MODELO DE SIMULACIN PARA EVALUAR LAS DECISIONES

ESTRATGICAS DE UN COMIT LOCAL DE AIESEC BASADOS EN EL

BALANCED SCORECARD

LEYDI YAMILE GONZALEZ CASTILLO

DIANA PAOLA HERNANDEZ RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERA INDUSTRIAL

BOGOT, COLOMBIA

2017

MODELO DE SIMULACIN PARA EVALUAR LAS DECISIONES

ESTRATGICAS DE UN COMIT LOCAL DE AIESEC BASADOS EN EL

BALANCED SCORECARD

LEYDI YAMILE GONZALEZ CASTILLO

CDIGO: 20062015083

DIANA PAOLA HERNANDEZ RODRIGUEZ

CDIGO: 20062015098

Trabajo de grado como requisito para optar por el ttulo de Ingeniero Industrial

JOSE IGNACIO PALACIOS OSMA

Candidato Dr. Direccin y Administracin de Empresas

Mgs E-learning y Redes Sociales

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERA INDUSTRIAL

BOGOT, COLOMBIA

2017

3

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ 5

RESUMEN ............................................................................................................... 7

1. INTRODUCCIN ................................................................................................. 8

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 10

3. OBJETIVOS ....................................................................................................... 12

3.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 12

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................ 12

4. ALCANCE .......................................................................................................... 13

5. MARCO TERICO ............................................................................................ 14

5.1. CONTEXTUALIZACIN DE AIESEC .......................................................... 14

5.1.1. Estructura de los comits locales ...................................................... 15

5.1.2. Medicin de la satisfaccin ............................................................... 17

5.1.3. Procesos internos bsicos ................................................................ 18

5.2. PLANEACIN ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES ........................ 19

5.2.1. Planeacin estratgica ...................................................................... 19

5.2.2. Barreras para la ejecucin de estrategias ......................................... 22 5.2.3. Toma de decisiones .......................................................................... 24

5.3. BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................... 25

5.3.1. Perspectivas del Balanced Scorecard ............................................... 26

5.3.2. Mapa estratgico ............................................................................... 28

5.3.3. Balanced Scorecard en organizaciones sin nimo de lucro .............. 28

5.4. DINMICA DE SISTEMAS .......................................................................... 31

4

5.4.1. Fase de anlisis ................................................................................ 33

5.4.2. Fase de modelado cualitativo o causal ............................................. 34

5.4.3. Fase de modelado cuantitativo ......................................................... 35

5.4.4. Fase de simulacin ........................................................................... 37

5.4.5. Fase de validacin ............................................................................ 39

6. ASPECTOS METODOLOGCOS ...................................................................... 40

6.1. TIPO DE INVESTIGACIN ......................................................................... 40

6.2. DISEO DE INVESTIGACIN .................................................................... 40

6.3. MTODO DE INVESTIGACIN .................................................................. 41

6.4. MTODOLOGIA .......................................................................................... 41

7. FASE DE ANLISIS .......................................................................................... 44

8. FASE DE MODELADO CUALITATIVO O CAUSAL ........................................... 60

9. FASE DE MODELADO CUANTITATIVO Y DE SIMULACIN .......................... 63

9.1. PERSPECTIVA: APRENDIZAJE Y CAPACIDAD ....................................... 66

9.2. PERSPECTIVA: CLIENTES ......................................................................... 69

9.3. PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS ................................................. 74 9.4. PERSPECTIVA: FINANCIERA ................................................................... 92

10. FASE DE VALIDACIN ................................................................................... 96

11. CONCLUSIONES .......................................................................................... 105

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 108

GLOSARIO .......................................................................................................... 110

5

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Distribucin de ingresos financieros en AIESEC en Colombia ............... 15

Figura 2.Modelo bsico de la planeacin estratgica ........................................... 21

Figura 3. Barreras para la ejecucin de estrategias ............................................... 23

Figura 4. Balanced Scorecard de AIESEC ........................................................... 30

Figura 5. Ejemplo de representacin de bucles y realimentacin. ......................... 35

Figura 6. Smbolos utilizados originalmente en los diagramas de Forrester ......... 37

Figura 7. Metodologa ........................................................................................... 43

Figura 8. .............................................. 47

Figura 9. Cambio en la perspecti ......................... 50

Figura 10. ..................................... 54

Figura 11. ..................................................... 57

Figura 12. ................................................. 58

Figura 13. Balanced Scorecard propuesto ............................................................. 59

Figura 14. Diagrama causal .................................................................................. 61

Figura 15. Bucles del proceso de inversin ........................................................... 63

Figura 16. Perspectivas del modelo del sistema ................................................... 65

Figura 17. Diagrama de Forrester asociada a la perspectiva de aprendizaje y

capacidad segn el Balanced Scorecard propuesto para un comit local de AIESEC.

............................................................................................................................... 67

Figura 18.Diagrama de Forrester asociada a la perspectiva de clientes segn el

Balanced Scorecard propuesto para un comit local de AIESEC. ......................... 70

Figura 19.Diagrama de Forrester asociada a la perspectiva de procesos internos

segn el Balanced Scorecard propuesto para un comit local de AIESEC. .......... 75

6

Figura 20.Diagrama de Forrester asociada a la perspectiva financiera segn el

Balanced Scorecard propuesto para un comit local de AIESEC. ......................... 93

Figura 21. Resultados de simulacin del comit Andes ........................................ 97

Figura 22. Resultados numricos de la simulacin del comit Andes .................. 98

Figura 23. Comparacin de resultados numricos del comit Andes .................... 98

Figura 24. Resultados de simulacin del comit Javeriana .................................. 99

