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Redoute point

Licence professionnelle de

commerce option Marketing

Opérationnel

Année 2009-

2010

Projet : Dynamisation du point de vente

Jérémy LECURIEUX-BELFOND

Tuteur d’entreprise : Mr BADOL

Chef de mémoire : Myriam BERTHOL

Remerciements

Je tiens dans un premier temps à remercier l’ensemble de ma famille qui m’a soutenu tout au

long de l’année et particulièrement mon oncle qui m’a apporté son aide pour la recherche

d’entreprise, ce qui était un peu compliqué du fait de la crise qu’a connu la Martinique au

mois de février.

Dans un second temps je remercie le CFA de la CCIM et l’ensemble des responsables

pédagogiques qui, malgré cette toute première mise en place de la formation a su mettre à

notre disposition tout les outils permettant de favoriser notre réussite.

Aussi, un grand merci à Mr BADOL qui a accepté de m’intégrer à son équipe et qui a su me

faire confiance tout au long de ce contrat d’apprentissage. En effet j’ai pu accroître mon

expérience professionnelle dans le secteur du commerce.

Enfin merci à Mme BERTHOL qui malgré son emploi du temps chargé a réussi à m’accorder

le temps et l’aide nécessaire à la réalisation de ce dossier et à la préparation de la soutenance.

Sommaire :

Introduction…………………………………………………………………………..Pages 3-5

Partie I : Description du marché du bricolage……..................................................Pages 6-22

I. Le marché national du bricolage se redynamise…………………………Pages 6-11

II. La présentation de Redoute Point………………………………………Pages 11-21

PARTIE II : Diagnostique interne et externe de Redoute Point…………………Pages 22-33

I. Analyse de la chaîne de valeur…………………………………………Pages 23-31

II. Analyse du marché selon le modèle PESTEL………………………….Pages 32-33

PARTIE III : Les préconisations et propositions de solutions…………………...Pages 34-45

I. Mission 1 : Développement d’un marchandisage d’organisation

et de séduction………………………………………………………………….Pages 35-38

II. Mission 2 : Développement du marchandisage de séduction…………..Pages 39-40

III. Mission 4 : Mise en place d’une stratégie de communication………….Pages 41-45

Conclusion……………………………………………………………………..Pages 46-47

Bibliographie……………………………………………………………………..Page 48

Annexes…………………………………………………………………………..Page 49

Dans le cadre de la licence professionnelle de commerce option marketing

opérationnel, un contrat d’alternance a été signé entre l’entreprise Redoute Point et moi. Ce

contrat a été effectif durant une période de neuf mois ; soit du 15/09/2009 au 31/07/2001.

L’entreprise d’accueil est une société à responsabilité limitée spécialisé dans la vente de

matériaux de construction, d’outillage et de quincaillerie. Cette TPE de moins de dix salariés

a été crée depuis Septembre 1989. Elle appartient au canal de distribution traditionnel, canal

faiblement représenté, ce qui justifie d’une position de dominée sur le marché. Elle est

implantée en périphérie de la ville de Fort de France dans le quartier de Redoute.

Durant la période d’apprentissage j’occupais au sein de cette entreprise le poste de

vendeur polyvalent, touchant donc à plusieurs domaines du bricolage comme la plomberie, la

maçonnerie, l’électricité, la peinture et l’outillage. Les tâches principales requises par le

gérant de l’entreprise étaient prioritairement de vendre l’offre de produit présente dans le

magasin et de conseiller la clientèle venant effectuer ces achats à Redoute Point.

Cependant il était également nécessaire de réaliser des activités qui concernent la

gestion courante. Il entendu par gestion courante toute les activités destinée à la bonne tenue

des rayons. A chaque ouverture du magasin, il fallait tout d’abord parcourir l’ensemble des

rayons afin de repérer les linéaires vides et de répertorier les références manquantes. Ensuite,

il était nécessaire de procéder au facing et de prendre en charge le réassort avec les produits

récupérés en stock. D’une manière générale il fallait s’assurer que les rayons projettent un

effet de masse et restent en permanence en état vendeur.

Ensuite, le poste occupé demandait comme responsabilité la prise en charge de

l’approvisionnement du magasin. Pour cela, un inventaire des rayons et des stocks s’imposait

afin de relever les références sur le point de s’écouler. Après avoir déterminé, en collaboration

avec le responsable commercial les quantités à commander, la passation des commandes

auprès des fournisseurs s’effectuait soit a l’aide d’un fax, d’un e-mail ou par voie

téléphonique. Une fois les marchandises livrées, il est requit de procéder, à l’aide du bon de

livraison, au contrôle quantitatif et qualitatif des produits reçus. La transaction enfin effectuée,

il est alors possible de définir le prix de vente des produits en fonction de leur prix d’achat et

d’un coefficient multiplicateur proposé et établi par Redoute Point. S’en suit la mise en rayon

des articles livrés, et le stockage des surplus.

L’activité d’encaissement fait également partie du quotidien, non programmé à

l’avance, mais implique le vendeur selon les besoins du moment. A ce poste il faut

effectivement réaliser les encaissements mais aussi combiner l’accueil téléphonique, le

conseil client, et la réalisation de factures et d’avoirs.

Le quotidien à redoute point place en priorité les activités d’achat et de vente sans

inclure la notion de stratégie marketing qui est un élément de base déterminant la cohésion

entre l’offre et la demande. Il était donc déterminant de s’attacher concrètement au plan de

marchéage de l’entreprise. Appelé également mix-marketing, ce plan retrace un ensemble de

décisions stratégiques cohérentes concernant les politiques de prix, de produits, de distribution

et de communication d’une entreprise. On parle alors de stratégie des 4P. La stratégie

marketing peu être confondue avec la stratégie même de l’entreprise dans la mesure où elles

ont toute les deux pour objectif de développer sur le long terme la rentabilité de l’entreprise

mais aussi de réduire les coûts de façon à réaliser des économies d’échelle.

Selon une étude réalisée par le CTE (Club Travail d’Equipe) qui est un groupe de

conseil en entreprise, seulement un tiers des unités commerciales de l’échantillon interrogé a

une stratégie commerciale formalisée et uniquement 20% d’entre elles l’ont décliné en plans

d’actions car elles cherchaient toutes à répondre à certaines interrogations. Quels types de

produits proposer ? A qui? A quel prix ? Comment distribuer ces produits ? Avec quel type de

communication ?

De plus, l’intensité concurrentielle est soutenue du fait que, les entreprises concurrentes

recherchent de plus en plus à se différencier les uns des autres. Ces entreprises n’hésitent donc

pas à intégrer dans leur activité une démarche mercatique. Ce qui contraint les entreprises

moins développées à tenter de s’aligner afin de garder une place sur le marché et de survivre.

Autant de questions qui soutendent une interrogation principale :

Quelle stratégie marketing adapter à une TPE de revente de matériaux et produits de

construction face premièrement à la concurrence des Grands Magasins Spécialisés, organisés,

et mieux dotés financièrement et deuxièmement face aux concurrents de même taille qui

souhaite mieux conquérir ou garder une place sur le marché ? (ajouter missions principales)

Afin de répondre à ce problème, il faudrait tout d’abord avoir une image globale du

marché du bricolage. Pour cela il est nécessaire de retranscrire une description en entonnoir

du marché allant du point de vue national jusqu'à l’entreprise elle-même.

Ensuite il est important de réaliser une analyse interne puis externe de l’entreprise dans

le but d’apprécier les forces et les faiblesses de redoute point, mais aussi les opportunités et

les menaces auxquelles l’entreprise serait susceptible de faire face.

