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Liderazgo y Grupos de Interés Influencia de los atributos de los grupos de interés en las expresiones del liderazgo participativo en la organización

Leadership and Stakeholders Influence of the attributes of the stakeholders in the participative

leadership expressions at the organization

Martín Alonso Pantoja Ospina

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería y Arquitectura Departamento de Ingeniería Industrial

Manizales, Colombia 2015

Liderazgo y Grupos de Interés Influencia de los atributos de los grupos de interés en las expresiones del liderazgo participativo en la organización

Martín Alonso Pantoja Ospina

Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de: Doctor en Ingeniería – Industria y Organizaciones

Directora: Ph.D., María del Pilar Rodríguez Córdoba

Co-director: Ph.D., Andrés Carrión García

Línea de Investigación: Organizaciones, Sistemas y Gestión de la Tecnología, la Información,

el Conocimiento y la Innovación Tecnológica Grupo de Investigación:

Ética Empresarial y Empresariado Social - Ethos

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería y Arquitectura Departamento de Ingeniería Industrial

Manizales, Colombia 2015

Decide, actúa y mantén el compromiso hasta lograr lo que quieres. Jorge Benítez

Agradecimientos En primer lugar expreso mi profundo agradecimiento y mi eterna gratitud a la Universidad Nacional de Colombia y en especial, a la Facultad de Ingeniería y Arquitectura y su Departamento de Ingeniería Industrial de la Sede Manizales, por el apoyo irrestricto durante el desarrollo de la Comisión Especial de Estudios que hizo posible adelantar mis estudios doctorales y desarrollar la presente tesis. También agradezco a mi Directora y a mi Co-director de tesis por su instrucción y acompañamiento, a los profesores de los seminarios de investigación y de las asignaturas electivas por su significativa contribución. A mis padres Jorge y Fabiola, a mis hermanos Jonier, Soraya, Jorge Eduardo, Marcela y Myriam, a mis sobrinos David Mateo, Alma Verónica y Sahra, a mi novia Diana y a mis amigos por compartir conmigo como estudiante del doctorado, el tiempo y el espacio del pasado y del presente. A mi asistente gráfica Luisa Fernanda Castro Ramírez y a mi asistente editorial Juan Sebastián Correa Meneses por su labor en la elaboración del documento definitivo de esta tesis.

IX

Resumen

Esta tesis de doctorado tiene como objetivo general, explicar las relaciones de influencia de los atributos de los grupos de interés en las expresiones del liderazgo participativo en una organización. Se define como una investigación de carácter explicativo principalmente, aunque también incluye la exploración y la descripción. Desde su diseño se considera de corte no experimental y el método utilizado es el hipotético deductivo. En cumplimiento del tercer objetivo específico se ilustró la aplicación del Modelo de relaciones de intercambio Líder – Stakeholder aquí desarrollado, en el contexto organizacional de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Caldas – Colombia). Los resultados indican la existencia de correlaciones positivas altamente significativas, entre el atributo del poder de los grupos de interés (sociedad general, financiadores y directivas) con la expresión consulta y entre la legitimidad de los grupos de investigación, con la decisión conjunta. También existen correlaciones negativas altamente significativas entre la legitimidad del gobierno y la delegación y entre la legitimidad de los grupos de investigación y la autocracia. La delegación se relacionó de forma negativa y significativa con la legitimidad del gobierno y con la frecuencia de los intentos de influencia de los estudiantes. Como principal conclusión se tiene que la participación no puede ser estudiada sin tener en cuenta el contexto en el cual se manifiesta, debido a que los atributos de los grupos de interés influyen sobre las expresiones del liderazgo participativo en la organización. Palabras clave: Liderazgo, grupos de interés, liderazgo participativo, atributos de los grupos de interés, relaciones de intercambio.

X Liderazgo y grupos de interés

Abstract This doctoral thesis has as its general objective, to explain the influence relationships between the participative leadership expressions and the attributes that make relevant the organizational stakeholders. It is defined mainly as an explanatory research, but also includes the exploration and description. The design is considered non-experimental, and the method is the hypothetical-deductive. In compliance with the third specific objective the implementation of the Stakeholder Leader Exchange Model that was developed here to be applied in the organizational context of the public universities in the city of Manizales (Caldas - Colombia). Results indicate the existence of highly significant positive correlations between the general society power attribute, funders and organization directives with the consultation expression, and between the legitimacy of the research groups with the joint decision. There are also highly significant negative correlations between the legitimacy of the government and delegation, and between the legitimacy of the research groups and autocracy. The delegation was negatively and significantly associated with the legitimacy of the government and with the frequency attempts of the students. The main conclusion is that participation can not be studied without taking into account the context in which it occurs, because the attributes of stakeholders exert influence over the participative leadership expressions at the organization. Keywords: Leadership, stakeholders, participative leadership, stakeholders’ attributes, exchange relationships.

XI

Contenido Resumen...................................................................................................................................................... IX

Lista de figuras ......................................................................................................................................... XV

Lista de tablas ....................................................................................................................................... XVII Introducción ........................................................................................................................................... - 1 -

Pregunta de investigación ........................................................................................ - 4 - Objetivos .................................................................................................................. - 4 -

Objetivo general ................................................................................................... - 4 - Objetivos específicos ............................................................................................ - 5 -

1. Capítulo 1: Del liderazgo en la organización y su contexto ............................................ - 13 - 1.1 El liderazgo en la organización ......................................................................... - 13 -

1.1.1 El liderazgo participativo ............................................................................ - 15 - 1.2 Perspectivas teóricas para el estudio del liderazgo........................................... - 21 -

1.2.1 Desde el locus y los mecanismos del liderazgo ......................................... - 21 - 1.2.2 Desde los dominios del liderazgo ............................................................... - 22 -

1.3 El contexto de la organización .......................................................................... - 24 - 1.3.1 Los stakeholders de la organización .......................................................... - 24 - 1.3.2 Clases de stakeholders .............................................................................. - 29 - 1.3.3 Del contexto del liderazgo y los stakeholders............................................. - 31 -

2. Capítulo 2: De las relaciones de intercambio entre el líder y los stakeholders de la organización ........................................................................................................................................ - 35 -

2.1 De las relaciones de intercambio en el liderazgo .............................................. - 36 - 2.1.1 La teoría del intercambio Líder-Miembro o LMX (Leader-Member Exchange) .. - 36 - 2.1.2 Calidad del intercambio Equipo-Miembro o TMX (Team-Member Exchange) ... - 41 -

2.2 Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder o SLX (Stakeholder-Leader Exchange) .................................................................................................. - 43 -

2.2.1 Los actores de la relación .......................................................................... - 43 - 2.2.2 El escenario de la relación ......................................................................... - 45 - 2.2.3 El proceso de la relación ............................................................................ - 46 - 2.2.4 Desde la teoría del papel organizacional y de los papeles en la relación ... - 48 - 2.2.5 Del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder – SLX ......... - 48 - 2.2.6 Desde la teoría del intercambio social y de la relación de intercambio ....... - 52 - 2.2.7 Del producto de la relación: La influencia sobre el comportamiento del líder- 57 -

3. Capítulo 3: Metodología .............................................................................................................. - 63 - 3.1 De la premisa menor a la mayor en el liderazgo participativo ........................... - 63 - 3.2 Análisis de las metodologías utilizadas en la investigación en liderazgo: la elección de un diseño mixto (cualitativo – cuantitativo) ......................................................... - 68 - 3.3 Niveles de análisis en la investigación en liderazgo .......................................... - 70 -

3.3.1 Necesidad del uso de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo .. - 71 - 3.3.2 Implicaciones del uso de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo ............................................................................................................. - 72 - 3.3.3 Consideraciones básicas de la implementación de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo y stakeholders ........................................................... - 74 -

3.4 Aspectos operativos metodológicos .................................................................. - 76 -

XII Liderazgo y grupos de interés

3.4.1 Tipo de investigación ................................................................................. - 76 - 3.4.2 Diseño ....................................................................................................... - 77 - 3.4.3 Método ....................................................................................................... - 77 - 3.4.4 Metodología procesal ................................................................................. - 77 -

3.5 Contexto organizacional de aplicación del modelo ........................................... - 78 - 3.5.1 El sistema de universidades públicas de Manizales ................................... - 78 - 3.5.2 De los stakeholders en las universidades públicas de Manizales............... - 84 - 3.5.3 Del liderazgo participativo en las universidades públicas de Manizales ..... - 86 -

3.6 Instrumentos ..................................................................................................... - 89 - 3.6.1 Instrumento para valorar las expresiones del liderazgo participativo .......... - 89 - 3.6.2 Instrumento para valorar los atributos de stakeholders universitarios ........ - 93 -

4. Capítulo 4: Propuesta metodológica para la clasificación de los stakeholders ..... - 105 - 4.1 Justificación .................................................................................................... - 106 - 4.2 Justificación desde el instrumento propuesto para valorar los atributos de los stakeholders ......................................................................................................... - 107 - 4.3 Ponderación de atributos ................................................................................ - 108 - 4.4 Relevancia calculada ...................................................................................... - 109 - 4.5 Relevancia estadística .................................................................................... - 110 - 4.6 Relevancia calculada y clasificación de stakeholders ..................................... - 113 -

5. Capítulo 5: Resultados y discusión........................................................................................ - 121 - 5.1 Manifestación de las expresiones del liderazgo participativo .......................... - 123 -

5.1.1 Hipótesis M: La delegación se encuentra relegada como expresión del liderazgo participativo en los líderes. ................................................................ - 124 - 5.1.2 Hipótesis N: Existe una preferencia por el uso de la consulta y la decisión conjunta como expresiones del liderazgo participativo en los líderes................ - 124 - 5.1.3 Hipótesis O: La autocracia no es la expresión del liderazgo participativo más usada por los líderes ........................................................................................ - 125 - 5.1.4 Discusión ................................................................................................. - 125 -

5.2 Percepción de la relevancia de los stakeholders ............................................ - 137 - 5.2.1 Hipótesis E: Los líderes en la organización reconocen la existencia de varios stakeholders y sus atributos ............................................................................. - 137 - 5.2.2 Hipótesis D: Los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una relevancia variable para el líder. ...................................................................... - 142 - 5.2.3 Hipótesis A: La relevancia establece la jerarquía real sobre la cual el líder clasifica a los stakeholders de la organización. ................................................. - 148 - 5.2.4 Hipótesis H: Existen atributos de los stakeholder que son percibidos de forma semejante por el líder. ...................................................................................... - 151 - 5.2.5 Hipótesis I: Existen agrupaciones de stakeholders cuya relevancia es percibida de forma semejante por el líder. ....................................................................... - 157 - 5.2.6 Hipótesis L: Existe una asociación entre la relevancia de los stakeholders y la frecuencia de sus intentos de influencia. .......................................................... - 160 - 5.2.7 Discusión integrada ................................................................................. - 168 -

5.3 Relación entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo en la organización ............................................................................. - 175 -

5.3.1 Hipótesis B: Los atributos de los stakeholders (poder, legitimidad, urgencia) condicionan las expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) hacia las cuales se inclina el líder. ................... - 175 - 5.3.2 Hipótesis F: Existe diferencia en la magnitud de la influencia de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo en la organización. .................................................................................................... - 177 -

XIII

5.3.3 Hipótesis J: Los atributos de los stakeholders externos influyen más que los atributos de los stakeholders internos sobre las expresiones del liderazgo participativo. ..................................................................................................... - 178 - 5.3.4 Discusión ................................................................................................. - 179 - 5.3.5Consideraciones finales ............................................................................ - 190 -

5.4 Relación entre la relevancia de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo .......................................................................................................... - 193 -

5.4.1 Hipótesis C: La relevancia de los stakeholders condiciona las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder en la organización. ... - 194 - 5.4.2 Hipótesis G: Existe diferencia en la magnitud de la influencia que ejerce la relevancia de los distintos stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder. ................................................ - 195 - 5.4.3 Hipótesis K: La influencia de la relevancia de los stakeholders externos sobre las expresiones del liderazgo participativo, es mayor que la ejercida por la relevancia de los stakeholders internos ............................................................................. - 196 - 5.4.4 Discusión ................................................................................................. - 198 -

6. Capítulo 6: Conclusiones y futuras líneas de investigación.......................................... - 205 - 6.1 Conclusiones .................................................................................................. - 205 -

6.1.1 Conclusiones generales ........................................................................... - 205 - 6.1.2 Conclusiones teóricas .............................................................................. - 209 - 6.1.3 Conclusiones prácticas ............................................................................ - 211 - 6.1.4 Conclusiones metodológicas ................................................................... - 215 -

6.2 Futuras líneas de investigación ...................................................................... - 218 -

Bibliografía ......................................................................................................................................... - 221 -

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Lista de figuras

Figura 1.1: Las expresiones del Liderazgo Participativo ............................................. - 20 - Figura 1. 2: Locus y mecanismos del liderazgo .......................................................... - 22 - Figura 1.3: Los dominios del Liderazgo ...................................................................... - 23 - Figura 1.4: Una relación emergente: líder-stakeholder ............................................... - 23 - Figura 1.5: El modelo de los stakeholders .................................................................. - 26 - Figura 1. 6: Relevancia de los stakeholders según sus atributos ................................ - 30 - Figura 2. 1: Etapas de desarrollo de la LMX ............................................................... - 39 - Figura 2. 2: Ciclo de vida del Leadership Making ....................................................... - 40 - Figura 2.3: El contexto de la organización .................................................................. - 46 - Figura 2.4: Episodio del papel .................................................................................... - 49 - Figura 2.5: El modelo de relaciones de intercambio Líder-Stakeholder - SLX ........... - 49 - Figura 2.6: Influencias sobre el líder y liderazgo participativo ..................................... - 58 - Figura 2.7: Comportamiento participativo y relevancia de los stakeholders ................ - 59 - Figura 3. 1: De la premisa menor a la mayor en el liderazgo participativo .................. - 66 - Figura 3. 2 El líder como persona focal de la SLX ...................................................... - 76 - Figura 3. 3 Organigrama administrativo U Nacional sede Manizales .......................... - 80 - Figura 3. 4 Organigrama U de Caldas ....................................................................... - 81 - Figura 3. 5 Estructura orgánica ESAP ........................................................................ - 83 - Figura 3. 6: Dimensiones de tarea y relación: origen de las expresiones del liderazgo participativo ................................................................................................................ - 91 - Figura 3. 7: Esquema general del instrumento para valorar los atributos de los grupos de interés ........................................................................................................................ - 98 - Figura 4. 1: Diagrama de dispersión para la relevancia calculada y la relevancia estadística: casos gobierno y grupos de investigación ............................................. - 112 -

Figura 5. 1 Grupos según funciones discriminantes canónicas ................................ - 124 - Figura 5. 2: Preferencias por expresiones del liderazgo participativo ....................... - 126 - Figura 5. 3: Los stakeholders universitarios .............................................................. - 140 - Figura 5. 4: Histogramas del atributo de la legitimidad en directivas y estudiantes ... - 143 - Figura 5. 5: Histograma atributo del poder directivas y financiadores ....................... - 145 - Figura 5. 6: Histogramas de la relevancia calculada para directivas y grupos de investigación ............................................................................................................ - 146 - Figura 5. 7: Jerarquía de los stakeholders universitarios según la relevancia estadística .. - 148 - Figura 5. 8: Clasificación de factores según identidad y estado de los stakeholders - 154 - Figura 5. 9: Relación entre frecuencia de los intentos de influencia y relevancia (caso grupos de investigación y financiadores) .................................................................. - 161 - Figura 5. 10: Relación entre frecuencia de los intentos de influencia y relevancia (caso directivas y gobierno) ............................................................................................... - 162 - Figura 5. 11: Relevancia y frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders ... - 164 - Figura 5. 12: Jerarquía de la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders - 173 -

XVI Liderazgo y grupos de interés

Figura 5. 13: Perfil de correlaciones significativas de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo ...................................................... - 178 - Figura 5. 14: Relación de intercambio directivas vs líder .......................................... - 181 - Figura 5. 15: Relación de intercambio gobierno vs líder ........................................... - 182 - Figura 5. 16: Relaciones de intercambio grupos de investigación vs líder ................ - 185 - Figura 5. 17: Relaciones de intercambio financiadores vs líder ................................ - 186 - Figura 5. 18: Relación de intercambio sociedad general vs líder .............................. - 188 - Figura 5. 19: Relación de intercambio estudiantes vs líder ....................................... - 189 - Figura 5. 20: Perfil de correlaciones significativas de la relevancia de los stakeholders (internos vs externos) sobre las expresiones del liderazgo participativo ................... - 197 - Figura 5. 21: Relación de intercambio relevancia del gobierno vs líder .................... - 200 -

XVII

Lista de tablas

Tabla 1. 1: La participación en los enfoques y modelos de liderazgo ......................... - 17 -

Tabla 3. 1 Niveles y unidades de análisis en la investigación en liderazgo ................. - 70 - Tabla 3. 2 Etapas de la metodología procesal ............................................................ - 78 - Tabla 3. 3 : Facultades, departamentos y programas U Nacional ............................... - 80 - Tabla 3. 4 Facultades, departamentos y programas U de Caldas .............................. - 82 - Tabla 3. 5 Stakeholders universitarios reconocidos en la Ley 30 de 1992 .................. - 84 - Tabla 3. 6 Esquema general del instrumento para valorar las expresiones del liderazgo participativo ................................................................................................................ - 93 - Tabla 3. 7 Alfas de Cronbach para el constructo atributos ........................................ - 100 - Tabla 3. 8 Alfas de Cronbach para el constructo grupos de interés .......................... - 101 - Tabla 4. 1: Ponderación de los atributos de los stakeholders ................................... - 109 - Tabla 4. 2: Correlación de Pearson entre la relevancia calculada y la relevancia estadística ................................................................................................................ - 111 - Tabla 4. 3: Combinación de casos para valoración de atributos ............................... - 115 - Tabla 4. 4: Identificación, estado y relevancia calculada por casos .......................... - 116 - Tabla 4. 5 Jerarquía y rango para la relevancia calculada ........................................ - 118 - Tabla 5. 1: Relevancia calculada de los stakeholders en prueba piloto .................... - 138 - Tabla 5. 2: Análisis factorial exploratorio para los atributos de los stakeholders ....... - 151 - Tabla 5. 3: Análisis factorial exploratorio para la relevancia...................................... - 157 - Tabla 5. 4: Correlaciones entre relevancia estadística y frecuencia de los intentos de influencia .................................................................................................................. - 161 - Tabla 5. 5: Correlaciones positivas entre atributos de los stakeholders y expresiones del liderazgo participativo ............................................................................................... - 176 - Tabla 5. 6: Correlaciones negativas entre atributos de los stakeholders y expresiones del liderazgo participativo ............................................................................................... - 176 - Tabla 5. 7: Correlaciones positivas entre relevancia y expresiones del liderazgo participativo .............................................................................................................. - 194 - Tabla 5. 8: Correlaciones negativas entre relevancia y expresiones del liderazgo participativo .............................................................................................................. - 194 - Tabla 5. 9: Consolidado de correlaciones entre relevancia y expresiones del liderazgo participativo .............................................................................................................. - 195 - Tabla 5. 10: Correlación entre sumatoria de relevancias y expresiones del liderazgo participativo .............................................................................................................. - 197 - Tabla 6. 1 Consolidado general del potencial de relaciones de intercambio ............. - 208 -

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Introducción

El liderazgo puede entenderse como una habilidad que permite motivar, influir y hacer posible que los individuos puedan llevar a cabo su contribución en el logro de los objetivos organizacionales (House et al., 2004). Esta habilidad para influir en el comportamiento de otros para alcanzar un resultado (Yukl, 1989; Robbins, 1996; Hersey et al., 1998; Hellriegel et al., 2010) ha sido estudiada desde diferentes perspectivas, con las cuales se ha buscado ampliar la frontera en la comprensión de este fenómeno con aportes desde diferentes desarrollos teóricos (Hansen y Villadsen, 2010). Precisamente, uno de estos desarrollos teóricos en materia de liderazgo, establece la existencia del proceso denominado liderazgo participativo, el cual incluye la posibilidad de que el líder no sea el único actor influyente en una relación, pues acepta recibir la influencia de otros. En el liderazgo participativo el líder fomenta y facilita la participación de otros en la toma de decisiones, mediante la adopción de un conjunto de comportamientos directivos que incluyen la autocracia, la consulta, la decisión conjunta y la delegación (Yukl, 2010). Esta participación busca el ejercicio de una autonomía gradual que el líder otorga a quienes son involucrados y dentro de la cual, tiene en cuenta diferentes puntos de vista y alternativas, buscando una apropiación que permita que las decisiones sean aceptadas y las acciones implementadas. Desde esta perspectiva puede entenderse que el líder, dependiendo de su jerarquía, es poseedor de cierta autonomía en sus decisiones y comportamientos directivos, máxime en asuntos de su dominio. Es decir, que el líder estaría en plena capacidad de decidir cuál sería el comportamiento directivo que debe adoptar en una situación determinada. Desde la teoría en liderazgo participativo sólo se considera la influencia que el líder recibe de los actores internos próximos y excluye aquella de los actores externos. Desde esta perspectiva la relación de influencia fluye con exclusividad en la dirección líder-colaborador. En la práctica esta influencia de otros sobre el líder, debe incluir la recibida por parte de los actores externos que pueden influir en los procesos internos de la organización y a la postre, en las decisiones y comportamientos que adopte el líder. Tómese en cuenta por ejemplo, que existen argumentos que señalan que esta idea puede ser bastante pretenciosa, debido a que el liderazgo se entiende como un tipo de relación social en la que se expresan y representan las aspiraciones y sentimientos de alguna colectividad específica (Alcázar, 2007). Para comprender el liderazgo en general y en particular, al proceso de liderazgo participativo no basta con estudiarlo desde la visión clásica original, que se centra en un análisis de carácter micro. Referirse al liderazgo implica necesariamente hablar del poder y de otros atributos presentes en la organización y en especial, de la relevancia e influencia de los denominados grupos de interés o stakeholders, quienes además de ser afectados de diversas formas por las acciones de la organización, también tienen la capacidad de influir sobre el comportamiento de sus habitantes. Sin embargo, el estudio de esta relación no ha tenido la atención que se merece (Schneider, 2002; Myllykangas et al., 2010), ya que en los enfoques para estudiar el liderazgo se privilegia una perspectiva individualista cuyo foco es el líder y un análisis al

- 2 - Liderazgo y grupos de interés

interior de la organización. En esta situación no se reconoce la naturaleza sistémica de las organizaciones y la del liderazgo en sí, pues la interdependencia entre los actores internos y externos (stakeholders) y la organización es una realidad. Esta es una condición emergente que rodea el ejercicio del liderazgo en general, aspecto que resulta igualmente influyente sobre el liderazgo participativo en la organización, dado que la influencia puede provenir de fuentes variadas y de actores diversos. Como uno de los procesos del liderazgo, se ha planteado que el liderazgo participativo y sus expresiones (autocracia, consulta, decisión conjunta y delegación) dependen de las situaciones que involucran, casi exclusivamente, las circunstancias en las que se ven envueltos el líder y sus colaboradores. Por definición, el liderazgo participativo considera que el líder otorga a sus colaboradores la posibilidad de influir en sus decisiones, y que esta concesión emana de la voluntad del líder (Yukl, 2010). Sin embargo, en estas situaciones sobre las cuales el líder decide adoptar alguna de las expresiones del liderazgo participativo, no se toman en cuenta otros actores diferentes de los colaboradores, quienes también forman parte del contexto de la organización y que pueden influir de forma directa o indirecta en la situación. Por lo tanto, este fenómeno necesita ser estudiado debido a que esas situaciones pueden influir en las decisiones del líder pero principalmente, en la expresión del comportamiento directivo que adopte. Por lo anterior, se hace necesario tener en cuenta que el liderazgo en general, y que el liderazgo participativo en particular, no suceden en el vacío y que este fenómeno de influencia se encuentra enmarcado en un contexto que lo contiene (Osborn et al., 2002; Katz y Kahn, 1978). Esta tesis postula que el contexto de la organización está compuesto, no sólo por los actores internos que se ven afectados por las acciones de ésta, sino también por aquellos actores que están en capacidad de afectar lo que sucede en la organización, y a quienes la tradición científica en esta materia ha definido como los stakeholders o grupos de interés de la organización (Freeman, 1994)1.

La organización responde a las presiones de su ambiente y a la influencia simultánea de sus stakeholders (Rowley, 1997). Esto es, que desde la teoría que los reconoce, los stakeholders tienen capacidad para influir sobre la organización, debido a que el gerente está en la obligación de satisfacer las demandas y cumplir las obligaciones que posee con sus stakeholders (Freeman, 1997). Esta circunstancia encuentra sustento y marco de referencia en los planteamientos básicos del Comportamiento Organizacional, que aceptan el impacto que grupos e individuos tienen sobre los comportamientos en la organización (Robbins, 1996). Igualmente dentro de la disciplina del Comportamiento Organizacional y considerada como una contribución sustancial en la investigación en stakeholders (Neville et al., 2011), Mitchel et al. (1997) plantearon un modelo con el cual buscan identificar la relevancia de los stakeholders de la organización. Su contribución básica se enfoca en dar respuesta al interrogante de cuáles son los stakeholders que merecen o requieren la

1 Bien sea que en esta tesis se utilice el primer término, stakeholders, o el segundo, grupos de interés, conceptualmente se está haciendo referencia a su contenido esencial ya formulado: cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por la organización (Freeman, 1994). En esta tesis se dará preferencia al uso del término stakeholder, debido a su amplia aceptación y uso en las comunidades de la academia y de la práctica.

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valiosa atención por parte de los gerentes en la organización. La identificación de los stakeholders se logra a partir de sus atributos: poder, legitimidad y urgencia, en tanto su relevancia se establece de acuerdo con la posesión de uno, dos o los tres atributos, los cuales permiten establecer la prioridad que un gerente le da a los reclamos de un stakeholder (Agle et al., 1999). De acuerdo con esta propuesta, mientras más atributos posea un stakeholder y por lo tanto, en la medida que resulte más relevante para el líder en la organización, mayor será el potencial que tiene para influir sobre la organización y sus miembros. Retomando los argumentos previos y vinculándolos con este último, con el fin de ampliar esa perspectiva inicial para analizar el fenómeno de interés, se plantea entonces que existe una relación de intercambio entre las manifestaciones de los procesos internos, tales como el liderazgo participativo y la influencia que pueden ejercer los stakeholders de la organización (Mintzberg, 1983; Freeman, 1994). Estos stakeholders poseen como instrumentos para ejercer su influencia los atributos de poder, legitimidad y urgencia (Mitchell et al., 1997). En consecuencia, y de forma sistémica, los atributos que hacen relevantes a los stakeholders y por lo tanto influyentes, son decisivos en la forma como se manifiestan las expresiones del liderazgo participativo en la organización Estas relaciones entre los atributos de los stakeholders y su relevancia, con la forma como se manifiesta el liderazgo en general y la participación en particular, no han sido estudiados a profundidad, según se evidencia en distintas fuentes (Mitchell, et al., 1997; Schneider, 2002; Myllykangas et al., 2010). Sin embargo, en los estudios de la tradición institucional, se sugiere que el contexto genera presiones culturales que trascienden los propósitos de cualquier organización (Suchman, 1995). Suchman (1995) plantea que en un ambiente simbólico fuerte y restringido, las decisiones del gerente están construidas sobre el mismo sistema de creencias que determinan las reacciones de los stakeholders, por lo cual se manifiesta escéptico respecto de la autonomía, objetividad y potencia de los gerentes. Así las cosas, el líder no goza de autonomía plena respecto de los comportamientos directivos que decide adoptar, pues además de tener en cuenta la influencia de sus colaboradores, debe considerar a otros stakeholders diferentes de estos. Emergen como actores de importancia para el líder y a quienes debe tener en cuenta, stakeholders como los clientes, la comunidad local, otros empleados, los propietarios y accionistas entre otros (Freeman, 1994), que como actores del contexto tienen el potencial para influir con sus atributos, sobre las expresiones del liderazgo participativo que adopte el líder. De esta forma los stakeholders de la organización influyen de forma directa en su destino y al ejercer esta influencia por la vía de sus atributos, afectan el comportamiento directivo del líder. Así las cosas, los intereses de los stakeholders ejercen una presión sobre los líderes que conducen a determinar las características de su papel en la organización (Katz y Kahn, 1978) debido a la relación de intercambio que sostienen (Homans, 1961; Blau, 1964). Que el líder otorgue o no participación a sus colaboradores no es un asunto que dependa directamente de sus intereses y deseos, sino que también involucra aquellos de la organización y de los stakeholders relevantes que configuran el contexto. La atención explícita al contexto es una condición determinante para estudiar la participación (Vroom y Jago, 1995), debido a que su influencia ha sido identificada como un factor que afecta el comportamiento directivo del líder (Porter y McLaughlin, 2006),


bien sea que favorezca o restrinja la manifestación de alguna de sus expresiones (Hulpia et al., 2009; Hansen y Villadsen, 2010). De manera que son las situaciones las que se tornan autocráticas o participativas (Vroom y Jago, 1995), en las cuales los elementos que las conforman, incluidos los actores y papeles a que se refieren Katz y Kahn (1978), están circunscritas al contexto. Esta condición ha permitido formular que a los cambios en el contexto le siguen cambios en el liderazgo (Osborn et al., 2002). Debido a esta naturaleza contextual del liderazgo, Schneider (2002) plantea que los líderes necesitan establecer relaciones cooperativas con sus stakeholders si desean ser efectivos al ejercer su influencia. En estas relaciones de intercambio (Homans, 1961; Blau, 1964), los stakeholders transmiten sus expectativas al líder y este adopta un comportamiento en su condición de persona focal dentro de la relación (Katz y Kahn, 1978). Así, los vínculos efectivos que forme el líder con sus stakeholders, conducirán al uso de los tipos de comportamientos directivos que más se ajusten al tipo de relación cooperativa establecida (Schneider, 2002). De este modo, el líder estará satisfaciendo las demandas de los stakeholders que él considera relevantes (Mitchell et al., 1997). En el liderazgo participativo en particular, la valoración de la intensidad de los atributos que posea un stakeholder influye en la atención que el líder preste a las demandas de estos. Estos atributos son percibidos por el líder, procesados y al final manifestados en comportamientos (Katz y Kahn, 1978). En el proceso de atender las demandas de sus stakeholders, que se configuran como las expectativas transmitidas por los stakeholders (Katz y Kahn, 1978), el líder se verá inclinado a asumir un comportamiento directivo que para él se ajuste, de forma equivalente, con la percepción que tenga de la relevancia del stakeholder en cuestión. De esta forma los stakeholders se convierten en actores no sólo con poder, sino también con la legitimidad y urgencia necesarias para condicionar la actuación del líder en la organización.

Pregunta de investigación

A la vista de los planteamientos anteriores y con el fin de contribuir en la ampliación del conocimiento teórico y práctico en el ámbito del liderazgo y los stakeholders, para esta tesis se plantea la siguiente pregunta de investigación: ¿Por qué las expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta y delegación) son influidas por los atributos (poder, legitimidad y urgencia) de los stakeholders de una organización?

Objetivos

Con el fin de trazar el camino que será transitado de aquí en adelante dentro de la ejecución de la presente tesis, y con el propósito de dar respuesta a la pregunta de investigación formulada, a continuación se plantea el objetivo general y los objetivos específicos que se le subordinarán, los cuales serán ejecutados y cumplidos en el orden que aquí se presentan:

Objetivo general

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Explicar las relaciones de influencia de los atributos de los grupos de interés en las expresiones del liderazgo participativo en una organización.

Objetivos específicos 1. Construir la discusión teórica que identifique y describa las relaciones de influencia de

los atributos de los grupos de interés en las expresiones del liderazgo participativo en una organización.

2. Proponer un modelo que dé cuenta de las relaciones encontradas. 3. Ilustrar la aplicación del modelo propuesto para un contexto organizacional

colombiano particular.

Para dar respuesta a la pregunta de investigación formulada y cumplir los objetivos establecidos, esta tesis presenta una estructura de seis capítulos que se describen a continuación. El capítulo uno inicia con la presentación de los conceptos de liderazgo y liderazgo participativo, alertando sobre la necesidad de entender que la presencia de los stakeholders de la organización, tiene la capacidad para influir sobre el comportamiento directivo del líder en la organización. Acto seguido, se describe la perspectiva teórica de los locus y mecanismos del liderazgo (Hernández et al., 2011), la cual permite ubicar un vacío teórico dentro del cual esta tesis lleva a cabo su contribución. Este aspecto central de ubicación, se complementa con la identidad que la adaptación de la propuesta de los dominios del liderazgo de Graen y Uhl-Bien (1995) le otorga a la tesis, pues permite sustentar la existencia de una relación emergente entre el líder y sus stakeholders. Dentro de este primer capítulo se le presta especial atención al contexto de la organización, el cual está compuesto por los stakeholders, los cuales se justifican teóricamente en la propuesta de Freeman (1994). Los stakeholders se presentan como los actores del contexto que tienen la capacidad para influir sobre el liderazgo en la organización, dado que son poseedores de los atributos de poder, legitimidad y urgencia (Mitchell et al., 1997), lo que los hace ser percibidos como relevantes por parte del líder. Este capítulo termina con la presentación de las implicaciones que, para el ejercicio del liderazgo participativo, tienen los atributos que hacen relevantes a los stakeholders. En el capítulo dos se revisa la literatura científica existente sobre el tema objeto de estudio de esta tesis. Se detecta que el contexto en el cual se manifiesta el liderazgo ha recibido escasa atención, pues ésta ha estado centrada en el estudio de los fenómenos que involucran la relación del líder con sus colaboradores, o aquella que se da entre el líder y sus grupos o con alguno de sus integrantes. Se propone entonces que el contexto de la organización, al estar compuesto por los stakeholders, rodea el ejercicio del liderazgo en su interior, siendo desde aquí donde la relación emergente entre el líder y sus stakeholders puede ser estudiada. Esta relación emergente da lugar a la formulación del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder–Stakeholder (o SLX, por su sigla en inglés para Stakeholder Leader Exchange), que como aporte original de esta tesis en respuesta al segundo objetivo específico, enmarca su identidad en la propuesta del locus y los mecanismos del liderazgo y además se basa en el dominio de las relaciones.


En las dos partes que componen este segundo capítulo se sustenta la propuesta del Modelo SLX que se plantea. En la primera, dedicada a las relaciones de intercambio en el liderazgo, se lleva a cabo la descripción de la Teoría del Intercambio Líder-Miembro o LMX (por su sigla en inglés para Leader-Member Exchange Theory) (Danserau et al., 1975) basándose en el dominio de las relaciones y centrando la atención en aquellos aspectos sustanciales que resisten tanto la revisión como la expansión de su nivel de análisis original, dado el carácter contextual de la presente tesis. Acto seguido se procede de igual forma, describiendo y analizando la Calidad del Intercambio Equipo-Miembro o TMX (por su sigla en inglés para Team-Member Exchange) (Seers, 1989) que también se sustenta en el dominio de las relaciones y destaca la percepción del miembro focal de la relación como un aspecto fundamental. Sustentado en las descripciones y análisis previos, en la segunda parte se plantea la propuesta básica del Modelo SLX y se describen los actores, el escenario y el proceso de esta relación de intercambio. Las primeras hipótesis de esta tesis, relacionadas con los atributos y la relevancia de los stakeholders, emergen dentro de la discusión teórica que se lleva a cabo en esta sección. Unido a lo anterior se describe la configuración de la estructura de papeles entre los actores de la relación, apoyándose para esto en algunos conceptos que provienen de la Teoría del Papel Organizacional propuesta por Katz y Kahn (1978) a la cual el Modelo SLX le aporta una alternativa para resolver el denominado conflicto interemisores. Paulatinamente y dentro de los diferentes apartados de esta sección se siguen incorporando hipótesis de naturaleza semejante a las iniciales. También se presentan las hipótesis relativas a las relaciones de intercambio entre los atributos de los stakeholder y las expresiones del liderazgo participativo, las cuales tienen su génesis en el proceso de formulación del Modelo SLX. Al final de esta sección se presenta y describe el Modelo SLX y se acude a elementos de la Teoría del Intercambio Social (Homans, 1961; Blau, 1964), los cuales permiten entender las relaciones de intercambio entre el líder y sus stakeholders. En el capítulo tres, dedicado a la metodología, se discuten los principios que pueden subyacer en el uso de las expresiones del liderazgo participativo cuando de relacionarse con los stakeholders se trata y se lleva a cabo una descripción y análisis de las metodologías usadas en la investigación en liderazgo. Esto deriva en la decisión de acoger un diseño de tipo mixto en razón a que, para esta tesis en particular, permite superar ciertas limitaciones de los diseños cuantitativos y cualitativos. Se consideran además las implicaciones de la adopción e implementación de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo y stakeholders, como argumento que sustenta la elección del nivel de análisis individual para esta tesis en particular. Se describen los aspectos operativos metodológicos de base (tipo de investigación, diseño y método), se presentan las etapas de la metodología procesal y se describe el sector de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Caldas – Colombia) como el contexto organizacional para la aplicación del Modelo SLX. También se discuten algunos elementos relacionados con sus stakeholders particulares y la forma como puede presentarse el proceso de liderazgo participativo al interior del contexto de estas universidades, discusión de la cual emerge el conjunto de hipótesis asociadas a la forma como pueden manifestarse las expresiones del liderazgo participativo.

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En este tercer capítulo también se sustentan y presentan los instrumentos usados para llevar a cabo la prueba piloto y el trabajo de campo final en el contexto elegido. Para valorar las expresiones del liderazgo participativo (Yukl, 2010) se adaptó para la autoevaluación, el instrumento de estilos de liderazgo propuesto por Hersey et al. (1998). Para diseñar el cuestionario que permite valorar la intensidad de los atributos de los stakeholders, del cual se expone su diseño y validación, se tomó como base el planteamiento de los atributos de los stakeholders propuesto por Mitchell et al. (1997) a la cual se incorporó la variable frecuencia de los intentos de influencia. En el capítulo cuatro se presenta la propuesta metodológica para la clasificación de los stakeholders de la organización, la cual surge del interés por efectuar una contribución que atenúe una de las debilidades residuales que, según advierten Neville et al. (2011), está presente en la formulación del modelo de Mitchell et al. (1997) al considerar la presencia o ausencia de cada atributo como el único factor que permite valorar la relevancia de los stakeholders de la organización. Esta propuesta también brinda su contribución en el terreno de la cuantificación y priorización de los stakeholders a la cual se refieren Babar et al. (2015). La propuesta metodológica que se desarrolla en este cuarto capítulo considera que cuando los atributos están presentes en un stakeholder, estos también pueden manifestarse con una intensidad variable y esta variación de intensidad puede ser identificada y valorada por parte de los directivos de la organización. En consecuencia, esta valoración permite identificar y clasificar a los stakeholders de la organización, superando las debilidades de la propuesta original, lo cual se constituye en otro aporte de esta tesis. Esto debido a que, si se toma en cuenta que Mitchell et al. (1997) no desarrollan a profundidad el concepto mismo de relevancia, esta tesis lo desarrolla como la unión sinérgica de las ponderaciones de las intensidades particulares de cada atributo. Esta tesis propone que el concepto de relevancia aquí expuesto, pueda ser operacionalizado bien sea a partir del procedimiento de ponderación de atributos que conduce a la relevancia calculada o bien, a partir del procedimiento estadístico de generación de un único componente principal integrado por los tres atributos y denominado relevancia estadística. El concepto de relevancia aquí presentado es posible considerarla como una variable adicional, que puede integrarse a la propuesta original. El capítulo cinco está destinado a describir y discutir los resultados de la implementación de la metodología presentada en el capítulo tres, cuyo propósito básico fue hacer su contribución en la búsqueda de la respuesta a la pregunta: ¿por qué las expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) son influidas por los atributos de los stakeholders de una organización? Este fue el principal cuestionamiento de investigación que motivó el desarrollo del presente estudio de relaciones, las cuales estuvieron justificadas por las deducciones teóricas expuestas en el capítulo uno y que recibieron en el capítulo dos, a partir de la formulación del Modelo SLX, el marco interpretativo necesario para hacerlas comprensibles y que también se alimenta del concepto de relevancia que se propuso en el capítulo cuatro. En el transcurso del procesamiento y análisis de la información recaudada, a partir de las entrevistas realizadas a 114 líderes pertenecientes al contexto organizacional de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), se consideró necesario, para responder a la pregunta de investigación formulada, subordinar cuatro preguntas, cuyas respuestas contribuyen efectivamente a aproximarse a entender el fenómeno de


las relaciones existentes entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo en la organización. A cada una de estas cuatro preguntas se le asoció un conjunto de hipótesis, de aquellas que fueron formuladas en los capítulos 2 y 3. Dentro de estos capítulos, esas hipótesis no se encuentran en el mismo orden en el cual son presentadas en el capítulo cinco, debido a que emergieron en el transcurso de las discusiones teóricas que les dieron origen, pero se corresponden con cada una de las preguntas subordinadas a la pregunta central y satisfacen el requerimiento de contribuir al cumplimiento del objetivo general y los objetivos específicos definidos. La primera pregunta de investigación subordinada fue ¿cómo se manifiestan las expresiones del liderazgo participativo en el líder? A esta pregunta se asociaron tres hipótesis cuyas respuestas indican que la delegación se encuentra relegada como expresión del liderazgo participativo en los líderes, que existe una marcada tendencia de éstos hacia el uso de la consulta y la decisión conjunta y que la autocracia no es la expresión del liderazgo participativo más usada. La segunda pregunta de investigación subordinada fue ¿qué hace a un líder percibir como relevante a un stakeholder? A esta pregunta se asociaron seis hipótesis cuyas respuestas indican que los líderes en la organización reconocen la existencia de varios stakeholders y sus atributos y que los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una relevancia variable para el líder. También se identificó que la relevancia establece la jerarquía real sobre la cual el líder clasifica a los stakeholders de la organización y que esta relevancia se encuentra asociada a la frecuencia de los intentos de influencia. Por último, también se identificó que existen atributos de los stakeholder que son percibidos de forma semejante por el líder y que existen agrupaciones de stakeholders cuya relevancia también es percibida de forma semejante por éste. La tercera pregunta de investigación subordinada fue ¿qué relación existe entre cada uno de los atributos de los stakeholders con cada una de las expresiones (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) del liderazgo participativo en la organización? A esta pregunta se asociaron tres hipótesis cuyas respuestas indican que existen algunos atributos de los stakeholders que condicionan algunas expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder y que también existe diferencia en la magnitud de la influencia de esos atributos sobre esas expresiones del liderazgo. Por último se encontró, que en términos descriptivos, algunos atributos de los stakeholders externos influyen más que los atributos de los stakeholders internos sobre algunas expresiones del liderazgo participativo. La cuarta pregunta de investigación fue ¿qué relación existe entre la relevancia de los stakeholders y cada una de las expresiones del liderazgo participativo en la organización? A esta pregunta se asociaron tres hipótesis cuyas respuestas indican que la relevancia de algunos stakeholders condiciona algunas expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder y que además existe diferencia en la magnitud de la influencia que ejerce la relevancia de algunos stakeholders sobre esas expresiones. También se encontró que la relevancia de algunos stakeholders externos sobre algunas expresiones del liderazgo participativo, es mayor que la ejercida por la relevancia de algunos stakeholders internos.

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Por último, en el capítulo seis se presentan las conclusiones de esta tesis, las cuales fueron estructuradas en cuatro grupos. En un primer grupo se presentan las conclusiones generales, las cuales fueron construidas sobre la base del cumplimiento de los primeros dos objetivos específicos de esta tesis, los cuales estuvieron orientados, respectivamente, a la construcción de la discusión teórica expuesta en el capítulo uno y al diseño de Modelo SLX presentado en el capítulo dos. En un segundo grupo se presentan las conclusiones teóricas, las cuales se encuentran asociadas al conjunto de deducciones teóricas que postulan adaptaciones a conceptos existentes, las cuales emergieron de la discusión de los conceptos asociados al liderazgo en la organización y su contexto (capítulo uno) y de aquellos que se expusieron para sustentar las relaciones de intercambio entre el líder y los stakeholders de la organización (capítulo dos) los cuales permitieron la formulación del Modelo SLX. En el tercer grupo se presentan las conclusiones prácticas las cuales se refieren a los hallazgos específicos producto de la respuesta a las cuatro preguntas subordinadas a la pregunta central, dentro de las cuales sus hipótesis asociadas jugaron un papel fundamental (capítulo cinco). Fue mediante la contrastación en el contexto de las universidades públicas de Manizales como esos hallazgos pudieron hacerse manifiestos y cobrar sentido práctico, siendo este el marco de referencia sobre el cual se asienta este conjunto de conclusiones. En el cuarto grupo se presentan las conclusiones metodológicas, las cuales fueron formuladas sobre la base de los hallazgos que la implementación de la metodología propuesta en los capítulos tres y cuatro ha permitido obtener. Se destaca el papel del enfoque mixto en el diseño metodológico y de la adopción de la perspectiva de los niveles de análisis, como elementos fundamentales en el diseño metodológico de la investigación en liderazgo y stakeholders. Finalmente se hace referencia a los instrumentos utilizados y a la propuesta metodológica para la clasificación de los stakeholders de la organización. Para cerrar el capítulo sexto, se hacen las recomendaciones para futuras investigaciones, destacando la posibilidad de dar continuidad al estudio del fenómeno de las relaciones de intercambio entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo en la organización, proponiendo acciones investigativas futuras, que buscan ampliar, tanto en extensión como en profundidad, el conocimiento de estas relaciones. Resulta prudente señalar algunas de las limitaciones en el desarrollo de esta tesis. En primer lugar, los obstáculos de tipo teórico estuvieron enmarcados en la escasez de literatura referente a las relaciones que en general pueden existir entre el liderazgo y los stakeholders, pero en particular y prácticamente inexistente, respecto de las relaciones entre las expresiones del liderazgo participativo y los atributos de los stakeholders. Esta situación, aunque es considerada una ventaja y justifica el vacío teórico y práctico del que esta tesis se ocupa, pudo conducir a sesgos y exclusiones en la elaboración conceptual y en la posterior interpretación que la utilizó. Esta limitación también puede tener su origen en la elección del método hipotético-deductivo, debido a que no fue considerada a plenitud la complejidad de los factores sociales ligados al desarrollo de esta tesis. Respecto de las limitaciones propias y previsibles del tipo de diseño adoptado, se tiene que el diseño no experimental de la presente tesis afectó la profundidad que han alcanzado los resultados obtenidos. Esto indica que la información recaudada restringe la


capacidad del Modelo SLX para explicar y discutir las correlaciones entre las variables estudiadas, particularmente en lo que tiene que ver con las relaciones de intercambio entre el líder y sus stakeholders. En materia metodológica cabe señalar que en el desarrollo de la prueba piloto, en la cual participaron 38 exdirectivos de las universidades elegidas, no pudo alcanzarse una equivalencia proporcional con respecto al tamaño mismo de las universidades o al tamaño del grupo de exdirectivos que participó por cada universidad. Esta circunstancia pudo haber incorporado sesgos tanto en los cálculos como en la interpretación inicial y final de los resultados, los cuales fueron tomados como referentes para la planificación y ejecución del trabajo de campo final del cual participaron 76 directivos en ejercicio. En el desarrollo del trabajo de campo final se buscó corregir algunas de las dificultades que se presentaron en la prueba piloto. Se logró incrementar la cantidad de participantes y con ello aumentar la proporción de los directivos en ejercicio que participó, además de vincular participantes pertenecientes a las diferentes áreas funcionales y unidades académicas de las universidades públicas participantes. Sin embargo, debido a las limitantes de tiempo y recursos que se señalan más adelante, no pudo llevarse a cabo la vinculación de un número mayor de directivos en ejercicio, por lo que se decidió trabajar con la muestra a conveniencia resultante. La prueba piloto y el trabajo de campo final fueron desarrollados durante el segundo semestre del año 2013 y los inicios del primer semestre del año 2014. Como primera dificultad se tuvo que no fue posible que todos los exdirectivos y directivos en ejercicio que fueron identificados, ubicados y contactados, aceptaran o encontraran el espacio de tiempo necesario para llevar a cabo la entrevista y diligenciar los instrumentos. La naturaleza transversal del estudio implicó el abordaje de las circunstancias contextuales del pasado reciente y de ese momento en concreto. Quedaron por tanto excluidos aspectos históricos que pudieron haber ampliado la comprensión del fenómeno estudiado. Dado que no hubo un momento adicional para entrevistas posteriores a las realizadas, tampoco se llevaron a cabo contrastaciones que permitan indicar la evolución que el fenómeno pudo haber tenido en el corto o mediano plazo, beneficios que son propios de un estudio longitudinal. El contexto organizacional colombiano elegido para llevar a cabo la contrastación del Modelo SLX fue el de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Esta elección está excluyendo la posibilidad de conocer más ampliamente el fenómeno estudiado. Dentro de esta elección se tuvieron en cuenta criterios como el acceso a la institución, el tiempo para llevar a cabo la prueba piloto y el trabajo de campo final, el personal humano disponible y los recursos económicos necesarios y disponibles para la ejecución de la tesis. Haber considerado tener una cobertura organizacional y geográfica más amplia habría implicado la ampliación de los recursos mencionados, lo que habría generado en consecuencia un incremento en el tiempo de ejecución final, además de la necesidad de ampliación de los elementos teóricos que permitieran llevar a cabo la interpretación contextual correspondiente de los resultados obtenidos. Algunas otras limitaciones se refieren a la existencia de un periodo de anormalidad académica completa en una de las universidades más grandes, en tanto la otra recibió algunos efectos que afectaron su política y gobernabilidad. Esta situación dificultó la localización, identificación y contacto directo con los exdirectivos que buscaron ser

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vinculados a la prueba piloto. Esta condición circunstancial también pudo haber afectado en los exdirectivos abordados, su percepción respecto de los atributos de los diferentes stakeholders, especialmente de los vinculados en el conflicto, efecto que también pudo ser transmitido a la valoración de las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclinaron. Para finalizar, resulta conveniente plantear que esta tesis es de interés para profesionales de la academia y del mundo práctico que estén aproximándose o que se encuentren trabajando, en la comprensión del fenómeno de la influencia que puede ser ejercida desde los cargos directivos en diferentes organizaciones. También interesa a quienes se encuentran al frente de la gestión y administración de las relaciones que las organizaciones tienen con los actores de su contexto interno y externo. Aunque las relaciones de intercambio entre el líder en la organización y sus stakeholders han recibido alguna atención y son reconocidas desde la teoría, en esta tesis se presenta una construcción teórica y una contrastación empírica que le permitirá al lector, contar con un arsenal básico para comprender que el líder en la organización no goza de plena autonomía en sus actuaciones y que el liderazgo en la organización está construido en sus stakeholders y para sus stakeholders. La comprensión de este fenómeno permitirá gestionar de forma más efectiva la participación en el proceso de toma de decisiones, de modo que el proceso mismo se haga menos desgastante y frustrante para algunos, cuyas expectativas pueden superar la realidad del contexto en el que se encuentran. También permitirá perfilar las características deseables de los líderes en posiciones estratégicas que la organización requiere para gestionar de mejor forma las relaciones de intercambio con sus stakeholders y además, llevar a cabo el diseño del programa de formación que habilite a los líderes existentes para desempeñarse con eficacia en su papel y de acuerdo con las necesidades del contexto organizacional particular.

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1. Capítulo 1: Del liderazgo en la organización y su contexto

Referirse al liderazgo implica necesariamente hablar del poder en la organización y en especial de la relevancia e influencia de los actores (stakeholders) de poder sobre la organización. Sin embargo, el estudio de esta relación parece haber sido dejado de lado ya que los enfoques para el estudio del liderazgo han privilegiado una perspectiva individualista centrada en el líder y un análisis dentro de la organización, lo cual niega la naturaleza sistémica de las organizaciones e incluso la del liderazgo mismo, pues la interdependencia entre los actores internos y externos (stakeholders) a la organización es una realidad. Desde una perspectiva ampliada existe una relación de intercambio entre las manifestaciones de los procesos internos y la influencia de los diferentes actores o stakeholders (Mintzberg, 1983; Freeman, 1994), cuyos atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia (Mitchell et al., 1997) son sus instrumentos de influencia. Uno de estos procesos internos es el ejercicio del liderazgo participativo, en el cual un líder otorga grados crecientes de autonomía y participación a sus colaboradores para que influyan en la toma de decisiones (House et al., 2004; Yukl, 2010). En consecuencia, y de forma sistémica, los atributos que hacen relevantes a los stakeholders y por lo tanto influyentes, son decisivos en la forma como se manifiestan los procesos internos de la organización. Sin embargo, las relaciones entre los atributos de los stakeholders y su relevancia con la forma como se manifiesta el liderazgo en general y la participación en particular, han recibido escasa atención en la tradición científica (Mitchell, et al., 1997; Schneider, 2002; Myllykangas et al., 2010). Para abordar la discusión este capítulo está dividido en cuatro partes. En la primera se hace referencia al liderazgo y al liderazgo participativo, destacando que se hace necesario entender que existen unos stakeholders relevantes sobre los líderes que condicionarían su actuación. En la segunda parte se describe la perspectiva teórica para el análisis del liderazgo, propuesta desde los locus y los mecanismos del liderazgo, formulada por Hernandez et al. (2011) y también se presenta la propuesta de los dominios del liderazgo planteada por Graen y Uhl-Bien (1995), aspectos que otorgan identidad y proveen el marco general dentro del cual se insertará el modelo a desarrollar. En la tercera parte se aborda el contexto de la organización, dentro del cual se toma en cuenta la teoría de los stakeholders y se identifican éstos como los actores del contexto organizacional que influyen sobre el liderazgo en la organización, en razón a que poseen atributos que los hacen relevantes y sujetos de atención por parte del líder. En la cuarta parte se consideran las implicaciones que, para el ejercicio del liderazgo participativo, tienen los atributos que hacen relevantes a los stakeholders.

1.1 El liderazgo en la organización El liderazgo puede entenderse como la manera de gestionar o gobernar las presiones o intereses propios o ajenos llevados a cabo por una o varias personas (Andersen, 1998)


con el fin de orientarlos hacia un término o lugar señalado, logrando encaminar la intención, los comportamientos y las acciones hacia un determinado fin. House et al. (2004) proponen al liderazgo como una habilidad con la cual se puede motivar, influir y habilitar individuos de modo que puedan llevar a cabo su contribución en el logro de los objetivos organizacionales. En el ámbito organizacional, el liderazgo se ha referido a la manera como se gestionan las actividades laborales de una persona o grupo, a la manera como se influye sobre éstas y a la forma como se traza el camino para cumplir con los objetivos organizacionales. En términos generales el liderazgo se entiende como la habilidad para influir en el comportamiento de otros con el propósito de alcanzar un resultado (Yukl, 1989; Robbins, 1996; Hersey et al., 1998; Hellriegel et al., 2010). Esta forma de influencia ha sido estudiada desde diferentes perspectivas o enfoques entre los que se cuentan: rasgos, comportamiento, situacional e integral. Con ello se ha buscado ampliar la frontera en la comprensión de este fenómeno con aportes desde diferentes desarrollos teóricos (Hansen y Villadsen, 2010). El primero de los enfoques que se propuso desde la academia fue el de los rasgos. Éste buscaba identificar aquellas características, principalmente de personalidad, que permitieran diferenciar a los líderes de quienes no lo eran (Sánchez Manchola, 2008). Desde esta perspectiva, el líder nacía y pertenecía a una casta privilegiada dentro de la cual, por naturaleza, se engendrarían nuevos líderes. Dadas las limitaciones encontradas en este enfoque, por la dificultad para aislar conjuntos de rasgos específicos y llegar a acuerdos sobre ellos, se buscaron respuestas en los comportamientos, pues estos podrían ser observados con mayor facilidad por los investigadores (Likert, 1965; Lussier y Achua, 2006; Daft, 2006; Sánchez Manchola, 2008). Serían sus propias acciones las que definirían al líder. Sin embargo, ese enfoque también encontró sus limitaciones porque los comportamientos identificados, aunque pudieran ser recurrentes, no eran permanentes, por lo que desde el enfoque situacional se postuló que esos comportamientos podían depender, precisamente, de la situación particular que demandaba su emergencia (Hersey et al., 1998; Sánchez Manchola, 2008). Posteriores desarrollos teóricos (Osborn et al., 2002) refinarían los elementos situacionales y los enmarcarían dentro del contexto, asignándole a éste una suerte de rol aglutinador que permitiría formular que a cambios en el contexto le siguen cambios en el liderazgo. Esta postura trasciende no sólo la clásica visión micro, sino también la meso para el estudio del liderazgo, al que Osborn et al. (2002) definieron como la influencia incremental colectiva de los líderes dentro y alrededor del sistema. Así pues, este enfoque ya incorporaba dentro de los elementos que ejercen influencia situacional sobre el comportamiento del líder, la interdependencia lateral entre las partes y componentes del sistema organizacional, lo mismo que la acción de las fuerzas externas. Ya se vislumbraba la influencia que, sobre el ejercicio del liderazgo, podían tener los actores internos y externos a la organización. Con todo, desde su formulación, el enfoque situacional recibió bastante atención y aplicación dentro de las organizaciones debido a la facilidad de su interpretación e implementación. De otro lado, algunos esfuerzos se orientaron a integrar dentro de una sola perspectiva los aportes previos más relevantes, lo que se conoce como el enfoque integral. En éste se destaca el rescate del enfoque de los rasgos, que había sido abandonado después de

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su poca exitosa incursión inicial (Bass, 1990; Conger, 1991; House y Howell, 1992; Bass y Avolio, 1994; Araya, 2009). También se ha considerado al liderazgo desde otro enfoque que, aunque menos referenciado en la tradición literaria, ocupa un lugar de importancia dentro del estudio del liderazgo. Este es el enfoque de poder-influencia que ha buscado identificar los tipos y fuentes de poder del líder, cómo adquiere o cómo pierde el poder, cómo ejerce el poder o qué tanto poder debe tener (Yukl, 1989), teniendo en cuenta que una de las características más importantes del ejercicio del poder está en la discrecionalidad para la toma de decisiones por parte de quien lo detente, en este caso el líder. Desde este enfoque se entiende al liderazgo como un fenómeno social (García García y Santa-Bárbara, 2009) dado que la relación de influencia, natural en el ejercicio de liderazgo, es de carácter bidireccional (Yukl, 1989, 2010), además para ejercer esa influencia el líder ha combinado fuentes e instrumentos de poder (French y Raven, 1960; Etzioni, 1964; Galbraith, 1985). Resulta claro que la influencia puede provenir de fuentes variadas y de actores diversos. De acuerdo con ese origen, la percepción que un actor particular tenga respecto de la intencionalidad de la influencia que busca ejercerse sobre él, puede conducir a manifestaciones variables en los resultados deseados. En concordancia con este argumento, Ammeter et al. (2002) afirman que si el poder es la esencia del liderazgo y que si la política en la organización es la encargada de instaurar un significado colectivo, es entonces el liderazgo el encargado de gestionarlo. Tomando como base los planteamientos de Katz y Kahn (1978), es posible considerar que los stakeholders, como actores de la política y como emisores del papel, instauran el significado de ésta en el líder, que como persona focal, lo gestiona en la organización haciendo uso de las diferentes expresiones del liderazgo participativo, las cuales estarán en concordancia con las expectativas transmitidas por sus stakeholders. De primer orden e importancia dentro del enfoque de poder-influencia, se encuentra su interés por la comprensión de la participación en la toma de decisiones, como un proceso dentro del cual se da la influencia del líder hacia sus colaboradores y de éstos hacia aquel. Una perspectiva con notorias diferencias frente a las que se formularon en la génesis del estudio del liderazgo, en las cuales se privilegiaba en exclusiva la influencia que podía tener un líder sobre los colaboradores para alcanzar con eficacia sus propósitos. Desde este punto de vista, si la administración se entendía como el trabajo que se hace con y por medio de individuos y grupos para alcanzar las metas de la organización, era con la intervención del liderazgo y su cualidad como catalizador dentro de la organización, como esos resultados se lograban alcanzar. Desde una visión renovada, el logro de esta eficacia compromete la capacidad del líder para alterar las dinámicas de un sistema mediante el ejercicio de una influencia incremental por medios directos e indirectos (Osborn et al., 2002). Así pues, se ha hecho evidente que no basta con considerar el liderazgo en las organizaciones desde una visión clásica y centrada en un análisis de carácter micro.

1.1.1 El liderazgo participativo En 1973 Vroom y Yetton propusieron un modelo de decisión que tomaba en cuenta varias perspectivas para analizar y entender la elección, entre lo que ellos denominaban


comportamientos autocráticos o participativos por parte del líder, unido a un conjunto de atributos situacionales que, en términos prescriptivos, permitirían al líder avanzar de la autocracia a la consulta y a la decisión conjunta (Field, et al., 1990). Sus reglas de decisión se basaban más que en una situación global estable, en un patrón de elecciones de acuerdo con la situación (Vroom y Jago, 1995). Somech (2005) plantea que los enfoques directivo y participativo, como ella los denomina, no son mutuamente excluyentes sino complementarios y que deben usarse en simultáneo, postura que avalan los resultados de sus estudios y los de otros como Sagie et al. (2002). Somech argumenta que el enfoque directivo, que en teoría no resulta conveniente, provee a los miembros de un equipo de trabajo un marco de decisión que les permite actuar de forma alineada con la visión del líder, lo cual posibilita en la práctica una mejora en el desempeño de estos equipos, resultado que se encuentra mediado por el compromiso organizacional. Por su parte, el enfoque participativo es definido por Somech como la toma de decisiones conjunta o al menos, una influencia compartida en la toma de decisiones por parte de un líder y sus colaboradores, aspecto que teóricamente favorece la innovación de los equipos de trabajo, para lo cual debe mediar el empoderamiento del equipo. Vroom y Jago (1995) afirman que son las situaciones las que se tornan autocráticas o participativas, lo que le quita presión a la persona del líder frente a que su comportamiento sea visto como una elección personal. Ellos encontraron que gerentes con disposiciones similares hacia la participación se encontraban en entornos similares. Sus hallazgos indican diferencias en la participación que se otorga por tipo de industria, nivel jerárquico, área funcional, género y cultura del país en el que se analizaba. Estos aspectos ya indicaban la influencia del contexto sobre el liderazgo y la participación en la organización tal como lo afirman House et al. (2004), para quienes el liderazgo es culturalmente contingente. En este orden de ideas, el individuo depende de la situación y de acuerdo con esta se da su comportamiento, es decir, la elección de un modo de ser más o menos participativo, siendo importante señalar que en su teoría camino-meta, House (1971) planteó algunos moderadores situacionales con base en los cuales algunos comportamientos del líder son contingentes. Dentro del estudio del liderazgo, el proceso de toma de decisiones es un factor trascendental que resultará más efectivo si se cuenta con el apoyo de otras personas y grupos que se involucren en el mismo. Este es el elemento clave que se tiene en cuenta en el denominado liderazgo participativo, el cual “involucra los esfuerzos de un líder por fomentar y facilitar la participación de otros en la toma de decisiones importantes”, más aun si se entiende que “involucrar a otros en la toma de decisiones es a menudo una parte necesaria dentro del proceso político que busca que estas decisiones sean aprobadas e implementadas en la organización” (Yukl, 2010, pp. 86-87). Como puede observarse en la Tabla 1.1, la historia indica que ha existido una tradición académica para estudiar el fenómeno del liderazgo, sus estilos y el grado de participación que pueden tener los colaboradores de un líder, lo que denota su importancia y relevancia teórica. La totalidad de los modelos diseñados dentro de los diferentes enfoques teóricos se preocupan por incluir prescriptiva o descriptivamente en

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sus propuestas, diferentes dimensiones2, variables y escenarios en los cuales pueden darse variadas combinaciones, que van desde ninguna hasta una participación completa y autónoma de los colaboradores de un líder en la toma de decisiones. Tabla 1. 1: La participación en los enfoques y modelos de liderazgo

Modelo Autor Año Aspectos de la Participación

ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO

Teoría dinámica del comportamiento

Lewin, Lippit y White

1939 Autocrático, participativo, concesivo-liberal

Liderazgo Universidad de Ohio

Stogdill 1945 Dimensiones: Estructura de inicio y Consideración

Teoría X y Teoría Y McGregor 1960 Teoría X: pesimismo, estatismo y rigidez Teoría Y: optimismo, dinamismo y flexibilidad

Liderazgo de la Univesidad de Michigan

Katz, McCoby y Morse

1960 Dos orientaciones: hacia los empleados y hacia la producción

Rejilla Gerencial Blake y Mouton 1964 Dos orientaciones: hacia los empleados y hacia la producción

Los Sistemas de Likert

Likert 1965 Explotador-autoritario, benevolente-autoritario, consultor, participativo.

ENFOQUE SITUACIONAL

Madurez - Inmadurez

Argyris 1957 Expresivo, vendedor, participante, delegante

Continuo del Liderazgo

Tannenbaum y Schmidt

1961 7 estilos que van desde el autocrático pleno, hasta el participativo pleno

Modelo de Fiedler Fiedler 1967 Orientación a la tarea, orientación al empleado, poder de posición

Modelo 3D Reddin 1971 Integrado, dedicado, relacionado, separado

Modelo Contingencial

Vroom y Yetton 1973 Autocrático, participativo

M.Ach One Roskin 1975 Comportamientos negativos, neutros y positivos

Liderazgo Situacional

Hersey y Blanchard 1986 Directivo, Consultivo, Participativo, Delegativo

Rodríguez y García Rodríguez y García 1988 Comportamiento de tarea, comportamiento de relaciones bajo, madurez

2 Las dos dimensiones que tradicionalmente han sido parte de la tradición literaria en estilos de liderazgo, las cuales se encuentran vigentes y bien establecidas, han sido promulgadas con diferentes nombres pero con equivalencias conceptuales evidentes (Hansen y Villadsen, 2010). Los estudios de la Universidad de Ohio las denominaron estructura básica y consideración; en la Universidad de Michigan fueron denominadas orientada a la producción y orientada a los empleados, mientras otras posteriores las denominaron orientación a la tarea y orientación a las relaciones.


Modelo de Vroom y Jago

Vroom y Jago 1995 Autocrático, participativo

Liderazgo basado en la Inteligencia Emocional

Goleman, Boyatzis y McKee

2002 Visionario, entrenador, democrático, afiliativo, timonel, autoritario

Tabla 1.1: La participación en los enfoques y modelos de liderazgo (Continuación)

Modelo Autor Año Aspectos de la Participación

Momentum Radar Kotze 2004 Comportamientos (sostenedor, acelerador, bloqueador), Orientación (acción, personas, sistema)

Loose-tight leadership model

Sagie et al. 2002 Loose (soltar) – Tight (apretar)

ENFOQUE INTEGRAL O EMERGENTE

Liderazgo Camino - Meta

House 1971 Directivo, apoyador, participativo, orientado al logro.

Liderazgo Carismático

Conger y Kanungo 1989 Líder carismático

Liderazgo de Rango Completo

Bass y Avolio 1990

Transformacional (consideración individual, estímulo intelectual, motivación e inspiración, carisma) Transaccional (reconocimiento contingente, administración activa por excepción Laissez-faire)

Liderazgo Carismático

Shamir, House y Arthur

1992, 1998

Líder carismático

ENFOQUE INTEGRADOR

Evaluación de Estilos de Liderazgo y contexto de la organización

Dulewics y Higgs 2004 Líder orientado hacia los objetivos, Líder involucrado y Líder agradable

Estilos de Liderazgo y perfiles de administradores

Oshagbemi y Ocholi

2005 Líderes prácticos, Líderes de unidad, Líderes indiferentes

Estilos de Dirección y Liderazgo

Sánchez Manchola 2008 Indiferente, tecnicista, sinérgico, sociable.

