les secrets de l’excellence commerciale etude...

Les secrets de l’excellence commerciale Etude 2012

Mercuri InternationalImmeuble Le Nobel 4B2/6 rue Marcel Monge92150 SURESNES

Contact Yvelise LEBONPrésidente Mercuri [email protected] 47 32 81 23

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Table des matières

1. Structure de l’étude

2. Commentaires sur les moteurs de la performance commerciale

3. Les résultats par thème :► Stratégie► Structures organisationnelles► Management des ventes► Situations de vente► Compétences des commerciaux► Situations internes des entreprises

4. Les résultats de la France

5. Conclusion générale

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Structure de l’étude


L’excellence commerciale

► Quels sont les moteurs de la performance dans lesventes ?

► L’enquête mondiale Mercuri International «SalesExcellence» ou «Les secrets de l’excellence commerciale»indique comment les entreprises les plus performantesoptimisent les ventes.

► L'enquête est basée sur des interviews auprès de 1150cadres de la vente, des entretiens dans 23 pays, sur 15secteurs représentés.

► Le rapport, réalisé en 2012, est le deuxième du genre. Lepremier a été publié en 2006 par Mercuri International etL’Université de Saint Gallen, Institute of Marketing andRetailing.

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L’étude

► 1.150 interviews téléphoniques

► 72 points clés sur les techniques de vente

► 23 pays

► 15 secteurs différents

► 2éme semestre 2012

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Structure de l’étude (1)

► Au moment où les entreprises sont plus que jamaischallengées dans un contexte économique délicat, oùl’utilisation accrue des nouvelles technologies et l’informationdisponible pour tous ont modifié en profondeur les clés d’unedémarche commerciale efficace, la fonction commerciale estplus que jamais une des fonctions stratégiques de l’entreprise.Cependant, il y a encore peu de transparence sur la manièredont la vente doit être abordée afin d’apporter une contributionsignificative au succès de l’entreprise.

► Dans ce contexte, Mercuri International a interrogé 1150directeurs commerciaux de 23 pays, issus de 15 secteursdifférents, concernant leur approche de la vente et de leursuccès commercial. Cette approche internationale permetd’avoir une vision globale des moteurs de la performancecommerciale.

► Les aspects suivants du travail commercial ont été analysés :► Stratégie► Structures organisationnelles► Management des ventes► Situations de vente► Compétences des employés (commerciaux)► Situation interne de base

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► Afin de vérifier les facteurs générant le succès commercial, lespratiques entreprises du Top 10% (entreprises les plusflorissantes) ont été ensuite comparées avec les pratiques desentreprises du Bottom 10% (entreprises les moins florissantes)et avec la moyenne de toutes les personnes interrogées. Surcette base, il a été possible d’identifier de nombreux facteursde succès clairement définis, ou autrement appelés lesmoteurs de la performance.

► Un focus particulier a été fait sur chacun des pays, dont laFrance.

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Pays consultés Secteurs

► Finlande, Suède, Grande Bretagne, Pays-Bas, Belgique, Allemagne, France, République Tchèque, Italie, Brésil, Inde, Chine, Russie, Danemark, Estonie, Croatie, Pologne, Slovénie, USA, Norvège, Serbie, Japon, Canada.

► Production, équipement► Produits alimentaires,

agriculture► Métallurgie► Chimie et produits

pharmaceutiques► Finance, assurance,

immobilier► Construction► Transport et logistique► Informatique et

communication► Média, presse, édition► Electricité, pétrole et gaz

► Services► Non alimentaire► Automobile► Textile► Vente en gros► Autre

Nombre d’interviews

► Au moins 50 interviews par pays

Taille de l’effectif de vente

► > 10 représentants commerciaux

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Comparaison avec l’étude de 2006 Nous avons comparé les résultats de 2012 avec ceux de 2006. Le Processus de vente est toujours le facteur le plus important pour l'excellence de ventes - structurer et documenter le processus, mettre en place des modules de formation, des checklists et des outils disponibles à chaque étape du processus, développer de méthodes de formation blendées pour la montée en compétences des forces de vente

L'importance de la vente en équipe est une nouvelle tendance. En 2006, une seule déclaration relative à la vente d'équipe a été parmi les dix premiers. En 2012, il y en a trois.

En outre, la stratégie commerciale est devenue plus cruciale. La stratégie de l'entreprise devrait intégrer le développement des vente s et la stratégie de vente doit être documentée et écrite.L'importance des compétences des commerciaux a chuté dans le classement 2012.

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Les déclarations qui ne sont plus dans la liste qui différencient les Top 10 :

1. L'image de la vente au sein de votre entreprise est excellente.2. Chacun de vos vendeurs doit réaliser de façon systématique un Plan de

compte documenté.3. Vos vendeurs ont une grande compétence sociale.4. Vous avez mis en place un outil de gestion de la relation client.5. Vos vendeurs ont un fort charisme.6. Vos vendeurs sont des experts des métiers de leurs clients.

Le processus de vente est toujours le facteur le plus important pour l'excellencedes ventes

La Vente en équipe est devenu plus importante avec la mise en œuvre d’unestratégie des ventes claire er documentée

Conclusion: Les ventes sont devenues plus complexes. Aujourd'hui, l'excellence des ventesremet en question l'ensemble de l'entreprise beaucoup plus que par le passé.Les entreprises se doivent d’être davantage orientées ventes et relation client .


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Principaux moteurs de la performance

Commerciale

Les 10 affirmations enregistrant les plus fortes disparités

entre les entreprises du Top 10%, la moyenne et les entreprises

du Bottom10%


Les plus importants moteurs de l’Excellence Commerciale

► Les 10 déclarations où se notent les plus grandes différences :

► Comment faire la différence entre le top (haut) et bottom (bas) 10%?

► Les répondants se comparent eux-mêmes par rapport aux concurrents sur une échelle de -5 à +5 en utilisant les instructions suivantes:► Produire une part de marché élevée pour votre entreprise► Vendre des produits avec la plus forte marge bénéficiaire► Générer un niveau élevé de chiffre d'affaires► générer rapidement d Chiffre d'affaires avec les nouveaux

produits► Identifier les grands comptes et leur vendre► conclure des ventes ou des contrats avec une rentabilité sur

du long terme► dépasser les objectifs de vente et les objectifs dur votre

territoire sur l'année en cours

► The Bottom 10% est de 10% avec les scores les plus faibles.► Le Top 10% est de 10% avec les scores les plus élevés

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Le top 10% La moyenne The bottom 10%


Les plus importants moteurs de l’Excellence Commerciale

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Top 10%

Bottom 10%22%

48%

71%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Top 10%

Bottom 10%

En moyenne

Top 10%49%

Bottom 10%0 10 20 30 40 50 60

Top 10% versus Bottom 10%

► Comment lire les tableaux et les évaluer les meilleursmoteurs de la performance commerciale

► Les répondants se positionnent sur une échelle de 1-7 «totalement endésaccord» à «totalement d'accord» sur 72 déclarations relatives auxpratiques de vente.

► Les meilleurs moteurs de l’excellence commerciale sont les états où ladifférence entre les plus performants et les moins performants est laplus grande.

► Exemple: vous avez défini des modules de formation pour chaqueétape du processus de vente (En haut scoring % 2 sur 7 = d'accordet entièrement d'accord)71% des plus performants sont d'accord /totalement d'accord, comparativement à seulement 22% des moinsperformants – soit une différence de 49%.


Points clés

1. La vente est un travail d’équipe

► Le rapport indique que «les ventes en équipe» ont considérablement gagné enimportance depuis l'enquête de 2006. Les entreprises les plus performantessont deux fois plus à même que les moins performantes à concentrer leursressources, internes et externes, sur les clients. La flexibilité et la délégationsont des facteurs déterminants de la réussite.

► Aujourd'hui, il est essentiel pour les équipes de vente que, tous, dans lasociété soient orientés clients, mettant ainsi toutes les ressources del’entreprise au service du client. Selon l'enquête, les entreprises qui réussissentsont deux fois plus susceptibles d'avoir mis en place ce reflexe client parrapport à celles qui réussissent moins bien. Les meilleurs vendeurs doivent êtreen mesure de déléguer et ne doivent plus être l’unique contact client dansl’entreprise. L'enquête met en évidence que l’entreprise ne peut mettre en placeune relation personnalisée et à forte valeur ajoutée pour le client qu’enprocédant ainsi.

2. Une orientation processus au niveau du commercial

► 70% des entreprises qui réussissent ont des processus et des structures devente

► Alors que le dans la production et le management un comportement orientéprocessus a longtemps été la norme, cela ne l’a jamais été dans lecommercial. L'enquête montre que la démarche commerciale devient aussimaintenant de plus en plus systématique et processée. Plus de 70 % desentreprises qui réussissent ont mis en place des processus de vente définis etdétaillés, avec des KPI (indicateurs de performance), ainsi que des formationsadaptées à chaque étape de leur processus de vente.Les entreprises qui réussissent aujourd’hui analysent leurs processus etimplémentent des systèmes de flux structurés et traçables. Seulement 30% desentreprises qui réussissent moins bien le font.

