LEDELSE I - OG AF DANSKE INTERNATIONALE OPERATIONER

Holistisk forståelse af ledelse og føring af danske militære enheder og udviklingen af lokalsamfundet i et ansvarsområde

Kaptajn L. Nygaard Stabskursus 2006-07

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Kaptajn Lars Nygaard ved Den Kongelige Livgarde, f.t. elev på Forsvarsakademiet. Videreuddannelsestrin II/Ledere, stabskursus, hold 2006-07. Opgavens problemformulering er: Hvorledes kan en analyse af bataljonschefers opfattelse af egen ledelses- og beslutningsadfærd - i systemisk perspektiv - lede til en grundlæggende forståelse af sammenhænge i militær ledelse i- og af danske internationale operationer.

UKLASSIFICERET 1

UKLASSIFICERET

INDHOLDSFORTEGNELSE Titelside. 1 Indholdsfortegnelse. 2 Resumé. 3 1. Kapitel, Indledning og opgaveanalyse. 5 1.1. Introduktion. Fra fravær af krig til varig fred. 5 1.2. Definitioner af opgavens nøglebegreber. 8 1.3. Teori – udvælgelse af det systemiske perspektiv. 12 1.4. Konklusion og diskussion 15 2. Kapitel, Det parallelle ledelsessystem. 20 2.1. Indledning. 20 2.2. Rammen for internationale operationer. 20 2.3. Opgaver til bataljonen. 23 2.4. Krav til bataljonschefen. 23 2.5. Det parallelle ledelsessystem. 24 3. Kapitel, Fra teori til metode. 26 3.1. Indledning. 26 3.2. Systemteori – en argumenteret udvælgelse af nedslagspunkter. 27 3.3. Fra teori til metode. 36 4. Kapitel, Analyse. 39 4.1. Indledning. 39 4.2. Analyse af interview. 39 4.3. Opsummering og konklusioner. 53 5. Kapitel, Konklusion, diskussion og perspektivering. 57 5.1. Indledning. 57 5.2. Problemformulering og besvarelse. 57 5.3. Diskussion og perspektiver. 59

Bilag Kilder

UKLASSIFICERET 2

UKLASSIFICERET

RESUMÉ

Undersøgelsen har til formål at finde sammenhænge mellem det at lede udviklingen i et lokalsamfund (det ansvarsområde som den militære enhed er tildelt) og det at lede og føre selve den militære enhed. Hvilke sammenhænge og implikationer har disse gensidigt afhængige systemer – hhv. det militære system og det civile system - på hinanden? Centralt i disse systemer finder vi chefen for den enhed, der er indsat (bataljonschefen). Det er ham, der til dels er overordnet ansvarlig for at lede udviklingen i ansvarsområdet – set med militære øjne – og det er ham, der leder og fører den militære enhed. Derfor er hans beslutnings- og ledelsespraksis relevant at undersøge. En analyse af enhedens og bataljonschefens opgaver og indsættelsesvilkår viser, at bataljonschefens ledelse i - og af den internationale operation, i analyseøjemed, kan anskues som tre parallelle men internt forbundne linier (det parallelle ledelsessystem). 1. ”Ledelse af udviklingen” er de ledelsesaktiviteter, der overordnet påvirker lokalsamfundet i bataljonens ansvarsområde. 2. ”Ledelse af enheden” angår ledelsesopgaver i relation til underlagt personel og løsning af andre opgaver end operative og 3. ”føring af enheden” angår indsættelse i operative opgaver. En systemteoretisk tilgang viser, at det er meningsfuldt, at tale om et militært system (den danske bataljon) henholdsvis et civilt system (lokalsamfundet i ansvarsområdet) der interagerer og udgør hinandens omverden, og som flettes ind i hinanden i gensidig afhængighed. Analysen af den generelle systemteori operationaliserer tre overordnede begreber: 1. Autopoiesis, forstået som et systems selvbærende og selvskabende egenskaber og kraft; 2. Kontekst, forstået som den helhed hvori alting har en plads og skal forstås og 3. Sprogspil, forstået i forhold til sammenkoblingen af aktiviteter i helheden. Analysen af interviews med bataljonschefer, der har været udsendt i internationale operationer, viser sammenhænge i det militære – civile møde. Den danske militære enheds samlede loyalitet overfor opgaven i den internationale operation udspringer af selve det at deltage i missionen. Opgavens kerneområder - at sikre sikkerheden i området og drive udviklingen - indeholder en indbygget cirkulær relation mellem det civile samfund og den militære enhed. Parternes forståelse af deres egen situation i kontekst af samfundet medfører, at de udvikler mere eller mindre officielle agendaer. Agendaerne fører - afhængig af partens interesser - til mere eller mindre fastlåste situationer, når agendaen sammenholdes med andre parters agendaer. Den militære relation består i – om muligt – at gennemskue officielle agendaers baggrund og i den enkelte konfliktsituation se hvilke muligheder der er for at bryde de kontekstforståelser, der ligger bag og dermed drive deludviklinger.

UKLASSIFICERET 3

UKLASSIFICERET

I dette kontinuerlige spil af relationer mellem forskellige parter og den militære enhed ligger hele tiden latent, at ”noget kan ske” – nogle parters agendaer indeholder øjensynligt et ønske om at den militære enheds indflydelse skal ændres. I det interne militære system medfører denne latente risiko (for at ”noget kan ske”) et disciplineringsanliggende udspringende af loyaliteten overfor opgaven. Viljen til disciplin, de operative krav og chefens ansvar for enhedens løsning finder en fin – men labil – dynamisk stabilitet (homeostase). Fin, fordi homeostasen virker ”afklaret” internt i enheden. Labil, fordi man aldrig ved, hvad ”noget” er, eller hvornår ”noget” sker. Chefens relation til systemet er i den sammenhæng at være til stede i situationen, for dermed at være en væsentlig brik i at bringe den orden i kaos – hyperdisciplinere systemet - der skal til for, at bataljonen kan skabe en fælles virkelighed hvorudfra den kan arbejde koordineret. Om chefen vælger: At bidrage til en fælles virkelighedsopfattelse af konteksten (ved ”sparring” med den stedlige fører) eller udpeger en subjektiv virkelighed (typisk den stedlige førers) som den fælles virkelighed hvorudfra helheden kan handle, eller han ultimativt udpege sin egen virkelighed er et situationsanliggende – men det er hans prærogativ. Denne ”chefens ret til hyperdisciplinering” gælder for alle forhold i missionen. En grundlæggende relationel forståelse i det civile – militære møde er den fælles civil-militær kontekstforståelse. På den ene side det civile systems forventning til og accept af en handlekraftige og dagsordensættende militære enhed og på den anden side de interne militære forventninger til at kunne agere ”når noget sker” i loyalitet overfor opgaven.

UKLASSIFICERET 4

UKLASSIFICERET

1. Kapitel.

Indledning og opgaveanalyse.

Denne opgave har fra opgavestiller fået overskriften ”officerers beslutningstagen i internationale operationer”. Analysen og argumentationen i dette indledende kapitel fører frem til, at opgavens undersøgelsesfelt er ledelse i- og af danske internationale operationer. Endvidere vil jeg udlede, at måden hvorpå dette undersøges er – ud fra systemteori - at analysere bataljonschefers 1 ledelses- og beslutningspraksis under indsættelse i internationale operationer.

Første kapitel har til formål at introducere emnet, analysere dets bestanddele og som konklusion formulere opgavens problemstilling og underspørgsmål. I afsnit 1.1. perspektiveres udviklingen fra den kolde krigs afslutning til nu, med henblik på at introducere og motivere opgavens fokus. I afsnit 1.2. gennemføres en analyse af opgaveoverskriftens centrale begreber: ”Internationale operationer”, ”beslutningstagen” og ”officeren”. I afsnit 1.3. diskuteres og analyseres relevant teori overordnet. I afsnit 1.4. opsummeres og konkluderes i form af formulering af den endelige problemstilling samt relevante forudsætninger og afgrænsninger i forhold til teori, metode og empiri. Kapitlet er relativt langt. Der er to årsager: For det første beskæftiger dette speciale sig med en ny og anderledes holistisk og kompleks tilgang til ledelse i militære operationer, der kræver en solid introduktion og argumentation i relation til empirisk grundlag og teorivalg. For det andet gennemføres der i kapitlet nogle grundlæggende analyser, der godt kunne have været medtaget i senere kapitler - forhåbningen er dog, at dette kapitels introduktion fremadrettet gør, at opgaven fremstår argumenteret; fokuseret; vedkommende og læsevenlig. 1.1. Introduktion. Fra ”fravær af krig” til ”varig fred”. Dansk forsvar har siden vision 2010 2 blev udgivet i 2000 også formelt haft fokus på deltagelsen i internationale operationer 3. Sovjetunionens og Warszawapagtens sammenbrud og afslutningen af den kolde krig nødvendig- og muliggjorde den omlægning af det danske forsvar, der er cementeret i gældende forsvarsforlig. En

1 En bataljonschef er leder og fører for en enhed (bataljonen) på op til ca. 800 mand. Bataljonen er p.t. det største danske enhedsbidrag til internationale operationer. Der findes ”mange” bataljoner, disse oprettes og uddannes, udsendes, hjemtages og opløses typisk til den enkelte mission. Varighed af selve udsendelsen er ca. ½ år og forberedelse forud herfor i alt ca. 1 år. I afsnit 1.2.1. gennemgås relevante aspekter nærmere. 2 Vision 2010 blev udgivet i forlængelse af Forsvarskommissionen af 1997 som et militærfagligt bud på Forsvarets fremtid. Vision 2010 p. 5 af juni 2000, udgivet af Forsvarskommandoen. 3 Idet der antages at være tale om en proces i såvel Forsvaret og Nato som blandt politiske beslutningstagere, hvorfor der altså ikke entydigt kan fastsættes en dato for, hvornår fokus er skiftet fra kold krig til internationale operationer. Masterafhandling ”Et forsvar i forandring. Bar mark filosofien, Utopi eller virkelighed?” af OL E. Schwensen Handelshøjskolen; http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/F8E9CF9D-6486-4511-B387-3BDC74D39F23/25524/SammenfatningafafhandlingenEtforsvariforandring.doc af 25. februar 2007.

UKLASSIFICERET 5

UKLASSIFICERET

omlægning fra et nationalt mobiliseringsforsvar – der kun sekundært skal løse opgaver i international ramme - til et forsvar der i højere grad er organiseret til og målrettet én indsats - nemlig de internationale missioner i multinational ramme. Den kolde krigs ophør har altså en direkte indflydelse på organiseringen af det danske forsvar. Kigger man lidt dybere i karakteren af de internationale operationer Danmark nu deltager i, kan disse tillige antages at have ændret karakter. Under den kolde krig er det en grundlæggende antagelse, at de fleste konflikter hvor den vestlige verden involverede sig havde karakter af ”proxy-krige” – altså stedfortræderkrige hvor USA (og Nato) og Sovjetunionen (og Warszawapagten) mere eller mindre indirekte kæmpede 4. Det overordnede formål med indsatsen i disse konflikter antages at være en stabilisering af den globale magtbalance – bipolariteten mellem Sovjetunionen og USA. Heroverfor står de nutidige konflikter, hvor indsatsen i højere grad har til formål formelt - via demokrati og overholdelse af menneskerettigheder - at stabilisere og udvikle den enkelte stat 5. Dette sker ud fra en erkendelse af, at det er den svage og fejlslagne stat, der udgør en fare for freden, snarer end det er den stærke stat 6. Opsummerende kan det altså antages, at hvor den militære indsats under den kolde krig primært skulle opnå fravær af ”varm” krig, skal den nu primært deltage i stabiliseringen af et samfund på vej mod en varig fred. For ledelse og beslutningstagen har dette forhold nogle interessante aspekter, som illustreres udmærket af nedenstående citat.

”I en eller anden grad er fredsstøttende operationer i deres natur ledelse; d.v.s. at den indsatte styrke søger at ”lede” udviklingen i et område frem mod varig fred. Set i det perspektiv er alle de udsendte soldater at betragte som ”ledere”. De tegner alle gennem kontakten med omgivelserne enhedens virksomhed. Man er alle en del af ledelsen af operationen og i varierende grad (afhængig af funktionen) af/i den fredsstøttende styrke”

Brigadegeneral Agnar Rokos juni 2004 7.

4 Eksempler er talrige men eksempelvis sovjetrussisk og amerikansk involvering i Afghanistan; Cuba; Nicaragua og Korea. 5 Idet det dog anerkendes, at stater kan have yderligere årsager til at involvere sig i konflikter – f.eks. at sikre sig adgang til naturressourcer, men at disse årsager bindes sammen af de mere legitime mål, der kan stilles til stabilisering af samfundet via demokratisering og overholdelse af menneskerettigheder. 6 Bl.a. fordi den svage og/eller fejlslagne stat mangler evnen til at kontrollere og håndhæve sit statslige voldsmonopol og dermed giver ekstremisme plads til at samles, træne og klargøre ulovlige aktioner på sit territorium. Nicholas Veiherts ”Opgiv uafhængigheden”; artikel i Weekendavisen nr. 49, 3-9 december 2004. Tillige DIIS brief ”Hvorfor samtænkning er kommet for at blive”. af september 2005 p. 5 f. 7 Citatet stammer fra et seminar om ledelse på Høveltegaard, juni 2004. Gengivet i Nørgaard og Holsting p. 23-24.

UKLASSIFICERET 6

UKLASSIFICERET

Denne udtalelse forstås som, at der i fredsstøttende operationer 8 metaforisk kan antages at eksistere flere systemer 9, hvor der træffes beslutninger og gennemføres ledelse mere eller mindre formelt. For det første betragtes selve enhedens indsats i operationen som ”ledelse” og for det andet selve ledelsen i og af den militære organisation.

Ledelse og føring af den

militære organisation

Ledelse af udviklingen i

området ?

Med udgangspunkt i dette forhold er det grundlæggende spørgsmål, om det ikke, med Rokos-citatet in mente, er frugtbart at undersøge den bredest mulige tilgang til ledelsesperspektivet som det kommer til udtryk i den skarpe ende? Eller sagt på en anden måde: Kan der opstilles en fælles forståelsesramme mellem ledelse og føring som kan ses i sammenhæng med den overordnede opgave – at lede udviklingen i et ansvarsområde? Det spørgsmål er interessant i forhold til at skabe en struktur for analysen og vil som sådan indgå i problemformuleringen og blive besvaret i kapitel 2.

Hermed er i udgangspunktet fastslået ”hvad”, der ønskes undersøgt og ”hvorfor”. Forfatteren skylder dog i den sammenhæng at tilføje to forhold. For det første at der i forbindelse med studiet af de systemiske teorier, er opstået en forstyrrelse med udgangspunkt i det systemiske tankesæt. Et eller andet sted efterlader det teoretiske udgangspunkt en, i udgangspunktet ikke nærmere konkretiseret, tro på, at systemteori har noget radikalt at tilbyde til en holistisk forståelse af militær ledelse i internationale operationer. Herved opstår et dobbeltanliggende, nemlig at den valgte teoriretning – altså det der er med til at sætte rammen for, ”hvordan” undersøgelsen skal gennemføres - også har implikationer på de grundlæggende ”hvad” og ”hvorfor” spørgsmål i udarbejdelsen af problemformuleringen og derfor afspejles heri. Der eksisterer selvsagt en delikat balanceakt i forhold til ikke at undersøge noget ”med sig selv” (systemteori) med et sådan udgangspunkt. Men forholdet findes, at kunne afbalanceres i selve formuleringen af undersøgelsens spørgsmål jf. dette kapitels konklusion. For det andet har det været en akademisk udfordring og målsætning i forbindelse med specialet at koble de tre overordnede retninger indenfor mit fag - og grundstene i uddannelsen på Forsvarsakademiet:

8 ”Fredsstøttende operationer” er en historisk betinget term, der korresponderer stabiliseringsoperationer jf. nedenstående gennemgang. HOK terminologipapir p.3. HOK SKR UDV/STUV 230.100 0500590-4 af 2005-04-04. 9 Termen ”parallelle ledelsessystemer” anvendes senere i opgaven og er forfatterens ”opfindelse”. Kapitel 2 vil vise, at det er meningsfuldt og relevant for analysen at betragte bataljonschefens ledelse ud fra denne term og yderligere konkretisere indholdet.

UKLASSIFICERET 7

UKLASSIFICERET

Ledelse og organisation hhv. militære operationer og den rammen som sættes af strategi og international politik. 1.2. Definition og analyse af opgavens nøglebegreber. I lyset af ovenstående overordnede udfordring er dette afsnits formål at analysere og diskutere de tre begreber (hhv. officerer; beslutningstagen og internationale operationer), der indgår i opgavens overskrift med henblik på at identificere muligheder og begrænsninger i opgaven og dermed naturligt konkretisere elementer af problemformulering, underspørgsmål og forskningsprocessen.

1.2.1. Internationale operationer 10 – danske hæroperationer på højst bataljonsniveau 11. Internationale operationer er en samlebetegnelse for de operationer, der ikke foregår nationalt 12. Danmark udsender p.t. årligt omkring 1500 soldater i internationale operationer. Disse udsendelser er af alt fra enkeltpersoner til større enheder (op til bataljonskampgrupper af ca. 800 mand). De foregår i rammen af såvel FN (f.eks. observatørmissionerne og vores deltagelse i Libanonoperationen) som i rammen af Nato (f.eks. vores deltagelse i Kosovo og Afghanistan) og koalitioner (deltagelsen i Irak) 13. Internationale operationer kan anskues i såvel en flerværns ramme 14 som i en multinational 15 ramme. På baggrund af den i afsnit 1.1. skitserede undring fastlægges det, at empirien og fokus for denne opgave vil være hæroperationer på

10 Det internationale kan nemt i denne kontekst – beslutningstagen - associeres med noget, der indbefatter en simultan beslutningstagning og håndtering af stress – altså officerens beslutningstagen når han selv, hans soldater eller hans enhed er ”skarpt indsat” og dermed udsat for et pres, der gør, at hormonal påvirkning influerer på den psykiske og fysiske situation og kontekst, hvori beslutningen skal træffes. Et sådant studie er utvivlsomt relevant og interessant for at skabe forståelse af, hvorledes stress konkret påvirker den militære beslutningstager, når han er skarpt indsat i internationale operationer (Hvad enten man betragter hele udsendelsen (typisk seks måneder) eller enkeltstående særligt stressfyldte situationer som f.eks. direkte kampsituationer ). Særligt når det sammenkobles til, at der er lavet tilsvarende undersøgelser af udenlandske forhold (som f.eks. analyserer en amerikansk flådeofficers håndtering af et tilsyneladende luftangreb, der senere viste sig at være et civilt rutefly), samt at der er lavet studier af, hvorledes officerer agerer i ikke-stressede situationer (Jf. Olsen et al. undersøgelser v. Forsvarsakademiets stabskursus 2004-2005 i Paidea særnummer af maj 2006). Det må dog antages, at et sådant stressstudie vil involvere et væsentligt element af at studere hormon- og nervesystem i ren medicinsk forstand, som derefter skal sammenkobles til konkret ledelses- og beslutningsadfærd hvilket – for den førstnævnte dels vedkommende - findes vel medicinsk tungt og mere egnet til en decideret medicinsk undersøgelse. 11 De større danske bidrag til internationale operationer (p.t. Irak, Kosovo og til dels Afghanistan) er bygget op omkring kampbataljoner af ca. 500 mands størrelser. Således eksisterer de underliggende niveauer: kompagnier (ca. 100-300 mand); delinger (ca. 30-50 mand) og grupper (ca. ti mand). Ref. : Organisationsskema for danske bataljoner i Irak, Kosovo og Afghanistan. Afghanistan er i denne sammenhæng atypisk fordi det største danske kontingent p.t. er bygget op omkring en spejdereskadron der arbejder i rammen af den engelske brigade, hvorfor den danske kontingentchef ikke på samme måde som i Irak og Kososvo har ansvaret for et område og tilsvarende kommando over en militær enhed. 12 HOK terminologipapir p. 3. HOK SKR UDV/STUV 230.100 0500590-4 af 2005-04-04. 13 http://forsvaret.dk/FKO/Om+Forsvaret/Internationalt/Antal+udsendte/ af 10. december 2006. 14 Ved flerværns (joint) forstås operationer, der integrerer mindst to værn (værn er: hæren, flyvevåbnet, søværnet og for USA´s vedkommende tillige marinekorpset) og disse gennemføres oftest på operativt niveau. FR I 4. udkast pkt. 1.1.3.1. 15 Altså hvor flere nationer organiserer enheder sammen.

UKLASSIFICERET 8

UKLASSIFICERET

bataljonsniveau og lavere og udelukkende danske - nedenstående diskussion vil vise hvorfor. Det er faktuelt, at danske bidrag ikke p.t. (eller i fremtiden) kan anses som værende på operativt niveau 16. Idet der således ikke er tale om en ren dansk flerværnsindsats 17, er der to muligheder. Enten skal der tages udgangspunkt i multinationalitet, eller også skal der tages udgangspunkt i rent danske bidrag på bataljonsniveau og lavere. Valget af en ren dansk tilgang bunder for det første i, at de forhold der her skal analyseres angår ledelses- og samarbejdsmæssige forhold, der typisk har nogle markante nationale karakteristika 18. Dette forhold er vægtigt for ikke unødigt at mudre billedet ved også at inddrage forskellighed i nationaliteter internt i den militære organisation. For det andet er det stort set udelukkende i rammen af landoperationerne (og altså i hærramme), der er en lokal kontakt mellem den militære enhed og civilbefolkningen, som gør det meningsfuldt at tale om et ledelsessystem. Heraf følger altså, at det empiriske felt udelukkende kan være hæroperationer og på højest bataljonsniveau 19. Internationale operationer i dansk sammenhæng vil blive præsenteret og analyseret nærmere i kapitel 2. 1.2.2. Officeren – fører og/eller stabsofficer? I forhold til det valgte udgangspunkt jf. afsnit 1.1. er det interessante krydsfelt netop dér hvor ledelsen af udviklingen i operationer møder ledelsen hhv. føringen af militære enheder. I forhold til relevant empiri fremgår det af ovenstående behandling, at det udelukkende er på bataljonsniveau og lavere, der eksisterer rent danske erfaringer. I den forbindelse er det et væsentligt at fastholde betydningen af, at det er dansk indsats i operationsrummet, der er undersøgelsesfeltet jf. ovenstående diskussion. Herudaf kan det fastslås, at den interessante ledelses- og beslutningsadfærd for denne opgavebesvarelse er at finde hos kompagnichefer og bataljonschefer 20.

