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Su red de universidades, la existencia de empresas "pilares", el rol de los mentores y unos valores asentados en la idea de contribuir a la comunidad sin expectativas de lograr una recompensa a corto

plazo han determinado el éxito de Silicon Valley. ¿Qué hace falta para impulsar, en otras partes del mundo, 'start-up commons' al estilo de la

surgida al norte de California?

EPeter S. CohanConsultor de gestión, inversor de riesgo, profesor, autor y bloguero. Hungry start-up Strategy, su último libro, ofrece consejos a los emprendedores sobre cómo crear empresas de ilimitado potencial con recursos limitados

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¿Es exportable la experiencia de

Silicon Valley?

que reúne un conjunto de ingredientes clave, nece-sarios para lanzar start-ups, y que posee una fórmula que consigue mezclarlas e interrelacionarlas de tal manera que evolucionan y crecen rápidamente. Pero, ¿cuáles son los ingredientes clave que caracterizan la SVSC y que la han convertido en lo que es hoy en día? ¿Qué hace falta para impulsar start-up commons de características similares en otras partes del mundo?

La SVSC está constituida por grupos. Existen redes de alumni de Stanford que trabajaron para la misma empresa (PayPal, Google, Facebook) y otras redes for-madas por personas que iniciaron sus start-

n la antigua Inglaterra, los agricultores so-lían llevar el ganado a apacentar a zonas comunes de buenos pastos, que cuidaban entre todos. Si llevaban allí demasiadas

vacas, la hierba se agotaba y la comunidad sufría. Pero si cada agricultor limitaba el consumo de sus animales, contribuyendo así a asegurar que la hier-ba pudiera volver a crecer el próximo año, toda la comunidad estaba en mejor situación.

El campo no es el único lugar que genera este tipo de comunidades. Hay una al norte de California, la Si-licon Valley Start-up Common (SVSC), un ecosistema

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ejemplo, existe un recurso en línea, los Series Seed Documents, que proporciona información detalla-da sobre cómo recaudar el capital semilla inicial. Y Combinator, una incubadora de start-ups muy selec-tiva, pone también a disposición sus ideas prácticas sobre financiación.

DEFINAMOS LA 'START-UP COMMON'La SVSC (ver figura 1) es un caso ejemplar de start-up common (SC). Y la SC consiste en la combinación de seis elementos que se fortalecen con los éxitos y los fracasos de cada generación de start-ups. Las start-ups que no tienen financiación llaman a la puerta de la SVSC en busca de capital, gente y asesoramien-to –y un pequeño porcentaje de ellas se financian–. Algunas de las start-ups financiadas tienen éxito, y sus inversores y fundadores reinvierten su capital y know-how en la SVSC. Incluso algunas de las muchas start-ups que no sobreviven, contribuyen a la SVSC porque su gente y tecnología ya son ingredientes de la SVSC ( forman, en definitiva, parte de ella).

Para entender el liderazgo de Silicon Valley, exa-minemos cada elemento con más detalle:

1Empresas “pilares”. Para las mejores start-ups de Silicon Valley, las empresas como Apple, Google,

Facebook, Oracle y Cisco Systems constituyen habi-tualmente buenos clientes de referencia, así como fuentes de capital y de ejecutivos con talento, ingenie-ros y también vendedores.

2 Universidades. Algunas de las mejores fuentes mundiales de propiedad intelectual y talento

están en Silicon Valley, que alberga la Universidad de Stanford, la Universidad de California-Berkeley y la Universidad de Santa Clara. A pesar de que Y Combi-nator no sea una universidad, su proceso de admisión y su intenso entorno de aprendizaje aportan valiosas habilidades a sus participantes. Ryan Sutton-Gee, cuya start-up, PlanGrid, se graduó en Y Combinator, estima que sus cerca de 600 graduados tienen una probabilidad que oscila entre el 2% y el 3% de crear una compañía de 1.000 millones de dólares, en com-paración con el promedio de 0,01% de la SVSC.

3 Capital humano. Silicon Valley tiene un amplio abanico de oferta, aunque cara, para las start-ups.

Son CEO y ejecutivos de nivel C, vicepresidentes fun-cionales, ingenieros, personal de ventas y expertos en márketing procedentes de las empresas “pilares”, de las universidades y del resto del mundo.

