les achats
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Les Achats
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• Acheter « moins »
• Acheter « utile »
NOURE ABDELHAK
10/04/2013 Gérer ses Achats 2
Connaissance du périmètre Achat
Politique Achat
Stratégie Achat
Expression des besoins
Sourcing
Cahier de charges
Consultation/Passation de commandes
Gestion des achats
Suivi de la performance
Plan du cours
la fonction Achats
= Prix + Coût d ’acquisition + Coût de possession + Coût des litiges
+ Coût d ’utilisation
PROCURER A L’ENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES SERVICES NÉCESSAIRES A SON ACTIVITÉ
tout en respectant :
• les quantités qui lui sont demandées,
• les délais qui lui sont fixés,
• la qualité qui lui est définie, et ce en obtenant
et le coût global les plus réduits possibles le prix d ’achat ...
LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS STRATÉGIQUE
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE
FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ)
STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
TENDANCES PERCEPTIBLES MARCHÉ, FOURNISSEURS
GESTION DES POSSIBILITÉS
DESOINS INTERNES
R&D, QUALITÉ ANTÉRIORITÉ
STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES
SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI CONTRATS EN COURS
DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES
APPROVISIONNEMENTS
FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT
MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING
ACHATS /NÉGOCIATION
RETOUR SUR EXPÉRIENCE CORRECTIFS
Stratégie; Management; planification
AO/Consultations
Choix FRS Évaluation Panel
Fournisseurs
Processus de réalisation
Définition
Besoins/CC
Processus de pilotage
Principe n°4
L’APPROCHE PROCESSUS
Livraison
Produit Besoins
Processus ACHATS
10/04/2013 Gérer ses Achats 6
Coût globale
avr.-13
_ DE TRANSPORT Sur vente
Sur Achats
_ D’INVESTISSEMENTS Immobilisation corporelles et
incorporelles
_ DE PRODUCTION Matières, pièces et sous-ensembles
entrant dans les nomenclatures.REPETITIFS
Opérations sous-traitées entrant dans
les gammes.NON REPETITIFS
_ DE NEGOCE revendus en l’état
_ DE FONCTIONNEMENT CONSOMMABLES carburant, outil, fournit. de bureau, ...
SERVICES Entretien, location, formation, déplacement personnel ...
Eléctricité, Telecom ...
Interim, ...
Assurances
...
La typologie des achats
avr.-13
Achats mat.
1ères et
approvision.
50%Dotations aux
amortissements
5%
Autres achats et
charges
externes
10%
CA
Achats : une fonction stratégique …
COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE Année N Année N Année N Année N
Hyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges
salariales : 11.6%
PRODUITS D'EXPLOITATION
Production vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000
CHIFFRES D'AFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000
CHARGES D'EXPLOITATION
Achats matières premières et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000
Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000
Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571
Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429
Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000
TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000
RESULTAT D'EXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000
Les gains réalisés sur les Achats ont un effet de levier sur les résultats
Illustration par l'exemple
avr.-13
• ... de + en + stratégique % des achats dans le CA
• Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs que de ses clients
• Gain sur Achats effet de levier sur les résultats une dynamique positive
• Bons achats => avantage déterminant pour l’entreprise
Mal acheter c’est comme se lancer dans une
course avec un handicap au départ !
Achats : une fonction stratégique ...
avr.-13
Gains sur achats résultats d’exploitation
prix de vente
Ou
élasticité marché et/ou part de marché
besoins
économies d’échelles (internes et externes)
Gains sur Achats : une dynamique positive
avr.-13
La fonction Achats assure le rôle vital d’interface dans les relations de toutes les fonctions de l’entreprise avec les fournisseurs.
Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs que de ses clients.
A la limite c’est moins grave d’avoir
un mauvais client (pourvu qu’il paye)
qu’un mauvais fournisseur.
Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseurs
Quelques réflexions :
Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catégorie.
Alors que rien n’oblige à avoir les meilleurs clients.
L’entreprise a les fournisseurs
qu’elle mérite !
avr.-13
LE RÔLE DE L’ACHETEUR :
est :
• de décider d’acheter ou de ne pas acheter
1/2
• de coordonner les différents aspects de la fonction achats et d’en assurer la finalité,
• d’être le garant du respect des règles externes (lois, réglementations) et internes (procédures),
• d’être le garant de l’équité,
• de décider (ou participer aux décisions) des modalités d’achats,
La mission du Service Achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 13
Pourquoi gérer les achats?
Oui mais si on doit faire ça pour tous les achats ???
On n’a pas fini !!!
10/04/2013 Gérer ses Achats 14
Pourquoi gérer les achats?
Qualité
Coûts Délais
10/04/2013 15
Pourquoi gérer les achats?
Qualité
Satisfaire le Besoin
Analyse du besoin
Remplir le besoin
Quantité
Pérennité de l’achat
Longévité
Consommable
Assurer la traçabilité
Sécuriser
SAV
Coût
Acheter au meilleur prix
Avoir le meilleur Rapport Qualité / Prix
Optimiser les coûts
Éviter la sur et la sous qualité
Délais
Maîtrise des Délais de livraison
Maîtrise des Délais d’intervention
Maîtrise du Planning prévisionnel
Politique Achat
10/04/2013 Gérer ses Achats 16
POLITIQUE D’ACHATS
CONSTRUCTION
POLITIQUE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE (exemple : Compagnie Pétrolière)
CHARTE DES ACHATS
POLITIQUE GÉNÉRALE EN MATIÈRE DE SANTÉ,
SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, MAÎTRISE DES DÉCHETS
ET DES PERTES
DIRECTIVES POUR LA MISE EN ŒUVRE DU PROGRAMME DE
SANTÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT,
MAÎTRISE DES DÉCHETS ET DES PERTES
POLITIQUE LOGISTIQUE
POLITIQUE FINANCIÈRE
POLITIQUE CONTRACTUELLE
POLITIQUE QUALITÉ
POLITIQUE FAIRE OU FAIRE - FAIRE
LES PRINCIPES DES POLITIQUES
L’Entreprise dispose de trois capacités pour répondre aux attentes de son marché :
ses compétences à mettre en œuvre les technologies nécessaires les moyens financiers les compétences qu’elle peut exploiter chez les fournisseurs
Pour maintenir et accroître sa compétitivité, il importe de coordonner et d’harmoniser ces trois leviers La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires L’harmonisation procède d’arbitrages entre les besoins ainsi exprimés et le niveau des capacités disponibles : financières, humaines, industrielles
LES PRINCIPES DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE POURSUIT DES OBJECTIFS QUI SE DÉCLINENT DANS LE TEMPS. ON DISTINGUE TROIS HORIZONS : le court terme pour les affaires en cours ou en phase de proposition le moyen terme pour les marchés visés par l’action commerciale présente le long terme pour les visions prospectives du marketing A court terme, il s’agit d’utiliser au mieux les capacités actuelles sur les produits demandés : A moyen terme, il s’agit de coordonner l’évolution des capacités et de l’offre produit :
A long terme, il s’agit de préparer les ruptures de l’offre produit et des moyens associés :
La mise en œuvre de la stratégie passe par quatre étapes, produisent quatre réponses :
le plan marketing exprime la stratégie produit sous forme de critères client
le plan profit en est la traduction en termes fonctionnels et de performances
la politique technologique détermine les technologies répondant aux attentes fonctionnelles et programme leur acquisition
la politique achat défini les relations à mettre en œuvre sur les technologies achetées et sélectionne les fournisseurs associés
Cette démarche met en œuvre trois niveaux d’arbitrage :
Marketing/Produit
Produit/Technologie
Technologie/Achat
LES PRINCIPES DU PLAN MARKETING
Le plan marketing définit l’attente des clients en termes de critères (fonctionnalités, coûts, services) et définit les niveaux visés par l’unité (par exemple par positionnement par rapport aux produits de la concurrence Ce plan se décline dans le temps en fonction de la stratégie commerciale qui peut s’orienter selon deux axes :
Par évolution de l’offre actuelle Par rupture par rapport à l’offre actuelle
Une stratégie d’évolution s’oriente selon deux facteurs : les coûts et les niveaux de performances Une stratégie de rupture s’oriente selon deux facteurs de changement : le marché visé et la nature du produit Cette stratégie permet de planifier l’évolution des critères clients et des niveaux visés
LES PRINCIPES DU PLAN PRODUITS
L’établissement du plan produit comprend trois actions :
le découpage fonctionnel des produits décrits par les attentes clients (fonctions techniques, fonctions de services) l’identification des fonctions critiques par mesure des impacts des fonctions sur les attentes clients (QFD) la détermination des niveaux de performance par valorisation des critères de valeur sur les différentes fonctions (par comparaison de la concurrence par exemple)
L’évolution programmée des attentes clients permet de programmes l’évolution correspondante de la définition des produits :
criticité des fonctions fonctions nouvelles/fonctions supprimées évolution des niveaux de performance
Le plan marketing est adapté en fonction de la capacité actuelle et prévue à réaliser les fonctions et les niveaux de performance visés.
LES PRINCIPES DU PLAN TECHNOLOGIQUE
L’établissement de la politique technologique procède en trois étapes :
classifier les technologies en fonction de leur impact sur le produit évaluer les technologies en fonction de leur maturité et de la compétitivité de l’entreprise planifier l’acquisition des technologies en fonction des capacités et des contraintes internes (financières, humaines, industrielles)
La classification des technologies procède d’une comparaison entre les cas d’emploi des technologies envisageables (produit et process) et la criticité des fonctions concernées Les alternatives sont identifiées et les solutions préférentielles en termes de produit sont déterminées L’évolution programmée de la définition fonctionnelle des produits de l’entreprise permet de mesurer l’évolution de la criticité des technologies. Ceci permet de distinguer trois classes de technologies en fonction de leur cas d’emploi :
les technologies critiques : répondant à une fonction critique les technologies à potentiel : pouvant répondre à une fonction critique dans le futur les technologies banales : répondant à une fonction non critique
L’évaluation des technologies s’effectue selon critères :
la criticité déduite de la classification des technologies la maturité la compétitivité interne sur la technologie
La mesure de la maturité s’obtient sur la réponse à quatre questions :
la maîtrise de la technologie peut-elle fournir un avantage concurrentiel ? la technologie est-elle largement employée ? l’emploi prévu de la technologie comporte-t-il des risques (techniques, économiques) ? quel est le coût de l’acquisition de la technologie (invest., formation) ?