Figura 25. Resultados numricos de la simulacin del comit Javeriana ............. 99

Figura 26. Comparacin de resultados numricos del comit Javeriana ............. 100

Figura 27. Resultados de simulacin del comit Ccuta ..................................... 100

Figura 28. Resultados numricos de la simulacin del comit Ccuta ................ 101

Figura 29. Comparacin de resultados numricos del comit Ccuta ................. 101

Figura 30. Resultados del error relativo por comit por programa ....................... 102

Figura 31. Resultados del error relativo por comit ............................................ 103

7

RESUMEN

El presente trabajo desarrolla una propuesta que pretende ayudar a las juntas

ejecutivas de cualquier comit local de AIESEC para poder evaluar sus planes

anuales as como cada una de las decisiones estratgicas ms importantes en el

desarrollo de su gestin. En la propuesta desarrollada se integran dos herramientas

muy importantes a nivel organizacional que son el Balanced Scorecard (BSC) y la

dinmica de sistemas, el BSC como la herramienta que permite a cada integrante

de la organizacin tener claro los objetivos y las actividades que permitirn el

cumplimiento de una planeacin propuesta adems dando las pautas o indicadores

para hacer la evaluacin de desempeo en cada uno de los procesos establecidos,

la dinmica de sistemas como la herramienta que permitir que el BSC pueda ser

analizado de una forma flexible de manera que las decisiones que se deseen tomar

pueden ser simuladas y analizadas bajo una perspectiva ms cercana a la realidad.

En primer lugar se describe la organizacin y se contextualiza el problema que

presentan actualmente las juntas ejecutivas de los comits locales de AIESEC,

posteriormente se establece el marco de referencia que hace parte del desarrollo

de esta tesis en donde se parte de la toma de decisiones como la temtica principal

del trabajo y para la cual se estableci que el BSC y la dinmica de sistemas

proporcionan la mejor alternativa para llevar a cabo este proceso dentro de los

comits locales. El BSC actual de la organizacin es analizado y reestructurado

para poder desde sus principales perspectivas crear diagramas causa-efecto que

darn la pauta para crear un modelo de simulacin de decisiones que se tomaran

en un comit local de AIESEC y sus posibles efectos.

Palabras claves: Balanced Scorecard, dinmica de sistemas, toma de decisiones,

simulacin, diagramas causa-efecto.

8

INTRODUCCIN

Una organizacin es un concepto que hace referencia a un conjunto de recursos

que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, con el fin de

lograr un objetivo distintivo que es su misin; para esto dentro de sus estructuras

hay personas encargadas de definir y desarrollar la visin, la misin y la estrategia

que guiar a la organizacin, lo cual debe ser compartido en todos los niveles para

que puedan ser entendidas y apropiadas de la mejor manera, pues con base en los

resultados obtenidos es que los directivos tomarn las decisiones estratgicas

necesarias para dirigir las acciones al cumplimiento tanto de la visin como de la

misin y estrategia definidas.

Dentro de las mltiples herramientas que ayudan en la toma de decisiones dentro

de una organizacin se encuentra el Balanced Scorecard desarrollada por Kaplan y

Norton, que permite traducir la estrategia de la organizacin en objetivos concretos

que pueden ser medidos, y se puede realizar un seguimiento para verificar su

cumplimiento basado no slo en indicadores financieros sino tambin en aspectos

no financieros claves para conseguir una rentabilidad futura, sin embargo las

relaciones que presenta esta herramienta por ser en una sola va dificultan la toma

de decisiones al no poder percibir a su debido tiempo la manera en la que influyen

las variables en un proceso de realimentacin, pues las organizaciones son

dinmicas y presentan este tipo de comportamiento.

Por lo anterior, se ve la necesidad de emplear una metodologa que admita la

construccin de modelos de simulacin de sistemas complejos que permita evaluar

las estrategias y cursos de accin previo a su implementacin, pues al tomar

decisiones basados en modelos rgidos en donde se realiza la medicin y

evaluacin de las decisiones tomadas hasta despus de cierto tiempo de

9

implementacin, genera el riesgo de tomar decisiones basados en resultados

parciales de decisiones anteriores.

El objetivo del proyecto es construir un modelo de simulacin que permita evaluar

las decisiones estratgicas que implementar una junta ejecutiva de un comit local

de AIESEC al comienzo de su gestin basado en la herramienta del Balanced

Scorecard, ya que son las juntas ejecutivas las encargadas de plantear las metas y

el plan de trabajo que se llevar a cabo en el comit local durante su ao de gestin

de acuerdo al propsito de la organizacin, teniendo en cuenta que el modelo se

utilizar no como una herramienta de estimacin sino como una herramienta para

ayudar a la toma de decisiones al poder simular las diferentes alternativas

planteadas por las juntas ejecutivas esto con el propsito de facilitar y ayudar a que

las juntas ejecutivas locales puedan realizar un plan estratgico para su gestin,

ligado a la estrategia y los objetivos estratgicos de AIESEC planteado en su

Balanced Scorecard, y que de esta manera el comit local pueda crecer de una

manera sostenible.

Este modelo se construye basado en la metodologa de dinmica de sistemas

siguiendo las fases de anlisis, modelado cualitativo o causal, modelado

cuantitativo, simulacin y validacin, en donde en la fase de anlisis se realiza la

propuesta de un Balanced Scorecard ajustado a la realidad de los comits locales,

el cual servir de base para el desarrollo de las siguientes fases, y la fase de

simulacin se realiza de acuerdo a la realidad de los comits locales de AIESEC en

Colombia.