Enfin à l’issue de ce diagnostique nous pourrons alors tracer un plan d’actions

cohérent et réaliste permettant de définir le mix marketing.

Partie I : Description du marché du bricolage.

1. Le marché Français du bricolage se redynamise

1.1 Le recul du marché du bricolage

En Europe, les Français se situent parmi les plus bricoleurs juste après les Britanniques,

les Allemands et les Belges. Depuis environs une quinzaine d’années, le secteur du bricolage

connait une croissance annuelle de 3% à 4%, mais à partir de 2008 une baisse d’activité. En

effet, les magasins de bricolage en France ont vu la fréquentation de leur point de vente

diminuer de près de 20%. Cette baisse de fréquentation est accompagnée d’une réduction des

ventes d’environs 2,4% en valeur. Le recul du marché trouve ses raisons dans la crise

immobilière de fin 2008 et dans la diminution du budget des ménages pour le bricolage.

1.2 Le circuit de distribution :

Dans le secteur du bricolage, nous pouvons retrouver quatre canaux de distribution :

Tout d’abord, en tête du classement, nous retrouvons donc les Grandes Surfaces de

Bricolage grand public avec une surface de 400 m². Elles représentent 71,1% des parts de

marché en valeur et ont été les seuls à connaitre une évolution positive entre 2007 et 2008.

Ensuite, en seconde position, place aux négoces qui eux couvrent en 2008 près 19,8%

du marché en valeur. Ce canal de distribution se caractérise par le commerce de gros réalisés

par les grossistes. Comme exemple d’entreprise, nous pouvons citer le groupe Merlin

Matériaux, négoce de matériaux de construction pour les particuliers et les professionnels

spécialisé dans le carrelage, le gros œuvre, les charpentes, la menuiserie. Contrairement aux

GSB, ce canal a une clientèle majoritairement professionnelle et a connu une baisse d’activité

d’environs 9%.

Puis, en qualité de suiveur, les Grandes Surface Alimentaires ont vu leur activité

baisser entre 2007 et 2008. Durant cette période, la part de marché en valeur du circuit est

passée de 6,7% à 5,6%.

Le canal traditionnel est dernier avec un marché de 3,5% en 2008 contre 4,1% en 2007 ;

d’où une régression d’environs 15%. C’est le canal dans lequel se situe redoute point et celui-

ci se définit principalement par des petites surfaces de bricolage et drogueries, quincailleries,

et dont la surface est inférieure à 300 m2.

1.3 Les entreprises leaders du marché :

Les groupes Kingfisher (Castorama, Brico-Dépôt…), Auchan (Leroy Merlin, Bricomen,

Weldom…), Castorama, Bricomarché et Bricorama représentent les cinq grands groupes qui

dominent le marché du bricolage. Parmi ceux-ci, les trois enseignes leaders sont :

- Leroy Merlin est numéro 1 du marché français spécialisé dans l’aménagement de la

maison, le bricolage et le jardin. Avec plus de 50000 point de vente et un chiffre

d’affaires de 3,1 milliards d’euros, l’enseigne est passée au 1er

rang français à partir de

2004 et occupe la 6ème

place mondiale

- Castorama se retrouve en deuxième position sur le marché français. L’enseigne est

composée de plus de 458 points de vente dans le monde dont 139 en France. Elle est

spécialisée dans les articles pour la maison, du bricolage et du jardinage. En France,

l’enseigne Castorama représente 20% de parts de marché des GSB et concentre près

de 30 % des ventes en grande surface de bricolage

- Mr. Bricolage, spécialisé dans le bricolage, est la troisième enseigne française derrière

Castorama. Avec 553 magasins en France, le groupe réalise 1,73 milliards d’euros de

CA. Fondées sur la proximité, le conseil et le service, l’enseigne fait preuve d’une

forte notoriété. En effet, selon une étude réalisée par MKO (groupe Marketing Office)

en 2005, Mr Bricolage serait « l’enseigne préférée des français ».

1.4 Chiffre d’affaire des différents rayons des GSB

Face à cette décomposition du chiffre d’affaire par rayon des GSB, nous constatons

que les articles de bricolage par définition (outillage, quincaillerie) sont relégués au second

plan tandis que les produits de décoration, de jardinage et de l’auto-moto qui s’adresse à de

nouveaux clients qui prennent le dessus. Les secteurs encore très dynamiques sont ceux de la

plomberie, l’électricité, le bois et les matériaux.

1.5 Les consommateurs :

Parts de marché par secteurs dans le budget des consommateurs (2007)

Malgré un ralentissement en 2008, le marché du bricolage est évalué à environs 29

milliards d’euros et représente toujours la première dépense en équipement des ménages

devant les secteurs du sport, du meuble et de la TV-Hifi

Selon une étude réalisée par l’Observatoire Cetelem-lfop, les français suscitent un intérêt

majeur pour les activités de bricolage, de jardinage et de décoration d’intérieur. Sur

l’ensemble de l’échantillon interrogé, 40% on affirmé bricoler, jardiner et décorer

régulièrement. Cette tendance n’était que de 34% en 2006. En moyenne, ces derniers

dépensaient en 2008 environs 672 euros par ménage ; somme 5% plus faible que l’année

précédente.

De plus, les femmes s’adonnent de plus en plus aux travaux manuels et correspondent

alors à une nouvelle cible de consommateur pour le marché du bricolage. En effet, selon un

article publié sur le site www.objectif-habitat.com, neuf femmes sur dix prétendent bricoler,

et 50% de la clientèle des magasins de bricolage sont des femmes.

D’ailleurs l’apparition de magasines et d’émissions télévisées sur le bricolage et la

décoration rend clairement perceptible un phénomène de mode utile, désormais rendu

accessible aux femmes.

Aussi, le développement du cocooning, notion qui correspond à l’attitude selon

laquelle on se sent si bien chez soi et que l’on ne sort que pour les choses nécessaires, a

permis la monté en croissance du bricolage chez les ménages. En effet, ceux-ci recherche de

plus en plus à personnaliser leur espace de vie de façon à améliorer leur bien être.

1.5 Le développement des hard discounters :

Dans ce contexte de régression d’activité, ce sont les magasins discount qui occupent

15% du marché, qui parviennent à tirer leur épingle du jeu. Leur chiffre d’affaires est moins

florissant que les années passées mais il a continué d’augmenter de +2,8% en 2008, contre

+11,25% en 2007 et +16% en 2006. Nous pouvons citer comme leader du discount, avec 60

magasins en France, l’enseigne Brico-Dépôt spécialisée dans le matériel de quincaillerie et de

chantier domestiques. Cette enseigne occupe la 4ème

place du classement français juste

derrière Mr bricolage bien qu’évoluant dans un environnement à l’aspect d’entrepôt.

http://www.objectif-habitat.com/

2. Description de Redoute Point

2.1 Contexte géographique

Localisation :

Redoute point est une entreprise d’environs 480 m² et est implantée en périphérie de la

ville de Fort-de-France dans le quartier de Redoute aux abords du lycée l’AMEP.

L‘emplacement de l’entreprise sur la voie passante desservant la commune de Saint-Joseph

lui permet de bénéficier du trafic des riverains environnant mais aussi des flux liés à la

proximité de l’établissement scolaire et de d’autres commerce.

En ce qui concerne le repérage du magasin, aucun panneau n’est présent sur les routes

pour permettre la localisation de l’entreprise. Cependant, le nom d’enseigne est tout de même

présent sur les murs du magasin afin de distinguer celui-ci des maisons ordinaires.

La zone de chalandise

La zone de chalandise est une zone géographique décomposée en trois zones selon le

critère d’accessibilité de l’entreprise. Dans le cas de Redoute point celle-ci est délimitée selon

la distance qui sépare le client de l’entreprise, en faisant abstraction totale des freins et

facilités d’accès: on parle de courbes isométriques.

