liderazgo para el pensamiento complejo en la gestión educativa

5/24/2018 Liderazgo Para El Pensamiento Complejo en La Gestin Educativa

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LIDERAZGO PARA EL

PENSAMIENTOCOMPLEJO EN LAGESTIN EDUCATIVAUna gestin educativa eficiente y eficaz necesita de un personal directivo que

luego de centrar su atencin en la formacin integral de los estudiantes y de la

comunidad educativa en su conjunto, misin esencial de las instituciones

educativas, se provea de los recursos que hagan posible este propsito. Es en

estas acciones donde la idoneidad del personal directivo de quienes gobiernan

las instituciones educativas se pone de manifiesto.

Mg. Simona Parraguez CarrascoMg. Rosario Romero CiezaMg. Javier A. Huamn Angulo


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LIDERAZGO PARA EL PENSAMIENTO COMPLEJO EN LA GESTINEDUCATIVA

Introduccin

Una gestin educativa eficiente y eficaz necesita de un personal directivo que luego de centrar

su atencin en la formacin integral de los estudiantes y de la comunidad educativa en suconjunto, misin esencial de las instituciones educativas, se provea de los recursos que hagan

posible este propsito. Es en estas acciones donde la idoneidad del personal directivo dequienes gobiernan las instituciones educativas se pone de manifiesto.

La gestin educativa en la sociedad del conocimiento, requiere que las institucioneseducativas cuenten con una filosofa y una estructura administrativa,que a diferencia de lastradicionales, estn centradas en las personas, mucho ms que en los procesos, y en eldesarrollo de competencias, mucho ms que en el cumplimiento de objetivos, lo quesolicita

disponer de estructuras administrativas planas y flexibles (Rojas, 2006), caracterizadas porun permanente aprendizaje que les haga posible la adaptacin al cambio, fenmenocaracterstico de la globalizacin y de la sociedad del conocimiento.

Por otro lado, las instituciones educativas no pueden evadir el fenmeno de la acumulacindel conocimiento cientfico y tecnolgico que influye en la cultura, la economa y modo devivir en general de la sociedad. Es pertinente, en tal caso, dinamizar los trabajos en equipo de

profesionales de las diversas ciencias que laboran en las instituciones educativas: de laMatemtica, Lingstica, Ciencias Naturales y Humanidades para profundizar en elconocimiento de los nuevos saberes, su contribucin en la solucin de los problemaseducativos contemporneos, as como el modo pedaggico de abordarlo en las aulas. En estesentido, el trabajo en equipo, teniendo como foco de atencin un objetivo comn, resultafavorable intra e interinstitucionalmente, siendo el trabajo en redes, una de las formas deinteractuar en espacios geogrficamente separados y distantes. Ello favorecera el anhelo dela humanidad que requiere aprender a vivir juntos (Delors, 2006), actitud que se debeimpulsar desde el hogar y las instituciones educativas. Srieyx (1994) destaca que lo que hacea lariqueza de la informacin es el hiperintercambio transversal entre varios actoresquepertenecen a numerosas redes, favoreciendo las corrientes, las relaciones, las sinergias, deuna organizacin que levanta muros a una organizacin que tienda puentes.

En este contexto, la gestin educativa urge contar con directivos capaces de generar en lacomunidad educativa un pensamiento complejo que articule recursos profesionales, tcnicos,logsticos, financieros, otros. As Garant (1997) seala que pilotear una organizacin yllevarla a re-encontrar su sentido y su finalidad requiere, antes que nada, nuevas capacidadesde sus gestores de modo que los habiliten a sealar nuevos horizontes, trazar trayectorias,desarrollar negociaciones, elaborar compromisos que renan a nuevos actores y liberar unquantum de capacidad creativa y de transformacin, concluyendo que el arte del pilotajereposa en saber ser, saber-hacer, saber-colaborar, saber-qu y cmo; y saber-cundo y dnde.


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El presente estudio nos lleva a plantear las caractersticas de liderazgo de los equiposdirectivos de las Instituciones Educativas, que se requiere para promover la complejidad, que

permita la integracin de saberes, experiencias, propuestas de la comunidad educativa, en lasdiferentes actividades que realiza la Institucin Educativa para la mejora de la calidad de laeducacin.