4 El capital de inversión. Las start-ups necesitan, en las distintas etapas, diferentes tipos de finan-

ciación. Bootstrapping y capital semilla por aporta-ciones de los fundadores, de sus familias y amigos, primero, hasta lograr el modelo de negocio; el apoyo después de un business angel para ganar clientes en un segmento de mercado específico y, finalmente, el capital de riesgo para expandirse globalmente y ampliar la línea de productos. Silicon Valley cuenta con bolsas repletas de todos estos tipos de capital.

5 Mentoring. Como veremos a continuación, un elemento importante de la SVSC lo constituye el

modo en que inversores experimentados y ejecutivos asesoran a emprendedores y a profesionales de talen-to. A nivel corporativo, este mentoring incluye ayuda para la visión estratégica, las adquisiciones, la obten-ción de capital, el control del desempeño, el diseño organizacional, la cultura empresarial, la contrata-ción y el despido, el desarrollo de productos y la loca-lización de clientes y socios.

6 Valores. Por último, la SVSC posee un conjunto único de valores que guían el comportamiento de

las personas y premia las ideas disruptivas sobre el modo en que funciona el mundo y el hecho de con-tribuir a la comunidad sin tener una expectativa de recompensa a corto plazo.

Con todo, ¿por qué los mentores y los valores son tan importantes para que una start-up common al-cance rendimientos superiores? En pocas palabras,

no es precisamente una coincidencia que Silicon Va-lley lidere EE. UU. y el mundo en inversión de capital en actividad de las start-ups, así como en la creación de empresas tecnológicas cotizadas en bolsa que si-guen liderando sus categorías. Ese resultado se deri-va directamente de los seis elementos de la start-up common. Pero los valores especiales de la SVSC son como el sol alrededor del cual orbitan los otros cinco elementos. En términos más prácticos, el valor que entre los miembros de la SVSC se concede al hecho de ayudarse entre sí sin esperar nada inmediato a cambio es lo que atrae a talentos de todo el mundo.

EL MAPA DEL 'MENTORING'La mayoría de los emprendedores carecen del know-how necesario para convertir su idea en una empre-sa de 1.000 millones de dólares. Una start-up com-mon bien gestionada, como la SVSC, llena ese hueco de conocimiento a través de mentores corporativos e individuales. Como se muestra en la figura 2, los mentores ayudan a las empresas en estrategia, fi-nanzas, recursos humanos y productos. Y el asesora-miento individual ayuda a las personas en temas de necesidades básicas como la vivienda, la creación de redes, el coaching, la incorporación de habilidades y el desarrollo profesional.

Z ESTRATEGIAVisión del sector. Las start-ups deben anticiparse

a la futura orientación de su sector y posicionarse para defenderse en ese estado futuro. Muchos CEO de start-ups están demasiado absorbidos

¿Es exportable la experiencia de Silicon Valley?

ups al mismo tiempo y se enfrentaron a la vez al mismo sector y a sus desafíos competitivos.

Uno de los cambios más recientes ha sido la apa-rición de la nube. Para los emprendedores tiene im-portancia, porque implica que ya no es necesario in-vertir tanto dinero en infraestructura, ya que la nube permite alquilar a una cuota mensual baja. Ello libera recursos para invertir en el desarrollo de productos y en márketing. Y así priman habilidades diferentes.

En última instancia, la SVSC consta de dos ele-mentos clave principales. En primer lugar, se trata del conjunto de valores que impulsa el comporta-miento de las personas. La idea clave es que la SVSC funciona porque la gente está dispuesta a inter-cambiar información con otros miembros, sin más beneficio tangible que el de expresar su pasión por generar algo diferente.

