les sept péchés capitaux du gemba

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Les Sept Péchés capitaux du Gemba Traduction libre par Alain Coupeté d’après un papier de Michael Ballé. Mai 2016

Questiondefond:Quelssontlessignesimmédiatsquinousdisentquenotrelieudetravailn'estpasfavorableaukaizen?L'auteurs’appuiesursonexpériencede«coach»pourlesmettreenévidence.Que, modestement, cela puisse vous aider à les trouver dans votre propreentreprise!Lors d’un gemba-walk, il m'a été demandé, "Quels sont les péchés capitaux sur le gemba ?" Jerestaisinterloqué.Quandjedemandaisdeclarifierlaquestion,lapersonnem’aexpliquéqu'ilssesontdemandéssi,déslespremierspasdansuneusine,lessymptômesd'unemauvaiseapprocheduLeanestvisiblesurlegemba.Etpoursuivant:"pouvezvousvoirlorsd’ungemba-walk,sansexaminerlesdétails,sinousavonsmalinterprétélesprincipesLean?"

En dehors de toute question confessionnelle, on peut admettre que «les péchés capitaux»constituent une série d’indications précieuses dans un comportement, dans une conjoncture.Alorspourquoinepasyréfléchir?

Je suppose qu’ "un péché capital" dans la pensée Lean créera, sur le lieu de travail, unenvironnementoùilnepeutyavoirdeKaizen,oubien,pourêtreplusprécis,lesidéeskaizennepeuvent pas s'exprimer. Alors, oui, cela peut être vu au premier coup d'œil, et dés que vouscommencezàmarcherdansl'atelier.

Sijedevaisleslister,suivantmonexpérience,jedirais:

1. Absencedebacrouge2. Postesdetravailisolés3. Pièceouunitédetravaildéplacéeparlots4. Graphiques“Powerpoint”affichéssurdestableaux5. Pasplanningquotidienetdecommentairesaffichéssurlelieudetravail6. Pasd’applicationdu5S7. Aucunepossibilitépratiquepourlessalariésd‘appeleràl’aide

Regardonsmaintenantcespointsunàun:

ABSENCEDEBACROUGELesbacsrougesdoiventêtreclairementrouges(lerougeestlesignedelanon-qualité),maisilsne doivent pas être des poubelles (une zone délimitée en rouge peut être admise). Chaqueprocessus devrait avoir un endroit clairement identifié pourmettre en évidence les défauts–toutcomposantpotentiellementdéfectueux–générésdansleprocessus.



Sanscetendroitconsacré,ilestévidentqu’uneorientationqualitative,impliquantlessalariés,n'estpasprésenteauniveaudel'atelier,maisquelquepartdanslebureauduresponsable QSE. Ceci tue complètement l'esprit kaizen , les salariés ne se sentent pasresponsables de la qualité des produits qu’ils fabriquent, et pensent que les défauts générésserontreprisoutraitésailleurs(horsligne)

Ilyadeuxautresvariantesdéplorablesdece«péché»-absencedebacrouge-quevouspouvezobserversurlegemba:

• Lesbacsdesrejetssontpeintsenrouge–maiscen’estriend’autrequedesbacsoudesconteneurs où les pièces défectueuses y sont jetées sans aucune analyse. La peinturerouge ne fait pas forcement un «bac rouge». Un bac rouge ad-hoc doit mettre enévidence la pièce/composant défectueux et déclencher une analyse rapide: quel est ledéfaut?Qu'est-ilestarrivédansleprocessus?

• Les Prisons: ce sont ces fameuses aires grillagées, fermées à clé, identifiées par unpanneau"Localdéfauts/rejets"contenantdespiècesdéfectueusesenattented’analysepar laqualité.Autrementdit,quandunepièceestpotentiellementdéfectueuse,elleestenfermée et reste à la disposition de la qualité pour une analyse du défaut. Ceciressembleauxanalysesd’uncontrôlefinaldesprocessusenfluxpoussé.Evidement,c’estuneterribleerreurdeprocéderainsi.Lemessageperçuparlessalariésestquelaqualitéest l’affaire du seul service qualité et que leur rôle est de produire sans se poser dequestions,et…siunproblèmesurvientlaqualitéletraiteraplustard.