16 Doktrinært skelnes mellem strategisk niveau, operativt niveau og taktisk niveau. Herudover anvendes termen politisk strategisk niveau. For en nærmere gennemgang af begreberne henvises til FR I 4. udkast, skolehøring hele pkt. 1.1. For anvendelsen af begreberne i denne opgave er de væsentlige aspekter, at det strategiske niveau omfatter samspillet til politiske målsætninger. Det operative niveau omfatter samspillet og koordinationen af værnskapaciteter (hær, flyvevåben og søværn samt for USA marinekorpset) og ressourcer fra den civile sektor. Det taktiske niveau gennemfører militære operationer til opnåelse af operative formål. De militære enhedsangivelser (styrkestrukturen) korps; division; brigade; bataljonskampgrupper henregnes normalt til taktisk niveau men der er ingen skarpe grænser mellem niveauerne jf. FR I, 4 udkast skolehøring pkt. 1.1. 17 Reelt er USA den eneste stat i verden der p.t. har ressourcer til selvstændigt at gennemføre traditionelle flerværnsoperationer. 18 Gert Hofstede ”Ledelsesmetoderne og nationale kulturforskelle”. Artikel i Harvard Børsen nr. 1, vinter 1981/82. 19 For at få et så rent billede som muligt i undersøgelsesøjemed. Doktrinen er dansk, soldaterne – inkl. beslutningstagere - med deres baggrund og kultur er dansk – alt taler for at undersøgelsen entydigt fastholder et udelukkende dansk fokus. Der tages som udgangspunkt ikke hensyn til, at de danske bataljoner indeholder elementer af multinationalitet (typiske baltiske enheder men også franske og britiske enheder er/har været under kommando af danske bataljonschefer). Det afgørende er, at enheden som udgangspunkt er under dansk flag og majoriteten af enheden er dansk. 20 Selvom delingsføreren også i nogle missioner har været ansvarlig for kontakten til civilbefolkningen i særskilte dele af området, har han ikke den råderet over de militære enheder og

UKLASSIFICERET 9

UKLASSIFICERET

Stabsofficeren findes i den sammenhæng ikke interessant, fordi han hverken har enheder under kommando og ej heller et ansvar for et tildelt område. Det betyder dog ikke at stabens arbejde er uinteressant for denne opgave, idet den chef der råder over en stab i høj grad er afhængig af stabens rådgivning i forbindelse med sin ledelse og beslutningstagen. Det karakteristiske træk ved bataljonschefen – i modsætning til kompagnichefen – er, at han er den overordnede ansvarlige for den danske indsats, og som sådan refererer dels til chefen for hæren i Danmark og dels til sin militære overordnede i missionen 21. Således er der elementer af strategisk og operativt niveau i bataljonschefens virke. I modsætning hertil er kompagnichefen typisk under kommando – og direkte indflydelse – fra sin bataljon og arbejder formelt og definitorisk udelukkende på det taktiske niveau. Det betyder, at bataljonschefens ledelses- og beslutningsadfærd formentlig vil indeholde nogle interessante karakteristika afledt af, at han har en stab, og at han arbejder i et komplekst spektrum mellem taktisk og strategisk niveau samt tildelingen af det overordnede ansvar for dansk militær indsats. Man kan sige, at den yderligere kompleksitet, der tilføres ved at vælge bataljonchefsniveauet, i dansk øjemed, er så tæt på ”altfavnende”, at det giver god mening at fokusere undersøgelsen på hans ledelse og beslutning i et systemisk perspektiv, der jo netop har udgangspunkt i en helhedsforståelse jf. diskussionen nedenfor i afsnit 1.3.3. Tillige vil en undersøgelse af bataljonschefens adfærd kunne sammenfattes til en overordnet målsætning, idet bataljonsniveauet, jf. tidligere diskussioner, er et realistisk bud på størrelsen af et rent danske styrkebidrag. Hertil kommer, at det i empirisk sammenhæng findes interessant, at få et undersøgelsesfelt, der dels er VUT-II uddannet og tillige mere erfarent. Dermed gives der mulighed for at se bredest muligt indenfor officersgraderne og ikke afskære chefsniveauet (M-400), ligesom den fulde officersuddannelse kan indeholdes i perspektiveringen. Herudover bliver de metodemæssige implikationer af dette valg præsenteret i afslutningen af dette kapitel.

1.2.3. Beslutningstagen. Beslutningstagen er et af nøgleordene i opgavens overskrift. Dette afsnit vil argumenteret forklare hvorfor begrebet ”beslutningsprocesser” i denne opgave vil blive anvendt som en metafor for ledelse i – og af internationale operationer og som sådan være udgangspunktet for de kvalitative undersøgelser. Begrebet vil, udover dette afsnit, ikke særskilt blive teoretiseret, men udelukkende finde anvendelse ud fra respondenternes forståelse. Afsnittet vil vise, at dette er en valid tilgang. Beslutningstagen kan anskues ud fra flere overordnede tilgange f.eks.: Psykologiske; sociologiske og organisationsteoretiske. Disse tilgange kan og skal ikke entydigt adskilles. Begrebet ”beslutninger” har stor sammenhæng til

koordinationskompetencer med eksterne, der sætter ham i stand til selvstændigt at lede udviklingen i området – det foregår på minimum kompagniniveau. 21 Denne balance reguleres grundlæggende via den nationale beslutningsproces for et givent militært bidrag og indeholder – eksempelvis via MOU (memorandum of understanding); SOFA (status of forces agreement); caviats (nationale forbehold) – de overordnede rammer hvor indenfor det danske kontingent opererer, herunder forholdet til den foresatte militære myndighed i missionsområdet.

UKLASSIFICERET 10

UKLASSIFICERET

forståelsen af organisationer. Man kan følge udviklingen i hvorledes beslutninger forstås fra det rationelle til det bureaukratiske over det moderne til det postmoderne perspektiv. Den meget omfattende organisationslitteratur har selvsagt utallige tilgange til, hvorledes organisationer kan studeres og forstås. Uden at gå i detaljer er en overordnet pluralistisk tilgang i ”struktur”, ”kultur” og ”processer” meningsfuld 22. Her indenfor placeres beslutninger iblandt processer, men i tæt samspil med andre organisationsprocesser som f.eks. konflikt-, kommunikations- og motivationsprocesser. Denne brede tilgang til beslutningstagen er, som det fremgår af nedenstående, gunstig for denne opgave hvorfor der fremadrettet i opgaven anvendes begrebet ”ledelses- og beslutningsproces” som således defineres til at dække beslutningstagen i konteksten af andre relevante processer. Udgangspunktet er tillige, at strukturer og kultur er hjælpemidler til at forstå processerne ud fra antagelsen, at det er aktiviteterne, der udgør organisationen, fordi den kun lever, når den er i bevægelse via processerne 23. Denne pointe, om sammenhæng indenfor processerne, udvider naturligt begrebet ”beslutning” og er væsentlig som løftestang til begrebets rolle i undersøgelsesøjemed. Et postmoderne ståsted i forhold til beslutninger ophæver deres betydning endnu mere. ”En organisation er et system, der består af beslutninger som elementer, der kædes sammen med andre beslutninger” 24. Denne tilgang understøtter antagelsen om, at beslutninger er hændelser, der styrer adfærden i organisationer. Hermed er beslutninger altså centrale elementer i forståelsen af organisationer. Det vil sige, at vi har at gøre med et centralt begreb, der giver et ”stærkt” billede af organisationer. I Forsvaret er der fokus på beslutninger. Det ligger, som tidligere beskrevet, indlejret i organisationen at beslutninger er nødvendige for, at vi kan løse vores opgaver og ikke dø af det. Her er et ”fælles sprog” for officerer. Hvis der er noget som officerer er flasket op med, er det beslutninger: Beslutningers betydning, beslutningsmodeller, beslutningsanalyser både indenfor ledelse af enheden (ledelse); indenfor føring af enheden (taktik og militære operationer) og ledelse af udviklingen (statskundskab og strategi). Forsvaret har et antal rationelle beslutningsprocedurer og – modeller 25 som er faste bestanddele af officerers uddannelser 26.

22 Denne forståelse anvendes f.eks. af Bakka og Fivelsdal i Organisationsteori. Det findes ikke formålstjenligt at gå dybere ned i definitioner af strukturer hhv. kultur. 23 Bakka og Fivelsdal p. 35. 24 O. Thyssen i Værdiledelse – om organisation og etik 4. udgave 2005, p. 68 f. 25 Der eksisterer i teorien generelt et utal af organisationsteoretiske modeller for beslutningstagen spændende fra de helt rationelle til de ganske irrationelle. I den ene ende af spektret, er de helt rene rationelle, hvor man forudsætningsvis bl.a. besidder den nødvendige viden til at ”overskue” situationen og dermed kan opstille såvel relevante alternative løsningsmuligheder som kvalitative kriterier for et rationelt valg (Der opstilles sådanne ”ideale” modeller ikke til normativ anvendelse, men til en forståelse af en nærmest matematisk teoretisk rationel forklaringsmodel for at træffe den ”bedste” beslutning. (Bakka og Fivelsdal ”economic man” p. 245). I den anden ende de meget lidt rationelle, som f.eks. skraldespandsmodellen (Bakka og Fivelsdal p. 253), hvor man anerkender at problemer, løsninger hertil, interessenter og gunstige lejligheder for beslutningstagen vil ”kollidere” mere eller mindre tilfældigt og føre til at beslutninger træffes. Herudover er der relevante aspekter af beslutningstagerens individuelle baggrund og kompetencer herunder hans bevidsthedsgrad i forhold til beslutninger og hans faglighed og erfaring.

UKLASSIFICERET 11

UKLASSIFICERET

Da det generelt har vist sig, at studier af beslutningsprocesser såvel teoretisk som praktisk er frugtbart 27 jf. dette afsnits indledende diskussion om beslutningers betydning, og vi altså har at gøre med ”noget officerer forholder sig til” i deres dagligdag, taler det for, at beslutningsprocesserne kan anvendes som selve udgangspunktet for undersøgelsen af ledelse i- og af danske internationale operationer. Som opsummering af dette afsnit er konklusionen, at anvendelsen af den brede forståelse af ”beslutningstagen” er meningsfuld i analysesammenhæng. Eller sagt på en anden måde: Jeg vil ikke undersøge beslutninger direkte, men derimod bruge bataljonschefernes oplevelser og erfaringer med udgangspunkt i konkrete beslutningsprocesser som grundlaget for mine undersøgelser.

1.3. Teori - udvælgelsen af det systemiske perspektiv. Det epistemologiske 28 udgangspunkt for denne opgave er post-moderne. Valget heraf er dels forankret i forfatterens nysgerrighed på at anvende den systemiske teori på militær ledelse i internationale operationer. Men der ses tillige en række forhold, der taler for, at et post-moderne udgangspunkt er, ikke bare meningsfuldt, men helt rigtigt at give sig i kast med, og det vil jeg belyse i nedenstående. Som alternativ til det post-moderne ses en ”moderne” positivistisk tilgang. Denne har i vid udstrækning grundlag i det rationelle og har en grundlæggende antagelse om, at der eksisterer en objektiv sandhed, der kan findes ved at indhente og analysere data. Det betyder, at en moderne og rationel tilgang vil fokusere på at opstille modeller og metoder, hvori data kan indeholdes, hvilket principielt medfører en forenkling af data for at kunne sammensætte og vurdere dem. Dette giver god mening i forhold til forståelse af ”klassisk” militær ledelse, fordi der i den ultimative situation – når det gælder liv og død mellem soldaten og den fjende, der stræber efter ham – er god ræson i, at kunne fokusere på at ”gøre noget” og isolere de vurderede væsentlige parametre og træffe den nødvendige beslutning for, om ikke andet, så at være enige om hvad man skal gøre - alternativet kan være ”ikke at gøre noget” og dø af det! Selvom dette klassiske dilemma for soldaten stadig er aldeles vedkommende og aktuelt, har den nyeste doktrinære udvikling indenfor tilgangen til militære operationer vist, at der er nogle andre aspekter i moderne konflikter end at overleve og tilintetgøre sin fjende – fjenden er nemlig, som det er beskrevet i indledningen, lidt svær at definere entydigt. Det danske samtænkningsinitiativ 29; Natos studier i ”effektbaseret tilgang til operationer” 30,

26 Eksempelvis problemløsningsmodellen ”ved, kan, vil, gør” eller ”den operative analysemodel” jf. Feltreglement III. 27 Bakka og Fivelsdal p. 243. 28 Epistemologi eller erkendelsesteori er det filosofisk studier af viden og erkendelse. Det rejser nogle grundlæggende problemstillinger om hvorledes viden – hvis den overhovedet er mulig (skepticisme) – adskiller sig fra formodninger eller psykologisk kognition. Og om viden overhovedet er værdifuld i sig selv eller blot som et ”instrument” til at opnå ”noget andet”. Og hvad er sand viden hhv. falsk viden? http://da.wikipedia.org/wiki/Erkendelsesteori. af 11/2 2007. Tillige: http://psykologibasen.dk/E.shtml#Episteme. Af 11/2 2007. Teorigennemgangen i kapitel 3 tager udgangspunkt i disse diskussioner. 29 http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/4BE8908C-864D-42EE-B687-AF2BADE6F9CF/0/Samt%C3%A6nkning.pdf af 21. februar 2007. De fire nævnte begreber er alle udtryk for en holistisk forståelse af den militære indsats i sammenhæng med andre virkemidler. Samtænkningsinitiativet gennemgås nærmere i kapitel 2.

UKLASSIFICERET 12

UKLASSIFICERET

”comprehensive approach” 31 og herunder forståelsen af ”information operations” er blot løftede flige af det gulvtæppe, hvis endegyldige afdækning – i teorien – vil føre til den fulde integration af den samlede indsats (herunder den militære) på vejen mod, at lede udviklingen mod bæredygtige demokratiske stater. I skrivende stund har Nato (af gode grunde der ikke skal behandles her) ikke været succesfulde i, at opnå enighed om hvorledes en ultimativ holistisk tilgang til operationer skal beskrives og udføres. Grundideen bag tankegangene er (kort fortalt), at man ved at forstå en konflikts spillere og deres bevæggrunde, baggrunde og kultur kan fokusere på, at den militære indsats i samspil med andre effektorer skal kunne ”give en effekt” et eller andet sted i ”de systemer af systemer” som operationsrummet forstås som, og at man dermed i en eller anden grad kan forudse hvorledes udviklingen – via kontinuerligt at give og justere ”effekter” - vil forløbe og dermed opnå sit endemål mere effektivt. Selv i teorien er der tale om en voldsom udfordring. Bare det at kunne forstå sin blotte tilstedeværelse i et operationsområde efterlader store problemer, og ligefrem at kunne forudse – og lade sin indsats styre af - hvorledes eksempelvis den ene klan vil reagere på, at det militære apparat gør dette eller hint i forhold til en anden klan i sammenhæng med, at en NGO måske vælger at trække sig ud af området, og den nyligt valgte lokale regering vælger at genindføre dødsstraf er i bedste fald meget komplekst og i værste fald en illusion. Sagt med andre ord sættes der en ganske ny, og måske umulig opgave, for den militære efterretningstjenestens kerneområde: at tilvejebringe data og vurderinger til grundlag for beslutning om den militære indsættelse 32. Herudover er der yderligere komplikationer i at sikre sig, at de nødvendige ressourcer (civile som militære) er til stede i rette kvalitet, tid og mængde i operationsområdet og ikke mindst at finde en ordning på, hvilke aktører der bestemmer og koordinerer indsatsens målsætning og gennemførelse. I forlængelse heraf står den post-moderne tilgang hvor udgangspunktet er, at vores verden ikke kan måles objektivt, men snarer er en subjektiv tilstand af vores forståelse af konteksten: Os selv – egenidentiteten; de andre og vores opfattelse af dem og deres opfattelse af sig selv og os og de andre i samspil. Den post-moderne systemiske tilgang fordrer således kompleksitet i sin tilgang for at kunne begribe denne kompleksitet 33. Hvorom alting er, er den systemiske tilgang besnærende, fordi den i udgangspunktet tilbyder et holistisk syn på denne komplicerede ligning og, vigtigst af alt, sætter et teoretisk fundament for en aldeles vigtig diskussion, der er på dagsordenen om, hvorledes vi tænker om selve den militære indsats i rammen af moderne operationer.

30 http://www.act.nato.int/content.asp?pageid=904, af 19. februar. Anviser formålet med de pågående Nato-eksperimenter om EBAO. 31 http://www.nato.int/docu/basictxt/b061129e.htm af 19. februar. Anviser Nato´s fortolkning efter Riga-topmødet. 32 Jf. reglement Taktisk Efterretningstjeneste kapitel 1. 33 Juhl/Søholm 1 p. 33. Det postmoderne ståsted har selvsagt ikke eneret på håndtering af kompleksitet men udmærker sig – i forhold til denne opgaves grundlæggende undring - ved at fokusere på forståelse af relationer mellem enkeltdele snarere end elementerne i sig selv. Dette epistomologiske udgangspunkt er i forhold til opgaven gunstigt i relation til at forstå mødet mellem mennesker generelt; mødet mellem det militære og civile og mødet mellem forskellige kulturer. Den systemiske tilgang behandles uddybende i kapitel 3 om teori og metode.

UKLASSIFICERET 13

UKLASSIFICERET

Udgangspunktet for mit epistemologiske ståsted er således – som det burde fremstå af ovenstående - at der er en ganske interessant sammenhæng mellem vilkårene og målsætningerne for nutidige operationer og de tanker som det post moderne systemiske tankesæt tilbyder. Nedenstående eksempler tjener til yderligere, at fremhæve og forklarer de kompleksiteter i relation til ”officerers beslutningstagen i internationale operationer” der taler for dette valg: For det første er der den overordnede formålsangivelse: At skabe en varig fred igennem stabilisering, demokratisering og overholdelse af menneskerettigheder. Denne målsætning er i sig selv ambitiøs og krævende at have for øje som militær enhed og soldat. Dette element forstærkes af, at komplikationerne af adfærd helt ned på enkelmandsniveau kan have effekt på politisk strategisk niveau 34. For det andet er der i forbindelse med fuldspektrumoperationer 35 tale om et delikat møde mellem en militær enhed og civilbefolkningen, hvor der skabes en kulturel fælles forståelse af, hvem der optræder hvorledes og hvorfor. På den ene side det militære som er forankret i at ”kunne kæmpe” og ”leder efter fjenden”, og på den anden side civilbefolkningen der generelt må antages at være interesseret i mest mulig fred og stabilitet. Dette punkt er et væsentligt element i at opnå succes, fordi vi jo netop ønsker, at civilbefolkningen forstår og understøtter den militære indsats 36. For det tredje er der kompleksiteten i det militære instruments indbyggede paradoks. På den ene side ved at være et instrument, der kan, og skal, anvende vold, som det ultimative middel til at løse sin opgave. Og som på den anden side skal interagere og samarbejde med civilbefolkningen om skabelsen af sikkerhed. Hertil kommer militære enheders hierarkiske kommandostrukturer. Komplekse mekanismer skal forstås og forklares på alle niveauer for at tilsikre at niveauerne helt ned til enkeltmand kan agere i den ”rigtige” ånd. For det fjerde er selve indsættelsesmiljøet typisk præget af alle mulige aktører med lige så forskelligartede agendaer: - Internationale organisationer (IO) der har selvstændige opgave f.eks. at

opbygge ”good governance” i den lokale administration.

34 Eksempelvis amerikanske soldaters mishandling af irakiske fanger i fængslet Abu Ghraib som forårsagede dels en politisk storm i deltagerlandenes hjemlige parlamenter men som også var skadevoldende i forhold til selv missionens kerne. Danmarks egen ”Hommel-sag” om håndtering af krigsfanger i Irak har haft lignende følger. 35 Fuldspektrumbegrebet er en grundlæggende ny og anderledes tilgang til hvorledes man anskuer militære operationer, begrebet indføres i såvel national som Nato doktrin (FR I 4. udkast pkt. 1.1.3.3; pkt. 1.1.5 og figur 2). Fuldspektrumdoktrinen dækker over at den militære enhed indsættes til løsning af såvel støtte-, stabiliserings- som kampopgaver samtidigt og/eller sekventielt. Det betyder at danske militære enheder og enkeltpersoner skal kunne håndtere spektret mellem f.eks. udlevering af nødhjælp og angreb og tilintetgørelse af en fjendtlig styrke. En bredere forståelse af hvorledes den militære indsats skal gennemføres kalder tilsvarende på en bredere forståelse af hvorledes udviklingen, og dermed også den militære enhed, ledes. Denne doktrin understøtter først og fremmest valget af det systemiske perspektiv i opgaven – der er en nøje sammenhæng mellem hvordan den militære enhed ledes og indsættes og den doktrin den skal indsættes under hvorfor det er yderst relevant at anskue de parallelle ledelsessystemer under et. Hertil kommer yderligere at det er nødvendigt at anvende teorier, der kan håndtere at den militære indsats og samspillet med aktørerne i operationsområdet anskues som ét system jf. diskussionen i pkt. 1.3.2. 36 FR I 4 udkast pkt 1.4, ”den manøvre-baserede tilgang” som populært sagt dækker over at finde ”the smart way” - her i eksemplet via befolkningens støtte (winning harts and minds) til den militære operation.

UKLASSIFICERET 14

UKLASSIFICERET

- Non Govermental Organisationer 37, der måske ikke ønsker at samarbejde for tæt med den militære enhed og derfor optræder autonomt og ukoordineret i ansvarsområdet 38.

- Lokale politi- og sikkerhedsstyrker som måske principielt skal løse flest mulig opgaver, men som ikke nødvendigvis har kompetencerne (endnu).

- Den almindelige civilbefolkning der generelt antages at være interesseret i at lave et trygt og sikkert liv i et stabilt samfund. Denne kan være organiseret i klanstrukturer, der har familiebånd som primær reference- og loyalitetsrelation snarere end loyalitet i forhold til staten og samfundet. Tværgående skel mellem klanstrukturer, kriminelle strukturer og oprørsstrukturer er sandsynlige og øger kompleksiteten i at identificere ”venner og fjender”.

- Kriminelle grupperinger der ikke er interesseret i en stabilisering og kontrol i samfundet, fordi det måske kan true deres indkomstgrundlag. Disse kan derfor optræde fjendtligt og er under alle omstændigheder en hindring for udviklingen.

- Religiøse fanatikere og ekstremister der provokeres af vores blotte tilstedeværelse, herunder meningsdannere.

- Terrorister vendt mod den vestlige verdens værdigrundlag, der bruger indsættelsesmiljøet til at bekæmpe deres fjende.