Les trois zones sont :

- Zone primaire: Elle englobe tout l’espace géographique se situant dans un périmètre

de 0 à 5 km. Elle regroupe principalement le quartier de Redoute, le nord de la capitale

Fort de France, la commune de St-Joseph.

- Zone secondaire : Elle représente le territoire entourant le point de vente sur un rayon

de 5 à 10 km. A l’intérieur de cette zone, nous retrouvons les communes du Lamentin,

Schœlcher, Case-Pilote et le Gros Morne.

- Zone tertiaire : Cette zone est celle qui couvre une surface d’un rayon de 10 à 20 km.

Nous retrouvons prioritairement sur ce périmètre les communes de Robert, Saint-

Esprit, Belfontaine. Cependant cette clientèle en achetant à redoute point consomme à

l’extérieur de sa zone primaire. C’est une clientèle qui se retrouve en zone d’habitation

proche de certaines zones industrielles qui proposent des points de vente de bricolage.

Toutefois, par ses activités professionnelles, elle se trouve plus souvent dans la zone

primaire de redoute point.

La concurrence

Sur l’ensemble de sa zone de chalandise, Redoute Point doit faire face à la concurrence de

nombreuses entreprises :

Les concurrents Type

d’entreprise

Forces Faiblesses

Joseph Cotrell GSB Entreprise spécialisée

Forte notoriété

Fort pouvoir de négociation

auprès des fournisseurs

Clarté de l’offre

Offre diversifiée et attractive

Trafic environnant plus

important.

Pratique une politique de

communication active

Assortiment étroit en

termes de

quincaillerie

Weldom GSB Entreprise spécialisée

Entreprise spécialisée

Forte notoriété




Spécialisé unique

ment dans l’outillage

et petit outillage

Absence de proximité


Bonne ambiance d’achat

Prix attractifs



Mr Bricolage GSB Pratique une politique de


Spécialisé unique

ment dans l’outillage

et petit outillage

Baobab GSB Pratique une politique de


Spécialiste du jardin

et des animaux

Big Mat GSB Pratique une politique de


Assortiment étroit en

termes de

quincaillerie

Blandin GSB Forte notoriété





Spécialisé dans e

secteur de

l’électricité

Diamant

Distribution

Bazar Localisé en zone

commerciale

Politique de communication

active

Pas de spécialisation

dans le bricolage.

Produit de qualité

inférieure

Hyper U GSA Forte notoriété







Implanté en centre

commercial

Image contradictoire

avec secteur du

bricolage.

Spécialiste

alimentaire

2.2 Contexte organisationnel et managérial

2.2.1 Structure :

En France, il y a plusieurs façons de caractériser une entreprise par son effectif. Selon

l’UNEDIC (Union nationale interprofessionnelle pour l'emploi dans l'industrie et le

commerce), on distingue 5 catégories d’entreprises selon leur effectif. Redoute point peut être

classifié parmi les TPE qui sont des entreprises dont l’effectif inférieur à 10 salariés. Le

chiffre d’affaires d’une TPE est inférieur à 2.000.000€. En effet l’unité commerciale compte 9

salariés et réalise un Chiffre d’affaire annuel d’environs 1 450 000 €. Ce statut lui permet de

bénéficier des avantages de la petite structure. Ceux-ci sont :

- La limitation des charges salariales du fait de l effectif réduit

- L’acquisition de subventions qui lui facilite l’exercice de son activité.

- L’autonomie et la réactivité en ce qui concerne la prise de décision, dimensions

souvent absentes dans les grandes entreprises et les grands groupes.

- Meilleure connaissance de la clientèle

- Simplicité de la gestion et la coordination des différents services

L’organisation de Redoute Point du fait de sa taille est donc la plus simple possible car

les emplois occupés sont peu divers. En effet, les différentes catégories d’emplois retrouvés

au sein de Redoute Point sont :

En back office :

- 1 Responsable commercial

- 1 Comptable

- 1 Agent d’entretient

En front office :

- 2 Vendeurs (apprentis)

- 1 Caissière

-1 livreur

- 2 manutentionnaires

Cependant, l’ensemble du personnel est plus ou moins en contact avec la clientèle car

la politique majeur de l’entreprise est la polyvalence ; ce qui laisse paraître un manque de

clarté dans la définition des tâches.

2.2.2 Ressources humaines :

Salarié Poste occupé Âge Niveau de

qualification

Type de contrat Ancienneté

Marc Responsable

commercial

42 BTS CDI 20 ans

Ingrid Comptable 27 BTS CDI 7 ans

Micheline Caissière 45 Formations CDI 5 ans

Pascal Livreur 42 Sans

qualification

CDI 15 ans

Chabin Manutentionnaire 46 Sans

qualification

CDI 9 ans

Jean-

Michel

Manutentionnaire 36 Sans

qualification

CDI 5 ans

Josias Vendeur 23 BEP Contrat

d’apprentissage

2 ans

Jérémy

(moi)

Vendeur 22 Licence Contrat

d’apprentissage

1 an

Mme

Palère

Agent d’entretien 53 Sans

qualification

CDI 9 ans

Nous pouvons constater grâce à ce tableau récapitulatif des ressources humaines que

l’effectif de l’entreprise a un âge moyen d’environ 37 ans et exerce en moyenne depuis 8 ans.

Seul deux employés sur neuf exercent depuis moins de deux ans. Ce qui caractérise un certain

degré d’ancienneté de la force de travail.

En ce qui concerne la politique d’embauche le type de contrat retenu est le CDI du fait

de l’ancienneté de l’organisation. De plus le chef d’entreprise s’investit et contribue à la

formation d’étudiant en ayant recours aux contrats d’apprentissage.

A propos du niveau de qualification des salariés, il est possible d’observer que la

qualification des employés suscite un intérêt pour les postes à responsabilité, ce qui est plutôt

normal, tandis que pour ceux ne nécessitant pas de connaissance particulière, la qualification

n’est pas importante.

2.2.3 Organisation de l’équipe

Redoute Point est l’unique point de vente spécialisé dans le bricolage qui est ouvert

sept jours sur sept. Les horaires de l’entreprise sont les suivants :

Jours Matin Après-midi

Du lundi au Vendredi 7h-13h 14h-17h

Samedi 7h-13h Fermé

Dimanche 8h-12h Fermé

Le planning et les tâches de chaque salarié sont établis lors de la création du contrat

d’embauche. Ceux-ci travaillent selon un quota de 35h hebdomadaires.

Le travail de l’équipe n’est pas réellement organisé car il n’existe pas de projet à long terme

incluant l’intervention et la prise d’initiatives de l’ensemble du personnel.

Mais certains jours, le responsable donne oralement à chaque salarié les consignes

nécessaires à la réalisation des activités du jour. Celles-ci touchent majoritairement au

domaine de la gestion courante et consistent au réassort des produits, et à leur réception

(Contrôle, mise en rayon, étiquetage, stockage).