El segundo elemento de la SVSC es la forma abierta en que se comparte documentación de prác-ticas efectivas para start-ups en su fase inicial. Por

FIGURA 1. LOS SEIS ELEMENTOS CLAVE DE LA SILICON VALLEY START-UP COMMON

START-UP COMMON

Start-ups sin financiación

Start-ups financiadas

Éxitos

Fracasos

Capital humano

Universidades

Empresas "pilares"

Capital de inversión

Mentoring

Valores

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FIGURA 2. MAPA DEL 'MENTORING' CORPORATIVO E INDIVIDUAL

NECESIDADES BÁSICAS

'MENTORING' CORPORATIVO

Estrategia

Financiación

Personal

Producto

'MENTORING' INDIVIDUAL

VISIÓN DEL SECTOR, ADQUISICIONES Y ASOCIACIONES

LEVANTAR CAPITAL Y CONTROL DEL DESEMPEÑO

RECLUTAR Y DESPEDIR, CULTURA DE EMPRESA Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO, VENTAS Y MÁRKETING

CONSTRUCCIÓN DE LA RED DE CONTACTOS

DESARROLLO DE LA

CARRERA

COACHING DESARROLLO DE

HABILIDADES

Los mentores corporativos e individuales son !guras

esenciales en cualquier 'start-up common', puesto que

ayudan a las empresas en cuestiones de estrategia,

!nanzas, recursos humanos y productos

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por las actividades del día a día; sin embar-go, algunos mentores corporativos pueden ayudar a la start-up desarrollando una visión para el sector y trasladándola a los emprendedores, ayudándoles así a conectar las tareas a corto plazo con el futuro del sector, para lograr que la start-up sobreviva.

Adquisiciones y asociaciones. Las start-ups reci-ben a menudo solicitudes de clientes de productos o servicios que la empresa no proporciona. Como respuesta, las start-ups pueden optar por producir lo que sus clientes demandan o por adquirir una em-presa que ya tenga aquello que éstos piden. Pese a que la adquisición permitiría la entrega del producto al cliente en un plazo menor, debe considerarse que es una táctica intensiva en capital y en tiempo, que para el emprendedor requiere la asignación de una considerable cantidad de su tiempo de gestión para la correcta integración de la sociedad adquirida.

Las adquisiciones son complejas, y como muchos empresarios no tienen la experiencia necesaria, los mentores pueden ayudar a los CEO a encontrar al comprador adecuado, a negociar precios y a deter-minar el papel de los fundadores y empleados en la nueva organización.

Una asociación puede ser una fórmula que de-mande menos capital y tiempo para que un empre-sario pueda tener acceso a productos de otra com-pañía. Y los mentores pueden ayudar a identificar y estructurar los acuerdos para dicha asociación. Al-gunos acuerdos pueden ser muy valiosos. Square, el proveedor de servicios de pago móviles, estructuró una alianza con Starbucks, por la que el minoris- ta del café tomó una participación de 25 millones de dólares en Square a cambio de una cuota del 2,75% de cada transacción operada en las 7.000 tiendas de Starbucks en Estados Unidos.

Z FINANCIACIÓNLevantando capital. Al principio, la mayoría de las

start-ups no tienen márgenes suficientes para cubrir sus facturas procedentes de la venta de productos. Afortunadamente, hay muchos mentores que pue-

den ayudar a los emprendedores a navegar por las turbulentas aguas de la temprana obtención de capi-tal de inversionistas “ángeles” y de capital del riesgo.

Control del desempeño. Habida cuenta de sus limi-tados recursos, las start-ups deben vigilar de cerca su desempeño. Para medirlo, la identificación de los ade-cuados parámetros de negocio es un reto importante. Las opciones a considerar para seleccionar los indi-cadores propicios incluyen el recuento del número de usuarios, los ingresos por empleado, el progreso en los plazos de producción o la tasa de consumo del cash.

La asistencia en la supervisión del rendimiento ayuda a las start-ups a hacer una utilización más efi-caz de sus limitados recursos para que puedan cre-cer y alcanzar sus metas.

Z PERSONALReclutar y despedir. Una de las decisiones más im-

portantes que debe tomar el CEO de una start-up es a quién contratar, a quién promover y de quién “ges-tionar la salida de la empresa”. Tales decisiones per-sonales pueden determinar si una compañía salta al siguiente nivel o se consume en pugnas intestinas y acaba cerrando.