Fuente: Construcción propia

La participación busca generar en quienes se involucran en el proceso de toma de decisiones, una apropiación que conduzca a que la implementación de esas decisiones y sus acciones sea ampliamente entendida y aceptada, de modo que mediante el ejercicio del grado de autonomía que se otorga a quienes participan de él, sean tenidos en cuenta diferentes puntos de vista y alternativas. Esta situación puede darse en el caso

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de alguien con un conocimiento experto respecto de un campo de acción en particular y a quien se le posibilitaría su participación en la toma de la decisión y en la implementación de las acciones para llevarla a cabo. Enmarcado dentro del enfoque de poder-influencia, Yukl (2010) desarrolla un continuo de procedimientos de decisión que contienen las categorías que la tradición científica ha aceptado como las expresiones básicas de la participación que un líder puede otorgar a sus colaboradores y que él denomina liderazgo participativo, aunque existen otros términos de uso frecuente para referirse a algunos de sus aspectos y que incluyen por ejemplo: consulta, toma de decisiones conjuntas, poder compartido, descentralización, empoderamiento y administración democrática. También hace una clara distinción de la naturaleza misma del liderazgo participativo, al plantear que éste considera la posibilidad de que otras personas influyan en las decisiones del líder mediante el uso de varios procedimientos de decisión los cuales se manifiestan de diferentes formas, dependiendo del grado de influencia efectiva que puedan tener en las decisiones del líder. Se afirma que el liderazgo participativo ofrece un conjunto de beneficios potenciales tales como: elevar la calidad y el grado de aceptación de las decisiones, al igual que mejorar el grado de satisfacción con el procedimiento y desarrollar las habilidades de los participantes. Por su parte, de Poel et al. (2014) sugieren efectos beneficos del uso del liderazgo participativo sobre la innovación, el desempeño y el conflicto en los equipos. Akhtar y Khan (2015) sugieren que el liderazgo participativo está significativamente asociado a la coordinación de las cadenas de abastecimiento, van Hemmen et al. (2015) plantean que el liderazgo participativo es uno de los factores más importantes para explicar las actuales tasas de emprendimientos innovadores. Como puede observarse, los diferentes modelos han buscado, o bien integrar conjuntos de estilos que cubran dentro de una misma dimensión varias comportamientos potenciales del líder, o bien dividir esos comportamientos para analizarlos por separado. La participación a la cual se seguirá haciendo referencia aquí tiene cuatro claras expresiones, las cuales, según Yukl (2010), avanzan y se manifiestan dentro de un continuo (Figura 1.1) en donde para ir de la autocracia a la delegación, se pasa de no tener en absoluto la influencia de otros a tener un alto nivel de influencia de éstos en los procesos de decisión. Sin embargo esta influencia de otros sólo considera la ejercida por algunos actores internos a la organización, aunque dentro de los otros se debería considerar la influencia de algunos actores externos a la organización, quienes, de cierta forma, pueden ejercer influencia en los procesos de decisión que se llevan a cabo en el interior de la organización. Esto condiciona las acciones del líder y la forma como ejerce su liderazgo y otorga participación. Una decisión vista como autocrática puede deberse a que el responsable de tomarla no recibió influencia de actores internos, pero no implica la exclusión de la posible influencia proveniente de algún actor o actores externos que tienen poder sobre la organización en general y sobre los líderes, quienes en particular los perciben de esta forma. Algo semejante puede suceder para el caso del proceso de consulta o de decisión conjunta e incluso para la delegación, pues la estructura de poder de la organización podría legítimamente permitir una concesión total de autoridad para que alguien tome una decisión importante en su nombre. De otro lado, una manifestación autocrática puede ser producto del absoluto poder y legitimidad del responsable de tomarla, quien no consulta con nadie, ejerciendo la


autoridad que le otorga su posición en la estructura formal o su conocimiento cierto y experto en la materia de decisión. La consulta, la decisión conjunta o la delegación, pueden ser también las manifestaciones del poder de los actores internos quienes demandan y en ocasiones exigen legítimamente su participación en la toma de decisiones importantes. Figura 1.1: Las expresiones del Liderazgo Participativo

Fuente: Adaptado de Yukl (2010, p. 88).

La perspectiva individualista del liderazgo considera al líder como poseedor de un conjunto de habilidades, atributos, rasgos, capacidades, poder y conocimientos que lo conducen a ser efectivo en el momento de ejercer la relación de influencia. Desde esta perspectiva se considera que esta relación fluye con exclusividad en la dirección líder-colaborador. Sin embargo, existen argumentos que señalan que esta idea puede ser bastante pretenciosa. En este sentido, Alcázar (2007, p. 103) propone entender el liderazgo como una “relación social que expresa y representa los sentimientos y aspiraciones de específicas colectividades”, dentro de las cuales cabe incluir a los actores internos y externos a la organización, que pueden influir en los procesos de toma de decisiones, bien sea que se les incluya como una consecuencia del ejercicio del liderazgo participativo o porque ejercen un poder al que tienen derecho. Así pues, desde el enfoque de poder-influencia se analiza la ascendencia que se da en la dirección líder–seguidor o viceversa, aunque no toma en cuenta cómo el poder y otros atributos que existen sobre los líderes y que están presentes en el contexto, influyen en ellos y condicionan sus percepciones y

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actuaciones en la organización. Entendido así, el liderazgo participativo se puede entender igualmente como una relación social de intercambio (Homans, 1961; Blau, 1964).

1.2 Perspectivas teóricas para el estudio del liderazgo Sustentada en los planteamientos de las dos perspectivas teóricas que a continuación se describen, esta tesis plantea en primer lugar la existencia de vacíos teóricos y prácticos entre los locus y mecanismos del liderazgo, espacio dentro del cual tiene cabida la inserción del fenómeno de las relaciones entre el líder y sus stakeholders. En segundo lugar, se postula que desde una sencilla adaptación a la propuesta de los dominios del liderazgo, se amplían las posibilidades teóricas para estudiar la relación emergente que existe entre el líder y sus stakeholders.

1.2.1 Desde el locus y los mecanismos del liderazgo Integrando diversas perspectivas teóricas, Hernández et al. (2011) propusieron formular un sistema de liderazgo más comprensivo, en el cual coexistieran líderes, seguidores, colectivos y contexto. Basados en su revisión cualitativa y buscando responder a las preguntas: ¿de dónde viene el liderazgo? y ¿cómo se transmite el liderazgo? su trabajo arrojó como resultado el planteamiento de dos dimensiones para clasificar las teorías de liderazgo: el locus y los mecanismos del liderazgo, que pueden entenderse como las fuentes e instrumentos del liderazgo. El locus, o las fuentes del liderazgo propuestas en este trabajo son: el líder, el contexto, los seguidores, los colectivos y las díadas. Por su parte, los mecanismos del liderazgo o instrumentos son: los rasgos (el ser), los comportamientos (el hacer), la cognición (el pensar) y el afecto (el sentir). Estas dos dimensiones conforman una matriz de doble entrada, ubicándose cada una en un eje diferente (Figura 1.2). Hernández et al (2011) ubican diferentes teorías del liderazgo en las intersecciones generadas entre los componentes del locus y los de los mecanismos (enmarcados en cuadros verdes), demostrándose, de acuerdo con los autores, la existencia de considerables vacíos en los desarrollos teóricos y prácticos de los locus relacionados con los seguidores, el colectivo y el contexto; mientras que en los mecanismos resaltan el vacío existente en el del afecto.

De acuerdo con esta misma perspectiva, una mirada analítica y detallada permite identificar vacíos teóricos y de aplicación en diferentes intersecciones entre locus y mecanismos, en los que cabe resaltar los que se dan en las intersecciones de la relación entre los locus del contexto y del líder con el mecanismo de los comportamientos (resaltado por la lente), si se entiende el contexto como el conjunto de actores influyentes denominados stakeholders. Esta intersección se destaca diferente, dado que, desde la perspectiva de los locus y los mecanismos del liderazgo, es donde encuentra asiento la formulación del modelo que se propone desarrollar, en donde se posiciona la relación de influencia bilateral entre el líder y sus stakeholders, influencia que de acuerdo con las deducciones postuladas con antelación, conducen a que el líder adopte actitudes y comportamientos directivos particulares, los cuales dentro de esta tesis se enmarcan en las diferentes expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta y delegación).


Figura 1. 2: Locus y mecanismos del liderazgo

Fuente: Adaptado de Hernández et al. (2011)

1.2.2 Desde los dominios del liderazgo Graen y Uhl-Bien (1995) adoptaron una perspectiva de dominios para desarrollar una taxonomía que permite que el estudio del liderazgo se lleve a cabo desde un enfoque basado en las relaciones, y sobre la cual describieron los refinamientos de su Teoría del Intercambio Líder-Miembro (Leader-Member Exchange Theory) o LMX. Debido a la naturaleza polifacética del liderazgo, expandieron el sistema de clasificación para ir más allá del líder, incluyendo dos dominios adicionales que se encuentran directamente involucrados en el estudio del liderazgo, como son los seguidores y la relación misma entre el líder y sus seguidores (Figura 1.3). Estos tres dominios, el del líder, el del seguidor y el de la relación que se da entre ambos, pueden ser abordados por los investigadores de forma singular o en combinaciones entre ellos. Ya dentro del dominio de las relaciones, se pueden acotar las investigaciones a diferentes niveles: grupo, díadas, individuos en las díadas, o colectivos más grandes, siendo ésta una de las diferencias del enfoque de los tres dominios con respecto a otros enfoques del liderazgo, en el sentido que facilita enfocar la investigación en el terreno de las relaciones, mientras el nivel al cual se analiza la relación puede cambiar. Sin embargo, esta propuesta de los tres dominios, tal como fuera formulada por Graen y Uhl-Bien (1995), tiene sus limitaciones frente a la posibilidad de integrar un conjunto más amplio de dominios, pues no toma en consideración en su formulación inicial otros actores de importancia en el escenario organizacional, adicionales al líder y sus colaboradores. Esos otros actores conforman el contexto de la organización, que adquiere las cualidades y la relevancia necesarias para convertirse en otro dominio de importancia dentro del cual, no solo se produce el fenómeno del liderazgo, situación que ya había sido advertida por Avolio (2007), sino que también se gestan un amplio conjunto

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de relaciones de influencia recíproca con otros actores presentes en ese contexto, incluidas las que se dan entre el líder y sus stakeholders. Figura 1.3: Los dominios del Liderazgo

Fuente: Graen y Uhl-Bien (1995, p. 221)

De todos modos, la robustez y al mismo tiempo la sencillez e integralidad del planteamiento básico de los tres dominios del liderazgo, permite concebir otras relaciones y dominios adicionales, partiendo de la misma lógica con la cual fue formulada en sus inicios. Así pues, y de acuerdo con las necesidades de esta tesis, se analizará el fenómeno de las relaciones entre el líder y sus stakeholders en la organización, para lo cual la adaptación de la propuesta de los tres dominios a la que se ha hecho referencia, considera de igual forma tres dominios: el líder, los stakeholders y la relación entre ambos, tal como se ilustra el la Figura 1.4. Figura 1.4: Una relación emergente: líder-stakeholder

Fuente: Adaptada de Graen y Uhl-Bien (1995) (Construcción propia) Como puede observarse, una adaptación de la propuesta de Graen y Uhl-Bien (1995), en la cual los dominios de análisis para el estudio del liderazgo sean el líder, los stakeholders y la relación entre ambos, no riñe en ningún sentido con los argumentos de


fondo de sus planteamientos. La única diferencia está en la forma, donde se reemplaza la dimensión de los seguidores por la dimensión de los stakeholders y en su esencia, se analizará la relación del líder, pero esta vez con sus stakeholders.

1.3 El contexto de la organización El liderazgo y la participación no suceden en el vacío, pues la organización existe enmarcada dentro de un contexto que la contiene (Osborn et al., 2002; Katz y Kahn, 1978). En este contexto participan conjuntos de actores (Mintzberg, 1983) que se interrelacionan sistémicamente y de forma compleja, en donde la no-linealidad (Schneider y Somers, 2006) es la característica de estas relaciones sociales de intercambio entre los involucrados (Homans, 1961; Blau, 1964). La naturaleza de las relaciones entre actores presentes en el escenario del sistema organización, influye sobre las acciones y comportamientos del líder y, especialmente, en la forma como se comporta con los actores internos de la organización, permitiéndoles diferentes grados de participación en la toma de decisiones en cualquiera de las expresiones del liderazgo participativo.

Para entender la forma como se relacionan los actores del contexto organizacional, es necesario dar cuenta de importantes desarrollos teóricos que incluyen los conceptos de stakeholders (Freeman, 1994) y el de su relevancia (Mitchell, et al., 1997), que aunque surgidos en otros frentes diferentes al del liderazgo, permiten una visión más clara y concreta del fenómeno objeto de interés. Es mediante el uso de los atributos de los stakeholders (poder, legitimidad y urgencia) como estos establecen su relevancia. Estos atributos actúan como instrumentos de influencia de los stakeholders sobre el liderazgo y sus procesos en la organización. En el liderazgo participativo en particular, la valoración de la intensidad de los atributos que posea un stakeholder termina influyendo en la atención que se le preste por parte de los líderes en la organización. Estos atributos son percibidos por el líder, procesados y al final manifestados en comportamientos (Katz y Kahn, 1978). Dada la necesidad de atender a esas demandas, como expectativas transmitidas por los stakeholders (Katz y Kahn, 1978), el líder se verá inclinado a asumir un comportamiento directivo en la organización, que para él se ajuste de forma equivalente con la percepción que tenga de la relevancia del stakeholder en cuestión. Así pues, dentro del proceso de emisión y recepción del papel por parte del líder, se da la retroalimentación en la cual los stakeholders pueden ajustar sus demandas y exigir que sean satisfechas (Katz y Kahn, 1978). De esta forma los stakeholders se convierten en actores no sólo con poder, sino también con la legitimidad y urgencia necesarias como para condicionar la actuación del líder en la organización.

1.3.1 Los stakeholders de la organización Lo que ha sido llamado el sistema corporativo, como conjunto de organizaciones, ha crecido en proporciones mayúsculas y ha atraído hacia sí, un conjunto de atributos y poderes que lo hacen una institución social de bastante relevancia en el mundo actual (Freeman, 1994). Hoy la organización, en cualquiera de sus manifestaciones, es la principal fuente de poder (Galbraith, 1985). Mediante su argumento Freeman remarca, no

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sólo el poder en la organización, sino también, el poder de la organización que en principio se entendía vinculado exclusivamente a los accionistas o propietarios. Aunque de acuerdo con Galbraith (1985), la propiedad es tan sólo una de las tres fuentes de poder para ejercer influencia, a la cual se le suman la personalidad y la propiedad. En su teoría de los stakeholders, Freeman (1994) propuso que la obligación de un gerente va más allá del cumplimiento del deber que por obligación le corresponde frente a los propietarios (stockholders y shareholders), en el sentido de que posee una relación con otros grupos de interés (stakeholders), la cual está basada en la confianza mutua entre las partes, y en que históricamente los derechos civiles han venido ganando en importancia relativa frente a los derechos sobre la propiedad. Esta relación es importante debido a que los stakeholders influyen de forma directa en el destino de la organización en la cual participan, o sea que tienen poder sobre ella, lo cual los ubica en una posición que va más allá de ser un cliente, proveedor o empleado más. Este aspecto amplía el rango de responsabilidad de los líderes de la organización en posiciones estratégicas y más aún, influye directamente en su comportamiento directivo, dado que los intereses de estos grupos ejercen cierta presión sobre ellos, determinando las características de su papel en la organización (Katz y Kahn, 1978). Aunque Frooman (1999), desde el nivel del análisis grupal, le adjudica esta cualidad sólo a los stakeholders que él denomina como estratégicos. Freeman (1994, p. 41) propuso entender el concepto de los stakeholder como aquel que hace referencia a “grupos o individuos que se benefician o que son perjudicados por, o aquellos cuyos derechos son violados o respetados por las acciones de la corporación”, aunque en su definición amplia postula que es cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por la organización. Posteriormente Freeman aclaró su conceptopara evitar interpretaciones inadecuadas (Phillips et al., (2003). A los stakeholders que pueden afectar a la organización, Frooman (1999) los denomina stakeholders estratégicos, en tanto aquellos que pueden ser afectados por la organización los denomina stakeholders morales. Estos grupos en general se observan en la Figura 1.5, en donde se expone el modelo propuesto por Freeman, el cual se asemeja en su composición al de los actores de poder postulados por Mintzberg (1983) en sus coaliciones. Se observa en este modelo la relación sistémica entre los diferentes actores o grupos de interés que tienen influencia directa sobre la organización, pero que también se ven afectados de forma directa o indirecta por las acciones de otros grupos o individuos, debido a su estrecha relación con la organización. Esta relación en términos generales resulta ser de intercambio (Homans, 1961; Blau, 1964) y debido a que su definición incluye la premisa no explícita de la existencia de un conflicto de intereses entre los stakeholders y la organización (Frooman, 1999), se hace necesario comprenderla y gestionarla. Dado que este modelo de los stakeholders está asociado de forma indisoluble al gobierno de la organización y a la actuación de los líderes en posiciones directivas, Freeman (1994) plantea que el papel de la gerencia, en especial para los niveles estratégicos, estará basado en satisfacer las demandas y cumplir, conservando el balance, con las obligaciones que la organización tiene con respecto a los diferentes stakeholders. Esto reafirma no solo la importancia relativa de estos grupos, sino la necesidad de que el liderazgo y en particular el líder en la organización, tenga la


capacidad de hacerse maleable y adoptar la expresión más conveniente, más adecuada a las exigencias y responsabilidades que se ve obligado a cumplir y lo hará mediante la capacidad de influencia que tenga sobre otras personas y grupos en la organización. Figura 1.5: El modelo de los stakeholders

Fuente: Según Freeman (1994, p. 42)

Sin embargo, este balance entre los intereses y demandas de los diferentes grupos y la distribución equitativa de su atención, no es una tarea sencilla de realizar, si se toma en cuenta que es una labor bastante compleja para los líderes en posiciones estratégicas. Esta situación encontrará sosiego en la propuesta de clasificación de los stakeholders, formulada por Mitchell y sus colaboradores (1997) y que será ampliada a continuación.

1.3.1.1 Identificación y relevancia de los stakeholders Mitchell et al. (1997) desarrollaron la propuesta de su modelo para realizar la identificación y estimar la relevancia de los stakeholders de la organización, el cual fue implementado por ellos mismos en un estudio empírico posterior (Agle et al., 1999). Con este modelo, que tiene un amplio potencial aun no desarrollado y que es considerada una contribución sustancial a la investigación en stakeholders (Neville et al., 2011), Mitchel et al. (1997) contribuyeron a la teoría de los stakeholders3 buscando responder a la pregunta: ¿cuáles grupos son los stakeholders que merecen o requieren atención de la gerencia, y cuáles no? Respuesta que con seguridad estaba siendo esperada por aquellos líderes en posiciones directivas que se encontraban en tensión, dado que las múltiples demandas y exigencias de los diferentes stakeholders, eran causa de confusión

3 Mitchell et al. (2011) también desarrollaron la noción de relevancia para ser aplicada a las empresas familiares.

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y conflicto en el momento de tomar decisiones que podrían afectar o beneficiar a unos o a otros, sean estos personas o grupos. Para poder desarrollar su modelo, sometido a examen empírico en diferentes estudios (Eesley y Lenox, 2006; Knox y Gruar, 2007; Parent y Deephouse, 2007; Magness, 2008; Myllykangas et al., 2010), Mitchell at al. (1997) distinguen entre aquellos grupos que exigen de la organización el cumplimiento de algún derecho legal o moral que consideran poseer y que tiene que ser respetado por ella, de aquellos grupos que tienen la habilidad para influir en la dirección y los resultados de la organización, pero principalmente en sus comportamientos y procesos. Al igual que el flujo de poder entre las coaliciones da lugar a las configuraciones de poder4 propuestas por Mintzberg (1983), Mitchell et al. (1997) sugieren que los stakeholders pueden depender del poder que tenga la organización sobre ellos, situación que quizás se puede presentar en muy pocos casos, siendo más común y de todos modos más concordante con la teoría de los stakeholders, el hecho de que la organización dependa del poder de sus stakeholders. Tres son los atributos de los stakeholders que permiten su identificación y que según Babar et al. (2014), necesitan ser explorados en su contexto: poder, legitimidad y urgencia. Un grupo de interés puede poseer uno, dos o los tres atributos en simultáneo y en esa medida podrá ser evaluada su relevancia para la organización (ver Figura 1.6). Esta relevancia es afectada por la percepción que se tenga de esos tres atributos y se ha definido como el grado en el cual un gerente da prioridad a los reclamos de stakeholders que compiten entre sí (Agle et al. 1999). Mientras más atributos posean, mayor será su posibilidad de influir sobre las acciones de la organización y sus miembros. En relación con estos atributos, Mitchell et al. (1997, p. 868) destacan la existencia de un conjunto de características que conviene tener en cuenta. Primero, que estos atributos son por naturaleza variables5, por lo que no son estados estables. Segundo, que estos atributos están socialmente construidos y que no son una realidad objetiva. Tercero, que el ejercicio de la conciencia y la voluntad pueden o no estar presentes.

El poder como atributo El concepto de poder que utilizan Mitchell et al. (1997) descansa en la concepción de Weber (1977), pero se basa en las categorías de Etzioni (1964), quien postuló tres tipos de fuentes de poder: coercitivo, utilitario y normativo. El poder coercitivo se basa en la fuerza física, la violencia y la restricción. El poder utilitario está basado en los recursos

4 Parafraseando a Mintzberg (1983), una configuración de poder es una combinación natural de los elementos del poder organizacional (coalición interna, coalición externa) que se expresan de formas diferentes y cuya finalidad es proveer a la organización consistencia en sus características, sinergia en sus procesos y armonía en las situaciones. Las configuraciones de poder básicas son: Instrumento, Sistema Cerrado, Autocracia, Misionera, Meritocracia y Arena Política. 5 Debido a la secuencia teórica que dio origen al presente estudio y que fue motivado por el constructo de las configuraciones de poder propuestas por Mintzberg (1983), resulta pertinente precisar aquí que estas configuraciones fueron concebidas como producto de una relación lineal, bilateral y fija entre las coaliciones. Tomando en consideración que la relevancia de los stakeholders (Mitchell, 1994) puede variar en razón a la variación de la intensidad percibida de sus atributos, en particular la del atributo del poder, entonces estas configuraciones no pueden considerarse estáticas y, por lo tanto, sólo son el reflejo de una relación circunstancial, impermanente y no-lineal entre los grupos de interés.


materiales o financieros, en tanto el poder normativo acude a recursos de orden simbólico. La propuesta de Etzioni es una elaboración conceptual previa, y menos refinada, pero equivalente a la propuesta posterior desarrollada por Galbraith (1985) del poder condigno, compensatorio y condicionado como instrumentos que emanan respectivamente de la personalidad, la propiedad y la organización como fuentes. Afirman Mitchell et al. (1997), sustentados en la tipología de Etzioni, que un stakeholder tendrá poder en la medida que pueda acceder a esas fuentes y que en una relación con otros grupos o individuos, esta será una medida de la posibilidad de hacer valer su voluntad.

La legitimidad como atributo Fundamentándose en los conceptos de Weber y aceptando su postulado de que la legitimidad es diferente del poder, pero que ambos se pueden combinar para dar paso a la autoridad, Mitchell et al. (1997) adoptan el concepto de relevancia de Suchman (1995) quien la planteó como “una percepción generalizada o presunción de que las acciones de una entidad son deseables, correctas o apropiadas cuando se dan dentro de un sistema social construido de normas, valores, creencias y definiciones” (p. 574). Entiéndase esta entidad como un stakeholder o una coalición de éstos y el sistema social como una organización en cualquiera de sus manifestaciones. Suchman (1995)6 propone que la legitimidad es generalizada, en el sentido de que actúa como un paraguas, que de cierta forma trasciende algunas circunstancias adversas por lo que es un concepto resiliente, aunque depende de eventos históricos. Igualmente afirma que es una percepción o presunción debido a que representa la reacción de un observador al modo en que este ve a la organización, esto es, que la legitimidad aunque se posee objetivamente, es creada subjetivamente. Esta noción de legitimidad, según Mitchell et al. (1997), está vagamente asociada a estructuras de comportamiento socialmente aceptadas y esperadas, propias del sistema social al que pertenecen y que en su forma, son semejantes a como las concibe Blau (1964). Al igual que el poder, la legitimidad es un concepto socialmente construido. Por depender de la percepción, la legitimidad está sujeta a que la percepción que se tenga de ella, haya sido manipulada con habilidad mediante el uso del poder condicionado, instrumento preferido por la organización como fuente de poder. Poder y legitimidad no están simplemente asociados a la autoridad, sino que el primero puede modificar la

6 Suchman (1995) propone la existencia de tres amplios tipos de legitimidad organizacional: pragmática, moral y cognitiva. La legitimidad pragmática descansa en el cálculo de los intereses propios respecto al público (stakeholders) más cercano de la organización. Esta legitimidad puede subdividirse en tres categorías adicionales: de intercambio, de influencia y disposicional. La legitimidad moral refleja la evaluación positiva de carácter normativo respecto de la organización y sus actividades y se divide en: consecuencial, procesal, estructural y personal. La legitimidad moral de la exigencia de un stakeholder es considerada por Neville et al. (2011), como primordial en su relevancia. La legitimidad cognitiva implica el respaldo afirmativo que se le da a una organización o su simple aceptación como necesaria o inevitable sobre la base de algo que se da por sentado culturalmente.

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percepción que se tenga del segundo, en tanto la legitimidad, según Blau (1964), hace estable al primero.

La urgencia como atributo La urgencia depende de dos atributos adicionales, sensibilidad al tiempo y criticidad. El primero guarda relación con el grado en el cual resulta inaceptable para un stakeholder, que la administración demore en atender su reclamo o exigencia. El segundo se refiere a la importancia del reclamo o la exigencia, pero desde la perspectiva del stakeholder. En este orden de ideas, Mitchell et al. (1997) definen la urgencia como “el grado en el cual un stakeholder reclama ser atendido de forma inmediata” (p. 867). La urgencia, al igual que el poder y la legitimidad como atributos, poseen una connotación económica y social (Driscoll y Starik, 2004). Estos autores sugieren que la percepción de los gerentes respecto del atributo de la urgencia, puede sesgarse debido a la visión económica de corto plazo que a menudo puede precipitar en un análisis costo-beneficio o de tasa interna de retorno. En la misma línea, sugieren que esa visión de los gerentes los hace enfocarse básicamente en las ganancias a corto plazo, siendo éstas las características que pueden rodear la identificación y valoración de este atributo en los diferentes stakeholders. Aunque desde otros punto de vista, existen quienes consideran que la urgencia no es un atributo relevante para identificar a los stakeholders (Neville et al., 2011).

1.3.2 Clases de stakeholders Como se ilustra en la Figura 1.6, la combinación de los diferentes atributos da lugar a la conformación de las diferentes clases de stakeholders, que podrán ser clasificados por su relevancia de acuerdo con la percepción del líder, de la presencia de uno, dos o los tres atributos según Mitchell et al. (1997). La relevancia de un stakeholder será mayor en la medida que se perciba que posee más de un atributo.

Stakeholders en posesión de un atributo – Latentes

Inactivo:

Su atributo básico es el poder. Tienen una escasa o nula interacción con la organización.

Discrecional: Su atributo básico es la legitimidad. No existen presiones sobre los líderes para que se presente una relación activa.

Demandante: Su atributo relevante es la urgencia. Reclaman urgentemente ser atendidos. Como no poseen ninguno de los otros atributos, son considerados molestos y ruidosos.

Stakeholders en posesión de dos atributos – Expectantes Dominante:


Poseen poder y legitimidad, así que su influencia sobre la organización está garantizada. Son la denominada coalición dominante7.

Dependiente: Poseen demandas urgentes y legítimas, pero dependen de otros que posean el atributo del poder para llegar a satisfacerlas.

Peligroso: Poseen poder y urgencia, pero al carecer de legitimidad pueden acudir a la coerción o a la violencia, haciéndose peligrosos para la organización.

Stakeholders en posesión de los tres atributos – Definitivos

Definitivos:

Al poseer poder y legitimidad hacen parte de la coalición dominante y al sumarle la urgencia, sus demandas se convierten, en la práctica, en un mandato que debe ser atendido con inmediatez por parte de los líderes en la organización. Es importante tener en cuenta que en esta categoría entrarían los stakeholders expectantes cuando adquieren el atributo que les haga falta.

Figura 1. 6: Relevancia de los stakeholders según sus atributos

Fuente: Mitchell et al. (1997, p. 874), adaptado por Vieira (2011).

7 Es importante destacar que este aspecto no se encontró desarrollado con claridad en la clasificación de las coaliciones de poder de Mintzberg (1983), siendo esta una de las razones principales para haber buscado desarrollos más actuales, como los de Freeman (1994) y Mitchell et al. (1997), que permitieran identificar la razón por la cual una coalición (de stakeholders) resultara dominante con claridad y por lo tanto con influencia sobre el liderazgo en la organización.

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Esta búsqueda de los stakeholders expectantes, por hacerse con los atributos que les hacen falta para ganar notoriedad y relevancia en la organización, es una de las condiciones que puede construir lo que denomina Mintzberg (1983) la Arena Política en la organización, situación que desde la perspectiva de Blau (1964) es una de las características por las cuales se da la diferenciación y competencia entre los actores que participan en un proceso de intercambio. Esta condición puede generar conflictos debido a que los grupos buscan ganar atributos y ser reconocidos como definitivos, o buscan el apoyo de algún actor con poder, para así ganar influencia sobre los habitantes de la organización.

1.3.3 Del contexto del liderazgo y los stakeholders Tomando como base que las organizaciones sobreviven adaptándose a las exigencias del medio y postulando que el liderazgo existe debido a que las condiciones cambiantes del ambiente afectan la organización, dado su diseño incompleto, Schneider (2002) desarrolla su modelo de los stakeholders del liderazgo organizacional. Debido a su naturaleza contextual, a la que se refiere la literatura sobre liderazgo y a que la teoría de los stakeholders hace referencia a la influencia que éstos pueden tener sobre los resultados de la organización, Schneider encontró la posibilidad de integración de estas dos perspectivas, atendiendo a que según Clarkson (1995) los stakeholders son definidos como un actor social, lo que permite que la teoría de los stakeholders sea aplicada tanto a individuos como a organizaciones lo que hace viable su integración con los territorios de un líder. Esta integración opera sobre la base de que los líderes no pueden eludir la necesidad de establecer relaciones cooperativas con los stakeholders, si desean alcanzar resultados satisfactorios en el ejercicio de su influencia, la cual desde este punto de vista se encuentra pluri-determinada. Esta es la razón por la cual, la efectividad del líder es una variable dependiente dentro del modelo desarrollado. Evitando la confusión que por tradición se ha presentado entre los constructos de liderazgo y administración, Schneider plantea que un líder posee responsabilidades administrativas y no al contrario. Estas responsabilidades de orden administrativo pueden irse diluyendo en la medida en que el líder activa los vínculos que necesita y estrecha las relaciones con algunos stakeholders de acuerdo con su relevancia (Mitchell et al., 1997), relaciones que como ya se ha señalado, son básicamente de intercambio. Es así como la autoridad formal con origen en la jerarquía de la organización y propia de un rol directivo particular, tiende a diluirse, un claro ejemplo de que el liderazgo cambia cuando cambia el contexto (Osborn et al., 2002). Más aún si se tiene en cuenta que los stakeholders como actores protagónicos del contexto, transmiten sus expectativas al líder en la organización y terminan influyendo en las conductas que él manifieste. Esto debido a que en su calidad de persona focal (Katz y Kahn, 1978) o de blanco de la influencia (Barbuto Jr., 2000) de sus stakeholders, el líder se encuentra con la necesidad de satisfacer las expetativas de superiores, colaboradores y pares (Tsui, 1984). Los stakeholders con sus atributos variables (Mitchell et al, 1997), adquieren una relevancia variable (Agle et al., 1999), lo cual conduce a que el estatus de los stakeholders de la organización sea transitorio por naturaleza (Magness, 2008). Por lo tanto, estas características especiales de los stakeholders, hacen que el líder que atienda sus reclamos deba ajustarse a ellos y por lo tanto ir cambiando la forma en que actúa sobre quien puede ejercer influencia en la organización, de modo que pueda alcanzar los resultados deseados y en últimas, ser efectivo.


Schneider (2002) resalta un conjunto de características que pueden estar presentes en la organización de esta era postindustrial y que restringen el uso de la autoridad administrativa de un líder como su mecanismo de coordinación, entre las que se cuentan: el incremento en el uso de equipos de trabajo, los cuales además pueden auto-administrarse o tener una naturaleza multifuncional, el incremento en el empleo de trabajadores contingentes o temporales y el uso de las alianzas estratégicas y la tercerización (outsourcing), entre los más destacados. En este orden de ideas, concluye Schneider (2002, p. 216) que, “las alianzas efectivas del líder tenderán hacia el uso de los tipos de autoridad que son los más apropiados para el tipo de relación cooperativa”. Aunque no hace una distinción clara respecto de la naturaleza de los stakeholders involucrados (internos o externos) en estas relaciones, sí permite deducir que las relaciones pueden darse en cualquier dirección y que cuando se dan hacia el interior de la organización, estas relaciones cooperativas, que además son de intercambio (Homans, 1961; Blau, 1964), requerirán que el líder ejerza su influencia para buscar la participación de sus colaboradores o equipos internos. De acuerdo con esto, el líder tendrá que acudir a la(s) expresión(es) del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación; Yukl, 2010), que más se ajuste(n) a la naturaleza de la relación y que le permitan satisfacer las demandas de los stakeholders que él ha considerado relevantes (Mitchell et al., 1997; Yang et al., 2014). Finalmente el líder, en cualquiera de las posiciones de la cadena de autoridad, tendría una cierta libertad de acción como producto de la naturaleza de sus relaciones con los stakeholders. Esta libertad le permitiría ejercer cierto tipo de influencia en sus colaboradores, para que éstos se comporten de forma que le permita ser eficaz en sus propósitos, que como ya se mencionó estarán, sin excusa, asociados a los de la organización. Pero las organizaciones difieren en sus propósitos, dependiendo de la relevancia de los stakeholders que les otorgan capacidad para hacer valer sus intereses y por lo tanto, para influir en la forma como se ejerce influencia sobre los miembros de la organización. Que el líder vincule o no dentro de los procesos de decisión a sus colaboradores, o que les otorgue cierta discrecionalidad en sus acciones, no es un asunto que dependa en forma directa de sus intereses y deseos particulares, sino de aquellos de la organización y de los stakeholders relevantes. De otro lado, concibiendo el Comportamiento Organizacional como el campo de estudio que busca entender el impacto que el comportamiento de grupos e individuos tienen sobre el desempeño organizacional, a semejanza de como lo plantea Robbins( 1996), Porter y McLaughlin (2006) revisan la literatura de liderazgo en el periodo 1990-2005, con el fin de determinar la naturaleza y el alcance de la atención al contexto de la organización como un factor que afecta el comportamiento de los líderes y su eficacia. Es interesante notar que por definición, el Comportamiento Organizacional permite entender que el impacto de grupos e individuos puede ser el impacto de los stakeholders o coaliciones de estos, sobre el desempeño organizacional y en especial sobre el desempeño de los líderes. Algunos estudios han analizado la influencia de variables del contexto sobre el liderazgo (Hulpia8 et al., 2009; Hansen y Villadsen, 2010), afirmando que el comportamiento del

8 Hulpia y sus colaboradores han abordado en sus investigaciones el contexto educativo en particular. Para ampliar la información al respecto se

pueden consultar las siguientes obras: Hulpia et al. (2009a), Hulpia y Devos (2009), Hulpia y Devos (2010), Hulpia et al. (2011).

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líder es influido o restringido por estas, que crean tanto barreras como oportunidades. Sin embargo estos estudios se han concentrado exclusivamente en aspectos del contexto interno de las organizaciones. Porter y McLaughlin (2006) plantean que los estudios se han centrado demasiado en el comportamiento de los grupos e individuos en la organización y que se ha dejado relegado el estudio de la organización en sí misma y su contexto. Es por esto que sugieren mejorar en alcance y profundidad los conocimientos empíricos sobre la interacción entre el liderazgo y el contexto organizacional, aspecto al que Katz y Kahn (1978) prestaron especial interés. Schneider (2002) va un poco más allá y plantea que la organización y su ambiente han evolucionado, pues las fronteras de la jerarquía organizacional, propias de la era industrial, han sido trascendidas debido a las múltiples relaciones en el interior y al exterior de la organización, en las que están involucrados en un proceso de intercambio sus actores y, en especial, sus líderes (Homans, 1961; Blau, 1964). Estas propuestas se articulan con la concepción de esos grupos e individuos como stakeholders internos y que también permite la inclusión de grupos e individuos como stakeholders externos (Freeman, 1994; Freeman et al., 2004). Dentro de los siete grandes componentes del contexto organizacional, Porter y McLaughlin (2006) incluyen el modo de gobierno dentro del componente de procesos, la estabilidad o crisis dentro del estado o condición de la organización y la duración de los efectos del liderazgo y los efectos de las etapas del ciclo de vida organizacional en el componente de tiempo. Así pues, un proceso que se puede asociar al modo de gobierno de la organización, es el del liderazgo participativo para la toma de decisiones, pues cada una de sus expresiones denota el matiz de la forma como se gobierna la organización. En lo referente al estado o condición de la organización como sistema, existe concordancia con la propuesta de Osborn et al. (2002) sobre los estados de estabilidad o crisis, pero este último se refiere a dos estados adicionales que determinan el contexto de la organización: equilibrio dinámico y al borde del caos, lo que amplía los márgenes de maniobra para el análisis del liderazgo y la participación, e incluso para analizar el ejercicio del poder y la forma como se estructuran las relaciones de intercambio (Homans, 1961; Blau, 1964) entre las coaliciones de stakeholders y entre éstas y el líder, o la forma como la organización cambia de estado. Vroom y Jago (1995) en las conclusiones de su trabajo, expresamente indicaron que la participación no puede ser estudiada sin prestar atención explícita al contexto en el cual se manifiesta. Más aun, las circunstancias que una persona enfrenta son las que con frecuencia le dictan que adopte un comportamiento diferente al que se encuentra predispuesto, condición ésta que se articula con los planteamientos de Katz y Kahn (1978), en el sentido de que las expectativas transmitidas al líder por parte de los actores relevantes de su contexto, terminan por influir en la conducta de su papel como persona focal, o como blanco de influencia según Barbuto Jr. (2000). Por su parte, Osborn et al. (2002) plantean que el liderazgo y su efectividad dependen en gran parte del contexto y que al cambiarlo cambia el liderazgo. El liderazgo está embebido en el contexto y, a semejanza del planteamiento de Alcázar (2007), lo consideran socialmente construido en él y desde él. Por su parte Rowley (1997) plantea que a pesar de las modificaciones que algunos autores han llevado a cabo al concepto de los stakeholders propuesto por Freeman (1994), subyace en éste la perspectiva de que las organizaciones deben tener en cuenta las expectativas de sus stakeholders, por lo que las decisiones de un gerente están en función de la influencia de los stakeholders.


Así pues, si el contexto está compuesto de actores influyentes, los stakeholders, en consecuencia el liderazgo en la organización está construido en los stakeholders y para los stakeholders. Osborn y sus colaboradores (2002) destacan la acción del contexto sobre el ejercicio del liderazgo en la organización. Aunque no hace referencia a actores sino a condiciones del entorno, son los stakeholders o coaliciones de éstos en la organización, los que median entre las condiciones del contexto general y lo que se vive en la organización. En este sentido el contexto termina por constituirse en un todo que abarca a los actores, sus papeles y las situaciones de la organización (Katz y Kahn, 1978). Aunque Osborn et al. (2002) no tratan sobre el poder en la organización o a su alrededor o sobre los otros atributos como la legitimidad y la urgencia, es claro, desde su perspectiva, que son las circunstancias del contexto en sus diferentes manifestaciones las que ponen condiciones a la organización y a sus habitantes, a la vez que los dotan de atributos. El contexto tiene un poder sobre la organización que siempre le exige ajustarse a sus demandas, y dado que el contexto lo conforman los stakeholders, será con base en las demandas de estos que se dé ese ajuste. La organización depende de los actores que conforman su contexto (Frooman, 1999). El liderazgo en la organización buscará gestionar el significado (Ammeter et. al, 2002) que resulte congruente con la semántica del discurso de los stakeholders relevantes (Mitchell et. al, 1997), siendo este uno de los caminos por los cuales la influencia ejercida por los líderes en posiciones directivas resulte percibido en su entorno como efectivo. De este modo se estarán satisfaciendo las metas consideradas como relevantes para la organización y sus stakeholders, entendidos éstos como los emisores del papel que además de influir, siempre están evaluando la conducta directiva del líder (Katz y Kahn, 1978). De acuerdo con los planteamientos expuestos hasta aquí, se aprecia un vacío teórico y práctico en lo relacionado con la forma como se dan las relaciones de intercambio entre los stakeholders de la organización y el líder en su interior, aspecto que se aborda en el siguiente capítulo y en el cual se propone el desarrollo de un modelo que dé cuenta, precisamente, de estas relaciones.

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2. Capítulo 2: De las relaciones de intercambio entre el líder y los stakeholders de la organización

Los enfoques para el estudio del liderazgo han privilegiado su análisis a nivel micro y dentro de la organización en un nivel meso, como ha sido ya ilustrado. Los esfuerzos y avances en otras dimensiones que apenas se gestan, son diferentes de las miradas tradicionales en las cuales el fenómeno del liderazgo requiere ser analizado y que trascienden el tradicional enfoque que analiza la relación entre el líder y sus colaboradores como individuos o grupos, o de aquel que se centra en la relación entre uno de sus miembros y su grupo o equipo en conjunto. En particular, la atención al contexto, pero en especial, de los actores (stakeholders) que rodean el ejercicio del liderazgo, ha recibido poca atención y los desarrollos y propuestas que lo consideran como relevante e influyente, refieren propuestas de carácter teórico (Schneider, 2002) que no han sido implementadas en la práctica. Existe por tanto, la necesidad de modelos congruentes y sistemáticos que sienten las bases para llevar a cabo procesos de investigación aplicada, que permitan identificar y describir de mejor forma el fenómeno de las relaciones de intercambio que se presentan entre un líder y sus stakeholders, siendo este el interés central y la propuesta que se desarrolla en el presente capítulo, la cual se ubica en el vacío identificado entre los locus y mecanismos del liderazgo y encuentra su identidad en la ya formulada relación emergente entre el líder y sus stakeholders. Para sustentar la propuesta que se plantea, este capítulo estará dividido en dos partes. En la primera, dedicada a las relaciones de intercambio en el liderazgo, se lleva a cabo la descripción de la Teoría del Intercambio Líder-Miembro o LMX (por su sigla en inglés para Leader-Member Exchange Theory) (Danserau et al., 1975) basándose en el dominio de las relaciones y centrando la atención en aquellos aspectos sustanciales que resisten tanto la revisión como la expansión de su nivel de análisis original, dado el carácter contextual de la presente tesis. Acto seguido se procede de igual forma, describiendo y analizando la Calidad del Intercambio Equipo-Miembro o TMX (por su sigla en inglés para Team-Member Exchange) (Seers, 1989) que también se sustenta en el dominio de las relaciones y destaca la percepción del miembro focal de la relación como un aspecto fundamental. En la segunda parte y con base en las descripciones y análisis previos, se plantea la propuesta básica del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder o SLX (Stakeholder-Leader Exchange) describiendo tanto los actores, como el escenario y el proceso de esta relación de intercambio. Dentro de esta discusión teórica, emergen las primeras hipótesis relacionadas con los atributos y la relevancia de los stakeholders. Acto seguido se describe la configuración de la estructura de papeles entre los actores de la relación, apoyándose para esto en algunos conceptos trascendentes que provienen de la Teoría del Papel Organizacional (Katz y Kahn, 1978). Dentro de los apartados de esta sección se van incorporando otras hipótesis de naturaleza semejante a las primeras y también las correspondientes a las relaciones de intercambio entre atributos y expresiones del liderazgo participativo que surgen del proceso de formulación del Modelo


SLX. Al final de esta sección se lleva a cabo la presentación y descripción del modelo que se propone y se acude a elementos de la Teoría del Intercambio Social (Homans, 1961; Blau, 1964), los cuales facilitan el entendimiento de las relaciones de intercambio entre el líder y sus stakeholders.

2.1 De las relaciones de intercambio en el liderazgo

2.1.1 La teoría del intercambio Líder-Miembro o LMX (Leader-Member Exchange) Desde una perspectiva eminentemente descriptiva, Danserau et al., (1975) propusieron un enfoque de liderazgo basado en las relaciones de intercambio entre díadas verticales, aquellas que se dan entre el líder y cada uno de sus subalternos, relaciones que fueron asumidas como transaccionales (Graen y Scandura, 1986). Estas relaciones se desarrollan con el tiempo como producto del desempeño de las responsabilidades propias de un cargo, en la que cada una de las partes influye en la otra en la negociación del papel que el subalterno desempeñará en la organización (Yukl, 2010). De acuerdo con Dansearau et al. (1975) estas díadas de enlace vertical o VDL (por su sigla en Inglés para Vertical Dyad Linkage), contrario a las visiones que hasta ese momento se tenían, plantearon la existencia de dos tipos de relaciones entre un líder y cada uno de sus subalternos, una basada en influir usando la autoridad y otra basada en la influencia que no recurre a la autoridad. Esta relación entre el líder y cada uno de sus subalternos, puede entenderse inmersa en las dos dimensiones tradicionales, la orientación a la tarea y la orientación a las personas9, que dieron cabida a la formulación de diferentes modelos de liderazgo, en particular desde los enfoques del comportamiento y la situación. La combinación de los dos tipos de relaciones identificadas por Danserau et al. (1975), resisten su descripción y análisis complementario desde la perspectiva del liderazgo participativo en cualquiera de sus expresiones (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación). La influencia usando la autoridad, cuya intensidad y frecuencia se reduce de forma gradual, se relaciona directamente con la autocracia y la consulta, mientras el no uso en exclusiva de la autoridad formal, se relaciona directamente con la decisión conjunta y la delegación. En lo que se refiere a la calidad del intercambio entre las díadas propuestas por la VDL, pueden darse variaciones, siendo alta para unos casos y baja para otros de acuerdo con la confianza10, respeto, simpatía e influencia recíproca que se alcance (Northouse, 2007). De otro lado, XX ( ) sugirió que el método usado para medirlo (objetivo, subjetivo) y la forma de medirlo (líder o mmiembro) actúan como moderadores. zEn principio, y de acuerdo con la calidad de ese intercambio, la VDL planteaba que los miembros de las díadas cuya calidad de intercambio fuera alta, se consideraban miembros del grupo interno (in-group), en tanto aquellos cuya calidad del intercambio fuera baja se considerarían miembros del grupo externo (out-group). Pertenecer a un grupo o a otro,

9 El lector interesado en ampliar su marco conceptual respecto de estas categorías, puede consultar la obra de Yukl et al. (2002).

10 Con respecto a la confianza, Miao et al. (2014) indican que ésta eleva la respuesta del subordinado respecto al liderazgo participativo usado por el supervisor inmediato, dado que se involucra un proceso de intercambio entre ambas partes durante un largo periodo de tiempo

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dependería de la forma como cada subordinado se involucrara a sí mismo en la expansión de su rol de responsabilidades con el líder. De acuerdo con Northouse (2007), los subordinados que dan más, es decir, que expanden más su rol de responsabilidades con el líder, reciben más de éste y por lo tanto, los que dan menos reciben menos. Estos últimos, cumplen a cabalidad con los requisitos formales del cargo (Yukl, 2010) y no se involucran en actividades adicionales a las de su contrato formal. Existen por lo tanto marcadas diferencias entre los miembros del grupo interno con los del grupo externo en una relación inversamente proporcional. Northouse (2007) indica que los miembros del grupo interno reciben más información, confianza e influencia, además que el líder muestra más preocupación por ellos, a la vez que son considerados más confiables, involucrados y comunicativos, mientras que con los miembros del grupo externo sucede lo contrario. Debido a que la calidad del intercambio depende del contacto que se da entre el líder y su colaborador y a que de este modo se consideran del grupo interno, entonces, y de forma semejante, un stakeholder cuya frecuencia en los intentos de influencia sea mayor, podrá generar en el líder la percepción de estar incluido en el grupo interno de su stakeholder, por lo que podrá percibirlo con una mayor intensidad en sus atributos y por lo tanto, con mayor relevancia y potencial de influencia sobre su comportamiento directivo. Desde la perspectiva de las diferencias individuales, la LMX ha prevalecido como un modelo que contribuye a explicar la relación entre algunas variables demográficas y el liderazgo participativo (Somech, 2003) y también se han analizado las implicaciones de su aplicación en la administración de los recursos humanos (Uhl-Bien et al., 2000). En relación con las expresiones del liderazgo participativo, que emergen asociadas a la relación en las díadas de los grupos internos, Yukl (2010) destaca que para mantener estas relaciones, el líder debe proveerles más atención a estos subordinados, al igual que mantenerse atento a sus necesidades y sentimientos, dedicando más tiempo a métodos de influencia tales como la persuasión y la consulta, mientras al mismo tiempo se restringe de usar medidas coercitivas que pongan en peligro esa relación. En general, una buena calidad del intercambio en la VDL, produce más participación (Northouse, 2007). Graen y Uhl-Bien (1991) describen que gradualmente la originaria VDL avanzó hacia una prescripción para la generación de un liderazgo más efectivo, basado en el desarrollo y mantenimiento de relaciones de liderazgo más maduras, aunque Schriesheim et al. (1999) alertaban sobre las pocas razones que justificaran esos cambios en tanto otros destacan sus logros (Henderson et al., 2009). De acuerdo con Graen y Uhl-Bien (1995), la VDL avanzó hacia la LMX, para luego evolucionar hacia el Leadership-Making y terminar arribando al Team-Making Competence Network (ver Figura 2.1), siendo esta última fase el preámbulo perfecto para la posterior emergencia de la TMX (Team-Member Exchange) propuesta por Seers (1989). Las fases graduales de desarrollo de la LMX, permiten identificar de igual forma, una ampliación gradual, aunque pequeña y dentro del análisis micro, del nivel de análisis, iniciando en la primera con la díada básica y postulando en la cuarta colectivos más amplios pero sin perder de vista las díadas. Tal como se observa, el nivel de análisis para las tres primeras etapas fueron las díadas, buscando en las primeras dos describir el fenómeno de las relaciones diádicas y analizar la naturaleza y el impacto que estas tienen sobre el desempeño organizacional y que,


como ya se ha planteado, tuvo una perspectiva descriptiva. Es para la etapa 3, cuando se propone, desde un abordaje prescriptivo, la posibilidad de extender los beneficios encontrados en las relaciones diádicas a todos los miembros de las díadas que se conformaran. Se plantea como prescriptivo debido a que el componente central de esta etapa se basa en el entrenamiento que puede recibir el líder para mejorar la calidad de las relaciones de intercambio en sus díadas. Así pues, el líder, construyendo esa relación, invita a cada subordinado a conformar una relación más próxima a él, de modo que se incremente la calidad de ese intercambio.

De acuerdo con Graen y Uhl-Bien (1995), el proceso del Leadership Making es descrito en términos del ciclo de vida que marca los diferentes grados de madurez que se pueden alcanzar con el transcurso del tiempo en las relaciones de liderazgo y que avanza en un continuo de tres etapas (Figura 2.2).

Es importante destacar que a este nivel de desarrollo de la teoría, el intercambio entre el líder y su subalterno (LMX) se convierte en un componente del modelo propuesto, dentro del cual toman parte otras características adicionales que también van madurando con el tiempo a lo largo de las etapas por las cuales avanza la relación (extraño, conocido, madurez). Resulta destacable el planteamiento de que la influencia incremental colectiva también crece con el tiempo, aunque en este caso se encuentra limitada a la influencia bilateral que se genera entre los actores de cada díada. Reconocer este hecho, es entender el liderazgo de una forma diferente y por lo tanto, abrir la puerta para análisis diferentes a los tradicionales.

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Figura 2. 1: Etapas de desarrollo de la LMX


Así pues, postular la existencia de una influencia incremental colectiva entre conjuntos de actores y reconocer además que esta influencia es bilateral, se sincroniza con los planteamientos de Osborn et al. (2002), quienes plantean la existencia de líderes dentro y alrededor de la organización y no sólo al interior, como lo establece el liderazgo distribuido (Hulpia et al., 2009). Esto sugiere la posibilidad de un análisis meso del liderazgo, dentro del cual caben las relaciones que se puedan presentar entre el líder y otros actores de la organización que, en términos bilaterales, ejercen una influencia que además de incremental, también es colectiva.

Por último, para la etapa 4 en el desarrollo de la LMX (ver Figura 2.1), se observa la expansión del concepto de relación diádica hasta el nivel de grupo y redes de trabajo, conservando un enfoque intra-organizacional en el cual conviven los niveles micro y meso de análisis del fenómeno de las relaciones en el liderazgo. El propósito de esta etapa es la articulación de estas díadas diferenciadas a colectivos más amplios, considerando que las díadas conformadas no son independientes unas de otras, sino interdependientes y pertenecientes al sistema de redes de trabajo de la organización. Estas redes constituyen la estructura del liderazgo en la organización.


Figura 2. 2: Ciclo de vida del Leadership Making


Graen y Uhl-Bien (1995) plantean que esta estructura del liderazgo es el patrón de relaciones de liderazgo entre los individuos de la organización en su conjunto y además, la entienden compatible con la estructura de roles que proponen Katz y Kahn (1978). Esta estructura, que incluye la unidad de trabajo pero que no se limita a ella, trasciende tanto a ésta como a las fronteras funcionales, divisionales e incluso a las organizacionales. Es decir, no se restringe a las relaciones superior-subordinado, pues incluye las relaciones de liderazgo que se dan tanto entre pares y compañeros de trabajo, como a diferentes niveles en la organización, e incluso con otras organizaciones. Posteriormente, pero en la misma línea de Katz y Kahn (1978), Schneider (2002) propondría la evolución de la organización y su ambiente, la cual trasciende las fronteras de la jerarquía organizacional en razón a sus relaciones intra e inter organizacionales, proceso en el cual se involucra a todos sus actores, pero en especial a sus líderes. Resulta conveniente en este punto, recordar que en concordancia con la definición de Comportamiento Organizacional, y con la revisión de literatura sobre liderazgo desarrollada por Porter y McLaughlin (2006) en relación con la ya referida atención al contexto, es válido plantear que el impacto de grupos e individuos analizado desde el Comportamiento Organizacional, puede ser ampliado al análisis del impacto de los stakeholders o sus coaliciones sobre el desempeño organizacional en general y sobre el liderazgo en particular. Resulta válido retomar los argumentos de Porter y McLaughlin (2006) cuando plantean que los estudios objeto de su revisión, evidenciaron una amplia atención al comportamiento de los grupos e individuos en la organización, dejando relegado el estudio de la organización en sí misma y su contexto, por lo que sugirieron ampliar, tanto

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en alcance como en profundidad, los conocimientos empíricos sobre la interacción entre el liderazgo y el contexto organizacional. Tal como ya se había sugerido en el apartado inicial, las proposiciones teóricas hasta aquí planteadas, se encuentran sincronizadas con la consideración de esos grupos e individuos como stakeholders internos y también permite la inclusión de grupos e individuos como stakeholders externos (Freeman, 1994; Freeman et al., 2004).

2.1.2 Calidad del intercambio Equipo-Miembro o TMX (Team-Member Exchange) La calidad de intercambio entre equipo y miembro o TMX, fue propuesta por Seers (1989) como un constructo para la estructuración de roles, el cual se considera complementario a la LMX y en ese orden ha sido estudiada en la práctica (Dose, 1999). Seers (1989) plantea que la calidad de la TMX contribuye en la predicción de actitudes laborales necesaria en la LMX y que la TMX varía sistemáticamente entre grupos en relación con la autonomía dada a los equipos por parte de la administración y que también varía dentro de los grupos en relación con sus actitudes hacia el trabajo. Seers (1989) plantea que el constructo central por él investigado, fue el de la percepción individual del miembro acerca de su relación de intercambio con los pares de su grupo, considerándolo no como un agregado de elementos independientes, sino como un conjunto completo. La investigación conducida por Seers (1989) para formular la TMX, se fundamentó en los planteamientos de la teoría del intercambio social (Homans, 1961; Jacobs, 1970) y la teoría del papel organizacional (Katz y Kahn, 1978) las cuales se asocial al concepto de reciprocidad (Settoon, 1996). Estas sugieren que la respuesta de un individuo en un papel focal, puede ser mejor entendida como producto de las interacciones entre los ocupantes del papel focal y los emisores en la malla del papel con los cuales el miembro focal interactúa. En este escenario, el supervisor y los compañeros de trabajo del miembro focal son considerados los miembros clave de la malla del papel. Afirma Seers (1989) que se generó evidencia poco concluyente cuando de entender las relaciones entre compañeros de trabajo se trató, en aquellas investigaciones de estructuración de roles (role making) que se enfocaron en el supervisor como el principal emisor en la malla del papel. Estas inquietudes de Seers (1989) ya sugerían la necesidad de conducir las investigaciones de las relaciones de influencia dentro de la malla del papel, hacia una dimensión diferente que permitiera entenderlas de mejor forma, trascendiendo la díada líder-miembro original de la LMX. Aunque no fuera explícito el hecho de que la TMX se basara en los planteamientos de Graen y Uhl-Bien (1995) para entender mejor la relación de intercambio entre un miembro y su equipo de trabajo, el hecho de fundamentarse en los planteamientos básicos de la teoría del intercambio social y en los de la teoría del papel organizacional, permiten sincronizar la TMX dentro de la perspectiva de los tres dominios, en especial dentro del dominio de las relaciones formulado por estos autores, aspecto que ya fue considerado. Así pues, la TMX se propuso como una forma de evaluar la reciprocidad entre un miembro y su grupo de pares. El dominio del cual partió para su estudio fue el de las relaciones, pero su nivel de análisis se ubicó en el miembro del grupo, buscando identificar su percepción individual respecto de la relación que sostenía con su grupo.


Según Seers (1989) la TMX y la LMX son semejantes, en el sentido que comparten la forma como evalúan la percepción del ocupante de un rol focal, preguntándole a éste su evaluación respecto de la calidad del intercambio que sostiene con otros en el desempeño de su papel en la organización, la díada para el caso de la LMX y el grupo para el caso de la TMX. Tanto en la TMX como en la LMX, los fundamentos de la teoría del intercambio social son claros. Estos indican que en el proceso de estructuración de un papel en la organización se requiere de refuerzos e intercambios recíprocos, siendo el grupo, para el caso de la TMX, el mecanismo de refuerzo entre los pares. Por otro lado, la TMX y la LMX se diferencian en que esta última es diádica, mientras la primera no lo es, debido a que se sustenta en la relación que una persona sostiene con un grupo con quien se identifica como miembro y además, la TMX fue concebida como una variable continua y normalmente distribuida (Seers, 1989), a diferencia de las categorías grupo interno y grupo externo de la LMX. Es importante destacar que Seers (1989) menciona que debido a que los pares de un individuo adolecen de falta de recursos asociados a su posición, se dificulta la posibilidad de que puedan influir sobre el comportamiento y las actitudes en otro semejante a él mismo. Se atribuye esta circunstancia a la escasa evidencia en relación con la influencia que pueden ejercer entre sí los pares que componen una díada, mientras que por el contrario, el argumento de la influencia que puede tener el equipo en su conjunto sobre los integrantes que se sienten identificados con él, habla en favor de la TMX. Afirman Seers et al. (1995) que un elevado intercambio entre el miembro y el equipo, es consecuencia de una alta identificación con el equipo por parte de sus miembros. También señalan que aquellos individuos que experimentan una alta calidad de la TMX, se esfuerzan por colaborar y cooperar más y en consecuencia, reciben mayores recompensas sociales en ese intercambio. Por el contrario, aquellos miembros del equipo con una baja calidad de la TMX, dirigen menos esfuerzos hacia el grupo y por lo tanto, reciben menos recompensas sociales por parte de éste, aspecto que se asemeja a la calidad del intercambio planteada en la LMX. En los resultados de su estudio, Seers et al. (1995) encontraron que cuando se enfatiza la autonomía del equipo, éste se involucra de forma más decidida en la toma de decisiones, a la vez que muestran más cohesión, mientras que los grupos puestos bajo las órdenes de un supervisor de línea, experimentan una disminución en la reciprocidad del trato entre sus miembros. En este orden de ideas, Seers (1995) plantea que la TMX es el mecanismo de coordinación interno de los grupos auto dirigidos, siendo esta la característica que los diferencia de los grupos tradicionales. Es importante destacar la semejanza en los planteamientos de Seers et al. (1995) con los de Osborn et al. (2002) respecto a que las investigaciones sobre el liderazgo se habían concentrado en la persona del líder como el articulador principal del fenómeno del liderazgo en la organización, perdiendo de vista el contexto con el cual por necesidad tiene que estar involucrado. Aunque, desde la perspectiva del análisis del fenómeno del liderazgo en la TMX, el nivel de análisis trascendió la figura del supervisor, para ubicarse en el de la relación entre pares, dentro de un grupo de los denominados autodirigidos, la TMX involucra otros actores de interés en el proceso de influencia que el liderazgo supone. El supervisor ya no es la figura exclusiva desde la cual emana la influencia sobre el grupo y por tanto, deja de ser la figura más destacada.

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Así pues, el líder en la organización, en cualquiera de los niveles de la jerarquía organizacional que se ubique, efectivamente tiene una influencia importante, pero centrarse en estudiar el liderazgo en el nivel micro del sujeto líder, explica poco del fenómeno de las relaciones en las cuales se encuentra involucrado y del cual hacen parte otros actores con influencia. Es por esto que se hace posible estudiar el contexto en el cual se encuentra enmarcado el líder, que en este caso lo componen sus stakeholders, analizando la relación de intercambio, o de influencia bilateral, que se da entre ambos. Se hace necesario por tanto, dar un paso adicional en el proceso de evolución de la VDL a la LMX y de ésta hacia la TMX, trascendiendo a la persona del líder, a las díadas líder-miembro y las del conjunto de díadas que conforman el conjunto equipo-miembro

2.2 Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder o SLX (Stakeholder-Leader Exchange) En esta sección se describe la propuesta básica del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder o SLX, con el cual se plantea contribuir con un aporte al conocimiento y abordaje del campo del liderazgo. En primer lugar se define al líder y a los stakeholders de la organización como los actores entre quienes se gesta la relación de intercambio dentro del modelo. En segundo lugar se identifica el escenario dentro del cual los actores se relacionan, destacando a los stakeholders y sus atributos (poder, legitimidad y urgencia) como los delineadores de la forma y estructura del contexto de la organización dentro del cual se emiten las señales de influencia, cuyo articulador es el líder. En tercer lugar se describe el proceso que el Modelo SLX plantea, el cual se encuentra apoyado en los desarrollos de la LMX y de la TMX y en el dominio de las relaciones. Se plantea la existencia de una influencia bilateral en la forma como interactúan el líder y sus stakeholders, especificando que el análisis se hace al nivel de la persona del líder. En cuarto lugar y con base en la teoría del papel organizacional, se define al contexto como uno de los principales determinantes de cualquier acto de emisión y recepción del papel. En quinto lugar se presenta el modelo propiamente dicho, el cual se sustenta en el denominado episodio del papel líder-stakeholder, identificando a los stakeholders como los emisores del papel y al líder como la persona focal, con lo cual se postula una definición para el intercambio líder-stakeholder. Acto seguido y para facilitar el entendimiento de las relaciones de intercambio entre los actores del modelo, se acude a algunos elementos conceptuales básicos de la teoría del intercambio social, considerando que existe la posibilidad de que el líder perciba la potencialidad de recompensa o castigo por parte de sus stakeholders influyentes, por lo que su capacidad legítima para influir puede verse afectada y la capacidad de otros para influir sobre él aumenta. Al final de esta sección se describe el producto de esta relación de intercambio, que dentro del marco de esta tesis, se refiere a la influencia sobre el comportamiento del líder.

2.2.1 Los actores de la relación Desde los planteamientos formulados en el capítulo uno, se hizo referencia a la relación que sostiene el líder con los stakeholders de la organización, dado que en este contexto


no es posible hablar del liderazgo sin referirse a la relevancia que adquieren y a la influencia que ejercen estos stakeholders sobre la organización, sus habitantes y los procesos que éstos configuran dentro de ella y a sus alrededores. Ignorar esta relación es negar la naturaleza sistémica propia de la organización y que por lo tanto es natural entre sus actores. Ya se planteaba en el capítulo uno, que era necesario ampliar la perspectiva para el estudio del liderazgo y sus fenómenos en la organización. En particular se anticipaba la relación de intercambio que existe entre las manifestaciones de los procesos internos y la influencia de los diferentes actores o stakeholders, cuyos atributos básicos de poder, legitimidad y urgencia son sus instrumentos de influencia. Los argumentos teóricos y conceptuales que subyacen en los planteamientos del locus y los mecanismos del liderazgo (Hernández et al. 2011), al igual que la adopción de la perspectiva de los tres dominios (Graen y Uhl-Bien, 1995) y su correspondiente adaptación para la presente tesis, permiten establecer dos elementos de vital importancia, que sustentan la postura de formular un modelo que dé cuenta de la relación de intercambio entre un líder y sus stakeholders. El primero de estos elementos es que la adopción de los postulados del locus y los mecanismos del liderazgo y la de los tres dominios, permiten trascender la visión micro y meso para el estudio del liderazgo, ampliando la perspectiva desde la cual analizar el fenómeno de interés. El segundo elemento de importancia que justifica la adopción de los dos postulados teóricos mencionados, se refiere a su capacidad para suministrar un marco de referencia adecuado para el análisis de la relación de intercambio entre un líder y sus stakeholders, lo cual permite no solo proveer la ubicación necesaria, sino también suministrar una identidad teórica propia desde la cual se sustente el modelo a proponer. En términos sistémicos, se entiende que los stakeholders de la organización ejercen su influencia sobre ésta, sus habitantes y los procesos que la conforman. Esta influencia se encuentra estrechamente vinculada a las relaciones que se gestan entre los actores de la organización, siendo de particular interés, aquellas que se dan entre los stakeholders de la organización y los líderes en su interior. Es el producto de estas interrelaciones lo que determina la relevancia de unos actores por sobre otros en la organización, siendo el líder, de acuerdo con su percepción, el actor que establece cuáles stakeholders son más relevantes que otros, pues su identificación y priorización es fundamental para su gestión directiva (Neville et al., 2011; Babar et al., 2014; Babar et al., 2015). Por tanto, y de acuerdo con lo discutido, se plantea la siguiente hipótesis:

Hipótesis A: La relevancia establece la jerarquía real sobre la cual el líder clasifica a los stakeholders de la organización.

Dado el producto de las interacciones entre el líder y los stakeholders, es la modificación de los procesos internos en la organización el resultado que se deriva de esas interacciones. En consecuencia y de forma sistémica, los atributos que hacen relevantes a los stakeholders y por lo tanto influyentes, son decisivos en la forma como se manifiestan los procesos internos de la organización. Denominemos entonces como factores de esta relación, primero a los stakeholders que se encuentran dotados con los instrumentos de los cuales se valen para hacer manifiesta su influencia en la organización, sus atributos y la relevancia que de la integración de

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estos se genera. Segundo, al líder con sus percepciones respecto de la intensidad de esos atributos y de su relevancia asociada. Se plantea en esta tesis que la relación a analizar, es aquella que se genera entre un líder y sus stakeholders y que es la percepción del líder de la intensidad de los atributos de sus stakeholders y de la relevancia resultante, lo que establece el grado de influencia que aquellos pueden tener sobre él. Esto determina, en últimas, la influencia que pueden tener esos stakeholders sobre los procesos del liderazgo en general dentro de la organización, pero en particular sobre las expresiones del liderazgo participativo como posibles comportamientos del líder. Esta circunstancia da lugar a la formulación de las siguientes hipótesis.

Hipótesis B: Los atributos de los stakeholders condicionan las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder. Hipótesis C: La relevancia de los stakeholders condiciona las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder en la organización.

2.2.2 El escenario de la relación Habiendo enmarcado desde la teoría y los conceptos el fenómeno objeto de interés y habiéndole dado su ubicación e identidad correspondientes, pasemos ahora a identificar el contexto general de la organización dentro del cual se dan las relaciones de intercambio entre el líder y sus stakeholders. Como fue ilustrado en el capítulo uno, son los stakeholders particulares de la organización los que delinean la forma y estructura, no sólo del macroentorno, sino también del microentorno, al cual le envían permanentemente las señales de su influencia en virtud de sus atributos y de su relevancia. Como puede observarse en la Figura 2.3, son los stakeholder los que conforman el contexto dentro del cual se encuentra enmarcada la organización. Con sus atributos variables de poder, legitimidad y urgencia, ejercen una influencia variable, pero permanente, sobre los procesos en la organización y sus actores, en particular sobre el líder y en consecuencia, la relevancia asociada a esos atributos adquiere esa variabilidad (Neville et al., 2011). Esto da lugar a la formulación de la siguiente hipótesis.

Hipótesis D: Los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una relevancia variable para el líder.

En términos generales, como ya fue sustentado y con base en la relevancia e intensidad percibida de estos atributos, el proceso de liderazgo participativo recibe la influencia incremental colectiva de los stakeholders de la organización.


Figura 2.3: El contexto de la organización


Es el líder en posiciones directivas en la organización, el agente articulador de las señales de influencia emitidas por parte de los stakeholders y es con base en la percepción del líder que se otorga la intensidad correspondiente a los atributos y a la relevancia resultante de cada stakeholder, grupo o coalición de estos. Este es el argumento en el que se sustenta el planteamiento de la siguiente hipótesis.

Hipótesis E: Los líderes en la organización reconocen la existencia de varios stakeholders y sus atributos

Finalmente y en términos particulares, se hacen manifiestas las expresiones del liderazgo participativo que mejor se adecuen a las demandas y exigencias de los stakeholders, sean éstas concretas o abstractas, objetivas o subjetivas, tácitas o implícitas, e incluso, formales e informales.

