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XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015

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Liderazgo social: el caso del programa liderazgo para la transformación en el

Perú

Jorge Enrique Gobitz Morales

Introducción

Los temas de líder y liderazgo son de mucha importancia en la sociedad actual, ya sea en los campos

civiles, religiosos y militares; así como, para los ámbitos académicos y laborales. Han sido sujeto de

diversa investigación sobre su conceptualización, enfoques y referencia para su aplicación en el

desarrollo de entidades privadas y públicas, y el desarrollo personal. Si bien la vertiente de su estudio

tiene ingredientes de la psicología, han recibido contribuciones complementarias de la

administración, la sociología y otros campos del conocimiento. A partir de una breve referencia

conceptual que contextualiza el Programa Liderazgo para la Transformación de CAF –banco de

desarrollo de América Latina, se sistematiza y evalúa la ejecución del mismo en el Perú, de manera

ininterrumpida desde el 2006 al 2014 por parte de la Universidad de San Martín de Porres, a través

de su Instituto de Gobierno y de Gestión Pública.

Finalmente, se presentan algunas conclusiones y reflexiones sobre el Programa, en el marco de una

cultura de cambio y en un contexto internacional y nacional relativamente incierto y complejo, donde

lo económico, lo social y lo ambiental convergen para dar sostenibilidad al desarrollo nacional y

territorial-local.

1. Marco conceptual

1.1 Líder

No existe un consenso sobre el origen de un líder, es decir, si ellos nacen así o pueden ser formados

como tales, discusión que sobrepasa los alcances esta ponencia. Más aún, tampoco existe acuerdo de

cómo caracterizarlo y qué competencias debe tener. No obstante que cabría determinar algunas

características que tipifiquen a un líder o identificar a uno allí donde se observan resultados en una

entidad, se tomará como referencia a Carreras et.al. (2009), asumiendo que las características de un

líder son: su interés en la coyuntura y el futuro, prefieren la flexibilidad y el cambio al enfrentar los

problemas, buscan oportunidades y alianzas estratégicas y son instintivos e imaginativos.

Asimismo añaden que el líder cuenta con diferentes tipos de competencias, destacando las de índole

personal, las sociales y las cognitivas. Dentro de las competencias personales precisan la conciencia

de uno mismo y la autogestión; respecto a las competencias de tipo social relievan la conciencia social

y la gestión de las relaciones; y finalmente, la competencia cognitiva corresponde al pensamiento

conceptual y analítico, los conocimientos y la experiencia.

En la perspectiva del desarrollo conceptual del liderazgo social, cabe añadir algunos atributos que le

hacen al rol político-social del líder, como son: ser referente de cambio social, capacidad de incidir

en los tomadores de decisión, habilidad para comunicarse en público, y posibilidad de relacionarse

con los medios de comunicación.

Así, para Carreras op.cit., los líderes que gestionan son personas que han avanzado tanto en sus

habilidades de liderazgo como en las de gestión y las saben combinar adecuadamente. Se trata de

personas con valores y consecuencia por las causas que persiguen, que actúan como fuente de

inspiración y de motivación para sus seguidores. Aportan visión de futuro y se adelantan a los

tiempos, impulsando los cambios necesarios en cada etapa. No se conforman con el statu-quo y son

grandes catalizadores de la transformación social. Son referentes necesarios en sus ámbitos de acción.

1.2 Liderazgo


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Independiente de la definición e interpretación que se pueda dar a liderazgo, a éste siempre le son

inherentes dos elementos: el líder y los seguidores. Ello puede evidenciarse de conceptualizaciones

tan simples como la Kouzes y Posner (1987), quienes definían liderazgo como el arte de movilizar a

otros para luchar por una aspiración compartida.

Así, para promover el liderazgo, no sólo se deben focalizar esfuerzos en aquellas personas que se

identifiquen como líderes o potencialmente líderes (porque reúnen ciertas características personales),

sino, además, en los seguidores, personas o grupos de personas, identificados en sus respectivas

entidades o ámbitos de influencia.

Existen pues diversas conceptualizaciones del liderazgo y su discusión está también fuera de los

alcances de esta presentación. Lo que sí puede añadirse para tipificar al liderazgo es que él implica

consideraciones de largo plazo, consistente con ellos una mentalidad estratégica, además de mostrar

resultados relevantes para todos los involucrados.

Operacionalizando el concepto, D”Alessio (2009) define liderazgo como un proceso que involucra

una visión y un pensamiento de largo plazo implícito, donde la transformación y el cambio a ser

mejoras son inherentes. En el liderazgo existe una acción voluntaria de los seguidores, quienes actúan

por el carisma, personalidad y credibilidad del líder.

