler AG gab es aber nicht?

Teamleiter: Gab es nicht. Wäre aber sicherlich von Vorteil gewesen, um eine Vorbe-reitung auf die hohe Komplexität zu ermöglichen. Das mangelnde anfängliche Be-wusstsein war ein großes Problem. Zusätzlich war uns der Vertrag zwischen dem Montagedienstleister und Daimler Einkauf nicht bekannt. Anfänglich haben wir immer noch angenommen, dass der Montagedienstleister wie bisher auch das Engpassmana-gement übernimmt.

Wellbrock: Es wurde folglich zu Beginn nicht richtig mit der ausführenden Stelle kommuniziert?

Teamleiter: Zunächst nicht, nach und nach wurde aber alles transparenter.

Wellbrock: Sie sagten, dass die Spielregeln der Zusammenarbeit erst im Serienbe-trieb festgelegt wurden?

Teamleiter: Ja. Wer bezahlt Sonderfahrten? Wer muss wann informieren? Wie infor-miere ich, wie eskaliere ich? An wenn? Diese Punkte wurden erst im laufenden Se-rienbetrieb vereinbart.

Wellbrock: Werden die vereinbarten Spielregeln auch auf alternative Lieferketten mit Tier-n-Management übertragen?

Teamleiter: Bis jetzt nicht. Aber die Spielregeln könnten durchaus als zukünftige Basis genommen werden, die dann jeweils individuell auf die vorherrschenden Rahmenbe-dingungen anzupassen sind.

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Wellbrock: Wie war aus Ihrer Erfahrung die Einstellung des Montagedienstleisters zum Tier-n-Management? Gab es dort einen merkenswerten Personalabbau?

Teamleiter: Beim Montagedienstleister kam es zu einem klaren Struktur- und Mitar-beiterabbau an dessen Standort in der Nähe von Bremen. Auf kurz oder lang ist auch ein komplettes Verschwinden an diesem Standort nicht auszuschließen.

Wellbrock: Anfangs sagten Sie, dass das Tier-n-Management bei der Nullserie und im Anlaufmanagement kein großes Problem darstellte?

Teamleiter: Die Erfahrung zeigt, dass für die Nullserie und die Produktionstests auf-grund der geringen Produktion die notwendige Materialmenge immer hinzukriegen ist.

Wellbrock: Ist ihnen eine Übertragung des Tier-n-Managements auf weitere Zulie-ferketten bekannt?

Teamleiter: Mir direkt ist nur eine weitere Anwendung bekannt. Im Rohbau der C-Klasse liefern die Lieferanten aus Europa im Rahmen der Matrix-C-Vergabe an das Werk in Tuscaloosa, USA.

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Anhang 4: Fragebogen 2011 – Zielerreichungsgrad bestehender Supply-Chain-Management-Konzepte

Lehrstuhl für Allgemeine Betriebsriebs Betriebswirtschaftslehre und Logistik

Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Zielerreichungsgrad bestehender Supply-Chain-Management-Konzepte

Der Lehrstuhl für ABWL und Logistik der Universität Marburg führt eine groß angelegte Studie unter den Top-100-Unternehmen der einzelnen Wirtschaftsbranchen durch.

Ziel: Die Studie deckt auf, für welche Branchen sich die Anwendung spezieller SCM-Konzepte besonders eignet, um eine bestmögliche Optimierung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette herbeizuführen. Es sollen nicht nur die bestehenden Konzepte analysiert werden, sondern auch Er-kenntnisse und Empfehlungen für die Entwicklung innovativer SCM-Lösungen erarbeitet werden, die gerade im Hinblick auf die Herausforderungen der Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Der Fragebogen richtet sich an die Leitung Logistik auf der jeweiligen Unternehmensebene. Er wurde so konzipiert, dass er in ca. 20 Minuten beantwortet werden kann. Bitte beachten Sie, dass nur die für Sie relevanten Teile des Fragebogens bearbeitet werden sol-len, wodurch der benötigte Zeitraum erheblich reduziert wird.

Ihr Vorteil: Als Teilnehmer erhalten Sie eine vollständige Auswertung der Studienergebnisse. Darüber hinaus erstellen wir Ihnen gerne ein individuelles Benchmarking: Ihr Unternehmen wird ver-gleichbaren Mitbewerbern gegenübergestellt, um somit potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten zu erschließen. Die Auswertung erfolgt anonym und streng vertraulich.

Rückfragen: Wanja Wellbrock (Tel.: 06421-2823919 – E-Mail: wanja.wellbrock@wiwi.uni-marburg.de)

Rücksendung: Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen bis zum 11.04.2011 zurück an:

Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik Herrn Dipl.-Kfm. Wanja Wellbrock Am Plan 2 35037 Marburg gerne auch via E-Mail (wanja.wellbrock@wiwi.uni-marburg.de) oder Fax: 06421-2823745

Sie können den Fragebogen auch online unter www.uni-marburg.de/scm-studie ausfüllen.