En este sentido, el objetivo del ensayo es argumentar el liderazgo del personal directivo,como componente esencial de la gestin educativa en el fomento del pensamiento complejoen la comunidad educativa.

Pensamiento complejo

La epistemologa compleja es la confluencia de los aportes de diferentes investigadores, entreellos varios premios Nobel como Murray Gell-Mann (1994) e Ilya Prigogine (Prigogine y

Stengers, 1984). Tambin es importante destacar las contribuciones de Kauffman (1995),Holland (1995) y Arthur (1995). Asimismo, estn las contribuciones de Morn (1995, 2000,2002), quien articula el pensamiento complejo con la comprensin de la naturaleza delconocer, la transdisciplinariedad, la antropotica y la Tierra Patria. Por ltimo, hay queconsiderar las contribuciones de Maturana y Varela (1994) sobre los sistemas vivos y laautopoiesis.

El Pensamiento Complejo, como tal, est en la lnea de las teoras de la complejidad y vienesiendo propuesto por el Profesor Edgar Morn de Francia. Complejo viene de complexus, ysignifica tejido entre tejidos (Domnguez, 2006). El pensamiento complejo es ante todo un

pensamiento que relaciona El pensamiento complejo como epistemologa es un mtodo

para la construccin del conocimiento de cualquier fenmeno teniendo como base la forma ydinmica de cmo est tejido dicho fenmeno en s y con respecto a otros fenmenos, conel fin de comprenderlo y explicarlo en sus procesos de orden-desorden-reorganizacin,mediante el anlisis disciplinario, multidisciplinario, interdisciplinario y transdisciplinario. Deaqu que en el pensamiento complejo el conocimiento y el saber siempre sonmultidimensionales, transversales, cambiantes y evolutivos, el pensamiento complejo une,rene, relaciona y aborda los procesos en su constante dinamismo y cambio.

El pensamiento complejo tiene su esencia en la tradicin perdida de abordar el mundo y el serhumano desde un punto de vista hermenutico, o sea interpretativo y comprensivo. Sinembargo, su desarrollo es reciente y tiene que ver con el empuje dado por los descubrimientoscientficos en la fsica y biologa (referidos a proceso de incertidumbre, irreversibilidad en los

procesos, procesos caticos e imposibles de predecir, etc.), desarrollo de la teora de sistemasen ciencias sociales e ingeniera informtica, y consolidacin de metodologas deinvestigacin diferentes al mtodo cientfico tradicional (diseo emergente, investigacinaccin participativa, anlisis del lenguaje, entrevista a profundidad y taller reflexivo). En lasciencias sociales, esto est conllevado a la asuncin de una actitud crtica frente a los procesos

psicosociales como ordenados, lineales, predecibles, reducibles a sus componentes yparcelados en disciplinas especficas.


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Complejidad, como seala Morn(1994) es un trmino que involucra en s mismo una cargasemntica negativa. Se asimila a confusin, enmaraamiento, desorden. Incluso,

psicolgicamente parece indicar una derrota del pensamiento; as decimos no puedo

pensarlo ms, es demasiado complejo. La herencia negativa del trmino viene dadaprecisamente por una visin del conocimiento cientfico por el cual ste se identifica con

claridad, simplicidad orden, y an ms, se concibe que el propsito final de la cienciaes encontrar un orden, un diseo maestro detrs del caos de sensaciones, fenmenosaleatorios, borrosidades mltiples con que supuestamente desde esta epistemologa- nosenfrentamos en primera instancia.

El pensar complejamente y no simplificadoramente, como es el enfoque de la ciencia, lacomplejidad de los fenmenos encuentra en la concepcin de la ciencia un gran obstculo. El

pensamiento complejo no puede imponerse de primera y por simple oposicin al pensamiento

simplificador de la ciencia, sino que hay que esperar su advenimiento y desarrollo desde elmomento en que a lo largo del desarrollo del conocimiento se encuentren las insuficiencias,los lmites, las falencias del modo simplificador de encarar las complejidades mltiples que se

presentan y estemos atentos para enfrentar el desafo de pensar complejamente.