En estos tiempos, el liderazgo es importante por diversas razones, entre otras, por constituir un

elemento estratégico para todo tipo de instituciones, porque cumple un rol sustantivo en la promoción

y consolidación de cambios positivos a los que aspiramos y porque contribuye al desarrollo integral

de las personas.

Sin embargo, la concreción del liderazgo es sobre una realidad concreta y en el marco de un contexto

o entorno que vale discutir. No bastará pues con que el liderazgo tenga establecido y ponga en práctica

objetivos claros, normalmente estratégicos y de largo plazo, sino que también debe evaluar si el

entorno lo favorecerá o limitará. Al respecto, debe puntualizarse que el contexto actual es

caracterizado por la globalización, está sujeto a rápidos cambios e incertidumbre y se observa una

creciente incidencia de los medios de comunicación; asimismo, la relación Estado – Sociedad Civil

registra modificaciones sustantivas.

De esta manera, la creciente interdependencia entre las partes conlleva a asociar al liderazgo con la

noción de sistemas y la de “contagio”, término consolidado por los economistas luego de la última

crisis económica internacional Así, hoy en día se observa existe una fuerte trama entre países, entre

todo tipo de organizaciones internacionales, empresas, entidades gubernamentales, organizaciones no

gubernamentales y movimientos sociales, entre otros, y todos ellos fuertemente influidos por el

entorno.

En consecuencia, los paradigmas del liderazgo no pueden ser estáticos y deben ser pasibles de cambio,

pues este último junto a la incertidumbre, son rasgos típicos de nuestra época. Hay que convivir con

ellos ya que son fuente u origen de la demanda de liderazgo. Con el cuestionamiento del Estado

benefactor en algunas economías avanzadas y de un Estado omnipotente en muchas sociedades en

desarrollo, han proliferado y ganado espacio otras modalidades de actores sociales, tales como

organizaciones de base, movimientos sociales, con temas globales o propios de la vida cotidiana, que

le hacen a la insatisfacción en la provisión de servicios por parte del Estado. Esto último está asociado

a la denominada crisis de representatividad que aqueja a la mayoría de las democracias de América

Latina.

Estos contextos exigen liderazgos y conducciones con renovados requisitos en todas las esferas de la

actividad social. Comprender y saber utilizar pautas que contextualicen, articulen y conecten con

proyección, serán destrezas que caractericen las conducciones el presente siglo. Conexión entre lo


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externo y lo interno, lo público y lo privado, entre áreas del conocimiento y entre entidades y actores,

contribuirían a impulsar los cambios necesarios en los niveles nacional, regional o local, en un marco

democrático y de transparencia de las gestiones.

Precisamente, para articular esta diversidad que presenta el entorno, un vector clave para ejercer el

liderazgo lo constituyen los medios de comunicación. Primero, porque los medios de comunicación

han pasado de tener un alcance local o nacional, a uno global o universal. Segundo, porque no son

elementos (agencias de noticias, radios o canales de televisión, entre otros) estancos, sino que forman

parte de conglomerados de comunicación que se constituyen en centros de poder que imponen

agendas y hasta se podría formular la hipótesis de que conforman conciencias.

Para efectos del liderazgo, en términos de los medios de comunicación, se recoge la orientación de

que el líder y los seguidores deben estar conectados a los mismos, accediendo a las nuevas

tecnologías, aplicaciones, bases de datos y publicaciones en internet. Más aún, tomando en cuenta

que la tendencia es que los jóvenes y niños estén en contacto más tiempo con un medio de

comunicación que con otros seres humanos, o por lo menos se intensificará la comunicación entre las

personas a través de medios electrónicos.

En este sentido, una consideración adicional debe tenerse respecto a la relación entre las personas,

principalmente jóvenes, y los medios. ¿Cómo abordar la relación entre las personas y los medios de

comunicación, en la construcción de liderazgos en un contexto de cambios y con respeto a las

libertades? ¿Cómo desarrollar y bajo qué parámetros, un sentido crítico y una evaluación objetiva de

la información? Estos son retos difíciles y complejos.