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Points clés

3. Education, Formation, quoi de neuf ?

► Un examen plus approfondi des données indique que la traditionnelle formationde deux jours en salle est toujours active et demandée mais ne suffit plus pourapporter des résultats concrets sur le terrain. Les entreprises les plusperformantes – 54%des entreprises qui ont le plus de succès-,comparativement à seulement 19 % de celles qui réussissent moins bien –mettent en place des parcours d’apprentissage complets et individuels quipermettent aux participants de développer leurs compétences individuelles àtravers plusieurs médias sur de plus longues périodes de temps. Cesentreprises gèrent également le développement des compétences de leurséquipes de façon structurée. (Là où la GPEC rejoint la performance …)

► D’aucuns parlent de développement de compétences et d’autres deperformance commerciale les opposant pratiquement, aujourd’hui lesentreprises les plus performantes nous disent que c’est en croisant les deuxqu’elles obtiennent les meilleures résultats.

► 54% des entreprises qui réussissent ont mis en place un parcours personnaliséde développement des compétences pour les commerciaux

4. Les commerciaux sont très ouverts à la variété des modesd’apprentissage

► La formation blended fait partie des 10 moteurs de performance (34%)► Les entreprises varient les modalités en y agrégeant des modules e-learning,

des classes virtuelles ou des serious games en misant sur des périodes deformation plus longues pour mieux développer les compétences.

5. Ecoute du client

► Le rapport souligne également l'importance d'une relation étroite avec lesclients, pour recueillir leurs feedbacks et mesurer leur satisfaction. 76% desentreprises prospères mènent des enquêtes annuelles auprès de leurs clients.Pour les entreprises qui réussissent moins bien, cette proportion tombe à 40%.

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Points clés

6. Et la France dans tout cela ?

► Cette étude qui porte sur 23 pays nous montre bien que l’Excellencecommerciale n’est pas un accident mais respecte certaines règles.En examinant les résultats de chaque pays, malgré quelques différences, lesmêmes principes de base globaux peuvent être reconnus pour l’excellencecommerciale.

L’exception française est belle et bien là ! La France est toujours en retrait parrapport à ses voisins : Les entreprises Françaises ont un retard important sur lamise à plat des processus de vente et leur optimisation. La France est aussifortement en décalage avec les autres pays sur d’autres points majeurs :

► Au niveau stratégie :► Seulement 2% des entreprises françaises interrogées nous disent qu’elles

ont une stratégie commerciale définie versus 80% chez les top performers.10% des entreprises françaises communiquent et discutent régulièrementde leur stratégie avec les personnes impliquées dans la vente versus 82%des entreprises qui performent le plus.

► Au niveau des différents media utilisés :► Aujourd’hui, au diapason du blended learning on parle du blended selling

dans l’entreprise. Cette étude nous montre que c’est déjà actif à travers lemonde.

► Pour 53% des top performers, les media sociaux sont utilisés dans lacommunication avec leurs clients, et c’est seulement 20% des cas enFrance. L’entretien de face à face est renforcé, complété, par deséchanges en amont ou en aval avec les clients via web, téléphone, site,blogs…l’ensemble de ces media est utilisé par la force de vente (leparcours d’achat client évolue, le parcours de vente aussi).

► Pour une approche de plus en plus personnalisée du client, le CRM estimplanté dans 28% des entreprises françaises interrogées versus 72% desentreprises des plus performantes.

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Points clés

► Au niveau processus et communication interne► Le travail en équipes pluridisciplinaires n’est pas le mode de

fonctionnement privilégié et les règles de communication entre ledépartement commercial et les autres services sont rarement clairementétablies. Alors que les entreprises qui performent le plus mettent en avantl’orientation client de toute l’entreprise et la communication entredépartements comme clé de succès majeur.

► Les directions générales Françaises sont plutôt moins proches « desventes » que celles d’autres pays et les directeurs commerciaux moinsimpliqués directement dans la démarche commerciale active sur le terrainauprès des clients.

► Au niveau du profil commercial et des compétences clés développés► Le commercial reste encore en France un monde à part, avec des individus

certes plutôt charismatiques et compétents, dont la performance reposedavantage sur des qualités personnelles que sur l’appartenance à uneinstitution ayant formalisé, communiqué, discuté et fait appliqué desmodèles d’excellence.

► A l’inverse la France est en avance sur ses voisins au niveau dumanagement des ventes, en particulier sur la finesse des objectifsdonnés aux équipes de vente.

► En France, les objectifs de la force de vente sont définis (finement) :► En nombre /CA pour les nouveaux clients à 94% versus 36% chez les

entreprises qui réussissent le mieux► En marge par produit : 64% versus 39% chez les top performers► En CA /client : 72% versus 46%► En CA/produit : 70% versus 54%► En CA : commercial : 88% versus 58%

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Points clés

► La quasi-totalité des entreprises ont formulé des objectifs concrets pour leurscommerciaux. Il est cependant frappant que les entreprises du Top 10 ontsouvent davantage d’objectifs qui sont aussi plus précis.

► les entreprises qui réussissent contrôlent le développement de leur marchéd’une manière plus détaillée. Elles peuvent reconnaître et corriger desévolutions non souhaitées plus rapidement et ainsi augmenter la possibilitéd’atteindre leurs positions commerciales prévues en comprenant mieux surquels paramètres agir.

► Environ 80% des entreprises qui réussissent non seulement mesurent etcontrôlent les résultats obtenus dans les ventes mais également les volumesd’activité et les taux du succès

► En conclusion :

► Et si l’on osait parler de productivité commerciale ?

► Le plus gros gisement de productivité est sans doute au niveau deséquipes commerciales, c’est pourquoi la prise de conscience de ceque sont les 10 plus forts moteurs de performance est primordiale !

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Les 10 moteurs de performance les plus importants

Vous utilisez le Blended -learning pour développer les compétences

commerciales de votre personnel

Vous menez chaque annéeune enquête de satisfaction (oui)

Votre stratégie intègre explicitementle domaine commercial

Votre stratégie de vente estdocumentée par écrit

Vendre en équipe (multi réseaux, omnicanal) est un aspect important

dans vos pratiques commerciales

La vente en équipe en impliquant lesautres fonctions de l’entreprise est un

aspect important de vos pratiquescommerciales

Votre structure corporate valorise complètement les approches initiées

par les commerciaux

Une description détaillée des étapes de votre processus de vente est

documentée par écrit

Vous avez clairement définivos processus de vente

Pour chaque étape de votre processusde vente vous avez défini

des modules de formation

34%

35%

36%

36%

37%

37%

38%

40%

40%

49%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Top 10 versus Bottom 10 = + 49% agreed

Illustration : Dans quellemesure etes vousd’accord avec les affirmations suivantes (deux cases sur 7), n=1.150

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Commentaires surLes 10 moteurs de la

performance commerciale


Sales Excellence Study 2012

Les Entreprises prospères définissent desprocessus et se concentrent aussisur l'optimisation de chaque étape duprocessus. C'est le seul moyen d'accroîtrel'efficacité de cette orientation processus .

Chaque phase d'un processus de venterequiert des compétences commercialesspécifiques . Plus les commerciauxcomprennent les exigences spécifiques dechaque étape du processus de vente, Plusils pourront être formés de façon adéquate,et plus le processus sera réussi.Les Formations telles que «Lesfondamentaux de la vente et leperfectionnement aux techniques de vente »(encore fréquemment rencontréesaujourd'hui), ne répondent pas à cesexigences. Ces formations sont plusappropriés pour donner des bases auxcommerciaux, mais ne permettent pasd’obtenir les meilleurs résultats commerciauxsur des marchés très exigeants.

La même logique s'applique pour l'utilisationdes check lists. C'est une bonne chose deconnaître les règles pour traiter lesobjections, mais il est encore mieux d'avoirune liste d'objections possibles et lesréponses les plus adéquates. Il devrait y avoirdes processus spécifiques pour capter denouveaux clients et d’autres pour fidéliser sesclients existants . Seule une minorité devendeurs sont en mesure d'appliquer lestechniques de vente génériques à desituations particulières de vente

Il y a souvent pas de modèles de vente clairs,disponibles, pour guider les vendeurs à traversdes situations de ventes différentes. De telsmodèles constituent l'un des meilleurs moyensde s'assurer que les vendeurs peuvent seconcentrer sur la situation des ventes qu’ilsvivent et sur la personnalité de la personnequ'ils rencontrent.

Cela n'empêche pas d’utiliser des outils devente. Les premier d'entre eux sont le CRM etles bases de données clients. La plupart desentreprises conviennent que ces instruments nesont pas utilisés à bon escient . La raisonprincipale n'est pas la compétence descommerciaux , mais plutôt l'absence d'un lienexplicite avec les activités de ventequotidiennes . Si les outils de vente sontcorrectement alignés avec le business, ilsseront plus utiles. La majorité des formationdans ce domaine sont pédagogiques etexpliquent quelles données doivent être entréesoù. Beaucoup plus efficaces sont les formationspratiques centrées sur l’utilisation dans lemétier commerciale, qui montrent comment unepersonne peut améliorer l'efficacité des ventesen utilisant les données correctement.

