LECTURE 6 COMM 2AB3Week 6 – Relevant Data (Cost and Benefits) for Decision­MakingFebruary 10, 12, 14 2014

Learning Objectives

− Importance of relevant information in decision making

− Relevant vs. non­relevant information in decision making 

− Decisions involving relevant and non­relevant information in the following situations:o Special order – special selling price decision

o Make or buy 9outsourcing

o Replacing an old asset

o Keeping or closing a product line or an organizational unit

o Optimal product mix

− Incorporate uncertainty in the decision making process

− Consider the strategic implication in the decision making process 

The Basic Concepts for Decision­Making

− Differentiate relevant vs. non­relevant information o Items relevant in one decision can become irrelevant in a different decision 

o Uncertainty Concept – ranges; best case scenario to worst case scenario; optimal scenario = expected à base decisions on optimal 

Information can be relevant or irrelevant, depending on scenario 

− Relevant Data in Decision Makingo Companies usually make decisions with the objective of maximizing the present value of future cash flows; in order to ensure that the right 

decisions are taken, the manager must incorporate all the relevant (appropriate or related) information to the specific decisions at hand in their decision making process and exclude non­relevant information

o There are two types of information that can be considered in the decision­making process

Quantitative or financial information – i.e. costs and revenues

• Decision made now will affect a future cash flow that will differ amongst your alternatives 

• If a cash flow is common amongst alternatives – not relevant

Qualitative Information – includes things like effect of a decision on employee morale, loss of control by giving work to outsourcing providers, effects on a community or the environment

• Managers must employ skill, experience, judgment and ethical standards when making decisions with qualitative factors 

• Stakeholder preference – decision makers (CEO, COO, director of product development, director of finance etc)o Eg/ Expand to Europe vs. remain in Canada and add a product line 

• Characteristics – mission, vision, strengths, stakeholder, preferences, goals, targets, opportunities, weaknesseso The concept of relevant data requires that the only revenues and costs that should be considered in making a particular decision are those 

that will be affected by the decision; costs and revenues that are independent of a decision are not relevant and should not be considered when making that decision

o The term relevant data can be defined as the expected future cash flows (inflows and outflows) that will differ between various alternatives being considered, and will be directly affected by the decision at hand 

− Sunk Costs – historical costs that have been incurred in the past and will not change regardless of which decision the company chooses; irrelevant for decisions and should be ignored making process, because they cannot be changed

o Historical cost – not in the future; irrelevant  

o Eg/ Sunk Cost – TV purchased yesterday; decision is already made, irrelevant 

o Eg/ Should you refund TV, sell to third party or keep it? à Future; relevant 

− Avoidable Costs – a cost that can be eliminated (in whole or in part) as a result of choosing one alternative over another; relevant o Variable – eg/ outsource rather than produce; no spending on material à material is a variable avoidable cost

o Fixed – depends on situation; eg/ outsource rather than produce; no longer need to rent à rent is a fixed avoidable cost 

o Relevant

− Committed (Unavoidable Costs) – future cash flows which will be incurred regardless of any decision to be taken; cannot be avoided; will not be directly affected by the decision under consideration; should be excluded from the decision making process

o Common costs; irrelevant

o Eg/ rent bound by lease – cannot get out of it, must pay

− Accounting (bookkeeping costs) – items which are not cash flows; 

1

LECTURE 6 COMM 2AB3o Most common non­cash flow costs are i) depreciation and ii) common costs – allocated to various parts of the organization

o Eg/ if a company pays $40,000 rent for a building that house four divisions (A, B, C, D); HO allocates the rent among the four divisions equally, as each division occupies one floor of the building; if the company is considering closing division A as it is not operating profitably; the amount of rent allocated to division A is irrelevant to the decision of whether to close division A or not 

o Usually irrelevant; do not represent actual cash flow

o Eg/ Fixed marketing budget; cost of fixed advertising is split between individual franchises; shutting down a loss­making franchise; amount paying for advertising is irrelevant because HO still has pay; other franchise has to pay it – do not consider amount that the franchise shutting down incurred from advertising 

