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Die lernende Organisation als Erfolgsfaktor der Strategieumsetzung

von:

David Fischer

Bern, 13. November 2007

Vorwort I

Vorwort Vorsätze zu haben, ist gut, diese umzusetzen, ist noch besser. Dies gilt sowohl für

Individuen, als auch für Unternehmen. Am Ende meines Studiums der Betriebswirt-

schaftslehre an der Universität Bern interessiert mich speziell der unternehmensspe-

zifische Bereich dieses Umsetzungsproblems.

Mit Hilfe der Umsetzung neuer Strategien will sich ein Unternehmen weiterentwi-

ckeln, verbessern und letztlich sein Überleben im globalisierten Wettbewerb sicher-

stellen. Die Realisierung dieser Veränderung im Unternehmen gehört zu den schwie-

rigsten unternehmerischen Aufgaben. Ein Konzept, welches dabei Unterstützung

bieten soll, ist die lernende Organisation.

Danken möchte ich an dieser Stelle jenen Menschen, die mir das Erstellen dieser

Arbeit ermöglicht haben. Bei Herrn Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom bedanke ich

mich für die Gelegenheit, an seinem Institut diese Arbeit schreiben zu können. Frau

Anja Habegger, lic. rer. pol., danke ich für ihre flexible und wertvolle Art der Unter-

stützung und Begleitung dieser Arbeit.

Weiter möchte ich mich bei Ursina Brack, lic. iur., und Regina sowie Dr. Daniel Fi-

scher, meinen Eltern, für das Korrekturlesen, die wertvollen Anregungen und die Mo-

tivation in schwierigeren Phasen bedanken.

Bern, 13. November 2007 David Fischer

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis VORWORT.................................................................................................................................. I INHALTSVERZEICHNIS ................................................................................................................ II ABBILDUNGSVERZEICHNIS........................................................................................................ IV

TABELLENVERZEICHNIS.............................................................................................................V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.......................................................................................................VI

1 Einleitung ..........................................................................................................1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung ...........................................................1

1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes..........................................3

1.3 Zielsetzung .................................................................................................7

1.3.1 Übergeordnetes Ziel ........................................................................7

1.3.2 Theoretisches Ziel............................................................................7

1.3.3 Pragmatisches Ziel ..........................................................................8

1.4 Methode der Arbeit .....................................................................................8

1.5 Aufbau der Arbeit........................................................................................9

1.6 Stand der Forschung ................................................................................10

1.6.1 Change Management ....................................................................10

1.6.2 Strategieumsetzung .......................................................................11

1.6.3 Lernende Organisation ..................................................................11

2 Change Management......................................................................................12

2.1 Ursachen des Wandels ............................................................................12

2.2 Vorstellung des Konzepts des Change Managements .............................13

2.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zum Change Management ............13

2.2.2 Ein Phasenmodell ..........................................................................15

2.2.3 Organisation des Wandels.............................................................18

2.3 Erfolgsfaktoren im Change Management .................................................19

2.4 Change Management und die wichtigsten Bausteine der Arbeit ..............20

3 Strategieumsetzung........................................................................................22

3.1 Einführung in die Thematik.......................................................................22

3.2 Strategieumsetzung als Teil des strategischen Managements.................22

3.3 Anforderungen an eine umsetzbare Strategie ..........................................24

3.3.1 Strategische Analyse und Strategieformulierung ...........................24

3.3.2 Hindernisse der Strategieumsetzung .............................................27

3.3.3 Fazit ...............................................................................................29

Inhaltsverzeichnis III

3.4 Instrumente und Hilfsmittel der Strategieumsetzung ................................32

4 Lernende Organisation...................................................................................38

4.1 Einführung ................................................................................................38

4.2 Bestandteile einer lernenden Organisation...............................................39

4.2.1 Konzept der drei Pfeiler .................................................................39

4.2.2 Wissensmanagement ....................................................................40

4.2.3 Unternehmenskultur.......................................................................42

4.2.4 Organisationsmodelle ....................................................................45

4.2.5 Die drei Pfeiler der lernenden Organisation ...................................47

4.3 Determinanten der Lernfähigkeit einer Organisation ................................48

4.4 Reifegrad der lernenden Organisation......................................................56

5 Führung ...........................................................................................................61

5.1 Anforderungen an Führungskräfte............................................................61

5.2 Führung der Strategieumsetzung .............................................................62

5.3 Führung einer lernenden Organisation .....................................................62

6 Lerntransfer aus der Praxis ...........................................................................64

6.1 Ziel und Quellen .......................................................................................64

6.2 Change Management ...............................................................................64

6.3 Strategie und Strategieumsetzung ...........................................................65

6.4 Lernende Organisation .............................................................................66

6.5 Führung ....................................................................................................67

6.6 Fazit .........................................................................................................68

7 Lernende Organisation und Strategieumsetzung ........................................69

7.1 Prozess der Unternehmensentwicklung ...................................................69

7.2 Erfolgsfaktoren von Strategie, Change Management und Führung..........70

7.3 Anforderungen an eine funktionierende lernende Organisation ...............70

7.4 Gegenüberstellung von Erfolgsfaktoren und Anforderungen....................71

7.5 Beitrag der lernenden Organisation an eine erfolgreiche

Strategieumsetzung..................................................................................72

7.6 Würdigung ................................................................................................74

8 Modell zur Gestaltung der lernenden Organisation.....................................75

LITERATURVERZEICHNIS.......................................................................................................... 77

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Einordnung der Thematik ins strategische und ins Change Management....4

Abb. 2: Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes ............................................5

Abb. 3: Aufbau der Arbeit .........................................................................................9

Abb. 4: Erfolgsfaktoren im Change Management ...................................................19

Abb. 5: Change Management und die Bausteine der Arbeit ...................................21

Abb. 6: Geplante und Realisierte Strategie.............................................................23

Abb. 7: Elemente der strategischen Analyse und ihre Interdependenzen...............25

Abb. 8: Anforderungen an eine umsetzbare Strategie ............................................31

Abb. 9: Instrumente der Strategieumsetzung und ihre Interdependenzen ..............37

Abb. 10: Unternehmenskultur und Verhalten ............................................................44

Abb. 11: Pfeiler der lernenden Organisation .............................................................47

Abb. 12: Determinanten der Lernfähigkeit und Pfeiler der lernenden Organisation ..55

Abb. 14: Bausteine der Arbeit und Führung..............................................................69

Abb. 15: Erfolgsfaktoren von Strategie, Change Management und Führung sowie

das Ausmass der Förderung der lernenden Organisation ..........................71

Abb. 16: Die lernende Organisation als Erfolgsfaktor der Strategieumsetzung ........72

Abb. 17: Gestaltung einer lernenden Organisation ...................................................75

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Auslöser des Wandels . ..............................................................................12

Tab. 2: Chancen und Risiken der diskutierten Umsetzungsstrategien....................16

Tab. 3: Bausteine der Arbeit und ihre primären Ziele .............................................20

Tab. 4: Hindernisse und ihre Auswirkungen auf die Strategieumsetzung...............28

Tab. 5: Wichtigkeit der Elemente einer lernenden Organisation

für deren Qualität........................................................................................57

Tab. 6: Quantitative Bewertung der Wichtigkeit und der Ausprägung.....................58

Tab. 7: Reifegrad der lernenden Organisation .......................................................58

Tab. 8: Die Nutzwertanalyse...................................................................................60

Tab. 9: Erfolgsfaktoren von Strategieumsetzung, Change Management

und Führung ...............................................................................................70

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung

Bd. Band

BE Bern

BSCol Balanced Scorecard Collaborative

bspw. beispielsweise

BVW Betriebliches Vorschlagswesen

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

CH Confoederatio Helvetica (Schweiz)

d. h. das heisst

Dr. Doktor

et. al. et alii (und andere)

evtl. eventuell

f. folgende

ff. fortfolgende

h. c. honoris causa

hrsg. v. herausgegeben von

HSG Universitäre Hochschule Sankt Gallen

http hypertext transfer protocol

i. d. R. in der Regel

io Industrielle Organisation

Jg. Jahrgang

Kap. Kapitel

lic. iur. licentiata (licentiatus) iuris

lic. rer. pol. licentiata (licentiatus) rerum politicarum

Matr.-Nr. Matrikel-Nummer

mult. multiplex (mehrere)

Nr. Nummer

o. Nr. ohne Nummer

o. S. ohne Seite

o. V. ohne Verfasser

PEST Political Economic Social Technological

Prof. Professor

resp. respektive

S. Seite(n)

SEP Strategische Erfolgspositionen

SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management

sog. so genannt(e)

Abkürzungsverzeichnis VII

SoL Society for Organizational Learning

St. Sankt

SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats

Tab. Tabelle

u. a. unter anderem

URL Uniform Resource Locator

USA United States of America

USS United States Ship

v. a. vor allem

vgl. vergleiche

www world wide web

z. B. zum Beispiel

ZOE Zeitschrift für Organisationsentwicklung

Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens kann

dessen Strategie resp. dessen Strategieentwicklung einen substanziellen Beitrag

leisten.1 Strategische Entscheide durchdringen das gesamte Unternehmen und prä-

gen dieses nachhaltig. Deshalb gehören strategische Entscheide zu den wichtigsten

Entscheidungen von Führungskräften (vgl. Collis/Montgomery 2005: 1).

Der Prozess des strategischen Managements lässt sich grob in drei miteinander in-

teragierende Phasen unterteilen: Strategische Analyse, Strategieformulierung und

Strategieumsetzung (vgl. Dess/Lumpkin/Taylor 2005: 2 ff.). In der praktischen Füh-

rungsarbeit steht die Strategierealisierung im Mittelpunkt. Sie erfordert den grössten

Zeit- und Ressourcenaufwand. Da die ersten beiden Phasen zudem in der Literatur

relativ ausführlich diskutiert werden (vgl. dazu auch Kap. 1.5) und sich die in der

Theorie eingeführten Instrumente in der Praxis erfolgreich etabliert haben, treten

Schwierigkeiten in diesen Phasen seltener auf oder sind zumindest berechenbarer.

Dementsprechend liegen denn auch die Gründe für ein Scheitern oder eine schwa-

che Performance einer Strategie typischerweise bei der Strategieumsetzung (vgl.

Hrebiniak 2006: 12 ff.). Zudem müssen vorrangig in dieser Phase nachweisbare Re-

sultate produziert werden.

Das Aufgabengebiet der Strategieumsetzung umfasst zwei eng verwobene Bereiche:

die Verwirklichung der geplanten Strategie selbst und Massnahmen, welche die Mit-

arbeiter für eine möglichst strategiekonforme Umsetzung der geplanten Vorhaben

motivieren sollen. Diese Massnahmen sind für eine erfolgreiche Strategierealisierung

zentral, denn eine von den Mitarbeitern getragene Strategie lässt sich i. d. R. leichter

umsetzen, als eine, die gegen Widerstände in der Belegschaft kämpfen muss (vgl.

Kühn/Grünig 2000: 63 f.).

1 Die Begriffe Unternehmen, Unternehmung und Betrieb werden in dieser Arbeit synonym verwen-

det.

Einleitung 2

Mit solchen Widerständen gegen die Umsetzung einer neuen Strategie, aber auch

mit den anderen teils begünstigenden Aspekten des Wandels bzw. der Veränderung

von Unternehmen – wie der Weiterentwicklung von Fähigkeiten oder der Anpassung

von Strukturen und Prozessen – befasst sich das Change Management. Das Kon-

zept basiert auf dem Grundgedanken einer umfassenden Abstimmung zwischen

Strategie, Struktur, Kultur, Ressourcen sowie Kompetenzen (vgl. Bea/Göbel 2006:

502 f.). Das Change Management versucht, den Veränderungsprozess aktiv zu

steuern, Widerstände zu antizipieren und entsprechende Gegenmassnahmen zu

entwickeln (vgl. Lombriser/Abplanalp 1998: 46). Zudem betont es die Notwendigkeit

des permanenten unternehmerischen Wandels (vgl. Bea/Göbel 2006: 502).

Damit sich ein Unternehmen laufend weiterentwickeln kann, bedarf es lern- und

wandlungsfreundlicher Strukturen – einer lernenden Organisation (vgl. Bea/Göbel

2006: 502 f.). Eine lernende Organisation zeichnet sich primär durch drei Merkmale

aus (vgl. Steinmann/Hennemann 1997: 39 f.):

Kollektivierung individuellen Wissens

Sicherstellung der Verwendung des vorhandenen Wissens

Dauerhafte Forcierung der Lernprozesse

Diese drei Elemente ermöglichen einer Unternehmung die fortlaufende Erweiterung

seiner Wissensbasis und dynamisieren dadurch das Unternehmen selbst, was sich

positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit in einem sich dauernd ändernden Umfeld aus-

wirkt (vgl. Bea/Göbel 2006: 437 f.).

Aus den eingangs präsentierten Ausführungen zur Ausgangslage leitet sich die zent-

rale Problemstellung dieser Masterarbeit ab: Inwiefern kann die lernende Organisati-

on eine effektive Strategieumsetzung – gemessen an den Zielen der Strategie –

begünstigen und dadurch einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und zur Kon-

kurrenzfähigkeit des Unternehmens leisten?

Zur Lösung obiger Problemstellung soll die Beantwortung der folgenden Fragen bei-

tragen:

Welche Bedeutung haben die strategische Analyse und die Strategieformulierung

für die Strategieumsetzung?

Welches sind die Anforderungen an eine umsetzbare Strategie?

Einleitung 3

Welche Elemente beeinflussen die Lernfähigkeit eines Unternehmens?

Wie sieht die Rolle der Führungskräfte im Wandel aus?

Welche Faktoren sind für den Erfolg des Change Managements entscheidend?

Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Lern- und Entwicklungsfähigkeit

einer Organisation einerseits und der erfolgreichen Strategieumsetzung bzw. dem

Markterfolg des Unternehmens andererseits?

1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Um das Thema dieser Masterarbeit einordnen und auch abgrenzen zu können, be-

darf es zweier übergeordneter Konzepte: Dem Change Management und dem stra-

tegischen Management.

Wie bereits erwähnt, befasst sich das Change Management mit den Veränderungen

in und von Unternehmen sowie deren aktiver Steuerung (vgl. Bea/Göbel 2006: 502 f.

oder Lombriser/Abplanalp 1998: 46). Da sowohl die Strategieumsetzung als auch die

lernende Organisation auf die Veränderung und die Dynamisierung von Unterneh-

men abzielen, lassen sich beide in das Change Management Konzept integrieren.

Dieses umfasst noch zahlreiche weitere Elemente und Instrumente, welche hier nicht

weiter beschrieben werden, weil der Fokus der Arbeit klar auf der Strategieumset-

zung und der lernenden Organisation liegt.2

Das strategische Management3 umfasst im Kontext dieser Arbeit, in Anlehnung an

Dess/Lumpkin/Taylor (2005: 2 ff.), drei Phasen – Analyse, Formulierung, Umsetzung.

Insbesondere die Einfachheit dieses Drei-Phasenkonzeptes sowie die Tatsache,

dass die Strategieumsetzung in jedem Modell des strategischen Managements ent-

halten sein muss, haben den Ausschlag für dieses Konzept gegeben.4 Von den ers-

ten beiden Phasen untersucht diese Arbeit nur jene Aspekte, die für die Phase der

Strategieumsetzung eine hohe Relevanz aufweisen.5

2 Einen Einblick in die Elemente und Instrumente des Change Managements präsentieren Dopp-

ler/Lauterburg (2005) in ihrem Standardwerk zum Thema. 3 Weiterführende Informationen zum strategischen Management liefern bspw. Dess/Lumpkin/Taylor

(2005) oder Müller-Stewens/Lechner (2005). 4 Weitere Definitionen von strategischem Management finden sich z. B. beim Ressourcenbasierten

Ansatz von Collis/Montgomery (2005) oder bei Müller-Stewens/Lechner (2005). 5 Aus Sicht des Verfassers.

Einleitung 4

Dagegen soll die letzte und letztlich entscheidende Phase des strategischen Mana-

gements, die Strategieumsetzung (vgl. Beer/Eisenstat 2000: 29 ff.), ausführlicher

behandelt werden. Denn wie es der Arbeitstitel impliziert, ist eine erfolgreiche Strate-

gieumsetzung das Zielobjekt der Arbeit. Nachfolgende Abbildung zeigt die Einord-

nung der rot eingefärbten Thematik ins strategische Management und ins Change

Management.

StrategischesManagement

Change Management

LernendeOrganisation

Formulierung

Analyse Umsetzung

StrategischesManagement

Change Management

LernendeOrganisation

Formulierung

Analyse Umsetzung

Abb. 1: Einordnung der Thematik ins strategische und ins Change Management (eigene Darstellung).6

Die lernende Organisation ist ein Konstrukt, das sich aus mehreren Komponenten

zusammensetzt. Diese unterscheiden sich je nach Autor. Nach Senge (vgl. 2006: 5

ff.) bedarf es fünf sich wechselseitig beeinflussender Disziplinen – System Thinking,

Personal Mastery, Mental Models, Building Shared Vision und Team Learning – um

eine lernende Organisation zu entwickeln. Für Steinmann/Hennemann (vgl. 1997: 39

f.) müssen zur Förderung des organisationalen Lernens drei Schlüsselprobleme ge-

löst werden: die Kollektivierung des individuellen Wissens und Könnens, den unter-

nehmenszielkonformen Einsatz des vorhandenen Wissens und Könnens sowie die

dauerhafte Aufrechterhaltung der Lernprozesse.

Der Verfasser dieser Arbeit sieht drei entscheidende Elemente, die notwendig sind,

um eine wirksame lernende Organisation zu gestalten: Die Organisation resp. das

Organisationsmodell und dessen Entwicklung, die Unternehmenskultur sowie ein 6 Obschon die Analyse und die Formulierung die Umsetzung der Strategie vorbereiten, gehören sie

nicht zum Change Management, da die tatsächliche und für alle im Unternehmen spürbare Verän-derung erst in der Phase der Umsetzung eintritt. Die Phasen der Strategiebildung haben eher den (konzeptionellen) Charakter von Trockenübungen mit ungewisser Zukunft bzgl. ihrer Realisierung (vgl. Doppler/Lauterburg 2005: 195).

Einleitung 5

funktionierendes Wissensmanagement. Dies widerspricht den obigen Definitionen

der lernenden Organisation nicht, sondern ist lediglich eine andere, für diese Arbeit

sinnvollere Herangehensweise an das Thema. Ausgehend von diesen drei Elemen-

ten wird die lernende Organisation vorgestellt und weiter in kleinere Teile zerlegt, um

letztlich herausfinden zu können, was den Erfolg – gemessen am Beitrag zur Errei-

chung der durch Strategie gesetzten Ziele – einer lernenden Organisation ausmacht.

Die drei Komponenten Organisation resp. Organisationsmodelle, Unternehmenskul-

tur und Wissensmanagement sind je für sich sehr umfassende Themenkomplexe,

weshalb im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur auf die für die lernende Organisati-

on jeweils wesentlichen Aspekte7 eingegangen wird.8 Die untenstehende Abbildung

zeigt den – rot eingefärbten – Untersuchungsgegenstand der Arbeit auf. Dabei weist

die Stärke der Rötung auf die Stärke der Behandlung durch diese Arbeit hin.

Führung des Unternehmens

• Leadership• Personalfunktionen

• Organisationsentwicklung• Projektmanagement

• Tool

Strategisches Management

Organisationsmodelle

Unternehmenskultur

WissensmanagementLernende

Organisation

Strategieumsetzung

Strategische AnalyseStrategieentwicklung

• Werte• Gestaltung• Entwicklung

Unternehmens-entwicklung

Führung des Unternehmens

• Leadership• Personalfunktionen

• Organisationsentwicklung• Projektmanagement

• Tool

Strategisches Management

Organisationsmodelle

Unternehmenskultur

WissensmanagementLernende

Organisation

Strategieumsetzung

Strategische AnalyseStrategieentwicklung

• Werte• Gestaltung• Entwicklung

Unternehmens-entwicklung

Abb. 2: Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes (eigene Darstellung). 7 Aus Sicht des Verfassers. 8 Weiterführende Inhalte zu den drei Themenkomplexen bieten in ihren Büchern und Beiträgen

bspw. Bea/Göbel (2006) oder Kieser/Walgenbach (2007) für “Organisation“; Kobi/Wüthrich (1986) für “Unternehmenskultur“; Amelingmeyer (2004) für “Wissensmanagement“.

Einleitung 6

Eine weitere Klärung drängt sich an dieser Stelle noch bzgl. der in der Literatur oft

verwendeten Begriffe des organisationalen Lernens, der lernenden Organisation so-

wie der Organisationsentwicklung auf. Die beiden Begriffe lernende Organisation und

organisationales Lernen werden in dieser Arbeit, wie auch in diversen Lehrbüchern,9

weitgehend synonym verwendet. Andere Autoren wie z. B. Hentze/Heinecke/Kamel

(vgl. 2001: 189) unterscheiden die beiden Begriffe, indem das organisationale Lernen

den prozess- und ergebnisorientierten, kontinuierlichen Verbesserungsansatz dar-

stellt, während die lernende Organisation sich dadurch auszeichnet, dass sie ihren

Mitgliedern das Lernen ermöglicht und sich permanent an neue Gegebenheiten an-

passt. Demgegenüber ist die Abgrenzung zur Organisationsentwicklung eindeutig.

Die Organisationsentwicklung bezeichnet die für die Unternehmensentwicklung not-

wendige Anpassung der Organisationsstruktur (vgl. Krüger 2005: 211 ff.). Diese

Thematik erfasst vorliegende Arbeit, wie in Abb. 2 dargestellt, im Bereich der Organi-

sationsmodelle als Teil bzw. Voraussetzung der lernenden Organisation.

In diesem Kapitel bislang unerwähnt blieben zwei Elemente aus Abb. 2: die Führung

des Unternehmens sowie die Unternehmensentwicklung. Die Führung hat primär

eine steuernde Funktion und soll das ganze System in Abb. 2 lenken. Es geht darum,

aufzeigen, welche Aufgaben die Führungskräfte wahrzunehmen haben, um den in

Abb. 2 abgebildeten Prozess zu optimieren. Zusätzlich sollen punktuell Aufgaben von

Führungskräften in sämtlichen Personalmanagement-Prozessfunktionen, von der

Personalbedarfsermittlung bis zur Personalfreistellung, nach Thom (2001: 118 ff.)

aufgezeigt werden. Denn ohne gute und motivierte Mitarbeiter lassen sich eine ler-

nende Organisation und eine erfolgreiche Strategieumsetzung nicht realisieren. Im

letzten Element der Grafik, der Unternehmensentwicklung, zeigt sich das Resultat

resp. der Erfolg oder Misserfolg sämtlicher Bemühungen und Anstrengungen im

Rahmen der Ausgestaltung der lernenden Organisation und der Strategieumset-

zung.10

9 Vgl. bspw. Bea/Göbel (2006) oder Kieser/Walgenbach (2007). 10 Ob eine Unternehmensentwicklung erfolgreich ist oder nicht, entscheiden letztlich der nachhaltige

Erfolg und die Wettbewerbsposition des Unternehmens am Markt.