Au-delà d’une démarche générique et globale, les entreprises favorisent unemontée en compétences de leurs commerciaux à chaque étape du processusde vente. Les situations de vente, et la personnalité de l’interlocuteur auquel ilsfont face sont des facteurs clés de réussite repris dans les nouveaux modèlesde vente.

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RESULTATS

COMMERCIAUX

Sélection et qualification de la cible

client

MailingRendez-vous par

téléphone

Premier RDV de face à face

Deuxième rendez-vous de face à face

Présentation de l’offre

Vente, on passe de prospect à client

Chiffre d’affaires par client

outils : critèresde sélection-CRM- étude de marché (edm)

outils : script pour priseRDV par téléphone

Modules de formation :• Comment préparer son

entretien• Comment optimiser les

contacts avec ses clients cibles

• Comment prendre rendez vous par téléphone

Modules de formation• La vente

différenciée : quellespostures et quellestechniques en fonction des situations de vente

• Comment analyser les besoins et les motivations de son client

Modules de formation• Techniques

d’argumentation

• Comment répondre aux objections des nouveaux clients

Modules de formation • Comment

structurerune offrepour un client

• Comment présenterson prix, comment négocier et défendreses marges

• Comment conclure

Outil: connaissancemarché et métier client ( edm, site…),check list de questions

Outil: argumentation,catalogue, références, checklists d’objections

Exemple : Process d’acquisition d’un nouveau client où interviennent outils, check-lists et formations

Outil: Comment élaborer, présenterson offre

Modules de formation• Comment

suivre son client dansle temps et préparer la revente

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Dans de nombreux secteurs les vendeurs ontpour défi de montrer leur valeur ajoutée et deconstruire des partenariats stratégiques.Leurs demandes vont au-delà de la simplevente de produits . Les vendeurs ont besoind’optimiser les processus centrés clients etdoivent aider leurs clients à réussir en leurdonnant le meilleur service.Le savoir –faire individuel de chaquevendeur n'est généralement plus suffisant.Dorénavant , le vendeur doit faire appel à desspécialistes de sa propre entreprise pourmieux répondre aux demandes et besoinsde ses clients. Par exemple, lorsqu’il s’agit demettre en place des concepts sur mesure quivont optimiser la collaboration avec sesclients il doit souvent faire appel àl’informatique, à la logistique voir aumarketing ou à la production pour desmodifications produit.Malheureusement, les choses sontdifférentes dans la pratique au sein denombreuses entreprises. Bien que d’ambitieuses stratégies de vente sont créées,les vendeurs doivent aller quémander dusoutien auprès d'autres départements.Souvent, les processus de coordinationinternes ne sont pas clairement définis. Lesspécialistes sont parfois isolés au sein dedépartements différents et restentdifficilement accessibles . l’entreprise courtalors le risque que des solutions élaboréesne soient plus attrayantes du point de vuedes clients

En dehors du département commercial,d'autres départements de l'entreprise doiventcomprendre leur rôle dans la relation clients. Ilsauront des contacts de plus en plus directs etdevront développer des compétences enrelation clients. Devront être développés unecommunication interne appropriée et desstructures de travail adaptés.. Cela peutimpliquer la définition d'équipes clientspluridisciplinaires ou la mise en place d'unestructure organisationnelle spécifique au projetsuivi ( allier production, marketing, achat,vente, qualité est de plus incontournable pourgérer des dossiers stratégiques).

Toutefois, cela ne fonctionnera que si denouveaux systèmes d’évaluation sont en place.Par exemple, tant que le directeur deproduction, n'est payée ou évalué qu’ enfonction de la productivité de son département ,il ou elle ne sera guère incité à adapter lesproduits aux besoins individuels des clients.

Pour que tous soient résolument centrés clients, tout le monde devrait bénéficier del'augmentation du profit qui viendrait de tellessolutions et serait mesurée en fonction dessuccès commerciaux obtenus auprès desclients.

De la vente de produit à la vente de solutions adaptées à chaque client.Aujourd’hui la réponse commerciale est de plus en plus réalisée par ungroupe d’experts qui travaillent ensemble pour élaborer la meilleure solutionpour le clients C’est aussi la mutation de la vente individuelle vers la vente enéquipe pluridisciplinaire

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Les entreprises qui réussissent mettent enplace une stratégie commerciale partagéepar toute l’entreprise . Il doit y avoir unnouveau paradigme dans le domainecommercial. Il y bien longtemps le vendeurétait le seul contact du client avec l’entreprise, cette réalité n’existe plus.Aujourd’hui, les relations avec les clientsimpliquent la société tout entière.Lorsque les entreprises adoptent uneapproche globale de gestion de la relationclients, les vendeurs peuvent perdre leurmonopole de contact avec le client. Certainsvendeurs peuvent encore montrer leur valeurajoutée et valoriser l'exclusivité de leurcontact client, en restant fidèles à la devise«rien atteint le client sans que je le dis".Pourtant une page est tournée. Lescommerciaux doivent partager la relationqu’ils ont avec le client avec d’ autres dansl’entreprise. Ce lien vendeur – client n'estplus le seul contact pertinent pour tous lessujets, pour toutes les demandes. Levendeur aussi doit prendre en compte lesinteractions qu’il y aura avec les autres. D’uncôté on ne parle plus du client du vendeurmais du client de l’entreprise, et celui-ci peutse trouver déposséder de sa relationexclusive et devenir de fait moins sûr de lui

D’un autre côté il y a un risque lorsque levendeur lorsque le vendeur continue àtravailler comme si rien n'avait changé. Il n’estplus dans la réalité de ce que vit et demandeson client.

Pour cette raison, il est important de ne paslaisser cette évolution à la libre interprétation dechacun. Les rôles de tous les acteurs dans ladémarche commerciale doivent être redéfinis.Les commerciaux doivent apprendre lestechniques qui leur permettront de travailler entransverse ou en mode projet . Ils doiventencourager les spécialistes à jouer un rôle actifquand c’est nécessaire et motiver les employésdes autres départements pour intervenir auprèsdes clients quand cela se justifie. C’est un défipour l’entreprise de changer cet état d’esprit etde mettre en place les nouveaux réflexesclients .

Le vendeur n’est plus le seul contact client dans l’entreprise.Les rôles de tous les acteurs de la chaîne commerciale doivent être redéfinis .Le nouveau pari de l’entreprise : tous orientés clients et miser sur le collectifalors que le commercial le vit comme une perte de pouvoir !

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Les stratégies d'entreprise et de marketingdonnent souvent peu d'indications sur lafaçon dont l'équipe de vente est censéeatteindre les positions de marché définis dansla stratégie. On part du principe que lescommerciaux connaissent leurs objectifs etce qui doit être fait pour les atteindre .Dans certaines entreprises, derrière« stratégie commerciale » on ne met que lesobjectifs de chiffre d'affaires ou de parts demarché à atteindre. Ce n'est manifestementpas le moyen le plus efficace d'assurer lesuccès des ventes !

Les questions clés restent en suspens: Quelsproduits devraient être mis en avant, lesquelsdevraient être stoppés ou peu à peu retirésdu marché ? Quels sont les segments clientsà adresser et quelle importance devraient-ilsavoir en termes de ventes? Dans quellemesure doit- on acquérir de nouveaux clientset à partir de quels segments de marchédoivent-ils venir? Quel est le taux denouveaux clients cibles, quel est le taux defidélisation? Au-delà des chiffres, lecommercial doit raisonner en activité, quelinvestissement commercial doit on faire pourtrouver de nouveaux clients, fidéliser lesclients existants? Comment doit onpositionner nos produits et services pourchaque segment de marché?

Que le commercial le veuille ou non, il doitrépondre à ces questions tous les jours et entenir compte dans ses plans. Sans unestratégie commerciale globale, on se trouveconfronté à une simple augmentation desstratégies locales, individuelles et intuitivesdans lesquelles les commerciaux répètent lesprocédures du passé sans plan précis.

Dans ce cas, les activités sont souventdéterminées de façon réactive ( et non proactive) par les pressions du marché. Laréalisation des objectifs stratégiques devientdonc plus une question de hasard et l'énormeeffort associé à des mesures et descampagnes gérées de façon centrale etCorporate est souvent sans effet.L'intuition demeure importante, mais elle doitêtre complétée par des plans bien conçusd'activités stratégiques. Notre formule dusuccès est: le succès commercial = pland’activés stratégiques + intuition + Créativité

En outre, le fait d’écrire la stratégiecommerciale amène une plus grande précision.Il est important qu'une stratégie puisse êtrepartagée, expliquée et comprise dans salogique par tous . Ce n'est que si l lescommerciaux comprennent pourquoi ils doiventdévelopper certaines activités et en quoi cecirépond à leurs besoins qu’ilsadopteront cette stratégie etla mettront en œuvre sur le terrain.