El pensamiento complejo propone una reforma del pensamiento, la misma tendr comomisin la integracin de los saberes dispersos, un pensamiento que totalice las informacionesy los conocimientos. En el pensamiento complejo el conocimiento debe ser tratado como un

proceso de reconstruccin a partir de la experiencia y del entorno, propiciando mltiplesinterpretaciones, revalorando la visin positivista de la ciencia y acogindose a unaconcepcin diferente de interpretacin de los problemas de la realidad, permite crear nuevosconceptos y construir un nuevo lenguaje, da cuenta de la intrincada relacin entre realidadesfsicas, sociales, tecnolgicas y humana, favorece tambin las relaciones que sostienen loshombres con su medio, donde cada uno asume sus propias vivencias, la herencia ambientalque le ha precedido y la incorpora a su construccin social, negando dialcticamente el

paradigma positivista de la ciencia.

Principios del pensamiento complejo

La complejidad no trata de buscar el conocimiento general, sino que brinda un mtodo paradetectar las ligazones, las articulaciones existentes en una relacin de sistema entre el hombre,la naturaleza, la sociedad y la cultura. Qu pasar con el saber y el hacer educativo, si no sefundamentan nuevos cambios desde todas las interpretaciones posibles?

El pensamiento complejo articula lo que est fragmentado, a travs de una reorganizacinterica. Morn parte de siete principios que pueden ayudar a pensar la complejidad comototalidad, estos actan al mismo tiempo como herramienta vlida en la visin de lo global,

entre los que se ubican:


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- El principio sistmico u organizacin,- El principio hologramtico,- El principio de bucle retroactivo o retroalimentacin,- El principio del bucle recursivo,- El principio de autonoma/dependencia (auto-eco-organizacin),

- El principio dialgico, y- El principio del que conoce en todo conocimiento.

Seguidamente se precisa algunas caractersticas el pensamiento complejo:

1) Las nociones antagnicas se unen sin perder su diferenciacin y particularidad, las cualesse excluyen y rechazan en el paradigma clsico (Principio dialgico);

2) Los proceso se autoproducen y autoorganizan en tanto los efectos producen causas y las

causas, efectos (recursin organizacional);3) Hay sistemas en los cuales la parte est en el todo, y, a la vez, el todo est en la parte

(principio hologramtico);4) Plantea que ms que orden, linealidad y estaticidad, lo que hay es un continuo proceso de

interacciones entre partes y fenmenos de orden, desorden y organizacin;5) Combina el anlisis cualitativo con el cuantitativo, ya que con nmeros no se puede

interpretar y con palabras no se puede describir con precisin, lo cual hace necesariopensar lo que se hace;

6) La realidad se concibe como un proceso en continuo cambio, por lo cual se debe serflexible en la forma de abordarla, y

7) El pensamiento complejo no es holstico o totalitario; liga los elementos y fenmenos entres estableciendo sus relaciones y asumiendo sus diferencias.

Gestin Educativa

Gestin es un concepto ms genrico que administracin. La prctica de la gestin hoy vamucho ms all de la mera ejecucin de instrucciones. Las personas que tienen

responsabilidad de conduccin, tienen que planificar y ejecutar el plan. El concepto degestin, connota tanto las acciones de planificar como las de administrar.

Gestin tiene que ver con gobernabilidad y esta, con los nuevos balances e integracionesnecesarias entre lo tcnico y lo poltico en educacin; slo mediante este reposicionamientoestratgico de las prcticas de direccin de las organizaciones educativas puede hablarse degestin.

Una primera aproximacin al concepto de gestin es reconocer sus filiaciones. Gestin se

relaciona, en la literatura especializada, con management y este es un trmino de origenanglosajn que suele traducirse al castellano como direccin, organizacin, gerencia,


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etc. Pero estrictamente, como expresa Mucchielli, gestin es un trmino que abarca varias

dimensiones y muy especficamente una: la participacin, la consideracin de que esta es unaactividad de actores colectivos y no puramente individuales.

La gestin educativa busca aplicar los principios generales de la gestin al campo especfico

de la educacin. El objeto de la disciplina, es el estudio de la organizacin del trabajo en elcampo de la educacin. Por lo tanto, est determinada por el desarrollo de las teorasgenerales de la gestin y los de la educacin.

