liderazgo eficaz i 2014 fco vargas mod i completo

ESCUELA DE DILERAZGO

DR. EDGAR LOPEZ BERTRAND

MODULO I /2014

FACILITADOR: FRANCISCO VARGAS

PRIMERO QUE NADA UN LIDER NO NACE

SE HACEESTA MATERIA NOS ENSEAR QUE NO TENEMOS QUE ESTAR EN EL PUESTO PRINCIPAL PARA CAUSAR IMPACTO EN NUESTRA ORGANIZACIN O MINISTERIO.

LOS BUENOS LIDERES SON CAPACES DE DIRIGIR A SUS SEGUIDORES Y A SUS SUPERVISORES

EN ESTA MATERIA ESTUDIAREMOS LOS PRINCIPIOS PARA DELEGAR, DIRIGIR Y SUPERVISAR, QUE ACABARN CON LOS MITOS SOBRE EL LIDERAZGO.

LOS CUALES NOS OFRECEN UNA LUZ SOBRE LOS RETOS FUTUROS.

LOS LIDERES PUEDEN DIRIGIR EFECTIVAMENTE, SIN IMPORTAR SU POSICIN EN UNA ORGANIZACION

LA FORMACIN ES TERICA Y PRCTICA, ANIMADA Y DESAFIANTE, PARA LOS QUE SE SIENTAN LLAMADOS O NECESITEN REFORZAR SUS TAREAS DE LIDERAZGO.

ENTENDIENDO QUE EL EJERCICIO DE NUESTRO MINISTERIO REQUIERE MUCHA RESPONSABILIDAD Y LIDERAZGO, CUALIDADES QUE DIOS NOS BRINDA PARA EL MEJOR DESARROLLO PERSONAL Y GRUPAL.

LAS DINAMICAS CONSISTIRN EN SITUACIONES SIMULADAS EN DONDE EL LIDER APLIQUE LO APRENDIDO.

EL LIDER DE 360

LOS MITOS DE DIRIGIR UNA ORGANIZACIN DESDE LA ZONA INTERMEDIA

LOS DESAFIOS QUE UN LIDER ENFRENTA

. LOS MITOS DE DIRIGIR UNA ORGANIZACIN DESDE LA ZONA INTERMEDIA

FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell

LIDER DE 360

Los colegas de su jefe

Sus colegas o compaeros

Los subordinados a sus colegas

Sus subordinados



Su Jefe


VIDEO: Un paso mas

. LOS MITOS DE DIRIGIR UNA ORGANIZACIN DESDE LA ZONA INTERMEDIA

FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell

LIDER DE 360




Sus subordinados



Su Jefe


VIDEO: Un paso mas

EL 99% DE TODO EL LIDERAZGO SE DA EN LA ZONA INTERMEDIA, Y NO EN LA CIMA

LOS LIDERES INFLUYEN EN LAS PERSONAS EN CUALQUIER AREA DE LA ORGANIZACION

PARA CONVERTIRNOS EN LIDERES DE 360 DEBEMOSESTAR SEGUROS DE NO ESTAR LIGADO A LOS SIGUIENTES MITOS COMUNES.

1 LA POSICION, no puedo dirigir si no estoy en la cima2 EL DESTINO, cuando llegue a la cima aprender a dirigir.3 LA INFLUENCIA, si estuviera en la cima la gente me seguira4 LA INEXPERIENCIA, cuando llegue a la cima tendr el control5 LA LIBERTAD, cuando llegue a la cima no tendr limites6 EL POTENCIAL, no puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima7 TODO O NADA, sino puedo llegar a la cina entonces no tratar de dirigir

MITOS:

1 LA TENSION, de quedar atrapado en medio de la escalera2 LA FRUSTRACION, de seguir a un lder ineficiente3 ORQUESTA, un solo msico muchos instrumentos4 DEL EGO, esta escondido cuando esta en el nivel intermedio5 LA REALIZACION, a los lideres les agrada estar al frente y no al medio6 LA VISION, apoyar la visin es difcil cuando usted no la presento7 LA INFLUENCIA, dirigir mas all de su posicin no es fcil

DESAFIOS:

MITO 1. EL MITO DE LA POSICIN

NO PUEDO DIRIGIR SINO ESTOY EN LA CIMA

Un lugar en la cina no hace que nadie sea un lder.

La verdadera medida del liderazgo es la INFLUENCIA

Veamos los 5 niveles del liderazgo, esto muestra la dinmica del desarrollo.

1. Este nivel es inferior, usted tiene ciertos derechos que vienen con este ttulo, dirige a la gente basado en su posicin. Ellos lo seguirn solamente dentro de los lmites de su descripcin del trabajo, porque tienen que hacerlo

2. En el segundo nivel usted comienza a dirigir mas all de su posicin porque ha desarrollado una relacin con la gente que desea dirigir. Usted los trata con dignidad y respeto, los valora como personas, y se preocupa por ellos. Ellos comienzan a confiar en usted, y por consiguiente ellos de dan permiso a que los dirija. Le siguen por su propio deseo.

3. Este nivel es el de la reproduccin. Debido a los resultados alcanzados en su trabajo, debido a su contribucin al equipo, ellos se fijan mas en usted para que los dirija.

4. Nivel de desarrollo humano. Se llega a este nivel cuando se enfoca en desarrollar a los dems. Su agenda debe verse en las personas que dirige, ser mentor para ellas, ayudarlas a desarrollar y agudizar sus habilidades de liderazgo. Usted los valora, le aade valor y los hace mas valiosos. Ellos lo siguen por lo que usted ha hecho por ellos.

5. Nivel de la personalidad. Solamente los dems lo pueden colocar a usted all y lo hacen porque usted ha sobresalido en los primeros cuatro niveles en su liderazgo con ellos. Usted se ha ganado la reputacin de un lder de quinto nivel.

DIGAMOSLO DE UNA MANERA GRAFICA:

Disposicin ms que posicin.La posicin tiene muy poco que ver con un liderato

genuino. El liderato es una decisin que usted toma, no un lugar donde usted se sienta.

Influir en otros es un asunto de disposicin y no de posicin. Usted puede dirigir a otros desde cualquier lugar de la organizacin. Y cuando usted lo haga, usted har que la organizacin mejore. Cada nivel de una organizacin depende del liderazgo de alguien.

No importa donde este, usted puede marcar la diferencia

TEST DE EVALUACION

l.POSICION

Las personas lo siguen porque

tienen que hacerlo.

2.PERMISO

Relaciones.Las personas lo siguen porque

desean hacerlo.

3. PRODUCCION

Resultados.Las personas lo

siguen por lo que

usted ha hecho por la

organizacin.

4. DESARROLLODE PERSONASReproduccin.Las personas lo

siguen por lo que usted ha

hecho por ellas.

5. PERSONALIDAD

Respeto.La gente lo sigue por

lo que usted es y lo

que usted representa.

