M.C.I. A. Vicente Cisneros LpezUn hombre de nobles sentimientos y probidad de actos, es aquel que exige para l lo que impone a los dems, pero nunca exige lo que l otorga

Pergrinosva

DefinicionesGerente: Persona que lleva la gestin administrativa de una empresa o institucin. Gestor: Persona de una organizacin que participa en la administracin de esta.Lder: Persona a la que un grupo sigue reconocindola como orientadora.Director: Persona a cuyo cargo est el rgimen o direccin de una organizacin. Organizacin: Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines. Real Academia Espaola.

UN LDER ES ALGUIEN A QUIEN ESCOGERA PARA SEGUIRLO A UN LUGAR A DONDE NO IRA SLO

CARACTERSTICASESTILOIMPORTANCIA

CARACTERSTICASESTILOIMPORTANCIAY YO CMO ESTOY?

Es la accin de influir en los dems, son las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes.

Un lder ser entonces un Gua capaz de crear visin, compartirla con significado, creando sinergia, en un ambiente de confianza que gener el crecimiento de los individuos y las organizaciones.Liderazgo

Caractersticas de liderazgo

VisionarioCapacidad y habilidad de comunicacinCongruencia y confiabilidadCompromisoConciliacinProactividad y empataHumanitario (no paternalsta) y CarismticoConstruir sobre sus fortalezas

El lder debe lograr en su gestin:- La direccin participativa:involucrando a todo el personal en la definicin, anlisis y solucin de los problemas, as como en la forma de decisiones estratgicas.-El desarrollo de la motivacin y la creatividad entre todo el personal:mediante una buena comunicacin, relaciones interpersonales y apoyo mutuo, propiciando un ambiente favorable para el autodesarrollo de sus miembros y de la institucin misma.

El lder debe combinar en su gestin:- La flexibilidad al cambio:utilizando los factores internos y externos que se generen dialcticamente en su prctica directiva para afianzar la estabilidad interna de la organizacin escolar.- El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y local:partiendo de planes anuales de trabajo, con objetivos definidos y metas establecidas, tener la flexibilidad para realizar ajustes, segn las necesidades que se van presentando, detectadas en la evaluacin constante del proceso administrativo.- La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural.El espritu autodidacta entre su personal con la direccin colegiada y el desarrollo de reuniones peridicas.

NATURALEZA Y ESENCIA DEL LIDERAZGO

Sin seguidores, no hay lder.Todo hombre nace, en mayor o menor proporcin, con cualidades y capacidades para ser lder.Estas cualidades y capacidades se pueden detonar por circunstancias especiales en tiempo y espacio, o pueden quedar ocultas y latentes durante toda la vida de una persona.

Los procesos de liderazgo de las instrucciones se copian si no existe un modelo explcito del que debiera ser. En especial el grado de delegacin, centralizacin, y poder definen los estilos del lder, en los cuatro tipos bsicos a saber:Autocrtico:El jefe decide, el jefe no oye.Democrtico: El jefe oye, el jefe decide.Participativo: El jefe oye, todos deciden.Abdicatorio:El jefe no oye, el jefe no decide.Otros autores proponen:SinergticoAdministradorProductorBurcrataIntegradorBrbaro

Riesgos principales:

Ignorancia del personal respecto a falsas ideas de liderazgoCaer en el autoengaoPersonal indistintoCarecer del mismo liderazgoCaer en prototipos de liderazgosSeguir modas de liderazgoSer Jefe y no lder

La funcin del lderLas organizaciones progresan cuando los lderes identifican los retos y encuentran soluciones creativas.La Solucin ms afortunada no es la que conduce a una situacin de tranquilidad, sino la que se orienta a un nivel de incitacin superior, el cual demanda otra creacin creadora nueva.Esta es la funcin esencial de los lderes.

Los lderes son personas que:Saben expresarse en forma completaSe conocen a s mismos, capacidades y fallas.Saben lo que quieren y porque lo quieren.Saben como comunicar a otros lo que quieren a fin de lograr su cooperacin y su apoyo.Saben como alcanzar sus metas.

