lic. rocío cervantes aguíñiga

Lic. Rocío Cervantes Aguíñiga

3. Diseño de la estructura organizativa

•

•

•

•

Criterios para el diseño de la estructura organizativa

Instrumentos de diseño organizativo

Los organigramas: concepto y elaboración

CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA…

El diseño organizativo requiere de unos instrumentos…

•

•

•

De coordinación…

…y de motivación

Los principales mecanismos

propuestos por:

de coordinación son los

•

•

•

Galbraith

Mintzberg

Milgrom y Roberts


Para Galbraith, las estructuras organizativas son mecanismosde coordinación reductores de incertidumbre…

• Medidas tradicionales:

• Jerarquía, normas y procedimientos, planificación y objetivos,

ámbitos de supervisión y control, delegación

• …Medidas modernas:

•

•

Reducir la necesidad de procesar información

Aumento de la capacidad de procesar información


• …Medidas modernas:

• Reducir la necesidad de procesar información:

•

•

•

Actuar sobre recursos

Departamentalización

Gestión del entorno

• Aumento de la capacidad de procesar información:

•

•

Invertir en sistemas verticales

Sistemas horizontales de comunicación, tanto formales como

informales


Para Mintzberg, son mecanismos de coordinación…

•

•

•

Adaptación mutua

Supervisión directa

Normalización:

•

•

•

De trabajo

De resultados

De habilidades y conocimientos

Análisis y diseño organizacional


• Milgrom y Roberts:

innovación

Problemas de

designación

Problemas de

sincronización

Atributos deAtributos de diseño

Problemas de asignación de recursos


Los precios de transferencia tienen efecto sobre losincentivos de los gerentes y el entrepreneurship

Las grandes empresas utilizan los precios de transferencia como mecanismo para resolver el

problema de coordinación. Esto supone la utilización del sistema de precios dentro de las

organizaciones

INSTRUMENTOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO…

1. La estructura organizativa: los mecanismos de coordinación y las

partes de la organización.

2. La organización como sistema de flujos.

3. Los parámetros de diseño organizativo.

4. Los factores contingentes.

EN CUANTO A LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA…

MAPA CONCEPTUAL…

MATERIAL

COMPONENTES

PARTE INMATERIAL

PARTE

UNIDADES DE LÍNEA

UNIDADES STAFF

IDEOLOGÍA

DIRECCIÓN DE LÍNEA

NÚCLEO DE OPERACIONES TECNO-

ESTRUCTURA

STAFF DE APOYODIRECCIÓN

INTERMEDIAALTADIRECCIÓN

FLUJOS REGULADOS

ORGANIZACIÓN INFORMAL

GRUPOS DE TRABAJO

UNIDAD DEDECISIÓN

FUNCIÓN DE ADMINISTRACIONORGANIZACIÓNADAPTACIÓN MUTUA

SUPERVISIÓN DIRECTA

COORDINACIÓNDIVISIÓN DELTRABAJONORMALIZACIÓN

PROCESOS

HABILIDADESCONSECUENCIA FUNCIONAMIENTO

RESULTADOS

ORGANIZACIÓNIDEOLOGÍA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

FORMAL

ORGANIGRAMAELEMENTOS

… continuación

DE

NÚMEROS

TAMAÑO

OBJETIVOS

PUESTOS DE ENLACE

DIRECTIVOS INTEGRADORES

GRUPOS DE TRABAJO

ESTRUCTURA MATRICIAL PODER

FACTORES SUBJETIVOS

FORMALES INFORMALESESTRATEGIA ENTORNO

DISPOSITIVOS DE ENLACE

TECNOLOGÍA FACTORES TIPOS

EDAD ORGANIZATIVAENFOQUECONTINGENTE

UNIDAD DE DECISIÓN ESTRUCTURA

ORGANIZATIVASISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

FACTORES DE CONTINGENCIAPARÁMETROS

DE DISEÑO ORGANIZATIVO

CENTRALIZACIÓN/ DESCENTRALIZACIÓN

SELECCIÓN DE LOS PARÁMETROS

DISEÑO ORGANIZATIVO

DISEÑO DE PUESTOS

DEPARTAMENTALIZACIÓN

TIPOLOGÍA DEPARTAMENTOESPECIALIZACIÓN

BÁSICOS COMPLEMENTARIOSHORIZONTAL

VERTICAL FUNCIONES MERCADOSTURNOS

FORMALIZACIÓN PRODUCTOSPROCESOS

ZONAS GEOGRÁFICAS

PREPARACIÓN

ADOCTRINAMIENTO CLIENTES

• Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos

• COHERENCIA INTERNA

1. ADAPTACIÓN MUTUA

2. SUPERVISIÓN DIRECTA

3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO

4. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS

5. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

6. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA

Mintzberg

• División del trabajo

• CoordinaciónESTRUCTURA ORGANIZATIVA

“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y entre puestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cada unidad y de cada puesto en la consecución de los objetivos de la empresa”