− Spare (Idle) capacity costso Most enterprises have greatly increased their efficiency due to recent advancements in manufacturing technology – results in operating 

below full capacityo Operating with spare capcity can have a significant impact on the relevant costs for any short­term production decision the management of 

such an enterprise might have to makeo If spare capacity exists in an enterprise, some costs which are generally considered incremental may in fact be non­incremental and thus, 

non relevant, in the shirt term

Eg/ if an enterprise is operating at less than full capacity then its work force is probably underutilized; if it is the policy of the enterprise to maintain the level of its work force in the short term, until activity increases, then the labor cost of this work force would be a non­relevant cost of a decision on whether to accept of reject a once­off special order

•  The labor cost is non­relevant because the wages will have to be paid whether the order is accepted or not

• if the special order involved has an element of overtime, then the cost of such overtime would be relevant (as it is an incremental cost) for the decision 

o Cost of having excess capacity

o Eg/ take on special order; can make an extra 20,000 units; but have to spend more on material, VMOH, and labor; 

o Assume that producing more units requires more labor 

o Sometimes spare capacity and be variable capacity

o DL sometimes won’t change, even with increase in production

o Eg/ Worker capacity is 5 units but only makes 2 units; producing the extra 3 units will not increase the labor cost 

o Some aspects can be variable and irrelevant

− Opportunity costs – the income of benefit foregone on the second best alternativeo Economic concept that represents potential gain or income that could have been earned from the next best use of a resource (alternative 

course of action)o Eg/ An enterprise has a quantity of raw material in stock which costs $7 per kg and it plans to use this material in the filling of a special 

order

Normally – incorporate $7 per kg as part of your cost calculations for filling the order

If this quantity of material could be resold without further processing for $8 per kg, then the opportunity cost of using this material in the special order is $8 per kg – by filling the order you forgo the $1 per kg which could have been gained from a straight sale of the material

o Opportunity costs are therefore the “real” economic costs of taking one course of action as opposed to another

o In the above decision­making situation it is the opportunity cost which is the relevant cost and the cost which should be incorporated into your cost­v­ benefit analysis

o It is because the loss of the $1 per kg is directly related to the filling of the order and the opportunity cost is greater than the book cost 

o Opportunity costs are relevant costs for a decision only when they exceed the costs of the same item in the option to the decision under consideration

o Opportunity costs are therefore relevant to decision making and should be considered in the decision making process whenever possible

o The difficulty with opportunity casts is that they do not represent actual revenues or costs and therefore, they are not recorded by the accounting system 

o Net cash flow forgone on the second best alternative 

o Eg/ Purchased TV the previous day; decide to sell it on Kijiji the next day; second best option may be returning it

o Eg/ Selling TV now vs. selling in the future; sell it now, miss out on money you could have made in the future; sell it in the future, miss out now 

o Eg/ Outsource, no need for manufacturing plant; can turn building into a gym – something you could have done anyways if you decided not to be in manufacturing at all 

Special Order 

− Eg/ Capacity of 15,000 units; producing 10,000; one time special order of 10,000 units o Decisions available: rejection, partial order (take entire order or outsource), sacrifice regular clientele, expand capacity 

− Sometimes, when a company has spare (idle) production capacity, it may be willing to fulfill special orders for non­regular customers

2

LECTURE 6 COMM 2AB3o Normally, the prices quoted are lower than those regular customers

− Special orders are one­time orders that do not affect a company’s normal sales; the profit from a special order equals the incremental revenue less the incremental costs 

− A special order should be accepted if the incremental revenue from the order exceeds its incremental costs