Bien que la polyvalence soit la politique de travail de Redoute Point, chaque poste

détient des activité et missions qui lui sont propres, c’est ce que décrit le tableau de répartition

des tâches suivant :

Tableau de répartition des tâches

Postes Taches

Responsable commercial - Relation avec les fournisseurs

- Passation de commandes

- Définition des prix de vente

- Gestion de la force de vente

Vendeurs - Gestion courante (facing, réassort, contrôle physique des

stocks)

- Facturation

- Réception de livraison (contrôle, achalandage, stockage)

- Vente

Caissière - Encaissement

- Réalisation d’avoirs sur factures

- Emission de bons de sortie des produits à livrer

- Classement des factures

- Réponse au standard téléphonique

Manutentionnaire - Mise en sac des matériaux

- Logistique interne

- Server les matériaux aux clients

Livreur - Chargement du camion

- Livrer au domicile du client

- Déchargement des produits

Comptable - Création des comptes clients

- Recouvrement

- Elaboration des plannings

- Saisie des factures

- Gestion financière (bilan, compte de résultats)

Agent d’entretien - Nettoyage de la surface de vente

2.2.4 Animation de l’équipe

L’animation de l’équipe ne semble pas être une des priorités de l’entreprise. En effet,

les performances ne sont pas véritablement évaluées afin de déterminer les insuffisances et de

proposer des solutions correctrices. Ensuite, le travail de l’équipe n’est pas vraiment stimulé

car des majorations sur salaires ou encore des promotions internes ne sont pas utilisées

comme outil de stimulation. Les salariés n’auraient pas réellement de perspectives d’évolution

et pourraient être touchés par un certain sentiment de routine. Cependant, une bonne ambiance

de travail persiste entre les salariés de l’entreprise.

2.3 Contexte commercial

2.3.1 L’offre :

Redoute point est une entreprise qui propose en libre service un assortiment

d’outillage, de quincaillerie, et de matériaux de construction. L’unité commerciale propose un

assortiment large et profond de produits complémentaires. Son offre touche particulièrement à

la plomberie, la maçonnerie, le jardinage, l’électricité et la peinture.

En plus de l’offre de produit, Redoute Point propose un service de livraison à domicile

pour le transport des matériaux de constructions tels que le ciment, le sable, le gravillon, la

ferraille et le bois.

Selon l’entreprise, l’offre globale peut être décomposée en 7 familles :

Familles Contribution au

CA

%

Carrelage 500 0.47

Sanitaire 1 400 1.32

Gros œuvre 61 000 57.44

2nd

œuvre 19 000 17.89

Plomberie 20 000 18.83

Boisson 300 0.28

Transport 4 000 3.77

Total 106 200 100

2.3.3 Relation avec le client

Redoute point détient une clientèle de professionnels et de particuliers qui sont

commercialement traités différemment :

- Pour les professionnels, des « tarifs artisans » sont obligatoirement attribués à ces

derniers lors de la présentation de la carte justifiant leur statut. Cependant, ce prix

n’est pas fixé selon un taux de remise et vari donc d’un produit à l’autre.

Aussi, certains clients professionnels ont la possibilité de créer un compte dans

l’entreprise afin de faire des règlements différés à 30 jours fin de mois.

Afin d’assurer le paiement des versements dans les délais, une mesure de majoration

pour intérêt de retard est mise en place. Cette majoration est élevée à un coefficient de 1.5

appliqué au montant de la somme due.

- Pour les particuliers, le prix payé est le prix affiché en magasin sauf si ce client est

ancien, fidèle et achète de gros volumes. La remise peut alors varier entre 5% et 10%.

Mais la remise client est attribué sans critère de référence (RFM, cumul des achats…).

C’est à là demande du client que le gérant accorde ou non la remise.

2.3.4 Relation avec les fournisseurs.

Pour son approvisionnement, l’entreprise a recours à des fournisseurs locaux mais

importe également certains de ces produits.

Les produits généralement importés sont les articles touchant à la plomberie, c'est-à-

dire les tuyaux PVC, les gouttières et les accessoires de gouttières. Les commandes sont

passées par fax et effectuées pour l’année. Le délai entre la passation de commande et la

réception est généralement de 15 jours.

Tous les autres produits sont commandés localement. La relation avec les fournisseurs

est effectuée toutes les deux semaines lors de la visite de leur représentant qui relève les

articles nécessitant un réapprovisionnement. Le commercial détermine ensuite en

collaboration avec le responsable commerciales les différentes quantités à livrer. Le délai de

réception est très court ; les marchandises sont reçues dans les trois jours par le livreur du

fournisseur.

Partie II : Diagnostic interne et

externe de redoute point

I. Analyse des forces et faiblesses selon la chaîne de valeur :

Définition :

La chaîne de valeur est le concept selon lequel M. Porter décompose l’activité d’une

entreprise en plusieurs opérations élémentaires afin d’identifier les sources d’avantage

concurrentiels potentiels. Il est possible de faire une distinction entre les activités principales

et les activités secondaires. Afin de présenter ces différentes activités, la référence à

l’entreprise Redoute Point s’impose.

Les activités principales :

La logistique interne de Redoute Point :

La logistique interne se définit comme l’ensemble des transferts de produit, de matières et

d’informations entre le fournisseur et le distributeur.

Forces Faiblesses

Logistique

interne

Centralisation des achats importés

par l’intermédiaire d’un transitaire.

Visite régulière des commerciaux

des fournisseurs locaux pour

contrôler l’état des stocks.

Délais d’approvisionnement court

grâce aux fournisseurs locaux.

Les produits sont livrés sur le lieu

de vente par les fournisseurs locaux.

Coûts d’achat intéressants chez les

fournisseurs extérieurs.

Capacité de retourner les produits

défectueux

Méconnaissance des niveaux réels des

stocks.

Coût d’achat élevé chez les fournisseurs

locaux.

Les fournisseurs sont également revendeurs.

Commandes trop en petites quantités.

Faible pouvoir de négociation auprès des

fournisseurs.

Portefeuille de fournisseur étroit.

N’importe pas de produits pour bénéficier de

prix attractif.

Stock dispersés, non organisés

La logistique externe

La logistique externe se définit comme l’ensemble des transferts de produit, de

matières et d’informations entre le distributeur et le client final

Forces Faiblesses

Logistique

externe

Service payant de livraison des

matériaux de construction

Transport des produits lourds au

véhicule du client (service offert)

Emission de devis (pro forma)

Dispersion des stocks

Fichier stock non à jour

Difficultés à retrouver et accéder aux

produits en stock

Faible rotation des stocks

Pas de système de code barre

Méconnaissance de l’état des stocks

La production :

Produire est l’activité consistant à combiner les ressources (financières,

technologiques, humaines, organisationnelles) et les moyens de production (matière

premières, composants…) d’une entreprise de façons à créer un produit fini.

Forces Faiblesses

Production Mise en sac ou en sachet de produits

achetés en gros (ex : sable)

Redoute point est une entreprise qui n’a pas d’activité de production à proprement dit,

cependant elle détient tout de même un avantage concurrentiel qui est la mise en détail de

produits comme le sable, le ciment, les pointes. En effet, les clients ayant besoin d’une

quantité peu importante de ciment, opteront plutôt pour effectuer leur achat à Redoute Point,

ces produits légèrement transformés n’étant pas offerts chez la concurrence.

Le Marketing :

C’est l’activité par laquelle une entreprise emploie des démarches et des outils dans le but de

pousser le client à l’acte d’achat et ainsi rentabiliser son activité. Pour analyser plus finement

cette activité, une décomposition s’impose selon le plan de marchéage ou encore le modèle

des « 4 p » (produit, prix, place, promotion)

Produit

Force Faiblesse

Produits de moyenne gamme

Produits de marque à forte notoriété

Adaptation de certains produit de l’assortiment

par rapport au climat tropical (ciments,

peintures…)

Offre de services marchands (transport, location

de bétonnière).

Assortiment large et profond

Offre de produits complémentaires

Certains produits ne sont pas conditionnés.