Einleitung 7

1.3 Zielsetzung

1.3.1 Übergeordnetes Ziel

Das übergeordnete Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie eine lernende und da-

durch dynamische Organisation zur Umsetzung der Strategie resp. zur Realisierung

der Unternehmensziele beitragen kann. Dazu soll ein Modell der Wirkungszusam-

menhänge zwischen der lernenden Organisation und der Strategieumsetzung erar-

beitet werden. Nebst den Wirkungszusammenhängen soll dieses Modell insbesonde-

re auch die für den Erfolg der Strategieumsetzung entscheidenden Elemente der ler-

nenden Organisation veranschaulichen.11

Den Mehrwert, welchen vorliegende Arbeit im Vergleich zur bestehenden Literatur

liefert,12 stellt Abb. 2 dar. Durch die gemeinsame Betrachtung der Strategieumset-

zung und der lernenden Organisation will der Verfasser Gemeinsamkeiten der bei-

den herausarbeiten und dadurch versuchen, diese beiden Instrumente und deren

Wirkung mit Blick auf den Erfolg der Unternehmung optimal zu gestalten.

1.3.2 Theoretisches Ziel

Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, sollen folgende Elemente theoretisch näher be-

leuchtet werden:

Die Bedeutung der strategischen Analyse und der Strategieformulierung für die

Strategieumsetzung

Anforderungen an eine umsetzbare Strategie

Determinanten der Lernfähigkeit einer Organisation

Anforderungen an Führungskräfte resp. Führung im Wandel

Erfolgsfaktoren im Change Management

Wirkungszusammenhang zwischen der Lern- und Entwicklungsfähigkeit einer

Organisation und der erfolgreichen Strategieumsetzung bzw. dem Markterfolg

des Unternehmens

11 Aus Sicht des Verfassers. 12 Nach Meinung des Autors.

Einleitung 8

1.3.3 Pragmatisches Ziel

Das eigentliche praktische Ziel bezieht sich darauf, dass mit Hilfe des erarbeiteten

Modells dieser Arbeit Praktiker die Eignung ihrer lernenden Organisation zur Begüns-

tigung der Umsetzung ihrer Strategie prüfen können. Anhand der entwickelten Er-

folgsfaktoren, Kriterien und des Modells zur Gestaltung der lernenden Organisation

soll es möglich sein, dass der Praktiker diese qualitative Überprüfung selbständig

vornehmen kann.

Die Praxistauglichkeit des entwickelten Handlungsrahmens wird einerseits anhand

eines Erfahrungsberichts eines über Jahre erfolgreichen Top-Managers sowie ande-

rerseits durch die Erkenntnisse einer kürzlich publizierten umfassenden empirischen

Studie über Management-Erfolg in Europa überprüft.

1.4 Methode der Arbeit

Bei dieser Masterarbeit handelt es sich primär um eine umfassende Literaturanalyse.

Die Literatur wird dabei systematisch analysiert, indem vor der Analyse der Untersu-

chungsgegenstand und die Ziele der Arbeit definiert werden (vgl. Mayring 2002: 114

ff.). Zusätzlich zur Analyse der theoretischen Literatur folgt im Anschluss eine Ausei-

nandersetzung mit Praxisliteratur bzw. einem Erfahrungsbericht und einem empiri-

schem Forschungsprojekt zum Themengebiet der Arbeit.

Einleitung 9

1.5 Aufbau der Arbeit

Die nächste Darstellung zeigt den Aufbau dieser Arbeit:

1 Einleitung

2 Change Management

3 Strategie-umsetzung

4 LernendeOrganisation

5 Führung

6 Lerntransfer aus

der Praxis

7 Lernende Organisation und Strategieumsetzung

8 Modell zur Gestaltung der lernenden Organisation

1 Einleitung

2 Change Management

3 Strategie-umsetzung

4 LernendeOrganisation

5 Führung

6 Lerntransfer aus

der Praxis


8 Modell zur Gestaltung der lernenden Organisation

Abb. 3: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung).

Nach der Einleitung folgen Ausführungen zu den Kernthemen dieser Arbeit – Change

Management, Strategieumsetzung, lernende Organisation und Führung. Ergänzend

zu diesen theoretischen Ausführungen folgen Inputs aus der Praxis zu diesen vier

Bereichen. Kapitel 7 nutzt dann die Erkenntnisse der vorgängigen Abschnitte, um die

Beziehung und Wirkungszusammenhänge zwischen der lernenden Organisation und

der Strategieumsetzung zu charakterisieren. Zum Abschluss präsentiert diese Arbeit

ein Modell zur Gestaltung der lernenden Organisation.

Einleitung 10

1.6 Stand der Forschung

Für die wichtigsten Themen dieser Arbeit – Change Management, Strategieumset-

zung und lernende Organisation – wird im folgenden Abschnitt der aktuelle Stand

der Forschung beschrieben. Die Betrachtung erfolgt dabei je Thema einzeln, da die

Forschungsgebiete unterschiedlich alt sind, sich unterschiedlich entwickelt haben

und relativ selten – aus Sicht des Autors zu selten – gemeinsam behandelt werden.

1.6.1 Change Management

Change Management ist ein sehr aktuelles und vieldiskutiertes Thema und auch

Forschungsgebiet, was in Zeiten zunehmender Dynamisierung der Märkte und stei-

gendem Konkurrenzdruck nicht weiter erstaunt. Den Beleg für die Bedeutung des

Change Management erbringt einerseits die heute umfassend vorhandene Literatur,

wobei aber beträchtliche Qualitätsunterschiede zwischen den verschiedenen Beiträ-

gen vorliegen. Andererseits weisen die zahlreichen Aus- und Weiterbildungsangebo-

te13 im Bereich Change Management, Zeitschriften zum Thema14 sowie auch die

entsprechenden Angebote der Unternehmen aus der Consulting-Branche15 auf die

Bedeutung der Thematik hin.

Die aktuelle Forschung im Bereich Change Management betont insbesondere die

Vielschichtigkeit, die Umsetzungsproblematik sowie die permanente Bedeutung des

Themas für das Unternehmen (vgl. Krüger 2002: 17 ff.). Zusätzlich interessieren die

Rahmenbedingungen und das Umfeld des Unternehmens, um die zukünftigen Auf-

gaben und Herausforderungen besser prognostizieren zu können (vgl. Dopp-

ler/Lauterburg 2005: 21 ff.). In der betrieblichen Praxis geniesst Change Manage-

ment zur Zeit einen hohen Stellenwert, was sich dadurch äussert, dass Betriebe Mit-

arbeiter in der Funktion des „Change Managers“ oder Ähnlichem einstellen.

13 Vgl. bspw. Angebote der „Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management“ SGO,

www.sgo.ch. 14 Vgl. z. B. die Zeitschrift für Organisationsentwicklung – ZOE, www.zoe.ch oder das Journal of

Change Management. 15 Dienstleistungen im Bereich Change Management bieten gemäss ihren Internettauftritten bspw.

BoozAllenHamilton, www.boozallen.ch oder Arthur D. Little, www.adlittle.ch an.

Einleitung 11

1.6.2 Strategieumsetzung

Im Rahmen der Strategieumsetzung geht es nach heutigem Verständnis darum, die

in den vorangegangenen Phasen ausgearbeiteten Konzepte und Pläne zu realisieren

(vgl. Thommen 2004: 584). Die Strategieumsetzung wird, relativ zu den anderen

Phasen des strategischen Managements, durch die bestehende Literatur am

schlechtesten abgedeckt. Dies hat unterschiedliche Gründe, wie bspw., dass es bei

der Umsetzung im Vergleich zu den ersten beiden Phasen des strategischen Mana-

gements eher auf unternehmensspezifische Merkmale ankommt. Entsprechend ist

es schwieriger, allgemeingültige Aussagen zu machen oder Instrumente zu entwi-

ckeln (vgl. Hrebiniak 2006: 12). Es ist dem Verfasser bisher auch nicht gelungen, ein

aktuelles Forschungsprojekt zur Thematik der Strategieumsetzung zu finden.

1.6.3 Lernende Organisation

Der Begriff der lernenden Organisation hat in den letzten Jahren in Literatur und Pra-

xis eine weite Verbreitung erfahren. Lernen kann das Unternehmen aus Geschäfts-

beziehungen, von Kunden, vom Wettbewerb und aus eigenen Erfahrungen. Dies hilft

dem Unternehmen, seine Wettbewerbsfähigkeit zu optimieren (vgl. Pieler 2003: 1).

Im Vergleich zu früheren Konzepten mit ähnlichen Zielen unterscheidet sich das heu-

tige Begriffsverständnis einer lernenden Organisation v. a. in ihrem primären Be-

trachtungsfokus. Während sich der Taylorismus16 noch mit arbeitstechnischen Prob-

lemen im Fertigungsbereich beschäftigte, zielt die lernende Organisation eher auf

das Management selbst, speziell auf das untere und mittlere. Das Ziel ist es aber

nach wie vor, das Wissen der Mitarbeiter der Organisation verfügbar zu machen (vgl.

Kieser/Walgenbach 2007: 36)

Intensiv mit der Thematik des organisationalen Lernens befasst sich bspw. die Socie-

ty for Organizational Learning SoL. Die Idee dieser 1997 u. a. von Peter Senge ge-

gründeten Non-Profit-Organisation ist es, unter gemeinsam getragenen Idealen und

Prinzipien – wie bspw. Learning is Social oder Aligning with Nature – das organisati-

onale Lernen auf der individuellen und der kollektiven Ebene in Zusammenarbeit mit

Unternehmen und Interessierten weiterzuentwickeln. Dies soll die Beteiligten letztlich

befähigen, ihre Ziele zu erreichen (o. V. 2007: Online).

16 Weiterführende Informationen zum Taylorismus finden sich bspw. bei Bea/Göbel (2006).

Change Management 12

2 Change Management

2.1 Ursachen des Wandels

Zur Systematisierung der Auslöser und der Ursachen des Wandels unterscheidet die

heutige Lehre üblicherweise zwischen unternehmensinternen und -externen Kompo-

nenten (vgl. bspw. Vahs 2001: 247). Diese dynamischen Einflussfaktoren bewirken,

dass die umfassende Abstimmung zwischen Strategie, Struktur, Kultur, Ressourcen

sowie Kompetenzen (vgl. Kap. 1.1) gestört wird und damit aus Sicht des Change

Managements Handlungsbedarf entsteht (vgl. Bea/Göbel 2006: 502). Nachfolgende

Tabelle listet die wichtigen Komponenten auf:

Externe Auslöser Interne Auslöser

Kundenbedürfnisse

Markt-/Konkurrenzsituation

Globale Umwelt/Entwicklungen

Zielsystem

Strategieänderung

Geschichte der Unternehmung

Herrschende Kultur(en)

Tab. 1: Auslöser des Wandels (in Anlehnung an Bea/Göbel 2006: 466 f. sowie Kieser/Walgenbach 2007: 216 ff.).

Insbesondere die externen Auslöser des Wandels haben sich in den letzten Jahr-

zehnten massiv verändert. Unternehmungen bewegen sich heute in einem globali-

sierten Wettbewerbsumfeld, in welchem nachhaltige Wettbewerbsvorteile kaum mehr

existieren und immer schneller durch Massnahmen der Konkurrenten erodiert wer-

den. Zunehmende Aggressivität des Wettbewerbs, technologische Quantensprünge

und erhöhter Druck auf die Preis-Qualitäts-Positionierung der Unternehmung charak-

terisieren u. a. die momentane Konkurrenzsituation (vgl. D’Aveni 1995: 45 ff.). Letzte-

res Charakteristikum meint, dass der Preis-Qualitäts-Wettbewerb in einigen Bran-

chen von Unternehmen fordert, gleichzeitig sowohl die Qualität ihres Angebots zu

erhöhen als auch dessen Preise zu senken (vgl. D’Aveni 1995: 56). D’Aveni (1994:

214 ff.) bezeichnet diesen Zustand des Wettbewerbs als Hypercompetition.

Um in diesem dynamischen Umfeld bestehen zu können, müssen Unternehmen

permanent aktiv die Basis ihres eigenen Erfolgs zerstören, damit sie sich weiterent-

wickeln können. Anstelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen in stabilen Märkten


müssen Unternehmen wieder neue temporäre Wettbewerbsvorteile zu erschliessen

versuchen (vgl. D’Aveni 1995: 45 ff.).

Unternehmen haben dazu häufiger als in stabilen Wettbewerbsumfeldern ihre Stra-

tegie zu ändern, um letztlich den perfekten Wettbewerb, in welchem niemand mehr

Gewinne erzielt, immer wieder zu verhindern (vgl. D’Aveni 1994: 216). Die Anforde-

rungen an die Führungskräfte haben sich in diesem Umfeld im Vergleich zu früheren

stabileren Marktsituationen verändert und noch an Komplexität dazu gewonnen.

Speziell Aufgaben, wie die langfristige Planung der Unternehmensentwicklung, Wett-

bewerbs- bzw. Konkurrenzanalysen, der Aufbau von Markeintrittsbarrieren oder auch

die Prognose von zukünftigen Einnahmen, müssen neu angegangen werden oder

sind kaum mehr seriös zu bewältigen. Zudem erfordert die neue Situation von der

Unternehmensleitung kompromissloseres Vorgehen und eine gewisse Aggressivität

(vgl. D’Aveni 1994: 342 ff.).

2.2 Vorstellung des Konzepts des Change Managements

2.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zum Change Management

Sämtliche Unternehmen entwickeln sich laufend weiter, auch wenn sich die Akteure

im Unternehmen dessen gar nicht bewusst sind. Wandel ermöglicht einer Unterneh-

mung, wie auch allen anderen sozialen Systemen, eine gewisse Stabilität zu erlan-

gen. Der Wandel kann dabei je nach Tragweite (Tiefe), Umfang (Breite) und Intensi-

tät (Geschwindigkeit, d. h. zur Verfügung stehende Zeit) jeweils unterschiedliche

Ausmasse annehmen (vgl. Rüegg-Stürm et. al. 2004: 223).

Dabei ist speziell die Unterscheidung der Unternehmensentwicklung nach der Trag-

weite zwischen inkrementalem und fundamentalem Wandel relevant. Fundamentaler

Wandel oder Erneuerung liegt vor, wenn ein Bruch mit den zuvor herrschenden

Strukturen, Routinen, Denk- und Verhaltensmuster stattfindet und diese Veränderun-

gen das Erlernen neuer Fähigkeiten erfordern. Inkrementaler Wandel resp. Optimie-

rung zeichnet sich dagegen dadurch aus, dass innerhalb gegebener Strukturen die

Abstimmung verschiedener Elemente verbessert wird. Entwicklungsfähige Organisa-

tionen zeichnen durch eine geschickte Kombination von Optimierung und Erneue-

rung in unterschiedlichen Bereichen aus. Bezüglich der Gesamtunternehmensent-


wicklung wechseln sich Phasen fundamentalen und inkremantalen Wandels typi-

scherweise ab (vgl. Rüegg-Stürm 2003: 83 ff.).17

Vor dem Hintergrund der Ausführungen zur Hypercompetition ist die Fähigkeit zum

radikalen Wandel bzw. zur Erneuerung für den Erfolg des Unternehmens zentral.

Trotz der gestiegenen Bedeutung der Erneuerung braucht es aber nach wie vor bei-

de Elemente, sowohl den inkrementalen, als auch den fundamentalen Wandel, nur

wird die Zeitspanne zwischen zwei Erneuerungsphasen tendenziell kürzer.

Die tatsächliche Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen umfasst physische

und geistige Komponenten. Der physische Wandel hat eher quantitativen Charakter

und beinhaltet den Wandel von Strukturen, Systemen und Ressourcen. Demgegen-

über besteht der eher qualitative geistige Wandel aus der Entwicklung der Unter-

nehmenskultur und den Veränderungen auf Mitarbeiterebene. Zur erfolgreichen Ges-

taltung von Veränderungen in Organisationen benötigt es beide Komponenten glei-

chermassen (vgl. Kobi 1990: 11).

Als Oberbegriff für sämtliche Formen und Ausprägungen des geplanten resp. geziel-

ten Wandels von Unternehmen hat sich in den letzten Jahren der Begriff Change

Management etabliert. Change Management bedeutet dementsprechend die aktive

Handhabung von Veränderung und Entwicklung und umfasst alle damit verbundenen

Aufgaben, Prozesse, Instrumente sowie die involvierten Akteure im Unternehmen

(vgl. Bea/Göbel 2006: 502). Daneben existiert, wie oben bereits angetönt, auch der

ungeplante Wandel. Solche unbewusst ablaufenden Prozesse thematisieren der evo-

lutionstheoretische Ansatz sowie der Selbstorganisationsansatz der Organisations-

theorie (vgl. Bea/Göbel 2006: 503 ff.).18

17 Eine andere Möglichkeit, Arten von Wandel zu unterscheiden, bildet der in Kap. 4 diskutierte An-

satz von Argyris und Schön (1978: 2 ff.), welcher das single-loop-learning dem double-loop-learning gegenüberstellt.

18 Weiterführendes zu den beiden erwähnten organisationstheoretischen Ansätze ist bei Bea/Göbel (2006) zu finden: ab S. 174 ff. für den evolutionstheoretischen Ansatz und ab S. 203 ff. für den Selbstorganisationsansatz.


2.2.2 Ein Phasenmodell

Innerhalb des Change Managements bzw. eines Wandlungsprozesses besteht der

erste Schritt in der Feststellung eines Wandlungsbedarfs, welcher die Notwendigkeit

zur Veränderung markiert.19 Dieser ermöglicht den Beteiligten im Unternehmen, den

Wandel bewusst und aktiv zu steuern. Neben der objektiven Notwendigkeit des

Wandels muss aber auch die subjektive Wahrnehmung treten, da sonst der Verände-

rungsprozess nie starten kann (vgl. Krüger 2002: 19 ff.).

Die Ermittlung dieses Wandlungsbedarfs erfordert den Einsatz verschiedener In-

strumente. Für die Feststellung interner Probleme eignet sich bspw. das 7-S-Modell

von McKinsey, welches zwecks Ermöglichung des unternehmerischen Erfolgs eine

Abstimmung zwischen den folgenden sieben interdependenten Variablen verlangt:

Organisation (structure), Strategie (strategy), Personal (staff), Management-Stil (sty-

le), Systemen (systems), spezielle Fähigkeiten (skills) sowie Selbstverständnis (sha-

red vision) (vgl. Peters/Waterman 1982: 8 ff.).20 Zur Diagnose der Wettbewerbsinten-

sität resp. der Branchenanalyse bietet sich das Fünf-Kräfte-Modell von Michael Por-

ter an (vgl. Porter 1980: 3 ff.). Bei der Analyse der globalen Umwelt ist die PEST-

Analyse ein hilfreiches Instrument (vgl. Leroy 2004: 9 ff.).

Neben diesen, eher auf das gesamte Unternehmen ausgerichteten Instrumenten,

helfen bei der Suche nach Veränderungsbedarf auch Werkzeuge, welche das inno-

vationsförderliche Verhalten der Mitarbeiter forcieren wollen. Ein Beispiel dafür ist

das Betriebliche Vorschlagswesen BVW, welches die Förderung und die Nutzung der

Ideen und der Innovationskraft sämtlicher Angestellter zum Ziel hat. Es soll als In-

strument der Betriebsführung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit beitragen, Mo-

tivation und Entwicklung der Mitarbeiter fördern und zu laufender Innovation in klei-

nen Schritten führen (vgl. Thom 2003: 21 ff.).21

19 Häufig wird der Change Managementprozess anhand von Phasenmodellen beschrieben, von wel-

chen es viele mit meist unterschiedlicher Anzahl Phasen gibt. Ein Beispiel für ein solches Modell ist das 5-Phasen-Schema von Lechner/Müller-Stewens (2005: 609 ff.)

20 D’Aveni (1995: 48 ff.) hat das 7-S-Modell von McKinsey an den Zustand des Hypercompetition angepasst. Die neuen 7-S sind demnach: superior stakeholder satisfaction, strategic soothsaying, positioning for speed, positioning for surprise, shifting the rules of the game, signaling strategic in-tent und simultaneous and sequential strategic thrusts.

21 Rüegg-Stürm et. al. (2004: 226 f.) zeigen in ihrer Übersicht weitere Instrumente, welche die Ent-wicklung der Unternehmung fördern, indem sie das Ideenmanagement verbessern.


Im nächsten Schritt gilt es, den festgestellten Handlungsbedarf umzusetzen, d. h. die

Veränderungen im Unternehmen tatsächlich zu realisieren. Die Art und Weise der

Umsetzung beeinflusst dabei die Bereitschaft und die Möglichkeiten der Betroffenen

resp. der Mitarbeiter, den Wandel zu tragen und zu unterstützen. Läuft die Umset-

zung eher autoritär ab und trifft die Mitarbeiter unvorbereitet, so spricht man von ei-

ner sog. Bombenwurfstrategie. Für die Mitarbeiter besteht in diesem Falle i. d. R.

keine Möglichkeit zur aktiven Mitgestaltung. Anders verhält es sich bei der Partizipa-

tionsstrategie des Wandels,22 welche den Mitarbeitern eine Teilnahme am Prozess

der Veränderung ermöglicht und deren Wissen explizit mit einbezieht (vgl. von Ro-

senstiel 1997: 197 ff.).23

Von den beiden Umsetzungsstrategien ist keine der anderen eindeutig vorzuziehen,

denn beide bergen ihre Chancen und Gefahren (vgl. Osterloh/Frost 2003: 234 ff.),

wie nachstehende Tabelle aufzeigt:

Bombenwurfstrategie Partizipationsstrategie

Chancen

Zeitvorteil in Krisen

Radikale Änderung

Wandel aus einem Guss

Lernprozess für alle Beteiligten

Einbringen der Kenntnisse

Keine/geringe Widerstände

Risiken

Akzeptanzprobleme/Widerstand

Hohe Instabilität

Fast keine Lernprozesse

Zeitaufwändige Lösungsfindung

Harmonieorientierung

Langes Herumexperimentieren

Tab. 2: Chancen und Risiken der diskutierten Umsetzungsstrategien (vgl. Osterloh/Frost 2003: 238).

Wie gross die Widerstände der Belegschaft gegen eine geplante Veränderung letzt-

lich sind, hängt nebst der Umsetzungsstrategie noch von weiteren Faktoren ab. Nach

der Feststellung des Wandlungsbedarfs muss dieser den Mitarbeitern glaubhaft und

nachvollziehbar kommuniziert werden. Dabei interessieren die Betroffenen insbe-

sondere die individuellen Konsequenzen des Wandels sowie auch der Alternative

des Stillstands. Erkennt der Einzelne seinen Nutzen am Wandel, ist er automatisch

motivierter, mitzuarbeiten (vgl. Doppler/Lauterburg 2005: 84 f.).24

22 Details zu den beiden Umsetzungsstrategien präsentiert von Rosenstil (1997: 196 ff.). 23 Der Ausspruch, „Betroffene zu Beteiligten machen“, umschreibt die partizipative Form des Wan-

dels relativ treffend (vgl. von Rosenstiel 1997: 198). 24 Krisen können in dieser Phase hilfreich sein, da in solchen Fällen Mitarbeiter den Zwang zur Ver-

änderung leichter erkennen (vgl. Kotter 2005: 35 ff.).