En síntesis, según Blejmar et. al. (1998) el liderazgo como función puede comprenderse desde tres

dimensiones:

Como atributo: cualidad que agrega valor al desempeño de cualquier rol en una entidad o

movimiento social

Como relación: el liderazgo es articulación, conectividad con la gente, con actores relevantes

del contexto y con otras entidades

Como una posición ética: debe añadir valores socialmente positivos y significativos a una

entidad, a un grupo, a una comunidad

Y según Carreras op. Cit, el liderazgo en el futuro apuntará a:

La comunidad de liderazgo o participación de líderes en todos los niveles de las entidades u

organizaciones

Liderazgo por la visión u orientación al largo plazo

Generación de competencias distintivas y ventajas competitivas

Actitud anticipativa y generadora de cambios

Diseño de organizaciones planas y colaborativas

Inspirar y empoderar a los seguidores, facilitando el trabajo en equipo y promoviendo el

desarrollo de futuros líderes

Compartir la información interna y externamente

Actuar como un coach, creando comunidades de aprendizaje

Ejercer de promotor del cambio, impulsando una agenda para ello

Hacer evolucionar la cultura institucional u organizativa

1.3 Liderazgo social

Para pasar del ámbito general al social, se partirá de dos sugestivas preguntas que se hace Carreras

op. cit.: ¿en qué se diferencia el estilo de liderazgo en el sector social de otros ámbitos? y ¿cómo se

pueden desarrollar líderes para fomentar el cambio social? Ellas permitirán alcanzar una

aproximación al concepto de liderazgo social y las características que definen a los líderes


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correspondientes, dado que en comparación con el liderazgo político, empresarial o sindical, ente

otros, es el menos estudiado. Una primera acepción establece que el concepto de liderazgo social está

asociado a la trayectoria de personas impulsoras de organizaciones de la sociedad civil que actúan

con una vocación de transformación social.

¿De dónde proviene el liderazgo social? Para el ámbito regional, de los autores recogemos cinco

fuentes:

Las organizaciones sociales de base: constituyen la manifestación más básica de organización

de la sociedad civil, ya sea una comunidad rural que requiere la provisión de servicios básicos,

el caso de una asociación vecinal que exige el reconocimiento de algunos derechos

constitucionales, un grupo de campesinos que unen fuerzas para mejorar sus condiciones

productivas o un grupo de jóvenes que comparten ideales y esfuerzos para labrarse un futuro.

Los movimientos sociales: generalmente son un conjunto no estructurado de colectivos,

agrupaciones, asociaciones, gremios, individuos espontáneos, entre otros, que se conglomeran

en torno a una causa de cambio social, que va desde temas globales como el medio ambiente,

hasta preocupaciones puntuales como el respeto por las mascotas, pasando por el desempleo

juvenil o la homosexualidad.

El Tercer Sector: está formado por las entidades y organizaciones privadas sin fines de lucro

que trabajan para la promoción de la persona y para la inclusión de grupos vulnerables o

excluidos, tales como asociaciones, fundaciones, entidades religiosas, entre otroas, todas las

cuales reinvierten sus beneficios en la propia actividad social o económica que desarrollan.

Emprendimientos basados en el protagonismo de pequeñas unidades productivas y de

servicios, con capacidad de generar valor social y económico, al mismo tiempo que han

logrado afianzarse con éxito en el tejido económico local.

Las ONGs, tanto grandes y reconocidas mundialmente, como las pequeñas relevantes en los

ámbitos locales. Estas últimas se dedican a campos tan diversos como el apoyo en la

educación, la promoción de la salud, el apoyo a personas con discapacidad, la cooperación

internacional, los derechos humanos o el medio ambiente, entre otros.

Un característica típica del liderazgo social, también denominado liderazgo de base, es que es

determinante en sus comunidades y sin el cual, el mundo sería algo diferente. Esta intervención, casi

anónima, generalmente no es visualizada por los medios de comunicación ni conocida más allá de su

círculo de influencia, por lo general reducido. La mayoría de los líderes sociales trabajan con recursos

muy limitados y, a veces, con pocas competencias y capacidades para desarrollar sus actividades y

acciones.

Para analizar las características propias del liderazgo social se puede usar la definición que establece

Northouse (1997): Este tipo de liderazgo es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas

influyen en una serie de individuos para conseguir un objetivo común. En este sentido, para que este

tipo de liderazgo tenga impacto, debe ser suficientemente convocador e inclusivo. Debe promover

causas y temas sociales desde una voluntad de unir a entidades, organizaciones y para que sean

abanderados de las mismas.

En este sentido se postula un triángulo virtuoso en el liderazgo social: el propósito y naturaleza del

programa, proyecto o actividad que convoca y compromete; las competencias y capacidades del líder

social; y, los valores y actitudes que sostienen al equipo conformado por el líder y seguidores, ya sean

entidades o individuos. Este último componente debe considerar también la interacción con los

medios de comunicación, la administración pública, potenciales donantes o financiadores y con la

sociedad en general.