Vi har altså samlet set at gøre med en kompleks målsætning i et komplekst miljø af aktører, der interagerer med hinanden. Her træffer beslutningstageren dels beslutninger, der angår strukturerne i det omkringliggende samfund, og dels træffer han beslutninger, der skal sikre at hans enheder, helt ned til enkeltmand forstår denne kompleksitet og dermed er i stand til at agere og interagere i denne og om nødvendigt kæmpe 39. Tillige skal den militære enhed håndtere det paradoks, at man på den ene side bliver nødt til at tage udgangspunkt i hvorledes civilbefolkningen lever (for at opnå resultater og legitimitet), og på den anden side at der er elementer af denne struktur, der er nedbrydende for en demokratisk udvikling. Det er i dette virvar af kompleksitet - som den er indlejret og formuleret i udfordringen om ledelse i- og af danske internationale operationer og de systemiske tanker - vores leder og beslutningstager skal kunne agere. 1.4. Konklusion og diskussion. Det er målsætningen for dette kapitel at få problemformuleringen og det overordnede forskningsdesign til at fremstå logisk og naturlig. En forudsætning for at gennemføre et videnskabeligt studie er at finde en argumenteret balance mellem tre forhold: For det første problemformulerings målsætning og underspørgsmål, for det andet udvalgte teorier og for det tredje tilgængelig empiri. Dette skal munde ud i

37 NGO er ”non-governmental organisations”, altså ikke regeringskontrollerede organisationer som f.eks. Dansk Røde Kors; Herudover findes INGO som er sådanne med internationalt islæt f.eks. Amnesty international, International Crisis Group og Human Rights Watch. 38 Denne opstilling af NGO-ers optræden er forenklet med henblik på at beskrive kompleksiteten. 39 I forbindelse med fremkomsten af et nyt humanitært og værdiorienteret sikkerhedsbegreb skabes således en ny militær ledelsesform, der indebærer, at de enkelte soldater ikke længere kan betragtes som ”passive trivialmaskiner” eller som ”lydige kroppe”. De må derimod snarere opfattes som etisk/politiske aktører, dvs. professionelle beslutningstagere, der gør etableringen af en demokratisk samfundsorden og en offentlig moral til et sikkerhedsmæssigt anliggende. K. Nørgaard, resumé.

UKLASSIFICERET 15

UKLASSIFICERET

velafbalanceret model og metode. Der vil i denne trekant være uanede muligheder for gensidig tilpasning mellem de tre variabler. Nedenstående sammenfatter de elementer, der er analyseret og diskuteret i kapitlet hidtil og indeholder problemformulering og underspørgsmål; valg af teori, empiri og metode; en afsluttende diskussion samt en læsevejledning for den resterende besvarelse. 1.4.1. Problemformulering og underspørgsmål Opgavens problemformulering er: Hvorledes kan en analyse af bataljonschefers opfattelse af egen ledelses- og beslutningsadfærd - i systemisk perspektiv - lede til en grundlæggende forståelse af sammenhænge i militær ledelse i og af danske internationale operationer.

Der opstilles hertil følgende underspørgsmål som er udsprunget af kapitlets analyser og valg: 1. Hvorledes kan man, på baggrund af en analyse af opgaver og arbejdsvilkår, dækkende inddele og kategorisere bataljonschefens beslutnings- og ledelsesvirksomhed? 2. Hvorledes kan systemisk teori operationaliseres med henblik på at forstå ledelsen i- og af internationale operationer? 3. Hvilke holistiske forståelser af ledelsen i- og af danske internationale operationer udspringer af en analyse af bataljonschefers beslutnings- og ledelsesadfærd? 1.4.2. Teori og empiri Diskussionen af teorier har indledningsvis været væsentlige til at fastsætte perspektivet for opgaven jf. afsnit 1.2. Herudover er der i analysesammenhæng påvist et behov for at tage udgangspunkt i- og operationalisere teorier indenfor systemisk teori. For så vidt angår empiri er der et behov for data i relation til at forstå det samlede opgavekompleks for officeren i den internationale mission; de særlige vilkår og rammer hvor indenfor den militære enhed løser sin opgave i internationale missioner samt empiri til analyse af beslutnings- og ledelsesadfærd. Til disse formål tages der udgangspunkt i: - Funktionsbeskrivelse for bataljonschefen ved danske bataljoner i hhv. Danmark,

og Kosovo med henblik på at rubricere disse i relation til et udtømmende opgavespektrum.

- Samtænkningsinitiativet - FN-resolutioner for Kosovo og Irak. - Opgavetildeling for bataljonen i internationale operationer. - Uddannelsesdirektiver for uddannelsen i Hæren samt ved 1. hhv. 2. Brigade. - Interview med officerer der har bestridt cheffunktioner i internationale missioner. 1.4.3. Metode Da det nu er fastlagt, hvad der skal undersøges og hvorfor, er det på plads at kigge på de grundlæggende metodevalg. Først og fremmest understøtter afsnittets

UKLASSIFICERET 16

UKLASSIFICERET

diskussioner, det grundlæggende valg af, at undersøge ledelse i- og af danske internationale operationer ved at analysere bataljonschefers beslutnings- ledelsesadfærd som kapitlets analyser hidtil generelt har ført frem til. Man kan sige, at det grundlæggende generaliseringsmål er at studere hvordan det er (ud fra bataljonschefernes adfærd) og dermed sige noget om hvad der i bredere forstand foregår (når der ledes i- og af internationale operationer) 40. Der skelnes metodemæssigt mellem to tilgange: Kvalitativ og kvantitativ 41 42. Det er faktuelt, at der ikke er gennemført systemiske undersøgelser af ledelsen i- og af internationale operationer. Det efterlader, sammen med den systemiske teoris og militære operationers kompleksitet, et grundlæggende problem i forhold til, at jeg ikke har kunnet konkretisere præcist, hvad der skal spørges ind til. Derfor må udgangspunktet for undersøgelsen nødvendigvis være eksplorerende 43. Da den udtrykte undring samtidig kalder mere på en forståelse end på en forklaring, taler det for en kvalitativ tilgang. Kvalitative tilgange udmærker sig ved at have sammenhænge og helheden i centrum. Dette understøtter yderligere valget af kvalitativ metode, da en stor del af systemteorien angår kontekstforståelse og moderne militære operationer er afhængige af at være helhedsorienterede jf. beskrivelsen ovenfor. Det efterlader så to efterfølgende muligheder. Enten skal jeg fokusere ind (afgrænse) og gå i dybden ved, efter den eksplorative tilgang, at opstille hypoteser og så undersøge disse yderligere. Alternativt skal jeg have en bred tilgang, men så acceptere, at der samlet set bliver tale om indledende casestudier med begrænsede muligheder for endegyldigt at drage konklusioner. Valget falder ud på sidstnævnte tilgang, fordi det er min vurdering, at en sådan tilgang vil tilbyde mere til en generel forståelse af ledelses i- og af militære operationer, og dette finder jeg gunstigt taget i betragtning, at der ikke er gennemført tidligere undersøgelser af denne art. Yderligere taler den relativ sparsomme plads til rådighed for præsentationen af opgaven ikke for, at der skal gennemføres yderligere dybdegående undersøgelser, hvis præsentationen stadig skal være sober. Valget indenfor kvalitative metoder falder på interviewformen, som det fremgår af ovenstående. Dette begrundes primært i, at der ikke eksisterer særlig mange detaljerede beskrivelser af dansk militær indsats fra bataljonschefer. Og dertil kommer, at det vil være svært ud fra skrevne kilder at ”krydstjekke” hvilke forståelser, der egentlig var baggrunden for denne eller hin handling, og dermed vil validiteten af undersøgelsen gå ned. Omvendt skal jeg være opmærksom på, at jeg ved at vælge kvalitative interviews undersøger ét individs helt unikke historier hvorfor generaliseringer nøje skal overvejes. Heri ligger implicit, at jeg ikke finder, at den styrke og dynamik i forhold til validitet, der kan opnås ved gruppeinterview er mulig at inkludere i denne undersøgelse - primært af hensyn omfanget.

40 Schofield IN Kvale p. 230. 41 Kvale p. 76 ff. Tillige Andersen ´97, p. 40 f. 42 Blandt teoretikerne er der delte meninger om, hvorvidt de to skal anses som modsætninger eller ej, se f.eks. Andersen p. 40 ff. En del af denne diskussion kan henføres til et epistemologiske ståsted som positivist, postmodernist eller en mellemting, denne diskussion hører ikke hjemme i denne opgave, der ikke har et selvstændigt formål omkring videnskabsteori. 43 Andersen ´97 p.163 f. om eksplorative undersøgelser og casestudier.

UKLASSIFICERET 17

UKLASSIFICERET

Jeg vil senere i 3. kapitel, efter at teorien er operationaliseret, vende tilbage til yderligere metodiske valg herunder generaliserbarhed, validitet og reliabilitet og afslutningsvis i kapitel 5 tilsvarende diskutere undersøgelsens konkrete gennemførelse. 1.4.4. Læsevejledning. I 2. kapitel – det parallelle ledelsessystem - analyseres opgavespektret for den militære enhed, indsættelsesvilkårene samt formelle krav for bataljonschefen for dels at introducere internationale operationers karakteristika og dels at vise, at det er meningsfuldt at anskue bataljonschefens ledelse i kontekst af parallelle ledelsessystemer. I 3. kapitel – teori og metode - gennemgås hovedtræk af de valgte teoretiske udgangspunkter - det systemiske perspektiv - med henblik på dels at udlede grundlaget for den empiriske dataindhentning (interviews) og tilvejebringe grundlaget for den senere analyse. I 4. kapitel – analyse – gennemføres en analyse, ud fra den operationaliserede teori jf. kapitel 3, af de gennemførte interviews mundende ud i konklusioner om ledelse i- og af danske internationale operationer. I 5. kapitel – konklusion, diskussion og perspektivering – besvares problemformuleringen herunder de i kapitel 1 opstillede underspørgsmål. Endvidere diskuteres hvilke implikationer, den anvendte teori og metode gav i forhold til at nå det fastsatte mål. Der indgår tillige perspektiveringer, hvor der trækkes interessante fund og tanker frem fra undersøgelsen, der ikke kan henføres til konklusionsafsnittet. Hvert af kapitlerne indledes typisk med en kort indledning. Her beskrives formålet med kapitlet, hvilke underafsnit der indgår og deres indbyrdes sammenhæng. Tillige trækkes kapitlets hovedkonklusioner frem hvor dette vurderes hensigtsmæssigt i forhold til en klar præsentation. 1.4.5. Afslutning. Dette kapitels indledende analyse af emnet frem mod den endelige problemformulering har medført et problematisk forhold, der kort skal afdiskuteres inden den egentlige analyse påbegyndes. Analysen vil på den ene side kigge på samfundsniveauet (udviklingen af ansvarsområdet) og på den anden side kigge på organisationsniveauet og individniveauet (føringen og ledelsen af enheden). Afgørende for at dette kan accepteres er, at det er en og samme persons adfærd der er i centrum. Denne tilgang er - i relation til det systemiske teorivalg - i harmoni med Luhmann´s tilgang til sociale systemer 44 med tre autopoietiske systemer (der skaber og opretholder bestemte kommunikationsmønstre): samfundet; interaktive systemer og organisationer.

44 Luhmann 1, p. 36 f. (se tillige Nørgaard p.80) Luhmann ser fire slags systemer: maskiner, levende organismer, psykiske- (bevidstheds-) og sociale (kommunikaitons-)systemer. Indenfor sociale systemer skelnes mellem interaktioner, organisationer og samfund. levende (organiske), psykiske (bevisdstheds-) og sociale (kommunikations-) systemer.

UKLASSIFICERET 18

UKLASSIFICERET

Denne opgave bevæger sig ud på dybt vand. Der er ikke gennemført mange studier af det systemiske perspektiv af ledelse generelt eller militær ledelse specifikt. Der er heller ikke gennemført mange studier af dansk beslutnings- og ledelsesadfærd i internationale militære operationer. Det er i sig selv teoretisk komplekst at give sig i kast med systemteori og koble det til ledelse i og af militære operationer. Når det alligevel er værd at kaste sig over studiet, er det fordi det sammenkobler nogle interessante elementer, der måske kan føre til en udfordring af vores mentale modeller og sætte vores indsats i internationale operationer i et nyt lys. Der bliver ikke tale om normative forslag til uddannelse eller organisationsændringer eller lignende håndfaste tiltag. Forståelsen vil dog indirekte kunne skabe fundament for i fremtiden at kunne undersøge og udvikle konkrete tiltag, i relation til hvorledes vi forstår militære enheders indsættelse i internationale operationer. Det er en målsætning at denne præsentation skal være til at læse. Det er dog sagt af mange, at såvel systemteori som militære operationer er fagområder, der for den udenforstående ikke umiddelbart er let tilgængelige. Jeg har derfor gjort en indsats, for at forklare og eksemplificere begreber og termer når det har været muligt, men læseren bør være forberedt på ”lidt af hvert”.

UKLASSIFICERET 19

UKLASSIFICERET

2. Kapitel. De parallelle ledelsessystemer.

2.1. Indledning Dette kapitel har til formål kortfattet at undersøge de ledelsesmæssige opgaver bataljonschefen har i internationale operationer. Det er tillige et formål at introducerer læseren for dansk indsættelse i internationale operationer. Indledningsvis (afsnit 2.2.) behandles rammen for internationale operationer. Herefter kigges i afsnit 2.3. nærmere på opgaveporteføljen for en dansk enhed i international mission og endelig i afsnit 2.4. inddrages de objektive krav, der stilles til en bataljonschef. I afsnit 2.5. sammenstilles udledte konklusioner i en kort syntese, der leder frem til den samlede konklusion, at bataljonschefens ledelsesvirksomhed kan anskues som tre parallelle ledelseslinier: Hhv. ledelse af udviklingen af lokalsamfundet; ledelsen af den militære organisation og føringen af enheden. Visualiseret således

UDVIKLINGEN I ANSVARS-OMRÅDET (herunder sikkerhed)

LEDELSE AF BATALJONEN

FØRING AF BATALJONEN

LEDELSE AF UDVIKLINGEN

2.2. Rammen for internationale operationer. 2.2.1. Den internationale kontekst. I forlængelse af introduktionskapitlets afsnit om udviklingen af militære operationer siden den kolde krigs afslutning og fokusforskydningen imod at skabe stabile stater vil jeg indledningsvis undersøge den ramme, der udstikkes i relevante FN-resolutioner. Et kig i FN resolution 1244 om indsatsen i Kosovo 45 viser følgende for denne undersøgelse interessante opgaver for den militære indsats. Først og fremmest fremhæves at der under FN etableres såvel ”civil and security precense” 46. Dette betyder, at der arbejdes indenfor såvel civil genopbygning som etablering af

45 http://www.nato.int/kosovo/docu/u990610a.htm . Af 8/4 2007. 46 Ibid. Resolutionens pkt. 5.

UKLASSIFICERET 20

UKLASSIFICERET

sikkerhed. Det understreges i resolutionen, at det skal tilsikres, at ”both presences operate towards the same goals and in a mutually supportive manner” 47. Her af følger altså, at det er direkte pålagt (såvel den civile del som den militære) at samarbejde mod det samme mål: ”Resolve the grave humanitarian situation in Kosovo…. and to provide for the safe and free return of alle refugees and displaced persons to their homes” 48. Det betyder, at der ikke er et direkte skel mellem de militære og civile opgaver, men at de tilstedeværende aktører skal have helheden for øje. I resolutionen udpeges specifikke sikkerhedsrelaterede opgaver, der skal løses af ”international security precense” herunder bl.a. at forhindre fornyede fjendtligheder mellem parterne; demilitariseringen af den albanske Kosovo Liberation Army; etablering af et miljø hvor flygtninge kan vende tilbage til deres hjem, og hvor der kan leveres nødhjælp. Og som et selvstændigt punkt støtte og koordinere med den civile tilstedeværelse. Den tilsvarende civile del indeholder bl.a. opbygning af institutioner og afholdelse af valg; facilitering af en politisk proces mod en endelig aftale om Kosovo; støtte rekonstruktion af infrastruktur og økonomi: yde humanitær bistand; etablerer lov og orden (med et internationalt politikorps); beskytte og fremelske menneskerettigheder og sikre flygtninges tilbagevenden. Som det kan ses af disse formålsbeskrivelser, er der selvsagt kerneområder for hhv. den militære og civile indsats, men der er tilsvarende et internt afhængighedsforhold mellem disse opgaver. Det kan altså konkluderes, at den militære og civile indsats skal gå hånd i hånd, og deraf følger, at det bliver et militært anliggende at deltage i at drive udviklingen generelt i området, og at der er særlige sikkerhedsmæssigt relaterede mål, der skal nås. Af FN´s resolution 1483 for genopbygningen af Irak 49 ses den samme tilgang til konstruktion af tæt civilt - militært samarbejde. 2.2.2. Den nationale kontekst. Efter således at have set på det internationale ramme vender jeg blikket mod den danske tilgang. Samtænkningsinitiativet er regeringens udspil til hvorledes civile og militære ressourcer indsættes koordineret 50. Formålet er at opnå en synergieffekt mellem de allokerede danske ressourcer mod at ”stabilisere og normalisere forholdene”. Det nævnes, at ”Planlægning og tilrettelæggelse af en international krisestyringsopgave…. må omfatte alle danske bidrag…. der gennemføres af Forsvaret, Beredskabskorpset, politiet, udenrigstjeneste og i videst muligt omfang de private hjælpeorganisationer”. Alene opstillingen af samtænkningsinitiativet og hensigtserklæringerne viser således, at den samlede udviklinger af området er et fælles anliggende, og det understøttes da også af konkrete koordinationstiltag f.eks.

47 Ibid. Resolutionens pkt. 6. 48 Ibid. Resolutionens indledning. Som en sidebemærkning skal nævnes, at på dette tidspunkt var ca. halvdelen af Kosovos befolkning (op mod 1 mio.) på flugt internt og eksternt som følge af serbiske overgreb på den albanske befolkning. Senere udførte den albanske befolkning med Kosovo Liberation Army i spidsen gengældelsesaktioner overfor lokale serbere.

http://www.globalpolicy.org/security/issues/iraq/document/2003/0522resolution.htm af 8/4 2007. Se resolutionens pkt. 8 der anviser humanitær aktivitet og rekonstruktion i samarbejde med the Authority (som er UK og US besættelsesstyrker jf. indledningen). 50 http://www.um.dk/NR/rdonlyres/823DEF03-7529-4E7B-BC20-DF95AD6D6582/0/Samtænkningafcivilogmilitærindsatsendeligversion1.doc af. 8/4 2007.

UKLASSIFICERET 21

UKLASSIFICERET

nævnes ”en lokale styringsenhed under Udenrigsministeriet” 51. Og mere generelt via ”samarbejdet i den Humanitære kontaktgruppe” 52. Udgangspunktet i samtænkningsinitiativet er en opdeling hvor det som hovedregel er civile ressourcer, der skal forestå genopbygningen i tæt koordination. Men det anføres eksplicit, at det ikke kan afvises, at det, i perioder, udelukkende bliver en militær opgave, hvis ”sikkerhedssituationen betyder, at andre aktører ikke kan eller vil operere i området”. Det er til dels den aktuelle situation i Irak. Konklusionen er altså, at den danske tilgang til internationale operationer angiver, at udvikling er et fælles anliggende mellem civile og militære. Herudover vurderes det, at der i særlige situationer kan være tale om militær enegang i forhold til at skabe udvikling. Alt i alt kan det konkluderes, at den danske militære indsats – i kontekst af andre aktører der måtte være til stede - har til overordnet formål at lede og udvikle lokalsamfundet. 2.2.3. De hjemlige strukturer. I det følgende afsnit vil jeg kigge lidt nærmere på, hvilken ”arv” det militære system medbringer for derved at anskueliggøre opdelingen i mellem ”ledelse” og ”føring”. Denne opdeling er til dels uformel, men afspejles dog et utal af steder i hæren og Forsvaret. F.eks. sektionsopdeling på officersskoler 53 og fakultets- og institutopdelingen på Forsvarsakademiet 54. Her ses en tydelig opdeling imellem ledelsesmæssigt relaterede fagområder og føringsmæssige - og taktisk relaterede fagområder. Indenfor publikationer og lærebøger ses sammen tendens. Eksempelvis nævner hærens øverste doktrinære udgivelse – Feltreglement I – udelukkende - og lettere klinisk - de kvaliteter officeren bør besidde i relation til føringsmæssige procedurer 55. På den tilsvarende side indenfor ledelsesgrenen kan eksempelvis fremhæves de ledelseskurser Forsvarsakademiets institut for ledelse og organisation udbyder og gennemfører i relation til officersuddannelsen. De tager i vid udstrækning udgangspunkt i ledelsesprocesser i relation til at lede den ”ikke-indsatte” enhed 56 med fokus på virksomhedsledelse. Hermed ikke sagt, at det ikke giver god mening at opdele begreberne, eller at der ikke skabes forbindelse mellem de to retninger – det gør der i stor udstrækning. Men konklusionen er, at hæren er forankret i en arv, der opdeler ”ledelse” og

51 En sådan arbejder p.t. i Irak. http://www.um.dk/da/menu/Udenrigspolitik/FredSikkerhedOgInternationalRetsorden/InternationaleOperationer/Irak/DanskBistandOgDenHumanitaereSituationIIrak/IrakGenopbygningsbistanden.htm af 8/4 2007. 52 Som har til formål i rammen af Udenrigsministeriet at koordinere statslige og ikke-statslige aktørers arbejde. http://www.um.dk/da/menu/Udviklingspolitik/BistandIPraksis/HumanitaereKriser/DanskHumanitaerBistand/HumanitaerKontaktgruppe/af 8/4 2007. 53 http://forsvaret.dk/HO/Om+HO/Organisation/ af 8/4 2007. Faggrupperne Taktik (”føring”) hhv. Ledelse. 54 http://forsvaret.dk/FAK/Om+FAK/Organisation/ af 8/4 2007. Henholdsvis Fakultet for strategi og militær operationer (”føring”) og Fakultet for militær ledelse og pædagogik (”ledelse”). 55 Feltreglement I kapitel 1 og 2. 56 Et håndfast eksempel ses indenfor beslutningsprocedurer, hvor men eksempelvis indenfor føring taler om ”operative overvejelser” mens man indenfor ledelse taler om ”problemløsningsmodeller” (eksempelvis ”ved, kan, vil, gør”)

UKLASSIFICERET 22

UKLASSIFICERET

”føring”, der naturligt afspejler sig i forskellige mere eller mindre formelle regler for adfærd og procedurer. 2.3. Opgaven til bataljonen Indledningsvis vil jeg dvæle ved uddannelsen forud for udsendelsen i mission. ”Uddannelsen skal ses som et hele. Enhederne skal uddannes til at løse alle sandsynlige og mulige opgaver i missionsområdet herunder indsættelse i kamp. I den forbindelse er det væsentligt, at enhederne behersker evnen til hurtigt at kunne skifte fra situationer uden kamp til situationer med kamp” 57. Som det ses af citatet fra uddannelsesdirektivet, er der i vid udstrækning tale om indsættelse af enheder i operative opgaver i missionsområdet, og der er fokus på det at kunne komme i kamp og at optræde i spektret mellem kamp og ikke kamp. Vender vi os mod hvilke opgaver, det så konkret er Så viser det sig, at bataljonen i sit selvstændige ansvarsområde har til opgave overordnet at ”sikre og kontrollere ved at patruljere og indhente efterretninger” 58. Tillige at yde støtte til politiet i forbindelse med opretholdelse af ro i området og om nødvendigt overtage denne opgave. Og gennemføre kontrol med udpegede lokale civile myndigheder og firmaer. Man ser også hvorledes bataljonen indirekte skal påvirke lokale moderate befolkningsgrupper til ikke at deltage i uroligheders opblussen, herunder beskytte lokale minoriteter og standse alvorlige stammestridigheder. Bataljonen koordinerer og holder møder med lokale myndigheder og civile samt GO-er,NGO-er og andre militære enheder i området. Undersøgelsesoperationer mod ekstremister, terrorister, kriminelle og paramilitære i samarbejde med den lokale sikkerhedssektor. Sammenfattende kan det konkluderes, at de operative indsættelser (og dermed føring) er kerneområder indenfor dét, en militær leder praktiserer. Og at der er en del opgaver, der i forhold til at anskue ”ledelse og beslutninger” (i denne opgaves forstand) kan anses som ledelse af udviklingen. Det afsluttende afsnit vil opsummere hvilke. 2.4. Krav til bataljonschefen Ved at undersøge funktionsbeskrivelsen 59 for bataljonschefen ses først og fremmest, at han er ansvarlig for ”enhedens samlede opgaveportefølje” og godkender ”principielle sager her indenfor” 60. Det har været nødvendigt at supplere empiren angående den udsendte bataljonschef med den tilsvarende funktionsbeskrivelse for en hjemlig bataljonschef 61 (som angivet er beskrivelserne

57 HOK uddannelsesdirektiv for Hærens reaktionsstyrkeuddannelse pkt. 1. 58 Den danske bataljons operations plan for løsning af opgaven i ansvarsområdet i Kosovo (OPORDER nr. xx for DANBN operation xx, klassificeret, yderligere ref. kan opnås ved forfatteren). Samtlige eksempler er hentet fra denne ref. og sammenholdt med de opgaver, der fremgår af 2 BDE UDDIR af marts 2006 om ”forventelige opgaver” (klassificeret, kan findes via FIIN). 59 Data er hentet fra udkast til funktionsbeskrivelsen for chefen for den danske bataljon i Kosovo. Denne er tilsendt fra missionen. 60 Funktionsbeskrivelsen pkt. 4. 61 Funktionsbeskrivelse for chefen for 1. bataljon ved Livgarden.

