levichev грейдирование от хей групп_презентация

Грейдинг — опыт внедрения31 марта, 2011 Юрий Левичев

Немного истории вопроса

3© 2011 Hay Group. All rights reserved

Ведущие методы оценки должностей

Метод сравнения

Метод анализаРассматриваются

отдельные элементыработы

Работа рассматриваетсяцеликом

Сравнение работы снекоторой шкалой

Метод баллов(Мерил Лотт, 1924 г.)

Метод классификации(Эдвин Гриффенхейген, 1909 г.)

Сравнение работы сдругой работой

Метод сравнения факторов(Юджин Бендж, 1926 г.)

Метод ранжирования(Артур Янг и Джордж Келди,

начало 1920-х г.)

В основе этого метода лежали две ключевые идеи:

1. Ставки заработной платы для небольшогоколичества ключевых должностей в организациинаходятся в правильном соотношении друг сдругом;

2. На основании ставок заработной платы дляключевых должностей строятся шкалы, применяемые к остальным должностям

Эдварт Хэй воспользовался данным методом:

1. Ликвидировал ставки заработной платы какоснову построения шкал для измерения

2. Ввел «профили» должностей, которые всущности заменяют доли содержания работы впроцентах

Источник: Eugen J.Bendge, Samuel L.H. Burk, & Edward N.Hay, Manual of Job Evaluation: Procedures of JA & Appraisal. New York: Harper&Brothers, 1941, p.20)


Подстановочные таблицы Хэй Групп иосновополагающие принципы

Прежде всего, необходимо понять, что все должности вносят определенный вклад врезультаты организации, и в этом заключается смысл их деятельности

Оценка должностей позволяет измерить размер вклада должности с учетом еевнутренней ценности, а затем провести сравнение внутренних показателей сданными внешнего рынка

Знания иУмения

Решениевопросов Ответственность

Размердолжности=++

Специальныезнания и умения

Широтауправления

Навыки общения

Областьрешаемыхвопросов

Сложностьрешаемыхвопросов

Свободадействий

Тип воздействия Величина

воздействия

Грейдинг: рабочие правила и мифы


Мифы и реальность внедрениясистемы грейдов

1. Если ввести систему грейдов, это решит все проблемы соплатой труда. Система грейдовесть панацея от недовольстваперсонала и руководствадействующей системой оплаты.

Магическое воздействие на персонал слова «грейды» само по себепродолжается недолго. Как только сотрудники разбираются в системе – у нее, как и у любой системы появляются сторонники и противники. С этой точкизрения она ни чем не лучше любой другой системы.Реальный плюс системы в том, что она задает однозначные правила:• для определения относительной значимости должности для Компании;• помогающие минимизировать влияние ситуативных и субъективных факторовна уровень оплаты;• позволяющие сделать прозрачными и управляемыми затраты на оплату труда.

2. Математика все расставит поместам. Если взять моднуюметодику оценки должностей, всех оценить, то системаавтоматически выдастправильную расстановкудолжностей.

Нет универсальных методик и рецептов, которые гарантированно приведут кожидаемому эффекту. Решения по количеству грейдов и целевой иерархиидолжностей принимаются непременно и только самой Компанией.

3. Надо посмотреть best-practice и сделать систему «как у всехнормальных людей».

Знакомиться с best-practice можно и безусловно нужно, перенести же насобственную Компанию чужой опыт решения затруднительно и главноенецелесообразно – в другой экономической и организационной реальности онпросто не сработать.

Миф Реальность


Методика оценки должностей :рабочие правила

Процесс оценки должностей

Должность, а не должностное лицо Суть должности Измерение вклада должности Стандартный уровень исполнения

должностных обязанностей (100 %) В оценке должности не

рассматривается вознаграждение Это аналитический и оценочный

метод, который даёт возможностьпереоценки должностей по мереизменения структуры организации

Ориентация На логику оценки в рамках всей

организации и самой должности Должность, как она существует

сейчас, а не: какой она была в прошлом какой она должна быть как она может измениться в

будущем На ключевые характеристики

должности, а не на случайные иливременные обязанности должности «Нормальные» ситуации

Процесс построения системыгрейдов


Основные этапы построения системыгрейдов

Оценка высшегодолжностей руководства

Оценка «базовых»должностей иразработка структурыгрейдов

Разработка политикивознаграждения идиапазонов заработныхплат

Крайне важно правильно оценить Высшееруководство компании и первую линейкуподчинения, т.е. необходимо правильносформировать «потолок» оценки

• Для построения системы грейдов нет необходимости оценивать вседолжности. Мы рекомендуем оценивать 30%- 40% должностей Компании

Политика вознаграждения и диапазонызаработных плат основываются на разработаннойструктуре грейдов.