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Así, el liderazgo social tiene elementos diferenciados con respecto a otros liderazgos, ya que es un

liderazgo transformador, que requiere una adecuada orientación y se hace mediante un proceso

complejo, donde el motor principal son los valores y la legitimidad para liderar.

En síntesis, los atributos y habilidades para ejercer el liderazgo social serían:

Una trayectoria personal de dedicación que le otorgue legitimidad

Rigor, credibilidad y viabilidad de las propuestas

Capacidad para comunicar, presentar y negociar con diferentes actores

Saber trabajar con los medios de comunicación y con redes sociales

Establecer y manejar alianzas y coaliciones estratégicas

1.4 Enfoques de liderazgo

Según las corrientes teóricas de las ciencias administrativas y del comportamiento, puede hablarse de

diferentes perspectivas desde las cuales se lidera, o de enfoques de liderazgo o criterios para clasificar

el liderazgo. Sin embargo, en la perspectiva del propósito y alcances de la ponencia, se focaliza en la

orientada a la relación entre líder y seguidores. Haciendo un sumario de la bibliografía consultada se

tienen los siguientes tipos de liderazgo:

Liderazgo transaccional: el sustento es una transacción o proceso de intercambio entre los

líderes y sus seguidores, donde el líder reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores

y, después, explica con claridad cómo podrán satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio

de que cumplan los objetivos especificados y que realicen ciertas tareas. Los seguidores

reconocen al líder como autoridad y como líder.

Liderazgo transformacional: el líder observa la realidad y concluye en la necesidad de cambio,

de lo cual interesa y convence a los seguidores, con quienes conjuntamente usa medios

innovadores para conseguir el cambio. Los seguidores deben sentir y percibir que el cambio

es positivo.

Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra primero en liderarse a sí mismo y luego

considera que se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una entidad u

organización o también que se puede influir en las personas del mismo nivel

Liderazgo longitudinal o piramidal, el típico de las estructuras militares, donde el superior se

sustenta en sus conocimientos y autoridad

1.5 El liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional ocurre cuando un conjunto de actores se comprometen con otros de tal

manera que los líderes y los seguidores elevan sus niveles de motivación y moralidad. En este sentido,

puede ser conceptuado como una función requerida para promover y alcanzar gradualmente cambios

positivos en la sociedad o en las organizaciones, enfrentar problemas y facilitar soluciones que

requieran de acciones conjuntas.

Burns (1978) construyó originalmente la teoría acerca del liderazgo transformacional. Esta entiende

al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes influyen sobre sus seguidores. Los

líderes, asimismo, resultan afectados y modifican sus conductas si perciben respuestas de apoyo o

resistencia por parte de los seguidores. Esta línea tiende a considerar el liderazgo como un proceso

compartido por varios líderes de diferentes niveles de una misma entidad u organización.

Bass (1990) describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder sobre sus

seguidores. Los líderes con características transformacionales provocan cambios en sus seguidores a

partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras

realizar las tareas asignadas. Además este tipo de líder incita a que los seguidores trasciendan sus

intereses personales en virtud de los objetivos de la entidad u organización. Esto genera confianza y

respeto de parte de los seguidores y son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado.


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En virtud de estas propiedades es que se suele considerar al liderazgo transformacional como más

amplio y más efectivo que algunos otros tipos.

Bass (1985) identificó la existencia de nueve dimensiones en el comportamiento del liderazgo, con

cinco dominios en el transformacional y cuatro en el transaccional. Los cinco primeros son: la

influencia idealizada, atributos y comportamiento, motivación inspiracional, estimulación intelectual

y consideración individualizada. Precisando que atributos y comportamiento, más motivación

inspiracional constituyen el carisma. A las cinco habría que agregar capacidades educativas y de

dirección, con flexibilidad y adaptabilidad, en el marco de un entorno cambiante e incierto.

Generalmente, se adjudica la condición de liderazgo a un líder o persona específica, con determinadas

características; sin embargo, para el caso del liderazgo transformador, se da una interacción muy

particular entre los seguidores y el líder, ya que este último no existiría sin aquellos: son los seguidores

los que legitiman la condición de líder y los líderes no podrían ejercer su función al margen de los

seguidores, para empezar, porque comparten un ideario común, así como apoyos, estímulos y

sanciones entre todos. Para ello, Carreras op. cit. plantea una serie de capacidades y requerimientos

para el ejercicio del liderazgo transformador, que se han adaptado a continuación.