Pour gagner ensemble , trois clés de succès : déterminer sa stratégiecommerciale, l’écrire en expliquant les raisons qui ont amené à la mettre enplace et en valorisant les bénéfices pour les clients , l’entreprise et lescommerciaux la partager avec les équipes. La stratégie globale commercialedevient alors un guide pour tous

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Il n'est pas possible de simplement «sortir etvendre». Nous devons cibler davantage nosactions. L'objectif pourrait être de conserverou de développer les clients existants ouencore d’acquérir de nouveaux clients. Cesobjectifs nécessitent des processus de ventedifférents qui à leur tour impliquentdifférentes phases ou étapes dans la venteavec des «règles» spécifiquesles équipes commerciales travaillent souventde façon beaucoup moins structurée. Cela neveut pas dire qu'ils n'ont pas une bonnetechnique de vente. Toutefois, on peutimaginer que leurs stratégies commercialesindividuelles ne sont pas toujours optimiséesen fonction du type de vente dont il s’agit.

Tout d'abord, les processus les plusimportants de vente doivent être enregistréset évalués. Il y a souvent un déséquilibreimportant entre l'affectation des ressources etla contribution aux résultats. Si les ressourcesde vente ne sont pas utilisées de manièreefficace, l'entreprise a une grande opportunitépour optimiser les performances. Une fois leprocessus de vente mis à place et structuréen différentes étapes et les procéduresclairement décrites, Il est possible de mettreen perspective les compétences et lesactions nécessaires à chaque étape. C’estégalement plus facile de définir avec plus deprécision la communication nécessaire

Ce n’est pas aisé de définir et de travailler avecdes processus de vente. Ces processus sontfondamentalement différents des autresprocessus métier. Un processus de vente neconsiste pas en la manipulation desdocuments, des procédures ou des produits. Ils'agit de traiter avec les clients, et ces clientssont également en relation avec desconcurrents.Comme tout processus de vente, il est fortprobable qu'il y aura moins de clients à la fin duprocessus qu’ initialement visés (il existe unratio de conversion à chaque étape duprocessus). Si cela n'est pas pris en comptedès le départ , il n'est pas possible de planifieravec justesse les actions à mettre en placepour obtenir les résultats escomptés.Par exemple l’entreprise doit raisonner en sedisant que sur la cible des nouveaux clients :• Elle doit générer un CA de 10 000 €,• Il faut qu’elle ait deux clients qui signent• Elle doit avoir fait 5 offres (ou propositions

commerciales • 7 deuxième rendez vous• 10 premiers rendez-vous• 20 prospects identifiés

L’entreprise remonte alors la chaîne commerciale, focalise sur l’activité et suivra le commercial en lui demandant 20 prospects identifiés, sachant que logiquement cela amènera deux ventes soit un CA de 10 000 €

Le processus de vente détaillé et documentée permet à l’entreprise et auxcommerciaux de mieux déclinée l’activité sur le terrain qui doit générer lesrésultats

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Sélection et qualification de la cible

client

MailingRendez-vous par

téléphone1er RDV 2ème RDV

Offre ouproposition

commerciale

Nouveau client

Contacts RDV

1ER et 2ème

RDVPrésentation

offreOffre

conclusion

20 Prospects identifiés10

prospects cibles1er RV

7 prospects

cibles2ème RV

Résultat pour chaque

client

5 offres oupropositions commerciale

s

2 nouveaux clients

10 000 €vendus

Exemple montrant le processus de ventepour acquérir de nouveaux clients

RESULTATSDES VENTES

KPI’s

20:10 10:17 7:5 5:250

5000 €

MISE EN PLACE

ANALYSE/PLANIFICATION



Aujourd’hui les activités commercialesdoivent être évaluées en termes deproductivité ou à partir des KPI ( indicateursde performance) suivis .Quelle est l’investissement commercial à fairepour obtenir une vente ? Quelle est lacapacité de ma force de vente ( temps àinvestir dans l’activité…) Afin d'optimiser cesventes liées, il est de plus en plus nécessaired'utiliser différents canaux de vente ( on parleomni canal ou encore de blended selling).

Le point de départ doit toujours être leprocessus de vente - quels sont les canauxde vente qui amènent les meilleurs résultats?la vente en Face-à-face a le plus haut niveauen termes d'impact et de la perception(interviennent la voix, le geste, la mimique,l'utilisation des visuels et des démonstrations,la relation humaine ) et a donc l’effet le plusfort . Mais c'est aussi le moyen le pluscoûteux. En fonction des métiers les coûts ettemps de trajets élevés ne favorisent pas desfréquences de contacts élevés .Les processus d’achat des clients changentet les commerciaux s’adaptent . L’informationest disponible via internet et de plus en plusde clients et prospects établissent un premiercontact via le site marketing, puis via letéléphone , même en longue distance viaskype ou d’autres media. Les acteurs ,vendeurs et clients peuvent se parler et sevoir.

Lorsque le client consulte notre offre en ligne, ila un accès quand il veut .le support estindépendant en termes de temps.L'efficacité de ces interactions commercialesdépend en grande partie du secteur del'industrie, du comportement de la concurrence,des produits et de la maturité du groupe declients cibles.

Même si il y a des industries qui fonctionnentavec des canaux de vente distincts, dans denombreux cas une combinaison de canauxdonne la productivité optimale de vente.

Les différentes étapes d'un processus de ventesont gérées par les commerciaux qui peuventmettre en œuvre cette démarche avec lemeilleur rapport coût / performance. Le plusgrand défi réside dans le travail d'équipe et lamise en réseau des fonctions clés ( interfacescommerciales , plateforme téléphonique, venteen magasin…) . chacun doit comprendre le rôlequ'il jouet. Ceci s'applique en particulier auxventes croisées entre les différentes unités devente.

Prenons l’exemple du retail : le client peut aussibien acheter sur site, acheter en magasin,acheter via une plateforme téléphonique ou unmagazine de vente par correspondance.Chacun doit comprendre son rôle et larémunération et/ou le partage des bénéficesdoit être clair afin que chacun soit motivé etefficace.

Example please see next page →

Vous avez dit omnicanal, blended selling? Le parcours d’achat évolue, leprocessus de vente aussi.

27



Les entreprises investissent des ressourcesconsidérables dans la recherche et ledéveloppement et dans la mise en place destructures de vente appropriées pour lemarché. Toutefois, leur regard est souventtourné vers l'intérieur.Bien que de nombreuses entreprisesanalysent et évaluent les données marché,elles n'ont pas l'habitude de prendre le pointde vue des clients.Écouter "la voix du client» peut être unevolonté mais il faut savoir décrypter lemessage en posant tout d’abord lesquestions adéquates..Les perceptions des employés travaillant àl'interface avec le client sont souventsubjectives. Ils surestiment souvent leurconnaissance du client .Les clients quant à eux sont souventréticents à exprimer une critique directeenvers les commerciaux .Le message sous-jacent passé par l’équipecommerciale est généralement que lesconcurrents ont de meilleurs produits et desprix plus attractifs .Si l’on s’arrête à ces remontées terrain, laconséquence en est une image incomplètedes besoins du marché ,de ses propresperformances, ce qui pourrait conduire à deserreurs d’appréciation qui pourraient êtregraves.

«Ces différences de perception ne peuventêtre éliminées que par le feedback direct desclients et des clients potentiels. Réaliser desenquêtes ou des entretiens avec un point devue neutre peut fournir des résultats plusobjectifs. Il y a plusieurs façons d'y parvenir.Il est possible de collaborer avec desinstitutions d’étude de marché, mais aussi deréaliser des enquêtes en ligne où les clientspeuvent s’exprimer librement au moment où ilsle souhaitent, sans présence commerciale àleur côté.Bien sûr, le vrai défi n'est pas de recueillir desdonnées, mais de les interpréter, les utiliserpour améliorer les relations clients et ainsidévelopper un meilleur relation durable avecses clients . Entendre la voix du client est bondébut , mais « transformer l’information enfacteurs clés de succès et les facteurs clés desuccès en actions», c'est encore mieux.

Il est important d'effectuer des sondagesauprès des clients, régulièrement, idéalementchaque année. C'est la seule façon d'identifierles changements et évolutions dès leur origineet de vérifier l'impact des changements quevous avez-vous-même introduit ..

Passer de la ré- activité à la pro-activité en écoutant la voix du clientAu-delà de l’écoute, passer à l’action pour répondre au mieux à ses besoins

28



Les stratégies d’entreprises définissentcomment une société cherche à développerdes avantages concurrentiels. Au delà deses ressources propres, l’entreprise doitanalyser, les compétiteurs et le potentielmarché.

Plus grande est l'orientation commercialedans une stratégie d'entreprise, plus lepotentiel commercial et les challenges sontanalysés et pris en compte dès le départ ,plus l'entreprise a de chances d’atteindre desperformances optimales en termes de venteset de gestion de la clientèle. le lien entrel'activité commerciale et la stratégied'entreprise doit être fait par chaqueemployé.de fait , l’activité commercialeprendrait une signification plus stratégique..Bien que les stratégies d'entreprise soient parprincipe orientées marché, cela n'impliquepas automatiquement l'orientationcommerciale

Quels messages doivent être communiquéset soutenus par les commerciaux ?L’organisation commerciale est-elleresponsable de la distribution et de lacommunication ou n’est elle que centrée« vente de produits et services ». Quellevaleur ajoutée est amenée sur le marché?