POSTESDETRAVAILISOLÉSCesdernièresannées,beaucoupdechaînesdemontage–activité fortementmanuelle-ontétédéplacéesàl'Estversdespaysàbascoût.Afindelimiterlescoutsdemaind’œuvrelesprocessusmaintenus à l'Ouest sont devenus de plus en plus techniques et hautement mécanisés. Enconséquence, nous voyons desmachines souvent complexes dispersées dans les ateliers avecdes opérateurs isolés derrière chaque machine. C’est la mort du Kaizen…. car même si unopérateurauneidée,aussiastucieusesoitelle,pouraméliorerlaperformancedesontravail-cequipermettraitdefaireévoluerlesstandardsetaméliorerlaproductivité-celarestera,dufaitdesonisolementetdoncparmanquedecommunicationentrecollègues,sanseffet.Cettesituationdoitêtreévitéeàtoutprix;elleétouffeletravaild'équipeetl'espritkaizen.

Les postes de travail, isolés, dispersés dans l’atelier - ou groupés en ilots de productions -dénoncentl’absencedefluxtiré.Impossibled’observerlafabricationpièceparpièceetdoncpasde possibilité de voir les variations entre deux fabrications de 2 pièces successives. Ne paspouvoirvoircesvariationssignifiequenousnepercevonspaslesproblèmesetquel’onnepeutpasmeneràbienkaizen.

N’oublions pas que dans le bon vieux temps sous les conseils des «senseï» issus du TPS, lapremièrechosequel’onfaisaitpourdevenirLeanétait,pourcommencer,decréerunfluxtiré–certesparfoismaladroitement-maiscelapermettaitdecréerlesconditionspropicesaukaizen.Aveclespostesdetravailisolés,travaillerenéquipeauseind’untelsystèmeestunegageure,etpeupropiceauKaizen. Ilseraégalementdifficile àmettreenœuvreetd’enmontrerl’intérêtpratique.

PIECESDÉPLACÉESPARLOTSVous pouvez tout de suite voir si les pièces sont déplacées par lots. Le signe est alors: descontainers empilés le uns sur les autres, despalettes stockées le longdesmursoudevant lesmachinesquiattendentd’êtredéplacéespardeschariotsélévateurs.Leschariotsélévateurs,paropposition aux petites unités d’approvisionnement – «kits livrés par des petits trains liés ausystèmekanban»-,ensontlesindicesrévélateurs.Silespiècessontdéplacéesparlotsjusqu’aupostedetravail,ilyadeforteschancesqu’ellesaientétéprélevéesd’unstockinteropérationsoudepiècesfiniesetquelevraimanagerdecettelogistiquesoitleMRP.Soyonslucide:leMRPprospèredanslesactivitésdeplanificationetde logistiqueafinquelessalariésseconcentrentuniquement sur leurs tâches sans quitter leur poste. Cette organisation qui rappelle les



conditionsdetravaildeCharlieChaplindans«LesTempsModernes1»estinhibitricedetout intérêt pour les améliorations continues potentielles. Avec des postes de travail isolés,réapprovisionnés via un ordinateur, les bonnes idées resteront sans suite, le travail d’équipen’existera pas et les performances ne seront pas améliorées. C’est lamort du Kaizen. Soyonsclair, la planificationde la production via la technologieTICn’est pas à ce jour assez flexiblepourincorporerunedémarcheKAIZEN.

Des personnes astucieuses ont trouvé des solutions, censées plus flexibles, pour déplacer lespiècesdeproductionenutilisantunsystème,sortedetraindepetittrain,maistoujoursparlots(le containers est divisé en petits bacs). Ainsi toutes les pièces du lot seront prélevées à unefréquencedéfinieparleMRP.Cen’estpasunfauxsystèmedefluxtiré,saufque:sij'aiuneidéequi peut réduire le temps de changement de série et, en conséquence, réduire le nombre depiècesproduitpar campagne (souvent calculé à10x fois le tempsde changementde série),puis-je, en réalité, en tirer bénéfice en faisant des fabrications de pièces différentes plusfréquentes ? Sans flux tiré approprié, c’est impossible, puisque le ramassage sera toujoursréaliséparunitédechargementdetraincomplet.

GRAPHIQUES«POWERPOINT»AFFICHESSURDESPANNEAUX

Unautresigneévidentquel'entreprisen’estpasdansunespritKaizenestlaprésencedezonedite de communication: zone entourée de panneaux tapissés de Graphiques Power-point,occultantpartiellementoutotalementlavuesurl’atelier.C’estlàoulesmanagersdeproximité(etquelquesélus)seregroupentpourdévelopperunsoi-disantmangementvisuelouunpilotagedes standardsde travail. C’est unnon sens absolu. Cen’est qu’une autre façon tayloriennedemontrerunedifférenceentreceuxquifontletravailetceuxquifontmarcherlebusiness.

