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1Revista Para el Aula – IDEA - Edición Nº 31 (2019)

Edición sobre

LA UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO Y EL INSTITUTO DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE (IDEA) PRESENTAN

LIDERAZGOEducativo

Septiembre 2019 – Edición # 31 idea.usfq.edu.ec

ISSN -

2

Editora en jefe y directora de IDEA:Claudia Tobar

Corrección y edición de estilo:Scarlet Proaño

Coordinadora general:Isabel Merino

Diagramación: Andrés Anrrango

Ventas: [email protected]

Coordinación de producción: Editorial Universidad San Francisco de Quito

Los artículos firmados representan el pensamiento de sus autores y no reflejan necesariamente el pensamiento de IDEA.

Universidad San Francisco de QuitoInstituto de Enseñanza y AprendizajeQuito – Ecuador593-2-2971937 / 2971700 ext. 1031© Todos los derechos reservadosAll rights reserved

PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL SIN PREVIA AUTORIZACIÓN

Estimados colegas:

¿Un líder nace o se hace? Durante mucho tiempo se creía que el carisma de un líder y sus capaci-dades de motivar y guiar a la gente eran caracte-rísticas innatas de una persona. El perfil de líder ha cambiado mucho en los últimos años. Gracias a la psicología organizacional, ahora conocemos que un equipo se motiva más con un líder que no se muestra autoritario ni controlador. Por el contrario, modelos de liderazgo distribuido son los que han demostrado tener más impacto en la eficacia de los equipos.

Entendiendo entonces que los líderes se forman y se construyen, podemos diseñar experiencias para que cualquier individuo comprenda cómo puede serlo. El primer paso es entender cuál es el nuevo perfil de este líder. Entre sus destrezas está la confianza: un buen líder se rodea de gente ca-paz de hacer las cosas incluso mejor que él mis-mo. El liderazgo distribuido entiende que la com-plementariedad de las personas que hacen parte del equipo provoca una sinergia que aumenta su potencial. Un buen líder quiere que las perso-nas que hacen parte de su equipo sean autosu-ficientes, que no dependan de él/ella para tomar decisiones o crecer. Un buen líder quiere que los miembros de su equipo crezcan y brillen; su mo-tor es que su equipo sea capaz de lograr las metas, y él/ella solo ser un catalizador de su desarrollo.

Este perfil que hemos descrito es justamente el rol de un educador. Un profesor debe confiar y creer en la capacidad de sus alumnos. Un buen maes-tro debe querer que ellos tengan la independencia para hacerlo solos y finalmente un buen profesor quiere ver a sus estrellas brillar y que saboreen la sensación de éxito por sus esfuerzos.

Los educadores somos por naturaleza líderes, y no es hasta que nos empoderemos con ese rol que realmente seremos los motores de cambio para nuestra sociedad. Y tú, ¿sabías lo líder que eres?

¡Enseña, disfruta, pero sobre todo, aprende!

Carta de la Editora

Fotografía Pixabay

COLABORADORESCristina Paredes, Sarina Murrell, Oswaldo Boada, Karla Pineda,

Ana María Novillo, Sergio Carneros Revuelta, Dorenis Mota, María Belén Troya, Gabriela Lascano, Andrés Proaño,

Jacqueline Rivadeneira, Santiago Gualapuro, Verónica López, César Rafael Narváez, Silvana Romero, Sebastián Lucero,

Paula León, Michaella Yubla, Carla González, Carlos Vallejo, Erika Peralta, Nella Escala, Claudia Tobar.


C O N T E N I D OEdición Nº 31

El nuevo líder ............................................................................................................................... 4

Quiénes son los verdaderos líderes ....................................................................................... 7

El vital rol del líder ...................................................................................................................10

Learn and Apply ........................................................................................................................12

Administración educativa y liderazgo .................................................................................14

La transformación de la Escuela de Ayampe ......................................................................16

Wasapea con tus estudiantes ................................................................................................19

El liderazgo dialógico como motor de cambio en los centros educativos ..................21

El arte de liderar en el aula ....................................................................................................23

Novulis.........................................................................................................................................24

Los maestros :#realinfluencers .............................................................................................26

Imashpa Kichwa English ..........................................................................................................28

La caja de emociones ...............................................................................................................29

Liderazgo educativo: teoría e investigación en Ecuador y en el resto del mundo ....30

Inauguración del espacio educativo Profuturo ..................................................................32

Ser líder en Lupini ....................................................................................................................33

¡Ya soy el coordinador del grupo! .........................................................................................36

Mapas mentales con GoConqr ...............................................................................................37

agenda .........................................................................................................................................40

Ser líder de sí mismo ...............................................................................................................41

eventos pasados .......................................................................................................................42

Cómo citar los autores en el texto ........................................................................................43

4 Revista Para el Aula – IDEA - Edición Nº 31 (2019)

Por muchos años el concepto de liderazgo ha estado ligado

a poder y control. Líder era aquel que tenía influencia y poder sobre otros y así lograba que personas siguieran y obedecieran sus ór-denes. Hoy sabemos que un líder no es necesariamente el que tiene poder, sino el que tiene impacto sobre otros. Lo que quiere decir que potencialmente todos pode-mos ser líderes desde cualquier posición.

Los educadores por naturale-za somos líderes, tenemos bajo nuestra responsabilidad estu-diantes que podemos impactar.

Tenemos el poder de convencer, formar, guiar a esas mentes para bien o para mal. Para poder ser lí-deres efectivos y positivos en ám-bitos educativos hay algunas des-trezas que podemos desarrollar.

Según Daniel Goleman autor de “Primal Leadership”, un lí-der es aquel que crea resonancia en su equipo, es decir, que tiene un efecto emocional positivo en otros, y logra tener armonía entre sus emociones y las de las perso-nas en su equipo. Según el autor, la conciencia de las emociones es la destreza más importante de un líder. Las emociones son conta-giosas, y son estas las que funcio-nan como motor para impulsar cambios y trabajo para todos en el equipo.

Algunas de las destrezas más im-portantes de un líder son:

Por Claudia Tobar([email protected])

Los nuevos modelos de liderazgo se mueven hacia estilos más colaborativos y distribuidos, en los que el líder no es el protagonista sino el creador de las con-

diciones, de tal manera que sea su equipo el que se sienta empoderado con el cambio.

El nuevo líder

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“El hombre que quiere liderar la orquesta debe darle la espalda a la multitud.”

-Max Lucado


1. Autocontrol: los líderes son capaces de controlar sus emo-ciones negativas y convertir-las en positivas. Se mantienen controlados en una crisis, y además son reguladores emocionales para otros en su equipo.

2. Transparentes: los lideres no solo son coherentes con lo que hablan sino que son au-ténticos, y cuando cometen errores son capaces de reco-nocerlo.

3. Desafíos: los buenos líderes buscan nuevos y más grandes desafíos. Quieren empujar sus límites y el potencial de su equipo más arriba. No se con-tentan con lo básico y buscan oportunidades de crecimien-to.

4. Iniciativa: buscan oportuni-dades en cada momento y en cada problema. Tienen ganas de tratar cosas nuevas y de in-volucrar a todo su equipo en solucionarlas. Tratan de que su equipo tenga el mismo es-píritu de riesgo e innovación.

5. Inspiración: son capaces de

convencer e inspirar a todos a su alrededor de sus sueños, proyectos y metas. Pueden comunicar los beneficios e inspirar ganas de querer es-forzarse por proyectos o ideas complejas y difíciles.

6. Desarrollan a otros: esta es probablemente la cualidad más importante de un líder. Ven a otros con potenciales más altos, quieren que las personas crezcan con sus cua-lidades y trabajen en sus debi-lidades. Ven a cada miembro de su equipo como diferente y

responden a sus necesidades individuales.

(Adaptado de Goleman, Boyatzis & McKee, 2002)Estas son algunas de las caracte-rísticas que un líder debe tener en constante desarrollo. El trabajo constante de adaptación a cam-bios externos o a rotación de su equipo requieren que un líder sea maleable y flexible para ver los cambios como una constante y una oportunidad.

Los líderes educativos requieren en especial de mucha empatía. La educación necesita que los lí-deres impulsen a todos a su alre-

dedor hacia el cambio, entiendan el entorno y sean capaces de leer las emociones en su entorno, a fin de calibrarlas y caminarlas hacia energía positiva.

Los nuevos modelos de liderazgo se mueven hacia estilos más co-

Nuestro más grande desafío es transformar los modelos

educativos para que el docen-te sienta que tiene poder de decisión, que sepa que tiene influencia sobre otros, y que

transmita la flexibilidad en su enseñanza, en su evaluación, en su currículo y en su acción.


Goleman, D., Boyatziz, R. &McKee, A. (2002). Primal Leadership. Cambridge, MA.:Harvard Bu-siness Review.

Referencias

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laborativos y distribuidos, en los que el líder no es el protagonista sino el creador de las condiciones, de tal manera que sea su equipo el que se sienta empoderado con el cambio. Distribuye el trabajo y el poder de decisión, de tal forma que todos los miembros del equi-po se sienten responsables de ac-tuar, opinar y responder. El líder es un facilitador cuyo trabajo de monitoreo apoya a que el resto del equipo brille por su trabajo y compromiso.

Cuando describimos estas carac-terísticas estamos describiendo también a un buen maestro. Un buen educador crea condiciones para que sus estudiantes brillen, se sientan empoderados con su trabajo y sean capaces de pensar y tomar decisiones. Un buen edu-cador no hace que su trabajo sea el protagonista, sino que crea las condiciones que hacen que sus estudiantes tengan la percepción de que fueron ellos quienes lo lo-

graron. Uno de los más grandes desafíos de los líderes es lograr que su equipo o sus estudiantes no dependan de ellos. Su traba-jo es lograr que las personas que trabajan sean capaces de buscar, actuar, resolver y pensar de ma-nera independiente. Se alejan del tradicional modelo de sistema solar en el que todos los planetas rodean al sol y que, aunque alum-bran el camino de otros, saben que cada planeta es capaz de bri-llar con luz propia y en un futuro convertirse en otro sol.

Entonces, nuestro más grande de-safío es transformar los modelos

educativos para que el docente sienta que tiene poder de deci-sión, que sepa que tiene influen-cia sobre otros, y que transmita la flexibilidad en su enseñanza, en su evaluación, en su currículo y en su acción.

Que el aula sea una puerta abier-ta para demostrar su creatividad, a fin de que cada uno de sus es-tudiantes desarrolle al máximo su individualidad y potencial. El lí-der docente es aquel que cataliza el crecimiento, muchas veces de-jando de actuar y de enseñar para permitir que otros aprendan.

Uno de los más grandes desa-fíos de los líderes es lograr que su equipo o sus estudiantes no dependan de ellos. Su trabajo es lograr que las personas que trabajan sean capaces de bus-car, actuar, resolver y pensar de

manera independiente.

Hoy sabemos que un líder no es necesaria-mente el que tiene poder, sino el que tiene

impacto sobre otros.

test

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ioEl triángulo es la figura geomé-

trica más fuerte: en la cima es-tán los estudiantes y, en las bases, respectivamente, los padres de fa-milia (así como otros adultos que cuidan) y las instituciones educa-tivas. Las bases deben ser sólidas, deben comunicarse constante-mente, deben tener un lenguaje y una meta común, guiar a los estu-diantes para que sean verdaderos líderes.

Es por esto que una de las prime-ras conversaciones entre institu-ción y maestros es definir qué es ser líder, y una vez establecido el significado, transmitirlo a los pa-dres de familia. Socialmente he-mos aprendido más sobre los mi-

tos y no sobre las realidades de lo que es ser líder. Vamos a evaluar tres de estos mitos comunes.

KaseyEl primero de estos mitos es que un líder nace y no se hace.

Yo tenía una estudiante, Kasey, de tercer grado, que lloraba constan-temente durante el primer mes en mis clases de Tecnología. Siempre decía “no puedo.” Ella esperaba que yo le hiciera el trabajo. En el segundo mes, le dije “Si no pue-des, entonces no debes estar en esta clase,” dándole la opción de salir, no como castigo sino como un descanso si en verdad no que-

ría estar en la clase. Esta táctica parecería muy dura para una niña de ocho años, pero yo sabía que podía funcionar porque obser-vaba que ella tenía muchas ideas creativas, sabía cómo utilizar el material y siempre terminaba los proyectos. Además, me contaban sus otras maestras que ella decía que su clase favorita era Tecnolo-gía.

Al escuchar este ultimátum, Kasey se limpió las lágrimas y, aunque seguía gimiendo, inició con el tra-bajo del día. Esta fue la última vez que Kasey lloró en mi clase. Aun-que ponía de su parte, en sus otras clases todavía tenía estos instan-tes en que lloraba y creía que no

Por: Cristina Paredes y Sarina Murrell([email protected])

Quiénes son los verdaderos líderesRompiendo los mitos de líderes en el aula:

Kasey, Junior y Cyril


podía. Entonces, decidí tener una reunión con los padres de Kasey para saber con más detalle cuál era su situación en casa. Cuando conversé con su madre, me con-tó que ella y su padre trabajaban mucho y que no estaban tan pre-sentes en las actividades escolares de Kasey. También me comentó que Kasey tenía una niñera que le hacía todo.

La mamá reconoció que esto no le estaba ayudando a Kasey, pero que no sabía qué hacer al respec-to. Yo le dije a la mamá, “Usted es una madre fuerte, sabia y exito-sa, ¿le gustaría que su hija tuvie-ra estas cualidades?” Y la mamá respondió que sí, que lo más im-portante para ella era que su hija fuera independiente.

Entonces quedamos en que ella iría a conversar con la niñera en la casa y que le pediría que, cuando Kasey llorara, no hiciera inme-diatamente lo que ella le pidiera que haga, sino que le preguntara cómo le podría ayudar. Después de ocho meses en mi aula y con-versando con sus profesores, vi-mos que Kasey desarrolló la habi-lidad de pedir ayuda después de intentar y no quedarse paralizada por el miedo al fracaso.

Además, observamos que ella iba donde los otros estudiantes cuan-do estaban frustrados para decir-

les que ellos sí podían. Kasey no nació como un líder porque había personas que le hacían todo, lo cual le enseñaba que ella no po-día hacer nada sola. Pero, con la ayuda y colaboración entre pro-fesores y padres de familia, Kasey está en el proceso de creer en sí misma, de tomar riesgos y de bus-car ayuda cuando fuera necesario. Kasey se está haciendo una líder.

JuniorEl segundo de estos mitos es que un líder tiene las mejores notas.

Junior es un estudiante de segun-do grado que, desde el inicio, tuvo dificultades en completar sus de-beres, dar los exámenes y no pedir ayuda cuando no entendía algo.

En las reuniones de profesores, nosotros hablábamos de las pre-ocupaciones que teníamos sobre el progreso de Junior: parecía que no tenía interés en aprender, siempre hablaba durante toda la clase y distraía al resto de estu-diantes. Hablamos con sus papás y les pedimos que conversaran

con Junior para que entendiera que, cuando los maestros hablan, él escucha, y que si tiene una pre-gunta, levantara la mano. Sin em-bargo, esto no funcionó. Junior seguía actuando de la misma ma-nera en la casa y en la escuela.

No fue hasta el tercer mes cuando finalmente nos dimos cuenta de que Junior es un estudiante que solo aprende cuando verbaliza sus ideas (cien por cien aprendi-zaje auditivo). Por ejemplo, cuan-do leía un libro, leía tan alto que todos en el aula le escuchaban; cuando estaba dando un examen, deletreaba en voz alta cada letra que escribía.