La mesure de la compétitivité interne s’obtient par la réponse à deux questions :
quel est le niveau d’expertise interne (conception, industrialisation) par rapport aux autres utilisateurs de la technologie (concurrents, fournisseurs) ? quel est le niveau de productivité interne par rapport aux autres utilisateurs ?
Cette mesure permet d’établir un scénario d’acquisition cible
L’établissement de la politique technologique consiste à adapter le scénario d’acquisition en fonction des capacités disponibles et des contraintes industrielles. On peut distinguer trois sortes de contraintes industrielles :
les charges et délais nécessaires à l’adaptation des compétences à l’évolution proposée du portefeuille technologique la nécessaire gestion des impacts sociaux des scénarios envisagés (maintien de la charge de secteurs, plan sociaux, évolution des carrières) le meilleur compromis entre la rentabilisation des installations industrielles, le maintien de la productivité des capacités existantes et les modifications de l’outil industriel proposées
La politique technologique résultante :
définit les cas d’emploi des technologies (préférence en cas d’alternative) exprime le mode d’acquisition des technologies (notamment Make or Buy) planifie cette acquisition (ressources humaines, investissements, R & D ….)
Les conclusions des arbitrages affectent le plan produit en cas d’incapacité ou d’opportunité supplémentaire par rapport aux performances attendues sur les fonctions
LA POLITIQUE ACHATS PARTICIPE A LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
POLITIQUE COMMERCIALE
POLITIQUE TECHNOLOGIQUE
POSITIONNEMENT MARCHÉ ÉVOLUTIONS / RUPTURE CRITÈRES DE VALEUR
PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE PROGRAMMATION R & D MAKE OR BUY
PLAN PRODUIT SAVOIR-FAIRE
PANEL FOURNISSEURS CONTRATS MARKETING ACHATS
POLITIQUE ACHATS
TECHNOLOGIES ACHETÉES
AVANTAGES CONCURRENTIELS
POLITIQUE FINANCIÈRE
BUDGETS INVESTISSEMENTS
OPÉRATION EN CAPITAL CAPACITÉ DE FINANCEMENT
BESOINS DE FINANCEMENT
LA POLITIQUE D’ACHATS : LES PRINCIPES
La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les marchés fournisseurs : elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes :
les produits les fournisseurs
La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique :
nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi) impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …)
La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires
La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés déduits du portefeuille des technologies achetées :
Sélection des fournisseurs et programmation des engagements Mise en œuvre de démarches de progrès
Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat alimentent la constitution et éventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)
LA POLITIQUE D’ACHATS CONTRIBUE AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE
LA POLITIQUE ACHAT CONTRIBUE AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE
MOYEN TERME
LONG TERME
BUDGET
AFFAIRES
PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE
PANEL ET CONTRATS
PLAN INVESTISSEMENT
EVOLUTIONS PRODUITS
ACQUISITION DES TECHNOLOGIES
AMÉLIORATION CONTINUE
CAPITAL
RUPTURE
VEILLE TECHNOLOGIQUE
MARKETING ACHATS
COURT TERME
OBJECTIFS D’UE POLITIQUE ACHATS
MAÎTRISER LES 3 FACTEURS SUSCEPTIBLES D’AGIR SUR LE COÛT DE L’ACHAT
ET LA QUALITÉ DE LA PRESTATION EFFECTUÉE
BESOIN
FOURNISSEUR MARCHÉ SOLUTION
Les leviers des Achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 32
LES SIX PRINCIPAUX LEVIERS DE LA RÉDUCTION DES COÛTS
LA GLOBALISATION
Mise en commun des achats de plusieurs sites ou divisions
la globalisation permet d’avoir des volumes plus importants vis à vis des fournisseurs et ainsi obtenir de meilleurs tarifs
LA NÉGOCIATION
Pression auprès d’un ou plusieurs fournisseurs afin qu’ils réduisent leurs prix
la négociation est le levier le plus naturel et le plus simple à utiliser
LA STANDARDISATION
Recherche de techniques correspondant aux standards du marché et pouvant être utilisés dans plusieurs produits de l’entreprise
la standardisation permet :
- de réduire les frais de développement - de supprimer les coûts liés aux produits spécifiques
LA PLANIFICATION
Mise en place de statistiques fiables sur les quantités achetées, les plannings de livraison
la planification avec les fournisseurs permet d ’ utiliser leur savoir faire et de rechercher ensemble les solutions plus performantes
LA RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS
Utilisation d’un nombre de fournisseurs limités par type d’achat
la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer un volume d’achats plus important sur les fournisseurs retenus et d’être plus représentatif de leur chiffre d’affaires bien entendu, cette réduction du nombre de fournisseurs s’interprète comme relation commerciale. Il est nécessaire, pour la mise en concurrence, d’avoir un panel de fournisseurs homologués quatre ou cinq fois plus important
LE PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS
Sélection de fournisseurs capables d’aider l’entreprise dans sa démarche de réduction des coûts
Le partenariat avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir-faire et de rechercher ensemble des solutions plus performantes
Processus Achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 36
LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS STRATÉGIQUE
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE
FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ)
STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
TENDANCES PERCEPTIBLES MARCHÉ, FOURNISSEURS
GESTION DES POSSIBILITÉS
DESOINS INTERNES
R&D, QUALITÉ ANTÉRIORITÉ
STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI
CONTRATS EN COURS
DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS
FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING
ACHATS /NÉGOCIATION
RETOUR SUR EXPÉRIENCE CORRECTIFS
PROCESSUS ACHATS
DÉFINIR
DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN
ANALYSE DU BESOIN Spécifications, Quantités, Délais
DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN
ÉTUDE DE MARCHÉ
ChercherSÉLECTION DES FOURNISSEURS A CONSULTER
STRATÉGIES D’ACHAT
CALCUL DU PRIX OBJECTIF
TROUVER
ACHETER
CONSULTATION, EXAMEN DES OFFRES
CHOIX DU FOURNISSEUR NÉGOCIATION ÉVENTUELLE
PASSATION DU MARCHÉ
CONTRÔLE D’EXÉCUTION (Qualité, Quantité, Délai)
RÉCEPTION
PAIEMENT
GESTION DES STOCKS
PHASE DE RÉCEPTION
CONTRÔLER
ANALYSE DU BESOIN (Spécification, Quantités, Délais)
CALCUL DU PRIX OBJECTIF
CHOIX DU FOURNISSEUR NÉGOCIATION ÉVENTUELLE
RETOUR D’EXPÉRIENCE (technique, commercial, financier)
et garantie
AMÉLIORER
Marketing Achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 41
ASPECT COMMERCIAL
OBJ : DÉGAGER DU PROFIT
Développement d’une
STRATÉGIE DE MARKETING
ACHAT
- REPÉRAGE DES ENJEUX (ABC) - DÉFINITION D’UNE POLITIQUE D’HA - DÉFINITION APPROCHE NÉGOCIATION - FORMULATION DE L’OFFRE D’HA
- ÉTUDES DES MARCHÉS FOURNISSEURS - FILIÈRES DE PROSPECTION - ORGANISATION DES MOYENS (fichiers, banques de données, …)
MARCHÉ COUP PAR COUP
INTERNE EXTERNE
LA FONCTION
ACHAT COUVRE
3 ASPECTS
ASPECT TECHNIQUE
OBJ : REPONDRE AU BESOIN DES UTILISATEURS
FAIT POUR :
FAIT DE :
PRODUITS EN COURS
D’ÉLABORATION
PRODUITS EXISTANTS
ÉLABORATION EN COMMUN DE SPÉCIFICATIONS : Cahier des charges, etc…
- ANALYSE DES BESOINS EXPRIMÉS Quantitatif "" " Qualitatif - CONSULTATIONS - DÉPOUILLEMENT DES OFFRES - CHOIX DU FOURNISSEUR - NÉGOCIATION - REDACTION DES ACCORDS- Commandes " "- Contrats - EXÉCUTION DES ACCORDS- Suivi " "- Relance
ASPECT ADMINISTRATI
F
- Réception quantitative - Réception qualitative - Ordonnancement facture - Traitement de litiges - Classement
- Commerciaux - BE - Méthodes - Utilisateurs - Fournisseurs
ANALYSE DE VALEUR AVEC
OBJ : ASSURER LA GAMME D’OPÉRATIONS DE LA D.A. JUSQU’AÚ CLASSEMENT DU DOSSIER
LE MARKETING ACHATS
Le marketing achats consiste à étudier en permanence les besoins de l’entreprise et l’offre disponible sur le marché fournisseur afin que la demande et l’offre soient aussi adaptées que possible. La connaissance est un point clé du marketing achats
L ’ acheteur doit savoir exactement ce qui est à acheter : donneurs d’ordre, montants budgétés, contraintes techniques et financières, …
Il doit connaître parfaitement les marchés fournisseurs : technologies disponibles, fournisseurs compétitifs, capacités de production, …..
LES ÉTAPES DU MARKETING ACHAT
LA SEGMENTATION L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES L’ÉTAPE DU MARCHÉ FOURNISSEUR LA CONFRONTATION ENTRE L’OFFRE & LA DEMANDE
10/04/2013 Gérer ses Achats 45
Identification des achats importants
Pourquoi cartographier les achats
Méthode ABC - Méthode des 80-20
Conclusion
Identifier la nature des achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 46
Identifier l’importance des achats
Ordonner les achats importants
En terme de coût
En terme de complexité
En terme de technicité
Savoir sur quel achat investir son temps
Éviter de perdre du temps
Pourquoi cartographier les achats?
Identifier la nature des achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 47
La méthode ABC convient à toutes les situations où il faut placer des activités en ordre de priorité.
Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre d’articles (20%) représente souvent l’essentiel de la valeur stockée (80%).
Donc, la méthode des 80 / 20 ou méthode ABC, permet de distinguer les achats qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante.