Levraimanagementvisuelestlacréationd’unenvironnementdetravailoùladifférenceentre le normal et l’anormal peut être mis en évidence immédiatement, sans avoir àconsulterungraphiqueaffichésurunquelconquepanneau.Desplanchesavecdesdessins,desdiagrammes, des commentaires faits à la main, au crayon, parce que complétés au fur et àmesurede laprogressiondes évolutions etdes conditionsde travail consécutifs auKaizen, etnonenopposition,gravéssurlamarbreparl’imprimanted’unPCmisàjour«fréquemment»parle«leaderlean».

Surcesplanchesnousdevrionsvoir:

• Les photos des dessins représentant les défauts : expliquant encore et encore ce quiarrive au client (interne ou externe) si certains critères ou spécifications ne sont pasatteints lorsde la fabricationduproduit.Unediscussionquotidienne,depréférenceaupostedetravail, sur lesproblèmescausésauxclientsestessentiellepourconserveretalimenterunespritKaizen.

• Un suivi des incidents par les opérateurs, qui démontre que ces derniers prennent laresponsabilité de leurs résultats et réfléchissent aux meilleures façons de faire leurtravail.Ilfautmettreunbémol,ilestimportantdepréciserquelesuividemandénedoitpasêtreperçuniliéàuneévaluationdelaperformance.DanslapenséeLeancessuiviss’inscriventdanslapartie«Contrôle»duPDCA,façondecontribueràl’espritKaizenenpermettantainsid’avoirdesrésultatsentempsréels.

Le «péché mignon» du management est d’aimer de se parler à lui même, de remplir destableaux d’information (syndrome du reporting) et de penser que les opérateurs vont s’enpréoccuper et y prendre intérêt.. Cette posture est le contraire duMangement Lean (qui est,rappelonsle,des’adresserauxopérateurspourrésoudrelesproblèmesqu’ilsrencontrent)etunsigneévidentquelepostedetravailn’estpasprêtpourleKaizen.

1Comédiedramatique,filmdeCharlieChaplinsurl’industrialisation(1936)



PASDEPROGRAMMEDEPRODUCTIONQUOTIDIENAUXPOSTESDETRAVAILUn tableau d’analyse de la production indiquant les objectifs heure par heure, la productionréalisée accompagnée de commentaires n’est pas un moyen de contrôle, mais un moyen dedévelopperl'autonomied'équipe.Leséquipesapprennentainsià:

1. Planifierlaproductionjournalière2. Contrôlerl’avancementheureparheure3. Noterlesincidentsrencontrésdurantlajournéequiontperturbéleprogrammefixé.

Dans un environnement Lean, ce sont ces derniers commentaires qui comptent le plus. C’estreprésentatifdel’engagementdel’équipedansl’observationetl’explicationdecequinemarchepascommeceladevrait.

Les commentaires sur le déroulement de la production en temps réel sont essentiels dans ladémarcheKaizen.Cesont lespremierspasquipermettentdeprendreencomptenospropresproblèmesetchercheràlesrésoudre.Bienévidemment,cettedémarchenefonctionnequesilemangement s’y intéresse et vient régulièrement consulter les documents et échanger avec lepersonnel.Sinonlessalariésvontrapidementabandonner lapratiqueetarrêterdesignalercequi,àleuravis,nevapasdansleprocessus.

Malheureusement, beaucoupde feuillesde suivi deproduction sont exemptsd'analyse,signequelemangementnesesouciepasassezdesaléasetproblèmesrencontrésparlessalariés et n’échange pas avec eux pour améliorer leurs conditions de travail auquotidien.Enconséquencelacolonne«commentaires»estsouventvideetparfoismanquante.Amputédecescommentaires le tableaudevientalorsniplusnimoinsqu’unoutildecontrôlequi, lapluspartdu temps, va indiquerque laproduction réaliséeest inferieureà cequi a étéprévu! (Quelle surprise!). Sansune réflexionpertinenteetun intérêtaffirmésur la raisondumauvais résultat:Défaut sur la pièce? Incident machine? Qualification du personnel?Composantdéfectueux?Difficultésd’atteindrel’objectif?Iln’yaaucunechanced’introduireunespritKaizen.

PASD’APPLICATIONDU5SIln’yapaslieudediresilazonedetravailestendésordreousale,maisdeconstatersiilyaounonunemiseenœuvredu5S.Dansleprincipe,le5Sestuneméthoded’apprentissage,quipermet aux salariés, par une pratique régulière, de créer un environnement de travailordonné,facilitantlestâchesauquotidien.