2.2.3 El proceso de la relación Desde la perspectiva de los tres dominios es posible ubicar y analizar los aportes de la LMX propuesta por Graen y Uhl-Bien (1995), surgido como consecuencia de la actualización de esta teoría por parte de sus autores. Seers (1989) lleva a cabo una

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adaptación de la LMX, atendiendo las necesidades de desarrollo e investigación que los mismos Graen y Uhl-Bien habían sugerido al aceptar las limitaciones de su postulado, frente a que el enfoque de las relaciones podría ser aplicado a niveles de análisis diferentes al inicial, entre el líder y el miembro a un nivel micro y extenderlo hacia los grupos en un nivel meso. Es importante aclarar que la propuesta de los tres dominios sigue siendo aplicable a esta extensión de la LMX. En este sentido, Seers (1989) se anticipa al planteamiento de Graen y Uhl-Bien (1995) adaptando la LMX para indagar la relación de influencia que se presenta entre un miembro de un equipo, de los denominados autodirigidos, y el equipo en su conjunto. Sugiere que las respuestas de un individuo en un rol focal (o persona focal según Katz y Kahn, 1978), pueden ser entendidas de mejor forma como producto de las interacciones entre el ocupante del papel focal y aquel conjunto de personas denominados los emisores del papel, con los cuales el miembro focal generalmente interactúa. Esta propuesta fue denominada Intercambio Equipo-Miembro o TMX. Tanto la LMX, como la TMX, que trabajan las relaciones a los niveles micro y meso, respectivamente, se quedan cortas para explicar las relaciones que pueden presentarse entre el líder y otros actores del escenario organizacional, stakeholders, cuya presencia y atributos tienen la posibilidad de influir en la actitud y comportamiento directivo del líder. En este sentido, se hace necesario postular un modelo de relaciones que permita identificar las relaciones de influencia bilateral que se presentan entre el líder y sus stakeholders, basado en el dominio de las relaciones, pero analizándose al nivel de la persona del líder en lo atinente a sus percepciones sobre esta relación. Este modelo de relaciones de intercambio entre el líder y sus stakeholders o SLX por su sigla en inglés (Stakeholder-Leader Exchange), puede ser diseñado siguiendo la pauta de construcción que tuvieron la LMX y la TMX, pero extendiéndola a un nivel organizacional más amplio, diferente al de las relaciones con los colaboradores o subordinados o el equipo de trabajo, pero sin restringirse a las relaciones que la jerarquía y las líneas de autoridad obligan, un aspecto que no es considerado en la LMX ni en la TMX. Si para ubicar y dar identidad a la tesis que aquí se propone, fue necesario identificar los aportes teóricos y conceptuales provenientes de las propuestas de los locus y mecanismos del liderazgo (Hernandez et al., 2011) y de aquellos de los tres dominios para el estudio de este campo (Graen y Uhl-Bien, 1995) a fin de poder identificar el espacio inicial que entrará a ocupar dentro de la tradición científica, ahora se hace necesario identificar los aportes teóricos y conceptuales que harán posible ubicar el fenómeno de las relaciones de intercambio entre el líder y sus stakeholders. En primera instancia se describirán los aportes de la teoría del papel organizacional (Katz y Kahn, 1978) y se especificará el hecho de que dado que las organizaciones humanas son sistemas de papeles, dentro del fenómeno de la relación de intercambio entre un líder y sus stakeholders, se configura una estructura de papeles entre estos actores. Más adelante en el apartado correspondiente a la teoría del intercambio social (Homans, 1961; Blau, 1964), se hace referencia a los aportes provenientes de esta teoría que permiten estructurar el marco de comprensión para entender el intercambio que se presenta cuando un líder se relaciona con sus stakeholders.


2.2.4 Desde la teoría del papel organizacional y de los papeles en la relación Katz y Kahn (1978) postularon que el marco de referencia lo es todo y que el concepto de papel es un aspecto fundamental en los sistemas sociales, entendiendo estos últimos como conjuntos de conductas interdependientes y que, cuando se habla de papeles, se está haciendo referencia a los rasgos distintivos propios de la conducta de una persona que desempeña una posición en la organización. La teoría de los sistemas abiertos juega aquí un papel fundamental para entender la influencia que pueden ejercer los stakeholders de la organización (Frooman, 1999). Por tanto, un sistema social en la organización es el que se encuentra compuesto por el líder y sus stakeholders y dado que es allí donde se localizan los acontecimientos recurrentes propios de este sistema particular, es éste el tipo de sistema que interesa para los propósitos de la presente tesis. Es importante destacar la forma en que se articulan los conceptos propuestos desde la adopción del papel en la organización (Katz y Kahn, 1978) con los planteamientos formulados desde el capítulo uno, en el sentido de entender que el liderazgo no opera en el vacío, debido a que está circunscrito al contexto organizacional particular dentro del cual se ejerce el proceso de influencia por parte de los lideres dentro y alrededor de la organización (Osborn et al., 2002). Además el liderazgo en la organización está construido en los stakeholders y para los stakeholders, por lo que el contexto es uno de los principales determinantes de cualquier acto de emisión y recepción del papel en una organización (Katz y Kahn, 1978). La teoría del papel organizacional y en específico, el concepto de la adopción del papel en la organización (Figura 2.4), plantea que la respuesta de un individuo en un papel focal (entiéndase éste desde ahora como el líder en la organización), se entiende mejor si se toma en cuenta que esa respuesta (las expresiones del liderazgo participativo) es producto de la interacción del individuo con otros actores del escenario organizacional (entiéndanse éstos desde ahora como los stakeholders de la organización). En el lenguaje del papel en la organización, este proceso se denomina episodio del papel (Katz y Kahn, 1978).

2.2.5 Del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder – SLX Dando continuidad a estos planteamientos conceptuales, los stakeholder, con base en sus expectativas, obran como los emisores del papel y el líder, como individuo en el papel focal, se desempeña dentro de este esquema como el sujeto receptor del papel, con base en el cual desplegará una conducta propia en éste. Aquí, los rasgos distintivos propios de esta conducta en los líderes, serán las expresiones del liderazgo participativo.

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Figura 2.4: Episodio del papel

Fuente: Adaptado de Katz y Kahn (1978)

Para los propósitos de la presente tesis, la adaptación que se presenta se constituye en el episodio del papel líder-stakeholder y teniendo en cuenta que el nivel de análisis definido fue el individual, éste se constituye en el fundamento del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder (SLX) (Figura 2.5) y que se sugiere como el mecanismo de coordinación de las relaciones entre el líder y sus stakeholders, las cuales entran a hacer parte del sistema de redes de trabajo de la organización y constitutivas de la estructura del liderazgo en la organización. No obstante, para futuros procesos de investigación, este modelo puede ser considerado para otros niveles de análisis (diada, grupo, organización), lo cual implicará llevar a cabo los ajustes metodológicos correspondientes. Figura 2.5: El modelo de relaciones de intercambio Líder-Stakeholder - SLX

Fuente: Basado en Katz y Kahn (1978) (Construcción propia) Dentro de este modelo existen dos elementos estructurales que se pueden diferenciar con claridad, el de los stakeholders como emisores del papel y el del líder como persona focal. Existen además cuatro conceptos fundamentales dentro de este modelo del episodio del papel líder-stakeholder, asociados a cada uno de los dos elementos


centrales11. Las expectativas del papel son los estándares de evaluación que los stakeholders aplican a la conducta del líder en la organización; el papel transmitido representa las comunicaciones con origen en las expectativas de los stakeholders y que, dado que son actores con injerencia en la malla del papel, éstos envían intentando influir en el líder. Por otro lado, el papel recibido es la forma en que el líder percibe las transmisiones relativas al papel que los stakeholders le envían (incluyendo lo que él mismo se transmite) y la conducta en el papel es la respuesta del líder a los intentos de influencia con origen en sus stakeholders. La diferencia en la magnitud con la cual el líder percibe los atributos de los stakeholders y su relevancia resultante, conduce a diferencias en la magnitud de la influencia sobre el papel recibido (expresiones del liderazgo participativo), aspecto que sustenta el planteamiento de las siguientes hipótesis.

Hipótesis F: Existe diferencia en la magnitud de la influencia de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo en la

organización. Hipótesis G: Existe diferencia en la magnitud de la influencia que ejerce la relevancia de los distintos stakeholdersnsobre las expresiones del liderazgo

participativo hacia las cuales se inclina el líder.

Tanto para los emisores del papel (los stakeholders) como para la persona focal (el líder), existe una relación directa con sus motivaciones, cogniciones y conductas particulares. De acuerdo con Katz y Kahn (1978) se distinguen diferentes procesos de percepción, cognición y motivación en las fases I y III12, mientras que las fases II y IV representan conductas, como expresión de los procesos cognitivos y motivacionales particulares. Para el caso de esta tesis, son los comportamientos del líder y sus percepciones (como persona focal) respecto de los stakeholders, los que constituyen el interés central, esto es, la relación causal que avanza desde los stakeholders hasta el líder. Los demás elementos del proceso, correspondientes a las fases I y II, también resultan interesantes, pero deberán ser objeto de estudios posteriores.

11 La descripción y definición de los conceptos que aquí se presentan, corresponden en su esencia a los planteamientos formulados por Katz y Kahn (1978) para el episodio del papel, constructo originalmente concebido por ellos, tal y como se ha dejado constancia. El episodio del papel líder-stakeholder que se presenta con la denominación de Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder (SLX), refleja la incorporación de los dos elementos estructurales definidos para esta tesis, a los cuales el planteamiento original al que se hace referencia, se adapta y permite cumplir con los propósitos del estudio, al proveer el marco adecuado para su desarrollo. 12 Agle et al. (1999) se sustentan en el concepto de relevancia social, enmarcada en la teoría de la cognición social planteada por Rousseau (1985), para desarrollar la noción de relevancia o selectividad, usada para justificar que la acumulación de atributos conduce a que se incremente la relevancia percibida de un stakeholder. Adoptar el planteamiento de Katz y Kahn (1978), en reemplazo del concepto de Rousseau, abarca de forma más directa y detallada, tanto las tareas de atención, como las expectativas y el contexto inmediato, que son los elementos en los cuales descansa el citado concepto de relevancia social, que para los propósitos del presente estudio es diferente del concepto de relevancia de los stakeholders.

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Tal como lo indica la flecha 1, los intentos de influencia de los stakeholders sobre el líder en la organización, que no son simplemente informativos, contienen las expectativas que configuran el papel transmitido (esperado) hacia él. La retroalimentación que se produce después de que el líder ha percibido las expectativas que sus stakeholders tienen sobre él y que ha generado como producto una conducta directiva particular, representada por la flecha 2, llega a los stakeholders, quienes evalúan la conducta percibida e inician un nuevo ciclo de influencia e intercambio. Tanto la proposición del éxito, como la proposición del estímulo (Homans, 1961), tienen cabida en este ciclo de retroalimentación, como elementos asociados a la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders sobre el líder.

Somech (2003) sugiere que desde el enfoque de la LMX, el liderazgo puede ser descrito en términos de las relaciones que se dan entre las parejas conformadas por una persona en el rol de líder y cada uno de sus colaboradores, enfatizando en la influencia de variables individuales que fluyen en ambos sentidos. Este es un aspecto que igualmente se plantea para la relación de intercambio propuesta desde la SLX, en la cual la influencia de variables presentes en los stakeholders y en el líder fluye en ambos sentidos. Esta relación bilateral entre el líder y sus stakeholders también hace posible describir el liderazgo en la organización.

Es de anotar que las conductas en el papel que son de interés para la presente tesis, están representadas en las diferentes expresiones del liderazgo participativo. En lo que respecta al papel recibido, las percepciones que serán objeto de abordaje en esta tesis, serán aquellas relativas a los atributos de los stakeholders, los cuales se articulan dentro del proceso de emisión del papel con la dimensión que Katz y Kahn (1978) denominaron magnitud (fuerza del intento de influencia). En esta tesis se estudiará la relación de intercambio en la dirección stakeholder – líder.

Denomínese entonces Intercambio Líder-Stakeholder o SLX (Stakeholder-Leader Exchange) a las respuestas de un líder en su rol focal, las cuales pueden ser entendidas de mejor forma, como producto de las interacciones entre él como ocupante del papel focal y aquel conjunto de stakeholders denominados los emisores del papel, con los cuales el líder generalmente interactúa. Dentro del modelo original del episodio del papel propuesto por Katz y Kahn (1978) se plantea la existencia del denominado conflicto interemisores, el cual se presenta cuando la persona focal recibe emisiones diferentes, para nada incompatibles, pero legítimas de diferentes actores que tienen injerencia en la malla de su papel. Sin embargo ese modelo original no permite identificar con claridad cuál es el criterio que puede utilizar la persona focal para resolver su conflicto debido a que plantea, en términos generales, que la persona focal tendrá que decidir respecto de cuales presiones acatar y cuales dejar aparte sin sugerir cómo puede hacerlo, aunque si deja claro que un individuo responde a la organización de acuerdo con sus percepciones (subjetivas) y no con respecto a su ambiente social objetivo.

De acuerdo con el planteamiento de incorporar los atributos de los stakeholders como elementos constitutivos de la magnitud del intento de influencia dentro del episodio del papel líder-stakeholder, será la percepción del líder acerca de la relevancia de estos atributos, una de las alternativas que permita resolver el denominado conflicto interemisores. Así el líder podrá diferenciar entre las presiones de stakeholders particulares e incluso de aquellas provenientes de coaliciones de stakeholders (Frooman,


1999; Mintzberg, 1983) cuyos atributos y posiblemente su relevancia, sean percibidos de forma semejante por el líder.

Así pues, según sea mayor o menor la valoración que un líder otorgue a los atributos y a la relevancia de los diferentes stakeholders que están demandando en simultáneo su atención y acción, en esta medida podrá decidirse y resolver el conflicto para sí mismo, sabiendo de esta forma cuáles presiones acatar y cuáles dejar aparte (ver Figura 2.5). De aquí se deriva la siguiente pareja de hipótesis.

Hipótesis H: Existen atributos de los stakeholder que son percibidos de forma semejante por el líder. Hipótesis I: Existen agrupaciones de stakeholders cuya relevancia es percibida de forma semejante por el líder.

De acuerdo con Katz y Kahn (1978), en esta decisión se toman en cuenta aquellas prescripciones y proscripciones con origen en la emisión del papel, propias de la malla en la que se encuentra inscrito y que pertenecen a su contexto organizacional. Además, los recursos asociados a la posición que ocupa un amplio conjunto de stakeholders, amplía la posibilidad de que estos puedan influir en el comportamiento del líder, circunstancia que según Seers (1989) diferencia a la LMX de la TMX y que aquí puede resultar más clara para el caso del SLX.

2.2.6 Desde la teoría del intercambio social y de la relación de intercambio La teoría del intercambio social propuesta por Homans (1961) es uno de los paradigmas conceptuales más influyentes en el Comportamiento Organizacional (Cropanzano y Mitchell (2005)13 y se ocupa tanto de las relaciones, como de las obligaciones que comparten ambas partes en una relación (Lavelle et al., 2007) que de acuerdo con Morales (1978) tiene su origen en el propio interés, además que como fenómeno social, se hace necesario explicarlo tomando como unidad de análisis al individuo. En particular, estas relaciones están fundamentadas en los costos y recompensas que se generan entre los involucrados en la relación, existiendo la posibilidad de identificar el valor de esa relación, el cual se encuentra determinado por la diferencia entre esas recompensas y los costos en los que se ha incurrido, siendo esta una perspectiva que esta teoría adoptó de la economía clásica. Aunque su principal interés se centró en el análisis de los comportamientos de un individuo cuando interactúa con otro (díadas), existen dentro de los planteamientos de esta teoría un conjunto de argumentos que resultan válidos para analizar la relación entre un líder y sus stakeholders. Homans (1961) plantea que aquello a lo que se denomina autoridad no depende solo del hecho de influir, sino más bien, del patrón de esa influencia, dentro del cual aquella persona que detenta la autoridad más alta es a la que se denomina líder.

13 Estos autores señalan algunas dificultades conceptuales en la teoría y resaltan la necesidad de investigaciones adicionales en los siguientes

asuntos: (a) las raíces de las ambigüedades conceptuales, (b) las normas y relgas del intercambio, (c) la naturaleza de los recursos que están siendo

intercambiados y (d) las relaciones del intercambio social.

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De acuerdo con Homans (1961), la autoridad depende en gran medida, de la cantidad de influencia que pueda ser ejercida por parte de una persona sobre otras, pero que el costo involucrado al ejercer influencia sobre otros, en este caso por parte del líder, es permitir que otros puedan influir en él. Con este comentario Homans abre, desde mucho tiempo atrás, la puerta para aceptar que el ejercicio de la influencia en el liderazgo no es un asunto que fluye unilateralmente desde el líder hacia sus colaboradores, sino que es bilateral, como ya ha sido planteado. Pero al parecer, en ese momento sólo se observaba la influencia que sobre el líder pudieran tener sus colaboradores más cercanos, sin contemplar la posible influencia que otros grupos (internos y externos) pudieran ejercer sobre el líder. La influencia de esos otros que se mencionan, pudiera ser la de stakeholders diferentes a sus colaboradores más cercanos y que ya habían sido destacados, como los otros que la disciplina del Comportamiento Organizacional considera influyentes. En su referencia al liderazgo en la organización, Homans (1961) señala que el aspecto más importante de éste tiene que ver con la capacidad para llevar a cabo acciones coordinadas. A pesar de que su enfoque se orientaba hacia un intercambio en el que se tranzaban recompensas y castigos y se generaban costos que se cargaban, bien al líder o a sus seguidores o grupos, algunos de sus planteamientos permanecen vigentes, e incluso lucieron adelantados para su época y se articulan con los planteamientos teóricos que sustentan la presente tesis. Homans (1961)14 también sugiere que en la medida en que se otorgan más recompensas dentro de un amplio rango de actividades específicas, en la misma medida se amplían tanto la autoridad como el rango dentro del cual ésta puede ejercerse. En primera instancia, esta afirmación resulta válida cuando de un líder en la organización se trata, cuya capacidad para otorgar recompensas (y castigos) es amplia dentro de un rango de actividades, como las que se pueden presentar en una división o departamento, lo cual generará que su capacidad para influir y por lo tanto su autoridad, crezca dentro de ese contexto específico. Agle et al. (1999), afirman que la autoridad de un stakeholder está compuesta por los atributos de poder y legitimidad. En este mismo sentido también es válido pensar que los stakeholders con más autoridad son aquellos que, o bien tienen una estrecha relación con el líder, por lo que la frecuencia de sus intentos de influencia puede ser mayor o bien son aquellos cuyos atributos les dan más relevancia y, por lo tanto, más influencia sobre el líder en la organización. Aquí conviene destacar que dentro de la teoría del intercambio social, Blau (1964) planteó que las conductas que buscan el intercambio necesariamente

14 Dentro del conjunto de proposiciones formuladas por Homans (1961) y que son ampliamente conocidas, existen tres que es necesario destacar. La proposición del éxito: Para todas las acciones tomadas, cuanto más frecuentemente es recompensada la acción de una persona, tanto más probable es que la persona lleve a cabo esta acción. La proposición del estímulo: Si en el pasado la ocurrencia de un estimulo particular, o conjunto de estímulos, ha sido la ocasión en la cual la acción de una persona ha sido recompensada, entonces en la medida que los estímulos actuales sean similares a los anteriores, es mas probable que la persona lleve a cabo esa acción o una semejante. La proposición de privación-saciedad: Cuanto más frecuente en el pasado reciente una persona haya recibido una recompense particular, cuanto menos valiosa se convierte para él cualquier otra unidad de esa recompensa.


son intencionales, a diferencia de los postulados iniciales propuestos por Homans (1961), para quien todas las relaciones sociales son de intercambio sin diferenciar las intencionales de aquellas que no lo son. En este sentido, es válido considerar que cuando los stakehoders buscan una relación de intercambio con el líder en la organización, esta tiene una intención, además de que existen, de acuerdo con Morales (1978), dos características que desestabilizan la relación de intercambio, el estatus y el poder, los cuales se pueden asociar a los atributos de legitimidad y poder respectivamente. Así pues, la autoridad que posea un stakeholder, desestabiliza a su favor las relaciones de intercambio que se generen y le otorgan una mayor capacidad para influir en el comportamiento de otros. Desde la perspectiva del líder, subyace la posibilidad de que él perciba, tal como lo plantea Homans (1961), la potencialidad de recompensa o castigo por parte de sus stakeholders influyentes y con más autoridad (poder y legitimidad), como puede ser el caso de algunos stakeholders externos. Esta posibilidad de recompensa o castigo está asociada en forma directa a la relevancia del stakeholder y principalmente al atributo del poder (para castigar o recompensar)15. En concordancia con lo anterior, puede considerarse que las recompensas (y los castigos) frecuentes que un stakeholder pueda ofrecer al líder en la organización lo hacen crecer en autoridad, lo que se puede traducir en una mayor relevancia por el crecimiento de uno de los atributos (poder, posiblemente) que lo hace cada vez más influyente ante el líder en la organización. Homans (1961) plantea que la intensidad y la frecuencia con la que un líder ejerce la influencia sobre sus colaboradores, conlleva implícito el hecho de que los miembros de nivel inferior en el grupo puedan cada vez menos, influir sobre otros. En este sentido, existe una relación inversa entre la intensidad y frecuencia de la influencia de un líder sobre su grupo de colaboradores, con la capacidad de los miembros del grupo para influir con su liderazgo sobre otros. Desde otra perspectiva, esto representaría que en la medida que un stakeholder aumente su relevancia y por lo tanto la frecuencia e intensidad de su influencia sobre el líder en la organización, este líder podría perder su capacidad intrínseca (quizás legítima) de ejercer influencia y en últimas, de liderar a sus colaboradores. Pero ¿qué significaría esto en términos de la expresión del liderazgo participativo que pudiera utilizar? Podría pensarse que las órdenes directas y formales prevalecerían en la forma en que el líder se expresa, debido a que si no puede o no está en capacidad para ejercer su influencia sobre otros con expresiones más variadas, se orientaría a utilizar los medios y herramientas que la autoridad formal le provea y que se encuentran contenidos en una expresión de carácter autocrático. Desde otra perspectiva, podría considerarse que la posible pérdida de la capacidad del líder para influir en otros representa el incremento de la capacidad de otros para influir en el comportamiento directivo del líder. En estas circunstancias y de acuerdo con las expresiones del liderazgo participativo, el fenómeno que se plantea sería el de un emerger de las expresiones consulta, decisión conjunta y delegación, aquellas en las cuales el líder permite que de forma gradual se de una mayor participación de otros en la toma de sus decisiones.

15 O en términos de Galbraith (1985), usando el poder compensatorio o el condigno respectivamente.

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Pudiera pensarse que cuando varios stakeholders externos influyen sobre el líder, también podrían hacerlo varios de sus colaboradores, considerándolos como stakeholders internos. Bien sea que provenga del interior o del exterior de la organización, esta influencia también puede crecer en intensidad y frecuencia, aspecto que estaría relacionado con un crecimiento en la manifestación de las expresiones del liderazgo participativo en la que los otros influyen más en las decisiones del líder, tal como ya ha sido planteado. De todos modos y de acuerdo con los planteamientos de Homans (1961), ejercer la influencia desde su punto de vista, podría considerarse desde dos aristas. La primera indica que el líder siempre participa del proceso de toma de decisiones, por lo que podría entenderse esta participación desde el enfoque del liderazgo participativo y sus expresiones. La segunda arista indica que el líder presiona para que sus colaboradores hagan esto o aquello en la forma que él desea. En consecuencia y vista esta influencia desde la perspectiva de la presión ejercida, significaría que las expresiones autocracia y consulta son las que prevalecen, limitando cada vez más las posibilidades de autonomía por parte de sus colaboradores, haciéndose realidad su propia predicción, pues hace cada vez menos competentes a sus colaboradores para que tomen sus propias decisiones de forma autónoma o para que adquieran de forma gradual la capacidad para hacerlo. Sin embargo, los resultados de las acciones del líder sobre sus colaboradores y específicamente sobre la forma en que éstos terminan comportándose, no son del alcance de la presente tesis. Esta perspectiva de castigo o recompensa en las transacciones de las relaciones que sustenta Homans (1961), también puede derivar en ganancia o pérdida en las transacciones de las relaciones que tiene el líder con sus colaboradores. Este tipo de transacción de recompensa-castigo puede considerarse un desarrollo inmaduro del tipo de transacción que se puede presentar entre un líder y sus colaboradores, incluso entre un líder y sus stakeholders, pues pensar en recompensar o castigar a alguien es como estar tratando de educar a un niño o a un preadolescente para que se comporte de acuerdo con las normas que los mayores le imponen, que en general son las que ellos mismos aprendieron y que quizás nunca han puesto en entredicho. Puede entonces pensarse que el proceso de intercambio entre un líder y sus stakeholders tiene este matiz transaccional. Esto se sustenta desde los planteamientos de Homans y del liderazgo transaccional16 (Burns, 1978; Bass, 1985) en el cual existe un canje de recompensas constructivas, correctivas o de lo que se denomina evitación de la disciplina entre el líder y sus colaboradores, que en últimas buscan la subordinación de éstos y cuyo resultado sigue siendo que su autonomía se vea limitada, cohibiéndose a cumplir en forma estricta con sus obligaciones laborales. Así pues, este fenómeno puede presentarse de forma semejante si se cambian los actores de esta relación y, en lugar de considerar el proceso de la relación entre un líder y sus colaboradores, se toma en cuenta la relación entre un líder y sus stakeholders, logrando en este caso que el líder vea limitada su autonomía y que se restrinja a cumplir en forma estricta con sus obligaciones laborales.

16 Para ampliar algunos de los aspectos relacionados con el liderazgo transaccional se pueden consultar las siguientes fuentes adicionales: Basss

(1991), Bass y Avolio (1997), Judge y Piccolo (2004).


De acuerdo con Homans (1961) una de las actividades que puede degenerar en hostilidad, se presenta cuando el líder le da órdenes a un grupo amplio de colaboradores, buscando coordinar y controlar su comportamiento, encauzándolos hacia el logro de una meta que en términos relativos luce distante. Analizando este planteamiento desde la perspectiva que atañe a la presente tesis, pueden presentarse dos situaciones claramente diferenciadas que el alcance inicial de la teoría social de intercambio no permite distinguir. La primera de ellas se refiere a que las órdenes que se describen, son claras en las expresiones autocracia y consulta. De acuerdo con el concepto de Homans, estas expresiones conducirían a generar, no solo resistencia, sino también hostilidad. La típica hostilidad que una persona de desarrollo inmaduro (preadolescente-adolescente) expresaría hacia sus cuidadores. No pensar la relación entre un líder y sus colaboradores e incluso entre un líder y sus stakeholders (cuando estos tienen mayor autoridad formal que él) como un proceso que debe ser llevado por etapas (como se sugiere con las expresiones del liderazgo participativo e incluso con el ciclo de desarrollo/regresivo postulado en el Liderazgo Situacional), es no pensar que las relaciones hay que desarrollarlas y hacerlas madurar, lo cual no sólo aplica para las relaciones personales, sino también para las relaciones formales dentro de una organización. La segunda situación se relaciona con aquello que puede representar una meta distante para los colaboradores y que degenera en hostilidad de su parte. Desde la perspectiva de análisis de la presente tesis, esta podría ser la situación en la cual esa meta distante u objetivo considerado distante por parte del grupo de colaboradores del líder, proviene de una parte o facción desconocida para éstos, tal como un stakeholder o coalición relevante que influye en la expresión del liderazgo participativo, con la cual el líder busca influir en el comportamiento de sus colaboradores. Homans (1961) considera al liderazgo como una relación de intercambio, sin hacer distinción con otros tipos de relaciones de intercambio que se presentan en la organización, mientras que Blau (1964) sí distingue y diferencia un conjunto más amplio de relaciones que divide en seis categorías, siendo las primeras cinco de interés para la presente tesis, en tanto la última, que se refiere al intercambio en las grandes asociaciones, no satisface las necesidades de este estudio. El primer tipo de relación lo componen las asociaciones elementales, que son aquellas basadas en la atracción mutua en las que se espera recibir recompensas y que constituyen la fase inicial en cualquier relación y que Blau considera son las únicas relaciones posibles de explicar desde la psicología. El segundo tipo de relación son las del intercambio social propiamente dicho, que son las relaciones en las que existe reciprocidad y equivalencia en el intercambio entre los actores involucrados. El tercer tipo de relaciones lo constituyen aquellas que Blau considera los procesos de poder. Es importante destacar que Blau señala que debido al poder que poseen algunos de los actores de estas relaciones, se da una estratificación en la que se diferencia a los actores que poseen poder de aquellos que no lo tienen y se describe, en sincronía con los planteamientos de Mitchell et al. (1997), el interés de los actores con poder por hacer crecer la intensidad de este atributo, lo cual genera una competencia entre éstos y por qué no, la emergencia de un conflicto. El cuarto tipo de relaciones de intercambio es la de tipo secundario, aquellas que se dan debido al papel que juega el atributo de la legitimidad en la relación entre los actores, es

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decir, se relacionan entre sí debido a que así lo establecen las normas comunes, grupales o sociales del contexto al que pertenecen. Por último, el quinto tipo de relación son las de tipo indirecto, aquellas secundarias a las cuales se les añade el atributo del poder. En esta relación indirecta, el poder se legitima debido al respeto a las normas. Así pues, puede considerarse que el tipo de relación que prevalece entre el líder y sus stakeholders relevantes, es el tipo indirecto, debido a la clara combinación de los atributos de la legitimidad y el poder, siendo difícil que se presente equivalencia en la relación, tanto por esta característica, como por la desestabilización en favor del actor con mayor autoridad (poder y legitimidad), como ya se ha planteado, por lo que existe la posibilidad de que los stakeholders externos sean percibidos por los líderes, como más influyentes que los stakeholders internos. Tomando en consideración los elementos aquí discutidos, surgen las siguientes hipótesis.

Hipótesis J: Los atributos de los stakeholders externos influyen más que los atributos de los stakeholders internos sobre las expresiones del liderazgo participativo. Hipótesis K: La influencia de la relevancia de los stakeholders externos sobre las expresiones del liderazgo participativo, es mayor que la ejercida por la relevancia de los stakeholders internos.

2.2.7 Del producto de la relación: La influencia sobre el comportamiento del líder De acuerdo con la descripción inicial, respecto de la forma como se manifiestan las diferentes expresiones del liderazgo participativo, se tiene que la autonomía gradual que el líder otorga a sus colaboradores, responde al proceso de permitir que éstos participen cada vez más, pero de manera gradual, en el proceso de toma de decisiones, tal como lo indica la flecha verde de la Figura 2.6, que da cuenta de cómo se avanza en el continuo de la participación, desde no tener influencia de otros por parte del líder, hasta tener una alta influencia de otros en la toma de decisiones. Es decir que existe una relación directamente proporcional entre la autonomía gradual que el líder otorga a sus colaboradores y la emergencia de expresiones del liderazgo participativo en las cuales, estos colaboradores pueden influir más sobre su líder en el proceso de toma de decisiones. Por otro lado se tiene, siguiendo la propuesta de Homans (1961), que en la medida que crecen la intensidad y la frecuencia de la influencia que los stakeholders intentan ejercer sobre el líder, éste manifestará conductas cada vez menos participativas, tal como lo ilustra la flecha roja de la Figura 2.6. Es decir que existe una relación inversamente proporcional entre la influencia que ejerzan los stakeholders sobre el líder y su manifestación de conductas relacionadas con las expresiones del liderazgo participativo, en las que otorga de forma gradual mas participación a sus colaboradores. En este orden de ideas, se entiende el concepto de intensidad planteado por Homans (1961) como el grado de fuerza con que se manifiesta la cualidad de los grupos de


interés de ser influyentes sobre el líder17, específicamente, mide la magnitud de la capacidad de esa influencia. Por su parte, el concepto de relevancia planteado por Mitchell et al. (1997) se puede entender como la cualidad de un stakeholder de ser sobresaliente, importante o significativo para el líder. Se tiene entonces que la intensidad de los intentos de influencia de un stakeholder sobre un líder, es equivalente a la relevancia resultante de la combinación de los atributos (poder, legitimidad y urgencia) del mismo stakeholder. Figura 2.6: Influencias sobre el líder y liderazgo participativo


Existe entonces equivalencia semántica y conceptual entre esa intensidad con la relevancia que un stakeholder puede tener sobre el líder. Por lo tanto cuando se habla de la intensidad de los intentos de influencia de los stakeholders de la organización sobre el líder, este concepto se puede entender como la relevancia que un stakeholder puede tener sobre un líder.

17 Al especificar algunos aspectos del modelo de Mitchell et al (1997), Agle et al. (1999) plantean el concepto de intensidad de la percepción desde el modelo de cognición social, definiéndolo como el grado de esfuerzo mental que se dirige al foco de atención seleccionado. En este aspecto existe semejanza conceptual entre las nociones de selectividad e intensidad del modelo de cognición social con la noción de intensidad propuesta por Homans (1961).

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Teniendo en cuenta las relaciones exhibidas en la Figura 2.7, la intensidad de los esfuerzos de influencia de un stakeholder de la organización, puede equipararse con la relevancia de un stakeholder sobre el líder, por lo cual, las relaciones planteadas pueden exponerse tal y como se describen allí, teniendo que cuenta que la frecuencia de los intentos de influencia de un stakeholder crece en la medida que lo hace la relevancia. De esta circunstancia se deriva la siguiente hipótesis.

Hipótesis L: Existe una asociación entre la relevancia de los stakeholders y la frecuencia de sus intentos de influencia.

Figura 2.7: Comportamiento participativo y relevancia de los stakeholders


De acuerdo con los aspectos desarrollados en este capítulo y respondiendo a la necesidad de un modelo congruente y sistemático que preste atención al contexto y a los actores (stakeholders) que rodean el ejercicio del liderazgo, se expusieron las bases teóricas sobre las cuales se asienta el Modelo SLX formulado y descrito, con el cual se busca contribuir en la satisfacción de esa necesidad. La relación emergente entre el líder y sus stakeholders, que identifica la operación del Modelo SLX, da lugar a la configuración de la estructura de papeles que emerge como consecuencia de la relación de intercambio entre estos actores. Dentro de la descripción teórica de estas relaciones y en la medida en que se avanzó en la descripción de su estructura y funcionamiento, fue postulado el primer conjunto de hipótesis que serán tenidas en cuenta en esta tesis. En el siguiente capítulo, destinado a la metodología, se formula la estrategia mediante la cual se busca dar respuesta a la pregunta central de esta tesis y a sus hipótesis asociadas, cuyo conjunto se presenta a continuación en el orden en que fueron formuladas:


Hipótesis A: La relevancia establece la jerarquía real sobre la cual el líder clasifica

a los stakeholders de la organización.

Hipótesis B: Los atributos de los stakeholders condicionan las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder.

Hipótesis C: La relevancia de los stakeholders condiciona las expresiones del

liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder en la organización.

Hipótesis D: Los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una relevancia variable para el líder.

Hipótesis E: Los líderes en la organización reconocen la existencia de varios stakeholders y sus atributos

Hipótesis F: Existe diferencia en la magnitud de la influencia de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo en la organización.

Hipótesis G: Existe diferencia en la magnitud de la influencia que ejerce la relevancia de los distintos stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder.

Hipótesis H: Existen atributos de los stakeholder que son percibidos de forma semejante por el líder.

Hipótesis I: Existen agrupaciones de stakeholders cuya relevancia es percibida de

forma semejante por el líder.

Hipótesis J: Los atributos de los stakeholders externos influyen más que los atributos de los stakeholders internos sobre las expresiones del liderazgo participativo.

Hipótesis K: La relevancia de los stakeholders externos sobre las expresiones del liderazgo participativo, es mayor que la ejercida por la relevancia stakeholders internos.

Hipótesis L: Existe una asociación entre la relevancia de los stakeholders y la

frecuencia de sus intentos de influencia.

Dando cumplimiento al segundo objetivo específico de esta tesis, en este segundo capítulo ha quedado formulado y debidamente sustentado el Modelo SLX, el cual fue desarrollado de forma sistemática y en congruencia con la teoría que lo alimenta. Como uno de los aportes de esta tesis, este modelo permite identificar y describir el fenómeno de las relaciones de intercambio que se dan entre el líder en la organización y sus stakeholders a la vez que contribuye en la reducción del conflicto interemisores (Kaz y Kahn, 1978). En el siguiente capítulo, dedicado a la metodología, se expone la perspectiva de investigación elegida y se efectúa el análisis de las metodologías utilizadas en la

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investigación en liderazgo. Se sustenta igualmente la elección del nivel de análisis individual y se presentan los aspectos operativos metodológicos, el contexto organizacional para la apliación del Modelo SLX y los instrumentos a utilizar.

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3. Capítulo 3: Metodología Este capítulo se encuentra dividido en seis partes. En la primera se presenta una breve discusión de los principios que pueden subyacer en el uso de las expresiones del liderazgo participativo cuando de relacionarse con los stakeholders se trata. En el segundo apartado se lleva a cabo un análisis de las metodologías usadas en la investigación en liderazgo, discutiendo que la unión de las bondades de los diseños cuantitativos y cualitativos en un diseño de tipo mixto, el cual se adopta para esta tesis, permite superar las limitaciones de ambos diseños por separado. Debido a que la investigación en liderazgo está asociada de forma directa al locus de los fenómenos cuando las personas se congregan y trabajan juntas en las organizaciones modernas, en tercer lugar, se presentan los niveles de análisis y se discute la necesidad de su uso en la investigación en liderazgo, así como también las implicaciones de su uso y las consideraciones básicas para su implementación en la investigación sobre liderazgo y stakeholders. En cuarto lugar, se describen los aspectos operativos metodológicos con los cuales se llevará a cabo esta tesis, como el tipo de investigación, diseño y método, presentándose también las etapas de la metodología procesal. En quinto lugar, se presenta el contexto organizacional de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), el cual fue elegido para llevar a cabo la aplicación del Modelo SLX propuesto y se discuten algunos elementos relacionados con sus stakeholders y el proceso de liderazgo participativo en su interior. De esta discusión surgen las últimas hipótesis de esta tesis, las cuales abordan aspectos relacionados con las expresiones del liderazgo participativo. En sexto lugar se presentan los instrumentos usados para llevar a cabo la prueba piloto y el trabajo de campo final, presentándose la adaptación y la justificación de la elección del instrumento para valorar las expresiones del liderazgo participativo. Por último, se presenta el cuestionario del instrumento para valorar los atributos de los stakeholders universitarios y se describen las etapas de su diseño, las cuales incluyeron el proceso de validación de constructos a partir de una prueba piloto.

3.1 De la premisa menor a la mayor en el liderazgo participativo La tesis que se presenta acoge parcialmente algunos aportes básicos que emanan desde la subjetividad, la cual toma en cuenta al sujeto y al contexto dentro del cual se encuentra inmerso pues busca fundamentalmente darle sentido a las percepciones que tiene el sujeto del entorno que lo rodea. Así pues, el mundo será conocido con base en las interpretaciones que los sujetos hacen de él (May, 2011). Este punto de vista aporta a esta tesis el hecho de que son las personas y en particular los líderes, quienes le otorgan significado a su entorno, en este caso el de la organización y sus fenómenos dentro de los cuales se encuentran las diferentes expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) y los atributos (poder, legitimidad y urgencia) que hacen relevantes e influyentes a los stakeholders. Desde la visión de Popper (1994), se entiende que estos fenómenos pertenecen, todos sin excepción, al


denominado mundo 3, aquel en el que habitan los productos objetivos de la mente humana18. Con base en Searle (1997) la organización, el liderazgo, el liderazgo participativo y sus expresiones, los stakeholders y sus atributos son ontológicamente subjetivos debido a que su existencia y significado en el mundo dependen de forma indisoluble de la percepción que los sujetos tienen de esos fenómenos, reconociéndolos como fenómenos subjetivos que se interrelacionan y se correlacionan en el contexto de la organización. Esta tesis busca explicarlos como hechos sociales que son epistemológicamente objetivos, en razón a que su interpretación y significado no dependen de la percepción de un sujeto singular aislado, sino de la interpretación y significado aceptados y compartidos que les otorgan los sujetos en su conjunto, significado que depende de una intencionalidad colectiva (Searle, 2005) basada en reglas constitutivas establecidas (Searle, 1997). Estos fenómenos objeto de estudio están dados por funciones agentivas, pues dependen del uso intencional que el agente hace del objeto. No podrían existir independientes de los sujetos (Searle, 1997), pues la asignación que se hace de su función como objetos abstractos no ocurre de forma natural, como sí sucede con los objetos concretos. El agente de interés aquí es el líder y el objeto lo constituyen el liderazgo participativo y sus expresiones y los atributos que hacen relevantes a los stakeholders. Tal como ya se planteó y siendo los atributos de los stakeholders una realidad del mundo 3, entonces a semejanza de la forma como se configura la realidad, de igual forma se configura la influencia de esos atributos sobre los habitantes de la organización, en donde la realidad que se busca describir es aquella que percibe el líder en la organización. La interacción de los mundos 1, 2 y 3 de una organización en la espiral del mecanismo de feedback19 (Popper, 1994) lleva consigo el hecho natural de ejercer la influencia que se ha configurado, al mismo tiempo que porta en su interior las confrontaciones entre los actores que permiten modificar esos atributos y llevarlos a una condición diferente, arrastrando de este modo todo el contenido de la organización, incluidas personas (como los líderes) y procesos (como el liderazgo participativo). En lo que respecta a las diferentes expresiones del proceso de liderazgo participativo, las presiones selectivas (Popper, 1994) que determinan la percepción de la relevancia de los stakeholders en una organización, también estarían determinando la posibilidad del uso de algunas de esas expresiones de acuerdo con los principios subyacentes (Hare, 1975) que resultan propios del tipo de relación que se dé entre los stakeholders y los líderes en la organización.

18 Según Popper (1994, p. 24) los otros dos mundos son “el mundo físico 1 de cuerpos y estados físicos, acontecimientos y fuerzas; el mundo psicológico 2 de experiencias y de acontecimientos mentales inconscientes”. 19 Popper (1994, p. 46) afirma que “Este es de hecho el elemento creador de la humanidad: el hecho de que nosotros, en el acto de crear, al mismo tiempo nos transformamos nosotros mismos mediante nuestra labor”.

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El acto de otorgar participación en la toma de decisiones dentro de una organización involucra a los principios20 (Hare, 1975) como herramienta. Es herramienta para quien decide otorgar algún grado de participación en la toma de decisiones y dejarse influir y es herramienta para ser usada por quien recibe la posibilidad de participar. Cuando los principios cambian, también se da un cambio sensible en la forma como se relacionan los stakeholders con los líderes en la organización, a fin de ser congruentes con esos principios y de esta forma facilitar el proceso de toma de decisiones diferentes, sobre la base de principios diferentes. En este orden de ideas y teniendo en cuenta la impermanencia y que las situaciones y los contextos cambian, los principios que se aprenden adquieren un carácter de provisionalidad. El hecho del cambio en las formas como se relacionan los stakeholders con los líderes en la organización, implica que los principios que las sostienen son temporales y que cuando se cambia la relación se cambian los principios (aunque pareciera más razonable al contrario). Aunque existe la posibilidad de que la organización permanezca por más tiempo en estados que implican unos principios más fuertes o estables, también se da la posibilidad de que estos principios sufran frecuentes modificaciones y ajustes graduales que pueden ser temporales o permanentes. Teniendo en cuenta los cambios en los principios o sus ajustes, el liderazgo participativo también está expuesto a ambos fenómenos, derivados de aquellos que influyen en la percepción de los atributos que hacen relevantes a los stakeholders ante el líder en la organización. Las modificaciones en los principios que le dan vida a estos atributos, pueden implicar cambios en la forma como se decida otorgar participación y recibir la influencia de otros en las decisiones que toman los líderes. En particular y de acuerdo con el silogismo práctico de Aristóteles que acoge Hare (1975), el proceso de liderazgo participativo cumple con una secuencia que avanza de los deberes menores hacia los deberes mayores (Figura 3.1). El aprendizaje inicial (el de los deberes menores) se basa en aprender qué se debe hacer, los principios básicos y en una etapa más avanzada se llega a que quien domina esas acciones básicas puede pensar en por qué las hace de esa forma (pasando al escenario de los deberes mayores), cuestionándose sobre cuál es el fin de cumplir con esas reglas prácticas. Para poder pensar en por qué se hacen las cosas, se debe saber primero cómo se hacen.

De acuerdo con Hare (1975), existen principios diferentes en el proceso de liderazgo participativo. En una decisión autocrática el poseedor del poder y la legitimidad indica al otro qué es lo que debe hacer, cuándo y cómo debe hacerlo, le indica por tanto los principios menores. Los grados de participación crecen en las etapas de consulta y decisión conjunta en las cuales los principios que se adoptan son diferentes a los de la primera etapa. El líder otorga participación a su colaborador, no sin antes asegurarse de que éste tiene la destreza para hacer lo que se tiene que hacer y con esta se incita en el colaborador un cuestionamiento sobre la acción que va a ejecutar.

20 Hare (1975) afirma que los principios son aprendidos, lo que implica que no se aprende a hacer un acto individual, sino un acto aprendido que fue enseñado por otro en una larga cadena de enseñanza y aprendizaje; esto en el nivel básico. En un nivel más elevado, cuando se necesita tomar una decisión que involucra pensar en por qué las cosas se hacen de la forma en que se aprendieron, cuestionándose sobre cuál es el fin de cumplir con esas reglas prácticas, se están tomando decisiones de principio.


Figura 3. 1: De la premisa menor a la mayor en el liderazgo participativo


Se aprecia en estas etapas que una vez superado el nivel básico de aprendizaje del deber menor, pareciera natural que surja la necesidad de que el colaborador se cuestione sobre la forma como se ejecuta la acción, incluso que llegara a tener ideas propias para llevarla a cabo, las cuales desearía que fueran tenidas en cuenta. Estas cuestiones, aunque aquí se enmarcan dentro del liderazgo participativo, parece que también son aplicables y que obraran de forma semejante cuando se parte de una configuración de poder como la autocracia (Mintzberg, 1983), que puede considerarse, al igual que todas las demás configuraciones, una forma establecida de relacionamiento entre los stakeholders y entre estos y el líder en la organización. La última de las expresiones del liderazgo participativo, la delegación, la cual se asemeja a la configuración de poder meritocracia propuesta por Mintzberg (1983), implica el paso al escenario de los deberes mayores en donde se toman decisiones de principio. Resulta natural que en un escenario donde se cuestiona sobre la forma como se hacen las cosas, las personas crezcan en autonomía, dado que precisamente han superado las fases básicas que responden al qué y al cómo de lo que hacen, para interesarse en el por qué. Pareciera que a cada expresión del liderazgo participativo le acompañara una pregunta que puede ser recurrente en la respuesta o en la forma como se responda, generando situaciones particulares que se vuelven habituales y que se sugieren asociadas a la influencia que ejercen los stakeholders de la organización, como consecuencia de sus atributos y de su relevancia. Estas intuiciones morales21 que conducen a tomar decisiones por hábito, sobre la base de los principios vueltos hábito, equivalentes a una intencionalidad colectiva según

21 Aunque existe lo que se denominan las “intuiciones morales”, comportamientos, acciones,

decisiones que se toman, sin pensar cómo se toman, simplemente se toman con

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Searle (2005), pueden estar presentes y ser particulares para ciertos tipos de relaciones entre los stakeholders y los líderes en la organización, privilegiando unas expresiones del liderazgo participativo o relegando otras debido a la tendencia de sus principios. A semejanza con los organismos vivos, puede considerarse la existencia de una presión selectiva interna y una externa (Popper, 1994) cuando el líder percibe como relevantes los atributos de algunos stakeholders, que dan lugar a que se manifiesten ciertas expresiones del liderazgo participativo como respuesta adaptativa a esas presiones selectivas. Son las acciones de los stakeholders (internos y externos) las que determinan esas presiones selectivas. Así pues, cuando la presión selectiva interna se impone sobre las presiones selectivas externas, los stakeholders externos pueden estar en una actitud pasiva frente a lo que sucede dentro de la organización. Esto es, que los atributos de los stakeholders externos, no alcanzan la intensidad necesaria como para ser percibidos como relevantes por parte del líder en la organización, mientras que para el caso de los atributos de los stakeholders internos, su mayor intensidad conduce a que sean percibidos como más relevantes. Esta situación puede dar lugar a que se manifieste como respuesta, un conjunto de relaciones de intercambio que se asemejen en su estructura, a las configuraciones que Mintzberg (1983) definió como el sistema cerrado, la autocracia, la misionera o la meritocracia. Para el caso en que la presión selectiva externa se imponga sobre la interna, se tiene el caso en el cual la percepción que tiene el líder de la intensidad de los atributos de los stakeholders externos es mayor que la intensidad correspondiente para los atributos de los stakeholders internos. En este caso, la relevancia de los stakeholders externos se impone sobre la relevancia de los stakeholders internos. Esta circunstancia podría dar lugar a que un miembro o conjunto de stakeholders externos, que tiene la capacidad para aplacar los intereses de los demás, utilice la organización como su instrumento, siendo esta la configuración de poder que se manifiesta (Mintzberg, 1983), siempre y cuando al interior de la organización exista una estructura burocrática que cuente con un sistema de control que conserve la autoridad. Por último, existe la posibilidad de que no prevalezca una presión selectiva sobre la otra, lo que para el caso de la organización significa el hecho de que no exista una relevancia diferenciable para el líder entre los stakeholders internos y externos, por lo que ninguno predomina. En este caso se da la situación en la cual los stakeholders externos están divididos al no existir una intencionalidad colectiva aglutinante de sus intereses. Igualmente puede suceder esto dentro de la organización, en la cual las acciones de estos stakeholders pueden encontrarse politizadas debido a la pluralidad de intereses. Esta situación va en detrimento de la intencionalidad colectiva (Searle, 2005) y de la posibilidad de estabilizar una función de estatuto (Searle, 1997) que permita superar una álgida emergencia del conflicto en la organización. De no superarse esta condición, que Mintzberg (1983) denomina arena política, la organización estaría en riesgo de desaparecer. El deceso de la organización sería producto de la dificultad de los stakeholders relevantes de la organización para llegar a un acuerdo o para formular

base en un principio aprendido, esto puede entenderse como causa del principio vuelto hábito. Hare (1975) alerta en el sentido de que las decisiones y los principios no avanzan por caminos separados sino que se influyen mutuamente en todo momento: se toman decisiones inmediatas con base en un principio.


como alternativa una nueva función de estatuto que diera lugar a la aparición de una estructura de relaciones entre stakeholders, en donde la organización pueda encontrar estabilidad para continuar su marcha. A semejanza de cómo lo plantea Hare (1975), una relación entre stakeholders basada en un sistema moral rígido y dogmático tiende a su deceso. Una clara demostración de que sin intencionalidad colectiva (aun en las crisis y los enfrentamientos) no es posible la existencia de una organización.

3.2 Análisis de las metodologías utilizadas en la investigación en liderazgo: la elección de un diseño mixto (cualitativo – cuantitativo) Las metodologías para el estudio del liderazgo se tornan variadas, tal como el campo mismo. No existe una metodología prevalente para llevar a cabo investigaciones en el campo del liderazgo, en cambio, los investigadores han venido incorporando a su repertorio un amplio conjunto de metodologías y técnicas para contestar las preguntas que guían sus investigaciones. Tal como no existe una única e integral definición de liderazgo, del mismo modo, tampoco existe una única e integral metodología que permita satisfacer todas las necesidades que los investigadores tienen respecto del liderazgo y sus implicaciones. El campo, según Gardner et al. (2010), es además de diverso y robusto, poseedor de múltiples facetas, focos y niveles, a lo que añaden Stentz et al. (2012) su naturaleza compleja y socialmente construida. Estos aspectos representan un gran reto para todo aquel que emprenda el camino de la investigación en liderazgo, pues le demanda claridad y capacidad para ubicarse en el campo de conocimiento, de modo que recorra el camino adecuado que le conduzca a descifrar el interrogante que se ha planteado, a partir de su correcta definición y de un diseño que lo acompañe de forma efectiva. En este sentido Antonakis (2004) plantea que el diseño está íntimamente ligado al tipo particular de investigación que se requiera desarrollar y además, que cualquiera sea el diseño por el que se opte, éste debe poder contribuir cabalmente a responder la pregunta de investigación y proveer la validez interna y externa necesaria que permitan hacer una contribución al campo de estudio. En el campo del liderazgo han predominado los diseños de corte cuantitativo (Stentz et al., 2012) en una proporción de cuatro a uno con respecto a los de tipo cualitativo (Gardner et al., 2010). Según Antonakis (2004), los diseños de tipo cuantitativo se usan cuando el fenómeno de interés necesita ser medido y su fortaleza radica en su capacidad para evaluar la teoría, mientras que los de tipo cualitativo son más utilizados cuando de construir un marco complejo y holístico se trata, atribuyéndosele la cualidad de permitir entender de mejor forma un fenómeno complejo y de naturaleza contextual, tal como se ha definido el fenómeno objeto de interés de la presente tesis. Señala también que la debilidad del primero radica en que debido al fraccionamiento que hace del fenómeno para llevar a cabo su análisis, termina ignorando el todo que lo compone, mientras que respecto del segundo indica que las críticas se orientan hacia las posibilidades de sesgo que presenta, debido al papel que desempeña el investigador mismo como observador del

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fenómeno, cuyos filtros preceptúales actúan como los lentes a través de los cuales se contempla el fenómeno de interés. Bass (2008) sugiere que la combinación de lo cuantitativo con lo cualitativo en un mismo estudio, permite contrastar los resultados que se obtienen desde ambas perspectivas y lograr una más amplia comprensión del fenómeno en estudio, pues además, según Stentz et al. (2012), los beneficios de esta combinación, aunque poco usuales en las investigaciones en liderazgo, permiten ampliar los avances que se tendrían si se usa uno solo, pues conduce a un entendimiento complementario, explorando y explicando, lo que incrementa la validez de los resultados y facilita nuevos descubrimientos en el campo donde se apliquen, siendo estas las razones por las cuales esta tesis adopta un diseño mixto (cualitativo – cuantitavo).

Stentz et al. (2012, p. 1175) acogen la definición de Creswell et al. (2007), en relación con la forma en que se definen los métodos mixtos (cuantitativo–cualitativo) de investigación:

El método mixto de investigación es un diseño de investigación compuesto por supuestos filosóficos y métodos de indagación. Como metodología, involucra supuestos filosóficos que guían y dan dirección a la recolección y análisis y a la mezcla de los enfoques cuantitativo y cualitativo en muchas fases del proceso de investigación. Como método, se enfoca en la recolección y análisis de datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o serie de estudios. Su premisa central es que el uso combinado de los enfoques cuantitativo y cualitativo provee un mejor entendimiento de los problemas de investigación, en comparación con el que puede lograrse con cada enfoque por separado.

En relación con los supuestos filosóficos a los que se alude, conviene mencionar que Phillips y Pugh (2008) recomiendan que, además de justificar los métodos para la recolección de datos y análisis de la información, resulta prudente llevar a cabo una discusión epistemológica respecto del marco interpretativo que resulte apropiado para sostener la posición del investigador.

De acuerdo con Stentz et al. (2012) todavía queda bastante por descubrir en el campo del liderazgo con la ayuda de los métodos mixtos y sugieren además la existencia de cuatro aspectos claves al momento de considerar un diseño mixto de investigación, entre los que se cuentan: la extensión de la interacción, la prioridad relativa entre ambos, su distribución en el tiempo y el cómo y cuándo van a mezclarse. El diseño particular y la secuencia correspondiente, dependerán de las características y necesidades particulares de la investigación, aunque en términos generales, solo hasta la década reciente las investigaciones en el campo del liderazgo empezaron a incluir diseños mixtos de investigación, pues han prevalecido los diseños cuantitativos por sobre los cualitativos, que alcanzaron en la primera década del presente siglo sólo un 11% (Gardner et al., 2010).

Bass (2008) hace un llamado a ampliar la investigación cualitativa en liderazgo al plantearla como necesaria, debido a que devela aspectos contextuales de los fenómenos que no son identificables bajo los métodos cuantitativos tradicionalmente usados en el campo. Argumenta Bass (2008) que si un fenómeno de interés no puede medirse con claridad, entonces lo que debe hacerse es procurar entenderlo. Es aquí donde encuentran cabida los métodos cualitativos, debido a que, tal como lo plantea Antonakis (2004), el contexto dentro del cual puede ser entendido el liderazgo, restringe la


variabilidad que tiene el potencial de ser medida y más aún, afirma Antonakis, los investigadores pueden llegar a conclusiones erradas al pasar por alto el contexto dentro del cual se enmarca el fenómeno del liderazgo que esté siendo estudiado.

Entre los factores contextuales a los que se refiere Antonakis (2004) se incluye a la cultura nacional, el nivel jerárquico del líder y las características de la organización, entre otros, pero destaca como uno de los principales al nivel de análisis (individual, díada, grupo, organización), siendo este un aspecto que dentro de la tradición literaria en liderazgo ha venido ganando relevancia (Yammarino et al., 2005).

Antonakis (2004) afirma que son pocos los constructos que están restringidos a un solo nivel de análisis, e incluso, que son pocos los investigadores que les han prestado atención o que hayan desarrollado métodos para medir su efecto. Es más enfático aun al afirmar que las conclusiones de las investigaciones, en particular las relacionadas con el liderazgo, dependen del nivel de análisis al cual hayan sido formuladas, pues ignorarlo conduciría a erigir rascacielos de gelatina, poco consistentes y con bases endebles, aspecto en el cual coinciden Schriesheim et al. (2001).

3.3 Niveles de análisis en la investigación en liderazgo

Debido a que el interés en materia de liderazgo se centra en los seres humanos que se congregan en las organizaciones (Yammarino et al. 2005), los niveles de análisis en la investigación en liderazgo están directamente relacionados con el locus de los fenómenos que se presentan cuando los seres humanos se congregan y trabajan juntos en las organizaciones modernas (Schriesheim, 2001). Así pues, los niveles de análisis se refieren a las “entidades u objetos de estudio sobre los cuales se teoriza y que son parte integral de la definición de constructos, operacionalización de medidas, pruebas empíricas y asociaciones teóricas” (Yammarino et al. 2005, p. 880), las cuales se manifiestan de cuatro formas diferentes en la organización: individuo, díada, grupo y organización (Schriesheim et al., 2001; Dionne et al., 2012). Tal como se ilustra en la Tabla 3.1 se incorporan sus unidades de análisis correspondientes que, de acuerdo con Schriesheim et al. (2001), representan las partes que componen las entidades y de las cuales se obtienen los datos. Tabla 3. 1 Niveles y unidades de análisis en la investigación en liderazgo

Niveles de análisis Unidades de análisis

Individuo Personas, seres humanos independientes.

Díada Grupo de dos personas, relaciones interpersonales.

Grupo Grupos y equipos de trabajo.

Organización Colectivos más amplios que los grupos y grupos de grupos.

Fuente: Adaptado de Schriesheim et al., 2001.

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3.3.1 Necesidad del uso de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo El liderazgo es por naturaleza un fenómeno que ocurre a diferentes niveles de análisis (Dionne et al., 2012) y es por esto que resulta curioso que a pesar de la amplia y extensa tradición literaria sobre liderazgo, sea apenas en la década anterior cuando se despierte el interés por el tópico del nivel de análisis en la investigación en este campo (Schriesheim et al., 2001; Yammarino et al., 2005), aunque los llamados de atención ya se hacían sentir desde tiempo atrás (Dionne et al., 2012). Fue fundamental el trabajo realizado por Dansereau et al. (1984) en la implantación del paradigma de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo, pues ofreció el marco conceptual y empírico necesario para su compresión (Dionne et al., 2014). Tomando en consideración la definición ya descrita de los niveles de análisis propuesta por Shcriesheim et al. (2001), abordar el estudio de algunas de las entidades objeto de interés para el liderazgo, requiere del investigador claridad respecto a sobre qué va a teorizar y cuáles son los constructos o el cuerpo conceptual que se derivará o del cual hace uso en un estudio en particular. Además debe diseñar de forma congruente los instrumentos que permitan llevar a cabo las mediciones que requiere, sean estas medidas cuantitativas o cualitativas, de modo que las asociaciones teóricas que desarrolle resulten pertinentes y valiosas. Esta pertinencia y valía de la teoría que se produce y de la prueba o validación que se haga de la existente, requiere una adecuada identificación, formulación y aplicación del nivel de análisis (individuo, díada, grupo, organización) al cual se esté llevando a cabo. Más aun, tal como lo expresara Yammarino et al. (2005), resulta de vital importancia la clara definición del nivel de análisis al cual opera el fenómeno que se estudia, además de asegurar que la medición de los constructos y las técnicas de análisis se correspondan con el nivel de análisis especificado, pues de lo contrario las deducciones que se realicen y las posteriores inferencias que se postulen, corren el riesgo de caer en el terreno de lo engañoso o lo artificioso. Se hace necesario que los momentos de teorización, medición y análisis permanezcan alineados con el nivel de análisis escogido a fin de guardar la congruencia que posibilite la generación de resultados válidos y confiables. Es con la incorporación consciente de los niveles de análisis por parte de los investigadores, que la calidad de la investigación empírica y teórica en liderazgo puede elevarse de forma significativa (Schriesheim et al., 2001; Dionne et al., 2012). De acuerdo con Yammarino et al. (2005)22 existen grandes vacíos en la producción científica de la década precedente a su estudio, debido a que cerca del 47% de las publicaciones por ellos analizadas, indican que el momento de la medición no se encontraba sincronizado con el momento conceptual, mientras que el 85% de los artículos que usaron técnicas de análisis multinivel lo hicieron de forma incorrecta o no fue posible identificarlo en el análisis de los datos, en tanto el 57% de las publicaciones

22 En este estudio Yammarino y sus colegas incluyeron en su revisión 348 trabajos (artículos, capítulos de libros, libros) publicados en el período 1995-2005. Estos trabajos fueron clasificados en 17 diferentes categorías, de acuerdo con los enfoques tradicionales vigentes en ese momento.


especificaron sus planteamientos teóricos y sus hipótesis a un nivel de análisis diferente del sustentado por los datos o no fue posible determinar la alineación entre la teoría y los datos con respecto al nivel de análisis referido. En términos generales, el 91% de los artículos revisados por Yammarino y sus colegas (2005) no especifican de forma adecuada las decisiones relativas al nivel de análisis en el que fueron desarrollados esos estudios. Amplían además Yammarino et al (2005), afirmando que el hecho de ignorar los asuntos relacionados con el nivel de análisis ha atentado contra el trabajo previo que han desarrollado los investigadores en liderazgo, pues la teoría ha resultado incompleta y los datos incomprensibles, dada la dificultad para identificar el nivel de análisis sobre el cual se enfocaron o simplemente porque ese asunto no fue mencionado en términos explícitos. En un estudio posterior, que es una extensión del realizado por Yammarino et al. (2005), Dionne et al. (2014)23 llevan a cabo una evaluación específica de la evolución de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo. Sus resultados indican que del conjunto total de los artículos revisados, teóricos y empíricos, sólo una tercera parte de ellos establecen explícitamente el nivel de análisis correspondiente. Destacan como áreas fuertes que la medición de los datos se ajusta al nivel de análisis de base y que se identifica una alineación entre la teoría y los datos. Sin embargo, exclusivamente en lo que al análisis de los datos ser refiere, sólo una quinta parte de los artículos lo reflejan y los análisis multinivel son usados por menos de una quinta parte de todos los artículos. Por tanto, Dionne et al. (2012) recomiendan que el primer paso en el proceso de investigación que involucre los niveles de análisis en el liderazgo, sea el de especificar con claridad el nivel de análisis al cual va a conducirse el estudio a fin de comprender los postulados teóricos que se desarrollan y las hipótesis que se formulan. En segunda instancia recomiendan que el momento de la medición se sincronice con su antecesor, a fin de medir de forma correcta lo que busca medirse dentro del nivel de análisis que se aborda, siendo esta la única forma de llevar a cabo inferencias válidas respecto de los resultados, pues la teoría y los datos empíricos se encuentran ubicados de forma pertinente en el mismo nivel de análisis, lo cual permite discutirlos de forma correcta, por lo que su significancia y precisión estarán garantizados.

3.3.2 Implicaciones del uso de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo Con frecuencia, cuando en la ciencia se consideran otros niveles de análisis para abordar los fenómenos, ocurren revoluciones teóricas (Yammarino et al., 2005), incluso podría afirmarse que, para el campo del liderazgo, resulta valido postular que considerar el nivel de análisis al cual se está llevando a cabo la investigación, especificarlo con claridad y hacerlo congruente con los otros momentos del proceso investigativo y no exclusivamente pensar en elevar el nivel de análisis al cual se desarrolla, conducirá a revoluciones de tipo teórico.

23 En este estudio, que incluye sólo los artículos publicados durante los 25 años de existencia del Leadership Quarterly, Dionne y sus colegas revisaron 268 artículos conceptuales y 522 artículos empíricos. Estos artículos fueron clasificados en 29 categorías diferentes con el ánimo de ser más incluyentes y de ofrecer un sistema de categorización más flexible.

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Analizar por ejemplo el nivel individual, especificando con claridad su selección y haciéndolo congruente con momentos subsiguientes de la investigación de un fenómeno particular, puede conducir a ver el mismo fenómeno desde una perspectiva más clara, si se compara con otros estudios que no hayan tomado e implementado las decisiones correspondientes a la citada sincronización de los diferentes momentos de la investigación. Una resignificación del fenómeno puede surgir cuando se considera un mismo fenómeno desde un nivel de análisis claro, bien definido, concreto, congruente y articulado con los demás momentos de investigación. En consecuencia, se obtiene una formulación teórica fortalecida, tal como ya ha sido demostrado por diferentes autores (Dionne et al., 2012). Al examinar el impacto de la inclusión de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo, éste se amplía y se convierte en un campo fértil y de avanzada (Dionne et al., 2012), más aun si se tiene en cuenta que el nivel de análisis particular puede adquirir la categoría de variable moderadora o mediadora24 (Baron y Kenny, 1986) para explicar los fenómenos en diferentes enfoques de liderazgo (Yammarino et al., 2005). Considérense por ejemplo las mismas investigaciones realizadas durante las recientes décadas, pero esta vez enmarcadas dentro de un nivel de análisis claro y bien definido, además de articulado de forma adecuada y sincronizado con las otras etapas del proceso investigativo. Los resultados arrojarían luces sobre las zonas que hoy se encuentran en tonalidades de gris para los investigadores, en especial si se toma en cuenta que, de acuerdo con el estudio de Yammarino et al. (2005), menos del 30% de las publicaciones de carácter conceptual y empírico en las diferentes áreas del liderazgo, consideraron en términos explícitos los asuntos relacionados con los niveles de análisis, en tanto Dionne et al. (2014) reporta que se ha llegado al 35%. A pesar de los llamados de atención y la preocupación que en grado creciente ha surgido en torno al tema, la gran mayoría de la investigación en liderazgo no especifica o no menciona el nivel de análisis al cual fue desarrollada, debido a que los investigadores no se han dado cuenta de su importancia (Schriesheim et al. 2001). Más aun y de acuerdo con Dionne et al. (2012), si se tiene en cuenta que la formulación teórica, la medición, las técnicas de análisis de datos y la especificación de la alineación entre lo conceptual y lo empírico representan los cuatro aspectos clave del enfoque de investigación basado en el nivel de análisis, el hecho de no asegurarlo pone en serios aprietos al investigador. En este sentido, Yammarino et al. (2005) plantearon por ejemplo el problema asociado con las escalas de referencia mixtas que surgen cuando dentro de una investigación, las medidas van de las percepciones individuales a las percepciones grupales. Esta es una situación en la cual hay que tener la precaución de diferenciar que se está trabajando sobre niveles de análisis diferentes y que el supuesto isomorfismo que se aprecia es apenas una apariencia, pues en el fondo la noción teórica los separa. Tal es el caso de las sombras que se posaron sobre el desarrollo y alcance de las propuestas teóricas

24 Baron y Kenny (1986) plantean que un moderador es una variable de naturaleza cualitativa o cuantitativa que afecta la dirección y/o la fuerza de la relación entre una variable independiente y una variable dependiente. Especificando cuándo ciertos efectos tendrán lugar, un moderador modifica la relación entre la variable independiente de primer orden y la dependiente. Por su parte, una variable mediadora explica cómo un evento físico externo adquiere significancia psicológica interna y habla del cómo y del porqué de los efectos que se presentan. Los efectos de moderación reciben el nombre de efectos de interacción mientras que a los de mediación se les denomina efectos indirectos.


planteadas por Vroom y Yetton y su modelo normativo de decisión, el liderazgo transformacional propuesto por Bass y otros autores, e incluso la LMX de Graen y Uhl-Bien (Schriesheim et al., 2001) entre otros, aun cuando Dionne et al. (2014) reportan un panorama más alentador para los dos últimos. El estado de la teoría en liderazgo se encuentra por lo general un paso más adelante que aquel en que se encuentra el tratamiento de los datos, por lo que se hace necesario que los planteamientos teóricos puedan ser desarrollados de modo que simultáneamente se hagan medibles, aspecto que rara vez se ha logrado en la literatura sobre liderazgo (Yammarino et al., 2005). Este es un aspecto que también puede asociarse con la problemática descrita para los casos previos, en los cuales los modelos teóricos, desde la perspectiva del enfoque de los niveles de análisis, no diferencian con claridad las unidades de análisis involucradas en las diferentes mediciones que se han llevado a cabo para validarlos (Schriesheim et al., 2001). Entender cuál es el nivel de análisis apropiado para conducir un estudio en particular, juega un papel fundamental en todas y cada una de las etapas de la investigación en liderazgo (Dionne et al., 2012). Incluso y tal como lo plantea Schriesheim et al. (2001), la teoría no solo necesita ser formulada y medida al nivel de análisis al cual se busca confirmar las hipótesis, sino que también pueden llevarse a cabo mediciones de la teoría a niveles de análisis diferentes, en busca de resultados favorables o desfavorables que podrían confirmar o no la teoría al nivel de análisis original. Una investigación que busque comprobar unas hipótesis teóricas que formulen la existencia de un conjunto de relaciones entre una variable independiente y una variable dependiente, puede ser conducida al nivel de análisis individual y sus resultados pueden indicar que todas o algunas de las hipótesis formuladas se cumplen para ese nivel de análisis particular. Esa misma investigación conducida a un nivel de análisis diferente, díada o grupo por ejemplo, puede conducir a confirmar o no las conclusiones previas. Somech (2003) plantea que a pesar del gran cúmulo de investigaciones en liderazgo participativo, pocos estudios empíricos se han dedicado a investigar los efectos del nivel de análisis. Aquí el nivel de análisis contribuiría en la explicación de las diferencias en las percepciones que tiene un individuo, una díada o un grupo respecto de las relaciones que se presentan entre dos o más variables, por lo que su función podría ser de carácter moderador o mediador (Yammarino et al., 2005). Incluso y dependiendo del desarrollo teórico y de sus hipótesis asociadas, podría incrementarse el uso de técnicas multinivel de análisis de datos (Dionne et al., 2014). Esta es una de las formas mediante las cuales, a partir de la incorporación de los niveles de análisis a la investigación en liderazgo, el campo no sólo ganaría en profundidad, sino también en extensión, incluida la claridad a la cual ya se ha hecho referencia.