Des produits bruts sans design ou style (produits

de base Ex : robinets extérieurs)

En ce qui concerne sa stratégie produit, Redoute Point propose un assortiment large et

profond de produits touchant à différents secteurs du bricolage. Les produits offerts sont de

gamme moyenne d’où un souci de la part de l’entreprise à proposer des produits de qualité à

un prix plus ou moins attractif ; d’autant plus que l’unité commerciale détient une clientèle

professionnelle avec des exigences importantes.

Aussi, afin de donner plus de valeur à l’offre, un service de livraison à domicile pour

les matériaux de poids important (ex : 1m³ de sable). Ce service représente pour l’entreprise

un avantage spécifique par rapport à la concurrence présente sur la zone de chalandise.

Ensuite, concernant certain produit, l’unité commerciale cherche à adapter son

assortiment en fonction de la localité et plus précisément par rapport au climat tropical

retrouvé sur notre île. Ces produits sont les peintures SIAPOC et les ciments LAFARGE qui

ont une forte notoriété locale et ce grâce à la capacité de ces produit à résister aux

changements de climat de la zone géographique.

Mais une limite peut cependant être évoquée en ce qui concerne la stratégie produit de

Redoute Point. L’entreprise reste cantonnée à son positionnement de quincaillerie gros œuvre

et n’a pas évolué avec le marché du bricolage. L’assortiment proposé manque de diversité,

c'est-à-dire que les produits sont bruts et répondent au besoin utile sans mettre parfois en

avant un style, un design permettant d’éveiller la dimension affective du prospect.

Grâce à une politique de prix d’écrémage, l’entreprise peut dégager une marge plutôt

importante étant au minimum de 30% et pouvant en fonction de certain produit atteindre les

50%.

De façon à dynamiser les achats, Redoute Point pratique des gestes commerciaux :

Prix

Forces Faiblesses

Marge élevée.

Coefficient multiplicateur moyen de 1.3

Pratique des tarifs artisan.

Accord de réduction de prix pour les clients

fidèles.

Condition de paiement (plusieurs fois fin de

mois.)

Système de gestion de compte.

Prix élevés (supérieurs à la concurrence)

La baisse du prix d’achat n’est pas souvent

répercutée sur le prix de vente.

Absence de tout système de gestion de la fidélité.

Les remises et les tarifs artisan sont très peu

attractifs par rapport à la concurrence (retour

client + relevé de prix)

Pour les particuliers, des remises sont accordées aux clients de longue date, qui

achètent régulièrement et pour de gros montants. Cependant il n’y a pas de gestion

bien définie de cette relation client. Les remises sont accordées de façon intuitive à la

demande des clients et parfois par rapport à l’insistance de certains. En effet, il n’y a

pas d’analyse stricte de la valeur de ceux-ci. Il y a donc une difficulté de l’entreprise à

développer durablement une certaine rentabilité. En effet la remise est une réduction

de prix qui entraine parallèlement la baisse des bénéfices.

Les professionnels bénéficient de tarifs spéciaux du fait de leur activité. En effet ce

sont des clients à fort potentiel d’achat qui se voient attribuer une « remise artisan »

dès la présentation de la carte justifiant leur statut professionnel. Mais ces tarifs sont

similaires à ceux des particuliers, ce qui présente un certain manque d’estime pour

cette cible. De plus, ces tarifs artisan sont, selon les professionnels parfois supérieurs à

ceux pratiqués chez la concurrence.

En plus de ce tarif, cette clientèle a la possibilité de procéder à une création de

compte lui permettant de cumuler ces achats et de les régler en différé par versements

mensuels. Ce dispositif favorise les achats à forte valeur mais joue un effet financier

négatif pour Redoute Point qui est l‘augmentation du besoin en fond de roulement. En

effet les encaissements ne sont pas réglés comptant.

Distribution

Forces Faiblesses

Canal de distribution court pour les matériaux

de construction (relation directe entre

l’entreprise et le producteur)

Relation de proximité avec la clientèle

Vente directe

Localisé en périphérie de la ville économique

Canal de distribution semi long pour les autres

produits.

Difficulté pour le client de se repérer :

Non visibilité de certains produits par les clients ;

ce qui ne favorise pas les achats d’impulsion.

Prix de vente non visibles

Projection de l’image d’un bazar mal organisé

Part de marché réduite

Meubles anciens

Murs fissurés

Peinture écaillée

Processus de paiement long

Surface poussiéreuse du aux matériaux de

construction à l’entrée

Tout d’abord, le point de vente ne dégage pas une image cohérente avec son secteur

d’activité. Depuis l’extérieur, le client est confronté à un bâtiment aux murs fissurés et à la

peinture écaillée ; ce qui ne permet pas l’attractivité et l’instauration d’une agréable et

conviviale ambiance d’achat.

Ensuite, aucune signalisation n’est présente sur la route de façon à permettre aux prospects de

localiser le point de vente. Ceux-ci ne sont donc pas sensibilisés à la présence du commerce,

ce qui réduit donc les opportunités de développement de sa notoriété.

Même si le magasin dispose d’une enseigne en lettre géante, elle n’est pas visible de loin du

fait de la route sinueuse qui dessert le point de vente.

En plus de la difficulté de repérer le magasin de l’extérieur, le client manque de repères à

l’intérieur de l’unité commerciale. En effet les produits sont plutôt dispersés et ne sont pas

rangés par rayon ou univers. Certains articles sont en quelque sorte portés hors de la vu du

client avec comme argument la peur d’être volé. Cette pratique n’est pas très avantageuse

dans la mesure où cela ne favorise pas les achats d’impulsion. En effet ne voyant pas l’article

le client peu oublier qu’il en a besoin et omettre de le demander.

Puis, le système d’étiquetage relève d’une étiqueteuse manuelle munie d’un procédé de

collage. La petite taille des caractères est petite et l’impression pâle ne permet pas une

visibilité suffisante du prix de vente. En effet, nombreux sont les clients qui demandent aux

vendeurs le prix exact mentionné sur l’article. Aussi, la mention de l’étiquette prix sur

l’emballage du produit réduit la bonne visibilité soit de l’article ou des informations

mentionnées sur le conditionnement.

C’est un système de signalétique majeur, sérieux qui touche l’ensemble de la surface de vente

de l’entreprise.

Promotion

Forces Faiblesses

Force de vente polyvalente

Certains fournisseurs mettent à la disposition de

l’entreprise des ILV.

Faible notoriété de l’unité commerciale

Pas de campagne de communication

Absence de relation client/entreprise avant et

après l’achat.

La zone de chalandise n’est pas informée de

l’offre de l’entreprise.

Non définition des postes de travail.

Le principal vecteur de promotion de l’offre de l’entreprise est la force de vente polyvalente,

certains présentoirs accompagnés d’ILV, offerts par les fournisseurs et la réalisation de devis

qui font office de communication interne et externe. Mis à part cela, Redoute Point ne réalise

aucune opération commerciale permettant de dynamiser les ventes et de développer chez les

prospects la dimension conative ; c'est-à-dire les inciter à venir dans le point de vente et ainsi

les pousser à l’achat. En effet, ne réalisant pas d’évènement promotionnel, l’entreprise ne

communique donc pas autour de son offre pour développer sa notoriété.

Aussi l’entreprise ne communique pas avec les clients à l’intérieur du point de vente. Il n’y a

pas non plus de PLV.

Les services:

Forces Faiblesses

Services Livraison à domicile

Faible capacité de chargement du camion

Faible ressource humaine au service livraison

Difficulté à réaliser le nombre de livraisons

journalières prévues.

Le service payant proposé par Redoute Point est une activité qui procure un avantage

concurrentiel qui permet de créer une valeur additionnelle à l’offre de produit. Cependant,

certaines limites peuvent être relevées au sein de cette activité.