Al fin entendimos que esto no era para distraer a los demás, sino porque estaba enfocado en la ac-tividad que estaba haciendo. En el grupo de los profesores de se-gundo grado, conversamos sobre cómo podíamos ayudarle. Por ejemplo, cuando tenía que dar un examen, podría darlo cuando no estuvieran los otros estudiantes en la clase. Cuando escribíamos los deberes en el pizarrón, tam-bién leíamos en voz alta.

Cuando teníamos que leer en la clase, lo hacíamos en grupos para que él pudiera leer para los de-más, en vez de leer en silencio. Con estas modificaciones, vimos un cambio enorme en sus notas


Todos los estudiantes pueden ser líderes si existe una cola-boración entre instituciones

educativas y padres de familia.

en la clase y en su autoestima. Se vio el liderazgo de Junior especí-ficamente con trabajos en grupos. Parecía que él estaba tratando de ser el líder del grupo, porque do-minaba las conversaciones. Sin embargo, dado que habíamos ha-blado con él sobre como él apren-de, se dio cuenta él mismo de que no estaba permitiendo hablar a sus compañeros.

En este caso, Junior es un verda-dero líder, no porque era el mejor alumno de la clase -no lo era-, sino porque aprendió que las ideas de todos son importantes, no sola-mente las de él. De igual forma, tenía que superar que otros pen-saran que no quería aprender o avanzar, lo cual no era cierto. Ju-nior y todos sus compañeros aho-ra entienden que hay personas que aprenden de una manera di-ferente y que eso no significa que no sean buenos estudiantes o que no puedan ser líderes.

CyrilEl tercero de estos mitos es que un líder sabe cómo hacer todo y delega a los demás.

Cyril es un estudiante de octavo grado. En el primer semestre de la clase de Tecnología, los estu-diantes tenían que construir un vehículo. El proyecto iniciaba de manera individual, luego debían colaborar en parejas, para final-mente trabajar en grupos de cua-tro.

Al comienzo todo funcionó bien con Cyril, pues a él le gusta hacer las cosas individualmente. Sin embargo, cuando llegó el mo-mento de trabajar con los otros estudiantes, él quiso dominar todo el proceso. Cada uno tenía un rol: ingeniero, científico, dise-ñador y videógrafo.

Tal vez, pensando en el mito de que un líder lo sabe todo y delega, parecía que Cyril estaba tratando de ser el líder del grupo porque manejaba todo y les decía a los

demás lo que tenían que hacer; pero no permitía que nadie com-partiera sus ideas. En el proceso, tuve que conversar constante-mente con Cyril y su equipo.

Tenía que recordarles cuál era su rol. Con Cyril conversé más sobre cómo puede él dar sugerencias a sus compañeros y cómo todos deben tomar una decisión final en conjunto. Otro elemento de este proyecto era una presenta-ción donde ellos explicaban como construyeron su vehículo. Duran-te la presentación me di cuenta de que Cyril estaba intranquilo, ya que él quería hablar sobre todo el proceso, pero los compañeros del grupo le decían en voz baja que no era su turno.

Así, llegamos al segundo semes-tre, en el que el nuevo proyecto era crear un vehículo, pero utili-

zando un programa 3D en la com-putadora. Este nuevo proyecto era individual, y para este proyecto yo daba ciertas pautas y alentaba a todos los estudiantes a que vie-ran lo que hacen sus compañeros. Yo podía observar que Cyril sí es un líder, pero primero necesitaba hacer todo solo para luego po-der ayudar a los demás. Él fue el estudiante que tuvo habilidades

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increíbles en el diseño de su auto. Los estudiantes le pedían ayuda constantemente y él siempre es-tuvo dispuesto a ayudar. Además, Cyril también estaba muy intere-sado en conocer lo que sus com-pañeros sabían.

El se movía por toda la clase ob-servando los diseños de sus com-pañeros y yo veía cómo él alen-taba a todos. Cyril ni siquiera terminó con su proyecto porque estaba más interesado en ayudar. Para mi sorpresa, este proyecto a la final no fue individual, sino que ellos lo hicieron como proyecto de grupo, ya que por lo general cua-tro o cinco estudiantes trabajaban juntos para poder entender mejor un nuevo elemento del diseño. Si, todos debían presentar un vehí-culo individualmente, pero este vehículo no fue el diseño de un solo estudiante, sino de varios.

Cyril parecía saber todo y parecía saber delegar, pero él no estaba abierto a recibir nuevas ideas por-que tenía que tener todo el con-trol sobre el proyecto. Cuando la colaboración se hizo natural y no forzada, entonces Cyril estuvo abierto a recibir ideas e imple-mentarlas en su proyecto.

Hay muchos mitos sobre qué es ser un líder. Por ello, los padres de familia y los maestros deben analizar más esta información y de esta manera alentar a los niños de una forma diferente. Todos los estudiantes pueden ser líderes si existe una colaboración entre ins-tituciones educativas y padres de familia.

Un líder se construye con la guía y las oportunidades que da el ex-perimentar diferentes destrezas. Estas destrezas se aprenden con práctica; por ello, es imprescindi-ble que tanto en la casa como en la escuela exista una variedad de actividades, para que de esta for-ma nosotros podamos alentarlos y ayudarlos a desarrollar su lide-razgo.

Un líder se construye con la guía y las oportunidades que da el experimentar diferentes

destrezas.


El vital rol del líderPor Oswaldo Boada([email protected])

Mucho se habla del “lideraz-go” en prácticamente to-

das las actividades humanas en las que interactúan personas con una meta u objetivo común. En el ámbito deportivo, por ejemplo, se determina el liderazgo de un en-trenador como un elemento clave para la cohesión del equipo, así como el despliegue de las aplica-ciones técnicas y tácticas que se establecen para ganar. Casi idén-tica sería la adaptación de este concepto en el mundo militar o en el empresarial.

Partamos de que el liderazgo es la capacidad que tiene una per-sona para orientar y alentar a un grupo hacia la consecución de un propósito. Esto implica que el líder sabe a dónde quiere que su equipo se dirija, es decir, tiene claridad acerca del destino de los esfuerzos del grupo; además, que es capaz de inspirar y entusiasmar a los miembros para que pongan sus habilidades al servicio del ob-

jetivo, que, por cierto, debe ser compartido. En la determinación de estas habilidades es evidente la necesidad de que el líder sea consciente del potencial de cada uno de los miembros del equipo.

En educación reconocemos la im-portancia vital del liderazgo. Vea-mos algunas de las características necesarias para comprender y eje-cutar el liderazgo educativo por parte de dos actores fundamen-tales del proceso: el directivo y el docente. Sin querer ser una lista exhaustiva, podemos mencio-nar las siguientes características como fundamentales:

• un líder es visionario, analíti-co, buen comunicador, respe-tuoso

• practica la escucha activa

• es conocedor del potencial de cada miembro del equipo

• está comprometido con los objetivos institucionales

• es consciente de los riesgos de sus decisiones

• demuestra ser solvente en cuanto a la normativa

• es entusiasta con su propio aprendizaje

• promueve la autonomía

• concibe el error como una oportunidad de aprendizaje

• supervisa y se mantiene aten-to al desempeño de su equipo

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A los directivos les correspon-de comunicar a los docentes los objetivos institucionales con nitidez, de manera que estos últimos, tras compren-

derlos, los puedan asumir como propios.


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• genera confianza y un fuerte sentido de orgullo y pertenen-cia

• se convierte en una referen-cia de lo que pretende desa-rrollar como actitudes de los miembros de su equipo.

Con la intención de que los objeti-vos institucionales se cumplan, en el liderazgo educativo es deseable que las principales cualidades, que le son propias, se reproduz-can en todos los niveles de la or-ganización.

Dicho de otro modo, las prácti-cas institucionales asociadas al liderazgo, tanto de los directivos como de los docentes, tienden a manifestar la misma estructura y la misma carga axiológica, por lo que, si lo que se pretende es que en el aula se desarrollen ha-bilidades de interacción social, de trabajo en equipo, de trabajo autónomo, o de atención a la di-versidad, ese mismo desarrollo —y

no otro— debe ser promovido en el ejercicio directivo de orientación y aliento al equipo docente.

A los directivos les corresponde comunicar a los docentes los ob-jetivos institucionales con nitidez, de manera que estos últimos, tras comprenderlos, los puedan asu-mir como propios, y entonces, desde su espacio de acción en el aula, aporten a su consecución.

De modo similar, el profesor co-municará a sus estudiantes los objetivos académicos y no acadé-micos de su curso, propiciando, si es necesario, una conversación acerca de la pertinencia de tal o cual contenido o metodología. Si el colegio es un espacio enrique-

cido para los docentes, el aula lo será para los estudiantes.

En cuanto a los directivos, por la naturaleza propia de sus funcio-nes y de los desempeños que de ellos se espera, es natural que se les adjudique la categoría de líder (aunque no siempre sus acciones se desarrollen con las característi-cas mencionadas).

De igual forma, es imprescindible que los docentes comprendan y asuman su rol insoslayable de lí-deres en los grupos de los que son responsables.

Parecería que este rol, intrínseco a la función del profesor, a veces pasa a segundo plano o no es aten-dido por parte de los directivos, ni visto por parte de los mismos docentes. De ahí la importancia de que en las instituciones educa-tivas se visibilice esta dimensión del rol docente, se trabaje en ella y se la desarrolle.

El líder sabe a dónde quiere que su equipo se dirija, es

decir, tiene claridad acerca del destino de los esfuerzos del

grupo.

Es evidente la necesidad de que el líder sea consciente del potencial de cada uno de los miembros del equipo.


Por Karla Pineda([email protected])

Learn and Apply

En mis diez años de experiencia como docente no hay rol en el

que me haya ocupado más que en el del ser un líder o modelo a se-guir para mis estudiantes, ya que siempre me pregunto ¿Será que realmente me ven como un mo-delo a seguir o será que realmente hago todo lo posible para mere-cer ese título? Y es aquí donde me detengo a pensar qué hacer para poder trasmitir de la mejor mane-ra los conocimientos y, lo más im-portante, hacer que mis estudian-tes se apasionen con ello.

Un líder educativo ya no es vis-to como hace veinte años atrás, cuando su función era netamente la de dirigir, sin tomar en cuenta

otros factores que trascienden más allá del concepto per se de la palabra líder. Hoy en día, un líder educativo, más que proveer dirección, debe ejercer influencia en otros para poder llevar a cabo todos sus objetivos planteados y cumplirlos con mucha empatía y confianza en sus seguidores. En este punto es precisamente que enfoco mi estrategia, en donde permito que el estudiante adquie-ra el conocimiento y, además, tenga la capacidad de resolver problemas con la metodología aprendida.

Para nadie es un secreto que las denominadas ciencias exactas se vuelven realmente un problema y

una preocupación constante para nuestros estudiantes. Esto se da más por predisposición que por-que realmente conozcan el im-pacto que puede llegar a tener la materia en su vida cotidiana.

En mi caso, soy profesora de Quí-mica, y al ser esta una de las ma-terias que nos puede acercar más al entendimiento de todo lo que existe en nuestro alrededor, me doy la tarea de que mis estudian-tes lo vean así y, más aún, que de-seen profundizarla.

La estrategia que les presentaré se llama Learn and Apply (aprendo y aplico), ya que, según mis estu-diantes, lo que se desconoce no

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se podría aplicar, y es aquí que hago la pregunta con la que inicio cada ciclo escolar: ¿Qué pasaría si te digo que lo pones en práctica pero no lo conoces? La estrategia consiste en 5 etapas, las cuales ex-plico a continuación:

1. Andamiaje del cono-cimiento: Se inicia la unidad sin darles a co-nocer a los estudiantes cuál será el tema previsto. Para esto, se lle-va a cabo la estrategia de lluvia de ideas guiadas por el docente, para ir construyendo con todos los aportes de los estudiantes un conjunto de palabras clave que les permitan descifrar un posible concepto implícito en el tema que se va a desarrollar.

2. Contextualización:Luego de lograr llegar al concep-to clave, los estudiantes deberán descifrar el tema que se abordará. En esta etapa se hace una integra-ción de conocimientos previos y se da paso a la transferencia de nuevos contextos de aprendizaje.

3. Abordaje de ideas complejas:En esta etapa se desarrolla el tema, propiciando siempre que los estudiantes hagan conexión con los conocimientos preadqui-ridos, pero también que sepan e internalicen lo útil que serían esos conocimientos para el desarrollo de nuevos contextos, lo que hace que el rango de aprendizaje en cada uno de ellos se amplíe. 4. Aplico lo aprendido:Esta es la etapa de mayor relevan-cia en la estrategia, ya que llega el momento de la experimenta-ción. Además, aquí es donde los estudiantes están más motiva-dos y ansiosos por comprobar la estrategia que yo les presento al iniciar cada unidad. Es momento de ir al laboratorio y a través de una práctica (que no tiene que ser tan compleja), les enseño que lo

aprendido tiene aplicación y que el concepto estudiado puede ser palpable y aplicable.

5. Reflexión y autoeva-luación:Al finalizar cada unidad, les pido que realicen de forma escrita una reflexión en su cuaderno. Dicha reflexión es guiada, a través de unas preguntas debatibles que el maestro debe realizar con el fin de comprobar que el conocimiento sea internalizado por cada uno de los estudiantes.

Una vez que se realiza una discu-sión abierta durante una sesión de clase, la estrategia culmina con la asignación de un proyecto. Me-diante este proyecto, el estudian-te debe replicar de forma teórica y práctica el conocimiento adqui-rido en otro contexto o situación problema.

Cada vez que culmino un año escolar me doy cuenta de que al aplicar una estrategia que les per-mite a mis estudiantes alcanzar un pensamiento independiente y

crítico, puedo entoces —ahora sí—ser vista como un líder educativo. La estrategia Learn and Apply me ha dado muy buenos resultados, ya que he logrado aumentar el número de estudiantes inscritos en la Certificación Internacional de Química (en el programa del diploma del Bachillerato Interna-cional).

Además, se ha incrementado el número de egresados inscritos en carreras universitarias vinculadas con la materia que imparto. Pero el más importante de los resulta-dos es ver en cada finalización a estudiantes que son capaces de debatir cualquier idea propuesta y, mejor aún, de refutarla con ar-gumentos claros y aplicando con-ceptos aprendidos.

La estrategia se puede aplicar muy bien a temas como oxidación, áci-do/base, cinética, química, ter-moquímica y estequiometría. Por supuesto que no es excluyente de cualquier otro tema de las cien-cias exactas en el que se desee aplicar.

Hoy en día, un líder educativo, más que proveer direc-ción, debe ejercer influencia en otros para poder llevar a cabo todos sus objetivos planteados y cumplirlos con mucha empatía y confianza en sus seguidores.

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Así como los niveles de calidad de vida han mejorado en tér-

minos generales en las últimas décadas, la educación también se ha transformado positivamen-te en varios sentidos para seguir aportando al desarrollo de las so-ciedades. Sin embargo, aún exis-ten brechas por superar debido a —entre muchas otras razones—, una falta de integración de la ges-tión administrativa con la acadé-mica, así como de desarrollo de prácticas de liderazgo.