3.3.3 Consideraciones básicas de la implementación de los niveles de análisis en la investigación en liderazgo y stakeholders De acuerdo con la discusión previa, se hace necesario considerar la implementación del enfoque de los niveles de análisis en la investigación presente y futura en liderazgo y especialmente, en lo concerniente con la necesaria alineación entre aquello que se teoriza y aquello que se mide, tal como lo recomiendan Schriesheim et al. (2001).

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En particular para la investigación que concierne a esta tesis, se tienen en cuenta los dominios del liderazgo (Graen y Uhl-Bien, 1985) que condujeron a la formulación de una relación emergente entre el líder y sus stakeholders, la cual necesita ser estudiada dentro del marco de los niveles de análisis para el estudio del liderazgo (Schriesheim et al., 2001; Yammarino et al., 2005; Dionne et al., 2012; Dionne et al., 2014). El fenómeno del liderazgo que se presenta para ser estudiado con respecto a esa relación emergente líder-stakeholder, puede ser abordada en específico desde cualquiera de los cuatro niveles de análisis: individuo, díada, grupo, organización. Incluso esta relación podría ser estudiada desde una perspectiva multinivel. En concordancia con los planteamientos formulados en el capítulo dos, en el apartado correspondiente a la formulación del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder (SLX), dentro de esta tesis se analizará la relación desde el nivel y percepción del líder, esto es, desde el nivel de análisis individual. Esta decisión implica que los demás niveles de análisis no serán considerados de forma directa en el proceso del diseño, la medición, los análisis, la interpretación de resultados y las conclusiones que se generen de la presente tesis. Se desea evitar de esta forma la posible distorsión sobre la cual alertan Schriesheim et al., (2001), cuando debido a la naturaleza jerárquica y multinivel de las organizaciones, algunas variables que no son objeto de medición concreta, se involucran de forma subrepticia en los datos, deteriorando la calidad de los resultados y produciendo conclusiones erróneas. Así pues, dentro del nivel de análisis individual seleccionado, la unidad de análisis será la persona del líder, en lo que tiene que ver con sus percepciones como persona focal respecto de la influencia que proviene de sus stakeholders como emisores del papel y que viene mediada por su relevancia, como producto de la valoración de sus atributos. Acto seguido, se despliega la conducta del papel del líder como persona focal y que como elemento de interés a ser identificado, ya definido dentro de esta tesis, se refiere a su comportamiento directivo manifestado en las diferentes expresiones del liderazgo participativo tal como se ilustra en la Figura 3.2.


Figura 3. 2 El líder como persona focal de la SLX

Fuente: construcción propia

3.4 Aspectos operativos metodológicos

3.4.1 Tipo de investigación Dado que en esta tesis se propone dar respuesta a la causa de un fenómeno social, se define como un estudio de carácter explicativo (Toro y Parra, 2010). Se busca explicar el fenómeno de la relación existente entre las diferentes expresiones del liderazgo participativo y los atributos de los stakeholders que los hacen relevantes e influyentes en la organización. Aunque principalmente explicativa, desde una metodología de carácter mixta, esta tesis también cuenta con un trasfondo que incluye aspectos relacionados con la exploración y la descripción. Esto en razón a que se hace necesario acercarse al campo de conocimiento que es de interés para esta tesis, pero que no cuenta con una aproximación teórica o práctica suficiente que permita identificar, describir o explicar sus relaciones. Se hace necesario identificar y describir cómo se manifiestan en la organización los fenómenos objeto de investigación, para después identificar e interpretar sus relaciones y poder darles explicación mediante el diseño de un modelo de relaciones de intercambio en el que se identifique el porqué de esas relaciones (ver capítulo 3). Delimitando aún más el tipo de investigación, esta tesis se plantea como una investigación de comprobación, en razón a que se hace necesario encontrar los límites de generalizaciones teóricas previas y que están directamente asociadas a la teoría de fondo y a la teoría del problema a investigar (Phillips y Pugh, 2008), esto es, de los

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fenómenos objeto de investigación, aspectos que fueron presentados y discutidos en los capítulos precedentes de esta tesis (ver capítulos 1 y 2). La originalidad de la contribución que se busca aportar con el tipo de investigación que se propone, radica en la posibilidad de identificar y explicar las relaciones entre los fenómenos objeto de investigación, lo que permitirá aportar evidencia nueva dentro de un problema viejo (Phillips y Pugh, 2008). El aspecto novedoso radica en la identificación de la influencia que los atributos de los stakeholders ejercen sobre las expresiones del liderazgo participativo en la organización, siendo este último, un fenómeno que singularmente ha recibido bastante atención en la tradición científica (ver Tabla 1.1). Se considera esta tesis como una investigación aplicada porque su intención es producir nuevo conocimiento con fines de aplicación práctica. Un conocimiento que permita entender la influencia que pueden tener los atributos de los stakeholders y su relevancia en las diferentes expresiones del liderazgo participativo en una organización. La comprensión de este fenómeno permitirá gestionar de forma más efectiva la participación en el proceso de toma de decisiones, de modo que el proceso mismo se haga menos desgastante y frustrante para algunos, cuyas expectativas pueden superar la realidad del contexto en el que se encuentran. También permitirá perfilar las características deseables de los líderes en posiciones estratégicas que la organización requiere para gestionar de mejor forma las relaciones de intercambio con sus stakeholders y además, llevar a cabo el diseño del programa de formación que habilite a los líderes existentes para desempeñarse con eficacia en la malla de su papel y de acuerdo con las necesidades del contexto organizacional particular.

3.4.2 Diseño Esta tesis obedecerá a un diseño de corte no-experimental de tipo transeccional o transversal (Toro y Parra, 2010), pues se llevará a cabo la observación de los fenómenos objeto de investigación dentro del contexto en el cual tienen lugar. Se propone implementar este diseño y la observación contextualizada correspondiente, dentro de un contexto organizacional colombiano particular.

3.4.3 Método El método que guiará el proceso de investigación será el hipotético-deductivo. Se plantea este método debido a que las reflexiones y el análisis que condujeron a la formulación de esta tesis, se basan en la teoría de fondo y en la teoría del problema (Phillips y Pugh, 2008) que sustentan los conceptos de liderazgo, liderazgo participativo, stakeholders y atributos de los stakeholders, además de que sobre esta base se han realizado las deducciones que permiten formular la existencia de una relación de intercambio entre estos fenómenos, tal y como ya se ha planteado, siendo esto lo que esta tesis busca identificar, comprobar y explicar.

3.4.4 Metodología procesal Para cumplir con los objetivos específicos que esta tesis presenta, se propuso llevar a cabo un conjunto sucesivo de siete etapas, tal como se ilustra en la Tabla 3.2, de las cuales en este documento ya se ha dado cuenta del cumplimiento de las tres primeras.


Tabla 3. 2 Etapas de la metodología procesal

Categoría Etapa

Proceso de liderazgo participativo

Atributos de los stakeholders

Etapa 1

Sustentar teóricamente esta categoría y sus expresiones

(autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación).

Sustentar teóricamente el poder, la legitimidad y la urgencia, como

atributos que hacen relevantes e influyentes a los stakeholders

Etapa 2 Identificar y describir teóricamente las relaciones entre el proceso de

liderazgo participativo, incluidas sus expresiones y los atributos que hacen relevantes a los stakeholders

Etapa 3 Diseñar un modelo que explique las relaciones entre el proceso de

liderazgo participativo, incluidas sus expresiones y los atributos que hacen relevantes a los stakeholders

Etapa 4

Diseñar el instrumento que permita identificar y describir las

expresiones del liderazgo participativo en una organización.

Diseñar el instrumento que permita identificar y valorar los atributos de los

stakeholders en una organización.

Etapa 5 Aplicar el modelo propuesto en un contexto organizacional colombiano

particular.

Etapa 6 Procesar e interpretar los datos derivados de la aplicación del modelo

propuesto.

Etapa 7 Redactar el informe final


3.5 Contexto organizacional de aplicación del modelo Habiendo cumplido a satisfacción con las etapas previas anunciadas: etapa 1, de sustentación teórica (capítulo 1); etapa 2, de identificación y descripción teórica de las relaciones (capítulo 2); etapa 3, de diseño de un modelo de relaciones (capítulo 2) y llevando en paralelo con la etapa 4, del diseño de instrumentos (capítulo 3), a continuación se describe y justifica la elección del contexto organizacional dentro del cual se llevará a cabo la aplicación del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder (SLX).

3.5.1 El sistema de universidades públicas de Manizales El servicio público de Educación Superior en Colombia, el cual es inherente a la finalidad social del Estado, está organizado de acuerdo con la Ley 30 de diciembre 28 de 1992. Expresamente, en su artículo 6, plantea los objetivos de la Educación Superior y de sus instituciones, entre los cuales se destaca el profundizar en la formación integral de los colombianos, capacitándolos para cumplir con funciones profesionales, investigativas y de servicio social requeridos por el país, siendo factor de desarrollo y contribuyendo a solucionar sus necesidades, entre otros.

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El artículo 16 de la citada Ley, distingue tres tipos de instituciones de Educación Superior: Instituciones Técnicas y Profesionales, Instituciones Universitarias o Escuelas Tecnológicas y Universidades, en tanto el artículo 23 las clasifica de acuerdo con su origen en Estatales u Oficiales, Privadas y de Economía Solidaria. Dada su importancia, el tamaño de la población que atiende, su infraestructura y la complejidad de sus procesos, en esta tesis se ha decidido tomar el sistema de universidades estatales de la ciudad de Manizales (Colombia) para llevar a cabo la aplicación del Modelo SLX. Se cuenta además con un antecedente de investigación aplicada en este mismo contexto, pues Vieira (2013) sentó las bases de una taxonomía sobre la cual identificar y valorar a los stakeholders universitarios. Ambos estudios, el que aquí se presenta y el desarrollado por Vieira (2013), se enmarcan dentro de las líneas de investigación pertenecientes al Grupo de Investigación en Ética Empresarial y Empresariado Social – Ethos de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, por lo cual se fortalecen estas líneas y se amplían los aportes que a este sector se han hecho desde la labor investigativa del Grupo Ethos.

3.5.1.1 Universidad Nacional de Colombia sede Manizales La Universidad Nacional de los Estados Unidos de Colombia fue creada mediante la Ley 66 del 22 de septiembre de 1867 con sede principal en Bogotá. En 1936 se incorporó a la Universidad la Escuela Nacional de Minas en Medellín, que ya había sido creada desde 1886. También fue incorporada la Escuela Superior de Agricultura Tropical, que había sido fundada en Palmira (Valle del Cauca) en 1934. En 1948 se crea la Facultad de Ingeniería de la Universidad en la ciudad de Manizales, a la cual se le han sumado la Facultad de Administración y la de Ciencias Exactas y Naturales. De reciente creación, se encuentran las denominadas sedes de presencia nacional: Amazonía (1994), la cual ya venía funcionando desde 1989; Orinoquía (1996), Caribe (1997) y Tumaco (1997), aunque esta última sólo empezó a operar el año 2008. El Estatuto General (Acuerdo 011 de 2005 del CSU) establece entre otras, la organización y estructura general de la universidad. En particular la sede Manizales, se define como una Vicerrectoría y cuenta con una estructura académica y administrativa propia. La planta de personal docente asciende a 265, los administrativos a 202. Administrativamente se encuentra conformada, tal como se ilustra en el siguiente organigrama (Figura 3.3)25.

25 Fuente: http://www.manizales.unal.edu.co/index.php/uninstitucionalsup/organigrama. Consultado en octubre 28 de 2014

http://www.manizales.unal.edu.co/index.php/uninstitucionalsup/organigrama


Figura 3. 3 Organigrama administrativo U Nacional sede Manizales

Académicamente la sede Manizales se encuentra dividida en tres Facultades que atienden en promedio26 4.595 estudiantes de pregrado y 669 estudiantes de posgrado por semestre, los cuales pertenecen a 3 Facultades de acuerdo con la siguiente distribución (Tabla 3.3). Tabla 3. 3 : Facultades, departamentos y programas U Nacional

Facultades Departa-mentos

Pre-grados

Especializa-ciones

Maestrías Doctorados

Ingeniería y Arquitectura

5 6 7 10 3

Administración 3 3 5 2 0

Ciencias Exactas y Naturales

2 2 0 3 0

26 Promedio obtenido de los semestres I y II del año 2014. Fuente: oficina de Planeación

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3.5.1.2 Universidad de Caldas La Universidad de Caldas fue creada por la Asamblea del Departamento de Caldas, según ordenanza 006 de 24 de mayo de 1943 con el nombre de Universidad Popular, aunque ya desde 1931 había sido creada Bellas Artes, la cual fue integrada a la naciente institución. Posteriormente la Universidad creó nuevas facultades, en 1950 se crean las facultades de Agronomía y Veterinaria, Derecho y Medicina, Lenguas Modernas y Filosofía y Letras en 1955, entre otras que fueron surgiendo de acuerdo con las necesidades de la región. En 1966, con ocasión de la desmembración del Departamento de Caldas, la Universidad de Caldas deja de tener carácter departamental, para convertirse en institución de orden nacional según la Ley 34 de agosto de 1967. El 22 de agosto de 1995, el Consejo Superior aprueba una nueva estructura orgánica (ver Figura 3.4) en la que se incorporan cambios administrativos y académicos, dando lugar a la conformación de seis Facultades en las que se agrupan los diferentes programas académicos. Tiene vinculados a 906 docentes y para atender un promedio de 9.263 estudiantes de pregrado, 2351 estudiantes de tecnologías y 627 estudiantes de posgrado27 con los que cuenta la Universidad de Caldas, su estructura académica se encuentra establecida de acuerdo con la siguiente distribución (Tabla 3.4) Figura 3. 4 Organigrama U de Caldas

27 Promedio obtenido de los semestres I y II de los años 2009 a 2012. Fuente: 6 Audiencia Pública de rendición de cuentas a la ciudadanía. ttp://www.ucaldas.edu.co/rendicioncuentas/versionhtml /pages/capituloii_1_2.html. Consultada en octubre 28 de 2014


Tabla 3. 4 Facultades, departamentos y programas U de Caldas

Facultades Departa-mentos

Pre-grados

Especializa-ciones

Maestrías Doctorados

Artes y Humanidades

8 11 0 5 1

Ciencias Agropecuarias

3 6 4 4 1

Ciencias Exactas y Naturales

5 5 1 4 0

Ciencias Jurídicas y Sociales

6 9 7 7 1

Ciencias para la Salud

8 4 10 4 1

Ingeniería 2 8 1 2 0

3.5.1.3 Escuela Superior de Administración Pública - ESAP La Escuela Superior de Administración Pública – ESAP - fue creada por la Ley 19 de 1958. Adscrita al Departamento Administrativo de la Función Pública, se especializa en altos estudios de administración y gerencia pública. Hace presencia en diferentes zonas del país mediante quince territoriales, consideradas dentro de sus áreas misionales y dependiendo de forma directa de la Dirección Nacional. Ofrece cinco programas de pregrado, nueve especializaciones y una maestría, contando además con un portafolio de educación no formal presencial en el cual se incluye la Escuela de Alto Gobierno.

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Figura 3. 5 Estructura orgánica ESAP

La estructura de la ESAP fue modificada según Decreto 219 de 2004, el cual fue modificado por el decreto 2636 de 2005. En términos generales, su estructura puede apreciarse en la Figura 3.528 La Territorial Caldas de la ESAP cuenta con una estructura orgánica dividida en dos. La primera de ellas es la Coordinación Administrativa y Financiera de la cual dependen las áreas de Gestión de Personal, Almacén, Pagaduría y Contabilidad. La segunda es la Coordinación Académica, de la cual dependen las áreas de Asesoría y Consultoría, Investigación, Capacitación y Pregrado y Posgrado. Esta última sección está a su vez subdividida en los denominados Centros Territoriales para la Administración Pública (CETAP), los cuales operan en siete sedes: Filadelfia, Anserma, Riosucio, Pácora, La Dorada, Puerto Boyacá y Manizales.

28 Fuente: sitio web de la ESAP. http://www.esap.edu.co/la-esap/estructura.html, Consultado en octubre 28 de 2014


A estos órganos se encuentran adscritos, con sede en Manizales, el Director Territorial, el Coordinador Académico, el Coordinador de Pregrado y Posgrado, el Coordinador de Capacitación, el Coordinador de Asesoría y Consultoría y el Coordinador Administrativo y Financiero. Actualmente en la Territorial Caldas se ofrece el pregrado en Administración Pública Territorial, la especialización en Gestión Pública y la especialización en Proyectos de Desarrollo. Cuenta con 825 estudiantes de pregrado y 30 estudiantes de posgrado, los cuales son atendidos por 60 profesores29.

3.5.2 De los stakeholders en las universidades públicas de Manizales Tomando como base los planteamientos de la teoría de los stakeholders (Freeman, 1994) ya expuestos en este documento y en especial en cuanto a la definición amplia de lo que es un stakeholder: cualquier grupo o individuo que es afectado o que tiene la capacidad de afectar lo que sucede en la organización, se puede apreciar que desde la formulación misma del marco legal, dentro del cual se insertan las Instituciones de Educación Superior en Colombia, contenido en la Ley 30 de 1992, se hace posible identificar el reconocimiento que hace de algunos de los stakeholders universitarios que componen el contexto de estas organizaciones. De los diferentes stakeholders para las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), tomando como base la taxonomía desarrollada por Viera (2013), se encuentra que algunos de ellos tienen un más amplio reconocimiento que otros, si se toma en cuenta la concordancia que de su existencia se tiene dentro de la Ley 30 de 1992 (ver Tabla 3.5). Existe por tanto un reconocimiento de ley a estos stakeholders universitarios y aun cuando en términos explícitos no sean considerados como tales, sí se reconoce que hacen parte de los propósitos, funcionamiento y operación de estas universidades. Además, se les otorga a algunos más importancia que a otros, e incluso, algunos son más claros que otros, tal como puede observarse en una simple mirada del articulado que trata sobre cada uno de ellos. Tabla 3. 5 Stakeholders universitarios reconocidos en la Ley 30 de 1992

Stakeholder Universitario Artículos en los que son reconocidos

Directivas : (Rector, Consejo Superior, Consejo Académico)

34, 53, 57, 62, 64, 66, 67, 69, 68, 70, 75, 138

Gobierno : (Ministerio de Educación, Ministerio de Hacienda, CESU, ICFES, ICETEX, CNA, Comités Asesores)

20, 25, 33, 34, 35, 36, 37, 41, 49, 58, 64, 87,88, 89, 90, 91, 110, 113, 126, 142, 143

Profesores 28, 35, 46, 68, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77,106

29 Promedio para los años 2013 y 2014. Fuente: Secretaría de Dirección y Coordinación de Pregrado y Posgrado

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Estudiantes 1, 28, 29, 35, 64, 68, 81, 101, 102, 107, 108,110, 111, 112, 113, 114, 117, 122,

Grupos de Investigación : (Investigador, investigación, labor de investigación, comunidades académicas)

4, 6, 12, 13, 33, 45, 54, 198, 20, 31, 37, 125,126

Financiadores : (diferentes al gobierno) (Rentas y recursos propios, particulares)

57, 85, 86, 124

Graduados 64

Administrativos : (diferentes a las directivas)

28, 29, 57, 64, 79, 80,117

Empresas 95, 124

Sociedad en General : (Comunidad) 6, 35, 37, 53, 56, 120

Medio Ambiente 6

Fuente: Construcción propia Así por ejemplo, los stakeholders que se encuentran claramente diferenciados y definidos y a los que se les da una mayor importancia relativa, son aquellos que reciben mayor atención dentro del texto de la Ley, tales como Directivas, Gobierno, Profesores, Estudiantes y Administrativos. Dentro de este grupo también cabe considerar a los Grupos de Investigación, que aun cuando no son definidos de forma directa, sí se hace referencia a sus actores (los investigadores), a su función (la investigación), a sus actividades (labor de investigación) y a los conglomerados que conforman (comunidades académicas). Otros stakeholders que se distinguen con claridad son los Administrativos de estas universidades y la Sociedad General. Reciben una atención semejante dentro del texto de la Ley, en el sentido de reconocerlos como actores importantes, siendo la Sociedad en General, a la que también se le denomina Comunidad, distinguida como principio y fin de la actividad de las universidades públicas en lo referente a identificar sus necesidades y brindarle soluciones. Por su parte, los Financiadores, diferentes del Gobierno, se derivan de la autonomía financiera, de la cual se desprende la posibilidad de que las universidades públicas generen rentas y recursos propios. Estos financiadores no están diferenciados en términos particulares sino a nivel genérico, bajo la categoría de personas naturales y jurídicas. Aparte de estos últimos, que pueden recibir beneficios tributarios por el pago de las matriculas de sus patrocinados, se deduce que las universidades pueden desplegar sus funciones misionales para obtener recursos propios de personas naturales y jurídicas de diverso tipo. En lo referente a las Empresas, Graduados y Medio Ambiente, aunque pueden verse reconocidos dentro de la Ley 30, reciben mínima atención y tratamiento.


En el Estatuto General de la Universidad Nacional de Colombia, se contempla la existencia y se reconoce a la mayoría de los stakeholders considerados y reconocidos en la Ley 30, a excepción del stakeholder Medio Ambiente, para el cual no existe una mención dentro de ese Estatuto en particular. Se resalta el hecho de dársele un mayor reconocimiento al stakeholder egresados al incluirlos en los procesos de consulta y en la conformación de comités y consejos, siendo esta una característica que comparte con las otras dos universidades públicas de la ciudad. En lo que respecta a la Universidad de Caldas, su Estatuto General contempla la existencia de todos los stakeholders universitarios a los que se ha hecho mención. Para el caso de la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, su Estatuto considera la mayoría de los stakeholders universitarios, excepto el Medio Ambiente, tal como sucede con la Universidad Nacional. Para este último, se ratifica la oposición de incluirlo en teoría como un stakeholder primordial para todas las organizaciones (Driscoll y Starik, 2004), aspecto que se ve reflejado en la práctica para el caso de las universidades públicas de Manizales. En lo referente a la identificación y clasificación de los stakeholders de las universidades públicas de Manizales, el trabajo de Vieira (2013) ha realizado aportes importantes. Después de identificar 119 stakeholders genéricos, en el proceso de reagrupación se establecieron trece stakehoders universitarios definitivos para la función de investigación, entre los cuales se cuentan: empresas, grupos de investigación, estudiantes, directivas universitarias de investigación, profesores, sociedad en general, financiadores de la investigación, gobierno, graduados, medio ambiente, medios de comunicación, ONG´s y políticos. Utilizando el modelo de Mitchell et al. (1997), tomó en cuenta las percepciones de 26 informantes de las universidades públicas de Manizales, para valorar los atributos de los stakeholders identificados. Habiendo ponderado por igual los tres atributos, estableció una jerarquía de los stakehoders definitivos a ser considerados dentro del desarrollo final de su estudio, los cuales fueron: directivas universitarias de investigación, profesores y grupos de investigación, debido a una alta puntuación en los tres atributos. Entre tanto, las empresas fueron catalogadas como un stakeholder dependiente debido a su baja calificación para el atributo del poder, mientras que por su parte los estudiantes fueron considerados como un stakeholder latente, debido principalmente a la alta calificación de su atributo de la legitimidad.

3.5.3 Del liderazgo participativo en las universidades públicas de Manizales De acuerdo con los planteamientos de la Ley 30 de 1992, los estatutos generales de las universidades públicas de Manizales han diseñado y organizado su estructura académico administrativa, entre otros aspectos fundamentales, para el desarrollo de sus actividades misionales en docencia, investigación y extensión. Esta estructura establece la jerarquía y líneas de autoridad funcional sobre la cual operan el gobierno institucional, sus directivos y funcionarios, y también organiza las diferentes unidades de trabajo y establece las responsabilidades básicas de quienes ocupan cargos de dirección y gestión.

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Tomando en cuenta que los líderes en las organizaciones tienen responsabilidades administrativas y no al contrario (Schneider, 2002), estas estructuras sugieren las líneas básicas sobre las cuales, en términos objetivos, fluye la influencia que pueden ejercer los directivos hacia sus colaboradores directos, en cumplimiento de las responsabilidades administrativas que poseen. Tanto desde la Ley 30 como desde los estatutos de estas universidades, se delinea un contexto que las contiene y que está compuesto por los stakeholders reconocidos y a los cuales se plantea la necesidad de prestarles atención. Este contexto sugiere también la existencia de relaciones de intercambio que se configuran entre los diferentes actores: las que van desde los stakeholders hacia el líder y las que pueden ir desde el líder hacia ellos, siendo las primeras el objeto de interés de la presente tesis, como ya ha sido establecido. Aunque la participación en la toma de decisiones en el sector público es de mayor uso que en las privadas (Hansen y Villadsen, 2010) y es considerada como un mecanismo que eleva la satisfacción del empleado (Kim, 2002), salvo por tres menciones literales al liderazgo en las universidades públicas de Manizales30, este no es un tema que se encuentre directa o indirectamente considerado en las leyes que regulan las universidades públicas o en los estatutos que les dan orden y estructura. Sin embargo, es claro que el fenómeno de la influencia que algunos buscan ejercer sobre otros, se presenta dentro de estas organizaciones. Por el contrario, respecto de algunas expresiones del liderazgo participativo, se hacen varias referencias explícitas dentro de los estatutos de estas universidades. Así pues, para el caso de la expresión consulta, las tres universidades adelantan los procesos de consulta con la comunidad académica, para la elección de representantes estudiantiles y profesorales a los cuerpos colegiados, al igual que el correspondiente proceso de consulta para la designación de Rector y Decanos en las Universidades de Caldas y Nacional y Vicerrectores de sede para el caso de la última. En cuanto a la decisión conjunta, las referencias deben observarse desde un punto de vista implícito. Para las tres universidades, existe dentro de los procesos de designación o de elección para integrantes de cuerpos colegiados, la obligatoriedad de vincular a profesores, estudiantes, delegados del gobierno y otros representantes pertenecientes a stakeholders diversos. Estos representantes participan en instancias como Consejo Superior y Consejo Académico, para las Universidades de Caldas y Nacional, así como Consejo Directivo Nacional y Consejo Académico Nacional para el caso de la ESAP. Lo propio sucede a nivel de sede, territorial o facultad.

30 La primera se da para el caso de la Universidad Nacional de Colombia, en el artículo 3 de su Estatuto General que se refiere a sus fines, al plantear que los profesionales e investigadores que se formen deben liderar con creatividad procesos de cambio en el mundo contemporáneo. Las otras dos son formuladas en el caso de la Universidad de Caldas, que en el artículo 39 de su estatuto plantea que una de las funciones de la Vicerrectoría de Proyección Universitaria es gestionar y liderar la proyección y extensión de esa universidad La otra mención surge en el artículo 43, de ese mismo estatuto, cuando se refiere a que dentro de las funciones de un Decano se encuentra la de liderar los procesos de acreditación y autoevaluación en su Facultad. Para el caso de la ESAP no se tiene mención alguna al liderazgo


La participación en la toma de decisiones en estos cuerpos colegiados, puede dar lugar a que se manifieste principalmente la decisión conjunta, obedeciendo a la naturaleza de su propósito y estructura, aunque también cabe la posibilidad de que se manifieste la consulta, dada la necesidad de alguno de sus miembros por conocer puntos de vista y alternativas para resolver situaciones particulares, relacionadas con su oficio en las universidades. En lo que respecta a la delegación, existen algunas alusiones directas, pero estas se limitan a establecer las delegaciones que pueden hacer el Consejo Superior, el Consejo Académico y el Rector, para las Universidades Nacional y de Caldas o el Consejo Directivo y el Director Nacional para el caso de la ESAP. A los Rectores y al Director Nacional en estas universidades, los estatutos les asignan todas aquellas funciones que por disposiciones legales o estatutarias no hayan sido atribuidas a alguna autoridad31.

Adicional a las que se sugieren directamente, estas funciones no atribuidas pueden ser susceptibles de delegación según correspondan con la naturaleza de funciones desempeñadas por otros funcionarios. Sin embargo, si esa naturaleza no es identificable con claridad, su delegación podría frustrarse. Los estatutos de estas universidades proveen un marco de actuación dentro del cual se desempeñan y deciden en sus asuntos, los funcionarios de alto rango que ocupan posiciones directivas. No existe mención adicional frente a la forma como estos deben tomar sus decisiones, salvo las consideraciones anteriores con respecto a la manifestación de las expresiones del liderazgo participativo (consulta, decisión conjunta y delegación) que pueden ser identificables y que ya fueron mencionadas. Para el caso de la autocracia, no es posible identificar dentro de los estatutos alguna referencia directa o indirecta. Sin embargo, existe la posibilidad de que en el cumplimiento de sus funciones estatutarias y reglamentarias algunos directivos en el desempeño de sus funciones, tomen decisiones por cuenta propia y ordenen su implementación. Pero dada la naturaleza de estas universidades, debido a la alta cualificación de sus miembros y a la forma como están estructurados los mecanismos de participación, la autocracia tendría, en general, poca acogida entre sus integrantes. En virtud de la reflexión previa, se pueden formular las siguientes hipótesis, que contribuyen a entender cómo se manifiestan las expresiones del liderazgo participativo para el contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia):

Hipótesis M: La delegación se encuentra relegada como expresión del liderazgo participativo en los líderes. Hipótesis N: Existe una preferencia por el uso de la consulta y la decisión conjunta como expresiones del liderazgo participativo en los líderes. Hipótesis O: La autocracia no es la expresión del liderazgo participativo más usada por los líderes

31 Así lo establecen los estatutos de estas universidades: Artículo 16 para la Universidad Nacional, artículo 30 para la Universidad de Caldas, artículo 12 para la ESAP.

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3.6 Instrumentos A continuación se presentan los instrumentos usados en esta tesis para llevar a cabo la prueba piloto y el trabajo de campo final. En primer lugar se presenta la adaptación y la justificación de la elección del instrumento para valorar las expresiones del liderazgo participativo. En segundo lugar se presenta el cuestionario del instrumento para valorar los atributos de los stakeholders universitarios y se describen las etapas de su diseño, incluyendo el proceso correspondiente a la validación de constructos. Dentro de este proceso se tuvieron en cuenta las recomendaciones de Podsakoff et al. (2003) pertinentes para este tipo de estudio, respecto de vigilar y controlar algunas fuentes potenciales de sesgo metodológico en la investigación del comportamiento humano. En primer lugar se aseguró la validez del constructo en los instrumentos y en segundo lugar, se tuvo en cuenta que la información de las variables de interés no son obtenidas de diferentes fuentes, sino de los líderes en posiciones directivas dentro del contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Como mecanismos de control para los posibles sesgos metodológicos introducidos por fuentes no identificadas, se mejoraron los ítems de las escalas evitando conceptos vagos y definiendo los términos poco familiares, suministrando ejemplos cuando fue necesario. Las preguntas fueron simples, específicas y concisas, evitando el uso de una sintaxis complicada. No se usaron escalas bipolares y se incluyeron etiquetas verbales para favorecer la elección de la escala ordinal utilizada. Finalmente, se protegió el anonimato de los participantes y se redujo su posible aprehensión a responder, indicándoles que no había respuestas correctas o incorrectas y que fueran lo más honestos posible.

3.6.1 Instrumento para valorar las expresiones del liderazgo participativo El instrumento adoptado para llevar a cabo la valoración de las expresiones del liderazgo participativo en la organización (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación), toma en cuenta la propuesta originalmente formulada por Yukl (2010). Dada la necesidad de registrar la percepción del propio líder y en concordancia con el nivel de análisis individual ya descrito y justificado, se adaptó para autoevaluación el instrumento de estilos de liderazgo propuesto por Hersey et al. (1998). Estos autores capitalizaron los avances en el campo de la administración, tanto en la línea dura como en la blanda. Su modelo de liderazgo situacional surge como resultado de una amplia investigación que buscaba entender el comportamiento de los directivos, tomando como datos básicos sus percepciones y observaciones cotidianas y la forma como pueden desplegar tres capacidades fundamentales: diagnosticar, adaptarse a la situación y comunicarse de forma efectiva, entendidas como capacidades cognoscitivas, conductuales y de método, respectivamente. Este modelo fue formulado por Hersey y Blanchard en el año 1970 y después ajustado por ellos mismos en 1982. Sostienen los autores que su modelo es en concreto eso, un modelo y no una teoría, como en principio se había promulgado. Plantearon que no es una teoría debido a que no trata de explicar por qué ocurren los fenómenos, ya que no


está destinado a recrear los hechos, sino que como modelo es un patrón de los hechos que puede ser aprendido y por tanto repetido, lo que implica que sus conceptos, metodologías y resultados se basan en métodos probados que lo hacen práctico y fácil de aplicar. De los tres elementos básicos que componen el modelo de liderazgo situacional, los elementos adoptados para el desarrollo de la presente tesis fueron: primero, el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder. Segundo, el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que ofrece el líder. El tercer elemento de este modelo, que se refiere al nivel de preparación de los colaboradores no fue acogido, debido a que la información que hubiera generado no corresponde al alcance y objetivos definidos para esta tesis. Desde su formulación teórica estos dos elementos básicos, tarea y relaciones, son equivalentes a los conceptos que House (1971) propusiera como estructura básica y consideración respectivamente, a los cuales les asigna un importante papel en la satisfacción y desempeño de los colaboradores, entre un amplio conjunto de variables de resultado que dan cuenta de la efectividad del líder. El comportamiento de tarea fue definido como el grado al que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién. Básicamente, asumir el comportamiento de tarea, implica que el líder convertido en informante, no está interesado en los sentimientos de la persona a quien dirige, sino en ayudarlo a lograr su meta, que la tarea a desarrollar produzca el resultado deseado. Por su parte, el comportamiento de relación se define como el grado al que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar. Esta dimensión se diferencia de la otra, en cuanto el líder reconoce que la persona a quien dirige sabe cómo desarrollar la tarea, pero que es posible que tenga alguna dificultad motivacional para su ejecución. En sincronía con los planteamientos de Yukl (2010), la interacción de estas dos dimensiones, consideradas en el modelo de Hersey et al. (1998), genera los cuatro estilos básicos (S1, S2, S3, S4), al ubicar sobre el eje horizontal el comportamiento de tarea y sobre el eje vertical el comportamiento de relación. Estos estilos básicos concuerdan con las expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) tal como lo ilustra la Figura 3.6.

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Figura 3. 6: Dimensiones de tarea y relación: origen de las expresiones del liderazgo participativo

Fuente: Adaptado de Hersey et al. (1998, p. 93)

Yukl (2010, pp. 87-88) define cada una de las expresiones del liderazgo participativo de la siguiente forma:

Autocracia: El gerente toma la decisión solo, sin preguntar por las opiniones o sugerencias de otras personas y éstas no tienen influencia directa en la decisión. No hay participación.

Consulta: El gerente pregunta a otras personas y tiene en cuenta sus opiniones e

ideas para después tomar la decisión por su cuenta, una vez haya considerado con seriedad las sugerencias e inquietudes que le fueron planteadas.

Decisión Conjunta: El gerente se reúne con otros para discutir el problema objeto

de decisión y tomar la decisión en forma conjunta. La influencia del gerente sobre la decisión final no es superior que la de otro participante.

Delegación: El gerente le da a un individuo o grupo la autoridad y responsabilidad

en la toma de decisiones. El gerente usualmente especifica los límites entre los cuales debe encontrarse la decisión final, en tanto una aprobación previa de su parte puede o no ser necesaria antes que la decisión pueda ser implementada.

3.6.1.1 De la valoración de las expresiones del liderazgo participativo


Dentro de la vasta propuesta de modelos e instrumentos desarrollados que permiten identificar y medir diferentes aspectos del liderazgo, se encuentra que dentro del enfoque situacional del liderazgo, el instrumento desarrollado por Hersey et al. (1998), ofrece una de las alternativas más ampliamente aceptada por la comunidad académica, aunque también ha recibido algunas críticas respecto de la robustez de la teoría y la utilidad de sus prescripciones (Graeff, 1983). Según Northouse (2007) este modelo tiene varias fortalezas, en particular para el mundo del trabajo y los profesionales en ejercicio. La primera de ellas es que ha perdurado en el tiempo y desde el momento de su introducción al mundo empresarial ha sido constantemente evaluado. Este modelo goza de reconocimiento y con frecuencia es usado para el entrenamiento de los líderes en prestigiosas organizaciones alrededor del mundo, dentro de las cuales goza de alta credibilidad. La segunda fortaleza de este modelo es su practicidad. Es entendible, intuitivamente razonable y fácil de aplicar a diferentes escenarios. Mientras algunos enfoques del liderazgo ofrecen complejas y sofisticadas alternativas para evaluar el liderazgo propio (como el de toma de decisiones de Vroom y Yetton de 1973) el liderazgo situacional suministra un enfoque directo, sencillo y de fácil uso. Debido a que el plano abstracto en que se describe se comprende sin dificultad, las ideas que subyacen a este enfoque son comprendidas con facilidad y además, los principios sugeridos por el modelo son aplicables en diferentes entornos incluyendo el trabajo, la escuela y la familia. Estrechamente relacionada con su practicidad, se encuentra la tercera fortaleza: su valor prescriptivo. Mientras muchas teorías del liderazgo son descriptivas por naturaleza, el enfoque que subyace en el modelo situacional es prescriptivo. Dice lo que se debe y no se debe hacer en varios contextos. Estas prescripciones suministran al líder un conjunto de directrices que pueden facilitar y mejorar el liderazgo que ejerce. Una cuarta fortaleza del liderazgo situacional es que enfatiza en la flexibilidad del líder (Graeff, 1983; Yukl, 1989; citados por Northouse, 2007). El liderazgo situacional resalta la necesidad de que el líder identifique las necesidades de las personas a su cargo y adapte su estilo de acuerdo a esto. Los líderes no pueden liderar usando un único estilo, ellos deben tener la voluntad de cambiar su estilo para ajustarse a los requerimientos de la situación. El liderazgo situacional reconoce que las personas actúan diferente cuando se enfrentan a tareas diferentes. Para el caso particular de la presente tesis, los requerimientos de algunas de las situaciones que deben enfrentar los líderes, están determinados por la presencia de los stakeholders de la organización y por la influencia que pueden tener sus atributos en el comportamiento directivo del líder. Uno de los aspectos sobre los cuales el modelo del liderazgo situacional ha recibido críticas, es el hecho de que, según Northouse (2007), los cuestionarios fueron construidos para conducir a quienes los responden a describir los estilos en términos de los parámetros específicos del liderazgo situacional, (dirigir, entrenar, apoyar, delegar) en lugar de otros comportamientos del liderazgo. Para el fenómeno que nos ocupa, estos parámetros representan con claridad a las cuatro expresiones (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) del liderazgo participativo. Esta característica del modelo de liderazgo situacional, que luce discutible para Northouse, se convierte en una característica deseable para los propósitos de la presente tesis, pues son precisamente esos parámetros específicos del liderazgo, lo que se desea

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valorar a partir del uso del instrumento derivado de ese modelo. Se considera entonces que el instrumento desarrollado por Hersey et al. (1998) satisface la necesidad de identificar y medir en concreto las cuatro expresiones del liderazgo participativo.

3.6.1.2 Estructura del instrumento En la presentación del instrumento, a los participantes se les pide suponer que estan involucrados en cada una de las doce situaciones descritas. Cada situación tiene cuatro acciones alternativas por las cuales el participante puede decidirse. Se les pide leer cada punto cuidadosamente y pensar que harían en cada una de las circunstancias. Luego deben trazar un círculo alrededor de la letra correspondiente a la alternativa que mejor describa su comportamiento en respuesta a la situación planteada. Se les pide que elijan sólo una alternativa para cada situación (ver Tabla 3.6)

3.6.2 Instrumento para valorar los atributos de stakeholders universitarios32 En el diseño del cuestionario a utilizar como instrumento para valorar los atributos de los stakeholders universitarios, se tomó como punto de partida la teoría del intercambio social propuesta por Homans (1961) y Blau (1964), como ya se ha hecho referencia. Es importante recordar que esta relación, como fenómeno social, necesita ser explicada tomando como unidad de análisis al individuo (Morales Rodríguez, 1978). Para valorar los atributos de los stakeholders se ha tomado como base el planteamiento de los atributos propuesto por Mitchell et al. (1997) y que ha sido validado por estudios recientes (Eesley y Lenox, 2006; Knox y Gruar, 2007; Parent y Deephouse, 2007; Magness, 2008; Myllykangas et al., 2010). Con el objetivo de hacer congruente la medición con el modelo planteado en la etapa 3 de la metodología procesal, se incorpora la variable frecuencia de los intentos de influencia, considerada aquí como de carácter intencional por parte del stakeholder y que originalmente fue sugerida por Homans (1961) al referirse a la intensidad y frecuencia de los intentos de influencia. Tabla 3. 6 Esquema general del instrumento para valorar las expresiones del liderazgo participativo

32 El diseño de este cuestionario fue sometido a revisión de pares internacionales y publicado en la Revista Formación Universitaria (Pantoja, Rodríguez y Carrión, 2015).

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En el proceso de estructuración del cuestionario definitivo y de forma semejante a como lo hicieran Ayuga-Téllez et al. (2012) y Reche et al. (2008), fueron consultados dos expertos pertenecientes al Grupo de Investigación Ethos de la Universidad Nacional de Colombia y un tercer miembro de este grupo experto en grupos de interés y temas afines,

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quien en un uno de sus estudios previos propuso una taxonomía para la clasificación de los grupos de interés universitarios (Vieira, 2013) y cuyo planteamiento también fue acogido, pues consolida las propuestas de clasificación de grupos de interés universitarios de diferentes autores (Duque Oliva, 2009; Vallaeys et al., 2009; Rodríguez Fernández, 2010).

3.6.2.1 Estructura del instrumento El cuestionario fue diseñado para ser aplicado por un entrevistador. Las preguntas son cerradas con escala verbal de valoración de cuatro niveles, semejante a otras ya usadas en investigaciones semejantes (Yukl y Fu, 1999; Reche et al., 2008; Delgado et al., 2011). Esta escala avanza desde nula (cero puntos) hasta alta (tres puntos)33 para reflejar la influencia de cada atributo o la frecuencia de los intentos de influencia y se escogió para evitar el riesgo de tendencia central que suele suceder con escalas de nivel impar en las cuales, la indecisión o la premura del entrevistado pueden conducirlo al centro de la escala. Una de las bondades de esta escala, es que captura los niveles de variación de los atributos y lo incorpora en la relevancia, aspecto que es considerado una de las debilidades residuales en la formulación del modelo original de Mitchell y sus colaboradores (Neville et al., 2011). La ventaja de esta escala es que permite una decisión en menos tiempo, con mayor facilidad y comprendiendo fácilmente lo que se busca, que indique su selección entre alto, medio, bajo o nulo para valorar la intensidad de los atributos. La población a la cual va dirigido el cuestionario del instrumento, está conformada por los directivos de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). En las instrucciones del instrumento (ver Figura 3.7) se le pide a cada entrevistado que, tomando en cuenta las definiciones para los atributos que hacen relevantes a los stakeholders, señalen en la escala correspondiente la influencia que cada uno de esos atributos puede tener sobre su comportamiento como directivo de la universidad. Esas definiciones fueron tomadas según los planteamientos de Mitchell et al. (1997):

El poder es la capacidad de un grupo de interés para hacer que alguien haga algo que de otra forma no estaría dispuesto a hacer.

La lgitimidad es la percepción generalizada o presunción de que las acciones de un grupo de interés son deseables, correctas o apropiadas, teniendo en cuenta las normas, valores, creencias y definiciones propias de la Universidad.

La urgencia se define como el grado en el cual un grupo de interés reclama ser atendido de forma inmediata, teniendo en cuenta la sensibilidad al tiempo y la criticidad de su exigencia.

33 Agle et al. (1999) usaron esta misma escala en su estudio para capturar la variabilidad de los atributos. Sin embargo, posteriormente decidieron darle una forma dicotómica a estos, dependiendo de si el resultado estaba por debajo (ausencia) o por encima (presencia) de la media (Neville et al., 2011).


Figura 3. 7: Esquema general del instrumento para valorar los atributos de los grupos de interés

Por último y teniendo en cuenta que los stakeholders pueden contactar a los directivos de diferentes formas (una visita personal, una llamada telefónica, una carta o correo electrónico o un mensaje por intermedio de otras personas o grupos que los representen, entre otros), se les pide que valoren la frecuencia de los intentos de influencia de sus grupos de interés sobre él.

Se pregunta directamente en el cuestionario por diez diferentes grupos de interés (internos: directivas de la universidad, profesores, grupos de investigación y estudiantes; y externos: empresas, sociedad en general, financiadores, gobierno, graduados y medio ambiente). En la casilla once, se da la opción de seleccionar uno de los siguientes grupos de interés: medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, políticos, administrativos de la universidad, otro (¿cuál?).

Conviene aclarar, tal como se debe hacer a los líderes directivos entrevistados, la diferencia existente entre los grupos de interés directivas de la universidad y gobierno y la precisión sobre el grupo de interés sociedad en general. Las directivas representan el

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grupo de rango jerárquico superior al interior de cada universidad (rector, vicerrector, decano, director de unidad académica y similares), en tanto el gobierno hace referencia al grupo que ejerce autoridad y control sobre la universidad en representación de la Nación, específicamente la rama ejecutiva del poder público y los órganos de control del Estado Colombiano. Por su parte, a la sociedad en general pertenecen todos los demás actores que afectan o son afectados por las acciones de la universidad y cuya identidad e importancia pueden resultar claras y diferenciables para el líder directivo, pero debido a que son grupos minoritarios o de escaso contacto e interacción directa con la universidad en este momento, no alcanzan a tener la relevancia que efectivamente se reconoce a los

otros grupos de interés.

3.6.2.2 Prueba piloto34

La población actual de líderes ocupantes de cargos directivos de las tres universidades que son de interés para el estudio, asciende a 121. Mediante la técnica de muestreo por conveniencia y tal como se ha hecho para otras investigaciones de liderazgo en las universidades (Reche et al., 2009), se seleccionó a quienes harían parte de la fase piloto, considerando todos los niveles de la estructura orgánica interna y que fueran representantes de las diferentes instancias académicas y administrativas. Con el fin de no desgastar la población objetivo de este estudio en su etapa final, para la prueba piloto se decidió seleccionar a un conjunto de entre aquellos que hubieran desempeñado recientemente cargos como: Rector, Vicerrector, Decano, Director de Departamento, Director de Área Curricular, Director de Investigación, entre otros. Para el caso de dos universidades (Nacional de Colombia y de Caldas) fue posible localizar dentro de ellas a treinta y cuatro exdirectivos, los cuales se desempeñan en la carrera docente. En la restante (ESAP) fueron ubicados tres exdirectores regionales y un director administrativo y financiero, todos ellos retirados de esa universidad. Resulta importante señalar algunas limitantes que se presentaron en esta etapa. En primer lugar la muestra alcanzó un tamaño de treinta y ocho y aunque hubiera sido deseable ampliarla, el tiempo, la disposición de los exdirectivos y su dispersión no hicieron esto posible. Pero dado el carácter de prueba piloto se considera suficiente ese número. En segundo lugar, existen escasos estudios sobre los cuales tomar un referente. Finalmente, podría pensarse que la condición de exdirectivos de los participantes pueda estar ofreciendo una percepción que no resulta vigente para el momento en que fueron abordados. Sin embargo, la mayoría, como ya se señaló, son profesores de carrera en dos de las tres universidades y su experiencia y trayectoria les permite captar una percepción ajustada al momento en que fueron entrevistados (adicionalmente, varios de ellos han vuelto a ocupar posiciones directivas después de las entrevistas). Bajo la técnica de entrevista estructurada estandarizada con preguntas cerradas de valoración, se abordó a cada exdirectivo. Se le expusieron los objetivos del estudio y la estructura del instrumento. Acto seguido, se le pidió que leyera detenidamente las instrucciones y definiciones. Antes de diligenciar las respuestas se resolvían las inquietudes relacionadas con la comprensión de los conceptos teóricos para los atributos (poder, legitimidad y urgencia) y la definición para la variable frecuencia de los intentos

34 En esta prueba piloto se llevó a cabo la aplicación de dos instrumentos: El correspondiente para valorar los atributos de los stakeholders, y el adaptado para valorar las expresiones del liderazgo participativo.


de influencia. En el transcurso del diligenciamiento del instrumento se suministró el acompañamiento y apoyo que cada exdirectivo necesitaba para responder con certeza. Una vez diligenciado el instrumento, el entrevistador verificó que hubiese sido diligenciado completo y de forma correcta.

Dentro de este proceso de entrevistas a los exdirectivos, fue necesario profundizar y aclarar el concepto presentado en el cuestionario para el atributo del poder. Se utilizó el siguiente enfoque: Aunque el poder es complejo de definir, no resulta tan difícil de reconocer pues sus fuentes pueden ser de naturaleza coercitiva, utilitaria o normativa. El poder que un actor tiene dentro de una relación social se asocia a su capacidad para hacer valer su voluntad, aun cuando otro y otros actores en la relación puedan resistirse a ella. En términos particulares, puede entenderse el poder como la capacidad de un grupo de interés para hacer que alguien haga algo que de otra forma no estaría dispuesto a hacer.

3.6.2.3 Resultados y discusión de la validación Sobre la base de datos se han establecido dos tipos de constructo ortogonales entre sí: el primero define cada atributo como un constructo; el segundo define cada grupo de interés como un constructo. Así se tienen un total de 14 constructos: los tres atributos (cada uno en todos los grupos de interés) y los once grupos de interés (incluyendo los tres atributos de grupo, los cuales constituyen su relevancia). Con el fin de medir la consistencia interna y estimar la fiabilidad del instrumento de medida, se calcularon las alfas de Cronbach para ambos grupos de constructos. Los valores mínimos recomendados para el alfa de Cronbach pueden ser superiores a 0.5, considerados deseables y superiores a 0.7 considerados óptimos (Helmstadter, 1964; Nunnally y Bernstein, 1999). La Tabla 3.7 muestra los resultados para el constructo atributos. Los resultados indican que la medida es aceptable para cada uno de los tres atributos. Aunque se destaca un poco más el atributo de la urgencia que el poder y la legitimidad, el resultado en su conjunto es indicativo de que el cuestionario permite valorar cada uno de ellos en los diferentes grupos de interés considerados. Tabla 3. 7 Alfas de Cronbach para el constructo atributos

Poder 0,758

Legitimidad 0,693

Urgencia 0,799

En la Tabla 3.8 se observan los resultados de las alfas de Cronbach para el constructo grupos de interés. La medición que se presenta incluye dos conjuntos. El primero muestra los resultados obtenidos al considerar dentro del constructo a los tres atributos y la frecuencia de los intentos de influencia. El segundo muestra los resultados obtenidos considerando únicamente los tres atributos. Los valores hallados nos indican que en general el nivel de coherencia está entre aceptable y bueno, excepto para el grupo de interés formado por las Directivas de la Universidad y en menor medida el grupo Gobierno, que presentan valores por debajo de los recomendables. Conviene destacar que sólo se presentan los resultados para el grupo de interés de los Administrativos, dentro de los adicionales que propusieron los entrevistados, por ser el único entre nueve de ellos que alcanzó una relevancia ponderada significativa.

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Los resultados de la Tabla 3.7 indican que el constructo atributos permite medir de forma aceptable los atributos de los grupos de interés. Se destacan en su orden, la urgencia y el poder. En la percepción de los líderes entrevistados, están más claros estos dos atributos. La urgencia como indicativo de la celeridad que imprime la rutina de los procesos a la labor de los decisores, cuando un grupo de interés así lo exige. De igual forma, también se manifiesta con claridad el atributo del poder de los grupos de interés en la percepción de los líderes, aunque en este estudio no se distingue la naturaleza de la fuente de ese poder (coercitiva, utilitaria o normativa, Mitchell et al., 1997).

Tabla 3. 8 Alfas de Cronbach para el constructo grupos de interés

Grupo de Interés Alfa de Cronbach

Atributos + Frecuencia Alfa de Cronbach

sólo Atributos

Directivas de la Universidad 0,443 0,277

Profesores 0,689 0,550

Grupos de Investigación 0,749 0,728

Empresas 0,802 0,721

Estudiantes 0,749 0,669

Sociedad en general 0,736 0,652

Financiadores 0,828 0,850

Gobierno 0,479 0,512

Graduados 0,819 0,803

Medio Ambiente 0,783 0,791

Administrativos 0,903 0,930

El atributo de la legitimidad se encuentra un poco menos claro en la percepción de los líderes. La circunstancia puede obedecer a la coyuntura en la cual se llevó a cabo la medición, dada la existencia de una anormalidad académica en la cual varios grupos de interés promovieron el cese de actividades en dos de las tres universidades, mientras en una de ellas, adicionalmente presionaron a las instancias superiores del gobierno universitario para que modificara la terna de candidatos a Rector y convocara al proceso de consulta para su designación, por considerar que el proceso que se llevaba hasta entonces carecía de legitimidad plena y favorecía el continuismo. De todos modos, es importante destacar que la legitimidad de algunos grupos de interés ganó fuerza al generar coaliciones con otros grupos interesados y en este orden de ideas, se hicieron a los atributos que les hacían falta para ganar notoriedad y relevancia.

Para entender la diversidad de los grupos de interés que componen un contexto dado (Brewer y Moon, 2015), en este caso particular, los resultados para el segundo constructo indican la existencia de once principales grupos de interés universitarios para las organizaciones estudiadas, los cuales se cuentan dentro de los sugeridos en la


literatura particular sobre el tema (Duque Oliva, 2009; Vallaeys et al., 2009; Rodríguez Fernández, 2010). Los ocho grupos de interés que no alcanzaron una relevancia ponderada que permitiera su inclusión en el conjunto de grupos de interés para el cuestionario final, se puede entender como una respuesta a los factores contextuales (Osborn et al., 2002; Porter y McLaughlin, 2006) que indican cuáles grupos de interés hay que considerar y cuáles no. Incluso, tomando como referencia el trabajo de Vieira (2013), se presentó variación en la jerarquía en la cual se ubican los grupos de interés finales, siendo importante destacar que en el proceso de validación surgió de forma destacada el grupo de interés de los Administrativos, el cual no existía en los resultados de Vieira (2013), aunque si fueron incluidos por Caballero Fernández et al. (2007).

Como se ilustra en la Tabla 3.8, nueve de los once grupos de interés en consideración dentro del constructo que incluye a los atributos y la frecuencia de los intentos de influencia, obtuvieron alfas de Cronbach que permiten afirmar que son percibidos con claridad por parte de los líderes en las universidades. Para el caso de las Directivas de la Universidad y del Gobierno no puede hacerse esta afirmación. A fin de contrastar los resultados para este constructo, la segunda columna de la Tabla 3.8 ilustra los resultados obtenidos al excluir la variable frecuencia de los intentos de influencia. En este caso se aprecian resultados diferentes en comparación con los primeros, pero ratifican la claridad de la forma como son percibidos por los líderes directivos un amplio conjunto de grupos de interés, salvo que en esta ocasión aunque la claridad del Gobierno mejora, la de los Profesores se deteriora. Para el caso de las Directivas de la Universidad, la claridad con la que este grupo es percibido desciende y se ratifica su condición de poca claridad.

En el caso del alfa de Cronbach para los grupos de interés Directivas y Gobierno, cuyos valores están por debajo de lo aceptable, se considera este hecho como eminentemente contextual, además, es un indicativo de que no existe una noción clara y homogénea de la forma como se perciben estos grupos de interés en las universidades analizadas, como también lo indica un análisis factorial confirmatorio. Esta situación implica incertidumbre debido a la variabilidad que manifiestan los líderes directivos en la percepción de la naturaleza de cada uno de estos dos grupos, que para ellos lucen heterogéneos. El hecho de que sean los directivos los que se evalúan a sí mismos como miembros del grupo de interés directivas, puede generar una falta de foco o distancia que genera ese alfa bajo.

Al ser las Directivas de las universidades los representantes del Gobierno, se encuentran en la frontera entre los grupos de interés internos y externos, situación que para este contexto particular, puede estar generando distorsión en la identificación de sus diferencias. Esto debido posiblemente a que primero, para las dos universidades más grandes, los entrevistados fungieron previamente como directivas de estas universidades. Segundo, a que para designar candidatos a ocupar cargos directivos, su elección pasa por los filtros de la cadena jerárquica encabezada por sus Consejos Superiores, en los cuales hay una significativa representación del Gobierno debido a su naturaleza pública.

De acuerdo con los resultados de las alfas de Cronbach se afirma que hay una fuerte coherencia interna y existe validez para el constructo grupos de interés. Aunque algunos alfas de Cronbach resulten menos fuertes que otros, al encontrarse en la frontera superior de la aceptabilidad, pueden considerarse incluidos dentro del conjunto general que manifiesta la coherencia interna del cuestionario, indicativo de que éste hace factible

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medir de manera eficaz la relevancia de los grupos de interés en las universidades estudiadas.

3.6.2.4 Algunas conclusiones y limitaciones de la validación Con base en la discusión teórica precedente y teniendo en cuenta los resultados de la validación de los constructos presentados en el cuestionario del instrumento, su análisis y discusión, se puede concluir lo siguiente: Es el contexto particular de cada organización el que determina la composición de los grupos de interés que pueden resultar influyentes y por lo tanto relevantes de acuerdo con la percepción de los actores que sean objeto de interés en cada investigación en particular. Esto en el sentido de identificar el locus y los mecanismos implicados en la relación de intercambio que se desea estudiar, además de definir de forma correcta el nivel de análisis en el cual se llevará a cabo la medición. Para el caso particular que se presenta en esta tesis, el nivel de análisis fue individual y la unidad de análisis fue el líder en la organización, de quien se deseaba conocer la percepción que tenía de los atributos de los grupos de interés de su organización para finalmente conocer su relevancia. En caso de que el nivel de análisis al cual se desee llevar a cabo el estudio cambie al de díadas, grupos o grupos de grupos, será necesario llevar a cabo el ajuste del cuestionario de modo que las preguntas se adapten al nivel de percepción que se desee indagar y que la relevancia sea un reflejo veraz de la percepción que se busca identificar.

De acuerdo con los resultados obtenidos de los análisis estadísticos realizados, se puede afirmar que el cuestionario para valorar los constructos atributos y grupos de interés universitarios, cuenta con la consistencia interna y la fiabilidad de medida necesaria para llevar a cabo esta valoración en las organizaciones estudiadas, por lo que puede ser utilizado en futuras investigaciones en organizaciones semejantes que no sólo conciban que el liderazgo no sucede en el vacío, sino que por esta condición éste puede verse influido por el contexto dentro del cual se enmarca. Diferentes organizaciones universitarias podrán utilizar el instrumento para valorar los atributos de sus grupos de interés, tomando como base la metodología aquí presentada con algunos ajustes en la inclusión, exclusión o cambio de denominación a los grupos de interés dependiendo de su contexto. Para el caso de organizaciones diferentes a las universitarias, será necesario tomar en cuenta las propuestas de clasificación de grupos de interés que hayan sido definidas para cada contexto en particular, para luego seleccionar aquellos que, de acuerdo con su relevancia ponderada, resulten valiosos para cada estudio o medición que se adelante.

Con base en los resultados descritos, el instrumento permitió abordar la siguiente fase del proceso de la investigación a la que pertenece, en cuyo trabajo de campo fue utilizado con los directivos en ejercicio de las mismas universidades. Resulta conveniente, además de necesario, desarrollar una distinción que permita presentar de forma más clara las diferencias existentes entre los grupos de interés Directivas de la Universidad y Gobierno, los cuales en los resultados descriptivos se posicionan como grupos con atributos de calificación superior, pero que no alcanzan a diferenciarse de forma adecuada al momento de ser percibidos por los líderes en las organizaciones universitarias, aunque esto puede variar dependiendo del contexto geográfico en el que se analicen.


Es importante destacar que con base en la validación realizada, el cuestionario del instrumento presentado se convierte además en una herramienta confiable para llevar a cabo esta valoración y puede ser utilizada y adaptada siguiendo la metodología aquí descrita, lo que posibilitaría la ampliación de la comprensión de otro tipo de organizaciones, además de las universitarias. Los resultados de las mediciones que se lleven a cabo, pueden contribuir a que los líderes amplíen la comprensión y entendimiento del contexto dentro del cual se encuentren enmarcadas sus organizaciones y por lo tanto, podrán relacionarse de forma más efectiva con los grupos de interés de acuerdo con la valoración de sus atributos y la identificación de su relevancia. Tomando en cuenta los diferentes apartados que componen este capítulo dedicado a la metodología, han quedado planteados los aspectos relacionados los principios que que pueden subyacer en el uso de las expresiones del liderazgo participativo cuando de relacionarse con los stakeholders se trata y con las metodologías usadas en la investigación en liderazgo. También se introdujo la discusión de las implicaciones y necesidad del uso de los niveles de análisis en la investigación sobre liderazgo y stakeholders. Habiendo descrito los aspectos operativos metodológicos y la metodología procesal, se presentó el contexto organizacional de las universidades públicas en Manizales, dentro del cual se llevará a cabo la aplicación del Modelo SLX propuesto.

Dentro de este capítulo y como resultado de la discusión de los asuntos relacionados con el liderazgo participativo dentro del contexto de las universidades públicas de Manizales, emergió el segundo conjunto de hipótesis las cuales se incorporan a las formuladas en el capítulo anterior:

Hipótesis M: La delegación se encuentra relegada como expresión del

liderazgo participativo en los líderes.

Hipótesis N: Existe una preferencia por el uso de la consulta y la decisión conjunta como expresiones del liderazgo participativo en los líderes.

Hipótesis O: La autocracia no es la expresión del liderazgo participativo

más usada por los líderes. En la última parte de este capítulo se justificaron y presentaron los instrumentos que fueron usados en la prueba piloto y en el trabajo de campo final, tanto el que busca identificar las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclinan los líderes, como el cuestionario del instrumento para valorar los atributos de los stakeholders. Este último instrumento hace parte de la propuesta metodológica para la clasificación de los stakeholders de la organización, que surge como un aporte adicional del desarrollo de la presente tesis y que es el objeto del siguiente capítulo, el número cuatro. Quedan sentadas por tanto, las bases metodológicas necesarias para ser implementadas en el trabajo de campo final, cuyos resultados y discusión correspondientes se presentan en el capítulo subsiguiente, el número cinco.

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4. Capítulo 4: Propuesta metodológica para la clasificación de los stakeholders En este capítulo se hace una descripción secuencial de los elementos estructurales que conforman el conjunto de esta propuesta metodológica, en la cual se plantea una alternativa para clasificar a los stakeholders de la organización. En primer lugar se presenta la reflexión teórica que justifica la necesidad de la formulación de la propuesta, partiendo de la inquietud básica de Mitchell et al. (1997) de identificar cuáles stakeholders merecen más atención que otros y describiendo su concepto de relevancia como variable resultado, la cual depende de la acumulación simple de atributos en la mente del directivo. Como resultado de la discusión del concepto de relevancia que proponen Mitchell et al. (1997), se expone el argumento en el cual se sustenta el planteamiento de un concepto alternativo de relevancia, el cual la considera como la unión sinérgica de las ponderaciones de las intensidades particulares de cada atributo. Ya en la segunda parte se exponen el procedimiento y mecanismos sobre los cuales opera, apoyándose en la estructura del cuestionario del instrumento desarrollado y presentado en el capítulo anterior. Se enfatiza en la cualidad del cuestionario para valorar tanto la presencia o ausencia de los atributos como su intensidad, variables que se convierten en el sustrato que alimenta las etapas sucesivas de esta metodología. En concordancia con el nivel de análisis individual ya definido y descrito y obedeciendo al carácter contextual de la base en la que se encuentra inscrita esta tesis, en la tercera parte se describen los criterios tenidos en cuenta y el procedimiento diseñado para ser utilizado por los directivos en ejercicio y mediante el cual se obtiene la ponderación individual para cada uno de los atributos de los stakeholders. La cuarta parte describe el proceso de apareamiento conducente a la ponderación de atributos, que fue implementada en la fase del trabajo de campo final de la cual participaron los directivos en ejercicio. El producto de este proceso es un factor de ponderación para cada atributo, el cual permite ajustar el valor asignado al atributo correspondiente, cuya sumatoria simple es a lo que se denomina relevancia calculada. Haciendo uso de la valoración de los atributos llevada a cabo en las dos etapas del trabajo de campo, incluyendo a exdirectivos y directivos en ejercicio, en la quinta parte se describe el procedimiento estadístico para generar un único componente principal integrado por los tres atributos. Dada la naturaleza del procedimiento, a este resultado se le denomina relevancia estadística, la cual posee una muy alta y significativa correlación con la relevancia calculada hallada en la etapa previa. El resultado de esta correlación se constituye en una forma de validar el procedimiento para hallar la relevancia calculada, por lo que se propone como alternativa para fortalecer la propuesta de Mitchell et al. (1997). Tomando en cuenta el resultado previamente descrito, en la sexta parte se presenta la relevancia calculada como una herramienta de clasificación jerárquica que permite identificar cuáles stakeholders resultan más relevantes que otros. Se describe el conjunto


de cinco etapas que hace esto posible y se confirma el postulado de Mitchell et al. (1997), respecto de que en la medida que un stakeholder adquiere más atributos su relevancia aumenta. Se concluye que esta metodología no riñe con la propuesta básica de Mitchell et al. (1997) pues permite reconocer a los stakeholders con mayor claridad y nivel de detalle, evitando confusiones.

4.1 Justificación

Mitchell et al. (1997) plantean que son los directivos de la organización los que determinan cuales stakeholders son relevantes y merecen su atención. También plantean que los stakeholders que captarán la atención de los directivos serán sólo aquellos que sean percibidos con una relevancia alta. La percepción que tenga un directivo de estos atributos en un stakeholder es el factor crítico para establecer su relevancia. A la pregunta ¿cuáles stakeholders merecen o requieren atención de la gerencia y cuáles no?, Mitchell et al. (1997) responden con su modelo para identificar y estimar la relevancia de los stakeholders (Figura 1.6), descrito e ilustrado en el capítulo uno. Mitchell et al. (1997) clasifican cualitativamente a los stakeholders, dependiendo de la cantidad de atributos que posean e indican que de acuerdo con esto, su relevancia será baja para el caso de los stakeholders que poseen un solo atributo y a quienes se les denomina latentes. Por su parte, la relevancia será moderada para los stakeholders con dos atributos, a quienes se les denomina expectantes y será alta para los stakeholders que cuentan con los tres atributos, a quienes se denomina definitivos. Además, a pesar de considerar la relevancia como una variable resultado, por ser el producto de la acumulación de atributos, desarrollan una medición independiente para obtenerla, como lo ilustra el estudio de Agle et al. (1999), en el cual no sugieren una forma diferente para clasificar a los stakeholders de acuerdo con los mecanismos allí descritos. Esa clasificación resultante de los stakeholders de la organización, obedece al planteamiento de que los atributos de un stakeholder (poder, legitimidad y urgencia) se acumulan en la mente del directivo, mejorando su selectividad e incrementando su intensidad, por lo que el resultado más probable es una alta relevancia (Agle et al., 1999). No se sugiere por parte de estos autores, un mecanismo por el cual la selectividad o la intensidad formuladas puedan ser valoradas. Este planteamiento de Mitchell et al. (1997), reforzado por el de Agle et al. (1999), valorando los atributos como variables dicotómicas y concibiendo la relevancia como la simple acumulación de atributos, es considerada una de las debilidades residuales de este modelo (Neville et al., 2011). Cuando los atributos están presentes en un stakeholder, estos también pueden manifestarse con una intensidad variable y esta variación de intensidad puede ser identificada y valorada por parte de los directivos de la organización. Al no considerar la intensidad de los atributos como una variable independiente en el modelo propuesto, Mitchell et al. (1997) dejan abierta la puerta para que la mayoría de los stakeholders identificados en una organización, adquieran la categoría de stakeholders definitivos. Esta condición de stakeholder definitivo, por poseer los tres atributos, otorga al stakeholder una alta relevancia y por tanto, el mensaje que reciben los directivos es el de entregarles su valiosa atención.

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Otro de los aspectos que Mitchell et al. (1997) no desarrollan a profundidad, es el concepto mismo de relevancia. Se entiende desde el planteamiento básico de la posesión o no de los atributos por parte de un stakeholder, que su relevancia puede ser nula, baja, moderada o alta. Es decir que la relevancia es la sumatoria simple de los atributos que posee un stakeholder y que esta sumatoria le otorga la denominación de latente, expectante o definitivo. Desde la perspectiva sobre la cual se acoge el concepto de relevancia para la presente tesis, se considera como la unión sinérgica de las ponderaciones de las intensidades particulares de cada atributo, siendo posible considerarla como una variable adicional, debidamente desarrollada y sustentada, que puede integrarse a la propuesta original de Mitchell et al. (1997) y que permite clasificar a los stakeholders de acuerdo con el concepto de relevancia que aquí se propone. El concepto de relevancia y la operacionalización que aquí se propone, aunque se nutre de algunos elementos teóricos desarrollado por Neville et al. (2011), se diferencia de ésta en que incluye el concepto original de los tres atributos formulados por Mitchell et al. (1997) y le adiciona la escala para valorar sus intensidades, las cuales son utilizadas para calcular la relevancia como una variable resultado. Por su parte Neville et al. (2011) desagregan en categorías los atributos de poder y legitimidad y formulan como innecesaria a la urgencia. Además, aunque proveen una visión teórica más amplia para entender la relevancia, la redefinición35 y reconfiguración que proponen de este concepto se basa en el grado en que se posee cada atributo. Esto es, que no consideran a la relevancia como una variable resultado, susceptible de ser medida.