Así, el enfoque del liderazgo transformador hace referencia a los seguidores y/o líderes con las

siguientes capacidades:

Comparten una visión de futuro y el escenario social por construir

Promueven los valores morales

Pueden trabajar con otros en la formulación , ejecución, seguimiento y evaluación a un

proyecto

Reconocen procesos y tienen flexibilidad para adaptarse a ellos

Tienen actitudes de servicio y potencial para la conducción

Privilegian la imaginación

Se basan en el conocimiento y en la información

Saben escuchar y también comunicar

Saben motivar a los participantes

Reconocen y tratan con resultados y efectividad los conflictos

Asumen riesgos

Tienen alto compromiso y dan contenido ético a sus acciones

Por el lado de los requerimientos del liderazgo transformador, éstos son clasificados en

requerimientos de actitudes, de conocimiento y de habilidades.

Los requerimientos de actitudes son:

Disposición y atención a las señales del entorno

Compromiso con la misión y visión de la entidad y con la palabra acordada

Disposición al aprendizaje, a la exploración y al riesgo

Servicio y apoyo a los seguidores, de acuerdo con lo que éstos pidan y esperen

Los requerimientos de conocimientos son:

Del sector y actividad donde la entidad opera

De las políticas sectoriales de Estado y de Gobierno, así como de estadísticas y datos

relevantes

De las dimensiones grupales e individuales de los actores involucrados

De los conceptos y herramientas de gerencia

De formación e información generales que contextualicen y conceptualicen la realidad

Los requerimientos de habilidades son:

De pensamiento, orientación y acción estratégica


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De comunicación

De docencia y pedagogía

De negociación

De articulación con equipos de trabajo, personas en general, coaliciones y redes

De detección y generación de contactos y oportunidades

En este sentido y como marco referencial para el estudio del Programa Liderazgo para la

Transformación de CAF, visto como un proceso según Blejman op.cit., para abordar acciones de

fortalecimiento de liderazgo se requiere transitar un complejo proceso que incluye inicialmente una

conceptualización adecuada del término; la identificación de los actores que puedan ejercer ese rol

en la entidad u organización; la capacitación en aspectos específicos del ejercicio del rol y de los

temas sustantivos de actuación; brindarles estímulos, apoyos, asistencia técnica y acompañamiento

en sus desempeños de liderazgo, e incorporarlos a las estructuras y los procesos de la gestión de las

entidades o los proyectos. Claramente, eso no constituye un proceso lineal o secuencial, pero

corresponde hacer las distinciones para plantear estrategias y programas integrales orientados al

liderazgo.

Así, para efectos específicos de capacitación, dicho proceso debería incluir actividades de

capacitación que tienen que ver con la construcción de una visión compartida y los temas específicos

que faciliten el proceso de transformación positiva de los grupos en los espacios donde ejercen

liderazgo; ser permanente en la acción concreta cotidiana; de generar vínculos con la conducción y

entre ellos para avanzar en la dirección de los cambios propuestos.

Los autores identifican tres dimensiones en los programas sistemáticos de capacitación: el sujeto, lo

conceptual y lo instrumental. El sujeto que incluye el trabajo sobre el autoconocimiento de cada líder:

de sus fortalezas y debilidades, su historial y el desarrollo de su proyecto personal.

La dimensión conceptual, que incluye el trabajo sobre los marcos políticos, científicos y culturales

de referencia, el conocimiento y las concepciones sobre el problema o tema de interés y de lo

interdisciplinario que corresponda, entre otros. El objetivo es la cobertura de los espacios de

información, reflexión y sensibilización hacia la construcción de una visión compartida, objetiva y

científica. Las herramientas para estos efectos serían las clases, las lecturas, los coloquios, los grupos

de reflexión, y artículos con el contenido respectivo.

La dimensión instrumental abarca temas como la formación, instalación y desarrollo de actividades

en equipos de trabajo, gestión y administración, pensamiento estratégico y proyectos, la prevención

y solución de conflictos, las comunicaciones eficaces, entre otros. El enfoque más eficaz es la

capacitación por competencias, con objetivos y activa participación de los involucrados.

Así, progresivamente se ha desarrollado una Tabla de Competencias del Líder Transformador, que

incluye los siguientes cuatro elementos:

Fortalezas internas: autoestima, entendimiento de los otros e integridad. El líder

transformador sostiene su actuación en sus fortalezas internas, su éxito parte de su capacidad

para liderarse a sí mismo y de sí mismo.

Gestiona la estrategia y la ejecución: pensamiento estratégico y eficiencia en la ejecución. El

líder trasformador parte de un sentido de propósito que define su norte. Trasmite esta visión

a sus colaboradores de forma simple y con mucha claridad, lo que permite resultados en la

ejecución y agrega valor a todos los grupos de interés.