Méthode ABC – Méthode des 80-20
Identifier la nature des achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 48
Articles A : on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et des achats
On cherche à prévoir leur demande le mieux possible
On fait une analyse du besoin détaillé
On se prépare à négocier
Articles B : on investit des efforts modérés
Gestion courante des ces achats
Articles C : on investit peu d’efforts de gestion
S’il s’agit d’articles peu critiques
Méthode ABC – Méthode des 80-20
Identifier la nature des achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 49
Obtenir un fichier Excel avec les champs Numéro de commande Libellé de la commande Date de la commande Date de livraison Désignation Montant HT Montant TTC Code unité fonctionnelle Code nomenclature Fournisseur Numéro de la ligne budgétaire
Méthode ABC – Méthode des 80-20
Identifier la nature des besoins achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 50
Identifier les achats d’une valeur importante
Méthode ABC
Méthode des 80-20
Approfondir les achats importants et complexes
Investir 80% de son temps sur les achats les plus importants
Conclusion
Identifier la nature des achats
LA SEGMENTATION DES ACHATS
Segmenter les achats consiste à classer les achats de l’Entreprise par famille d’achats DÉFINITION Une famille d’achat est un ensemble d’achats correspondant à un marché fournisseur, actif et accessible. Exemple de familles d’achat : le gardiennage, les transformateurs haute fréquence, les cartes électroniques, l’intérim, …. La segmentation ABC consiste à classer les familles d’achats en fonction de chiffre d’affaires qu’ils représentent :
la catégorie A sont les familles représentent 80% du chiffre total d’achat la catégorie B sont les familles représentant les 15% suivants du chiffre total d’achat la catégorie C sont les autres familles
10/04/2013 Gérer ses Achats 52
But: bâtir des stratégies par segments
Définitions: Segmenter les achats consiste à découper les besoins de
l’entreprise ou à compacter la liste des articles achetés en classe
homogènes d’achats appelés " familles d’achats " ou " segment
technologiques “
Une famille d’achats est un ensemble homogène de produits, activités
ou services, représenté par un marché fournisseur spécifique pour lequel
il est possible de formuler une stratégie d’achat.
Segmentation des achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 53
Une même stratégie ne peut être appliquée à toute les familles de
produits achetés:
Tous les produits n’ont pas le même poids
Ne sont pas soumis au mêmes contraintes
Segmenter les achats
Bâtir des stratégies d’achat par famille Etablir les prévisions d’achat par famille
Regroupement des d’achats par famille
10/04/2013 Gérer ses Achats 54
IT-Télécoms et
Équipements
Équipements Bureautiques Serveurs RISC / INTEL Stockage / Mainframe Systèmes d’Impression Télécoms (équipements, services, data et téléphonie)
Infrastructure et Logistique Bancaire
Logistique
Gestion des archives
Déménagements
Équipements de Sécurité
Bancaire et d’Immeubles
Logistique Transport
Messagerie Express
Identité visuelle et
Signalétique
Gardiennage,
Télésurveillance
Mobilier
Nettoyage
Magasin fournitures
Monétique Moyens De
Paiement
Automates
Monétique
Chèque
Gestion des Espèces
Bâtiments et Projets
Bureaux d’Études, honoraires
archi
Travaux et Aménagements
Maintenance Technique
Services et
Moyens Communs
Voyages et Fournitures
Voyages et Déplacements
Fournitures de Bureau
Événementiel
Restauration d’entreprise
Marketing et Services
Achats d’Espaces publicitaires
Création publicitaire
Cadeaux et matériels
publicitaires
Production publicitaire
Multimédia
Télémarketing
Études marketing
Imprimés
Honoraires Juridiques
Recrutement par approche
directe
Intérim
Formation
Presse
Traduction
Affranchissement
IT-Logiciels et prestations
Projets
Informatiques
Logiciels
Projets (logiciels +
intégration)
Prestations
Intellectuelles
Informatiques
Conseil
Segmenter les achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 55
Synthèse de l’analyse du portefeuille achat
Le montant d’achat annuel
Les achats récurrents (Catégorie A, B et C)
Le nombre de référence acheté
Le nombre de fournisseurs
Les contraintes internes et externes
Les profits potentiels
Les risques
La stratégie à adopter
10/04/2013 Gérer ses Achats 56
Analyse des contraintes
•Certains fournisseurs sont imposés par les clients
•Certains articles, l’entreprise est dans une situation mono source (Choix technique de l’entreprise)
•Peu de standardisation dans les articles et matiéres achetées: Grand nombre de références achetées mais en faible quantités
10/04/2013 Gérer ses Achats 57
Objectifs Hiérarchiser les familles en fonction de l’importance des risques, pour traiter en priorité celles ayant de fortes contraintes. Définir pour chaque famille analysée une stratégie d’achat appropriée aux contraintes la caractérisant.
Méthodologie
Analyser les familles de produits selon une dimension interne en examinant les exigences techniques et logistiques les concernant, ainsi que les risques financiers.
Classer les familles en prenant en compte d’une part les contraintes, et d’autres part l’engagement financier.
Analyse des contraintes
10/04/2013 Gérer ses Achats 58
Contraintes techniques, contraintes financières, contraintes liées aux livraisons Les chiffrage des niveaux de contraintes se fait à l’aide d’un questionnaire approprié. Par rapport aux usages du produit: - Plutôt faible : 0 à 2 - normales : 3 à 5 - de haut niveau : 6 à 8 - exceptionnelles de 9 à 10
Matrice des achats (Complexité interne) : Objectif : Visualiser le portefeuille des familles des produits achetés par l’entreprise en mettant en évidence la nature et l’importance des difficultés à traiter. Un moyen : La prise en compte de 2 dimensions
Analyse des contraintes
10/04/2013 Gérer ses Achats 59
Achats Lourds
Achats
Stratégiques
Achats Simple
Achats Risqués
0 1
1 Indice d’engagement financier
Indice du risque
Analyse des contraintes
10/04/2013 Gérer ses Achats 60
Produit Marché
Analyse Classification des produits
Risque sur les produits
Typologie Obstacles et barrières Risque sur les marchés
Analyse résultante des risques produits / marché
Actions Standardisation
Analyse de la valeur Globalisation
Mise en concurrence Partenariat
Relation à la recherche de l'innovation (en réalisant le mix
partenariat / concurrence)
Analyse des contraintes
Réglementation
Marché de pénurie
Durée de vie du
produit
L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES
L’analyse des besoins internes consiste à réunir ensembles les prescripteurs (techniciens, commerciaux, …) et les acheteurs afin de rechercher des solutions moins chères répondant aux mêmes besoins. DÉFINITION Le cahier des charges fonctionnel définit les fonctions auxquelles doit répondre le produit ou le service. Il ne définit pas le moyen utilisé pour réaliser cette fonction.
- Résister à la corrosion pendant 3 ans - Transporter 5 passagers adultes - Fournir une tension de 12 volts
Le groupe projet est un groupe de travail sur un projet donné qui regroupe des intervenants de tous les secteurs de l’entreprise, et notamment des achats Le coût global d’un produit comprend le coût d’achat du produit plus tous les coûts "annexes" : logistiques, administratifs, financiers, …..
L’ÉTUDE DU MARCHÉ FOURNISSEUR
L’étude du marché fournisseur est une démarche volontaire ayant pour objectif de sélectionner pour chaque famille d’achat les fournisseurs qui pourront apporter un avantage compétitif et créer de la valeur ajoutée à l’entreprise DÉFINITION Le sourcing est la recherche des fournisseurs pour une famille d’achat donnée Le panel fournisseur est l’ensemble des fournisseurs sélectionnés après une étude de marché fournisseur. Normalement, la société ne s’approvisionne qu’auprès des fournisseurs du panel Un fournisseur référencé est un fournisseur homologué faisant partie du panel fournisseur
LA CONFRONTATION ENTRE LA DEMANDE & l’OFFRE
La confrontation entre la demande et l’offre prend la forme soit d’un appel d’offres, soit d’une consultation simplifiée DÉFINITION L’ appel d’offre est un ensemble de documents qui comprend en général
Un accord de confidentialité Les conditions générales d’achat : délais de paiement, clauses de propriété, …… Le cahier des charges fonctionnel les conditions spécifiques de l’appel d’offres : délai de remise des réponses, interlocuteurs, …
La consultation simplifiée est une simple demande de prix sur un produit ou un service donné. Elle est généralement utilisée pour les achats de faible montant ou avec des fournisseurs référencés.
LES APPORTS DU MARKETING ACHATS
UNE RÉDUCTION DES COÛTS UNE RÉDUCTON DES RISQUES UNE AUGMENTATION DE LA QUALITÉ UNE AIDE A LA DÉCISION
Stratégies Achats
10/04/2013 Gérer ses Achats 65
STRATÉGIES D’ACHATS
REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS ANALYSE FONCTIONNELLE ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES L’EFFET DE VOLUME LA MISE EN CONCURRENCE L’ANALYSE ET LA DÉCOMPOSITION DES COÛTS GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR RISQUES PRODUITS ET TECHNOLOGIQUE LE PARTENARIAT SOUS-TRAITANCE OU EXTERNALISATION
DÉFINITION
ANALYSER LE BESOIN EXPRIMÉ PAR LE PRESCRIPTEUR POUR ÉVALUER COMMENT CONCILIER AU MIEUX SATISFACTION DU BESOIN ET COÛT D’ACHAT.
EXPRIMER LE BESOIN LE PLUS POSSIBLE : - EN TERME DE FONCTIONS À REMPLIR - EN S’APPUYANT SUR DES STANDARDS HABITUELS - EN TERMES DE RÉSULTATS ET NON DE MOYENS
VEILLER À CE QUE LE BESOIN SOIT EXPRIMÉ DE FAÇON À CE QUE LA MISE EN CONCURRENCE SOIT POSSIBLE.
UTILISER L’AVIS DE PLUSIEURS FOURNISSEURS POUR VÉRIFIER QUE LE BESOIN LEUR SEMBLE BIEN EXPRIMÉ.
REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS
L’ANALYSE FONCTIONNELLE
LA DÉMARCHE D’ANALYSE FONCTIONNELLE QUI ABOUTIT À L’ÉLABORATION D’UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL (APPELÉ ÉGALEMENT CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES) À POUR FINALITÉ DE SATISFAIRE LES BESOINS DE L’UTILISATEUR AU MOINDRE COÛT. ELLE IMPLIQUE DONC UNE PARTICIPATION ÉTROITE ET MOTIVATION RÉCIPROQUE DE L’ACHETEUR ET DES UTILISATEURS. L’ANALYSE FONCTIONNELLE PRÉSENTE DEUX INTERFACES : - L’UNE INTERNE, RELATIVE À L’APPRÉCIATION ET À LA VALIDATION DES BESOINS RÉELS EXPRIMÉS EN TERMES DE SERVICES À RENDRE À L’UTILISATEUR DANS UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ; - L’AUTRE EXTERNE, QUI À TRAIT AUX POSSIBILITÉS DU MARCHÉ FOURNISSEUR, DONT IL FAUT FAVORISER AU MAXIMUM LA CRÉATIVITÉ.
LES COMPOSANTS DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE L’OBJET DE L’ÉTUDE DÉFINITION DU BESOIN CONTRÔLE DE VALIDITÉ DU BESOIN (Qu’est-ce qui peut remettre en cause le besoin d’acheter) FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUS CRITÈRES POUR CHACUNE DES FONCTIONS OU SERVICES
EXEMPLE D’ANALYSE FONCTIONNELLE
DÉFINITION DU BESOIN
QUESTION
POURQUOI CE BESOIN ?
RÉPONSE
POUR PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL, EN L’ABSENCE DE LUMIÈRE NATURELLE OU ARTIFICIELLE SUFFISANTE.
REMISE EN CAUSE DU BESOIN. CONTRÔLE ET VALIDITÉ
QUESTION
QU’EST-CE QUI POURRAIT FAIRE DISPARAÎTRE LE BESOIN ?
RÉPONSE
- NE MENER DES ACTIVITÉS QUE LORSQUE LA
LUMIÈRE NATURELLE EST SUFFISANTE
- DISPOSER D’UNE LUMIÈRE D’AMBIANCE
SUFFISANTE OU RÈGLABLE, D’UN RAYON LASER
DIRIGÉ
- AUTOLUMINESCENCE DU PLAN DE TRAVAIL ET
DES OBJETS UTILISÉS
- ACUITÉ VISUELLE AMÉLIORÉ (MÉDECINE)
En fait, dans l’immédiat, pas de risque de voir évoluer ou disparaître le besoin
L’étude peut être reprise car il y a un marché porteur pour plusieurs années dans ce genre d’éclairage.
FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUES
1. PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL SUFFISAMMENT ÉCLAIRÉ
2. PERMETTRE L’ALIMENTATION EN ÉNERGIE DE LA SOURCE NÉCESSAIRE A L’ÉCLAIREMENT DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS
3. PERMETTRE A L’UTILISATEUR D’ECHANGER SANS GÊNE DES INFORMATIONS AVEC UN OU DES INTERLOCUTEURS PRÉSENTS DANS LE BUREAU
4. AVOIR UN CERTAIN NIVEAU D’ESTHÉTIQUE
5. FONCTIONNER MALGRÉ LES AGRESSIONS DE L’AIR AMBIANT
6. FONCTIONNER MALGRÉ CERTAINS CHOCS
7. SUBIR SANS ALTÉRATION LES PRODUITS DE LESSIVAGE OU DE NETTOYAGE
8. CONCEPTION
CRITÈRES D’APPRÉCIATION, NIVEAUX & FLÉXIBILITÉ
FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 1
Permettre à
l’utilisateur de
mener des activités
ponctuelles sur un
plan de travail
suffisamment éclairé
- surface d’éclairement
- uniformité d’éclairement
- flexibilité de la luminosité
- facilité d’orientation du flux lumineux
dans l’espace, hauteur et angle à la
demande
- niveau d’éclairage de la surface
- assise s’inscrivant dans un cercle
- 750 x 500 mm
- égale à 0,8%
- entre 500 et 600
lumens
- normalisée de 0,750
x 1,500 m égal à
300 lux
- 0,170 m maximum
- 5%
- dans le cas de la lampe
éclairant seule, éclairement
de 30 lux sur la surface
restante du plan de travail
Fonction 2
Permettre
l’alimentation en
énergie de la source
lumineuse
- accepter une lampe halogène
(lumière blanche, neutre et dispositif
de
transformation
- facilité de changement de la lampe
- fiabilité du kit électrique
- lampe de remplacement facile à
acquérir (standard)
- en option, permettre la variation
- lumineuses
- prévoir la mise en utilisation et l’arrêt
grâce
à un élément facile d’emploi et sobre
- dans un espace de
150 x 50 mm
- normes NFC 71.111
- 5%
- le surcoût de devra pas
excéder
15% du coût de l’ensemble
FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 3
Permettre à
l’utilisateur
d’échanger sans
gêne des
informations avec
un ou des
interlocuteurs
présents dans le
bureau
- luminance maximale
- la luminance du diffuseur ou du
réflecteur
entourant la source lumineuse ne doit
pas
dépasser 1000 candelas au m2
- le moyen d’éclairage ne doit pas
cacher
l’interlocuteur
- 1000 candelas au
m2 à
1,25 m du sol
- 5%
Fonction 4
Avoir un certain
aspect esthétique
- style moderne et contemporain
- sobriété, simplicité et harmonie des
lignes
- harmonie (désign) des formes, des
teintes
et des matériaux
Fonction 5
Fonctionner malgré
l’air ambiant
- protection des matériaux adoptés
contre la
corrosion, l’oxydation, le
vieillissement, les
U-V, l’abrasion
- tenue à l’échauffement de la lampe
- durée sans altération
- minimum 10 ans
FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 6
Fonctionner malgré
certains chocs
possible (heurts de
dossiers, règles….)
- chocs habituels possibles : dossiers,
règles,
corbeilles à papier
- chutes à envisager
Fonction 7
Subir sans
altération les
produits de
nettoyage
- résister à l’agression des produits
détergents de nettoyage
Fonction 8
Conception la plus
élaborée
satisfaisant toutes
les fonctions et
leurs critères
d’appréciation et
dans la flexibilité
admise
- 1 m maximum
IMPLICATIONS
TRAVAILLER EN BINOMAGE AVEC LE PRESCRIPTEUR NE PAS HÉSITER À POSER DES QUESTIONS : LE NAÏF EST SOUVENT TRÈS PERSPICACE UTILISER L’AVIS D’EXPERTS AUTRES QUE LE PRESCRIPTEUR (AUTRES PRESCRIPTEURS
ET FOURNISSEURS POTENTIELS
NE PAS HÉSITER À DEMANDER À UN FOURNISSEUR DE PROPOSER PLUSIEURS
SOLUTIONS DONT CERTAINES NE RÉPONDENT PAS ENTIÈREMENT AU CAHIER DES CHARGES MAIS ONT UN INTÉRÊT ÉCONOMIQUE
ANALYSER AVEC LES FOURNISSEURS POTENTIELS CE QUI POURRAIT RÉDUIRE LEURS
COÛTS UTILISER L’ANALYSE DES COÛTS
L’EFFET DE VOLUME
DÉFINITION
REGROUPER DES BESOINS HABITUELLEMENT ACHETÉS DE FAÇON SÉPARÉE (PLUSIEURS FOURNISSEURS ET/OU PLUSIEURS COMMANDES) - PAR PLUSIEURS ENTITÉS (DÉPARTEMENT OU SITES) - TOUT AU LONG DE L’ANNÉE
PROPOSER À DES FOURNISSEURS DE FOURNIR L’ENSEMBLE DE CES BESOINS CHOISIR UN SEUL FOURNISSEUR À L’ISSUE D’UNE MISE EN CONCURRENCE ET VERROUILLER LES PRESTATIONS ATTENDUES PLUS GÉNÉRALEMENT, RÉDUIRE LE NOMBRE DE FOURNISSEURS UTILISÉS POUR POUVOIR AVOIR UN POIDS DE NÉGOCIATION AVEC LUI
IMPLICATIONS
SAVOIR COMBIEN ON A CONSOMMÉ D’ARTICLE DANS LE PASSÉ OU SAVOIR COMBIEN ON VA EN CONSOMMER DANS LES PROCHAINS MOIS
SE TENIR INFORMÉ DES HA SIMILAIRES EFFECTUÉS PAR LES AUTRES SITES STANDARDISER LES SPÉCIFICATIONS DES ARTICLES COMMUNS À PLUSIEURS SITES OU
PLUSIEURS SERVICES ; OBTENIR L’ASSANTISSEMENT DES PRESCRIPTEURS CONNAÎTRE LES FOURNISSEURS CAPABLES DE RÉPONDRE À L’ENSEMBLE DES BESOINS ÊTRE CAPABLE DE S’ENGAGER SUR UN VOLUME DE BESOIN VERROUILLER LE CONTRAT DE FAÇON À NE PAS SE RETROUVER EN SITUATION DE
DÉPENDANCE REMPLACER LES COMMANDES CLASSIQUES PAR DES PROCÉDURES PLUS SIMPLES :
CONTRAT-CADRE, COMMANDE OUVERTE …..