UKLASSIFICERET 23

UKLASSIFICERET

under udarbejdelse). Som supplement opdeles den overordnet opgavebeskrivelse i fem punkter: Ledelse; personel; logistik; økonomi og operative opgaver. Ledelsen af enheden omfatter planlægning, tilrettelæggelse, gennemførelse og kontrol for stabens arbejde. Udfærdigelse af personelbedømmelser og gennemførelse af personelsamtaler. Prioritering af arbejdstid og andre ressourcer. Herunder vurderes også at indgå analyse og beslutning i relation til opgaver, der ikke har operativ karakter. Straffesager. Personelområdet indbefatter al personelforvaltning jf. foresatte myndigheders direktiver og bestemmelser. Logistikområdet indbefatter al materielansvar. Økonomiområdet indbefatter det samlede budget og regnskab. Og endelig operative opgaver der indbefatter analyse og vurdering af bataljonens operative opgaver. Endelig udvælgelse af hvorledes bataljonen skal løse opgaven. Føringen af igangværende operationer og godkendelse af logistisk situationsrapport.

2.5. Det parallelle ledelsessystem Som konklusion på dette korte kapitel om bataljonschefens ledelsesområder vil jeg indledningsvis understrege, at det er min vurdering, at det samlet set giver god mening at anskue hans ledelse i de tre parallelle linier. Følgende karakteristika for de tre linier synes at give balance i relation til de oplistede opgaver. ”Ledelse af udviklingen” er de ledelsesaktiviteter, der påvirker lokalsamfundet i bataljonens ansvarsområde. ”Ledelse af enheden” angår ledelsesopgaver i relation til underlagt personel og løsning af andre opgaver end operative og ”føring af enheden” angår indsættelse i operative opgaver 62. Den samlede ledelsesmæssige opgaveportefølje jf. afsnittene 2.2. til 2.4. kan i den forståelse fordeles jf. nedenstående, som også mere detaljeret beskriver de tre linier. Først og fremmest er ledelsen af udviklingen i ansvarsområdet – herunder varetagelse af sikkerhedssituationen – et anliggende for den militære indsats generelt og i særdeleshed for en dansk bataljon. Som bataljonschef må de samlede indsats for enheden – herunder integrere hans personlige indsats såvel som indsættelse af enheden - dermed have dette fokus. Hovedindholdet af linien ”ledelse af udviklingen” kan fastlægges til: Koordination med andre aktører civile som militære; internationale, nationale eller lokale. Alene eller sammen med andre aktører fastlægges dele af - eller overordnede målsætninger for udviklingen i området. Dernæst ses linien ”føring af bataljonen”. Denne ledelseslinie indbefatter indsættelse af hele eller dele af bataljonen i militære opgaver med det overordnede formål at skabe konkret fysisk sikkerhed. Eksempelvise opgaver er: Patruljering i ansvarsområdet, hvor bataljonen opretholder kontakt til lokalbefolkningen og finder

62 En mere detaljeret gennemgang og specificering af opgaver er ikke mulig af hensyn til klassificeringen af informationerne. Men det der er væsentligt for denne opgave er at argumenterer for at ”det parallelle ledelsessystem” er en dækkende begrebsramme for den ledelse som bataljonschefen udøver. Dermed har analysen af rammer, opgaver og vilkår vist at jeg kan arbejde videre med denne tilgang og tillige har jeg introduceret de væsentligste elementer af internationale operationer.

UKLASSIFICERET 24

UKLASSIFICERET

ud af ”hvad der foregår”. Overvågningsoperationer hvor særligt mistænkelige personer eller områder holdes under konstant overvågning. Udførelse af undersøgelsesoperationer hvor nærmere angivne personer eller områder eftersøges for våben, ammunition eller andre ulovlige effekter. Arrestoperationer hvor eftersøgte personer tilfangetages. Nedkæmpelse af fjendtlige grupperinger hvor de angribes og tilfangetages eller neutraliseres. Standsning af voldelige civile uroligheder om nødvendigt med fysisk magt. Og til sidst linien ”ledelse af bataljonen” som i hovedsagen angår personelrelaterede emner med henblik på at opretholde faglighed, disciplin, moral og motivation samt løsning af opgaver, der ikke direkte kan henføres til operativ indsættelse. Herunder f.eks. udviklingssamtaler og rådgivning; problemløsning og policy udvikling; straffesager; prioritering og fordeling af ressourcer. De opgaver, som falder udenfor denne tilgang, er typisk af administrativ karakter, som f.eks. rapporteringer. De administrative opgaver for bataljonschefen vurderes ikke relevante for forståelsen af sammenhængene for ledelsen i – og af den internationale operation. Konklusionen er altså, at jeg fremadrettet i analysen meningsfuldt og dækkende kan anskue bataljonschefen samlede ledelsesopgaver ud fra det parallelle ledelsessystem.

UKLASSIFICERET 25

UKLASSIFICERET

3. Kapitel.

Fra teori til metode.

3.1. Indledning. Dette kapitel har tre overordnede formål med afsæt i de indledende teori- og metodediskussioner i 1. kapitel. For det første præsenteres centrale teoretikere og elementer af systemisk tænkning. Herunder analyseres og argumenteres for, hvorledes teorirammen kan anvendes i forhold til analyse af bataljonschefers ledelse i internationale operationer. Afsnit 3.2. munder således ud i konkretiseringen af tre centrale systemiske begreber: Autopoiesis; kontekst og sprogspil. Endvidere konkluderes det, hvorledes systemerne i ansvarsområdet defineres. For det andet er det et formål i sammenhæng med (og på baggrund af) disse elementer at præsentere militær relaterede eksempler på hvilken forståelse af begreberne, der lægger til grund for empiriindhentningen i undersøgelsesfeltet. Sidstnævnte har også til formål at udrulle nogle centrale nedslagspunkter i den militære måde at arbejde på for – i sammenhæng med 2. kapitel - at skabe brudstykker af et billede af den militære virksomhed i internationale operationer. For det tredje kobles teoriforståelsen til metodevalg. I afsnit 3.4. analyseres de vilkår, der gives undersøgelsen på baggrund af teorivalget og udpeger den semistrukturerede og åben interviewform som hensigtsmæssig samt et antal andre metodemæssige anvisninger. 3.1.1. Det systemiske perspektiv og analysen. Der eksisterer mange kilder om systemteori63. Det fører for vidt, indenfor rammerne af denne opgave, at søge tilbage til samtlige bidragydere til ”den systemiske familie” og trække fuldstændig stringente tråde frem til teorianvendelsen – dertil er grundlaget simpelthen for stort og komplekst i forhold til den rådige plads og tid. Denne opgave har til formål at anvende teori – og implicit dermed heller ikke nødvendigvis et selvstændigt mål at bevise eller forklare den. Balancen imellem, argumenteret og forståeligt, at anvende en teoriudlægning i forhold til en anden på den ene side, og på den anden side detaljeret at gennemgå den er selvsagt hårfin. Og det er den balance, der er søgt fundet i dette kapitel. Den valgte udlægning af teorien skal gerne fremstå velforklaret og argumenteret. Teoretikerne bag ”den systemiske familie” er ikke let tilgængelige 64, hvorfor min fremstilling med vilje ikke går i dybden med de bagvedliggende udredninger, der ofte er detaljerede biologiske, sociologiske og filosofiske studier. I stedet fokuseres på en logisk fremstilling af de elementer, som jeg finder velegnede i konteksten af opgave. Det er en målsætning for dette speciale, at det skal kunne læses af, i princippet, alle – også læsere uden et foregående kendskab til systemteori. Samlet set har det derfor (i udarbejdelsen af dette teoriafsnit) været gunstigt at lægge sig op af tidligere erkendelser og erfaringer med anvendelsen af det systemiske perspektiv i analyseøjemed. Ved første øjekast i litteraturen er der rigeligt at give

63 Der skelnes i tilgangen ikke skarpt mellem systemisk teori, konstruktivisme og konstruktionisme.64 F.eks. Luhmann, Sociale systemer p. 23.

UKLASSIFICERET 26

UKLASSIFICERET

sig i kast med. Ved nærmere eftersyn angiver de fleste af disse værker mere terapeuters og konsulenters forståelser af teorierne end egentlige undersøgelser og dermed operationaliseringer til brug for analyse. To relevante studier er dog fundet af interesse for opgaven. For det første A. Juhl og T. Søholms studier af erklærede systemiske lederes selvforståelse og ledelsespraksis 65 og for det andet K. Nørgaard ph.d. afhandling om hvorledes udviklingen af den militære opgaves kompleksitet har haft betydning for den militære organisations håndtering og erfaring. Det førstnævnte studie er interessant, og tilgangen har været en direkte inspirationskilde for denne opgaves operationalisering af teorien primært fordi studiet tager udgangspunkt i lederes konkrete adfærd og forståelsen af denne. Hermed kobles de filosofiske og noget abstrakte og teoretiske diskussioner nemlig på en elegant og tilgængelig måde med det jordnære og praktiske. Teorien konkretiseres og operationaliseres i forhold til analytisk anvendelse, hvilket findes i god tråd med denne opgaves formål. Ydermere er studiet relevant, fordi det tager udgangspunkt i danske ledere, hvorved der ses en god parallel til denne opgaves undersøgelse af danske bataljonschefer. K. Nørgaards forskning er relevant, fordi det er tidssvarende og fremstår gennemarbejdet og ikke mindst analyserer den militære enheds indsættelse i internationale operationer. Herunder anvendes videnskabsmanden Niklas Luhmanns forståelser af forskellige systemers interaktion (fra interaktion over organisationer til egentlige samfund), hvilket er et væsentligt element i min tilgang til forståelsen af bataljonschefens parallelle ledelsessystem. 3.2. Systemteori – en argumenteret udvælgelse af nedslagspunkter i den systemiske teori. Det systemiskes inspirator er i sin urform Heraklit. Heraklit har to filosofiske betragtninger, der er interessante i systemisk kontekst: ”Det er ikke muligt at stige ned i den samme flod to gange”, og ”fænomener eksisterer i og med deres modsætning” 66. Disse to grundtræk illustrerer dels, at ”intet er uforanderligt eller stabilt”, og dels at ”noget” eksisterer gennem de relationer, hvori de indgår”. Disse karakteristika kan genfindes helt frem til den nyeste systemiske tænkning 67. Videnskabsteoretisk kan man genfinde dette spænd i forskellige videnskaber til forskellige tider. Især de biologiske studier er interessante for den systemiske familie. Von Bertalanffy´s generelle systemteori tog i 1930-erne det biologiske udgangspunkt at ”liv” kun eksisterer i helheden, hvorfor enkeltdele - fænomener – kun var interessante for at forstå den integrerede helhed – livet 68. Biologen Bateson (som også arbejdede som antropolog og psykolog) var i midten af det 20. århundrede en af banebryderne i at bringe forståelsen af ”viden” og

65 Juhl/Søholm 1, p.32. 66 Bl.a. gengivet af A. Næs i ”Filosofiens historie – oldtiden”, p. 65 ff. 67 Modsætninger til Heraklits ståsted blev blandt græske filosoffer bl.a. fremført af Demokrit og Parmenides. Parmenides fremførte, i direkte modsætning til Heraklit, at det virkelige er en uforanderlig enhed, og Demokrit udpegede atomet som den mindste uafhængige enhed. Nogle videnskabsteoretikere mener, at al efterfølgende videnskabsteori har bevæget sig – som et ikke lineært pendul - imellem disse spænd i begribelsen. Mellem dels det foranderlige og uforanderlige stabile og dels en relationel forståelse ctr. en elementforståelse.68 http://www.leksikon.org/art.php?n=2509 af 19. februar 2007. Tillige Juhl/Søholm 2, p. 27.

UKLASSIFICERET 27

UKLASSIFICERET

”epistomologi” 69 på den videnskabelige dagsorden, hvor han (kort fortalt) samler den traditionelle skelnen mellem virkeligheden og menneskenes erkendelse af virkeligheden i begrebet epistomologi, fordi han betvivler, at der findes en objektiv sandhed 70. Hermed kommer også begreberne kommunikation og information under kyndig hånd. Information forstås således, at informationen består af forskelle, og som gør en forskel 71. Til illustration gøres non-kommunikation til kommunikation, fordi selve fraværet af kommunikation er en forskel. Dermed følger også, at kommunikationen ikke i sig selv rummer ”betydningen”, men at den først får denne (fulde) betydning, når den ses i sammenhæng med de andre elementer i konteksten. Netop kontekst er et særlig centralt begreb i systemisk tænkning. Konteksten udgøres af subjektets adfærd såvel som ydre begivenheder 72. Det vil f.eks. sige, at menneskers reaktioner vil være vidt forskellig, og det samme menneskes reaktion vil være forskellig fra gang til gang afhængig af ”kontekstmarkørerne”. Kontekstmarkører kan være mange ting, men særligt sprogbrug, særlige steder, særlige tider og særlige mennesker er klassiske eksempler 73. Sammenhæng og mening i konteksten skaber den enkelte ved at ”punktuere” – det vil sige at lave meningsfulde ”opdelinger”. Hvor lineære punktueringer tager udgangspunkt i det subjektive perspektiv, vil den cirkulære punktuering skabe en (sam-) forståelse og kobling af flere perspektiver. Hermed åbnes op for, at forstå at flere perspektiver er hinandens gensidige årsager. Dermed er punktueringen i den cirkulære tilgang af natur variabel og til forhandling og dermed åbner mulighed for at gen-forstå sammenhænge simpelthen ved at skabe en ny punktuering ud af den gensidige forståelse 74. Maturana (og hans elev og senere medforsker Varela) introducerede biologi – bl.a. nervesystemet – i forståelsen af levende systemer (i The tree of knowledge). Udgangspunktet er, at systemet ikke direkte modtager inputs eller outputs eller samler information op fra omgivelserne. Derimod består systemet af elementer, der produceres af de netværk af processer, der foregår i systemet. Disse elementer og deres interaktion er så dels med til at realisere netværket af processer internt, men også realiseringen af systemet som en konkret enhed i det fysiske rum. Det betyder, at der ikke er direkte adgang ind i systemet 75. Påvirkningen af systemet (imod en ændring af sine processer og dermed elementer) sker altså indirekte – det kaldes i teorien ”at skabe forstyrrelse”. Hvorledes systemet reagerer på – eller overhovedet opfatter – forstyrrelsen er svært forudsigeligt, og determineres altså af systemet selv. Autopoiesisbegrebet (om systemers selvskabende evner og kraft) konkretiseres og eksemplificeres nærmere i nedenstående afsnit 3.3.1. i relation til opgaven. Hvor Manturana og andre tager udgangspunkt i biologiske systemer i

69 Bateson definerer epistomologi som erkendelsesteori. En forbindelse mellem naturvidenskaben (hvorledes særlige organismer eller systemer af organismer ved, tænker og beslutter) og filosofien (som studier af de nødvendige grænser for og andre karakteristika ved de processer, der fører til at vide, tænke og beslutte). Bateson ´84, p. 222. 70 Jf. Bateson ´84 IN Juhl/Søholm 2 p. 29 71 Jf. Bateson ´84 p 95 IN Juhl/Søholm 2 p. 30. 72 Jf. Bateson ”De logiske kategorier for læring og kommunikation” p.83 samt IN Juhl/Søholm p. 32. 73 Jf. Bateson ´84 IN Juhl/Søholm 2 p. 32. 74 Juhl/Søholm 2, p. 33 f. 75 Juhl/Søholm 2, p. 37. Se tillige Luhmann, p. 15

UKLASSIFICERET 28

UKLASSIFICERET

relation til autopoeisis og bruger strukturelle koblinger til at betegne sociale systemer, fremstiller Luhmann autopoesis som også at kunne gælde i sociale systemer. Luhmann, som af mange er karakteriseret som én af det 20. århundredes største videnskabsmænd, studerede samfundet i alle dets afskygninger. Af hans teori udspringer nogle for denne undersøgelse interessante ståsteder: For det første at sociale systemer defineres og skal forstås i forhold til deres omverden. Det sker primært ved, at systemet via deres særegne komplekse operationer udgør en forskel i relation til omverdenen 76. Dernæst at sociale systemer består af relationer – netværk - i form af kommunikation 77. Luhmann´s forståelse af begrebet interpenetration er særligt interessant, idet det dækker over hvorledes flere systemer gensidigt påvirker hinanden, fordi de hver især er en del af hinandens omverden 78. I tilknytning hertil er begreberne inklusion og eksklusion bidragende. Inklusion forstås som, at et bidragende system anvendes af det/de modtagende systemer, mens eksklusion er et udtryk for den dobbelthed, der ligger i, at et system nødvendigvis også må kunne lukke sig i sin autopoiesis 79. Homeostasen er et udtryk for systemets søgen mod dynamisk stabilitet. Dynamisk, fordi et relationelt system uvægerligt konstant er under forandring, stabilitet fordi det vil forsøge at skabe ro og grundlag for overlevelse 80. Wittgenstein har bl.a. beskæftiget sig meget med sprogets betydning.

„Ethvert ord har en betydning. Denne betydning er tilordnet ordene, det er den genstand, ordet står for”. Wittgenstein 1994, §1.81

Fra en sådan tidlig forståelse af sproget som en model af en ydre virkelighed - sproget og begreber som afbilleder en ydre verden 82 udviklede han senere en bredere forståelse.

”Et ords betydning er dets brug i sproget”. Wittgenstein 1994, §43. 83

Her bliver det begrebernes anvendelse i sociale praksiser, som er centrale, mere end Wittgensteins tidligere ”navneteoretisk” tilgang. Således ses en udvikling, hvor begreberne (og dermed ordene) kobles til den sammenhæng, de indgår i – den konkrete brug om man vil - og dermed knyttet til de mennesker, der anvender dem. Forståelsen af ord og begrebers betydning skal ses i kontekst af hvilke vaner og ligheder, der er for anvendelsen. Det kalder Wittgenstein for ”familiehed”. Udviklingen af betydningen sker ud fra en respekt for den ”gængse” måde at anvende konkrete ord og begreber på – det er en kommunikativ nødvendighed at

76 Luhmann, p. 12. 77 Luhmann, p.16. 78 Luhmann, p. 257. 79 Luhmann, p. 264. Tillige http://home16.inet.tele.dk/jesper_t/penetra.htm af 21. februar 2007, idet denne dog tager udgangspunkt i psykiske systemer. 80 Juhl/Søholm 1, p. 57. Tillige http://psykologibasen.dk/H.shtml#homeostasis af 23. februar 2007 81 Juhl/Søhold 2, p. 46. 82 Wittgenstein 1994 § 1 og IN Juhl/Søholm 2 p. 47 83 Juhl/Søholm 2, p. 46.

UKLASSIFICERET 29

UKLASSIFICERET

starte sin konversationsrejse ud fra en nogenlunde fælles forståelse - det udgangspunkt kalder Wittgenstein ”centre af variation” 84. Hermed tilbydes, som det implicit fremgår, mulighed for fortolkninger, der måske kan være med til at ændre og udvikle ordnes og begrebernes betydning. Meningen af et givent ord og begreb er altså altid ufuldstændig og dukker op i konteksten.