4.2 Justificación desde el instrumento propuesto para valorar los atributos de los stakeholders Siguiendo los planteamientos básicos contenidos en la propuesta de Mitchell et al. (1997) para clasificar en términos cualitativos a los stakeholders, fue desarrollado el cuestionario del instrumento para valorar sus atributos que ya fue expuesto en el capítulo tres, teniendo en cuenta la presencia o la ausencia de los atributos de los stakeholders. También se consideró en el diseño de este instrumento, la inclusión del tipo de valoración que permitiera identificar la intensidad de esos atributos. Con base en lo anterior, la escala sobre la cual se llevó a cabo la valoración de los atributos de los stakeholders, considera ambos aspectos, tanto la existencia o no del atributo como su intensidad. La presencia del atributo en un stakeholder se valora con la escala de influencia que indica si ésta es alta, media o baja y su ausencia o inexistencia se valora con la selección de la escala que indica esa influencia como nula. De este modo la intensidad de cada atributo puede valorarse cualitativamente desde nula hasta alta, asignándoles un valor numérico en cada caso: cero (0) puntos para nula, un (1) punto para baja, dos (2) puntos para media y tres (3) puntos para alta. Sugieren Agle et al. (1999) que la intensidad de la percepción es la medida del esfuerzo mental que se dedica al foco de atención seleccionado, aunque relacionan esta

35 Neville et al. (2011) proponen el siguiente concepto: La relevancia de los stakeholders es la priorización de las demandas por parte del gerente, basada en su percepción del grado de poder del stakeholder y el grado de legitimidad moral y de urgencia de su exigencia.


intensidad de forma directa con la relevancia. En este caso el foco de atención es cada uno de los atributos de los stakeholders, en los cuales el grado de atención que se les otorga es valorado de acuerdo con la escala planteada.

4.3 Ponderación de atributos Una vez diligenciada la sección del instrumento diseñada para valorar los atributos de los stakeholders, el siguiente paso consiste en obtener de parte de los participantes en el estudio su ponderación general para los atributos poder, legitimidad y urgencia. Esta ponderación es concordante con el nivel de análisis individual definido para esta tesis. Además satisface la necesidad de registrar la percepción que tiene el entrevistado de la importancia que le asigna a cada uno de los tres atributos. La ponderación de los atributos se entiende como la percepción que tiene el entrevistado, respecto de la diferenciación de la importancia relativa que puede establecerse entre los atributos poder, legitimidad y urgencia. Esta ponderación permite diferenciar el peso específico de cada atributo y su aporte a la construcción del valor de la relevancia. La primera etapa para llevar a cabo la ponderación de los atributos, tuvo lugar al finalizar el registro de la información de la prueba piloto con los exdirectivos y antes de llevar a cabo el trabajo de campo final con los directivos en ejercicio. El procedimiento inició con el diseño de un método Delphi del cual participaron tres expertos, uno de la Universidad de Caldas y dos de la Universidad Nacional. Se les expuso la necesidad de obtener su percepción respecto de la importancia que se le asigna en el ambiente de las universidades públicas de Manizales, a los atributos poder, legitimidad y urgencia, para lo cual se les presentó la tabla para la ponderación de los atributos de los stakeholders (Tabla 4.1), con el fin de que llevaran a cabo el ejercicio de apareamiento entre atributos, que se expone más adelante. En este procedimiento los tres participantes adoptaron perspectivas diferentes para abordar el desarrollo de la ponderación. Uno de ellos tomó como base su posición personal para ponderar los atributos, otro tomó en cuenta un ideal de la forma como debieran considerarse y valorarse esos atributos en su institución, mientras el tercero tomó en cuenta su percepción de la forma como institucionalmente puede estar considerándose esa valoración. En concordancia con estas perspectivas, se obtuvieron tres resultados diferentes. Por tanto, no pudo encontrarse un valor ponderado que pudiera actuar como una constante con la cual ajustar las valoraciones asignadas a los atributos y, de este modo, hallar la relevancia que los exdirectivos le otorgaban a los atributos de los stakeholders por ellos considerados en la etapa de la prueba piloto, que era el propósito inicial. Al reflexionar respecto de estos resultados y teniendo en cuenta el carácter contextual de base en el cual se encuentra enmarcada la tesis desarrollada, se consideró que el abordaje que se ajusta a esta característica del estudio, es el formulado por el tercer experto. Es decir, que teniendo en cuenta la realidad actual de su institución, se estableciera la relevancia que el directivo percibe que se le otorga a los atributos de los stakeholders. Esta fue la perspectiva sobre la cual se le pidió después a los directivos en ejercicio que llevaran a cabo la ponderación de los atributos de los stakeholders. Con base en esta posición se adelantó el proceso para hallar la relevancia calculada, la cual

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se diferencia de la forma como proponen hallarla Agle et al. (1999), en que efectivamente es una variable resultado, producto tanto de la presencia de cada atributo, como de su intensidad, de acuerdo con la forma de valoración aquí propuesta. Tomando en cuenta esta condición, para obtener la relevancia se pueden llevar a cabo dos tipos de procedimiento, uno para hallar lo que se denomina la relevancia calculada y otro para hallar lo que se denomina relevancia estadística. Para hallar la relevancia calculada, se usaron los datos del trabajo de campo final de esta tesis y para describir el cálculo de la relevancia estadística, se aporta una evidencia correlacional que hizo uso de los datos del conjunto completo de entrevistados en la prueba piloto y en el trabajo de campo final.

4.4 Relevancia calculada Se diseñó una matriz de doble entrada (Tabla 4.1) en la cual los entrevistados llevaron a cabo un apareamiento entre cada pareja de atributos, de modo que cada uno de los tres atributos se comparó con cada uno de los otros. En total cada entrevistado llevó a cabo tres comparaciones: poder con legitimidad, poder con urgencia y legitimidad con urgencia.

Tabla 4. 1: Ponderación de los atributos de los stakeholders

Para llevar a cabo este procedimiento, se le solicitó a cada entrevistado que tuviera en cuenta la realidad del momento en la institución en la cual presta sus servicios. Luego se le pidió que con base en eso, estableciera la relevancia que percibía que, dentro de su contexto particular, se le otorga a los atributos de los stakeholders, tal cual se ha descrito. Esto es, se les solicitó valorar la importancia que percibe que se le otorga a cada atributo en particular en el contexto de su universidad. Para esto debía comparar cada pareja de atributos en las casillas correspondientes a su intersección36. La sumatoria de los puntos que debía otorgar a cada intersección fue de diez puntos (10). El resultado podía ser un empate (5 vs 5), una ventaja de un atributo sobre otro (6 vs 4 ó 4 vs 6) o una notoria diferencia (9 vs 1 ó 1 vs 9). En este método

36 Este método de apareamiento fue adaptado de la propuesta de Grech (2001), que originalmente fue diseñada para valorar los criterios de selección de alternativas en el método de diseño en ingeniería.


cualquier combinación es válida, siempre y cuando el resultado de la comparación de cada pareja de atributos sume diez (10) puntos37. En la tabla 4.1 se presenta un ejemplo. En la columna y en la fila de los subtotales se acumulan las puntuaciones recibidas por cada atributo en cada comparación. En la columna de los totales se acumulan los valores de los subtotales. El total general acumulado debe alcanzar los treinta (30) puntos, equivalente a los diez puntos acumulados en cada una de las tres comparaciones realizadas. La columna del porcentaje equivale al valor relativo del total de puntos recibidos por cada atributo. Cada uno de estos tres valores relativos se constituiría en el factor que permitiría llevar a cabo la ponderación de las puntuaciones que cada exdirectivo de la prueba piloto, le otorgó a cada uno de los atributos. Sin embargo, esta opción fue descartada, pues lo adecuado sería que cada exdirectivo hubiese llevado a cabo por su cuenta esta ponderación. Dado esto, se decidió implementar este ejercicio de ponderación con los directivos en ejercicio en la fase del trabajo de campo final. Una vez iniciada la fase de trabajo de campo final, se incluyó dentro del instrumento para valorar los atributos de los stakeholders, la sección adicional para que los directivos en ejercicio llevaran a cabo la ponderación de los atributos, de acuerdo con el procedimiento que se acaba de describir. Al momento de terminar el diligenciamiento del instrumento por parte de un directivo particular, se le solicitó llevar a cabo la ponderación correspondiente, de acuerdo con la perspectiva y procedimientos descritos. Una vez consignada esta información en la base de datos correspondiente, se llevaron a cabo los ajustes para obtener la relevancia calculada. Así por ejemplo, como se ilustra en la Tabla 4.1, las puntuaciones que este directivo en particular le haya otorgado al atributo del poder para cualquiera de los stakeholders, será ajustado multiplicándolo por 0.433 que es su factor de ponderación. De igual forma se procede con las puntuaciones que le hayan sido otorgadas a los atributos de la legitimidad y la urgencia. La sumatoria de los valores ajustados de cada uno de los atributos de un stakeholder, es el valor que se asigna a la relevancia de ese stakeholder en particular. De esta forma se obtiene la relevancia calculada que cada directivo en ejercicio le otorgó a los once stakeholders incluidos en el estudio. Como se ha descrito, la relevancia calculada se encontró con base en la percepción de los directivos en ejercicio, de acuerdo con el procedimiento mostrado. Sin embargo, debido a que se buscaba llevar a cabo el mismo ajuste para hallar la relevancia en los datos obtenidos en la prueba piloto, a fin de integrar los datos de la prueba piloto y el trabajo de campo final, se diseñó un procedimiento adicional apoyado en la estadística. Este procedimiento, denominado relevancia estadística, se describe a continuación.

4.5 Relevancia estadística Este fue un procedimiento estadístico que se llevó a cabo generando un único componente principal integrado por el poder, la legitimidad y la urgencia. Dado que en términos generales Mitchell et al. (1997) se refieren a la relevancia como compuesta por los tres atributos y teniendo en cuenta que además de la presencia o no de cada atributo,

37 De acuerdo con el criterio y las necesidades del investigador, este puntaje de diez (10) puede ser mayor o menor, siempre y cuando la sumatoria resulte en un número par, permitiéndose empates y diferencias.

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también se valoró su intensidad, este componente principal recoge tanto la presencia como la intensidad de cada atributo. El resultado de este componente principal es a lo que se denominó relevancia estadística. Dadas las características del procedimiento mediante el cual se obtuvo la relevancia estadística, ésta pudo calcularse tanto para los exdirectivos como para los directivos en ejercicio, tomando los datos recogidos en la prueba piloto y en el trabajo de campo final. Además, con el fin de comparar ambos procedimientos, se llevó a cabo un análisis correlacional entre los resultados encontrados para la relevancia calculada y la relevancia estadística. Los resultados de este análisis dan cuenta de una muy alta correlación entre ambas relevancias para todos los stakeholders, además de contar con una significancia estadística que también es muy alta, tal como se ilustra en la Tabla 4.2. Se tiene entonces que existe una muy alta asociación entre los valores hallados para la relevancia calculada y para la relevancia estadística. A manera de ejemplo, se ilustran a continuación en la Figura 4.1 los diagramas de dispersión para el caso de la relevancia del gobierno y la de los grupos de investigación. De acuerdo con los resultados descritos, este hallazgo indica la posibilidad real de identificar la relevancia de los stakeholders como una variable adicional no desarrollada en la propuesta de Mitchell et al (1997), bien sea que se calcule con base en el primer procedimiento descrito (relevancia calculada) o que se calcule con base en el segundo de ellos (relevancia estadística). La ventaja del segundo procedimiento es que, en términos prácticos, permite hallar la relevancia de los stakeholders para todos los participantes en el estudio, sean ellos exdirectivos o directivos en ejercicio y en términos operativos, podría efectivamente abreviar el procedimiento al no requerirse el cálculo de los factores de ponderación producto del apareamiento entre atributos. Tabla 4. 2: Correlación de Pearson entre la relevancia calculada y la relevancia estadística

Stakeholder Correlación Significancia

1. Directivas 0,953 0,000

2. Gobierno 0,990 0,000

3. Profesores 0,981 0,000

4. Estudiantes 0,979 0,000

5. Grupos de Investigación 0,990 0,000

6. Financiadores 0,994 0,000

7. Graduados 0,969 0,000


8. Administrativos 0,970 0,000

9. Empresas 0,987 0,000

10. Sociedad en general 0,971 0,000

11. Medio Ambiente 0,990 0,000

Un aspecto que es necesario resaltar, es que haber llevado a cabo el cálculo de la relevancia estadística, permite validar el procedimiento por medio del cual se halló la relevancia calculada. Entendiendo la relevancia estadística como un vector resultado que integra en el espacio y explica sus factores (atributos del poder, legitimidad y urgencia), el hecho de haber encontrado una muy alta y significativa correlación de ésta con la relevancia calculada, indica que la ponderación y el ajuste llevados a cabo para hallar esta segunda, permiten integrar en un solo componente el acumulado de la influencia relativa de los atributos de un stakeholder. Así las cosas, esta relevancia calculada puede ser usada como una alternativa que permitiría fortalecer la propuesta original de Mitchell et al. (1997), en relación con la clasificación de los stakeholders, aspecto que se trata a continuación. Figura 4. 1: Diagrama de dispersión para la relevancia calculada y la relevancia estadística: casos gobierno y grupos de investigación

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4.6 Relevancia calculada y clasificación de stakeholders Ya se han mencionado las debilidades residuales identificadas por Neville et al. (2011) en el modelo propuesto por Mitchell et al. (1997), para clasificar a los stakeholders de la organización, tomando como argumento básico la presencia o ausencia de los atributos. Con base en las descripciones previas, la duda que se suscita respecto de cuál sería una forma de clasificar con más claridad a los stakeholders, puede ser abordada y resuelta al considerar los resultados de la relevancia calculada de los stakeholders como una herramienta de clasificación jerárquica. Aunque Baskerville-Morley (2004) los clasifica cualitativamente describiendo sus actividades y analizando las respuestas de los entrevistados, se basa en la propuesta básica de la cantidad de atributos que posea un stakeholder, lo cual no permite establecer una jerarquía ni distinguir la valoración de los atributos o de su relevancia. A diferencia de otros estudios como el de Parent y Deephouse (2007) que emplea técnicas cualitativas y preguntas directas a los directivos para jerarquizar a los stakeholders de acuerdo con la relevancia percibida, sin que se especifique este constructo, en esta tesis, mediante el uso de la relevancia calculada, se puede establecer para un directivo particular, la jerarquía que permita identificar cuáles de sus stakeholders resultan más relevantes que otros, entendiendo la relevancia como la sumatoria de las intensidades ponderadas de los atributos de cada stakeholder. Para ilustrar esta propuesta, se presentan a continuación las etapas que permiten establecer esa jerarquía.

1. Ponderar los atributos

Se recomienda que este paso sea llevado a cabo con posterioridad a la valoración de los atributos de los stakeholders que haga cada participante, el cual hace parte de la primera sección del instrumento (Figura 3.7). Esto con el fin de facilitar la fluidez del proceso de valoración, a la vez que evita sesgos en éste debidos a la ponderación que el mismo participante haga. La ponderación de atributos se lleva a cabo de acuerdo con el procedimiento descrito y que fue ilustrado en la Tabla 4.1.


2. Identificar las posibles combinaciones de atributos para cada caso según la escala adoptada.

El cuestionario del instrumento fue diseñado para ser usado por un entrevistador. Las preguntas son cerradas, con escala verbal de valoración de cuatro niveles, las cuales avanzan desde nula (cero puntos), pasando por baja (un punto) y media (dos puntos), hasta llegar a alta (tres puntos). Esta valoración fue diseñada para reflejar la influencia que cada atributo puede tener en el comportamiento del participante (Figura 3.7). Las posibles combinaciones se dan de acuerdo con la forma en que cada atributo pueda ser calificado por parte del participante. Esto es, que cada atributo puede recibir 0, 1, 2, o 3 puntos, de acuerdo con la percepción de cada participante. En este orden de ideas, se presentarían 64 casos posibles, como se ilustra en la Tabla 4.3. 3. Identificar los stakeholders y clasificar su estado de acuerdo con la cantidad de

atributos que posean.

Tal como fue descrito en el capítulo uno, de acuerdo con Mitchell et al. (1997), los stakeholders pueden identificarse de acuerdo con la cantidad de atributos que posean. Si poseen un solo atributo se pueden denominar inactivos, discrecionales o demandantes. Si poseen dos atributos se pueden denominar peligrosos, dominantes o dependientes. Si poseen los tres atributos se denominan definitivos. Mitchell et al. (1997) proponen una clasificación adicional, para aquellos stakeholders que poseen uno, dos o los tres atributos, a lo que se denominará aquí, estado. Así pues, los stakeholders en posesión de un solo atributo adquieren el estado de latentes, aquellos que poseen dos atributos adquieren el estado de expectantes y quienes poseen los tres atributos, siguen denominándose definitivos (Tabla 4.4).

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Tabla 4. 3: Combinación de casos para valoración de atributos


Tabla 4. 4: Identificación, estado y relevancia calculada por casos38

Puede observarse que en la columna que contiene la relevancia calculada39 se manifiesta una posible tendencia ascendente, aunque ésta no es muy clara debido a que oscila de un valor a otro. Si se aplicara el criterio propuesto por Mitchell et al. (1997) de clasificar a los stakeholders por la cantidad de atributos que poseen, en combinación con los valores para la relevancia calculada que aquí se propone, se pueden observar varios contrastes, algunos de los cuales se comentan a continuación:

38 El dato de tres cifras que aparece en la segunda columna, denominada PLU, equivale al valor de las combinaciones posibles para Poder, Legitimidad y Urgencia y que están descritas en la Tabla 4.3 previa. Así por ejemplo, un PLU de 000, que se da para el caso 1, equivale a que en su valoración, cada uno de estos atributos recibió cero puntos; para el caso 48, en el que el PLU es de 233, equivale a haber recibido 2 puntos en Poder, 3 puntos en Legitimidad y 3 puntos en Urgencia y así sucesivamente para los demás casos. 39 De acuerdo con el ejemplo presentado en la Tabla 4.1, se encontraron los valores ponderados para cada uno de los atributos (Poder: 43,3%; Legitimidad: 30,0% y Urgencia: 26,7%). Estos valores fueron usados para ponderar las puntuaciones PLU de cada uno de los 64 casos. Así por ejemplo, para el caso 28, cuyo PLU es igual a 123, se llevó a cabo la siguiente sumatoria de productos: 1x0,433 + 2x0,30 + 3x0,267 = 1,80, siendo éste el valor final de la relevancia calculada para este caso. Para los restantes 63 casos se procedió de igual forma.

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No existe duda respecto de la identificación y estado asignados a los casos 1 y 64. Para el caso 1 por no poseer ninguno de los atributos, su identificación y estado es el de nulo. Al caso 64 se le asigna su identificación y estado como definitivo, debido a que posee los tres atributos. Esto si sólo se tiene en cuenta la cantidad de atributos que poseen. El otro aspecto que es claro en estos dos casos, es que al utilizar la relevancia calculada como factor diferenciador, se encuentra claridad respecto de que el caso 1 se ubique en el último nivel de la escala jerárquica y que el caso 64 se encuentre al tope de esa jerarquía.

Tomando el caso de los stakeholders que resultan definitivos, que son los que Mitchell et al. (1997) consideran más influyentes por poseer los tres atributos, se pueden observar algunas diferencias interesantes. Considérense por ejemplo los casos 22, 43 y 64. Obsérvese que los tres casos poseen los tres atributos y que dentro de cada caso las intensidades de éstos son iguales. Para el caso 22 las intensidades son de un punto, para el caso 43 las intensidades son de dos puntos y para el caso 64 las intensidades son de tres puntos. Si sólo se tuviera en cuenta el criterio propuesto por Mitchell et al. (1997), el mensaje que recibiría el directivo, sería el de entregarle toda su atención a los tres casos, por ser ellos tres, stakeholders definitivos. Sin embargo, la relevancia calculada para estos tres casos, indica la diferencia en la atención que el directivo debe entregarles. De acuerdo con su relevancia calculada, el caso 64 será el que reciba la mayor de las atenciones, seguido en su orden por el caso 43 y por último el caso 22. Pero existen casos que, sin llegar a la categoría de stakeholders definitivos, alcanzan una relevancia calculada superior a los casos 22 y 43. El caso 11 clasificado como stakeholder dependiente y el caso 20 clasificado como stakeholder peligroso, alcanzan una relevancia calculada superior a la del stakeholder definitivo del caso 22. Algo semejante sucede con los casos 52 y 61, que siendo catalogados como stakeholders peligroso y dominante, respectivamente, igualan o superan la relevancia calculada que alcanza el caso 43 citado. Se pueden citar otros casos y hacer otras comparaciones, pero con los ejemplos comentados se considera cubierto el punto de que clasificando a los stakeholders sólo por la cantidad de atributos que posean, no se puede afirmar que el directivo sabrá cómo distribuir su atención entre ellos. También queda ilustrado, que con la inclusión de la relevancia calculada, el directivo podrá tener un criterio más objetivo para distribuir su valiosa atención. Esto debido a la posibilidad de cuantificar y priorizar a los stakeholders (Babar et al.; 2015). 4. Ordenar ascendentemente los casos según el valor de la relevancia calculada.

Una vez obtenido el resultado anterior, se debe reordenar la tabla tomando como criterio de ordenación ascendente el valor de la relevancia calculada. De esta forma se otorga al directivo una ordenación jerárquica que le permite tener mayor claridad respecto de cómo distribuir su atención entre los diferentes stakeholders (ver Tabla 4.5).


Tabla 4. 5 Jerarquía y rango para la relevancia calculada

5. Clasificar la relevancia de acuerdo con el rango que se adopte.

Al obtener el valor de la relevancia calculada, se obtienen resultados que van desde el cero absoluto hasta un valor máximo de tres40. Para facilitar la clasificación y para proveer al directivo con una alternativa adicional que le permita orientar y distribuir su atención, se han establecido cuatro rangos entre los cuales oscila la relevancia calculada, los cuales operan para el caso aquí tratado de la siguiente forma:

Baja : para relevancias que oscilan entre 0.23 y 1.0 puntos.

Media – Baja : para relevancias que oscilan entre 1.03 y 1.47 puntos.

Media – Alta : para relevancias que oscilan entre 1.53 y 1.97 puntos.

Alta : para relevancias superiores a 2.0 puntos.

Tal como lo ilustra la Tabla 4.5, se obtiene un ordenamiento de los casos que va de menor a mayor, tomando como criterio general el valor de la relevancia calculada.

40 Esto es debido a que la escala de valoración adoptada para este caso y descrita en el paso 2, que indica la existencia de cuatro niveles: nula (cero puntos), baja (un punto), media (dos puntos), alta (tres puntos), por lo que la relevancia calculada estará en un rango de cero a tres puntos, situación que también aplica para la variable frecuencia de los intentos de influencia. Para casos en los cuales la valoración que se desee otorgar a los atributos cambie, de acuerdo con las necesidades y el criterio del investigador, por ejemplo de cero a diez puntos, debe tenerse en cuenta que la relevancia calculada estará entre el cero absoluto y los diez puntos

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Adicionalmente los rangos establecidos permiten agrupar los casos en cantidades iguales, estando cada rango integrado por dieciséis casos. Así por ejemplo en el rango de baja relevancia, se pueden encontrar, de acuerdo con su identificación, siete tipos diferentes de stakeholders y respecto de su estado, se encuentra que la mayoría son del tipo latentes, seguido de los expectantes. Para el rango de relevancia media-baja, se tienen cinco tipos de stakeholders de acuerdo con su identificación, en tanto de acuerdo con su estado la mayoría son del tipo expectantes y ya se manifiestan los primeros definitivos. De acuerdo con su identificación, en el rango de relevancia media-alta, se manifiestan cuatro tipos de stakeholders, mientras que de acuerdo con su estado, los expectantes y los definitivos se manifiestan en igual cantidad. En el último rango, de alta relevancia y de acuerdo con su identificación, se encuentran solamente tres tipos de stakeholders, mientras que de acuerdo con su estado prevalecen los definitivos. Tal como puede observarse, y de acuerdo con su identificación, los tipos de stakeholders se van haciendo menos dispersos en la medida que la relevancia calculada aumenta. Así por ejemplo, en el rango de relevancia baja fueron siete tipos diferentes de stakeholders, en el de relevancia media-baja fueron cinco, en el de relevancia media-alta fueron cuatro y finalmente en el rango de alta relevancia sólo tres tipos. De acuerdo con su estado, en cada rango de relevancia prevalecen unos stakeholders por encima de los otros. Para los casos de relevancia baja se manifestaron más stakeholders del tipo latentes, mientras que respecto de aquellos de relevancia media-baja, la mayoría son expectantes. Por su parte, en el rango de relevancia media-alta, se manifestaron por igual stakeholders expectantes y definitivos, y en el rango de relevancia alta la mayoría fueron definitivos. Como puede observarse, en la medida que los stakeholders adquieren más atributos la relevancia aumenta. De acuerdo con su estado, en el primer rango predominan los stakehoders en posesión de un atributo (latentes) y en el segundo rango existen más stakeholders en posesión de dos atributos (expectantes). Por su parte en el tercer rango se da por igual el surgimiento de stakeholders en posesión de dos atributos (expectantes) y tres atributos (definitivos), en tanto en el cuarto rango la mayoría de los stakeholders que se manifiestan poseen los tres atributos (definitivos). Esta característica que se describe, en relación con la cantidad de atributos que poseen los stakeholders y el aumento de su relevancia, es concordante con el planteamiento básico de Mitchell et al. (1997), aspecto este que no riñe con la condición de haber involucrado la valoración de la intensidad de esos atributos para hallar la relevancia calculada. Así pues, se evidencia en esta descripción, que efectivamente el hecho de haber incluido la variable intensidad de los atributos de los stakeholders, permite reconocerlos con mayor claridad y nivel de detalle, además de evitar algunas confusiones que pudieran presentarse tomando en consideración sólo la cantidad de atributos que posee un stakeholder. De acuerdo con los criterios adoptados para la descripción de los casos ilustrados, esta metodología permite clasificar a los diferentes stakeholders en un proceso de valoración de atributos que sea llevado a cabo por aquellas personas que, en virtud de su papel en


la organización, tengan la obligación o la necesidad de relacionarse con los diferentes stakeholders de ésta. De acuerdo con las necesidades del estudio y de la situación que un investigador particular desee analizar, esta metodología permite describir la jerarquía de los stakeholders según la percepción de cada uno de los participantes involucrados en el proceso de valoración de atributos. En consecuencia, esta metodología también permite acumular las relevancias calculadas para cada stakeholder, de modo que al final pueda obtenerse una jerarquía general que permita clasificar a los stakeholders de la organización que se esté estudiando. Por último, esta metodología puede ser usada en cualquier tipo de organización, para la cantidad de stakeholders que sea necesaria y para cualquier cantidad de participantes vinculados al proceso de valoración de atributos. Queda así expuesta en este capítulo la propuesta metodológica para clasificar a los stakeholders de la organización, dentro de la cual se presentó el concepto de relevancia válido para esta tesis y los procedimientos para hallar la relevancia calculada y la relevancia estadística, elementos que alimentan el análisis de los resultados obtenidos en el trabajo de campo final y su discusión correspondiente, asuntos que son objeto de abordaje en el siguiente capítulo.

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5. Capítulo 5: Resultados y discusión Este capítulo está destinado a describir y a discutir los resultados de la implementación de la metodología presentada en el capítulo tres, cuyo propósito básico fue hacer su contribución en la búsqueda de la respuesta a la pregunta: ¿por qué las expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) son influidas por los atributos (poder, legitimidad, urgencia) de los stakeholders de una organización? Este fue el principal cuestionamiento de investigación que motivó el desarrollo del presente estudio de relaciones, las cuales estuvieron justificadas por las deducciones teóricas expuestas en el capítulo uno y que recibieron en el capítulo dos, a partir de la formulación del Modelo SLX, el marco interpretativo necesario para hacerlas comprensibles y que también se alimenta del concepto de relevancia que se propuso en el capítulo cuatro. En el transcurso del procesamiento y análisis de la información recaudada, a partir de las entrevistas realizadas a 114 líderes pertenecientes al contexto organizacional de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), se consideró necesario para responder a la pregunta de investigación formulada subordinar cuatro preguntas, cuyas respuestas contribuyen efectivamente a aproximarse a entender el fenómeno de las relaciones existentes entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo en la organización. A cada una de estas cuatro preguntas, se le asoció un conjunto de hipótesis, de aquellas que fueron formuladas en los capítulos 2 y 3. Dentro de estos capítulos, dichas hipótesis no se encuentran en el mismo orden en el cual son presentadas aquí, debido a que emergieron en el transcurso de las discusiones teóricas que les dieron origen, pero se corresponden con cada una de las preguntas subordinadas a la pregunta central y satisfacen el requerimiento de contribuir al cumplimiento del objetivo general y los objetivos específicos definidos. Así pues, las preguntas y sus hipótesis asociadas son las siguientes: Pregunta de investigación 1

¿Cómo se manifiestan las expresiones del liderazgo participativo en el líder?

Hipótesis M: La delegación se encuentra relegada como expresión del liderazgo participativo en los líderes. Hipótesis N: Existe una preferencia por el uso de la consulta y la decisión conjunta como expresiones del liderazgo participativo en los líderes. Hipótesis O: La autocracia no es la expresión del liderazgo participativo más usada por los líderes

Pregunta de investigación 2 ¿Qué hace a un líder percibir como relevante a un stakeholder?


Hipótesis E: Los líderes en la organización reconocen la existencia de varios stakeholders y sus atributos Hipótesis D: Los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una relevancia variable para el líder. Hipótesis A: La relevancia establece la jerarquía real sobre la cual el líder clasifica a los stakeholders de la organización. Hipótesis H: Existen atributos de los stakeholder que son percibidos de forma semejante por el líder. Hipótesis I: Existen agrupaciones de stakeholders cuya relevancia es percibida de forma semejante por el líder. Hipótesis L: Existe una asociación entre la relevancia de los stakeholders y la frecuencia de sus intentos de influencia.

Pregunta de investigación 3

¿Qué relación existe entre cada uno de los atributos de los stakeholders con cada una de las expresiones del liderazgo participativo en la organización?

Hipótesis B: Los atributos de los stakeholders condicionan las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder. Hipótesis F: Existe diferencia en la magnitud de la influencia de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo en la organización. Hipótesis J: Los atributos de los stakeholders externos influyen más que los atributos de los stakeholders internos sobre las expresiones del liderazgo participativo.

Pregunta de investigación 4

¿Qué relación existe entre la relevancia de los stakeholders y cada una de las expresiones del liderazgo participativo en la organización?

Hipótesis C: La relevancia de los stakeholders condiciona las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder en la organización. Hipótesis G: Existe diferencia en la magnitud de la influencia que ejerce la relevancia de los atributos de los distintos stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder. Hipótesis K: La influencia de la relevancia de los stakeholders externos sobre las expresiones del liderazgo participativo, es mayor que la ejercida por la relevancia de los stakeholders internos.

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A continuación se presenta la descripción y discusión de cada una de estas preguntas de investigación. Para las preguntas 1, 3 y 4 se lleva a cabo en un primer momento, la presentación y descripción de los resultados para cada una de las hipótesis que componen la pregunta de investigación, mientras que en un segundo momento, se lleva a cabo la discusión integrada de los resultados obtenidos. Esto debido a que para el caso de la pregunta 1 y sus hipótesis asociadas, el análisis discriminante que se desarrolla permite responder a la pregunta en su conjunto, pudiendo distinguir los resultados para cada una de las hipótesis en particular. Para el caso de la pregunta 3, el análisis de correlaciones efectuado entre atributos y expresiones del liderazgo participativo constituye igualmente un conjunto que responde a la pregunta de manera integral y dentro del cual puede encontrarse respuesta a cada una de sus hipótesis. Respecto a la discusión de los resultados para la pregunta 3, el marco interpretativo lo suministra el Modelo SLX formulado que permite comprender las relaciones de intercambio que se presentan. Este mismo procedimiento opera respecto de la pregunta 4 y el correspondiente análisis de correlaciones entre la relevancia y las expresiones del liderazgo participativo. Para la pregunta 2, en un primer momento se presentan los resultados y se discuten por separado para cada una de las hipótesis que las componen, buscando comprender los detalles que rodean la respuesta de cada una de las hipótesis. En un segundo momento, se lleva a cabo la discusión integrada, que busca contribuir en la construcción de una respuesta ampliada a la pregunta de qué hace a un líder percibir como relevante a un stakeholder.

5.1 Manifestación de las expresiones del liderazgo participativo

Una vez aplicado el instrumento adoptado, para identificar las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se orientan los exdirectivos y directivos en ejercicio de las universidades públicas de la ciudad de Manizales, con lo cual busca responderse a la primera pregunta de investigación de ¿cómo se manifiestan las expresiones del liderazgo participativo en el líder?, se llevó a cabo un análisis cluster para agrupar de modo tentativo a los directivos encuestados en grupos de acuerdo con su orientación (según las expresiones del liderazgo participativo), con lo cual busca darse respuesta a las tres hipótesis asociadas a esta pregunta. La separación entre los clusters formados se realiza mediante la búsqueda de relaciones lineales entre las variables, relaciones que además son ortogonales entre sí. Las variables usadas para construir las funciones fueron las cuatro expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación), en tanto los ítems que se clasifican son los directivos. Los resultados de la prueba indican la existencia de tres grupos claramente diferenciados, existiendo dos funciones discriminantes canónicas. Cada cluster o grupo tiene un centroide alrededor del cual se agrupan los casos que están relacionados y que corresponden a los directivos que pueden clasificarse dentro de cada grupo en particular. El centroide 1 corresponde a la expresión autocracia, el centroide 2 corresponde a las expresiones consulta y decisión conjunta y el centroide 3 corresponde a la expresión delegación (Figura 5.1).


5.1.1 Hipótesis M: La delegación se encuentra relegada como expresión del liderazgo participativo en los líderes. Tal como lo describe la conformación de los grupos que surgen de las funciones discriminantes canonicas, se observa que la delegación se encuentra relegada como expresión del liderazgo participativo en los líderes, como lo evidencia el centroide 3 de la Gráfica 5.1, alrededor del cual se agrupan y clasifican diez sujetos equivalentes al 9% de los participantes en el estudio, entre directivos en ejercicio y exdirectivos. Figura 5. 1 Grupos según funciones discriminantes canónicas

5.1.2 Hipótesis N: Existe una preferencia por el uso de la consulta y la decisión conjunta como expresiones del liderazgo participativo en los líderes. Según la conformación de los grupos exhibidos en la Figura 5.1, el centroide 2 indica que las expresiones consulta y decisión conjunta se encuentran agrupadas y resultan ser aquellas por las cuales los directivos de las universidades públicas de la ciudad de Manizales muestran mayor inclinación. De acuerdo con las funciones discriminantes de las cuales se derivan estos grupos, ochenta y nueve sujetos, el equivalente a 78% del total de participantes, pueden clasificarse como pertenecientes a este grupo.

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5.1.3 Hipótesis O: La autocracia no es la expresión del liderazgo participativo más usada por los líderes Con base en la conformación de los grupos que se presentan en la Figura 5.1, se encontró que la autocracia no es la expresión del liderazgo participativo más usada por los líderes, pues tan sólo pueden distinguirse quince sujetos, equivalentes al 13% del total de participantes, que pueden clasificarse dentro de este grupo.

5.1.4 Discusión La ubicación de los centroides pertenecientes a los tres grupos que surgen de las dos funciones discriminantes canonicas, guarda cierta concordancia con la configuración de los ejes sobre los cuales se manifiestan las diferentes expresiones del liderazgo participativo, de acuerdo con la propuesta de Hersey et al. (1998), quienes ubican en el eje horizontal la orientación a la tarea y en el eje vertical a la orientación a las relaciones. Así pues, los ejes de la Figura 5.1 pueden considerarse posicionados de acuerdo con la orientación a la tarea (alta o baja) y la orientación a las relaciones (alta o baja) tomando como referencia su punto de origen (0,0). En el contexto de las universidades públicas de Manizales, los resultados indican que dentro de éste, en lo que tiene que ver con la elección de ser más o menos participativo o la de encontrarse en disposición y entorno similares (Vroom y Jago, 1995), existe una marcada orientación hacia las expresiones consulta y decisión conjunta por parte de los directivos entrevistados. De acuerdo con el planteamiento de Hersey et al. (1998) y de Yukl (2010) estas dos expresiones comparten la característica de una alta orientación a las relaciones, con una combinación de baja orientación por la tarea (para el caso de la decisión conjunta) y una alta orientación por la tarea (para el caso de la consulta). Por su parte, las expresiones hacia las cuales se orientan menos los directivos entrevistados, son la autocracia y la delegación, ambas cargadas con una baja dosis de orientación hacia las relaciones y con la misma combinación de alta y baja orientación a la tarea, respectivamente. Contrastando ambos resultados, se encuentra que el comportamiento hacia el cual se inclinan los directivos entrevistados, está dado por las expresiones consulta y decisión conjunta y que el elemento característico que las explica es su alto contenido de relaciones. En consecuencia, es la alta orientación a las relaciones la que explica la tendencia del comportamiento de los directivos dentro del contexto particular de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Pero ¿qué es lo que puede estar involucrando esta característica contextual de inclinación hacia las relaciones? Este tema se desarrolla en las preguntas 3 y 4, las cuales se analizan y discuten mas adelante en este mismo capítulo. Los resultados del análisis cluster, que permiten clasificar particularmente a cada directivo entrevistado dentro de cada uno de los tres grupos identificados, pueden contrastarse con un análisis descriptivo de carácter general que permite apreciar la preferencia de estos directivos al considerarlos como un conjunto integrado. Desde esta perspectiva descriptiva, los resultados indican una débil orientación hacia la delegación (3%), una tímida orientación hacia la autocracia (17%) y una orientación más decidida hacia la consulta y la decisión conjunta (80%), como lo ilustra la Figura 5.2.


Así pues, con una preferencia de tan sólo el 3%, los directivos encuestados en las universidades públicas de Manizales exhiben comportamientos bajos de tarea y de relaciones de apoyo, propios de la delegación como expresión del liderazgo participativo (Hersey et al., 1998; Yukl, 2010). Si existiera en ellos una presencia más marcada de este tipo de comportamiento, su papel fundamental se enfocaría en ceder la responsabilidad por las decisiones y su implantación, aspecto que no se presenta dada la baja preferencia de los directivos por la delegación. Figura 5. 2: Preferencias por expresiones del liderazgo participativo

Según Hersey et al. (1998), la delegación resultaría más efectiva cuando se aplica a grupos o individuos que están en capacidad y disposición plena para desarrollar la tarea asignada, esto debido a que habrían tenido la oportunidad de practicar y ganar experticia, lo que les haría sentirse cómodos sin que se les dé instrucciones. Debido a la naturaleza de las organizaciones estudiadas, podría pensarse que es en las universidades donde puede encontrarse un ambiente en el cual, los individuos cuenten con capacidad, disposición y experticia para el desarrollo de su labor, por lo que este ambiente sería propicio para la delegación. Sin embargo esto no es lo que sucede. Desde la percepción de los directivos, la delegación no es una alternativa hacia el cual ellos puedan orientar su comportamiento. De acuerdo con Hersey et al. (1998), al expresarse la delegación, aunque existe cierto comportamiento de relación por parte del líder, este se da por debajo del promedio. Significa esto que los pocos directivos que tienden a considerar la delegación como una expresión de su comportamiento, manifiestan una escasa orientación hacia las relaciones, precisamente porque al delegar, intentar manifestar acercamientos hacia el delegatario, puede ser interpretado por parte de éste como un acto de desconfianza, o un intento de supervisión sobre la materia del asunto en la cual se le reconoce un conocimiento y habilidad experta. Desde la perspectiva de Hersey et al. (1998), la delegación requiere que exista un ambiente que propicie una baja orientación a las relaciones y una baja orientación a la tarea, siendo estas las características adecuadas para que la delegación se manifieste. En el contexto de las universidades estudiadas no se presentan estas características,

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pues los resultados indican una alta orientación hacia las relaciones por parte de los directivos. El ambiente de estas universidades propicia la manifestación de las expresiones del liderazgo participativo donde el contenido de relaciones es alto. Dando continuidad a la contrastación desde la perspectiva descriptiva (Figura 5.2), con una preferencia del 17%, los directivos encuestados exhiben un alto comportamiento de tarea y un bajo comportamiento de relación o apoyo, propio de la autocracia como expresión del liderazgo participativo. Las personas autocráticas definen los papeles y dicen a sus colaboradores qué, cuándo, dónde y cómo hacer la tarea, concentrándose en dar instrucciones específicas y en supervisar de cerca el desarrollo de las tareas que se asignan, por lo que consideran apropiado brindar muchos lineamientos con poca conducta de apoyo. Según la prescripción de Hersey et al. (1998), el uso de esta expresión autocrática puede resultar más efectivo cuando el colaborador o el grupo tienen poca capacidad y disposición y necesitan dirección. Estudios empíricos han indicado que los comportamientos directivos autocráticos son más usados en las organizaciones privadas que en las públicas y que su uso está asociado a un bajo grado de autonomía en el cargo (Hansen y Villadsen, 2010). Esta baja orientación a la autocracia, de acuerdo con la naturaleza y estructura de estas universidades, puede tener su explicación en la relativa autonomía de la que gozan los empleados públicos y en que desde los mismos estatutos se privilegia más el uso de otros mecanismos de participación, en virtud de los cuales, se toman en cuenta las cualidades y calidades de los actores internos que conforman las universidades, como son los profesores, estudiantes y administrativos. Estos tres actores son reconocidos como estamentos con identidad propia, con deberes y obligaciones que cumplir, pero sobre todo, con derechos que pueden exigir. Por tanto, aducir poca capacidad o falta de dirección de estos estamentos, es negar el proceso histórico de consolidación de los mismos dentro del contexto de estas universidades. Así pues, este puede constituirse en uno de los elementos que permite entender la escasa vocación autocrática que se presenta en estas universidades. Por su parte, en un estudio empírico llevado a cabo en siete instituciones de educación, Somech y Wenderow (2006)41 incluyen las características propias de la autocracia dentro de la definición del enfoque directivo del liderazgo que utilizan y cuyo impacto sobre los colaboradores lo consideran contingencial. Sus resultados indicaron que el intercambio líder-miembro (LMX) y la integración persona-trabajo42 moderan la relación entre el uso del enfoque directivo (o actitud directiva) y el desempeño de los colaboradores. Cuando la actitud directiva es baja, el desempeño de los colaboradores es ligeramente superior para cuando la LMX es alta al compararse con una LMX baja. Cuando la actitud directiva es baja, el desempeño de los colaboradores es superior para cuando la integración persona-trabajo es alta, si se compara con una integración persona-trabajo baja.

41 El nivel de análisis explícito en este estudio fue el nivel individual. Somech y Wenderow entrevistaron a 100 profesores y a sus rectores. 42 El enfoque de integración persona-trabajo, que plantean Somech y Wenderow (2006), establece que una persona logra hacer su trabajo, cuando se le asegura que cuenta con los recursos y oportunidades para asumir la responsabilidad directa sobre éste.


Aunque los estudios empíricos han mostrado que el enfoque directivo mejora el desempeño y las actitudes de los trabajadores (Sagie, et al. 2002) y que los líderes directivos confían más en el poder de su posición para influir en otros (Sauer, 2011), la escasa orientación hacia la autocracia de los líderes en las universidades estudiadas puede deberse a factores diferentes de la búsqueda por mejorar el desempeño de los colaboradores. Desde estos argumentos, tanto los prescriptivos como los empíricos, se pueden buscar indicios que permitan comprender la tímida orientación autocrática de los líderes en estas universidades. Podría pensarse que los líderes consideran que sus colaboradores necesitan poca dirección, pues cuentan con la capacidad y disposición suficientes para llevar a cabo su trabajo. El bajo uso de la autocracia por parte del directivo también podría estar asociado al buen desempeño exhibido por sus colaboradores, aunque mediado por una alta LMX entre ellos y una alta integración persona-trabajo en los colaboradores. Es decir que los directivos podrían estar considerando que el uso de la autocracia no es necesario debido al adecuado desempeño que tienen sus colaboradores en general. También podrían considerar que no es necesario usar la autocracia debido a que sus colaboradores cuentan con todos los recursos necesarios y las oportunidades que les permiten asumir su responsabilidad directa sobre el trabajo que desarrollan. Quizás la calidad de la relación de intercambio líder-colaborador sea alta dentro de las díadas que el líder tiene establecidas con sus colaboradores, siendo esta una presunción más aventurada que las anteriores, dado que va más allá del nivel de análisis individual, pero principalmente de las fuentes y unidades de análisis consideradas en esta tesis. Finalmente se encuentran las expresiones que aglutinan la mayoría de las preferencias por parte de los directivos entrevistados, la consulta y la decisión conjunta, las cuales, desde el nivel de análisis individual, han sido identificadas empíricamente dentro del conjunto de expresiones participativas más usadas por los gerentes de entidades públicas cuando se les compara con entidades del sector privado (Hansen y Villadsen, 2010). Estos mismos autores señalan que a mayor autonomía en el cargo, mayor uso de expresiones participativas, lo que puede ser una característica de los cargos directivos en las universidades públicas estudiadas. Según la Figura 5.2, con una preferencia del 48%, los directivos entrevistados exhiben por igual comportamientos de tarea y relaciones de apoyo altos, propios de la consulta como expresión del liderazgo participativo. Los consultivos se caracterizan por explicar las decisiones que han tomado respecto de la forma en que deben desarrollarse las tareas y proyectos de los grupos o individuos a su cargo, ofreciendo espacios para que éstos hagan sus preguntas y puedan darse las aclaraciones correspondientes. De acuerdo con Hersey et al. (1998), esta expresión resulta bastante efectiva cuando se aplica a grupos o individuos que aún demuestran cierta inestabilidad en cuanto a sus competencias para el desarrollo de las tareas y, en los cuales, se aprecia esfuerzo y disposición o confianza para afrontarlas. Yukl y Fu (1999) en su estudio empírico en el que incluyeron a un centenar de gerentes y a sus subordinados43, fueron más allá de la prescripción existente en el modelo de

43 Yukl y Fu (1999) tomaron a los líderes y a sus colaboradores como fuente de los datos. Aunque no lo declaran explícitamente, el nivel de análisis fue individual, ya que no establecen que hayan realizado un tratamiento de los datos que permita concluir respecto de la díada como nivel de análisis.

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liderazgo situacional, al plantear como predictores de la consulta tres características presentes en los colaboradores y que contribuyen a determinar este comportamiento directivo al cual se orienta el líder. En primer lugar, comparten los objetivos del gerente, en segundo lugar, se gerencian a sí mismos y en tercer lugar, existe una fuerte relación de intercambio entre el gerente y el subordinado. Estas tres características hacían parte de las hipótesis formuladas44 para este estudio, las cuales fueron aceptadas. Estas tres características predictoras de la consulta como comportamiento del directivo, también pueden estar presentes en el escenario de las relaciones de intercambio entre el líder y sus colaboradores en las universidades públicas de Manizales, las cuales pueden considerarse como stakeholders internos en las categorías de profesores, administrativos y directivos e incluso estudiantes. Para el caso de los directivos de estas universidades puede considerarse que en las relaciones que se presentan entre éstos como colaboradores de sus líderes, la característica de ser gerentes de sí mismos y de las tareas que desarrollan, sí pueden estar presentes en este escenario y favorecer la orientación hacia la consulta por parte de sus líderes. Esto es, que pueden estar considerando a sus colaboradores como personas de las cuales se pueden recibir preguntas respecto de las decisiones que se toman y ofrecer las aclaraciones correspondientes, pues el hecho de compartir responsabilidades semejantes sobre algunos recursos y procesos de estas universidades, les permite alcanzar un entendimiento mutuo. Respecto de las otras dos características, compartir los objetivos del líder y tener una fuerte relación de intercambio, no puede hacerse ninguna aseveración dado que no se cuenta con elementos empíricos en esta tesis que permitan hacerlo. Sin embargo, sí se pudo percibir durante la realización del trabajo de campo, que este tipo de características pueden estar presentes en el escenario de estas universidades. Esto debido a que los líderes que ocupan los cargos directivos de estas universidades, convocan para que hagan parte de sus equipos de trabajo, a algunos de sus colegas y a otros cercanos que ya fueron sus colaboradores o con quienes han sostenido una relación de amistad o de trabajo por algún tiempo. Esta situación puede presentarse con facilidad, dado que en las dos universidades más grandes, las personas hacen parte de la carrera docente o administrativa de estas instituciones y su tiempo de servicio supera los quince años en promedio. Continuando con los resultados descriptivos (Figura 5.2), con una preferencia del 32%, los directivos entrevistados exhiben un bajo comportamiento de tarea y un alto comportamiento de relación o apoyo, propio de la decisión conjunta como expresión del liderazgo participativo. Según Hersey et al. (1998) el papel principal de una persona que manifiesta esta expresión, es facilitar y comunicar a la vez que comparte la toma de decisiones con sus colaboradores. La efectividad de esta expresión es alta cuando se aplica a grupos o individuos que recién adquieren una capacidad o competencia para el desarrollo de una tarea determinada, pero con la cual no han tenido la oportunidad de ganar confianza por sí mismos mediante su reiterada ejecución en la práctica, o cuando

44 Como parte de las hipótesis 2, 4 y 5 de su estudio, Yukl y Fu (1999) incluyeron (en conjunto con la consulta) y aceptaron que más delegación es usada con subordinados que comparten los objetivos con el gerente, son gerentes de sí mismos y tienen una fuerte relación de intercambio entre gerente y subordinado.


existe la capacidad, pero por alguna razón se ha perdido la motivación. La labor de la persona que usa esta expresión se facilita cuando hace uso del diálogo y respalda a sus colaboradores. De forma equivalente al concepto aquí presentado para la decisión conjunta como expresión, Sauer (2011) plantea que el líder comparte la solución de problemas con los miembros de su equipo, cuando define el enfoque de liderazgo participativo que utilizó en sus estudios empíricos. En estos buscó identificar los efectos del estatus del nuevo líder y el estilo de liderazgo sobre el desempeño de los equipos y la percepción de la efectividad del líder. Las características del estatus las divide en dos categorías. La primera es aquella que suministra señales específicas o información respecto de la competencia en la tarea de un campo específico (por ejemplo habilidades matemáticas, suficiencia en lenguaje, entre otras). La segunda suministra señales difusas (por ejemplo edad, género, origen étnico, entre otras) o información más general respecto de la habilidad o el desempeño en un amplio rango de actividades, siendo ésta la categoría a la que el autor le dio protagonismo en sus estudios. Sauer (2011)45 encontró que los nuevos líderes de alto estatus que utilizan un enfoque participativo, confían más en el poder de su personalidad para influir en otros y son percibidos como más efectivos por sus equipos de trabajo, los cuales en consecuencia se desempeñan mejor en tareas complejas cuando se les compara con grupos cuyos líderes son percibidos como menos efectivos. Estos resultados confirmaron algunas de sus hipótesis, las cuales se basaron teóricamente en que los miembros de un grupo tienen expectativas respecto de cómo deben comportarse sus líderes, comportamientos que aunque pueden ser vistos como apropiados para cierto tipo de líder, son percibidos como inapropiados para otro. Los miembros de un grupo tienen un prototipo de cuál debe ser el comportamiento apropiado de un líder y hacen atribuciones del liderazgo de un actor cuando son testigos de que su comportamiento se traslapa con el prototipo. Cuando el traslape es mayor, la atribución es más favorable. Sauer (2011) también encontró que la percepción de la autoconfianza del líder es una variable mediadora entre el estatus y el estilo de liderazgo utilizado, por lo que el uso del enfoque participativo es percibido como una demostración de autoconfianza. De acuerdo con Hersey et al. (1998), la tendencia a usar la decisión conjunta como expresión en los directivos de estas universidades, podría deberse a que perciben un bajo nivel en la motivación de sus colaboradores y por tal razón, estarían buscando usar el diálogo y hacerlos sentir respaldados con su presencia. Quizás una de las circunstancias a las que se enfrentan los equipos de trabajo de los directivos entrevistados, sea la rotación de sus líderes. Para las dos universidades más grandes, son los integrantes de los grupos de trabajo, principalmente de las áreas administrativas y en algunas académicas, los que perduran en sus cargos, más allá del periodo para el cual sus líderes fueron nombrados o elegidos. Esta circunstancia plantea la posibilidad de que la transitoriedad en el desempeño de sus cargos, haga que estos directivos sean considerados siempre los nuevos en el cargo, pues entre sus colaboradores existen personas que han estado allí por más tiempo, por lo que los planteamientos de Sauer (2011) podrían tener cabida aquí si se toma en cuenta que el estatus que ocupan al interior de las universidades, es considerado alto.

45 Aunque no lo hace explícito, los datos que presenta están acumulados por equipo, por lo que el nivel de análisis que pudo haber utilizado Sauer (2011) es el nivel de equipo/grupo.

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De acuerdo con esto y como una posible respuesta a las expectativas que les transmiten sus colaboradores, los directivos se abstendrían de hacer uso del poder que les confiere legítimamente su cargo para hacer que se hagan las cosas y buscarían ser reconocidos, respetados y aceptados por lo que son y no simplemente por el cargo que ocupan. No estarían buscando imponer su autoridad, sino que les sea reconocida por sus colaboradores, siendo éste el prototipo de líder que un amplio sector de sus colaboradores estaría esperando. Estas características de la situación que puede sucederse entre los colaboradores y su líder, permite explicar en cierto grado la orientación hacia esa conducta directiva por parte de éste último. Sin embargo, el contexto y los stakeholders que lo conforman, están en pleno potencial para influir con sus atributos en el comportamiento del líder. Esto es, que la tendencia del líder a comportase de una forma o de otra, no depende exclusivamente de las influencias que recibe por parte de sus colaboradores en su entorno inmediato. Este aspecto es tratado de forma más amplia en la discusión de la pregunta de investigación 3 la cual se presenta ma adelante en este mismo capítulo. Como ya se expresó, la característica común que une a las expresiones consulta y decisión conjunta es la orientación a las relaciones. Aglutinando estas expresiones en un único grupo, según la Figura 5.2 se tiene que la preferencia por un alto contenido de relaciones en el comportamiento directivo de los entrevistados alcanza un destacado 80%, en tanto las otras dos expresiones, autocracia y delegación, acumulan el 20% restante, unidas por su característica común de una baja orientación a las relaciones. Tanto desde los grupos conformados según el análisis discriminante, como desde el análisis descriptivo, se configuran estos dos grupos de expresiones. Un grupo de expresiones explica ampliamente el comportamiento directivo desde su alta orientación a las relaciones, en tanto el otro grupo de expresiones queda notoriamente relegado en las intenciones de comportamiento de los directivos entrevistados en las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), debido a su baja orientación a las relaciones. Este aspecto incidental es congruente en sus resultados con los planteamientos teóricos subyacentes a la formulación de la presente tesis, en lo que tiene que ver con la perspectiva de los dominios del liderazgo (Graen y Uhl-Bien, 1995), uno de los cuales es el de las relaciones, advirtiendo que dentro de este dominio en particular, se sigue considerando éste, como un resultado al nivel de análisis individual, esto es, a nivel de la percepción del líder. En este orden de ideas, el directivo de estas universidades otorga a las relaciones un papel protagónico en los intercambios con sus colaboradores, tomando la perspectiva original de Graen y Uhl-Bien (1995). Desde la perspectiva de esta tesis, que plantea en la Figura 1.4 una relación emergente entre el líder y sus stakeholders, se tiene que esta relación tiene el potencial de referirse a los intercambios del líder con sus stakeholders y no sólo al intercambio que se da entre éste y sus colaboradores. Tanto desde los resultados descriptivos (Figura 5.2), como desde los grupos conformados según las funciones discriminantes canónicas (Figura 5.1), se ha establecido una amplia orientación y preferencia por parte de los líderes de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) hacia el conjunto de expresiones conformado por la consulta y la decisión conjunta, las cuales se encuentran incluidas dentro de la categoría que Somech (2005) define como enfoque participativo.


Dentro de su estudio46 esta autora plantea que el uso de este enfoque se ve favorecido por la existencia de un ambiente en donde las personas están capacitadas para resolver sus propios problemas, lo que se conoce con el nombre de empoderamiento. Esto es, que el uso de las expresiones consulta y decisión conjunta, se ve favorecido por el ambiente de una organización en la cual los colaboradores de los líderes se encuentren empoderados o gocen de empoderamiento, condición que media en el logro de la innovación de los equipos de trabajo. Esta innovación es definida como la introducción o aplicación, por parte del equipo, de ideas, procesos, productos o procedimientos que son nuevos para el equipo y que son diseñados para ser útiles. Aunque el nivel de análisis usado por Somech (2005) es diferente del usado en esta tesis, los resultados obtenidos que indican la preferencia por las expresiones consulta y decisión conjunta, podrían estar indicando que su uso en las universidades estudiadas obedece a la condición de empoderamiento de los equipos de trabajo de los directivos y no tanto a la búsqueda de alcanzar la innovación en los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo de los directivos en estas universidades, se caracterizan por el grado de profesionalización alcanzado y por la experiencia en el desempeño de sus cargos, lo cual podría considerarse como uno de los aspectos que favorece su posible estado de empoderamiento. La naturaleza pública de estas universidades puede estar estableciendo una escasa transferencia de nuevos y reiterados cambios al trabajo de las personas que conforman los equipos, pues un amplio conjunto de procesos y procedimientos se encuentran condicionados por la existencia de leyes y normas para su ejecución, las cuales se constituyen en el marco de actuación general. Esta condición reduce la necesidad del directivo y de sus equipos por buscar la innovación como un resultado por el cual se mida su efectividad. Aunque la efectividad del líder en el uso de las expresiones del liderazgo participativo no hace parte de los objetivos de la presente tesis, resulta interesante llevar a cabo el siguiente análisis, buscando ampliar la discusión respecto de la escasa orientación de los directivos a la delegación, que en esta tesis se ha tomado como una conducta directiva singular y diferenciada, en tanto existen modelos que la incluyen en una plural combinación con otras a las que se les otorga el carácter de participativas, como la toma de decisiones participativas (PDM) y el liderazgo distribuido (Hulpia et al., 2009). Según el modelo de liderazgo situacional, cada una de las expresiones del liderazgo participativo tiene una prescripción para que su uso resulte más efectivo. Es decir que los creadores del modelo recomiendan que en presencia de un conjunto de situaciones dadas, se use una u otra expresión del liderazgo participativo. Hersey et al. (1998) sugieren, que en presencia de un conjunto de indicadores objetivos de capacidad y disposición de los colaboradores, un líder puede manifestar la expresión del liderazgo que más se ajuste a la combinación particular de esos dos indicadores. Así por ejemplo, cuando la capacidad y disposición de un colaborador son bajas, se recomienda usar la autocracia, en cambio cuando existe una alta disposición y capacidad, es la delegación la expresión más recomendable. Así también lo afirman Yukl y Fu (1999) cuando plantean que según sus resultados, los gerentes usan más delegación cuando perciben que sus colaboradores cuentan con altas competencias para el desempeño de su trabajo. Estos autores también plantean algunas razones que

46 El nivel de análisis definido explícitamente por Somech (2005) en su estudio fue el nivel de equipo.

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favorecen el uso de delegación, entre las cuales y en su orden se cuentan: Desarrolla las habilidades y la confianza de los colaboradores, los habilita para enfrentar con rapidez los problemas, mejora las decisiones al colocarlos cerca de la acción, incrementa su compromiso con la tarea y les hace el trabajo más interesante. También se incluyen aspectos tales como que la delegación reduce la carga de trabajo del líder y le permite administrar mejor su tiempo, satisface a algunos superiores que quieren que se delegue más o le permite al líder desprenderse de tareas tediosas o que no quiere hacer. Quizás dentro de los escasos líderes de estas universidades que se orientan hacia la delegación, estas podrían ser algunas de sus razones. Contrastando las prescripciones propuestas por Hersey et al (1998) con el caso de las universidades públicas estudiadas, dichas prescripciones no operan en toda su extensión. De acuerdo con los resultados, la delegación es la expresión del liderazgo participativo que se encuentra más relegada en las preferencias hacia las cuales se orientan los directivos entrevistados. Tómese en cuenta que dentro de éstos, fueron entrevistados desde Rectores, pasando por Vicerrectores y Decanos, hasta Directores de Departamento y de Área Curricular. Una característica de los grupos de trabajo de estos directivos, es además de la experiencia, el grado de preparación al que han llegado para ocupar los diferentes cargos, aspectos que hacen parte del perfil y requisitos de los cargos que ocupan. De acuerdo con la prescripción particular para el uso de la delegación, se contaría en términos objetivos con los requisitos de capacidad y preparación por parte de los integrantes de los grupos de trabajo de estos directivos. Considérense por ejemplo a los Vicerrectores como miembros del grupo de trabajo del Rector y a los Decanos como miembros del grupo de trabajo de los Vicerrectores y así sucesivamente. En términos objetivos, resulta difícil negar la capacidad y preparación con la que cuentan los colaboradores de cada directivo en cada uno de los niveles jerárquicos citados, lo que según Yukl y Fu (1999) facilita el uso de la delegación. El otro elemento de la prescripción para el uso de la delegación es la disposición de los colaboradores, elemento que ya no resulta tan sencillo considerar en términos objetivos desde la perspectiva del directivo a cargo del grupo, pues es un aspecto que va más allá de sus propias capacidades. Es decir, los directivos no se encuentran preparados para medir e identificar con objetividad la disposición de los miembros de su grupo de trabajo. Por tanto, el juicio que los directivos pueden emitir, respecto de la disposición de sus colaboradores, cae en el terreno de lo subjetivo. Resultarían ser sus percepciones los elementos de juicio sobre los cuales evaluar la disposición de los colaboradores. Aunque sus percepciones, también pueden afectar sus juicios respecto de las calidades de la preparación de éstos. Se pueden tener entonces, como mínimo, dos perspectivas de una misma situación que involucra capacidad y disposición: la objetiva y la subjetiva. Tomando en cuenta el nivel de análisis individual definido para esta tesis, la prescripción desde la percepción de los líderes implica que es con base en ésta como los directivos ven a sus colaboradores e interpretan las situaciones en su entorno inmediato. Por tanto, es con base en la percepción como los directivos se acercan a conocer e interpretar la capacidad y disposición de los integrantes de su grupo de trabajo. En este orden de ideas, el tener relegado en sus preferencias el uso de la delegación por parte de los directivos entrevistados, indica que su percepción, bien sea de la capacidad de sus colaboradores o respecto de su disposición, indica que cada una por su lado o


ambas en simultáneo, son vistas con carencias. Así pues, en el contexto de las universidades estudiadas, los colaboradores no se ajustan a las condiciones propuestas para que la prescripción opere de forma satisfactoria y a plenitud, porque aunque objetivamente cumplan con lo prescrito, subjetivamente y desde la perspectiva de los directivos, no cumplen o no se les reconocen su capacidad y disposición. Los mismos aspectos que Yukl y Fu (1999) identificaron como predictores para la consulta, también los consideran predictores para la delegación. Sin embargo y debido a la baja orientación hacia esta expresión del liderazgo participativo por parte de los directivos en las universidades estudiadas, esas características de los colaboradores no parecen predecir su orientación hacia la delegación, por lo que pueden tener más razones para no delegar que para delegar, entre las cuales, según estos autores, se cuentan: Mantener las decisiones sobre asuntos que involucran información confidencial, mantener tareas y decisiones que son muy importantes o que son fundamentales en el rol directivo que desempeñan. Mantener tareas en las cuales los errores son altamente visibles o que el líder hace mejor que cualquiera de sus colaboradores. Mantener tareas que son difíciles de explicar a los colaboradores o que son difíciles de supervisar. Mantener tareas que son interesantes y placenteras. De acuerdo con Yukl y Fu (1999), se usa menos la delegación con colaboradores que hayan trabajado para el gerente por un corto periodo de tiempo. Somech (2003) por su parte plantea que cuando existe una mayor disimilitud demográfica entre el líder y sus colaboradores, la participación que les otorga es menor, pero que el tiempo de esta relación modera los efectos negativos de esa disimilitud. Particularmente sugiere que existe una relación negativa entre la participación y algunas variables demográficas como la edad, la educación y el género, diferencias que se acentúan cuando la relación entre el líder y sus colaboradores lleva poco tiempo de establecida, excepto para el género. Por su parte, de Poel et al. (2014) sugieren que el uso del liderazgo participativo resulta benéfico para algunas variables a nivel de equipo, cuando existe una baja diversidad en la tenencia del cargo de sus miembros. Para el caso de los líderes directivos entrevistados en las universidades, estas condiciones no fueron verificadas empíricamente como tampoco lo fueron las correspondientes a sus colaboradores. Sin embargo podría considerarse que, aun cuando los líderes cuentan con un amplio tiempo de servicio en las universidades, por pertenecer a la carrera docente, cuando son nombrados o elegidos para un cargo directivo, existen colaboradores que no han trabajado para él previamente por lo que el tiempo de la relación con ellos es corto. Aunque el tiempo en que estos líderes permanecen en los cargos directivos supera los tres años en promedio en las dos universidades más grandes (una quinta parte de su tiempo de servicio promedio), éste no parece suficiente para que practiquen más la delegación con sus colaboradores, quienes pueden haber estado a su servicio por un período igual o inferior. También puede darse la circunstancia sobre la cual alerta Somech (2003), respecto de que las diferencias en las variables demográficas dificultan la participación, pero en particular la orientación hacia la delegación por parte de los líderes en estas universidades. Además, tal como se ha descrito para otras expresiones del liderazgo participativo, pueden existir en el contexto dentro del cual se enmarcan las relaciones del líder, otras circunstancias contextuales que, como los atributos de los stakeholders, afectan sus percepciones y tienen el potencial para influir en su comportamiento directivo

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Debido al nivel de análisis individual de esta tesis, existen aspectos que no fueron considerados, como la antigüedad en el cargo para los colaboradores del líder o la posible rotación de cargos o ascensos que se presentan en la dinámica de esos servidores públicos. Tampoco se tuvo en cuenta la edad de los colaboradores, su educación o género como variables demográficas. Estos son aspectos que pueden ser considerados en el futuro, cuando el nivel de análisis, la cobertura y los propósitos del estudio sean ampliados, lo cual permitirá contrastar y diferenciar los hallazgos aquí presentados. Sin embargo, los aspectos que sí se tratan más adelante y en detalle en esta tesis, se refieren a la influencia que los atributos de los stakeholders pueden tener sobre las expresiones del liderazgo participativo que manifiesta el líder. Para finalizar este apartado, resulta importante considerar que House et al. (2004) plantean que la cultura de la organización es un reflejo de la cultura social. Dentro de su estudio sobre cultura, liderazgo y organizaciones postula como variables independientes a la cultura social y a las prácticas organizacionales. Por su parte las variables dependientes fueron la aceptación del líder y su efectividad. Adicional a estas variables, se consideró la existencia de un conjunto de variables moderadoras dentro de las que se cuentan las denominadas teorías implícitas del liderazgo y las contingencias organizacionales. Dentro de las dimensiones que permiten identificar la variación de la conducta social, se encuentra el constructo denominado orientación a lo humano, el cual es definido como el grado en el cual una colectividad fomenta y recompensa individuos por ser justos, altruistas, generosos, cuidadosos y atentos con otros. Para el caso latinoamericano47, esta dimensión cultural alcanzó en la práctica una calificación de 4.0 puntos, mientras que como valor, el deber ser de esta dimensión estuvo por encima de los 5.0 puntos48. Esos resultados indican, que como variable independiente, esta orientación a lo humano está presente en la cultura latinoamericana y tiene la potencialidad de incidir directamente en los comportamientos de los habitantes de esta región. Con respecto a las teorías implícitas del liderazgo, estas se entienden como teorías culturales de lo que debe ser un buen líder, es decir, toman en consideración los valores. House et al. (2004) plantean la existencia de seis diferentes teorías. Dentro de estas se encuentran el liderazgo orientado al equipo, el liderazgo participativo, el liderazgo orientado a lo humano y el liderazgo autónomo. El liderazgo orientado al equipo es una dimensión del liderazgo cuyo énfasis es la construcción de equipos efectivos y la implementación de un propósito o meta común entre los miembros del equipo. Los hallazgos de House et al. (2004) indican que para la cultura latinoamericana, esta dimensión alcanza 5.96 puntos. Por su parte, el liderazgo participativo es considerado como una dimensión del liderazgo que refleja el grado en el cual los gerentes involucran a otros en la toma de las

47 Dentro de las 62 sociedades vinculadas a este estudio global, 10 fueron latinoamericanas: Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México y Venezuela. House et al. (2004) encontraron que dentro de esta cultura se le da una connotación favorable al liderazgo, mientras que para otras culturas, como la holandesa, suiza, alemana y escandinava, no se le asigna al liderazgo esa connotación. 48 La escala de medición de los diferentes constructos y dimensiones dentro de este estudio fue de 1 (inhibe notoriamente) a 7 (contribuye en gran medida).


decisiones y su implementación. Los hallazgos de House et al. (2004) indican que para Latinoamérica esta dimensión alcanza los 5.42 puntos. Con respecto al liderazgo orientado a lo humano, House et al. (2004) lo definen como la dimensión que refleja un liderazgo basado en el apoyo y la consideración que además incluye la compasión y la generosidad. Esta dimensión en Latinoamérica alcanzó los 4.85 puntos. En relación con el liderazgo autónomo House et al. (2004) plantean que este se caracteriza por un alto grado de independencia de los superiores, un alto grado de distancia social con los subordinados, tendencia a estar apartado o distante y trabajar solo. Aunque sólo alcanzó los 3.51 puntos, esta dimensión del liderazgo fue reportada como inefectiva para el caso latinoamericano, a excepción de Argentina. Estos resultados indican una alta orientación de la cultura latinoamericana hacia las dimensiones del liderazgo denominadas orientado al equipo, participativo49 y orientado a lo humano, en tanto el liderazgo autónomo no se considera efectivo debido a la distancia que se crea con los demás. De acuerdo con esto y con los postulados iniciales del estudio de House et al. (2004), estas variables están en la capacidad de actuar como moderadoras de la relación entre las variables independientes (cultura social y prácticas organizacionales) con las variables dependientes (aceptación del líder y efectividad), por lo que pueden hacer su contribución en la explicación de los comportamientos que se presentan en las organizaciones, particularmente en las latinoamericanas, si se tienen en cuenta los resultados descritos. Puede considerarse que los resultados de House et al. (2004) para el caso latinoamericano, están en condiciones de ofrecer un marco adicional de interpretación respecto de la orientación hacia las diferentes expresiones del liderazgo participativo que exhiben los líderes de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Así por ejemplo, la orientación a lo humano en Latinoamérica, por su naturaleza, puede estar asociada a la alta orientación a las relaciones (consulta y decisión conjunta) hacia las cuales se inclinan los líderes en las universidades estudiadas. Por su parte la orientación al equipo de la cultura latinoamericana puede de igual forma estar asociada y de este modo contribuir a entender, la orientación que manifiestan los líderes hacia la expresión decisión conjunta. También podría considerarse algo semejante en relación con la dimensión liderazgo autónomo y la autocracia como expresión del liderazgo participativo. De acuerdo con el concepto que House et al. (2004) usan para definir la dimensión liderazgo participativo, existe una equivalencia con la definición del proceso de liderazgo participativo propuesto por Yukl (2010) y utilizado en esta tesis. Aunque en su composición difieren un poco, dado que House et al. (2004) plantean en su estructura sólo la autocracia y la participación, a semejanza del enfoque usado por Sauer (2011) y Somech (2005), sus similitudes son evidentes. Unido a las anteriores dimensiones, el liderazgo participativo actúa entonces como una variable moderadora de la aceptación

49 En su estudio respecto de la relación entre el liderazgo y la innovación Rossberger y Krause (2015), encontraron que el nivel de educación al interior de un país se relaciona de forma positiva con el liderazgo participativo, pero negativamente con el liderazgo orientado al equipo. También encontraron que el estilo de liderazgo particular no está relacionado directamente con la innovación en las naciones estudiadas, sino que esa relación se encuentra mediada por factores políticos y culturales.