El quehacer administrativo y el liderazgo educativo son dos dis-ciplinas con sus propias teorías, validadas y soportadas en inves-tigaciones y experiencias en ins-tituciones educativas que, si bien son diferentes, son principalmen-te complementarias. Toda organi-zación necesita tanto de la gestión enfocada en operaciones y resul-tados como del liderazgo efectivo del talento. Una organización con exceso de administración y falta de liderazgo puede perder su pro-pósito, y una mal administrada está condenada a la quiebra sin importar qué tan influyentes sean sus líderes. Pero ¿cómo entender la administración educativa? Y ¿cómo practicar el liderazgo?

Bush (2011) analiza diferentes modelos de administración edu-cativa y liderazgo, importantes para comprender el comporta-miento de la gestión educativa. Los modelos formales dominaron la teoría de la administración edu-cativa en el pasado. Manejaron estructuras jerárquicas que cen-tralizaban los objetivos en el nivel directivo, dependían de las rela-ciones con el ambiente externo y se caracterizaban por contar con líderes responsables de los objeti-vos, las políticas y las decisiones.

Por Ana María Novillo([email protected])

Administracióneducativa y liderazgo

artículo

Este tipo de gestión corresponde a un liderazgo administrativo que implica inconvenientes burocrá-ticos, como el exceso de procesos en detrimento de la innovación o el desarrollo del talento.

Frente a estas limitaciones, a par-tir de los años setenta aparecen modelos colegiados que enfati-zan el poder compartido. Con una estructura horizontal, definen objetivos con la participación de expertos en sus áreas de estudio; el líder es el gestor de consensos y un participante más en la toma de decisiones. Esta forma de ad-ministrar se alinea con el lideraz-go participativo (justificado por principios democráticos), con el transformacional (basado en el compromiso, valores y capacida-des) y con el interpersonal (enfo-cado en la colaboración y las rela-ciones interpersonales).

Otro modelo que describe las ins-tituciones educativas es el políti-co, el cual asume que las políticas son producto de la negociación; se enfoca en objetivos de subuni-

dades y se caracteriza por la exis-tencia de grupos de interés o do-minantes, así como de líderes que participan activamente en la reso-lución de conflictos y en la nego-ciación para tomar decisiones. El liderazgo transaccional es típico en estructuras políticas, y consiste en una forma de liderar relaciones sobre la base de interacciones de intercambio puntuales y de corto plazo.

También hay modelos de admi-nistración subjetivos que asumen las organizaciones educativas como, principalmente, creaciones de la gente, y en donde las relacio-nes y metas individuales son más importantes que las organizacio-nales; interpretan el ambiente externo desde varias perspectivas y el liderazgo depende de valores personales antes que de posicio-nes oficiales. Este tipo de lideraz-go posmoderno cree que la verdad es diversa y subjetiva, y fomenta la distribución del poder.

Adicionalmente, hay modelos ambiguos que asumen que la incertidumbre domina a las or-ganizaciones. Se trata de institu-ciones educativas con objetivos ambiguos, la participación según tipos de comités, poca predicción, toma de decisiones inciertas y de-pendientes del nivel de interés de

El liderazgo educativo es la segunda variable que afecta los resultados de aprendizaje

de los estudiantes.


la gente, y por tanto difíciles de liderar debido a la no predicción, es decir, con un liderazgo con-tingente y adaptable a diferentes contextos del momento.

Finalmente, existen modelos cul-turales que se centran en ideolo-gías, cuyos objetivos se defi nen según los valores y creencias del líder, que a su vez defi nen los comportamientos que se convier-ten en normas y tradiciones com-partidas y expresadas en símbolos y rituales; el ambiente externo es una fuente de creencias solo si se alinea a la cultura interna. El lide-razgo moral es correspondiente a esta forma de administrar, y se enfoca en la misión moral de la educación y en los valores del lí-der que defi nen la gestión educa-tiva.

Ninguno de estos modelos de ad-ministración y liderazgo explican por sí solos el funcionamiento global de una institución educa-tiva, pues su existencia depende del tamaño, estructura, tiempo disponible para administrar, re-cursos y nivel de infl uencia del ambiente externo (generalmente leyes y gobierno). Todo depende, pues las instituciones educativas son sistemas igual de complejos y multifacéticos que cualquier otra empresa.

Por ejemplo, una institución edu-cativa en fase de creación y or-ganización puede ser ambigua (liderazgo de contingencia) para pasar a una fase política (lideraz-go transaccional) y llegar en su estabilidad a un modelo colegia-do (liderazgo participativo, trans-formacional e interpersonal); sin embargo, puede transformarse en modelo formal en procesos de acreditación (liderazgo adminis-trativo) o político si necesita de nuevos acuerdos.

Las instituciones educativas son dinámicas y susceptibles de cam-bio, y por eso todos los modelos ofrecen aportes para las áreas administrativa y académica. El liderazgo se torna en un elemen-to clave, porque, además, según un estudio de Leithwook, Harris y Hopkins (2006), luego de la ca-lidad de enseñanza en el aula, el liderazgo educativo es la segunda variable que afecta los resultados de aprendizaje de los estudiantes. ¿Pero cómo defi nir el liderazgo educativo?

Aunque existen críticas por la subjetividad y arbitrariedad de defi niciones (Yukl, 2002), Bush (2006) propone tres dimensiones clave para su defi nir el liderazgo: infl uencia, visión y valores. Qui-zá una de las más acertadas y que cumple con estas tres característi-cas es la defi nición de Dimmock (2012), quien propone que el lide-razgo es como un proceso social de infl uencia que tiene un propó-sito moral, metas compartidas y el objetivo de mejorar las capacida-des a través de la optimización de recursos. Esta defi nición reitera la importancia de la efi ciencia, la

El liderazgo es como un pro-ceso social de infl uencia que

tiene un propósito moral, me-tas compartidas y el objetivo de mejorar las capacidades a través de la optimización de

recursos.

Bush, T. (2011). Theories of Educational Leadership and Management. [Ver-sión Kindle]. https://www.amazon.com/Theories-Educational-Leader-ship-Management-Tony-ebook/dp/B009KZX5DU/ref=mt_kindle?_encoding=UTF8&me=&qid=1537893728

Leithwook, L., Harris, A., & Hopkins. D. (2008). Seven strong claims about suc-cessful school leadership. School Lea-dership and Management, 28(1), 27- 42. Recuperado de: https://www.resear-chgate.net/publication/251888122_Seven_Strong_Claims_about_Suc-cessful_School_Leadership

De Paul, G., A. (2016). Nine practices of 21st century leadership: A guide for inspiring creativity, innovation, and engagement. Boca Raton: CRC Press. [Versión Kindle]. https://www.amazon.com/Nine-Practices-21st-C e n t u r y - L e a d e r s h i p - e b o o k / d p /B015PNEQP6/ref=sr_1_17?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1537894147&sr=1-17&keywords=9+leadership+practices

Referencia

visión, la participación y el poten-cial de impacto en la sociedad en general, es decir, tanto estudian-tes, como profesores y demás ta-lento que forma parte del sistema educativo. En ese sentido, el lide-razgo debe trascender hacia algo más que la comprensión de mo-delos y formas de infl uencia.

Uno de los enfoques de liderazgo más activos es el propuesto por Gary De Paul (2016), quien luego de realizar un extenso análisis de publicaciones, mejores prácticas y casos en materia de liderazgo, propone nueve prácticas de lide-razgo. De Paul concibe el lideraz-go como una disciplina de mejo-ramiento del desempeño que se materializa en prácticas del día a día y que mejoran el desempeño con un pensamiento sistémico, apoyan el cambio y agregan valor.

Adicionalmente, luego del estudio y aplicación de prácticas, se nece-sita una continuidad a través de la retroalimentación y el aprendiza-je permanente del liderazgo, más allá de la teoría, en la verifi cación de estas prácticas, que no son más que iniciativas de servicio para li-derar líderes.

PRÁCTICAS DE LIDERAZGO

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La transformación de la Escuela de Ayampe (Manabí):un referente nacional einternacional de innovaciónPor Sergio Carneros Revuelta([email protected])

La globalización, las tecnolo-gías de la información y de la

comunicación, los cambios so-ciales, políticos y laborales, así como los avances en investiga-ciones relacionadas con el apren-dizaje son aspectos que exigen cambios urgentes en la escuela. A las demandas del siglo XXI se les deben sumar las exigencias de mayor justicia social y ambiental que reclaman instituciones y mo-vimientos educativos, sociales y ambientales, buscando que la es-cuela incluya igualdad de género, democracia, horizontalidad, aten-ción a la diversidad individual, cultural y familiar, eliminación

del fracaso escolar, innovación en infraestructura y espacio, sos-tenibilidad y ecología, trabajo por competencias, eliminación de la parcelación de contenidos o inno-vación en la evaluación.

En las escuelas públicas o fisca-les, para afrontar estos retos y dilemas, nos encontramos pro-

gramas innovadores que, aunque mejoran la situación, no están eliminando los problemas exis-tentes ni abordan el tan necesario cambio educativo. Por otro lado, las escuelas alternativas son casi las únicas que están aplicando de manera íntegra y global las últi-mas y más avanzadas investiga-ciones educativas y, que, además, promueven mayor justicia en sus métodos. Sin embargo, estas es-cuelas (existentes en todo el mun-do y también en Ecuador) suelen ser elitistas, excluyentes y exclusi-vas por sus cuotas y dificultad de acceso.

Todas las metodologías y he-rramientas que se utilizan se basan en evidencias científi-

cas extraídas de la neurocien-cia y la psicopedagogía.


Es por ello que la Escuela de Ayam-pe se ha convertido en el primer proyecto, pionero en el mundo, en aplicar métodos alternativos e innovadores de manera total a partir de una escuela pública tra-dicional. En corto tiempo, el Mi-nisterio de Educación y la Escuela de Ayampe han recibido mensa-jes de importantes universidades e instituciones para felicitar e in-vestigar esta escuela. Familias de toda Latinoamérica y de todos los puntos de Ecuador se han puesto en contacto para analizar la posi-bilidad de que sus hijos ingresen en la Escuela de Ayampe.

Quizá estemos ante un importan-te momento en el que el Minis-terio de Educación del Ecuador, junto con la colaboración de la comunidad de Ayampe y de enti-dades privadas, haya encontrado un modelo referente de transfor-mación educativa que permite preparar a los jóvenes para dar respuesta a las exigencias del si-glo XXI y promover una mayor Justicia Social y Ambiental en la sociedad.

¡Bienvenidos a la Escue-la de Ayampe!¡Bienvenidos al sueño de niños, familias y pe-dagogos!

Ayampe es un recinto con menos de 400 habitantes, situado en la provincia de Manabí, Ecuador. La escuela fiscal Ernesto Velásquez

Tras la evaluación de la situa-ción educativa con todas las familias, alumnado y docen-tes, se redactó un Proyecto de Innovación y Mejora que fue aprobado por el Ministerio

de Educación, y que comenzó a andar en febrero de 2019,

con una intensa capacitación para las docentes, obras de mejora y creación de nuevo

material pedagógico.

Kuffó es el único centro educativo del recinto y cuenta actualmente con 75 alumnos de entre 3 y 12 años. Desde hace un tiempo, el Comité Promejoras de Ayampe, como entidad sin ánimo de lu-cro y representante de sus veci-nos y vecinas del recinto, estaba preocupado por el gran deterioro de las instalaciones de la escuela y por la desconfianza en la cali-dad de sus métodos y materiales. Tras la evaluación de la situación educativa con todas las familias, alumnado y docentes, se redac-tó un Proyecto de Innovación y Mejora que fue aprobado por el Ministerio de Educación, y que comenzó a andar en febrero de 2019, con una intensa capacita-ción para las docentes, obras de mejora y creación de nuevo mate-rial pedagógico.

Tras el análisis de la información recogida en la comunidad y en lí-nea con lo detectado en informes internacionales y del gobierno del Ecuador, el proyecto se orienta a

la innovación y mejora, con base en los últimos avances en neuro-ciencia y psicopedagogía, dando lugar a un proyecto de educación democrática, respetuosa, activa y comunitaria. A continuación se describen estos términos en su aplicación en la Escuela de Ayam-pe:

Escuela democrática: Vivimos en un sistema democrático y eso sig-nifica que desde las instituciones educativas tenemos que formar a la nueva ciudadanía, a fin de que pueda garantizar su esencia y mejorarla. Para ello, esta escuela se rige por una asamblea donde participan todos los niños y niñas, que deciden sobre las normas y el funcionamiento. A su vez, se fomenta la autonomía (capaci-dad de hacer y decidir), el pensa-miento crítico y la responsabili-dad individual en la dinámica de la escuela. Además, cuenta con otras instituciones democráticas, como los círculos de convivencia para la resolución de conflictos


o la asamblea de familias para la toma de decisiones en el funcio-namiento.

Escuela activa: Necesitamos que el alumnado participe activa-mente en su aprendizaje durante toda la jornada escolar, buscando que realmente aplique los cono-cimientos adquiridos de manera práctica, que interactúe de mane-ra continua y que esté interesado en su tarea. Esta escuela trabaja a través de metodologías activas, como el aprendizaje por rincones, el aprendizaje cooperativo y el aprendizaje por proyectos. Todas las metodologías y herramientas que se utilizan se basan en evi-dencias científicas extraídas de la neurociencia y la psicopedagogía.

Escuela respetuosa: Para que se dé un aprendizaje real y una convivencia positiva es necesa-rio respetar las características, intereses y ritmos de desarrollo de cada niña y niño. Entendemos que cada niño es diferente y que debemos acompañarlo para en-riquecerlo y ayudarlo a alcanzar su máximo potencial. Para ello

ofrecemos un espacio seguro (no existen las amenazas, los gritos, los castigos, los premios, los in-sultos), respetuoso y de desarro-llo integral (se incluyen todas las áreas del conocimiento), media-do por profesionales que actúan como acompañantes y guías del alumnado.

Escuela comunitaria: La educa-ción tiene la capacidad de trans-formar y de ser un motor de de-sarrollo comunitario. Es por esto que la escuela quiere ser una es-cuela de todos y para todos, que abra sus puertas a la comunidad y consiga que familias de diferen-

te nivel económico y de diferente cultura convivan y reciban la mis-ma educación de calidad. Se intro-ducen en la escuela aprendizajes de actividades relacionadas con la comunidad, como pesca, carpin-tería, huerto, surf, costura, jardi-nería, cocina, yoga, etc. Y, a su vez, el alumnado realiza proyectos de mejora a la comunidad.

Este proyecto de Innovación y Me-jora consigue un cambio radical (nuevas materias, agrupamientos flexibles, autonomía para el alum-nado, clases interactivas y prácti-cas, capacitación para las familias, inexistencia de clases magistrales, evaluación sin exámenes, entre otros), sin dejar de cumplir con los lineamientos y currículo del Mi-nisterio de Educación.

La comunidad de Ayampe soñó con estos objetivos:

• Que todos los niños y niñas de Ayampe, independien-temente de su nivel econó-mico y de su procedencia, reciban la misma educación de calidad.

• Que la escuela se convierta en un motor de desarrollo de la comunidad de Ayampe.

• Que la zona rural oferte me-jores servicios educativos para que la población no emigre a la ciudad.

• Que la escuela contribuya en el presente y en el futuro a una sociedad más justa.

Cinco meses después del inicio del proyecto, aunque aún queda mu-cho por mejorar y consolidar, ya se están cumpliendo estos objetivos. Soñemos porque sí se pueda cam-biar la escuela. Soñemos porque Ayampe sea una de las muchas escuelas que se transforme para conseguir una educación adapta-da a las necesidades del siglo XXI, y que contribuya a la consecución de sociedades más justas.