La vente n'est pas seulement le domaine dequelques personnes de talent (même sicertains vendeurs aimeraient le faire croire ences termes), ce n’est pas non plus une boîtenoire pour toute personne extérieure audomaine commercial.

La vente pourrait plutôt être comparée à unesorte de moteur ou "usine de production" quiproduit des relations avec les clients, descommandes et des positions sur le marché.Comme toutes les autres usines de production,ses statistiques sur les performances, lesintervalles de maintenance et les exigencesd'investissement doivent être analysés et prisen compte dans le cadre de la stratégie del'entreprise et planifiées en conséquence.La vente est affaire de tous ceux qui sont enrelation avec le client et qui peuvent l’impacterd’une façon ou d’une autre.

Si ce n'est pas le cas, même si les stratégiessont orientées vers le marché, ils sont peususceptibles d'être mises en œuvre avecsuccès.. Lier la stratégie d'entreprise et de l'activité deventes commerciale optimise le succès dans lebusiness

La stratégie commerciale est incluse dans la stratégie d’entreprise. C’est lamise en avant d’une démarche gagnante et partagée par tous

29



Il est clair aujourd’hui que les entreprises quiréussissent ont toujours de plus grandesexigences envers leurs équipescommerciales . Il n'est donc pas surprenantque de nouveaux moyens doivent êtretrouvés pour former les commerciaux.Les séminaires en face-à-face utilisésjusqu'à présent sont un moyen relativementcoûteux de former les vendeurs. Ce n'est passeulement à cause des coûts inhérents dus àl’animateur , qui ne peut former qu' unnombre limité de vendeurs en même temps.Beaucoup plus importants sont les coûtscachés. Les participants perdent plusieursjours précieux de vente et les frais de voyagesont généralement élevés.Cependant, il est possible de faire plus quede simplement réduire les coûts en modifiantla façon dont on forme des personnes deventes.

En outre, les pressions quotidiennes sur lescommerciaux après le séminaire font que,souvent, les bonnes intentions desparticipants , s’envolent et les managers sontrarement en mesure de mettre en œuvre denouvelles actions pour développer lesconnaissances et intégrer ce qui a été appris.En comparaison avec l'effort nécessaire, lavariation réelle du savoir faire et de l'activitédes participants peut être extrêmement faibleNaturellement, le rôle de l’animateur, sonexpérience et sa personnalité demeurentimportants et ne peuvent pas vraiment êtreremplacés par des moyens électroniquesmodernes.

Cependant, un savant mélange de e-learning,réunions virtuelles, séminaires face-à-face,vidéos, podcasts et assistance pour la mise enœuvre sur le terrain peut accroître l'efficacitéénormément de la formation en vente.

Dans une telle approche appelée «blended», »la connaissance » ou » le savoir » est diffusépar modules e-learning, qui sont préparés enamont de la formation. Dans ces modules sontintégrés des approches pédagogiques quipermettent à l’apprenant, en 30 minutes,d’appréhender les bases d’un sujet. Toujoursen amont le commercial peut répondre à desauto –diagnostics qui lui premettent de mieuxcerner ses points forts et les points où il doitprogresser. Ensuite, les séminaires en face-à-face permettent de mettre en œuvre lestechniques apprises en les adaptant auxmarchés et situations spécifiques des clientsdes commerciaux . En aval, desautodiagnostics, des modules elearning ouencore des classes virtuelles amènent lesformateurs à suivre durablement lescommerciaux afin que les actions soient faitessur le terrain et les nouveaux réflexes intégrés.Aujourd’hui, les vendeurs ont besoind'apprendre de plus en plus en de moins enmoins de temps ..

De la formation présentielle à la formation blended , pour un changement deposture et de réflexe dans la durée

30


31

Résultats par domaine

StratégieStructures organisationnelles

Management des ventesSituations de vente

Compétences des employés (commerciaux)

Situation interne de base


Situations de vente

32

Dans 70 % des cas, les organisations commerciales sont confrontées à des prospects etclients qui connaissent leurs besoins et savent quelles solutions ils recherchent.La montée en puissance de «l'acheteur autonome» est maintenant perceptible danstous les types d'entreprises (et il n'y a pas de différence entre les entreprises lesplus performantes et les moins performantes).

Percentage must sum up to 100% per respondent n=1.150

40%

60%

70%

30%

35%

65%

70%

30%

30%

70%

70%

30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Nous avons principalementdes clients et prospects réfractaires

dans nos processus de vente

Nous sommes principalement confrontés à des prospects et clients

qui nous sont favorables

Nous sommes confrontés à desprospects et les clients qui savent

quels sont leurs besoins et quels types de

solutions ils recherchent…

Nous et les clients qui ne savent pasprécisément quels sont leurs besoins?

Et quels types de solutionsils recherchent

…


Situations de vente

► La plupart des entreprises sont confrontées à un large éventail de situations de vente :

► Des prospects avec lesquels il n’y a aucune relation, qui n’attendent rien et qui ne manifestent aucun besoin. Si une entreprise souhaite réussir dans ce cas, elle devra d’abord créer une demande avant qu’une offre puisse être faite. Dans ce cas, le facteur décisif est le charisme du commercial et pour cette raison, nous l’appelons la « Vente Projective ».

► Il y a cependant également des clients qui ont déjà signalé leurs besoins et qui attendent avant tout une offre les satisfaisant aussi bien que possible. Dans ce cas, l’expertise du commercial et sa capacité à proposer des solutions adaptées sont les atouts essentiels. Pour cette raison, cette situation est appelée « Vente d’Expertise ».

► Certains clients connaissent bien un fournisseur, ne le voient pas simplement comme un fournisseur mais également comme un partenaire. Ils l’impliquent dès la phase d’identification d’un problème ou d’un enjeu et n’attendent pas qu’une solution au problème ait été formulée en termes de besoins. Ici l’élément important est la contribution à la performance du client, il s’agit de la «Vente Consultative ».

► Enfin, il y a des clients qui achètent régulièrement sans mettre en cause la transaction ou sans négocier. Dans ce cas, la compétence relationnelle d’un commercial est essentielle. Il s’agit de “Vente Relationnelle“.

33

Plus une entreprise cherche des situations de vente projective et consultative ettravaille ses marchés en amont, plus il est possible de créer de la valeur.


4 situations de vente pour s’adapter au client

34

Résistant

Opposant

Transaction“Gagner l’affaire"

“Développer la coopération”

Réceptif

Favorable

Vente relationnelle

“Je sais ce que je veux et c’est avec vous que je veux le faire”

Vente d’expertise

“Je ne sais pas quoi faire mais je compte sur vous pour

m’aider”

Valeu

r ajou

tée perçu

e forteV

aleu

r aj

ou

tée

per

çue

faib

le

S’exécuter Informer Conseiller Décider

Vente assertive

“Je sais ce que je veux et ce n’est pas avec vous que je vais le faire”

Projection

Empathie

ConsultativeSellingVente

consultative

« Je ne sais pas quoi faire

ni avec qui le faire »



Les Compétences relationnelles (tellesqu’ être orienté service client) sont biendéveloppés chez les commerciaux à tousles niveaux. Mais quand il s'agit decompétences davantage liées auxnouvelles situations de vente telles queles ventes consultatives et ventesassertives , le Top 10% est beaucoupplus qualifiés que le bottom 10%. Ils ontles bonnes compétences pour yrépondre

Les plus grands facteurs de différenciationsont dans les «nouvelles» compétencesfortement liées à l’évolution de l’acheteur.Ce dernier est de plus en plus autonome etrésiste de mieux en mieux à toutetechnique de vente.Dans les actes, la situation reste ambiguë :les entreprises continuent à investir dansdes formations dites « classiques » alorsqu’elles savent qu’elles reconnaissent queces ces nouvelles compétences sont àdévelopper .