”Jeg vil benævne helheden, sproget og de aktiviteter, hvormed det er sammenvævet, for ”sprogspillet”. (Wittgenstein 1994 §7)85

Hermed samler begrebet ”sprogspil” forståelsen af, hvorledes ord og begreber bliver til og anvendes. Når elementer i sprogspillet ændres, har det implikationer for de andre elementer. Efter denne korte introduktion til nogle udvalgte centrale teoretikere og deres tilgang til det systemiske er nedenstående tre underafsnit konkretisering af de tre udvalgte nøglebegreber – autopoiesis; kontekst og sprogspil. Disse er udvalgt, fordi de findes hver især at have særegne karakteristika, der kan sige noget om ledelse i og af militære operationer. Autopoiesis kan sætte forforståelser og relationers karakter i fokus. Kontekstbegrebet er meget relevant for at se de sammenhænge, der er så væsentlige for at opnå en holistisk tilgang til problemløsning. Og endelig er sprogspillet – set som supplement til det kommunikationsbegreb der er indeholdt i autopoiesis – et fint sammenkoblende element. Således at de tre begreber opnår et indholdsmæssigt overlap, der gør, at der kan antages at være tale om et tilfredsstillende billede i systemisk forstand. Begreberne udgør altså det teoretiske skelet, hvorudfra jeg i kapitel 4 vil analysere bataljonschefernes forståelse af deres adfærd. Nedenstående konkretiserer og eksemplificerer min forståelse af de tre begreber generelt og i relation til militær aktivitet og ledelse i internationale operationer specifikt for dermed endegyldigt at understøtte og kvalificere udvælgelsen i forhold til undersøgelsen.. 3.2.1. Hvem definerer ”verden” og hvordan? Autopoiesis. Et helt centralt begreb i systemisk tænkning er altså autopoiesis jf. præsentationen ovenfor. Direkte oversat betyder autopoiesis ”selvskabende” og ”selvrefererende”. Sammenfattende er autopoesis et udtryk for forståelsen af, at virkeligheden skabes i den enkeltes forståelse af sig selv, og den kontekst og interaktion (herunder kommunikation) hvori han indgår. Denne forforståelse bestemmer, hvorledes det enkelte element forstår og agerer. I nedenstående gennemgås kort nogle centrale elementer. Autopoesis hviler på en forståelse af, at kommunikation ikke er et redskab, der klinisk overfører et budskab fra en sender til en modtager, men derimod en proces hvorigennem modtageren skaber sig egen forståelse af det kommunikerede. Populært sagt hører modtageren, hvad modtageren hører, ikke hvad afsenderen siger 86. Herved forankres også et udgangspunkt i, at verden er et multivers (som modpol til univers), hvor hver enkelt skaber sin subjektive forståelse, og den anerkendes som sandhed i den kontekst. Det betyder, at det er vigtigt at

84 Wittgenstein 1989 § 65 og IN Juhl/Søholm 2 p.49 85 Ibid. 86 Maturana IN Juhl/Søholm 1, p. 36.

UKLASSIFICERET 30

UKLASSIFICERET

opnå en forståelse for, hvilken forforståelse der ligger til grund for elementernes interaktion med andre elementer. Hermed fraskriver den systemiske tænkning sig fra at abonnere på en objektiv sandhed. Med dette udgangspunkt bliver ledelsesrollen i højere grad forstået som en procesleder, der koordinerer og samkonstruerer alle disse subjektive forståelser af verden, end den helt klassiske lederrolle med patent på hvad der er vigtigt og rigtigt. Og lederens påvirkninger af sine omgivelser forstås i højere grad som ”forstyrrelser” af systemet i modsætning til klassiske instruktioner og anvisninger. I en militær kontekst kan denne forstyrrelse ses dels som en overlagt handling, men tillige antages det, med baggrund i Luhmann´s udlægning jf. nedenfor, at ”forstyrrelsen” kan skabes, når det militære system interagerer med de andre systemer i rammen af samfundet. Dette følger af Luhmann´s udlægning af systemteorien, som først og fremmest tager udgangspunkt i den enkle antagelse, at der eksisterer sociale systemer, hvori social interaktion foregår 87. Et særligt karakteristika ved Luhmann´s udlægning er nemlig, at der lægges vægt på, at det autopoietiske system selv skaber de elementer, det består af (selvreference) og altså ikke som sådan dikteres af eksterne påvirkninger 88. Hermed reduceres den ydre påvirkning til ”forstyrrelser”, og det er i virkeligheden systemet, der i en eller anden grad bestemmer, ”hvad” der forstyrrer, og om det overhovedet vil lade sig forstyrre. Et militært relevant eksempel 89 på et autopoietisk (socialt) system kan med udgangspunkt i 1. kapitels introduktion være forståelsen af den militære virksomhed i rammen af samfundet siden den kolde krig. Udgangspunktet er, at de processer, der etableres mellem statens placering i det internationale system; samfundets beslutningstagere; det militære system og borgerne i samfundet determinerer, hvad systemet opfatter som sin berettigelse f.eks. i forhold til at skabe sikkerhed og som igen er med til at generere de elementer. Processerne kan i denne sammenhæng opfattes som kold krigs trusselbillede mellem Warzwapagten og Nato. De elementer, der så bliver interessante, er for eksempel de meget store konventionelle krigsmaskiner, der opbygges med værnepligt. Disciplineringen af den militære enhed og forståelsen for tab bevares, fordi der er tale om en kamp om ultimativ overlevelse mellem kommunistisk hhv. liberalistisk systemer. Efter den kolde krigs ophør er samfundssystemets processer så grundlæggende indlejret i de forestillinger omkring militære affærer i såvel samfundet som i de militære systemer, at vi stadig ser store komplikationer i at ”forstyrrer” – og ændre - disse systemer grundlæggende. 3.2.2. Kontekst Kontekst betyder sammenhæng. I den systemiske forståelse af begrebet kontekst kan betydningen nuanceres og udvides. I kontekstbegrebet ligger, at forståelsen af en given situation sker via forståelsen af de relationer og mønstre, der samler enkeltdelene og dermed altså ikke enkeltdelene i sig selv. Dette udtrykkes af

87 Hvor Maturana altså tager sit udgangspunkt i de levende systemer, udvider Luhmann den autopoeisiske forståelse til også at dække psykiske og sociale systemer (og maskiner). 88 Nørgaard p.76 f. Tillige Luhmann 1 p. 15 f. 89 Eksemplet er forfatterens egen konstruktion, der primært har til formål at belyse sammenhængen i autopoiesis-begrebet og er altså ikke er et udtryk for et eftervist eller sandsynliggjort videnskabeligt stykke arbejde.

UKLASSIFICERET 31

UKLASSIFICERET

Bateson som, at helheden er mere end summen af enkeltdele, fordi relationerne skaber noget nyt og andet end denne sum 90. I systemisk teori betyder konteksten således alt. Det skal forstås således, at udgangspunktet er, at den samme handling opnår to vidt forskellige betydninger afhængig af hvilken sammenhæng handlingen udføres i. Et par relevante eksempler, som samtidig belyser militære handlinger, kan være en militær enheds anvendelse af voldelige midler. Første eksempel: I Afghanistan gennemfører en militær enhed en fremrykning til undsætning af en allieret styrke, under fremrykningen bliver enheden udsat for baghold og beskydes 91. Konteksten er her, at fjenden optræder i en slags regulære enheder og er entydig identificerbar. Det er også ubestrideligt at han, ved at beskyde vores enhed, optræder fjendtligt i situationen, og han generelt er til ugunst for den udvikling, der ønskes i området (Taleban er bl.a. selvudråbt fjende af den afghanske regering og vestlig tilstedeværelse). Situationen finder sted i åbent terræn, hvor der ikke er civile. I den kontekst er vores militære enheds anvendelse af væbnet magt til at nedkæmpe den fjendtlige enhed ”i orden og hensigtsmæssig”. Næste eksempel: En patrulje kommer kørende i en by og udsættes nær en markedsplads for et baghold, hvor enkelte geværskytter beskyder og angriber patruljens køretøjer 92. Konteksten er her, parallelt med ovenstående, at der ved beskydningen er tale om en åbenlys fjendtlig handling. Til forskel er der her talrige civile til stede på markedspladsen, som er i fare ved skydningen. Det er derfor også svært entydigt at identificere de egentlig fjendtlige personer. Vores enhed åbner ild for at beskytte sig selv og kunne trække sig tilbage. De to eksempler viser hvorledes den samme handling (anvendelse af væbnet magt) i to forskellige, men dog parallelle kontekster, opnår vidt forskellige karakteristika. Helt ned i handlingens grundkerne – hvorfor anvender vores styrke væbnet magt? – har vi ved at se på konteksten fået en forståelse for handlingens væsen. Det sidste eksempel belyser også, hvor let opfattelsen og forståelsen af denne kontekst kan ændres. Hvad var det egentligt vores soldat tænkte, da han besvarede den fjendtlige ild? Hvis han tænkte: ”Nu skal jeg forsøge at ”holde de fjendtlige skytter nede” 93, så jeg kan komme ud herfra uden egne og civile tab – det er ikke her og nu, vi skal tage dette slag af hensyn til de civile og vores overordnede opgave” – ja så tænkte han i harmoni med min opstillede kontekstrække og handlingen er nok ”ok”. Men tænkte han: ”De sataner – nu skal de s… få igen, skal de” – ja så er hans motivation - og dermed konteksten - en ganske anden og nok ikke ”ok”. Bedømmelsen i og af en sådan situation er formentlig ganske svær, og det er tilsvarende ganske nemt efterfølgende at skabe legitime eller ikke-legitime kontekst-rækker. ”Floden som vi bader i er aldrig den samme”. Dette udtryk dækker ganske fint ovenstående. Således vil et helt centralt punkt i en systemisk tilgang være hvilke begreber og handlinger, der kommer til udtryk i relationen mellem ”nogen” i en

90 Bateson ´72 IN Juhl/Søholm 2, p.28. 91 Eksemplet er ekstrakt af 1 Lette spejdereskadrons undsætningsoperation i Musa Qala i Afghanistan medio 2006. 92 Der er talrige eksempler på den slags sammenstød, men et fra Afghanistan blev i vinteren 2007 en mindre sag i dagspressen. http://forsvaret.dk/FKO/Nyt+og+Presse/Pressenyt/Pressenyt+d.+7.+februar. 93 En militær term der dækker over, at man med sine midler (i tilfældet her egen ild) hindrer eller besværliggør fjendens adgang til at fortsætte sin handling.

UKLASSIFICERET 32

UKLASSIFICERET

given sammenhæng. Heri ligger også, at fænomener ikke er iboende mennesket, men er noget, der er forankret i relationen mellem mennesker. Et væsentligt aspekt i systemisk ledelse bliver derfor at finde ud af, hvordan andre, der indgår i relationen, forstår den samme kontekst. Og herunder - som leder og beslutningstager - være bevidst om forskellige forståelser af situationen. Kontekster lever i cirkularitet. Det betyder, at systemteorien forudsætter, at der ikke er en begyndelse og en årsag, men at et givent mønster holdes i live at handlinger udført af de forskellige parter i en given kontekst. I de ovenstående eksempler kan dette forhold let illustreres ved, at forestille sig, hvorledes de neutrale civile som måtte kende nogen, der bliver tilfældig ramt af vores skud i forbindelsen med skudvekslingen, vil have en fornyet perception af konteksten og måske melde sig under oprørernes faner og dermed have en anden adfærd i sit næste møde med vores styrke. Implicit i kontekstbegrebet ligger så også, at lederen både er med til at skabe konteksten og selv skabes i den. Bevidstheden om kontekst er altså særlig vigtig - hvad enten det er den kulturelle samfundsmæssige kontekst; den organisatoriske kontekst; den interorganisatoriske kontekst eller individ-kontekst. 3.2.3. Sproget Det sidste element af det systemiske perspektiv, der skal trækkes frem i dette teorikapitel, er sprogets nærmest magiske kraft. Det er ikke tilfældigt, at sprogets centrale rolle gennemgås som det sidste af de udvalgte tre nedslagspunkter. Sproget kan nemlig på mange måder ses som det mest unikke middel, mennesket har til at indgå i relationer og dermed altså være med til at dels at skabe og udvikle konteksten og dels skabe og udvikle sig selv. Sprogets helt centrale rolle for menneskers måde at leve på og skabe deres verden på er fremtrædende i det systemiske univers. Sprogets evne til at skabe helheden, sproget og de aktiviteter der kobler disse sammen – ”sprogspillet". Et eksempel til belysning: Chefen overværer, som procedurerne foreskriver, stabens afsluttende møde hvorunder stabens analyse af opgaven, situationen og de mulige løsninger munder ud i, at staben argumenteret anbefaler chefen, hvilken løsning der bedst løser opgaven. Mødet er traditionelt omgivet med en lidt ”hektisk” stemning: Det er nu!, staben skal sælge deres produkt. Chefen tænker under gennemgangen ved sig selv, at den anbefalede løsning er en noget overfladisk plan, der savner nogle væsentlige detaljer og anvisninger. Vælger chefen at skyde planen ned ved sprogligt at påpege, det han anser som ”fejl”, anvise hvorledes fejlene skal rettes, og hvornår han ønsker et nyt udkast til planen? Eller vælger han at spørge ind til hvilke overvejelser og forståelser, der ligger til grund for stabens forslag, herunder at værdsætte de elementer han er enig i, og diskutere dem han ikke deler og hermed indirekte at anvise andre tænkemåder om opgaven? Den første sproglige tilgang vil på positivsiden sætte chefen i centrum som handlekraftig, fagligt kompetent og vidende og på negativsiden måske fratage staben initiativ og engagement. Den anden tilgang vil på positivsiden vise anerkendelse af den indsats der er gjort og dermed måske medvirke til at opbygge tillid. Den vil søge at belyse tanker og forståelser fordomsfrit, ved at diskutere dem uden at hæfte bedømmende termer på og hermed måske åbne for muligheden af at se anderledes på tingene. På negativ siden får chefen ikke nødvendigvis gjort

UKLASSIFICERET 33

UKLASSIFICERET

opmærksom på sin opfattelse og dermed ikke effektivt koordineret og strømlinet arbejdet. Han kan heller ikke bruge anledningen til at fremstå som den klassiske handlekraftige officer. Eksemplet illustrerer, at der vil være en fin balance i at anerkende og forstå andres tanker på den ene side og gøre rede for sine egne – og måske trumfe dem igennem - på den anden.

3.2.4. Operationalisering og sammenfatning af teori. Dette sammenfatningsafsnit tjener to formål. For det første argumenteret at kridte en grundlæggende bane op omkring hvorledes begreberne system og omverden, interpenetration, inklusion og eksklusion skaber rammen for den videre undersøgelse. For det andet med baggrund i autopoiesis, kontekst og sprogspil at fastlægge hvilke delelementer heraf der skal være udgangspunkt for interviews. Hermed er afsnittet tillige overgangen til næste afsnit om metode. 3.2.4.1. Systemerne Jeg vil vælge at anskue ansvarsområdet med beboere, klaner, fraktioner, institutioner og organisationer m.v. som et system. Jeg vil tilsvarende betragte den danske bataljon som et system. Ansvarsområdet – de civiles system – udgør på den måde en del af omverdenen for det militære system. Der er andre dele af omverdenen for det militære system, hvoraf nogle tilsvarende udgør systemer. F.eks. hjemlige militære myndigheder; hjemlige og internationale medier og politiske beslutningstagere. Pointen i ikke at betragte disse andre elementer er, at jeg vil drage fordel af den naturlige geografiske afgrænsning, der er i at betragte en udsendt enhed. For det civile system er der også en omverden, der inkluderer (meget) mere end den danske bataljon. Her vil jeg ikke skelne skarpt, da det ikke selvstændigt giver fordele og da en sådan afgrænsning vurderes at være misvisende for arbejdet. Jeg vil i udgangspunktet betragte det militære system som interpenetrerende i forhold til det civile system, fordi der er tale om en konkret fysisk ”kollision” ved at den danske bataljon skal løse en konkret sikkerhedsopgave i et geografisk afgrænset område. Analysen må så vise hvorledes de to systemer interagerer yderligere. Grafisk kan det illustreres således:

System: Omverdenen og den militære enhed: - Relationer mellem venligtsindede, fjendtligsindede og det militære system i ansvarsområdet

System: Den militære enhed - Relationer mellem soldater

UKLASSIFICERET 34

UKLASSIFICERET

3.2.4.2. Begreber, elementer og variabler – indledende metode. I ovenstående afsnit har jeg udpeget de tre begreber autopoiesis, kontekst og sprogspil som de centrale elementer i den systemiske teori, der ligger til grund for analysen i kapitel 4. Med baggrund i det eksplorative formål, der er opstillet for denne opgave jf. kapitel 1, er det dog væsentligt i forbindelse med denne endelige operationalisering af teorien at fastslå, at der ikke i undersøgelsesøjemed traditionelt kan udpeges ”variabler”, hvortil undersøgelsen så kan gå ind og anvise ”værdier”. Kombinationen af målsætningen, teoriens kompleksitet og valget af interviewformen gør simpelthen ikke denne tilgang meningsfuld. Derimod er det jo selve formålet med den i kapitel 2 udledte tilgang om de parallelle ledelsessystemer, at de tre linier skal være et fokuserende og dækkende udgangspunkt, hvor interviewer og interviewede skaber den fælles virkelighed hvorudfra undersøgelsesrejsen kan starte. I Kvales spænd mellem at være ”minearbejder” eller ”rejsende” i interviewteknisk

ghederne for denne opgave altså indlejret, at der bliver le om at rejse og ”udforske” 94. Mit møde med bataljonscheferne er i

, men jeg har j

tåelse af

g på de

.

e i at skabe konteksten Lederens skabelse i konteksten

forstand er der i omstænditaudgangspunktet struktureret i forhold til det parallelle ledelsessystemogså brug for et mentalt kort – en huskeliste - for sideløbende at kunne finde veigennem det systemiske landskab. Der er altså ikke tale om et egentligt interviewskema. Men mere et spørgsmål om, at jeg, som interviewer, gør mig klart,hvilke elementer fra hvert af de tre udpegede grundbegreber, jeg skal søge at få belyst i min eksplorative rejse med bataljonscheferne ind i vores fælles forshvad ledelse i- og af internationale operationer handler om. Dermed har jeg et håb om loyalt overfor vores fælles oplevelse efterfølgende at kunne fortælle min historiei kapitel 4 og 5. Uden at skulle dvæle mere ved den teoretiske begrebsramme, udpeger jebaggrund af min teoriforståelse, som den er udfoldet i afsnittene 3.2.1.-3, følgennøgleord og elementer som huskeliste for, hvad jeg, i konteksten af det parallelle ledelsessystem, skal forsøge at få belyst. Indenfor autopoiesis er det væsentligt at få belyst: - Hvad kommunikativt en modtager erkender og handler på. - Forholdet mellem objektivitet og subjektivitet eller universitet contra multiversitet- Lederen som procesleder eller patenthaver (i forhold til forståelser af verden) - Lederen som instruktør eller ”forstyrrer”. Indenfor kontekstbegrebet: - Forstås verden i enkeltdele eller i relationer og mønstre. - Helheden og enkeltdele - Hvad betyder konteksten, hvori handlinger foregår - Hvordan forstår andre i konteksten den samme kontekst - Lederens roll- - Cirkularitet contra linearitet i forhold til at forstå kontekst Indenfor sprogspil - Helheden og aktiviteter og sprog som sammenkoblende

94 Kvale p. 17 f.

UKLASSIFICERET 35

UKLASSIFICERET

3.3. Fra teori til metode. 1. kapitel angår i hovedsagen, hvad der undersøges og hvorfor. 2 kapitel leverer en meningsfuld opdeling til analysebrug og introducerer centrale begreber af militære

orledes teorien anvendes i forhold , med afsæt i de indledende metodediskussioner i 1

gennemføres. s rund af de i kapitel 1 og afsnit 3.2. argumenterede valg

teorivalg og – sere muligheder,

og hermeneutisk. ataljonschefers ledelses- og beslutningsadfærd for derved at

eraf følger en nomenologisk tilgang, hvor den interviewede bataljonschef er kompetent og

eslutningsadfærd han rent faktisk har udøvet 95. Min

re et

msfrit.

rete interview,

med målsætningen om at gennemføre ksplorative casestudier.

n il dels

vil l

lsen i et anliggende om ”videnskabelighed” – bliver et

ret

operationer. Og 3. kapitel har hidtil anvist, hvhertil. Dette afsnits formål erkapitel, at argumentere for hvorledes undersøgelsen konkretAf nittet vil således, på baggendeligt bringe balance mellem problemformuleringen,operationalisering samt metode og empiri ved at færdiganalybegrænsninger og implikationer. 3.3.1. Forståelsesformer: Fænomenologi, postmoderne Jeg vil undersøge b”sige noget” om ledelse i- og af internationale operationer. Hfævalid, for den ledelses- og bundersøgelse giver simpelthen ikke mening med mindre bataljonschefen betragtes som sandhedsvidne, det betyder også, at der er en god sammenhæng til den bredtoperationaliserede teori jf. ovenstående afsnit. Tillige betyder det, at jeg skal vævarsom i forhold til at fremkomme med for mange forudfattede meninger og i stedsøge med bataljonschefen at finde sammenhænge og mening åbent og fordoDen postmoderne forståelsesform 96 er i fin harmoni med dette udgangspunkt. Men det betyder også, at det er min og bataljonschefens relation i det konkder bliver empirien, hvilket har indflydelse på gerneraliserbarhed, validitet og reliabilitet, men som er i harmoni eI den hermeneutiske forståelsesform er meningsfortolkningen i centrum 97. Fra denne forståelsesform medbringer jeg følgende. Det er væsentligt at forstå, hvilkeforforståelser der ligger til grund hos interviewede og interviewer. Dette vil tvære imødekommet ved den eksplorative og åbne tilgang uden hypoteser. Delsjeg, som interviewer, være opmærksom på at stille ”kontrol” spørgsmål i forhold timin perception af interviewets indhold. Interviewene transskriberes ikke generelt, men lydfilerne lyttes igennem flere gange. Indledningsvis for at analysere enkeltdele, herefter for at se tværgående sammenhænge såvel internt i samme interview som tværgående til det andet interview.