Su contenido disciplinario est determinado tanto por los contenidos de la gestin como por lacotidianidad de su prctica. La gestin educativa se constituye por la puesta en prctica de los

principios generales de la gestin y de la educacin. En este sentido es una disciplinaaplicada, es un campo de accin. Su contenido tiende a avanzar en medio de los cambios quese producen en las polticas educativas, las presiones para implementar la poltica en vigor y

por su prctica en s; es de notar que la gestin educativa no es solamente pragmtica comopodra pensarse, sino que la dimensin poltica est inscrita en su prctica. En su estadoactual, la gestin educativa es una disciplina en gestin en la cual interactan los planos de lateora, los de la poltica y los de la pragmtica.

Para comprender la naturaleza del rea de la gestin educativa es necesario: i) conocer losplanteamientos tericos subyacentes en las disciplinas madres que la generan y la contienen:el rea de la gestin y el rea de la educacin; y ii) entender el sentido y los contenidos de las

polticas educativas.

En el caso de la gestin educativa, nos confrontamos con un problema especial que es elhecho de que el objeto de la gestin es la formacin de seres humanos y por ello, en el mbitode la educacin, el contexto interno, o al menos parte del contexto interno (los alumnos)tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organizacin. Esta es una situacin propiade la educacin que no se da en otras organizaciones.

Desde un punto de vista ms ligado a la teora organizacional, la gestin educativa es vistacomo un conjunto de procesos terico-prcticos integrados horizontal y verticalmente dentrodel sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. La gestin educativa puede

entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espaciosorganizacionales. Es un saber de sntesis capaz de ligar conocimiento y accin, tica yeficacia, poltica y administracin de procesos que tienden al mejoramiento continuo de las

prcticas educativas; a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades; y la innovacinpermanente como proceso sistemtico.

La gestin educativa no es un nuevo nombre para la administracin ni para la planificacin.La gestin educativa slo pude ser entendida como una forma de comprender y conducir laorganizacin escolar, en la medida en que se reconozca como uno de sus fundamentos el

clculo estratgico situacional; y, ms aun, slo en la medida en que ste preceda, presida y


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acompae esa accin educativa de tal modo que, en la labor cotidiana de la enseanza, lleguea ser un proceso generador de decisiones y comunicaciones especficas.

La gestin educativa tiene que ver con los problemas que se refieren a la resolucin deconflictos que se plantan entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado y lo rutinario

en cada funcin especfica, y la necesidad de generar y ampliar los desempeos para lacalidad educativa. Supone, adems, abandonar aproximaciones simples para sumir lacomplejidad, revisar las conceptualizaciones sobre las organizaciones educativas comoentidades cerradas, para pensarlas e imaginarlas como ciclos abiertos de accin quedesplieguen procesos encadenados de accin y finalidad en relacin con su entorno, y siemprecon restricciones a considerar.

La gestin educativa se refiere a la consideracin de la incertidumbre originada por loscambios de los contextos de intervencin, de la imposibilidad de continuar considerando a los

docentes y los funcionarios como meros ejecutores, cuando en realidad son actores que tomandecisiones permanentemente; de esta forma, la gestin est relacionada con incertidumbre,tensiones, ambigedades y conflictos inevitables. Por tanto, no se trata slo de efectuar un

plan o de planificar sobre el papel grupos de actividades. La gestin articula los procesostericos y prcticos para recuperar el sentido y la razn de ser de la gobernabilidad, delmejoramiento continuo de la calidad, la equidad y la pertinencia de la educacin para todos,de todos los niveles del sistema educativo: los equipos docentes y las instituciones educativas,las aulas, los procesos de enseanza y de aprendizaje, y los gestores educativos.El concepto de gestin educativa se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la integracindel sistema. La gestin educativa supone la interdependencia de: a) una multidisciplinariedadde saberes pedaggicos, gerenciales y sociales; b) prcticas de aula, de direccin, deinspeccin, de evaluacin y de gobierno; c) juicios de valor integrados en las decisionestcnicas; d) principios tiles para la accin; mltiples actores, en mltiples espacios de accin;f) temporalidades diversas personales, grupales y societales superpuestas y/o articuladas.