Leer fragmento de una iglesia con propsito

MITO 2. EL MITO DEL DESTINO.

CUANDO LLEGUE A LA CIMA APRENDER A DIRIGIR

Si usted quiere triunfar, necesitamos aprender todo lo que podamos sobre liderazgo ANTES de que tengamos una posicin de lder. Un buen liderazgo se aprende en las trincheras,(derecho de piso) es un proceso de aprendizaje de toda la vida. Los errores que se comenten cuando uno esta en la cima conllevan un costo gigantesco en la organizacin y daa la credibilidad del lder.

MITO 2. EL MITO DEL DESTINO.

Comencemos con adoptar la manera de pensar,de aprender las habilidades y a desarrollar los hbitos de la persona que usted desea ser. Para ser un lder exitoso, aprendamos a dirigir antes de que tengamos la posicin de lder Ver video.

Tenemos la iniciativa de competir en una maratn.Se presentar el da de la maratn sin antes haber Entrenado? sin saber con que zapatos correr?Verdad que NO, verdad que usted se prepara Antes, para cuando llegue el da, usted estar LISTO.

MITO 3. EL MITO DE LA INFLUENCIA

Si estuviera en la cima la gente me seguira.

Las personas que no tienen una experiencia de liderazgo, piensan que el liderazgo es una recompensa que alguien de importancia pudiera concederle.

La influencia no funciona de esa manera, usted puede concederle una posicin a alguien, pero NO puede concederle un verdadero liderazgo

Una posicin le da a usted la oportunidad de probar su liderazgo.

MITO 3. EL MITO DE LA INFLUENCIAel presidente Woodrow Wilson tena una ama de llaves que constantemente se lamentaba de que su esposo no posea una posicin ms prestigiosa en la vida. Un da, esta dama se le acerc al presidente luego de que escuch que el Secretario de Trabajo haba renunciado de la administracin. Presidente Wilson, le dijo: mi esposo es perfecto para esa posicin vacante. l es un hombre trabajador, sabe lo que es el trabajo y comprende a las personas que trabajan. Por favor, considrelo Cuando designe al nuevo Secretario del Trabajo.Aprecio su recomendacin, respondi Wilson, pero debe recordar que la posicin del Secretario del Trabajo es muy importante.Requiere a una persona influyente. Pero, le dijo el ama de llaves, si usted hiciera que mi esposo fuera el Secretario de Trabajo, l sera una persona influyente. Las personas que no tienen una experiencia en el liderazgo tienden a sobreestimar la importancia de un ttulo de liderazgo.

MITO 3. EL MITO DE LA INFLUENCIA

Si somos de las personas que piensa que al llegar a ser jefe voy a ser alguien importante, es un error, si yo no poseo ningn tipo de influencia sobre los dems quiere decir que los dems van a influenciarme a mi.Influencia no es tener CONTACTOSInfluencia es : RELACIONARME CON LOS DEMAS TRATO ADECUADO CON LOS DEMAS VALORA EL TRABAJO DE LOS DEMAS RESPETA A CADA PERSONA VISION CLARA SEGURIDAD SOBRE QUIEN ES USTED.

MITO 4. EL MITO DE LA INEXPERIENCIAHa escuchado usted diciendo algo como: Sabes, si yo estuviera a cargo, no hubiramos hecho esto, o lo otro. Las cosas seran diferentes si yo fuera el jefe? Si es as, debo decirle que hay buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que el deseo de mejorar una organizacin y sentirse capaz de hacerlo, con frecuencia, es lamarca de un lder. Andy Stanley dijo: si usted es un lder y tiene lderes trabajando con usted, ellos piensan que pueden hacer su trabajo mejor que usted. As lo piensan (igual que usted). Y eso no est mal, as es el liderazgo. El deseo de innovar, mejorar, crear, y buscar la mejor manera es una caracterstica de liderazgo.

MITO 4. EL MITO DE LA INEXPERIENCIAPero tambin hay malas noticias. Al no haber experimentado Ser la persona en la cima de la organizacin, usted est subestimando la cantidad de control que usted tendra en la cima. Entre ms alto avance y entre ms grande sea la organizacin, usted se dar cuenta que mayor es la cantidad de factores que controlan la organizacin. Ms que nunca, cuando est en la cima, usted necesita toda la influencia de la que pueda proveerse. Su posicin no le da un control total Ni tampoco proteccin.

MITO 4. EL MITO DE LA INEXPERIENCIACarly Fiorina. Ella es considerada una de los ejecutivos de negocios ms importante de la nacin y en 1998 la revista Fortune la nombr la mujer ejecutiva ms poderosa de los Estados Unidos. En ese tiempo ella era presidente deLucent Technologies, y poco despus se convirti en directora ejecutiva de Hewlett Packard, la undcima compaa ms grande de la nacin en esa poca.'En el 2002, Fiorina hizo algo audaz que esperaba que Funcionara en su organizacin. Dirigi una fusin entre Hewlett Packard y Compaq tratando de convertirla en una organizacin ms competitiva que su mayor rival, Dell.

MITO 4. EL MITO DE LA INEXPERIENCIA Desafortunadamente, los ingresos y las ganancias no llenaron las expectativas en los siguientes dos aos. Noobstante en diciembre del 2004, Fiorina se mantena optimista acerca de su futuro. Cuando le preguntaron acerca del rumor de una transicin de su carrera hacia la poltica, ella respondi: Soy la directora ejecutiva de Hewlett Packard; me encanta la compaa, me encantami puesto y an no he terminado.2 Dos meses despus, haba terminado pues la junta directiva de Hewlett Packard le pidi su renuncia.

MITO 4. EL MITO DE LA INEXPERIENCIAEstar en la cima trae sus propios problemas y desafos. En el liderazgo, no importa dnde usted est en la organizacin, lo ms importante es, siempre, la influencia.

Necesitamos mas seguridad interna ( Ver Video)

MITO 5. EL MITO DE LA LIBERTADCuando llegue a la cima no tendr mas limites

Ha pensado que estar a cargo cambiaria su vida?

Ha pensado esto? : Cuando llegue a la cima, lo habr logrado. Cuando termine de escalar la escalera corporativa,

podr descansar. Cuando sea dueo de mi propia compaa, podr

hacer Lo que quiera. Cuando est en control, el cielo ser el lmite.

MITO 5. EL MITO DE LA LIBERTAD

No importa el trabajo o posicin que tengamos, siempre habr limites. Entre mas alto vayamos mas se espera de nosotros, las presiones son mas grandes y el impacto de las decisiones tiene mayor peso.

Los buenos lideres, busca a su gente, se comunican con ellos, encuentra un comn denominador y los capacita para tener xito.