LA MISE EN CONCURRENCE
DÉFINITION
EXPRIMER LE BESOIN DE FAÇON À CE QUE LE NOMBRE DE FOURNISSEURS POTENTIELS NE SOIT PAS RESTREINT (EXPRESSION FONCTIONNELLE / UTILISATION DE STANDARDS)
CONNAÎTRE LE MAXIMUM DE FOURNISSEURS CAPABLES DE RÉPONDRE AU BESOIN INTÉRESSER CES FOURNISSEURS POTENTIELS (VENDRE LE BESOIN) METTRE EN COMPÉTITION LES FOURNISSEURS LES PLUS MOTIVÉS ET LES PLUS
INTÉRESSANTS (QUALITÉ / PRIX) NE PAS HÉSITER À NÉGOCIER À L’ISSUE DE LA MISE EN CONCURRENCE
IMPLICATIONS
TRAVAILLER EN BINOME AVEC LE PRESCRIPTEUR POUR QU’IL EXPRIME SON BESOIN DE FAÇON "OUVERTE"
CONNAÎTRE LE MAXIMUM DE FOURNISSEURS POTENTIELS, NON ENCORE NÉCESSAIREMENT UTILISÉS PAR LE CLIENT
ORGANISER LA MISE EN CONCURRENCE SUFFISAMMENT TÔT POUR QUE LE PROCESSUS DE SÉLECTION PUISSE S’EFFECTUER LE PLUS À FOND POSSIBLE (DÉLAI DE RÉPONSE, DE NÉGOCIATION, DÉLAI D’HABILITATION SI BESOIN)
SAVOIR CHOISIR ENTRE LES FOURNISSEURS POTENTIELS CEUX QUI SONT RÉELLEMENT INTÉRESSÉS ET INTÉRESSANTS (INFORMATIONS DU RÉSEAU D ’ ACHETEURS, ÉVALUATIONS RAPIDES)
RESTER L’ESPRIT OUVERT SUR LE CHOIX FINAL LE PLUS LONGTEMPS POSSIBLE (NE PAS BIAISER LA CONSULTATION)
L’ANALYSE ET LA DECOMPOSITION DES COÛTS
DÉFINITION
CONNAÎTRE LA STRUCTURE DES COÛTS CORRESPONDANT AU PRODUIT OU AU SERVICE ACHETÉ : - SAVOIR QUELLES SONT LES DIFFÉRENTES OPÉRATIONS NÉCESSAIRES À LA FABRICATION DU PRODUIT, ET QUEL EST LEUR COÛT - SAVOIR QUELLES SONT LES MATIÈRES, COMPOSANTS UTILISÉS ET LEURS COÛTS D’ACHAT COMPRENDRE SUR QUELLE PARTIE, SUR QUELLE OPÉRATION, DES ÉCONOMIES PEUVENT ÊTRE RÉALISÉES : - SOIT PAR UNE REMISE EN CAUSE DU BESOIN - SOIT PAR UNE REMISE EN CAUSE DE LA SOLUTION RETENUE PAR LE FOURNISSEUR UTILISER CES INFORMATIONS POUR NÉGOCIER AVEC LE (OU LES) FOURNISSEUR(S), EN PARTICULIER SUR LES OPÉRATIONS, PRESTATIONS OÙ ILS NE SONT PAS COMPÉTITIFS
EXEMPLE RÉALISATION DE NOTICES TECHNIQUES
PHASE 1
PROPOSITION GLOBALE DU FOURNISSEUR Pour 100 brochures de 10 pages, proposition 92.500 DH REFUS DE L’ACHETEUR DE LA PROPOSITION Demande décomposition du coût ACCORD DU FOURNISSEUR: DÉCOMPOSITION : 150 h à 250 DH = 37.500 DH FOURNITURES : 55.000 DH TOTAL 92.500 DH Ristourne "BON CLIENT" 2% net 90.650 DH REFUS DU L’ACHETEUR. EXPLICATION IRRECEVABLE
PHASE 2
DÉCOMPOSITION RÉELLE DU COÛT
MO
MATIÈRES
Ingénieur 15 h
Traducteur 20 h
Relecteur 5 h
Dactylo 100 h
Coursier 10 h
TOTAL 150 h
250 DH x 150 = 37.500
Photos 25.000
Papier 1.000 x 0,40 400 Fournitures 10.000
35.400
Coef. Approx 1,30 27.200
Erreur n° 1 250 DH ne peut être un coût de vente moyen de l’heure compte de leur répartition
Assimilation des heures à celles de la catégorie la plus élevée.
Erreur n° 2
Poste surévalué ex: dactylo 100h/10 pages
Erreur n° 3 Coursier inutile
Erreur n° 4 Travaux photos hors standard
Erreur n° 5 Page reproduite à 0,20 DH pour un coût de 10 centimes
Erreur n° 6 Poste divers à justifier
L’AFFAIRE A ÉTÉ TRAITÉE A 59.000 DH
IMPLICATIONS
IL FAUT BIEN CONNAÎTRE LE PROCESSUS DE FABRICATION OU D’ÉLABORATION DU SERVICE
EXEMPLE :- SOUS-TRAITANCE - SERVICES GÉNÉRAUX - ENSEMBLE D’ÉQUIPEMENTS INSTALLÉS CLÉS EN MAIN DONC IL EST NÉCESSAIRE QUE L’ACHETEUR S’APPUIE SUR UN "EXPERT" OU SUR UNE BASE DE RÉFÉRENCES INTERNES (COÛTS PAR UNITÉ D’ŒUVRE, ACHATS PASSÉS)
OU
IL FAUT DEMANDER AU FOURNISSEUR DE DÉTAILLER L’ENSEMBLE DE SES POSTES DE COÛTS
EXEMPLE :- COÛT DES ÉQUIPEMENTS INTÉGRÉS - COÛT DES DIFFÉRENTS TYPES DE RESSOURCES UTILISÉES POUR CELA, IL FAUT DISPOSER D’UN CAHIER DES CHARGES ADÉQUAT (DÉCOUPAGE PAR POSTE) ORGANISER LA MISE EN CONCURRENCE SUFFISAMMENT TÔT POUR QUE LE PROCESSUS DE SÉLECTION PUISSE S’EFFECTUER LE PLUS À FOND POSSIBLE (DÉLAI DE RÉPONSE, DE NÉGOCIATION, DÉLAI D’HABILITATION SI BESOIN) POUR EXPLOITER À FOND CE LEVIER, ON PEUT LE COUPLER AVEC LA REMISE EN CAUSE DU BESOIN : IL EST PLUS FACILE DE DÉCIDER DE RÉDUIRE LES PERFORMANCES DEMANDÉES, QUAND ON EN CONNAÎT LE COÛT
GESTION DES RISQUES FOURNISSEURS
DÉFINITION
ANTICIPER ET GÉRER LES RISQUES LIÉS AU CHOIX D’UN FOURNISSEUR ET PRÉPARER UN RAPPORT DE FORCES AVANTAGEUX SUR LE MARCHÉ
IMPLICATIONS
EFFECTUER DES ÉTUDES DE MARCHÉ PERMETTANT D ’ IDENTIFIER LES SOURCES POTENTIELLES ANALYSER LES RISQUES LIÉS À CHAQUE SOLUTION FOURNISSEUR (PÉRENNITÉ FOURNISSEUR, INTERCHANGEABILITÉ FOURNISSEUR, MAÎTRISE DU SAVOIR-FAIRE) METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COUVERTURE DES RISQUES IDENTIFIÉS
GESTION DES RISQUES PRODUITS
DÉFINITION
ANTICIPER ET GÉRER LES RISQUES LIÉS À L’APPROVISIONNEMENT DES ARTICLES AFIN D’ÉVITER LES IMPASSES TECHNIQUES ET COMMERCIALES
IMPLICATIONS
ÉTUDIER LES COURBES DE MATURITÉ DU PRODUIT ET DE SA TECHNOLOGIE ÉTUDIER LE POTENTIEL DE "TRANSFÉRABILITÉ", DE "MAINTENABILITÉ" DU PRODUIT
ANALYSER LES SOLUTIONS ALTERNATIVES POSSIBLES POUR LA CONCEPTION ET LA RÉALISATION : INTERNE, EXTERNE
METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COUVERTURE DES RISQUES IDENTIFIÉS
PARTENARIAT
DÉFINITION
PARTAGER AVEC LE FOURNISSEUR LES RISQUES ET AVANTAGES D ’UNE AVENTURE COMMUNE
OU
EXPLOITER LES SYNERGIES POTENTIELLES CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT - DE PARTAGE DES RISQUES, DES MOYENS ET DES GAINS - D’ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES PARTENAIRES SUR LE MOYEN ET LE LONG TERME
CE N’EST PAS SEULEMENT LA "POIGNÉE DE MAIN"
IMPLICATIONS
DÉTERMINER UN ENJEU ET UNE CIBLE ÉVALUER LES RISQUES ASSOCIÉS
CHOISIR DE DÉGAGER L’ENJEU À DEUX
ÉVALUER LE/LES PARTENAIRES
FIXER LES RÈGLES D’ÉCHANGE ET DE PARTAGE PAR UN CONTRAT
S’ASSURER D’UNE ÉTROITE COLLABORATION DE L’ENSEMBLE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE : LA COLLABORATION ENTRE FONCTIONS EST UN PRÉALABLE ET S’EXPORTE
SOUS – TRAITANCE & EXTERNALISATION
RÉPOND A UN DÉPASSEMENT DE LA CHARGE DE TRAVAIL
SOUS – TRAITANCE CONJONCTURELLE AUGMENTATION CONJONCTURELLE DES VENTES FAIRE FACE À UNE DÉFINITION D’EFFECTIF PROVISOIRE (CONGÉS, ÉPIDÉMIE, ETC.) PALLIER AUX ALÉAS DE FABRICATION (PANNES MACHINES) OU UN OUTIL DE PRODUCTION NON ADAPTÉ À UN CONTRAT DÉTERMINÉ VOLUME DE COMMANDE NON STABILISÉ ET IMPRÉVISIBLE
SOUS - TRAITANCE
RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT.
SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE
ACCEPTER DES MARCHÉS PONCTUELS QUI DÉPASSENT LE POTENTIEL DE L’ENTREPRISE PROCÉDER À UN ACCROISSEMENT DE PRODUCTION SANS AUGMENTER LES CHARGES FIXES. INVESTISSEMENTS IMPORTANTS VOLONTÉ DE SE CONCENTRER SUR LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS CLÉ DE SA PRODUCTION. EX. EXÉCUTION D’ENTRETIEN DE LOCAUX, GARDIENNAGE, COMPTABILITÉ, MONTAGE DE CHANTIER.. AMENER UNE LIMITATION DU DEGRÉ D’INTÉGRATION VERTICALE DE L’ENTREPRISE AU PROFIT D’UNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION DIMINUER DES VARIÉTÉS DE FABRICATION POUR DÉGAGER SES FORCES TECHNIQUES ET LES CONSACRER À LA RECHERCHE ET AU DÉVELOPPEMENT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES PALLIER L’INSUFFISANCE DE PLACE OU LORS DE NOUVELLES IMPLANTATIONS (LA LIMITATION DE LA LONGUEUR DES CIRCUITS EN GESTION À FLUX TENDU AMÈNE PARFOIS À SUPPRIMER DES ÉQUIPEMENTS QUI NE SERVENT QUE POUR UNE FAIBLE PART DE LA PRODUCTION)
SOUS - TRAITANCE
SOUS - TRAITANCE
RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT.
SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE
ASSAINIR UNE ENTREPRISE EN MUTANT OU EN DÉGRAISSANT LES STRUCTURES APRÈS RÉORGANISATION DES CIRCUITS DE PRODUCTION PERMETTRE UNE POLITIQUE DE STABILITÉ ET DE PROMOTION DU PERSONNEL (SI L’ENTREPRISE NE CONSERVE QUE LES TRAVAUX NOBLES QUI DEMANDENT UNE BONNE QUALIFICATION)
EN TOUT ÉTAT DE CAUSE, UNE SOUS – TRAITANCE D’ORDRE STRUCTURELLE DOIT ÊTRE SOURCE DE
PROFIT
CONSISTE POUR LA SOCIÉTÉ DE SERVICE À UNE OBLIGATION DE MOYENS
EXTERNALISATION
TRANSFERT STABLE ET DURABLE D’UNE FONCTION OU D’UNE TÂCHE VERS L’EXTÉRIEUR.
L ’ EXTERNALISATION REVÊT UN ASPECT PLUS STRATÉGIQUE ET S ’ INTÈGRE DANS UNE DÉMARCHE DE RECENTRAGE SUR LE CŒUR DE MÉTIER DE L’ENTREPRISE.
FONCTIONNE PAR TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS, SOUMETTANT AINSI LE PRESTATAIRE À UNE OBLIGATION DE RÉSULTATS.
PEUT IMPLIQUER UN TRANSFERT DE PERSONNEL, CE QUI N’EST PAS SANS DIFFICULTÉS JURIDIQUES NOTAMMENT AU REGARD DES CONVENTIONS COLLECTIVES.
EXTERNALISATION
LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISER LES PRINCIPAUX OBJECTIFS AMÉLIORER L’EFFICACITÉ GLOBALE DU SERVICE DÉGAGER DU TEMPS AUX ACHETEURS RÉALISER UN GAIN SUBSTANTIEL LA CULTURE D’ENTREPRISE DANS QUELS BUTS ? POUR UTILISER DES COMPÉTENCES DE SPÉCIALISTES POUR RÉGULER UN PLAN DE CHARGE OUR BÉNÉFICIER D’UN EFFET DE VOLUME POUR RÉDUIRE LES COÛTS D’ACQUISITION PARCE QU’UN FOURNISSEUR SE MANAGE PLUS FACILEMENT QU’UN SALARIÉ POLITIQUE D’ACHATS
EXTERNALISATION
LES RAISONS D’OPTER POUR L’EXTERNALISATION UNE PRISE DE CONSCIENCE
L’APPORT D’UN SAVOIR FAIRE
UNE RÉPONSE À LA POLITIQUE DE RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS
L’APPORT DE LA RÉACTIVITÉ
LES MOTIFS QUI CONDUISENT A NE PAS EXTERNALISER LE SERVICE ACHATS EXISTANT COUVRE TOUS LES BESOINS
LA MATURITÉ DU SERVICE ACHATS EST INSUFFISANTE
LE CARACTÈRE DE CONFIDENTIALITÉ
LA DIFFICULTÉ D’APPRÉCIER CORRECTEMENT LES PERFORMANCES DES ACHATS
LA MÉFIANCE QUI ENTOURE L’ACHAT
UN RISQUE DE PERTE DU SAVOIR-FAIRE
L’OFFRE DES PRESTATAIRES N’EST PAS CONNUE
LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE
LE CRITÈRE FINANCIER
É Q U I P E M E N T
A C T U E L E X I S T A N T
C A P A C I T É
V O L U M E
FORT
Prix de sous-traitant < (coût de production + quote-part de frais généraux de production et frais généraux)
Sous -traiter
Prix de sous-traitant > (coût de production + quote-part de frais généraux de production et frais généraux)
Produire
V O L U M E
FAIBLE
Prix de sous-traitant < coût de production Sous -traiter
Prix de sous-traitant > coût de production Produire
PAS
DE
CAPACIT
É
Rentabilité production > rentabilité cible Sous -traiter
Rentabilité production < rentabilité cible Produire
NOUVEL INVESTISSEMENT
NÉCESSAIRE
Rentabilité production < rentabilité cible Sous -traiter
Rentabilité production > rentabilité cible Produire
LE CRITÈRE DE CAPACITÉ
LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE
LE CRITÈRE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL
LE CRITÈRE DE CAPACITÉ
STRATÉGIE D’ACHAT &
SOUS-TRAITANCE
LA SOUS-TRAITANCE NE S'APPLIQUE PAS SEULEMENT À LA RÉALISATION DE «PIÈCES DE PRODUCTION» CHEZ DES FOURNISSEURS SPÉCIALISTES, MAIS ÉGALEMENT À DIFFÉRENTES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE. CETTE SOUS-TRAITANCE «ÉLARGIE» PERMET À L'ENTREPRISE DE CONSERVER OU DE GÉNÉRER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, ENCORE FAUT-IL ÉLABORER DES STRATÉGIES D'ACHAT DE SOUS-TRAITANCE DIFFÉRENCIÉES PAR LIGNES DE PRODUITS ACHETÉS. CES STRATÉGIES DIFFÉRENCIÉES ONT UNE INFLUENCE SUR : L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS, LES MÉTHODES DE TRAVAIL, LES RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.
AXES DE RÉFLEXIONS STRATÉGIQUES : LES LEVIERS PORTEURS DE GAINS LES DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.
LA COOPÉRATION C'EST UNE ALLIANCE STRATÉGIQUE DANS LE BUT DE MAXIMISER LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DE L'ENTREPRISE ACHETEUSE. ELLE PEUT ÊTRE DE DEUX TYPES : LA COOPÉRATION HORIZONTALE QUI
CONSISTE EN UNE COLLABORATION AVEC UN CONCURRENT À L'ACHAT, LA COOPÉRATION VERTICALE OU
PARTENARIAT (VOIR CI-APRÈS).
LE PARTENARIAT LE CHOIX STRATÉGIQUE, QUI SERA REVU PLUS EN DÉTAILS DANS LA DEUXIÈME PARTIE DE CE CHAPITRE, CONSISTE À EXPLOITER LES SYNERGIES CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT DE PARTAGE DES RISQUES, MOYENS ET GAINS, AINSI QUE L'ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES PARTENAIRES SUR LE LONG TERME.
LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :
L'IDENTIFICATION D'UN ENJEU,
L'ÉVALUATION DES CONTRAINTES ET DES RISQUES,
L'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS,
L'AMÉLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES
FOURNISSEURS, LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF,
L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU
CONTRÔLE DES COÛTS, LA FIXATION DES RÈGLES D'ÉCHANGE ENTRE LES DEUX PARTENAIRES.
LA CONCURRENCE
IL S’AGIT D’UNE ACTION QUI CONSISTE À SUSCITER L’INTÉRÊT DE NOUVEAUX FOURNISSEURS POUR LE PRODUIT OU LE SERVICE AFIN D’ÉLARGIR LE PANEL D’APPROVISIONNEMENT ET AINSI LE CHOIX DE FOURNISSEURS. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : LE PRÉCIBLAGE ET LA CONSULTATION
DES FOURNISSEURS, L'INTERROGATION DE NOUVELLES
SOURCES, LA DEMANDE D'INNOVATION
COMMERCIALE LORS DES APPELS D'OFFRES, L'AMÉLIORATION CONTINUE DES
PERFORMANCES DES FOURNISSEURS.
L INTERNATIONALISATION CE CHOIX CONSISTE À ÉLARGIR LE MARCHÉ D'ACHAT EN RECOURANT À L'IMPORTATION ET EN SÉLECTIONNANT DES FOURNISSEURS ÉTRANGERS.
L'EFFET DE TAILLE II S'AGIT D'EXPLOITER L'EFFET VOLUME DU BESOIN GLOBALISÉ POUR OBTENIR DES MEILLEURES CONDITIONS ET UNE SIMPLIFICATION DE L'ACTE D'ACHAT. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉVALUATION DE POTENTIEL D'ACHAT,
LA STANDARDISATION DES BESOINS,
LA COORDINATION DES CONSOMMATIONS.
LA CONCEPTION À COÛT OBJECTIF II S'AGIT DE CONCEVOIR, AVEC UN PARTENAIRE ET DES PRESCRIPTEURS, DES PRODUITS OU DES SERVICES RÉPONDANT À UN COÛT OBJECTIF NÉCESSAIRE ET SUFFISANT POUR SATISFAIRE LES EXIGENCES DU CLIENT FINAL. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES
FONCTIONNEL, LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF,
L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU
CONTRÔLE DES COÛTS, L'OPTIMISATION ET LE PARTAGE DES GAINS DE
PRODUCTIVITÉ.
LA SIMPLIFICATION DES SPÉCIFICATIONS
L'OBJECTIF FINAL EST LA JUSTE DÉFINITION DU PRODUIT OU DU SERVICE, L'ATTENTE DU NIVEAU QUALITATIF NÉCESSAIRE ET SUFFISANT, LA SUPPRESSION DE LA SUR-QUALITÉ. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES,
L'ANALYSE DE LA VALEUR.
LA STANDARDISATION ET LE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX
CE LEVIER CONSISTE À : SOIT INTRODUIRE DES PRODUITS STANDARD
EN LIEU ET PLACE DES PRODUITS SPÉCIFIQUES, SOIT DÉVELOPPER LES SYSTÈMES ACHETÉS
DE SORTE À INTÉGRER DES PRODUITS DE SUBSTITUTION. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : LES ACTIONS DE VEILLE TECHNOLOGIQUE
ET COMMERCIALE, L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES
CHARGES FONCTIONNEL, L'ANALYSE DE LA VALEUR.