10

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

AIESEC en una organizacin mundial de jvenes, sin nimo de lucro creada en

1948, que busca la paz mundial y el pleno desarrollo del potencial humano a travs

de experiencias prcticas e internacionales, con ms de 66 aos de trayectoria se

ve la necesidad de implementar herramientas administrativas que ayuden a sus

lderes a tomar decisiones, por tal motivo AIESEC Internacional desarrolla el

Balance ScoreCard como una herramienta para ayudar a las juntas ejecutivas de

los diferentes comits locales a realizar su plan de trabajo anual, sin embargo la

falta de capacitacin y entendimiento del uso de la herramienta no ha permitido que

se implemente de una manera efectiva pues se ve la necesidad de realizar una re

planeacin a mitad del periodo de gestin.

La estructura de AIESEC se compone de un comit nacional en cada uno de los

pases en los que se encuentra la organizacin, el cual acompaa y colabora a los

comits locales de dicho pas, los cuales estn conformados por jvenes voluntarios

de diferentes carreras y contextos culturales, que realizan sus labores de una forma

prctica con poco fundamento terico, buscando conseguir unos resultados

definidos; dentro de estos comits existe la figura de un presidente y unos

vicepresidentes denominados Junta Ejecutiva (EB), quienes son los encargados de

la toma de decisiones estratgicas dentro del comit.

Cada Junta Ejecutiva plantea unas metas y un plan de trabajo que se llevar a cabo

durante el ao de gestin, en donde se debe contemplar cmo se deben relacionar

la cantidad de personas que deben hacer parte del comit, el tiempo que debe

invertir cada miembro, la capacidad operativa de cada programa, la forma en que

se deben invertir los recursos econmicos y la cantidad de intercambios a realizar

para poder cumplir con la meta propuesta; de manera que se pueda tener un

crecimiento sostenible del comit local, alineado a la misin de la organizacin y

11

cumpliendo con los objetivos estratgicos establecidos, lo cual puede ser medido y

evaluado hasta despus de un cierto tiempo de implementado, en donde si las

decisiones que se toman con respecto a estas variables no son las apropiadas se

puede llegar a una inadecuada distribucin de las cargas de trabajo que se reflejara

en una baja tasa de retencin de la membresa, generando un incumplimiento de la

meta propuesta, un decrecimiento del comit y/o hasta el cierre del mismo. Si esto

llega a ser recurrente en varios comits se puede llegar a un cierre de AIESEC en

Colombia.

AIESEC se ha propuesto crecer y llegar a todos los jvenes en el mundo, para lo

cual necesita un crecimiento sostenible y responsable donde se cumplan las metas

que se plantean, por esto es importante conocer Qu condiciones debe tener el

modelamiento de las decisiones estrategias planteadas por la Junta Ejecutiva de un

comit local de AIESEC que permita evaluar su efectividad para planes de mejora?

12

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Construir un modelo de simulacin que permita evaluar las decisiones estratgicas

a implementar por una junta ejecutiva de un comit local de AIESEC, basados en la

herramienta del Balance Scorecard desarrollada por AIESEC Internacional.

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar las principales variables y parmetros que influyen en el

cumplimiento de la meta de un comit local.

Identificar las relaciones de causalidad entre las variables a travs de

diagramas de causalidad y de Forrester.

Disear y elaborar un modelo de simulacin que permita evaluar

planeaciones propuestas por diferentes Juntas Ejecutivas.

Validar que el modelo de simulacin es una herramienta til y confiable a

travs de la estimacin del error relativo, comparando los resultados obtenidos de

la simulacin con los datos reales de los comits locales.

13

4. ALCANCE

El alcance del siguiente proyecto es el desarrollo de un modelo de simulacin que

permita evaluar las decisiones estratgicas que pueden implementar las juntas

ejecutivas locales con respecto al nmero de personas que debe integrar un comit

local, as como un rea especfica al interior de la entidad, y la cantidad de dinero a

invertir en cada una de estas reas, con el fin de lograr la cantidad de experiencias

de intercambios deseada.

De tal manera, que las juntas ejecutivas locales cuenten con una herramienta que

les facilite la realizacin de un plan estratgico para su gestin, ligado a la estrategia

y objetivos estratgicos de AIESEC como organizacin, que los soporte en la toma

de decisiones para el cumplimiento de sus metas propuestas, al poder evaluar las

posibles decisiones que como Junta ejecutiva local pueden tomar, enfocadas al

crecimiento y cumplimiento de sus metas.

14

5. MARCO TERICO

5.1. CONTEXTUALIZACIN DE AIESEC

AIESEC en una organizacin sin nimo de lucro creada para romper las barreras

culturales que existan despus de la segunda guerra mundial, ha pasado de ser

una pequea entidad presente slo en los pases escandinavos a una organizacin

presente en ms de 122 pases y territorios. AIESEC tiene la visin paz y pleno

desarrollo del potencial humano , para trabajar hacia esta visin hay seis valores

fundamentales que son: la activacin de liderazgo, demostrar integridad, vivir la

diversidad, disfrutar la participacin, buscar la excelencia, y actuar de forma

sostenible, llevndose a cabo esta visin a travs de oportunidades de manejo de

equipo, intercambios internacionales y un ambiente global de aprendizaje [1].

AIESEC Internacional es el organismo que supervisa que los comits miembros de

AIESEC estn alcanzando su objetivo de "paz y pleno desarrollo del potencial

humano", en cada pas existen los comits miembros (MC Member Committee)

que son las juntas nacionales encargadas de supervisar el desarrollo de AIESEC

en su territorio, y en un nivel bsico, la forma en que AIESEC realiza intercambios

internacionales es por medio de los comits locales (LC Local Committee),

compuestos por jvenes voluntarios estudiantes o recin egresados de diferentes

carreras, dentro de estos comits existe la figura de un presidente y unos

vicepresidentes denominados Junta Ejecutiva (EB Executive Board), quienes son

los encargados de la toma de decisiones estratgicas dentro del comit y son

electos por los miembros del comit cada ao.