MITO 5. EL MITO DE LA LIBERTAD

Supongamos que usted tiene una posicin en ventas, y que usted es muy bueno en esa posicin.Usted vende bien, convence a sus clientes con facilidad, y gracias a usted su compaa tiene un ingreso de 5 millones de dlares por ao. Como vendedor, puede que Tenga mucha libertad. Quizs usted puede acomodar su horario de la forma que desee. Al igual que muchos otros vendedores, usted puede trabajar desde su casa. No importa si usted desea trabajar a las cinco de la maana o a las diez de la noche, siempre y cuando usted le d un buen servicio a sus clientes y a su compaa.

MITO 5. EL MITO DE LA LIBERTADPuede hacer las cosas a su manera, y si algo malo sucede, es muy probable que lo resuelva fcilmente.Pero ahora supongamos que lo ascienden a gerente de ventas de media docena de personas que hacen lo que usted sola hacer. Ahora usted est ms limitado que antes. Ya no puede acomodar su horario como le place yaque tiene que acomodarlo con respecto a sus otros seis empleados que tienen que trabajar con sus clientes. Y si usted es un buen lder, animar a los miembros de su equipo a que trabajen siguiendo su propio estilo para que maximicen de esa forma su potencial, pero esto har las cosas mucho ms difciles para usted.

MITO 5. EL MITO DE LA LIBERTADAgrguele a eso una mayor presin financiera a su posicin ya que ahora sera responsable quizs de traer un ingreso de 25 millones de dlares a su compaa.y si usted vuelve a ascender, por ejemplo a nivel de ungerente de divisin, sus demandas aumentan an ms. Y puede que tenga que trabajar con cierto nmero de departamentos diferentes, cada uno con sus propios problemas, con habilidades y culturas diferentes.

MITO 5. EL MITO DE LA LIBERTADDERECHOS RESPONSABILIDADES

Los derechosdisminuyen alascender en laOrganizacin Las responsabilidades

aumentan al ascender en la organizacin

Para poder sobrepasar los limites de su eficacia hay una mejor solucin. Aprender a dirigir en la zona intermedia.Tus derechos como tus responsabilidades son lo mas altos que se pueda llegar a ser sin desequilibrar alguna zona.

MITO 6. EL MITO DEL POTENCIALNo puedo alcanzar mi potencial sino estoy en la CIMA

Cuntos nios dicen: Cuando sea grande ser el vicepresidente de mi nacinProbablemente ninguno. Si un nio tiene aspiraciones polticas, el querr ser el presidente, y si piensa en los negocios, seguro querr ser el dueo de la compaa. Muy pocas personas aspiran poco.

las personas deben esforzarse por ser las mejores ensu rea, no en su organizacin.

MITO 6. EL MITO DEL POTENCIALLa meta para derribar este mito es que nosotros desarrollemos nuestro mayor potencial desde la zona intermedia del triangulo del liderazgo.

Lo que esperamos que digan de nosotros es:usted lo coloca en cualquier lugar y l hace un trabajo excelente. l tiene una manera genial de integrarse y adaptarse a su ambiente

MITO 7. EL MITO DEL TODO O NADASino puedo llegar a la cima, entonces no tratare de dirigirSi pensamos as, en vez de ayuda seremos un obstculo

Cules son las probabilidades de que usted llegue a la cima de su organizacin o que algn da se convierta en el lder principal? La realidad para la mayora de las personas es que Nunca llegarn a ser los directores ejecutivos. Significa eso que deben tirar la toalla con respecto al liderazgo?

Eso es lo que algunas personas hacen. Miran una organizacin, se dan cuenta que no llegarn a la cima y se rinden. Su actitud es: Si no puedo ser el capitn del equipo, me llevar la pelota y me ir a casa

MITO 7. EL MITO DEL TODO O NADA

El liderazgo no es una propuesta de todo o nada. Si el estar en algn otro lugar que no sea la cima lo ha frustrado, por favor no tire la toalla. Por qu? Porque usted puede marcar la diferencia en cualquierlugar de una organizacin.Ser un lder intermedio trae muchos desafos. Usted puede aprender a sobrepasarlos. Convertirse en un lder de 360 eficiente requiere principios y habilidades para dirigir a los que estn encima de usted, a los que estn a su lado y a los que estn debajo de usted.Usted puede conocerlos y utilizarlos.

HERRAMIENTAS BASICAS

PROPOSITOS, METAS, OBJETIVOS Y SUEOS

Un propsito definido, claro y conciso, te garantiza que estas por el camino correcto del liderazgo.

Un propsito te hace enfocarte en una sola visin.Hace que no pierdas el objetivo principal.Podrs sentirte tentado a desviarte del rumbo, pero un propsito definido te mantiene siempre fiel a tus Principios.

TAREA PARA PROX SABADO

IDENTIFIQUE SU PROPOSITO EN ESTA ESCUELA DE LIDERAZGO

IDENTIFIQUE SU PROPOSITO EN SU FAMILIA

IDENTIFIQUE SU PROPOSITO EN SU MINISTERIO

IDENTIFIQUE SU PROPOSITO EN SU TRABAJO/DESEMPEA

Escriba cinco fortalezas de su personalidadEscriba cinco debilidades de su personalidadEscriba cinco cosas que pueden amenazar su xito en la vidaEscriba cinco cosas que pueden darle oportunidades para llegar al xito en su vida

METAS-OBJETIVOS-SUEOS

Sueos: es algo inalcanzable , algo deseado por eso se llama SUEO.

Objetivos: Lnea de llegada de algo si se cumpli O no, al cumplirse los objetivos se acerca al sueo.

Metas: Estrategias o formas para llegar a cumplir objetivos.

METAS-OBJETIVOS-SUEOSEntonces para que se cumplan los sueos, lo que debemos hacer es:

1 trazarnos un propsito fijoEso nos garantiza que estamos en el caminocorrecto para llegar a ese sueo.

2 poner metas cortas alcanzablesCreamos estrategias para ir logrando pequeas Victorias cuando smanos las metas alcanzadas nos daremos cuenta que hemos cumplido con los objetivos ( una cosa te lleva a la otra)

3 Evaluar la suma de los objetivos.La suma de los objetivos te acerca al cumplimiento de los Sueos.

Resumen:Define un propsito, en base a tu sueo, ponte metas cortas y lograras tus objetivos y la suma de tus objetivos cumplidos te acerca a tu sueo.kinder-colegio-universidad = Profesional independienteSueo, ser profesional, propsito de estudiar; metas cortas pasar las materias mes a mes, con los aos aprobacin de grados, hasta graduarme de colegio, igual hasta graduarme de la universidad, = sueo cumplido.

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)Para alcanzar nuestros objetivos personales, profesionales, laborales, adems de conocer las condiciones del entorno, debemos poner una lupa en nosotros mismos para conocernos a fondo y aprovechar al mximo la herramienta ms importante con que cuenta mi idea de negocio: mi persona. Para ello contamos con una sencilla herramienta llamada Anlisis FODA, la cual puede ser aplicada en todos los mbitos de nuestra vida (Personal, Trabajo, Negocio, etc.).