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A Informationen über Ihr Unternehmen

Die Informationen über Ihr Unternehmen werden zu jeder Zeit vollkommen anonym und streng vertraulich behandelt.

Welchem der folgenden Wirtschaftsbereiche ist Ihr Unternehmen zuzuordnen? (Markierung mit x) Wirtschaftsbereich Anlagen- und Maschinenbau Automobilindustrie Chemie, Pharma, Health Care Elektrotechnik, Elektronik, Optik Handel Logistikdienstleistung Metallerzeugung und –bearbeitung Nahrungs- und Genussmittelindustrie Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie Unternehmensberatung

Wie hoch ist die Anzahl der Beschäftigten in Ihrem Unternehmen? (Markierung mit x)

Beschäftigtenzahl > 10.000 5.001-10.000 1.001-5.000 501-1.000 201-500 < 200

Wie würden Sie die Bedeutung des SCM für Ihr Unternehmen sowie für den für Sie relevanten Wirtschaftsbereich insgesamt beurteilen? (Bitte bewerten Sie die Bedeutung anhand einer Skala von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß))

Bedeutung des SCM für … Ihr Unternehmen den relevanten Wirtschaftsbereich insgesamt

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B Supply-Chain-Management-Konzepte Bitte beantworten Sie die Fragen aus Ihrer persönlichen Sicht als Führungskraft innerhalb des Un-ternehmens.

(a) Wie bekannt sind Ihnen (persönlich) die folgenden SCM-Konzepte? (Skala: 1 (vollkommen unbekannt) - 5 (vollkommen bekannt))

(b) Wie beurteilen Sie (persönlich) den Innovations- bzw. Neuheitsgrad der folgenden SCM-Konzepte? (Skala: 1 (überhaupt nicht innovativ) - 5 (sehr innovativ bzw. neuartig))

Konzepte aus dem Bereich „Planung u. Steuerung“: a) b) Available-to-Promise (ATP) / Capable-to-Promise (CTP) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Kanban Third Party Logistics Provider (3PL) / Lead Logistics Provider (LLP) Konzepte aus dem Bereich „Beschaffung“: Just-in-Time (JIT) / Just-in-Sequence (JIS) Supplier Relationship Management (SRM) Sourcing-Konzepte (Sour) Konzepte aus dem Bereich „Produktion“: Collaborative Engineering (CE) Fertigungssegmentierung (FS) Postponement (PP) Value-Added-Partnership (VAP) Mass Customization (MC) Konzepte aus dem Bereich „Distribution“: Konsignationslager (KON) Continuous Replenishment (CR) / Efficient Replenishment (ER) Cross-Docking (CD) Quick Response (QR) Vendor Managed Inventory (VMI) Customer Relationship Management (CRM) Efficient Consumer Response (ECR)

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C Ziele des Supply Chain Managements

Bitte beantworten Sie diese Frage aus der Sicht Ihres Unternehmens.

Wie würden Sie die Bedeutung der folgenden SCM-Ziele für Ihr Unternehmen bewerten? Bitte beur-teilen Sie sowohl die übergeordneten Zielkategorien als auch die jeweils untergeordneten Einzelzie-le. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

Steigerung des Endkundennutzens Erhöhung der Produktverfügbarkeit Erhöhung der kundenbezogenen Individualität der Produkte Verbesserung des Logistikservices Realisierung von Kostenvorteilen Optimierung der Transportkosten Abbau der Material- und Warenbestände Reduzierung der Administrations- und Planungskosten Reduzierung der Transaktionskosten Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten Möglichst effizienter Einsatz der Ressourcen Realisierung von Zeitvorteilen Verkürzung der Durchlaufzeit Verkürzung der Forschungs- und Entwicklungszeit Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit Verkürzung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen („Time-to-react“) Realisierung von Qualitätsvorteilen Verbesserung der Produktqualität Erhöhung des Innovationsgrades der Produkte Realisierung von Flexibilitätsvorteilen Verbesserung der Flexibilität gegenüber externen Einflussfaktoren Verbesserung der Flexibilität gegenüber Nachfrageänderungen der Endkunden Verbesserung des Weiterentwicklungspotenzials der gesamten Supply Chain

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D Bewertung des Zielerreichungsgrades der einzelnen Supply-Chain-Management-Konzepte

Bitte bearbeiten Sie in diesem Abschnitt nur diejenigen Konzepte, deren Bekanntheitsgrad Sie bei Frage Ba) mit einem Wert von mindestens 3 beurteilt haben. Sollten Sie in Ihrem Unter-nehmen einzelne Konzepte nicht anwenden, nehmen Sie die Bewertung bitte trotzdem auf Basis Ihrer Erfahrung in der Unternehmenspraxis vor.