Neben der Wandlungsbereitschaft, welche für den Erfolg eines Change Manage-

ment-Projektes zentral ist, spielt auch die eng mit dieser verbundene Wandlungsfä-

higkeit der Mitarbeiter – basierend auf ihrem Wissen und Können – sowie der Orga-

nisation insgesamt eine wichtige Rolle (vgl. Krüger 2002: 21 ff.). Folglich lassen sich

auf der individuellen Ebene Fähigkeits- bzw. Wissensbarrieren und Willensbarrieren

als Gründe für den Widerstand gegen die Veränderung unterscheiden. Diese Barrie-

ren entstehen aufgrund von Defiziten im Informationsstand, der Qualifikation, der

Organisation und der Motivation (vgl. Reiss 1997: 17 f.).

Im Falle eines positiven Verlaufs, beginnen die Mitarbeiter den Wandel zu akzeptie-

ren und wenden sich den neuen Aufgaben und Herausforderungen innerhalb des

Wandelprojektes zu. Der Fokus eines Grossteils der Belegschaft liegt dadurch, ins-

besondere bei umfassenden Veränderungen, auf internen Aufgaben und Prozessen.

Dies birgt die Gefahr, dass die Unternehmung wichtigen Signalen sowohl aus dem

Marktumfeld sowie von ihren Kunden nicht mehr genügend Aufmerksamkeit schenkt,

was letztlich zur Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit führen kann. Auch ist es

möglich, dass der Prozess an Energie verliert, weil die Auseinandersetzungen über

den Sinn und die Notwendigkeit der Veränderung verstummen und damit das Projekt

nicht mehr jederzeit allen präsent ist (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005: 627 ff.).

Der Abschluss eines Change Management-Projekts muss allen Beteiligten klar

kommuniziert werden. Bei dieser Gelegenheit empfiehlt es sich, offen das gesamte

Vorhaben zu beurteilen und allfällige herausragende Leistungen von Einzelnen oder

Teams, die massgeblich zum Erfolg beigetragen haben, zu würdigen und zu verdan-

ken. Gleichermassen müssen aber auch Misserfolge und insbesondere deren Ursa-

chen diskutiert werden. Eine derartig eindeutige Kommunikation des Projektab-

schlusses schafft Klarheit und ermöglicht allen Involvierten, sich besten Gewissens

vollumfänglich neuen Aufgaben zu widmen. Zusätzlich fördert ein positiv gestalteter

Abschluss die positive Einstellung der Beteiligten gegenüber zukünftigen Change

Management-Vorhaben – d. h. die individuelle Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft

werden langfristig erhalten – und erhöht dadurch deren Erfolgschancen (vgl. Brehm

2002: 271 ff.).


2.2.3 Organisation des Wandels

Ein Change Management-Vorhaben läuft normalerweise parallel zur alltäglichen

Leistungserstellung der Unternehmung. Es stellt sich die Frage, wie das Projekt or-

ganisatorisch in der Aufbauorganisation der Unternehmung eingeordnet wird. Übli-

cherweise existiert für die Dauer des Wandlungsprojektes neben den zur Erfüllung

der Daueraufgaben zur Verfügung stehenden Organisationseinheiten, der Primäror-

ganisation, eine Sekundärorganisation, welche die Gesamtheit aller organisatori-

schen Einrichtungen zur Erfüllung der Spezialaufgaben umfasst. Ziel bei der Organi-

sationsgestaltung ist es, eine möglichst optimale Ausgestaltung der oben angespro-

chenen Wandlungsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten (vgl. Brehm/Jantzen-

Homp 2002: 195 f.).

Bei einem Wandlungsvorhaben handelt es sich um ein Projekt, d. h. ein einmaliges,

komplexes, neuartiges und zeitlich befristetes Vorhaben mit festgelegtem Anfangs-

und Endzeitpunkt (vgl. Ginevicius/Hausmann/Schafir 2005: 8 ff.). Als Konsequenz

daraus können Projektmanagement-Strukturen auch bei der Gestaltung der Sekun-

därorganisation im Rahmen von Change Management-Projekten genutzt werden.

Dabei bilden die Stabs-Projektorganisation, die Matrix-Organisation und die reine

Projektorganisation die drei Grundformen der Projektorganisation (vgl. Bea/Göbel

2006: 402 f.).25 Welche dieser drei Alternativen sich im konkreten Fall am besten

eignet, hängt von der Art, vom Umfang und vom Inhalt der Projektaufgabe sowie den

sich daraus ergebenden Anforderungen ab. Zudem unterscheiden sich die drei

Grundformen der Projektorganisation in der Art sowie im Umfang der Kompetenz des

Projektleiters. Die reine Projektorganisation räumt dem Projektleiter die umfassends-

te Kompetenz ein (vgl. Bühner 2004: 216 ff.).

25 Weiterführende Informationen zu den Formen der Projektorganisation liefern Kieser/Walgenbach

(2007: 149 ff.).


2.3 Erfolgsfaktoren im Change Management

Die zuvor diskutierten Elemente bzw. Schwierigkeiten des Change Managements gilt

es in jedem Veränderungsprozess zu meistern, um die Erfolgschancen des Prozes-

ses zu erhöhen.26 Nachfolgende Abbildung zeigt die wesentlichen Erfolgsfaktoren27

des Change Managements in chronologischer Reihenfolge ihres Auftretens in einem

Change Management-Projekt:

AbschlussUmsetzungProzessanstossen

ErmittlungWandlungsbedarf

Ziel und Zweck desWandels laufendkommunizieren

Kommunikation

Personal

Organisation

Werbung für den Wandel

Aufbau adäquaterSekundär-

organisation

Würdigung derLeistungen/

Bekanntgabe Ende

AuswahlProjektleiter/

Projektmitarbeiter

Instrumente zurInnovations-

förderung

AufgabengerechterPersonaleinsatz

AbschlussUmsetzungProzessanstossen

ErmittlungWandlungsbedarf

Ziel und Zweck desWandels laufendkommunizieren

Kommunikation

Personal

Organisation

Werbung für den Wandel

Aufbau adäquaterSekundär-

organisation

Würdigung derLeistungen/

Bekanntgabe Ende

AuswahlProjektleiter/

Projektmitarbeiter

Instrumente zurInnovations-

förderung

AufgabengerechterPersonaleinsatz

Abb. 4: Erfolgsfaktoren im Change Management (eigene Darstellung).

Im Tagesgeschäft nimmt das Controlling in den meisten Unternehmen eine wichtige

Steuerungsfunktion ein. Change Management-Projekte können ein Unternehmen

grundlegend verändern und haben für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens

eine wichtige Bedeutung. Deshalb haben kontrollierende Prozesse im Change Ma-

nagement ihre Berechtigung (vgl. Grimmeisen 1997: 146 ff.). Das Aufgabengebiet

des Wandlungscontrollings umfasst die Bewertung der Aufgabenerfüllung im Wan-

delprozess und ihre Quantifizierung hinsichtlich des Beitrags zum Unternehmenser-

folg (vgl. Bach 2002: 295).

Als Instrumente zur Umsetzung des Change-Controllings bieten sich z. B. Kennzah-

len an, welche den Einfluss des Change Management-Projekts auf das Unterneh-

26 Erfolgreich ist ein Change Management Projekt dann, wenn der zu Beginn des Prozesses diagnos-

tizierte Handlungsbedarf resp. der Auslöser des Wandels vollständig und möglichst nachhaltig neutralisiert werden konnte.

27 Aus Sicht des Verfassers.


mensergebnis zeigen.28 Jedoch stösst die Implementierung eines Change-Control-

ling-Systems auf gewisse Probleme und Grenzen, wie z. B. Quantifizierungs- und

Messbarkeitsprobleme (aufgrund der grossen Bedeutung von weichen Faktoren in

Change Management Projekten), Implementierungskosten und Zurechnungsproble-

me. Eine ausschliesslich kennzahlenbasierte Steuerung des Prozesses ist deshalb

kaum möglich. Vielmehr soll das Controlling lediglich zusätzliche, ergänzende Hilfe-

stellung im schwierigen Umsetzungsprozess des Change Managements leisten (vgl.

Grimmeisen 1997: 148 ff.).

2.4 Change Management und die wichtigsten Bausteine der Arbeit

Nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Bausteine dieser Arbeit und ihre vorran-

gigen Ziele. Basierend auf diesen Angaben kann anschliessend eine gegenseitige

Einordnung der Themenbereiche vorgenommen werden:

Baustein Ziele

Strategie - Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen generieren und

sichern

- Überleben der Unternehmung nachhaltig sicherstellen

- Plan der Unternehmungsentwicklung

Strategieumsetzung - Realisierung der geplanten Strategie

- Umwandlung des Plans in unternehmerischen Nutzen

Lernende Organisation - Antizipation, Unterstützung, Beschleunigung und Optimie-

rung der Unternehmensentwicklung

Change Management - Steuerung des Prozesses der Veränderung

Tab. 3: Bausteine der Arbeit und ihre primären Ziele (eigene Darstellung).29

Sämtliche Bausteine streben eine möglichst erfolgreiche Unternehmensentwicklung

an. Diese beginnt mit der Gründung des Unternehmens und endet erst mit dessen

Untergang resp. im Konkurs (vgl. Pümpin/Wunderlin 2005: 14 ff.). Folglich haben alle

Bausteine über die gesamte Lebensdauer des Unternehmens ihre Berechtigung bzw.

28 Weiterführende Informationen zu den Instrumenten des Change-Controllings finden sich bei

Grimmeisen (1997: 148 ff.). 29 Die Tabelle fasst Erkenntnisse aus den folgenden Beiträgen zusammen: David (2004: 12ff.) für die

Strategie, David (2004: 242 ff.) sowie Kühn/Grünig (2000: 250) für die Strategieumsetzung, Wie-selhuber/Nagl (1997: 5) und Crossan/Bedrow (2003: 1087 ff.) für die lernende Organisation, Bea/ Göbel (2006: 502) für das Change Management.


ihre Aufgabe. Es stellt sich die Frage, wie die Konzepte zueinander in Beziehung

stehen. Unterstehende Darstellung veranschaulicht die zentralen Bausteine dieser

Arbeit sowie ihre Stellung im Prozess der unternehmerischen Weiterentwicklung:

ChangeManagement

Analyse Formulierung UmsetzungISTSOLL

Strategischer Management ProzessStrategie

lernende

Organisation

ChangeManagement

Analyse Formulierung UmsetzungAnalyse Formulierung UmsetzungISTSOLL


lernende

Organisation

Abb. 5: Change Management und die Bausteine der Arbeit (eigene Darstellung).

Taktgebend für den Prozess der Unternehmensentwicklung ist die Strategie, da sie

mit ihren Zielvorgaben die Richtung der Entwicklung vorgibt. Die Strategieumsetzung

versucht, die Vorgabe der Strategie zu erreichen. Unterstützt wird diese durch das

Change Management, welches die Steuerung der Veränderung vom Ist- in den Soll-

Zustand vornimmt. Eine lernende Organisation ist anpassungsfähig, dynamisch und

stellt das Wissen der Mitarbeiter der Organisation und deren Zielen zur Verfügung.

Daher fungiert die lernende Organisation als Instrument zur Antizipation, Unterstüt-

zung und Beschleunigung des Unternehmenswandels (vgl. Krüger/Bach 1997: 23

ff.). Zusätzlich ist die lernende Organisation aufgrund ihrer Adaptions- und Lernfähig-

keit in der Lage, korrigierend in den Prozess der Strategieumsetzung einzugreifen

sowie permanent die strategischen Ziele zu reflektieren und gegebenenfalls anzu-

passen.

Strategieumsetzung 22

3 Strategieumsetzung

3.1 Einführung in die Thematik

Viele – auch erfolgsversprechende – Strategien scheitern, weil ihre Umsetzung in der

Realität nicht gelingt. Deshalb ist es entscheidend, die mit einer neuen Strategie ver-

bundenen Veränderungen frühzeitig zu erkennen und sorgfältig vorzunehmen (vgl.

Thommen 2002: 171). Die Problematik der Umsetzung eines geplanten Vorhabens

stellt sich nicht nur in der Unternehmenswelt. Das momentan ausserhalb der Ge-

schäftswelt wohl populärste Beispiel einer missglückten Strategieumsetzung verkör-

pert der Krieg der Amerikaner und ihrer Verbündeten im Irak. Dies ist ein Hinweis

dafür, wie wichtig es ist, sich mit den möglichen Auswirkungen einer Veränderung

vor deren Realisierung auseinanderzusetzen. Nachfolgende Ausführungen zur Stra-

tegieumsetzung beschränken sich weitgehend auf Unternehmen, wobei sich die Er-

kenntnisse oft auf andere Bereiche übertragen lassen, bei denen es ebenfalls darum

geht, geplante Vorhaben zu realisieren.

3.2 Strategieumsetzung als Teil des strategischen Managements

Das in dieser Arbeit unterstellte Drei-Phasen-Modell des strategischen Managements

von Dess/Lumpkin/Taylor (2005: 2 ff.) setzt sich aus der strategischen Analyse, der

Strategieformulierung und der Strategieumsetzung zusammen. In den ersten beiden

Phasen geht es um Entscheidungen über Strategien, wohingegen mit der Umset-

zung Aktivitäten folgen, in denen diese Entscheidungen in konkreten Projekten und

Aktionen implementiert werden. Dies impliziert einen grundsätzlich sequentiellen

Prozess des strategischen Managements, wobei aber auch Parallelität gewisser Auf-

gaben denkbar ist (vgl. Bamberger/Wrona 2004: 401).

Beachtet werden muss überdies, dass der strategische Management Prozess eine

gewisse Dynamik und Stetigkeit aufweist. Ändert sich eine bestimmte Komponente

resp. eine Phase des Prozesses, hat dies Auswirkungen auf den gesamten Prozess.

Beispielsweise kann ein in der externen Analyse festgestellter plötzlicher Konjunktur-

einbruch die Strategieformulierung und -umsetzung empfindlich beeinflussen. Des-

halb sollten die Aufgaben in allen drei Phasen laufend wahrgenommen werden (vgl.

David 2004: 13 f.). Der gesamte Strategieprozess sollte sich daher durch eine gewis-


se Offenheit gegenüber Veränderungen oder neuen Erkenntnissen auszeichnen.

Zudem sollte eine einmal formulierte Strategie auch in der Umsetzungsphase noch

veränderbar sein (vgl. Mintzberg/Waters 1985: 269), wie die untenstehende Abbil-

dung illustriert:

StrategicLearning

EmergentStrategy

UnrealizedStrategy

IntendedStrategy

RealizedStrategy

Deliberate Strategy

StrategicLearning

EmergentStrategy

UnrealizedStrategy

IntendedStrategy

RealizedStrategy

Deliberate Strategy

Abb. 6: Geplante und Realisierte Strategie (nach Mintzberg/Waters 1985: 271).

Insbesondere weil sich die Strategieumsetzung über eine gewisse Zeit erstreckt,30 ist

es nicht zwingend so, dass die einmal formulierte beabsichtigte Strategie auch der

vom Unternehmen gewünschten und letztlich tatsächlich realisierten Strategie ent-

spricht. Lernprozesse führen dazu, dass sich gewisse Elemente der ursprünglich

formulierten Strategie im Verlauf der Strategieimplementierung als nicht mehr pas-

send oder zeitgemäss herausstellen. Auf ihre Umsetzung wird bewusst verzichtet,

wobei im Zeitablauf neue Informationen und Erkenntnisse sowie auch eher unbe-

wusste Gedanken die beabsichtigte Strategie um einzelne Komponenten ergänzen

(vgl. Mintzberg/Waters 1985: 257 ff.).

Während und nach abgeschlossener Strategieumsetzung erfolgt die Evaluation der

Strategieumsetzung sowie der Strategie insgesamt.31 Je nach dem, welche Erkennt-

nisse aus dieser Überprüfung resultieren, kommt es zu Rückkopplungen, d. h. zur

30 Die Phase der Strategieumsetzung ist i. d. R. länger als die vorangehenden Phasen zusammen

und dauert bei normaler Entwicklung vier bis fünf Jahre (vgl. Hrebiniak 2006: 12 ff.). 31 In vielen Modellen wie bspw. bei David (2004: 13 ff.) ist die Evaluation der Strategie eine separate

Phase. Im Modell dieser Arbeit von Dess/Lumpkin/Taylor (2005: 2 ff.) ist die Evaluation der Strate-gie in der Phase der Strategieumsetzung enthalten.


Notwendigkeit von spezifischen Korrekturen in vorgängigen Phasen des Prozesses

(vgl. David 2004: 14).

3.3 Anforderungen an eine umsetzbare Strategie

Zur Herleitung der Anforderungen an eine umsetzbare Strategie bedarf es einer Be-

trachtung des gesamten Prozesses. Auf die Auseinandersetzung mit den Phasen

des strategischen Managements folgt die Beschreibung von möglichen Schwierigkei-

ten während der Strategieumsetzung selbst. Aus diesen beiden Abschnitten lassen

sich die Anforderungen an eine umsetzbare Strategie ableiten.

3.3.1 Strategische Analyse und Strategieformulierung

Damit der Strategieprozess starten kann, braucht es ähnlich dem Change Manage-

ment (vgl. dazu Kap. 2.2.1) ein auslösendes Ereignis. Die strategische Analyse ver-

sucht, das Umfeld der Organisation laufend zu beobachten. Aus dieser Tätigkeit of-

fenbaren sich dem Unternehmen Gelegenheiten und Gefahren. Nach dem Abgleich

mit den eigenen Stärken und Schwächen ergeben sich daraus konkrete Chancen

und Risiken für das Unternehmen (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005: 208). Bei der

tatsächlichen Durchführung der strategischen Analyse helfen u. a. auch die in Kap.

2.2.2 zur Ermittlung des Wandlungsbedarfs eingeführten Instrumente (vgl. Lombri-

ser/Abplanalp 1998: 90 ff.).

Nebst der unternehmensinternen und -externen Analyse, befasst sich die Phase der

strategischen Analyse explizit mit der Identifizierung von intellektuellen Vermögens-

werten der Unternehmung, welche Basis für Wettbewerbsvorteile in der heutigen

Wissensgesellschaft sein können. Inwiefern es gelingt, durch Wissen Wettbewerbs-

vorteile zu erlangen, hängt vom verfügbaren Humankapital resp. von der Ausgestal-

tung der Elemente des Personalmanagements – insbesondere Personalgewinnung, -

entwicklung und -erhaltung32 – sowie vom vorhandenen sozialen Kapital ab. Das so-

ziale Kapital setzt sich aus den Beziehungen der Individuen im Unternehmen zu-

sammen und hilft, das Humankapital zu entwickeln und zu optimieren (vgl.

32 Informationen zu den angesprochenen Personalmanagement-Prozessfunktionen finden sich bei

Thom (2001: 118 ff.).


Dess/Lumpkin/Taylor 2005: 119 ff.). Untenstehende Abbildung zeigt die Elemente

der strategischen Analyse sowie ihre Interdependenzen:

Stärken/SchwächenChancen/Risiken

Unternehmensanalyse

Wettbewerbsanalyse

Globale Umfeldanalyse

Stärken/SchwächenChancen/Risiken

Unternehmensanalyse

Wettbewerbsanalyse

Globale Umfeldanalyse

Abb. 7: Elemente der strategischen Analyse und ihre Interdependenzen (eigene Darstellung).

Die aus den Elementen in obiger Abbildung gewonnenen Informationen gilt es zu

vernetzen, um ein ganzheitliches Bild der unternehmensinternen Stärken und

Schwächen sowie der unternehmensexternen Chancen und Risiken zu gewinnen.33

Bei der Durchführung der strategischen Analyse bedarf es zudem auch einer dyna-

mischen Perspektive. Des Weiteren empfiehlt es sich, vor der Strategieentwicklung

resp. -formulierung in drei Bereichen weitere Auswertungen vorzunehmen (vgl. Püm-

pin/Amann 2005: 87 f.):

Analyse von Attraktivität und Multiplikationsmöglichkeiten neuer interner und ex-

terner Nutzenpotentiale für das Unternehmen

Bestimmung potenzieller Erfolgsfaktoren für das Unternehmen

Ableitung von strategischen Schlüsselfragen, welche die neue Strategie beant-

worten muss

33 Weiterführende Informationen zur SWOT-Analyse als Instrument der Zusammenfassung der stra-

tegischen Ausganglage bietet Valentin (2001: 54 ff.) in seinem Beitrag an.


Basierend auf der strategischen Analyse und den ermittelten Stärken und Schwä-

chen bzw. Chancen und Risiken, erarbeitet und bestimmt die Strategieformulierung

die umzusetzende Strategie. Fehlen in irgendeinem für die Formulierung der Strate-

gie relevanten Bereich Informationen, muss die strategische Analyse diese Lücke zu

schliessen versuchen (vgl. Dess/Lumpkin/Taylor 2005: 150 ff.).

Das ausgearbeitete Strategiedokument kann nach zwei Ansätzen gegliedert werden:

Nach einem methodisch-strukturellen und einem eher inhaltlich-marktorientierten

Ansatz. Der methodisch-strukturelle Ansatz unterscheidet verschiedene Ebenen –

Gesamtunternehmen, Geschäftsbereiche und Funktionen – im Unternehmen für wel-

che je spezifische Strategien formuliert werden müssen (vgl. Müller-Stewens/Lechner

252 ff.). Beim inhaltlich-marktorientierten Ansatz hat die Strategie zu folgenden zwölf

Aspekten Stellung zu nehmen (vgl. Pümpin 1980: 41 ff.):

Leistungsprogramm der Unternehmung

Zu bearbeitende Märkte

Absichten bzgl. der Marktstellung in den einzelnen Märkten

Wachstumspolitik der Unternehmung

Marketingpolitik, d. h. Aussagen über Preise, Sortiment, Qualität, Distribution und

Kommunikation

Produktions- und Beschaffungspolitik

Grundsätze der Finanzierung

Grundsätzliche Absichten bzgl. der Personalpolitik

Führung und Organisation

Risiko- und Gewinnpolitik

Akquisitionen, Beteiligungen und Kooperationen

Innerhalb der Ebenen des methodisch-strukturellen Ansatzes lässt sich jeweils der

inhaltlich-marktorientierte Ansatz abbilden.

Damit sollte folglich nach den ersten beiden Phasen im Betrieb Klarheit darüber herr-

schen, welche Strategie gestützt auf welchen Überlegungen umgesetzt werden soll.

Aufgrund der Tatsache, dass auch eine gute Strategieumsetzung allfällige Fehler der

strategischen Analyse oder der Strategieformulierung meistens nicht beheben kann,

ist in den ersten beiden Phasen möglichst sorgfältig vorzugehen (vgl. Hrebiniak

2006: 17). Um die Fehlerwahrscheinlichkeit zu reduzieren, sollte das Resultat der


Strategieformulierung – die beabsichtigte Strategie – vier Anforderungen erfüllen

(vgl. Pümpin/Amann 2005: 95 f.):

Klarheit der Zielsetzung

Harmonisierung sämtlicher Unternehmensaktivitäten

Konzentration bzgl. der aufzubauenden strategischen Erfolgspositionen

Dynamische Ausrichtung und Offenheit gegenüber Anpassungen

Grundsätzlich empfiehlt sich für den Prozess der Strategieentwicklung ein pragmati-

sches, stufenweises und fokussiertes Vorgehen. Basierend auf den vorhandenen

Informationen aus der strategischen Analyse, werden Varianten entwickelt, diskutiert

und bewertet. Anschliessend folgt die Wahl einer Alternative zur Strategie des Unter-

nehmens. Da die Bewertung der Alternativen aus verschiedenen Perspektiven erfol-

gen sollte und mit Unsicherheiten verbunden ist, steigt die Qualität der Strategie

grundsätzlich mit zunehmender Erfahrung der Entscheidungsträger (vgl. Püm-

pin/Amann 2005: 93 ff.).