El anlisis de F.O.D.A. Personal consiste en: - Evaluar las Fortalezas y Puntos de Mejora relacionadas con nuestros aspectos personales (talentos, virtudes, conocimientos y habilidades). - Detectar las Oportunidades y Amenazas del entorno, o sea el mbito en el cual nos desenvolvemos cotidianamente y que al tenerlo en cuenta podemos actuar sobre ellas.

El F.O.D.A. personal es una herramienta til para: - Fortalecernos ante futuros desafos. - Crecer tanto en lo personal como en lo laboral-profesional. Existen ciertas caractersticas personales que no son detectadas por uno mismo. En este caso debemos pedir apoyo a alguien de confianza amigo, familiar, colega, compaero, etc que, a modo de espejo, nos brinde informacin de valor para conocernos y crecer.

FORTALEZAS Soy organizado en el trabajo.Me adapto a los cambios .Reconozco mis errores y trato de mejorar .

OPORTUNIDADES Tengo acceso a un prstamo .Tengo el contacto con una empresa que necesita una persona como yo .Curso de Gestin Empresarial .

DEBILIDADES Soy demasiado exigente Tengo poca paciencia Soy perfeccionista

AMENZAS Envidias profesionales Economa Inestable Mucha competencia en el mercado laboral

Dejar siempre en blanco

Fortalezas (F)Lista de Fortalezas

Debilidades (D)Lista de Debilidades

Oportunidades (O)Lista de Oportunidades

Estrategias (FO)Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades

Estrategias (DO)Vencer debilidades aprovechando oportunidades

Amenazas (A)Lista de Amenazas

Estrategias (FA)Usar fortalezas para evitar amenazas

Estrategias (DA)Reducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas

Fortalezas (F)Buen nivel de directivosBuen desempeo de lossistemas de informacinPersonal competitivo

Debilidades (D)No hay PlaneacinNo hay prestaciones mas que las de la leyBajo nivel de estudios de mercadoBajo nivel de Ventas

Oportunidades (O)Tendencia al crecimientoDemanda de sus servicios para pequeas empresas

Estrategias (FO)Conservar el buen desempeo de la empresa para aumentar su demanda.Aprovechar la competitividad del personal para adquirir mayor prestigio

Estrategias (DO)Realizar investigaciones de mercado para saber a que empresas se les puede brindar un servicio.Aprovechar los medios publicitarios para atraer nuevos clientes con el fin de incrementar las ventas

Amenazas (A)CompetenciaDesempleoPoco crecimiento en la economa

Estrategias (FA)Mejorar la calidad de los servicios desarrollando un programa de capacitacin

Estrategias (DA)Realizar visitas a diferentes empresas para informar acerca de sus serviciosRealizar con los directivos juntas continuas para elaborar planes para el crecimiento de la empresa

LOS DESAFIOS QUE UN LIDER ENFRENTA

La mejor oportunidad de ayudarnos a si mismo y a nuestra organizacin, es convertirnos en lideres. Por lo tanto familiaricmonos con los siete desafos ms comunes que enfrentan los lderes en la fase intermedia. As que resolvamos estos dilemas y preparmonos para convertirnos en lderes.

DESAFIOS:

1 LA TENSION, de quedar atrapado en medio de la escalera2 LA FRUSTRACION, de seguir a un lder ineficiente3 ORQUESTA, un solo msico muchos instrumentos4 DEL EGO, esta escondido cuando esta en el nivel intermedio5 LA REALIZACION, a los lideres les agrada estar al frente y no al medio6 LA VISION, apoyar la visin es difcil cuando usted no la presento7 LA INFLUENCIA, dirigir mas all de su posicin no es fcil

LA TENSINLa clave para manejar el desafo de la Tensin es Aprender a dirigir en los limites que otros le han puesto.

Como lder intermedio de una organizacin, la autoridad que usted posee no es suya.El poder que usted tiene es solo un prstamo dado por alguien con mayor autoridad. Y ellos tienen el poder de quitarle esa autoridad, despidindolo, degradndolo, o cambindolo a otra rea de la compaa. Si esto no le crea tensin, nada lo hara.

LA TENSINLos efectos del desafo de la tensin no son experimentados de la misma forma.

El temperamento de un lder y su capacidad cier-tamente toman un papel muy importante. Adems, la manera en que la tensin afecta a un lder se da por los siguientes cinco factores:

LA TENSIN1. FACULTADES

CUNTA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD LECONCEDE LA PERSONA QUE EST POR ENCIMA DE USTED Y QUE TAN CLAROS SON LOS LMITES ?

Facultar significa definir los parmetros en los cuales las personas pueden operar, y luego liberarlos para que lo hagan.

LA TENSINLa Pregunta seria:Que tan libre es esa Libertad?Dnde estn los limites?

Dependiendo de la claridad de los lmites de la responsabilidad que se nos han dado, as ser la fuerza del impacto que sentimos con el desafo de la tensin. Entre menos definidos estn esos lmites,mayor ser el potencial de la tensin.

LA TENSINMuchos de estos lderes de negocios reaccionan tratando de tomar el lugar del encargado o yndose en otra direccin. Otros simplemente se rinden y regresan al mundo que ellos conocen mejor.

LA TENSIN2. INICIATIVA.

CUAL ES EL BALANCE ENTRE INICIAR Y NOPASARSE DE LOS LMITES ?

Los buenos lderes pocas veces piensan entrminos de lmites, ms bien, piensan en trminos de oportunidades. Ellos son iniciadores.Despus de todo, la caracterstica nmero uno de los lderes es su capacidad para hacer que las cosas sucedan.

LA TENSINAlgunas veces ese deseo de iniciar les lleva a una expansin de sus responsabilidades y de sus lmites.

Otras veces los lleva a un conflicto con las personas que los dirigen. Usted necesita darse cuenta que entre ms fuerte sea su deseo natural de iniciar, mayor es el potencial para la tensin.

Si usted desafa la visin o la autoridad de sus lderes, puede que pase de estar en un liderazgo intermedio, a ningn liderazgo y tenga que buscar otro empleo

LA TENSIN3. AMBIENTE:

CUL ES EL ADN DEL LIDERAZGO DE UNA ORGANIZACIN Y DE SU LDER?

Toda organizacin tiene su propio ambiente especialuna organizacin adquiere la personalidad de su lder.

LA TENSINSi usted es un lder intermedio en una organizacin, evale su ambiente.Aumenta o disminuye el desafo de la tensin? Puede usted desarrollarse en el ambiente en el que est con el nivel de tensin que tiene?Los aspectos positivos de la organizacin son mayores que los efectos negativos del ambiente en que est?Un ambiente puede estar bien para un lder pero no para otro. Slo usted puede hacer esa evaluacin.

LA TENSIN4. PARAMETROS DE TRABAJO:

QU TAN BIEN CONOCE SU TRABAJO Y CMO LLEVARLO A CABO?