Investigadores de la UNESCO, universidades extranjeras, en-tidades internacionales miran

con ilusión y esperanza una escuela de Manabí que está

demostrando que sí se puede transformar en una escuela que responda a los retos del

siglo XXI y conseguir socieda-des más justas.

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Wasapeacon tus estudiantes

Por Dorenis Mota ([email protected])

Quiero compartir con ustedes mi experiencia como admi-

nistradora de un grupo creado con la aplicación WhatsApp, du-rante un curso presencial de Cál-culo Diferencial e Integral para la carrera de Arquitectura.

El grupo de WhatsApp tuvo como finalidad la posibilidad de tener una comunicación fluida entre los estudiantes y yo, con temas neta-mente académicos, aunque hubo algunos estudiantes que coloca-ron memes para expresar algún sentimiento sobre la clase o algu-na evaluación.

Aunque este medio de comuni-cación no era el oficial —ya que la plataforma digital Desire2Learn (D2L) es nuestro canal regular de intercambio e información—, la conexión mediante el WhatsApp fue inmediata y fluida, además de personalizada. A continuación describiré breve-mente las principales funciones

que pude realizar a través de esta aplicación:

• Preparaba a los estudiantes para el tema que debían es-tudiar y asignaba cualquier material inmediato que se necesitara leer, imprimir y/o copiar antes de la clase.

• Complementaba las clases ya

dadas con algún video o ejer-cicio extra, ya sea de la Web o realizado por mí.

• Informaba de cualquier nove-dad colocada en el D2L, invi-tándolos a revisar la platafor-ma de manera constante.

• Comentaba cualquier califi-

cación obtenida de manera personalizada. Me podían es-cribir al número privado, y así les facilitaba las fotografías de sus evaluaciones (dado que no les permitía la revisión de manera física, las fotografías eran su respaldo de las eva-luaciones y los deberes entre-gados).

• Los tiempos de comunicación y respuesta fueron estable-cidos previamente: viernes de 10:00 a 12:00 y de 14:00 a 16:00. Pero también ha-bía horarios especiales para responder dudas, como por ejemplo un día antes de una evaluación importante, o para revisión de evaluacio-nes, entre otros. Fuera de ese horario ellos podían escribir pero yo no estaba obligada a responder con inmediatez; sin embargo, cada vez que podía lo hacía lo más pronto posible.

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Whatsapp es una applica-cion gratuita de mensajeria

instantánea que permite crear grupos de comunicación con

el celular.


Aspectos positivos de la experiencia:

• Podía complementar las cla-ses, bien sea con material previo o de refuerzo de mane-ra inmediata para todo el cur-so, gracias a que el 100 % de la clase era partícipe del mismo.

• Muchos estudiantes acla-

raban dudas de un tema en específico o de cualquier acti-vidad que no podían ser acla-radas durante la hora de la clase presencial, dado el poco tiempo con el que se cuenta, o por la vergüenza a exponer la duda cara a cara con el pro-fesor o con los compañeros, o porque la duda surgía luego durante la realización de al-guna asignación, entre otros.

• Si bien ellos podían escribir sus dudas al privado, estas eran aclaradas en el grupo, ya que la duda de alguno podría ser la duda de muchos otros estudiantes; esto, claro, sin dejar al descubierto la iden-tidad del estudiante que me escribía de manera individual inicialmente.

• Los estudiantes se sienten

constantemente acompaña-dos, ya sea del docente como de sus compañeros, lo que genera confianza en ellos al momento de realizar las acti-vidades o de reforzar el tema visto en clase.

Para tener en cuenta:

• El tiempo de atención a los estudiantes fuera del aula es demandante, ya que ellos es-peran de manera inmediata una respuesta (al menos en las horas pautadas) y si escri-

ben todos al mismo tiempo, se invierte un tiempo con-siderable en resolver las in-quietudes de cada estudiante.

• Se debe moderar de forma

constante las participaciones en el grupo, cuidando siem-pre de que prime el respeto y la tolerancia, y recordando de forma constante la finalidad del grupo.

• Así como hay una bien-

venida y exposición de las reglas del uso del grupo, se recomienda hacer también una despedida y cierre al final del semestre, a fin de evitar el desvío del propósito con el que fue creado.

• Es importante cuidar muy bien la información que se transmite por ese medio, procurarando evitar malos entendidos, mensajes indi-vidualizados y material que no haya sido cuidadosamen-te revisado antes. Recuerden que la información es prácti-camente pública y la propia imagen y la de la Universidad están expuestas de forma constante.

A modo de reflexión:

Esta primera experiencia con el grupo de WhatsApp me pareció sumamente enriquecedora para mi praxis educativa, especialmen-te en el área de matemáticas, en la que es tan importante explicar

ejercicios extra (que a veces en las clases presenciales no puede dar-se por el factor tiempo). Fue espe-cialmente útil para:

• Recomendar alguna lectura o material a aquel estudiante que faltó a la clase y quiere ni-velarse.

• Comunicarse con aquel estu-diante que no asistió o que no cumplió con alguna asigna-ción.

• Recibir dudas o inquietudes que no manifestarían de ma-nera presencial, muchas ve-ces por el temor a ser ridicu-lizados por sus compañeros, entre otras razones.

Sin embargo, hay que afinar o considerar ciertos detalles que van surgiendo en el camino, como el hecho de recordar los horarios de atención y respetarlos (y en eso me incluyo, ya que por la necesi-dad de contestarles invertía con-siderable tiempo libre que debía compartir con mi familia, como días feriados o fines de semana).

Asimismo, moderar de manera constante el grupo a fin de evitar el desarrollo de temas improduc-tivos o no académicos.

Pese a estas consideraciones, se-guiré aplicando sin duda alguna esta actividad, y a partir de ahora registrándola, claro está, con fines netamente educativos. Les invito a intentarlo también.

Para nadie es un secreto que WhatsApp es un medio masivo de comunicación inmediata hoy en día y que son principalmente los estudiantes quienes hacen uso de este canal, por lo que debemos adaptarnos a su forma de percibir el mundo y meter en ese mundo a la educación.

El grupo de WhatsApp tuvo como finalidad la posibilidad

de tener una comunicación fluida entre los estudiantes y yo, con temas netamente

académicos

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El liderazgo dialógico como motor de cambio en los centroseducativos

artículo

Por María Belén Troya ([email protected])

Diversas investigaciones (Wa-ters, Marzano, & McNulty,

2003; Leithwood & Jantzi, 2008; Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004; Robinson, 2007) concluyen que entre los elemen-tos relacionados con la escuela que contribuyen al aprendizaje de los estudiantes, el liderazgo es el segundo factor después de la ins-trucción en la clase.

Ante la complejidad de la socie-dad actual, que exige interaccio-nes basadas en el diálogo entre los distintos actores de la comunidad, resulta fundamental el desarrollo de liderazgos transformadores que promuevan cambios en la manera de enseñar y aprender; en especial, para situar al estudiante en el eje central de todo el sistema y hacer partícipe de la educación a la sociedad en su conjunto.

Waters y Grubb (2004) afirman que para lograr transformaciones basadas en nuevos conocimien-tos y habilidades es necesario al-canzar un liderazgo distribuido en las escuelas, en las que participen distintos actores (sociedad civil, empresa privada, estado, familia, academia).

En respuesta a las consideracio-nes antes mencionadas, nace Co-munidades de Aprendizaje (CdA),

un modelo educativo innovador cuyo fin es mejorar la calidad de los aprendizajes y la inclusión mediante la participación de toda la comunidad, rompiendo formas de imposición a través del diálogo igualitario.

Se fundamenta en el aprendizaje dialógico, el cual muestra las inte-racciones entre las personas a tra-vés del diálogo como el elemento clave que hace posible que se pro-duzca el aprendizaje.

El modelo fomenta el desarrollo de un liderazgo escolar compar-tido, denominado por sus men-tores como liderazgo dialógico. Es decir, que distribuye de ma-nera igualitaria la participación de todos los miembros de la co-munidad (vecinos, voluntarios, universitarios, entre otros) con la finalidad de trabajar por la trans-formación del centro educativo y la comunidad en la que está inser-tada (Redondo-Sama, 2015).

Las Comunidades de Aprendi-zaje son un modelo educativo innovador cuyo fin es mejorar

la calidad de los aprendiza-jes y la inclusión mediante la participación de toda la

comunidad.

Actualmente, 12 centros educati-vos de Ecuador están en proceso de transformación en CdA. Par-te de este proceso comprende la implementación de Actuaciones Educativas de Éxito (AEE), es de-cir, prácticas que han demostra-do científicamente que aumen-tan el desempeño académico y la convivencia escolar. De las siete AEE, tres son aplicadas sistemá-ticamente en Ecuador: Grupos Interactivos, Tertulias Dialógicas (actividades en el aula) y Forma-ciones Pedagógicas Dialógicas (docentes y directivos).

Desde su implementación en 2017, los resultados de su impac-to muestran cambios sustanciales en el tipo de liderazgo. La par-ticipación de estudiantes en las tertulias dialógicas no solamen-te ha mejorado el clima escolar sino que también ha favorecido el desarrollo de nuevos liderazgos dentro del aula, donde tradicio-nalmente se tienen roles defini-dos.

“Antes tenía una idea en mente y no sabía si era la correcta, pero por miedo a que me dijeran que estaba mal, yo me quedaba calla-da. Cuando empezamos (las ter-tulias) no quería participar, pero cuando encontré un párrafo que me llamó la atención, me decidí a


hablar, y desde ahí tomé confian-za y empecé a decir lo que yo pen-saba”, menciona una estudiante.

A la vez, su compañera de clase manifiesta que las tertulias les han ayudado en las exposiciones orales en las demás asignaturas: “Ahora hablamos mejor. En la úl-tima exposición la profesora me felicitó”.

Por otro lado, las Formaciones Pedagógicas Dialógicas son espa-cios en los que los docentes y di-rectivos se actualizan y discuten acerca de las teorías e investiga-ciones educativas más relevantes, permitiendo que los docentes re-flexionen sobre sus prácticas en las aulas.

Este intercambio de experiencias, basado en el diálogo igualitario, constituye una formación conti-nua de calidad. En este aspecto, Leithwood y colegas, y Day y cole-gas (citados en Bolívar, 2014) en-fatizan que el desarrollo profesio-nal docente es considerado como una práctica de liderazgo exitoso que “potencia las capacidades de los miembros de la escuela y con-tribuye a incrementar los propios saberes y habilidades profesiona-les para reutilizarlos en las nuevas formas de hacer escuela” (p. 60).

Ricardo Flor, coordinador del De-partamento de Consejería Estu-diantil de la UE Manuela Espejo, habla acerca del desarrollo de las formaciones pedagógicas: “Co-menzamos con mucha seriedad y al final terminamos como un grupo. Se ayudaban los unos a los otros, se tenían más confianza. Incluso este grupo de profesores elevó una propuesta al Consejo

Ejecutivo sobre determinada for-ma de trabajo. Creo que si no hu-bieran tenido la consolidación del grupo, tal vez no lo habrían podi-do formular a las autoridades”.

De la misma manera, Fernanda Lara, docente del CEI Patricio Ro-mero Barberis, explica que “(las formaciones) nos han permitido formarnos como líderes docentes en cada uno de los grupos que es-tán bajo nuestra responsabilidad y, sobre todo, mejorar nuestro po-der de convocatoria tanto a alum-nos como a padres de familia”.

Paralelamente a las Actuaciones Educativas de Éxito, el modelo educativo contempla la partici-pación de familiares, docentes y estudiantes en la toma de decisio-nes dentro de los planteles, lo que ha modificado el tipo de liderazgo de los directivos de los centros educativos. Milton Chancosi, di-rector del CECIB Cayambe señala: “(… ) Creo que (las Comunidades de Aprendizaje) sí han tenido in-jerencia para que el trabajo en equipo sea muy horizontal, mas no ligado solamente a lo que yo dispongo, sino más bien en que todos tienen su punto de vista y se pueda llegar de manera con-sensuada a un acuerdo con mayor éxito”,

Así también lo considera Beatriz Franco, directora de la UE Daniel Acosta Rosales“(…) Comunidades de Aprendiza-je es una oportunidad que me ha permitido fortalecer el liderazgo a través de nuevas formas de dirigir el centro, con la ayuda de los do-centes, estudiantes y voluntarios, que todos trabajemos para un solo fin dirigido a mejorar la cali-dad de aprendizaje (…)”.

En cuanto a la participación de familiares, Gladys Tipán, madre de familia del CEI Patricio Ro-mero Barberis, cuenta que des-de que empezó Comunidades de Aprendizaje es posible “ver lo que aprenden nuestros hijos, no-sotros podemos ayudar en casa,

ver cómo están aprendiendo. Me parece excelente que a noso-tros también nos involucren en el aprendizaje de nuestros hijos, para saber qué hacen”.

En conclusión, se evidencia la ne-cesidad de promover un liderazgo dialógico mediante el aprendiza-je, la adaptación y el conocimien-to compartido. Para ello es vital la movilización de toda la comuni-dad. Aunque las investigaciones acerca del impacto de Comunida-des de Aprendizaje en el liderazgo son vastas, se espera que sirvan como insumo al contexto educa-tivo nacional, el cual está a la bús-queda de una transformación que involucre y corresponsabilice a toda la comunidad educativa.

Para lograr transformaciones basadas en nuevos cono-

cimientos y habilidades es necesario alcanzar un lideraz-go distribuido en las escuelas, en las que participen distintos

actores.

Bolívar, A. (2014). Liderazgo educativo y desarrollo profesional docente: Una revisión internacional. En S. Rodrí-guez & J. Ulloa (Eds.), Liderazgo es-colar y desarrollo profesional de do-centes (pp. 61-103). Chile: RIL.

Leithwood, K., Louis. K.S., Anderson, S., & Wahlstrom, K. (2004). How lea-dership influences student learning. Wallace Foundation. Obtenido de https://www.wallacefoundation.org/knowledge-center/documents/how-leadership-influences-student-learning.pdf

Leithwood, K. & Jantzi, D. (2008). Linking leadership to student learning: the contribution of leader efficacy. Edu-cational Administration Quarterly, 44(4), 496 528.

Mulford, B. (2006). Liderazgo para me-jorar la calidad de la educación se-cundaria: algunos desarrollos inter-nacionales. Revista de currículum y formación del profesorado, 15-16.

Redondo-Sama, G. (2015). Liderazgo dia-lógico en Comunidades de Aprendi-zaje. Omnia Science, 437-457.

Robinson, V., Hohepa, M., & Lloyd, C. (2007). School leadership and stu-dent outcomes: Identifying what works and why. Wellington, New Ze-land: Ministry of Education.

Waters, T., Marzano, R.J., & McNulty, B. (2003). What 30 years of research tell us about the effect of leadership on student achievement. Aurora, CO: McREL.

Referencia

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El arte de liderar en el aula Por Gabriela Lascano

([email protected])

testimonio

A lo largo de mis 15 años en la docencia he descubierto que

todo maestro debe ser un líder educativo; sin embargo, siempre me he preguntado: ¿Hasta qué punto los docentes del siglo XXI son verdaderos líderes en el aula? ¿Qué decisiones debemos tomar para ejercer un verdadero lide-razgo frente a una juventud cam-biante?