3.3.2 Hindernisse der Strategieumsetzung

Damit die Verantwortlichen im Unternehmen den Strategieprozess erfolgreich ab-

schliessen können, müssen sie in einem ersten Schritt die Hindernisse der Strate-

gieumsetzung erkennen. Dies geschieht u. a. aufgrund des fehlenden Bewusstseins

für mögliche Schwierigkeiten oftmals nicht. Das blosse Erkennen der Schwierigkeiten

reicht aber noch nicht. Vielmehr bedarf es zur Überwindung dieser Hindernisse einer

offenen Diskussion im Betrieb, um diese möglichst schnell und effektiv zu entschär-

fen (vgl. Beer/Eisenstat 2000: 31).

Von den hier behandelten Hindernissen der Strategieumsetzung sind die in Kap. 3.2

besprochenen Anpassungen während der Strategieumsetzung zu unterscheiden.

Während die Hindernisse der Strategieumsetzung Umsetzungsprobleme verursa-

chen, die gegen den Willen der Verantwortlichen den Umsetzungsprozess verändern

und erschweren, werden obige Änderungen der Strategieumsetzung bewusst ange-

gangen oder widersprechen zumindest nicht dem Willen der Beteiligten resp. dem

Ziel der Strategie.


Nachfolgende Tabelle listet Hindernisse und ihre Auswirkungen auf den Prozess der

Strategieumsetzung auf:

Hindernis Konsequenz für die Strategieumsetzung

Ungenügende resp. vage

Strategieformulierung

Unklarheit bzgl. Prioritätensetzung, suboptimale Ressourcen-

allokation bzw. Verzettelung der Ressourcen

Mangelhafte (vertikale)

Kommunikation

Gestörter Informationsfluss Probleme werden zu spät er-

kannt und aufgabenrelevante Informationen gelangen nicht

oder zu spät zu den Mitarbeitern

Unfähigkeit der Führung

Widerstände zu beseitigen/

ineffektive Führung

Umsetzungsprozess wird entscheidend verlangsamt und da-

durch die Ressourcen lange durch interne Vorgänge bean-

sprucht Wettbewerbsnachteil

Top-down/laissez-faire

Führungsstil

Vorhandene Fähigkeiten der Mitarbeiter werden nicht genutzt/

Bottom-up-Informationsfluss funktioniert nicht Umset-

zungsprobleme werden zu spät erkannt

Umzusetzende Strategie

steht im Widerspruch zu

aktueller Machtstruktur

Schwierig, unterstützende Kräfte im Unternehmen zu finden

und den Prozess zu steuern und positiv zu beeinflussen

Unklare Verantwortlichkei-

ten und Kompetenzen

Individuelle Prioritätensetzungen bei den Umsetzungsaufga-

ben unkoordinierte und widersprüchliche Handlungen

Mangelnde Koordination

der betroffen Bereiche Ressourcenverschleiss und Zeitverlust

Keine Ausführungsrichtli-

nien

Individuelle Prioritätensetzung der Mitarbeiter bzgl. ihrer Um-

setzungsaufgaben unkoordinierte und widersprüchliche

Handlungen

Viele Leute im Unterneh-

men involviert

Erhöhte Anforderungen an die Kommunikation und Koordina-

tion

Strategieumsetzung ist ein

langer Prozess

Schwierig, Konzentration/Umsetzungswillen hoch zu halten,

unvorhergesehene Entwicklungen behindern evtl. Prozess

Tab. 4: Hindernisse und ihre Auswirkungen auf die Strategieumsetzung (in Anlehnung an Beer/Eisenstat 2000: 32 ff. sowie Hrebiniak 2006: 12 ff.).34

Obenstehende Tabelle zeigt eine Auswahl möglicher Hindernisse der Strategieum-

setzung, welche je für sich das Potenzial haben, den Strategieumsetzungsprozess

34 Die Autoren der oben aufgeführten Quellen von Tab. 4 gewannen ihre Erkenntnisse zu den Hin-

dernissen der Strategieumsetzung überwiegend durch Interviews mit Kadermitarbeitern sowie Fra-gebögen, welche durch Führungskräfte ausgefüllt wurden.


entscheidend zu beeinträchtigen. Da Strategien aber i. d. R. unter Zeitdruck und

möglichst schnell realisiert werden müssen, wird es kaum je möglich sein, vor der

Umsetzung der Strategie sämtliche Hindernisse bzw. Unsicherheiten zu neutralisie-

ren. Dementsprechend müssen sich die Verantwortlichen für die Strategieumsetzung

auf die – aus ihrer Sicht in ihrer konkreten Situation – schlimmsten Probleme kon-

zentrieren und versuchen, diese vor der eigentlichen Realisierung der Strategie

durch eine gute Vorbereitung zu eliminieren. Zum Teil sind auch gewisse Wirkungs-

zusammenhänge zwischen den Hindernissen zu beachten, um zu einer ganzheitli-

chen Beurteilung der Ausgangslage der Strategieumsetzung zu gelangen (vgl.

Beer/Eisenstat 2000: 32 ff.).

3.3.3 Fazit

Mit der Umsetzung der Strategie wird der Prozess des strategischen Managements

abgeschlossen (vgl. Dess/Lumpkin/Taylor 2005: 2 ff.). Damit der letzte und entschei-

dende Schritt des Prozesses gelingen kann, müssen alle Phasen sorgfältig und ziel-

gerichtet abgearbeitet werden. Zielgerichtet meint dabei insbesondere, dass die

Phasen der strategischen Analyse und der Strategieformulierung bereits vor dem

Hintergrund der späteren Strategieumsetzung ablaufen. Durch diese Antizipation und

aktive sowie bewusste Vorbereitung möglicher Umsetzungsprobleme in den ersten

beiden Phasen erhöhen sich die Chancen auf Erfolg der Strategie und es lässt sich

beim Umsetzungsprozess Zeit einsparen (vgl. David 2005: 5 ff.).

Um die Anforderungen an eine umsetzbare Strategie gliedern und einordnen zu kön-

nen, folgt an dieser Stelle eine separate Betrachtung der Anforderungen an eine gute

Strategie und derjenigen an den Umsetzungsprozess.

Anforderungen an eine gute Strategie resp. an das Resultat der Strategieformu-

lierung

Eine gute Strategie zeichnet sich durch das Erfüllen der Anforderungen aus drei ver-

schiedenen Bereichen aus: Inhalt, Logik und Realisierbarkeit. Die inhaltliche Kompo-

nente wurde bereits in Kap. 3.3.1 auf S. 26 dargestellt. Der Inhalt der Unterneh-

mensstrategie beschreibt die Grundidee der zukünftigen Unternehmensentwicklung

(vgl. Pümpin 1980: 41).


Vorraussetzung für eine in sich konsistente resp. logische und für das Unternehmen

passende Strategie, ist eine umfassende und möglichst vollständige Analyse der

Ausgangsituation. Nur wenn alle relevanten Informationen zur Verfügung stehen,

lässt sich eine für das Unternehmen schlagkräftige Strategie formulieren. Dies be-

deutet, dass aufgrund der Dynamik des Umfeldes die Analyse auch während der

Phase der Formulierung weiterlaufen muss. Eine widerspruchsfreie Formulierung der

Strategie erfordert insbesondere die korrekte Berücksichtigung der zeitnahen Resul-

tate der strategischen Analyse resp. des SWOT-Profils der Unternehmung (vgl. Mül-

ler-Stewens/Lechner 2005: 330 f.).

Die dritte Komponente einer guten Strategie, die Realisierbarkeit, verlangt eine früh-

zeitige Auseinandersetzung mit möglichen Umsetzungsschwierigkeiten der geplan-

ten Strategie. Zur Antizipation möglicher Implementierungsprobleme gehört die Be-

trachtung sowohl interner als auch externer Umsetzungsbarrieren. Interne Stolper-

steine lassen sich bspw. durch den Einbezug der späteren Umsetzungsverantwortli-

chen und der von der Umsetzung Betroffenen in die Phase der Formulierung min-

dern. Drei Bereiche bestimmen primär die interne Durchführbarkeit: Die Höhe der

einzusetzenden finanziellen Mittel, die Ressourcenbeanspruchung und die Verände-

rungsbereitschaft des Unternehmens (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005: 330). Ex-

terne Widerstände gegen eine Neuausrichtung der Unternehmung können von deren

Anspruchsgruppen ausgehen, also u. a. von Lieferanten, Kunden, Konkurrenten oder

Politikern. Eine Analyse der Beziehungen zu den wichtigsten Anspruchsgruppen

kann helfen, deren Reaktionen zu prognostizieren und durch einen Einbezug der

wichtigsten Anspruchsgruppen in die Veränderungen lassen sich mögliche negative

Reaktionen verhindern oder zumindest abschwächen (vgl. Rüegg-Stürm 2002: 29

ff.).

Anforderungen an die Phase der Strategieumsetzung

Zusätzlich zu obigen Ausführungen, trägt auch eine geschickte Organisation des

Umsetzungsprozesses selbst zur Realisierbarkeit der Strategie bei. Die anfallenden

Aufgaben lassen sich in zwei Gruppen einteilen. Erstens gibt es spezifische Aufga-

ben, welche im Zuge der Strategieumsetzung in Form von Projekt- oder Aktionsplä-

nen skizziert werden. Zweitens resultieren aus einer neuen Strategie auch Verhal-

tensrichtlinien und Aufgaben, die direkt im täglichen Management anzuwenden sind.


Dies bezieht sich u. a. auf das Personalmanagement und die Anpassung der Anreiz-

systeme (vgl. Pümpin/Amann 2005: 117).

Die in Tab. 4 genannten Hindernisse stören den Prozess der Strategieumsetzung,

was aber nicht bedeutet, dass sich diese Hindernisse erst in der Phase der Strate-

gieumsetzung entschärfen lassen. Vielmehr bestehen bei einigen Hürden der Strate-

gieumsetzung wie z. B. bei einer vagen Strategieformulierung oder einem Mangel an

Ausführungsrichtlinien bereits innerhalb der beiden ersten Phasen Möglichkeiten zur

Korrektur. Jedoch wird es v. a. aus zeitlichen und finanziellen Gründen sowie der

Ressourcenknappheit und der Unsicherheit bzgl. zukünftiger Entwicklungen, wie be-

reits angegesprochen, kaum möglich sein, sämtliche Probleme vorgängig zu antizi-

pieren und zu neutralisieren.

Obengenannte Anforderungen an eine umsetzbare Strategie fasst die nächste Dar-

stellung innerhalb des in dieser Arbeit unterstellten Drei-Phasen-Modells des strate-

gischen Managements zusammen.

StrategischeAnalyse

Strategie-formulierung

Strategie-umsetzung

SWOT-Profil der

Unternehmung

Ausführungs-richtlinien

Unternehmens-analyse

Umfeld-/Stake-holderanalyse

präzise undkonsistente

Strategie

Aufgaben, Kompetenzen,

Verantwortung, zuteilen

Koordination derbetroffenenBereiche

aufgabengerechteRessourcen-

zuteilung

Permanenter Informationsfluss

sicherstellen

Antizipationder Umsetzungs-

probleme

StrategischeAnalyse

Strategie-formulierung

Strategie-umsetzung

SWOT-Profil der

Unternehmung

Ausführungs-richtlinien

Unternehmens-analyse

Umfeld-/Stake-holderanalyse

präzise undkonsistente

Strategie

Aufgaben, Kompetenzen,

Verantwortung, zuteilen

Koordination derbetroffenenBereiche

aufgabengerechteRessourcen-

zuteilung

Permanenter Informationsfluss

sicherstellen

Antizipationder Umsetzungs-

probleme

Abb. 8: Anforderungen an eine umsetzbare Strategie (eigene Darstellung).


Zusätzlich erhöht der situationsadäquate Einsatz der im nächsten Abschnitt be-

schriebenen Instrumente der Strategieumsetzung die Erfolgschancen einer Strategie

merklich.

3.4 Instrumente und Hilfsmittel der Strategieumsetzung

Dieses Kapitel befasst sich mit ausgewählten Werkzeugen und Hilfsmitteln der Stra-

tegieumsetzung.35 Jedes der betrachteten Instrumente und Hilfsmittel wird zuerst

allgemein erklärt und dann spezifisch auf seinen Nutzen bei der Strategieumsetzung

hin untersucht. Im Anschluss daran folgt eine gemeinsame Betrachtung sämtlicher

Instrumente, ihrer Interdependenzen und ihrer Auswirkungen auf die Strategieumset-

zung.

Unternehmenskultur36

Alle im Unternehmen geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, wel-

che das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Stufen prägen, begründen die Unterneh-

menskultur (vgl. Kobi/Wüthrich 1986: 34).37 Die verhaltenskanalisierende Wirkung

der Unternehmenskultur beeinflusst das Engagement der Mitarbeiter und koordiniert

ihre Tätigkeiten. Eine starke Unternehmenskultur führt dazu, dass in der Hierarchie

tiefer angesiedelte Beschäftigte die gleichen Ziele verfolgen wie die Unternehmens-

führung (vgl. Raps 2004: 50). Eine Übereinstimmung der Ziele der Strategie mit den

Werten der Unternehmenskultur erleichtert die Umsetzung der Strategie wesentlich

und erhöht ihre Erfolgschancen (vgl. Wüthrich 1984: 415 f.). Damit diese positive

Wirkung auf die Strategieumsetzung eintreten kann, müssen Führungskräfte ge-

schlossen hinter der Strategie sowie deren Zielen stehen und dies glaubhaft im Un-

ternehmen kommunizieren (vgl. Raps 2004: 50 f.).

Obschon die Unternehmenskultur ein sehr wirksames Hilfsmittel zur Strategieumset-

zung darstellt, muss berücksichtigt werden, dass die Unternehmenskultur ein histo-

35 Die Auswahl der betrachteten Instrumente und Hilfsmittel der Strategieumsetzung nahm der Ver-

fasser anhand der folgenden Kriterien vor: Relevanz für den Erfolg, Praxistauglichkeit und Mehr-wert sowie Originalität der Instrumente.

36 Zur Thematik der Unternehmenskultur vgl. auch Kap. 4.2.3. 37 Vielfach gibt es in einem Unternehmen nicht nur eine Kultur, sondern auch verschiedene Subkultu-

ren. Ein Beispiel dafür sind unterschiedliche Kulturen von Ingenieuren, Führungskräften und nor-malen Arbeitnehmern innerhalb des gleichen Unternehmens (vgl. Schein 1996: 9 ff.). Vorliegende Arbeit behandelt der Einfachheit halber den Fall einer einzigen Kultur im Unternehmen.


risch gewachsenes, komplexes, dynamisches und aus vielen Komponenten beste-

hendes Gebilde ist und sich somit nicht kurzfristig radikal verändern lässt (vgl. Kobi/

Wüthrich 1986: 32). Eine kurzfristige strategische Neuausrichtung, welche den Wer-

ten der momentan im Betrieb vorherrschenden Unternehmenskultur zuwiderläuft, fällt

konsequenterweise relativ schwer.

Anreiz- und Entlohnungssystem

Das Anreiz- und Entlohnungssystem hat einen massgeblichen Einfluss auf das Ver-

halten der Mitarbeiter im Unternehmen. Langfristig werden sich im Unternehmen i. d.

R. jene Verhaltensweisen durchsetzen, welche das Anreiz- und Belohnungssystem

auch anerkennt und belohnt (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005: 457). Anreiz- und

Belohnungssysteme sprechen die extrinsische Motivation der Beschäftigten an, in-

dem sie materielle und immaterielle Anreize bieten (vgl. Berthel/Becker 2003: 41).

Folglich besteht bei der Nutzung von Anreiz- und Belohnungssystemen immer die

Gefahr, dass die intrinsische Motivation der Mitarbeiter38 – die Motivation, welche die

Aufgabe und die mit ihr verbundenen Herausforderungen selbst auslöst (vgl. Thom

2001: 123) – verdrängt wird (vgl. Frey/ Osterloh 1997: 307 ff.).39

Die Implementierung einer neuen Strategie erfordert eine Anpassung der Verhal-

tensweisen der betroffenen Mitarbeiter. Folglich muss das Anreiz- und Entlohnungs-

system den neuen Zielen angepasst werden, um die notwendige Verhaltensände-

rung der Belegschaft zu begünstigen. Dabei gestaltet sich die praktische Umsetzung

einer Übereinstimmung von strategischen Zielen mit dem Anreiz- und Belohnungs-

system äusserst anspruchsvoll (vgl. Lombriser/Abplanalp 1998: 321).40

38 Besonders für Personen mit einem überdurchschnittlichen Ausbildungsstand erweist sich die in-

trinsische Motivation als der entscheidende Ansatzpunkt für die Gestaltung von Anreizsystemen (vgl. Thom 2001: 123).

39 Das Phänomen der Verdrängung intrinsischer Motivation durch ökonomische Belohnungen wird oft auch als Verdrängungseffekt bezeichnet (vgl. Frey/Osterloh 1997: 310).

40 Ansätze zur Umsetzung dieser Übereinstimmung zeigen Lombriser/Abplanalp (1998: 321 ff.).


Personalmanagement

Als betriebliche Querschnittsfunktion hat das Personalmanagement den Aufbau, die

Entwicklung und den Erhalt der immer wichtiger werdenden Ressource Personal

zum Ziel (vgl. Zaugg/Blum/Thom 2001: 1). Die Strategieumsetzung kann nur gelin-

gen, wenn der Betrieb über Personal verfügt, welches auch fähig und gewillt ist, die

Veränderungen durchzuführen und die dabei anfallenden Aufgaben zu bewältigen.

Bei Beginn der Umsetzung müssen die richtigen Leute bereits im Unternehmen be-

schäftigt sein, d. h. in den Phasen der strategischen Analyse und der Strategieformu-

lierung bedarf es einer Ermittlung des Soll-Personalbedarfs (vgl. Thom 2001: 120) für

die neue Strategie. Eine allfällige personelle Unterdeckung kann durch die Rekrutie-

rung neuer Mitarbeiter oder die Weiterentwicklung und -bildung von bereits angestell-

ten Personen erfolgen. Eine festgestellte personelle Überdeckung, bspw. bei einer

Restrukturierung, muss durch die Personalfreistellung eliminiert werden (vgl. Thom

2001: 121 ff.).

Während der eigentlichen Strategieumsetzung im Unternehmen stehen die Perso-

nalmanagement-Prozessfunktionen Personaleinsatz und Personalerhaltung im Fo-

kus. Innerhalb des Personaleinsatzes geht es um die spezifische Zuordnung des

Personals zu den zu bewältigenden Aufgaben. Bei der Personalerhaltung soll die

Leistungsabgabe der Mitarbeiter stimuliert und gegebenenfalls gesteigert werden

(vgl. Thom 2001: 122 f.).41

Kommunikation/Informationsfluss im Unternehmen

Ein optimales Informationssystem versorgt die Mitarbeiter stets mit sämtlichen zur

Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen. Zur innerbetrieblichen Information

und Kommunikation lassen sich v. a. elektronische Medien vorteilhaft nutzen (vgl.

Thom 2001: 127).42 Ergänzend zur aufgabenspezifischen Information empfiehlt sich

eine regelmässige Kommunikation und Würdigung des Standes im Gesamtprojekt

resp. der Strategieumsetzung. Dies motiviert die Mitarbeiter, da sie sehen, dass der

von ihnen getragene Prozess vorangeht und ihre Anstrengungen zu Ergebnissen

führen (vgl. Kotter 2006: 119 ff.). Bei der Kommunikation von Teilerfolgen oder auch

der Finalisierung der Strategieumsetzung ist jedoch Vorsicht geboten. Sie sollte erst 41 Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Anreiz- und Entlohnunssystem auf S. 33. 42 Weiterführende Informationen zum geeigneten Medium der Kommunikation sowie der effektiven

Kommunikation in Veränderungsprozessen liefern Goodman/Truss (2004: 217 ff.).


erfolgen, wenn sich der kommunizierte Erfolg auch tatsächlich eingestellt hat. An-

dernfalls erhöht die Kommunikation die Unsicherheit, verliert an Glaubwürdigkeit und

reduziert die Motivation der Mitarbeiter.43

Bei den bisher beschriebenen Instrumenten der Strategieumsetzung sind die Mitar-

beiter und ihr Verhalten der primäre Bezugspunkt. Damit die Strategieumsetzung

gelingen kann, braucht es auch Instrumente, welche den Prozess als Ganzes ins

Zentrum stellen und evaluieren. Mit der Balanced Scorecard und den Projektmana-

gement Werkzeugen folgen Beispiele solcher Instrumente.

Balanced Scorecard

Viele Unternehmen nutzen das Konzept der Balanced Scorecard zur Strategieum-

setzung (vgl. Kaufmann 2002: 35). Das von Kaplan und Norton (1992: 71 ff.) in Zu-

sammenarbeit mit amerikanischen Grossunternehmen entwickelte Konzept unter-

scheidet vier Perspektiven: Finanzielle Perspektive, Kunden-Perspektive, Prozess-

Perspektive sowie Lernen und Wachstum.44 Innerhalb jeder Perspektive werden von

der Strategie abgeleitete Ziele gesetzt, welche unter Zuhilfenahme von adäquaten

Kennzahlen auf ihren Zielereichungsgrad hin gemessen werden. Dieses Kennzah-

lensystem soll den Führungskräften auf einen Blick die wichtigsten Informationen

bzgl. des Fortschritts der Strategieimplementierung präsentieren und so rasche Ent-

scheidungen ermöglichen.45

Die Zielgrössen der vier Perspektiven bilden eine hierarchische Wirkungskette, was

durch die sog. Strategy Map dargestellt wird. Über die Zielerreichung in der Dimensi-

on Lernen und Wachstum erhöht sich die organisationale Bereitschaft bzw. das or-

ganisationale Potential für sämtliche Arten von Veränderungen. Mit Hilfe der Vorha-

ben innerhalb der Prozess-Dimension, können Kundenbedürfnisse schneller und

besser befriedigt werden, was sich positiv auf die Zielgrössen der letztlich für das 43 Die aufwändig inszenierte Verkündung von „Mission Accomplished“ auf der USS Abraham Lincoln

in Bezug auf den Irak-Krieg vom aktuellen Präsidenten der USA George W. Bush am 1. Mai 2003, ist ein Beispiel für eine etwas verfrühte Erfolgsmeldung (vgl. Rüesch 2003: o. S.).

44 Grundsätzlich ist jedes Geschäft bzw. jede Strategieumsetzung aus den vorgestellten vier Per-spektiven zu evaluieren. Im Bedarfsfall können diese Perspektiven verändert resp. erweitert wer-den (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005: 708).

45 Weiterführende Informationen zur Funktionsweise der Balanced Scorecard liefern ihre Erfinder Kaplan und Norton in der Harvard Busisness Review (1992: 72 ff.). Für aktuelle Entwicklungen auf dem Gebiet der Balanced Scorecard empfiehlt sich die Homepage der Balaced Scorecard Collabo-rative, www.bscol.com.