Todo el dinero que ingresa a AIESEC en Colombia debe ingresar a la cuenta

nacional, dado que es la entidad que tiene la representacin legal en el pas, una

vez ingresa se hace la distribucin entre el MC y el comit local de acuerdo al

programa de la siguiente manera:

15

Figura 1. Distribucin de ingresos financieros en AIESEC en Colombia.

Fuente: Colombia, A. e. (2014). Politicas Financieras. Colombia, AIESEC en Colombia: 3.[2]

Dentro de los comits locales de AIESEC se forman los lderes que hacen que la

organizacin funcione y crezca de la forma que lo han hecho, pero no es suficiente

las buenas intenciones de estas personas sino existe el conocimiento

para encaminar todas estas acciones hacia el cumplimiento de una meta, es

importante que las juntas ejecutivas de los comits locales, que son las que

planifican las actividades que se realizan dentro de AIESEC, tengan una

herramienta veraz que los ayude a tomar las mejores decisiones sobre sus

estrategias sin arriesgar los recursos de la organizacin.

5.1.1. Estructura de los comits locales.

Los comits locales se estructuran por reas de acuerdo a sus necesidades, las

principales reas estn relacionadas con las reas de intercambio y las reas

bsicas de soporte que son:

rea de Talento Humano (TM Talent Management), encargada de brindar

la mejor experiencia a los miembros del comit haciendo el reclutamiento de nuevos

newbies

para que los integrantes del comit desarrollen sus habilidades de liderazgo.

16

rea de Finanzas y legalidad (F&L), encargada del manejo de los recursos

financieros y asegurar que los documentos necesarios que deben tener las

personas que realizan los intercambios, cumplan con la normatividad exigida.

rea de Intercambios Entrantes Sociales (IGCDP Incoming Global

Community Development Program), encargada de contactar entidades interesadas

en tener extranjeros para realizar proyectos sociales y recibir, ubicar y dar la mejor

experiencia a los extranjeros voluntarios que realicen dichos proyectos, para ello se

debe garantizar recibir a los extranjeros el da de llegada, tener un lugar adecuado

para hospedarlos y brindar mnimo una comida; este programa no tiene ningn tipo

de remuneracin a los extranjeros voluntarios.

rea de Intercambios Entrantes Profesionales (IGIP Incoming Global

Internship Program), encargada de contactar empresas interesadas en tener

extranjeros para realizar una prctica, y recibir, ubicar y dar la mejor experiencia a

los extranjeros que realicen dicha prctica, para ello se debe garantizar recibir a los

extranjeros el da de llegada, tener un lugar adecuado para hospedarlos durante el

primer mes y entregar el subsidio de manutencin acordado. En este programa la

empresa paga una cuota administrativa por afiliarse a AIESEC, por cada practicante

vinculado y es responsable por el subsidio de manutencin de los practicantes

vinculados.

rea de Intercambios Salientes Sociales (OGCDP Outgoing Global

Community Development Program), encargada de contactar a los estudiantes o

personas recin egresadas que quieran realizar un voluntariado en el exterior,

mostrando las diferentes opciones de proyectos que se encuentran en otros pases,

para esto los estudiantes interesados en el programa deben pagar un fee a AIESEC

una vez sean aceptados en un proyecto en el exterior, equivalente a 1 SMMLV.

17

rea de Intercambios Salientes Profesionales (OGIP Outgoing Global

Internship Program), encargada de contactar a los estudiantes o personas recin

egresadas que quieran realizar una prctica en el exterior, mostrando las diferentes

opciones de prcticas que se encuentran en otros pases, para esto los estudiantes

interesados en el programa deben pagar un fee a AIESEC una vez sean aceptados

en la prctica en el exterior, equivalente a 1,51 SMMLV.

5.1.2. Medicin de la satisfaccin.

Dentro de AIESEC se busca brindar experiencias de calidad, por tal motivo se ha

desarrollado una herramienta denominada NPS que significa Net Promoter Score

encargada de medir la satisfaccin de las personas que tuvieron la experiencia de

intercambio. Se divide en tres categoras: Promoter, Passives and Detractors,

buscando tener una mayor cantidad de promotores al realizar la simple pregunta a

los participantes de intercambio (EP Exchange Participant), Qu probabilidades

hay que recomiende AIESEC a un amigo o compaero de trabajo? De esta manera

se puede realizar un seguimiento claro, organizado y se ve el rendimiento de la

entidad mediante la respuesta de los clientes.

La valoracin del NPS es de -100 a 100, el clculo se realiza teniendo un nmero

relevante de respuestas, llamadas Response Rate (RR), en donde al porcentaje de

Promoter se resta el Porcentaje de Detractors.

Este porcentaje se calcula de acuerdo a la valoracin realizada por los EP de su

experiencia, la cual califican con una puntuacin de 0 hasta 10 de acuerdo a los

siguientes criterios:

Detractors (puntuacin: 0-6): Son clientes insatisfechos que pueden daar la marca

e impedir el crecimiento, con comentarios boca en boca que los puede perjudicar.

18

Passives (score: 7-8): Son clientes satisfechos pero no tan convencidos, que son

vulnerables a la competencia.

Promoters (score: 9-10): Son clientes que recomiendan hacer un intercambio con

AIESEC.