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del líder y su efectividad, lo cual también puede suceder para las expresiones del liderazgo participativo aquí estudiadas. Significaría entonces que la preferencia de los líderes de las universidades estudiadas por las expresiones consulta y decisión conjunta, y la baja orientación a la autocracia y a la delegación, podrían estar actuando como moderadoras de la relación entre la cultura social y las practicas organizacionales de estas universidades, con la aceptación que reciben sus líderes y con la percepción que se tiene de su efectividad directiva. Sin embargo estas afirmaciones no pueden sostenerse hasta tanto se adelante un estudio empírico que permita hacerlo. Esto debido a que los resultados obtenidos en esta tesis se encuentran formulados desde el nivel de análisis individual, por lo cual un intento de contrastación directa e inmediata con los planteamientos y resultados que House et al. (2004) promulgan para Latinoamérica, resultaría vano y superfluo. Los resultados de House et al. (2004) sugieren la posible existencia de unas relaciones de carácter indirecto que requieren de un análisis profundo y detallado en un estudio diferente al conducido en esta tesis, en el que se tengan en cuenta los aspectos culturales del país los cuales tienen efectos sobre el liderazgo en la organización (Lee et al., 2014). Quizás al elevar el nivel de análisis, por ejemplo al nivel organizacional, podría buscarse aclarar esta inquietud emergente.

5.2 Percepción de la relevancia de los stakeholders El conjunto de seis hipótesis que se presenta a continuación responde a la pregunta ¿qué hace a un líder percibir como relevante a un stakeholder? Tal como se anunció en la introducción de este capítulo, los resultados y la discusión correspondiente para cada una de estas hipótesis se presentan por separado en un primer momento. En el segundo momento se presenta una discusión que busca integrar los argumentos previos que contribuyen en la búsqueda de una respuesta a esta pregunta. Una vez llevado a cabo el proceso a través del cual se diseñó y validó el instrumento para valorar los atributos de los stakeholders universitarios, se encontró que a partir del diligenciamiento del cuestionario, los directivos entrevistados no sólo identificaron y valoraron los atributos de los diferentes stakeholders presentes en ese contexto, sino que también fue posible otorgarles su relevancia.

5.2.1 Hipótesis E: Los líderes en la organización reconocen la existencia de varios stakeholders y sus atributos De acuerdo con el instrumento diseñado para la prueba piloto, los exdirectivos de las universidades reconocieron y evaluaron el conjunto de los diez stakeholder presentado inicialmente al igual que sus atributos (poder, legitimidad y urgencia). El listado inicial incluyó los siguientes diez stakeholders: directivas de la universidad, profesores, grupos de investigación, empresas, estudiantes, sociedad en general, financiadores, gobierno, graduados y medio ambiente50.

50 Tal como lo plantean Driscoll y Starik (2004) el medio ambiente natural incluye la atmósfera, hidrósfera, litósfera, procesos ecosistémicos y todas las formas de vida humana y no humana.


De acuerdo con la alternativa que el instrumento les indicaba, los exdirectivos de la prueba piloto tuvieron la oportunidad de incluir otros stakeholders que ellos consideraran pertinentes e importantes, sin que se les restringiera la cantidad de stakeholders adicionales que desearan incluir en su valoración. De esta alternativa surgieron catorce stakeholders universitarios adicionales: administrativos, medios de comunicación, políticos, directivos del mismo nivel, consejos de facultad, comités, clandestinos, estudiantes Peama (Programa Especial de Movilidad Académica), universidades privadas, órganos de vigilancia y control, otras instituciones de investigación, organizaciones no gubernamentales, sociedades científicas y grupos transicionales de poder.

Todos los líderes (exdirectivos) entrevistados, reconocieron la existencia de varios stakeholders y calificaron sus atributos. Una vez consolidada la información de la prueba piloto y previo al trabajo de campo final donde se abordó a los directivos en ejercicio de las universidades, se incluyeron en el instrumento a ser utilizado en esta etapa, once diferentes stakeholders, que de acuerdo con la percepción de los exdirectivos y con base en la relevancia ponderada, resultaron significativos dentro del contexto de las universidades públicas de Manizales. Para hallar esta relevancia ponderada inicial, calculada para todos los stakeholders considerados por los exdirectivos en la prueba piloto, se llevó a cabo el procedimiento para hallar la relevancia calculada que se describió en el capítulo 4. Para llevar a cabo la ponderación de los atributos con la cual fueron valorados estos stakeholders, se tuvo en cuenta el criterio propuesto por uno de los expertos consultados en el proceso de ajuste al diseño y validación del instrumento. Este criterio, que fue el escogido para aplicar al trabajo de campo final, establece que la ponderación de la valoración de los atributos de los stakeholders, se ajusta de acuerdo con la percepción que se tenga respecto del grado de importancia que el contexto organizacional de la universidad le otorga a cada uno de los atributos. Así pues, cada individuo tiene su propia percepción de la intensidad con la cual se valoran los atributos en cada contexto particular. Aplicando el criterio del experto en mención y con base en la ponderación que hiciera de los atributos de los stakeholders universitarios, se llevó a cabo el ajuste de la valoración de atributos que hicieron los exdirectivos en la prueba piloto. Con base en la relevancia calculada, se escogieron los once stakeholders que serían incluidos en el trabajo de campo final. Los resultados de estas relevancias calculadas en orden descendente, se muestran en la Tabla 5.1. Los demás stakeholders propuestos por los exdirectivos, obtuvieron relevancias muy bajas (en la escala de 0 a 3), por lo que se decidió no incluirlos en el trabajo de campo final.

Tabla 5. 1: Relevancia calculada de los stakeholders en prueba piloto

# Stakeholder Relevancia

1 Directivas 2,45

2 Gobierno 2,25

3 Profesores 1,96

4 Estudiantes 1,92

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5 Grupos de Investigación 1,83

6 Financiadores 1,79

7 Medio Ambiente 1,59

8 Sociedad en General 1,56

9 Empresas 1,25

10 Graduados 1,23

11 Administrativos 0,95

De acuerdo con la selección de stakeholders realizada, se propuso a los directivos en ejercicio, en el trabajo de campo final, que identificaran los stakeholders y que valoraran sus atributos de la lista definitiva surgida de la prueba piloto. Igual que sucedió con los exdirectivos, los directivos en ejercicio identificaron los stakeholders y calificaron sus atributos para los once diferentes stakeholders propuestos: directivas de la universidad, gobierno, profesores, estudiantes, grupos de investigación, financiadores (diferentes al gobierno), graduados, administrativos de la universidad (diferentes a las directivas), empresas, sociedad en general y medio ambiente. Todos los líderes (directivos en ejercicio) entrevistados en el trabajo de campo final, reconocieron la existencia de los once stakeholders y calificaron sus atributos. En esta ocasión, los stakeholders fueron presentados de forma que pudieran ser identificados por parte de los directivos en ejercicio desde el interior hacia el exterior de la organización, con el fin de facilitar la comprensión y diligenciamiento del instrumento. Conviene destacar que la decisión de incluir al stakeholder administrativos dentro del listado para el instrumento definitivo y no considerar los otros adicionales que propusieron los entrevistados en la prueba piloto, obedeció a que fue el único entre nueve de ellos que alcanzó una relevancia ponderada superior a todos los demás de ese grupo, por lo que se consideró importante incluirlo.

De acuerdo con los resultados, puede clasificarse a los stakeholders según la forma como se les ubique en estas organizaciones, en internos y externos. Cinco fueron los stakeholders internos reconocidos: Directivas, Profesores, Estudiantes, Grupos de Investigación y Administrativos. Por su parte, fueron seis los stakeholders externos reconocidos: Gobierno, Financiadores, Graduados, Empresas, Sociedad en General y Medio Ambiente.

5.2.1.1 Discusión De acuerdo con este resultado en particular, en el cual los exdirectivos y directivos en ejercicio de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) reconocieron la existencia de varios stakeholders para sus organizaciones y de acuerdo con los planteamientos de Osborn et ál. (2002) y de Katz y Kahn (1978), se confirma que estas organizaciones universitarias están enmarcadas dentro del contexto que se encuentra compuesto por los stakeholders identificados y valorados por sus líderes. Estos stakeholders son actores del escenario de estas organizaciones que cuentan, no sólo con el atributo del poder, sino también con el de la legitimidad y el de la urgencia, con los cuales, dependiendo de las circunstancias particulares, pueden ejercer una influencia que además puede resultar ser de carácter incremental y colectivo sobre los líderes en estas organizaciones.


En este caso, resulta pertinente configurar este contexto particular de acuerdo con los resultados y en concordancia con los planteamientos teóricos sugeridos tanto por Freeman (1994) como por Mitchell et al. (1997), para los stakeholders de estas organizaciones. El contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) se encuentra conformado, principalmente, por los siguientes stakeholders identificados: directivas de la universidad, gobierno, profesores, estudiantes, grupos de investigación, financiadores (diferentes al gobierno) graduados, administrativos (diferentes a las directivas) empresas, sociedad en general y medio ambiente (Figura 5.3). Figura 5. 3: Los stakeholders universitarios

Como puede observarse y teniendo en cuenta los planteamientos teóricos previos, se configura entonces una relación sistémica, que sugiere interacción (Brewer y Moon, 2015), entre los diferentes stakeholders que hacen presencia en el escenario de estas organizaciones y que de acuerdo con la percepción de los exdirectivos y directivos en ejercicio, tienen influencia directa sobre la organización. Estos stakeholders también pueden verse afectados por lo que sucede dentro de estas organizaciones, ya sea de forma directa o indirecta, debido a la estrecha relación que sostienen con ellas, que en términos de Homans (1961) y Blau (1964) resulta ser de intercambio.

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Para la disciplina del Comportamiento Organizacional, resulta valioso identificar los grupos, individuos y estructuras que tienen la capacidad de impactar en lo que sucede dentro de las organizaciones. Identificar los stakeholders de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), representa un aporte particular para esta disciplina, pues permite abordar el reconocimiento que la influencia de estos stakeholders tiene sobre el comportamiento de grupos y, en especial, de individuos como los líderes en las universidades estudiadas. De acuerdo con Freeman (1994), los stakeholders están de forma indisoluble asociados al gobierno de la organización, por lo que en consecuencia, los stakeholders universitarios se entienden asociados a la actuación de los líderes en las universidades públicas de la ciudad de Manizales. De acuerdo con Osborn et al. (2002), la configuración de este contexto particular constituye la red sobre la cual se estructura el liderazgo para estas organizaciones y además, la identificación de estos stakeholders permite contribuir a resolver el posible conflicto interemisores existente que sugieren Katz y Kahn (1978) respecto de cuáles presiones acatar y cuáles dejar aparte. Los líderes en estas organizaciones acatarán principalmente, las presiones de los once stakeholders identificados. En razón a que el mismo Freeman (1994) plantea que el papel de la gerencia, en especial en los niveles estratégicos, estará basado en satisfacer las demandas y cumplir, conservando el balance, con las obligaciones que la organización tiene con respecto a los diferentes stakeholders, resulta válido considerar que este fenómeno se presente de igual forma para el caso de los líderes en las universidades estudiadas, trascendiéndose así las fronteras de la jerarquía organizacional, tal como lo plantea Schneider (2002). De acuerdo con esta situación, el liderazgo en las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), debe estar en capacidad de hacerse maleable ante las exigencias y responsabilidades que estas organizaciones tienen con sus stakeholders, máxime si se tiene en cuenta, tal como lo afirma Rowley (1997), que cada organización enfrenta un conjunto particular de stakeholders con patrones de influencia únicos, a los que debe responder de forma simultánea. Uno de estos patrones de influencia únicos, es el que manifiesta el medio ambiente como stakeholder de estas organizaciones. Pese a que el modelo de Mitchell et al (1997) ha recibido algunas críticas, respecto al antropocentrismo que subyace en su formulación y a que la teoría de los stakeholders se encuentra anclada en la racionalidad económica y en la influencia política tradicional (Driscoll y Starik, 2004), es interesante encontrar en los resultados, que la condición del medio ambiente como stakeholder de las universidades estudiadas siempre ha estado presente y se ha sostenido en cada una de las etapas de esta tesis. Desde la perspectiva de Driscoll y Starik (2004)51 el medio ambiente sería considerado como el stakeholder primordial por excelencia, debido a que todas las organizaciones y

51 Driscoll y Starik (2004) consideran al medio ambiente como el stakeholder primordial y proponen, tal como lo destacan Yang et al. (2014), la incorporación de la proximidad como un atributo adicional a los tres ya formulados por Mitchell et al. (1997). Esta noción de proximidad espacial permite identificar que las entidades observadas, incluidas las organizaciones que comparten el mismo espacio físico o son adyacentes entre sí, se afectan unas a otras. Plantean que el concepto de proximidad espacial puede ser incluso tan importante en las interacciones entre los stakeholders, como lo es el criterio de la urgencia originalmente propuesto en el modelo de Mitchell et al. (1997). Nastram (2014) por su parte, reemplaza el atributo de la urgencia y propone el de interés, que al combinarlo con el poder y la legitimidad generan la relevancia del stakeholder.


sus habitantes sin excepción lo requieren para su existencia y supervivencia. Aunque la existencia de este stakeholder no fue considerada desde esta perspectiva, los líderes en las universidades lo reconocen y valoran sus atributos por lo cual adquiere una relevancia media alta. Aunque carezca de una personalidad propia, como sí la tienen todos los demás stakeholders identificados y valorados, su existencia e importancia no pasa desapercibida para ninguno de los directivos entrevistados.

5.2.2 Hipótesis D: Los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una relevancia variable para el líder. De acuerdo con los resultados de la aplicación del instrumento diseñado para valorar los atributos de los stakeholders, se ha encontrado que tanto los exdirectivos como los directivos en ejercicio, valoraron de forma variable los atributos de los stakeholders. Esto debido a que al momento de resolver las preguntas planteadas en el instrumento, los entrevistados respondieron usando la escala verbal de valoración de cuatro niveles, que va desde nula (cero puntos) hasta alta (tres puntos), para manifestar su percepción de la influencia de cada atributo o la frecuencia de los intentos de influencia sobre su comportamiento directivo. De acuerdo con esta escala, los entrevistados usaron todo el espectro que ésta les ofrecía. Para cada uno de los stakeholders planteados y sus atributos, los entrevistados usaron cada uno de los niveles de la escala, salvo para el caso del atributo de la legitimidad de las directivas y el de la legitimidad de los estudiantes, en los cuales no usaron el nivel cero (ver Figura 5.4).

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Figura 5. 4: Histogramas del atributo de la legitimidad en directivas y estudiantes


La manifestación de la variabilidad de los atributos (poder, legitimidad y urgencia) de los stakeholders puede ser ilustrada con los resultados de los estadísticos de tendencia central (media, mediana y moda) y con la desviación típica como medida de su dispersión. Así por ejemplo, para el caso del atributo del poder de las directivas se obtuvo que su mediana y moda coinciden en 3.0 y su media alcanzó un valor de 2.46. Para el caso del atributo de la urgencia de los financiadores una de sus modas es 0, su mediana 2.0 y su media 1.51. Por su parte la desviación típica, entendida como una medida de incertidumbre que se ubica alrededor de la media, alcanzó para estos casos 0.832 y 1.146 respectivamente. Como puede observarse en los histogramas adjuntos y de acuerdo con las frecuencias que éstos ilustran, los atributos de los stakeholders resultan variables para cada uno de ellos, siendo ésta una característica propia de los demás stakeholders evaluados (Figura 5.5).

Debido a que la relevancia calculada52 se obtiene a partir de los atributos, los cuales ya se han descrito de naturaleza variable, es de esperar que esta relevancia también resulte variable. De acuerdo con la percepción de los directivos en ejercicio acerca de la relevancia de los stakeholders, aplicando el procedimiento descrito, se obtuvieron resultados que dan cuenta de esa variabilidad. Así por ejemplo, teniendo en cuenta que el rango en el cual se mueven los resultados de la relevancia calculada para los once stakeholders, los cuales oscilan entre el límite inferior de cero (0.0) y el límite superior de tres (3.0), salvo por la relevancia de las directivas cuyo límite inferior está por encima de uno (1.0), también se puede observar esa variabilidad. Algunos muestran una tendencia ascendente, como el caso de la relevancia de las directivas, indicativo de que ésta es una de las más altas y con una desviación típica menor, mientras las demás también varían, pero sin alcanzar ese valor medio, como es el caso de la relevancia de los grupos de investigación, cuya desviación típica es una de las mayores entre el conjunto de los once stakeholders, tal como se ilustra en la Figura 5.6.

5.2.2.1 Discusión Tal como lo plantean Mitchell et al. (1997) y como ha quedado evidenciado en los resultados, en las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) los atributos de los stakeholders responden a una naturaleza variable. Es importante destacar que esta variabilidad obedece a las distintas percepciones que los líderes de estas organizaciones tienen, respecto de la presencia e intensidad de los atributos para los distintos stakeholders, teniendo en cuenta el momento y contexto particular en el cual fueron registradas sus percepciones.

52 El procedimiento para hallar la relevancia calculada se encuentra descrito en el capítulo 4.

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Figura 5. 5: Histograma atributo del poder directivas y financiadores


Figura 5. 6: Histogramas de la relevancia calculada para directivas y grupos de investigación

Si se toman en cuenta las condiciones cambiantes del entorno (Homans, 1961; Blau, 1964; Schneider, 2002), es posible considerar que en un momento diferente, en el cual

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las condiciones bajo las cuales fueron registradas las percepciones de los líderes de estas universidades cambien, es posible que se registren percepciones diferentes, por lo que el planteamiento de Mitchell et al. (1997) de que los atributos no son estados estables podría ser validado. Lamentablemente esta característica no ha sido posible verificarla, dada la condición de transversalidad de la presente tesis. Aunque resulte atractivo verificar esta característica, sería necesaria otra etapa del estudio en donde pueda realizarse una medición adicional con los mismos actores, para identificar la existencia de esa inestabilidad generada como consecuencia de la variación en las condiciones del intercambio que se da entre los líderes y sus stakeholders. De acuerdo con Mitchell et al. (1997), los atributos de los stakeholders de las universidades estudiadas no son una realidad objetiva, pues dependen de las percepciones que sus líderes tienen de ellos. Estas percepciones fueron registradas teniendo en cuenta al sujeto y al contexto en el cual se encuentran inmersos (May, 2011). Estos atributos son ontológicamente subjetivos (Searle, 1997) debido a que su existencia y significado dependen de la percepción que los líderes de estas universidades tienen de ellos. La variación en la percepción de los atributos y por tanto de la relevancia resultante, depende no sólo del momento en el cual se registren, sino también, de los actores involucrados. En términos generales, Mitchell et al. (1997) plantean que son los directivos de la organización los que determinan cuales stakeholders son relevantes y merecen su atención. También plantean que los stakeholders que captarán la atención de los directivos serán sólo aquellos que sean percibidos con una relevancia alta. La percepción que tenga un directivo de estos atributos en un stakeholder es el factor crítico para establecer su relevancia. Parent y Deephouse (2007) encontraron que existe un efecto moderador de las variables nivel jerárquico y rol ocupado por parte del directivo en la percepción de la relevancia de los stakehoders de la organización y a la postre, en la priorización que se les otorga. Aunque no fueron variables analizadas en esta tesis, los roles desempeñados y el nivel jerárquico de los directivos entrevistados, pueden estar afectando la percepción de la relevancia percibida de los stakeholders. Los exdirectivos y directivos en ejercicio entrevistados ocupan cargos de primero, segundo y tercer nivel en las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Dependiendo de su posición en la estructura jerárquica y de su cargo particular, los directivos de estas universidades se pueden estar relacionando de diferente forma con sus stakeholders. La relación de influencia bilateral puede tener matices diferenciadores que podrán ser identificados y descritos a futuro al nivel de análisis de la diada o del grupo. En este orden de ideas, es posible que los stakeholders relevantes en el presente, no lo sean tanto en el futuro y que otros emerjan como más relevantes debido al cambio en las condiciones generales del contexto o al cambio de los actores involucrados, de forma semejante a como lo sugiere Nastram (2014). También es posible que un cambio en la relevancia de los stakeholders menos notables, se deba a que los atributos reciban una ponderación diferente y por lo tanto el valor final de esta relevancia cambie. También se puede presentar el caso en el cual se conformen coaliciones de stakeholders (Frooman, 1999; Mintzberg, 1983) que conduzcan a que la intensidad de sus atributos sea percibida como mayor que antes.


5.2.3 Hipótesis A: La relevancia establece la jerarquía real sobre la cual el líder clasifica a los stakeholders de la organización. Retomando el planteamiento de Mitchell et al. (1997), de que los stakeholders que merecen atención son aquellos que sean percibidos con una relevancia alta, se tiene que de acuerdo con la relevancia estadística53 y habiendo llevado a cabo un análisis de varianza simple, además de haber tomado en cuenta las medias identificadas dentro de éste, se tiene que estas relevancias estadísticas se pueden agrupar en una jerarquía conformada por tres grupos diferentes, como lo ilustra la Figura 5.7. Figura 5. 7: Jerarquía de los stakeholders universitarios según la relevancia estadística

Para obtener este resultado se realizó un ANOVA con un solo factor, tomando como tal el stakeholder, y como variable respuesta la relevancia estadística. Esto permite ver las diferencias de relevancia existentes entre ellos y juzgar la significación de esas diferencias. De acuerdo con la Figura 5.7, existen diferencias significativas entre los tres conjuntos de stakeholders agrupados en cada uno de los tres niveles que se distinguen. El primero de ellos y de más alta jerarquía en cuanto a la relevancia percibida por exdirectivos y directivos en ejercicio, está compuesto por el stakeholder directivas. El segundo grupo, de una jerarquía media, o moderada en términos de Mitchell et al. (1997), está conformado por los stakeholders gobierno, profesores, estudiantes, grupos de investigación, administrativos, sociedad en general y medio ambiente. El tercer grupo, de una jerarquía baja, está conformado por los stakeholders financiadores, graduados y empresas. Aunque los once stakeholders evaluados poseen los tres atributos y de acuerdo con Mitchell et al. (1997) esto sería suficiente para darles la categoría de stakeholders definitivos, en términos de la relevancia y sobre la base de la jerarquía descrita, por ahora, y desde la perspectiva de esta clasificación según la relevancia estadística, el

53 Procedimiento descrito en el capítulo 4. Se toma la relevancia estadística, porque ésta permite la inclusión de todos los participantes en el estudio (exdirectivos y directivos en ejercicio), al haber sido hallada en términos estadísticos calculando un único componente principal que integra los tres atributos.

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stakeholder más influyente resulta ser el de las directivas, los demás se encuentran en términos jerárquicos en una condición más baja.

5.2.3.1 Discusión Siguiendo a Mitchell et al. (1997), respecto a la pregunta de ¿cuáles stakeholders merecen la atención de la gerencia y cuáles no? se tiene que con base en los resultados descritos, existen dos categorías de stakeholders que captan en mayor grado la atención de los directivos de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). El stakeholder directivas, al poseer la relevancia estadística más alta, se considera el que requiere mayor atención por parte de los directivos de estas universidades, pues sus atributos de poder, legitimidad y urgencia, al ser valorados, ponderados y unificados en una medida única (relevancia estadística) indican la presencia de un alto potencial de influencia sobre el comportamiento directivo de estos líderes. En segundo lugar, los stakeholders gobierno, profesores, estudiantes, grupos de investigación, administrativos, sociedad en general y medio ambiente, resultan ser percibidos con una relevancia semejante por parte de los líderes de estas organizaciones universitarias. El potencial de estos stakeholders para influir en el comportamiento directivo de los líderes en estas organizaciones, es valorado como medio o moderado, mientras que para los stakeholders que se catalogan como de influencia baja resultan ser los financiadores, graduados y empresas. Por esta vía, queda entonces complementada la forma de resolver el posible conflicto interemisores existente, en el cual los líderes de estas universidades pueden identificar cuáles presiones acatar y cuales dejar aparte. Al identificar la jerarquía de los stakeholders mediante el uso de su relevancia, se obtiene que en su orden, los líderes de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) se orientaran a prestar atención a los reclamos de sus stakeholders, de forma equivalente a la jerarquía descrita que ubica a los stakeholders en los tres grupos propuestos. Esto significa que una alta relevancia demanda alta atención; media relevancia, media atención y baja relevancia, baja atención. Aunque el concepto de jerarquización de los stakeholders aquí desarrollado es equivalente al de Parent y Deephouse (2007), operativamente resultan diferentes debido a la metodología y las técnicas utilizadas en ambos casos. Mientras Parent y Deephouse (2007) llevaron a cabo un estudio cualitativo y longitudinal en un proyecto de corto plazo, en esta tesis el enfoque fue mixto y transversal abordando organizaciones con una existencia de largo plazo. La importancia de identificar los stakeholders de una organización y su relevancia, estableciendo su jerarquía, contribuye a disminuir el riesgo del daño que se puede generar tanto a la reputación como a las finanzas de éstas (Neville et al., 2011) como consecuencia de un inadecuado proceso de identificación y valoración. Como ya se ha descrito, la forma como se clasifican los stakeholders por parte de Mitchell et al. (1997), es otorgando relevancia a los stakeholders de acuerdo con la cantidad de atributos que posean, en tanto que si un stakeholder necesita ganar mayor relevancia, el planteamiento de estos autores indica que la alternativa que le queda es buscar hacerse al atributo o a los atributos que le haga falta. Así pues, esta alternativa no resulta aplicable para los stakeholders universitarios identificados, debido a que en la


práctica y de acuerdo con la valoración que recibieron, todos ellos cuentan con los tres atributos. Así que la pregunta que queda por responder es ¿cómo pueden estos stakeholders aumentar su relevancia y por lo tanto aumentar su potencial para influir en el comportamiento directivo de los líderes en estas organizaciones? Dado que la alternativa de hacerse a los atributos que les hagan falta no puede ser considerada, pues ya poseen los tres atributos, la opción que queda para incrementar esa relevancia es por la vía de la intensidad de estos atributos. Aquí cabe considerar tres alternativas mediante las cuales la intensidad de los atributos de esos stakeholders, puede ser percibida como más alta por parte de los líderes de estas organizaciones:

1. Incrementar la intensidad de los atributos por vía del incremento en la frecuencia de

los intentos de influencia. Algunas asociaciones positivas entre la relevancia estadística y la frecuencia de los intentos de influencia, como se detalla más adelante, indican que aun cuando esta frecuencia es baja y su relevancia se encuentra en niveles medios o bajos, un sutil incremento en la primera puede conducir a incrementos en la segunda y viceversa. Debido a que los tres atributos están presentes en los stakeholders, sólo queda la intensidad de esos atributos como variable a asociarse con la frecuencia de los intentos de influencia.

2. Incrementar la intensidad de los atributos mediante el establecimiento de coaliciones

con otros stakeholders

Ya han planteado Mitchell et al. (1997) que los stakeholders pueden buscar coaliciones con otros stakeholders para hacerse con los atributos que les haga falta. Siguiendo este mismo planteamiento, se da entonces que si la relevancia de un stakeholder es media o baja, esta podrá incrementarse al establecer coaliciones con otros stakeholders cuya intensidad de atributos puedan sumarse a la propia. De esta forma, la percepción del líder en la organización, puede pasar de considerar la intensidad de los atributos y por tanto la relevancia de esos stakeholders, ya no de forma separada, sino integrada, como consecuencia de la unidad que representa la coalición establecida.

3. Incrementar la intensidad de los atributos haciéndolos valer mediante una ostentación

real o artificial. Debido a que la valoración de la intensidad de los atributos de los stakeholders depende de la percepción que tienen los lideres respecto de ellos, entonces de acuerdo con esa misma percepción, la intensidad de esos atributos puede incrementarse o reducirse. En este orden de ideas, la percepción de la existencia o no de un atributo y en especial una intensidad baja, puede deberse a que un stakeholder particular no ha exhibido en toda su intensidad el atributo con el que cuenta, siendo esta una ostentación real que tiene el potencial de modificar la percepción del líder respecto de la intensidad de ese o esos atributos del stakeholder y en consecuencia, de su relevancia. Por otro lado, un stakeholder cuya relevancia resulte baja, puede elevar de forma artificial la intensidad de sus atributos manipulando la percepción que el líder en la organización tiene de éstos. Un stakeholder puede hacer percibir al líder en la organización que cuenta con un poder mayor que éste no ha reconocido o que cuenta con el apoyo de otros stakeholders cuyo atributo del poder puede resultar incuestionable o incluso peligroso.

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Así pues y de acuerdo con Homans (1961), ese stakeholder puede exhibir su potencialidad para recompensar o castigar y también puede hacer uso de los otros dos instrumentos con los que cuenta su atributo del poder, el compensatorio o el condicionado (Galbraith, 1985). Estos resultan equivalentes a las categorías de Etzioni (1964) que fueron las utilizadas por Parent y Deephouse (2007) para identificar que a mayor cantidad de instrumentos de poder utilizados por un stakeholder, mayor es su relevancia percibida. De forma semejante, también pueden ser manipuladas las percepciones respecto de los otros dos atributos, legitimidad y urgencia, haciéndolos aparecer con una intensidad mayor a la real.

5.2.4 Hipótesis H: Existen atributos de los stakeholder que son percibidos de forma semejante por el líder. Para identificar la posibilidad de la existencia de atributos de los stakeholders que son percibidos de forma semejante por el líder, se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio que permitiera reducir la dimensionalidad de los datos para explicar de mejor forma las correlaciones que se presentan entre ellos. Una vez llevado a cabo este análisis factorial exploratorio (Tabla 5.2), el resultado indica la conformación de 10 agrupaciones de variables (factores subyacentes) que explican el 81,54 % de la varianza respecto de la forma como son percibidos los atributos de los stakeholders por parte de los directivos de las universidades públicas de la ciudad ded Manizales (Colombia). Estas diez agrupaciones indican que cada uno de los atributos que las integran, son percibidos de forma semejante por los directivos. Los factores son los siguientes: 1. Poder de los profesores, poder y urgencia de los estudiantes, poder y urgencia de la

sociedad general, poder y urgencia de los graduados.

2. Poder, legitimidad y urgencia de los administrativos

3. Poder, legitimidad y urgencia de los financiadores

4. Legitimidad de las directivas, legitimidad de los profesores, legitimidad de los

estudiantes y legitimidad de los graduados

5. Poder, legitimidad y urgencia del medio ambiente

6. Legitimidad y urgencia de las empresas, legitimidad de la sociedad general

7. Poder de las directivas, urgencia de los profesores, urgencia de los grupos de

investigación, legitimidad del gobierno

8. Poder y legitimidad de los grupos de investigación

9. Urgencia de las directivas, urgencia del gobierno

10. Poder de las empresas, poder de gobierno

Tabla 5. 2: Análisis factorial exploratorio para los atributos de los stakeholders

Atributos Componente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Poder Directiv 0,686 0,451

Legitim Directiv 0,767

Urgencia Directiv 0,879

Poder Profes 0,574 0,309 0,273

Legitim Profes 0,691 0,346

Urgencia Profes 0,394 -0,597

Poder Grup Inv 0,84

Legitim Grup Inv 0,277 0,346 0,637

Urgencia Grup Inv 0,42 0,393 -0,47

Poder Empres 254 0,767

Legitim Empres 0,882

Urgencia Empres 0,678 -0,318

Poder Estud 0,673 -0,376

Legitim Estud 0,395 0,701

Urgencia Estud 0,702 0,403

Poder Soc Gral 0,546 -0,461 -0,452

Legitim Soc Gral 0,471 -0,417

Urgencia Soc Gral 0,626 0,547

Poder Finanz 0,659 0,414

Legitim Finanz 0,894

Urgencia Finanz 0,886

Poder Gobierno 0,31 0,328 0,72

Legitim Gobierno 0,325 0,752

Urgencia Gobierno 0,44 -0,388 0,54

Poder Graduad 0,693 0,253

Legitim Graduad 0,508 0,548

Urgencia Graduad 0,784 0,332

Poder Med Amb 0,863 -0,282

Legitim Med Amb 0,423 0,676

Urgencia Med Amb 0,253 0,711

Poder Admtivos 0,882

Legitim Admtivos 0,929

Urgencia Admtivos 0,94

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser. a. La rotación ha convergido en 23 iteraciones.

5.2.4.1 Discusión Aunque podría entenderse desde un inicio, que la clasificación jerárquica que diferencia a los stakeholders universitarios era suficiente para identificar la forma en que los líderes

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perciben la influencia que reciben por vía de la intensidad de sus atributos, el análisis factorial exploratorio al que fueron sometidos los datos obtenidos, indica que existen 10 factores subyacentes que explican el 81,54% de la varianza respecto de la forma como son percibidos estos atributos por parte de los líderes. Este análisis indica que los atributos de los stakeholders que integran cada uno de los diez factores son percibidos como similares entre sí por los encuestados. Es decir que a pesar de que inicialmente se ha preguntado por la percepción de un total de treinta y tres elementos, los entrevistados entienden que estos se agrupan en sólo diez factores, que recogen de forma bastante completa (84%)54 el conjunto de su opinión. A estos diez factores se incorporan todos los atributos de los stakeholders involucrados, ningún atributo se pierde. Estos diez factores agrupan en su interior a diferentes stakeholders en posesión de uno, dos o tres atributos. Entonces, resulta válido tener en cuenta el planteamiento original de Mitchell et al. (1997) para clasificar a los stakeholders pertenecientes a cada factor, de acuerdo con la cantidad de atributos que posee, permitiendo así reconocer su identidad y estado correspondiente, como se ilustra en la Figura 5.8

Como puede observarse, los diez factores subyacentes resultantes pueden ser clasificados de acuerdo con este criterio. Se cuenta así con el surgimiento de tres factores que pueden clasificarse en el lugar que ocupan los stakeholders definitivos por contar con los tres atributos (factor 2, factor 3 y factor 5), tres factores que pueden clasificarse en el lugar que ocupan los stakeholders expectantes por poseer dos atributos (factor 1, factor 8 y factor 6) y cuatro factores que pueden clasificarse en el lugar de los stakeholders latentes por poseer un atributo (factor 10, factor 9, factor 4 y factor 7). Particularmente el factor 7 se ubica en tres clasificaciones diferentes, debido a que está compuesto por cada uno de los tres atributos para cuatro stakeholders distintos. Para facilitar la comprensión de esta sección, la discusión se llevará a cabo presentando los factores subyacentes que se encuentran compuestos por stakeholders en posesión de los tres atributos (definitivos). En segundo lugar se presentaran los factores subyacentes integrados por stakeholders en posesión de dos atributos (expectantes) y finalmente se presentarán los factores subyacentes integrados por stakeholders en posesión de un atributo (latentes). Para el caso de los factores que aquí se discuten, es el estado del stakeholder, al igual que su identificación, lo que para la mayoría de los casos permite nombrarlos con mayor claridad.

54 Este resultado se obtiene de calcular el porcentaje total de los encuestados (ex directivos y directivos en ejercicio) que no consideraron a los administrativos como un stakeholder y que por lo tanto no llevaron a cabo la valoración de sus atributos. El 16% de los encuestados, todos ellos ex directivos encuestados en la prueba piloto, no llevaron a cabo esta valoración, debido a que en esa fase del estudio los administrativos no hacían parte del instrumento y su inclusión, aunque estaba sugerida, era decisión del encuestado.


Figura 5. 8: Clasificación de factores según identidad y estado de los stakeholders

Existen tres factores con una identidad claramente definida, pues cada uno recoge los tres atributos para un stakeholder, por lo que en términos de Mitchell et al. (1997) la identificación y estado que alcanzan es el de stakeholders definitivos. Así el factor 2 agrupa poder, legitimidad y urgencia de los administrativos y los factores 3 y 5 hacen lo propio con financiadores y medio ambiente. Los líderes encuestados perciben de forma clara y diferenciada el papel de estos stakeholders. Estos factores reciben entonces la denominación de los stakeholders definitivos que representan: administrativos, financiadores y medio ambiente.

Al considerar a estos stakeholders como definitivos, se acepta desde la perspectiva de Mitchell et al (1997) que sus demandas se convierten en un mandato para los líderes en la organización. Sin embargo y de acuerdo con la propuesta para la clasificación de los stakeholders expuesta en el capítulo cuatro, resulta prudente considerar la relevancia que alcanzan y la jerarquía que a partir de ésta se les otorga, aspecto que fue tratado previamente tomando como base la relevancia estadística.

De acuerdo con esto se tiene que para el caso de los administrativos y el medio ambiente, su relevancia estadística se considera como media o moderada y para el caso de los financiadores se cataloga como baja. Entonces, aunque estos stakeholders sean considerados definitivos, su relevancia indica que desde la perspectiva de los directivos entrevistados, sus exigencias no alcanzan el carácter de obligación inmediata.

Dentro de los factores en los cuales se encuentran stakeholders en posesión de dos atributos se tiene a los factores 1, 6 y 8. Así el factor 1 está conformado principalmente por stakeholders en posesión de dos atributos. Dada la alta correlación que presenta, a este factor puede integrarse el atributo de la urgencia de los profesores. Se tiene entonces de acuerdo con Mitchell et al (1997), que los stakeholders que conforman este factor están en posesión de los atributos del poder y la urgencia, lo que permite clasificarlos como stakeholders peligrosos en estado expectante.

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Por carecer de legitimidad, la condición de peligroso en un stakeholder puede llevarlo al uso de la coerción o a la violencia, por lo que pueden llegar a desestabilizar el equilibrio general de la organización. Los stakeholders que componen este factor (profesores, estudiantes, sociedad en general y graduados) están todos directamente relacionados con los propósitos misionales de las universidades, por lo que podrían clasificarse como actores misionales peligrosos. Por su parte el factor 6 se encuentra integrado por la legitimidad y urgencia de las empresas y la legitimidad de la sociedad en general. Dada su alta correlación, el atributo de la urgencia de la sociedad en general también puede incorporarse a este conjunto. Se tiene entonces que de acuerdo con Mitchell et al (1997), los stakeholders que conforman este factor estarán en posesión de los atributos legitimidad y urgencia. Esta condición los identifica como stakeholders dependientes en estado expectante cuya característica particular es que poseen demandas urgentes y legítimas, pero dependen de otros que posean el atributo del poder para llegar a satisfacerlas, lo que permite clasificarlos como actores dependientes. El factor 8, conformado por el atributo del poder y la legitimidad de los grupos de investigación, también puede decirse que se encuentra claro en las percepciones de los líderes. De acuerdo con Mitchell et al. (1997) al reconocerse la presencia de estos dos atributos se le otorga la identidad de stakeholder dominante y el estado de expectante55. Dada la naturaleza académica de las organizaciones en las cuales se adelantó el estudio, la función de estos grupos está diferenciada con claridad y se destaca con base en los dos atributos recogidos por el grupo, que son los atributos por los cuales gozan de respeto en estas organizaciones. El poder y la legitimidad en general pueden integrarse en un mismo concepto que los abarca, el de autoridad. Este factor puede denominarse como el de autoridad de los grupos de investigación. Esta autoridad, que resulta dominante, podría considerarse suficiente para garantizar la influencia de este stakeholder sobre la organización en caso de que su relevancia fuera alta. Sin embargo, su relevancia estadística alcanza el rango de media o moderada, aspecto que no permite garantizarle una influencia plena. Dentro de los factores en los cuales se encuentran stakeholders en posesión de un atributo se tiene a los factores 10, 9, 4 y 7. De estos factores existen tres que reúnen un mismo atributo para dos stakeholders diferentes. El factor 10 reúne el poder de las empresas y del gobierno, el factor 9 reúne la urgencia de las directivas y del gobierno y el factor 4 reúne la legitimidad de las directivas, profesores, estudiantes y graduados. Finalmente el factor 7 está conformado por cuatro stakeholders en posesión de un solo atributo. El factor 10 está conformado por stakeholders en posesión del atributo del poder, lo que según Mitchell et al (1997) les identificaría como stakeholders inactivos en estado latente, cuya característica es que poseen una escasa o nula interacción con la organización. Dentro de este factor se consideran semejantes el poder de las empresas y el poder del gobierno en razón a que en efecto, la frecuencia de la interacción que exhiben estos

55 De acuerdo con Mohammad et al. (2014), el poder y la legitimidad de los stakeholders resultan en un enfoque proactivo si el stakeholder considera el paradigma de la maximización de valor en su proceso de toma de decisiones. De otro lado, el enfoque será reactivo, si el paradigma que prevalece es el de razonamiento intuitivo.


stakeholders con las universidades se ubica en la categoría de bajo, tal cual lo muestran los resultados de la variable frecuencia de los intentos de influencia (ver Figura 5.11). Dada la aparente diferencia entre lo público y lo privado, los atributos que integran este factor podrían considerarse dos caras de una misma moneda, por lo que podría denominarse a este como el del poder público-privado, incluyendo lo que sugiere el potencial de una alianza de esta naturaleza, que con dificultad se ha logrado. El factor 9 está conformado por un conjunto de stakeholders en posesión del atributo de la urgencia, lo que de acuerdo con Mitchell et al. (1997) los identifica como stakeholders demandantes en estado latente. El carácter de demandante implica el reclamo de ser atendido sin demoras y además el de ser considerados molestos y ruidosos. Para el caso de este factor, la urgencia de las directivas es análoga a la urgencia del gobierno. Esto sugiere que la urgencia que transmite el gobierno es percibida por los directivos y convertida en su propia urgencia. Este factor puede entonces denominarse como el de urgencia dirigencial. El factor 4 está compuesto por un conjunto de stakeholders en posesión del atributo de la legitimidad. De acuerdo con Mitchell et al (1997), estos serán identificados como stakeholders discrecionales cuyo estado es el de latentes. El carácter de discrecional implica que no existe presión sobre el líder para que genere una relación de intercambio activa con ellos. De acuerdo con esto, es potestativo del líder activar o no la relación. Puede entonces denominarse al factor 4 como el de los actores discrecionales. Dentro de este factor existen dos conjuntos claramente distinguibles, el de directivos y profesores y el de estudiantes y graduados. En el primero, la mayoría de los cargos directivos en las universidades estudiadas son ocupados por profesores de carrera. Aquí los profesores se convierten en directivos. En el segundo, la mayoría de los estudiantes se convierten en egresados. En cada conjunto, un actor representa dos papeles igualmente legítimos que podrían traslaparse. El factor 7 está conformado por distintos stakeholders en posesión de un único atributo, lo que en términos de Mitchell et al (1997) les otorga el estado de latentes, mientras que su identidad varía, por lo que a los integrantes de este factor puede denominárseles actores latentes. Así para el caso de las directivas se clasificarían como inactivos, cuya característica básica es que tienen una escasa o nula interacción con la organización. Resulta llamativo desde esta perspectiva de análisis, que las directivas sean percibidas (por ellos mismos) en cierta medida como aisladas por el poder que poseen, cuando su naturaleza ha de ser la de articuladora de procesos al interior de las universidades. Para el caso de los profesores y grupos de investigación, quienes poseen el atributo de la urgencia dentro de este factor, serían clasificados como demandantes, cuya característica particular es que reclaman ser atendidos perentoriamente, por lo que pueden ser considerados ruidosos y molestos. Por último, dentro de este factor se tiene al gobierno, que al poseer el atributo de la legitimidad es categorizado como discrecional, cuya característica básica es que no generaría presiones sobre los líderes para que se manifieste una relación activa, aunque una simple demostración del poder como atributo por parte del gobierno, puede resultar suficiente para que la relación de intercambio se active.

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Resulta interesante destacar el hecho de que a los factores que han sido identificados como stakeholders latentes, pertenecen las directivas y el gobierno. Para pertenecer a esta categoría, estos dos stakeholders han distribuido sus atributos del poder, legitimidad y urgencia para alcanzar el estado de inactivo, discrecional o demandante, respectivamente, siendo esta una característica exclusiva de estos stakeholders. Esta circunstancia indica que los líderes de las universidades perciben por separado cada uno de los tres atributos de las directivas y del gobierno, aun cuando en teoría tengan toda la potencialidad para ser vistos como stakeholders definitivos. Esta situación también permitiría contribuir a explicar la razón por la cual al validarlos como constructos (ver capítulo tres) resultan ser los únicos stakeholders cuya noción es poco clara y homogénea, debido a que sus alfas de Cronbach se encuentran por debajo de lo aceptable.

5.2.5 Hipótesis I: Existen agrupaciones de stakeholders cuya relevancia es percibida de forma semejante por el líder. Para identificar la posibilidad de la existencia de agrupaciones de stakeholders cuya relevancia es percibida de forma semejante por el líder, se llevó a cabo un análisis factorial exploratorio que permitiera reducir los datos para explicar de mejor forma las correlaciones que se presentan entre ellas. Para este análisis se tomó la relevancia estadística. De acuerdo con este análisis (Tabla 5.3) se conforman 3 factores subyacentes que explican el 58,941% de la varianza respecto de la forma como es percibida la relevancia de los stakeholders por parte de los directivos de las universidades. Estos tres factores indican que cada una de las relevancias que los integran, son percibidas de forma semejante por los directivos.

Tabla 5. 3: Análisis factorial exploratorio para la relevancia

Matriz de componentes rotadosa

Relevancia Estadística Componente

1 2 3

Relev_Est_Financiadores ,498 ,308

Relev_Est_Gobierno ,671

Relev_Est_Estudiantes ,767

Relev_Est_Grupos Investigación ,736

Relev_Est_Directivas ,711

Relev_Est_Profesores ,613 ,417

Relev_Est_Graduados ,577 ,500

Relev_Est_Administrativos ,680

Relev_Est_Empresas ,805


Relev_Est_Sociedad General ,798

Relev_Est_Medio Ambiente ,736

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser. a. La rotación ha convergido en 5 iteraciones.

Los factores son los siguientes:

1. Relevancia de los financiadores, grupos de investigación, profesores, administrativos y medio ambiente.

2. Relevancia del gobierno, estudiantes, directivas y graduados. 3. Relevancia de empresas y sociedad en general.

5.2.5.1 Discusión En el factor 1, de forma evidente se encuentran los grupos de investigación, los profesores que se encargan de investigar y conformar los grupos de investigación y los financiadores (diferentes al gobierno) encargados de proveer los recursos con los cuales se adelantan los procesos de investigación. El papel del medio ambiente, como actor integrante de este grupo, es el de entorno abarcante del cual surge y sobre el cual se despliega el proceso de investigación de las universidades. Por su parte, los administrativos en estas organizaciones fungen como intermediarios de gran parte de los procesos que se llevan a cabo para que las investigaciones se ejecuten de forma satisfactoria. Algunas instancias administrativas tienen responsabilidades de control y de trámite de recursos que van destinados a estos procesos. La conjunción de la relevancia de estos stakeholders en este factor en particular, conduce a establecer que la percepción que tienen los líderes de estas universidades, respecto de la capacidad que poseen estos stakeholders para influir en su comportamiento directivo, es semejante entre sí debido a sus intereses análogos, que en este caso propugnan por el desarrollo de los procesos de investigación. El hecho de que las relevancias de estos stakeholders resulten análogas y conformen este grupo, es indicativo de un potencial de influencia colectivo que posee una posible coalición de estos stakeholders. Este potencial identificado, establece la capacidad de esta coalición para jalonar procesos dentro de estas organizaciones, que conduzcan a que la función de investigación se fortalezca y cumpla su cometido en el entorno al que pertenece, lo que también configura una influencia potencial sobre el comportamiento directivo de los líderes. Los elementos que relacionan a los stakeholders incluidos en el factor 2, pueden distinguirse, en principio, por los subgrupos que conforman en su interior. A primera vista se distingue la semejanza entre directivas y gobierno y entre estudiantes y graduados. Aunque la mayor carga de la relevancia de los profesores se ubica en el factor 1, en este tiene una carga no despreciable, que reforzaría el carácter de este factor como captador de la relevancia de los actores académicos internos. El papel legítimo de las directivas en estas organizaciones, es representar al gobierno y sus órganos, más aun cuando dentro del proceso político que se vive para llevar a cabo la consulta y designación final de las

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directivas, empezando por el rector, vicerrector o director regional según sea el caso, es necesario contar con la aprobación del gobierno de turno para su nombramiento. Aunque pueden existir diferencias ideológicas y conceptuales con el gobierno, por parte de las personas que se desempeñan como directivos, existe de hecho una línea invisible que los une desde el origen de esas cadenas de mando. En segunda instancia, dentro de este factor 2, se tiene la pareja conformada por estudiantes y graduados. Una de las funciones misionales de las universidades tiene que ver con la docencia, impartida por los profesores, con la cual se forma a los estudiantes para que al final de los procesos formativos, se puedan entregar personas graduadas. Los graduados son el estado final que se busca con los estudiantes, son semejantes y de acuerdo con la percepción que se tiene de ellos y de su relevancia, considerar uno implica tener en mente al otro. Ahora, ¿qué une a estos dos subgrupos, gobierno y directivas con profesores, estudiantes y graduados? El gobierno le pide a las directivas que articulen todos los procesos dentro de la universidad para que los profesores conduzcan con éxito a los estudiantes y se conviertan en graduados. Las universidades están establecidas, principalmente, para entregar graduados a la sociedad. Gran parte de su éxito radica en hacerlo de forma responsable y en cumplimiento de un mandato superior, del cual el gobierno es garante y las directivas su ejecutor. Se configura con este factor 2, una posible segunda coalición de stakeholders, que tiene el potencial de integrar sus relevancias y jalonar procesos dentro de la organización, según sus intereses comunes y de acuerdo con la capacidad que les otorga ese potencial para influir en el comportamiento directivo de los líderes. Para el factor 3 se tienen las relevancias de los stakeholder empresas y sociedad en general. El elemento que hace semejante a estos stakeholders, en principio, es que son stakeholders externos que no participan de forma activa en los procesos dentro de estas organizaciones. Aunque la relevancia de las empresas es baja y la de la sociedad en general es media, la frecuencia de los intentos de influencia para ambos se clasifica como media baja (ver Figura 5.11), lo que confirma el alejamiento de estos stakeholders de lo que sucede dentro de las universidades. En este factor puede tomarse en cuenta la relevancia de los financiadores y los graduados quienes también son stakeholders externos, cuya mayor carga se encuentra en los factores 1 y 2 respectivamente, pero que en este aportan cierto peso. Para el caso de los financiadores y graduados su relevancia se clasifica como baja, en tanto la frecuencia de los intentos de influencia se clasifica para ambos en la categoría media baja. En estas dos características coinciden plenamente con los stakeholders empresas y sociedad en general. Esta posible coalición que se identifica en el factor 3, es la más débil entre las que perciben los líderes en estas organizaciones, pues en promedio, las dos anteriores (factor 1 y factor 2) estarían casi en igualdad de condiciones, por lo que su potencial de influencia termina siendo semejante. Este aspecto no se presenta para esta tercera coalición, dado que la unión de sus relevancias (integrada exclusivamente por actores externos) estaría, curiosamente, distante de las otras dos posibles coaliciones (integrada


por actores internos y externos), por lo que su potencial de influencia sobre el comportamiento directivo de los líderes es inferior. Resulta prudente destacar que debido a que los stakeholders con sus atributos variables alcanzan una relevancia variable para el líder, el potencial de influencia sobre el comportamiento del líder, que se configura con las posibles coaliciones de stakeholders, también resulta variable y obedece a aspectos circunstanciales y a condiciones particulares del contexto en un momento dado, como puede ser el de la densidad de la red que conforman los stakeholders de la organización (Rowley, 1999), en este caso, aquellos de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). La densidad de una red de stakeholders mide el número relativo de nodos que unen a los diferentes stakeholders de esa red particular y permite calcular el número de relaciones existentes en la red y compararlo con un valor potencial. A mayor densidad de la red, mayor es la capacidad de los stakeholders de restringir e influir en el comportamiento de la organización y por tanto, en el de sus habitantes, incluidos sus líderes. Este concepto de densidad propuesto por Rowley (1999) puede contribuir a explicar por qué las coaliciones potenciales mencionadas, podrían no estarse materializando en el presente. Salvo el caso de los nodos que forman las coaliciones naturales entre los profesores y los grupos de investigación y quizás la que se presenta entre directivos y gobierno, que permiten un intercambio de información y la identificación de algunos intereses y propósitos comunes, los nodos que vinculan entre sí a los demás stakeholders difícilmente se presentan dentro de la red de stakeholders de estas organizaciones. Es decir que su capacidad para direccionar el comportamiento de la organización y sus habitantes se ve disminuida.

5.2.6 Hipótesis L: Existe una asociación entre la relevancia de los stakeholders y la frecuencia de sus intentos de influencia. En relación con una posible asociación entre la relevancia de los stakeholders y la frecuencia de sus intentos de influencia sobre los líderes en las organizaciones estudiadas, se llevó a cabo un análisis de correlación entre estas dos variables con el fin de verificar el planteamiento subyacente a la formulación de las relaciones expresadas en el eje vertical de la Figura 2.7. De acuerdo con los resultados expresados en los coeficientes de correlación, el hallazgo indica que para todos los stakeholders existe una asociación positiva entre la relevancia estadística y la frecuencia de los intentos de influencia, de manera que cuando aumenta la frecuencia de los intentos de influencia de un stakeholder, aumenta su relevancia o viceversa. Además estas correlaciones son muy significativas en términos estadísticos, como se muestra en la Tabla 5.4.

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Tabla 5. 4: Correlaciones entre relevancia estadística y frecuencia de los intentos de influencia

**: Significancia mayor al 99%

Las magnitudes de los coeficientes de correlación de Spearman oscilan entre 0,269 y 0,672. De acuerdo con los criterios y valoraciones de Cohen (1988), quien plantea que debido a que en las ciencias sociales las correlaciones suelen ser bajas, es posible considerar que una correlación baja puede establecerse para coeficientes de correlación de hasta 0,1, una correlación media para valores de hasta 0,3 y una correlación alta para valores de hasta 0,5 y superiores. En este orden de ideas, se tienen dos grupos diferentes de correlaciones muy significativas entre la relevancia estadística y la frecuencia de los intentos de influencia. Teniendo en cuenta el coeficiente de Spearman, el primer grupo, de correlaciones altas, se da para los stakeholders profesores, estudiantes, grupos de investigación, financiadores, graduados, administrativos, empresas, sociedad en general y medio ambiente. El segundo grupo, de correlaciones medias, se da para los stakeholders directivas y gobierno. No se presenta, de acuerdo con Cohen (1988), ninguna correlación baja. Para el primer grupo descrito, esas correlaciones indican que a medida que crece la frecuencia de los intentos de influencia de un stakeholder, la relevancia igualmente crece de forma consistente. Para apreciar mejor la forma de esta relación, se realizaron una serie de análisis de la varianza para ver cómo variaba la relevancia frente a las diferentes frecuencias. En la figura 5.9 se observa cómo se presenta este fenómeno para el caso de los grupos de investigación y los financiadores, siendo este un ejemplo de la forma como se comporta esta situación para los casos en que estas correlaciones mencionadas

resultaron altas y muy significativas.

Figura 5. 9: Relación entre frecuencia de los intentos de influencia y relevancia (caso grupos de investigación y financiadores)


Para el segundo caso, el grupo con correlaciones medias entre la frecuencia de los intentos de influencia y la relevancia, se tiene que aunque al crecer la frecuencia de los intentos de influencia crece la relevancia, pero no de forma tan evidente y clara como para el caso descrito con anterioridad, tal como lo ilustra la Figura 5.10, en la cual se observa el comportamiento de este fenómeno para el caso de las directivas y el gobierno.

5.2.6.1 Discusión Los resultados indican la existencia de una fuerte asociación entre la relevancia y la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders sobre el líder. De acuerdo con las correlaciones descritas en la Tabla 5.4, entre la relevancia y la frecuencia de los intentos de influencia sobre el líder, por parte de los stakeholders, podrían hacerse las siguientes consideraciones.

En primer lugar los stakeholders estudiantes, grupos de investigación, graduados, administrativos y medio ambiente, podrían ver incrementada aún más su relevancia si aumentaran levemente la frecuencia de sus intentos de influencia sobre los líderes en la organización. Para el caso de los graduados y medio ambiente la fuerte asociación que existe entre la relevancia que se les otorga y la frecuencia de sus intentos de influencia, indica que un leve incremento en esta frecuencia, puede conducir a que su relevancia se incremente, ya que como se observa en la Gráfica 5.11 sus frecuencias están en la categoría media-baja. Figura 5. 10: Relación entre frecuencia de los intentos de influencia y relevancia (caso directivas y gobierno)

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Lo anterior debido a que, a pesar de que en promedio la frecuencia de sus intentos de influencia puede considerarse como baja, la relevancia media que se les otorga alcanza un nivel moderado. Algo semejante puede suceder con los stakeholder externos financiadores, empresas y sociedad en general, en cuyo caso, el incremento en la frecuencia podría jalonar un aumento en su relevancia. Sin embargo, los stakeholders externos quizás no estén interesados en incrementar la frecuencia de sus intentos de influencia, debido a que la centralidad de las universidades dentro de sus redes particulares no es alta. Esto significa que, tal como lo planteó Rowley (1999), las universidades podrían estar ocupando un lugar periférico en esas redes, lo que explicaría la frecuencia de sus intentos de influencia. Para los stakeholders internos profesores, estudiantes y administrativos, cuyas frecuencias de los intentos de influencia alcanzan un nivel medio alto o superior y cuyas relevancias se clasifican en un nivel semejante, puede considerarse que una reducción en la frecuencia de sus intentos de influencia conduciría a una pérdida sensible de relevancia, en virtud de la ya citada asociación existente entre la relevancia y la frecuencia de los intentos de influencia. Si se comparan estas correlaciones (Tabla 5.4) con el análisis factorial exploratorio ya presentado (Tabla 5.3), se puede apreciar una alta consistencia entre los stakeholders cuyas relevancias conforman esos tres factores. Se tiene por ejemplo que el factor 1 lo componen stakeholders (internos y externos) cuyas relevancias se ubican del nivel medio alto hacia arriba, mientras que la frecuencia de sus intentos de influencia es variada. La característica que une a los stakeholders (internos y externos) que integran el factor 2 es que su relevancia se ubica igualmente en los niveles medio alto hacia arriba, salvo para uno de sus integrantes (graduados). Finalmente, los stakeholders que integran el factor 3, se caracterizan por ser stakeholders externos y porque la frecuencia de sus intentos de influencia se ubica en los niveles medio bajo y bajo. Siguiendo a Seers et al. (1995), esta asociación entre la relevancia y la frecuencia, es indicativo del aparejamiento de la identificación que puede presentarse en la relación de intercambio entre el líder y sus stakeholders, debido a que el líder buscaría recibir las recompensas sociales equivalentes a la relevancia del stakeholder con el cual se relaciona. Estas recompensas sociales están posiblemente relacionadas con las proposiciones del éxito y del estímulo formuladas por Homans (1961) y que también podrían ser bidireccionales, tal cual la naturaleza de las relaciones de intercambio propuestas entre el líder y sus stakeholders. Por un lado la proposición del éxito plantea que cuanto más


frecuente es recompensada una acción de una persona, cuanto más probable es que la persona lleve a cabo esta acción. Esta acción puede estar relacionada con la frecuencia de los intentos de influencia del stakeholder sobre el líder y la recompensa que les es otorgada, es la atención del líder en la organización. Por su parte, la proposición del estímulo plantea que si en alguna ocasión la acción de una persona ha sido recompensada, entonces en la medida que los estímulos actuales sean similares a los anteriores, es más probable que la persona lleve a cabo esa acción o una semejante. De modo que la frecuencia de los intentos de influencia de un stakeholder sobre el líder en la organización, estará en gran medida, asociada a la atención que reciba por parte del líder. Si el stakeholder lo intentó una vez y recibió atención, es muy probable que lo intente de nuevo. Tomando como base la segunda etapa del trabajo de campo final, en la cual se entrevistó a los directivos en ejercicio, se pueden comparar los datos obtenidos para la relevancia calculada y la frecuencia de los intentos de influencia asociadas a cada stakeholder (Figura 5.11)56. Como puede observarse, los resultados indican que los stakeholders internos se ubican en los niveles de relevancia y frecuencia de los intentos de influencia media alta y alta y que para los stakeholders externos, aunque alcanzan relevancias que van desde media baja hasta alta, la frecuencia de sus intentos de influencia apenas llegan al nivel medio bajo.

Figura 5. 11: Relevancia y frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders

En la relación entre relevancia y frecuencia se distinguen tres grupos, como se observa en la figura 5.11. Tomando en cuenta el nivel de análisis definido, se tiene que en el primer grupo los directivos encuestados efectivamente se relacionan más con sus semejantes (directivos, profesores) y con aquellos que apoyan directamente su gestión (administrativos), todos ellos stakeholders internos. Una mayor intensidad en la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders internos sobre los líderes en la organización, puede deberse a la facilidad del contacto que se presenta entre ellos. Dada una mayor frecuencia, entonces, se les concede una mayor relevancia, aunque también puede entenderse que ellos mismos (directivos) se perciben como stakeholders

56 Este rango para la relevancia y la frecuencia fueron definidos en el capítulo cuatro (ver Tabla 4.5).

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con una alta relevancia. Algo semejante sucede con otros actores internos (estudiantes y grupos de investigación), con quienes quizás el contacto sea un poco menor, pero que les basta para alcanzar en consecuencia una relevancia media alta. En el segundo grupo se tiene a los stakeholders externos gobierno, sociedad en general, medio ambiente y financiadores, con quienes los directivos encuestados se relacionan menos pero les otorgan una relevancia alta para el primero y media alta para los demás. Aunque la frecuencia de los intentos de influencia del gobierno es media baja, la relevancia que se le otorga es igual a la que se le da a las directivas, profesores y administrativos, lo que confirma su posición destacada como un stakeholder con alto potencial de influencia sobre los líderes en las universidades estudiadas. En el segundo escalón de la relevancia para estas organizaciones se tiene a la sociedad en general y al medio ambiente, cuyo contacto con los líderes de la organización se encuentra en el nivel medio bajo. Es importante destacar la posición que ocupan los financiadores, quienes a pesar de tener el más bajo contacto directo con los líderes en las organizaciones, alcanzan una posición que les permite tener un importante potencial de influencia sobre éstos. El tercer grupo que se puede ilustrar dentro de la figura 5.11, es el conformado por los graduados y las empresas. Estos stakeholders externos tienen poco contacto directo con los líderes en las organizaciones y se les concede una relevancia apenas por encima del nivel más bajo de influencia. Desde el nivel de análisis seleccionado se tiene que a los stakeholders internos se les otorga más relevancia debido a que existe un contacto directo y frecuente con ellos, en razón a la naturaleza de su posición dentro de estas organizaciones y a su influencia en el resultado final de la labor directiva que desarrollan los líderes. Estos constituyen sus nodos más visibles y cercanos dentro de la red de relaciones de intercambio. Tanto la proposición del estímulo como la del éxito operan en estas circunstancias. El contacto directo del líder con estos stakeholders internos los estimula y las respuestas favorables que se entregan a cambio los recompensa y viceversa. En caso de no presentarse una respuesta favorable, es probable que el líder busque disminuir el contacto o llegar a acuerdos que permitan obtener respuestas favorables para ambos en el futuro inmediato. El otro nodo de relevancia equivalente dentro de la red de relaciones de intercambio de los líderes, lo constituyen los stakeholders externos del segundo grupo. Con estos stakeholders el líder no fortalece el nodo de la forma en que lo hace con los del primer grupo, dado que la frecuencia de su contacto es inferior, pero debido a la influencia que pueden tener en el resultado final de su labor directiva, la relevancia que les otorga es elevada, situación que no sucede con los stakeholders externos del tercer grupo. El hecho de que el líder guarde cierta distancia con los stakeholders externos del segundo grupo, puede indicar que el interés de éstos por lo que sucede en la organización es menor o que desde otro punto de vista, propiciar el contacto con estos stakeholders pueda resultar siempre comprometedor debido a la obligación de conceder respuestas favorables en virtud de su alta relevancia. Propiciar o favorecer el incremento en la frecuencia de los intentos de influencia de estos stakeholders sobre el líder, trae como consecuencia el incremento en su relevancia y por lo tanto, su capacidad para


influir de forma permanente en lo que suceda en la organización. Esto conduciría a un desequilibrio entre los stakeholders internos y externos y a una paulatina pérdida de autonomía e identidad de estas universidades, lo que puede llevar a convertirlas, en términos de Mintzberg (1983), en un instrumento para el favorecimiento de intereses particulares. El tercer nodo, dentro de la red de relaciones de intercambio de los líderes en estas universidades, que está dado por el grupo que conforman los stakeholders externos graduados y empresas, se caracteriza por contar con una combinación de relevancia y frecuencia media baja, lo que los ubica en la periferia de la red. La búsqueda de contacto con los líderes en las universidades por parte de estos stakeholders se hace a través del nodo menos fortalecido, pues tienen escasas expectativas de obtener recompensas que fluyan desde las universidades hacia ellos debido a su relevancia. Así, en la medida que esta circunstancia se presente, estos stakeholders buscarán cada vez menos contactar a los líderes en las universidades, por lo que su relevancia puede verse afectada y tender a disminuir, aunque las universidades buscarán sostenerlas en un estado que les resulte conveniente política y socialmente. Finalmente, conviene destacar que la forma en que se configuran las relaciones entre la relevancia y la frecuencia de los stakeholders (Figura 5.11), que sugiere una evidente distinción entre los stakeholders internos y los stakeholders externos57, se ajusta a los planteamientos propuestos por Frooman (1999) de dividir a los stakeholders en estos dos tipos, pero denominándolos stakeholders morales y stakeholders estratégicos, respectivamente. De acuerdo con esto y tomando en cuenta el latente conflicto de intereses que se presenta entre la organización y sus stakeholders estratégicos, Frooman (1999) plantea la posibilidad de un conjunto de estrategias de influencia que este tipo de stakeholders puede emplear sobre una organización en particular, dependiendo de si existe o no la dependencia de recursos entre la organización y sus stakeholders. Así pues, cuando la organización es dependiente de sus stakeholders, se presentan dos combinaciones: que los stakeholders también sean dependientes de la organización, lo cual determina una alta interdependencia; o que los stakeholders no tengan esa dependencia, por lo que estarían en posición de usar su poder, siendo éstas las primeras dos estrategias. El otro par de estrategias se presentan cuando la organización no depende de sus stakeholders y estos tampoco dependen de ella, lo que determina una baja interdependencia en primer lugar o, en segundo lugar, cuando los stakeholders sí dependen de la organización, lo que ubica a ésta en una posición de poder, por no depender de sus stakehoders. En ambas combinaciones, cuando la organización depende de sus stakeholders o cuando no, la emisión de atributos y su relevancia será percibida de diferente forma por parte de los líderes en la organización. Para el caso de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), se puede observar la distinción que sus líderes pueden estar haciendo de los stakeholders externos debido a la capacidad que éstos tienen para

57 En el estudio de Argyris y Monu (2015) se analiza la forma en que las comunicaciones corporativas con los stakeholders externos, incluidos inversionistas, clientes y público en general pueden afectar en futuro financiero de la organización.