No cabe duda de que la educación ha dado un giro sumamente im-portante. No obstante, resulta in-dispensable crear nuevas alterna-tivas de formación, partiendo de la idea de que el estudiante se está educando para generar su propio proyecto de vida. Un proyecto de vida que debe estar cimentado en valores para enfrentar una so-ciedad, la cual ha perdido poco a poco su verdadera humanidad.

Desde mi experiencia quisiera compartir con ustedes una he-rramienta que me ha permitido desenvolverme como líder edu-cativa: el coaching. Esta es una herramienta que vengo aplicando durante varios años como docen-te y coordinadora del Bachillerato Internacional y que me ha permi-tido no solo conocer el lado emo-cional de los estudiantes, sino asumirlos a ellos como un todo,

con problemas y estados emo-cionales iguales o peores que los míos. Además, he reconocido el verdadero potencial de cada uno de ellos, a fin de guiarlos a que descubran todo lo bueno que tie-nen dentro, lo que les permitirá en un futuro tomar decisiones perso-nales y acertadas.

Nunca podré olvidar el primer día de mis 28 estudiantes del Bachi-llerato Internacional, con miedos y dudas, cuando lo primero que escuchan es la canción “Mi Ma-dre Tierra”, de Chayanne, y les pido que sigan los pasos de una coreografía y que interioricen la canción. No cabe duda de que fue una experiencia gratificante ver cómo poco a poco sus rostros iban cambiando y cómo el miedo se alejaba, lográndose cumplir el objetivo inicial: crear rapport con un grupo de personas que pen-saba que el conocimiento solo se consigue con clases tradicionales. A partir de ese momento, una vez por semana al iniciar las clases de Monografía, se canta una canción con tema motivacional.

Otra de las actividades impresio-nantes que he tenido es “cuénta-me tu historia a través de una me-táfora”. Consiste en elaborar un cuento con personajes ficticios,

pero que reflejen la vida y proble-mática del estudiante. Esta es la mejor oportunidad que he tenido para conocerlos emocionalmen-te, darles herramientas, e intentar que sean ellos mismos los respon-sables de su aprendizaje, al tra-zar metas y objetivos personales adaptados a su propia realidad.

No es fantasía afirmar que estos instrumentos educativos me han ayudado a ejercer un liderazgo positivo en el aula, permitiéndo-me, primero, conocer al ser hu-mano, para luego compartir mis conocimientos e inspirar en mis estudiantes la idea de que el buen líder no es el que está enfrente, sino el que les acompaña en el ca-mino, llevándolos de esa manera a convertirse en los líderes del hoy y el mañana.

El coaching es una estrategia que, en lo personal, ha contribuido en el logro de un liderazgo con res-ponsabilidad, trascendiendo lo intelectual y lo emocional. Ser do-cente líder no es una tarea fácil, pero es una labor hermosa. Cada día descubres nuevos rostros, lle-nos de ilusiones, que solo buscan en ti un oído que les escuche y una voz que les diga: “Claro que lo puedes lograr, todo está en tu interior”. La

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EmprendedorEl Viaje del

El Viaje del Emprendedor se inspira en el monomito de El Viaje del Héroe, de Jo-seph Campbell, compartiendo historias que buscan visibilizar heroínas y héroes modernos que han iniciado sus aventuras buscando un tesoro para transformar la comunidad y el mundo.

Por Andrés Proaño([email protected])

¿Puede haber algo más molesto que un dolor de muela? Normal-mente lo que hacemos es esperar hasta que el dolor aparezca para solucionarlo; cuando esto sucede, valoramos lo que signifi ca tener nuestra dentadura sana.

La salud dental en nuestro país es percibida como algo negativo. Los servicios dentales pueden ser costosos, de mala calidad, y por lo general no están cubiertos por los seguros de salud privada ni públi-ca, lo que hace que muchas per-sonas no accedan a una adecuada salud oral.

Luego de conversar con Greg Krupa aprendí que a través de la salud de nuestra boca podemos transformar la manera como per-cibimos nuestra salud integral, y que es posible, además, detectar problemas de salud en nuestras comunidades para desde ahí rea-lizar acciones concretas que me-

joren la salud en general.

Greg Krupa es originario de Chi-cago, Estados Unidos, de una fa-milia de profesionales de la salud. Su hermano mayor nació con un tipo de artrosis por la que perdió su pierna y necesitó usar prótesis.

Greg vio como algo normal el ac-ceso a este tipo de tratamientos, y su hermano, luego de haber es-tudiado para protesista descubrió que solo el 3 % de las personas que necesitan prótesis en el mundo acceden a ella. Su hermano deci-dió lanzarse a la aventura y viajar a Guatemala donde fundó la ONG

“Romp”, la cual entrega atención y prótesis de excelente calidad y bajo costo a personas que lo ne-cesitan.

Con el ejemplo de su hermano, Greg recibió la invitación para ayudarlo en Latinoamérica, en donde vive desde hace diez años, promoviendo emprendimientos sociales en salud. Luego de algu-nos emprendimientos en Guate-mala y Ecuador, Greg decidió ir a Chile para estudiar negocios.

Esto le permitió entrar y conocer el ecosistema de emprendimiento chileno y visualizar el modelo de negocio que luego desarrollaría con Novulis, un emprendimiento de salud dental enfocado en ofre-cer educación y atención de ex-celencia en odontología para las personas que carecen de acceso al cuidado de sus dientes.

Novulis llega a personas que ganan el salario básico. Mu-chas de ellas no han termi-

nado el colegio y difícilmente pueden acceder a un servicio de salud dental apropiado.


Novulis trabaja directamente con la empresa privada. Sus clientes son de la industria florícola, de fá-bricas y empresas de servicios que deciden invertir en la salud de sus colaboradores, con la esperanza de que a través de la atención pre-ventiva y curativa puedan trans-formar la salud de las comunida-des donde operan.

Novulis llega a personas que ga-nan el salario básico. Muchas de ellas no han terminado el colegio y difícilmente pueden acceder a un servicio de salud dental apro-piado. Precios económicos (50 % o hasta 70 % menos que el merca-do, de acuerdo con Greg), equipos de alta tecnología y procesos que han permitido reducir los tiempos de acción en tratamientos son al-gunos de los beneficios directos que obtienen los pacientes.

Cerca de un 75 % de las perso-nas que vivimos en Latinoaméri-ca percibimos la salud oral como algo negativo y de difícil acceso. Novulis sabe que a través de sus tratamientos puede ofrecer un sis-tema integral que permite resol-

ver problemas de salud que nor-malmente el Estado no alcanza a cubrir. Los pacientes de Novulis aprenden el valor de la preven-ción y del cuidado, que se traduce en un ahorro a largo plazo en los gastos médicos por enfermedades dentales. Greg cree firmemente que es necesario hacer un cambio de visión y que, de la mano de la educación, su organización puede apuntar a una transformación so-cial de la salud integral de los más necesitados.

La prioridad de Novulis no está únicamente en lo dental, sino en detectar otro tipo de enfermeda-des. Uno de los ejemplos mencio-nados por Greg fue el de una florí-cola donde vieron varios casos de fluorosis en sus trabajadores; esta enfermedad presenta como sinto-matología la pérdida de esmalte

en los dientes y una coloración amarilla. Imaginen a estos pa-cientes yendo al centro de salud y recibiendo como respuesta que sus dientes son así por un factor hereditario.

Al visitar la comunidad donde vi-vían estas personas y realizar aná-lisis del agua potable que ingerían, Novulis descubrió un elevado contenido de flúor. Junto con las entidades estatales responsables lograron instalar filtros adecuados para que esta comunidad pudiera beber agua de mejor calidad y así evitar los futuros casos de fluora-ción.

La visión de Novulis es convertir-se en una red de impacto social a través de la salud. No solo porque trabaja en cuánto impacta con sus intervenciones, buscando sobre todo evidenciar casos e historias como los de esta comunidad, sino porque a través de la salud dental puede realizar acciones de mane-ra integral, logrando así alcanzar una mejora en la salud de todas las personas, sus familias y comu-nidades.

Cerca de un 75 % de las per-sonas que vivimos en Latino-américa percibimos la salud oral como algo negativo y de

difícil acceso.

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26 Revista Para el Aula – IDEA - Edición Nº 31 (2019)26 Revista Para el Aula – IDEA - Edición Nº 31 (2019)

Los maestros:#realinfl uencersPor Jacqueline Rivadeneira([email protected])

En los últimos años se ha inicia-do un movimiento importante

a partir de las necesidades de re-cuperación de la imagen profesio-nal del maestro de enseñanza. En estudios como los de Luisa Guell, del año 2014, se mencionan algu-nas razones que describen la si-tuación actual de los profesores, como son: poca actividad y escaso trabajo en equipo, falta de fl uidez en la relación con los padres de familia, relativa implicación de los profesores en el proyecto educa-tivo y percepción desgastada de los estudiantes en relación con la enseñanza y el aprendizaje tradi-cional.

Todo esto, sumado a la falta de motivación de los estudiantes, ha generado un ambiente nega-tivo en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Por otro lado, profesionales del marketing y de la comunicación (Lara-Navarra, López-Borrull, Sánchez-Navarro & Yánez, 2018) han llevado a cabo la tarea de rea-lizar una medición de la infl uen-cia de usuarios en redes sociales y han hecho análisis sobre el mar-keting de infl uencia en la moda para establecer los indicadores sociales que determinan infl uen-cia entre los jóvenes.

Así, tenemos que las redes so-ciales se han vuelto el medio por excelencia para posicionar a una persona en su entorno por medio

de Instagram, Facebook, Twitter, que ofrecen códigos en común. Los likes, hashtag y demás formas de retribución social por un post muestran la popularidad, la ten-dencia y la moda de las generacio-nes actuales.

No es lo único, sin embargo, que puede llegar a generar infl uencia, puesto que el engagement (la tra-ducción literal sería compromiso y se refi ere al grado de interacción entre el usuario y la marca, el pro-ducto o el personaje/tema de dis-cusión) demuestra la calidad de la infl uencia que los usuarios reci-ben, así como su predisposición a ser infl uenciados.

A partir de esto se han generado nuevas profesiones dentro del campo social de la comunicación: los llamados infl uencers, cuya ca-racterística podría uno atreverse a defi nir a partir de lo que dice Concha Perez y Sergio Luque en su estudio sobre el marketing de infl uencia de moda: “ejes de atracción para el perfi l millennial de los jóvenes…” Mientras que en la webpage Sobre 40 de fi ebre

aparece:“como una persona que cuenta con cierta credibilidad so-bre un tema en concreto, y por su presencia en las redes sociales pue-de convertirse en un prescriptor in-teresante de una marca o un servi-cio”. Y, por supuesto, los followers,seguidores que son normalmente personas bien informadas que se han insensibilizado ante la publi-cidad tradicional.

Frente a este fenómeno, uno po-dría preguntarse por qué los chi-cos se acercan más a las redes sociales o infl uencers que a sus maestros para aprender más so-bre un tema. Una respuesta ten-tativa sería que ellos han crecido con este tipo de tecnologías, lle-gando a establecer lazos de apego y confi anza.

Estos lazos sostienen una relación familiar dada, por su frecuencia de uso de la red social como por su nivel de credibilidad. En algu-na medida, las tecnologías de la información, especialmente las redes sociales, se han convertido en una autoridad para conocer y aprender.

Sin embargo, este no sería el argu-mento más fuerte; en realidad es que “los chicos pueden sentirse perdidos en la escuela”, “no reco-nocen valor en el conocimiento que se enseña” y “han dejado de admirar a los profesores” (Pérez-Curiel & Luque-Ortiz, 2018). Se podría decir que ha aumentado

Otros docentes han ido por el mismo camino y han formado comunidades virtuales entre

ellos, donde pueden compartir sus desafíos frente a la educa-ción y a las nuevas tecnologías

de la información.

artículo

27Revista Para el Aula – IDEA - Edición Nº 31 (2019) 27Revista Para el Aula – IDEA - Edición Nº 31 (2019)

su nivel de frustración. Por tanto, sus emociones positivas no están conectadas ni con la escuela ni con el profesor. En este sentido, recuperar una imagen del maestro involucraría motivar al estudiante a desear conocer aquello que pro-pone la escuela, casi tanto como convertirse en un infl uencer.

Así, algunos docentes o profeso-res, por diversas circunstancias, se han visto en la necesidad de recurrir a las redes sociales como plataformas de transmisión de conocimientos, llegando a tener muchos seguidores de distintos rangos de edad, principalmente jóvenes.

Un ejemplo es David Calle, quien comenzó a hacer videos de clases sobre disciplinas como física, quí-mica, matemáticas, entre otras, y cuenta actualmente con 1.2 millo-nes de seguidores.

En los comentarios de los videos colgados en YouTube estos se-guidores afi rman que David se ha convertido en “un profesor”, “un colega”, “un amigo…” Una cercanía que puede darse debido a la oportunidad del contacto in-tuitivo dentro de una comunidad “familiar” que se da entre David y sus followers por medio de su en-gagement, lo que genera por ende una nueva percepción de la ima-gen de profesor, pero no el de la clase, sino el de aquel que se lanza a fi gurar en las redes sociales.

El caso de David Calle no es el úni-co. Tal es así, que otros docentes han ido por el mismo camino y han formado comunidades vir-tuales entre ellos, donde pueden compartir sus desafíos frente a la educación y a las nuevas tecno-logías de la información (Realin-fl uencers, 2019).

Esta comunidad inició como movimiento#realinfl encers y ac-tualmente está empoderando a los maestros en sus roles educativos y comunicativos, dando lugar a un impacto positivo en el trabajo de

equipo, mayor involucramiento en los proyectos educativos y una percepción positiva en la imagen del profesor.

Ahora bien, no todos los maestros pueden o quieren involucrarse en las redes sociales para trans-mitir o generar conocimiento en sus alumnos. Puede ser que sus destrezas con el aprendizaje y la enseñanza digital están en desa-rrollo, o que sus habilidades co-municativas frente a medios au-diovisuales les intimiden, lo que da lugar a una situación incómo-da al momento de utilizar estas herramientas.

No obstante, lo relevante aquí no es si son buenos comunicadores o si utilizan bien las tecnologías de la información; en realidad, lo in-teresante es que este nuevo maes-tro se atreve a dar un paso frente a lo desconocido, en un aula que no existe y con un alumno que no está presente.

Parece ser que la naturaleza del maestro ha cambiado, ahora es virtual; el alumno ha creado un aula cuya arquitectura física ha cambiado totalmente.

En este punto, ¿cómo lograr que los niños y niñas deseen apren-der lo que la escuela ofrece, tan-to como lo que ofrece la red? Al parecer, es una tarea ardua por-que implica un empoderamiento del profesor, donde la tecnología juega un papel determinante; no lo reemplaza, pero sí potencia el aprendizaje integral, colaborati-vo, pero único e individual.

Dicen (expertos en educación) que no se puede pensar una edu-cación sin tecnología porque no concebimos una sociedad sin tec-

nología. Entonces, toca arriesgar-se a utilizar estos recursos y he-rramientas para mostrar que los maestros verdaderos somos seres que generamos gran infl uencia en nuestros estudiantes. ¡Nunca de-bemos olvidarlo!

En fi n, lejos de tener una postura utilitarista del conocimiento de-bido a que la visión de las redes sociales pueden ser plataformas de consumo y marketing, valdría la pena preguntarse si es posible generar verdadera infl uencia en el aula sin necesidad de utilizarlas y/o si, por el contrario, estamos en una sola vía y es inevitable hablar de una nueva imagen del profesor sin sumergirnos en la Red y las TIC.