Lidera la transformación: inspira y energiza y promueve el desarrollo de otros, mediante la

gestión del cambio. El líder transformador conoce profundamente la organización, genera

impacto e influencias en otras y aprende de las experiencias para impulsar la transformación

organizacional esperada. Desarrolla el talento como motor de los resultados e inspira en los

equipos el compromiso con la visión de entidad. Promueve una organización de alto

desempeño y elevados niveles de satisfacción en todos sus grupos.


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El equipo que rodea al líder transformador: gestión del equipo, capacidad directiva y trabajo

en equipo. El líder transformador se sabe rodear y para ello conforma su equipo buscando

personas que se caractericen por sus valores, pasión y gusto por lo que hacen, y también por

su diversidad.

La mayor parte de la investigación realizada desde este enfoque se basa en los resultados obtenidos a

partir de la utilización del instrumento Multifactor Leadership Questionaire –MLQ (Bass, 1985)

2 El Programa Liderazgo para la Transformación de CAF

2.1 Antecedentes y fundamento

La CAF –banco de desarrollo de América Latina- es una institución financiera multilateral cuya

misión es apoyar el desarrollo sostenible de sus países accionistas y la integración regional.

Asimismo, está comprometida con el diseño y la implementación de una Agenda Renovada de

Desarrollo para América Latina, dirigida a lograr el crecimiento sostenido socialmente equitativo,

ambientalmente sostenible y globalmente competitivo, que conduzca a la reducción de la pobreza en

la región, el fortalecimiento de capacidades para gestionar el desarrollo y al fortalecimiento de la

gobernabilidad democrática.

Sostiene que la calidad institucional de los países es fundamental para la eficacia de las políticas

públicas y la sostenibilidad del desarrollo. Así, el eficiente desempeño institucional de los países sólo

puede alcanzarse de la mano de liderazgos sólidos. En relación a la identificación y fortalecimiento

de liderazgos emergentes, CAF se ha enfocado en acompañar y a capacitar a una masa crítica de

jóvenes que tomarán la conducción de los países de la región en las próximas décadas. En la

actualidad, los jóvenes representan más del 30% de la población de América Latina. Como producto

de este crecimiento demográfico, la región gozará de un bono demográfico que tendrá como pico el

2025, cuando por más de cada tres personas económicamente activas habrá solo dos personas

dependientes. Esto representa una gran oportunidad para desarrollar una masa laboral que empuje a

la región hacia una nueva era de mayor productividad, conocimiento y desarrollo.

CAF reconoce la importancia estratégica de promover una agenda de jóvenes que sea dinámica y

efectiva. En este sentido, la Institución trabaja en temas de acción que se enfocarán en fortalecer el

emprendimiento e innovación, desarrollar redes de nuevos líderes y capacitar y promover liderazgos

emergentes. Por tanto, uno de las prioridades de la CAF es el Programa de Liderazgo para la

Transformación, que se desarrolla en cinco países de América Latina desde hace diez años. Este

programa tiene por objeto identificar, seleccionar y capacitar a líderes naturales en visión de país y

valores cívico-democráticos, para que puedan ejercer su liderazgo con responsabilidad y

conocimiento de la situación del país.

2.2 Objetivos

General:

Identificar, seleccionar y capacitar a hombres y mujeres líderes naturales, en visión de país y valores

democráticos, para que puedan ejercer su liderazgo con responsabilidad y conocimiento de la

situación del país, y sean capaces de cumplir con el compromiso de construir un futuro mejor.

Cuatro objetivos específicos:

Identificar y seleccionar líderes naturales entre 18 y 50 años de edad, a través de

organizaciones de base, comunitarias, de la sociedad civil, universidades, y los sectores

público y privado. El programa pretende alcanzar líderes formados y graduados con una

focalización territorial que prioriza los municipios en los cuales se desarrolla o se ha

ejecutado, una intervención de crédito CAF, privilegiando participantes que ejerzan condición

de liderazgo en esos lugares y en ciudades secundarias y regiones preferentemente no ciudades

capitales.