a) Konzepte aus dem Bereich „Planung und Steuerung“

Available-to-Promise (ATP) / Capable-to-Promise (CTP) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Kanban Third Party Logistics Provider (3PL) / Lead Logistics Provider (LLP)

Wie beurteilen Sie den Einfluss der einzelnen Konzepte auf die in Abschnitt C) dargestellten über-geordneten Zielkategorien? (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

ATP/CTP CPFR Kanban 3PL/LLP Steigerung des Endkundennutzens Realisierung von Kostenvorteilen Realisierung von Zeitvorteilen Realisierung von Qualitätsvorteilen Realisierung von Flexibilitätsvorteilen

Wie beurteilen Sie insgesamt die Eignung der einzelnen Konzepte zur Optimierung der Supply Chain? (Skala: 1 (sehr schlecht) - 5 (sehr gut))

ATP/CTP CPFR Kanban 3PL/LLP Eignung zur Optimierung der SC

Finden die einzelnen Konzepte in Ihrem Unternehmen Anwendung? (Markierung mit x)

ATP/CTP CPFR Kanban 3PL/LLP Ja Nein

Worin sehen Sie die größten Hindernisse bei der Anwendung der einzelnen Konzepte? Sie können die Tabelle gerne im Bereich „Sonstiges“ persönlich ergänzen. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

ATP/CTP CPFR Kanban 3PL/LLP (1) Unternehmens- oder branchenspezifische Gründe (2) Konzept ist ein rein theoretisches Konstrukt (3) Fehlendes Vertrauen zwischen Partnern der SC (4) Fehlende IuK-Technologie (5) Fehlende unternehmensübergreifende Sichtweise Sonstiges: (bitte nennen)

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Wenn Sie ein Konzept nicht in Ihrem Unternehmen anwenden, geben Sie hier bitte das entscheidende Hauptproblem der vorangegangenen Tabelle an. (Bitte Zahl eintragen)

ATP/CTP CPFR Kanban 3PL/LLP Hauptproblem (1, 2, 3, 4, 5 oder sonstiges)

b) Konzepte aus dem Bereich „Beschaffung“

Just-in-Time (JIT) / Just-in-Sequence (JIS)

Supplier Relationship Management (SRM)

Sourcing-Konzepte (Sour)

Wie beurteilen Sie den Einfluss der einzelnen Konzepte auf die in Abschnitt C) dargestellten über-geordneten Zielkategorien. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

JIT/JIS SRM Sour Steigerung des Endkundennutzens Realisierung von Kostenvorteilen Realisierung von Zeitvorteilen Realisierung von Qualitätsvorteilen Realisierung von Flexibilitätsvorteilen

Wie beurteilen Sie insgesamt die Eignung der einzelnen Konzepte zur Optimierung der Supply Chain? (Skala: 1 (sehr schlecht) - 5 (sehr gut))

JIT/JIS SRM Sour Eignung zur Optimierung der SC

Finden die einzelnen Konzepte in Ihrem Unternehmen Anwendung? (Markierung mit x)

JIT/JIS SRM Sour Ja Nein

Worin sehen Sie die größten Hindernisse bei der Anwendung der einzelnen Konzepte? Sie können die Tabelle gerne im Bereich „Sonstiges“ persönlich ergänzen. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

JIT/JIS SRM Sour (1) Unternehmens- oder branchenspezifische Gründe (2) Konzept ist ein rein theoretisches Konstrukt (3) Fehlendes Vertrauen zwischen Partnern der SC (4) Fehlende IuK-Technologie (5) Fehlende unternehmensübergreifende Sichtweise Sonstiges: (bitte nennen)

449

Wenn Sie ein Konzept nicht in Ihrem Unternehmen anwenden, geben Sie hier bitte das entscheidende Hauptproblem aus der vorhergehenden Tabelle an. (Bitte Zahl eintragen)

JIT/JIS SRM Sour Hauptproblem (1, 2, 3, 4, 5 oder sonstiges)

c) Konzepte aus dem Bereich „Produktion“

Collaborative Engineering (CE)

Fertigungssegmentierung (FS)

Postponement (PP)

Value-Added-Partnership (VAP)

Mass Customization (MC)

Wie beurteilen Sie den Einfluss der einzelnen Konzepte auf die in Abschnitt C) dargestellten über-geordneten Zielkategorien. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

CE FS PP VAP MC Steigerung des Endkundennutzens Realisierung von Kostenvorteilen Realisierung von Zeitvorteilen Realisierung von Qualitätsvorteilen Realisierung von Flexibilitätsvorteilen