− Where:o Incremental Revenue = Special Order units x Special Order price

o Incremental Costs = Variable costs + extra fixed overheads + opportunity cost

Note that the Opportunity costs will arise if accepting the special order will cause the company to exceed the maximum capacity 

− Note the following

1. It is assumed that sales to regular customers will not be affected by the special order 

2. If the units of the special order can be produced within existing plant capacity (i.e. using the idle capacity of production), generally only variable costs will be affected

3. If the units of the special order can not be fulfilled using the idle capacity, then the company should consider either i) giving up some of its regular sales or 2) incurs additional fixed costs to increase the existing capacity to satisfy the special order

4. “Minimum selling price” = “incremental” costs associated with the special order – these costs usually include variable costs 

− Notes – as discussed in classo Sacrifice regular clientele or give to new clientele at special price – will not have long lasting effect; one time decision 

o Have capacity to produce products; only relevant costs are variable (eg/ salaries rent, insurance (fixed) are already incurred)

o If you do not have capacity – 3 options; rejection, expand capacity, sacrifice other clientele; assume that it cannot be partially fulfilled (want same quality, full order)

o The price should at least cover the cost of the order 

− Eg 1/ Say Company A has capacity to produce 100,000 units of product X; the cost estimate per unit based on current capacity of 80% is as follows:

o A non­regular customer has approached the company to purchase 20,000 units at $16 each

o Should Company A accept this special order?

o Have capacity for 20,000 extra units but no demand for it 

o Commission ­ $2/$25 = 8% à assume constant commission in terms of percentage

o Assumption

8% on commission on shipping   (concise)

1. Take itRev 16Costs Omit sales commission and fixed production overhead 

− Eg 2/ Following is the budgeted income statement for XYZ company:

3

LECTURE 6 COMM 2AB3

o Additional Information

Maximum plant capacity = 18,000 units (it can be increased to 30,000 units for an additional cost of $28,000)

XYZ Co. received a special order from ABC company to purchase 2000 units at $45 per unit (FOB factory; i.e. the buyer will pay the delivery costs); this special order will not affect the demand from the regular customers

• FOB – do not pay for shipping; freight on boardo If the question doesn’t tell you that a cost is avoidable – by default it is not avoidable à commission will be paid on this special order 

o Should the manager of XYZ Co. accept or reject the special order? How much is the change in XYZ net income if it accepted the order?

Take it

• (Rev – IN) / 45

• (OUT – Cost)o DM = $10

o DL = $20

o VMOH = $4

o Commission = 2% of $45 = $0.90

o Delivery – FOB, do not have to pay

o Fixed admin and salaries – fixed; don’t need to pay

o = $34.90 

• Accept the special order – results in an increase in NI by (45­34.90) x 2000 o What is the minimum price acceptable if ABC Co. wants 6,000 units instead of 2000 units?

1. Increase capacity

• Let minimum selling price = x

• x = DM + DL + VMOH + Sales Commission + Cost of increasing capacity = 10 + 20 + 4 + 0.2x + 28,000/6,000o Increasing capacity for that one customer; can trace it to customer – 6000 units absorb the cost of increasing 

capacity

• 0.92x = 34 + 28,000/6000 

• x = 39.46

2. Sacrifice regular clientele 

• Let minimum selling price = x

• x = DM + DL +VMOH + Commission + Lost income from sacrificed clientele = 10 + 20 + 4 + 0.2x + _____

• Capacity analysis o Total capacity = 18,000

o Current production = 15000

o Special order = 6000

o 3000 over capacity à let go of 3000 regular clientele 

• Revenue from regular client = 60

• Cost – 10 DM; 20 DL; 4 MOH; 1.2 Commission (2% of 60); 6 Shipping = $41.20

4

LECTURE 6 COMM 2AB3

• $60 ­ $41.20 = $18.80

• Losing ($18.80 x 3000 Clientele) / 6000

• Losing more revenue than saving on cost 

• x = 44.29

Therefore – expand capacity; minimum selling price is lowest (39.46 vs. 44.29)