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

1. ADAPTACIÓN MUTUA

• Comunicación informal

• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo

• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas

• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse

• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas

• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal

• Ordenes y control

• Cadena de mando (jerarquía)

• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo

• Permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad en la empresa

• Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos

3. NORMALIZACIÓN

DIRECTIVO

SUBORDINADO SUBORDINADO

1

2

3

2. SUPERVISIÓN DIRECTA

DIRECTIVO

SUBORDINADO SUBORDINADO

3.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO

• Determinación del contenido de trabajo

• Se basa en un análisis racional del trabajo

• Requiere poca supervisión directa y poca comunicación oral

• Adecuado para actividades operativas básicas (repetitivas)

3.2. NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS• Especificación de resultados

• Adecuado para los niveles directivos medios y bajos

3.3. NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

• Especificación de la capacitación

• Se puede obtener la formación antes y/o durante la permanencia en la empresa

• Adecuado para puestos profesionales

3.4. NORMALIZACIÓN DE LA IDEOLOGÍA

• Creencias y valores compartidos

• Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente en los niveles directivos

• Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para descentralizar la estructura

-+

DE PROCESOS

CICLO DE COORDINACIÓN: MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA

NORMALIZACIÓNNORMALIZACIÓNDE RESULTADOSY HABILIDADES

SUPERVISIÓN DIRECTA

ADAPTACIÓN MUTUA

PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

• EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas

• Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.

• Velar por la unidad de la organización

• Relaciones con el entorno

• Definición de la estrategia corporativaFUNCIONES

ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)

NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)

IDEOLOGÍA oCULTURA EMPRESARIAL

ALTADIRECCIÓN

DIRECCIÓN INTERMEDIA

NÚCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)

• Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.

• Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones

• Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL

• Escalón jerárquico en una estructura organizativa

• Nº de subordinados que dependen de un superior

• Organización con tramos estrechos

ESTRUCTURAALTA

• Organización con tramos amplios

ESTRUCTURAPLANA

ÁNGULO DE CONTROL

NIVEL ORGANIZATIVO

FUNCIONES• Intervenir en la corriente de decisiones (�� )

• Relaciones fronterizas

• Diseño de la estrategia de su unidad

NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL

TECNOESTRUCTURA(ANALISTAS)

• Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados

• Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc.

• Prestar apoyo a la organización

Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de laempresa (supervisión directa)

Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)

• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.

IDEOLOGÍA(PARTE INMATERIAL)

IDEOLOGÍA o

CULTURA EMPRESARIAL

ALTA

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

INTERMEDIA

NÚCLEO DE OPERACIONES


STAFF DE APOYO

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS

NORMALI-ZACIÓN

ISIÓN DIRECTACOORDINACIÓN

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?

¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN?

LA ORGANIZACIÓN…1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL


Representación gráfica: ORGANIGRAMA

• División del trabajo

• Cadena de mando o jerarquía

• Niveles de administración

MECANISMO DE SUPERV COORDINACIÓN DIRECT

LA ORGANIZACIÓN…2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS


Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS

1. De trabajo de operaciones

2. De información y toma de decisiones

3. De información de staff (inteligencia)

MECANISMO DE COORDINACIÓN

NO ZACIÓ

LA ORGANIZACIÓN…3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

CENTROS DE PODER NO OFICIALES

• Vías de comunicación informales

• Relaciones personales y grupales

GRUPOS DE TRABAJO

• Relación horizontal

• Formales e informales

Grupos de trabajo formales

Grupos de trabajo informales


LA ORGANIZACIÓN…4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

ADAPTACIÓNMUTUA

MECANISMO DE COORDINACIÓN


91

6

LA ORGANIZACIÓN…5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN

CONJUNTO COORDINADO DE DECISIONES

Decisiones estratégicas

7Decisiones tácticas

3

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN

4

5 8

7

2


Decisiones operativas

6

4

5 3 8

2

1 9


• Formalización

6.3. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un

cierto nivel de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y

adoctrinamiento

• Especialización

• Preparación

• Adoctrinamiento

DISEÑO DE PUESTOS

PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN

ESPECIALIZACIÓN

FORMALIZACIÓN

PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO



DESCENTRALIZACIÓN

PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ESPECIALIZACIÓN

• Problemas de coordinación

• Desequilibrio en cargas de trabajo

• Problemas de motivación• MAYOR PRODUCTIVIDAD:

•

•

•

Mayor destreza

Menores pérdidas de tiempo

Métodos más eficientes

SOLUCIÓN

• Mayor especialización horizontal en el núcleo de operaciones

ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DELA ORGANIZACIÓN

HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:

1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL

2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

• Nº de tareas diferentes

desarrolladas en el puesto

• Menor número de tareas diferentes

en el puesto implica puestos más

especializados en su dimensión

horizontal

• Mayor número de tareas diferentes

en el puesto implica puestos menos

especializados en su dimensión

horizontal

• Libertad de actuación sobre las

tareas del puesto

• Menor libertad en la manera de realizar

las tareas del puesto implica puestos

más especializados en su dimensión

vertical

• Mayor libertad en la manera de realizar

las tareas del puesto implica puestos

menos especializados en su

dimensión vertical

VENTAJAS INCONVENIENTES

VERTICALHORIZONTAL

• Controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo

• Un comportamiento previsible y óptimo del individuo

• Aumentar la eficiencia

• Mecanismo de seguridad de los empleados

• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes

• Reducción de las relaciones personales

• Rechazo automático a ideas innovadoras

• Mala atención a los clientes

• Menor motivación del trabajador

• Mayor formalización en el núcleo de operaciones

• Uso de reglas y procedimientos en la organización

• Normalización de procesos

FORMALIZACIÓN

FORMALIZACIÓNY PARTES DELA ORGANIZACIÓN

PROBLEMAS

VENTAJAS

OBJETIVO

• Es fundamental en cualquier puesto profesional

de la estructura organizativa

• Parámetro de socialización de los trabajadores:

•

•

•

Inculca la cultura de la empresa

Manera de hacer las cosas en la empresa

Estilo de adopción de decisiones en la empresa

• Normalización de la ideología

• Es fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtad

• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto

• Normalización de habilidades

PREPARACIÓN

ADOCTRINAMIENTO Y PARTES DELA ORGANIZACIÓN

ADOCTRINAMIENTO

PREPARACIÓNY PARTES DELA ORGANIZACIÓN

MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN


• Agrupación de puestos en unidades organizativas

• Facilita la coordinación DENTRO de las unidades

• Dificulta la coordinación ENTRE unidades

• Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1.

2.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

• Se aplican sólo en los niveles inferiores

3.

4.

5.




POR NÚMEROS

POR TIEMPOS

POR PROCESOS

DE

PA

RT

AM

EN

TO

BÁSICOS

COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niv

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

INCONVENIENTE

VENTAJA

DIRECTIVO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

la capacitación del personal


• Método de agrupación lógico

• Estimula la especialización funcional

• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas

• Facilita• Problemas de coordinación entre las funciones

• Formación de culturas departamentales

• Difícil evaluar la contribución de cada función

• Cuellos de botella (saturación de la dirección

general)

• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

INCONVENIENTES

VENTAJAS

Rosa García

Dirección general

Luis Rodríguez Esteban López Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Sánchez OsvaldoGiménez

Director organización Director producción Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando Pérez

Sección confección Sección etiquetado Sección inspección

• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):

••

•

Poseen sus propios objetivosOperan en un entorno propio

Elaboran sus propios planes estratégicos

ÁREA FUNCIONALEstrategia funcional

Organización de función

UNIDAD DE NEGOCIOEstrategia de negocio

Organización del negocio

GRUPO EMPRESARIALEstrategia corporativa

Organización del grupo

Rosa García

Dirección general

Luis Rodríguez Carmen Rubio

Marketing corporativo RR.HH.

Manuel Sánchez Osvaldo Giménez

Compras Financiero y control de gestión

Antonio Pérez Rosa Lafuerza

Asuntos jurídicos Administración y sistemas

Eduardo Sánchez Matilde Sancho Esteban López

D. división alimentación D. división cuidado hogar y personal D. división helados y congelados

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN CON BASE EN EL MERCADO

2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de una línea de productos

• Se concentra la atención en líneas de productos

• Rápida respuesta a los mercados de productos

• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea

• Propicia la innovación dentro de cada unidad

• La alta dirección pierde control sobre las filiales

• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente

• Cada departamento es responsable de una zona geográfica

• Se concentra la atención en los mercados geográficos

• Rápida respuesta a los mercados geográficos

• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona


• La alta dirección pierde control sobre las filialesPRINCIPAL INCONVENIENTE

VENTAJAS

2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

PRINCIPAL INCONVENIENTE

VENTAJAS

2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE

• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente

• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes

• Rápida respuesta a los mercados de clientes

• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente


• La alta dirección pierde control sobre las filiales

• Agrupación de puestos en función del número de individuos

• Niveles bajos de la organización (baja preparación)