En la gestin educativa se puede identificar tres componentes esenciales y analticamentedistinguibles pero que operan interrelacionados y recprocamente potenciados. La gestineducativa implica y fomenta la integracin de diversos saberes, prcticas y competencias. Entodos los casos supone tres componentes inseparables y fundamentales: pensamiento

sistmico y estratgico, liderazgo pedaggico y aprendizaje organizacional.

Liderazgo con pensamiento complejo

Segn Chiavenato (2006): El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacinhumana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial enlas organizaciones de la administracin porque el administrador necesita conocer lamotivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder. Segn los autores lateora de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a

saber:


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1.Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal. El liderazgo es una influenciainterpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversosobjetivos especifico mediante el proceso de comunicacin humana. El liderazgo, grupossocial que ocurre solo en grupos sociales y no de una serie de caractersticas de la

personalidad del lder. La influencia es una fuerza psicolgica, una transaccin

interpersonal en que una persona acta para modificar el comportamiento de otra. Lainfluencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la manera de provocacambios en el comportamiento de las personas y grupos sociales. El control representa latentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas porquien ejerce influencia. Aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. El poder esinfluencia potencial que puede ejercerse o no a la autoridad (el concepto ms restringido deestos) es el poder legtimo, el poder de una persona derivado de su posicin en unaestructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente.

2.Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo. El grado decualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no solo de sus propiascaractersticas, sino tambin de las situaciones en que se encuentra. El liderazgo es un

proceso continuo de eleccin que permite a la empresa avanzar en direccin de susobjetivos, a pesar de las perturbaciones internas y externas. El grupo tiende a escoger comolder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo (que defienda o ayude al grupo a elegirel rumbo y las mejores soluciones a los problemas) en consecucin de los objetivos. Elliderazgo tiene que ver con la reduccin de incertidumbre en el grupo y con elcomportamiento que permite lograr esa reduccin, es decir la toma de decisiones. Desdeeste punto de vista, el lder es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupotome decisiones adecuadas.

3.Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados. El liderazgo est en funcinde ciertas necesidades en determinada situacin, y es la relacin entre individuo y ungrupo. La relacin entre lder y subordinados radica en tres generalizaciones:

a. La vida de cada persona puede verse como una continua por satisfacer necesidades,alivianar tensiones y mantener el equilibrio.

b. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a travsde las relaciones con otras personas y grupos sociales.

c. Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un proceso activode satisfaccin de necesidades.

La persona no espera que la relacin capaz de proporcionarle los medios de satisfacer unanecesidad surja de manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograr outiliza las que ya existen con el fin de satisfacer sus necesidades personales. Existe unarelacin funcional en que el grupo percibe al lder como la persona que tiene o controla losmedios capaces de satisfacer sus necesidades o de evitar su disminucin. En consecuencia,

el lder es un estratega que orienta el rumbo de las personas.


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4.El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las variables desituacin. El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo depersonas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. El liderazgodepende de las variables del lder, de los subordinados. El liderazgo se presenta en funcinde las necesidades existentes en determinada situacin, es decir, de las caractersticas

personales del lder los subordinados y de la situacin en que se hallan. Es un enfoquesituacional. El lder conjuga y adapta todas estas caractersticas. Por tanto, no hay un tipode lder nico y exclusivo para cada situacin.

Segn Enrique Louffat (2010) nos dice: El liderazgo es la influencia que tiene lugar entrelderes y sus seguidores, por la cual ambas partes se integran en la bsqueda de lograr losobjetivos previstos. El lder recibe poder y autoridad para representar a sus seguidores, sedebe a ellos, pero no es dueo de ellos. En los medio periodsticos es comn el empleo de lostrminos de liderazgo, direccin, administracin como si fueran sinnimo. Para efectos de la

comunicacin diaria en principio no genera con funciones, pero todo administrador debeconocer lo especfico de cada concepto, subrayando los matices diferenciales a travs de unadefinicin comparada.