5.1.3. Procesos Internos Bsicos.

Existe un proceso bsico que realizan los EP para tener su experiencia de

intercambio denominado Customer Flow. El proceso inicia cuando una persona se

entera de AIESEC y las oportunidades que ofrece, se interesa y decide registrarse

en la plataforma e iniciar la bsqueda de la oportunidad adecuada para realizar su

experiencia de intercambio, en esta primera parte la persona interesada que inicia

el proceso se denomina aplicante.

Posteriormente, una vez el aplicante es aceptado en una oportunidad se denomina

Match (MA), en ese momento un aplicante se convierte en EP al realiza el pago a

AIESEC por el acceso a la plataforma y la asesora brindada, actualiza y gestiona

los documentos que requiere para viajar, por ltimo se genera la Realizacin (RE),

proceso en el cual el EP viaja e inicia el proyecto o la prctica.

Sin embargo, al interior de la organizacin el proceso vara de acuerdo al programa,

es decir, si son experiencias de intercambios entrantes (ICX) o experiencias de

intercambios salientes (OGX). Cuando un comit realiza el programa de OGX

(compuesto por los programas de OGIP y OGCDP) se denomina entidad que enva

(SE Sending Entity) y cuando realiza el programa de ICX (compuesto por los

programas de IGIP y IGCDP) se denomina entidad que hospeda (HE Host Entity),

un comit local puede realizar mnimo un programa y mximo los cuatro.

19

En el proceso de ICX, para que un EP de otro pas llegue a un comit a realizar un

intercambio lo primero que debe hacer el HE es abrir las oportunidades, para eso

debe realizar un proceso de ventas a los stakeholders consistente en buscar

posibles empresas o fundaciones que puedan recibir extranjeros para realizar la

experiencia de intercambio, una vez identificadas las empresas se debe llamar para

programar una cita o reunin presencial, en la cual se ofrecen los programas de

intercambio y se invita a estos stakeholders a recibir extranjeros en su proyecto,

quienes si estn interesados en el programa firman un convenio o contrato en donde

se estipulan las derechos y deberes de las partes y pagan una afiliacin a AIESEC

de 3,18 SMMLV.

Posteriormente, una vez se tiene definido el perfil de la persona que se requiere para

el proyecto o fundacin, se abre una oportunidad en la plataforma en la que los EPs

aplican, los aplicantes son contactados, entrevistados y de acuerdo a las pruebas

realizadas aceptados o no en el proyecto.

Por otra parte, en el proceso de OGX para que un EP del mismo pas realice su

experiencia de intercambio el SE debe brindar la informacin por diversos medios,

a lo cual generalmente se le conoce como promocin, este proceso generar

interesados que se convertirn en aplicantes, a los cuales se les debe guiar y brindar

informacin de acuerdo a sus intereses para que sean Machados y puedan realizar

su experiencia de intercambio.

5.2. PLANEACIN ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES

5.2.1. Planeacin estratgica

La estrategia es un plan o un curso de accin conscientemente determinado, una

gua para abordar una situacin especfica que posee dos caractersticas

20

esenciales, se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se

desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado [3].

La planeacin estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se

ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente la

conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin ms enfocada a las

organizaciones debido a la necesidad de planear, que surge de los cambios

derivados del proceso de globalizacin, formando parte del proceso administrativo

mediante el cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan

alternativas y cursos de accin en funcin de objetivos y metas generales [4].

Para realizar la planeacin estratgica se deben tener en cuenta cuatro elementos

importantes que son: En primer lugar el contexto, el cual hace referencia al ambiente

interno y externo en el cual se encuentra la organizacin y como ste influye en la

misma; en segundo lugar el proceso de formulacin estratgica, consiste en la forma

como son pensadas, concebidas, comparadas y seleccionadas las estrategias, se

compone de tres elementos lgicos, la intencin estratgica correspondiente al

propsito de la organizacin, la evaluacin estratgica correspondiente a la

evaluacin total del contexto y la eleccin de la estrategia correspondiente a decidir

qu accin tomar y como tomarla; en tercer lugar contenido de la estrategia, lo cual

consiste en la estrategia en si misma; y por ltimo se encuentra el proceso de

implementacin de la estrategia, el cual corresponde al proceso de implementacin

[5].

Por lo anterior, la planeacin estratgica inicia respondiendo a las preguntas

Quines somos? Qu hacemos y para quienes? y Dnde estamos? Con lo cual

se establece el marco normativo e institucional que guiar a la organizacin as

como la misin y la visin que describen el futuro deseado y su propsito

fundamental; posteriormente se responde a la pregunta Dnde queremos ir y que

resultados queremos lograr? Que se responden a travs del establecimiento de los

21

objetivos estratgicos, siguiendo con la pregunta Cmo llegaremos? En donde se

definen las estrategias o el plan de accin para cumplir las metas propuestas,

relacionando las prioridades con la asignacin de los recursos tangibles e

intangibles de la organizacin, y por ltimo se tendr la pregunta Cmo mediremos

el desempeo logrado? Haciendo referencia a los indicadores de desempeo para

medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas; de manera resumida el

modelo bsico de la planeacin estratgica se encuentra en la figura 2. [6].

Figura 2. Modelo bsico de la planeacin estratgica.

Fuente: Armijo, Marianela, & Pblica, Gestin. (2009). Manual de planificacin estratgica e

indicadores de desempeo en el sector pblico. ILPES/CEPAL.

22

La planeacin estratgica es un proceso sistmico, continuo y dinmico, que

permite apoyar la toma de decisiones que se requiere en cada nivel de la

organizacin para adecuarse a los cambios y a las demandas que impone el entorno

los cuales pueden ser inesperados, volubles e irregulares, de forma que se logre

una respuesta efectiva, por lo que es imprescindible para la gestin de una

organizacin [7], haciendo que sea transversal al alinear los objetivos en los campos

estratgicos, tcticos y operacional de la organizacin, definiendo las estrategias,

administrando los objetivos y monitoreando los indicadores de desempeo [5].