Les5Sc’estd’abord3S,puislequatrièmeetenfinlecinquième

1. Trieretéliminer(Seiri):regardertoutautour et mettre de coté tout ce qui ne vapas être utile dans un avenir proche (ou ledéposerauloin);

2. Ranger (Seiton): Disposer tous lesarticlesetoutillagesnécessairesdemanièresoignéeetfacileàutiliserselonlafréquenceou l’urgence. Trier n’est pas seulement:«une place pour chaque chose et chaquechoseàsaplace»,maispenserà laplace laplusappropriéepourl’utilisation.

3. Nettoyer (Seiso): faire en sorte quetout soit propre et opérationnel aprèsutilisation - de telle sorte que le prochaincycle se produisent sans aucune surprise.Nettoyeraprèsutilisation,changer lespiles,mettre du carburant dans la voiture de

sociétéaprèsavoirroulé. Nettoyerestclairementprendre la responsabilitédu lieudetravail et faire en sorte que le prochain utilisateur puisse faire son travail en touteconfiance.



4. Ordonner(Seiketsu):L’ordreetlapropretégénéraledulieudetravailrésultentde l’application des trois premiers S. Le quatrième S propose de construire un cadreformel pour les respecter et les faire respecter. Le but est atteint lorsque l’équipe ellemêmedécided’unmoyenstandard(sorted’audit)pourrespecteretfairerespecterle5S.LàestlevraidébutduKaizendulieudetravail,alimentéparcequel’équipetrouveaucoursdesexercicesréguliersdes3S.

5. Entretenir l’attitude (Shitsu): Comment le management peut prendre en charge lequatrièmeS?: enparticipantauxaudits et en contribuantà améliorer l'environnementdetravail.LecinquièmeSconsisteàfaireparticiperleséquipesdansleurpropremilieudetravailetreconnaitreleurtravailenleurdonnantuneaideconcrèteàdesquestionséchappantà leurcontrôle (telsque lesproblèmes informatiques, le renouvellementdel'équipementposantproblème,etc.)

Sansle5S,ilestpeuprobablequeleKaizendécollecaraucunepersonneneseraincitéeàs’approprier leur lieu de travail ou à essayer de mieux faire. L'amélioration du lieu detravailparles3Sestlepluspetitkaizenquel'onpeutfairemaisc’estuneexcellentendroitpourcommencer. En introduisant 5S de manière raisonnée (En ne disant pas: "nettoyer votrecambuse!") lemanagementpeutappuyeretsoutenirtrèsconcrètement leKaizenpourensuitepasserauxméthodesdetravail.

AUCUNEFAÇOND'APPELERAL’AIDE(PASDESYSTEMEANDON)

Dernier point, mais pas le moindre, peut-être même à mettre en tête de la liste. C’est sedemandercomment,quelquesoit lepostedetravail, lessalariéspeuventtraiterunproblème,unedifficulté?Dansdenombreuxcas,lemanagementexpliquequelorsquequequelquechosed’anormalsurvient, lesalariépeuts’absenterdesonpostedetravailetallervoirleurmanagerdeproximitéqui, à cepropos, aunepolitiquede«laporteouverte»et fera tout sonpossiblepour l’aider. Bien sur, l’image du salarié arrêtant son travail (avec donc un impact sur laproduction)quihumblementinterromptsonmanagerdanssonactivitéestcrédible!Sansaucundoute, le manager en question posera son stylo et viendra immédiatement aider le salarié…Quelleestlaprobabilitéquecelaseproduise?

Le but d'un système ANDON est de créer un système d'apprentissage intégré au postetravail. L’ANDON n’est pas un outil pour que le mangement puisse visualiser lesproblèmes, mais pour que les opérateurs aident la hiérarchie à comprendre commentconstruire la qualité au poste. À chaque doute, un salarié peutmettre en évidence unproblème et recevoir, dans la minute, le support de son chef d'équipe qui aprèsvérificationdes standardsde travaildonneun coupdemainpour corriger la situation.Celarevientàavoiruntuteursurplacedontlafonctionestavanttoutd’aiderlesalariéàmieuxconnaitre les standards et à les appliquer dans son travail – un gaucher ne s’y prend pasforcément commeundroitier-Cette relationest essentiellepour lamiseenœuvreduKaizen,disciplinequiapparaitraspontanémentaprèsquelessalariés,confrontéàplusieursreprisesàlamême difficulté commencent a se demander si il n’y pas un autre façon de procéder pouréliminerleproblème.CréerunsystèmedefluxtiréavecANDONn’estpasl’aboutissementduLean,maisc’estlepointdedépartduKaizen.CommeJimWomacketDan Jonesontvuetont fait remarquer ilyadesannées, les conditions d’entrer dans le Lean sont: se concentrer sur la valeur, distinguer descourants de valeur, améliorer le flux et mettre en œuvre un flux tiré pour rechercherimplacablement la perfection par le kaizen. Kaizen, c’est faire développer, par les salariés, lemeilleurprocessuspossibleetaméliorercontinuellementlesperformancesetlesconditionsdetravail.Bienévidementiln’yaurapasderéponsesimmédiatesàtouslesproblèmes,maisenlestraitant progressivement avec le personnel il y aura une dynamique d’accélération des idéesétendueàtoutledépartement.Au-delà de ces "péchés" évidents qui sautent aux yeux dès vos premier pas sur le gemba,existentildesproblèmesplusprofondsquinécessitentunsecondregardpourlesdémasquer:lesgens travaillent-ils enéquipeet leséquipesont-ellesunchefd'équipe?L’équipeest le lieucentral du kaizen. Tant que les salariés sont considérés comme des «ressources humaines»isolées, aucun kaizen n'est vraiment possible - et en effet, cette vision des choses explique laraisondel’existencedes7autres«péchés».