− Eg 3/ Cornel corporation manufactures faucets; several weeks ago, the firm received a special order inquiry from Yale Inc. Yale desires to market a faucet similar to Cornell’s model no. 55 and has offered to purchase 3000 units

o The following data is available:

Cost data for Cornels model 55 faucet: DM $24; DL $30 (2 hours at $15 per hour); MOH $70 (2 hours at $35 per hour)

The normal selling price of model no 55 is $180; however, Yale has offered Cornell only $115 because of the large quantity it is willing to purchase 

Yale requires a modification of the design that will allow a $4 reduction in DM cost 

Cornell’s production supervisor notes that the company will incur $8; 700 in addition set­up costs and will have to purchase a $3,300 special device to manufacture these units; the device will be discarded once the special order is completed

Total MOH costs are applied to production at the rate of $35 per labor hour; this figure is based, in part on budgeted yearly fixed overhead of $624,000 and planned production activity of 24,000 labor hours

Cornel will allocate $5000 of existing fixed administrative costs to the order as “… part of the cost of doing business”o One of Cornell’s staff accountants wants to reject the special order because “financially it’s a loser”; do you agree with this conclusion if 

Cornell currently has excess capacity?o If Cornell currently has no excess capacity, should the order be rejected from a financial perspective?

o Assume that Cornell currently has no excess capacity; would outsourcing be an option that Cornell could consider if management truly wanted to do business with Yale?  What are some considerations for Cornell to consider?

The Make or Buy Decision (Outsourcing)

− Cost vs. cost (not cost vs. revenue as in special order) – what is the cost of making in house vs. buying it form outside

− A make or buy decision is concerned with whether certain goods or services should be made internally or purchased from an external supplier

− The decision to buy goods or services externally is also known as outsourcing

− Outsourcing is more commonly associated with decisions by organizations to shift focus toward accomplishing core activities internally and allowing outside organizations to accomplish peripheral activities

− In recent years, many companies have chosen to outsource support service activities such as information systems technology, human resources, accounting and payroll activities

− The make or buy decision is often part of a company’s long­run strategy

− Some organizations integrate vertically, meaning they perform all activities from the beginning to the end of their value chain

− Other organizations rely on outsiders for some inputs and specialize only on certain portions of the total process 

− Advantages of making an item internally

1. Producing a part internally reduces dependence on suppliers and may ensure a smother flow of parts and material for production

2. Quality control may be easier when pars are produced internally

3. Profits can be realized on the parts and materials

4. Immune to price fluctuations, better resource allocation, do not need to worry about other shortages etc

− Advantages of buying an item from an external supplier 

1. A specialized supplier may be able to respond more quickly and at less cost to changing future needs

2. Changing technology may make producing ones own parts riskier than purchasing from the outside

− In a make­or­break decision, the relevant costs are 

1. The variable manufacturing costs that will be saved

2. The purchase price of the part from outside

3. Avoidable fixed costs of the released facilities 

4. Opportunity costs from using the released facilities in different activities (Eg/ renting these facilities to another company or using them to increase production of another component); this opportunity cost should be treated either as an additional cost of making the component or as a potential revenues for the Buy decision 

− Decision Modelo Compare the relevant cost of make with relevant cost of buy

o Relevant cost of makingVariable Costs of Manufacturing (DM, DL, VFOH)

5

LECTURE 6 COMM 2AB3+ Any increase in specific fixed costs + Any opportunity cost involved form utilizing the released facilities 

o Relevant costs of buyingPurchase price+ Any direct costs relating to purchasing­ Any avoidable Fixed Costs resulting from not making

o Decision to Make

Compare the relevant cost of make with relevant cost to buy

If Relevant Cost Of Making < Relevant Cost of Buying – then Make; otherwise should outsource

− Eg 4/ Company A has to decide whether to manufacture internally or to buy or contract from outsiders; Company A is able to contract with another company to supply them ready make at $5 each

o The details of Company A internal production costs are as follows:

o The company also need to pay for transport charges of $5000 for the delivery of 3000 units of the product

o Should Company A make or buy the product?