Это два разных этапа проекта, а значитпостроить систему грейдов и разработатьдиапазоны оплаты труда это два разных процесса

• Все должности оцениваются Оценочными комитетами. Количествоучастников не более 8 человек

• Мы моделируем и предлагаем Компании несколько вариантов грейдов


Оценка «базовых» должностей

Оценка должностейОценка должностей

Анализ и описание должностейАнализ и описание должностей

Методы сбора информации: с помощью анкеты проведение интервью с Руководителем и

сбор информации о должностях болеенизких уровней

Проведение Оценочных комитетов для оценкидолжностей. Оценочных комитетов можетбыть несколько:

в состав Оценочного Комитета 1 входятнепосредственные подчиненныеГенерального директора/Президента

в состав Оценочного Комитета 2 могутвходить должности уровня N-2

количество членов Оценочного Комитета –не более 8.

Информация о должности не отражаетдействительность

Сотрудник занял должностьсравнительно недавно

Неточность предоставляемойинформации. Например, о бюджетах илифинансовых показателях

На Оценочных комитетах отсутствуютруководители, должности чьи оценивают

Члены Оценочного комитета оцениваютне должности, а сотрудников

Членов Оценочного комитета более 8 человек

Не все члены Оценочного комитетаобучены Методологии оценкидолжностей


Разработка политики вознаграждения идиапазонов заработных плат

11 2Выбор

референтногорынка

2Выбор


33

44 55

Разработка и внедрениеРазработка и внедрение

Анализвнутреннейсправедли-

вости

Сравнение с“внешним

миром”

Определениеполитики

оплаты труда

«Вилки»заработной

платы


Анализ внутренней справедливости

11Анализ

внутреннейсправедли-

вости

Хэй пункты

RU

B

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300

0400000800000

1200000160000020000002400000280000032000003600000400000044000004800000520000056000006000000640000068000007200000760000080000008400000880000092000009600000

1000000010400000

TCT P

ract

ice

*ТСТ (Total Cash Target) – нацеленный совокупный доход

Разница междуминимальным и

максимальным уровеньдохода на этом грейде

составляет 252%


Выбор референтного рынка

2Выбор


2Выбор


Выбор референтного рынка для каждой группы сотрудников:

Параметры

Группы

сотрудников

Индустрия

Географические

параметры

Размер компании

Топ-менеджмент Промышленность Россия и Европа Оборот от 1 млрд. долларов в год

Функциональные менеджеры (юристы, HR, IT)

Не принципиально Регион Оборот от 1 млрд. долларов в год

Линейные менеджеры

Металлургия Регион Не принципиально

Служащие Не принципиально Санкт-Петербург Не принципиально

Продажи Не принципиально Санкт-Петербург Не принципиально

Рабочие... Промышленность Санкт-Петербург Не принципиально


Сравнение с рынком

Хэй пункты

RU

B

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300

0400000800000

1200000160000020000002400000280000032000003600000400000044000004800000520000056000006000000640000068000007200000760000080000008400000880000092000009600000

1000000010400000 D9 Q3 Med

Q1

D1

Moscow General Market 2010 TCT/HPРынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)

TCT P

racti

ce

Рынок изменен на 10%. (Это не будет сохранено!)

33Сравнение с

“внешниммиром”


Определение политики оплаты труда

Агрессивныйстиль управления•Сотрудники снаилучшимирезультатами на рынкеВысокий спрос / требования•Целевой наем•Конкурентная среда•Конкуренция при наймеконкурентные отношения / среда

D9-Q3Верхний дециль/ Верхняя четверть

Стабильность•Хорошие результаты

•Средние значения порынку

•Стандартноевознаграждение застандартныерезультаты

MМедиана

Гарантии•Социальные гарантии•Гарантии сохраненияработы•Эффективноеиспользованиенеквалифицированнойрабочей силы

Q1Нижняя четверть

44Определение

политикиоплаты труда


Разработка «вилок» заработных плат

Необходимо определить минимальный и максимальный уровеньвознаграждения для каждой из должностей

Как правило вилки составляют 80% до 120%, что составляет 50% ростазаработной платы в рамках одной должности.

80%

100%

110% Выше среднего

Минимальный

120%

Средний90%

Максимальный

Соответствующий уровень рынка50% ростазаработной платы

55«Вилки»

заработнойплаты


Наш опыт реализации более чем 40 проектов по грейдингу показывает, что...

Проект не может быть реализован без вовлечения Руководства Компании

Грейдинг это инструмент не только HR службы

Линейные руководители будут ключевыми пользователями системы и ееосновных элементов. От них полностью зависит успех ее внедрения

Ни одна самая идеально разработанная система не будет являтьсязаменителем лидерства и управления сотрудниками в Компании

ВОПРОСЫ?

levichev грейдирование от хей групп_презентация

Documents