Premièrement en au niveau de la ressource matérielle, le camion de livraison détient une

faible capacité de chargement. Celui-ci ne pouvant charger qu’un mètre cube de sable par

exemple, dans le cas ou le client souhaiterais le double, celui-ci est contraint de payer deux

transports.

Ensuite il arrive que les livraisons prévues pour une journée ne soient pas toutes réalisées, ce

qui entraine une insatisfaction client et à des répercutions sur les livraisons du lendemain. En

effet les clients n’ayant pas reçu leur commande le jour prévu sont donc prioritaire le jour

suivant, ceci au risque d’entrainer des insatisfactions en cascade.

II. Analyse de l’environnement externe selon le modèle PESTEL

Définition du modèle : Le modèle permet de répartir les influences environnementales à

l’entreprise en 6 grandes catégories distinctes :

Contexte politique

Contexte économique

Contexte socioculturel

Contexte technologique

Contexte écologique

Contexte légal

Le PESTEL sert de liste de contrôle de l’évolution des tendances structurelles. En effet,

chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement concurrentiel est donc modifié. Ce

modèle permet donc de prévoir l’impact futur de des forces environnementales sur l’activité

de l’entreprise.

Contexte Opportunité Menace

Politique Développement des politiques

d’aménagement du territoire

(augmentation du nombre de zone loties

sur la zone primaire)

Economique Relance de l’activité bricolage

Forte notoriété des marques nationales

Première dépense en équipement des

ménages

Forte notoriété des

marques nationales chez

les concurrents aussi.

Domination des GSB

Diversification poussée

de la concurrence

Les rayons des grandes

enseignes sont garnis de

produits importés

d'Europe

Perte de part de marché

du circuit de distribution

traditionnel

Social Les français sont les plus bricoleurs

d’Europe

Intérêt croissant des femmes pour le

bricolage.

Les ménages dépensent en moyenne 672

€ pour le bricolage

Développement de cocooning

Technologique Développement des outils d’information

et de communication

Croissance du commerce électronique.

Ecologique Développement des produits

écologiques

Développement des

produits écologiques.

Développement des

emballages recyclables.

Légal Pas d’obligations légales concernant le

câblage domestique.

Dérogation dominicale accordée aux

entreprises de bricolage

L’accord du

09/12/2008 prévoit

une mise en place

progressive (jusqu’en

2012) de la réduction

des délais de

paiement prévue par

la loi de

modernisation de

l’économie.

Arrêté préfectoral qui

régit les bruits de

comportement liés au

bricolage.

Partie III : Préconisations

Face aux difficultés retrouvées lors de l’analyse de l’existant, il est important de réfléchir aux

solutions envisageables et de préconiser des modalités d’amélioration

I. Mission 1 : Développement d’un marchandisage d’organisation et de séduction

Définition du marchandisage d’organisation :

Ce type de marchandisage est une technique organisationnelle de l’espace qui consiste à

ce que le client trouve facilement le produit qu’il recherche tout en l’incitant à rester le

maximum de temps au sein du magasin. En effet lors de l’analyse de la stratégie de

développement, nous avons pu constater que l’espace de vente est utilisé de façon

désorganisée, entrainant des difficultés de repérage pour la clientèle.

1.1 Tests: Réalisation d’un univers jardin:

Compte tenu des observations provenant de l’étude de la surface de vente, j’ai décidé de

procéder à une mise en avant des produits du rayon jardin qui étaient présents de manière

dispersée dans tous les rayons du magasin. Créer un univers jardin avait pour objectif de

rassembler autour d’un même thème des produits complémentaires. L’offre serait alors

clarifiée autour d’une sous famille et permettrait de dynamiser celle-ci. En effet, la notion

d’univers n’existe pas à Redoute Point. Ce sont pourtant des gestes simples qui doivent être

mis en place car il n’existe pas de dimension mercatique au sein de l’entreprise. Il faut donc

faire en sorte que le magasin ressemble à un point de vente attrayant qui incite le client

acheter.

Pour réaliser cet univers, il à fallu :

Répertorier l’ensemble des produits se rapportant au secteur du jardinage. A savoir :

- Les accessoires d’arrosage

- Les tuyaux d’arrosage

- Les balais à gazon

- Les nylons de débrousailleuse

- Les accessoires de jardinage (serfouettes, faucilles, coutelas…)

Définir la zone d’implantation du rayon :

Cette zone a été implantée dans la zone ou la majorité des produits jardinage se trouvaient

déjà.

Définir le positionnement des articles dans le rayon :

Il a fallu élaborer le squelette afin d’avoir un premier aperçue de l’occupation de

l’espace ; c'est-à-dire placer une unité de chaque référence sur chacune des broches en

faisant en sorte que les produits soit facilement accessibles et que le rayon ne soit pas

surchargé. Les articles ont été positionnés de façon horizontale par référence et

marque

Réaliser l’achalandage du rayon une fois que le positionnement a été réalisé

correctement

Après observation de la clientèle lors de son passage devant l’univers jardin, celle-ci

avaient l’air d’être attirés par l’aspect de la présentation. De plus les clients trouvaient

facilement le produit recherché et avaient uniquement besoin du vendeur pour des

explications techniques.

Il serait donc intéressant d’étendre cette notion d’organisation par univers à l’ensemble du

point de vente. Les taches nécessaires à cette réorganisation sont les suivantes :

1.2 Réorganisation de l’espace de vente en libre service

La réorganisation des rayons selon des univers est l’étape primordiale à la mise en

place de ce marchandisage d’organisation. Ceci permettrait de clarifier l’offre aux yeux de la

clientèle pour confirmer l’achat principal et par la suite développer des achats d’impulsion

chez elle ; en effet des produits complémentaires seront présents en un même point.

Afin de déterminer les zones d’implantation de chaque univers, il faut procéder à une

étude des différentes familles de produit selon leur contribution au chiffre d’affaires et à la

marge ; ceci dans le but de leur accorder une place dans le linéaire en fonction de l’un ou

l’autre des critères.

Un travail par famille permettrait d’organiser et de rythmer le trajet du client au sein de la

surface. Les familles les plus dynamiques seront disposés en zone froide ; c'est-à-dire au fond

du magasin. Par contre, les familles les moins dynamiques seraient, elles, positionnés en zone

chaude. Ainsi avant d’atteindre les familles des articles les plus recherchées, le client serai

obligé de passer par les rayons généralement les moins attractifs. Ce type d’organisation

permettrait de mettre un terme à l’aspect routinier de l’achat du client qui sait ou se trouve ce

qu’il cherche et ne fait pas attention aux autres rayons. Cette technique contribuerait

également à développer chez lui des achats d’impulsion au cas ou un produit capte son regard

et crée chez lui un besoin latent ou existant.

1.3 Fusion des espaces facturations et caisse.

Le dernier aménagement concerne la fusion de l’espace facturation et de l’espace caisse

afin de simplifier l’acte d’achat du client. Celui-ci peut donc effectuer en une fois sa facture et

procéder immédiatement à son règlement. Pour faciliter cette fusion, je préconise

l’instauration d’un système de lecture par code barre qui serait une solution pour réduire le

temps d’attente et mieux gérer stocks. Une fois ces deux espaces combinés, le vendeur

réalisant les factures peut alors être libéré et se concentrer sur les activités qui lui sont

propres : la vente et la gestion courante.

1.4 Repérage de l’espace

Il est également très important de repérer le client tout au long de son processus

d’achat afin qu’il est plus facilement accès aux différents rayons de l’entreprise. Pour cela,

une signalétique distinctive doit être suspendue au plafond de chaque rayon. En plus de

repérer la clientèle, cette signalisation des rayons joue un rôle conatif, c'est-à-dire que tout au

long de son parcours de parmi les rayons, celle-ci est simultanément tenu au courant de l’offre

proposée par l’entreprise.