Aunque la formulacin de una estrategia no es sencilla, la puesta en marcha es un

tema crucial que afecta el xito de las organizaciones, segn la revista Fortune el

fracaso del 70 por ciento de los directores generales era debida no a una mala

estrategia, sino a una mala ejecucin de la estrategia [8].

5.2.2. Barreras para la ejecucin de estrategias

Dentro de las barreras que se pueden presentar en una organizacin, dificultando

la consecucin de la estrategia se encuentran las siguientes:

Barrera de Visin: Las estrategias de la organizacin no estn incluidas en el

desarrollo de las actividades diarias que realiza el personal, debido a que estas

personas no conocen la estrategia ni los objetivos estratgicos de la organizacin o

de su rea [9], por lo tanto no podrn tomar decisiones eficaces para alcanzar dichos

objetivos.

Barrera de Gente: El/los directivos no enfocan sus objetivos estratgicos a la

estrategia de la organizacin, o existe una proliferacin de objetivos e indicadores

donde se tienen muchos datos cuantitativos lo cual desencadena en no saber qu

utilidad puede tener cada dato y que accin tomar de manera que ayude a la

estrategia [10], tambin puede darse el caso en el que existen exceso de iniciativas

23

y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo, y no se prioricen

de acuerdo a los objetivos estratgicos [11].

Barrera Gerencial: El equipo directivo no dedica el suficiente tiempo para

revisar la estrategia, y se enfocan en resolver problemas o defectos a corto plazo

[8], pudiendo enfocar sus acciones en crear o mejorar los objetivos estratgicos

como el entendimiento de los intereses de los stakeholders [10].

Barrera de los Recursos: Sesenta por ciento de las organizaciones no alinean

los recursos financieros y humanos a las estrategias planteadas, dado que

generalmente las organizacin cuentan con una estructura organizacional en donde

el equipo que plantea las estrategias no tiene mayor relacin con las equipos

encargados de la gestin financiera y de talento humano [8].

De manera resumida, en la figura 3 se puede observar las barreras descritas:

Figura 3. Barreras para la ejecucin de estrategias.

Fuente: Petul, Hilda Aracelly Quetzal. (2013, 02 de Agosto 2013). Planeacin estratgica en la

administracin con enfoque a sistemas. [12]

24

5.2.3. Toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso que se desarrolla en cada nivel de la

organizacin con el fin de cumplir unas metas u objetivos establecidos, sin embargo

no todas las decisiones son iguales ni producen las mismas consecuencias, dentro

de los tipos de decisiones ms comunes son las que se encuentran relacionadas

con la posicin jerrquica o el nivel administrativo ocupado por el o las personas

que deciden, dentro de estas tenemos [13]:

Decisiones estratgicas, son aquellas que estn definidas, estructuradas y

proyectadas a cumplir con los objetivos organizacionales o estratgicos de forma

que estarn totalmente ligadas al desarrollo de la misin y la visin de la

organizacin, enfocadas en los factores externos que afectan el crecimiento de esta.

Son decisiones de gran trascendencia pues involucran a toda la organizacin y son

tomadas por los ms altos ejecutivos de la pirmide jerrquica.

Decisiones tcticas, son aquellas que partiendo de los lineamientos

sugeridos por las decisiones estratgicas son generadas por los directivos

intermedios y son desarrollados para las principales reas de la organizacin que

cumplirn con metas fijadas en lapsos de tiempo no muy largos, estas decisiones

pueden llegar a ser repetitivas y en caso de ser decisiones equivocadas no

afectaran drsticamente la organizacin a menos que sean muy frecuentes.

Decisiones operativas, estas son tomadas por los ejecutivos que se sitan

en el nivel ms bajo de la pirmide jerrquica y ejecutada por los niveles ms bajos

de la organizacin (empleados u operarios), se relacionan con la asignacin de

tareas especficas, de rutina y procedimientos automticos, su grado de repetitividad

es elevado, los errores cometidos al tomar una de estas decisiones pueden ser

prontamente corregidos y sus implicaciones dentro de la organizacin son mnimos.

25

La toma de decisiones es el centro de la planeacin debido a que la seleccin de

entre varias alternativas determina el curso de accin de la organizacin, teniendo

en cuenta que todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos una

incertidumbre, que incluye la interaccin de varias variables importantes donde hay

ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones [14] es necesario contar con un

profundo conocimiento, una amplia experiencia en el tema para lograr el manejo de

la informacin y el monitoreo del desempeo de la estrategia, para este proceso se

han venido desarrollando y utilizando diferentes herramientas que paulatinamente

han sido aceptadas y en algunos casos mejoradas como el anlisis de Pareto,

arboles de decisin, programacin lineal, simulaciones, matriz DOFA y el BSC entre

otras, que a medida que se utilizan los resultados encontrados se reflejaran en el

desempeo de la organizacin.

5.3. BALANCED SCORECARD (BSC)

El Balanced Scorecard es una herramienta para gestionar las estrategias a corto,

mediano y largo plazo

de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, tambin de la zona de Boston,

en 1990 [8]. Esta herramienta permite definir la estrategia de la organizacin al

conceptualizar la misin, la visin y los valores, mediante la identificacin y

seleccin de los principales factores implicados en la misma y su conexin causal

[10].

El BSC contribuye a la resolucin de problemas que tienen las organizaciones

independiente del tipo o tamao, su xito depende de la comprensin de la

estrategia de la empresa, pues esta herramienta a travs de la relacin coherente

entre sus elementos, simplifica la gestin, prioriza lo importante, promueve el

aprendizaje y puede motivar mejoras innovadoras en reas tan crticas como

productos, procesos, el cliente y el desarrollo del mercado [15].