− Eg 5/ Mason Company products a product that requires several components; component Z is currently produced by Mason with the following costs for 10,000 units

o A supplier has offered to sell Mason component Z for $105

o If mason accepted the offer, the supervisor will be laid off and the released facilities will be rented to another company for $70,000 per period

o How much is the fain or loss if Mason accepted the suppliers offer?

Outsource

• Purchase Cost 105

• Cost Saving o DM 48

o DL 30

o VMOH 15

o Supervisor Salary 8

Rent is an opportunity cost – not a saving cost; if you decide to manufacture, you sacrifice making $70,000; can deal with it in 2 ways (mutually exclusive, don’t double count):

• Purchasing Cost – 7 (cost of buying decreases (70,000/10,000))

• OR Cost Saving + 7

Difference between purchase cost and saved cost is $3/unit saved in favor of outsourcing à therefore, Mason should outsource and save $3 x 10,000 = $30,000 (quantitative)

− Eg 6/ St. Josephs Hospital has been hit with a number of complaints about its food service from patients, employees and cafeteria customers; these complaints, coupled with a very tight local labor market, have prompted the organization to contact Nationwide Institutional Food Service (NIFS) about the possibility of an outsourcing arrangement

o The hospital business office has provided the following information for food service for the year just ended; food costs, $890,000; labor $85,000; variable overhead, $35,000; allocated fixed hospital overhead $60,000; cafeteria food sales $80,000

o Conversations with NIFS personnel; revealed the following information

NIGS will charge St. Joseph’s Hospital $14 per day for each patient served

• Note: this figure has been “marked up” by NIFS to reflect the firm’s cost of operating the hospital cafeteria

• St. Joseph’s 250­bed facility operates throughout the year and typically has an average occupancy rate of 70%

• Labor is the primary driver for variable overhead; if an outsourcing agreement is reached, hospital labor costs will drop by 90%; NIFS plan to use St. Joseph facilities for meal preparation

6

LECTURE 6 COMM 2AB3

• Cafeteria food sales are expected to increase by 15% because NIFs will offer an improved menu selection o Should St. Joseph’s outsource its food­service operation to NIFS 

Utilization of Constrained Resource

− With multiple products – usually constraints

− Output constraint – external demand that exists for products; cannot control demando Eg/ Everyone wants pants, but only 2 pants 

o Eg/ People want 2 million ties but only 2 pants; have to produce ties even though they sell for less

o Eg/ Tie Shirt

SP 10 20UVC             1                                    19   CM 9 1

1 unit 10 units

− Input constraint Tie Shirt

Time Taken 2 hours 10 minutes o In 2 hours

CM Tie = 9

CM Shirt = 12 à more profitable o In order to sell – you need to make it

o Maximize profit – the rule is that you need to maximize the CM per unit of the limiting factor

Limiting Factor Examples – material, time, kilowatt hours of electricityo Input (produce whatever makes the most product); Output (next factor; look at limiting factor and maximize it)

− Determining which products and services to produce and sell to maximize the profit of the company is a challenging managerial decision

− All organizations are likely to be confronted with limited capacity or resources, at least in the short runo These limitations are called capacity or resource constrained – as a result of limited supply of resources constraint, a company normally 

cannot reproduce as many products as it wishes 

− The limited supply of resources can be in many forms like limited cash, labor time, raw material, machine availability and others

− In line with the limited resources, the production manager therefore needs to plan the production mix in order to maximize the profit

− To establish the proper production mix, the rule is to rank the products according to the contribution margin per unit of limited resource; this is obtained by dividing the contribution margin per unit of each product by the number of units of the limited resources required for each product

o Eg/ If the unit contribution margin for a product is $6 and three machines are required, the CM per unit of machine hour is $2 ($6/3)