Cultura de empresa. La cultura (los valores com-partidos que determinan cuál es el comportamiento de una empresa), si es equivocada, puede elevar la rotación y reducir la productividad, ya que incita al personal a luchar entre sí, a adoptar comportamien-tos poco éticos o a trabajar con indolencia.

El acceso a un asesoramiento adecuado sobre la cultura empresarial es importante para la start-up, ya que una fuerte cultura la ayuda a retener y moti-var a los mejores talentos, y limita el tiempo que el CEO debe destinar a la gestión de personas que no encajan, hasta el punto de que pueda despedirlas.

Estructura de la organización. A medida que una start-up crece, necesita ir cambiando quién hace qué. Un visionario de producto de la primera época de la start-up puede no querer pasar su tiempo con-trolando detallados planes de seguimiento de seis jefes de producto. Y eso significa que la start-up ne-cesita ayuda con el objetivo de cambiar la estructura de la organización.

El asesoramiento para determinar la estructura de la organización es particularmente crucial para las start-ups a medida que crecen por encima de, di-gamos, 100 empleados, porque, desde ese momento, el CEO ya no es capaz de gestionar la empresa y debe delegar en subordinados fuertes. Hacer ade-

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¿Es exportable la experiencia de Silicon Valley?

Algunos mentores corporativos pueden ayudar a los CEO

a encontrar el comprador adecuado, a negociar precios,

a determinar el papel de los fundadores y empleados, etc.

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EL CASO DE ACTIFIO

Prototipo

Capital humano

Universidades

Empresas "pilares"

Capital de inversión

Mentoring

Valores

Para ilustrar cómo las start-ups, a medida que se desarrollan, absorben diferentes recursos de la start-up common, consideremos el caso de Acti!o, una empresa con sede en Waltham, Massachusetts, que presta un servicio de “gestión de copia de datos (GCD), radicalmente más e!ciente”, según el CEO de la compañía, Ash Ashutosh.

Las empresas hacen muchas copias repetidas de los mismos datos electróni-cos para analizarlos y compartirlos, así como para protegerse si se colapsan los sistemas, por ejemplo, debido a un apagón, o para cumplir con las políticas de retención y protección de registros.

Estas copias las generan personas diferentes en distintos departamentos. Antes, esos documentos se almacenaban de diferentes formas (cintas mag-néticas, discos duros e incluso en papel, organizados en cajas). Huelga decir que almacenar varias copias repetidas de los mismos datos no es la mejor manera de utilizar los recursos. Ashutosh vio claramente que varias tenden-cias dentro de las nuevas tecnologías podrían posibilitar que las empresas percibieran un ahorro al procesar todas esas copias a un costo mucho más bajo. Por ejemplo, la popularidad creciente de la virtualización (una forma de almacenar y recuperar datos con menos hardware), sumada al auge del disco duro como principal medio de almacenaje, debía tener como consecuencia una mejor GCD. Y eso signi!caba que las empresas podrían retener sólo una copia, en vez de entre 13 y 120, de sus “datos de producción”. Y también implicaba que pudieran “usar esa copia de oro muchas veces para múltiples aplicaciones”, según Ashutosh.

Organizar la GCD era una oportunidad de 34.000 millones de dólares, en esti-mación del CEO, a la que ninguna otra empresa se estaba dedicando. Así, en julio de 2009, Ashutosh abrió Acti!o en el espacio abandonado por la quiebra de una empresa de la cartera de Greylock Ventures, en Waltham. Como expli-ca, la start-up common Ruta 128, en la que participa Acti!o, ofrece excelentes recursos para la compañía. Alberga empresas “pilares“ como EMC, IBM y HP, que proporcionan el talento; otorga capital riesgo e inversores “ángeles“, que añaden capital y know-how empresarial a la tecnología de la información de

la start-up; y al primar el talento y la tenacidad, encaja bien con los valores de Acti!o. Según Ashutosh, la empresa obtuvo diferentes recursos de la SCR 128 en las sucesivas etapas de su desarrollo:

Prototipo. Acti!o levantó capital de los inversores locales Greylock y North-bridge, contrató a ejecutivos de empresas “pilares“ de ámbito local y recibió asesoramiento sobre su producto por parte de un grupo grande de clientes/primeros usuarios y de 46 CIO que estaban dispuestos a ayudar a Acti!o en la tarea de desarrollar su producto.