AprèsavoirposéquelquesquestionssurlaperformanceQualité,unvieux«Senseï»dèsses premiers pas dans l’atelier demande immanquablement: Comment les gens sont ilsorganisés? Immanquablement – réflexe ISO- le management sort les organigrammes pourmontrercomment lehiérarchieestorganiséeduPDGà l’operateurenpassantparleschefsdedépartementoudeservice.Un«nonnon»delatêteenpointantledoigtversunoperateurquicrée la valeur est la réaction immédiate. Suivi de: «Comment se situe cette personne dansl’organisation?Dequelleéquipefaitellepartie?Quiestlechefd’équipe?L’idéequianimelesystèmeTOYOTA–quelquepeurévolutionnaire-estderedéfinirlesemploiscomme:TRAVAIL=TÂCHE2+KAIZENetnonréduitàlaseuletâche».LeKaizenesteffectifdansuneéquipelorsque:

1. L’équipepossèdesespropresméthodesde travailet lesaméliorepar ladécouvertedenouvellesetmeilleuresfaçonsdeprocéder.

2. Lessalariésproposentdesidéesnouvellesetdessuggestions.

Riennesepasseradelasortesiiln’yapasunchefd’équipe–teamleader-quimèneetsoutientce processus, lui-même soutenu par la hiérarchie. Le manque d’équipe constituée, de chefd’équipe est le plus grand signe dans l’atelier, indépendamment de toute la «bureaucratie»Leanmiseenplace,quel’entrepriseneprendpasausérieuxledéveloppementdel’espritKaizenchezlepersonnel.

POURCONCLUREJenesuispassûrque"lespéchéscapitaux"soienttoutàfaitletermeapproprié.Pardéfinitionle"péché"estunacteconscientparlequeloncontrevientauxloisreligieuses,auxvolontésdivines-cequisemblevraimenttrèsexagérédanslecontextedepenséeLean.Tenonsnousàuntermeplusapproprié:«lesmanquements».L’expériencemontrequ’ilesteneffet facilede manquerl'objectifdansunemiseenœuvreduLeanmanagement.LebutdesoutilsetprocessusLeanestle kaizen - l'amélioration de la satisfaction client en engageant tous les salariés dans desaméliorationsparpetitspas,l'uneaprèsl'autre.Tropsouvent,lesmanagers"mettentenœuvre"leLeanpourrendrelesprocessusplus«robustes»etremplacenttropsimplementunsystèmeERPpardescarteskanban,maistoujourssansespritkaizen.

LeKanban,parexemple,devraitêtreunoutilpour lekaizen;réduireconstamment lenombredecartesetnonlecontraireenutilisantl’espritkaizenpourinstallerlekanban.Ceprocessusestmatérialisépar:

1. Dessuggestionsd'améliorationpartousettoutletemps.2. Lapréventiondesproblèmesetlasuppressiondeleurcauseracineauquotidien.3. Des équipes prenant la responsabilité de leurs propres méthodes de travail en les

améliorantrégulièrement,sujetaprèssujet.

Certaines implantations des postes de travail, tel que celles organisées en flux tirésupporterontl’espritKaizen.D’autresl’inhiberont.Encesens,oui,ilestpossibledevoir,d’un seul coup d’œil, si l’organisation peut permettre ou pas au Kaizen de prospérer.Apprendreàlesvoirtoutdesuiteetcomprendrequellessontlessituationsquinuisentàl’améliorationcontinuesontdesélémentsclédel’apprentissageàlapenséeLean.

2Activitéliéeauprocessus

les sept péchés capitaux du gemba

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