Les objectifs :

- Mieux repérer le client

- Simplifier le processus d’achat

- Améliorer l’image de l’entreprise

- Développer les achats d’impulsion

- Présenter aux clients un point de vente attrayant

II. Mission 2 : La gestion physique et informatique des stocks :

Nous avons pu constater que redoute point nécessitait une meilleure gestion

informatique et physique de l’état des stocks. En effet, il y a une méconnaissance totale de

l’état des stocks. En plus de cela, l’espace de stockage pas du tout structuré ne permet pas une

recherche optimale des produits stocké. Afin de remédier à cela certaines mesures

s’imposent :

3.1 Aménagement de la zone de stockage

Après notre analyse des forces et faiblesses de redoute point en termes de logistique

interne, il découlait comme constatation que les vendeurs du magasin, pour procéder au

réassort, avaient des difficultés à retrouver les produits stockés. Pour y remédier, l’espace de

stockage doit être mieux utilisé en disposant les produits stockés sur les étagères par famille et

en inscrivant sur chaque boîte la référence de l’article. Les produits les plus lourds.

3.2 La préparation de l’inventaire :

Pour réaliser l’inventaire dans les meilleures conditions possibles, il est utile de faire

sortir un listing par famille de produits. Ce listing sera réparti entre les collaborateurs de

l’entreprise et le comptage se fera donc à partir de celui-ci.

Ensuite, il est judicieux de procéder à un réassort des rayons de façon à concentrer en

un seul point l’ensemble des articles. Il sera donc plus facile de réaliser le comptage et de

réduire les déplacements.

3.3 Réaliser l’inventaire :

Un comptage précis doit être au moi de janvier pour avoir un état vrai du stock réel et

partir sur de nouvelles bases tant pour les commande que pour la gestion des produits présents

sur la surface de vente. Il serait ensuite intéressant qu’un inventaire soit fait au moi de juin

afin de faire un point sur les produits peu vendu et dynamiser ces produits sur le deuxième

semestre.

3.4 Mise à jour des stocks :

Il serait requis de déléguer cette tâche de mise à jour à une personne qui en deviendrait

responsable toute l’année.

3.5 Optimisation de la gestion des stocks

3.5.2 Définition des indicateurs de gestion des stocks

Afin d’assurer une gestion optimale des stocks et d’éviter les ruptures de stock, il est utile de

mettre en place certains indicateurs de gestion :

Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre

afin d’éviter les ruptures de stocks.

Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en

fonction du délai habituel de livraison

Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai

de réapprovisionnement, donc stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité

Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du

coût que représente l’achat par avance du stock

3.5.2 Définition de méthodes de gestion des stocks (Méthodes des 20/80)

La méthode de gestion des stocks proposée est la méthode des 20/80. Cette règle des

20/80 exprime le fait que pour la plupart des activités commerciales une partie réduite des

produits contribue à la réalisation de l’essentiel du chiffre d’affaire. Selon le principe de

Pareto, 20% des produits génèrent 80% du chiffre d’affaire de l’entreprise. En fonction

des résultats, l’attention aux produits sera différente. Pour les 20% des produits qui

contribuent à la majorité du CA, il sera appliqué un suivi rigoureux car, l’engagement

financier supporté est assez élevé. Le reste des articles, de moindre valeur, seront quant à

eux gérés avec un peu plus de souplesse.

Les objectifs :

- Améliorer la connaissance de l’état des stocks

- Meilleure gestion des approvisionnements

- Améliorer les activités de gestion courante

- Eviter les ruptures de stock

- Rationnaliser la logistique interne

III. Mission 3 : Mise en place d’une stratégie de communication

4.1 Définition de la cible :

Pour communiquer il faut définir la ou les cibles à atteindre et définir la couverture

géographique de l’action de communication.

Dans le cas de Redoute Point, les actions de communication devraient toucher la clientèle

particulière ainsi que professionnelle.

La zone géographique couverte par la communication serait principalement les prospects des

zones primaires et secondaires de la zone de chalandise. A troisième étant plus évasive que les

deux premières.

4.2 Définition de périodes de promotion

Pour communiquer auprès de la zone de chalandise, il est nécessaire de définir des actions de

promotion. Ces actions pourront être déterminées selon plusieurs critères :

- Les événements calendaires : Afin de bénéficier du dynamisme des achats lors de

certaines périodes de l’année, il est intéressant de proposer aux clients lors de ces fêtes

des offres avantageuses mettant en avant un bénéfice client. Ils seraient alors emportés

par un sentiment d’opportunité, ce qui développerait la dimension conative, incitant

ainsi à l’achat.

- Dynamiser les ventes d’un produit à faible rotation des stocks : Après une analyse des

ventes il est possible de constater que certains produits connaissent des ventes très

faibles soit du fait du prix, de la qualité, de la marque, du positionnement du produit

dans le point de vente. La promotion de ces produits servirait à dynamiser et

développer les ventes de ces articles sur une période définie en fonction de l’état des

stocks.

4.3 Les types de promotion :

- Promotion par le prix : C’est une réduction de prix qui confère un avantage pécuniaire

au client.

- Promotion par l’objet : faire connaître le produit ou la marque, et à proposer aux

clients un avantages soit par le prix, par le produit ou par le jeu.

4.4 Le choix des moyens de communication

4.4.1 Les prospectus

Pour toucher la cible globale définie sur la zone de chalandise, il serait intéressant d’avoir

recours au prospectus afin promouvoir et d’informer les prospects sur l’offre proposée au

sein de l’entreprise.

4.4.2 Le publipostage :

Le publipostage correspond à l’envoi en nombre de courriers personnalisés aux clients

dont les noms et adresse sont listés dans une base de donnée. On parle également de

« mailing »

Pour toucher les professionnels ayant un compte chez nous et les clients fidèles étant

enregistrés dans le fichier client, il serait judicieux d’avoir recours au publipostage. Pour

cela, une recherche préalable des informations clients sur le fichier client est donc

nécessaire. Cette recherche d’information permettra que :

- Le message soit le mieux personnalisé que possible

- L’offre rédigée soit concise

- L’offre présente un bénéfice pour le client

- L’offre soit en accord avec ces habitudes d’achat

Les avantages de ce type de communication sont :

- La rapidité de mise en place

- Le client se sent valorisé et reconnu (courrier personnalisée)

- Capacité à évaluer le feedback

4.4.3 La PLV (Publicité sur le Lieu de Vente)

C’est une technique de communication directe imposante à l’attention du consommateur,

alors qu’il se situe sur le lieu de vente du produit. La PLV serait utilisée lors des périodes de

promotion afin de repérer le prospect et qu’il distingue les produits en promotion des produits

hors promotion.