En este sentido, ¿somos cons-cientes de las oportunidades y li-mitaciones que da internet para convertirnos en maestros, guías, #realinfuencers o verdaderos seres que transcienden?

Toca arriesgarse a utilizar estos recursos y herramientas

para mostrar que los maestros verdaderos somos seres que

generamos gran infl uencia en nuestros estudiantes.

Guell, L. (2014). Estudio de la situa-ción laboral de los maestros. Tesis de doctorado. Universidad Inter-nacional de Cataluña. Obtenido de https://www.tdx.cat/hand-le/10803/293783

Lara-Navarra, P., López-Borrull, A., Sánchez-Navarro, J., & Yànez, P. (2018). Medicion de la infl luencia de usuarios en redes sociales: pro-puesta SocialEngagement. El pro-fesional de la informción, 899-908.

Pérez-Curiel, C., & Luque-Ortiz, S. (2018). El marketing de la infl uen-cia en la moda. adComunica. Re-vista de Estrategias, 255-281.

Realinfl uencers. (16 de enero de 2019). Realinfl uencers © 2019 Blinklear-ning. Obtenido de https://www.realinfluencers.es/realinfluen-cers-el-movimiento-por-los-do-centes/

Sobre 40 de fi ebre. (15 de enero de 2019). ¿Qué es un infl uencer? Obte-nido de https://www.40defi ebre.com/que-es/infl uencer

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ImashpaKichwa EnglishPor Santiago Gualapuro([email protected])

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Este texto habla sobre por qué se escribió el diccionario Kichwa-English.

Kunan punchakunakaman rikushkanchik ima shinami,

Kichwa rimak llaktakunapi, ki-miriyak kitikunapipash ima ru-raykuna, ima rimaykuna, ima taripaykunapash Kastilla shimi kashkapi rurarishka kan. Tapuris-hunchik, imashpata kay tukuy ru-raykuna mana Kichwapi kan?

Kaykunatak rikunkapakka yallis-hka watakunatak yarishun. Kay Ecuador mama llaktapi, Urku-suyukunapika tawka tawka shi-mikunami tiyashka kan manarak kay Kastilla mishukuna chaya-mushka watakunapi. Shinapash chay tukuylla shimikunami chin-karishka kan. Kichwa shimillami kunan punchakunakaman asha asha rimarishpa kan. Shinapash, kay shimipashmi punchantin su-chushpa suchushpa katin.

Kay shimi suchurishpa riyka lla-kimi kan. Shimi wañukpika tukuy Kichwa yuyaykuna, ruraykuna, kawsaykunami shinallatak wañun shimiwan. Chaymantami Kichwa shimi wañuchunka mana sakis-hunchu nishpa tawka runakuna

llamkanchik Kichwa shimita sin-chiyachinkapak. Kay yuyayku-naka tukuy kunan kawsa runa shimikunapimi asha asha llamka-ykuna tiyan kay Ecuador mama llaktapika. Kay yuyaykunatak ka-tishpallatami Kichwapipash lla-mkanakupanchik.

Ashtawankarin, kay Ecuador mama llaktapak mamakamachik 2 nikipika ninmi, “…Kichwa, shuar shimikunaka kawsaypurapak ki-mirichik kamachiy shimikunami kan…”. Shinapash, tukuy ima ru-raykuna Kastilla shimipillami ru-rarishka kan. Yachakuna ukuku-napi, kiti wasikunapi, sawarina ukukupani, hampik ukukunapi shinallatak shuk ruraykunatapash Kastilla shimi kashkapimi rurarin. Kay Kastilla shimipi ima pankaku-na, rimaykuna, ruraykunapash Ki-chwata rimak ayllu llaktakunapi-pashmi chay shimipilla rimay kan.

Kunan punchakunapi, ñami tawka tawka Kichwa wamraku-na, kuytsakuna hatun yachana wasikunapi yachaykunatak tuku-chishka kan.

Otavalo Kichwa runakunapi rikushpakarin yachanchikmi karu llaktakunaman llukshishpa pu-rín. Kay karu llaktakunapi puris-hpaka tawka tawka shimikunatak rimanata yachakun. Shinallatak, yachanchikmi English (Ingles) shimimi kan kunan punchaku-napi tukuymanta yalli munashka shimi. Chaykunatak rikushpami yuyarirkani imapashpatak mana Kichwamanta English shimiman tikrachiy ushani?

Chayka, kay University of Alberta, Canada mama llaktapi shimiman-ta rikuk mashikunawanmi tan-tanakushpa Kichwa shimimanta English shimiman tikrachirkan-chik. Kay ruraykunataka kalla-rirkanchikmi 2012 watapi. Tuku-chirkanchik Sitwa killapi 2015 watapi. Chaypak hipami USFQ, San Francisco de Quito Hatun yachana wasipi killkarurak ukupi rimarishpa kay Kichwa English shimiyuk kamutaka surkushkan-chik. Kay kamutaka ñami ranti us-hapankichik

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La caja delas emocionesPor Verónica López Campaña ([email protected])

recurso

Desde mi punto de vista, los maestros se caracterizan por

ser las personas que imparten en-señanzas valiosas, dirigen las cla-ses y guían a sus estudiantes con diferentes estrategias para poten-cializar las habilidades de cada uno.

Un maestro líder es aquel que sabe diferenciar las distintas ne-cesidades de sus pupilos y cen-tra sus actividades o recursos en ayudarlos a mejorar dentro de la clase o fuera de ella, bridándoles tiempo especial, permitiéndoles que se expresen de manera libre, aclarando sus dudas e invitándo-los a investigar en un ambiente extra curricular para enriquecer sus conocimientos.

En mi caso, trabajo con niños de nivel inicial. En mis manos está descubrir las habilidades que no han sido correctamente estimula-das en los niños. Mediante las ac-tividades diarias y el aprendizaje vivencial he podido distar las di-ferentes áreas de desarrollo en la que cada uno presenta falencias.

Cabe recalcar que lo primero que debe existir entre un maestro de nivel inicial y sus estudiantes es el vínculo emocional, ya que es el principal canal para llegar a los niños.

En la etapa de adaptación es muy importante llegar a los niños e ir descubriendo día a día qué es lo que le gusta a cada uno y qué es lo que le gusta a todo el grupo, a fin de trabajar con estos recursos y llegar a ganarse su confianza.

Así, para el segundo mes, los maestros pueden empezar a tra-bajar en las áreas de desarrollo que necesitan refuerzo.

Una estrategia muy interesante es el tiempo especial. En la mañana, al momento en que llegan los ni-ños, puedes llevarlos uno por uno a un rincón del aula en donde ten-gas los materiales necesarios para trabajar con cada uno de ellos y en distintos días, y buscar ahí que mejoren sus dificultades.

Por ejemplo, una de las áreas que se ve bastante afectada debido al cambio que los niños experimen-tan al llegar por primera vez a la escuela es el área socio-emocio-nal, producto de la separación de los niños y sus padres, de empezar a compartir con rostros descono-cidos. En un lugar nuevo donde se sienten inseguros y temerosos, los niños tienden a mostrarse agresi-vos.

Para mejorar esta situación pue-des realizar “la caja de las emocio-

nes”, que consiste en que hagas varias tarjetas con rostros expre-sando diferentes emociones y las guardes dentro de una caja deco-rada con colores tenues para los niños.

Cuando el niño llega molesto a la escuela, puedes acercarlo a esta caja y pedirle que escoja la tarje-ta que muestre cómo se siente en ese momento y te la entregue.

Dentro de esta caja también pue-des colocar diferentes objetos pe-queños que presenten soluciones para sentirse mejor (una pluma para soplar, una flor de papel per-fumada para oler y respirar, un frasco de burbujas para soplar y atrapar o tener un osito de pelu-che para que el niño lo abrace por un tiempo determinado para que se sienta mejor).

De esta manera vas a lograr que el niño tenga autocontrol, tengas un buen manejo de grupo y puedas llegar a los niños con el mensaje de tu clase.

Para ser un maestro líder es im-prescindible que sepas manejar tus emociones, reflejes tu seguri-dad y, sobre todo, confiar en tus estudiantes, ya que con el paso del tiempo se convierten en tu reflejo.

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Liderazgo educativo:Teoría e investigación enEcuador y en el resto del mundoPor César Rafael Narváez Carrión ([email protected])

Cuando se habla de liderazgo educativo resulta crucial defi-

nir el término en cuestión. Argos y Ezquerra (2014) distinguen dos casos puntuales, producto de una rápida revisión de los discursos sobre el tema:

En el primer caso, se habla de un liderazgo educativo cuando está orientado exclusivamente a las instituciones educativas, en fun-ción de sus finalidades, funciones o características particulares que lo caracterizan. En el segundo caso, cuando el objeto y el efecto del liderazgo se circunscriben al ámbito educativo, es decir, cuan-

do la dimensión de dicho lideraz-go es sin lugar a dudas educativa (Argos y Esquerra, 2014).

Por otro lado, Bolívar (2010; 2001) menciona un cambio sustancial al buscar sustituir una gestión fundamentalmente burocrática por una organización con mayor flexibilidad y una capacidad de adaptación a contextos sociales complejos, por lo que el futuro de dichas organizaciones depende en gran medida de su capacidad para aprender a desarrollarse y enfrentar el cambio. A decir del autor, tanto la autonomía para de-sarrollar proyectos propios como

la capacidad de los establecimien-tos para mejorar destinando los recursos necesarios, incluido el compromiso necesario para dicha mejora, forman parte del proceso. El autor concluye con la necesi-dad de rediseñar las instituciones educativas, a fin de constituirse en auténticos centros de aprendiza-je, incluso para la planta docente. La investigación en el área (Leithwood, Day, Sammons, Ha-rris & Hopkins, 2006) reporta que el liderazgo es crucial para el aprendizaje de los estudiantes, so-lamente superado por la enseñan-za en el aula propiamente dicha. El liderazgo se describe como una

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especie de catalizador de otros factores del sistema. Estos autores agrupan las prácticas de liderazgo en cuatro dimensiones:

1. Proporcionar un propósito moral, motivación para el trabajo y un incentivo para hacer realidad sus metas personales.

2. Promover el desarrollo de las motivaciones y capa-cidades del personal, con miras a un desarrollo de la comunidad educativa com-pleta.

3. Concentrarse en el cono-cimiento y las habilidades, así como en la resiliencia y compromiso, estos últimos como parte de la disposi-ción para construir los pri-meros.

4. Gestionar prácticas y un constante monitoreo de lo que ocurre en el aula de cla-se.

Para enriquecer el panorama, los autores franceses Progin y Gather (2012) destacan la importancia de concentrar esfuerzos en la re-forma, no solamente de los cu-rrículos sino de la comunidad educativa entera, incluyendo las modalidades de trabajo de direc-

tivos y docentes, y subrayando la importancia de la cooperación profesional, la evaluación conti-nua de las prácticas de enseñanza —una vez más— y, por supuesto, las condiciones generales propicias para el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Para finalizar y ya centrándonos en el contexto ecuatoriano, Ma-cías y Ramírez (2015) reportan el impacto de las instituciones educativas en referencia a la in-tegración comunitaria, en los ámbitos familiar e institucional, público-privado y de cualquier organización involucrada, cuan-do el liderazgo tradicional de ca-rácter directivo es substituido por el liderazgo de los distintos parti-cipantes inmersos en el proceso educativo. García-Arauz (2016), por su parte, resalta de igual ma-nera lo vital que es el cambio del liderazgo tradicional directivo ha-cia un liderazgo basado en la co-municación, entre lo pedagógico y lo organizativo, a fin de llegar a la calidad y al éxito de los proce-sos de cambio en el sector educa-tivo.

A manera de conclusión podemos subrayar –sin dejar de aplaudir– los esfuerzos de enrumbar el lide-razgo hacia una sociedad menos elitista y más inclusiva, en la que el desarrollo comunitario sea la prioridad antes que el protago-

Argos, J., & Ezquerra, P. (Eds.). (2014). Lide-razgo y educación. Santander, Canta-bria: Universidad de Cantabria.

Bolívar, A. (2001). Los centros educativos como organizaciones que aprenden: una mirada crítica. Contexto educativo, 3, 18.

Bolívar, A. (2010). El liderazgo educativo y su papel en la mejora: una revisión ac-tual de sus posibilidades y limitaciones. Psicoperspectivas, 9(2), 9-33.

García-Arauz, J. A. (2016). El liderazgo en la gestión escolar, República de Ecuador. Dominio de las Ciencias, 2(2), 269-279.

Horn, A., & Marfán, J. (2010). Relación entre liderazgo educativo y desempeño esco-lar: Revisión de la investigación en Chi-le. Psicoperspectivas, 9(2), 82-104.

Leithwood, K., Harris, A., & Hopkins, D. (2008). Seven strong claims about suc-cessful school leadership. School lea-dership and management, 28(1), 27-42. Obtenido de https://www.research-gate.net/publication/251888122_Se-ven_Strong_Claims_about_Successful_School_Leadership

Progin, L. & Gather Thurler, M. (2012). Le leadership pédagogique: un levier pour transformer l’organisation du travail au sein des établissements scolaires. Ob-tenido de https://www.researchgate.net/publication/325019365_Le_leader-ship_pedagogique_un_levier_pour_transformer_l'organisation_du_tra-vail_au_sein_des_etablissements_sco-laires

Referencia

nismo del líder en sí mismo, pues dicho líder carece de razón de ser si no es para contribuir al creci-miento de la sociedad a la que se debe.

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Inauguración del espacio educativo ProfuturoPor Nella Escala([email protected])

A finales de junio se inauguró el Espacio Educativo ProFuturo

de Fundación Telefónica Ecua-dor, un lugar que transformará la experiencia educativa de niñas, niños y docentes de escuelas de entornos vulnerables de la pro-vincia de Pichincha mediante la vinculación de los contenidos in-teractivos digitales de la solución tecnológica del programa ProFu-turo con las muestras de arte y cultura digital que se ofrecen en el Espacio Fundación Telefónica.

Este acto contó con la alegría y sonrisas de 25 niñas y niños de ter-cer año de Educación Básica de la Escuela “Marcelino Champagnat” de Quito, quienes forman parte del programa ProFuturo desde este año, y que vivieron una expe-riencia educativa de aprendizaje digital a través de una clase de-mostrativa. En el Espacio Educati-vo ProFuturo se realizarán, de ma-nera gratuita, diversas actividades

digitales de aprendizaje con niñas y niños que cursan entre 2º y 7º años de Educación Básica. A estas actividades se suman talleres so-bre metodologías innovadoras de aprendizaje, así como encuentros que buscan promover espacios de diálogo con docentes y profe-sionales de la educación sobre las prácticas y tendencias educativas en el aprendizaje escolar. Como parte de este programa se realizó también el conversatorio “Innovación educativa en el con-texto de la transformación digi-tal”. Con la moderación de Nella Escala, jefa del programa ProFu-turo en Ecuador, expertos nacio-nales e internacionales del sector educativo y tecnológico compar-tieron sus puntos de vista acerca de los ejes y tendencias que po-drían beneficiar tecnológica y me-todológicamente a la educación del país, de cara a esta cuarta re-volución industrial.