• Agricultura y construcción

• Agrupación puestos por turnos

• Niveles bajos de la organización

• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

• Extender la jornada laboralPRINCIPALVENTAJA

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES

PRINCIPAL INCONVENIENTE

VENTAJAS

• Suele afectar al área de producción

• Asignar fases del proceso a departamentos

• Especialización tecnológica y humana

• Problemas de coordinaciónINCONVENIENTE

VENTAJA

5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS

DESCENTRALIZACIÓN DE LAAUTORIDAD

• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura

• Decisiones delegar/concentrar• Fijación de políticas

• Selección/capacitación personal

• Controles adecuados

ESTRUCTURA CENTRALIZADA

POCA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

MUCHA DELEGACIÓNDE AUTORIDAD

ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA

DELEGACIÓNProceso

DESCENTRALIZACIÓNConsecuencia: filosofía de la organización

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN

• Se suelen delegar las decisiones de índole táctica u operativa

• No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones estratégicas

• Producción

• Ventas

• Personal, a excepción de convenios colectivos, salarios y evaluación de puestos

• Compras, dependiendo de su importancia estratégica

Copyright Luis Manuel Cerdá Suárez

FUNCIONES QUE SE SUELEN DELEGAR

REGLAS GENERALES

• El entorno es sencillo y estable

• Estrategias adecuadas a E. Estables

• Decisiones importantes

• Dirección intermedia poco capacitada

• Estilos de dirección autocráticos

• Empresas de menor dimensión y

escasa diversificación

• Crecimiento al amparo de fundadores

• Ritmos de crecimiento lentos

• Dificultad para ejercer control

• La empresa se enfrenta a una crisis

• El entorno es complejo e incierto

• Estrategias competitivas flexibles

• Decisiones tratan aspectos cotidianos

• Dirección intermedia capacitada

• Estilos de dirección democráticos

• Empresas de mayor dimensión y mayor

diversificación

• Preferente crecimiento externo

• Ritmos de crecimiento rápidos

• Mecanismos de control efectivos

• La cultura empresarial favorece la

implicación de los directivos

Favorecen la centralización Favorecen la descentralización

• Descarga a la alta dirección

• Fomenta la adopción de decisiones

• Adaptación a condiciones cambiantes

• Rapidez en la toma de decisiones

• Fomenta la capacitación de la dirección

• Facilita la diversificación

• Pérdida de control del poder descentralizado

• Dificulta la aplicación de políticas uniformes

• Supone inversiones en capacitación

• Multiplicidad de costes de unidades descentralizadas

AUTORIDAD NO DELEGADA

Normalización de procesos

Normalización de resultados

Normalización de la ideología

Adaptación mutuaAUTORIDAD DELEGADA

GR

AD

OD

ED

ES

CE

NT

RA

LIZ

AC

IÓN

RE

LA

CIÓ

N E

NT

RE

CE

NT

RA

LIZ

AC

IÓN

-D

ES

CE

NT

ALIZ

AC

IÓN

YM

EC

AN

ISM

OS

D

E C

OO

RD

INA

CIÓ

NG

RA

DO

DE

CE

NT

RA

LIZ

AC

IÓN

Normalización de habilidades

Supervisión directa

INCONVENIENTES

CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE

MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

VENTAJAS

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)

• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades

º ESTRATEGIA DE NEGOCIO

ESTRATEGIA A TRES NIVELESESTRUCTURA DIVISIONAL

DIRECCIÓN GENERAL

MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIÓN

FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3

PRODUCCIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVAFINANZAS

MARKETING

RR.HH. ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA A DOS NIVELESESTRUCTURA FUNCIONAL

DIRECCIÓN GENERAL

COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA A UN NIVELESTRUCTURA SIMPLE

PRODUCCIÓN ADMÓN

EMPRENDEDOR

VENTAS COMPRAS

ESTRATEGIA CORPORATIVA

CONTROL DELRENDIMIENTO

PLANIFICACIÓNDE ACCIONES


+PIRÁMIDE ORGANIZATIVA

NIV

EL

DE

CO

NC

RE

CIÓ

N

ME

CA

NIS

MO

SD

EC

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TR

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DO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