Dans une optique d’économie les supports de PLV à utiliser seront les supports visuels :

- Affiches

- Calicots

- Etiquettes

- Stop-rayons

Les enjeux de la PLV pour Redoute Point

- Attirer le client vers un produit

- Provoquer l’achat d’impulsion

- Décorer le point de vente

- Rappeler la campagne publicitaire en cours

4.5 Les objectifs :

- Créer du trafic

- Augmenter la notoriété

- Informer sur l’offre globale de l’entreprise

- Dynamiser les ventes

- Augmenter le taux de rotation des stocks

- Améliorer la relation client/entreprise

-

Conclusion

Le secteur du bricolage est un secteur qui a connu une perte de valeur à partir de 2008,

mais celui-ci reste le domaine d’équipement pour lequel les ménages accorde une pus grade

part de leur budget (20.71%). Ces donc un secteur dynamique où règne tout de même une

intensité concurrentielle forte aussi bien au plan national que local. Les entreprises alors

présentes sur le marché on la nécessité de se démarquer l’une de l’autre. Cependant pour avoir

la capacité de s’améliorer il est important d’être conscient de ces points forts ainsi que de ces

points faibles afin de se fixer des objectifs. C’est pour cette raison que je me suis proposé à

réaliser un diagnostique du fonctionnement de l’entreprise selon la chaîne de valeur. A l’issue

de cette analyse, Redoute Point est une entreprise qui a une activité stable et rentable mais il a

été tout de même constaté que Redoute Point ne maîtrisait pas totalement sa gestion des

stocks, ce qui entrainait parfois des ruptures de stocks, et donc des manques à gagner. Aussi

en termes de marketing nous constatons que l’entreprise n’a pas de plan de marchéage bien

définit, se qui ne permet pas à l’activité de se développer.

Pour cela j’ai donc proposé en troisième partie certains axes d’amélioration. Il a été

prescrit plusieurs mini projets ayant des liens de dépendance mais qui peuvent êtres réalisé sur

le long terme avec des intervalles entre chaque mission.

La première mission était celle de proposer une réorganisation de l’espace physique du

point de vente afin de faciliter le processus d’achat du chaland et de le satisfaire en l’aidant à

trouver et acquérir rapidement ce dont il a besoin. De plus, pour rendre agréable, j’ai proposé

de jouer sur le marchandisage de séduction. Ceci permettra d’améliorer l’image de

l’entreprise au regard des clients. En effet, ceux-ci auraient en mémoire une expérience

d’achat positive car ils seraient dans les dispositions d’achats les plus propices.

La seconde mission, elle concerne la gestion physique et informatique des flux qui a

pour but d’améliorer la logistique des produits du fournisseur au client final qui trouvera au

mieux que possible la réponse à ces besoins. En plus d’instaurer une harmonie entre l’offre et

la demande, cette optimisation de la gestion des stocks permettra à l’entreprise de mieux

contrôler son activité d’approvisionnement.

Afin de dynamiser l’activité à proprement dît, j’ai donc proposé de procéder à la mise

en place d’une politique de communication et de promotion. Les objectifs de cette mission

étant d’avoir une marge de manœuvre plutôt push que pull en accroissant le trafic au sein du

point de vente afin de développer les parts de marché et la marge.

En effet, ce n’est pas parce que l’entreprise a toujours fonctionné selon des

automatismes qu’il ne faudra pas instaurer une démarche mercatique pour donner un second

souffle à Redoute Point. En effet, l’entreprise a techniquement tout pour intégrer ces

nouvelles démarches. Pour cela, il suffit d’une volonté d’opérer des changements et y allouer

le budget qui y est nécessaire.

Ce sont des missions différentes mais avec une interdépendance plus ou moins forte

permettant de revitaliser l’entreprise. Ce serait un honneur pour moi de contribuer à la

réalisation de ces missions et même de nouvelles car l’entreprise doit toujours évoluer avec le

marché. Et le potentiel de redoute point me permet de penser que l’entreprise a encore de

nombreuses perspectives d’avenir.

Bibliographie :

Les sites :

http ://www.distripedie.com

http ://www.pointsdevente.fr

http ://www.lognews.info/Grandes-Surfaces-Bricolage-un.html

http ://observatoirecetelem.com/medias/observatoire_box/observatoire_2010_marche

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http ://chohmann.free.fr/chaine.htm

http://www.lejdd.fr/Economie/Actualite/Les-Francais-plebiscitent-le-bricolage-

178783/

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http://editorial.batiactu.com/edito/bricolage---l-engouement-des-francais-pour-la-

deco-p4-178.php

Livre :

Jean-Pierre HELFER & Jaques ORSONI, Marketing, Edition Vuibert (11ème

édition) Juillet 2009.

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http://editorial.batiactu.com/edito/bricolage---l-engouement-des-francais-pour-la-deco-p4-178.php

Annexes

Table des matières

Pages

Introduction………………………………………………………………………….Pages 3-5

PARTIE I : Description……....................................................................................Pages 6-23

I. Le marché national du bricolage se redynamise……………………….Pages 8-13

1.1 Un marché qui était en baisse de régime……………………....................Page 8

1.2 Le poids des différents circuits de distribution……………………….Page 9-10

1.3 Les entreprises leaders du marché…………………………………..Page 10-11

1.4 Des français de plus en plus bricoleurs…………………………….Pages 12-13

1.5 Développement des hard discounters…………………………………...Page 13

II. La présentation de Redoute Point……………………………………..Pages 14-23

2.1 Contexte géographique……………………………………………..Pages 14-16

2.2 Contexte organisationnel et managérial……………………………Pages 17-21

2.2.1 La structure………………………………………......Page 17-18

2.2.2 Ressources humaines……………………………….Pages 18-19

2.2.3 Organisation de l’équipe……………………………Pages 19-20

2.2.4 Animation de l’équipe…………………………………...Page 21

2.3 Contexte Commerciale……………………………………………..Pages 21-23

2.3.1 L’offre………………………………………………..….Page 21

2.3.2 La relation client………………………………………...Page 22

2.3.4 Relation avec les fournisseurs………………………Pages 21-23

PARTIE II : Diagnostique interne et externe de Redoute Point……………….Pages 24-34

I. Analyse de la chaine de valeur

2.1 Les activités principales……………….Pages 25-32

2.1.1 La logistique externe…………………………………….Page 25

2.1.2 La logistique interne……………………………………..Page 26

2.1.3 La production……………………………………….Pages 26-27

2.1.4 Marketing…………………………………………...Pages 27-32

2.1.5 Les services……………………………………………...Page 32

II. Analyse du marché selon le model PESTEL.........................................Pages 33-35

PARTIE III : Les préconisations et propositions de solutions…………………Pages 35-45

I. Mission 1 : Développement d’un marchandisage d’organisation…Pages 36-39

2.1 Tests: Réalisation d’un univers jardin………………………………....Pages 36-37

2.2 Réorganisation de l’espace de vente en libre service…………….....…Pages 37-38

2.3 Repérage de l’espace……………………………………………………….Page 38

2.4 Objectifs……………………………………………………………………Page 39

II. Mission 2 : La gestion physique et informatique des stocks………Pages 40-42

2.1 Aménagement de la zone de stockage………………………………………Page 40

2.2 La préparation de l’inventaire………………………………………………Page 40

2.3 Réaliser l’inventaire ………………………………………………………...Page 40

2.4 Mise à jour des stocks……………………………………………………….Page 41

2.5 Optimisation de la gestion des stocks……………………………………….Page 41

2.5.1 Définition des indicateurs de gestion des stocks………………..Page 41

2.5.2 Définition de méthodes de gestion des stocks…………………..Page 42

2.6 Objectifs…………………………………………………………………….Page

42

III. Mission 3 : Mise en place d’une stratégie de communication……...Pages 43-45

4.1 Définition de la cible………………………………………………………………..Page 43

4.2 Définir les périodes de promotion…………………………………………………..Page 43

4.3 Définir les types de promotion……………………………………………………...Page 44

4.4 Les moyens de communication………………………………………………...Pages 44-45

4.4.1 Les prospectus…………………………………………………………..Page 44

4.4.2 Le publipostage………………………………………………………….Page 44

4.4.3 La PLV (Publicité sur le Lieu de Vente)………………………………..Page 45

Conclusion…………………………………………………………………………Pages 46-47

Bibliographie………………………………………………………………………...…Page 48

Annexes………………………………………………………………………………...Page 49

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