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proveer recursos, siendo por esto que su relevancia se encuentra en la categoría de media-alta o alta. De acuerdo con la Figura 5.11, en términos objetivos concretos, este puede ser el caso del gobierno, los financiadores, la sociedad en general y el medio ambiente. El gobierno por ser el direccionador de los recursos económicos y normativos que hacen posible un porcentaje significativo del funcionamiento de estas universidades, por ser públicas. Los financiadores que son quienes proveen recursos adicionales, denominados propios, cuya destinación y uso es diferente de los primeros, también se destacan por su relevancia, la cual puede estar asociada a su capacidad para proveer recursos. También se encuentra la sociedad en general, quien es la fuente de recursos por excelencia, pues es de la captación de recursos públicos de donde surgen las fuentes que son administradas y direccionadas por el gobierno y sus representantes, para el funcionamiento de las universidades públicas. Aunque el medio ambiente no posee una personalidad e identidad concreta y no despliega de forma autónoma una estrategia sobre la organización, como stakeholder externo es proveedor de una amplia gama de recursos objetivos y tangibles, que aunque no hayan sido valorados de forma concreta por las universidades, provee recursos sin los cuales el funcionamiento y existencia de éstas no sería posible. Respecto de los stakeholders externos, graduados y empresas, la posición que ocupan en la relevancia que se les otorga, puede estar indicando su escasa oferta de recursos a las universidades, por lo que pueden no estar recibiendo una atención significativa por parte de los líderes en las universidades, situación contraria a la de los stakeholders externos ya mencionados. Otra alternativa que permite distinguir las estrategias que una organización puede desplegar para relacionarse con sus stakeholders es la postulada por Rowley (1997) quien distingue los tipos de respuesta de una organización dependiendo de la influencia que los stakeholders están en capacidad de ejercer, la cual depende de la centralidad de la organización en la red de stakeholders y de la densidad de ésta. Cuando la densidad de la red es alta, existen dos tipos de respuesta por parte de la organización. Cuando su centralidad es alta, adoptará un rol negociador con sus stakeholders, mientras que si su centralidad es baja, su rol será de subordinada de éstos. De otro lado, cuando la densidad de la red de stakeholders es baja, existen dos alternativas. Cuando su centralidad es alta, su rol será el de dirigir las relaciones de acuerdo con su criterio, controlando los flujos de información y la red misma, mientras que si su centralidad es baja, adoptará un bajo perfil y su condición periférica le permitirá alejarse del escrutinio de sus stakeholders. Aunque interesantes y valiosos para ser tenidos en cuenta, estos argumentos finales no corresponden al interés central de la presente tesis y se constituyen más en hipótesis emergentes adicionales que requieren ser refinadas y elaboradas para ser estudiadas posteriormente, pues no se cuenta con datos empíricos que permitan afirmaciones más objetivas. Esas inquietudes pueden hacer parte de una futura línea de investigación, en la cual el enfoque utilizado sea el de tipo estratégico planteado por Frooman (1999) a la cual se puede vincular la perspectiva de la existencia de redes de stakeholders y sus conceptos asociados de centralidad y densidad propuestos por Rowley (1997).


5.2.7 Discusión integrada A continuación se presenta una discusión que recoge los argumentos centrales que fueron tenidos en cuenta en la discusión de cada una de las hipótesis que integran esta pregunta de investigación. Se han conformado tres conjuntos de argumentos para presentar esta discusión integrada. En un primer momento, se integran los argumentos que han permitido dar cuenta de la confirmación de las hipótesis E, D y H, las cuales en su conjunto se refieren a los atributos de los stakeholders y en especial, a la forma como estructuran el contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), a su variabilidad y a la forma en que son percibidos los atributos de acuerdo con su semejanza. En un segundo momento, se procede de igual forma para integrar los argumentos que han permitido confirmar las hipótesis D, A, I y L, las cuales en su conjunto se refieren a la relevancia de los stakeholders. Tomando como elemento principal la relación entre la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders y su relevancia, para el tercer momento de la discusión se recoge un conjunto de argumentos que permiten anticipar los vínculos que se pueden presentar entre los aspectos que hacen relevantes a los stakeholders (pregunta de investigación 2) con la forma en que se manifiestan las expresiones del liderazgo participativo en el líder (pregunta de investigación 1). En primer lugar, ya ha sido ilustrado que los atributos de los stakeholders no son una realidad objetiva debido a que dependen de las percepciones que de ellos tengan los líderes en la organización. Debido a que las percepciones de los sujetos en general son variables, se tiene que los atributos adquieren esa misma naturaleza (Hipótesis D). Esa variabilidad fluye por el entramado de relaciones de intercambio que se da entre los líderes en la organización y sus stakeholders. Este entramado de relaciones de intercambio, que se teje de forma espontánea en la organización, configura el contexto dentro del cual se enmarca la organización. El contexto particular que contiene a una organización se encuentra determinado por sus stakeholders (Hipótesis E), los cuales constituyen la red de liderazgo sobre la cual fluyen las citadas relaciones de intercambio. Entonces, la percepción que el líder tenga de los atributos de los stakeholders estructura la red de liderazgo de la organización, su contexto. Este contexto acoge a los stakeholders y discrimina la atención que el líder en la organización ha de prestarles. Dentro de esta red de liderazgo subyace la estructura de conjuntos de atributos, o factores subyacentes, que por su semejanza permiten filtrar y clarificar la percepción que de estos se tiene (Hipótesis H). Esta percepción filtrada y discriminada, en la cual ningún stakeholder pierde atributos, contribuye a simplificar la ya compleja red de liderazgo en la organización dentro de la cual se dan las relaciones de intercambio. Resulta prudente considerar que de acuerdo con las características transversales de estas tesis, la red de liderazgo identificada es una realidad circunstancial del contexto actual y que dada la naturaleza cambiante de las percepciones de los líderes, la intensidad percibida de los atributos de los stakeholders también puede cambiar y por lo tanto, la configuración final de esa red también lo hará.

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De todos modos, cualesquiera sean las circunstancias sobre las cuales se configura la red de liderazgo de una organización, esa red tendrá la capacidad natural de trascender las fronteras de la jerarquía formal que se encuentre estructurada. Esto debido a que en las relaciones de intercambio que se presentan entre el líder y sus stakeholders, los flujos van tanto hacia los stakeholders internos como hacia los externos. Dependerá también de la intensidad percibida de los atributos y no exclusivamente de la jerarquía formal de la organización, el hecho de que un líder le otorgue a sus stakeholders, la capacidad para influir sobre él, bien de forma singular o por la vía colectiva del establecimiento de coaliciones con otros stakeholders. Para el caso de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), existe un total de diez coaliciones potenciales implícitas, de acuerdo con los diez factores subyacentes identificados que también son circunstanciales, debido a la naturaleza variable de la percepción de los atributos. Estas coaliciones potenciales pueden tanto simplificar como complejizar la red de liderazgo de la organización. La simplifican en cuanto reducen la dimensionalidad de las relaciones de intercambio a las cuales deben estar atentos los líderes en esas organizaciones y la complejizan, en razón a que se constituyen en un conjunto adicional que se le suma a los ya existentes. Si estas coaliciones potenciales implícitas se manifestaran y consolidaran de forma explícita, tendrían la capacidad de modificar a su favor la percepción que los líderes tienen de sus atributos. Por ahora, se han identificado tres vías por las cuales se puede incrementar la relevancia de un stakeholder: incrementando la intensidad de la frecuencia de los intentos de influencia sobre el líder, estableciendo coaliciones con otros stakeholders y llevando a cabo una ostentación real o artificial de sus atributos. En consecuencia, estas coaliciones pueden buscar hacer explícita la jerarquía implícita de stakeholders de la organización que tienen sus líderes y también pueden afectar la percepción que el líder tenga de su relevancia buscando modificar esa jerarquía implícita para luego hacerla explícita. En segundo lugar y habiendo considerado hasta aquí la integración de los argumentos centrales que han permitido confirmar las hipótesis que se refieren a los atributos de los stakeholders, a continuación se lleva a cabo la discusión integrada de los argumentos centrales que se relacionan con las hipótesis asociadas a la relevancia de los stakeholders. Como consecuencia de ser producto de la combinación de atributos, la relevancia adquiere la misma cualidad que éstos de no ser una realidad objetiva, pues depende igualmente de las percepciones que tengan los líderes en las organizaciones. Estas percepciones otorgan a los atributos tanto su intensidad como una ponderación subjetiva que establece cuál atributo es más importante que otro. De la unión de atributos, incluidas su identidad y ponderación, se obtiene como resultado la relevancia de un stakeholder. Entonces, a variaciones en la ponderación del valor relativo de los atributos, le sigue una variación en el resultado final de la relevancia. Debido a la variabilidad que exhiben los atributos, la relevancia se torna igualmente variable (Hipótesis D). Unida a la de sus atributos, la variabilidad de la relevancia fluye con éstos por el entramado de relaciones de intercambio que tejen de forma espontánea los líderes y sus stakeholders.


De acuerdo con los resultados de los análisis realizados, se ha verificado la existencia de una fuerte asociación entre la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders sobre el líder y la relevancia (Hipótesis L). Tal como fue discutido, esta frecuencia influye en la percepción de la relevancia. Por tanto, a una variación en la frecuencia de los intentos de influencia se encuentra asociada una variación en la forma como es percibida la relevancia por parte de los líderes en la organización. Específicamente, para las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), los stakeholders internos, poseedores de una alta relevancia, alcanzaron una frecuencia más alta que los stakeholders externos, indicativo del esfuerzo permanente que deben efectuar los primeros para hacerse visibles dentro del nodo de relaciones al cual pertenecen. Esta alta frecuencia de los stakeholders internos, también es indicativo de su necesidad de hacerse a las recompensas sociales que surgen de las relaciones de intercambio con los líderes en estas organizaciones. Para el caso de la frecuencia que registran los stakeholders externos, se tiene que aunque sea un nodo igualmente visible, no resulta tan fortalecido por los líderes debido a la obligación de conceder respuestas favorables a estos stakeholders, por lo que prefieren guardar su distancia hasta donde les sea posible. En términos de la relevancia otorgada, existe un equilibrio relativo entre los stakeholders internos y los stakeholders externos. Aunque el balance parece favorecer a los stakeholders internos, no resulta suficiente para opacar y neutralizar la relevancia que poseen los stakeholders externos. Estas son algunas de las características que surgen del entramado de relaciones que conforma la estructura implícita del contexto en el cual se le otorga un lugar a cada uno de los stakeholders de la organización. Entre tanto, la relevancia jerarquiza la atención que el líder debe otorgar a su relación con los stakeholders de la organización (Hipótesis A), debido a que se constituye en el indicador que permite identificar cuáles presiones acatar y cuáles dejar aparte. De esta forma se resuelve el denominado conflicto interemisores (Katz y Kahn, 1978), pues una alta relevancia demanda alta atención; media relevancia, media atención y baja relevancia, baja atención. Unido a la forma en que los atributos estructuran y dan forma al contexto de la organización acogiendo a sus stakeholders dentro de la red de relaciones de intercambio, subyace dentro de ésta la percepción de conjuntos de relevancias que son filtradas y organizadas por su semejanza (Hipótesis I). Este proceso, del cual surgen los tres factores subyacentes descritos, simplifican y aclaran aún más las percepciones de los líderes en la organización, haciéndolas más sencillas y menos complejas. Es importante destacar que el denominado conflicto interemisores, tiene un par de alternativas para ser sorteado por la vía de la relevancia. La primera surge de la jerarquización que se puede obtener al ordenar los stakeholders por su relevancia, tal como fue discutido, mientras que la segunda la dan los tres factores subyacentes. Éstos se encuentran jerarquizados de acuerdo con la forma en que explican la variabilidad de la percepción de la relevancia de los stakeholders por parte de los directivos en las universidades. Estos factores indican el potencial de existencia de tres coaliciones adicionales que tienen un carácter circunstancial e implícito, dentro del contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Estas coaliciones, aunque puedan tener una baja probabilidad de hacerse explícitas dentro de este contexto, estarían en capacidad de afectar la percepción tanto de la ponderación que se les otorga a los

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atributos, como de su intensidad. Su resultado final sería una modificación de la relevancia, llegando incluso a modificar la conformación de los factores que dan lugar a las coaliciones mismas. De manera que el potencial de influencia sobre el comportamiento del líder, que se configura con las posibles coaliciones de stakeholders, también resulta variable pues obedece a aspectos circunstanciales y a condiciones particulares del contexto en un momento dado. Las condiciones del contexto son variables y dependen del sujeto, del contexto y de los actores involucrados, cada uno de los cuales podrá estar buscando las recompensas sociales que emanan de estas relaciones de intercambio de carácter bidireccional. En tercer lugar y para terminar es discusión integrada, se aborda la discusión que recoge los argumentos que anticipan las relaciones que pueden existir entre los aspectos que hacen relevantes a los stakeholders con las expresiones del liderazgo participativo en el líder, asuntos que son tratados singularmente y a profundidad en las preguntas de investigación 3 y 4. Los argumentos de Homans (1961), respecto de que la frecuencia de los intentos de influencia de un líder conllevan implícito el hecho de que los miembros de nivel inferior en el grupo puedan cada vez influir menos sobre otros, pueden aplicarse a la situación en la cual, los stakeholders de un líder aplican sobre él el peso de la frecuencia de sus intentos de influencia en combinación con su relevancia. Esto implica que el líder vería disminuida su capacidad para influir en el comportamiento de otros, lo cual plantearía por lo menos dos circunstancias extremas que estarían en congruencia con el esquema formulado en la Figura 2.7, en donde se ilustran las relaciones que se puede presentar entre las expresiones del liderazgo participativo con la relevancia y frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders sobre el líder. La primera relación es en la cual la elevada presión de los stakeholdes, en la que marchan unidas la alta relevancia y la alta frecuencia de los intentos de influencia, conduciría al líder hacia comportamientos autocráticos en razón a que, al no poder influir en otros, se limitaría a dar órdenes en búsqueda de alcanzar los resultados que le permitan satisfacer las exigencias de esos stakeholders. La segunda implica la circunstancia en la cual se da una baja presión de los stakeholders sobre el líder por lo que, debido a una baja relevancia de éstos y quizás por la incomodidad de la frecuencia de sus intentos de influencia, considere el líder delegar en alguien la tarea de satisfacer la exigencia de estos stakeholders. Según la Figura 5.11, se tiene que para los stakeholders directivas, profesores y administrativos, se da la circunstancia en la cual se combina una alta relevancia con una alta frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders, lo que estaría sugiriendo en teoría una posible orientación a la autocracia por parte de los líderes, como consecuencia de la relación de influencia que sostienen con estos stakeholders. De otro lado, no se presenta ninguna combinación de baja relevancia y baja frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders, sugiriendo en teoría la posibilidad de que la delegación no se manifieste como conducta directiva. Los resultados indican una muy baja inclinación de los directivos hacia la autocracia y una relegación de la delegación en las preferencias de los directivos entrevistados. De acuerdo con esto, la primera situación extrema, aun cuando cuenta con las condiciones


que se sugieren, no se asocian a un emerger de la autocracia. Esta prescripción propuesta no opera de esta forma y su explicación estaría basada en las características del contexto en el cual se encuentran enmarcadas estas organizaciones y que vienen dadas por la Ley y sus estatutos, tal y como ya fue descrito. Para la segunda tampoco se presentan ni las condiciones de baja relevancia y baja frecuencia de los intentos de influencia, ni los resultados que conduzcan a asociarlos al surgimiento de la delegación. Dados los resultados, lo que se encuentra es una combinación de relevancia y frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders sobre los líderes en estas organizaciones, que en lugar de conducir a los escenarios extremos que podrían propiciar el emerger de la autocracia o la delegación, estarían favoreciendo las condiciones para la manifestación de las otras dos expresiones del liderazgo participativo, la consulta y la decisión conjunta. Observando la Figura 5.11 y relacionando los resultados allí condensados con la propuesta de la Figura 2.7, se tiene que existen stakeholders que cuentan con las condiciones de relevancia media alta y frecuencia de los intentos de influencia también media alta. Por ejemplo, para el caso de los estudiantes y grupos de investigación, se tienen relevancias y frecuencias en el nivel medio alto para ambos y para el caso de los graduados y empresas, se tienen para ambos relevancias y frecuencias en el nivel medio bajo. Esta circunstancia estaría indicando la posibilidad del surgimiento de las expresiones consulta y decisión conjunta, como resultado de las relaciones de intercambio que el líder tenga con estos stakeholders. Esta posibilidad es congruente con los resultados, los cuales indican una amplia orientación, de los directivos en general, hacia las expresiones consulta y decisión conjunta. Analizando los otros resultados de la Figura 5.11, se observan los stakeholders cuya combinación entre relevancia y frecuencia de los intentos de influencia es mixta. Así por ejemplo se tiene al gobierno cuya relevancia es alta y con una frecuencia media baja; la sociedad en general y el medio ambiente, poseen una relevancia media alta y una frecuencia media baja, mientras que los financiadores poseen una relevancia media alta y una frecuencia baja. En estos casos, podría considerarse que las tensiones entre relevancia y frecuencia, se resuelven hacia la posibilidad de influir en la emergencia de comportamientos directivos que se encuentren en esa zona de moderada relevancia y moderada frecuencia, esto es hacia la consulta y la decisión conjunta. Para continuar la discusión de esta sección conviene retomar la Figura 5.1. En ésta se tomó a las expresiones del liderazgo participativo como variables para construir las funciones, mientras que los directivos actuaron como los ítems a clasificar. Esta figura ilustra que se encontraron tres grupos, cada uno con su centroide alrededor del cual se agrupan los casos. De acuerdo con esto, se obtuvo que el centroide 2 agrupa las expresiones consulta y decisión conjunta. Este resultado es congruente con la tendencia que marcan las posibilidades aquí discutidas, de que la combinación entre relevancia y frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders, influya en el emerger de estas dos expresiones. Por su parte, habiendo llevado a cabo un análisis de varianza simple y tomando en cuenta las medias identificadas dentro de éste, se tiene que para el caso de la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders, se pueden conformar dos grupos jerárquicos debido a las diferencias significativas que se dan entre cada uno de éstos, tal como se presenta en la Figura 5.12.

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Figura 5. 12: Jerarquía de la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders

El primer grupo lo conforman lo stakeholders directivas, profesores, estudiantes y administrativos. Por su parte, el segundo grupo lo conforman los stakeholders gobierno, grupos de investigación, financiadores, graduados, empresas, sociedad en general y medio ambiente. Retomando los resultados para las correlaciones entre la relevancia y la frecuencia de los intentos de influencia (Tabla 5.4) existen dos grupos, uno de correlaciones altas y otro de correlaciones medias de acuerdo con el coeficiente de Spearman. Según los planteamientos previos, debido a la alta correlación entre estas variables para el caso de los stakeholders profesores, estudiantes, grupos de investigación, financiadores, graduados, administrativos, empresas, sociedad en general y medio ambiente y a la influencia sobre el comportamiento directivo que esto representa, resulta válido analizar dos circunstancias. La primera indica la posibilidad de que el líder se oriente a comportamientos de tipo autocrático y la segunda, que el líder se oriente a comportamientos más participativos.

En razón a la naturaleza de los stakeholders universitarios implicados en el primer grupo de correlaciones altas, la circunstancia que puede presentarse es que el líder no se oriente a comportamientos autocráticos, dado que están implicados stakeholders internos que, por el contrario, buscarán que su influencia sea tenida en cuenta en la toma de decisiones por parte del líder en la organización, propio de las otras tres expresiones del liderazgo participativo (consulta, decisión conjunta y delegación). De los cuatro stakeholders internos implicados (profesores, estudiantes, grupos de investigación y administrativos), cuya relevancia se califica como media, sólo la frecuencia de los intentos de influencia de los grupos de investigación se encuentra catalogada como baja, mientras que para el caso de los otros tres es media o alta (Figura 5.12). De este mismo grupo de correlaciones altas también forman parte los siguientes stakeholders externos: financiadores, graduados, empresas, sociedad en general y medio ambiente. Para estos cinco stakeholders externos, la frecuencia de sus intentos de influencia se califica como baja (Figura 5.12) y para el caso de la relevancia de la sociedad en general y el medio ambiente, estas se consideran bajas.


Dada la baja frecuencia de los intentos de influencia, estos stakeholders no estarían presionando en la misma medida que lo hacen los stakeholders internos mencionados anteriormente, un comportamiento directivo menos orientado a la autocracia ni más orientado a las otras expresiones, aun cuando están en pleno potencial para hacerlo. Si incrementaran la frecuencia de sus intentos de influencia, su asociada, la relevancia, también lo haría y de este modo podrían presionar al líder hacia las expresiones del liderazgo participativo que puedan ajustarse más a su naturaleza e interés. Teniendo en cuenta el coeficiente de Spearman, del grupo de correlaciones medias y significativas entre la relevancia y la frecuencia de los intentos de influencia, se tiene a las directivas y al gobierno. De esta pareja, son las directivas las que más esfuerzo realizan para hacerse percibir como relevantes ante los líderes en estas organizaciones, pues la frecuencia de sus intentos de influencia es alta, en tanto para el caso del gobierno esta frecuencia es baja, lo que denota un bajo esfuerzo de su parte por hacerse visible. Tomando en cuenta que el stakeholder directivas, está compuesto por el conjunto al cual pertenecen los líderes entrevistados que ocupan y ocuparon cargos directivos en estas universidades, podría entenderse que el alto nivel de la frecuencia de sus intentos de influencia, denota su interés por influir en las decisiones de otros directivos en estas organizaciones, por lo que su intencionalidad estaría orientada a favorecer expresiones que incluyan su participación en esas decisiones. De manera que no les interesaría la autocracia, sino quizás una orientación más cercana a la consulta y la decisión conjunta y posiblemente a la delegación. Aunque en esta última expresión, su potencial para influir en esas decisiones se alejaría de sus intereses o incluso de la necesidad de justificar su existencia y su papel como directivas de la organización. Para el caso de los stakeholders directivas y gobierno, se tiene que existe una correlación media entre relevancia y frecuencia de los intentos de influencia, por lo que una reducción o incremento de la frecuencia no conduce a una variación sensible en su relevancia. Podría afirmarse entonces que el gobierno puede considerarse como un stakeholder relevante por sí mismo, dado que no está tan asociado y no depende tanto de la frecuencia de sus intentos de influencia. Sin embargo, un posible incremento de la frecuencia de los intentos de influencia del stakeholder gobierno sobre los líderes en estas organizaciones, tiene el potencial de hacer destacar más aun sus atributos. Aun cuando en los resultados se encuentra que existe una asociación media entre la relevancia y la frecuencia de los intentos de influencia de este stakeholder, es importante considerar que a un leve incremento de la frecuencia de estos intentos se encontrará asociado un incremento mayor en la relevancia. Dadas estas condiciones, a un incremento en esta frecuencia le seguirá una influencia sobre el comportamiento directivo de los líderes en las organizaciones. Esta influencia, como se ha comentado, tiene el potencial de hacer disminuir la capacidad que tienen los líderes de influir sobre sus colaboradores. Existe entonces, el potencial de que el comportamiento directivo se oriente hacia las expresiones donde los otros influyan más sobre el líder y participen más de la toma de decisiones.

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Respecto de las correlaciones medias y muy significativas entre la relevancia y la frecuencia de los intentos de influencia, que se presentan para el caso de las directivas y el gobierno, resulta prudente tener en cuenta la influencia de otras variables que no han sido consideradas y que pueden estar contaminando la correlación. Este fenómeno recibe el nombre de efecto psicológico, dado que ninguna de las dos variables en la correlación es una que pueda denominarse como pura (Guilford y Fruchter, 1973).

5.3 Relación entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo en la organización Para responder a la pregunta de ¿qué relación existe entre cada uno de los atributos de los stakeholders con cada una de las expresiones del liderazgo participativo en la organización? Se estructuraron tres hipótesis que contribuyen a resolverla, teniendo en cuenta que se hace uso de los datos e información procesada que condujeron a responder las preguntas de investigación previas y sus hipótesis asociadas. Conviene destacar que para responder a esta pregunta, se presentan primero los resultados de los análisis efectuados que permiten resolver cada hipótesis de forma singular, en tanto la discusión se lleva a cabo de forma integrada y para hacerla comprensible, se circunscribe la interpretación de los resultados al Modelo SLX propuesto.

5.3.1 Hipótesis B: Los atributos de los stakeholders (poder, legitimidad, urgencia) condicionan las expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) hacia las cuales se inclina el líder. Con el propósito buscar confirmación a esta hipótesis, se procedió a identificar las relaciones que pueden existir entre cada uno de los atributos de los stakeholders con las expresiones del liderazgo participativo en la organización. El resultado de las correlaciones positivas y significativas se resume a continuación en la Tabla 5.5. Como puede observarse, las correlaciones exhibidas pueden catalogarse como medias (0,1 a 0,3) (Cohen, 1988), siendo importante destacar que dentro del grupo de correlaciones, estas se concentran casi de forma exclusiva entre algunos atributos de los stakeholders y las expresiones consulta y decisión conjunta y presentándose sólo una correlación con la expresión delegación y ninguna con la autocracia. También se destaca que no se presentaron correlaciones del atributo de la urgencia con ninguna de las expresiones del liderazgo participativo.

Con el fin de discriminar de forma más adecuada la descripción de estos resultados, es necesario tener en cuenta la naturaleza cualitativa de las variables involucradas, por lo que resulta pertinente tomar en consideración los datos arrojados por el coeficiente de correlación de Spearman. De acuerdo con esto, los resultados indican la existencia de correlaciones medias y muy significativas entre la consulta y los atributos poder de las directivas, poder de los financiadores y poder de la sociedad en general. De otro lado, se presenta una correlación media y significativa entre la decisión conjunta y la legitimidad de los grupos de investigación.


Tabla 5. 5: Correlaciones positivas entre atributos de los stakeholders y expresiones del liderazgo participativo

Autocracia Consulta Dec. Conjunta Delegación

Atributo Pearson Spearman Pearson Spearman Pearson Spearman Pearson Spearman

Poder Directivas

,196 * ,240 **

Legitimidad Gobierno

,204 *

Frecuencia Estudiantes

,193 *

Legitimidad Grupos Inv.

,196 * ,216 *

Poder Financiadores

,249 ** ,250 **

Poder Sociedad General

,243 ** ,271 **

Legitimidad Sociedad General

,197 *

*: Significancia mayor al 95% **: Significancia mayor al 99%

Existe una correlación positiva adicional, que surgió al incluir la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders dentro de este análisis. El resultado indica la existencia de una correlación positiva media y significativa entre la frecuencia de los intentos de influencia del stakeholder estudiantes con la expresión delegación. También se encontraron correlaciones negativas y significativas entre algunos atributos de los stakeholders y las expresiones autocracia y delegación tal como se exhibe en la Tabla 5.6. Tabla 5. 6: Correlaciones negativas entre atributos de los stakeholders y expresiones del liderazgo participativo


Atributo Pearson Spearman Pearson Spearman Pearson Spearman Pearson Spearman

Legitimidad Gobierno -0,333** -0,355**

Legitimidad Grupos Inv. -0,295** -0,258**

Legitimidad Financiadores -0,186*

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Frecuencia Financiadores -0,250** -0,233*


Teniendo en cuenta el coeficiente de correlación de Spearman, puede observarse la existencia de dos correlaciones negativas muy significativas entre atributos y expresiones del liderazgo participativo. La primera es media y se da entre la legitimidad de los grupos de investigación y la autocracia, en tanto la segunda es alta y se presenta entre la legitimidad del gobierno y la delegación. Existe además una correlación media negativa y muy significativa entre la frecuencia de los intentos de influencia del stakeholder financiadores con la expresión delegación.

5.3.2 Hipótesis F: Existe diferencia en la magnitud de la influencia de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo en la organización. Tomando como referencia las relaciones que resultan significativas, entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo y de acuerdo con los cuadros resumen de correlaciones significativas, se tiene que para las correlaciones significativas y positivas, existe una evidente diferencia en la magnitud de la influencia de los atributos sobre las expresiones del liderazgo participativo, si se asume esta relación en esa dirección de acuerdo con la proposición del Modelo SLX, en el cual las expresiones del liderazgo participativo actúan como variable resultado. En orden jerárquico, estas correlaciones positivas y significativas, tomando como base el coeficiente de correlación de Spearman, la diferencia en la magnitud de la influencia de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo, podrían discriminarse en orden descendente de la siguiente forma:

1. Poder de la Sociedad General vs Consulta (0,271**) 2. Poder de los Financiadores vs Consulta (0,250**) 3. Poder de las Directivas vs Consulta (0,240**) 4. Legitimidad de los Grupos de Investigación vs Decisión Conjunta (0,216**) 5. Frecuencia de los Estudiantes vs Delegación (0,193*)

Por otro lado, en orden jerárquico para las correlaciones significativas y negativas y con base en el coeficiente de correlación de Spearman, la diferencia en la magnitud de la influencia de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo, podrían discriminarse en orden descendente de la siguiente forma:

1. Legitimidad del Gobierno vs Delegación (-0,355**) 2. Legitimidad de los Grupos de Investigación vs Autocracia (-0,258**) 3. Frecuencia de los Financiadores vs Delegación (-0,233*)


5.3.3 Hipótesis J: Los atributos de los stakeholders externos influyen más que los atributos de los stakeholders internos sobre las expresiones del liderazgo participativo. Tomando como referencia los valores absolutos de las tablas para las correlaciones de Spearman que son significativas, se conforman dos grupos: atributos de los stakeholders internos y atributos de los stakeholders externos58. Tal como se ilustra a continuación, sin tener en cuenta la frecuencia de los intentos de influencia como un atributo, se tiene que:

Existen tres correlaciones significativas de los atributos de los stakeholders internos sobre las expresiones del liderazgo participativo.

Existen tres correlaciones significativas de los atributos de los stakeholders externos sobre las expresiones del liderazgo participativo.

Como puede observarse en la Gráfica 5.13, existe una mayor influencia de los atributos de los stakeholders externos sobre las expresiones del liderazgo participativo, que aquella que ejercen los atributos de los stakeholders internos. Comparando los promedios (línea en color rojo) de esas correlaciones, existe una leve diferencia a favor de la influencia que pueden ejercer los atributos de los stakeholders externos (0,292) sobre la de los stakeholders internos (0,25). Figura 5. 13: Perfil de correlaciones significativas de los atributos de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo

Para el caso de los stakeholders internos se ha encontrado que existen correlaciones significativas y positivas del atributo del poder de las directivas con la consulta y de la legitimidad de los grupos de investigación con la decisión conjunta, en tanto existe una

58 En total, contando las correlaciones de Spearman y de Pearson que figuran en las tablas, se presentaron seis correlaciones significativas de los atributos de los stakeholders internos y nueve de los atributos de los stakeholders externos con las expresiones del liderazgo participativo. En promedio y en valores absolutos, esos resultados mostraron una mayor influencia de parte de los atributos de los stakeholders externos sobre las expresiones del liderazgo participativo, que las que mostraron aquellos de los stakeholders internos.

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correlación negativa y significativa de la legitimidad del gobierno con la autocracia. En lo referente a los stakeholders externos, los resultados indican que existen correlaciones positivas y significativas del atributo del poder de los financiadores y del poder de la sociedad en general con la consulta y en el caso de la legitimidad del gobierno que se correlaciona de forma negativa con la delegación. En general, entre las correlaciones encontradas, las que tienen los financiadores cubren tres de las cuatro expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta y delegación), siendo desde esta perspectiva de análisis, uno de los stakeholder que mayor influencia podría ejercer en el comportamiento directivo de los líderes en las organizaciones estudiadas, si se toman en cuenta sus atributos por separado. También puede observarse que entre estos stakeholders (directivas, grupos de investigación, financiadores, sociedad en general y gobierno), se cubre el espectro completo de las cuatro expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta y

delegación). Se llevaron a cabo las correlaciones de los totales para cada uno de los atributos (poder, legitimidad y urgencia, incluyendo la frecuencia de los intentos) para stakeholders internos y externos por separado con las expresiones del liderazgo participativo. Como resultado se obtuvieron sólo dos correlaciones medias y significativas, la que se da entre la sumatoria de las puntuaciones del atributo legitimidad de los stakeholders internos con la decisión conjunta (0,189*) y la que se da entre la sumatoria del atributo del poder de los stakeholders externos con la consulta (0,195*). Esto indica que las relaciones buscadas se discriminan de mejor forma tomando los atributos de los stakeholders de forma independiente, identificando su influencia individual y no la acumulada.

5.3.4 Discusión Para contextualizar los resultados que se presentaron, es necesario tomar en consideración que de acuerdo con los planteamientos teóricos formulados en el capítulo dos, en especial desde el Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder o SLX, se ha propuesto que el líder, como persona focal, manifiesta una conducta en el papel (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) como consecuencia del papel recibido, el cual depende de las percepciones que tenga de los intentos de influir de los stakeholders mediante el uso de sus atributos (poder, legitimidad y urgencia). En concordancia con los planteamientos teóricos (Homans, 1961; Jacobs, 1970; Katz y Kahn, 1978), las respuestas del líder en el papel focal, pueden ser mejor entendidas como producto de las interacciones que se generan con los emisores en la malla del papel con los cuales el líder generalmente interactúa, aspecto éste que subyace en la formulación del Modelo SLX ya ilustrado en la Figura 2.5. A semejanza de cómo opera para la TMX y la LMX (Seers, 1989), es el líder en el papel focal quien valora la forma como percibe la relación de intercambio con sus stakeholders. De acuerdo con los planteamientos de la teoría del intercambio social, en el proceso de estructuración del papel, son los stakeholders, mediante sus atributos, el mecanismo de refuerzo del papel que desempeña el líder en la organización, en especial respecto de su comportamiento directivo.


Del potencial de correlaciones que pudieran haberse presentado entre los atributos de los stakeholders con las expresiones del liderazgo participativo, se presentaron en total seis que resultaron significativas, cuatro positivas y dos negativas59. Se destaca el hecho que las cuatro expresiones estuvieron presentes en esas correlaciones, las cuales se generaron con algunos atributos de los stakeholders directivas, gobierno, grupos de investigación, financiadores y sociedad en general y que el atributo de la urgencia no tuvo correlación alguna. También se encontraron otras dos correlaciones significativas de la frecuencia de los intentos de influencia de estudiantes y financiadores con la expresión delegación, una positiva y otra negativa respectivamente. El perfil que se describe en la Figura 5.13 ilustra que de acuerdo con la percepción de los directivos entrevistados, no hay una coalición que prevalezca sobre la otra, por lo que en términos de Mintzberg (1983), esta es una de las condiciones para que el escenario que pueda manifestarse sea el de la Arena Política. Sin embargo, son necesarias otras dos condiciones que, para el contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), no se dan. La primera condición que no se presenta de forma evidente, es la existencia de una división entre los stakeholders externos debido a una lucha de intereses que no logren conciliar. La segunda condición que tampoco se presenta, es una evidente politización de las relaciones entre los stakeholders internos debido a que propugnen por sus intereses particulares. También es importante tener en cuenta que, dentro del perfil de correlaciones descritas (Figura 5.13), sólo dos atributos para dos stakeholders internos tienen correlaciones positivas y significativas con las expresiones consulta y decisión conjunta, en tanto existe una correlación negativa con la autocracia. Por su parte para el caso de los tres stakeholders externos incluidos en este perfil, cada uno de ellos cuenta con un solo atributo que se correlaciona con las expresiones del liderazgo participativo. Dentro de las cuales dos son positivas con la consulta y una negativa con la delegación. Sólo el poder o la legitimidad de algunos stakeholders internos y externos, pueden estar influyendo directamente en el comportamiento de los líderes en estas organizaciones. En términos del conjunto de estas organizaciones, la influencia que se presenta es parcial, pues no involucra el conjunto completo de atributos para ningún stakeholder. Además, la influencia parcial que se presenta termina favoreciendo que los líderes en la organización, en lugar de buscar dividir y politizar sus relaciones internas, estén por el contrario inclinados hacia la consulta y decisión conjunta, expresiones que por su naturaleza no catalizan las divisiones necesarias para la emergencia de un conflicto que conduzca a la arena política como configuración de poder. Conviene destacar que el hecho de que sean los atributos del poder y la legitimidad los que prevalezcan en las correlaciones encontradas, indica la influencia que la autoridad de esos stakeholders puede tener en los comportamientos de los líderes dentro de estas organizaciones. Por definición, el poder y la legitimidad (autoridad) desestabilizan las relaciones de intercambio. Se desestabiliza la relación a favor del stakeholder, cuando éste tiene en términos absolutos y acumulados, más poder y legitimidad que el líder, mientras que, la desestabilización en favor del líder, se da cuando sucede lo contrario.

59 Tomándose en cuenta sólo las correlaciones de Spearman que resultaron significativas.

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De acuerdo con estos resultados y teniendo en cuenta, como lo plantearon Katz y Kahn (1978), que el contexto es uno de los principales determinantes de cualquier acto de emisión y recepción del papel en una organización y de acuerdo con el Modelo SLX propuesto, el concepto de la adopción del papel en la organización plantea que la respuesta del líder en un papel focal se entiende mejor si se toma en cuenta que esa respuesta es producto de la interacción del líder con sus stakeholders. Se plantea entonces que las relaciones encontradas se entiendan avanzando desde el stakehoder y llegando hasta el líder, esto es, que la percepción que tenga el líder de los atributos de los stakeholders conduce a la manifestación de una conducta directiva particular. Como ya se había propuesto para el SLX, las respuestas de un líder en su rol focal, pueden ser entendidas de mejor forma como producto de las interacciones entre él como ocupante del papel focal y aquel conjunto de stakeholders denominado los emisores del papel, con los cuales el líder generalmente interactúa. De acuerdo con los resultados, estas respuestas abarcaron las cuatro expresiones del liderazgo participativo, las cuales pueden ser entendidas como producto de la relación que sostiene el líder con algunos stakeholders cuyos atributos son sus instrumentos de influencia. El Modelo de relaciones de intercambio Líder-Stakeholder (SLX), permite ser adaptado a la forma como se manifiesta este fenómeno en particular, cuando de la relación entre un líder y cada uno de sus stakehoders se trata, tal como se ilustra para cada uno de los stakeholders con los cuales esa relación resultó significativa (Figuras 5.14 a 5.19). Siguiendo el Modelo SLX, se tiene que para el caso del stakeholder directivas, como emisor del papel, ha trasmitido sus atributos y de acuerdo con la percepción de los líderes en las organizaciones estudiadas, se considera destacada y significativa la influencia que proviene del atributo del poder y que conduce a que se manifieste la consulta como conducta en el papel, debido a la correlación positiva que tienen entre sí (Figura 5.14).

Figura 5. 14: Relación de intercambio directivas vs líder

El atributo del poder de las directivas fue reconocido por el 96% de los directivos entrevistados y su intensidad promedio alcanzó los 2,51 puntos. En la medida que aumenta la percepción de la intensidad del atributo del poder de las directivas, aumenta la orientación de los líderes a manifestar la consulta como expresión del liderazgo


participativo. Este resultado puede explicarse al considerar que, debido a la naturaleza pública de las universidades involucradas en esta tesis, el poder de las directivas es ejercido para convocar los cuerpos colegiados, comités y equipos de trabajo, para usar la consulta como mecanismo de legitimación de algunas decisiones importantes. Un ejemplo de esta situación se presenta cuando en el proceso de elección de Decanos, se estructura una terna para ser considerada por un Consejo Directivo, o quien haga sus veces, después de un proceso de votación que no lo obliga a decidirse por quien haya alcanzado la máxima votación. Este Consejo pregunta a la Comunidad Universitaria, pero toma sus propias decisiones. La consulta hace parte de un protocolo legítimo que debe ser cumplido de forma obligatoria para designar, en este caso, a los Decanos.

Existe además una relación de intercambio entre el stakeholder gobierno y los líderes en las universidades estudiadas (Figura 5.15). Esta es una relación de carácter negativo que se presenta entre el atributo de la legitimidad con la expresión delegación, pues en la medida que aumenta la legitimidad del gobierno, disminuye la posibilidad de que los líderes de las universidades estudiadas manifiesten la delegación como expresión del liderazgo participativo. Figura 5. 15: Relación de intercambio gobierno vs líder

Una de las características organizacionales de las universidades estudiadas, es que debido a su naturaleza pública, existe una amplia reglamentación y normatividad que indica a sus directivos la forma en que deben proceder como funcionarios públicos quienes, al momento de la posesión, juran cumplir con las normas de la Universidad y con la Constitución Política de Colombia.

Considérese por ejemplo el Acuerdo 11 de 2005 del Consejo Superior Universitario de la Universidad Nacional de Colombia, mediante el cual se establece su Estatuto General. En este documento base, se contemplan aspectos esenciales como su naturaleza y fines y otros como el gobierno, la organización y la dirección académica y administrativa, los cuales son de obligatorio cumplimiento. Situación semejante, aunque no tan detallada, se encuentra en los estatutos generales de la Universidad de Caldas y de la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP).

En términos generales, que aplican para las tres universidades estudiadas, el artículo 209 de la Constitución Política de Colombia contempla por una parte la descentralización y consagra la delegación de funciones, como una forma de llevar a cabo la función

http://www.legal.unal.edu.co/sisjurun/normas/Norma1.jsp?i=35137

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administrativa y también establece que la administración pública en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley. En términos teóricos, una real descentralización tendría como mecanismo de supervisión el control de tutela, mientras que cuando se da la centralización, el mecanismo de supervisión es el control jerárquico60. En cumplimiento de las disposiciones citadas, en el Estatuto General de la Universidad Nacional de Colombia, se contempla la posibilidad de delegar por parte del Consejo Superior Universitario, Rector y el Consejo Académico, algunas de sus funciones, e igualmente contempla la implementación de los mecanismos para llevar a cabo la supervisión y evaluación del personal académico y administrativo. Se entendería que la delegación tendría posibilidad de desplegarse a lo largo y ancho de la estructura de la Universidad, dado que se encuentra establecida de forma legítima desde la Carta Magna y desde el mismo Estatuto General y que atendiendo a la descentralización, el mecanismo de supervisión sería el control de tutela. Sin embargo, la Ley 489 de 1998 establece que la delegación como modalidad de acción administrativa, requiere de un acto escrito de delegación y restringe la potestad de delegar, entre otros, a los representantes legales de las entidades que posean autonomía administrativa, como es el caso de las universidades públicas. Esta ley establece las funciones que no se pueden delegar e indica de forma expresa, que la delegación exime de responsabilidad al delegante, salvo en los casos de contratación. Además, de acuerdo con la Sentencia del 12 de agosto de 2013 del Consejo de Estado, debe mediar autorización legal previa al acto de delegar y establece que el delegante puede delegar, siempre y cuando el delegatario esté legalmente facultado para ello. Partiendo de esta evidencia, se tiene que en términos legítimos, la delegación opera para las capas superiores del gobierno de las Universidades, pues sólo se encuentra reglamentado para el caso de los representantes legales. A los funcionarios públicos les compete un conjunto de responsabilidades concretas que deben cumplir y por norma, los asuntos de su competencia y responsabilidad son indelegables. Sólo el Consejo Superior Universitario y el Consejo Académico pueden crear normas para delegar. En un sentido semejante, debido a la legitimidad que debe rodear al acto de la delegación, ésta puede encontrarse con obstáculos desde su inicio, como lo son la autorización legal previa al acto y la facultad legal del delegatario para llevar a cabo el objeto de la delegación. Para el caso de la Universidad Nacional y en entrevista sostenida para contrastar los resultados, uno de los exdirectivos manifestó que se percibe que en lugar de un control de tutela, el mecanismo de supervisión que se ejerce desde el nivel central, es el de control jerárquico, debido a que esas autoridades superiores ejercen control sobre los directivos locales de acuerdo con unas reglas predeterminadas.

60 El control jerárquico se encuentra establecido sobre la base de una relación de superioridad plena y de subordinación plena, como es caso de las entidades desconcentradas en Colombia. El control de tutela, por su parte, se basa en una relación del tipo superioridad relativa, subordinación relativa y aplica para entidades de carácter descentralizado. Fuente: http://www.monografias.com/trabajos908/control-tutela/control-tutela2.shtml#control, consultado en noviembre 21 de 2014).


Así pues, los resultados indican que la delegación no sólo se encuentra prácticamente relegada en la intención de comportamiento de los directivos, sino que también tiende a decrecer cuando el atributo de la legitimidad del gobierno crece. Este atributo, en términos descriptivos, fue reconocido por el 98% de los directivos entrevistados y su intensidad promedio fue de 2.32 puntos. Este resultado indica que la valoración de su intensidad es alta y que en consecuencia, en términos de la relación encontrada, la inclinación de los directivos hacia la delegación será contraria a esta orientación, es decir, baja o negativa. Entonces, mientras por un lado la delegación encontraría legítima cabida para desarrollarse en las universidades públicas analizadas, ésta no se lleva a cabo en la práctica, en gran medida debido a la condición del gobierno de resultar legítimo. Es decir que de acuerdo con el concepto de legitimidad, los líderes estarían reconociendo en este stakeholder, que sus acciones son deseables, correctas o apropiadas de acuerdo con las normas, valores, creencias y definiciones propias de cada universidad. De acuerdo con las definiciones y principios para la universidad en Colombia, la delegación encuentra justificación para manifestarse, pero de acuerdo con las normas que la regulan, esta termina siendo restringida para desplegarse más allá de las capas superiores del gobierno de las universidades. Así, los actores de los procesos directivos que se desarrollan por debajo de este nivel, en donde se toman otras decisiones de importancia institucional, se encuentran restringidos para delegar algunas de sus funciones, debido en parte a que por norma, la delegación requiere de autorizaciones y protocolos que se dilatarían en el tiempo y que harían ineficiente e inefectivo el proceso mismo de la decisión. Puede tomarse en consideración que, a semejanza del caso citado para la Universidad Nacional de Colombia, las estructuras de las universidades públicas de Manizales, estarían privilegiando a su interior el control jerárquico por sobre el control de tutela, por lo que la superioridad relativa que caracteriza al control de tutela, estaría siendo percibida en un alto grado como absoluta. Así, la autonomía que se considera natural para este tipo de organizaciones en Colombia, no penetra hasta las capas inferiores de su jerarquía. Respecto de otras relaciones de intercambio encontradas, se tienen las que se presentaron entre el atributo de la legitimidad de los grupos de investigación con las expresiones decisión conjunta y autocracia. Tal como se observa en la Figura 5.16, de los atributos emitidos por los grupos de investigación, la legitimidad es percibida como influyente para esas dos expresiones del liderazgo participativo.

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Figura 5. 16: Relaciones de intercambio grupos de investigación vs líder

Como puede observarse, se presenta una relación positiva entre la legitimidad de los grupos de investigación y la decisión conjunta, indicativo de que a medida que aumenta la legitimidad de estos grupos, en la misma proporción aumenta el potencial de manifestación de un comportamiento directivo basado en la decisión conjunta. Se presenta una relación negativa entre este mismo atributo con la expresión autocracia, lo que da cuenta de que en la medida que este atributo aumenta, la expresión autocracia potencialmente disminuye en la misma proporción. El atributo legitimidad de los grupos de investigación fue reconocido por el 90% de los directivos entrevistados y su intensidad promedio alcanzó 2.24 puntos, mientras que como ya fue descrito, la decisión conjunta es una de las dos expresiones del liderazgo participativo que más se manifiesta, en tanto la autocracia se encuentra relegada en las preferencias de los directivos encuestados. De acuerdo con esos resultados, se tiene que el atributo de la legitimidad de los grupos de investigación es ampliamente reconocido y aceptado, por lo que en términos de las relaciones encontradas, hará crecer en la misma medida a la decisión conjunta y se presenta como un mecanismo que refrena el emerger de expresiones autocráticas en los directivos de las organizaciones estudiadas. Conviene tener en cuenta que los resultados que indican la existencia de estas relaciones, se entienden en el sentido de que los grupos de investigación son precisamente grupos y no individuos aislados, por lo que el diálogo y la decisión conjunta son una de sus características. Este aspecto resulta coincidente con su naturaleza interdisciplinaria, pues, aun cuando la estructura de los grupos demanda la existencia de un director, las decisiones en su mayoría se toman en conjunto entre sus integrantes. Esta naturaleza interdisciplinaria de los grupos de investigación, les otorga legitimidad y reconocimiento dentro de las universidades, por lo que la forma de relacionarse con estos grupos, obedece a las formas que éstos consideran válidas en su interior. Esto es, que los directivos en su conjunto reconocen la legitimidad de los grupos de investigación y por su naturaleza interdisciplinaria, respetan su estructura y dinámica interna y se relacionan con ellos favoreciendo la decisión conjunta y restringiendo la autocracia.


Por su parte, con el stakeholder financiadores se produjeron dos relaciones que indican que de los atributos emitidos por éste, la percepción del atributo del poder tiene la potencialidad de influir en el comportamiento de los directivos. Una de ellas indica una relación positiva entre el atributo del poder con la expresión consulta, indicativo de que en la medida que crece la percepción del atributo del poder de este stakeholder, también crece la consulta como expresión del liderazgo participativo por parte de los directivos encuestados. La otra relación que se presentó fue negativa, e indica que en la medida que crece la frecuencia de los intentos de influencia de los financiadores sobre los directivos, la expresión delegación tiende a decrecer (Figura 5.17). Aunque la variable frecuencia no es considerada un atributo, se tuvo en cuenta debido a que los resultados indican su importancia para este caso en particular.

El atributo del poder de los financiadores fue reconocido por el 79% de los directivos entrevistados y su intensidad promedio alcanzó los 1.55 puntos, mientras que la consulta fue una de las expresiones del liderazgo participativo que más se manifiesta en las preferencias de estos directivos. Por su parte la variable frecuencia de los intentos de influencia fue reconocida por el 70% de los directivos y su intensidad promedio alcanzó los 1.03 puntos, en tanto la delegación se encuentra relegada en las preferencias de los directivos encuestados.

Figura 5. 17: Relaciones de intercambio financiadores vs líder

En consonancia con los resultados, el atributo del poder de los financiadores es ampliamente reconocido como influyente, de acuerdo con la percepción que de éste tienen los directivos encuestados. Dada la relación positiva que existe entre este atributo y la expresión consulta, se entiende que dentro de esta relación de intercambio, en la medida que crece el poder, crecerá la consulta. Por su parte y teniendo en cuenta la existencia de un relación de intercambio negativa, cuando crece la frecuencia de los intentos de influencia de este stakeholder, la tendencia de los directivos es coartar la delegación como expresión.

Entendiendo a los financiadores como aquel stakeholder diferente del gobierno, que financia las actividades en las universidades, se cuenta dentro de éste con actores de los cuales se obtienen recursos, tanto para funcionamiento como para inversión en las universidades. Esta captación de recursos está reglamentada debidamente, bien sea por norma interna o regida por convenio o contrato con las entidades que financian o cofinancian las actividades misionales de las universidades.

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El poder en general tiene naturaleza coercitiva, utilitaria o normativa y con base en ésta, un stakeholder como lo financiadores, puede ejercer influencia sobre los directivos en las universidades. Los financiadores que proveen de recursos propios a las universidades, pueden poseer esta triple naturaleza. Así por ejemplo, los contratos y los convenios obligan a las partes, los proyectos cofinanciados generan beneficios para ambas partes, al igual que obligaciones. Se tiene que el poder que pueden ejercer los financiadores puede provenir de una, dos o las tres fuentes señaladas y este poder es percibido y reconocido por los directivos encuestados en las universidades. Los contratos y convenios celebrados, exigen nominar a un responsable directo que pueda fungir como ejecutor y en su mayoría, como interventor del proyecto particular que se esté desarrollando. Son los directivos quienes en varias ocasiones fungen como tales, dependiendo del monto, alcance y área de la que se trate. Las responsabilidades se tornan individuales para el directivo, pero la complejidad de las actividades en las que se ve involucrado demanda que lleve a cabo procesos de consulta, en los cuales apoyarse para tomar sus decisiones y responder a los financiadores. En la medida que aumenta la percepción, por parte de los directivos, de un incremento en el poder de los financiadores, principalmente de tipo coercitivo o normativo, aumenta su necesidad por contar con más y mejor información con la cual pueda incrementar la calidad de sus decisiones, de modo que pueda responder de forma más efectiva a las exigencias de los financiadores. De todos modos, es el directivo particular quien se constituye en ordenador del gasto y por lo tanto, en el principal responsable del mismo. Por tanto, aunque pregunta y se asesora, es él el responsable de decidir si hace o no un gasto determinado. De forma semejante, en la medida que crece la frecuencia de los intentos de influencia del stakeholder financiadores sobre los directivos en las universidades, la necesidad de responder a esas demandas, implica que debido a la responsabilidad asumida, las decisiones en la materia del asunto que se encuentre en curso, se tornarán indelegables, tal cual lo indica la relación de intercambio negativa entre la frecuencia de los intentos de influencia con la expresión delegación. El directivo aquí no puede actuar de forma autocrática porque no cuenta con el conocimiento experto en tan amplio rango de actividades y no puede delegar asuntos por los cuáles sólo él responde. Su encrucijada la resuelve él, pregunta, se asesora y toma sus propias decisiones. Otro de los stakeholders que de acuerdo con los resultados, tiene una relación de intercambio con los directivos de las universidades estudiadas, es la sociedad en general. De los atributos emitidos por este stakeholder, los directivos en las universidades perciben el atributo del poder como influyente en su comportamiento, particularmente en relación con la expresión consulta, como lo ilustra la Figura 5.18. De acuerdo con los resultados, esta relación de intercambio positiva indica que en la medida que la intensidad del atributo del poder de la sociedad en general aumenta, de igual forma se incrementa la posibilidad de que la consulta emerja como expresión del liderazgo participativo en los directivos de las universidades.


Figura 5. 18: Relación de intercambio sociedad general vs líder

El atributo del poder de la sociedad en general fue reconocido por el 87% de los directivos entrevistados y su intensidad promedio alcanzó los 1.57 puntos, mientras que la consulta fue una de las expresiones del liderazgo participativo que más se manifiesta en las preferencias de los directivos entrevistados en las universidades. Siguiendo la lógica derivada de la formulación del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder (SLX), el hecho de encontrar que el atributo del poder del emisor del papel, en este caso la sociedad en general, sea reconocido por la mayoría de los directivos de las universidades y que la relación de intercambio que se presenta con la consulta sea positiva, permite entender que en la medida que el atributo del poder crezca, de ese modo la expresión consulta también crecerá. La sociedad en general está compuesta por un amplio espectro de actores y hasta podría afirmarse que está compuesto en su mayoría, por todos los demás stakeholders que no fueron considerados relevantes e influyentes por sí solos como para haber sido incluidos en el listado definitivo, pero sin embargo, como conjunto y como nación, sí lo son. Principalmente la sociedad en general es ese gran conjunto de actores a quienes las universidades se deben y en consecuencia sus directivos, debido a la naturaleza pública que representan. Sin embargo, debido a lo disperso de los actores que conforman este stakeholder y a que la frecuencia de sus intentos de influencia puede calificarse en promedio como media baja (1.31), será el directivo en persona quien atienda sus reclamos o exigencias, para lo cual buscará apoyo experto en otros, pero siendo él mismo quien decide y responde. No es debido a la legitimidad del actor o a su urgencia que el directivo atiende y resuelve una solicitud o exigencia de un representante de la sociedad en general. Es debido al poder que representa y a la capacidad que puede tener éste para manifestar y en algunos casos para imponer, su naturaleza coercitiva, utilitaria o normativa. El directivo consulta debido a que llevar a cabo un proceso que involucre la participación activa de otros miembros de su equipo de trabajo en la toma de una decisión conjunta, resultaría desgastante tanto para él como para sus colaboradores. En alguno de los niveles de la escala jerárquica, como es el caso de los directores de departamento, e incluso decanos, los colaboradores los han elegido en procesos de consulta interna para que precisamente sean ellos los que tomen las decisiones. Se admite que consulten sus decisiones, pero no que expresen la autocracia o que deleguen sus tareas.

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Como ya se ha planteado, la frecuencia de los intentos de influencia es una variable incluida en esta tesis, pero no considerada como un atributo. De todos modos y debido a su importancia relativa para algunos casos, como el que se comenta a continuación, resulta prudente considerar sus resultados. En términos de las relaciones de intercambio que se presentaron como significativas en términos estadísticos, se tiene la que se da entre la frecuencia de los intentos de influencia de los estudiantes y la expresión delegación. Esta relación resultó ser positiva e indica que en la medida que aumenta esa frecuencia, también crece la delegación como expresión (Figura 5.19).

Figura 5. 19: Relación de intercambio estudiantes vs líder

La frecuencia de los intentos de influencia de los estudiantes fue reconocida por el 98% de los directivos entrevistados y además alcanzó una intensidad promedio de 2.28 puntos, en tanto, no sobra reiterar que la delegación se encuentra relegada como conducta directiva en estas universidades.

En esta relación de intercambio, se encuentra que dentro de la emisión de atributos que hacen los estudiantes y que son percibidos por los directivos, se encuentra inmersa la frecuencia de los intentos de influencia de los estudiantes sobre los directivos, la cual se relaciona de forma positiva con la delegación. Esta frecuencia de los intentos de influencia de los estudiantes es reconocida por casi la totalidad de los directivos consultados, lo que indica que éstos buscan ser atendidos en los diferentes niveles de la estructura de las universidades, intentando influir para que sus solicitudes sean atendidas.

Aunque los atributos del stakeholder estudiantes, son emitidos por éstos hacia todos los directivos con los cuales entran en contacto, ninguno de estos atributos llega a influir de forma significativa en la conducta que manifiestan los directivos, tal como lo indican los resultados, dentro de los cuales no se encontró ninguna relación significativa. Una posible interpretación de esta situación es que, debido a que los sujetos pertenecientes a este grupo actúan de forma aislada y singular, la intensidad promedio de sus atributos, tomados de forma individual, resultan muy bajos en comparación con la intensidad que podrían tener como grupo en su conjunto. Al actuar como uno de los estamentos de las


universidades, los estudiantes tienen el potencial de aglutinar los atributos de todos sus miembros, incluso en ocasiones en las cuales no todos ellos participen de forma activa o hagan entrega consciente de éstos a quienes los representan en las universidades.

Dado que en términos prácticos los directivos no perciben la intensidad de los atributos de este stakeholder, pueden considerar no estar obligados a atender de forma directa estos asuntos o a implicarse en procesos de consulta o de decisión conjunta para resolverlos, siendo posible que por esta condición, los estudiantes busquen insistentemente ser atendidos por cualquiera de los directivos, quienes terminan delegando la decisión sobre ciertas situaciones, en la mayoría de los casos de tipo operativo, a alguno de sus colaboradores.

Conviene ser prudente al considerar que los asuntos de los estudiantes resulten todos delegables bajo los argumentos señalados. Hay que tener en cuenta que la delegación se encuentra relegada en las intenciones de comportamiento de los directivos de las universidades estudiadas. En términos generales, sólo una mínima parte de los asuntos resultan delegables para los directivos de las universidades y en términos particulares, sólo algunos asuntos estudiantiles son objeto de delegación por parte de los directivos.

5.3.5Consideraciones finales En la descripción y discusión de los resultados contenidos en la pregunta 1 se expuso que tanto desde el análisis discriminante, como desde el análisis descriptivo, se configuraron dos grupos de expresiones. Un grupo de expresiones explica ampliamente el comportamiento directivo desde su alta orientación a las relaciones, en tanto el otro grupo queda notoriamente relegado en las intenciones de comportamiento de los directivos en las universidades estudiadas, debido a su baja orientación a las relaciones. Las razones allí expuestas permiten comprender en parte esa tendencia de comportamiento. Por otro lado, los resultados aquí presentados para la pregunta 3, indican que ese primer conjunto de expresiones sólo presentó correlaciones positivas con algunos atributos de los stakeholders, en tanto el segundo conjunto de expresiones presentó en su vasta mayoría, correlaciones negativas con otros atributos. El número de correlaciones se dio en una cantidad equivalente entre las expresiones con una alta orientación a las relaciones y aquellas con una baja orientación a las relaciones

Los resultados de la pregunta 1, adquieren mayor sentido cuando se toman en cuenta las correlaciones presentadas en la pregunta 3 y en especial cuando se enmarcan dentro de la relación emergente entre el líder y sus stakeholders. Así pues, el Modelo SLX plantea que las respuestas de un líder en su rol focal pueden ser mejor entendidas, como producto de las interacciones entre él como ocupante del papel focal y aquel conjunto de stakeholders denominado los emisores del papel, con los cuales el líder generalmente interactúa. En la malla del papel que desempeñan los líderes de las universidades estudiadas, son algunos de los atributos de los stakeholders, cuya influencia fluye por esa malla, los que permiten ampliar la explicación respecto de algunos de los comportamientos directivos hacia los cuales se orientan estos líderes. Las razones aquí expuestas y sustentadas

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desde el Modelo SLX, también contribuyen a explicar la tendencia de comportamiento de los líderes en estas universidades. Esta contribución que aquí se presenta, amplía el campo dentro del cual la disciplina del Comportamiento Organizacional puede abordar la comprensión de la influencia que los grupos e individuos tienen sobre el comportamiento en la organización. Se amplía al incluir otros actores adicionales a los colaboradores, con quienes las relaciones del líder han sido estudiadas a diferentes niveles de análisis. El Modelos SLX propuesto incluye a los colaboradores en la categoría de stakeholders internos, a los cuales se les suman los demás stakeholders internos y los externos con quienes el líder de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) generalmente interactúa. La discusión del apartado final de esta sección se enmarca directamente desde el Modelo SLX, buscando destacar sus aportes, por lo cual se contrasta con otros que buscan explicar el comportamiento directivo del líder. Se presenta primero el conjunto que integra la dimensión con alto contenido de relaciones. Acto seguido se presentan las expresiones del liderazgo en orden descendente de preferencias de acuerdo con los resultados ya discutidos. Buscando detallar y refinar esta contribución, se discuten a continuación los aspectos relacionados con el conjunto de expresiones con un alto contenido de relación, para luego dar paso a cada expresión por separado. En la pregunta de investigación 1 se hizo referencia a que éstas fueron las expresiones que aglutinaron la mayoría de las preferencias por parte de los directivos entrevistados. También se mencionó que éstas han sido identificadas empíricamente dentro del conjunto de expresiones participativas más usadas por los gerentes de entidades públicas cuando se les compara con entidades del sector privado (Hansen y Villadsen, 2010). Este aspecto sugiere una naturaleza de orden contextual en las preferencias de comportamiento de los líderes de estas organizaciones, pues los hallazgos aquí presentados coinciden con los de Hansen y Villadsen (2010) para el caso de las instituciones públicas, tal cual es la naturaleza de las universidades estudiadas. Somech (2005) por su parte, indica que la preferencia por estas expresiones está asociada al empoderamiento de los equipos de trabajo del líder. Sin embargo, aunque esta característica no hizo parte de los análisis desarrollados en esta tesis, sus resultados indican que existe la influencia de otras variables diferentes a las de los grupos (stakeholders internos) del líder. Así pues, el directivo de las universidades estudiadas otorga a las relaciones un papel protagónico en los intercambios con sus colaboradores, aspecto que coincide con la perspectiva original de Graen y Uhl-Bien (1995) en la que subyace la formulación del Modelo SLX. Ya desde la perspectiva de esta tesis, se han encontrado evidencias que sugieren una relación emergente entre el líder y sus stakeholders. Esta relación tiene el potencial para incluir los intercambios del líder con sus stakeholders (internos y externos) y no sólo el intercambio que se da entre éste y sus colaboradores Respecto de cada una de las expresiones del liderazgo participativo por separado se tiene el caso de la consulta. En lo concerniente a esta expresión del liderazgo, Yukl y Fu (1999) fueron más allá de la prescripción del liderazgo situacional, cuando formularon como predictores de la consulta tres características presentes en los colaboradores y que contribuyen a determinar este comportamiento directivo al cual se orienta el líder (comparten los objetivos del gerente, se gerencian a sí mismos y existe una fuerte


relación de intercambio entre el gerente y el subordinado). Se considera que para el caso específico de los directivos de las universidades estudiadas, la característica de ser gerentes de sí mismos y de las tareas que desarrollan, sí pueden estar presentes en este escenario y favorecer la orientación hacia la consulta por parte de sus líderes. Este estudio que se referencia explica la orientación hacia esta expresión del liderazgo participativo dada la relación entre estas variables. Desde el Modelo SLX, la orientación del líder hacia esta expresión particular, también puede ser explicada tomando como marco de referencia la influencia que recibe el líder de parte de sus stakeholders. Así pues, de acuerdo con las correlaciones encontradas y tomando como base los aspectos teóricos que subyacen en la formulación del SLX, la alta orientación del líder de las universidades estudiadas hacia la consulta, puede ser mejor entendida como producto de las interacciones entre él como ocupante del papel focal y el atributo del poder que es emitido por los stakeholders sociedad en general, financiadores y directivas. Con respecto a la decisión conjunta, se hizo referencia a los hallazgos de Sauer (2011) quien plantea que los nuevos líderes de alto estatus que utilizan un enfoque participativo, confían más en el poder de su personalidad para influir en otros y son percibidos como más efectivos por sus equipos de trabajo. En consecuencia estos equipos se desempeñan mejor comparados con grupos cuyos líderes son percibidos como menos efectivos. Desde esta perspectiva, Sauer (2011) plantea la figura de un líder con características prototípicas que se ajusta a los requerimientos subjetivos asignados por parte del grupo de colaboradores. Cuando se da el ajuste entre el comportamiento del líder y su estatus, se percibe a un líder efectivo y cuando el ajuste no se presenta, entonces la efectividad percibida del líder es baja. A este tipo de explicaciones del comportamiento directivo de los líderes, también contribuyen los aportes propuestos desde el Modelo SLX. En este sentido y de acuerdo con las correlaciones encontradas, la orientación hacia la decisión conjunta puede ser mejor entendida como producto de las interacciones entre el líder de las universidades estudiadas como ocupante del papel focal y el atributo de la legitimidad que es emitido por el stakeholder grupos de investigación. Para el caso de la autocracia, se tiene que de acuerdo con lo prescrito por Hersey et al. (1998), el uso de esta expresión puede resultar más efectivo cuando el colaborador o el grupo tienen poca capacidad y disposición y necesitan dirección. Como ya se planteó, estudios empíricos indican que los comportamientos directivos autocráticos son más usados en las organizaciones privadas que en las públicas y que su uso está asociado a un bajo grado de autonomía en el cargo (Hansen y Villadsen, 2010). Los resultados obtenidos en las universidades públicas estudiadas, confirman esta preferencia, pues los directivos entrevistados muestran una escasa tendencia hacia el uso de esta expresión. Los directivos pueden considerar que el uso de la autocracia no es necesario debido al adecuado desempeño que tienen sus colaboradores en general. También podrían considerar que no es necesario usar la autocracia debido a que sus colaboradores cuentan con todos los recursos necesarios y las oportunidades que les permiten asumir su responsabilidad directa sobre el trabajo que desarrollan (Somech y Wenderow, 2006).

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Esta tendencia de comportamiento directivo también puede ser explicada desde la influencia que recibe el líder de sus stakeholders, tal como ha sido planteado con la formulación del Modelo SLX, que aquí también realiza su contribución. De acuerdo con las correlaciones encontradas y según el SLX, la baja orientación hacia la autocracia por parte del líder en estas universidades, puede ser mejor entendida como producto de las interacciones entre él como ocupante del papel focal y el stakeholder grupos de investigación que emite su influencia hacia el líder mediante el uso de la legitimidad como atributo. Finalmente, se hizo referencia a que la naturaleza universitaria de las organizaciones estudiadas podría generar un ambiente propicio para la delegación, ya que de acuerdo con la prescripción de Hersey et al. (1998), los colaboradores de los líderes en las universidades estudiadas pueden contar con capacidad, disposición y experticia para el desarrollo de su labor. Sin embargo los resultados indican que esta expresión se encuentra ampliamente relegada y que desde la percepción de los directivos, la delegación no es una alternativa hacia la cual ellos orienten su comportamiento. En el contexto de las universidades estudiadas, los colaboradores no se ajustan a las condiciones propuestas para que la prescripción opere de forma satisfactoria y a plenitud porque, aunque objetivamente cumplan con lo prescrito, subjetivamente y desde la perspectiva de los directivos, no cumplen o no se les reconocen su capacidad y disposición. Desde la perspectiva del Modelo SLX, la explicación a esta circunstancia se propone desde la influencia que ejercen sobre la delegación el atributo de la legitimidad del gobierno y la frecuencia de los intentos de influencia de los financiadores que en ambos casos, presentaron correlaciones negativas con esta expresión del liderazgo participativo. Según el SLX, la escasa o casi nula inclinación del líder en estas universidades hacia la delegación, puede ser mejor entendida como producto de las interacciones entre él como ocupante del papel focal y los stakeholders gobierno y financiadores que emiten su influencia hacia el líder mediante el uso de la legitimidad para el primer caso y de la frecuencia de los intentos de influencia para el segundo. Según el Modelo SLX, tomando como base su correlación positiva, la escasa orientación hacia la delegación se puede explicar por la influencia de la frecuencia de los intentos de influencia del stakeholder estudiantes sobre el líder.

5.4 Relación entre la relevancia de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo Para responder a la pregunta: ¿qué relación existe entre la relevancia de los stakeholders y cada una de las expresiones del liderazgo participativo en la organización? se estructuraron tres hipótesis que contribuyen a resolverla. Siguiendo la misma lógica sobre la cual se dio respuesta a la pregunta de investigación anterior, se presentan primero los resultados de los análisis efectuados que permiten resolver cada hipótesis de forma singular, en tanto la discusión se lleva a cabo de forma integrada y para hacerla comprensible, se circunscribe la interpretación de los resultados al Modelo SLX propuesto.