3.3.2. Generaliserbarhed, validitet og reliabilitet. Generaliserbarheden i den postmoderne forståelse er til dels afløst af kontekstualisering 98. Det betyder, at legitimitetsspørgsmålet i undersøgehøjere grad – end at bliveranliggende om, hvorvidt der skabes ”nyttig viden” 99. Jeg har tidligere argumente

95 Kvale p. 49. 96 Kvale p. 51 f.

97 Kvale p. 56 f.98 Kvale, p. 227. 99 Kvale, p. 52.

UKLASSIFICERET 36

UKLASSIFICERET

for, at dette er tilfældet. Jeg vil dog gøre bestræbelser på i min præsentation at fremlægge undersøgelser og resultater, som jeg har oplevet og analyseret dem forderved at give læseren en mulighed for at følge min kontekstualisering og generalisering

n. Der er

til grund for respondentens udsagn. Dette har dog af naturlige årsager ikke været muligt, men det er en diskussion værd i det afsluttende kapitel.

på

,

r

igtige”

ndende, fordi jeg ønsker, at tage dgangspunkt i positive og succesfulde historier for, i denne eksplorative fase (som

:

en;

r en en

ndt

om det fremgår, tager interviewet udgangspunkt i de tre elementer i det parallelle ledel erede teori indfoValge r af de to missioner hvor bataljonschefen har ansvaret for et selvstændigt

e (hhv. Irak og Kosovo), samt at finde nogle der har været udsendt

100 og dermed også bidrage til at validiteten af undersøgelsedog i den forbindelse en helt grundlæggende problemstilling, nemlig at der er taleom, at jeg ikke observerer de handlinger, der ligger

3.3.2.1. Implikationer af generaliserbarhed, validitet og reliabilitet Interviewets forberedelse. Som afslutning på teoriafsnittet er fremhævet nogle metodiske implikationerherunder at der ikke er tale om udarbejdelse af en egentlig interviewguide. Som supplement hertil skal det fremhæves, at jeg tager udgangspunkt i det parallelle ledelsessystem i min samtale med bataljonscheferne. Indgangsspørgsmålet er tilsendt i forvejen, for at give bataljonschefen mulighed for at reflektere ove”opgaven” og dermed forøge kvaliteten af hans eksempler og forberede ham ”mentalt” på vores samtale. Indledningsvis forklares lidt om rammen. Spørgsmålet er derefter formuleret kort, åbent og anerkendende. Kort og åbent, fordi jeg ikkeønsker at fastlåse bataljonschefen i forudfattede meninger om, hvad der er ”rsvar eller, hvad jeg ønsker at høre. Anerkeuhele undersøgelsen er!), at bygge videre på ”det der virker” 101. Det tilsendte spørgsmål lyder

”Mit interview angår som sagt BTNCH beslutningstagen i INTOPS. Jeg anskuer bataljonschefens ledelse i tre parallelle systemer: ledelse af enhedføring af enheden og ledelse af udviklingen i ansvarsområdet. Jeg vil i systemisk perspektiv (ja lidt langhåret er det altså) undersøge, om der efælles kerne indenfor de tre systemer, der kan give forklaring i forhold til holistisk forståelse af ledelse i- og af internationale operationer.. Uden at du skal bruge mange minutter på det, vil jeg derfor bede dig om at genkalde en konkret succesfuld beslutningssituation/proces, som du har været del af indenfor hver af de tre angivne retninger i din tid som udsebataljonschef. Det er så meningen, at vi kan bruge disse historier som omdrejningspunkt i interviewet”.

Ssessystem. De bagvedliggende forskningselementer jf. den operationalisgiver ikke mening at delagtiggøre min respondent i – dertil er teorirammen for rstået. t af respondenter er sket ud fra et ønske om, at have én bataljonschef fra hve

ansvarsområd

100 Kvale, p. 229 f. 101 Denne tilgang er i harmoni med et andet post-moderne ”værktøj” – anerkendende tilgang eller appreciative inquiry som i fire faser skaber forståelser og udvikling via ”det vi er gode til”. Dahl og Hansen p. 14.

UKLASSIFICERET 37

UKLASSIFICERET

inden grund t kamptung mission (Kosovo). Svagheden er selvfølgelig, at der kun er én respondent fra hvert områ 3.3.3Elementerne i analyse og fortolkning er argumenteret beskrevet i ovenstående men opsummerende gennemføres følgende dataanalysemodel:

e af udviklingen.

des.

ærgående sammenhænge og temaer. sskribering af udvalgte citater.

.

for de sidste tre til fire år - dette er opfyldt. Hermed får jeg det bredest muligelag, der tillige dækker en kamptung mission (Irak) og en meget lid

de, hvilket dog vurderes acceptabelt i forhold til det eksplorative formål.

. Dataanalysemodel.

- Spørgsmål sendes til respondenter. - Enkeltinterview.

- Lytte til og leve ind i historierne fra ledelse og føringen af enheden samt ledels- Notere interessante aspekter i relation til teoriens operationaliserede elementer og det parallelle ledelsessystem. Særligt noteark anven- Udfordre og kontrolspørge til umiddelbart erkendte konklusioner og sammenhænge.

- Første gennemlytning af interviews. ”Enkeltvis” og umiddelbart efter gennemførelse. Yderligere notering af konklusioner og mulige sammenhænge. - Anden gennemlytning af interviews ”I forlængelse af hinanden”. Notering af tv- Tredje gennemlytning. Tran- Endelig fortolkning af temaer i teoretisk kontekst.

UKLASSIFICERET 38

UKLASSIFICERET

4. Kapitel. Analyse.

4.1. Indledning Dette kapitel har til formål at fremkomme med analyseresultaterne af de gennemførte interviews. I afsnit 4.2. er underafsnittene bygget op omkring centrale citater fra interviewpersonerne. Disse citater diskuteres i relation til den begrebsramme, som den operationaliserede teori har givet, med henblik på at uddrage hvilke forståelser i relation til beslutnings- og ledelsesadfærd i- og af internationale operationer, der kan ligge bag. I afsnit 4.3. sammenstilles de i afsnit 4.2. udledte konklusioner med henblik på at fremkomme med tværgående sammenhænge og dermed udtrykke generelle antagelser om ledelse i militære operationer. 4.2. Analysen af interviews. Præsentationen af analyseresultaterne er en sammenstilling af empiri og operationaliseret teori med udgangspunkt i empirien. Dette udgangspunkt er valgt for at gøre kapitlet læsevenligt, idet jeg vurderer, at det giver en mere tilgængelig præsentation i forhold til den lidt tunge teoretiske begrebsramme. Analyserne af interviewene tilbyder i rammen af metodevalget mange forskellige strukturer for denne præsentation. Umiddelbart vil det være oplagt, at følge en nøje stringent beskrivelse ud fra enten den undersøgelsesmæssige kontekst – altså de tre elementer i det parallelle ledelsessystem, eller ud fra de centrale teoretiske begreber – altså autopoiesis, kontekst og sprogspil. Det er imidlertid faktuelt, at disse to centrale opdelinger udelukkende tjener til formål at ”undersøge” (jf. metodeafsnittet i kapitel 3) og altså ikke selvstændigt tjener som forståelses- eller præsentationsramme - det vil næppe være fyldestgørende i forhold til målsætningen om en holistisk forståelse. Med det formål at få de centrale pointer til at fremstå tydeligst muligt, vælger jeg derfor at præsentere empiri, analyser og resultater med udgangspunkt i resultaterne – altså hvad kan siges om ledelse i- og af militære operationer? Som det vil fremgå, følger denne tilgang tillige hovedtrækkene i den operationaliserede forståelse af Luhmann´s opdeling af sociale systemer: Ansvarsområdet, den militære enhed og interaktioner jf. kapitel 3. Jeg vil således i afsnit 4.2.1. indlede med at studere et centralt aspekt nemlig hvilken forforståelse af sig selv og sin rolle i ansvarsområdet, det militære system kan antages at have. I den sammenhæng vil vi naturligt berøre den tilsvarende civile forforståelse i det civilt-militære møde. I afsnit 4.2.2. vendes blikket indad og jeg analyserer de interne relationer i det militære system. Det er vigtigt for mig at understrege, at jeg ikke intenderer at ”måle” handlinger i rigtige, forkerte, hensigtsmæssige eller ikke-hensigtsmæssige. Det er væsentligt, at holde for øje, at værdisætning af enkelthandlinger eller meninger intet formål tjener. Her handler det om at se og forstå mulige sammenhænge.

UKLASSIFICERET 39

UKLASSIFICERET

4.2.1. Forforståelser af militære relationer i ansvarsområdet. 4.2.1.1. Mellem kontekstforståelse og kontekstskabelse

HB interview 47.40

Om at skifte ”stil” overfor lokale sheiker for at ”få noget ud af” møderne.

”Da jeg tog derned, var jeg klædt på hjemmefra med stor respekt for deres kultur, og [at] man først skulle bruge en halv time på at tale om ingenting, og så skulle man langsomt kredse sig ind på målet og alt muligt andet - det fandt jeg hurtigt ud af, at dén går ikke. Punkt 1: De er langt fra så tilbagestående stammefolk, som vi går og tror herhjemme. Punkt 2: Så forventer de, at når jeg kommer, er det mig, der bestemmer i det område ”…….. ”Det var selvfølgelig med anstændighed overfor deres kultur, men stadig uden jeg på nogen måde spillede underdanig - fordi det var counterproductive.”

Dette citat illustrerer flere ting. For det første at bataljonschefen i sin indledende tilgang til at lede udviklingen er afventende. Bag citatet vurderes bataljonschefens forståelse af konteksten i det civil-militære møde at være, at det militære system kun har en indirekte rolle i forhold til at skabe udvikling - nemlig ved som udgangspunkt at forstå konfliktens parter. Tillige at de civile parter sådan set selv forstår deres konflikter bedst, og dermed i udgangspunktet bedst er i stand til at løse dem. Så man kan altså samlet set antage, at bataljonschefens umiddelbare tilgang til det civile-militære møde er en kontekstforstående relation, hvor den militære rolle er afventende og søgende i forhold til at forstå parterne. Og kigger man på sprogets andel i dette:

”….Og hvordan har du det? Og hvordan går det med din familie? Og hvordan har du det…?”

HB interview 48.10 Om møder med overdreven kulturforståelse - grænsende til underdanighed - og halve timer

med snik-snak. Ses meget tydeligt sammenhængen – sprogspillet – mellem den afventende, tilbageholdende, kontekstforstående bataljonschef og de civile spillere. Det første citat hævder for det andet, at denne kontekstforstående relation til det civil-militære møde ikke opleves som ”productive” – produktivt. Produktivt kan i den sammenhæng forstås på to måder. Det kan ses i forhold til en udvikling styret af parterne selv, eller det kan ses i forhold en udvikling skabt i sammenhæng med den militære enhed på stedet.

UKLASSIFICERET 40

UKLASSIFICERET

”Min agenda var at få dem [parterne] til at tage ansvar”

LC Om at civile parter (hhv. serbere og albanere) og

bataljonschefen har forskellige agendaer - og få sin egen igennem

Med dette citat som supplement er det sandsynligt, at bataljonschefens forforståelse af det civil - militære møde får karakter af et samkonstruerende anliggende men med det militære system som interpenetrerende i forhold til den omverden, som ansvarsområdets civile parter udgør. Dette forhold hviler på en klippefast grundlæggende loyalitet overfor selve den stillede opgave - vi skal i næste afsnit vende tilbage til, hvoraf denne loyalitet udspringer. Men hermed illustreres, hvorledes bataljonschefens forforståelse af en - overvejende - kontekstforstående rolle hurtigt suppleres (og måske endda afløses) af en forforståelse af en kontekstskabende relation, hvor det militære system er toneangivende. Eller som det samlet udtrykkes i næste citat: Du skal forstå for at kunne sætte dagsordenen.

”Du skal forstå parterne dernede [ligesom du skal forstå din fjende 102], så har du en vis sandsynlighed for at vinde”

LC interview 51.18 4.2.1.2. Loyalitet overfor opgaven.

…..Jeg føler faktisk, at mine underafdelingschefer valgte at være loyale overfor opgaven. Når jeg siger det på den måde, er det fordi, jeg tror, at de i nogle situationer valgte at være loyale overfor bataljonsstaben, og i andre valgte de at være loyale nedefter. Men jeg tror, at de gjorde det ud fra et bevidst valg om, hvad der tjente opgaven bedst. Og det var ikke sådan, at de tilbageholdte noget for mig, de kom til mig åbent og sagde: ”Vi er nødt til at sige til dig her, at det din TOC 103 har gjort [her] er noget lort.”

HB interview 27.13

Om det gode i at have underchefer der er loyale overfor opgaven.

102 I klassiske militære operationer mod andre nationers militære kapaciteter er det afgørende, at kunne analysere sig frem til hvad de fjendtlige militære enheders handlingsmuligheder er i en given situation, for derved at kunne opstille egne mulige løsninger der effektivt kan besejre fjenden. 103 Taktisk operations center. Hjertet i den daglige drift af bataljonen, hvor bataljonens vagthavende fører dagligdagens normale operationer som f.eks. patruljeringer m.v., indtil der ”sker noget” og bataljonschefen, eller en af ham bemyndiget, vælger at overtage den direkte kontrol og føring.

UKLASSIFICERET 41

UKLASSIFICERET

Som indikeret ovenfor er en del af den militære forforståelse i relationen til omverdenen en meget stærk loyalitet overfor selve den mission, man er sendt ud på. Et klassisk dilemma omkring hvorhen den enkelte soldats loyalitet skal rettes – ”op” i forhold til foresatte, ”ned” i forhold til undergivne eller ”sidelæns” i forhold til ens sidestillede kolleger - kommer således til udtryk i interviewet. På trods af at citatet primært angår det militære systems interne relationer, ses det samlet at kunne tolkes som en forforståelse af, at det militære i den civile-militære relation er sat til at løse en opgave, og den er styrende – det er det, man er i missionen for! At denne loyalitet overfor opgaven strækker vidt, kan man også udlede af, at staben øjensynligt ”tåler” en del på bekostning af, ”hvad der er bedst for opgaveløsningen” – nemlig at chefen er ude ved enhederne og de lokale på bekostning af at bruge tid med sin stab 104. Man kan tale om, at der i forbindelse med udsendelsen optræder en kontekstmarkør, der betyder, at opgaven og missionen bliver styrende for enheden og dets personel, i den periode de er udsendt. Denne loyalitet er altså central i de civile - militære relationer, men forholdet får endnu mere forklaringskraft, når vi i et senere afsnit vender os mod de interne militære relationer. 4.2.1.3. Om omverdenens forforståelse Jeg har i stort udelukkende analyseret på den første del af det indledende citat (om at forstå parterne og vise respekt) og dette i forhold til den militære selvforståelse. Vender vi os mod at kigge på den tilsvarende civile forforståelse – med det faktum in mente, at det er ud fra en militær forståelse af den civile forforståelse – vurderes det, at denne del af citatet:

Punkt 2: Så forventer de [parterne], at når jeg kommer, er det mig, der bestemmer i det område ”

….kan sige noget om de civile parters forforståelse af det civile-militære møde. Citatet er egentlig selvforklarende – det er det militære system, der sætter dagsordenen - og om end kildeværdien er tvivlsom, og der formentlig er mange andre aspekter i denne forståelse, er det i denne sammenhæng vel i orden at fastslå at den vurderede ”officielle” holdning hos de civile parter er, at de vil ”indordne” sig den militære agenda. Samlet set vurderes der, at opstå en homeostase i det civile-militære møde i ansvarsområdet. Homeostasens indbyggede forandring og dynamik ligger i, at det militære system med baggrund i sin opgave ”blander sig” – interpenetrerer - i anliggender (systemer) mellem civile parter. Og stabiliteten ligger i, at såvel det militære som civile system synes at forvente, og acceptere, at det er det militære system, der sætter dagsordenen. Og sprogspillets indflydelse på de relationer, der skabes – og genskabes autopoietisk, som det senere skal vise sig – illustreres egentlig fint i dette citat:

104 HB interview 28.10. og 29.25.

UKLASSIFICERET 42

UKLASSIFICERET

HB interivew 28.18. Om at være dagsordendikterende

i mødet med de lokale

…..så blev det til, at jeg mødte op og sagde: ”goddag jeg har følgende dagsorden for vores møde i dag, jeg vil gerne igennem sådan, sådan og sådan, har du nogle punkter du gerne vil have på dagsordenen? Nå det har du ikke, ja men så foreslår jeg, at vi starter med mine, og så kan du komme med dine under eventuelt. Bum –bum – bum, og det virkede! Det andet [med lange samtaler om familier og hvordan det går] virkede ikke.”

Vi kan altså se, hvorledes den gensidige forforståelse udvikles og understøttes sprogspilsmæssigt af bataljonschefens meget direkte og dikterende tilgang til de lokale sheiker, som på deres side følger denne tilgang.

4.2.1.4. Objektiv contra subjektiv sikkerhed. Vi har beskæftiget os med elementer af forforståelserne i det civile-militære møde - bl.a. som udløber af en indgroet loyalitet overfor den opgave, der er stillet den militære enhed. Denne opgave har i internationale operationer et væsentligt element i at ”skabe sikkerhed”. Den punktuering og cirkularitet, der opstår i den civile-militære homeostase angående sikkerhedsbegrebet er interessant. Jeg vil i dette afsnit vise, hvorledes konstruktionen af begrebet ”sikkerhed” kan forstås som et fælles anliggende, og hvilke forståelser det medfører.

LC interview 5.42 Om dilemmaet mellem på den ene side

den operative idealløsning af opgaven og på den anden side skabelsen af følelsen

af sikkerhed hos de lokale. ”Dér var jeg også fanget i det der krydsfelt mellem de behov som føringen - altså skabelse af reel sikkerhed egentlig – hvilket operationer burde det medføre. Contra skabelse af følelsen af sikkerhed hos den enkelte. Du kender udmærket godt problemstillingen, i stedet for at parkere soldater på gadehjørner som giver dem [de civile] en følelse af sikkerhed, men som er inderligt ineffektivt, når det gælder sig om at fange the bad guys, blev jeg tvunget til at vælge en anden operativ fremgangsmåde, end jeg egentlig ville, hvis jeg skulle gå alene på det operative formål. Hvis vi skal fange nogle af de grimme drenge, skal vi ud og ligge … der er et meget stort skisma mellem den reelle operative ideelle løsning af opgaven og så ledelse af befolkningen - skabelse af tryghedsfølelse hos dem”

UKLASSIFICERET 43

UKLASSIFICERET

Her ser vi tydeligt, at bataljonschefen – og med ham det militære system - går ind i kontekstforståelse med lokalbefolkningen og forsøger at forstå deres tilgang til sikkerhed. Og at de civiles forståelse af hvad der sker i deres lokalområde har en stor indflydelse på, hvorledes de opfatter deres egen sikkerhed. Således nævner bataljonschefen, at hans ideelle løsning på at skabe sikkerhed – nemlig at ligge skjult og gennemføre længerevarende overvågninger – reelt medfører en risiko for at have den stik modsatte effekt hos den enkelte civile borger, fordi denne oplever, at der så var ”nogle, der ikke gav sig til kende”, hvilket den civile så igen forbandt med en sikkerhedsrisiko, fordi det kunne være én, der ville ham ondt. Så sikkerheden bliver reelt et fælles anliggende i det civilt-militære møde. Og er i virkeligheden et udtryk for, at det militære sikkerhedsapparat samkonstruerer, hvad sikkerhed egentlig er med de civile brugere og finder en løsning. Hvor bataljonschefen i citatet udtrykker det som et dobbelttydigt forhold, har andre været meget tydelige i deres forståelse af dette sikkerhedsdilemma: ”Det, det handler om er, om befolkningen oplever at være sikker” 105. Her ses altså, at dilemmaet er skiftet endnu videre. Indledningsvis er der tale om, at sikkerhed bliver et fælles civilt-militær anliggende, hvor det militære giver køb på og går i forhandling om den ”objektive”, operative sandhed om sikkerheden og dermed anerkender den subjektive udgave. Yderpunktet på den anden side er hvor den militære enhed fuldstændig anerkender og tager udgangspunkt i hvad ”brugeren” af sikkerhed egentlig forstår ved sikkerhed og vil have. Grafisk kan denne udlægning af sikkerhedsbegrebet illustreres således:

”Objektiv sikkerhed” - som defineret ved

de tiltag og aktiviteter den militære enhed

”finder nødvendigt”

”Subjektiv sikkerhed” - som den opleves og konstrueres af civile borgere.

”Samkonstrueret multivers sikkerhed” -

som etableret i det civile-militære møde

Sikkerhedsbegrebets konstruktion

105 OL M. Lollesgaard v. briefing på Forsvarsakademiet februar 2007. OL var tjenestegørende på et noget højere niveau i Irak ultimo 2006 (den britisk ledede division).

UKLASSIFICERET 44

UKLASSIFICERET

4.2.1.5. Autopoiesis i det civile-militære system Det næste skridt i analysen er koblingen mellem forståelsen af sikkerhed som et samkonstrueret anliggende til etableringen af autopoiesis i det civile-militære system.

LC interview 03.40 Om at iværksætte operationer af andre

grunde end rent operative.

….[Jeg] byggede min egen lille succes historie med noget, som var operativt diskutabelt. Men ledelsesmæssigt for mine soldaters moral og for accepten af, hvorfor vi var der, mener jeg, det havde meget stor betydning.

Citatet nævner to årsager til at iværksætte operationer: At motivere soldaterne og at skabe en accept af den militære tilstedeværelse. Den første årsag kigger vi mere på i et senere afsnit, men i relation til civil-militær autopoiesis er den anden årsag interessant. Vi oplever nemlig, hvordan det civile-militære system lukker sig og skaber nogle interne processer, hvor den militære del kan ”gennemføre operationer”, og hvor den civile del ”har et behov”. Dette sker jf. citatet i en sådan grad, at det i kontekst af sikkerhedsdilemmaet reelt er et selvgenererende system, hvor der socialt konstrueres en oplevelse af usikkerhed, som afhjælpes af militære operationer, som igen generer et tryghedsbehov, der slutter cirkulariteten i forhold til oplevelsen af usikkerhed. Sammenhængen kan illustreres således

Civil oplevelse og følelse af usikkerhed

Sikkerhed ved militær operationer

Behov for militær

tilstedeværelse

Fremstillingen her kan læses som om, der reelt ikke er brug for de militære operationer til sikkerhedsskabelsen, dette er ingenlunde forehavendet i fremlægningen. Pointen i fremstillingen er blot, at der autopoietisk skabes og vedligeholdes et gensidigt afhængighedsforhold i relationen mellem det civile og det militære.

UKLASSIFICERET 45

UKLASSIFICERET

4.2.1.6. Forståelsen af agendaer i kontekst som middel til at operere. Det, at forstå og samkonstruere subjektive opfattelser af ”sikkerhed” er altså et væsentligt aspekt for det militære - civile system, fordi der er tale om et civilt behov, der imødekommes af det militære system. Der er straks flere nuancer at forholde sig til, når forskellige parters modsatrettede dagsordner kommer i spil:

”Jeg havde min dagsorden. Jeg ville forsøge, at få dem [serbere og albanere] til selv at tage ansvar for deres liv og situation. Albanerne havde en anden dagsorden, hvor det bare gjaldt ”væk med jer [militære]” og ”kom nu i gang, lad os komme videre”. Og serberne havde en anden dagsorden. De var interesserede i at fastfryse os, fordi de havde en [anden] perception af det 106 ”.