Se ha fijado en el nivel de tensin que experimenta cuando empieza a trabajar en un nuevo empleo?Es bastante alto, no es cierto?Mientras menos familiar es el trabajo para nosotros, mayor es la tensin.

LA TENSINSi usted no sabe cmo hacer el trabajo, va a estar Tensionado, aunque sea rpido para aprender y tenga una actitud abierta para ser enseado.An cuando ya supiera cmo ejecutar el trabajo, si no tiene ni idea de cules son las expectaciones de los dems para usted, no estar pisando sobre terreno firme. Slo cuando usted tiene realmente controlada la situacin en su trabajo, y es bueno al hacerlo, se reduce la tensin de estar en el nivel intermedio.

LA TENSIN5. RECONOCIMIENTO:

PUEDE USTED VIVIR SIN EL MRITO?

La realidad de dirigir desde el nivel intermedio en una organizacin es que usted no va a obtener tanto reconocimiento pblico ni apreciacin como los lderes que estn en la cima.Entre mayor sea su deseo de recibir el mrito y reconocimiento, mayor ser la frustracin de estar trabajando en la parte intermedia de una organizacin.Usted necesita decidir por s mismo si recibe la suficiente satisfaccin para mantenerse all.

LA TENSIN

COMO ALIVIAR EL DESAFIO DE LA TENSION

CINCO SUGERENCIAS PARA APRENDER A ALIVIAR LA TENSION:

LA TENSIN1. SIENTASE COMODO EN EL NIVEL INTERMEDIO

cmo puede sentirse cmodo en el nivel intermedio?La comodidad en realidad es una funcin de expectativas. Entre ms amplia sea la brecha entre lo que usted desea hacer y de la realidad, mayor ser la decepcin. Converse con su jefe; entre ms conozca acerca de lo que l espera de usted, de lo que es normal en la organizacin y de cuanta autoridad usted tiene, ms cmodo se sentir.

LA TENSIN2. CONOZCA LO QUE ES SUYO Y LO QUE DEBE DEJAR IR

Una de las mejores cosas que usted puede hacer es preguntar lo que se espera de usted y luego mantener un dilogo acerca de esas expectativas con las personas ante quienes usted es responsable.

CUATRO COSAS QUE NADIE PUEDE HACER POR USTED Aceptar la responsabilidad final Ser el comunicador principal Ser el principal representante Vivir una vida de integridad

LA TENSIN3. ENCUENTRE UN RAPIDO ACCESO A LAS RESPUESTAS

CUANDO SE ENCUENTRE EN EL NIVEL INTERMEDIO

Todas las personas necesitan encontrar una forma de obtener respuestas rpidas para poder triunfar cuando se encuentran en un nivel intermedio. Algunas veces eso puede ser difcil, especialmente si la persona para quien usted trabaja no es comunicativa.Y requerir que usted tenga una buena relacin con las personas a su alrededor. Entre ms desarrolle su habilidad de un liderazgo total, ms fcil le ser lograrlo

LA TENSIN4. NUNCA VIOLE SU POSICION O LA CONFIANZA DEL LIDER

Si usted desea saber que es lo que aumenta el desafo de la tensin hasta un punto de ruptura, la respuesta es violar la confianza que se le ha dado con la autoridad o la posicin que tiene. Eso puede ser abusar de la autoridad de su posicin, denigrar intencionalmente a su lder, ousar los recursos de la organizacin para la ganancia Personal.Siendo un lder de nivel intermedio en una organizacin, Su habilidad para mantener la autoridad que le han dado depende completamente de su fidelidad para servir a las personas que le dieron esa autoridad.

LA TENSIN5. BUSQUE UNA FORMA DE ALIVIAR LA TENSIONUsted no eliminar completamente el impacto de la tensin, por tanto usted debe encontrar una forma de aliviarlo. Rod Loy, quien dirige una gran organizacin dice que cuando l era un lder de nivel intermedio en una organizacin, l mantena un archivo llamado: cosas que nunca har a mi equipo cuando me convierta en un lder de la cima. Como lder Intermedio, l saba que su tentacin natural sera desahogarse con sus compaeros de trabajo. Eliminaba esa tendencia de ventilar sus frustraciones con los dems, escribiendo sus observaciones y guardndolas en un archivo. Le ayudaba a desahogarse, y le evitaba violar la confianza de su lder asegurndose de recordar las lecciones que aprendi por los errores que cometi.(consulte tipos de terapias segn su personalidad y responsabilidad)

LA FRUSTRACION

2DO DESAFIO : LA FRUSTRACION.SEGUIR A UN LIDER INEFICIENTE

La clave para manejar cono xito este desafo es:Su trabajo no es arreglar al lder, es aadirle valor. Si el lder no cambia, entonces cambie su actitud o el lugar donde trabaja

LA FRUSTRACION

Hay pocas cosas que pueden ser ms molestas para un buen lder en un nivel intermedio de una organizacin que trabajar para un lder ineficiente.

Hay muchas clases de lderes ineficientes, y es muy frustrante seguirlos.

Veamos algunos lideres que nadie desea seguir:

LA FRUSTRACIONEL LIDER INSEGUROLos lderes inseguros piensan que todo tiene que ver con ellos, y como resultado, toda accin, toda informacin, toda decisin deben pasar por su filtro egocntrico.Cuando alguien en su equipo se desempea excepcionalmente bien, los lderes inseguros temen ser opacados, y con frecuencia tratan de evitar que sigan adelante. Cuando alguien en su equipo se desempea mal, reaccionan con enojo porque eso los hace verse mal.

LA FRUSTRACIONEn una organizacin, la seguridad fluye hacia abajo. Cuando los lderes son inseguros, con frecuencia proyectan esa inseguridad a las personas bajo su mando.

EL LDER SIN VISINLos lderes que no tienen visin crean dos problemas inmediatos en las personas que trabajan para ellos.

Primero, no pueden proveerles direccin o incentivo para seguir adelante.

LA FRUSTRACIONSegundo, las personas que no tienen visin casi nunca tienen pasin. No tienen fuego, ni combustible para mantener a los dems y a ellos mismos encendidos.

Las buenas noticias son que se puede tener visin aunque su lder no la tenga, usted puede apoyarse en su visin para Crear un ambiente de productividad y xito para las personas que trabajan dentro de su rea de responsabilidad. Las malas noticias son que otras personas que tengan una visin diferente, hasta una destructiva, pueden tratar de llenar el vaco creado por su lder. Usted debe estar consciente delconflicto que eso puede crear.

LA FRUSTRACIONEL LIDER INCOMPETENTE (INEFICAZ)

Los lderes que siguen a personas incompetentes con frecuencia sienten gran presin.Los lideres incompetentes son ineficientes, y con frecuencia se mantienen as.Los lderes incompetentes son un problema, no slo para su gente sino para toda la organizacin.