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IVE

LD

E G

LO

BA

LID

AD

+DECISIONES ESTRATÉGICASObjetivos estratégicosPlanes estratégicos

DECISIONES TÁCTICASObjetivos tácticosPlanes tácticos

DECISIONES OPERATIVASObjetivos operativosPlanes operativos

• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en estructuras complejas

• Se incorporan a la estructura formal

• Puestos de coordinación lateral

• Carecen de autoridad formal

• Evitan los largos canales ascendentes de

comunicación

PUESTOS DE ENLACE

carácter formalcarácter informal

• Contacto directo entre puestos

• Puestos de enlace

• Directivos integradores

• Grupos de trabajo

• Estructura matricial


DIRECTIVO INTEGRADOR

• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del proyecto

• Debe emplear habilidades de negociación

• Se superpone a la estructura funcional

2.M

AN

TIE

NE

NU

NA

INT

ER

AC

CIÓ

N4.C

IER

TO

PE

RIO

DO

DE

TIE

MP

O

1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS

3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS

GRUPOS DE TRABAJO

Dirección general

DIRECTOR PROYECTO compras fabricación marketing

CE

NT

RA

LIZ

AC

IÓN

-DE

SC

EN

TR

ALIZ

AC

IÓN

YD

ISP

OS

ITIV

OS

DE

EN

LA

CE

A MAYOR GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN MAYOR USO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE

GRUPOS FORMALES

1. Departamentos

2. Grupos de trabajo temporales

3. Comités

GRUPOS INFORMALES

TIPOS

• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas

6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES

TECNOLOGÍA ESTRATEGIAEspecialización

Formalización

Preparación y adoctrinamiento

Departamentalización

TAMAÑO Dispositivos de enlace ENTORNODescentralización

Planificación y control

EDAD PODER

FACTORES QUE DEFINEN EL DISEÑO ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADAEMPRESA

ORGANIGRAMAS

Concepto:“Son la representación gráfica de la estructura de la organización

empresarial de una forma sintética y simplificada”

Clases y elaboración:•Según la forma:

•Según la finalidad:

•Según la extensión:

•Según su contenido:

CLASES DE ORGANIGRAMAS: SEGÚN SU FORMA

Pretenden destacar la jerarquía de mando: las posiciones que tienen más autoridad sesitúan en los lugares más elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas. También destacan las relaciones de subordinación directas e indirectas

OrganigramasVerticales

DIRECTORGENERAL

DIRECTORDE

FINANCIACIÓN

DIRECTORDE

PRODUCCIÓN

DIRECTORCOMERCIAL

DIRECTORDE INVESTIGACIÓN

DIRECTORDE CONTABILIDAD

DIRECTORDE MONTAJE

DIRECTORDE ACABADOS

EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS


Tienen los mismos elementos que los organigramas verticales, pero las unidades demando normalmente se sitúan a la izquierda y, a su derecha, las unidadessubordinadas. El objetivo de esta organización es destacar la importancia de lasfunciones sobre la jerarquía de mando

Organigramashorizontales

DIRECTORDE APROVISIONAMIENTO EMPLEADOS

DIRECTORDE PRODUCCIÓN SDIRECTOR DE MONTAJE EMPLEADOS

DIRECTOR DE ACABADOS EMPLEADOS

DIRECTORDE INVERSIONES EMPLEADOS

DIRECTORDE FINANCIACIÓN

DIRECTOR CONTABLE EMPLEADOS

DIRECTORCOMERCIAL EMPLEADOS

DIR

EC

TO

RG

EN

ER

AL



Organigramasradiales

Son menos habituales que los anteriores. Intentan crear un impacto visual para destacarlos niveles más altos de dirección

DIRECTORGENERAL

JEFE DEPRODUCCIÓN

CLASES DE ORGANIGRAMAS: SEGÚN SU FINALIDAD,EXTENSION Y CONTENIDO

Presentan sólo las grandes unidades de la empresa. Pretenden dar una

INFORMATIVOS visión general.SEGÚN

LA FINALIDAD

Presentan todas las unidades, incluso las más pequeñas, y lasrelaciones entre ellas. Son muy detallados

ANALISIS

GENERALES Muestran toda la estructura de la empresa

SEGÚNEXTENSION

DE DETALLE Presentan sólo una parte en concreto

ESTRUCTURALES Presentan sólo las diversas unidades que componen la empresa

SEGÚN CONTENIDO

FUNCIONALES Muestran cual es el contenido de cada unidad.

PERSONALES Explicitan el nombre y cargo de cada persona.

HORIZONTALES Las unidades con más autoridad se sitúan a la izquierda.

SEGÚNLA FORMA

VERTICALES Las unidades con más autoridad se sitúan en la posición superior.

Copyright Luis Manuel Cerdá Suárez


Lo que podemos decir acerca del clima y lacultura organizacional…

lic. rocío cervantes aguíñiga

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