LE DÉSINVESTISSEMENT INDUSTRIEL C'EST LE RECOURS À LA SOUS-TRAITANCE. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : • LE CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE, • L'ANALYSE ET LE CONTRÔLE DES COÛTS, • L'ÉTUDE FAIRE OU FAIRE FAIRE.
LA VISUALISATION DU PORTEFEUILLE DES ACHATS RÉFLEXION STRATÉGIQUE À TRAVERS DES OUTILS DE VISUALISATION QUI VONT PERMETTRE DE : DIFFÉRENCIER L'APPROCHE «ACHATS» SELON
LES FAMILLES DE PRODUITS,
CHOISIR LE TYPE DE RELATION CLIENT-
FOURNISSEUR APPROPRIÉ, ET EN PARTICULIER DÉJUGER DE L'OPPORTUNITÉ D'UN PARTENARIAT, AU-DELÀ D'UNE SOUS-TRAITANCE SIMPLE. LA DÉMARCHE CONSISTE, DANS UN PREMIER TEMPS, À ÉTABLIR UNE MATRICE RISQUES/PROFIT, DONT LE BUT EST D'AVOIR UNE VISION LA PLUS OBJECTIVE POSSIBLE DES ENJEUX LIÉS AU PORTE-FEUILLE DES ACHATS.
L'ÉVALUATION DU RISQUE
D'UNE MANIÈRE GÉNÉRALE, LE RISQUE EST INHÉRENT À L'ACTE D'ACHAT. IL PEUT AVOIR TRAIT AUX CARACTÉRISTIQUES DES PRODUITS DISPONIBLES, À L'ENVIRONNEMENT OU À TOUT AUTRE PARAMÈTRE TENDANT À CRÉER UN DANGER QUANT À LA PÉRENNITÉ DES APPROVISIONNEMENTS. L'ÉVALUATION DU RISQUE PROCÈDE D'UNE DÉMARCHE EN DEUX ÉTAPES : L'IDENTIFICATION DES CONTRAINTES
D'ACHAT L'IDENTIFICATION DES RISQUES.
Les principes de base sont :
La mise en concurrence
La recherche du fournisseur qui répond le mieux à vos besoins
en terme de qualité, de coût et de délai
La contribution novatrice du fournisseur dans une démarche de
type analyse de la valeur est fortement recherchée
Processus général achat
fournisseur: Recherche &Evaluation
Les fournisseurs en concurrence sont évalués avant le contrat
Sur leur capacité à répondre au besoin
La liste des critères d’évaluation et la pondération de chacun des critères sont adaptées au contexte et à l’enjeu de l’achat
Le fournisseur retenu est celui qui répond le mieux à l’ensemble des critères retenus.
Évaluation du fournisseur à l’issue du contrat
Le retour d’expérience (Technique, délais, coûts, qualité) est enregistré et partagé par tous les sites de DCNS dans son IntrHA
Ce REX rentre largement en compte pour une mise en concurrence ultérieure
Mode de sélection et d’évaluation des fournisseurs
Analyse du marché fournisseur: Evaluation
Check list, non exhaustive, de critères possibles et à pondérer Capacité technique, Prix par rapport au marché, Santé financière de l’entreprise, probabilité de défaillance, Taux de dépendance Certification qualité ISO 9001, Dimension de l’entreprise face à la prestation à réaliser, Agréments métier,, Aptitude à traiter des données confidentielles, Références dans le domaine, Capacité d’innovation, dynamisme, Existence de démarche de progrès, ………… ………..
Les critères d’évaluation possibles
Analyse du marché fournisseur: Evaluation
Panel fournisseur
Responsable achat , approvisionneurs, responsable logistique
Lors de la sélection d'un fournisseur ou de son évaluation Dans le système qualité en marketing achat et assurance
qualité fournisseur
Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut penser coût global. Le co-développement peut induire une situation captive
Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le processus de développement de l'entreprise, il doit être a même de d'accompagner sa croissance et s'inscrit dans la durée
Disposer d'une grille de cotation selon les principaux critères suivants :
Grille d'analyse ou document regroupant les critères et
conditions de choix d'un fournisseur.
Environnement économique.
- Croissance / Analyse financière
- CA dans son domaine
- Situation concurrentiel
- Poids futur sur CA
Capacité de fabrication
- Délai de réactivité ( montée en cadence )
- Part de la sous-traitance
- Capacité d'externalisation
- Etat des moyens industriels
- Politique achat
Organisation et Système qualité
- Revue d'offre client (simulation de charge)
- Traçabilité / suivi des fabrications
- Plan d'action de progrès
- Management RH
- Utilisation d'un ERP
Logistique :
- Capacité a livrer plusieurs site internationaux
- Tracking des livraisons
- Gestion des stocks
- Partenariat client
- prix / délai.
- respect des engagements
- Maîtrise des flux
Multiplier les fournisseurs.
Check list, non exhaustive, de critères possibles et à pondérer Capacité technique, Ancienté RH Santé financière de l’entreprise, probabilité de défaillance, Certification qualité ISO 9001 ou autre, Dimension de l’entreprise face à la prestation à réaliser, Agréments métier,, Aptitude à traiter des données confidentielles, Références dans le domaine, Capacité d’innovation, dynamisme, Existence de démarche de progrès, ………… ………..
Rechercher le fournisseurs
Critère d’évaluation des fournisseurs :
10/04/2013 Gérer ses Achats 110
Le cahier de charges. Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet ;
Il permet de formaliser le besoin, Il est utilisé pour consulter le besoin, Il est un support de la négociation, Il fait partie de la formalisation de l'accord, Il permet de vérifier que le fournisseur tient ses engagements
Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractéristiques techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin en termes de « produit fait de... ». Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant l'utilisation qui sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il décrit le besoin en termes de « produit fait pour... ».
Consultation: Cahier de charges
10/04/2013 Gérer ses Achats 111
Achat de produits
-Utilisation et destination du produit,
Caractéristiques exigées (aspects, propriétés, composition...)
- Conditions d'utilisation et de stockage.
-Emballages et conditionnement.
Achat d'équipements.
-Fonctionnalités/capacités ---recherchées (fonctions, capacité, rapidité, ergonomie, confort d'utilisation).
-Conditions dans lesquelles l'équipement sera installé et utilisé, nombres d'utilisateurs...
-Performance attendue,
- Fiabilité et durée de vie dans les conditions d'utilisation,
- Normes et codes,
- Conditions de maintenance (délai d'intervention, coût de pièces de rechange...)
- Garantie,
- Condition d'installation et de formation...
Achat de services.
-Type de service (objet et dénomination commerciale)
-Opérations à effectuer,
-Suivi et contrôle qualité des prestations,
-Moyens logistiques du prestataire,
-Niveau de qualification du personnel exécutant,
-Fréquence de prestation,
-Délai de réaction,
-Volume traité...
Consultation: Cahier de charges
10/04/2013 Gérer ses Achats 112
Le cahier de charge doit se situer entre deux limites:
•Il doit être suffisamment explicite pour que le besoin puisse être compris sans
équivoque par les fournisseurs
•Il ne doit pas être trop précis au niveau technique pour tirer profit de la
compétence du fournisseurs dans le domaine (Solutions nouvelles)
Consultation: Cahier de charges
10/04/2013 Gérer ses Achats 113
Les appels d'offres. décrire de façon précise et détaillée l'expression d'un besoin auprès de plusieurs fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des propositions. Il existe différents types d'appels d'offres. L'appel d'offres ouvert. Cette soumission se passe généralement par voie de presse. L'annonce fait connaître aux entreprises intéressées l'objet de l'appel d'offres et les invitent à prendre connaissance du cahier de charges relatif à celui-ci. L'acheteur peut demander des compléments d'informations. L'appel d'offres restreint. C'est la solution la plus communément utilisée. Il n'y a pas de publicité et le cahier de charges est expédié aux entreprises connues ou avec lesquelles l'entreprise souhaite travailler. La commande n'ira pas forcement d'emblée à un fournisseur donné mais pourra être attribuée à celui présentant le meilleur rapport prix, délai, et qualité de service.
Consultation: AO
LA SELECTION DES FOURNISSEURS
S'inscrit dans le cadre de la stratégie d'achat, par familles ou
types d'articles
Exclusivité des sources :
de fait (technique),
globalisation (prix bas par effet de volume).
Diversifier les sources :
sécurité d'approvisionnement,
souplesse.
LE PROCESSUS DE SELECTION
Définir explicitement une liste de critères de sélection avec le
poids relatif qu'il convient de leur donner dans tel achat
particulier,
Système de cotation et suivi,
Choix définitif.
PRINCIPAUX CRITERES UTILISES
Compétences techniques et de recherche,
Compétence de fabrication,
Qualité,
Délai,
Prix/coût,
Conditions de livraison et service,
Faculté d'adaptation,
Sécurité.
COMPETENCES TECHNIQUES ET DE RECHERCHE
Connaissance par le fournisseur de l'industrie concernée,
Effectifs et compétences des équipes de recherche,
Aptitude à donner des informations techniques et à proposer
des formations.
COMPETENCES DE FABRICATION
Disponibilité d'une capacité suffisante,
Niveau technique des équipements,
Disponibilité ou non des outillages nécessaires,
Qualification et motivation de la main d'oeuvre (qualité du climat social).
QUALITE
Produit (ou matière) homologué par les services techniques,
Système gestion qualité satisfaisant,
Niveau de qualité attendu effectivement respecté (taux de
rebut ou de rejet),
Service après-vente et garantie de dépannage satisfaisant.
DELAI
Délai proposé conforme au besoin,
Respect des délais annoncés,
Système logistique du fournisseur.
PRIX / COUT
Prix compétitif,
Conditions de règlement,
Conditions de prise en charge du transport,
Qualité des relations administratives,
Autres coûts :
Constitution des stocks,
Incidence financière de l'en-cours liée aux cycles d'approvisionnement,
Incidence des conditions de livraisons.