Wie beurteilen Sie insgesamt die Eignung der einzelnen Konzepte zur Optimierung der Supply Chain? (Skala: 1 (sehr schlecht) - 5 (sehr gut))

CE FS PP VAP MC Eignung zur Optimierung der Supply Chain

Finden die einzelnen Konzepte in Ihrem Unternehmen Anwendung? (Markierung mit x)

CE FS PP VAP MC Ja Nein

Worin sehen Sie die größten Hindernisse bei der Anwendung der einzelnen Konzepte? Sie können die Tabelle gerne im Bereich „Sonstiges“ persönlich ergänzen. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

CE FS PP VAP MC (1) Unternehmens- oder branchenspezifische Gründe (2) Konzept ist ein rein theoretisches Konstrukt (3) Fehlendes Vertrauen zwischen Partnern der SC (4) Fehlende IuK-Technologie (5) Fehlende unternehmensübergreifende Sichtweise Sonstiges: (bitte nennen)

450

Wenn Sie ein Konzept nicht in Ihrem Unternehmen anwenden, geben Sie hier bitte das entscheidende Hauptproblem aus der vorhergehenden Tabelle an. (Bitte Zahl eintragen)

CE FS PP VAP MC Hauptproblem (1, 2, 3, 4, 5 oder sonstiges)

d) Konzepte aus dem Bereich „Distribution“

Konsignationslager (KON)

Continuous Replenishment (CR) / Efficient Replenishment (ER)

Cross-Docking (CD)

Quick Response (QR)

Vendor Managed Inventory (VMI)

Customer Relationship Management (CRM)

Efficient Consumer Response (ECR)

Wie beurteilen Sie den Einfluss der einzelnen Konzepte auf die in Abschnitt C) dargestellten über-geordneten Zielkategorien. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

KON CR/ER CD QR VMI CRM ECR Steigerung des Endkundennutzens Realisierung von Kostenvorteilen Realisierung von Zeitvorteilen Realisierung von Qualitätsvorteilen Realisierung von Flexibilitätsvorteilen

Wie beurteilen Sie insgesamt die Eignung der einzelnen Konzepte zur Optimierung der Supply Chain? (Skala: 1 (sehr schlecht) - 5 (sehr gut))

KON CR/ER CD QR VMI CRM ECR Eignung zur Optimierung der SC

Finden die einzelnen Konzepte in Ihrem Unternehmen Anwendung? (Markierung mit x)

KON CR/ER CD QR VMI CRM ECR Ja Nein

451

Worin sehen Sie die größten Hindernisse bei der Anwendung der einzelnen Konzepte? Sie können die Tabelle gerne im Bereich „Sonstiges“ persönlich ergänzen. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr hoch))

KON CR/ER CD QR VMI CRM ECR (1) Unternehmens- oder branchenspezifische Gründe

(2) Konzept ist ein rein theoretisches Konstrukt

(3) Fehlendes Vertrauen zwischen Partnern der SC

(4) Fehlende IuK-Technologie (5) Fehlende unternehmensübergreifende Sichtweise

Sonstiges: (bitte nennen)

Wenn Sie ein Konzept nicht in Ihrem Unternehmen anwenden, geben Sie hier bitte das entscheidende Hauptproblem aus der vorhergehenden Tabelle an. (Bitte Zahl eintragen)

KON CR/ER CD QR VMI CRM ECR Hauptproblem (1, 2, 3, 4, 5 oder sonstiges)

E Gesamtbetrachtung aller Konzepte

Wie beurteilen Sie insgesamt die Eignung aller vorgestellten SCM-Konzepte zur Optimierung der Supply Chain? (Skala: 1 (sehr schlecht) - 5 (sehr gut))

Gesamtes Konzept-Paket Eignung zur Optimierung der SC

Worin sehen Sie insgesamt die größten Hindernisse bei der Anwendung aller vorgestellten SCM-Konzepte? Sie können die Tabelle gerne im Bereich „Sonstiges“ persönlich ergänzen. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

Gesamtes Konzept-Paket (1) Fehlendes Vertrauen zwischen Partnern der SC

(2) Fehlende IuK-Technologie

(3) Fehlende unternehmensübergreifende Sichtweise

Sonstiges: (bitte nennen)

452

F Zukünftige Herausforderungen an das Supply Chain Management

Wie beurteilen Sie die Bedeutung der folgenden zukünftigen Herausforderungen an das SCM? (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