De forma tcnica la administracin se pone en prctica a travs del proceso administrativoconstituido por los elementos planeacin, organizacin, direccin y control, es decir, laadministracin engloba a la direccin, que se encarga de ejecutar lo previamente planeado yorganizado, empleando a las personas, tanto a nivel individual como en equipos. En estesentido, el elemento direccin basa su accionar en algunos aspectos que requieren tcnicas deliderazgo, motivacin, actitudes y valores de la gente.El liderazgo por tanto podra ser definido como la influencia que ejerce una persona (lder)sobre otras (liderados), para que estas acten de forma comprometida e integrada en laconsecucin de los objetivos, con eficacia y eficiencia.

Estilos de liderazgo

Adair (2010) y Chiavenato (2002) coinciden en los estilos de liderazgo; por un lado Adair ensu obra Strategic Leadrship menciona: liderazgo autoritario, liderazgo liberal y liderazgodemocrtico y es all donde hace referencia a Chiavenato con el estudio que se hizo para

verificar el impacto causado por estos tres estilos de liderazgo en grupos de jvenesorientados a la ejecucin de tareas. Los resultados de esta experiencia mostraron sucomportamiento de la siguiente manera frente a los diversos tipos de liderazgo que fueronsometidos.a. Liderazgo Autoritario

El lder es duro e impositivo. El comportamiento de los grupos mostro fuerte tensin,frustracin y, en especial agresividad, pero falto espontaneidad, iniciativa y formacin degrupos de amistad. Aunque en apariencia gustasen de las tareas, no demostraronsatisfaccin frente a la situacin. El trabajo solo se realizaba cuando el lder estaba

presente fsicamente. El lder establece las directrices sin la participacin del grupo.


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El lder toma las medidas necesarias y determina las tcnicas para la ejecucin de lastareas: estas se realizan una por una, a medida que se hacen necesarias, y de modoimprevisible para el grupoEl lder determina tanto la tarea que cada uno debe ejecutar, como el compaero de trabajo.El lder es dominante y personal en los elogios y en las criticas al trabajo cada miembro.

b.Liderazgo LiberalEl lder deja que todos hagan su voluntad; aunque las actividades de los grupos eranintensa, la produccin fue mediocre. Las tareas se desarrollaba sin tener un objetivo conmuchos altibajos, se perda mucho tiempo en discusiones orientadas ms hacia motivos

personales. Se not una fuerte individualismo agresivo y poco respeto por el lder. Existecompleta libertad en las decisiones grupales o individuales; la participacin del lder esmnima.La participacin del lder en el debate es limitada; presenta materiales variados al grupo y

aclara que puede suministrar informacin, si la necesitan. Tanto la divisin de las tareascomo la eleccin de los compaeros estn totalmente a cargo del grupo. Absoluta fala de

participacin del lder; adems el lder no intenta evaluar ni regular el curso de losacontecimientos; solo cuando se le pregunta comenta sobre las actividades de losmiembros.

c. Liderazgo DemocrticoEl lder es activo, consultivo y orientado; cabe recalcar que all se formaron gruposamistosos y se establecieron relaciones cordiales entre los jvenes. Lder y subordinadosdesarrollan comunicaciones espontneas, francas y cordiales; el trabajo mostr un ritmosuave y seguro, sin alteraciones; incluso cuando el lder se ausentaba. Se dan cuenta que seestimula la participacin del empleado, y se preocupa no solo por los problemas laborales,sino tambin por los de las personas.

Sin embargo Tracy (2010) considera otros estilos de liderazgo; uno basado en las tareas y elotro basado en las personas que se detallaran a continuacin.

El liderazgo centrado en las tareas es el liderazgo rgido y preocupado por la ejecucin de latarea y por los resultados, pregonado por la administracin cientfica Taylor, quien tiende a

subdividir y fragmentar al trabajo en las tareas, componentes y seleccionar y entrenar a laspersonas ms adecuadas para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener losniveles de produccin estimados. Este estilo es tpico de las empresas que tienden aconcentrar a las personas en ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, conritmos basados en estndares de produccin preestablecidos. En pocas palabras es el liderazgo

preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten deacuerdo con los mtodos preestablecidos y los recursos disponibles.