− Production should be geared to the product with the highest contribution margin per unit of limited resource, then the second highest etc;

− Thus, the highest rank will be given the highest priority to be produced using the available resources

− The remaining resources will then be used to produce the next ranking products until all the resources are used up

− Although managers might have to resolve capacity constrained related to one bottleneck resource, it is often the case that two or more capacity constraints must be dealt with at the same time – when this is the case, the analysis of which activity or group of activities is optimal can be completed using a mathematical model called “linear programming”

− Summary of the main steps for maximizing the utilization of limited resources:o Calculate the contribution per unit of limiting factor for each product

o Rank the products by contribution per unit of limiting factor

o Produce the maximum that can be sold of the product with the highest contribution per unit of limiting factor

o Repeat for the next best product and so on until the scarce resource is used up

− Eg 7/Chan Company has a shortage in direct labor hours as the limiting resource constraint; during 2008, Chan has a total of 12,000 direct labor hours available

o The details of the company’s three product lines are as follows

7

LECTURE 6 COMM 2AB3

o Based on the expected demand for the tree product and given the limited availability of labor supply during 2008, Chan Company will have a shortage of labor hours is 1,100

o Given the above information determine the production mix to maximize the company’s profit

o Calculate the maximum profit that the company can generate 

− Eg 8/ Assume that a company can produce three products with following data:

o Total direct materials available is limited to $39,000

o The maximum number of units that can be sold of each product is 1000 units 

o How many units of each product should the company produce to maximize profit?

− Eg 9/Raines Company manufactures three sizes of kitchen applicants – small, medium, largeo Product Information:

o The maximum machine­hours available are 6,000 per month

o How many of each product should be produced per month to maximize profit?

Limiting input factor is 6,000 machine­hours per month; limiting output factor is demand

CM 1 unit  60 100 120

Convert CM/unit à CM/machine hour

• CM/units x units/Mhours

• CM/Mhours  = 60 x 1/20  100 x 1/40 270 x 1/100= 3 2.5 2.7

1st produce small – 100 units x 20 hours = 2000 hours à 4000 hours left

2nd produce large – 4000 hours/100 hours = 40 units 

3rd produce medium à no hours left, cannot produce more

Answer: Produce 100 small, 0 medium, 40 large to maximize profito Calculate maximum profit

Method 1 – units and CM/unit

• 100 Small x $60 per unit = $6000

• 40 Large x $270 per unit = $10,800

• Total = $16,800

Method 2 – hours and CM/hour

• Small 2000 hours x $3 per hour = $6000

8

LECTURE 6 COMM 2AB3

• Large 4000 hours x $2.70 per hours = $10,800

• Total = $16,00

Keeping or Dropping A Product Line

− Managers sometimes decide whether to keep or drop a business unit; a business unit may be a product, market territory, department, facility or any other type of segment that can be identified as a distinct unit

− The decision to drop a business unit may occur for a variety of reason, including decline in market demand, obsolescence of the product, or inability to remain competitive 

− Making the decision to keep or drop a business unit cannot be made based on segmented income statements; financial statement information contains allocated costs that are not relevant to the decision; the decision must be based only on relevant costs and revenues

− If a segment is dropped, what revenues will go away? What costs will go away? If the cost to be eliminated exceeds the revenues, then it is probably wise to discontinue the segment

− An important factor to consider in making the decision whether to keep or drop a business unit is the opportunity cost associated with making one choice over another; this means that one should consider what can be done with resources that re freed up by dropping a unit

− The value of the opportunities forgone by making the drop decision should be factored into the decision

− When identifying products or departments for closure, only the costs affected by the decision should be considered; these costs include variable costs, avoidable and fixed costs and opportunity costs

− Compare CM of the troubled division with the savings from the avoidable fixed costs plus the opportunity cost of the released facilities of the division is closed