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Realizar una capacitación integral, basada en el desarrollo de contenidos propios de cada país,

que conduzca a:

o Construir un nuevo estilo de liderazgo que parta de la esencia del individuo, lo fortalezca

en su organización y lo involucre en su realidad más cercana.

o Fortalecer el ejercicio del liderazgo en temas de derechos humanos, valores morales, lucha

contra la corrupción, gestión pública, entre otros.

o Desarrollar habilidades que les permitan transformar la realidad política y social en los

espacios nacionales, regionales o locales donde se desempeñen, con un enfoque de

desarrollo sostenible, equidad y género.

o Generar un liderazgo innovador, que maneje herramientas y que tenga la capacidad técnica

necesaria para identificar las necesidades más sentidas de su comunidad, superar las

limitaciones y advertir los riesgos futuros, a fin de formular acciones que contribuyan a la

transformación de su entorno inmediato.

o Conocer el funcionamiento de las instancias públicas territoriales, de sus instrumentos de

planificación, gestión y presupuesto, para permitir el ejercicio del control social ciudadano

y una veeduría ciudadanía informada.

o Proporcionar instrumentos prácticos para elaborar perfiles de Proyectos viables en el

marco de los instrumentos de gestión pública de los municipios de los cuales provengan,

enfocados a responder a realidades concretas y orientadas a su posible ejecución.

o Impulsar un liderazgo que entienda la importancia de la participación de las

organizaciones de la sociedad civil, la responsabilidad social y la recuperación de la

confianza en la gestión pública, de manera que pueda vigorizar las relaciones entre el

estado y la sociedad mediante acciones concretas.

Se deberá facilitar un espacio en donde se aplique una metodología integral y contextualizada

que permita la construcción conjunta (capacitadores – capacitados) de herramientas que

otorguen a los participantes mayores habilidades y conocimientos para intervenir en su

realidad, sobre la base de una profundización de los valores democráticos y en general la

activación de su ciudadanía.

Apoyar la Investigación por parte de los estudiantes a través de estudios de caso con

metodología para la elaboración de Proyectos, de una temática estratégica relacionada con el

Desarrollo Integral del país y de América Latina.

2.3 Contenido

El Programa articula las dimensiones del ejercicio de la ciudadanía, la solución de conflictos y la

administración del desarrollo, a través de la Malla Curricular que a continuación se detalla.


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2.4 Público objetivo

El Programa está orientado a los líderes naturales existentes en los ámbitos locales, de edades

comprendidas entre 18 y 50 años, cuyo ámbito de acción son preferentemente en áreas vulnerables y

carenciadas socialmente.

2.5 Perfil de proyecto de fin de curso

El Programa tiene como requisito que los participantes presenten Perfiles de Proyectos de Fin de

Curso, que propongan soluciones concretas a problemas de los gobiernos locales o a la instancia

territorial a los que pertenecen. Así, todo perfil debe ser compatibilizado con el Plan de Desarrollo de

las instancias públicas territoriales de la que provengan los estudiantes, donde hubiese dichos

instrumentos.

Los temas globales de los perfiles de proyectos se ubican en el marco de tres áreas temáticas:

Participación ciudadana, innovación social.

Proyectos orientados al desarrollo económico local y el emprendedurismo.

Proyectos de resolución de conflictos y mejora de la convivencia ciudadana.

2.6 Réplicas

Los participantes consolidan y actualizan sus competencias como líderes, tales como: trabajo en

equipo, responsabilidad social, capacidad para planificar actividades, establecimiento de

comunicación con actores sociales, logrando articularse con organizaciones públicas y privadas. Para

tal efecto, forman equipos de trabajo de líderes, que trasmiten a la población de su entorno los

contenidos del Programa, que sirven para fortalecer su desarrollo. Esta actividad también es requisito

del Programa.

2.7 Monitoreo del Programa

El Programa cuenta con un sistema de monitoreo que tiene por objeto asegurar que los objetivos del

mismo sean cumplidos, sino también como un instrumento para corregir errores o introducir mejoras.

Cuenta con una batería de indicadores de desempeño anuales y multianuales, en tableros de control.

2.8 Mejoras

Respecto a las mejoras, en relación a la metodología académica, por un lado:

Se ha complementado lo informativo y conceptual con un mayor énfasis de aplicación práctica

a la realidad local. Ello mediante el desarrollo de “las réplicas” que han pasado de ser

mecanismos de retrasmisión de “conocimientos”, a una verdadera interrelación con los


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diferentes actores – stakeholders- del desarrollo local. Relación que promueve y alimenta el

diseño de proyectos sociales realistas y pertinentes con los diferentes retos que enfrenta las

poblaciones a escala territorial-local.

El uso progresivo de Tics y Redes en el marco de un enfoque pedagógico constructivista y de

una ética de responsabilidad para el aprendizaje continuo como herramienta básica para el

liderazgo social. El entorno de aprendizaje –Tecno social- ha evolucionado de un paradigma

original de tecnologías de información y conocimiento – Tic- hacia uno de Aprendizaje y

Conocimiento – TAC, en la perspectiva de arribar a una de Empoderamiento y Participación

– TEP.

http://www.dreig.eu/caparazon/wp-content/Tep-learning.jpg?351c3a

Asimismo, destacan una mayor cobertura a países y líderes, perfiles de proyectos con

estrategias de financiamiento, la actualización de la malla curricular y desarrollo simultáneo

en modalidades presencial y a distancia.