Llegar a ser lder no es facil, pero aprender a dirigir es mucho ms facil de lo que generalmente se cree, porque todos tenemos la capacidad de lderazgo.

ENTONCES POR QU NO TODO EL MUNDO LLEGA A SER LIDER?Porque muchas personas son meros productos de su contexto: Sin voluntad de cambiar Sin deseos de desarrollar su potencial.

1.- EL DOMINIO DEL CONTEXTOHoy las oportunidades para los lderes son ilimitadas, pero tambin lo son las dificultades. El camino hacia la cima es ms arduo y complicado que nunca y la cima misma es ms resbaladiza y traicionera que el everest...El primer paso para llegar a ser lder, es pues, Darse cuenta del contexto tal cual es:Un destructorno un formador. Una trampano una plataforma de lanzamiento. Un finno un principio. Y declarar su independencia !, no dejarse situar por otros, sino escoger uno mismo su propia posicinExisten cuatro pasos en el proceso del xito para dominarlo Expresarse por medio de sus obrasEscuchar la voz interior.Aprender de los buenos consejerosEntregarse en una visin guiadora.

2.- COMPRENSIN DE LO BSICOCUALES SON LOS INGREDIENTES DEL LIDERAZGO?1.- VISIN GUIADORAEl lder tiene una idea clara de lo que quiere hacer y fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos.

2.- PASINEl lder ama lo que hace, el lder que comunica pasin, les da esperanza e inspiracin a todos.

3.- INTEGRIDADConocimiento de s mismo, sinceridad y madurez son 3 partes esenciales de la integridad, la integridad es la base de la confianza, sirve para poner a los dems de nuestra parte.

4.- CURIOSIDAD Y AUDACIAEl lder quiere aprender todo lo que pueda, esta dispuesto a arriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas, no se preocupa de los fracasos, sino que acepta sus errores y vive de ellos.

3.- HAY QUE CONOCERSE A SI MISMO4 LECCIONES PARA CONOCERSE A SI MISMO1.- Usted mismo es su mejor maestro:

2.- Acepte su responsabilidad, no culpe a nadie.

3.- Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender.

4.- La verdadera comprensin proviene de reflexionar sobre su experiencia.

4.- HAY QUE CONOCER EL MUNDOEs claro que para ser un verdadero lder, uno tiene que conocer el mundo tan bien como se conoce a si mismo, y que ciertas experiencias que son esencialmente significativas para aprender.TODO LO QUE NECESITAMOS EN ESTE PUNTO DE EVOLUCIN HUMANA ES APRENDER QUE SE NECESITA PARA APRENDER LO QUE DEBEMOS APRENDER Y... APRENDERLO!.Hay 2 modalidades de aprendizaje convencional:El aprendizaje de mantenimiento.El aprendizaje de choque.El patrn convencional del aprendizaje mantenimiento-choque es inadecuado para hacer frente a la complejidad munidial.

En el aprendizaje INNOVATO es preciso no solo reconocer los contextos existentes, sino ser capaz de imaginar contextos futuros.TIENE QUE REEMPLAZAR AL DE MANTENIMIENTO Y DE CHOQUE, Y SUS COMPONENTES PRINCIPALES SON:ANTICIPACIN: Ser activo y participativo en lugar de pasivo y seguidor de hbitos.Aprender escuchando a los dems.PARTICIPACIN: Moldear los acontecimientos en lugar de dejarse moldear por ellos.Es una manera de realizar una visinEl aprendizaje INNOVATO es el medio principal de ejercer uno su autonoma, un medio de entender y trabajar en forma positiva dentro del contexto existente. Es conocedor y dinmico, nos permite modificar las cosas

5.- ACTUAR POR INSTINTOHEMISFERIO IZQUIERDOMecnica, lgica, analtica, tcnica, controlada, conservadora y administrativa.Pensar con todo el cerebro incluye a aprender a confiar en lo que Emerson llam el IMPULSO BENDITO, la corazonada, la visin que le muestra a uno en un destello lo que se debe de hacer. Todos tenemos visiones, pero los LIDERES confian en ellas. Seguir el impulso bendito es un elemento bsico del LIDERAZGO.HEMISFERIO DERECHOIntuitiva, conceptual, sintetizadora y artstica.cmo vemos la realidad?