Base de clientes. A continuación, Acti!o obtuvo capital adicional de muchos de sus propios inversores, contrató a un equipo de ventas y comenzó a vender su producto a un primer grupo de clientes (muchos de los cuales ya habían contribuido al desarrollo del producto), así como a otros que estaban dispuestos a ser los primeros en usarlo.

Expansión. Una vez que Acti!o comenzó a crecer rápidamente (la empresa a!rma estar expandiéndose a un ritmo del 500% anual), levantó más capital, esta vez procedente de una !rma de Silicon Valley, Andreessen Horowitz, y de sus anteriores inversores. Acti!o también planea reclutar a 80 personas el próximo año para expandirse a nivel internacional, a base de incorporar a personal de márketing y ventas, así como a desarrolladores de producto. As-hutosh espera que Acti!o haya crecido desde los 200 hasta los 800 clientes para !nales de 2013.

Desinversión. El CEO dice que Acti!o apunta a una salida a bolsa durante los últimos meses de 2013, o bien a principios de 2014. Para lograrlo, se apoya en la idea de que la start-up common la respaldará en la credibilidad ante los analistas de las TIC, en cuya opinión se basan muchas grandes empresas, que son escépticas a la hora de obtener una evaluación obje-tiva de los nuevos productos. Al ampliar el alcance geográ!co, la línea de productos y la organización de los recursos de Acti!o, con la colaboración de la start-up common, la empresa contribuirá a mejorar su capacidad para lograr una salida !nanciera.

Expansión

Éxito financiero

Personal: construir un equipo ejecutivo basado en una oferta pública de venta. Capital: oferta pública de venta de 2014 planeada.Mentoring: establecer la marca, conseguir los objetivos !nancieros y diferenciar el producto.

Personal: duplicar la plantilla hasta los 300 empleados e incrementar los clientes cuatro veces, hasta llegar a los 800.Capital: 33,5 millones de dólares de Andreessen Horowitz y anteriores.Mentoring: conseguir que los analistas otorguen credibilidad a los clientes más escépticos.

Personal: añadir 12 empleados en ventas y contratar al vicepresidente de márketing de EMC o IBM.Capital: 16 millones de dólares de Greylock, Northbridge y ATV.Mentoring: compra de los primeros usuarios.

Personal: director ejecutivo de HP y vicepresidente de ventas de EMC.Capital: ocho millones de dólares de Greylock y Northbridge.Mentoring: 46 o!ciales principales de información prueban y envían su feedback.

¿Es exportable la experiencia de Silicon Valley?

Base de clientes

cuadamente los cambios en la estructura de la organización de una start-up ayuda a retener a clientes existentes y a añadir otros nuevos.

Z PRODUCTODiseño. Toda start-up comparte el objetivo de

concebir un producto que los clientes utilicen y por el que paguen. Pero los emprendedores, a menudo, reflexionan en torno a cómo convertir esa meta en realidad. Muchos mentores pueden ayudar a los CEO de las start-ups en ese desafío.

Ventas y márketing. Aun cuando una start-up pue-da crear un producto que los clientes quieran, no va a generar ingresos a menos que sea capaz comer-cializarlo y venderlo. Las start-ups cuyos socios fun-dadores son técnicos necesitan a gente que pueda vender. Y si deciden no contratar a estas personas, al menos pueden obtener asesoramiento de aquellos que sobresalen en la venta.

EL 'MENTORING' INDIVIDUALLas start-up commons, como la SVSC, también ofre-cen orientación a los profesionales individuales (en concreto, el mentoring empresarial y profesional disponible para las start-ups en Silicon Valley es el mejor del mundo). Esto incluye ayudar en muchas áreas, como las siguientes:

Necesidades básicas (es el caso de la vivienda). Construcción de la red de contactos/networking. CoachingDesarrollo de habilidades. Aunque muchas de las personas que van a Silicon Valley son inteligentes y han tenido éxito en los entornos de educación más exigentes del mundo, aún es posible que ne-cesiten desplegar sus habilidades.