Información y privaci-dad de Twitter Ads

Este espacio está pensado para recibir alumnos de escuelas fis-cales, fiscomisionales, munici-pales y privadas de forma abierta y gratuita, impulsando una pro-puesta pedagógica que incorpora tecnologías, contenidos educati-vos, contenidos de arte y cultura digital, así como metodologías de enseñanza-aprendizaje a docen-tes y alumnos, con el propósito de transformar y enriquecer la expe-riencia educativa.

Para participar de la experiencia educativa en este espacio, cual-quier escuela puede solicitar una visita, comunicándose al correo electrónico [email protected]

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Por Silvana Romero([email protected])

Ser líder enLupini

Biblioteca comunitaria

Antes de graduarse, los estudiantes de las diversas carreras de la Universidad San Francisco tienen la oportunidad de hacer unas horas de Aprendizaje-Servicio en diversas insti-tuciones o fundaciones que trabajan con población vulne-rable. Lupini también hace parte de estos espacios de cre-cimiento. Compartimos con ustedes los testimonios de los estudiantes que hicieron sus horas de servicio a la comuni-dad en los meses de mayo a julio 2019.

Ser líder es mucho más que ser la cabeza de un grupo de individuos. Al contrario de lo que muchas personas creen, ser lí-der no signifi ca ser la máxima fi gura de autoridad dentro de la estructura de un

grupo. El liderazgo implica conocer cuáles son las habi-lidades y necesidades de un grupo.

Dentro de la biblioteca infantil Lupini los voluntarios tenemos diversas tareas que cumplir. La principal es nuestra interacción diaria con los niños, la cual tiene la fi nalidad de promover el amor a la lectura. Los volunta-rios no nos encontramos ahí para imponer actividades y libros; todo lo contrario, nuestra tarea es recomendar actividades y tomar decisiones como grupo. Los niños y niñas de la biblioteca se encargan de elegir qué acti-vidades les gustaría hacer y qué libro les gustaría leer. El proyecto refuerza la independencia de los niños y permite que estos formen sus propias opiniones; por lo tanto, la biblioteca es un espacio en donde todos po-demos ser escuchados y liberarnos del temor a expre-sarnos.

La fi losofía con la que se maneja la biblioteca nos ha permitido a los voluntarios experimentar lo que real-mente signifi ca ser un líder, un cargo cuya función principal no es la de controlar, sino la de crear lazos de amistad, mejorar relaciones entre personas y, sobre todo, aprender a valorar la diversidad y las habilidades que cada uno de los infantes posee. Cada niño es un ser humano único.

Para muchos, tratar con niños de dife-rentes edades suele ser algo angustioso. La preocupación de cómo tratarlos se-gún sus diferentes comportamientos, si serás aceptado en su medio y si lograrás

ser un buen líder para ellos sondea la cabeza de los vo-luntarios que realizamos las horas de servicio a la co-munidad con el grupo social de los niños.

En el caso de la biblioteca infantil Lupini, los niños que frecuentan están entre los 0 y 12 años de edad. Es un grupo bastante diversifi cado, por lo que fue necesario aprender a liderar grupos de distintas edades, creando actividades adecuadas e interesantes para cada uno de los grupos.

El inicio de las horas en Lupini es un tiempo de “rompe hielo”, en el que los voluntarios tenemos la oportuni-dad de conocer un poco más sobre los objetivos de la biblioteca y las personalidades de cada niño. Con el pasar de las horas, aprendemos que Lupini es mucho más que un simple lugar de lectura, es un espacio para incentivar y dar confi anza y aprendizaje a niños y niñas que poseen un gran interés. Al entender sobre el verda-dero rol de Lupini en la comunidad y en la vida de estos niños, ser un buen líder pasa de ser una preocupación y se convierte en algo natural y divertido. En este proceso he aprendido que para liderar a niños dentro de su inocencia, sinceridad y energía debes ser

Por Sebastián Lucero

Por Paula León


paciente, empático y, sobre todo, transmitir confi anza para que ellos se entreguen al aprendizaje. Esta con-fi anza genera un ambiente de amistad y respeto, permi-tiendo que fl uya la comunicación y la entrega en cada actividad.La estructura de las actividades desarrolladas en Lupini están categorizadas en actividades blandas y dinámi-cas que, además de mejorar el aprendizaje de los niños, provocan la fusión entre niños y niñas de distintas eda-des, clases sociales y características étnicas, resaltando la importancia de la aceptación entre todos y el gran deleite de aprender entre amigos. Todas las actividades se basan en lecturas y juegos didácticos, intentando que estas tengan siempre un lindo signifi cado y apren-dizaje para los niños.

Al crear un vínculo de amistad y confi anza con los ni-ños es interesante ver el aumento de interés y curiosi-dad de cada uno de ellos en todas las actividades que nosotros, voluntarios, proponemos. Sin duda alguna, el hacer parte de este equipo no solo que contribuye al crecimiento de los niños, sino que también enriquece el crecimiento personal de los voluntarios. Personal-mente, siento que los niños y el espacio de Lupini han contribuido en mi crecimiento como ser humano y me ha abierto los ojos hacia la importancia de guiar a las nuevas generaciones para que sean buenos ciudadanos en el futuro.

Al fi nal de esta experiencia he desarrollado un vínculo de amistad y de cariño con cada uno de los niños que frecuentan este espacio mágico llamado Lupini. Un es-pacio que llevaré siempre conmigo.

lacionadas con la lecturas. Por ejemplo, si leemos un libro sobre un perro, les preguntamos si ellos tienen o si alguno de ellos ha hecho algo similar sobre lo que es-tamos leyendo. Este tipo de actividades que realizamos son para poder mantener la concentración de los niños, ya que suelen aburrirse muy rápido si se trata un solo tema durante mucho tiempo.

Es verdad que los niños no tienen el sufi ciente criterio para tomar todas las decisiones en su vida, pero dele-garles un poco de responsabilidad ayuda a que tomen una actitud de liderazgo. En las actividades dinámicas que realizamos a diario siempre tratamos de que su or-ganización no conste solo de nosotros, sino que sea a medias entre los niños y nosotros; es decir, si nosotros proponemos el juego, ellos van a tener que organizarse para poder realizarlo. Es muy fácil darse cuenta cuánto reconocen en ello sus propias fortalezas y debilidades.

Ser un buen líder no solo se trata de poder organizar un grupo de personas, sino de entender cómo piensa y siente cada uno de los integrantes del grupo. Así, se puede desarrollar una estrategia para que cada uno de los integrantes del grupo participe y tener un resultado positivo para todos.

Mi rol como líder para los niños que for-man parte de Lupini implica principal-mente escuchar lo que ellos necesitan e intentar entender su forma de pensar para poder desarrollar actividades en

las que todos podamos aprender cosas nuevas. Los ni-ños con los que interactuamos día a día en Lupini sue-len ser en su mayoría muy independientes, cada uno de ellos tienen diferentes cualidades, algunos son buenos con el pensamiento critico, otros con las actividades manuales y otros con las actividades dinámicas. Es por esto por lo que cada actividad que desarrollamos en Lu-pini ayuda a que los niños promuevan sus habilidades y desarrollen nuevas.

Un factor importante ante cada actividad que he desa-rrollado en Lupini es siempre mantener una actitud po-sitiva, lo cual hace que los niños se sientan motivados y muestren una mejor actitud para realizar las activida-des del día. Otra cualidad es la de apreciar las peque-ñas cosas que ellos realizan con mucho esfuerzo, ya que ellos se sienten apoyados y motivados para seguir ha-ciéndolo e ir mejorando a medida que pasa el tiempo.

Algunas de las actividades que hemos desarrollado en Lupini son las lecturas grupales. Nos sentamos forman-do un circulo y leemos un libro todos juntos; al fi nal o en ciertas partes de la lectura hacemos pausas para hacer preguntas de la vida cotidiana de los niños re-

Dentro de mi experiencia formando par-te del grupo de pasantes de la Biblioteca Infantil Lupini, el rol de líder es un as-pecto importante, ya que para ello se necesita escuchar, apoyar, adaptar, dis-

tribuir y delegar, evaluar y reorganizar. Entre estos, los más importantes son los cuatro primeros, ya que con ellos se forma un equipo. Un equipo en el que cualquier persona puede convertirse en el líder del momento y guiar al resto de manera correcta hacia las actividades que realizamos en ese día.

Puesto que el trabajo que se realiza está dirigido a ni-ños, es importante saber escuchar, no solo a los compa-ñeros con los que compartes el espacio, sino a los niños. Esto ayuda a saber qué libros, contenidos o temas pre-fi eren leer o saber. Y escuchar a los compañeros crea un ambiente de trabajo ameno.

Esto se complementa con el apoyo, con distribuir y de-legar. Al momento de realizar actividades manuales o dinámicas es de suma importancia tener el apoyo de todas las personas que asistan ese día, a fi n de poder integrar a los niños, hacer que se entretengan y man-tener su atención en la actividad, además de designar claramente las funciones a cada compañero para apro-vechar el tiempo y los recursos.

Adaptarse a un nuevo lugar o espacio nunca es sencillo. Sin embargo, es necesario intentarlo para mejorar la in-teracción con los compañeros y, en este caso, los niños. Una vez que lograste ganar su confi anza ellos preferían venir a la biblioteca a ver qué se hacia ese día.

Gracias a esta experiencia, lo mejor que me llevo con este rol de líder es el saber escuchar y apoyar a niños

Por Micaella Yumbla

Por Carla González

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y compañeros, trabajando en equipo para satisfacer la curiosidad de los niños e incentivándolos a adentrarse en el maravilloso mundo de la lectura.

Firme desde el primer día para lograr una causa, para cosechar resultados después de haber servido a la comuni-dad durante un ciclo, uno lleno de ex-

periencias que fomentan una personalidad y motivan a creer que aún hay esperanza en las futuras generacio-nes, a creer que con la oportuna guía existe un próspero camino a partir de estilos de vida de donde se espera que los niños absorban cual esponja, como lo diría la encargada, los buenos hábitos y valores; en general, mi experiencia en la Biblioteca Infantil de la Comunidad Lupini.

Lupini, llamada de cariño, un espacio de desarrollo tanto para quienes sirven ahí, para la comunidad y los niños que habitan en la misma, brinda más que opor-tunidades a cada ciclo que alberga de estudiantes PA-SEC, otorga ocasiones en las que las fortalezas pueden evolucionar en función del servicio a la comunidad. De igual manera, la logística que aporta el instituto IDEA de la Universidad San Francisco de Quito es oportuna y fundamental para el desarrollo y convivencia, su di-verso aporte permite que diferentes estilos de vida inte-gren las actividades que se realizan cada día y, también, converjan en el aprendizaje de los niños que asisten, quienes llegan a tener diferentes personalidades y rea-lidades de donde engancharse para forjar sus caminos.

Personalmente, estos meses me han dejado grandes experiencias en las que he visto oportunidades para de-sarrollar diversas facultades. Una de ellas es el poder interactuar con un grupo distinto al que se frecuenta, así como ver distintos enfoques y puntos de vista prove-nientes de las mentes más imaginativas y sinceras. Por otro lado, está la oportunidad de adquirir la capacidad de manejar grupos, donde lo más mínimo puede llegar a generar un caos si no se tiene el debido control. Un pilar importante fue lograr la capacidad de imagina-ción y adaptabilidad para poder llevar a cabo las acti-vidades sin complicaciones y aprovechar al máximo el potencial que los niños pueden entregar cada tarde, el mismo potencial que se puede desperdiciar sin la opor-tuna acción de este magnífi co espacio.

Me llevo el asombro al saber que la acción está iniciada, que la labor funciona en servicio a la comunidad, que este espacio brinda lo que muchos no hacen: un prós-pero futuro con base en un mundo de oportunidades plasmados en textos. Como estudiante PASEC, mi labor tendrá sus resultados cuando se presencie la guía y el servicio aportados en los ciudadanos del futuro. En es-tas cortas palabras yace nomás mi experiencia de unos cuantos meses; sin embargo, no veo la hora de regresar a compartir el tiempo con estos muchachos, aprender de ellos y tener más esperanza de que no todo está per-dido, que hay un futuro forjado por sus increíbles men-tes, conjuntamente con lo que el programa PASEC y el instituto IDEA con convenio del Municipio de Quito nos permita aportar.

Por Carlos Vallejo

Además queremos agradecer a muchos líderes externos que dan de su tiempo para alegrar este espacio con los niños:

- Giovanni Rosanía, con su magia alucinante en el Día del Niño.

- Scarlett Proaño ,en un espacio de fi losofía para niños con el tema “La caverna”, de Platón, así como la puesta en escena con todos los niños de una obra utilizando teatro de sombras.

- María Gabriela Vinueza, con sus ideas innovado-ras para nuestro espacio de los viernes “Manitas Creativas”, en el que leyeron el cuento Los as-tronautas de María Fernanda Heredia, y crearon cascos de astronautas con elementos reciclados.

- María Cristina Crespo, con su taller dirigido a los padres de familia sobre la prevención de abuso infantil y uso de drogas.

- Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves, por su apoyo en la promoción de la lectura en la Escue-la Gustavo Jaramillo y en el día de la Fiesta de la Lectura.


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En la institución donde presto mis servicios (Unidad Educa-

tiva Fiscal San Francisco de Quito) se trabaja con la metodología de la clase inversa, la cual sigue un pro-ceso específico para la obtención de los aprendizajes. Consiste en enviar a casa una tarea previa de un tema en cuestión para desarro-llar en el salón de clase tareas in-dividuales, trabajo colaborativo, aprendizaje de clase o tareas de seguimiento.

En el trabajo grupal se designa un coordinador que se encarga de guiar el trabajo, establecer un cronograma de actividades, orga-nizar la exposición, desempeñar tareas sencillas como repartir las hojas, los marcadores, o definir quién se encargará de la escritu-ra o de la parte artística del cartel, entre otros.

Los docentes generalmente en-cargamos estas tareas a los estu-diantes destacados. Aquí se pone de manifiesto lo interesante de encomendar esta responsabilidad a todos los miembros del grupo durante determinado tiempo. Esta idea surgió cuando en una ocasión un estudiante manifes-tó “profe, hasta los inteligentes quieren que la tarea sea expuesta con dramatización”. Acto seguido

le pregunté a Emiliano “¿por qué dices eso, si tú eres inteligente y muy ‘pilas’, como tus compañe-ros”. Su respuesta fue que ellos son los coordinadores del grupo.

Por ello, como maestros debemos fomentar la autoestima en cada uno de los niños. Esto se logra ex-plorando y destacando su poten-cial para guiar al grupo. En clase, una frase que les repito continua-mente es: ¡recuerde que usted es la persona más importante!

Conocemos de sobra que en cada niño hay áreas que se desarrollan mucho más que otras: habilida-des lingüísticas, razonamiento numérico, pensamiento abstracto y concreto etc. En un inicio po-demos preguntar a los niños si se sienten más cómodos dirigiendo el grupo en las materias en las que tuvieran mayor afinidad. Si la res-puesta es afirmativa, se establece un listado de funciones para cada coordinador y área en la que se hará responsable. En caso contra-rio, se tomará la alternativa ante-rior: cada estudiante será el coor-dinador del grupo.

Como docente estoy convenci-da del enorme compromiso que tenemos en la educación. Somos referente de los pequeños, ya que

ellos nos visualizan en todas nues-tras acciones, fundamentalmente en valores, dominio académico y práctica de buenos modales. Siempre hemos escuchado decir: “Papi, mami, la profe dijo que hi-ciéramos así…” Esta frase nos de-muestra que el maestro profesa un liderazgo casi natural en el en-torno educativo, por consiguiente el liderazgo transformacional (in-novar, motivar, inspirar) es aquel que debemos aplicar en el accio-nar educativo.