6.- DEJAR SURGIR EL YO:GOLPEE RECIO; PRUEBELO TODODejar surgir el yo, es la terea esencial de los lderesASI QUE LO IMPORTANTE NO ES CONVERTIRSE EN LIDER, LO IMPORTANTE ES SER UNO MISMO, UTILIZAR TOTALMENTE, TODAS LAS HABILIDADES, DONES Y ENERGAS PARA PONER DE MANIFIESTO SU VISIN.Ningn lder se propuso deliberadamente ser lder. A lo que todos aspiran es a vivir su vida, a EXPRESARSE PLENAMENTE. Cuando esa expresin es valiosa, se vuelven LIDERES.

7.- COMO PASAR POR EL CAOSUn lder es por definicin un INNOVADOR. Hace las cosas que otras personas no han hecho o no hacen. Habiendo aprendido del pasado, vive en el presente, con un ojo en el futuro.Varios de los lderes aprendieron su leccin de jefes difciles y algunos hasta de jefes malos. Un mal jefe le ensea a uno lo que NO debe hacer. Un jefe difcil da lecciones ms complejas, porque puede ser exigente, arrogante, brusco, pero al mismo tiempo puede INSPIRAR UNA VISINAPRENDER A DIRIGIR, ES APRENDER A MANEJAR EL CAMBIOLos lderes aprenden haciendo, aprenden donde hay dificultades, donde la tarea no est programada, donde el trabajo se est haciendo por primera vez

8.- PONGA A LOS DEMAS DE SU PARTEAlgunas de las habilidades del liderazgo se pueden ensear, pero no todas EMPATIA, tanto como CARISMA es tal vez una cosa que un individuo tiene o no tieneLa empata puede manifestarse como:Prestar atencin a los sentimientos y necesidades de otros. Darles oportunidad de expresar sus quejas o ideas brillantesEs esencial para un LIDERAZGO EFICAZ saber que no se puede forzar a las personas a hacer las cosas. tienen que tener voluntad de hacerlas!, y creo que la tienen si respetan a la persona que los dirige; si tienen confianza en que esa persona tiene una VISIN.

9.- LA ORGANIZACIN PUEDE AYUDAR A ESTORBARResistirse al CAMBIO es tan intil como oponerse a que llueva y el cambio es hoy el estado del tiempo: es as de constante e impredecible, los lderes viven en l, lo mismo que las organizacionesPara tener xito en este ambiente cambiante, los lderes tienen que ser:Estrategas mundialesInnovadoresMaestros en tecnologaTodo lo cual implica nuevos retos y comprensinA medida que las organizaciones se transforman, transforman al mundo.

10.- FORJANDO EL FUTUROLos lderes son los que entienden la cultura contempornea; pero comprender es apenas el primer paso, los lderes del futuro son/sern los que den el segundo paso: MODIFICAR la cultura.LOS LDERES1.- Administran el sueo.2.- Abrazan el error.3.- Estimulan la replica reflectante.4.- Estimulan la disensin.5.- Tienen el factor Nbel.6.- Tienen el efecto pigmalin7.- Tienen el efecto Gretzky.8.- Ven a lo lejos.9.- Comprenden que hay intereses creados.10.- Crean alianzas y asociaciones estratgicas.

LOS 10 FACTORES DEL FUTURO

Rol del lderEjemplo vivoCatalizador de resultadosCoachEliminador de barrerasAnalista y entregaFacilitador123456

Para un lidre, lo ms importante son las personas. Esto significa que piensa en las necesidades de los beneficiarios, y que para satisfacerlas procura lograr que el trabajador se sienta orgulloso de su trabajo.

El lider debe asegurarse de que el proceso de mejoramiento de la calidad sea un proceso de formacin en el trabajo y est acompaado de los elementos formativos indispensables para lograr que puedan llevarse a cabo los cambios propuestos.

Qu es el coaching?Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.

Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.

Diferentes autores han propuesto modelos que nos pueden ayudar a definir nuestros estilos de liderazgo, entre los ms destacados encontramos en la actualidad:

El modelo del Grid Gerencial

El modelo del Liderazgo Situacionaldibujo

EL GRID GERENCIALBlake y Mouton despus de hacer numerosos estudios en materia de liderazgo en diferentes mbitos llegan a la conclusin de que el liderazgo en las organizaciones origina ambientes productivos-reactivos y sus diferentes combinaciones en consecuencia.

9.91.99.11.1Ms y mejores resultadosGerencia de gruposCountry clubEmpobrecimientoMitad de la rutaPaternalsmo

Formas de transformacin recomendadas:

TeoraEngao personalMotivacin al cambioSoporte de grupoRuta 9.9

Ruta 9.9Objetivos clarosDireccin y supervisinDecisiones consensadasComunicacin Honorable (Honrada)Crtica para mejorar eficiencia y aprenderAmbiente de reto y Satisfaccin

LIDERAZGO SITUACIONALEn la actualidad el ms importante modelo es propuesto por Hersey y Blanchard, el cual resulta sumamente interesante y til, ms sin embargo requiere mayor habilidad gestorial, ya que no es esttico. Por ello lo abordaremos con ms detalle en este taller.

La pirmide invertidaCambiar el pensamiento en pirmideLos empleados son responsables y los directivos respondenEl directivo trabaja para su genteEl directivo se convierte en facilitador y gestor realEl director no se vuelve agente secreto, ni tiene que hacer todoNo se ocupa de todos tan de cerca sino que...

Diferentescaricias para diferentesmuchachos

Entendiendo que el estilo de liderato es la manera como supervisamos a alguien, le ayudamos o estorbamos en su trabajo.El estilo de liderato est definido por como uno cree que se comporta, o cmo ven su comportamiento los dems?

Un lder situacional cambia su estilo segn la persona con quien est trabajando y funcin de cada situacin concretaCualidades en el estilo de liderazgoDesarrollar tres cualidades:

FlexibilidadDiagnsticoConsenso

FlexibilidadSer un directivo verstil y completo, tradicionalmente se han manejado polos: Autocrtico y Democrtico, si uno es autocrtico es criticado por su dureza, y si es democrtico es criticado por ser blando, el riesgo es que mientras se sea de un polo se es directivo. Lo verdaderamente importante es combinar ambos polos, y aplicar los cuatro estilos de liderazgo:(Que a su vez tienen caractersticas autocrticas Estructurar, controlar, supervisar- democrticas Escuchar, Elogiar, dar facilidades-).

No hay nada tan injusto comotratar por igual alos que sondesiguales

No existe un estilo ptimoEs importante considerar cuando y con quien aplicar cada estilo, y aqu es cuando comienza el carcter situacional. Pero para esto hay que evaluar el status (madurez organizacional) de la persona a liderear. A continuacin se muestra un cuadro que muestra los estilos de liderato apropiados para los diferentes niveles de desarrollo.Diagnstico

Nivel de desarrolloEstilo de liderazgo recomendadoPoca competenciaMucho IntersDirigirAlguna competenciaPoco intersInstruirMucha competenciaInters variableApoyarMucha competencia Mucho intersDelegar

Diferentescaricias para losmismos muchachos

La funcin de direccin no queda fuera del rol del lder, un directivo al negociar los objetivos o metas con su subordinado aplica el liderazgo situacional mientras observa su rendimiento hacia las metas sealadas, de tal suerte que el subordinado pude rendir excelente en una meta pero muy bajo en otra, entonces debers ser D4 en las primeras y D1 D2 en las segundas.

Por ltimo:El liderazgo situacional no es algo que tu haces a la gente, sino algo que tu haces con tu gente

Es decir: para poder manejar con xito este modelo hay que comentarlo con nuestro personal y analizar juntos los niveles de desarrollo existentes, as como los estilos necesarios respecto al rendimiento observado.

Consideraciones finales

Plan de accinSeguimiento

GRACIAS!!!