− If the CM > the total savings from closing, the keep it – otherwise, close

− Beware of allocated common costs – allocated common costs can make a segment look unprofitable even though dropping the segment might result in a decrease in overall company net operating income; allocated costs that would not be affected by a decision are irrelevant and should be ignored in a decision relating to adding or dropping a segment 

− Common costs o Eg/ Shoppers drug Mart – grocery, cosmetics pharmaceutical division owners 

Cosmetics takes up 50% of store; if SDM shuts down cosmetics, rent is not saved à rent incurred regardless of whether division is kept or dropped

− Eg 10/ The following information is related to A&P Supermarket 

o The pharmacy is generating losses for the last four years; the manger is considering closing down the pharmacy

o If the pharmacy is closed, the pharmacist will be laid off; his salary is $60,000 per period

o The space of the pharmacy will be used to expand the bakery, which is expected to double their Sales Revenue

o Opportunity Cost – keep pharmacy, will not get $60,000; close pharmacy, get $60,000

o Should A&P close down the pharmacy?

Shut It Down

• Lose $100,000 revenue 

• Cost Savingo Var. Cost 60,000

o Pharmacist 60,000

o Increased CM from Bakery + 30,000

• Bakery sales increases – variable cost increases à CM increases o SR – VC = 50,000 – 20,000 = 30,000 à 30,000 x 2 = 60,000; therefore, additional 30,000

o Two options

Lose – less 30,00 (i.e. 100,000 – 30,000 = loss)

Cost Saving – save +30,000

Yes, shut it down and increase NI by 50,000

− Eg 11/ Following is the income statement for the most current year for a Hamilton Bookstore

9

LECTURE 6 COMM 2AB3

o If the travel book line has been discontinued, corporate profits for the current year would have decreased by how much?

Retain or Replace an Old Asset

− In a decision to retain or replace equipment, management compares the costs which are affected by the two alternatives; generally, these are variable manufacturing costs and the cost of the new equipment 

o The book value of the old machine is a sunk cost which does not affect the decision; a sunk cost is a cost that cannot be changed by any present or future decision

o However, any trade­in allowance or cash disposal value of the existing asset must be considered

− In a decision to keep or replace equipment, management compares the costs which are affected by the two alternatives; generally, these are variable manufacturing costs (eg/ operating costs, maintenance costs etc) and the cost of the new equipment 

− Historical costs are always irrelevant, which includeo Cost of equipment (old)

o Book value of equipment

o Gain or loss on sale of old

o Depreciation of old asset

− Relevant costs includeo Disposal value of “old” and new assets

o Effects on taxes from “gain/loss” on sale

o Purchase price of the new asset

o Operating expenses in the remaining useful of both old and new assets 

− Eg 12/ o ABC Co. purchased a machine (two years ago) for $100,000:

Annual cost of operating = $60,000 per year

Expected useful life = 10 years (Straight Line Depreciation)

Terminal Salvage Value = $10,000

Current Salvage (selling) price is $50,000o Today – you can buy a replacement for $120,000 (no trade in)

Will do same job for $40,000/year

Expected useful life = 8 years (Straight Line Depreciation)

Terminal Salvage Value = $20,000o Buy It

Purchase 120,000Less Current Salvage Value of Old(50,000)Less Terminal Salvage Value of New  (20,000)Add Terminal Salvage Value of Old  10,000Less Operating Cost (20,000x8)                            (160,000)   Amount Saved 110, 000

− Terminal Salvage Value of the Old Machine, is an Opportunity Cost

− Eg 13/Flowers For Everyone is considering replacing its existing delivery van with a new one; the new van can offer considerable savings in operating costs

o Information abut the existing and new van:

10

LECTURE 6 COMM 2AB3

o If Flowers For Everyone replaces the existing delivery van with the new one, over the next 10 years, operating income will do what/ (increase, decrease; by how much?)

11