LC interview 07.29. Eller et eksempel fra Irak. Hvor den danske bataljon oplevede, at de lokale dagsordner var styret ”udefra” i forbindelse med, at lokale politimyndigheder pludselig ikke længere ville (måtte) samarbejde omkring uddannelse af lokalt politi. Dette var ellers en fast opgave for bataljonen. Denne fastlåsende og meget uhensigtsmæssige dagsorden blev først brudt, da den danske bataljonschef så en mulighed for at ændre i ledende politifolks fastlåste kontekstforståelse. Det gjorde han ved helt enkelt, at forskyde forhandlingsniveauerne i hele forholdet mellem de militære styrker og lokalt politi, hvorved de ”normale” samarbejdspartner i politiet lige pludselig ikke var bundet i nogle interpersonelle relationer, der var bestemt udefra. Ret enkelt men meget underligt som bataljonschefen selv beskriver det. Her ses altså i større udstrækning et endnu større behov for at erkende relationer og mønstre og forstå den kontekst, som den enkelte part øjensynligt er en del af. Hvis bataljonschefen ikke kan erkende og gennemskue en parts dagsorden - herunder kontekstforståelse - er han ude af stand til at påvirke denne kontekstforståelse og dermed reelt ude af stand til at påvirke udviklingen, og ultimativt går det også ud over evnen til at skabe sikkerhed. Eller sagt på en anden måde: Hvis han er i stand til, at bryde den hidtidige kontekstforståelse, vil han måske have succes med at lede udviklingen, indtil den grundlæggende konflikt kommer frem i en ny ”agenda”. Alternativt kan han kun håbe på status quo. Sammenhængen kan vises jf. figuren på næste side.

106 Disse ”agendaer” skal ses i kontekst af, at serberne er i (stort) mindretal – og altså ønsker at de internationale militære skal forblive og beskytte dem, fordi de er bange for at albanerne vil ”smide dem ud” - og albanerne (som majoritet) reelt uden en udefrakommende indblanding vil sidde på magten og vil kunne gøre, hvad der passer dem..

UKLASSIFICERET 46

UKLASSIFICERET

Parterne har en forståelse af konteksten

Parterne udvikler ”officielle” agendaer,

der er i disharmoni og fastlåste

Militæret er i stand til at bryde den

negative kontekstforståelse

4.2.2. Interne og mellemmenneskelige relationer I vores eksplorative rejse mod en dybere forståelse af ledelse i- og af militære internationale operationer har vi hidtil i kapitlet beskæftiget os med det civile – militære møde. Nu vil vi vende blikket mod rent interne forhold og relationer i det militære system i konteksten af det civile – militære system. 4.2.2.1. Føring som ledelse eller operationer som motivation Vi har i ovenstående stødt ind i citater, der indikerer, at soldaternes moral og motivation er en væsentlig faktor i de interne relationer. Det forhold vil jeg indledningsvis undersøge nærmere.

LC interview 01.46 Om at iværksætte operationer, der ikke nødvendigvis

var krævede operativt, men som til dels havde til formål at opretholde soldaternes motivation og moral.

”Der hvor føring griber ind over ledelse. … Mange af de operative ting vi gjorde (havde) i virkeligheden et ledelsesmæssigt formål….. Der var noget føring, jeg gjorde for, at min ledelsesopgave blev varetaget ordentligt”

Med udgangspunkt i dette citat kan man argumentere for, at bataljonschefen direkte går ind og understøtter dét autopoietiske element, i det militære sociale system, der forstærker kontekstforståelsen af den militære enheds rolle i omverdenen. Den militære relation er her tydeligvis forstået som en organisation, der kan udføre ”operationer” som her f.eks. organiseret at lede efter og finde serbernes våben, selv om det ret beset var omsonst 107. Så bataljonschefen går meget bevidst ind og skaber aktiviteter, der understøtter soldaternes motivation og moral i forhold til at være i en ”operativ” enhed. Herved vurderes bataljonschefen at være med til at

107 Fordi våbnene var forældede og meget nemt kunne genanskaffes på grund af åbne og ubevogtede grænser.

UKLASSIFICERET 47

UKLASSIFICERET

skabe et gensidigt afhængighedsforhold i forhold til soldaternes selvforståelse, der er forankret i de grundlæggende forståelser af, hvad en militær enhed skal kunne. Denne forforståelse er ikke alene skabt i missionsområdet, men kan derimod anses, at være et generelt udslag af den militære arv og forforståelse.

”…men som vi gik og sagde “all dressed up and no place to go”, vi var simpelthen bare klar! En militær enhed som er så god, som jeg nogensinde har haft med at gøre. Der var bare ingen opgaver, der lå lige til højrebenet”

LC interview 11.38

Om at være klar til at operere

Der skabes altså også en intern gensidig relationel om, at kunne ”operere”, om at kunne ”agere disciplineret som enhed” og dermed løse sin opgave, også selv om ”opgaven” i sin reneste form – den man havde forberedt sig på til worst-case scenariet - var langt væk. 4.2.2.2. Føreren på stedet træffer altid den rigtige beslutning. At der er en nøje sammenhæng, mellem den uddannelse der foregår hjemme, og den måde bataljonen operer på i ansvarsområdet illustreres også i dette citat

HB, interview 1:22. Om at få underførere til at undgå frygten

for at træffe forkerte beslutninger når det brænder på.

”Det, jeg gerne ville have dem til at forstå var, at når de arbejdede med mig, og når vi tager af sted til Irak, er det under den præmis, at føreren på stedet han altid traf den rigtige beslutning.”

Hermed indikeres et autopoietisk militært system, hvor den militære chef ultimativt og betingelsesløst overgiver sig til, at den subjektive sandhed, som oplevet af en underfører i en given situation, er lig den sandhed, hvorudfra fællesskabet træffer beslutninger. Man kan sige, at underførerens subjektive vurdering i situationen ophæves til objektiv sandhed for fællesskabet. Det kan umiddelbart forekomme underligt, at bataljonschefen for det første på den måde fraskriver sig retten til selv at vurdere situationen og for det andet pr. automatik lader én bestemme ”sandheden” 108. Forklaringen, vurderer jeg, skal findes i det grundlæggende forhold for soldaten, som tidligere er nævnt. Nemlig at hans fjende ultimativt stræber ham efter livet - i Irak har soldaten fjender - og hvis soldaten ikke træffer beslutninger, så sker der ikke noget! Og så overlades initiativet til den fjende, der stræber efter hans liv. Derfor er det vigtigere for bataljonschefen, at hans underfører ”gør noget”, end at de bliver handlingslammede af frygt for at gøre noget forkert. Ved at bataljonschefens underførere forstår og lever denne præmis, sikrer

108 At bataljonschefen ikke fuldstændig fraskriver sig denne ret fremkommer senere.

UKLASSIFICERET 48

UKLASSIFICERET

bataljonschefen, at der altid er et defineret grundlag at handle på, hvilket er en forudsætning, når den militære maskine skal koordinere sine handlinger. Selv om grundlaget er nok så tyndt og subjektivt, og det ville være meget bedre, hvis flere opfattelser blev samkonstrueret, er det i situationen mere vigtigt, at man har et fælles grundlag, der kan tjene som grundlag for at kunne handle.

”Også selv om jeg [bataljonschefen] er til stede, er det hans mening der er gældende. Han kan bruge mig til sparring – det tog lidt tid at vende sig til!”

Denne præmis er underføreren øjensynligt indforstået med, fordi det har været en del af de forberedelser, hvor bataljonschefen med fuld bevidsthed har skabt en kontekst, hvori den enkelte underfører skal ”fylde noget” – underføreren har et ansvar for, at ”det virker”. Og bataljonschefen hverken kan eller vil umiddelbart overtage den rolle - ikke førend situationen byder noget andet. Chefens rolle som ”koordinator af de subjektive forståelser” af verden er dermed reduceret til mere eller mindre eksplicit, at anerkende den person der i selve situationen skaber den fælles virkelighed med sin subjektive mening. Og det er i forhold til denne virkelighed, den samlede enhed agerer. Det understøtter tillige en antagelse om, at den militære enhed har en forventning om, at multiversiteten i en skarp situation - om ikke neutraliseres - så i hvert fald overlades til én mand for at definere. Hermed er det ikke sagt, at der er tale om en defineret ”objektiv sandhed”. Der er blot tale om, at den militære organisation har et større behov for, rettidigt at definere ”hvad man skal reagere på” end behovet for at samkonstruere en mere nuanceret virkelighed som beslutningsgrundlag. Hermed kan man konkludere, at den militære enhed har skabt et autopoietisk system, hvor rollen som koordinator af de subjektive verdensforståelser ikke direkte og absolut er et ledelses- og chefanliggende, men snarer et ”situationsanliggende” hvor der er en selvindbygget relationel forståelse, at det er føreren på stedet, der ”ved bedst” 109. Konklusionen angår i udgangspunktet de ”skarpe situationer”, hvor hele eller dele af enheden er i kamp og dermed oplever, at der er ”noget på spil” - man løser den opgave, som man er loyal overfor, men det er også forbundet med risiko. Chefens rolle er i ovenstående fremlægning af analysen reduceret til, at bestemme hvem, der kan definere en fælles sandhed. Heri ligger også implicit, at det kan han selv – naturligvis. Men at forholdet har nogle implikationer på beslutnings- og ledelsesadfærd, også når det ikke gælder opgaven og livet, illustreres af følgende.

109 Føreren på stedet er ikke alene en fører, der er i en kampsituation. Andetsteds i et interview nævnes, hvorledes bataljonschefen trækker på det lokalkendskab, som underførerne har opbygget, og chefen er meget påpasselig med ikke at forstyrre en lokale homeostase, hvor en underfører er den ”bedst vidende”

UKLASSIFICERET 49

UKLASSIFICERET

4.2.2.3. Chefen har altid det endelige ord – også når det ikke er farligt. ”Der var rum til at diskutere tingene, men når der blev sagt a, så var det a, og så var der sådan set ingen grund til at diskutere det mere, så var det chefens beslutning”

HB, interview 07.39

Om inddragelse af medarbejdere i beslutningstagen i sager med ”policy”-

indhold 110.

Dette citat skal ses i sammenhæng med antagelsen om, at chefen i kontekst af ”farlige situationer” – altså føringsmæssige situationer - har en ret og pligt til at skride ind og skabe den fælles forståelse af situationen, der opleves som nødvendig for at få et grundlag at handle på. For det virker som om, at den indlejrede forståelse – det enkelte subjektive verdensbillede, der her er beskrevet - også, i rammen af den internationale operation, bliver overført på ledelsen af enheden. Chefen har i hvert fald en sådan forståelse, og det virker også som om, at han har en oplevelse af, at denne opfattelse deles af hans medarbejdere nedadtil. Så det militære autopoietiske system indeholder altså chefens ret og pligt til at skride ind, når han selv synes, eller det forventes af systemet. Man kan tale om, at der kan skabes en ”time-out” i forhold til at samskabe en forståelse, for at bringe orden i forståelsen, og at de undergivne har tillid til, at det er det rigtige. 4.2.2.4. Loyalitet overfor opgaven. I et ovenstående afsnit berørte vi kort den militære forforståelse af, at ”loyalitet overfor opgaven” er vigtigt som internt samkonstrueret begreb. På dette område lader det til, at systemet er endog meget stærkt og meget svært påvirkeligt.. Systemets indbyggede relationer ser enten ikke ud til at opfatte ”oprør” mod den orden eller også elimineres de små oprør af systemet. Selve det at være udsendt i missionen skaber konteksten, hvor folk accepterer, at der træffes nødvendige, upopulære beslutninger, og hvor det kan virke som om, der er en kraft i det autopoietiske system, der beskytter denne funktion jf. citatet om, at når chefen siger ”a”, ja så bliver det ”a”. Og, som supplement, endnu et citat om at der ikke er så mange udefrakommende input til soldaten, når han er i missionen.

…Så er der ikke andre end ham [bataljonschefen] på godt og ondt [til at bestemme]. Men det betyder også, at det er bataljonschefen de kigger på, når de savner svar på et eller andet, og derfor accepterer de også, hvis bataljonschefen i sådan en sag siger ”a”.

HB interview 07.39

110 Citatet angår, hvorledes bataljonschefen gennemførte en beslutningsproces i forhold til sine underchefer angående bestemmelser for anvendelsen af materiel og uniformsgenstande, hvilket er et område der traditionelt har nogle indbyggede paradokser for udsendte enheder, der kan give ”lidt bølgeskvulp” i det interne samarbejde.

UKLASSIFICERET 50

UKLASSIFICERET

For at dykke lidt dybere ned i denne relation, vil jeg – som metafor - kigge lidt nærmere på et tidligere citat, der angik ”påklædningsproblematikken” (altså det lidt trivielle klassiske militære dilemma om hvem der skal bestemme, hvordan man går uniformeret, og hvilket materiel der anvendes hvordan). I interviewet fortæller bataljonschefen, hvordan han gennemfører en procedure, der egentlig finder en endelig løsning på denne problematik, så han forventer at ”den er afklaret og slut”. Han sætter nemlig sine nærmeste underførere til at komme med et forslag, og derudfra beslutter han, hvordan det skal være for alle – siger så at sige ”a”. Men problematikken dukker – ikke overraskende - op igen. Ikke formelt men diskussionerne kører uformelt og gerne direkte til bataljonschefen. Men sagen neutraliseres altså et eller andet sted i systemet imellem enkeltmand og bataljonschefen, og jeg vil tillade at konkludere, at det militære systems autopoiesis generelt er stærkt for så vidt angår de relationer, der giver chefer (og andre førere) ret og pligt til at træffe beslutninger og hyperdisciplinere 111 systemet, simpelthen fordi det handler om at kunne løse sin opgave og i sidste ende ikke at dø. Man kan sige, at behovet og forståelsen for disciplin overstiger lysten til at få sin vilje.

4.2.2.5. Det handler om at være til stede. Udsagnet ”kontekst er alt” har to sidder i relation til bataljonschefens beslutnings- og ledelsesadfærd. I et interview omtales en tidligere bataljonschef i Irak, der havde tendens til ikke at være til stede ”hvor det skete”, hvilket ved enheden medførte stor utilfredshed hos underførere 112 og en større (til dels offentlig) debat omkring ledelse og føring generelt og denne persons ledelse og føring specifikt. I kontekst af denne debat er der simpelthen kun én option ved missionen: At være til stede blot det mindste sker – en såkaldt ”incident 113”. Dette udgangspunkt kobles så til den kontekst, der opstår i forbindelse med selve incidenten. Bataljonschefen har behov for at forstå situationen i detaljer for, om nødvendigt, at kunne tage over (jf. behandlingen ovenfor om at ”føreren på stedet har ret”).

LC interview 42.52 Om at føre sin enhed; omgå kommandovejen og tvinge

sin vilje igennem - uden at fratage underfører motivationen.

”…….det er jo almindelig føring , det er jo ligesom Guderian eller Napoleon 114, der står man jo på broen - den bro der er afgørende - og så tager man gerne kommandoen en seks otte led ned og fører det [operationen], hvis det er nødvendigt. Men han skal også gerne gøre det uden at tage føringsglæden og ansvarsglæden ud af [under-]føreren - men de skal vide, at han er der! Det er kunsten igen - at fører igennem chefer: Hvordan påvirker du dem, uden at tage brødet ud af munden på dem”.

111 ”Hyper” i forståelsen ”ekstremt, gearet, hurtigt”. 112 Jf. udtalelser fra underførere og stabsmedlemmer havde pågældende en slags ”berøringsangst” med farlige situationer, hvilket gjorde at han ikke var ”med ude”. Reference er fortrolig, men kan opnås ved forfatteren. 113 Incident bruges om en opstået begivenhed i bataljonens ansvarsområde der ikke er ”normal” eller er særlig alvorlig. F.eks. beskydning, vejsidebombe, klaners interne beskydninger og lignende. 114 Både Guderian og Napoleon er hærfører der har fået et prædikat om at føre ved selvsyn, altså helt fremme ved de forreste enheder.

UKLASSIFICERET 51

UKLASSIFICERET

Men det er øjensynligt lige så væsentligt for at kunne agere sparringspartner med den stedlige fører. Og dermed yde sin subjektive opfattelse til, at den stedlige fører kan nuancere sit subjektive billede af konteksten og dermed måske få et bedre grundlag for at handle. Et særligt aspekt er selvfølgelig, at det input, som bataljonschefen yder, ikke er et tilfældigt input, men et input fra den fører, der, såfremt det bliver nødvendigt, skal træde til og overtage styringen. Hermed ses meget konkret en kontekst hvor altså bataljonschefen: 1. Er til stede fordi han ikke af historiske årsager kan andet. 2. Han yder sit til, at den stedlige fører får den bedst mulige forståelse af den kontekst, han helt konkret står i og 3. Bataljonschefen er klar til at overtage føringen på lavere niveauer, og ved at være til stede har han skaffet sig den bedst mulige lokale forståelse for konteksten.

”det der med at tro, at du kan sidde tilbagelænet og trække i nogle tråde, det holder ikke”

HB interview 41.28 Om fysisk faktisk at tage personligt fat i problemstillinger for at opnå succeser.

Det er ikke alene i relationerne internt i bataljonen ”det handler om at være til stede”. Også når det kommer til ledelse af udviklingen af det omkringliggende samfund, oplever bataljonschefen de største succeser ved den meget personlige involvering jf. historien om politiet. Men forholdet går begge veje. Nok oplever bataljonschefen, at det er vejen til succes at være til stede i situationen, hvad enten der er tale om udviklingen i det omkringliggende samfund eller føringen og ledelse af hans enhed. Men det forventes tilsvarende fra hans soldater:

”der er jo situationer, hvor der sker et eller andet, så kigger de på dig og siger: ”Hvad gør vi chef? Hvad gør vi nu?...... Han døde sgu! Hvad gør du nu?” Der kommer sgu ingen forslag”.

HB interview 57.00 Bataljonschefen om soldaternes forventninger til obersten –

bataljonschefen. Hermed ser vi endnu en cirkulær gensidig relation, hvor bataljonschefen fra sin side deponerer sin forventning og tillid til, at den enkelte underfører kan træffe den rigtige beslutning i den ultimative situation. Soldaterne deponerer tilsvarende deres forventning og tillid til, at bataljonschefen i sidste ende tager ansvaret som fører og leder af enheden, og dermed også kan give svar og finde løsninger når det ser sortest ud. Eller man kan tale om en udefineret ”kontekstmarkør” omkring noget ”ekstremt” – som betyder, at chefen skal træde i karakter.

UKLASSIFICERET 52

UKLASSIFICERET

4.3. Opsummering og konklusioner. Dette afsnit har til formål at trække fire centrale pointer frem som de er udledt af ovenstående analyser. Den endelige konklusion i afsnit 4.3.6. vil yderligere sammenkoble de forståelser og sammenhænge, jeg mener udspringer af analysen. 4.3.1. Viljen til disciplin. Analysen viser, at selve indsættelsesmiljøet i internationale operationer, fordrer en vilje fra den enkelte soldat til at underkaste sig den fælles orden, for at den militære enhed kan løse sin opgave, og den enkelte soldat undgår at komme til skade – ultimativt dø. Denne forventning er stærkt indlejret internt i de militære relationer, men kommer også til udtryk som en indirekte forventning fra den civile omverden. Viljen til disciplin er i den egentlige mission til dels kontekstuafhængig. Grundlæggende er det sådan at hvis chefen siger ”a”, ja så bliver det ”a”. Det støtter soldaterne op om, fordi det er den samme funktion, der ultimativt redder deres liv og løser opgaven. 4.3.2. Definition af virkelighed Analysen viser, at de bedste resultater i ledelse af udviklingen opstår, hvor den militære enhed har evnen til, ved at forstå de kontekstsammenhænge der ligger latent i konflikterne, at bryde cirkulariteten i de civiles forforståelser af konteksten. Analysen viser også, at den militære enhed for at kunne kæmpe, og løse sin opgave, er afhængig af hele tiden - situationsbestemt og hurtigt - at kunne skabe orden i det kaos, der opstår ved kamp. Denne orden skabes ultimativt ved at ophøje én subjektiv forståelse af situationen til en slags objektiv sandhed, der kan tjene til, at enheden kan operere i nuet. Den subjektive verden, der ophæves til objektiv virkelighed er ”den der bedst ved”. Dermed bliver konstruktionen af virkeligheden et situationsanliggende, hvor der er en nøje sammenhæng mellem fysisk placering og viden, men hvor chefen altid kan gennemtrumfe sin vilje. 4.3.3. Sikkerhedsparadokser Analysen viser, at sikkerhedsbegrebet er meget centralt i det civile – militære møde. Forståelsen af ”sikkerhed” sker generelt som en fælles konstruktion, men der vil være elementer af såvel de objektive sikkerhedsmæssige elementer som de defineres af det militære system, som rent subjektive forestillinger om sikkerhed, som de forstås af civile parter i relation til deres kontekstforståelse. Dette paradoks suppleres af yderligere et. På den ene side er den bedste langsigtede løsning i et ansvarsområde forudsætningsvis fri for militær tilstedeværelse og indblanding. Heroverfor er der en ubetinget fælles civil – militær forforståelse af, at militære enheder skal kunne operere og kæmpe effektivt i ansvarsområdet, hvilket fordrer en tilstedeværelse for at opnå et tilstrækkeligt detaljeret kendskab til de forskellige parter. 4.3.4. Kontekst Bataljonschefens ledelse sker i et spændingsfelt mellem to forskelligt rettede krav til at kunne forstå og agere i kontekst.