CONDITIONS DE LIVRAISON ET DE SERVICE
Livraison des quantités commandées en totalité,
Exécution des livraisons dans l'ordre (favorisant le suivi des
réceptions),
Qualité, transparence et anticipation de l'information,
Capacités à stocker en cas de besoin,
Qualité du conditionnement,
Suivi sans erreur des instructions de routage.
FACULTE D'ADAPTATION
Réaction rapide en cas de difficulté (envoi de techniciens par
exemple),
Capacité d'accepter des modifications à court terme dans les
livraisons,
Capacité à adapter les plans de fabrication.
SECURITE
Santé financière (cash flow, taux d'endettement, etc.),
Notoriété (appartenance à un groupe par exemple).
PARTENARIAT
Globalement, cela consiste à remplacer les relations fondées
sur des rapports de force par une collaboration multiple ayant
pour objectif la recherche conjointe d'une meilleure
compétitivité .
PARTENARIAT
Cadre contractuel
accords-cadres formels ou "moraux",
Transparence mutuelle des informations et la confiance réciproque,
Assurance qualité :
prévention des risques dans l'intérêt des deux parties,
zéro-défaut,
Juste-à-temps
amélioration de la productivité.
GRILLE D’EVALUATION DES FOURNISSEURS
10/04/2013
Gérer ses Achats
127
10/04/2013 Gérer ses Achats 128
Comment établir la commande ?
Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur.
une attention particulière doit être apportée à sa rédaction car en l'absence de contrat,
le bon de commande fait foi.
Il doit comporter les informations suivantes
CONTRAT/BC
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Informations générales.
- Le numéro de commandes et date d'édition de la commande,
-Nom et adresse du fournisseur, code fournisseur, contact,
-Nom et téléphone de l'émetteur de la commande,
-Nom et adresse de l'entreprise qui passe commande.
Informations concernant l'article commandé.
-Code article du fournisseur,
-Désignation,
-Quantité commandée,
-Prix unitaire hors taxe,
-Montant total de la commande.
-Informations concernant la livraison.
- Lieu et adresse de livraison,
-Date de livraison,
-Condition de livraison (franco/départ usine, ou autre pour les achats à l'étranger).
-Fourchette horaire de réception.
Informations concernant le règlement.
-Nom et adresse de facturation
- Mode et conditions de règlement, compte bancaire
CONTRAT/BC
10/04/2013 Gérer ses Achats 130
Comment gérer les achats?
Oui mais comment est ce que je dois me situer pour accomplir cette
mission ???
10/04/2013 Gérer ses Achats 131
Le rôle de l’acheteur
Accompagnateur de l’achat / facilitateur
Lier l’administratif et le technique
Libérer l’expert
Action de veille Technique et juridique
Capacité d’anticipation
Relation fournisseur
Analyser le besoin
10/04/2013 Gérer ses Achats 132
Le rôle de l’acheteur
Achat souvent complexe Respect des textes juridiques
Suivi de la commande
Adapter l’administratif au technique Déterminer la procédure adaptée au besoin
Adapter le technique à l’administratif Traduire le besoin pour l’administratif
Pourquoi lier l’administratif et le technique ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 133
Le rôle de l’acheteur
Centraliser les informations
Être l’interlocuteur de l’expert, du fournisseur et de l’administratif
Avoir un rôle de terrain
Être à l’affût du besoin d’un expert
Consulter le plus souvent possible le service financier
Comment lier l’administratif et le technique ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 134
Le rôle de l’acheteur
A chacun son travail
Lui donner plus de temps pour son activité
Les commerciaux sont de mieux en mieux formés
Ne pas avoir à régulariser un achat
Permettre que cet achat rentre bien dans son planning
Pourquoi libérer l’expert ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 135
Le rôle de l’acheteur
Lui prouver votre valeur ajoutée Gain financier
Gain de temps
Gain de qualité
Gain de sécurité
Gain en partenariat
Le rassurer sur votre action
Comment libérer l’expert ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 136
Le rôle de l’acheteur
Connaître les évolutions du code des marchés publics Mieux répondre administrativement à un besoin Sans avoir l’objectif d’être juriste
Développer ses compétences techniques sur les domaines d’applications du laboratoire Comprendre le besoin technique de l’expert Comprendre la solution technique proposée par le fournisseur Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines Discerner les arguments importants des commerciaux Sans devenir ingénieur informaticien
Pourquoi assurer une veille technique et juridique ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 137
Le rôle de l’acheteur
Dialoguer avec le réseau sur les interprétations des textes juridiques UPSACA Notre réseau d’acheteur IN2P3
Suivre des formations sur des domaines techniques particuliers Demande de formation Discussion avec l’expert Discussion avec les fournisseurs Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines
Connaître les évolutions techniques des fournisseurs sur les domaines d’application du laboratoire Rendez-vous Salon
Comment assurer une veille technique et juridique ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 138
Le rôle de l’acheteur
Répondre le plus rapidement possible à un besoin Éviter de gérer les achats dans l’urgence
Approfondir l’étude du besoin
Avoir des prix préférentiels Avoir le temps de bien négocier cet achat
Pour sécuriser les achats
Pourquoi avoir une capacité d’anticipation ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 139
Le rôle de l’acheteur
Se tenir informé des nouveaux projets
Dialoguer avec les experts sur l’avancée de leurs projets
Connaître les évolutions stratégiques du laboratoire
Se tenir informé des évolutions du marché
Technique
Commercial
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 140
Le rôle de l’acheteur
Les différents types de marché
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
Fournisseurs
Clients
Beaucoup Quelques-uns
Peu
Beaucoup Concurrence parfaite
Oligopole Monopole
Quelques-uns
Oligopsone Oligopole Bilatéral
Monopole contrarié
Peu Monopsone Monopsone contrarié
Monopole bilatéral
10/04/2013 Gérer ses Achats 141
Le rôle de l’acheteur
Durée de vie d’un article
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 142
Le rôle de l’acheteur
Créer une vraie relation de confiance
Travailler avec quelqu’un que l’on connaît est plus facile
Développer avec lui des nouvelles prestations
Voir comment on peut mieux travailler ensemble
Se tenir au courant de ces évolutions
Pourquoi entretenir les relations fournisseur ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 143
Le rôle de l’acheteur
Travail de contact Relations humaines
Le rencontrer souvent
Aller sur des salons
Surveiller le bon déroulement de ses commandes Le tenir informé
Organiser des réunions de suivi
Le rassurer sur notre collaboration
Comment entretenir les relations fournisseur ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 144
Le rôle de l’acheteur
Recherche de fournisseur
Outils adaptés
Mise en concurrence
Labellisation de fournisseur
Évaluation du fournisseur
Développement du fournisseur
Comment entretenir les relations fournisseur ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 145
Le rôle de l’acheteur
Négociateur
Non développé ici
10/04/2013 Gérer ses Achats 146
Expert
Le rôle de l’acheteur
Administratif
Fournisseurs
Textes Juridiques
10/04/2013 Gérer ses Achats 147
Le rôle de l’acheteur
Action légitime
Gain de temps
Gain financier
Gain de sécurité
Lettre de mission
Fonction émergente
10/04/2013 Gérer ses Achats 148
Comment gérer les achats?
Oui mais comment puis-je voir l’évolution de mon travail ???
10/04/2013 Gérer ses Achats 149
Tableau de bord
Tableau de bord
Constitution par la mise en place d’indicateurs
Gestion du tableau de bord
Conclusion
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10/04/2013 Gérer ses Achats 151
10/04/2013 Gérer ses Achats 152
Tableau de bord
10/04/2013 Gérer ses Achats 153
Niveau 1 : cartographie achats
Il s’agit d’une vision de la nature et de la répartition des dépenses, de leurs
évolutions.
La cartographie des achats a pour objectifs :
- De donner une image fidèle des dépenses d’achats par nature,
typologie, entité et par fournisseurs
- De comparer des ratios de dépense (par effectif ou en % du CA)
entre les différentes entités
- De connaître les parts de marché d’un fournisseur donné
- De disposer de données fiables nécessaires à l’élaboration des
tableaux de bord de niveau 2 et 3
Tableau de bord
10/04/2013 Gérer ses Achats 154
Niveau 2 : reporting opérationnel
Il s’agit d’une vision de l’activité opérationnelle des achats et des
fournisseurs indicateurs de volumes d’achats réalisés, les
gains théoriques engrangés mois par mois, acheteurs par acheteurs ou
entités
par entités, la qualité achats, à la logistique (dans le cas où la fonction
approvisionnement est rattachée à la fonction achats,…)
10/04/2013 Gérer ses Achats 155
Niveau 3 : reporting stratégique Il s’agit d’une vision synthétique de la contribution des achats et des fournisseurs à la stratégie de l’entreprise. On y retrouvera un nombre réduit d’indicateurs clef comme par exemple le ROI (retour sur investissement) de la fonction achats de l’entreprise, les prévisions de résultats à destination des actionnaires,… Ce niveau est capital, car il sera le support factuel de l’intervention du directeur des achats lors du board d’entreprise. De ce fait, l’orientation du
10/04/2013 Gérer ses Achats 156
Tableau de bord
Permettre le suivi Des achats Des stocks Du besoin
Prouver les gains Gains logistiques Gains financiers
Mener des actions Préventives Correctives
Pourquoi mettre en place des indicateurs ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 157
Tableau de bord
Déterminer les indicateurs Des Achats
Montant, nombre de commandes, valeur moyenne d’une commande…
Des Stocks Entrées, sorties, valeur du stock…
Du Besoin Satisfaction, délai…
Concertation pour la mise en place de ces indicateurs
Comment mettre en place des indicateurs ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 158
Tableau de bord
Validation des indicateurs
Voir au cours du temps l’évolution des actions mises en place
Processus qualité
Prouver les gains Gains logistiques
Gains financiers
Pourquoi gérer les tableaux de bord ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 159
10/04/2013 Gérer ses Achats 160
Tableau de bord
Gestion récurrente
Lecture du tableau de bord périodique
Interprétation périodique
Mise en place d’actions
Comment gérer les tableaux de bord ?
10/04/2013 Gérer ses Achats 161
Tableau de bord
Mise en place d’un tableau de bord
Permet de gérer ses achats
Quantifier la valeur ajoutée
Valoriser l’action de l’acheteur
Conclusion