Illustration 1: To what extent do you agree the following statements (top 2 boxes out of seven),n=1.150 Statements with differences > 20% between top 10% and Bottom 10% are marked in red

61%

54%

67%

68%

77%

69%

67%

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75%

79%

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78%

85%

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84%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Sont assertifs, convaincants,ont du charisme, résistent à l’échec

...travaillent d’une façon très structurée ( planifient les activités, fixent les priorités

pour les clients et les produits)

Sont des experts du métier du client, de leurs processus et marchés

Nouent une relation client,ont des compétences sociales,

sont empathiques

Sont orientés clients, donnent au client ce qu’il attend

Les compétences clés des commerciaux

35


68%

55%

58%

68%

53%

64%

69%

58%

69%

72%

69%

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67%

75%

76%

69%

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76%

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73%

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76%

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Les domaines dans lesquels les commerciaux sont vraiment qualifiés

36

Même quand on prend la définition plus traditionnelle des techniques de vente, les points forts du top 10% sont évidents. Ils ont une compétence beaucoup mieux structurée et affirmée que celle des entreprises du bottom 10% pour faire face à la résistance des clientsDifférences réelles de compétences entre les entreprises les plus performantes et les moins performantes :• Savoir faire une présentation assertive (écart de 18%) • Être un bon négociateur (l9%)• Vaincre la résistance client (20%)• Challenger et faire naitre le besoin (22%)


Questionner et écouter

Challenger et faire naitreles nouveaux besoins

Tangibiliser la valeur ajoutée

Faire de la conceptionpersonnalisée, sur-mesure…

Faire face aux objectionset à la résistance client

Être un bon négociateur

... Conclure, faire le suivi

... Faire des présentations

Être fort dans la communication interne



36%

48%

55%

59%

66%

65%

74%

80%

82%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Votre stratégie commerciale estdocumentée et écrite

Votre stratégie commerciale(axée clients , produits, valeurs ajoutées)

est clairement définie

Vous communiquez et échangezrégulièrement de votre stratégie

avec les équipes commerciales

Illustration : To what extent do you agree the following statements (top 2 boxes out of seven),n=1.150 Statements with differences > 20% between top 10% and Bottom 10% are marked in red

Stratégie

La formulation d'une stratégie de venteest à la base du succès des ventes. Celasemble évident, mais en pratique, cela nel'est pas. Il ya un grand écart entre le top10% et le bottom 10%.

Le problème peut être qu'il n'y a pas destratégie clairement définie, ou alors lastratégie n'est pas vraiment transmise etpartagée avec les équipes commercialesLes entreprises qui réussissent moins biensont aussi celles qui sont les plusdécalées dans tous les aspects de lastratégie de vente.

37



38

L'existence d'une stratégie de vente n'est pas tout. Si l’on veut que cela soit efficace , il faut inclure les définitions et les mesures appropriées.

En outre, Il n'est pas toujours facile de différencier une stratégie de vente d'une stratégie marketing. Les aspects suivants doivent toujours être inclus dans une stratégie de vente :

• Objectifs pour chaque catégorie produit, segment de clients ou marché (c’est souvent un point à interfacer avec la stratégie marketing)

• Objectifs de vente pour les clients existants et pour les nouveaux clients.

• Définition des processus de vente les plus importants.

• Définition des indicateurs clés de performance qui seront suivis.

• Définition et quantification des activités de vente pour atteindre les objectifs fixés (nombre de contacts, d’offres, de démonstrations, etc… à réaliser pour atteindre l’objectif)

• L'utilisation des outils d’aide à la vente (événements clients, concours, participation à des foires commerciales, campagnes de promotion des ventes…)

• Répartition des objectifs et des activités - qui est responsable de quoi? - qui fait quoi et quand?

• Quelle est la meilleure structure pour l'équipe de vente?

• Process de travail avec les autres départements dans le cadre de la démarche commerciale (organisation matricielle, modes projets, règles du jeu)

• Définir les structures et les processus d’organisation commerciale qui vont faciliter réunion de l'alignement des équipes commerciales (réunions d’équipes, reporting, capitalisation…)

• Mesurer le niveau de qualification (savoir, savoir- faire) de chaque commercial et mettre en perspective par rapport aux niveaux nécessaires pour réussir dans le métier. Analyser et mettre en place le développement de compétences nécessaire.

L’excellence commerciale ne peut être atteinte qu’avec une stratégie clairementdéfinie, documentée, écrite, communiquée et partagée.

Stratégie



39

L'orientation processus de vente est le plus grand facteur de différenciation des entreprises prospères . Processus de vente et travail d'équipe sont fortement liés. Le processus de vente est souvent réparti entre les différents métiers de vente au sein de la structure commerciale globale. Par exemple, dans une entreprise le client peut être en contact avec les commerciaux itinérants, les commerciaux sédentaires , le centre de relation client, le back office, le service commercial qui vend le financement ….. Cela exige une communication structurée entre les canaux (d’où également l’intérêt du CRM).

A chaque étape du processus de ventevous avez des modules de formation

définis(No. 1 of Top 10)

La vente en équipe, avec d’autresfonctions de l’entreprise est un

point important de votre pratique(No. 3 of top 10)

Vous avez clairement défini lesProcessus de vente

(par exemple acquisition ou fidélisationclients (No. 5 of Top 10)

Une description détaillée des étapesdu processus de vente est

documentée et écrite (No. 6 of Top 10)

La vente en équipe au sein du département commercial

est un point important de votre pratique(No. 7 of Top 10)

22%

31%

38%

31%

48%

55%

58%

56%

71%

71%

75%

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

38%56%

74%Top 10%

Bottom 10%Average


Processus de vente


Organisation

► Quelle est la structure/organisation principale de votre force de vente?

40

Dans de nombreux cas, la «bonne» organisation est découle du positionnement de l’entreprise sur son marché. Aussi est-il difficile de proposer « une bonne « organisation de façon générale.Cependant, dans la plupart dessecteurs, cela semble un atout dedédier une force de vente pour gérerles grands comptes ou clientsstratégiques. Ceux-ci ont souvent desexigences très particulières (structuresdécisionnelles plus complexes, offressur mesure…) qui nécessitent deséquipes de vente qualifiées autrement(KAM).

De plus , une organisation sectorielle (métiers des clients) semble être plus attrayante (et efficiente) qu’une organisation par catégorie de produits.

Structurer la force de vente en mettant d’un côté ceux qui fidélisent (éleveurs) et ceux qui amènent de nouveaux clients (chasseurs ) ne semble pas être un facteur de différenciation réelle,

50%

14%

48%

10%

27%

69%

18%

49%

9%

24%

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20%

50%

10%

20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Avez vous une force de vente dédiéeaux grands comptes ou

clients stratégiques?

Votre force de vente est structuréeselon les secteurs d’activité

Votre force de vente est structuréeselon les territoires géographiques

Votre force de venteest en fonction des missions clés

telles que fidélisation, acquisition

Votre force de vente est organisée en fonction des catégories produits

Only one answer possible n=1.150Bigger differences between top 10% and Bottom 10% are marked in red.


Management des ventes

41

Un portefeuille de produits doit être activement marketé et commercialisé. Le mix produit ne doit pas être négligé. Sinon, il y a de fortes chances que seuls les produits les plus demandés par les clients soient vendus.Les produits nouveaux et innovants doivent souvent être les plus marketés pour réussir leur lancement.

Pendant longtemps, la marge réalisée sur la vente de produit n’était connue que des services financiers et n’était pas un des indicateurs clés pour la vente. Aujourd’hui, Cela a commencé à changer et la différence entre les top 10% et les botttom 10% est plus faible . De façon pratique, toutes les entreprises ont formulé des objectifs concrets et différenciés pour leur force de vente. C'est ainsi qu’elles peuvent prendre des positions importantes sur le marché et réaliser à la fois un chiffre d’affaires et de bonnes marges correspondant à leurs objectifs. Il est cependant frappant de constater que le Top 10% a souvent davantage d'objectifs et ceux-ci sont aussi souvent plus ambitieux.

En conséquence, les entreprises qui réussissent contrôlent leur développement sur le marché d'une manière plus détaillée. Elles peuvent dès l’amont reconnaître et corriger les développements non souhaités et augmenter ainsi la possibilité d’atteindre les positions commerciales prévues sur le marché

Dans beaucoup d’entreprises, les ventes restent en quelque sorte « une boite noire» où les processus de vente, les indicateurs de performance ou les marges par produit ne sont pas clairement identifiés et partagés.

Donner plus de transparence, clarifier les objectifs commerciaux, définir les processus, bâtir son plan commercial en tenant compte des indicateurs de performance, le partager et le suivre sont des clés qui peuvent un impact direct sur les résultats commerciaux.

Les meilleures performances dans la vente ne peuvent être obtenues qu’avec desobjectifs différenciés et détaillés. La prise en compte des processus de ventes et desmarges par produit (et pas seulement du chiffre d’affaires) sont de véritables clés desuccès.


Management des ventes - Objectifs

► Quels objectifs avez-vous fixés à chaque commercial?"

42

Les entreprises qui performent le plus ont davantage d’objectifs mais il n’y a pas detrès grandes différences avec celles qui performent le moins

44%

31%

39%

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

... Chiffre d‘affaires globalpar commercial/par équipe

... Marge par produit

... Chiffre d‘affairespar segment client

Nombre et chiffre d‘affairesdes nouveaux clients

... Chiffre d‘affaires/catégorie produit

Yes or no, more than one answer possible n=1.150


Management des ventes – les activitésclés

► Nous ne pouvons pas gérer des objectifs, mais seulement des actions. Un objectif donne une direction et peut créer la motivation. Il ne sera cependant atteint que si les actions appropriées sont réalisées afin d’atteindre l’objectif.

► Dans la vente, trois groupes d’activités influencent la réalisation des objectifs.