Überleben der Unternehmung entscheidenden finanziellen Perspektive auswirkt (vgl.

Kaplan/Norton 2006: 103 ff.).

Trotz der intuitiven Verständlichkeit des Konzepts stossen Unternehmen bei der Nut-

zung der Balanced Scorecard immer wieder auf Probleme. Denn die scheinbare Ein-

fachheit und Übersichtlichkeit bezieht sich vorwiegend auf das Endresultat bzw. auf

die funktionierende Balanced Scorecard. Das Aufstellen einer Balanced Scorecard

erfordert grosse Sorgfalt, sprachliche Präzision bei den Zielformulierungen, eine

sinnvolle Zielauswahl,46 die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den

formulierten Zielen und kann erst beginnen, wenn die Strategie klar definiert ist (vgl.

Kaufmann 2002: 35 ff.).

Projektmanagement-Werkzeuge

Zur Systematisierung und Strukturierung von Projekten existiert eine Vielzahl von

Projektmanagement-Werkzeugen. Die Strategieumsetzung hat durch ihre Neuartig-

keit, ihre Komplexität und ihre beschränkte Dauer ähnliche Charakteristika wie ein

Projekt, was die Anwendung von Projektmanagement-Instrumenten innerhalb der

Strategieumsetzung erlaubt. Diese helfen, den Prozess der Strategieimplementie-

rung zu systematisieren und zu überwachen. Beispiele für solche Hilfsmittel sind Ak-

tionspläne (vgl. Pümpin 1980: 60 ff.), Balkendiagramme oder auch Verfahren der

Netzplantechnik (vgl. Litke 2004: 102 ff.).

46 Für die vier Perspektiven zusammen sollten nicht mehr als 20 bis 25 strategische Ziele formuliert

werden (vgl. Kaufmann 2002: 38).


Die eben beschriebenen Instrumente sowie ihre Interdependenzen zeigt die nachfol-

gende Abbildung:

Unternehmenskultur


Kommunikation/Informationsfluss

BalancedScorecard

Personal-Management

systematisiertevaluiert

liefern Grundlagen

bestimmt Ausmass

steuert Verhalten

gegenseitige

Beeinflussung

ermöglicht Verhalten

tragen Prozess

beeinflusst Verhalten setzt Rahmenbedingungen

Mitarbeiter

Anreiz- undEntlohnungssystem

liefern Grundlagen

Strategie-umsetzung

gegenseitige

Beeinflussung

Unternehmenskultur


Kommunikation/Informationsfluss

BalancedScorecard

Personal-Management

systematisiertevaluiert

liefern Grundlagen

bestimmt Ausmass

steuert Verhalten

gegenseitige

Beeinflussung

ermöglicht Verhalten

tragen Prozess

beeinflusst Verhalten setzt Rahmenbedingungen

Mitarbeiter

Anreiz- undEntlohnungssystem

liefern Grundlagen

Strategie-umsetzung

gegenseitige

Beeinflussung

Abb. 9: Instrumente der Strategieumsetzung und ihre Interdependenzen (eigene Darstellung).

Ohne ein strategiekonformes Verhalten der Mitarbeiter und der Führungskräfte lässt

sich eine neue Strategie nicht nachhaltig implementieren (vgl. Kühn/Grünig 2000: 63

ff.). Die Mehrzahl der in diesem Kapital behandelten Instrumente der Strategieum-

setzung entfalten ihre grösste Wirkung nicht direkt auf den Prozess der Strategieimp-

lementierung, sondern, wie in Abb. 9 dargestellt, indirekt über die Beeinflussung des

Verhaltens der die Umsetzung realisierenden Mitarbeiter im Unternehmen.

Lernende Organisation 38

4 Lernende Organisation

4.1 Einführung

„Die zentrale Herausforderung für die Unternehmen besteht darin, eine auf Lernen

basierende kontinuierliche Wachstums- und Entwicklungsfähigkeit aufzubauen, die

dazu befähigt, einen antizipativen Transformationsprozeß an veränderte Umwelt-

und Rahmenbedingungen zu installieren. Die lernende Organisation ist der konzepti-

onelle Schlüssel zu dieser neuen Unternehmensorganisation.“ (vgl. Wieselhuber/

Nagl 1997: 5).

Gelingt der Aufbau einer derartigen lernenden Organisation, dynamisiert sich da-

durch das gesamte Unternehmen, die Organisation lernt kontinuierlich und entwickelt

sich dadurch weiter. Das organisationale Lernen erweitert und verändert das organi-

satorische Wissen, welches den Akteuren im Unternehmen bei ihren Entscheidungen

unterstützend zur Verfügung steht. Je besser also das organisationale Lernen funkti-

oniert, desto hochwertiger ist die daraus resultierende organisatorische Wissensba-

sis (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005: 575). Eine hochwertige organisatorische

Wissensbasis wird tendenziell zu besseren Entscheidungen führen als ein schlechter

ausgestatteter Wissensvorrat und wird damit den Erfolg des Unternehmens am Markt

begünstigen.

Eine Organisation generiert neues Wissen über drei verschiedene Lernprozesse,

welchen jeweils dieselbe Kausalkette zugrunde liegt. Ausgehend von handlungs-

steuernden Werten und Normen, ergeben sich als Folge der eingeschlagenen Hand-

lungsstrategien gewisse Konsequenzen. Der erste Lernprozess, das single-loop-

learning, passt aufgrund ungewollter Konsequenzen die Handlungsstrategie an.

Beim double-loop-learning werden über eine zweite Feedback-Schleife auch die or-

ganisatorischen Werte und Normen hinterfragt. Auf einer übergeordneten Ebene an-

gesiedelt ist der dritte Lernprozess, das deutero-learning. Er umfasst die beiden ers-

ten Lernprozesse und versucht, diese kritisch zu analysieren, um das organisationale

Lernen insgesamt optimieren zu können, indem er die Rahmenbedingungen für die

ersten beiden Lernprozesse anpasst (vgl. Argyris/Schön 1978: 2 ff.).


Komplementär zu diesen drei verschiedenen Lernprozessen steht die Unterschei-

dung zwischen dem Individuum und dem System resp. der Organisation. Individuel-

les Lernen und Wissen bildet die Basis organisationalen Lernens. Über den Prozess

kollektiven Lernens wird das individuelle Wissen Teil des gemeinsam geteilten kultu-

rellen Wissensvorrates der Unternehmung. Das neue kollektive Wissen gilt aber erst,

wenn es sich gegen die vorherrschende Meinung oder Praxis im Streit durchsetzt.

Als Folge dieses Prozesses erlangt das Wissen auch eine gewisse Unabhängigkeit

von einzelnen Individuen. Ein einzelnes Individuum könnte nun mit dem vorhanden

kollektiven Wissen und dem individuellen Wissen Handlungen durchführen und über

das erhaltene Feedback seine Wissensbasis erweitern bzw. anpassen. In der Praxis

versuchen Unternehmen i. d. R. den Prozess der Anwendung und Umsetzung des

kollektiven Wissensvorrates in organisatorische Handlungen zu reglementieren und

verbindlich akzeptiertes Wissen von nicht toleriertem Wissen abzugrenzen (vgl. Mül-

ler-Stewens/Pautzke 1994: 193 ff.).

4.2 Bestandteile einer lernenden Organisation

4.2.1 Konzept der drei Pfeiler

In dieser Arbeit stützt sich die lernende Organisation auf drei Pfeiler: Auf Organisati-

onsmodelle, auf die Unternehmenskultur sowie auf das Wissensmanagement des

Unternehmens. Diese drei Pfeiler der lernenden Organisation betrachten das Unter-

nehmen primär als Gesamtheit aller Individuen und weniger die einzelnen Akteure

selbst. Die Bedeutung der einzelnen Individuen im Unternehmen, welche als zentrale

Instanz jeglicher organisatorischer Lernprozesse fungieren, soll dadurch aber nicht

geschmälert werden (vgl. Argyris/Schön 1978: 19). Letztlich bilden das Wissen und

die Fähigkeiten, welche jeder Mitarbeiter im Betrieb einbringt, die Basis des betriebli-

chen Humankapitals (vgl. Hatch/Dyer 2004: 1155). Auswahl, Entwicklung und Ein-

satz von Humankapital beeinflussen massgeblich die Lernfähigkeit von Organisatio-

nen und verbessern die Leistungs- resp. Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung

(vgl. Hatch/Dyer 2004: 1173 f.).47

47 Investitionen in das unternehmensspezifische Humankapital bilden oft die Basis für einen nicht

oder nur schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil, da dadurch ein intangibles, unternehmensspezi-fisches und sozial komplexes Gebilde entsteht (vgl. Hatch/Dyer 2004: 1155).


Zudem sind es letztlich die Individuen, welche Gefahren erkennen oder den Anstoss

zur Weiterentwicklung des Unternehmens geben, und nicht das Unternehmen insge-

samt (vgl. Senge 2006: 18). Aber die Strukturen, in welchen sich Individuen befinden,

beeinflussen deren Verhalten (vgl. Senge 2006: 42 ff.). Dementsprechend soll durch

die drei Pfeiler der lernenden Organisation ein Umfeld geschaffen werden, welches

Individuen ein auf Lernen basiertes, unternehmenszielkonformes Verhalten ermög-

licht, erleichtert und dieses fördert.

4.2.2 Wissensmanagement

Die hohe und weiter ansteigende Bedeutung von Wissen im heutigen Wettbewerbs-

umfeld lässt sich auf drei sich gegenseitig bedingende Triebkräfte zurückführen:

Struktureller Wandel, Globalisierung sowie Entwicklung der Informations- und Kom-

munikationstechnologien (vgl. North 2005: 12 ff.).48 Wissensmanagement soll es Un-

ternehmen ermöglichen, den Erfolgsfaktor Wissen im Hinblick auf den aktuellen Un-

ternehmenserfolg und auch die zukünftige Entwicklungsfähigkeit zielorientiert zu ges-

talten (vgl. Amelingmeyer 2004: 29).

Wissen umfasst die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, welche Individuen

zur Lösung von Problemen einsetzen. Es beinhaltet theoretische Erkenntnisse sowie

auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen (vgl.

Probst/Raub/Romhardt 2006: 22). Das einer Unternehmung zur Verfügung stehende

Wissen ist aber nicht auf Individuen beschränkt. Ergänzend zum individuellen Wis-

sen existieren auch Fähigkeiten einer Organisation, die über die Fähigkeiten einzel-

ner hinausgehen sowie Fähigkeiten, welche mehreren Angestellten in gleicher Form

zur Verfügung stehen (vgl. Rüstmann/Thommen 2002: 451).49 Somit setzt sich das

für Unternehmen relevante Wissen – die organisationale Wissensbasis – auf die ein

Unternehmen zur Lösung ihrer Probleme zurückgreifen kann, aus individuellen und

kollektiven Wissensbeständen zusammen (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006: 22).

48 Die Wichtigkeit von Wissen und Wissensmanagement manifestiert sich auch auf dem Stellenmarkt,

indem vermehrt explizit nach „Knowledge Managern“, „Knowledge Consultants“ oder „Chief Infor-mation Officers“ gesucht wird (vgl. Prange 2002: 1).

49 Was der Begriff Wissen alles umfasst, unterscheidet sich je nach Autor relativ stark (vgl. Ameling-meyer 2004: 16). In der vorliegenden Arbeit umschliesst der Wissensbegriff das Wissen der Mitar-bieter sowie das organisationale Wissen resp. die organisationale Wissensbasis.


Nebst der Differenzierung der Wissensträger, unterscheidet sich Wissen auch nach

seiner Erkennbarkeit in explizites und implizites Wissen. Während das auf Idealen,

Werten und Gefühlen beruhende implizite Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter ver-

ankert ist, liegt das methodische, systematische explizite Wissen in artikulierter Form

vor (vgl. North 2005: 43).50 Wissensmanagement bezeichnet die zielgerichtete Steu-

erung von Kenntnissen und Fähigkeiten sowie Wissensflüssen zur optimalen Aus-

schöpfung von Wissen mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes. Im

Zentrum stehen dabei Gewinnung, Entwicklung, Nutzung und Bewahrung des Wis-

sens (vgl. Rüstmann/Thommen 2002: 451).

Innerhalb der lernenden Organisation besteht die Aufgabe des Wissensmanage-

ments darin, das vorhandene organisationale Wissen sowie das individuelle Wissen

der Mitarbeiter vor dem Hintergrund der Unternehmensziele sinnvoll zu kombinieren,

zu sichern und weiterzuentwickeln. Das Wissensmanagement fungiert somit als

Werkzeug, welches die Verantwortung für die letztlich entscheidende Komponente

der lernenden Organisation trägt, denn ohne Wissen, insbesondere ohne eine orga-

nisationale Wissensbasis (vgl. Schreyögg/Noss 1997: 68 ff.), ist ein darauf aufbau-

endes organisatorisches Lernen bzw. eine Weiterentwicklung dieser Wissensbasis

nicht möglich.

Zur Einführung und Gestaltung eines funktionierenden Wissensmanagements müs-

sen verschiedene Barrieren überwunden werden, wobei sich individuelle, organisato-

rische und informatikbedingte Barrieren unterscheiden lassen (vgl. Sollberger 2006:

74 ff.). Letztere Barriere lässt sich durch den Aufbau funktionierender und kompatib-

ler Systeme einerseits sowie durch Informations- und Schulungsveranstaltungen

welche der Befähigung der Mitarbeiter zur Nutzung der Systeme dienen anderer-

seits, beheben (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006: 154 ff.).

Mit Hilfe der beiden anderen Pfeiler der lernenden Organisation können individuelle

und organisatorische Barrieren bekämpft werden. Individuelle Barrieren stören v. a.

den Austausch von Wissen im Unternehmen, da Individuen bestimmte Teile ihres

persönlichen Wissens als Bestandteil ihrer unternehmensinternen Machtbasis oder

50 North (2005: 31 ff.) unterscheidet mit seiner Wissenstreppe auch noch verschiedene Stufen der

Wissensqualität, von banalen Zeichen bis zur höchsten Stufe der Kernkompetenz.


als ihre private Angelegenheit betrachten (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006: 148).

Eine im Unternehmen vorhandene und gelebte Wissenskultur als Teil der Unterneh-

menskultur, welche die egoistische Nutzbarmachung von Wissen ächtet, kann den

Austausch von Wissen fördern und fordern (vgl. Rüstmann/Thommen 2002: 478).

Zur Überwindung der organisatorischen Barriere braucht es eine Organisation, wel-

che den Wissensaustausch und die Wissensentwicklung erleichtert und nicht u. a.

durch formale Kommunikationsrichtlinien unnötig einschränkt. Da historisch gewach-

sene Strukturen selten die Anforderungen des Wissensmanagement erfüllen, emp-

fiehlt es sich, parallele themengeleitete Strukturen wie bspw. Kompetenzzentren auf-

zubauen, welche einen intensiveren Wissensaustausch unterstützen (vgl. Probst/

Raub/Romhardt 2006: 152).51

Der Einfluss der Unternehmenskultur reicht aber aufgrund ihrer verhaltenssteuern-

den Wirkung noch weiter als soeben beschrieben. Sie beeinflusst und steuert nach-

folgende vier wissensmanagementrelevante Verhaltensweisen (vgl. De Long/Fahey

2000: 115 ff.):

Kultur prägt Annahmen darüber, welches Wissen wichtig ist und welches nicht

Kultur vermittelt die Beziehungen zwischen den verschiedenen Ebenen von Wis-

sen, sie bestimmt also, welches Wissen der Unternehmung gehört und welches

Wissen bei den Individuen oder in kleineren Teams bleibt

Kultur kreiert durch Regeln und Praktiken den Kontext sozialer Interaktionen in

der Organisation

Kultur beeinflusst die Schaffung und die Aneignung neuen Wissens

4.2.3 Unternehmenskultur

Mit dem Kapitel zum Change Management und demjenigen zu den Instrumenten der

Strategieumsetzung hat sich diese Arbeit bereits zweimal mit der Unternehmenskul-

tur unter verschiedenen Gesichtspunkten auseinandergesetzt. Diese Vielfalt an Ein-

flussmöglichkeiten, über welche die Unternehmenskultur verfügt, weist auf ihre gros-

51 Global tätige Unternehmensberatungen gehörten zu den ersten, welche die Notwendigkeit einer

intensiven Wissensverteilung erkannt und auch entsprechende Strukturen aufgebaut haben (vgl. Probst/Raum/Romhardt 2006: 152). Noch heute bündeln diese ihr Wissen in themen- oder indust-riespezifischen Gruppen, wie die Beispiele von McKinsey&Company, www.mckinsey.com, oder Roland Berger, www.rolandberger.com, auf ihren Homepages zeigen.


se Bedeutung innerhalb der Thematik dieser Arbeit sowie für Unternehmungen und

deren Konkurrenzfähigkeit hin.

Wie bereits in Kap. 3.4 eingeführt, umfasst die Unternehmenskultur sämtliche im Un-

ternehmen geteilten Werte, Normen und Werthaltungen, welche das Verhalten der

Mitarbeiter beeinflussen und prägen (vgl. Kobi/Wüthrich 1986: 34). Da eine lernende

Organisation nur durch ein entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter entstehen und

bestehen kann, geht es zuerst darum, die Unternehmenskultur in ihre Bestandteile

zu zerlegen. Danach folgt eine Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten zur Ver-

haltensbeeinflussung der Mitarbeiter durch die einzelnen Bestandteile, um letztlich

ein der lernenden Organisation förderliches Verhalten der Individuen im Unterneh-

men zu provozieren bzw. zu ermöglichen.

Erst die Aufsplittung der Unternehmenskultur in ihre Bestandteile ermöglicht die

Wahrnehmung sowie auch die bewusste und zielgerichtete Gestaltung der Unter-

nehmenskultur, denn diese ist per se in ihrer Gesamtheit nur sehr schwer fassbar

(vgl. Pümpin/Kobi/Wüthrich 1985: 12 ff.). Schein (1984: 3 ff.) unterscheidet in seinem

weit verbreiteten Ebenen-Modell drei verschiedene Ebenen der Unternehmenskultur:

Artefakte und Symbole, wie z. B. die Gestaltung der Büros oder ein bestimmtes

demonstratives Verhalten der Führungskräfte, sind sichtbar aber oft nur schwer

zu interpretieren

Verhaltenssteuernde Werte sind kaum direkt beobachtbar, den Menschen im Un-

ternehmen aber bewusster als die Basisannahmen

Basisannahmen, wie bspw. das unterstellte Menschenbild oder die Beziehung

des Menschen zur Natur, sind unsichtbar, werden als selbstverständlich betrach-

tet und sind im Vergleich zu den Werten nicht Gegenstand von Diskussionen

Die Stärke einer aus diesen drei Ebenen bestehenden Unternehmenskultur hängt

von der Homogenität und Stabilität der Unternehmenszugehörigkeit sowie der Inten-

sität und Dauer der gemeinsamen Erfahrungen ab (vgl. Schein 1984: 7). Zudem be-

einflussen auch der Grad der Harmonie der Unternehmenskultur mit andern Syste-

men der Organisation und die Umweltverträglichkeit die Stärke und damit das Aus-

mass an Steuerungsmöglichkeiten der Unternehmenskultur (vgl. Thommen 2004:

633 f.). Wie die Unternehmenskultur das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen kann


und wovon die Ausgestaltung der Unternehmenskultur abhängt, zeigt die nächste

Abbildung:

Unternehmens-Kultur

Artefakte/Symbole

Werte

Basisannahmen Mitarbeiter

Führungskräfte

ErfahrungenVerhaltenAuswahl und

Vorbildfunktion

Unternehmens-Kultur

Artefakte/Symbole

Werte

Basisannahmen Mitarbeiter

Führungskräfte

ErfahrungenVerhaltenAuswahl und

Vorbildfunktion

Abb. 10: Unternehmenskultur und Verhalten (in Anlehnung an Schein 1984: 4 ff.).

Verhaltenssteuernd wirken alle drei Ebenen der Unternehmenskultur, jedoch nicht

alle im selben Ausmass und auf die gleiche Art. Der Unternehmenskultur zugrunde

liegende Basisannahmen bilden die Referenzebene des organisationalen Handelns,

wobei die Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter eine eher mittelbare ist, indem

sie die Werte beeinflussen. Geteilte Werte und Normen haben als implizite Ge- und

Verbote eine eher direkte Auswirkung auf das Verhalten der Menschen im Betrieb.

Artefakte und Symbole haben als sichtbarste Elemente einer Unternehmenskultur

nur einen geringen resp. oberflächlichen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter

(vgl. Bühner 2001: 802 ff.).

Aus Sicht des Unternehmens resp. der Führungskräfte gilt es nun, diese Wirkungs-

zusammenhänge aus Abb. 10 zu nutzen und zu versuchen, über die Unternehmens-

kultur ein Verhalten bei den Mitarbeitern zu fördern, welches eine lernende Organisa-

tion ermöglicht und auch trägt. Grundsätzlich fällt es relativ leicht, die Ebene der

Symbole und Artefakte zu gestalten. Demgegenüber wird die gezielte Veränderung

der Basis-Annahmen kurzfristig i. d. R. nicht gelingen. Daraus folgt, dass jene Ele-

mente mit der grössten Wirkung auf das Verhalten am schwersten oder gar nicht und


die mit dem geringsten Einfluss auf das Verhalten am leichtesten zu gestalten sind

(vgl. Kotter 2005: 148 f.).

Ein funktionierendes Wissensmanagement sorgt dafür, dass sämtliche Mitarbeiter im

Unternehmen über das zur Erfüllung ihrer Aufgabe notwendige Wissen verfügen.

Dies ermöglicht den Angestellten die zielkonforme und erfolgreiche Bearbeitung der

ihnen zugeteilten Aufgaben. Dadurch steigert sich ihre Zufriedenheit und Identifikati-

on mit dem Unternehmen. Zufriedene Mitarbeiter sind eher gewillt, sich für die Unter-

nehmensziele einzusetzen und dazu auch ihr persönliches Wissen zur Verfügung zu

stellen und somit ihren Beitrag zu einer auf Lernen basierten Unternehmenskultur zu

leisten.

Organisationsmodelle haben die Aufgabe, Strukturen und Prozesse zu gestalten,

welche die vorherrschende Unternehmenskultur unterstützen. Ausgehend von der

kulturellen Zielsetzung gilt es u. a., den Komplexitäts- und den Standardisierungs-

grad der Organisation sowie das Ausmass an Arbeitsteilung festzulegen. Im Unter-

nehmen vorhandene Strukturen und Prozesse beeinflussen entscheidend die Mög-

lichkeiten der Mitarbeiter, die Vorgaben der Unternehmenskultur umzusetzen (vgl.

Kobi/Wüthrich 1986: 201 ff.).

4.2.4 Organisationsmodelle

Organisation definiert sich als ein vom Unternehmen geschaffenes System von Re-

geln, um gemeinsame Ziele zu verfolgen, in welcher Ordnung aber auch von selbst

entstehen kann (vgl. Bea/Göbel 2006: 8). Die formale Organisation stellt die bewusst

gestalteten Strukturen und Abläufe einer Unternehmung dar. Zusätzlich bilden sich in

der betrieblichen Praxis in unterschiedlichem Ausmass informale Strukturen, die er-

gänzend oder anstelle der formalen Organisation wirken (vgl. Thommen 2004: 467).