Zukünftige Herausforderungen an das SCM Klimawandel wird zur zentralen Herausforderung “grüne Lieferketten” Weitere Zunahme der Globalisierung Neue Wachstumsmärkte (Brasilien, Russland, Indien, China) Anstieg der Gefährdung durch Industriespionage, Kriminalität und Terrorismus Anstieg der Nachfrage nach lokal produzierten Gütern Zunehmende Individualisierung der Kundenwünsche (Prognose-Problem) Anstieg der zwischenbetrieblichen Datenkomplexität Zunahme an infrastrukturellen Engpässen Logistikservice gewinnt weiter an Bedeutung Erwarteter Anstieg der Transportkosten (Ölpreis, regulatorische Maßnahmen, größere Distanzen)

Wie beurteilen Sie die Notwendigkeit der Entwicklung innovativer, neuartiger SCM-Konzepte? Berücksichtigen Sie hierbei sowohl gegenwärtige Probleme als auch zukünftige Herausforderun-gen an das SCM. (Skala: 1 (sehr gering) - 5 (sehr groß))

Notwendigkeit der Entwicklung innovativer SCM-Konzepte

in Bezug auf gegenwärtige Probleme in Bezug auf zukünftige Herausforderungen an das SCM Insgesamt

G Angaben zu Ihrer Person (zur Zusendung der Studienergebnisse): .................................................................................................................................. Name, Vorname, Position

.................................................................................................................................. Unternehmen

.................................................................................................................................. Adresse

.................................................................................................................... ……….. E-Mail-Adresse

.................................................................................................................................. Telefonnummer

453

Anhang 5: Fragebogen 2013 – Innovationsmanagement in der Logistik

Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik

Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Innovationsmanagement im Bereich Logistik bzw. Supply Chain Management

Der Lehrstuhl für ABWL und Logistik der Philipps-Universität Marburg führt eine groß angelegte Studie unter den jeweils 100 umsatzstärksten Unternehmen aus zehn ausgewählten Wirtschaftszwei-gen durch.

Ziel: Die Studie deckt auf, inwieweit ein strukturiertes Innovationsmanagement im Bereich Logistik bzw. Supply Chain Management (SCM) in den größten deutschsprachigen Unternehmen etabliert ist. Neben der Organisation des Innovationsmanagements stehen auch Innovationsbarrieren sowie Instrumente zu deren Vermeidung im Mittelpunkt. Für die teilnehmenden Unternehmen ermöglichen sich neue Ein-sichten in die Potenziale eines strukturierten Logistikinnovationsmanagements sowie eine Vergleich-barkeit (Benchmarking) zu den Wettbewerbern am Markt.

Der Fragebogen richtet sich an die Leitung Logistik/SCM, bzw. den Verantwortlichen für das Innova-tionsmanagement im Bereich Logistik/SCM auf der Unternehmensebene. Er wurde so konzipiert, dass er in max. 25 Minuten beantwortet werden kann. Bitte beachten Sie, dass nur die für Sie relevanten Teile des Fragebogens bearbeitet werden sol-len, wodurch der benötigte Zeitraum erheblich reduziert wird.

Ihr Vorteil: Als Teilnehmer erhalten Sie eine vollständige Auswertung der Studienergebnisse. Darüber hinaus erstellen wir Ihnen gerne ein individuelles Benchmarking: Ihr Unternehmen wird ver-gleichbaren Mitbewerbern gegenübergestellt, um somit potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten zu erschließen. Die Auswertung erfolgt anonym und streng vertraulich. Rückfragen: Wanja Wellbrock (Tel.: 06421-2823919 – E-Mail: wanja.wellbrock@wiwi.uni-marburg.de)

Rücksendung: Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen bis zum 14.10.2013 zurück an:

Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik Herrn Dipl.-Kfm. Wanja Wellbrock Am Plan 2 35037 Marburg

gerne auch via E-Mail (wanja.wellbrock@wiwi.uni-marburg.de) oder Fax: 06421-2823745

Sie können den Fragebogen auch online unter www.uni-marburg.de/innovationsstudie2013 aus-füllen.

454

A Informationen über Ihr Unternehmen

Die Informationen über Ihr Unternehmen werden zu jeder Zeit vollkommen anonym und streng vertraulich behandelt.

Welchem der folgenden Wirtschaftsbereiche ist Ihr Unternehmen zuzuordnen? (Markierung mit x) Wirtschaftsbereich Anlagen- und Maschinenbau Automobilindustrie Chemie, Pharma, Health Care Elektrotechnik, Elektronik, Optik Handel Logistikdienstleistung Metallerzeugung und –bearbeitung Nahrungs- und Genussmittelindustrie Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie Unternehmensberatung

Wie hoch ist die Anzahl der Beschäftigten in Ihrem Unternehmen? (Markierung mit x) Beschäftigtenzahl > 10.000 5.001-10.000 1.001-5.000 501-1.000 201-500 < 200

Wie hoch ist der jährliche Umsatz Ihres Unternehmens? (Markierung mit x) Jahresumsatz > 1 Mrd. € 500 Mio. € bis 1 Mrd. € 250 Mio. € bis < 500 Mio. € 100 Mio. € bis < 250 Mio. € < 100 Mio. €