El consejo es pocas veces bienvenido, y aquellos que lo necesitan ms son los que menos lo desean

LA FRUSTRACIONEL LIDER EGOISTA:El lder egosta intentar dirigir a los dems por intereses propios pasando sobre los dems.

Un lder egosta avanzada a expensas de los dems a su alrededor.un buen consejo para cualquiera que est en una posicin de liderazgo en cualquier lugar de la organizacin: Comparta lo que usted tiene con las personas que estn bajo su mando.

LA FRUSTRACIONEL LIDER CAMALEONCuando las personas siguen a un lder camalen,nunca saben cmo reaccionar. Como resultado, el tiempo y la energa valiosa que podra ser utilizada en hacer el trabajo se desperdicia tratando de predecir o anticipar el siguiente movimiento del lder.

Un maestro joven y desempleado que vino a Texas durante la depresin en busca de un trabajo. Cuando la junta escolar le pregunt si la Tierra era redonda o plana, temiendo que era una trampa, el maestro tuvo pnico y dijo:Puedo ensearla de ambas maneras!

LA FRUSTRACIONEL LIDER POLITICOEl lder poltico es motivado por el deseo de tomar ventaja. Es difcil seguir a las personas cuyas decisiones estn basadas en ambiciones polticas ms que en la misin o el bienestar de la organizacin

Son como a una persona a la que se le pregunt cul era su opinin acerca de un asunto en particular.l respondi: Bien, algunos de mis amigos estn a favor, otros estn en contra.En mi caso, yo estoy con mis amigos. (una salida poltica)

LA FRUSTRACIONEL LIDER CONTROLADOR:Ha trabajado alguna vez para alguien que quiere estar entrometido en todo lo que usted hace? Pocas cosas son ms frustrantes que esas.Las personas que administran minuciosamente a otros con frecuencia estn motivados por una o dos cosas: el deseo de la perfeccin, lo cual no se puede obtener, o la creencia de que nadie puede hacer untrabajo tan bien como ellos lo hacen, lo cual es en realidad pensar que las contribuciones de los dems no son tan valiosas como las suyas.

LA FRUSTRACIONLA SOLUCION PARA EL DESAFIO DE LA FRUSTARACION ES: AADIR VALOR. (SABOR A LAS COSAS)

El papel de los lderes intermedios de una organizacin, en casi todas las circunstancias, es aadir valor a la organizacin y al lder. La nica vez en que esto no es cierto es cuando su lder superior no tiene tica o es un criminal.Qu debe hacer usted cuando se encuentra siguiendo un lder que no es eficiente? Cmo aade valor en tales circunstancias. Veamos lo siguiente:

LA FRUSTRACIONDESARROLLE UNA RELACIN FIRME CON SU LDER

La primera reaccin al trabajar con un lder ineficiente es apartarse de l y construir barreras relacionales. Contrarreste ese deseo pues si usted hace que su lder sea su adversario, crear una situacin de prdida.

En vez de eso, construya un puente relacional. Trate de conocerlo, encuentre un comn denominador y desarrolle una relacin profesional slida.

LA FRUSTRACIONIDENTIFIQUE y APRECIE LAS FORTALEZAS DE SU LDER

Todos tenemos puntos fuertes, aun los lderes ineficientes.

Esfurcese en buscar los de la persona para quien trabaja. Quizs no sea fcil; quizs sus puntos fuertes no son cualidades que usted valora. Eso no importa. Encuntrelos y luego piense de qu manera pueden ser ventajas para la organizacin

LA FRUSTRACIONCOMPROMTASE A AADIR VALOR A LAS FORTALEZASDE SU LDER

El sendero al xito en su carrera yace en utilizar al mximo sus puntos fuertes. Eso tambin es cierto para su lder. Una vez que ha discernido cules son los puntos fuertes de su lder y de qu manera esascaractersticas pueden ser una ventaja para la organizacin, busque maneras de ayudar a reforzar esos puntos fuertes.

LA FRUSTRACIONDESARROLLE UN PLAN DE JUEGO QUE COMPLEMENTELAS DEBILIDADES DE SU LDERAdems de reforzar sus puntos fuertes, uno de los secretos para triunfar en un trabajo es complementar las debilidades. si usted no es bueno para los detalles, entonces contrate a alguien que lo sea, para que trabaje a su lado. Lo mismo puede hacer con su lder. Usted debe ser muy cuidadoso en la forma de enfrentar esta situacin. No le ofrezca su opinin acerca de sus debilidades al menos que le pregunte, y aunque lo haga, tenga tacto. Si el lder identifica alguna debilidad, pregntele en privado si estara dispuesto a dejarle encargarse de esa rea. La idea es hacer lo que ese lder no

puede hacer para que haga lo que s sabe hacer bien.

LA FRUSTRACIONEXPONGA A SU LDER A BUENOS RECURSOS DE LIDERAZGOSi usted est esforzndose para mejorar sus habilidades de liderazgo, entonces probablemente ya ha descubierto muchos buenos recursos de liderazgo, como libros, discos compactos, DVD's. Comprtaloscon su lder. Una vez ms, la forma en que usted lo hace es muy importante. En lugar de decir: Oye, necesitas esto!. diga algo como esto:Acabo de leer este libro y pens que tal vez usted lo disfrutara tambin

LA FRUSTRACIONAFIRME PBLICAMENTE A SU LDER

Las dems personas estn conscientes de las limitaciones de un lder ineficiente . No se preocupe por la afirmacin que usted hace de su lder siempre y cuando su afirmacin sea verdadera y se enfoque en las fortalezas de su lder, no tendr un mal reflejo en usted. De hecho, eso traer el respeto de los dems.Su afirmacin de su lder le ayudar a desarrollarconfianza, no slo en l sino tambin en usted.

LOS DESAFIOS DEL LIDERAZGO

DESAFIO ORQUESTA

Un solo Msico...Varios InstrumentosUn Lider...Varias Responsabilidades

LA CLAVE PARA MANEJAR CON XITO EL DESAFO ORQUESTA:

Saber cul instrumento tocar y luego disfrutar del desafo.Es decir: Saber que Hacer y hacerlo bien...

LOS DESAFIOS DEL LIDERAZGODESAFIO ORQUESTA

Las personas que conocen sus trabajos y los desempean bien pueden convertirse en expertos mundiales en su rea.

Ellos pueden estar contentos en su trabajo y lograr el xito. Pero si pueden hacer slo una cosa, o estn dispuestos a hacer slo una cosa, probablemente no escalarn la escalera corporativa. El liderazgo requiere de la habilidad para hacer muchas cosas bien.