5.4.1 Hipótesis C: La relevancia de los stakeholders condiciona las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder en la organización. Para buscar respuesta a esta hipótesis, se llevó a cabo la identificación de las relaciones que pueden existir entre la relevancia estadística y cada una de las expresiones del liderazgo participativo en la organización. El resultado de las correlaciones positivas y significativas se muestra a continuación en la Tabla 5.7, en la cual también se pueden observar los resultados de esas relaciones con la relevancia calculada. Tabla 5. 7: Correlaciones positivas entre relevancia y expresiones del liderazgo participativo


Relevancia Pearson Spearman Pearson Spearman Pearson Spearman Pearson Spearman

Directivas (calc)

0,284* 0,254*

Gobierno (calc)

Grupos Inv. (calc)

0,232*

*: Significancia mayor al 95%

En este caso, las correlaciones de la relevancia estadística con las expresiones del liderazgo participativo no arrojan ningún resultado significativo. Sin embargo, para el caso de la relevancia calculada, en donde se incluye sólo a los directivos en ejercicio, se presentan tres correlaciones medias y significativas (Cohen, 1988) que se concentran en las expresiones consulta y decisión conjunta. Así pues, se da correlación de Spearman media y significativa entre la relevancia calculada de las directivas y la consulta y dos correlaciones de Pearson medias y significativas, que se dan entre la relevancia calculada de las directivas con la consulta y entre la relevancia calculada de los grupos de investigación y la decisión conjunta.

También se encontraron correlaciones significativas y negativas entre la relevancia y las expresiones del liderazgo participativo. En este caso existen tanto correlaciones para el caso de la relevancia estadística, como para la relevancia calculada, las cuales se concentran en las expresiones autocracia y delegación, como se presenta en la Tabla 5.8. En este caso se presenta una correlación de Spearman que puede catalogarse como media y muy significativa, entre la relevancia estadística del gobierno y la delegación. Esta misma correlación también se presenta media y significativa, pero bajo el coeficiente de correlación de Pearson. Existe otra correlación, en este caso de Pearson, entre la relevancia estadística de los grupos de investigación y la autocracia, la cual resulta media y significativa.

Tabla 5. 8: Correlaciones negativas entre relevancia y expresiones del liderazgo participativo



Gobierno (calc)

-0,306** -0,300**

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Grupos Inv. (calc)

-0,325** -0,236*

Gobierno (est)

-0,218* -0,247**

Grupos Inv. (est)

-0,229*


También se presentan en la Tabla 5.8, cuatro correlaciones de relevancias calculadas con dos expresiones del liderazgo participativo. Se tienen dos correlaciones altas y muy significativas de la relevancia calculada del gobierno con la delegación, una correlación de éstas es de Spearman y la otra de Pearson. Las otras dos correlaciones se presentan entre la relevancia calculada de los grupos de investigación y la autocracia, una de ellas es de Spearman media y significativa y la otra es de Pearson alta y muy significativa.

5.4.2 Hipótesis G: Existe diferencia en la magnitud de la influencia que ejerce la relevancia de los distintos stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder. Tomando como referencia las relaciones que resultan significativas (en valores absolutos) entre la relevancia de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo y de acuerdo con la Tabla 5.9, que consolida el conjunto de correlaciones significativas, tanto positivas como negativas, se tiene que existe diferencia en la magnitud de la influencia de la relevancia de los stakeholders sobre las expresiones del liderazgo participativo en la organización. Esto si se toma en esta dirección, de acuerdo con los planteamientos del Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder (SLX) en el cual las expresiones del liderazgo participativo actúan como variable resultado.

Tomando como base la relevancia estadística y el coeficiente de correlación de Spearman, se tiene que sólo existe una correlación media y muy significativa que responde a las exigencias de esta hipótesis, la que se da entre la relevancia estadística del gobierno y la delegación y que incluso, desde el coeficiente de Pearson también se muestra como media y significativa. Sin embargo, en valores absolutos, si se toma en consideración todo el conjunto de correlaciones que se presentan, pueden establecerse dos conjuntos jerárquicos adicionales. El primero de ellos conformado por las correlaciones de Spearman y el segundo por las correlaciones de Pearson. Tabla 5. 9: Consolidado de correlaciones entre relevancia y expresiones del liderazgo participativo



Directivas (calc)

0,284* 0,254*

Gobierno (calc)

-0,306** -0,3**

Grupos Inv. (calc)

-0,325** -0,236* 0,232*

Gobierno (est)

-0,218* -0,247**


Grupos Inv. (est) -0,229*


Para el primer grupo de correlaciones de Spearman, en el cual la mayoría se dan con la relevancia calculada, se tiene que, tomando en cuenta el valor absoluto de éstas y en orden jerárquico descendente, la diferencia en la magnitud de la influencia de la relevancia calculada podría discriminarse de la siguiente forma:

1. La relevancia calculada del gobierno con la delegación (-0,3) 2. La relevancia calculada de las directivas con la consulta (0,254) 3. La relevancia estadística del gobierno con la delegación (-0,247) 4. La relevancia calculada de los grupos de investigación con la autocracia (-0,236)

Para el segundo grupo de correlaciones de Pearson, tomando sus valores absolutos y en orden jerárquico descendente, la diferencia en la magnitud de la influencia de la relevancia podría discriminarse de la siguiente forma:

1. La relevancia calculada del gobierno con la delegación (-0,306) 2. La relevancia calculada de los grupos de investigación con la autocracia (-0, 325) 3. La relevancia calculada de las directivas con la consulta (0,284) 4. La relevancia calculada de los grupos de investigación con la decisión conjunta

(0,232) 5. La relevancia estadística de los grupos de investigación con la autocracia (-0,229)

6. La relevancia estadística del gobierno con la delegación (-0,218)

5.4.3 Hipótesis K: La influencia de la relevancia de los stakeholders externos sobre las expresiones del liderazgo participativo, es mayor que la ejercida por la relevancia de los stakeholders internos Tomando como referencia los valores absolutos del consolidado de correlaciones significativas (Tabla 5.9) y teniendo en cuenta tanto las correlaciones de Spearman como las de Pearson, se conforman dos grupos: relevancia (estadística y calculada) de los stakeholders internos y relevancia (estadística y calculada) de los stakeholders externos. Dado lo anterior, se tiene entonces que:

Existen seis correlaciones significativas de la relevancia de los stakeholders internos sobre las expresiones del liderazgo participativo

Existen cuatro correlaciones significativas de la relevancia del stakeholder externo (gobierno) sobre las expresiones del liderazgo participativo.

Como puede observarse en la Figura 5.20, existe una mayor influencia de la relevancia del único stakeholder externo (gobierno) sobre las expresiones del liderazgo participativo, que aquella que ejerce la relevancia de los stakeholders internos (directivas y grupos de investigación). Comparando los promedios de esas correlaciones (línea en color rojo), existe una leve diferencia a favor de la influencia que puede ejercer la relevancia de los stakeholders externos (0,268) en comparación con la de los stakeholders internos (0,260).

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Figura 5. 20: Perfil de correlaciones significativas de la relevancia de los stakeholders (internos vs externos) sobre las expresiones del liderazgo participativo

Puede observarse que entre los stakeholders involucrados en estas relaciones, se cubre el espectro completo de las cuatro expresiones del liderazgo participativo (autocracia, consulta, decisión conjunta y delegación) y que de las cuatro correlaciones encontradas para el único stakeholder externo, toda ellas se dan entre la relevancia del gobierno con la delegación, siendo por tanto el stakeholder que mayor influencia puede ejercer, por vía de su relevancia, en la delegación que hagan los líderes en las organizaciones estudiadas. Para el caso de los stakeholders internos, de las cuatro correlaciones que tienen los grupos de investigación, tres de ellas se dan de forma negativa con la autocracia y una positiva con la decisión conjunta. Por su parte, las otras dos correlaciones que se presentan son de carácter positivo y las tienen las directivas con la decisión conjunta.

Habiendo llevado a cabo el análisis de correlaciones de los totales de las relevancias de los stakeholders internos y externos, con cada una de las expresiones del liderazgo participativo, sólo se obtuvo una correlación de Spearman positiva y significativa (ver Tabla 5.10). Esta indica que existe una correlación media entre la sumatoria de la relevancia de los stakeholders internos con la consulta (0,229).

Tabla 5. 10: Correlación entre sumatoria de relevancias y expresiones del liderazgo participativo


Relevancia Pearson

Spearman

Pearson

Spearman

Pearson

Spearman

Pearson

Spearman

Stakeholders Internos (sumatoria)

0,229*



5.4.4 Discusión Dadas las relaciones de intercambio ya comentadas y discutidas entre algunos de los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo, era de esperar encontrar otras relaciones de intercambio entre la relevancia y esas expresiones. Debido a que la relevancia está integrada por los atributos poder, legitimidad y urgencia, era de esperarse que los resultados de estos análisis arrojaran una cantidad menor, en lo que se refiere a las relaciones de intercambio, que podrían presentarse entre la relevancia y las expresiones del liderazgo participativo. La relevancia de los stakeholders, para la presente tesis, se obtuvo a partir de los dos procedimientos ya descritos: la relevancia estadística y la relevancia calculada. La relevancia estadística fue definida como un único componente principal que se encuentra integrado por el poder, la legitimidad y la urgencia, que además de recoger la presencia o no de esos atributos, también incluye su intensidad. Por su parte, la relevancia calculada se obtuvo a partir del proceso de apareamiento y ponderación que los directivos realizaron. Ambos procedimientos se explicaron en el capítulo 4.

Tomando en cuenta las características de las relaciones con los stakeholders externos e internos de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), desde la perspectiva de los líderes en su interior, en la cual existe una diferencia mínima entre las relevancias que se les otorga (Figura 5.20), se podría clasificar a estas organizaciones como una configuración de poder del tipo Meritocracia (Mintzberg, 1983). Esto debido a que los stakeholders externos son en su mayoría (a excepción del gobierno) del tipo pasivo, mientras que los stakeholders internos pueden clasificarse como del tipo profesional, debido a su experticia y a la discrecionalidad que exhiben para efectuar el trabajo de acuerdo con su conocimiento privilegiado (excepto para directivos y administrativos). A pesar de que existe una alta y muy significativa correlación entre la relevancia calculada y la relevancia estadística, lo que permitiría escoger cualquiera de las dos dependiendo de las necesidades y circunstancias particulares del estudio que se esté desarrollando, en la presente tesis se ha decidido tomar el valor de la relevancia estadística, ya que permite obtener la relevancia como una variable adicional que surge de la valoración de los atributos realizada por cada sujeto entrevistado, aun cuando esos sujetos (exdirectivos) no hayan llevado a cabo el procedimiento de apareamiento y ponderación descrito. En términos de las relaciones de intercambio propuestas en el Modelo SLX, resulta viable considerar que, debido a que la relevancia integra los tres atributos, ésta puede actuar como una variable emitida por los stakehoders hacia los líderes en las organizaciones, quienes en su papel de persona focal, perciben esa relevancia y manifiestan una o más expresiones del liderazgo participativo. En correspondencia con los resultados, se obtuvieron dos conjuntos de relaciones de intercambio. Un primer conjunto incluye las relaciones de intercambio entre la relevancia calculada de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo y la otra incluye las correspondientes entre la relevancia estadística y esas mismas expresiones.

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Dada la naturaleza de las variables involucradas, las cuales obedecen a una clasificación ordinal para el caso de los atributos y una adaptación a intervalo para el caso de las expresiones del liderazgo participativo, sus correlaciones fueron sometidas a una prueba no paramétrica (Spearman), por lo que aquellos resultados en donde se indican correlaciones de Pearson, se consideran ilustrativos de un potencial de relaciones de intercambio, tal como se muestra en la Tabla 5.9. Sin embargo, resulta interesante apreciar el comportamiento que en su conjunto exhibieron las relaciones de intercambio, al pasar de analizarlas desde el punto de vista de los atributos singulares, a verlas desde la perspectiva integradora de la relevancia, cuando se toman en consideración las correlaciones de Spearman. En primer lugar considérense a los stakeholders financiadores, sociedad en general y estudiantes. En el análisis de las relaciones de intercambio de sus atributos con las expresiones del liderazgo participativo, para el caso de los financiadores y la sociedad en general, el atributo del poder se correlacionó de forma positiva con la decisión conjunta en ambos casos (Figura 5.17 y Figura 5.18). Para el caso de los estudiantes y financiadores, la frecuencia de los intentos de influencia se correlacionó con la delegación, en términos positivos para los estudiantes y de forma negativa para los financiadores (Figura 5.17 y Figura 5.19). Sin embargo, ninguna de estas relaciones de intercambio particulares de los atributos con las expresiones transfirieron su intensidad a la relevancia, bien fuera a la calculada o a la estadística, por lo que a la postre, ninguna de éstas estuvo presente en los resultados exhibidos. No se presentaron relaciones de intercambio significativas, entre la relevancia de esos tres stakeholders con las expresiones del liderazgo participativo para el caso de las universidades estudiadas. En segundo lugar considérense a los stakeholders directivas y grupos de investigación. En el análisis de las relaciones de intercambio de sus atributos con las expresiones del liderazgo participativo, se encontró que para el caso de las directivas, la expresión consulta se correlacionó de forma positiva, tanto con el atributo del poder como con la relevancia calculada de este stakeholder (Figura 5.14 y Tabla 5.7). Un caso semejante, aunque manifestando una relación de intercambio negativa, se presentó con el stakeholder grupos de investigación, en quien la expresión autocracia se correlacionó de forma negativa tanto con el atributo de la legitimidad como con su relevancia calculada (Figura 5.16 y Tabla 5.8). La legitimidad de los grupos de investigación manifestó una relación de intercambio positiva con la decisión conjunta, pero la relevancia no posee relaciones de intercambio significativas con esa expresión. Una forma de comprender las razones por las cuales para estos stakeholders (directivas y grupos de investigación) persiste la relación de intercambio con alguna expresión del liderazgo participativo, tanto de sus atributos como de la relevancia calculada, estaría dada por el siguiente razonamiento: Una intensidad remanente, proveniente de los otros atributos de estos stakeholders, que no alcanzaron a manifestar una relación de intercambio significativa con esas expresiones del liderazgo participativo, pudieron haber apoyado el hecho de que a la postre, estas relevancias calculadas recibieran la transferencia de esas intensidades, como para apoyar el hecho de resultar significativas con esas expresiones del liderazgo participativo.


En términos estadísticos, las relaciones de intercambio entre los atributos legitimidad y urgencia del stakeholder directivas con la expresión consulta, distan bastante de resultar significativas cuando se analizan los atributos de forma independiente, al igual que sucede con las relaciones de intercambio entre los atributos poder y urgencia del stakeholder grupos de investigación con la autocracia. Sin embargo no se puede desconocer el aporte que hacen estos atributos a las relevancias calculadas de esos stakeholders, como para que sus relaciones de intercambio con las expresiones del liderazgo participativo resulten significativas. Conviene recordar que la relevancia calculada integra en un solo vector a los tres atributos y que además, contiene la ponderación y ajuste de la valoración inicial que recibieron las intensidades de cada atributo. Finalmente, en lo que respecta al stakeholder gobierno, se presentaron dos relaciones de intercambio negativas y significativas en lo que a su relevancia se refiere. La que se da entre la relevancia calculada con la expresión delegación y aquella entre la relevancia estadística y esa misma expresión del liderazgo participativo (Tabla 5.8). De acuerdo con los resultados de las relaciones de intercambio entre los atributos del stakeholder gobierno y las expresiones del liderazgo participativo, se tuvo que su legitimidad se relaciona de forma negativa con la expresión delegación, aspecto que ya fue discutido (Figura 5.15). Así pues, tanto la legitimidad de este stakeholder, como su relevancia calculada y su relevancia estadística, presentan relaciones de intercambio negativas y significativas con la expresión delegación, siendo éste el único caso con esta particular característica. Aunque en términos estadísticos, las relaciones de intercambio singulares entre los atributos poder y urgencia del stakeholder gobierno, con las expresiones del liderazgo participativo se encuentran lejanas a la significancia, también resulta pertinente considerar que la intensidad remanente de estos atributos se combina con su legitimidad y constituyen la relevancia de este stakeholder, la cual, en últimas, establece una relación de intercambio negativa con la delegación, tal como se ilustra en la Figura 5.21.

Figura 5. 21: Relación de intercambio relevancia del gobierno vs líder

Según el Modelo SLX, en esta relación de intercambio, la respuesta que exhibe el líder en su rol focal, en el cual manifiesta una escasa orientación a la delegación, puede ser

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mejor entendida como producto de las interacciones en las cuales recibe la influencia de la relevancia del gobierno como emisor del papel. Como ya se había discutido para el caso de las relaciones de intercambio entre los atributos y las expresiones del liderazgo participativo, se puede plantear en este caso, que la respuesta de no manifestar la delegación como comportamiento directivo, puede entenderse, en gran medida, como consecuencia de las relaciones que sostiene con el stakeholder gobierno como integrante de la malla de su papel, del cual percibe su relevancia como el mecanismo que refuerza su distanciamiento de la delegación. En términos generales, aunque en una cantidad menor si se compara con las relaciones de intercambio entre los atributos y las expresiones del liderazgo participativo, la relevancia calculada y estadística de los stakeholders universitarios, condiciona la posibilidad de que algunas de las expresiones del liderazgo participativo se manifiesten en el comportamiento directivo. Del potencial de relaciones de intercambio entre la relevancia, sólo se manifestaron unas cuantas para el caso de la relevancia calculada y sólo una para el caso de la relevancia estadística, como se observa en la Figura 5.21. De acuerdo con la discusión que se ha venido desarrollando respecto de los resultados para los coeficientes de correlación de Spearman estadísticamente significativos, esta relación de intercambio negativa entre la relevancia del stakeholder gobierno con la expresión delegación, es concordante con el resultado obtenido para la relación de intercambio negativa entre la legitimidad de este stakeholder y esa misma expresión, aspecto que resulta prudente enfatizar. De entre el conjunto de relaciones de intercambio que se presentaron entre los atributos de los diferentes stakeholders universitarios con las expresiones del liderazgo participativo, sólo se sostuvo una al momento de integrar los atributos y buscar las relaciones de intercambio de su relevancia. Fue el gobierno el único stakeholder para el cual se manifestaron relaciones de intercambio tanto en términos de sus atributos, como en términos de su relevancia, esto se debió principalmente al efecto de su legitimidad. Tal como ha sido destacado para otros stakeholders, el atributo del poder y el de la urgencia contribuyen con el remanente de sus intensidades para consolidar la significancia de esta legitimidad. Tomando en cuenta sólo el atributo del poder, tal como lo plantean Parent y Deephouse (2007), quizás el gobierno tenga la capacidad de usar más cantidad de instrumentos de poder y por esto su relevancia se sostiene e influye directamente, aunque de forma negativa, sobre la delegación como expresión del liderazgo participativo. Para el caso de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), es el gobierno el stakeholder que se manifiesta de forma más consistente respecto de su capacidad para influir en el comportamiento directivo de los líderes en estas organizaciones, tomando en cuenta su relevancia, y es la delegación, la expresión del liderazgo participativo que se ve influida por esta condición. Esta relación de intercambio indica que a mayor legitimidad del gobierno, menor es la orientación de los directivos de estas universidades hacia la delegación, esto es lo que muestra la correlación negativa, media y significativa que se da entre estas dos variables. Teniendo en cuenta que la relevancia es producto de los atributos, se tiene que la relevancia del gobierno fue reconocida por todos los exdirectivos y directivos en ejercicio


entrevistados y que su intensidad promedio alcanzó los 2.12 puntos61. En congruencia con el resultado previo de la relación de intercambio entre la legitimidad del gobierno y la delegación, este resultado indica que la valoración resultante de la relevancia es alta y que por tanto, la inclinación de los directivos hacia la delegación será contraria a esta orientación, es decir, baja o negativa. Esta relación de intercambio se sostendrá en la medida que se siga teniendo una percepción alta de la relevancia del gobierno, a la cual, sin lugar a dudas coadyuva el hecho de su legitimidad. Por tanto, no es de esperar que la delegación emerja más allá de la forma como lo hace en estas universidades, dado su carácter público. Desde esta perspectiva de análisis, existe una restricción estructural de base a la posibilidad de que la delegación se manifieste en este contexto. Tal cual se discutió cuando se analizaba la relación de intercambio entre el atributo de la legitimidad del gobierno y la delegación, el hecho de la alta legitimidad del gobierno, induce una escasa orientación hacia la delegación. El gobierno necesita que esa legitimidad siga siendo percibida de esta forma si desea seguir haciendo altamente relevante su presencia como stakeholder de importancia en estas universidades. Se ha establecido que los once stakeholders universitarios identificados configuran el contexto particular de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) y que tal como lo plantean Osborn et al. (2002), constituyen su red de liderazgo. Dentro de esta red, el gobierno es un stakeholder relevante y de acuerdo con los resultados, es el stakeholder universitario más relevante de todos. Esta afirmación se sustenta en que, como ya se planteó, existe una fuerte asociación entre la frecuencia de los intentos de influencia de este stakeholder y su relevancia, lo cual indica que al crecer esa frecuencia, crece su relevancia (Tabla 5.4). La relevancia del gobierno es percibida como alta y la frecuencia de sus intentos de influencia media baja, por lo que no es necesario que incremente la frecuencia de sus intentos. Si lo hiciera, se impondría sin discusión por sobre todos los demás stakeholders identificados. Para este stakeholder el conflicto interemisores planteado por Katz y Kahn (1978) se resuelve sin vacilaciones pues resulta claro en este contexto, que es ineludible acatar sus presiones, por lo cual los líderes en posiciones directivas deben entregarle su valiosa atención (Mitchell et al., 1997). Esta atención que recibe el gobierno, la alcanza a partir de la forma como son percibidos sus atributos, pues de acuerdo con la Figura 5.8, en donde se clasificaron los factores subyacentes según la identidad y estado de los stakeholdes, cada uno de sus atributos contribuye a que el gobierno sea percibido como integrante de un conjunto en estado expectante con tres posibles identidades (inactivo, demandante y discrecional). Como ya se ha planteado, esta circunstancia indica que los líderes de las universidades perciben por separado cada uno de los atributos del gobierno, aun cuando en teoría este stakeholder tenga toda la potencialidad para ser visto como definitivo. Cada uno de sus atributos por separado tiene potencial de influencia sobre el comportamiento directivo del líder, en la que no sólo para la delegación resulta significativa y negativa desde el atributo de la legitimidad, sino también desde su relevancia.

61 Este valor hace referencia a la relevancia calculada y cubre la percepción de 76 directivos en ejercicio entrevistados en el trabajo de campo final.

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Si el gobierno estuviera plenamente consciente de la forma como es percibido por los líderes en las universidades estudiadas, su potencial de influencia sobre éstos tendría la capacidad de mimetizarse y adoptar diferentes identidades, adicionales a la actual y a la potencial como definitivo, de acuerdo con su interés y conveniencia circunstancial. Uniendo sus atributos de poder y legitimidad se convertiría en un stakeholder dominante y si uniera el poder a la urgencia adquiriría la identidad de peligroso. Por su parte, si uniera la urgencia con la legitimidad adoptaría el rol de stakeholder dependiente, siendo esta posiblemente la identidad menos probable que asumiría. Esta condición del gobierno como el stakeholder universitario de más relevancia dentro de este contexto, puede ser explicada desde la perspectiva de la dependencia de recursos planteada por Frooman (1999) y que fue discutida previamente. Las universidades públicas de la ciudad de Manizales dependen de los recursos que el gobierno, como un stakeholder externo estratégico, debe destinar por ley para su funcionamiento. Esta condición legítima las hace vulnerables a recibir la influencia de este stakeholder para quien las universidades no ocupan un lugar central en su red de stakeholders (Rowley, 1997), siendo esta una de las posibles razones por las cuales se percibe una baja frecuencia en sus intentos de influencia sobre los líderes en la organización. Además, debido a que la centralidad de las universidades es baja, el rol que estas asumen es el de subordinadas. A este comportamiento subordinado, que también puede estar dificultando la autonomía propia necesaria para permitir la manifestación de la delegación como expresión, se le puede sumar el hecho de que las universidades no fortalecen en gran medida este nodo con el gobierno, pues al conservar la frecuencia de sus intentos de influencia baja, guardan distancia de la obligación de concederle respuestas favorables. De todos modos, los nodos que vinculan a los líderes de las universidades estudiadas con el stakeholder gobierno son numerosos. Cada posición directiva en estas universidades tiene obligaciones y responsabilidades que cumplir, las cuales vienen transmitidas legítimamente por el gobierno. Es por esto que no resulta extraño que sea el atributo de la legitimidad el que recoja la intensidad remanente de los otros atributos del gobierno y lo traslade a la relevancia, haciendo que su influencia sobre el comportamiento directivo del líder en la universidad sea significativo, particularmente en lo que respecta a la delegación. Bajo las condiciones actuales el gobierno es un stakeholder de alta relevancia para las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Sin embargo, retomando los argumentos de Schneider (2002), Homans (1961) y Blau (1964), es posible considerar que ante cambios en las condiciones del contexto, como por ejemplo un cambio de momento y de actores, las percepciones que se tengan respecto de la influencia de los stakeholders sobre los líderes pueda cambiar. Así pues, tanto la intensidad de los atributos como la de su relevancia resultante entran en el terreno de lo impermanente De acuerdo con la exposición que se acaba de presentar en este capítulo, se ha encontrado la respuesta a la pregunta central de investigación del ¿por qué las expresiones del liderazgo participativo son influidas por los atributos de los stakeholders de una organización? la cual motivó el surgimiento y desarrollo de la tesis que aquí se ha presentado.


A esta pregunta central se subordinaron cuatro preguntas y a cada una de éstas se asoció su conjunto de hipótesis, así:

1. ¿Cómo se manifiestan las expresiones del liderazgo participativo en el líder? Hipótesis asociadas: M, N, O.

2. ¿Qué hace a un líder percibir como relevante a un stakeholder? Hipótesis asociadas: E, D, A, H, I, L.

3. ¿Qué relación existe entre cada uno de los atributos de los stakeholders (poder,

legitimidad, urgencia) con cada una de las expresiones (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación) del liderazgo participativo en la organización? Hipótesis asociadas: B, F, J.

4. ¿Qué relación existe entre la relevancia de los stakeholders y cada una de las

expresiones del liderazgo participativo en la organización? Hipótesis asociadas: C, G, K.

Cada una de estas preguntas y sus hipótesis asociadas, respondió a un aspecto específico y contribuyó en el propósito de aproximarse al entendimiento del fenómeno de las relaciones de intercambio que efectivamente se presentan entre algunos atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo en la organización, tal y como aquí ha sido comprobado. Así, estas respuestas dan cuenta del cumplimiento del objetivo general y de los objetivos específicos formulados para esta tesis, al igual que permiten elaborar sobre su base las conclusiones generales y específicas de esta tesis, que son el objeto del próximo capítulo.

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6. Capítulo 6: Conclusiones y futuras líneas de investigación Este capítulo, destinado a presentar las conclusiones de esta tesis y las futuras líneas de investigación que se derivan de su desarrollo y culminación, se encuentra dividido en dos partes. En la primera se presentan cuatro conjuntos de conclusiones: generales, teóricas, prácticas y metodológicas. Cada uno de estos conjuntos permite concluir respecto de asuntos relacionados con su naturaleza específica y que vistos desde una perspectiva analítica, permiten precisar y destacar detalles de interés académico e investigativo. Ya en la segunda parte y tomando como base los aspectos teóricos de fondo, unidos a la aproximación a la compresión que se ha alcanzado del fenómeno de las relaciones de intercambio entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo en la organización, se formula la posibilidad de dar continuidad a su estudio, proponiendo acciones investigativas futuras, que buscan ampliar, tanto en extensión como en profundidad, el conocimiento de estas relaciones de intercambio.

6.1 Conclusiones

6.1.1 Conclusiones generales

Este grupo de conclusiones se construyen sobre la base del cumplimiento de los primeros dos objetivos específicos de esta tesis, los cuales estuvieron orientados, respectivamente, a la construcción de la discusión teórica expuesta en el capítulo uno y al diseño de Modelo SLX presentado en el capítulo dos. De acuerdo con el planteamiento del primer objetivo específico que requería construir la discusión teórica que identifique y describa las relaciones existentes entre el proceso de liderazgo participativo y los atributos que hacen relevantes a los stakeholders en una organización, se ha obtenido que, una vez llevada a cabo la discusión correspondiente, se encontraron argumentos suficientes que conducen a concluir la posibilidad teórica de la existencia de relaciones de influencia entre los atributos (poder, legitimidad y urgencia) de los stakeholders con las expresiones (autocracia, consulta, decisión conjunta, y delegación) del liderazgo participativo. En la discusión teórica correspondiente, se estableció con claridad que la organización está enmarcada en un contexto que la contiene y que este contexto está compuesto por conjuntos de actores, denominados stakeholders, quienes actúan de forma individual, grupal o en coaliciones, buscando influir en los procesos de la organización. Los instrumentos de los cuales se valen estos stakehoders, sean internos o externos, para buscar ejercer su capacidad de influencia sobre otros actores y sus procesos dentro de la organización, son sus atributos de poder, legitimidad y urgencia.

También se discutió respecto de que entendiendo el liderazgo como un fenómeno social, las relaciones de influencia contenidas en éste son de carácter bidireccional y que el líder


puede tanto ejercer influencia sobre otros, como recibir la influencia de otros sobre sus decisiones. Este fenómeno en particular puede ser observado y analizado desde un proceso de la organización denominado liderazgo participativo, el cual se manifiesta en cuatro claras expresiones: autocracia, consulta, decisión conjunta y delegación. También se sustentó que el carácter bidireccional de estas relaciones de influencia, no sólo debe considerar las que se gestan entre el líder y sus colaboradores, sino también aquellas que se dan entre el líder y los demás actores que conforman el contexto de la organización, quienes no necesariamente se encuentran presentes en su interior. De manera que existe un conjunto de relaciones entre el líder y los stakeholders de la organización que tiene el potencial de influir sobre los procesos en su interior. Por tanto, al unir este conjunto de argumentos y teniendo en cuenta que la participación no puede ser estudiada sin tener en cuenta el contexto en el cual se manifiesta, se tiene que los atributos de los stakeholders influyen sobre el proceso de liderazgo participativo y sus expresiones en la organización. De acuerdo con el planteamiento del segundo objetivo específico que requería proponer un modelo que dé cuenta de las relaciones encontradas entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo, se tiene que el episodio del papel propuesto por Katz y Kahn (1978), cuyos aportes conceptuales fundamentales subyacen en el desarrollo y evolución de la LMX hacia la TMX, pudo ser adaptado para formular el Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder (SLX). Este modelo responde a las necesidades y características metodológicas formuladas para esta tesis en particular y se sugiere como el mecanismo de coordinación de la relación entre el líder y sus stakeholders. El Modelo SLX formulado fortalece el sistema de redes de trabajo de la organización y las instaura dentro de su estructura de liderazgo. Además, el Modelo SLX contribuye a resolver el conflicto interemisores planteado por Katz y Kahn (1978), quienes sugerían la dificultad del líder para distinguir cuáles presiones acatar y cuales dejar de lado. Como fue ya descrito y sustentado de forma teórica, existe un conjunto de relaciones entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo. Esto, unido a una adaptación de los tres dominios del liderazgo, que incluyen originalmente los dominios del seguidor, el líder y la relación entre ambos, en el cual se reemplazó el dominio del seguidor por el de los stakeholders, permite configurar una relación emergente entre el líder y los stakeholders de la organización. De esa relación emergente surge la adaptación del episodio del papel (Katz y Kahn, 1978), el cual además de considerar en su estructura a los actores de la relación (líder y stakeholders), reconoce el carácter contextual de esta relación de intercambio en la cual la respuesta de un individuo en un papel focal, el líder, se entiende mejor si se toma en cuenta que esa respuesta es producto de la interacción de ese individuo con otros actores del escenario de la organización, los stakeholders. De esta forma, en el modelo SLX el intercambio líder-stakeholder permite entender que las respuestas de un líder en su rol focal, pueden ser entendidas de mejor forma, como producto de las interacciones entre él como ocupante del papel focal y aquel conjunto de stakeholders denominado los emisores del papel, con los cuales el líder generalmente interactúa. En particular, las expresiones del liderazgo participativo pueden constituirse en las respuestas del líder en su papel focal, como producto de las interacciones con los

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stakeholders quienes emiten sus atributos, los cuales son percibidos y procesados por el líder y por último manifestados en comportamientos directivos. Dentro del episodio del papel líder-stakeholder, la magnitud del intento de influencia de los stakeholders incorpora como sus elementos constitutivos a los atributos poder, legitimidad y urgencia. La percepción del líder de la relevancia de estos atributos, es una de las alternativas que permite resolver el denominado conflicto interemisores planteado por Katz y Kahn (1978). Así pues, según sea mayor o menor la valoración que un líder le otorgue a los atributos y a la relevancia de los diferentes stakeholders que están demandando en simultánea su atención y acción, en esta medida podrá decidirse y resolver el conflicto para sí mismo, sabiendo cuáles presiones acatar y cuáles dejar aparte. De esta forma, se constituye el modelo SLX en el mecanismo de coordinación de la relación entre el líder y sus stakeholders a la vez que les otorga a estos, la visibilidad necesaria que les conduce a ser considerados por el líder dentro de las redes de trabajo de la organización. De acuerdo con el planteamiento del tercer objetivo específico que requería ilustrar la aplicación del modelo propuesto para un contexto organizacional colombiano particular, se tiene que después de la aplicación de los instrumentos y de los análisis correspondientes, se han encontrado un conjunto de relaciones de intercambio entre los atributos y la relevancia de los stakeholders con las expresiones del liderazgo participativo, las cuales pueden ser explicadas desde la perspectiva del Modelo SLX formulado para el contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). El Modelo SLX descrito en la Figura 2.5, plantea que el líder como persona focal, manifiesta una conducta en su papel, como consecuencia del papel recibido. La conducta en el papel que fue el interés central de la presente tesis, se refiere a las expresiones del liderazgo participativo que puede manifestar el líder como posibles comportamientos directivos. Específicamente, el papel recibido se refiere a la percepción que tiene el líder de los intentos de influir de sus stakeholders mediante el uso de sus atributos. Esas respuestas del líder en el papel focal, pueden ser mejor entendidas como producto de las interacciones que se generan con los emisores de la malla del papel con los cuales el líder generalmente interactúa. Esas respuestas del líder se entienden como la manifestación de comportamientos directivos específicos: autocracia, consulta, decisión conjunta y delegación, y los emisores de la malla del papel del líder se entienden como los stakeholders de la organización. El Modelo SLX propuesto, permite explicar este juego de interacciones para el caso de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Para este modelo los stakeholders que constituyen la malla del papel de los líderes de estas organizaciones fueron identificados y valorados en la debida forma por éstos, así: directivas de la universidad, gobierno, profesores, estudiantes, grupos de investigación, financiadores (diferentes del gobierno), graduados, administrativos de la universidad (diferentes de las directivas), empresas, sociedad en general y medio ambiente. De acuerdo con el Modelo SLX, existe un potencial de relaciones de intercambio que se generan entre los stakeholders de estas universidades y los líderes en su interior. Con base en esto, se encontraron un conjunto de correlaciones significativas (Tabla 6.1) que de acuerdo con los planteamientos teóricos formulados, contribuyen a explicar que la


adopción del líder de alguna de las expresiones del liderazgo participativo, se dan como consecuencia de la percepción que tiene el líder de la influencia que ejercen sobre él los stakeholders mediante el uso de sus atributos.

De acuerdo con el Modelo SLX, estas relaciones se entienden avanzando desde el stakehoder y llegando hasta el líder, es decir que la percepción que tenga el líder de los atributos de los stakeholders y de su relevancia resultante, conduce a la manifestación de una conducta directiva particular (autocracia, consulta, decisión conjunta, delegación). Tal como puede observarse, existen relaciones de intercambio positivas y negativas, siendo estas últimas un hallazgo no previsto desde las deducciones teóricas iniciales. Las relaciones de intercambio positivas indican que en la medida que aumenta la percepción en el líder del valor de un atributo en particular, la expresión del liderazgo participativo asociada crece en proporciones semejantes, situación que sucede de forma semejante para el caso de la relevancia. Por su parte, las relaciones de intercambio negativas, indican que en la medida que crece la percepción en el líder del valor de un atributo, la expresión del liderazgo participativo asociada es restringida o contenida de manifestarse y que para el caso de la percepción de la relevancia se comporta de igual forma. Esto indica que de acuerdo con la percepción del líder en su rol focal, cuando existe correspondencia entre la naturaleza del atributo del stakeholder y la tendencia de comportamiento directivo que él puede manifestar como respuesta, la relación de intercambio se torna positiva. Tabla 6. 1 Consolidado general del potencial de relaciones de intercambio

Atributos de los stakeholders

Expresiones del liderazgo participativo


Poder Directivas (+)**

Legitimidad Gobierno (-)**

Legitimidad Grupos Investigación (-)** (+)*

Poder Financiadores (+)**

Frecuencia Financiadores (-)*

Poder Sociedad General (+)**

Frecuencia Estudiantes (+)*

Relevancia calculada Directivas (+)*

Relevancia calculada Gobierno (-)**

Relevancia calculada Grupos Investigación

(-)*

Relevancia estadística Gobierno (-)**


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**: Significancia mayor al 99%

En este caso opera una proporcionalidad directa entre la intensidad del atributo del stakeholder y la expresión de liderazgo asociada que manifiesta el líder. Caso contrario sucede cuando no se presenta esa correspondencia, razón por la cual la relación de intercambio se torna negativa, pues se presenta una proporcionalidad inversa entre el crecimiento en la intensidad del atributo particular y la expresión del liderazgo participativo asociada. Aunque en términos estadísticos, algunas relaciones de intercambio singulares entre los atributos de algunos stakeholder con las expresiones del liderazgo participativo no se establecen como significativas, resulta pertinente considerar que las intensidades remanentes de estos atributos se combinan entre sí y constituyen la relevancia de ese stakeholder, la cual, en últimas, puede llegar a establecer una relación de intercambio positiva o negativa con alguna de esas expresiones.

6.1.2 Conclusiones teóricas

Este grupo de conclusiones se encuentra asociado al conjunto de deducciones teóricas que postulan adaptaciones a conceptos existentes, las cuales emergieron de la discusión de los conceptos asociados al liderazgo en la organización y su contexto (capítulo uno) y de aquellos que se expusieron para sustentar las relaciones de intercambio entre el líder y los stakeholders de la organización (capítulo dos), los cuales permitieron la formulación del Modelo SLX. Por definición el Comportamiento Organizacional se entiende como el campo de estudio que busca entender el impacto que el comportamiento de grupos e individuos tienen sobre el desempeño organizacional. En concordancia con esta definición, es válido plantear que el impacto de grupos e individuos analizado desde el Comportamiento Organizacional, puede ser ampliado al análisis del impacto de los stakeholders o sus coaliciones sobre el desempeño organizacional en general y sobre el liderazgo en particular. Los stakeholders de la organización, bien sean internos o externos, pueden entonces ser considerados desde el Comportamiento Organizacional, como los actores del contexto que tienen la capacidad para impactar sobre la organización, sus procesos y habitantes. Desde esta perspectiva, los stakeholders resultan ser influyentes y decisivos, pues impactan sobre el comportamiento de grupos e individuos y sobre los líderes en la organización en particular. Para la disciplina del Comportamiento Organizacional en general, resulta valioso identificar los grupos, individuos y estructuras que tienen la capacidad de impactar en lo que sucede dentro de las organizaciones. Identificar los stakeholders de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), representa un aporte particular a esta disciplina, pues permite abordar el reconocimiento que la influencia de estos stakeholders tiene sobre el comportamiento de grupos y en especial sobre el comportamiento de individuos como los líderes en las universidades estudiadas. Las dimensiones propuestas por Hernandez et al. (2011) del locus y los mecanismos del liderazgo que permiten responder a las preguntas: ¿de dónde viene el liderazgo? y ¿cómo se transmite el liderazgo? y clasificar las teorías de liderazgo, pueden entenderse


como las fuentes e instrumentos del liderazgo. Estos autores destacan la existencia de considerables vacíos teóricos y prácticos en la intersección de estas dimensiones, en especial en los locus relacionados con los seguidores, el colectivo y el contexto y en el mecanismo del afecto. Esta tesis destaca y se ubica en el vacío teórico y de aplicación identificado en la intersección entre los locus del contexto y del líder con el mecanismo de los comportamientos, proponiendo entender el contexto como el conjunto de actores influyentes denominados stakeholders. La perspectiva de los dominios adoptada por Graen y Uhl-Bien (1995), permite que el estudio del liderazgo se lleve a cabo desde un enfoque basado en las relaciones. Es debido a la naturaleza polifacética del liderazgo que estos autores pudieron expandir el sistema de clasificación para ir más allá del líder y de este modo incluir dos dominios adicionales que se encuentran de forma directa involucrados en el estudio del liderazgo, como son los seguidores y la relación misma entre el líder y sus seguidores. Esta propuesta de los tres dominios, tal como fuera formulada por Graen y Uhl-Bien (1995), tiene sus limitaciones frente a la posibilidad de integrar un conjunto más amplio de dominios, pues no toma en consideración en su formulación inicial otros actores de importancia en el escenario organizacional. Esos otros actores conforman el contexto de la organización, el cual adquiere las cualidades y la relevancia necesarias como para convertirse en otro dominio de importancia dentro del cual, no sólo se produce el fenómeno del liderazgo, sino que también se gestan un amplio conjunto de relaciones de influencia recíproca, como aquellas que se dan entre el líder y sus stakeholders. La relación emergente líder-stakeholder planteada en esta tesis, es una adaptación de la propuesta original de los tres dominios formulada por Graen y Uhl-Bien (1995) y considera de igual forma tres dominios: el líder, los stakeholders y la relación entre ambos. Estos tres dominios pueden ser abordados por los investigadores singularmente o en combinaciones entre ellos. Dentro del dominio de las relaciones, se pueden acotar las investigaciones a diferentes niveles: individuos en las díadas, díadas, grupos o colectivos más grandes. De esta forma se facilita enfocar la investigación en el terreno de las relaciones entre el líder y sus stakeholders, mientras el nivel al cual se analice la relación puede cambiar. La adopción de los postulados del locus y los mecanismos del liderazgo y la de los tres dominios, permiten trascender la visión micro y meso para el estudio del liderazgo, ampliando la perspectiva desde la cual analizar el fenómeno de interés. La adopción de estos dos postulados teóricos, se sustenta en su capacidad para suministrar un marco de referencia adecuado para el análisis de la relación de intercambio entre un líder y sus stakeholders, lo cual permitió no solo proveer la ubicación necesaria, sino también suministrar una identidad teórica propia desde la cual sustentar el modelo propuesto. El Modelo SLX amplía la perspectiva para el estudio del liderazgo y sus fenómenos en la organización. En particular permite analizar la relación de intercambio que existe entre las manifestaciones de los procesos internos, como lo es el liderazgo participativo y sus expresiones, con la influencia de los diferentes actores o stakeholders, cuyos atributos básicos de poder, legitimidad y urgencia son sus instrumentos de influencia. Ignorar esta relación es negar la naturaleza sistémica propia de la organización y, por lo tanto, natural entre sus actores.

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El contexto es uno de los principales determinantes de cualquier acto de emisión y recepción del papel y son los stakeholders los delineadores de la forma y estructura del contexto de la organización dentro del cual se emiten las señales de influencia, cuyo articulador es el líder. El producto de las interacciones entre el líder y los stakeholders, es la modificación de los procesos internos en la organización. En consecuencia y de forma sistémica, los atributos que hacen relevantes a los stakeholders y por lo tanto influyentes, son decisivos en la forma como se manifiestan los procesos internos de la organización, siendo el liderazgo participativo uno de esos procesos y el líder, el ocupante del rol focal en la malla del papel.

6.1.3 Conclusiones prácticas

Estas conclusiones se refieren a los hallazgos específicos producto de la respuesta a las cuatro preguntas subordinadas a la pregunta central, dentro de las cuales sus hipótesis asociadas jugaron un papel fundamental (capítulo cinco). Fue mediante la contrastación en el contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) como esos hallazgos pudieron hacerse manifiestos y cobrar sentido práctico, siendo este el marco de referencia sobre el cual se asienta el presente conjunto de conclusiones. De acuerdo con el planteamiento de la pregunta de investigación 1, que buscaba identificar cómo se manifiestan las expresiones del liderazgo participativo en el líder y de acuerdo con sus tres hipótesis asociadas, efectivamente se encontró que existe entre los líderes una preferencia del 80% por el uso de la consulta y la decisión conjunta como expresiones del liderazgo participativo en los líderes, cuya característica común es su alta orientación a las relaciones (Hersey et al., 1998). La autocracia, que no es la expresión más usada y la delegación, que se encuentra relegada en las preferencias de los líderes de las universidades estudiadas, comparten como característica común su baja orientación a las relaciones, acumulando el restante 20% de las preferencias. En consecuencia, es la alta orientación a las relaciones la que explica la tendencia de comportamiento de los directivos dentro del contexto particular de las universidades públicas de la ciudad de Manizales, pues su ambiente y características las propicia. Desde sus propios estatutos se privilegia el uso de mecanismos de participación en los que se encuentran involucrados de forma directa stakeholders como profesores, estudiantes, administrativos, directivos y egresados. Pese a que en estas organizaciones la capacidad, disposición y experticia de sus integrantes crean un ambiente propicio para la delegación, las prescripciones de Hersey et al. (1998) no operan en toda su extensión en este contexto. En el contexto de las universidades estudiadas, los colaboradores no se ajustan a las condiciones propuestas para que la prescripción opere de forma satisfactoria y a plenitud porque, aunque en términos objetivos cumplan con lo prescrito, en términos subjetivos y desde la perspectiva de los directivos, no cumplen o no se les reconoce su capacidad y disposición. De acuerdo con el planteamiento de la pregunta de investigación 2, que buscaba identificar qué hace a un líder percibir como relevante a un stakeholder y según sus seis hipótesis asociadas, efectivamente se encontró que los líderes en estas organizaciones reconocen la existencia de varios stakeholders y sus atributos, los cuales resultan ser de


naturaleza variable, al igual que sucede con la relevancia resultante que se les asocia. Es esta relevancia la que establece la jerarquía real sobre la cual los líderes de estas organizaciones clasifican a los stakeholders, relevancia que además está asociada con la frecuencia de los intentos de influencia de los stakeholders sobre el líder. Existen atributos de los stakeholder que son percibidos de forma semejante por los líderes, como también existen agrupaciones de stakeholders cuya relevancia también es percibida de forma semejante por estos mismos actores. Sin excepción, los 114 líderes entrevistados reconocieron la existencia de varios stakeholders y valoraron sus atributos. Con base en esta valoración fue posible calcular la relevancia de esos stakeholders. De acuerdo con los planteamientos de Osborn et al. (2002) y de Katz y Kahn (1978), se confirma que estas organizaciones universitarias están enmarcadas dentro del contexto que se encuentra compuesto, principalmente, por los stakeholders identificados y valorados por sus líderes. De acuerdo con Freeman (1994) y Mitchell et al. (1997) es posible configurar el contexto de las universidades públicas de Manizales como compuesto, principalmente, por los once stakeholders identificados y valorados. Esos once stakeholders están asociados de forma indisolube al gobierno de estas organizaciones y estructuran su red de liderazgo. En consecuencia y según Freeman (1994), se entienden asociados a la actuación de sus líderes, quienes de acuerdo con Katz y Kahn (1978), acatarán principalmente las presiones de estos once stakeholder identificados. De acuerdo con esto, los líderes de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia) deben hacerse, hasta cierto punto, maleables a las exigencias y responsabilidades que tienen con estos stakeholders. Con base en los planteamientos de Mitchell et al. (1997), en las universidades estudiadas los atributos de los stakeholders responden a una naturaleza variable al igual que sucede con la relevancia y debido a que no son una realidad objetiva, dependen de las percepciones que los líderes de estas organizaciones tienen, respecto de la presencia e intensidad de los atributos para los once stakeholders identificados. Fue posible establecer una jerarquía de los stakeholders de estas organizaciones pues teniendo en cuenta su relevancia, se conformaron tres grupos. El primero de alta relevancia al que pertenecen las directivas. El segundo de relevancia media o moderada integrado por gobierno, profesores, estudiantes, grupos de investigación, administrativos, sociedad en general y medio ambiente. Finalmente el tercero, de baja relevancia, compuesto por financiadores, graduados y empresas. Estos grupos indican el grado de atención que los líderes están prestando en la actualidad a los stakeholders que los componen. Esto significa que una alta relevancia demanda alta atención; media relevancia, media atención y baja relevancia, baja atención. Según Mitchell et al. (1997), si un stakeholder desea incrementar su relevancia, debe hacerse al atributo o a los atributos que le hagan falta. Sin embargo y de acuerdo con lo demostrado, esa prescripción no opera en toda su extensión debido a la forma como ha sido construida la relevancia de los stakeholders universitarios para esta tesis. Se propone aquí que es por la vía de la intensidad percibida de los atributos por parte del líder, como los stakeholders podrían buscar incrementar su relevancia, para lo cual se presentan tres alternativas. En primer lugar incrementando la frecuencia de sus intentos de influencia sobre el líder; en segundo, mediante el establecimiento de coaliciones con

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otros stakeholders y en tercer lugar, buscando incrementar la intensidad de sus atributos haciéndolos valer mediante una ostentación real o artificial. La frecuencia de los intentos de influencia y la relevancia de los once stakeholders universitarios se encuentran asociados de forma positiva. De manera que cuando aumenta la frecuencia de los intentos de influencia, aumenta la relevancia del stakeholder y viceversa. Por tanto, una forma de aumentar la relevancia y por lo tanto la capacidad de los stakeholders para influir en el comportamiento directivo de los líderes, es aumentando la frecuencia de sus intentos de influencia sobre el líder. Aunque se esperaba que los stakeholders que poseen una alta relevancia y una alta frecuencia en sus intentos de influencia, condujeran al surgimiento de la expresión autocracia en los líderes, las condiciones particulares del contexto determinan un ambiente poco favorable para su emergencia. Tampoco se presentaron stakeholders con una baja relevancia y una baja frecuencia en los intentos de influencia sobre el líder, por lo que la delegación tampoco encontró un escenario propicio para emerger. El contexto de las universidades públicas de Manizales, favorece el emerger de las expresiones consulta y decisión conjunta. Las coaliciones que se mencionan, pueden darse voluntariamente y por decisión de algunos stakeholders que busquen unir sus atributos y de esta forma, ganar tanto en cantidad como en intensidad de atributos, lo cual les otorgaría una suerte de identidad más relevante frente a los líderes. Una forma análoga al establecimiento de estas coaliciones entre stakeholders, se da cuando los atributos de los stakeholders son, de hecho, percibidos de forma semejante por el líder en la organización, tal como sucede en las organizaciones estudiadas. Del conjunto total de percepciones respecto de los atributos para los once stakeholders universitarios, existen diez conjuntos de atributos o factores subyacentes, que agrupan las percepciones de los líderes en estas organizaciones. Estos factores se constituyen en las identidades potenciales, alternas a las originales, con las cuáles estos stakeholders están siendo percibidos por parte de los líderes en las universidades estudiadas. Para algunos stakehoders sus identidades originales coinciden con sus identidades potenciales, en tanto para otros, de la identidad original pierden uno de los atributos. Otros factores por su parte unen el mismo atributo y otros unen atributos diferentes. Haciendo uso del modelo original de Mitchell et al. (1997), fue posible asignar a todos los factores una denominación para su identidad alterna, en razón a lo que significan para el contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Algunos de estos factores sugieren coaliciones de stakeholders con un potencial que podría generar una influencia adicional sobre los líderes en esas organizaciones, generando una combinación de presiones sobre la base de atributos y relevancias que se combinan. Estas coaliciones que conforman las identidades alternas, agregan actores al contexto de estas organizaciones, por lo que le aumentan complejidad al contexto original. Sin embargo algunas de las coaliciones de la naturaleza que se han identificado, difícilmente podrían materializarse, debido a la distancia y al escaso o nulo contacto que se presenta entre los diferentes stakeholders que componen el contexto de las universidades estudiadas.


Tal como sucede con los atributos de los stakeholders universitarios, sus relevancias resultantes también tienen la característica de ser percibidas de forma semejante por el líder, aunque la que luce más débil es la conformada en exclusiva por stakeholders externos. Del conjunto total de percepciones respecto de las relevancias resultantes para los once stakeholders universitarios, existen tres conjuntos de atributos que agrupan las percepciones de los líderes en estas organizaciones. Estas tres coaliciones potenciales adicionales, también crean identidades alternas que agregan actores al contexto y lo hacen más complejo. A diferencia de las coaliciones potenciales que forman los atributos, las coaliciones que se forman con las relevancias, contienen implícitos los tres atributos de los stakeholders que las conforman. Para el caso de las organizaciones estudiadas, resulta más sencillo asignar una denominación a las identidades alternas que emergen de las coaliciones por relevancias. De igual forma, sus propósitos potenciales también pueden dilucidarse de forma más sencilla pues apuntan a aspectos que lucen más concretos. La influencia y presión que podrían ejercer estas coaliciones en el comportamiento de los líderes en las organizaciones estudiadas podría resultar ser bastante decisiva, sin embargo y al igual que sucede con las coaliciones que se forman por atributos, las coaliciones por relevancias resultan de difícil conformación, debido a la distancia y el escaso contacto directo que pueden tener y aunque desde lo teórico podrían unirse, la noción práctica y el interés singular los separa. De acuerdo con el planteamiento de la pregunta de investigación 3, que buscaba identificar la relación existente entre cada uno de los atributos de los stakeholders con cada una de las expresiones del liderazgo participativo en la organización y según sus tres hipótesis asociadas, se encontró que sólo los atributos poder y legitimidad de algunos de los stakeholders universitarios condicionan algunas de las expresiones del liderazgo participativo hacia las cuales se inclina el líder. El Modelo SLX permite entender que los líderes de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), manifiestan una conducta en el papel como consecuencia del papel recibido, el cual depende de las percepciones que tienen de los intentos de influir de algunos stakeholders universitarios identificados. Sólo algunos de los atributos de estos stakeholders (poder y legitimidad) influyen, tanto positiva como negativamente, en las expresiones del liderazgo participativo manifestadas por los líderes de las universidades estudiadas. Se destaca que las relaciones de intercambio positivas entre atributos de los stakeholders y expresiones del liderazgo participativo, se presentaron principalmente con la consulta y la decisión conjunta, en tanto las negativas se dieron en exclusiva con la autocracia y la delegación. De acuerdo con esto, desde las dimensiones de tarea y relaciones del liderazgo participativo, los atributos influyentes tienen una relación positiva con las expresiones que poseen un alto contenido de relaciones, en tanto que la relación negativa se da con aquellas expresiones que tienen un bajo contenido de relaciones. Los atributos identificados como influyentes sobre el comportamiento directivo de los líderes en las organizaciones estudiadas, fueron ampliamente reconocidos y su intensidad fue altamente valorada. Es el contexto de la organización el que le otorga a los atributos de los stakeholders influyentes esta característica particular, que para el caso de estas organizaciones resultaron ser las directivas (poder), el gobierno (legitimidad), los

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grupos de investigación (legitimidad), los financiadores (poder) y la sociedad en general (poder). Existe diferencia en la magnitud de la influencia que ejercen estos stakeholders universitarios por la vía de los atributos relacionados y en términos absolutos, los atributos de los stakeholders externos adquieren la característica de ser más influyentes sobre las expresiones del liderazgo participativo, comparados con la influencia que pueden ejercer los stakeholders internos por la vía de sus atributos. De acuerdo con el planteamiento de la pregunta de investigación 4, que buscaba identificar la relación existente entre la relevancia de los stakeholders y cada una de las expresiones del liderazgo participativo en la organización y según sus tres hipótesis asociadas, se encontró que sólo la relevancia del stakeholder universitario gobierno influye, pero de forma negativa, sobre la expresión delegación. Debido a que la relevancia integra los tres atributos, en el Modelo SLX esta relevancia puede actuar como una variable emitida por los stakeholders hacia los líderes en las organizaciones, quienes en su papel de persona focal, perciben esa relevancia y manifiestan una o más expresiones del liderazgo participativo, aunque en una cantidad menor a las relaciones de intercambio que se dan entre esas expresiones y cada uno de los atributos por separado. Para el caso de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia), es el gobierno el stakeholder que se manifiesta de forma más consistente respecto de su capacidad para influir en el comportamiento directivo de los líderes en estas organizaciones, tomando en cuenta su relevancia y es la delegación, la expresión del liderazgo participativo que se ve influida por esta condición. El gobierno es el único stakeholder universitario que presenta relaciones de intercambio negativas con la delegación tanto desde su legitimidad, como desde la relevancia calculada y la relevancia estadística. Esta relación de intercambio se sostendrá en la medida que se siga teniendo una percepción alta de la relevancia del gobierno, en la cual se combinan su sólida y evidente legitimidad y lo que puede denominarse el aporte de la intensidad remanente de sus otros dos atributos. Por tanto, no es de esperar que la delegación emerja más allá de la forma como lo hace en estas universidades, dado su carácter público, pues existe una restricción estructural ante la posibilidad de que la delegación se manifieste en este contexto.

6.1.4 Conclusiones metodológicas

Estas conclusiones se formulan sobre la base de los hallazgos que la implementación de la metodología propuesta en los capítulos tres y cuatro ha permitido obtener. Se destaca el papel del enfoque mixto y de la adopción de la perspectiva de los niveles de análisis, como elementos fundamentales en el diseño metodológico de la investigación en liderazgo y stakeholders. Finalmente se hace referencia a los instrumentos utilizados y a la propuesta metodológica presentada para clasificar a los stekeholders. Tomando en cuenta el contexto en el cual se encuentran enmarcados, los propios líderes identificaron su orientación a adoptar los comportamientos directivos compuestos por las expresiones del liderazgo participativo. Desde esta perspectiva de investigación fue


posible concebir el Modelo SLX, con el cual se buscó darle sentido a las percepciones que los líderes tienen del contexto que los rodea y de esta forma contribuir a ampliar la comprensión de las organizaciones a las cuales pertenecen. El uso combinado de los enfoques cuantitativo y cualitativo, ha favorecido el logro de un mejor entendimiento de la relación de influencia existente entre los atributos de los stakeholders y las expresiones del liderazgo participativo, dado que pudo hacerse uso de las fortalezas de ambos enfoques y reducir el efecto de sus debilidades, tal como lo sugiere Antonakis (2004). Haciendo uso del enfoque cualitativo fue posible enmarcar el entendimiento de un fenómeno complejo y de naturaleza contextual, que condujo a la formulación del Modelo SLX, dentro del cual tienen cabida los actores y el contexto que los contiene. Ya desde el enfoque cuantitativo fue posible diseñar e implementar la valoración de las variables que permitieron medir sus características más importantes, procesar la información resultante y llevar a cabo los análisis correspondientes. Adoptando este enfoque mixto, fue posible reducir la debilidad del enfoque cuantitativo, que supone que al fraccionar el fenómeno para llevar a cabo su análisis, se termina ignorando el todo que lo compone. Sin embargo, las posibilidades de sesgo que presenta el papel que desempeña el investigador mismo como observador del fenómeno, en quien sus filtros perceptuales actúan como los lentes a través de los cuales contempla el fenómeno de interés, aun cuando estuvieron latentes, buscaron ser contenidos apegándose a interpretar los resultados de acuerdo con las deducciones teóricas postuladas. Tal como lo afirmó Antonakis (2004), uno de los principales factores contextuales para el estudio de los fenómenos de la organización, es el nivel de análisis. El liderazgo en general y el liderazgo participativo en particular, como proceso de interés para la presente tesis, es por naturaleza contextual y ocurre, tal como lo afirmaron Dionne et al. (2012), en diferentes niveles de análisis. Atendiendo a las recomendaciones de éstos y otros autores (Yammarino et al., 2005), esta tesis definió con claridad que era desde el nivel de análisis individual, desde donde se analizarían la forma como opera el proceso de liderazgo participativo en la organización y la percepción de los atributos de los stakeholders. Fue mediante esta elección como se aseguró que la medición de los constructos y las técnicas de análisis se correspondieran con este nivel de análisis. Esta decisión minimizó el riesgo de incongruencia entre los momentos de teorización, medición y análisis, los cuales se mantuvieron alineados al nivel de análisis individual a fin de garantizar resultados válidos y confiables, aunque aún no es posible afirmar, como lo desearían Yammarino et al. (2005), si para el caso de las relaciones estudiadas el nivel de análisis adquiere la categoría de variable moderadora o mediadora, aunque existe evidencia que indica, en particular, el papel mediador del liderazgo participativo en el efecto de la influencia del directivo sobre el compromiso de sus colaboradores (Devos et al., 2014). Yammarino et al. (2005) afirman que cuando en la ciencia se consideran otros niveles de análisis para abordar los fenómenos, ocurren revoluciones teóricas. En consecuencia, para la disciplina del Comportamiento Organizacional en general y para el campo del liderazgo en particular, resulta valido postular que considerar el nivel de análisis al cual se está llevando a cabo la investigación, especificarlo con claridad y hacerlo congruente

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con los otros momentos del proceso investigativo, conducirá a revoluciones de tipo teórico, las cuales también se presentarán al elevar el nivel de análisis, siempre y cuando se tomen los recaudos correspondientes ya anunciados. Se espera que de esta forma, pueda haberse realizado una contribución significativa a la investigación empírica y teórica en liderazgo, en particular en lo que tiene que ver con la inclusión en el campo, del fenómeno de las relaciones de intercambio que se presentan entre un líder y los stakeholders de su organización, en el que se ha tomado al líder como unidad de análisis. El instrumento adaptado de la propuesta del liderazgo situacional de Hersey et al. (1998), permitió valorar desde el nivel de análisis individual las expresiones del liderazgo participativo formuladas por Yukl (2010). Acogiendo la fortaleza de este instrumento, en relación con el énfasis que hace en la necesaria flexibilidad que debe exhibir el líder frente a diferentes situaciones que su contexto le plantea, fue posible identificar la percepción del propio líder respecto de su tendencia a adoptar un comportamiento directivo particular, teniendo en cuenta el contexto y los actores que lo componen. Por su parte, adoptando el planteamiento de Mitchell et al. (1997), se diseñó y adaptó el instrumento que permitió valorar los atributos de los stakeholders universitarios. De acuerdo con los resultados obtenidos de los análisis estadísticos realizados, se puede afirmar que este instrumento cuenta con la consistencia interna y la fiabilidad de medida, necesarias para llevar a cabo esta valoración en organizaciones semejantes a las estudiadas en el proceso de validación del instrumento. Diferentes organizaciones universitarias podrán utilizar el instrumento para valorar los atributos de sus stakeholders, tomando como base la metodología aquí presentada con algunos ajustes en la inclusión, exclusión o cambio de denominación de sus stakeholders dependiendo de su contexto particular. Para el caso de organizaciones diferentes a las universitarias, será necesario tomar en cuenta las propuestas de clasificación de stakeholders que hayan sido definidas para cada contexto en particular, para luego seleccionar aquellos que, de acuerdo con su relevancia ponderada, resulten valiosos para cada estudio o medición que se adelante. La propuesta metodológica para la clasificación de los stakeholders de la organización expuesta en esta tesis, recoge la propuesta original de Mitchell et al. (1997) y contribuye a atenuar una de sus debilidades residuales (Neville et al., 2011) con el planteamiento de que es posible valorar la intensidad de los atributos de los stakeholders, pues suministra elementos objetivos que permiten aclarar en la mente del líder la selectividad que plantearon Agle et al. (1999), quienes no perfeccionaron el mecanismo para hacerla operativa, pues la simple acumulación de atributos en la mente del directivo no provee la claridad necesaria para darle precisión a esa selectividad. El mecanismo desarrollado en esta propuesta metodológica, mejora la precisión de esa selectividad mediante la creación de dos alternativas para identificar la relevancia de un stakeholder: la relevancia calculada y la relevancia estadística. Se destaca que el haber llevado a cabo el cálculo de la relevancia estadística, permitió validar el procedimiento por medio del cual se halló la relevancia calculada. La relevancia calculada considera que el líder otorga a los atributos diferentes grados de intensidad y de acuerdo con la percepción del líder, es posible llevar a cabo una


ponderación de estos atributos que conducen a identificar la relevancia para cada stakeholder. Para el caso de la relevancia estadística ésta se entiende como un único componente principal que se encuentra integrado por el poder, la legitimidad y la urgencia, que además de recoger la presencia o no de los atributos, también incluye su intensidad. A pesar del amplio potencial latente en el modelo de Mitchell et al. (1997), el concepto de relevancia no es desarrollado a profundidad en sus planteamientos ni en los de Agle et al. (1999), razón por la cual Neville et al. (2011) lo señalan como una de sus debilidades residuales. La noción de relevancia que se introduce en esta tesis no riñe con los planteamientos básicos del modelo de Mitchell et al. (1997) pues permite clasificar de mejor forma a los stakeholders de la organización, mejorando la selectividad del líder en términos de sugerirle hacia dónde dirigir su valiosa atención y qué presiones acatar y cuales dejar de lado. De acuerdo con las necesidades del estudio y de la situación que un investigador particular desee analizar, esta metodología permite describir la jerarquía de los stakeholders según la percepción de cada uno de los participantes involucrados en el proceso de valoración de atributos. En consecuencia, esta metodología también permite acumular las relevancias calculadas para cada stakeholder, de modo que al final pueda obtenerse una jerarquía general que permita clasificar a los stakeholders de la organización que se esté estudiando. Por último, esta metodología puede ser usada en cualquier tipo de organización, para la cantidad de stakeholders que sea necesaria y para cualquier cantidad de participantes vinculados al proceso de valoración de atributos.

6.2 Futuras líneas de investigación Para contrastar con los resultados obtenidos de la ejecución de esta tesis, se recomienda replicar este estudio tanto en universidades públicas de otras regiones del país, como en el contexto de las universidades privadas de la ciudad de Manizales (Colombia) e incluso en sectores diferentes a nivel local, regional o nacional, estudios en los cuales pueden incluirse variables demográficas de los sujetos y algunas características de los cargos que ocupan. Además, resulta igualmente válido llevar a cabo en el futuro, valoraciones de atributos de los stakeholders y de expresiones del liderazgo participativo en el contexto original de las universidades públicas de la ciudad de Manizales con lo cual podrán contrastarse resultados obtenidos en momentos diferentes. Llevando a cabo una ampliación del nivel de análisis individual, este estudio puede replicarse en el mismo contexto de las universidades públicas de la ciudad de Manizales (Colombia). Aunque puede llevarse a cabo para cualquiera de los niveles de análisis restantes (díada, grupo, organización), es recomendable avanzar en primera instancia, sólo hacia el siguiente nivel, el de las díadas. En este nivel de análisis las díadas estarán conformadas por la pareja líder-stakeholder, siendo posible analizar para este mismo contexto un mínimo de once díadas por cada líder, dentro de las cuales, las características de cada stakeholder variaran de una díada a otra. Esta ampliación implica tener en cuenta la necesidad de llevar a cabo el ajuste de los instrumentos, de modo que los momentos de teorización, medición y análisis se articulen con la díada como nivel de análisis, lo cual implica considerar a los stakeholders como fuente alternativa para identificar las percepciones del comportamiento del líder en la organización

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Fortalecer la propuesta metodológica actual para la clasificación de los stakeholders, mediante el desarrollo de mecanismos operativos que la hagan sencilla de aplicar, a la vez que ofrezca agilidad en el procesamiento y confiabilidad en la respuesta, cuando se aplique en contextos organizacionales complejos que requieran segmentar de formas variadas conjuntos de percepciones. Incluso y de acuerdo con la propuesta previa de ampliar el nivel de análisis al cual se llevan a cabo las valoraciones de los atributos de los stakeholders, se hace necesario efectuar el ajuste de esta metodología, de modo que permita considerar esta modificación. El Modelo de Relaciones de Intercambio Líder-Stakeholder (SLX), puede ser probado y refinado a partir de la ampliación del nivel de análisis original al cual fue formulado. A un nivel de análisis diferente al individual, pueden buscarse relaciones de intercambio, a partir de correlaciones significativas, que permitan ampliar la capacidad del Modelo SLX para explicar y comprender las respuestas del líder en el papel focal, dadas ciertas emisiones de los stakeholders. Una vez considerados los ajustes para explorar las relaciones de intercambio líder-stakeholder a diferentes niveles de análisis, podrán usarse técnicas multinivel de análisis de datos que incluyan variables moderadoras o mediadoras del fenómeno en estudio. Incluso es viable considerar que el Modelo SLX puede ser adaptado para el estudio de otros comportamientos del líder, diferentes a los incluidos en esta tesis. La identificación de los stakeholders como actores con capacidad para impactar sobre el comportamiento de la organización, en particular sobre grupos e individuos, se constituye en uno de los aportes que el desarrollo de esta tesis hace a la disciplina del Comportamiento Organizacional. Desde un enfoque analítico, se puede profundizar en la identificación del impacto que tienen sobre el comportamiento de diferentes actores en la organización algún stakeholder en particular, sus grupos (internos y externos) o sus coaliciones o las redes de stakeholders (y sus conceptos asociados de centralidad y densidad), pudiendo también combinarse con la identificación de la percepción de este impacto desde diferentes niveles de análisis. Respecto de esta última alternativa, las técnicas multinivel de análisis de datos resultarán tanto pertinentes como necesarias. Es recomendable profundizar aún más en el estudio de las causas que conducen a que la delegación, como expresión del liderazgo participativo, se encuentre tan notoriamente relegada en las preferencias manifestadas por los líderes de las universidades estudiadas. Se pueden llevar a cabo estudios sobre esta expresión particular del liderazgo participativo, usando diferentes enfoques metodológicos (cuantitativos, cualitativos, mixtos) y desde diferentes niveles de análisis y combinando fuentes, técnicas y escalas de medición diferentes con el fin de mejorar la capacidad para describir, comprender y explicar ese fenómeno particular. También es recomendable considerar la inclusión dentro de esos estudios, de variables que puedan actuar como mediadoras o moderadoras de este comportamiento directivo del líder, pues tal y como lo sugiere la teoría, el liderazgo paticipativo y sus expresiones pueden ser consideradas como variables que moderan la relación entre la cultura social y las practicas organizacionales, con la aceptación del líder y su efectividad, aunque también puede mediar entre la influencia del directivo y el compromiso de sus colaboradores.

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