No podemos dejar de lado ciertas frases que motivan al estudiante: ¡Tú puedes!, ¡vamos, inténtalo!, ¡lo conseguiste, muy bien! En el caso de nuestro grado tenemos un gri-to de motivación que dice: ¡Súper, súper, súper bien, que viva el 3º B! Y esta efusiva barra la hemos pro-nunciado al ganar los concurso de reciclaje, de deletreo y el campeo-nato de fútbol femenino de los de tercer grado.

Indiscutiblemente, en la escuela es donde se forjan las nuevas ge-neraciones en cada salón de clase. Habrá un estudiante como Emi-liano que solo necesitará moti-vación, aliento y autoestima para descubrir que puede ser un exce-lente coordinador, como sucedió aquella vez.

¡Ya soy el coordinadordel grupo!

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Por Erika Peralta([email protected])

RECURSOTECNOLÓGICO

Por Nella Escala([email protected])

Como profesores siempre estamos buscando alguna forma de innovar en nuestras clases, sorprender a nuestros alumnos y captar su interés. La buena noticia es que contamos con un amplio abanico de recursos tecnológicos educativos que nos facilitan la tarea. El reto está en iden-tifi car qué herramienta educativa utilizar, que sea sencilla y atractiva, y que no suponga una dedicación excesiva de aprendizaje.

¿Cómo podemos mejorar laforma en que se aprende? Una forma sencilla y manejable es el uso de mapas mentales como re-curso para facilitar la conexión de ideas y la retención de la información. El aprendizaje consiste en conectar y representar ideas, sin embargo, a veces es difícil ordenar nuestros pensamientos y encontrar ese hilo conductor para ordenar nuestras ideas. Para ello los mapas mentales facilitan este proceso de aprendizaje.

How to focus in the age of distraction. Mapa mental de Learning Fundamentals.

Captar el interés de los alumnos utilizandomapas mentales con GoConqr


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Existen algunas herramientas que ustedes podrán encontrar en internet para este fi n. Aquí les voy a hablar de la herramienta GoConqr para crear nuestros propios mapas mentales como recurso didáctico, por su sencillez, facilidad de uso y atractivo visual.

GoConqr es un entorno de aprendizaje personalizado online y gratuito que ayuda a estudiar de forma inteligente desde cual-quier dispositivo (sea un computador, una tableta o un teléfono inteligente) con conexión a internet. Esta herramienta permite, además de crear mapas mentales, tomar apuntes, crear presen-taciones, fl ashcards (fi chas de estudio), diagramas de fl ujo o hacer exámenes de autoevaluación.

En esta ocasión nos vamos a centrar en la herramienta para crear mapas mentales. Con esta ella podemos generar una llu-via de ideas, plantear ensayos o visualizar ideas importantes de un tema concreto. Podemos añadir notas que incluyan infor-mación adicional, pero también añadir elementos multimedia para enriquecer aún más el contenido. Además, nos proporcio-na mayor interactividad con el estudiante, en la medida en que puede hacer seguimiento de su nivel de estudio, marcando con un check la información que ya sepa.


Vamos paso a paso para crear un mapa mental con Conqr

1. Regístrate en https://www.goconqr.com/esPuedes registrarte con tu cuenta de Facebook, Google o con tu correo electrónico. No olvides de aceptar los términos y con-diciones.

2. Para comenzar, puedes elegir tu perfi l, sea para estudiar, en-señar o trabajar.

3. Si optas como docente, la plataforma te dará a escoger el nivel de instrucción y las asignaturas que impartes o que son de tu interés.

4. Crea el recurso de mapa mental. La herramienta también te ofrece recursos ya creados que los puedes usar y adaptar.

Una vez que hayas hecho el proceso inicial de elegir un tema con las posibles ideas para ordenar y visualizar, selecciona la opción de crear un “mapa mental”.

Para empezar el mapa mental, y una vez que tengas el tema que quieres tratar, te recomiendo lo siguiente:

a. Utiliza un mínimo de palabras, ideas clave e imágenes.

b. Inicia desde el centro del proyecto, colocando la idea principal en destacado.

c. A partir de la idea central, empieza a generar una lluvia de ideas y crear nodos con los conceptos de aprendiza-je relacionados con el tema.

d. Para darle importancia a unas ideas, colócalas en el sentido de las manecillas del reloj.

e. Relaciona la idea central con los nodos, utilizando lí-neas que los unan.

f. Aplica la interacción que quieras darle: Modo de segui-miento (para que el estudiante tenga un seguimiento de lectura y marque cuando lo haya revisado). Crea no-tas adicionales en cada nodo para ampliar información. Adjunta recursos complementarios que hayas creado. Las posibilidades son múltiples y el límite es tu creati-vidad.

¿Por qué usar mapas mentales como recurso de aprendizaje?

• Los mapas mentales nos permiten organizar ideas y conceptos de una manera fácil y sencilla.

• Ayudan a trabajar y mejorar la memoria de forma natu-ral y visual.

• Facilitan el aprendizaje de temas complicados.

• Promueven el estudio, la organización, la creación y el recuerdo de datos importantes.

• Resultan muy útiles en las presentaciones, ya sea para docentes como para estudiantes.

El reto:

Una vez que hayas revisado este artículo, te propongo crear tu propio mapa mental en GoConqr con algunos de estos temas que pueden ser un buen ejercicio para empezar:

reciclaje y residuos, alimentación saludable, clasifi ca-ción de los seres vivos, estados de la materia, géneros literarios, comunicación.

Si ya tienes un tema en mente, mejor, ¡Empieza ahora!

(!) Aquí podrás encontrar algunos ejemplos interesan-tes para inspirarte en la creación de tus mapas men-tales: https://www.goconqr.com/es/mapas-mentales/

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Agenda

IDEA ofrece varios talleres y eventos en el campus de la USFQ,en nuestra Biblioteca Infantil Lupini y también en modalidad en línea.

Inscripciones en idea.usfq.edu.ec

CÓMO FOMENTAR LA CREATIVIDAD EN MIS CLASESTALLERES ABIERTOS AL PÚBLICO

Juan Pablo Gallegos / sábado 26 de octubre de 2019

El psicólogo Daniel H. Pink argumenta que los grandes profesores son vendedo-res de ideas, y que es a través de su ingenio que atraen y persuaden a que sus estudiantes aprendan. Existe otra profesión que trata de lograr lo mismo y que conoce cómo persuadir o motivar a que la gente haga algo. Esta es la publicidad y el marketing, la cual utiliza diversas herramientas como storytelling, redacción creativa, visuales y curación de contenidos, a fi n de lograr conectarse con su audiencia y cumplir así sus objetivos. Este taller busca ofrecerte técnicas y es-trategias para fomentar la creatividad en tu práctica y gestión docente, pero más que nada busca inspirarte a que siempre pienses diferente.

NEUROEDUCACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL APRENDIZAJE IVCURSO EN LÍNEA

Claudia Tobar /del 21 de octubre al 17 de noviembre de 2019

Este es el cuarto curso de una secuencia de cursos de Neuroeducación y su infl uencia en el aprendizaje, en el que se abordará el interesante mundo de nuestro cerebro. En esta última sección se tratarán temas clave para entender cómo podemos poten-ciar su uso. El primer módulo hablará sobre los nuevos cambios en la estimulación digital, cómo esto ha cambiado importantes estructuras cerebrales y, por ende, su funcionamiento. El segundo módulo hablará de la salud mental y cómo este tema que ha cautivado la atención de muchos tiene una explicación neurológica. El tercer y cuarto módulo están dedicados a entender cómo, con el conocimiento del cerebro, podemos diseñar mejores experiencias educativas. ¿Qué podemos aplicar de esta ciencia para ser mejores educadores y proveer mejores experiencias educativas?

Fecha: del 21 de octubre al 17 de noviembre de 2019Duración: 4 semanas (40 horas de instrucción)Modalidad: en líneaDirigido a: docentes de cualquier nivel de enseñanza, estudiantes de Ciencias de la Educación, administrativos o autoridades de centros educativos, psicólogos y padres de familia.


Ser líder es también mirarse el ombli-go. Ser líder de tu propia vida exige tener conciencia de todo tu potencial. Implica reinventarte cada día, imagi-nar resultados, crear historias, apostar por cambios permanentes.

¿Te has puesto a pensar que ser líder de uno mismo es quizás una de las ta-reas más arduas que tenemos como seres humanos? Sin embargo, es qui-zás uno de los aprendizajes más au-ténticos y transcendentales. Un verda-dero líder ha experimentado lo bueno y lo malo, el yin-yang de la existencia.

¿Cómo liderar a otros si tu propia vida es un caos? ¿Si estás desprovisto de sentido, si no logras los objetivos, si no eres capaz de tomar decisiones propias?

Estas son algunos ejemplos de pelí-culas que inspiran el liderazgo de sí mismo.

Mi pie izquierdo

Esta es una historia real, basada en la vida de Christy Brown, un brillante ar-tista que creció en un pueblo rural de Irlanda, en el seno de una familia po-bre y numerosa de clase trabajadora. Christy nació con parálisis cerebral y solo podía manipular su pie izquierdo, con el que aprendió a escribir y pintar. Esta película muestra el poder de una madre que creía en él y un padre que, inicialmente decepcionado de su hijo discapacitado, aprendió a admirarlo y reconocerlo. Christy encontró el éxito

como artista y escritor utilizando tan solo su pie. En esta historia, la madre de Christy es sin duda la verdadera lí-der. Gracias a su perseverancia, inge-nio y creatividad, logró que su hijo no sea una víctima, sino todo lo contrario: un héroe de sí mismo.

Talentos ocultos

Inspirada en hechos reales, esta obra se concentra en la historia de tres afroamericanas que trabajaban en la NASA y cómo sus habilidades extraor-dinarias en matemáticas e ingeniería fueron esenciales para alcanzar la misión de enviar al astronauta John Glenn al espacio. La película presen-ta la realidad de los años 60, cuando el racismo, la segregación y el prejui-cio contra la mujer eran abiertamente evidentes. La lección más importante para cualquier líder no es el luchar contra las adversidades, es el amar y creer en lo que uno hace.

Milk

Harvey Milk fue el primer político abiertamente homosexual en ser ele-gido para un cargo público en Califor-nia, EEUU. Era un hombre elocuente y abiertamente franco cuando se trata-ba de luchar por sus creencias. Su co-raje para hablar mostró en gran parte

la discriminación contra la comunidad gay, en un momento en que esta era mínimamente tolerada. Su convicción de no tener miedo y mantenerse fi r-me lo llevó tristemente a su asesinato, junto con el alcalde de San Francisco, Moscone, asesinado a tiros por un supervisor de la ciudad. Esta película nos muestra la fuerza de las ideas y la defensa de los ideales. Cuando se habla de organizaciones y jerarquías debemos comprender que nuestras capacidades es lo que nos posicionan y nos hacen distinguirnos.

Gravity

Ryan Stone es ingeniera médica en su primera misión de transbordador es-pacial. Su comandante es el veterano astronauta Matt Kowalsky, quien dirige su último vuelo antes de retirarse. Du-rante una caminata espacial de rutina, ocurre un desastre: el transbordador se destruye, dejando a Ryan y Matt varados en el espacio profundo sin ningún vínculo con la Tierra y sin es-peranza de rescate.

Cuando el miedo se convierte en pá-nico, se dan cuenta de que el único camino a casa puede ser aventurarse más en el espacio. El personaje de Sto-ne se convierte en un claro ejemplo de que cualquier adversidad puede supe-rarse, siempre y cuando exista prepa-ración, objetividad y perseverancia.

RESEÑACINE

Por Scarlet Proaño([email protected])Ser líder de sí mismo

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Cómo manejamosemociones difícilessábado 8 de junioMicaela Jiménez

Durante este taller se ofrecieron he-rramientas para identificar las emo-ciones que se presentan en los mo-mentos más felices y difíciles de cada individuo, con el fin de aprender a cultivar un equilibrio emocional que permita alcanzar bienestar propio, así como facilitar el proceso de trabajo con niños y adolescentes.

Tácticas y estrategias para formar padres e hijos lectores desde la escuelajueves 4 de julioNancy Cristina Crespo

Los padres de familia y docentes que asistieron aprendieron estrategias concretas, manejo de rutinas, selec-ción de libros y vinculaciones emocio-nales para motivar a niños y jóvenes a iniciar en el mundo de la lectura. La creatividad, el desarrollo del pensa-miento, mejoras en el proceso de co-municación, entre otros, fueron algu-nos de los beneficios mencionados en este taller.

Enseñanza reflexivajueves 29 de agosto Renata Castillo

Los procesos de reflexión fueron parte clave del desarrollo de este taller. Los participantes tuvieron diferentes es-pacios de análisis sobre la forma en la que aplican el proceso de enseñanza-aprendizaje con sus estudiantes. Al final de taller se plantearon nuevas estrategias para que el ciclo reflexión-acción-reflexión sea parte fundamen-tal de los currículos y metodologías de enseñanza.

Construye tu manual depaternidadsábado 22 de junio Diversos ponentes

El sábado 22 de junio de 2019 se realizaron las charlas de crianza “ Construye tu manual de paternidad”, dirigidas a padres de familia y educa-dores. Contamos con la participación de 68 participantes. Durante las char-las el público asistente pudo conocer más sobre salud mental, el sueño, la alimentación, nutrición relacional, en-tre otros.

Más allá de la evaluacióntradicionaljueves 22 de agosto Ana Paola Castillo

En este interesantísimo taller de co-miezno de año, los docentes adqui-rieron estrategias para que puedan aplicar evaluaciones significativas en sus aulas. También conocieron la im-portancia de crear nuevas dinámicas para evaluar el aprendizaje de los es-tudiantes, dejando a un lado los mé-todos tradicionales y enfocándose en las nuevas tácticas de valoración de conocimientos.

Eventospasados


APA

Por Redacción IDEA([email protected])

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CÓMO CITAR LOS AUTORES EN EL TEXTO

Una vez que hemos encontrado una fuente fiable para utilizar en nuestro texto es importante saber cómo integrar el autor o los autores.

• Si se integran en el propio texto se nombran

los autores poniendo“y” entre los ape-llidos.

• Si se los separa del texto se utiliza pa-réntesis

y se escribe “&” entre los apellidos.

• La primera vez se anotan todos los au-tores, pero en las restantes ocasiones se anota el autor principal seguido por la abreviatura “et al.” que signi-fica “y otros”.

• Desde la primera vez se debe citar úni-camente el primer autor seguido de la abreviatura “et al.”

• Se ordenan por orden alfabético y el año de publicación separándolos por un pun-to y coma.

Cuando hay más de tres autores:

Cuando hay más de seis autores:

Cuando se cita una misma idea de varios autores:

En el texto:Myers y Roth explicaron la diferencia en-tre…….(2001).

Fuera del texto:La diferencia está en que…… (Myers & Roth, 2001).

1ª vez: Myers, Roth y Pérez (2001) concluyeron que…

Después: Myers et al. (2001) concluyeron que.................

Myers et al. (2001) concluyeron que.................

(Myers, 2001; Roberts, 2002; Smith, 2003 & Wright, 2007).

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EN LA PRÓXIMA EDICIÓN CONTINUAREMOS CON LAFORMA DE CITAR A LOS AUTORES.

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