Die Organisation regelt und beeinflusst das Verhalten der Organisationsmitglieder

(vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 214 f.), indem die Organisation u. a. unterschiedliche

Stellen schafft und diesen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zuteilt (vgl.

Thommen 2002: 189 ff.).52

52 Damit ein Aufgabenträger seine Aufgabe optimal erfüllen kann, ist eine Kongruenz der übertrage-

nen Aufgaben mit entsprechenden Kompetenzen und Verantwortungen notwendig (vgl. Thommen 2002: 193).


Um als Pfeiler einer lernenden Organisation fungieren zu können, sollten Strukturen

geschaffen werden und sich entwickeln, welche ein die lernende Organisation unter-

stützendes Verhalten bzw. individuelle Lernprozesse der Mitarbeiter ermöglichen und

auch fördern. Zudem begünstigt eine ausgeprägte Anpassungs- und Entwicklungsfä-

higkeit von Strukturen die Flexibilität und Lernfähigkeit der Unternehmung (vgl. Sat-

telberger 1994: 50). Flexibilität bedeutet, dass eine Organisation fähig ist, schnelle,

angemessene Reaktionen auf unvorhergesehene Ereignisse zu konzipieren und um-

zusetzen (vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 435). Wichtig sind dabei aber auch gewisse

Kontrollprozesse, welche einerseits den Lernerfolg messen und andererseits die

Kongruenz von strategischen Zielen und Lernanstrengungen sicherstellen. Zusätzlich

ermöglichen derartige Prozesse eine hohe Ideenausbeute sowie eine optimierte

Ressourcennutzung (vgl. Spannagl 1997: 284 ff.).

Innerhalb des Unternehmens sollte die Organisation als eines der Instrumente zur

Erreichung der Unternehmensziele Hilfestellung leisten. Daraus lassen sich zwei un-

terschiedliche Aufgabenbereiche der Organisation ableiten: Die Gestaltung der

Struktur sowie jene der Unternehmensentwicklung. Ersterer befasst sich mit Struktu-

rierung des Unternehmens, mit dem Ziel der möglichst wirtschaftlichen Erfüllung der

betrieblichen Sachaufgaben. Letzterer will v. a. Voraussetzungen für eine laufende

Anpassung der Unternehmung an die sich ändernde Umwelt schaffen (vgl.

Bea/Göbel 2006: 21 ff.).

Weil sich die informale Organisation nicht unmittelbar beeinflussen lässt, bietet es

sich an, den Schwerpunkt auf die Ausgestaltung der formalen Organisation zu legen.

Zur Entwicklung von Strukturen und Abläufen eignen sich unterschiedliche Vorge-

hensweisen, wobei auch die in Kap. 2.2 aufgeführten Erläuterungen zum Change

Management Gültigkeit besitzen. Denn auch die Veränderung der Struktur ist letztlich

ein Change Management-Vorhaben und kann die beschriebenen Widerstände und

Schwierigkeiten hervorrufen.

Die vorherrschende Unternehmenskultur bestimmt das Ausmass, die Funktionsweise

und die Bedeutung der im Unternehmen vorhandenen informalen Strukturen und

Prozesse (vgl. Pümpin/Kobi/Wüthrich 1985: 12 ff.), was letztlich die Qualität der Zu-


sammenarbeit der Mitarbeiter und die Funktionsweise des Wissensmanagement be-

einflusst.

4.2.5 Die drei Pfeiler der lernenden Organisation

Die soeben betrachteten Pfeiler der lernenden Organisation beeinflussen und bedin-

gen einander gegenseitig und tragen dadurch gemeinsam die Verantwortung für die

Qualität einer lernenden Organisation, wie die untenstehende Abbildung illustriert:

strukturelle Komponente

kulturelle Komponente

inhaltlicheKomponente

Unternehmenskultur

WissensmanagementOrganisationsmodelle

lernendeOrganisation

strukturelle Komponente

kulturelle Komponente

inhaltlicheKomponente

Unternehmenskultur

WissensmanagementOrganisationsmodelle

lernendeOrganisation

Abb. 11: Pfeiler der lernenden Organisation (eigene Darstellung).

Durch die drei Pfeiler der lernenden Organisation erhält diese ihre drei wichtigsten

Komponenten – die Struktur, die Kultur und ihren Bezugspunkt resp. ihren Inhalt.

Wissen bildet wie bereits erwähnt den Ausgangspunkt für das Lernen. Mit den drei

Pfeilern der lernenden Organisation lassen sich die Rahmenbedingungen für das

organisationale Lernen gestalten. Ein funktionierendes und permanentes Lernen in

einer Organisation erfordert aber das abgestimmte Zusammenspiel verschiedener

zusätzlicher Elemente, welche im folgenden Abschnitt vorgestellt werden.


4.3 Determinanten der Lernfähigkeit einer Organisation

In den einzelnen Pfeilern der lernenden Organisation gibt es Komponenten, welche

die Lernfähigkeit der lernenden Organisation speziell stark beeinflussen. Eine Aus-

wahl dieser Elemente wird nun näher betrachtet. Anschliessend folgt eine Einord-

nung dieser Bausteine der lernenden Organisation in die drei Pfeiler sowie in die ler-

nende Organisation insgesamt.

Marktorientierung

Marktorientierung bedeutet, die Geschäftstätigkeit auf den für das Unternehmen re-

levanten Markt auszurichten. Dazu müssen in einem ersten Schritt Informationen

über Kunden, Wettbewerber und Marktentwicklungen gesammelt werden. Nach der

Verteilung dieser Informationen im gesamten Unternehmen lassen sich marktgerech-

te Entscheidungen treffen und umsetzen. Diese Ausrichtung auf den Markt begüns-

tigt die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, den Erfolg neuer Produkte sowie

eine verbesserte Profitabilität. Die konsequente Ausrichtung auf den „customer va-

lue“ ist zudem der zentrale Fokus im Anspruchsgruppenmanagement der Unterneh-

mung. Eine erfolgreiche Implementierung der Marktorientierung erfordert dezentrale

Verantwortlichkeiten, vorbildliches Verhalten der Führungskräfte sowie ein Anreiz-

und Entlohnungssystem, welches marktorientiertes Verhalten belohnt (vgl. Mohr/

Sengupta/Slater 2005: 110 ff.).53

Eine oft vorgebrachte Kritik gegen das Konzept der Marktorientierung besagt, dass

diese die Unternehmung von radikalen Innovationen abhält, da Kunden nicht in der

Lage sind, solche zu artikulieren (vgl. Mohr/Sengupta/Slater 2005: 115 f.). Bezüglich

der lernenden Organisation fällt dieser durchaus berechtigte Kritikpunkt nicht allzu

stark ins Gewicht. Die grossen Vorteile der Marktorientierung im Zusammenhang mit

dem organisationalen Lernen sind die damit verbundene Dynamisierung der Unter-

nehmung, die erhöhte Dezentralisierung resp. die zunehmende Verantwortung jedes

einzelnen Beschäftigten sowie das Verständnis für die sich entwickelnden Bedürfnis-

se der Kunden.

53 Details zu den Vorraussetzungen und auch mögliche Hindernisse auf dem Weg zur Marktorientie-

rung beschreiben Mohr/Sengupta/Slater (2005: 112 ff.).


Kompetenzmanagement

Weil die Bedeutung der Humanressource als Erfolgsfaktor eines Unternehmens un-

bestritten ist, gilt es, das Personalmanagement möglichst effektiv und erfolgsorien-

tiert zu gestalten. Das Kompetenzmanagement verspricht Lösungsansätze für eine

derartige Gestaltung des Personalmanagements. Dabei meint Kompetenz, befähigt

zu sein, eine Tätigkeit auszuüben oder auch die erfolgreiche Beherrschung einer be-

stimmten Situation (vgl. Laske/Habich 2004: 1006 ff.).54 Der Begriff Kompetenzma-

nagement umfasst die Ermittlung, die Entwicklung, die Evaluation der Kompetenzen

der Mitarbeiter sowie deren Ausrichtung auf die Unternehmensziele.55

Ein erfolgreiches Kompetenzmanagement führt dazu, dass Mitarbeiter über die

Kompetenz verfügen sich auch in unvorhersehbaren Situationen situationsadäquat

und damit unternehmenszielkonform verhalten können (vgl. Erpenbeck/von Rosen-

stiel 2003: XX). Das situationsadäquate Verhalten der Einzelnen begünstigt die Anti-

zipations- und Entwicklungsfähigkeit der gesamten Organisation, was die Wettbe-

werbsfähigkeit des Betriebs erhöht.

Die Implementierung eines funktionierenden Kompetenzmanagements setzt sowohl

die Kenntnis der Ziele und Strategien des Unternehmens voraus, als auch die Ge-

wissheit darüber, wie sich das Verhalten der Mitarbeiter auf diese Ziele ausrichten

lässt. Um aber überhaupt einen solchen Soll-/Ist-Vergleich durchführen zu können,

muss die Messung von Kompetenzen möglich sein (vgl. Laske/Habich 2004: 1011).

Doch gerade die für das Kompetenzmanagement notwendige Beobachtbarkeit bzw.

Messbarkeit von Kompetenzen stellt Unternehmen vor grosse Probleme. Zur Erfas-

sung der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen müssen verschiedene Mess-

verfahren kombiniert werden. Denn einzelne Verfahren messen resp. beurteilen je-

weils nur die Ausprägung gewisser Aspekte von Kompetenzen; es gibt kein sämtli-

54 In der Theorie wird der Begriff der Kompetenz unterschiedlich weit gefasst und definiert. Ein von

der hier verwendeten Definition abweichendes Begriffsverständnis haben bspw. Erpenbeck/von Rosenstiel (2003: XI).

55 Verglichen mit den Personalmanagement-Prozessfunktionen von Thom (2001: 118 ff.), lässt sich das Kompetenzmanagement am ehesten bei der Personalentwicklung einordnen (vgl. Laske/Habich 2004: 1007).


che Aspekte von Kompetenz erfassendes Messverfahren.56 In Folge des Beobacht-

barkeitsproblem stellt sich auch noch jenes der fehlenden Objektivität ein. Da sich

Kompetenzen nicht direkt beobachten lassen, müssen sie den Menschen indirekt

aufgrund deren Handelns und Verhaltens vom Beobachtenden zugeschrieben wer-

den (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: X ff.).57

Anreiz-/Entlohnungssystem

Wie bereits in Kap. 3.3 dargelegt, beeinflusst die Ausgestaltung des Anreiz- und Ent-

lohnungssystems das Verhalten der Beschäftigten des Unternehmens, indem es ge-

wisse Verhaltensweisen belohnt und andere nicht oder sie gar sanktioniert. Zur För-

derung und Aufrechterhaltung einer lernenden Organisation empfiehlt es sich u. a.,

den Ideenaustausch unter den Mitarbeitern zur Entwicklung des individuellen und

kollektiven Wissens sowie deren Risikobereitschaft zu fördern und marktfähige Inno-

vationen zu belohnen. Zudem dürfen allfällige, unverschuldete Misserfolge nicht be-

straft resp. sanktioniert werden, da sonst die Risikobereitschaft und Innovationsfreu-

de der Belegschaft sinkt.58

Ausschlaggebend für den spezifischen Einsatz von Anreiz- und Entlohnungsystemen

zur Förderung der betrieblichen Innovationsprozesse ist letztlich die Adaptionsrate

bzw. die Anzahl erfolgreich implementierter Ideen. Da sich dies jedoch erst am Ende

des Innovationsprozesses überprüfen lässt und damit keine aktive Steuerung des

Innovationsprozess zulässt, bedarf es weiterer Kriterien. Über die Ausrichtung des

Innovationsprozesses an der zeitlichen, der sachbezogenen sowie der sozialen Effi-

zienz wird eine globale Steuerung des Innovationsprozesses möglich (vgl. Thom

1992: 13 ff.). Die Auswahl bestimmter Innovationsinstrumente wie bspw. das BVW

erfolgt anhand des Kosten-Nutzen-Verhältnisses des jeweiligen Instrumentes (vgl.

Thom 1992: 13).59

56 Einen guten Überblick über die aktuell zur Verfügung stehenden Verfahren zur Kompetenzmes-

sung, primär im deutschsprachigen Raum, bieten John Erpenbeck und Lutz von Rosenstiel (2003) in dem von ihnen herausgegebenen „Handbuch Kompetenzmessung.“

57 Hier zeigt sich der Unterschied zwischen der Kompetenz und der Qualifikation. Die Qualifikation wird nicht erst durch Handeln sichtbar, sondern manifestiert bspw. durch ein in einem Prüfungs-prozess erworbenes Diplom oder Zertifikat (vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel 2003: XI).

58 Welches Ausmass an Ideenaustausch und Risikobereitschaft seitens der Mitarbeiter im konkreten Fall sinnvoll ist, bestimmen insbesondere Branchenzugehörigkeit, Geschäftsmodell und Entwick-lungsstadium der Unternehmung (vgl. Pümpin/Wunderlin 2005: 15 ff.).

59 Einen Überblick über spezifische Instrumente der betrieblichen Innovationsförderung ist bei Thom (1992: 29 ff.) zu finden.


Kommunikation

Funktionierende Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass stets die richtigen

Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort im Unternehmen zur Verfügung ste-

hen. Zudem muss Klarheit darüber herrschen, wer welche Informationen hat und wer

die Verantwortung sowie die Kompetenz für welche Aufgabe trägt. Als Folge davon

fällt es den Mitarbeitern relativ leicht sich in den richtigen Teams zusammen zu fin-

den, um wirksam die Probleme, welche sich dem Unternehmen stellen, zu lösen und

auch ihre individuellen Aufgaben effizient zu erfüllen (vgl. Doppler/Lauterburg 2005:

336 f.).

Eine solche intakte Kommunikation fördert den Wissensaustausch unter den Mitar-

beitenden im Unternehmen und ermöglicht dadurch erst das Entstehen einer kollekti-

ven Wissensbasis, welche das organisationale Lernen als Bezugspunkt benötigt.

Auch die Weiterentwicklung dieser Wissensbasis, das eigentliche organisationale

Lernen, erfordert den Wissens- und Erfahrungsaustausch der Individuen im Unter-

nehmen.

Organizational slack

Organizational slack bezeichnet Ressourcenüberschüsse von Ressourcen wie Per-

sonal, Lagerbestände, Kapital oder auch ungenutzte Kapazität über dem für die Her-

stellung eines gegebenen Outputs minimal notwendigen Bedarf an Inputs (vgl. Noh-

ria/Gulati 1996: 1246). Dadurch entsteht ein Puffer, welcher die Reaktionsfähigkeit

und die Flexibilität des Unternehmens erhöht (vgl. Bea/Göbel 2006: 469). Zudem

besteht aufgrund des Ressourcenüberschusses die Möglichkeit, den Mitarbeitern

während der Arbeitszeit Freiräume für Aktivitäten, die sie für wichtig halten und die

nicht unmittelbar einen wirtschaftlichen Nutzen generieren, einzuräumen (vgl. Müller-

Stewens/Lechner 2005: 434).

Nohria/Gulati (1996: 1248 ff.) untersuchten den Zusammenhang von organizational

slack und Innovation in Unternehmen.60 Sie kamen zum Schluss, dass sich die Be-

ziehung zwischen organizational slack und Innovation durch eine inverse U-förmige

Kurve darstellen lässt. Die Form der Kurve erklären zwei Effekte: Die Auswirkung

60 Die Resultate von Nohria und Gulati wurden durch eine spätere, etwas anders aufgebaute Unter-

suchung von Herold/Jayaraman/Narayanaswamy (2006: 372 ff.) im Kern bestätigt.


von slack auf das Experimentieren und jener von slack auf die Disziplin bei der Um-

setzung der Experimente. Zu wenig slack hält Mitarbeiter von unsicheren Experimen-

ten ab und zu viel slack verursacht eine gewisse Nachlässigkeit und Disziplinlosigkeit

bei der Implementierung der Idee. Konsequenterweise ist ein Ressourcenüberschuss

nicht prinzipiell gut oder schlecht, sondern es kommt auf das in einem Unternehmen

vorhandene Ausmass an slack an.

Aufgrund der ähnlichen Charakteristik von Innovation und lernender Organisation soll

in vorliegender Arbeit für die Beziehung slack zu lernender Organisation das Gleiche

gelten wie für den Zusammenhang von slack zu Innovation. Es gilt also, das optimale

Ausmass an slack zu finden, um das Lernen und die Weiterentwicklung zu ermögli-

chen, ohne dass zu ausgeprägte Ressourcenüberschüsse die Entwicklungstätigkei-

ten durch aufkommende Nachlässigkeiten verhindern. Welcher Umfang an organiza-

tional slack im konkreten Fall optimal ist, hängt u. a. von der Branchenzugehörigkeit,

von der Phase der Unternehmensentwicklung61 oder der Unternehmenskultur ab

(vgl. Nohria/Gulati 1996: 1260).

Infolge Ressourcenüberschuss gewährte Freiräume für die Mitarbeiter zur Entwick-

lung von Ideen und zur Bearbeitung eigener Projekte während der betrieblichen Ar-

beitszeit verursachen für das Unternehmen in einer ersten Phase primär Kosten

resp. haben den Charakter einer Investition, da sich der Betrieb zu einem späteren

Zeitpunkt daraus einen ökonomischen Vorteil erhofft (vgl. Loderer et al. 2005: 149

ff.). Eine Möglichkeit zur Minimierung des Risikos besteht in der konsequenten Kon-

trolle und Fortschrittsmessung der laufenden Projekte der Mitarbeiter seitens des

Unternehmens (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005: 434).

61 Pümpin/Wunderlin (2005: 39 ff.) haben die Unternehmensentwicklung in Phasen eingeteilt, indem

sie Lebenszykluskonzepte, wie bspw. den Produkt-Lebenszyklus, auf das gesamte Unternehmen übertragen haben.


Spezialisierungsgrad

Der Grad der Spezialisierung bestimmt das Ausmass der Zerlegung einer Aufgabe in

einzelne voneinander verschiedene Teilaufgaben, wobei die Arbeitsteilung nach Ver-

richtungen, Objekten und Rang erfolgen kann.62 Mit dem zunehmenden Grad an

Spezialisierung verliert der einzelne Mitarbeiter immer mehr den Überblick über den

gesamten Leistungserstellungsprozess der Unternehmung (Bea/Göbel 2006: 299 ff.).

Dafür kann er die ihm zugewiesene Aufgabe tendenziell effizienter erfüllen (vgl. Kie-

ser/Walgenbach 2007: 81).

Zur Förderung einer lernenden Organisation empfiehlt sich grundsätzlich ein mög-

lichst geringes Ausmass an Spezialisierung, da ein breites Aufgabenfeld herausfor-

dernde Tätigkeiten schafft und dadurch die intrinsische Motivation steigert. Dies führt

in der Tendenz zu einer stärkeren Identifikation mit dem Arbeitgeber und zu einer

zunehmenden Angleichung von individuellen Zielen an die Ziele der Unternehmung

(vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 80 ff.). Welches im konkreten Fall das richtige Aus-

mass an Spezialisierung darstellt, bestimmen insbesondere die Branchenzugehörig-

keit resp. die Tätigkeit der Unternehmung sowie die zur Verfügung stehenden Hu-

manressourcen.

Transparenzgrad

Der in einem Unternehmen vorherrschende Transparenzgrad bestimmt, inwieweit die

Mitarbeiter über die Ziele und Vorhaben des Unternehmens informiert sind. Ein ge-

ringer Transparenzgrad hat u. a. die Vorteile, dass sich wettbewerbsrelevante Infor-

mationen gegenüber Konkurrenten besser schützen lassen, oder dass Interessen-

gruppen Entscheide der Unternehmensleitung weniger gut beeinflussen können (vgl.

Müller-Stewens/Lechner 2005: 113).

Bezogen auf die lernende Organisation hat ein hoher Grad an Transparenz innerhalb

der Organisation aber grosse Vorteile, weil diese bzgl. betrieblicher Vorhaben eine

hohe Lerngeschwindigkeit fördert. Wenn die Mitarbeiter die Ziele sowie die dahinter

stehenden Annahmen ihrer Unternehmung kennen, können sie ihr Verhalten bei der

62 Bei der Art der Spezialisierung wird typischerweise zwischen der Spezialisierung nach Verrichtung

und jener nach Objekten unterschieden (vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 87). Zudem kann die Spe-zialisierung auch nach dem Rang erfolgen, d. h. es findet eine Trennung zwischen Management- und Realisationsfunktionen statt (vgl. Bea/Göbel 2006: 302).


täglichen Arbeit daran ausrichten und die Annahmen auch laufend überprüfen. Stellt

ein Angestellter eine Diskrepanz zwischen den getroffenen Annahmen und der Reali-

tät fest, kann er dies unverzüglich mitteilen und das Unternehmen versucht, sich so-

fort der neuen Situation entsprechend zu handeln (vgl. Müller-Stewens/Lechner

2005: 113 f.).

Personalbeschaffung

Einige der bereits besprochenen Determinanten der Lernfähigkeit einer Organisation

haben die Verhaltensbeeinflussung der im Unternehmen tätigen Mitarbeiter zum Ziel,

um dadurch eine lernende Organisation zu schaffen und zu erhalten. Somit fällt der

Rekrutierung neuer Mitarbeiter bzgl. des organisationalen Lernens eine relativ wich-

tige Rolle zu. Denn werden die richtigen bzw. die zu den Unternehmenszielen pas-

senden Personen eingestellt, lässt sich viel Aufwand bei späteren Massnahmen zur

Verhaltensbeeinflussung einsparen.

Einerseits hängt der Erfolg der Personalbeschaffung von der Qualität der vorgelager-

ten Personalbedarfsermittlung ab. Letztere ermittelt den Personalbedarf in quantitati-

ver, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht und schafft dadurch eine gute Aus-

gangslage für die Personalbeschaffung (vgl. Thom 2001: 119 f.). Andererseits tragen

die Mitarbeiter des Personalbereichs die primäre Verantwortung für den Prozess der

Personalbeschaffung. Damit die Personalverantwortlichen durch diese Tätigkeit ei-

nen substanziellen Wertebeitrag an das Unternehmen leisten können, haben sie ins-

besondere zwei verschiedene Aufgaben wahrzunehmen: Sie müssen operative und

strategische Prozesse beherrschen sowie auch das Personalmanagement. Um die-

sen Anforderungen zu genügen, müssen sie verstehen, welche Ergebnisse das Un-

ternehmen von ihnen erwartet, welche Rollenbilder damit verbunden und welche Ak-

tivitäten dazu nötig sind.63 Die Bedeutung der Aufgaben erfordert seitens der Unter-

nehmensleitung dementsprechend eine sorgfältige Auswahl der Personalverantwort-

lichen (vgl. Ulrich 1997: 24 ff.).