Por otro lado el liderazgo centrado en las personas, es aquel que se preocupa por los aspectos

humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo,con gran participacin en las decisiones, Este es el estilo de liderazgo que hace ms nfasis en


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las personas que en trabajo en s, y trata de comprender y ayudar a los subordinados,preocupndose ms por las metas que los mtodos, pero sin descuidar el desempeoesperado. Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se presenta

baja eficiencia son generalmente dirigidos por lderes orientados hacia las tareas. Muchapresin para que las personas trabajen provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y hacia

los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede obtener mejores resultados deeficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano plazo y largo plazo, el liderazgo centradoen las tareas provocas insatisfaccin, reduccin del ritmo de trabajo rotacin de personal,elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e involucramiento en temas laborales.Cuanto mayor sea la percepcin del conflicto menor ser el nivel de produccin.

Componentes del liderazgo

Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con

habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de al menoscuatro componentes importantes: Koontz, Weihich y Cannice (2008).

La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable (). Es el poder().

La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadorasen distintos momentos y en diferentes situaciones. Es una comprensin fundamental de las

personas ().

Es la capacidad de inspirar. Es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todassus capacidades a un proyecto ().

La capacidad de actuar de una manera que desarrolla un clima que conduzca a responder ydespertar motivaciones. Tiene que ver con el estilo del lder ().

Palomo (2010) afirma cinco componentes del liderazgo:a)Autoconciencia: Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de nimo e

impulsos, as como efecto en los dems.Distintivos:Contabilidad en s mismoAutoevaluacin realistaSentido del Humor Autocrtico

b)Autocontrol:Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de nimo.Propensin a eliminar los juicios, pensar antes de actuar.Distintivos:Confiabilidad e integridadConformidad con la ambigedadApertura al cambio

c)Motivacin al logro: Pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y elstatus. Propensin a lograr metas, con energa y Persistencia.

Distintivos:Fuerte impulso hacia el logro


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Optimismo incluso frente al fracasoCompromiso organizacional.

d)Empata: Habilidad paraentender las reaccionesemocionales de losdems Habilidad paratratar a las dems personas de acuerdo con sus Reacciones emocional.

Distintivos:Capacidad para fomentar y Retener, el talento.Sensibilidad InterculturalServicio a clientes y consumidores.

e)Habilidades sociales: Pericia en el manejo y construccin de redes de relaciones.Habilidades para encontrar un espacio comn y construir simpata.DistintivosEfectividad en liderar el cambio

Habilidad para persuadirPericia en liderar y construir equipos.

Achua, C & Lussier, R. (2005) sealan los siguientes componentes del liderazgo. El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos. El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores

para que empleen a fondos sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente

que ste genera. La intensidad de la motivacin depende en gran medida de las

expectativas, de la percepcin que se tenga de las recompensas, de la cantidad deesfuerzo que se supone que se requerir, de la tarea por desarrollar y de otros factores

presentes en las condiciones especficas, pero tambin del ambiente organizacional laconsideracin de estos factores ha derivado en abundantes investigaciones sobre elcomportamiento propio del liderazgo y en la elaboracin de varias teoras al respecto.

En resumen estos componentes nos da a conocer que el lder se caracteriza por tener varioscomponentes como es el poder, motivaciones, la personalidad y un modelo ambienteintegrado, ya que el lder y sus trabajadores tengan la motivacin y un medio ambiente

agradable para as satisfacer sus necesidades y alcanzar sus objetivos.

Conclusiones1- Pensamos que el liderazgo con pensamiento complejo del personal directivo, favorece la

mejora de la gestin en las instituciones educativas.2- El ejercicio profesional de los directivos implica el desarrollo de capacidades bsicas

relacionadas con la abstraccin, el pensamiento complejo y la capacidad de trabajar enequipo.

3-Se hace necesario desarrollar el pensamiento complejo en el personal directivo para llevaradelante la gestin institucional. En este sentido el responsable de la gestin educativadebe posicionarse como actor y agente de la transformacin, conociendo las fortalezas,


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debilidades, oportunidades y desafos que enfrenta en cada situacin particular yvinculndola con un proceso de transformacin de largo aliento.

4- Difcilmente una sola persona puede reunir todas las capacidades y conocimientosnecesarios para pilotear eficazmente un sistema educativo. En este sentido, una de lascompetencias principales para los responsables de la gestin educativa es la capacidad para

trabajar en equipo. Los gestores necesitan trabajar en equipo.

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liderazgo para el pensamiento complejo en la gestión educativa

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