Los cocineros que trabajan en un restaurante, tales como los parrilleros, tienen un conjunto de responsabilidades pequeas; llegan a su lugar antes del servicio, colocan comida en la parrilla durante el servicio, y luego limpian la parrilla cuando terminan. No todos pueden hacer esa tarea, requiere de velocidad, habilidad y resistencia, pero trabajar en un lugar as requiere slo de un conjunto de habilidades. De la misma forma, los representantes de servicio al cliente hacen slouna cosa, hablan con los clientes y venden productos, sacan citas o resuelven problemas. Una vez ms, no es algo que todos pueden hacer eficientemente, pero su responsabilidad es muy especfica. (ver Video)


Los lderes intermedios, por otro lado, generalmente experimentan el desafo orquesta diariamente. Deben desempear tareas y tener un conocimiento ms all de la experiencia personal. Y con frecuencia estn forzados a lidiar con prioridades mltiples cambiantes, teniendo recursos y tiempo limitados.

Douglas Randlett le llama a esto: el sndrome del todlogo.El siguiente diagrama ilustra la dinmica que la mayora de loslderes intermedios de una organizacin enfrenta:


DINAMICA DE LOS LIDERES INTERMEDIOS


Como administrar el Desafio Orquesta:

Alguien dijo que estar en la parte intermedia de una organizacin es como ser el hijo de en medio de una familia. Estos lideres tienen que aprender a llevarse bien con todo el mundo y a sobrevivir las diferentes dinamicas familiares: seguir, dirigir,incitar, apaciguar y asociarse cuando sea necesario.

No es una tarea fcil. Entonces, qu tienen que hacer los lderes intermedios de una organizacin cuando se les pide tocar muchos instrumentos siendo slo un msico?


Sugerencias:

RECUERDE QUE SU INSTRUMENTO SE CONVIERTEEN EL CONTEXTO AL INTERACTUAR CON LOS DEMS

Cada papel o instrumento que se le pide tocar tiene sus propios objetivos y responsabilidades.

Si usted cambia de instrumento, no olvide que el contexto cambia.

Usted no tratara de la misma forma a su esposa, sus hijos, su jefe y sus empleados, o s?


CUANDO USTED CAMBIE DE INSTRUMENTO,NO CAMBIE DE PERSONALIDAD

Le mencion que usted no debera tratar a su esposa de la misma forma en que tratara sus empleados. Es puro sentido

comn. Eso no significa, que usted deba cambiar su personalidad dependiendo de quien tenga enfrente. Su

actitud y conducta deben ser constantes y predecibles para todos, de otra forma, nadie confiar en usted.

TRATE A SU PAREJA COMO SU PAREJA, A SUS AMIGOS COMO SUS AMIGOS; PERO NO TRATE A SU SECRETARIA COMO SU AMIGA, NI A SUS EMPLEADOS COMO SUS AMIGOS, PERO EN AMBOS CASOS USTED NO DEBE DE PERDER SU PERSONALIDAD.ESTO DEPENDE DE SU PROPIO CODIGO DE ETICA...SI NO LO TIENE HAGASE DE UNOLO PUEDE OBTENER EN LAS IGLESIAS NO EN TODAS SOLO DONDE SE PREDICA A JESUS EN LA BIBLIA EL ES NUESTRA MEDIDA DE COMPORTAMIENTO...LO HARIA JESUS?....


MANTENGASE FLEXIBLE

La clave para manejar un desafo orquesta es saber cul instrumento tocar en determinado momento y disfrutar ese desafo. Cmo lo puede hacer? El secreto est en mantenerse flexible. Yaque hay tantasdemandas en los lderes intermedios de una organizacin, ellos no se pueden dar el lujo de ser rgidos, deben tener la posibilidad de cambiar de instrumentos de un momento a otro.


Video 5 mitos de john maxwellVIDEOS JOHN MAXWELL


DESAFIO DEL EGOCon frecuencia est escondido cuando est en un nivel intermedio.

LA CLAVE PARA MANEJAR CON XITO EL DESAFO DEL EGO:

Un liderazgo coherentemente bueno, se va a notar.

Los lderes exitosos son como un iceberg. Cuando uno mira un iceberg, se ve slo el 10% en la superficie, el resto est debajo del agua. Cuando usted mira a lderes exitosos, solamente mira una fraccin de sus vidas. Usted ve la parte que realmente se ve bien, pero por lo general hay mucho que no se ve y que no es emocionante ni glamoroso.

LOS DESAFIOS DEL LIDERAZGODESAFIO DEL EGO

COMO MANEJAR EL DESAFO DEL EGOEs normal para cualquier persona desear ser reconocida, y lo mismo les sucede a los lderes. El hecho de que los lderes intermedios con frecuencia no son visibles y por consiguiente no tienen el mritoo el reconocimiento que desean y que por lo general merecen, causa una estocada al ego. El desafo es jugar en equipo y mantenerse contento mientras se est contribuyendo.


COMO LO HACEMOS:

CONCNTRESE MS EN SUS ACTIVIDADES QUE EN SUS SUEOS

Muchas veces podemos enfocamos tanto en nuestros sueos y en nuestras metas que perdemos de vista las responsabilidades frente a nosotros.

Los lderes eficaces ponen ms atencin a la produccin que a la promocin. Ellos realizan el trabajo.


APRECIE EL VALOR DE SU POSICINNo todos comprendern o apreciarn el trabajo que usted hace. As que es importante que usted lo aprecie.

Cada posicin tiene un valor, pero con frecuencia no valoramos esa posicin. Usted la hace importante al valorarla.

Si despreciamos la posicin que tenemos, podra ser que tubieramos el sndrome del pasto ms verde.

Si nos enfocamos en estar en algn otro lugar porque pensamos que es mejor, nunca disfrutaremos donde estamos ni haremos nada para triunfar.


ENCUENTRE SATISFACCIN EN CONOCER LA VERDADERARAZN DEL XITO DE UN PROYECTO

los buenos lderes comprenden que ellos realmente no merecen todo el crdito por el xito de una organizacin. El xito es de las personas que hacen su trabajo, especialmentelos lderes intermedios de una organizacin.

Cuando se realiza un buen trabajo y se ve el impacto del trabajo que se hizo, eso debe darle gran satisfaccin y motivacin.


ACEPTE LOS CUMPLIDOS DE LOS DEMS DURANTE LA ETAPAINTERMEDIANo hay mayor cumplido que aquel dado por alguien cuyas circunstancias, posicin, o experiencia son iguales a las suyas.

Un msico puede disfrutar un cumplido de un admirador, pero el elogio de otro msico significa ms para l.

cuando algn lder intermedio en una organizacin le dice: muy bien hecho, acptelo de corazn.

El novelista Mark Twain dijo: Un cumplido me mantiene animado todo un mes. Basado en ese comentaro, he inventado una balanza que mide el poder de un cumplido y su impacto duradero dependiendo de quien lo dice:


El impacto duradero de un cumplido dependiendo de quien lo diga:

ORIGEN DEL CUMPLIDO

Aquellos que han hecho su trabajo------------------Aquellos que han visto su trabajo--------------------Aquellos que conocen su trabajo---------------------Aquellos que piensan que conocen su trabajo----Aquellos que no conocen su trabajo-----------------Aquellos que no trabajan-------------------------------

DURACIN

un aoun mesuna semanaun dauna horaun minuto


COMPRENDA LA DIFERENCIA ENTRE LA AUTOPROMOCIN y LA PROMOCIN DESINTERESADA.