► Si, par exemple, l’objectif est de réaliser de meilleurs résultats commerciaux par rapport à l’année précédente, il faudrait alors faire davantage de visites au client – en partant de l’hypothèse de conditions constantes – soit davantage de visites, soit mieux argumenter, soit bénéficier des produits différents , soit vendre des produits différents à des clients différents..

Quantitéd’activités

Exemples :Contacts clients

OffresDémonstrations

Qualitédes activités

Exemples :Comportement personnel

Orienter/structurer la discussion

Orientationdes activités

Exemples :clients

produitsarguments

Objectifs commerciaux

Les objectifs les plus différenciés ne sont d’aucune utilité s’ils ne sont pas traduitsen activités. Ce sont les activités qui sont gérés par les commerciaux et quiimpulsent les résultats commerciaux

43


Management des ventes - Suivi

44

Le modèle des processus de vente déjàprésenté ici tient également compte de cemodèle de base pour la planification desactivités.D’abord, un certain nombre d’actions estplanifié pour chaque phase du processus. Laqualité du contenu de ces activités est illustréedans les ratios de succès ou les indicateurs deperformance (KPI) entre les phasesspécifiques.

.

.

.

Taille d’une commandemoyenne…

Nombre de nouveaux clients …

Nombre de clients perdus …

Nombre de visitespar processus commercial…

Valeur desopportunités…

Ratio offre/commande…

Marge par produit…

Rôle/niveau des contacts…

Marge par client…

Nombre de visitespar client…

Nombre de visitespar commercial…

ACTIVITES

RESULTATS

Yes or no, more than one answer possible n=1.150Statements with differences > 20% between top 10% and Bottom 10% are marked in red

L’excellence commerciale s’appuie aussi sur une gestion structurée des activitéscommerciales et la mise en œuvre de processus de vente dont les résultats sontsuivis et mesurés (KPI)

L’orientation du travail est généralementdéterminée par l’objectif du processus, parexemple, acquisition de nouveaux clients,lancement d’un nouveau produit ou lescritères de sélection pour les clients ciblespour le processus.


Management des ventes

► Parvenir à une gestion des ventes efficace ne consiste pas seulement à définir les objectifs des activités mais également à s’assurer que les activités sont réellement effectuées et à évaluer constamment leur contribution à l’objectif :

► Les activités ont-elles été mises en œuvre comme prévu?► Ont-elles eu le succès souhaité ? ► Quelles sont les activités qui doivent être intensifiées ou modifiées ?

► Ce n’est que de cette manière que les évolutions indésirables peuvent être reconnues à un stade précoce et qu’il est possible d’adopter des contre-mesures. Lorsque des divergences par rapport à l’objectif apparaissent dans les résultats, il est généralement trop tard pour les contrer rapidement.

Un nombre croissant d’entreprises comprennent que les équipes commerciales sontnon seulement un des facteurs décisifs du succès mais sont souvent également lefacteur de coût le plus important d’une entreprise. Ils représentent le plus grosgisement de productivité.Environ 80% des entreprises qui réussissent non seulement mesurent et contrôlent lesrésultats obtenus par les commerciaux mais également les volumes d’activité et les tauxdu succès

45


Management des ventes - Leadership

46

Le différenciateur important est de savoir quand et comment les managers échangent avec les commerciaux et évaluent leur la performance . Le Top 10% échange sur la performance avec les commerciaux de façon quasi mensuelle, alors que le bottom 10% le fait tous les trois mois.

Il est clair qu’un feedback régulier est essentiel pour atteindre l'excellence commerciale. L’un des principaux différentiateurs est la capacité des managers commerciaux à suivre la performance et à prendre les décisions qui en découlent pour aider, individuellement et collectivement, les commerciaux à atteindre leur objectif.

4,00

10,00

3,50

4,00

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10,00

4,00

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4,00

10,00

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00

Nombre de jours de formationpar commercial

Nombre de commerciauxmanagés

Nombre de coachingpar commercial

Combien de fois par anles managers échangent-ils avec

les commerciaux surleur performance?

Number per year, more than one answer possible n=1.150Statements with differences > 20% between top 10% and Bottom 10% are marked in red


Les outils

47

Les entreprises les plus performantes utilisent beaucoup plus d’ outils que les moins performantes.

Elles utilisent des moyens de communication plus modernes notamment les réseaux sociaux

Elles ont pratiquement toutes un systèmede gestion de la relation client (CRM –72%)76% des entreprises plus performantesréalisent une enquête de satisfactionannuelle.Les media sociaux sont appelés à jouer unrôle de plus en plus important dans lacommunication avec les clients.


53%

60%

16%

30%

40%

69%

64%

25%

40%

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38%

53%

76%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Un CRM est mis en place (oui)

Le CRM est complètement acceptépar les commerciaux,

ils travaillent activement avec

Les media sociaux jouent déjàun rôle important dans notre

communication client

Les media sociaux serontimportants pour

notre future communication client

Vous réalisez une enquêtede satisfaction

annuelle (No. 8 of Top 10)


Conditions internes d’entreprise

48

Il est facile de comprendre qu’afin d’obtenir debonnes performances de vente, les conditionsinternes de base doivent être bonnes.En dehors d’une “excellente image descommerciaux”; de “l’approche de vente cross-fonctionnelle” et du développement descompétences avec des approches blended “, lesentreprises du Top 10% diffèrent également parle fait que les sujets commerciaux

font plus souvent partie de la stratégie globaledu groupe, et que la direction est souvent plusdirectement et personnellement impliquée dansles ventesSur presque tous les points, il y a de grandesdifférences entre les entreprises qui performentle plus et celles qui performent le moins. d tothe Bottom 10%


60%

26%

34%

48%

19%

36%

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37%

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67%

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82%

54%

71%

69%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Vous avez un responsible commercial au seindu board ((comité exécutif)

Vous avez une culture d’entreprise danslaquelle chaque employé est considéré

comme un commercial (maillon relation client)…

Votre top management est entèrementdédié au commerciall

(directement impliqué dans les ventes )

L’image des commerciaux au sein de votre entreprise est excellente

Vous utilisez une approche blended (combinaison de elearning

, classes virtuelles, présentielles…)(No. 10 of Top 10)

Votre stratégie d’entreprise intègreexplicitement les sujets commerciaux

Votre entreprise soutient pleinementles approches cross-fonctionnelles initiées

par les commerciaux (par exempleLes structures matricielles (No. 2 of Top 10)

Ce n’est que lorsque l’ensemble de l’entreprise est programmé pour la vente que lesmeilleures performances peuvent être atteintes. L’Excellence commerciale n’est passeulement le succès des commerciaux, c’est celui de l’ensemble de l’entreprise.


La France

49


Stratégie : en France, on assiste à un réel décalageavec les autres pays

10%

2%

4%

65%

66%

59%

82%

80%

74%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Top performers

France average

Global average

Vous communiquez et discutez régulièrement de votre stratégie avec les personnes impliquées

dans la vente

Votre stratégie commerciale est documentée sous forme écrite

Votre stratégie commerciale ( clients, produits, valeur ajoutée)

est clairement définie

La formulation d’une stratégie commerciale est la base du succès de la vente. Sicela semble évident, dans la pratique, c’est loin d’être le cas. Là encore, un granddécalage existe entre les entreprises du Top 10% et du Bottom 10%.

50


Organisation - Comment est structurée votre force de vente?

58%

2%

10%

30%

49%

24%

18%

9%

50%

20%

20%

10%

0% 20% 40% 60% 80%

Secteurs géographiques et missions confiés aux commerciaux, les deux pointsclés pour bâtir son organisation commercialeLa connaissance produits et les secteurs industriels non encore prise en compte enFrance

En fonction des missions commerciales telles que

fidélisation, acquisition…

En fonction des secteurs industriels

En fonction des catégories produits

En fonction des territoires géographiques

51


Organisation – Comment est structurée votre force de vente ?

50%

69%

76%

0% 20% 40% 60% 80%

Avez-vous une force de vente spécifique pour gérer

vos grands clients ou clients stratégiques?

Un métier à part, valorisé et structuré différemment : commercial grands comptesou KAM, en France 50% des entreprises le font versus 75% de façon internationale

52


Processus commerciaux

2%

14%

8%

18%

4%

58%

56%

48%

55%

56%

75%

74%

71%

71%

67%

0% 20% 40% 60% 80%

Une description détaillée des étapes du processus de vente est

documentée et écrite

Le travail en équipe avec d’autres fonctions est un aspect important

de votre pratique

A chaque étape du processus de vente vous avez défini des modules

de formation ou des check lists

Le travail en équipe au sein de la direction commerciale est un

aspect important de votre pratique

Vous avez clairement défini des processus de vente tels que

acquisition, fidélisation

Les entreprises Françaises ont un retard important sur la mise à plat des processus devente et leur optimisation.Le travail en équipes pluridisciplinaires n’est pas le mode de fonctionnement privilégié etles règles de communication entre le département commercial et les autres services sontrarement clairement établies.