26

De manera resumida las formas de competir se han convertido en las principales

estrategias que son:

Se centra en la excelencia de sus productos y servicios,

que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.

Se centra en la capacidad para generar vnculos con

clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus

necesidades.

perativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio

competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,

manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. [11].

5.3.1. Perspectivas del Balanced ScoreCard

Una vez definida la estrategia principal de la organizacin, esta se traslada en

objetivos concretos, denominados objetivos estratgicos, que sern evaluados a

travs de indicadores, dado que el BSC parte de la premisa que no se puede

controlar lo que no se puede medir. Los objetivos estratgicos muestran aquello que

se quiere conseguir; aunque lo ms importante para la mayora de las empresas es

la rentabilidad, no es lo nico, por lo que deben ser tomadas en cuenta las

perspectivas del cliente, de los procesos internos, de formacin y crecimiento. De

manera que se garantiza que el modelo es equilibrado y no se centra nicamente

en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros claves para conseguir

una rentabilidad futura [11], las diferentes perspectivas se ven caracterizadas por:

27

Perspectiva Financiera: Esta perspectiva est orientada a maximizar los

beneficios, respondiendo a las expectativas de los accionistas manteniendo un alto

ndice de rentabilidad, asegurando el crecimiento y mantenimiento del negocio,

mostrando los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros

tradicionales, como el retorno de la inversin, el valor del accionista o la rentabilidad

[15].

Perspectiva del Cliente: Esta perspectiva est relacionada con la

identificacin de la satisfaccin del cliente y la percepcin del cliente de la

organizacin, teniendo como objetivo utilizar esta informacin para generar ventas

y la lealtad de los clientes objetivos, pues de ello depender en gran medida la

generacin de los ingresos [15].

Perspectiva de los Procesos Internos: Esta perspectiva tiene el objetivo de

identificar los procesos internos crticos que entregan la propuesta de valor para

satisfacer las necesidades de los clientes y los accionistas [15].

Perspectiva de Formacin y Crecimiento: Esta perspectiva es clave para

alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores, los objetivos en esta

perspectiva son identificar el capital humano, los sistemas de informacin y el clima

organizacional necesarios para apoyar los procesos internos [15].

Las cuatro perspectivas descritas no son fijas, depende del tipo y realidad de la

organizacin, pues hay algunas empresa que separan en dos perspectivas distintas

los tipos de clientes, otras que incluyen perspectivas adicionales, y para las ONG

normalmente la perspectiva principal ser la del cliente y no la financiera,

ordinariamente pueden ser cuatro o cinco, y de ser posible no ms de seis

perspectivas [11].

28

5.3.2. Mapa estratgico

Las perspectivas contienen los objetivos que pueden ser visualizados en un mapa

estratgico, el cual es un instrumento sobre el que descansa la totalidad de la

estrategia pues contiene los objetivos y las relaciones causales, que son relaciones

intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin.

Son representaciones grficas de la estrategia, nica y diferente para cada

organizacin, proporcionando una visin global que permite comprender y alinear

todos los esfuerzos para el cumplimiento de la estrategia al ser comunicada por los

directivos y gerentes de rea a toda la organizacin; el mapa estratgico despliega

los componentes de cada perspectiva permitiendo profundizar en los procesos y

activos intangibles fundamentales para el logro de la estrategia yendo de lo

particular a lo general para avanzar hacia los objetivos principales que se ubicarn

en la parte superior, visualizando las diferentes combinaciones de despliegue de las

variables que participan en el desarrollo de la estrategia [16].

5.3.3. Balanced ScoreCard en organizaciones sin nimo de lucro

Las ONGs u organizaciones del sector no lucrativo, han implementado el BSC con

modificaciones, para demostrar a las partes interesadas el valor que aportan y los

pasos que dan para cumplir con sus importantes misiones [10]. Como lo han hecho

diversas unidades de informacin al aplicar y utilizar esta herramienta, dentro de los

proyectos implementados exitosamente en instituciones educativas se encuentra la

Universidad de California en San Diego, la Biblioteca Universitaria y Regional de

Mnster, la Biblioteca Estatal Bvara de Munich, la Biblioteca Estatal y universitaria

de Bremen y la Biblioteca de la Universidad de Virginia que ubican en primer lugar

la perspectiva del cliente [17].

29

Otra aplicacin del BSC en la que se genera un cambio en las perspectivas para

una mejor implementacin de la herramienta es la planteada por Pedro Valderrama

para realizar el seguimiento al documento CONPES 3675 de 2010 cuyo objetivo es

mejorar la competitividad del sector lcteo colombiano, para ello ubica en primer

lugar la perspectiva econmica y social en vez de la financiera, ya que en este caso

el accionista es el estado colombiano y no una entidad con nimo de lucro [18].

Adicionalmente, esta herramienta la han utilizado organizaciones culturales,

quienes realizan una adecuacin del BSC definiendo perspectivas especficas para

este tipo de organizaciones, como la poltica cultural y la perspectiva de

patrocinadores [19].

Debido a que AIESEC es una organizacin sin nimo de lucro, el BSC planteado

contiene modificaciones con respecto al tradicional, implementando una nueva

pe The way we do it la manera en que la

organizacin cumplir con el impacto que desea al generar lderes que impacten

positivamente la sociedad , el cual se puede visualizar en la figura 4.