455

Wie würden Sie die Logistik in Ihrem Unternehmen definieren? (Markierung mit x)

Logistikdefinition Logistik als Funktionenlehre (Spezialisierung auf die physische Abwick-lung der Transport-, Umschlags- und Lageraktivitäten)

Logistik als Querschnittsfunktion (Sicherstellung der Güterverfügbarkeit durch ganzheitliche Koordination des Material- und Warenflusses im Aus-führungssystem)

Logistik als Führungslehre (Ganzheitlicher Ansatz zur fluss-/prozessorientierten Entwicklung, Gestaltung und Lenkung von Unternehmen und Netzwerken)

B Grundlagen des Innovationsmanagements Sollten Ihnen die exakten Werte nicht vorliegen, nehmen Sie bitte eine Schätzung vor! Logistik- bzw. SCM-Innovationen sind in dieser Studie als Prozessinnovationen zu verstehen!

Welcher Anteil des Gesamtumsatzes wird in Ihrem Unternehmen insgesamt circa für die Hervorbrin-gung von (a) Produktinnovationen und (b) Prozessinnovationen aufgewendet? (Markierung mit x)

Welcher Anteil des (a) Gesamtumsatzes Ihres Unternehmens bzw. welcher Anteil des (b) Gesamt-budgets für die Logistik/SCM wird in Ihrem Unternehmen circa für die Hervorbringung von Logis-tik- bzw. SCM-Innovationen aufgewendet? (Markierung mit x)

Prozentualer Anteil a) b) Keine Aufwendungen > 0% bis 1% > 1% bis 2,5% > 2,5% bis 5% > 5% bis 10% > 10% bis 15% > 15%

Prozentualer Anteil a) b) Keine Aufwendungen > 0% bis 1% > 1% bis 2,5% > 2,5% bis 5% > 5% bis 10% > 10% bis 15% > 15%

456

Welche Bedeutung nehmen folgende Ziele für das Innovationsmanagement im Bereich Logistik/SCM in Ihrer Abteilung ein? (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) – Markierung mit x)

C Organisation des Innovationsmanagements Entstehen Logistik- bzw. SCM-Innovationen in Ihrer Abteilung eher geplant (bspw. durch Projekte) oder eher ungeplant? (Skala: ungeplant bis geplant – Markierung mit x)

Ist in Ihrem Unternehmen ein Innovationsmanagement im Bereich Logistik/SCM institutionali-siert? (Markierung mit x) Wenn ja, wie ist es institutionalisiert? (Markierung mit x) Institutionalisierung Innovationsabteilung Innovationsteam Innovationsmanager Innovationsprojekte Sonstiges:

Findet in Ihrem Unternehmen im Bereich Logistik/SCM ein strukturierter Innovationsprozess statt? (Markierung mit x)

sehr gering gering mittel groß sehr

groß 1 2 3 4 5 Steigerung des Endkundennutzens Realisierung von Zeitvorteilen Realisierung von Kostenvorteilen Realisierung von Qualitätsvorteilen Realisierung von Flexibilitätsvorteilen

ungeplant eher ungeplant sowohl als auch eher geplant geplant

ja nein

ja nein

457

Wenn ja, (a) welche der folgenden Innovationsphasen werden berücksichtigt? (Markierung mit x) (b) wie bewerten Sie das Risikopotenzial der einzelnen Phasen für den Innovationserfolg?

(Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) – Markierung mit x)

Innovationsphasen a) b) Risikopotenzial

sehr gering gering mittel groß sehr

groß keine Phaseneinteilung 1. Problemidentifikation

(Innovationsanstoß)

2. Ideengewinnung 3. Ideenbewertung und -auswahl 4. Umsetzung (Realisierung)

Technologische Umsetzung Organisatorische Verankerung Testphase Pilotanwendung

5. Inbetriebnahme (Einführung) Ist in Ihrem Unternehmen im Bereich Logistik/SCM ein Innovationscontrolling institutionalisiert? Wie lange ist die Laufzeit von Innovationsprojekten im Bereich Logistik/SCM in Ihrem Unterneh-men? Bitte nennen Sie einen repräsentativen Wert für die Projektlaufzeit von a) Basisinnovationen (radikale Neuentwicklungen) b) Verbesserungsinnovationen (Weiterentwicklungen bestehender Prozesse) (Markierung mit x) Laufzeit a) b) > 5 Jahre > 2 Jahre - 5 Jahre > 1 Jahr - 2 Jahre > 6 Monate - 1 Jahr > 3 Monate - 6 Monate > 1 Monat - 3 Monate < 1 Monat

ja nein

458

Inwieweit sind Logistik- bzw. SCM-Innovationen direkt an Produktinnovationen gekoppelt? (Skala: nie bis immer – Markierung mit x)

Geben Sie zusätzlich bitte einen Referenzwert für den prozentualen Anteil der Logistik- bzw. SCM-Innovationen an, die direkt an die Neu- und Weiterentwicklung von Produkten geknüpft sind? (Bitte Prozentzahl eintragen!)