Desarrollo de la carrera. Con frecuencia, quienes empiezan sus carreras como ingenieros o vende-dores de una empresa puntera abrigan la espe-ranza de aprovechar la red de esa compañía y de llegar a aspirar a un puesto de CEO de una start-up. Este tipo de desarrollo de carrera ha estado sucediendo en Silicon Valley durante décadas.

EXPORTAR EL MODELOLos emprendedores han de decidir si desean ini-ciar su empresa donde habitan o mudarse para ello. Y una vez que la start-up despega, su fundador tiene que elegir si quedarse o ir a otra parte. Esa decisión depende de la simple realidad de que al-gunas regiones del mundo son mejores que otras para según qué tipos de empresas de nueva crea-ción, dependiendo del sector. Por ejemplo, las nue-vas empresas de Internet centradas en el consumi-dor prosperan en Silicon Valley; Boston es mejor en biotecnología y gestión de grandes volúmenes de datos, mientras que, para medios de comunica-ción y empresas centradas en la moda, Manhattan es la mejor apuesta.

Pero las relocalizaciones son un dolor de cabeza. Así que, antes de hacer un movimiento, los empren-dedores deben asegurarse de que los beneficios su-peren los costos, por lo que han de evaluar la mejora que supondrá localizar su start-up en otro lugar que pueda aumentar sus probabilidades de éxito. Para ello, deben analizar la adecuación de su start-up a la start-up common en la que actualmente está, así como compararla con la que tendrá en aquella a la que está pensando moverse. Los emprendedores pueden considerar dónde ubicar su start-up en fun-ción de cada uno de los seis elementos comunes a las start-up commons:

Empresas "pilares". Los emprendedores pueden plantearse el hecho de mudarse a regiones en las que las empresas “pilares” se adapten mejor al sec-tor elegido. Si una empresa en Des Moines, Iowa, va a empezar a ofrecer productos o servicios a los con-sumidores de Internet, se verá afectada por la falta de pilares locales de Internet de consumo, y podría considerar la posibilidad de trasladarse a Silicon Va-lley. Sin embargo, a empresas centradas en ingenie-ría genética o que manejan grandes volúmenes de datos les puede ir mejor en Boston.

Universidades. Los CEO de las start-ups deben plantearse si las universidades locales o los acele-radores establecidos pueden ofrecer el mejor precio por el talento que su empresa necesitará.

Los valores que guían la SVSCSilicon Valley tiene un conjunto muy claramente articulado de valores que se orientan hacia ampliar las posibilidades que están al alcance de empresarios e inversores. Entre los valores de la SVSC se encuentran los siguientes:

Dar sin esperar remuneración a corto plazo.Asumir riesgo cuando se trata de perturbar las industrias tradicionales.Mantener la humildad intelectual.

La Silicon Valley Start-up Common es, además, muy protectora de sí misma. Este factor signi!ca que aquello que alguien haga una vez que esté dentro de ella será conocido por todos los miembros, quienes llevarán a cabo sus comprobaciones antes de trabajar con alguien a quien no conozcan.

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Capital humano. Los emprendedores han de lo-calizar su empresa de manera que, en un radio de distancia razonable, puedan contratar toda clase de talento que la start-up necesite (ejecutivos de nivel C, vicepresidentes funcionales, ingenieros y perso-nal de ventas y márketing).

Capital de inversión. Las start-ups requieren tipos de capital diferentes en las diversas etapas: bootstrapping, financiación fundacional, e incluso aportaciones de amigos o familia, hasta conseguir validar un modelo de negocio; capital “ángel” para empezar a ganar clientes en un segmento de mer-cado específico y, finalmente, capital de riesgo para expandirse a nivel internacional y ampliar la línea de productos. Silicon Valley cuenta con grandes bol-sas llenas de todas estas clases de capitales. Y si una

Los bene!cios de pertenecer a una 'start-up common'

A medida que las start-ups crecen, van aprovechando los diferentes recursos de la start-up common. Las start-ups aspiran a recorrer las cuatro etapas del desarrollo:

Prototipo. En la fase inicial, la start-up escucha a un grupo de clientes y desarrolla una serie de prototipos de productos que se encuentran destinados a satisfacer sus necesidades insatisfechas. Después de varios intentos, desarrolla un prototi-po (un modelo de negocio) con la esperanza de que los clientes estén dispuestos a utilizarlo y, tal vez, a comprarlo.