UKLASSIFICERET 53

UKLASSIFICERET

På den ene side ser vi, hvorledes bataljonschefen - meget bevidst og offensivt - skaber kontekstskift i ansvarsområdet for derved (midlertidigt) at bryde relationer og mønstre, der ser ud til ikke at kunne hjælpe mere. Årsagen er, at der er skabt en, for bataljonen, uhensigtsmæssig forståelse. Succesen opstår ved, at skabe nye forståelser, der i situationen kan være medvirkende til at skabe nye relationer og kommunikationslinier, der igen skaber nye subjektive forståelser og en ny konktekst. På den anden side en internt autopoietisk defineret fast kontekstforståelse der - i relation til nogle grundlæggende spørgsmål om hvordan bataljonen skal virke under et halve års indsættelse i missionsområdet - meget effektivt evner at skabe en loyalitet overfor opgave og mission, som er vigtig for at kunne agere effektivt som militær enhed. 4.3.5. Det militære systems evne til at skabe effekt, herunder sikkerhed i ansvarsområdet. Analysen har understøttet forudsætningen om, at der i det civile – militære møde kan tales om systemer, der interagerer - dette forhold rejser en interessant problematik. Det teoretiske udgangspunkt for systemer er, at systemet ikke direkte modtager input, men som et element i sin autopoiesis inkluderer eller ekskluderer input og derefter, i tilfælde af inklusion, tilpasser systemets relationer. Analysen viste også, at den militære forforståelse af det civile – militære møde er bygget op omkring en relationel forståelse hvor det militære i vid udstrækning er toneangivende og dagsordensættende. Tillige viser analysen, at den interne militære autopoiesis dikterer, at der er et væsentligt element af at ”kunne kæmpe”. Der ses således samlet et paradoks i forhold til at kunne lede udviklingen i ansvarsområdet. På den ene side ses et (civilt) socialt system, der ikke nødvendigvis er modtageligt overfor input, og hvis det endeligt er, så er systemet uforudseeligt for så vidt angår systemets reaktion. På den anden side et (militært) system, der har en høj grad af loyalitet overfor den sikkerhedsopgave, der uomgængeligt tilskriver en interpenetration i forhold til det civile system, og som hviler på en relationel magtforståelse hvor det militære i en eller anden grad sætter dagsordenen og bestemmer, og hvor de interne relationer i hvert fald fordrer evnen til at kunne kæmpe. Er der ikke her et skisma mellem selve den militære opgave og forforståelse og den langsigtede strategiske målsætning om et demokratisk samfund? Analysen har dog også vist, at der i det civile – militære træf opstår et virksomt socialt system af relationer, primært i forhold til at skabe sikkerhed. Dette civile - militære system kan, såfremt det militære system evner at blive inkluderet i det civile system, være et væsentligt element til at opnå udvikling. 4.3.6. Konklusion. Som afslutning på dette kapitel vil jeg - som supplement til de udledte sammenstillinger i ovennævnte opsummering - sammenkoble samtlige de relationer mellem på den ene side det civile – militære møde og på den anden side de interne militære relationer for derved samlet at kunne se hvilke sammenhænge der eksisterer mellem de tre linier i det parallelle ledelsessystem.

UKLASSIFICERET 54

UKLASSIFICERET

Jeg vil indlede med en oversigtsskitse, der viser sammenhængene som jeg ser dem og på næste side i tekst tilsvarende beskrive disse relationer, med håbet om at det samlede billede bliver tydeligt. Teksten og skitsen kan med fordel læses i sammenhæng.

2.

”LOYALITET OVERFOR OPGAVEN” Sikkerhed og udvikling

1 ”MISSION” som kontekstmarkør

3.a. ”Noget ekstremt kan ske”

intern kontekstmarkør

3.b. Ekstern – civil - forventning

om ”disciplin”

5 ”Militære operationer”

4

Parterne har en forståelse af konteksten

Parterne udvikler ”officielle” agendaer,

der er i disharmoni og fastlåste

Militæret er i stand til at bryde

den negative kontekstforståelse

OPERATIVT

KRAV TIL DISCIPLIN

VILJE TIL DISCIPLIN

”Tage over”

”Yde sparring”

”Udpege én Sandhed”

CHEFENS ANSVAR, RET OG PLIGT

UKLASSIFICERET 55

UKLASSIFICERET

Den danske militære enheds samlede loyalitet overfor opgaven i den internationale operation udspringer af selve det at deltage i missionen. Opgavens kerneområder - at sikre sikkerheden i området og drive udviklingen - indeholder en indbygget cirkulær relation mellem det civile samfund og den militære enhed. Parternes forståelse af deres egen situation i kontekst af samfundet medfører, at de udvikler mere eller mindre officielle agendaer. Agendaerne fører - afhængig af partens interesser - til mere eller mindre fastlåste situationer, når agendaen sammenholdes med andre parters agendaer. Den militære relation består i – om muligt – at gennemskue officielle agendaers baggrund og i den enkelte konflikt situation se hvilke muligheder, der er for at bryde de kontekstforståelser, der ligger bag og dermed drive deludviklinger. I dette kontinuerlige spil af relationer mellem forskellige parter og den militære enhed ligger hele tiden latent at ”noget kan ske” – nogle parters agendaer indeholder øjensynligt et ønske om, at den militære enheds indflydelse skal ændres. I det interne militære system medfører denne latente risiko for at ”noget kan ske” et disciplineringsanliggende udspringende af loyalitet overfor opgaven. Viljen til at lade sig disciplinere, de operative krav og chefens ansvar for enhedens løsning finder en fin – men labil – homeostase. Fin, fordi den virker ”afklaret”. Labil, fordi man aldrig ved, hvad ”noget” er, eller hvornår ”noget” opstår. Chefens relation til systemet er i den sammenhæng at være til stede i situationen, for dermed at være en væsentlig brik i at bringe den orden i kaos – hyperdisciplinere systemet - der skal til for, at bataljonen kan skabe en fælles virkelighed, hvorudfra den kan arbejde koordineret. Om chefen vælger at yde sparring til forståelsen af kontekst; udpege en subjektiv virkelighed som den fælles virkelighed eller ultimativt udpege sin egen er et situationsanliggende – men det er hans prærogativ. Denne ret til hyperdisciplinering gælder for alle forhold i missionen. Den sidste relation der skal beskrives her, er en fælles civil-militær kontekstforståelse. På den ene side det civile systems forventning til og accept af en handlekraftige, disciplinerede og dagsordensættende militære enhed og på den anden side de interne militære forventninger til at kunne agere ”når noget sker” i loyalitet overfor opgaven.

UKLASSIFICERET 56

UKLASSIFICERET

5. Kapitel.

Konklusion, diskussion og perspektivering.

5.1. Indledning Dette afsluttende kapitel besvarer indledningsvis i afsnit 5.2 den opstillede problemformulering og hertil stillede underspørgsmål. Efterfølgende vil jeg i afsnit 5.3. diskutere hvorvidt – og hvorfor - det jeg fandt ud af er retvisende og i tilknytning hertil perspektivere muligheder og begrænsninger. 5.2. Problemformuleringen. Opgavens problemformulering er: Hvorledes kan en analyse af bataljonschefers opfattelse af egen ledelses- og beslutningsadfærd - i systemisk perspektiv - lede til en grundlæggende forståelse af sammenhænge i militær ledelse i og af danske internationale operationer.

Der opstilles hertil følgende underspørgsmål: 1. Hvorledes kan man, på baggrund af en analyse af opgaver og arbejdsvilkår, dækkende inddele og kategorisere bataljonschefens beslutnings- og ledelsesvirksomhed? 2. Hvorledes kan systemisk teori operationaliseres med henblik på at forstå ledelsen i- og af internationale operationer? 3. Hvilke holistiske forståelser af ledelsen i- og af danske internationale operationer udspringer af en analyse af bataljonschefers beslutnings- og ledelsesadfærd? 5.2.1. Besvarelse 5.2.1.1. Underspørgsmål 1: Det parallelle ledelsessystem. Undersøgelsen i kapitel 2 har udgangspunkt i det overordnede formål for dansk deltagelse i internationale operationer; opgaveporteføljen for den udsendte enhed, funktionsbeskrivelser for bataljonschefer og Forsvarets og hærens strukturer. Analysen viser at bataljonschefens beslutnings- og ledelsesvirksomhed kan anskues ud fra tre parallelle linier. 1. ”Ledelse af udviklingen” er de ledelsesaktiviteter, der påvirker lokalsamfundet i bataljonens ansvarsområde. 2. ”Ledelse af enheden” angår ledelsesopgaver i relation til underlagt personel og løsning af andre opgaver end operative og 3. ”føring af enheden” angår indsættelse i operative opgaver. 5.2.1.2. Underspørgsmål 2: Den operationaliserede teori. Undersøgelsen af centrale forfattere og tænkere i den systemiske teori (samt tidligere dansk forskning) viser, at teorien tilbyder en systemisk ramme til at forstå sammenhænge i relation til ledelse i- og af internationale operationer. For det første kan den militære enheds indsættelse i et lokalsamfund til udvikling generelt og håndtering af sikkerhedsspørgsmål specifikt anskues som to systemer der interagerer.

UKLASSIFICERET 57

UKLASSIFICERET

For det andet viser en gennemgang og eksemplificering af den systemiske teoris begrebsapparat, at tre overordnede centrale begreber (autopoiesis; kontekst og sprogspil) samlet giver et meningsfuldt holistisk billede af militære handlinger spændende fra forståelse af det militære apparat i historisk samfundsperspektiv, over interne stabsprocedurer og mellemmenneskelige relationer til egentlige kamphandlinger i felten. Operationaliseringen af teoriens begrebsramme i forhold til denne undersøgelse kan ikke konkretiseres til elementer, variabler og værdier i gængs forskningsforstand. Dette skyldes primært undersøgelsens eksplorative karakter og selve det postmoderne konstruktivistiske udgangspunkt. I analyseøjemed tilbyder systemteorien, i rammen af de tre overordnede begreber, følgende elementer, som samlet set er hjælpsomme til at forstå sammenhænge, i de systemer der analyseres. Indenfor autopoiesis er det væsentligt at få belyst: - Hvad kommunikativt en modtager erkender og handler på. - Forholdet mellem objektivitet og subjektivitet eller universitet contra multiversitet. - Lederen som procesleder eller patenthaver (i forhold til forståelser af verden) - Lederen som instruktør eller ”forstyrrer”. Indenfor kontekstbegrebet: - Forstås verden i enkeltdele eller i relationer og mønstre. - Helheden og enkeltdele - Hvad betyder konteksten, hvori handlinger foregår - Hvordan forstår andre i konteksten den samme kontekst - Lederens rolle i at skabe konteksten - Lederens skabelse i konteksten - Cirkularitet contra linearitet i forhold til at forstå kontekst Indenfor sprogspil - Helheden og aktiviteter og sproget som sammenkoblende. 5.2.1.3. Underspørgsmål 3: Ledelse i - og af danske internationale operationer. Med udgangspunkt i to bataljonschefers forståelse af egen succesfulde beslutnings- og ledelsespraksis i internationale operationer viser analysen med det systemiske begrebsapparat og forståelse et antal konklusioner: - Soldaterne i internationale operationer har en vilje til disciplin som indlejres i enheden. Denne vilje er stærkt indlejret og udspringer dels af et behov for at kunne løse sin opgave, dels af et ønske om ikke at komme til skade men også af eksterne forventninger fra den lokale civile omverden og historisk betingede krav til det at være militær. - Det militære system har i forlængelse heraf et indbygget relationelt system for at skabe orden i kaos. Dette medfører en vilje til at underkaste sig én virkelighedsopfattelse for, at denne kan udgøre det fælles udgangspunkt for at kunne agere. Chefen har, under alle forhold, et prærogativ i forhold til - situationsbestemt - at udpege den ”sandhed”, eller ”kilde til sandhed” som alle, inklusive chefen, underkaster sig. - Det militære systems største succeser i interaktionen med det civile lokalsamfund og dets parter opstår, når det militære system formår at gennemskue de lokale

UKLASSIFICERET 58

UKLASSIFICERET

officielle agendaer og skabe nye kontekster, hvor disse agendaer momentant bliver sat ud af kraft, og deludviklinger dermed kan opnås. - Sikkerhedsanliggendet sker som en fælles konstruktion mellem det militære og det civile system. - Det civile system vil ikke med sikkerhed reagere forudsigeligt i forhold til de effekter, det militære system ønsker at påvirker med. Men samtidig etableres der en potentiel frugtbar interaktion mellem systemerne. En sammenkobling af disse konklusioner viser bl.a. At der er en nøje forbundenhed mellem de selvgenererende civile og militære systemer. Det militære system er dybt forankret i loyalitet overfor det at være velfungerende og disciplineret militær enhed generelt samt herunder den pålagte opgave specifikt. Det generer en intern forventning om at gennemføre operationer. Det civile system accepterer og oparbejder tillige en forventning om militær tilstedeværelse. Således skabes et gensidigt forventningsforhold med omdrejning i det sikkerhedsanliggende, der bliver en fælles konstruktion. 5.3. Diskussioner og perspektiver. Jeg vil i dette afsnit trække tre forskellige sider af undersøgelsen frem. For det første vil jeg forholde mig kritisk til mine metodiske valg for at belyse, hvilke svagheder jeg efter undersøgelsen oplever, at min tilgang har haft. For det andet vil jeg, med den anerkende tilgang in mente, trække de elementer frem, som jeg oplever har været særlig succesfulde i forbindelse med undersøgelsen. Og for det tredje vil jeg fremhæve de perspektiver, jeg vurderer undersøgelsen giver generelt for Forsvaret og for videre systemiske undersøgelser specifikt.

5.3.1. Problemformuleringen, det eksplorative islæt og det epistemologiske udgangspunkt. Der er ikke er tale om at undersøge hypoteser. Dette forhold har, jf. tidligere diskussioner, medført en ”begrænset” målsætning i forhold til udelukkende at anse denne undersøgelse som eksplorativ. Og dermed ”kun” at kunne indikere hvor der er interessante nedslagspunkter i en holistisk forståelse af ledelsen i – og af danske internationale operationer. Omvendt har jeg en oplevelse af, at dette forhold er vendt til en styrke ved undersøgelsen. Al den stund, det har været mig muligt at gå til interviewene uden fordomme om sammenhænge, men udelukkende med et teoretisk mindset om hvorledes nogle systemteoretiske sammenhænge var funderet – men selvfølgelig med en tro på, at der var ”noget at rejse ud og finde”. Jeg har med ”rent hjerte” kunnet lytte til bataljonschefernes ledelseshistorier fra ledelse og føring af bataljonen og udviklingen af samfundet. Og jeg har kunnet leve mig med i historierne og udvikle betydninger sammen med bataljonscheferne. Først bagefter ved gennemlytninger og refleksioner er sammenhængene trådt frem for mig. At undersøgelsen har bidraget med ny og nyttig viden, er jeg i den forbindelse overbevist om. De sammenhænge, som undersøgelsen har vist mellem ledelse og føring af den militære enhed på den ene side og ledelse af udviklingen i lokalsamfundet på den anden, er efter min bedste overbevisning meget givende for at tænke og forstå holistisk, når man uddanner og forbereder soldater og enheder til internationale operationer.

UKLASSIFICERET 59

UKLASSIFICERET

I perspektiveringsøjemed betyder det, at en eventuel fortsættelse af systemiske undersøgelser af internationale operationer kan tage udgangspunkt i mine konklusioner og i princippet anvende dem som hypoteser. En fortsættelse af undersøgelserne bør inkludere undersøgelser i såvel det civile lokalsamfund som interne undersøgelser i den militære enhed og om muligt gennemføres som feltstudier. Herved opnås, at man kan se effekten af de implikationer mellem ledelsessystemerne, som jeg har påpeget, fra flere vinkler og dermed bekræfte; yderligere nuancere og validere sammenhængene. Et muligt studie med fokusgruppeinterviews, hvor de udledte konklusioner udfordres konkret, vil formentlig være en givtig mellemfaldende proces. Hermed åbnes muligheden af at kombinere kvalitative og kvantitative metoder (jf. Andersen p. 40). 5.3.2. Data. Undersøgelsen har udelukkende haft kvalitative data fra, til lejligheden gennemførte, interviews som empiri. Kunne man ikke have suppleret med anden empiri som f.eks. de rapporter, der beskriver hver enkelt bataljons udsendelse og dermed forøget validiteten af undersøgelsen? Hertil er svaret: Muligvis. At tage udgangspunkt i ledernes egne oplevelser har været helt naturlig og uomgængelig i denne undersøgelse. Min tilgang, med åben interviews som eneste data, er ”meget ren” fordi data er uddraget af én og samme kontekst. Ved at inddrage f.eks. skrevne data har jeg ikke muligheden af, at forstå konteksten for det skrevne særlig godt. Jeg ved reelt ikke, om en eller anden given rapport er skrevet med en skjult agenda om f.eks. at fremhæve enhedens ”fortræffelighed til at løse den pålagte opgave på trods af urimelige vilkår”. Tilsvarende har jeg fraskrevet mig muligheden for nøje at udplukke data, der lige passer ind i interviewenes konklusioner, fordi jeg ikke mener, det er en særlig valid tilgang. 5.3.3. Sprogspillet. Det er min oplevelse, at teoriens udlægning af sprogets store betydning for at forstå helheden og handlingerne ikke er kommet fuldt til udtryk igennem undersøgelsen. Jeg ser nu, at det ligger naturligt i ikke at være til stede i den kontekst, hvor sprogets kraft viser sig – altså ved ikke at gennemføre deciderede feltstudier. Jeg har måttet tage til takke med bataljonschefernes egne fortællinger om sprogets betydning – og det er, særligt for sproget, jo bare ikke det samme som at høre med egne ører. Og min konklusion er, at hvor begreberne kontekst og autopoiesis fint er blevet belyst og eksemplificeret, har der kun været få tilfælde – særlig omkring møder med sheiker – hvor sprogets rolle har været så tydelig, at jeg har kunnet anvende det i analyseøjemed. Jeg har i forbindelse med interviewene forsøgsvis spurgt ind til bataljonschefernes egen oplevelse af sprogets rolle. Dette har resulteret i bataljonschefens egen direkte vurdering af sprogets rolle og dermed ikke på samme måde givet anledning til, via analyse, at udlede sammenhænge, hvorfor det ikke har fået en så central rolle og placering i undersøgelsen. At der ligger forståelser i at studere sprogets anvendelse og kraft, er jeg dog overbevist om. I perspektiveringsøjemed ville det være interessant at undersøge, om ikke de interne forventninger til disciplinering (som viste sig at have afgørende indflydelse for relationerne internt og eksternt) ikke har en tilsvarende sproglig side, der kan understøtte de sammenhænge undersøgelsen har påvist.

UKLASSIFICERET 60

UKLASSIFICERET

5.3.4. Føring som ledelse – farer vi vild i det parallelle ledelsessystem? Undersøgelsen viste en meget stærk intern vilje til disciplinering i den militære enhed. Jeg har grundigt undersøgt og redegjort for årsager og implikationer i forhold til indsættelsen i den internationale operation. Men jeg kan ikke lade være med – i perspektiveringsøjemed – at tænke en strøtanke om i hvilket omfang denne vilje og forventning til disciplin influerer på – og måske besværliggøre - Forsvarets dagligdag som den foregår i Danmark. Forsvaret kan og skal ikke frigøre sig fra vores metier ”at kunne kæmpe”. Men man skal blot tænke på Forsvarets evne til at agere i og med medielandskabet, når ubehagelige sager dukker op. Så er der ikke langt til, at man næsten kan fornemme trangen – og forsøget på – at hyperdisciplinere systemet såvel internt som eksternt. Det er mit indtryk, at det sjældent går særlig heldigt. Det kunne være interessant at se på denne sammenhæng i rammen af det parallelle ledelsessystem: Ledelse i og uden for det operative miljø.

UKLASSIFICERET 61

UKLASSIFICERET

Bilag Kilder Generelle kilder herunder beslutningstagen Bakka og Fivelsdal Organisationsteori. Struktur, kultur og processer. 4. udgave Handelelshøjskolens forlag. Forsvarets Vision 2010 Forsvarskommandoen juni 2005. Paidea særnummer maj 2006 Beslutningstagen i Forsvaret Forsvarsakademiet ISSN 0907-0427 Postmodernisme og systemteori M. O. Dahl og Hansen Slip anerkendelsen løs – appreciative inquiry i organisationsudvikling. 1. udgave, 1. oplag 2001 Frydenlund ISBN 87-7887-075-5 Ph.d. Katrine Nørgaard og orlogskaptajn Vilhelm S. Holsting Internationale operationer i FOKUS 1. oplag 2006 Forsvarsakademiet ISBN (10) 87-91421-13-6 Andreas Juhl og Thorkil Molly Søholm 1 Systemisk ledelse i praksis – om 15 ledelsespraksis på basis af de systemiske teorier. Erhvervspsykologi, volume 2, nummer 1, marts 2004 Andreas Juhl og Thorkil Molly Søholm 2 Eksplorativt specialeprojekt om betydningen af de systemiske ideer for lederes selvforståelse og praksis. Kommentar; Dette speciale er ikke umiddelbart offentligt tilgængeligt, men er delvis de studier, der ligger til grund for samme forfatteres artikel i Erhverspsykologi. A. Juhl har gæsteforlæst ved Forsvarsakademiet og kilden anses som valid. Kilden findes i en ”anonymiseret” hardcopy (af hensyn til interviewpersonerne i Juhl/Søholm´s studier) ved denne opgaves forfatter. G. Bateson (´72) Steps to an ecology of mind-collected essays in antrhropology, pshychiatry, evikytuib abd epistemology. Copyright 1972, Foreword 2000 University of Chicago Press edtion 2000

UKLASSIFICERET 62

UKLASSIFICERET

ISBN 0-226-03905-6 (paper) G. Bateson (´84) Ånd og natur – en nødvendig enhed. Rosinante Paperbacks ISBN 87-16-14580-1 Tillidens teknologi, - den militære ethos og viljen til dannelse. Ph.d. afhandling af Katrine Nørgaard Forsvarsakademiet Jesper Tækkes hjemmeside om Niklas Luhmann´s teorier og systemteori http://home16.inet.tele.dk/jesper_t/ Niklas Luhmann Sociale systemer Hans Reitzels Forlag København 2000 ISBN 87-412-2778-6 Ludwig Wittgenstein Om vished 2. udgave, 2. oplag Forlaget Philosophia, Århus ISBN 87-88663-26-4 Maturana og Varela The Tree of Knowledge Shambhala publications 1987 ISBN 0-87773-642-1 Metode Steinar Kvale Interview 1. udgave 12 oplag Hans Reitzels Forlag København 1997 ISBN 87-412-2816-2 Ib Andersen Den skinbarlige virkelighed. 1. udgave Samfundslitteratur 1997 ISBN 87-593-0469-3 Militære operationer Funktionsbeskrivelser for chefer i udsendte enheder (via FPT)

UKLASSIFICERET 63

UKLASSIFICERET

Uddannelsesdirektiv Hæren (via FIIN) Uddannelsesdirektiv 2 BDE (via FIIN) Operationsbefaling for indsættelsen i Kosovo. Fortrolig. Feltreglement I, kapitel 1, 4. udkast (skolehøring). Til tjenestebrug. Kan fås ved henvendelse til Operitons- og Føringsuddannelse ved Forsvarsakademiets Fakultet for Strategi og Militære Operationer. Feltreglement I. Til tjenestebrug. Interview af bataljonschef 1 (lydfil) Interview af bataljonschef 2 (lydfil)

UKLASSIFICERET 64