Prozentsatz % Ist in Ihrem Unternehmen im Bereich Logistik/SCM ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) institutionalisiert? (Markierung mit x) Wenn ja, wie ist er institutionalisiert? (Markierung mit x) Institutionalisierung KVP-Abteilung KVP-Teams KVP-Manager Workshops / Projekte Belohnungssystem Sonstiges:

Wie hoch schätzen Sie die Bedeutung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) für die Logistik bzw. das SCM in Ihrem Unternehmen ein? (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) – Mar-kierung mit x)

nie selten sowohl als auch meistens Immer

ja Nein

1 2 3 4 5 sehr gering Gering mittel groß sehr groß

459

D Reichweite des Innovationsmanagements im Bereich Logistik/SCM Findet der Innovationsprozess im Bereich Logistik/SCM in Ihrem Unternehmen eher unternehmens-intern oder eher unternehmensübergreifend statt? (Skala: unternehmensintern bis unternehmensex-tern – Markierung mit x)

Wie definieren Sie die Reichweite des Innovationsmanagements im Bereich Logistik/SCM in Ihrem Unternehmen? (Markierung mit x) Reichweite des Innovationsmanagements Unternehmensinternes Netzwerk Netzwerk aller direkten Supply-Chain-Partner (Lieferanten, Kunden, Händler, …) Netzwerk aller direkten und indirekten Supply-Chain-Partner (Lieferanten, Kunden, Händler, …)

Selektives Netzwerk ausgewählter Supply-Chain-Partner auf unterschiedlichen Supply-Chain-Stufen

Welche Bedeutung nehmen folgende unternehmensinternen und unternehmensexternen Gruppen für das Innovationsmanagement im Bereich Logistik/SCM in Ihrem Unternehmen ein? (Sollte in Ihrer Abteilung kein strukturierter Innovationsprozess stattfinden, beantworten Sie bitte ausschließlich Fra-genteil (a).)

(a) Nehmen Sie eine Gesamtbewertung für den Innovationsprozess vor! (b) Nehmen Sie für jede Phase des Innovationsprozesses eine individuelle Bewertung vor!

(Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) – Bitte Zahl eintragen)

unternehmens-intern

eher unter-nehmensintern sowohl als auch eher unterneh-

mensübergreifend unternehmens- übergreifend

a) b)

1 2 3 4 5

Ges

amt

Prob

lem

iden

tifik

atio

n (I

nnov

atio

nsan

stoß

)

Idee

ngew

innu

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Idee

nbew

ertu

ng u

nd

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wah

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Um

setz

ung

(R

ealis

ieru

ng)

Inbe

trie

bnah

me

(E

infü

hrun

g)

Unternehmensinterne Gruppen

Vorstand bzw. Geschäftsführung des Unter-nehmens

Leitung im Bereich der Logistik Führungskräfte im Bereich der Logistik Mitarbeiter im Bereich der Logistik

460

E Auslöser des Innovationsprozesses Werden Innovationen im Bereich Logistik/SCM in Ihrem Unternehmen eher durch …

a) gegenwärtige Problemsituation oder zukünftige Herausforderungen ausgelöst? (Skala: gegenwartsorientiert bis zukunftsorientiert – Markierung mit x)

b) Nachfrageveränderungen oder neue Technologien ausgelöst?

(Skala: nachfrageorientiert bis technologieorientiert – Markierung mit x)

Unternehmensexterne Gruppen Lieferanten

Direkte Lieferanten in der Supply Chain Indirekte (Sub-)Lieferanten in der Supply Chain

Abnehmer Direkte Abnehmer in der Supply Chain Indirekte Abnehmer in der Supply Chain Handel Endkonsument

Kooperationspartner außerhalb der Supply Chain

Konkurrenten Beratungs- oder Dienstleistungsunternehmen Forschungsinstitutionen

Universitäten Fachhochschulen Fraunhofer-Institute u. ä.

a) gegenwarts-

orientiert eher gegen-

wartsorientiert sowohl als auch eher zukunfts-orientiert

zukunfts- orientiert

b) nachfrage-orientiert

eher nachfra-georientiert sowohl als auch eher technolo-

gieorientiert technologie-

orientiert

461

Wie bewerten Sie die Bedeutung folgender Auslöser für den Innovationsprozess innerhalb der Lo-gistik bzw. des SCM in Ihrem Unternehmen? (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) – Markierung mit x)