Base de clientes. Una vez que se ha validado el prototipo (el modelo de negocio), la start-up pasa a venderlo a una mayor proporción de clientes dentro de un segmento especí!co de mercado.

Expansión. Si la start-up puede saturar ese segmento inicial, buscará el siguiente nivel de crecimiento mediante la venta de su producto a otros segmentos del mer-cado. Esta expansión podría ser a la vez hacia diferentes sectores y/o diversos segmentos geográ!cos. Además, para satisfacer las distintas necesidades de estos segmentos, la start-up debe incrementar su línea de productos.

Desinversión. En última instancia, la start-up tratará de generar su!cientes ven-tas y liquidez, a una tasa de crecimiento que resulte lo bastante rápida como para llamar la atención de los inversores (ya sean los del tramo de acciones cotizadas o los de una empresa mayor).

Aunque se trate de una oportunidad para que los inversores consigan bene!cios, el equipo de gestión de la start-up debe ver esta salida como un hito más en la estrategia de crecimiento a largo plazo.

Referencias- Cohan, Peter S. "Oxford Historian

Creates Silicon Valley's Future". Forbes, 30 de diciembre de 2011.

- Cohan, Peter S. "Why Elad Gil Gives Back to Silicon Valley". Forbes, 23 de julio de 2012.

- Cohan, Peter S. y Rangan, U. Sriniva-sa. Capital Rising: How Global Capital Flows Are Changing Business Sys-tems All Around the World. Palgrave Macmillan, 2010.

- PriceWaterhouseCoopers, estudio Money Tree, consultado el día 18 de diciembre de 2012.

- Cohan, Peter S. "Stanford‘s Fresh Entrepreneurship Factory". Forbes,

31 de mayo de 2011.

- Cohan, Peter S. "How Silicon Valley Helped PlanGrid Lay its Foundation". Forbes, 4 de enero de 2013.

- Cohan, Peter S. Hungry Start-up Strategy: Creating New Ventures With Limited Resources and Unlimited Vision. Berrett-Koehler Publishers, 2012.

“¿Es exportable la experiencia de Silicon Valley?". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

empresa se encuentra en un lugar donde el fundador puede tener fácilmente acceso a estos diferentes ti-pos de capital, puede quedarse donde está.

Mentoring. Igualmente, las start-ups deben si-tuarse cerca de un grupo de inversionistas y ejecu-tivos que tengan experiencia y puedan asesorar a la empresa y a sus profesionales, como los descritos anteriormente. Al igual que con la inversión de ca-pital, la empresa debe permanecer en el lugar si ya tiene acceso a tutoría empresarial y profesional de nivel; de no ser así, debe trasladarse a una start-up common con una oferta de mentoring más robusta.

Valores. Si la gente del lugar se comunica con los demás y se ofrece ayuda fácilmente, un emprendedor puede decidir que lo mejor es quedarse. Sin embar-go, si una nueva empresa opera en una región donde la gente tiende a mantenerse sólo a sí misma y tra-ta de superar a todos los demás, el fundador podría trasladarse a un lugar donde ayudar sin esperar nada inmediato a cambio sea la práctica estandarizada.

CONCLUSIÓNLa SVSC es la start-up common líder del mundo. Sus compañías “pilares”, sus universidades, el capital humano, el capital de inversión, los mentores y los valores resultan insuperables cuando se trata de im-plementar inversiones en start-ups y en cuanto a la creación de nuevas empresas.

Pero la SVSC también es vulnerable a retos impor-tantes, como los costos laborales muy altos, a una in-disciplinada asignación de capital, y a la arrogancia, que podrían abrir la puerta a rivales regionales que compitan por una mayor participación en el capital y el talento, combustibles de la actividad empresarial.

Sin embargo, la SVSC proporciona un modelo de start-up common que resulta útil a todo el mundo que trata de encontrar su propio camino hacia una mayor actividad de negocio. Q