53


Management des ventes – Objectifs

88%

70%

72%

64%

94%

55%

51%

42%

37%

32%

58%

54%

46%

39%

36%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nombre/CA des nouveaux clients

Marge par produit

CA par segment client

CA par catégorie produit

CA global par commercial/par équipe

54


Management des ventes - Leadership

3

10

4

3

6

10

5

4

10

9

5

4

0 2 4 6 8 10 12

Combien de fois vos managers coachent leurs commerciaux par an

Combien de formations /séminaires ivestissez vous par an par commercial

Combien de commerciaux sont managés par un manager commercial

Combien de fois par anles managers échangent-ils avec

les commerciauxsur leur performance?

55


Les outils

32%

29%

28%

76%

20%

2%

67%

64%

69%

62%

40%

25%

76%

82%

72%

76%

53%

38%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Les media sociaux jouent un rôle important dans notre communication

client

Les media sociaux seront important dans notre future communication client

A quel rythme réalisez vous une étude de satisfaction client

Avez-vous mis en place un CRM

Le CRM est totalement accepté par les commerciaux , ils travaillent activement

avec

Chaque commercial doit réaliser de façon sytématique un plan de compte

56


Les situations de vente

68

60

33

40

65

70

35

30

70

70

30

30

0 20 40 60 80

Vous êtes face à des clients qui ne savent pas précisément ce dont ils ont

besoin ni quelle solution peut y répondre

Vous devez surtout faire face à de la résistance dans votre process de de

vente

Vous devez faire face à des prospects et clients qui connaissent leurs

besoins et savent quelle solution ils souhaitent

Vous devez surtout faire face à des clients ou prospects qui sont ouverts :

réceptifs envers nous

57


Principales forces de vos commerciaux

16%

4%

6%

14%

0%

69%

76%

79%

75%

67%

85%

85%

84%

83%

78%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Travailler de façon structurée (planning d’activités, priorités clients

et produits…)

Bâtir des relations clients, avoir des compétences sociales, etre

empathiques

Etre orientés services clients , donner aux clients ce qu’ils attendent

Être des experts des métiers clients , de leurs proocessus et de leurs

marchés

Etre assertifs, convaincants, avoir du charisme, savoir faire face à l’échec

Le commercial reste encore en France un monde à part, avec des individus certes plutôtcharismatiques, et compétents dont la performance repose davantage sur des qualitéspersonnelles que sur l’appartenance à une institution ayant formalisé, communiqué,discuté et fait appliqué des modèles d’excellences

58


Les domaines dans lesquels voscommerciaux sont réellement qualifiés

30%

26%

26%

24%

22%

16%

26%

30%

26%

75%

76%

75%

75%

69%

72%

69%

67%

68%

85%

84%

83%

78%

77%

76%

76%

73%

70%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tangibiliser la valeur ajoutés

Traiter les objections et la résistance client

Faire des présentations assertives

Questionner et écouter

Challenger et faire naître de nouveaux besoins

Élaborer des solutions sur mesure

Etre un bon négociateur

Conclure et faire le suivi

Etre fort dans la communication interne

59


Conditions internes

12%

24%

0%

22%

20%

16%

20%

67%

68%

58%

50%

54%

37%

39%

82%

80%

71%

69%

68%

57%

54%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vous utilisez une approche blendedpour développer les compétences

( combinaison de elearning, classes virtuelles, présentielles..)

Vous avez une culture d’entreprise dans laquelle chaque employé est

considéré comme un commercial( maillon de la relation client)

Votre top management est entièrement dédié à la vente

Votre structure Corporate soutient les approches cross fonctionnelles qui

sont initiées par la direction commerciale

Votre stratégie commerciale intègre explicitement les sujets commerciaux

Vous avez un responsable commercial dans le board (comex)

L’image des commerciaux dans votre entreprise est excellente

60

Le travail en équipes pluridisciplinaires n’est pas le mode de fonctionnement privilégié etles règles de communication entre le département commercial et les autres services sontrarement clairement établies.


L’exception française

La France est aussi fortement en décalage avec les autres pays sur d’autrespoints majeurs :

► Au niveau stratégie :► Seulement 2% des entreprises françaises interrogées nous disent qu’elles

ont une stratégie commerciale définie versus 80% chez les top performers.10% des entreprises françaises communiquent et discutent régulièrementde leur stratégie avec les personnes impliquées dans la vente versus 82%des entreprises qui performent le plus.

► Au niveau des différents media utilisés :► Aujourd’hui, au diapason du blended learning on parle du blended selling

dans l’entreprise. Cette étude nous montre que c’est déjà actif à travers lemonde.

► Pour 53% des top performers, les media sociaux sont utilisés dans lacommunication avec leurs clients, et c’est seulement 20% des cas enFrance. L’entretien de face à face est renforcé, complété, par deséchanges en amont ou en aval avec les clients via web, téléphone, site,blogs…l’ensemble de ces media est utilisé par la force de vente (leparcours d’achat client évolue, le parcours de vente aussi).

► Pour une approche de plus en plus personnalisée du client, le CRM estimplanté dans 28% des entreprises françaises interrogées versus 72% desentreprises des plus performantes.

61

L’exception française est belle et bien là ! La France est en retrait par rapport àses voisins : Les entreprises Françaises ont un retard important sur la mise à plat desprocessus de vente et leur optimisation



► Au niveau processus et communication interne► Le travail en équipes pluridisciplinaires n’est pas le mode de

fonctionnement privilégié et les règles de communication entre ledépartement commercial et les autres services sont rarement clairementétablies. Alors que les entreprises qui performent le plus mettent en avantl’orientation client de toute l’entreprise et la communication entredépartements comme clé de succès majeur.

► Les directions générales Françaises sont plutôt moins proches « desventes » que celles d’autres pays et les directeurs commerciaux moinsimpliqués directement dans la démarche commerciale active sur le terrainauprès des clients.

► Au niveau du profil commercial et des compétences clés développés► Le commercial reste encore en France un monde à part, avec des individus

certes plutôt charismatiques et compétents, dont la performance reposedavantage sur des qualités personnelles que sur l’appartenance à uneinstitution ayant formalisé, communiqué, discuté et fait appliqué desmodèles d’excellence.

► A l’inverse la France est en avance sur ses voisins au niveau dumanagement des ventes, en particulier sur la finesse des objectifsdonnés aux équipes de vente.

► En France, les objectifs de la force de vente sont définis (finement) :► En nombre /CA pour les nouveaux clients à 94% versus 36% chez les

entreprises qui réussissent le mieux► En marge par produit : 64% versus 39% chez les top performers► En CA /client : 72% versus 46%► En CA/produit : 70% versus 54%► En CA : commercial : 88% versus 58%

62



► Au niveau des points de force des commerciaux► Les directeurs commerciaux ont apprécié les points de force de leurs

équipes. Face aux standards mondiaux dans l’environnement économiquechallenger qui est le nôtre en 2013, les points de progrès sont notables enparticulier pour :► Travailler de façon structurée ( planning d’activités, priorités clients et

produits…)► Etre orientés services clients , donner aux clients ce qu’ils attendent► Être des experts des métiers clients , de leurs proocessus et de leurs

marchés

► Les points sur lesquels ils sont le plus en retrait dans leurs actescommerciaux sont► Questionner et écouter► Challenger et faire naitre de nouveaux besoins► Élaborer des solutions sur mesure

► En particulier en France on voit l’intérêt à la fois de trois concepts clés :

► Partir de la performance recherchée pour mettre en place lesactivités et actions clés qui devraient les produire

► Analyser les situations de vente pour avoir la démarche commercialeadaptée

► Elaborer des formations et des accompagnements pour lescommerciaux à chaque étape du processus de vente. Une démarcheblended permet à la fois de répondre au besoin du moment et facilitele développe des compétences dans la durée.

63


64

Conclusion


Règles d’or inspirées de cette étude pour le management commercial en 2013

1. Tu t’assureras que les différents acteurs de ton entreprise ont une bonne connaissance marché (concurrents, clients, potentiel marché…)

2. Tu mettras en place une stratégie commerciale, écrite et documentée pour la partager avec tous.

3. Tu valideras que le management met en œuvre cette stratégie sur le terrain.

4. Tu définiras les processus de vente et les actions à réaliser à chaque étape du processus.

5. La déclinaison des objectifs tu feras en fonction de la stratégie décidée.

6. Tu déclineras les objectifs en activités sur le terrain.

7. La réalisation sur le terrain tu suivras avec les KPI communiqués et partagés.

65


Conclusion

► L’excellence commerciale n'est pas un hasard, elle obéit à certaines règles.

► Ce ne sont pas uniquement les facteurs de succès individuels qui sont déterminants. Il est au moins aussi important de les combiner de manière appropriée, en fonction de la situation du marché et de l’entreprise, de les pondérer et de les combiner les uns avec les autres

► Pour atteindre l’Excellence Commerciale toute l’entreprise doit être centrée clients.

Nous vous souhaitons beaucoup de succès et nous sommes prêts à vous soutenir avec des concepts, des modules de formation, de coaching et des

approches blended – pour optimiser votre performance commerciale.

66


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Les secrets de l’excellence

commerciale 2012

les secrets de l’excellence commerciale etude...

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