Haben Sie in Ihrem Unternehmen eine konkrete Logistik bzw. SCM-Vision formuliert? (Markierung mit x) Wenn ja, werden die Innovationsprojekte direkt aus dieser Logistik- bzw. SCM-Vision abgeleitet? (Skala: nie bis immer – Markierung mit x)

1 2 3 4 5

sehr gering gering mittel groß sehr

groß Bedeutungszuwachs der Logistik/SCM im Unternehmen

Strategische Neuausrichtung des Unternehmens Innovationsverhalten der Wettbewerber Druck durch die Abnehmer Entwicklung neuer Produktgenerationen Neue Technologien Neue staatliche Regulierungen (Maut, Normierungen, …) Verschlechterung der ökonomischen Situation im Unternehmen

Strukturveränderungen auf der Lieferantenebene Strukturveränderungen auf der Abnehmerebene Globalisierungseffekte Sonstiges:

ja nein

Nie selten sowohl als auch meistens Immer

462

F Instrumente des Innovationsmanagements In welchen Phasen kommen in Ihrem Unternehmen folgende Instrumente für das Innovationsmana-gement im Bereich Logistik/SCM zum Einsatz? Mehrfachnennungen sind möglich! (Beantworten Sie diese Frage nur, wenn in Ihrer Abteilung ein strukturiertes Innovationsmanagement stattfindet!) (Markierung mit x)

1 2 3 4 5

Prob

lem

iden

tifik

atio

n (I

nnov

atio

nsan

stoß

)

Idee

ngew

innu

ng

Idee

nbew

ertu

ng u

nd

-aus

wah

l

Um

setz

ung

(R

ealis

ieru

ng)

Inbe

trie

bnah

me

(Ein

führ

ung)

Unternehmensvision Unternehmenskultur Logistikvision Szenariotechnik Früherkennungssysteme Kennzahlensysteme Kreativitätstechniken Beschwerdemanagement Befragungen Anreizsysteme Vorschlagswesen Workshops Benchmarking Prozesskostenrechnung Checklisten/Scoringmodelle SWOT-Analysen Nutzwertanalysen Value Stream Mapping/Design/Planning

463

G Innovationserfolg und Innovationsbarrieren Wie viele Innovationen konnte Ihr Unternehmen im Bereich Logistik/SCM bezüglich der folgenden Innovationsarten in den letzten 12 Monaten circa erfolgreich umsetzen? (Markierung mit x) keine 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 > 10 Basisinnovationen (radikale Neuentwicklungen)

Verbesserungsinnovationen (Weiterentwicklung bestehender Prozesse)

Wie viel Prozent [%] der geplanten Innovationsprojekte im Bereich Logistik/SCM werden in Ihrem Unternehmen bezüglich der folgenden Innovationsarten circa erfolgreich abgeschlossen? (Markierung mit x) keine < 10 10-25 25-50 50-75 75-<100 100 Basisinnovationen (radikale Neuentwicklungen)

Verbesserungsinnovationen (Weiterentwicklung bestehender Prozesse)

Wie bewerten Sie die Bedeutung von Basisinnovationen und Verbesserungsinnovationen für das Innovationsmanagement im Bereich Logistik/SCM in Ihrem Unternehmen? (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) – Markierung mit x)

1 2 3 4 5

sehr gering gering mittel groß sehr

groß Basisinnovationen (radikale Neuentwicklungen)

Verbesserungsinnovationen (Weiterentwicklung bestehender Prozesse)

464

Wie bewerten Sie die Relevanz folgender Innovationsbarrieren für das Innovationsmanagement im Bereich Logistik/SCM in Ihrem Unternehmen? (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) – Markie-rung mit x)

H Angaben zu Ihrer Person …………………………………………………………………………………….. Ihre Positionsbezeichnung im Unternehmen Sollten Sie eine Zusendung der Studienergebnisse wünschen, benötigen wir noch Ihre postali-sche Anschrift .................................................................................................................................. Name, Vorname

.................................................................................................................................. Unternehmen

.................................................................................................................................. Adresse

.................................................................................................................... ………..E-Mail-Adresse

1 2 3 4 5

sehr gering gering mittel groß sehr

groß Zu hoher Kostenaufwand Zu hoher Zeitaufwand Mangelnde Mitarbeiterqualifikation Mangelnde Mitarbeitermotivation Mangelnde Kompetenz der Wertschöpfungspartner in der Supply Chain

Mangelndes Vertrauen zu den Wertschöpfungspart-nern in der Supply Chain

Mangelnde informationstechnologische Verknüp-fung der Innovationspartner

Zu geringe Kundenresonanz Fehlende (Patent-)Schutzrechte Geringer erwarteter Nutzen

465

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