Die soeben beschriebenen Determinanten der Lernfähigkeit unterstützen die drei

Pfeiler der lernenden Organisation und tragen alle zu einem funktionierenden organi-

63 Details zu den erwarteten Ergebnissen, Rollenbildern und Aktivitäten beschreibt Ulrich (1997: 24

ff.).


sationalen Lernen bei. Sie wirken dabei nicht unabhängig voneinander und sind nicht

frei von Überschneidungen, wie die nachfolgende Abbildung illustriert:

Spezialisier-ungsgrad

Transparenz-grad

Markt-orientierung

Kompetenz-management

Personal-beschaffung

Slack

Unternehmens-kultur

Wissens-management

Organisations-modelle

Anreiz-system

Kommuni-kation

Spezialisier-ungsgrad

Transparenz-grad

Markt-orientierung

Kompetenz-management

Personal-beschaffung

Slack

Unternehmens-kultur

Wissens-management


Unternehmens-kultur

Wissens-management


Unternehmens-kultur

Wissens-management


Anreiz-system

Kommuni-kation

Abb. 12: Determinanten der Lernfähigkeit und Pfeiler der lernenden Organisation (eigene Darstellung).

Qualität und Lernfähigkeit der lernenden Organisation hängen sowohl von den drei

Pfeilern als auch von den acht Determinanten der Lernfähigkeit ab. Als Basis einer

lernenden Organisation wirken, wie in Abb. 11 veranschaulicht, die drei Pfeiler Un-

ternehmenskultur, Wissensmanagement und Organisationsmodelle. Zusätzlich kann

mit den acht Determinanten der Lernfähigkeit gezielt auf eine verbesserte Lernfähig-

keit der Unternehmung hingearbeitet werden. Abbildung 12 verdeutlicht die Zusam-

menhänge:64

einzelne Determinanten sind spezifische Ausprägungen der drei Pfeiler

andere werden durch die drei Pfeiler beeinflusst

teilweise beeinflussen die Determinanten einzelne Pfeiler

64 Abbildung 12 zeigt nicht alle, sondern nur die aus Sicht des Verfassers wichtigsten Beziehungen

zwischen den Elementen der lernenden Organisation.


4.4 Reifegrad der lernenden Organisation

In diesem Abschnitt geht es darum, die bisherigen Erkenntnisse und die Zusammen-

hänge aus Abb. 12 zu nutzen, um ein Messinstrument zu entwickeln, welches die

Qualität bzw. den Reifegrad einer lernenden Organisation messen kann. Ausgehend

von Abb. 12 gilt es, in einem ersten Schritt, die einzelnen Elemente – d. h. die acht

Determinanten und die drei Pfeiler – auf ihre individuelle Bedeutung für die lernende

Organisation zu beurteilen. Diese Beurteilung der einzelnen Elemente erfolgt nach

untenstehendem Schema.

Wichtigkeit momentaneAusprägung Reifegrad

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3

WürdigungX =

Handlungsbedarf undLernprozesse

Wichtigkeit momentaneAusprägung Reifegrad

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3

WürdigungX =

Handlungsbedarf undLernprozesse

Abb. 13: Beurteilung des Reifegrads der lernenden Organisation und Ableitung von Handlungsalterna-tiven (eigene Darstellung).

Nach dem dritten Schritt in Abb. 13 ist die Beurteilung des Reifegrads der lernenden

Organisation abgeschlossen. Die nachfolgende Würdigung und die daraus erforderli-

chen Massnahmen sind Gegenstand des letzten Kapitels dieser Arbeit.


Die nachfolgende Tabelle konkretisiert den ersten Schritt und beurteilt die Wichtigkeit

sämtlicher elf Elemente für die Qualität einer lernenden Organisation, wobei die Ein-

stufungen hoch, mittel und tief unterschieden werden:

Element Wichtigkeit Begründung

Unternehmenskultur Hoch Verhaltenssteuerung

Organisationsmodelle Hoch Geben der lernenden Organisation ihre Struktur

Wissensmanagement Hoch Wissen als Vorraussetzung des Lernens

Personalbeschaffung Hoch Werte/Verhaltensweisen der neuen Mitarbeiter

Kommunikation Hoch Ermöglicht den Austausch von Wissen

Anreizsystem Hoch Verhaltenssteuerung

Kompetenzmanagement Hoch Steigert Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter

Organizational slack Mittel Schafft Handlungsspielraum

Transparenzgrad Mittel Motivation

Spezialisierungsgrad Tief Gesamtsicht geht verloren, wenn zu hoch

Marktorientierung Mittel Kundenfokus v. a. kurzfristig wichtig

Tab. 5: Wichtigkeit der Elemente einer lernenden Organisation für deren Qualität (eigene Darstel-lung).65

Nach der Einschätzung der Wichtigkeit folgt im zweiten Schritt die Beurteilung der

momentanen Ausprägung der elf Elemente im Unternehmen. Dazu unterscheidet

das vorliegende Messinstrument für das organisationale Lernen förderliche, neutrale

und hemmende Ausprägung jedes einzelnen Elements. Zur Unterstützung der Beur-

teilung der Elemente bzgl. ihres Beitrags zum organisationalen Lernen dienen die

Ausführungen in den Abschnitten 4.1, 4.2 und 4.3. Diese Informationen bieten aber

lediglich eine Orientierungshilfe resp. beschreiben Ausprägungen der Elemente, wel-

che eine lernende Organisation begünstigen. Inwiefern sich diese Ausführungen auf

ein spezifisches Unternehmen übertragen lassen, müssen die Betroffenen im Unter-

nehmen selbst anhand ihrer eigenen Einschätzung entscheiden.

Zur konkreten Abgrenzung zwischen förderlicher, neutraler und hemmender Ausprä-

gung der Elemente existieren keine allgemeingültigen Kriterien, da Unternehmen in

ihrer Situation bzgl. Lernfähigkeit insofern differieren, als dass eine spezifische

65 Eine tiefe oder mittlere Wichtigkeit beruht auf einer relativen Beurteilung und bedeutet nicht, dass

diese Elemente für eine lernende Organisation belanglos sind. Vielmehr ist es so, dass andere Komponenten im Vergleich einen grösseren Einfluss auf die Qualität der Lernfähigkeit ausüben.


Massnahme in verschieden Betrieben unterschiedlich wirkt. Als Hilfe zur Einordnung

dienen den Verantwortlichen in der Praxis folgende Leitsätze:

Förderlich: Elemente, welche das Lernen und die Interaktion von Mitarbeitern ak-

tiv unterstützen

Neutral: Diese Elemente, haben mit ihrer momentane Ausprägung keinen Ein-

fluss auf das individuelle und kollektive Lernen im Unternehmen

Hemmend: Elemente, die durch ihre aktuelle Ausprägung das Lernen des Einzel-

nen sowie den Informations- und Wissensaustausch beeinträchtigen oder gar

verhindern

Nach der Einschätzung der Wichtigkeit und der Ausprägung folgt die Zuordnung von

Punkten nach dem Schema in Tab. 6:

Wichtigkeit Ausprägung

Hoch 3 Punkte Förderlich 3 Punkte

Mittel 2 Punkte Neutral 2 Punkte

Tief 1 Punkt Hemmend 1 Punkt

Tab. 6: Quantitative Bewertung der Wichtigkeit und der Ausprägung (eigene Darstellung).

Durch die Multiplikation der beiden Werte je Element der lernenden Organisation er-

gibt sich die Punktzahl pro Element. Die Summierung der elf Punktzahlen führt zur

Gesamtpunktzahl der Organisation. Es stellt sich dabei die Frage, ob die Werte der

drei Pfeiler der lernenden Organisation stärker gewichtet werden sollen als jene der

acht Determinanten. Vor dem Hintergrund der bisherigen Aussagen dieser Arbeit zu

den Komponenten des organisationalen Lernens empfiehlt sich eine derartige Unter-

scheidung, indem bspw. die Werte der drei Pfeiler zwei- oder dreifach gewertet wer-

den, da diese den unverzichtbaren Kern der lernenden Organisation bilden. Mit Hilfe

der untenstehenden Skala lässt sich der Reifegrad der lernenden Organisation ermit-

teln:

Punktzahl 111 - 94 91 - 67 66 - 0

Reifegrad A B C

Tab. 7: Reifegrad der lernenden Organisation (eigene Darstellung).66

66 Die Punktzahlen in dieser Tabelle basieren auf einer zweifachen Gewichtung der drei Säulen der

lernenden Organisation im Vergleich zu den Determinanten der Lernfähigkeit.


Das Verfahren entspricht einer Form der Nutzwertanalyse, wobei aber nicht – wie bei

der Nutzwertanalyse üblich – mehrere Alternativen verglichen und auf ihren Nutzen

hin überprüft werden (vgl. Brauchlin 1978: 217 ff.). Vorliegendes Instrument versucht,

die aktuelle Qualität des organisationalen Lernens abzuschätzen.

Je höher der ermittelte Wert, desto höher ist die Lernfähigkeit der Organisation resp.

der Nutzen für das Unternehmen. Um den höchsten Reifegrad zu erlangen, müssen

im hier vorgeschlagenen Instrument 85 Prozent der insgesamt möglichen Punkte

erzielt werden. Die relativ hohen Anforderungen des Reifegrades A rechtfertigen sich

durch dessen Aussage. Das A soll den Betroffenen signalisieren, dass momentan

kein unmittelbarer Handlungsbedarf zur Weiterentwicklung der lernenden Organisati-

on besteht und die Ressourcen entsprechend andernorts eingesetzt werden können.

lernende Organisationen mit einem Reifegrad A erleichtern den Beteiligten im Unter-

nehmen das Erreichen der Unternehmensziele und stiften dadurch ihren Nutzen.

Falls das organisationale Lernen einen substanziellen Beitrag zur Zielerreichung des

Betriebs leisten soll, besteht bei Unternehmen mit einem Reifegrad B i. d. R. selekti-

ver Handlungsbedarf bei einzelnen Komponenten. Resultiert aus der Nutzwertanaly-

se lediglich ein Reifegrad C, ist die Lernfähigkeit der Unternehmung gering und der

Beitrag der lernenden Organisation zur Zielerreichung entsprechend marginal.

In der praktischen Anwendung muss dieses Messinstrument an die spezifischen Ge-

gebenheiten der Unternehmung angepasst werden. Dies bezieht sich insbesondere

auf die hier vorgeschlagene Wichtigkeit der Elemente für das organisationale Lernen.

Zudem ist auch denkbar, dass ein weiteres, nicht behandeltes, Element zentrale Be-

deutung für die Qualität des organisationalen Lernens hat. Bei dieser Beurteilung

spielen u. a. die Geschäftstätigkeit der Unternehmung, die Branchenzugehörigkeit

sowie der Stand der Unternehmensentwicklung eine Rolle.


Die nächste Tabelle zeigt das gesamte Verfahren beispielhaft im Überblick:

Element Wichtigkeit Punkte 1

Ausprägung Punkte 2

Punkte 1*2

Unternehmenskultur Hoch 6 neutral 2 12

Wissensmanagement Hoch 6 förderlich 3 18

Organisation Hoch 6 förderlich 3 18

Personalbeschaffung Hoch 3 hemmend 1 3

Kommunikation Hoch 3 förderlich 3 9

Anreizsystem Hoch 3 neutral 2 6

Kompetenzmanagement Tief 1 förderlich 3 3

Organizational slack Mittel 2 förderlich 3 6

Transparenzgrad Mittel 2 hemmend 1 2

Spezialisierungsgrad Tief 1 neutral 2 2

Marktorientierung Mittel 2 neutral 2 4

Punkte Total 83

Reifegrad B

Tab. 8: Die Nutzwertanalyse (eigene Darstellung).

Das Verfahren erlaubt dem Praktiker eine relativ einfache und rasche Beurteilung der

Qualität des organisationalen Lernens seiner Unternehmung sowie eine Einschät-

zung des notwendigen Handlungsbedarfs zur Steigerung der Lernfähigkeit der Orga-

nisation. Damit der Praktiker dieses Instrument wirksam nutzen kann, muss er vor

dessen Anwendung folgende Punkte klären:

Geschäftstätigkeit, Branchenzugehörigkeit und Stand der Entwicklung seiner Un-

ternehmung

Angestrebte Bedeutung des organisationalen Lernens für den betrieblichen Alltag

sowie auch den Unternehmenserfolg

Spezifiche Determinanten der Lernfähigkeit seiner Unternehmung

Die Ergebnisse der Nutzwertanalyse müssen anschliessend vor dem Hintergrund

dieser Faktoren interpretiert bzw. in eine konkrete Handlungsagenda umgesetzt wer-

den.

Führung 61

5 Führung

5.1 Anforderungen an Führungskräfte

Führungskräfte stehen im Fokus sowohl innerhalb des Unternehmens als auch, v. a.

bei grossen Unternehmen, der Öffentlichkeit. Als Folge davon nehmen sie eine Vor-

bildfunktion wahr. Sie haben die Aufgabe, der Organisation zu einem tragfähigen

Selbstverständnis bzgl. des Unternehmenszweckes zu verhelfen und dadurch die

gesamte Belegschaft zur unternehmenszielkonformen Mitarbeit zu motivieren (vgl.

Müller-Stewens/Lechner 2005: 442 f.). Daneben müssen Führungskräfte weitere

Aufgaben erfüllen. Nach Malik (2007: 71 ff.) sind dies mindestens fünf: Führungskräf-

te haben für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu entscheiden, zu kontrollieren sowie

Menschen zu fördern und zu entwickeln. Diese fünf Aufgaben fallen auch während

der Strategieumsetzung und in der lernenden Organisation an.

Als grundsätzliches Gütekriterium für Führungskräfte eignet sich ihre Wirksamkeit.

Diese erreichen sie über eine bestimmte Art des Handelns, indem sie sich an be-

stimmte Grundsätze halten. Konkret sollen Führungskräfte ihr Handeln an Resultaten

ausrichten, versuchen, den Beitrag zum Ganzen zu sehen, sich auf Weniges zu kon-

zentrieren, vorhandene Stärken nutzen, Vertrauen aufbauen und positiv denken (vgl.

Malik 2000: 21 ff.).

Nebst der Konzentration auf bestimmte Aufgaben und der Orientierung an ausge-

wählten Grundsätzen sind die Führungskräfte nach Malik (2000: 277 ff.) dann wirk-

sam, wenn sie nachfolgende spezifische Werkzeuge perfekt anzuwenden wissen:

Die Sitzung, der Bericht, die Gestaltung von Stellen und die Steuerung des Einsatzes

von Menschen, die persönliche Arbeitsmethodik, das Budget und die Budgetierung,

die Leistungsbeurteilung sowie die systematische Trennung von Überflüssigem.

Wirksame Führungskräfte haben sowohl für die erfolgreiche Strategieumsetzung als

auch für die lernende Organisation grosse Bedeutung. Zusätzlich zu den genannten

allgemeinen Aufgaben und Anforderungen an Führungskräfte, haben diese sowohl

im Strategieumsetzungsprozess, als auch bei der Entwicklung sowie bei der Auf-

rechterhaltung einer lernenden Organisation weitere spezifischere Aufgabenstellun-

gen zu lösen, welche in den nachfolgenden zwei Abschnitten erläutert werden.

Führung 62

5.2 Führung der Strategieumsetzung

Erst wenn sich das oberste Management demonstrativ hinter eine Strategie stellt,

bestehen Aussichten auf eine erfolgreiche Umsetzung (vgl. Müller-Stewens/Lechner

2005: 442). Dazu müssen sich die Manager zuerst auf eine bestimmte Strategie fest-

legen. Die eigentliche Umsetzung erfolgt anschliessend auf den unteren Hierarchie-

stufen, wobei diese nur gelingt, wenn auch jene Menschen mit der Strategie bzw.

den fundamentalen Prioritäten ihrer Organisation übereinstimmen (vgl. Floyd/Wool-

dridge 1992: 27 f.). Über zwei Schritte lässt sich dieser Konsens erreichen. Die Füh-

rungskräfte müssen den Menschen im Betrieb die Strategie erläutern. Wenn die Mit-

arbeiter die Strategie verstehen, folgt der Aufbau von Commitment gegenüber der

neuen Strategie, indem bspw. Anreizsysteme und Strukturen an die neue Strategie

angepasst werden (vgl. Floyd/Wooldridge 1992: 37 f.).

Weiter haben die Führungskräfte vor der eigentlichen Umsetzung der Strategie die in

Kap. 3.3.2 diskutierten Hindernisse der Strategieumsetzung zu eruieren und best-

möglichst zu entschärfen. Während dem eigentlichen Umsetzungsprozess geht es

primär darum, eine aufgabengerechte Ressourcenzuteilung sowie den Informations-

fluss sicherzustellen und die Koordination der verschiedenen Aufgaben und Teilpro-

jekte auf das Ziel der Umsetzung zu garantieren.

5.3 Führung einer lernenden Organisation

Wie dies bereits Abb. 12 impliziert, ist die Führung einer lernenden Organisation rela-

tiv komplex und anspruchsvoll. Das Management – d. h. der Aufbau sowie auch die

Aufrechterhaltung – einer lernenden Organisation umfasst grob vier Komponenten,

welche permanente Beachtung verlangen:

Bestimmung der Aufgaben der lernenden Organisation und damit der Bedeutung

des organisationalen Lernens für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens bzw.

der gewünschten Qualität der lernenden Organisation

Ermittlung des aktuellen Reifegrades der lernenden Organisation (vgl. Kap. 4.4)

Weiterentwicklung der lernenden Organisation im Umfang der ermittelten Diffe-

renz zwischen gewünschtem und aktuellem Reifegrad

Permanente Qualitätssicherung resp. Unterhalt der lernenden Organisation – das

bedeutet Management der elf Elemente aus Abb. 12

Führung 63

Auch wenn die Bedeutung des organisationalen Lernens im heutigen Wettbewerbs-

umfeld tendenziell steigt, gibt es auch Phasen der Unternehmensentwicklung, in wel-

chen das organisationale Lernen relativ zu anderen Aufgaben und Zielen der Organi-

sation an Wichtigkeit einbüsst.67 Die unterschiedliche Bedeutung des organisationa-

len Lernens im Zeitablauf beruht u. a. auf der sich ändernden Geschäftstätigkeit oder

der Entwicklung der finanziellen Situation des Betriebs. Knappheit an Ressourcen

zwingt Unternehmen dazu, laufend zu evaluieren, in welchem Umfang insbesondere

Humanressourcen und finanzielle Mittel zur Optimierung des organisationalen Ler-

nens eingesetzt werden sollen. Dementsprechend gilt es, den angestrebten Reife-

grad der lernenden Organisation (vgl. dazu Kap. 4.4) mit einer möglichst geringen

Ressourcenbeanspruchung zu realisieren.

Nebst den anfallenden Führungsaufgaben in einer lernenden Organisation unter-

scheidet Senge (2006: 319 ff.) drei Typen von Führungskräften, die es braucht, um

eine lernende Organisation aufzubauen und aufrecht zu erhalten resp. diese Aufga-

ben umfassend wahrzunehmen. Local line leaders integrieren innovative Praktiken in

den alltäglichen Leistungserstellungsprozess. Network leaders fungieren als interne

Helfer, welche Ideen und innovative Praktiken im Betrieb unter den verschiedenen

Abteilungen, Teams und Bereichen verteilen. Zudem bauen sie spezifische Netzwer-

ke auf, die den Wissensaustausch im Unternehmen fördern. Executive leaders ges-

talten die Umgebung für Innovation und Veränderung und leben die Innovationsori-

entierung auch vor. Sämtliche dieser Typen von Leadern sind voneinander abhängig,

was zeigt, dass eine lernende Organisation Führungspersönlichkeiten auf verschie-

denen Ebenen benötigt.

67 Beispiele für Phasen der Unternehmensentwicklung, in welchen das organisationale Lernen nicht

prioritär ist, sind Unternehmenskrisen und Restrukturierungen. Die Erkenntnisse aus solchen aus-serordentlichen Situationen sind im Nachgang detailliert zu evaluieren, um daraus Lernen zu kön-nen.

Lerntransfer aus der Praxis 64

6 Lerntransfer aus der Praxis

6.1 Ziel und Quellen

Ziel dieses Kaptitels ist es, die bisherigen theoretisch gewonnen Erkenntnisse bzgl.

lernender Organisation und Strategieumsetzung mit Wissen und Erfahrungen von

Praktikern zu ergänzen, um den Beitrag der lernenden Organisation zur Strategie-

umsetzung im nächsten Kapitel umfassender beurteilen zu können. Dies erfolgt in

zwei Richtungen: Einerseits durch den Erfahrungsbericht eines über Jahre erfolgrei-

chen Top-Managers und andererseits durch die Erkenntnisse einer kürzlich publizier-

ten, umfassenden empirischen Studie über Management-Erfolg in Europa.

Das Kapitel stützt sich damit auf folgende zwei Bücher:

„Winning“ von Jack Welch und Suzy Welch: Darin wird beschrieben, was aus der

Sicht der Autoren für den unternehmerischen Erfolg entscheidend ist (Welch/

Welch 2005: 11 ff.).

„Was Top Unternehmen anders machen“ von Franz Bailom, Kurt Matzler und Die-

ter Tschemernjak: Die Autoren wollten herausfinden, warum einige Unternehmen

auch unter schwierigen Bedingungen immer wieder überdurchschnittliche Erfolge

erzielen. Sie haben die Ergebnisse ihres Strategieforschungsprojekts, an wel-

chem 1’100 Führungskräfte teilnahmen, im Buch zusammengetragen. Zudem

enthält das Werk Stellungnahmen einiger Führungspersönlichkeiten (vgl. Bailom/

Matzler/Tschemernjak 2006: 9 ff.).

Nachfolgend werden Erkenntnisse aus diesen beiden Büchern zu den relevanten

Themen dieser Arbeit präsentiert.

6.2 Change Management

Eine Veränderung sollte relativ geordnet ablaufen, um die Erfolgschancen zu erhö-

hen. Dies fällt leichter, wenn das angestrebte Veränderungsprojekt ein klares und

kommuniziertes Ziel verfolgt. Da Wandel den menschlichen Bedürfnissen nach Stabi-

lität und Sicherheit zuwiderläuft und dadurch Widerstände hervorruft, sind in Verän-

derungsprojekten nur die besten und überzeugendsten Mitarbeiter mit entscheiden-

den Aufgaben zu betrauen (vgl. Welch/Welch 2005: 148 ff.).


Als Folge des zu Beginn von Kap. 2.1 beschriebenen Marktzustandes der Hyper-

competition, gelingt es nur wenigen Unternehmen, mit neuen Produkten am Markt

auch höhere Preise durchzusetzen. Von den wenigen Unternehmen, welche dies

trotzdem schaffen, sind überdurchschnittlich viele sog. Veränderer. Diese Unterneh-

men versuchen mit radikalen Innovationen bzw. fundamentalen Neuerungen auf der

Produkt- und Prozessebene den Markt zu beeinflussen und zu ändern. Optimierer

sind dagegen solche Unternehmen, welche bspw. über Kostenmanagement beste-

hende Prozesse und Produkte verbessern (vgl. Bailom/Matzler/Tschemernjak 2006:

23 ff.), also lediglich inkrementalen Wandel (vgl. Kap. 2.2) tätigen.

6.3 Strategie und Strategieumsetzung

In den Phasen vor der Strategieumsetzung, während der Strategieentwicklung, soll-

ten ein möglichst enger Personenkreis, wie bspw. die Top-Führungskräfte, in den

Prozess involviert sein.68 Zum Einen, weil Führungskräfte das Potenzial der Beleg-

schaft am Besten einschätzen können und zum Andern, weil sie letztlich die Verant-

wortung für den Erfolg der Strategie tragen. Die von ihnen entwickelte Strategie sollte

relativ allgemein formuliert sein und dem Unternehmen die grobe Richtung der zu-

künftigen Entwicklung vorgeben; die weitere Detaillierung folgt in der Phase der Stra-

tegieumsetzung. Dadurch kann sie über eine lange Zeit bestehen bleiben (vgl.