Finalmente en el Programa hay una mayor precisión en una perspectiva sistémica sobre

desarrollo territorial-local.

http://www.dreig.eu/caparazon/wp-content/Tep-learning.jpg?351c3a


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Mosquera, J. (2007). Patrimonio Cultural y DesarrolloTerritorial. Revista M. Universidad Santo

Tomas. Bucaramanga. ISSN 1692–5114. Vol.4 Número 1, pp. 4-13

2.9 Algunos resultados y reflexiones sobre la experiencia del Programa en Perú

Se estima que desde su inicio en el 2002, como piloto en Colombia, hasta el 2014, en la regíon han

sido capacitados aproximadamente 14,000 líderes, de los cuales alrededor de un tercio coresponde al

Perú, siendo así el país con mayor participación, seguido de Bolivia.

Para el período que va del 2006 al 2014, en que el Programa viene siendo ejecutado en Perú, han

participado satisfactoriamente un aproximado de 4 800 líderes, a un promedio de 530 líderes por año,

cubriendo todas las regiones del país, con leve proprción mayor de hombres que mujeres, así del

ámbito urbano respecto al rural.

Uno de los resultados más destacados en el Perú, es el número y proporción de líderes capacitados

que han accedido a cargos públicos mediante procesos eleccionarios. Claramente el Programa se

constituyó en un factor contributivo, entre otros de diversa índole. Al cruzar la base de datos de los

líderes capacitados, con los resultados del último proceso electoral para elegir autoridades regionales

y locales en todo el país en octubre del 2014, se identificaron 48 autoridades elegidas de los 4802

líderes capacitados, es decir el 1%. Proporción interesante, si se toma en cuenta que no todos los

líderes capacitados fueron candidatos en la indicada lid electoral.

La distribución de los líderes elegidos como autoridades fue la siguiente: 04 Alcaldes Provinciales,

17 Alcaldes Distritales, 04 Consejeros Regionales, 11 Regidores Provinciales y 12 Regidores

Distritales.

2.10 Conclusiones y reflexiones


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En el marco conceptual desarrollado, tomando en consideración las bases y características del

Programa Liderazgo para la Transformación de CAF, la evolución del mismo y las experiencía de su

ejecución en Perú, se presentan las siguientes conclusiones y reflexiones, teniendo como véctor

permanente el desarrollo territorial-local:

El paradigma al que se puede asociar al Programa es el del Liderazgo Transformacional

El Programa ha sabido adaptarse a los cambios y experiencias en su ejecución, aunque aún

queda espacio para recomendaciones adicionales

Si bien el sustento del Programa enfatiza la importancia de la juventud, la definición de la

población objetivo incluye líderes hasta los 50 años de edad

En la perspectiva de seguir avanzando en la evolución y sofisticación del entorno tecnosocial

y del conocimiento, habría que ir sentando las bases para el uso de tecnologías de

empoderamiento y participación en las próximas versiones

Mirando también hacia adelante, la malla podría sufrir un nuevo ajuste, en términos de

cantidad de cursos, el tema de valores como transversal a lo largo de toda la capacitación, más

cursos instrumentales y menos desarrollos conceptuales, intensificación en el uso de redes

sociales y el fortalecimento de capacidades para estrechar la relación líder – seguidores,

manteniendo la línea de proyectos y entorno nacional, regional y local.

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Reseña Biográfica:

Ph.D. en Economía por la Arizona State University (Estados Unidos); Master en Administración por

el IESA (Venezuela), con especialización en Administración de la Integración Latinoamericana y en

Administración de Empresas; e, Ingeniero Economista de la Universidad Nacional de Ingeniería

(Perú). Coordinador General del Programa Liderazgo para la Transformación en Perú desde el 2012

y Docente Titular en la Facultad de Ingeniería Económica de la Universidad Nacioanla de Ingeniería.

Experiencia docente a nivel de pregrado y posgrado en análisis macroeconómico, política económica

y economía para proyectos; asimismo, con experiencia en dirección y gestión de empresas e

instituciones públicas. También ha trabajado como consultor en proyectos del PNUD y la OPS.

Finalmente, durante los estudios de doctorado fue Becario de la Comisión Fulbrigth y los de maestría

los realizó en mérito a una beca de las Naciones Unidas.

liderazgo social: el caso del programa liderazgo para la transformación en el perú ... ·...

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