La autopromocin dice:Si usted no se alaba tocndose la trompeta, nadie lo har por usted.

La promocin desinteresada dice:Slo deseo ayudar para que todos hagamos una bella snfona.


Esto es lo que hace la gente que comprende la promocin desinteresada.

Observe la diferencia entre las dos clases de promocin:

Yo primero------------------------------Avanzar----------------------------------Guardar informacin-----------------Tomar el mrito-----------------------Llevar la batuta------------------------Culpar a otros por los errores------Manipular a los dems---------------

Los dems primeroDesarrollarCompartir informacinDar el mritoPasar la batutaCompartir la culpa por los erroresMotivar a los dems

DESAFIO DE LA REALIZACIONA los lderes les gusta estar enfrente y no en el medio.

LA CLAVE PARA MANEJAR CON XITO EL DESAFODE LA REALIZACIN:

El liderazgo es ms una disposicin que una posicin, influya en los dems donde sea que se encuentre.

DESAFIO DE LA REALIZACION

Sea donde sea que las personas se encuentren, generalmente tienen el deseo de avanzar. Desean un reconocimiento mayor, desean ms dinero, desean vivir en una mejor casa, desean avanzar y progresar. Los lderes no son diferentes. Ellos desean avanzar ms que quedarse quietos. Desean causar un mayor impacto. Desean estar al frente o en la cima de la organizacin, especialmente al principio de sus vidas o de sus carreras. Pero... Es estar al frente es tan importante como parece? La Respuesta es: s y no


POR QU A LOS LDERES LES GUSTA ESTAR AL FRENTE

Existen varias ventajas de estar al frente de una organizacin, pero las mismas cosas que benefician a los lderes tambin pueden hacer que el liderazgo sea difcil. Es casi siempre una espada de doble filo, y cualquiera que ve lo positivo sin reconocer lo negativo es ingenuo o no tiene experiencia.


1. La posicion mas reconocida del liderazgo, es al frente.

Si cada uno de nosotros tuviera que confesar cual es nuestro deseo mas secreto, que inspira nuestros planes ese seria decir, quiero ser elogiado.

El reconocimiento es una espada de doble filo, es buena para el ego, pero conlleva responsabilidades que pueden costarnos hasta el empleo cuando las cosas no van bien.


2. Todo se ve bien desde el frenteLos lideres al frente no tienen la libertad de ignorar lo

que su posicion les permite hacer

3. Los lideres al frente logran determinar la direccinLos buenos lideres de las organizaciones controlan

principalmente dos cosas: LA DIRECCION Y EL TIEMPO. Desafortunadamente sino estandirigiendo correctamente y las personas no los siguen, ni siquiera pueden dirigir esas dos cosas.


4. Los lideres pueden poner RitmoDavid Livingstone deca: ir a cualquier lado con tal

que sea hacia adelante. Viajar con otros es ms lento que viajar solo.

5. Los lideres disfrutan donde esta la accionDisfrutan haciendo que las cosas sucedan. Pero

muchas veces no es en la cima o al frente de una organizacin. Frecuentemente la accion se hace en el nivel intermedio.


COMO SENTIRSE REALIZADO EN LA PARTE INTERMEDIA DE LA ORGANIZACIN.

La persona que esta ocupada ayudando a quien esta debajo de ella, no tiene tiempo de envidiar a la persona que esta encima de ella.

ENTONCES COMO DESARROLLAR UNA ACTITUS DE CONTENTAMIENTO Y SATISFACCION EN DONDE SE

ENCUENTRA


DESARROLLE RELACIONES CON PERSONAS CLAVESEs mejor llevarse bien con personas que

adelantarseles y se sorprendera como un enemigo potencial se convertira en su aliado.

DEFINA LA VICTORIA EN TERMINOS DE TRABAJO EN EQUIPO.

El ingrediente principal del estrellado es el resto del equipo. El trabajo en equipo es lo que crea el xito.


COMPROMETASE A UNA COMUNICACIN CONTINUA.

Debe desarrollar un papel de Emisor y Reseptor

HAGA QUE SU EQUIPO ESTE POR ENCIMA DE SU XITO PERSONAL.

La causa es mas importante que nuestro liderazgo. El liderazgo ayuda a los demas a triunfar.

DESAFIO DE LA VISIONApoyar la visin es ms difcil cuando usted no la

present.

La clave para manejar con xito el desafi de la Visin: Entre mas invierta en la visin, mas seapropiara de ella

DESAFIO DE LA VISION

En el nivel intermedio se le pedir que apoye la visin ajena en vez de la suya. Todas las personas en una organizacin exceptuando al lder principal tendrn que desarrollar la visin que ellos no generaron.

Cmo responden las personas al desafi de la visin?1. Atacarla: Criticarla y sabotear la visin.2. Ignorarla: Hacer solo lo que es suyo.

DESAFIO DE LA VISION

3. Abandonarla, dejar la organizacin4. Adaptarse a ella, encontrar alguna forma para

alinearse con la visin5. Defenderla, tomar la visin del Lder y convertirla

en realidad.

AQUELLOS QUE DEFENDIERON LA VISINDieron prioridades a las necesidades de la Organizacin.Mantuvieron la visin ante las personas

Me representaron bien ante los demsComprendieron sus papeles

AQUELLOS QUE NO LO HICIERONDieron prioridad a sus propias necesidades

Se mantuvieron a si mismos frente a lasPersonasSe presentaron bien ante los demsNo comprendieron sus papeles.

DESAFIO DE LA INFLUENCIA

DIRIGIR A LOS DEMAS MAS ALLA DE SU POSICION NO ES FACIL.

La clave para manejar con xito este desafo es:Piense en influir no en la Posicin

Porque siguen las personas a sus lideres:


Las personas siguen a lideres que :CONOCENSE PREOCUPAN POR ELLOSEN QUIEN CONFIANEN LIDERES DE CARCTERLOS RESPETANSON COMPETENTESSON ACCESIBLESSON COHERENTES


Seamos personas con influencia.Una persona con influencia tiene:INTEGRIDAD CON LAS PERSONASNO DEJA DE ENSEAR A LOS DEMASLOGRA ESCUCHAR A LOS DEMASES UN BUEN COMPRENDEDOR DE LAS PERSONASELIGE DESARROLLAR A LAS PERSONASAPOYA Y REPRODUCE OTROS LIDERESIMPULSA Y FACULTA A LOS DEMAS

SI LO PUEDES CREER, LO PUEDES RECIBIRQUE DIOS LES BENDIGA

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