Welch/Welch 2005: 179 ff.).

Für eine erfolgreiche Umsetzung benötigt ein Unternehmen einerseits eine Strategie,

die auf einem Wettbewerbsvorteil fusst und andererseits die Zuteilung der richtigen

Mitarbeiter zu den passenden Aufgaben. Als drittes wichtiges Element fungiert die

Identifizierung, Anpassung und kontinuierliche Weiterentwicklung von Best Practices,

auch von solchen der Konkurrenz. Eine neue Strategie heisst nicht, alles neu erfin-

den zu müssen. Vielmehr geht es um die Suche nach der jeweils besseren Methode

oder der besseren Idee, unabhängig von der Quelle (vgl. Welch/Welch 2005: 182 ff.).

68 Anderer Meinung ist Brabeck-Letmathe (2006: 239), der empfiehlt, die Mitarbeiter bei den grossen

strategischen Entscheidungen möglichst umfassend einzubinden. Dies fördere das unternehmeri-sche Denken und Handeln innerhalb der Belegschaft.


Das Forschungsprojekt von Bailom/Matzler/Tschemernjak (2006: 50 ff.) kam zu zwei

zentralen Ergebnissen bzgl. des Unternehmenserfolgs resp. der erfolgreichen Stra-

tegieumsetzung:69

Der Unternehmenserfolg entscheidet sich nicht primär am Markt, sondern im In-

nern des Unternehmens. Zentrale Merkmale überdurchschnittlich erfolgreicher70

Unternehmen sind insbesondere die Innovationsfähigkeit, Kernkompetenzen und

die Marktorientierung. Treibende Kräfte dahinter bilden die Innovationsorientie-

rung des Managements, das Vorhandensein einer Entrepreuneurship-Kultur so-

wie die Stärke der Unternehmenskultur.

Nicht einzelne Managementmethoden und Instrumente sondern Einstellungen,

Werte, Denkmuster und Verhaltensweisen des Top-Management-Teams bilden

die Basis für nachhaltigen Erfolg

Bailom/Matzler/Tschemernjak (2006: 48 f.) weisen weiter darauf hin, dass der Erfolg

des Unternehmens resp. der Strategie nicht unwesentlich auch von nicht beeinfluss-

baren Faktoren der globalen Umwelt abhängt. Zusätzlich spielt der Zufall eine wichti-

ge Rolle.

6.4 Lernende Organisation

„Entfalten kann sich eine Strategie am besten in einer lernenden Organisation, in der

jeder versucht, jeden Tag alles ein bisschen besser zu machen.“ (Welch/Welch 2005:

182). Dazu braucht es Mitarbeiter, die auch ausserhalb des Unternehmens aktiv

nach besseren Methoden suchen, diese kopieren sowie effektiver gestalten und

schliesslich auf das eigene Unternehmen übertragen (Welch/Welch 2005: 182).71

Wirkliches Lernen gelingt nur in Krisen oder in Situationen, in welchen sich das Un-

ternehmen ernsthaft gefordert fühlt, die Zukunft neu zu gestalten. Erfolge der Ver-

gangenheit hindern Unternehmen oft am Lernen, da die Organisation versucht, die

bisherigen Erfolgsmuster immer wieder abzurufen. In solchen Fällen müssen die

obersten Führungskräfte versuchen, bewusst eine gewisse Unruhe ins Unternehmen 69 Für detaillierte Angaben zur Vorgehensweise in diesem Forschungsprojekt wird auf Bailom/Matz-

ler/Tschemernjak (2006: 43 ff.) verwiesen. 70 Erfolg bemisst sich in diesem Forschungsprojekt anhand von vier Dimensionen: Rentabilität,

Wachstum, vorteilhafte Marktposition sowie der subjektiven Einschätzung der Führungskräfte bzgl. der Fähigkeit ihres Unternehmens, zukünftige Herausforderungen bewältigen zu können (vgl. Bai-lom/Matzler/Tschermernjak 2006: 43 f.).

71 Vgl. dazu auch das folgende Kapitel zur Strategie und deren Umsetzung.


hineinzutragen, um die Erstarrung zu lösen und die Mitarbeiter zum neuerlichen

Denken anzuregen (vgl. Brabeck-Letmathe 2006: 234 f.).

Von den in dieser Arbeit diskutierten elf Elementen einer lernenden Organisation be-

tonen Bailom/Matzler/Tschemernjak (2006: 57 ff.) insbesondere die Bedeutung der

Unternehmenskultur sowie der Marktorientierung für die Dynamisierung des Unter-

nehmens und den unternehmerischen Erfolg. Bei der Kultur spielen sowohl die Art

der Kultur als auch deren Stärke eine wichtige Rolle. Bezüglich der Art der Kultur

wird eine Entrepreneurship-Kultur empfohlen. Diese zeichnet sich durch Unterneh-

mertum, Dynamik und Risikobereitschaft aus. Je stärker diese Werte im Unterneh-

men und in den Köpfen der Mitarbeiter verankert sind, desto grösser ist die Identifi-

zierung der Angestellten mit ihrem Arbeitgeber und desto wahrscheinlicher ist eine

erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Der Aufbau der Marktorientierung erfordert

die Auseinandersetzung mit den Märkten auf oberster Führungsebene, Marketingab-

teilungen, die Marktchancen erkennen, Plattformen, welche die Diskussion dieser

Chancen erlauben sowie Prozesse und Strukturen, welche die Nutzung des erarbei-

teten Marktwissens sicherstellen.

6.5 Führung

„Als Chef [..] bemisst sich Ihr Erfolg allein am Vorankommen anderer.“ (Welch/Welch

2005: 71). Dementsprechend haben Führungskräfte für ihre Mitarbeiter resp. für ihr

Team ein Umfeld zu schaffen, in welchem eine optimale Leistungserbringung der

Unterstellten möglich wird. Spezifische Massnahmen zur Entwicklung eines solchen

Umfelds umfassen die gezielte Personalentwicklung sowie die Förderung der Risiko-

und Lernbereitschaft, die permanente Kommunikation der Unternehmensziele und

die Schaffung eines durch Transparenz, Fairness und Offenheit geprägten Arbeits-

klimas. Dies bedingt, dass die Vorgesetzten selbst mit gutem Beispiel voran gehen

und auch nicht vor unpopulären Entscheiden zurückschrecken (vgl. Welch/Welch

2005: 72 ff.).

Die Risikobereitschaft der Führungskräfte nimmt eine zentrale Stellung für die Unter-

nehmensentwicklung ein. Nur wer Risiken eingeht, kann auch etwas verändern; dies

gilt auch für die oberste Führung und ihr alltägliches Handeln. Nestlé besetzt aus


diesem Grund die obersten Führungspositionen nur mit Personen, die in ihrer bishe-

rigen Karriere auch Misserfolge erlebt haben, denn nur solche Personen seien bereit,

auch Risiken einzugehen (vgl. Brabeck-Letmathe 2006: 235 f.).

Mit Hilfe der Personalrekrutierung soll es dem Unternehmen gelingen, die Menschen

zu finden, die es braucht. Nach Welch/Welch (2005: 96 ff.) müssen die Bewerber für

Führungspositionen Anforderungen in drei Bereichen erfüllen:

Basisvoraussetzungen (Integrität, Intelligenz, Reife)

Merkmale von Top-Leuten (Energie, Fähigkeit, andere mitzureissen, Entschluss-

kraft, Ergebnisorientierung, Leidenschaft)

Persönlichkeitsmerkmale (Glaubwürdigkeit, Weitblick, Bereitschaft, andere um

Rat zu fragen, Stehvermögen)

6.6 Fazit

Grundsätzlich stützen die Inhalte von Kap. 6 die theoretischen Inhalte aus den Kap.

2-5. Die drei Pfeiler der lernenden Organisation – Unternehmenskultur, Wissensma-

nagement und Organisationsmodelle – anerkennt auch die Praxis als zentrale Vor-

raussetzungen für den Unternehmenserfolg. Auch die weiteren Bausteine der ler-

nenden Organisation, die Determinanten der Lernfähigkeit sowie die Instrumente der

Strategieumsetzung werden generell bestätigt. Allerdings setzen die beiden betrach-

teten praxisorientierten Quellen auch klare Akzente:

Schlüsselrolle der Führung im Change Management, im Strategieprozess und in

der lernenden Organisation

Bedeutung des Personalmanagements und der Humanressourcen für den unter-

nehmerischen Erfolg

Unternehmenskultur als zentraler Erfolgsfaktor

Diesen Akzenten wird im Modell der lernenden Organisation innerhalb dieser Arbeit

ebenfalls gebührend Rechnung getragen.

Lernende Organisation und Strategieumsetzung 69


7.1 Prozess der Unternehmensentwicklung

Zur Beantwortung der eigentlichen Fragestellung dieser Arbeit – Wie kann eine intak-

te lernende Organisation die Strategieumsetzung begünstigen? – hilft es, nochmals

den bereits gezeigten Prozess der Unternehmensentwicklung mit den zentralen Bau-

steinen der Arbeit zu betrachten. Dieser wird im Vergleich zu Abb. 5 modifiziert, in-

dem das Modell nun auch die in Kap. 5 behandelte Thematik der Führung erfasst.

ChangeManagement

Analyse Formulierung UmsetzungISTSOLL


lernende

Organisation

Führung

ChangeManagement

Analyse Formulierung UmsetzungAnalyse Formulierung UmsetzungISTSOLL


lernende

Organisation

Führung

Abb. 14: Bausteine der Arbeit und Führung (eigene Darstellung).

Mit den Kapiteln zum Change Management, zur Strategieumsetzung und zur lernen-

den Organisation wurden die ursprünglichen Bausteine der Arbeit je für sich erläutert.

Das fünfte Kapitel führte die Thematik der Führung ein, welche steuernd auf die

Komponenten der Unternehmensentwicklung einwirkt. Diese Erkenntnisse kombiniert

mit den Inputs aus der Praxis (vgl. Kap. 6) werden in Kap. 7 zur Beantwortung des

Oberziels der vorliegenden Arbeit genutzt. Dazu werden anschliessend nachfolgende

Sachverhalten betrachtet:

Erfolgsfaktoren von Strategie, Change Management und Führung

Anforderungen an eine funktionierende lernende Organisation

Gegenüberstellung von Erfolgsfaktoren und Anforderungen

Beitrag der lernenden Organisation an eine erfolgreiche Strategieumsetzung

Würdigung


7.2 Erfolgsfaktoren von Strategie, Change Management und Füh-rung

Nachfolgende Tabelle listet die zentralen Erfolgsfaktoren von Strategie, Change Ma-

nagement und Führung auf:

Bereiche Erfolgsfaktoren

Strategie

- Marktfähiger angestrebter Wettbewerbsvorteil

- Kommunikation der Ziele

- Commitment der Führung zur Strategie und ihren Zielen

- Strategiekonforme Humanressourcen

- Best Practices als Massstab

Change Management

- Fähigkeit zum radikalen bzw. fundamentalen Wandel

- Veränderung muss klares Ziel ansteuern

- Personalauswahl und -einsatz

- Permanente phasengerechte Kommunikation des Wandels

- Instrumente zur Innovationsförderung

- Commitment der Führungskräfte nötig für Veränderungen

Führung

- Risikobereitschaft vorleben, fordern und fördern

- Umfeld schaffen, welches optimale unternehmenszielkonforme

Leistungen der Mitarbeiter ermöglicht

- Interne und externe Kommunikation

- Persönlichkeit der Führungskräfte

- Wirksamkeit der Führungskräfte

Tab. 9: Erfolgsfaktoren von Strategieumsetzung, Change Management und Führung (eigene Darstel-lung).

7.3 Anforderungen an eine funktionierende lernende Organisation

Abbildung 12 zeigt die Bestimmungsfaktoren für die Qualität einer lernenden Organi-

sation. Basis einer lernenden Organisation bilden folgende drei Pfeiler: Die Unter-

nehmenskultur, das Wissensmanagement und die Organisationsmodelle. Diese drei

Pfeiler sind für jede lernende Organisation unverzichtbar. Zur Optimierung der Nut-

zung des unternehmensspezifischen Lernpotenzials dienen die acht vom Verfasser

festgelegten Determinanten der Lernfähigkeit: Personalbeschaffung, Anreiz- und Ent-

lohnungssysteme, Kommunikation, organizational slack, Transparenzgrad, Marktori-

entierung, Spezialisierungsgrad und Kompetenzmanagement.


Die elf Elemente einer lernenden Organisation bedürfen einer ganzheitlichen Be-

trachtung, d. h. auch die in Abb. 12 dargestellten Beziehungen der Elemente unter-

einander gilt es zu berücksichtigen. Konsequenterweise müssen Führungskräfte ei-

ner lernenden Organisation hohen Ansprüchen genügen, intellektuell und auch per-

sönlichkeitsbezogen. Um das Lernen in der Unternehmung nachhaltig zu verankern,

braucht es zudem alle drei Typen von Führungskräften – local line leaders, network

leaders und executive leaders.

7.4 Gegenüberstellung von Erfolgsfaktoren und Anforderungen

Unter den Erfolgsfaktoren von Strategie, Change Management und Führung gibt es

verschiedene Komponenten, welche auch eine lernende Organisation fördern kön-

nen resp. zu deren Anforderungen gehören. Zudem gibt es unter diesen drei Ele-

menten Erfolgsfaktoren, die für alle drei oder mehrere wirken und andere, welche nur

einzelne begünstigen, wie die nächste Darstellung veranschaulicht:

Förderung der lernenden Organisation

Übereinstimmung des Erfolgsfaktors

Unternehmenskultur

+

+-

-

Humanressourcen

Personalmanagement

Wettbewerbsvorteil

Persönlichkeit und Wirksamkeit der Führungskräfte

Klare Ziele

Fähigkeit zu radikalem Wandel

Instrumente zur Innovationsförderung

Commitment der Führung

Risikobereitschaft fördern

Best Practices

Förderung der lernenden Organisation

Übereinstimmung des Erfolgsfaktors

Unternehmenskultur

+

+-

-

Humanressourcen

Personalmanagement

Wettbewerbsvorteil

Persönlichkeit und Wirksamkeit der Führungskräfte

Klare Ziele

Fähigkeit zu radikalem Wandel

Instrumente zur Innovationsförderung

Commitment der Führung

Risikobereitschaft fördern

Best Practices

Abb. 15: Erfolgsfaktoren von Strategie, Change Management und Führung sowie das Ausmass der Förderung der lernenden Organisation (eigene Darstellung).

Erfolgsfaktoren im rechten oberen Quadranten sind für Unternehmen am wertvolls-

ten, da sie sowohl zur Qualität der lernenden Organisation beitragen, als auch alle


oder mehrere der in Kap. 7.2 betrachteten Bausteine der Arbeit bzw. Vorraussetzun-

gen einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung beeinflussen.

Die Qualität einer lernenden Organisation lässt sich damit auf zwei Arten beeinflus-

sen: Einerseits über die direkte Einflussnahme auf die elf Elemente der lernenden

Organisation. Andererseits wirken sich Veränderungen bei der Strategie, der Füh-

rung oder dem Change Management auf die Lernfähigkeit der Organisation aus.

7.5 Beitrag der lernenden Organisation an eine erfolgreiche Stra-tegieumsetzung

Untenstehende Darstellung veranschaulicht die Interdependenzen der zentralen

Komponenten dieser Arbeit:

Strategie-umsetzung = x xStrategie

Lernende Organisation

ChangeManagementFührungStrategie-

umsetzung = x xStrategie

Lernende Organisation

ChangeManagementFührung

Abb. 16: Die lernende Organisation als Erfolgsfaktor der Strategieumsetzung (eigene Darstellung).

Eine erfolgreiche Strategieumsetzung hängt wesentlich von der gewählten Strategie

resp. der Zielsetzung, der Unternehmensführung sowie der Qualität des Change Ma-

nagements und der Kombination dieser drei Faktoren ab. Die Strategie, die Führung

und das Change Management beeinflussen die Qualität der lernenden Organisation

und sind umgekehrt auch deren Einfluss ausgesetzt und zwar wie folgt:

Strategie: In einer lernenden Organisation werden strategische Ziele hinterfragt

und gegebenenfalls auch angepasst.

Führung: Das Führen einer lernenden Organisation setzt hohe Ansprüche an die

Qualität der Führungskräfte.

Change Management: Eine lernende Organisation beschleunigt und erleichtert

den Prozess der Veränderung.

Damit wirkt die lernende Organisation indirekt über die obenstehenden drei Kompo-

nenten auf den Prozess der Strategieumsetzung.


Entscheidender ist aber der direkte Einfluss auf die Strategieumsetzung, der sich

aufgrund eines prinzipiellen Unterschiedes zwischen den zwei Konzepten entfalten

kann. Die lernende Organisation ist ein zeitlich unbegrenztes, von bestimmten Wer-

ten geprägtes, kulturähnliches Konstrukt. Dagegen hat die Strategieumsetzung viele

Charakteristiken eines Projektes wie bspw. die Neuartigkeit oder die zeitliche Be-

grenzung. Das Gesamtprojekt der Strategieumsetzung besteht weiter aus einer Viel-

zahl von Teilprojekten und Massnahmen. Eine funktionierende lernende Organisation

beschleunigt, korrigiert und verbessert sämtliche dieser Teilprojekte und Massnah-

men und schafft dadurch eine gute Vorraussetzung für die erfolgreiche Implementie-

rung der Strategie.

Das organisationale Lernen hilft, den in Kap. 3.3.3 erläuterten Anforderungen an eine

umsetzbare Strategie in den einzelnen Phasen des Strategieprozesses besser ge-

recht zu werden.

Strategische Analyse: Die Analyse erfolgt vielfältiger, fundierter und schneller, da

die Mitarbeiter ständig das Umfeld und ihr Unternehmen beobachten.

Strategieformulierung: Die Antizipation der Umsetzungsprobleme wird durch die

funktionierenden Informationsflüsse vereinfacht.

Strategieumsetzung: Der bessere Informationsaustausch begünstigt die Koordi-

nation der Bereiche und Aufgaben. Eine aufgabengerechte Ressourcenzuteilung

ist einfacher, da bekannt ist, wer im Unternehmen über welche Fähigkeiten ver-

fügt.

Zudem ist die Strategie in einer lernenden Organisation infolge des permanenten

Lernens und des Wissensaustausches zwischen den Mitarbeitern tendenziell konsi-

stenter und leichter zu realisieren.


7.6 Würdigung

Die lernende Organisation zeichnet sich also durch ein funktionierendes Wissens-

management, eine durch Dynamik und Offenheit geprägte Unternehmenskultur so-

wie durch eine passende, aufgabengerechte Organisation aus. Mit Hilfe ihrer drei

Pfeiler und der Unterstützung durch die acht Determinanten der Lernfähigkeit, leistet

die lernende Organisation substanzielle Beiträge an den Unternehmenserfolg.

Sie dynamisiert und fokussiert die Strategieumsetzung über die Förderung und

die Beschleunigung der einzelnen Teilprojekte sowie die konsequente Beeinflus-

sung des Umsetzungsprozesses in Richtung der definierten Ziele.

Sie unterstützt und verändert den Change-Prozess und damit die Erfolgsfaktoren

des Change Managements.

Die lernende Organisation prägt und verstärkt die Innovationsorientierung und

damit auch die Marktorientierung des Top-Managements. Lernende Organisation

und Führung stehen somit in einer permanenten Interaktion.

Das Konstrukt der lernenden Organisation in dieser Arbeit bestätigt dadurch auch

eine Kernerkenntnis der empirischen Studie von Bailom/Matzler/Tschemernjak

(2006: 50), wonach sich der Erfolg nicht primär am Markt, sondern im Innern des Un-

ternehmens entscheidet.


8 Modell zur Gestaltung der lernenden Organisation Produkt des praxisorientierten Teils der Arbeit ist ein Leitfaden, der dem Praktiker

eine Hilfestellung zur Gestaltung der lernenden Organisation mit dem Ziel der best-

möglichen Unterstützung der Strategieumsetzung bietet. Die Vorgehensweise veran-

schaulicht die untenstehende Abbildung:

Determinanten der Lernfähigkeit

Reifegrad der lernendenOrganisation

Analyse

Gestaltung

Ziel

Wissens-

managem

ent

Unternehm

ens-kultur

Organisations-

modelle

Strategie

Führung

Strategieumsetzung

Change M

anagement

Determinanten der Lernfähigkeit

Reifegrad der lernendenOrganisation

Analyse

Gestaltung

Ziel

Wissens-

managem

ent

Unternehm

ens-kultur

Organisations-

modelle

Strategie

Führung

Strategieumsetzung

Change M

anagement

Abb. 17: Gestaltung einer lernenden Organisation (eigene Darstellung).

Diese Gestaltungsarbeit auf dem Weg zur effektiven lernenden Organisation umfasst

vier Phasen und wird von der Unternehmensführung geleitet und überwacht:

Bestimmung des Reifegrades der lernenden Organisation

Mit Hilfe des in Kap. 4.4 vorgestellten Messinstruments wird der aktuelle Reifegrad

der lernenden Organisation ermittelt.


Ermittlung der Anforderungen der Strategie

Aus dem durch die Strategie vorgegebenen Soll-Zustand des Unternehmens leiten

sich die Aufgaben der Strategieumsetzung ab. Der Umfang und die Komplexität die-

ser Aufgaben bestimmen, wie wichtig eine funktionierende lernende Organisation für

die erfolgreiche Bewältigung der Aufgaben ist.

Ableitung von Massnahmen

Über einen Vergleich der Anforderungen der Aufgaben der Strategieumsetzung und

des aktuellen Reifegrades der lernenden Organisation leitet sich der Handlungsbe-

darf für die einzelnen Elemente der lernenden Organisation ab.

Umsetzung

In der vierten Phase sollen die notwendigen Veränderungen umgesetzt werden. Die

Dauer der Anpassung von Elementen der lernenden Organisation ist sehr unter-

schiedlich, je nach dem, welches Element es zu optimieren gilt. Wie schnell und

wirksam sich diese Anpassungen realisieren lassen, hängt wesentlich von der Quali-

tät des Change Managements ab.

Aufgrund der unterschiedlichen Dauer der Anpassung der Elemente der lernenden

Organisation, gilt es zu berücksichtigen, dass sich nicht alle Änderungsmassnahmen

unmittelbar positiv auf den Erfolg der Strategieumsetzung auswirken. Jedoch können

auch zukünftige Strategievorhaben – bei permanenter Wartung der lernenden Orga-

nisation – von den Verbesserungen der lernenden Organisation im Rahmen der ak-

tuellen Strategieumsetzung profitieren.

Die Führung ist aufgefordert den Nutzen dieses kontinuierlichen Verbesserungspro-

zesses der Unternehmensentwicklung konsequent zu registrieren und zu kommuni-

zieren. Dadurch können weitere Lernprozesse aber v. a. zusätzliche Dynamik und

Schubkraft für die Strategieumsetzung generiert werden.

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