EL BSC aunque propone cuatro perspectivas diferentes con indicadores tanto

financieros como no financieros para la evaluacin de la estrategia, y establece

relaciones causales lineales no explica cabalmente la realidad de las actividades

debido a que las organizaciones estn conformadas por procesos dinmicos donde

intervienen tiempos de retardo, procesos de realimentacin y no tiene en cuenta

que la relacin entre las variables no es lineal sino curva, por lo que no propone una

metodologa que establezca y valide cada una de las relaciones causa-efecto y su

impacto en la organizacin [20].

30

Figura 4. Balanced Scorecard de AIESEC.

Fuente: AIESEC. Balanced Scorecard. [21]

31

5.4. DINMICA DE SISTEMAS

Las relaciones presentes en el BSC son en una sola va lo que dificulta la toma de

decisiones al no poder percibir de una manera rpida y clara como influyen las

variables en un proceso de realimentacin, pues como se mencion anteriormente

las organizaciones son dinmicas y cada decisin puede influir en ms de una

variable de una manera curva (no lineal), debido a que las organizaciones son un

sistema complejo en un entorno dinmico y competitivo es necesario emplear una

metodologa que permita la construccin de modelos de simulacin de sistemas

complejos, en donde se pueda adecuar el modelo a distintas variables, con

capacidad para integrar estrategias y polticas de manera que se obtenga un vnculo

entre la formacin de la estrategia y la implementacin al nivel de la direccin[9].

Dado que la dinmica de sistemas proporciona elementos conceptuales y

metodolgicos que permiten analizar los posibles efectos de decisiones a tomar en

cuanto a su repercusin sobre el sistema en el mediano plazo y considera los

retrasos entre la toma de decisin y el efecto de la misma [22], es una metodologa

muy til para superar las limitaciones que ha presentado el BSC, incluso Kaplan y

Norton creen que la simulacin con Dinmica de Sistemas ser la expresin ltima

de la estrategia de una organizacin y la base perfecta para el BSC (Norton citado

en Rydzak, F; et.al, 2004) [20].

La dinmica de sistemas es una metodologa que estudia el comportamiento de los

sistemas complejos, analizando la forma en que interactan sus partes mediante la

construccin de un modelo, teniendo en cuenta los flujos entre variables, los

procesos de realimentacin y las demoras, siendo muy til para el estudio de

fenmenos sociales ya que en estos se encuentran gran cantidad de elementos

interrelacionados, pudiendo simularlos utilizando software computacional como

herramienta para representar como las polticas, decisiones, retrasos y estructuras

32

se interrelacionan en el tiempo para influir sobre el crecimiento y la estabilidad del

sistema.

Se debe tener en cuenta que cuando se quiera estudiar un sistema bajo esta

metodologa se deben analizar las siguientes caractersticas:

Realimentacin: Es cuando un elemento influye sobre un segundo elemento,

el cual vuelve a influir en el primero a travs de relaciones causales o de influencia,

la cual no se puede estudiar sin tener en cuenta estas relaciones y pretender

predecir el comportamiento del sistema [23] caracterstica

de algunos sistemas que convierten toda o parte de su salida en toda o en parte de

[24].

Bucles de realimentacin: Son procesos de realimentacin donde participan

ms de dos variable en donde las relaciones causales o de influencia pueden ser

positivos o negativos generando bucles de realimentacin positivos y negativos [23],

sin embargo es frecuente que la estructura de un sistema presente mltiples bucles

de realimentacin entrelazados, de manera que estos bucles pueden estar

combinados [25].

Bucles de realimentacin positiva: Son aquellos en los que la variacin de un

elemento se propaga a lo largo del bucle generando un comportamiento de

crecimiento o decrecimiento continuo y desestabilizante del sistema [23]. Un

ejemplo de este tipo

clientes, sus competidores pueden responder de la misma forma, lo que obligara a

[26]. Sin embargo es importante tener en

cuenta que los procesos de crecimiento o decrecimiento acelerado no se producen

en la naturaleza o en los sistemas sociales, porque todo proceso tarde o temprano

encuentra los lmites, se identifican con una flecha circular con una R o +.

33

Bucles de realimentacin negativo: Son aquellos en los que un elemento del

sistema varia de manera contraria al de la variacin inicial buscando un equilibrio

del sistema [23], por ejemplo entre ms atractivo es un barrio o ciudad aumentar

la cantidad de inmigrantes, lo cual generar una mayor congestin en empleos,

viviendas, trfico y escuelas, ocasionando la disminucin del atractivo del barrio o

ciudad [26], se identifican con una flecha circular con una B o .

Retardos: Son los tiempos que trascurren entre una causa y su efecto o entre

una entrada y su salida, estos se pueden presentar en cualquier tipo de bucle

influyendo en el comportamiento del sistema. Generalmente en las organizaciones

se presentan retardos tanto de informacin como de material, existen retardos muy

importantes dentro de una organizacin que son los estratgicos, en los que las

decisiones son tomadas despus de presentarse las consecuencias de decisiones

anteriores donde ya no se pueden resarcir, haciendo que los lideres tomen

decisiones errneas o apresuradas [23].

La metodologa de dinmica de sistemas, por ser un modelo sistmico no est

predeterminado por un modelo matemtico previo, sino por el establecimiento del

anlisis del sistema basado en el modelo mental de las personas que poseen el

conocimiento del mismo, por lo que se dispone de unas fases especficas para su

construccin y anlisis, por las que no se pasa de una forma progresiva y nica sino

que se puede ir de una fase a otra sin ningn orden especial cuantas veces sea

necesario, las fases que lo componen son:

5.4.1. Fase de anlisis

El proceso comienza observando el comportamiento del sistema con el fin de

definirlo y delimitarlo de acuerdo al problema que se est abordando, la fase inicia

recopilando la informacin a travs del estudio de la literatura, opiniones de expertos

o experiencias propias, y enumerando todas las variables que se consideran