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Lecciones aprendidas / Nivel Operativo�

El alineamiento con la Política de Estado para el Desarrollo Agroalimentario y el Medio Rural y el Programa Operativo Estratégico ha sido altamente positivo para orientar el apoyo a la consolidación de cadenas de valor, a través de la concepción de una visión colectiva público-privada del futuro de cada cadena, esto a través de los acuerdos marco de competitividad. Actualmente el Programa apoya la cadena apícola y hortofrutícola (esta última subdividida recientemente para un mayor enfoque).

El enfoque en cadenas de valor ha sido un elemento fuerte de la estrategia que permitió en el corto plazo: (i) profundizar en los detalles del negocio (eslabones comerciales y cuellos de botella), (ii) vinculación con los actores principales y (iii) flexibilizar la intervención según las necesidades específicas de cada tipología de actor.

Los SDE son indispensables para el desarrollo competitivo de las agroempresas. Sin embargo, su eficacia esta directamente vinculada con el acceso de los pequeños empresarios rurales a fuentes de financiamiento. En general, los pequeños empresarios rurales tienen un acceso muy limitado a fuentes de financiamiento (recursos propios, créditos). La vinculación con financiamiento para inversiones críticas favorece el buen desempeño de los proyectos y hace posible la participación de empresarios rurales con menores recursos.

B. Oportunidades de negocio La información sobre oportunidades concretas de negocio reduce la resistencia al cambio, aumenta la conciencia por la necesidad de SDE, orienta la producción de nuevos rubros, incentiva la inversión en nuevas tecnologías y conocimientos, y además incrementa la anuencia a pagar por SDE.

Cuando los pequeños productores agrícolas carecen de recursos y experiencia, el facilitador debe jugar un rol importante en apoyarlos para identificar oportunidades concretas de mercado. Este proceso debe considerar el empoderamiento de los actores involucrados.

Cada empresa debe conocer concretamente la oportunidad de negocio hacia la cual se dirigen sus esfuerzos productivos y comerciales, la mayor fuente de información es a través de contactos directos con otros actores de la cadena (principalmente hacia delante) supermercados, suplidores especializados, procesadores y exportadores. Estos contactos se promueven aprovechando espacios como ferias, ruedas de negocio (algunas copatrocinadas por el programa) o a través de visitas recíprocas concertadas con esos actores.

� Extracto de la sistematización de la intervención del Programa Agropyme, actualmente en proceso de actualización.

A. El enfoque de Cadena de Valor

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En la mayoría de los casos las oportunidades se han identificado con el apoyo de PSDE durante la fase preliminar de la elaboración de un plan de negocio, en otros casos durante la fase de prospección de mercado considerada en el proceso de desarrollo de prototipos de productos y procesos agroindustriales. Durante la primera fase del programa, éste financió estudios de mercado para caracterizar la demanda nacional de los principales productos hortofrutícolas y apícolas. Esto sirvió para identificar los actores clave en la cadena, así como sus necesidades.

Entre las oportunidades identificadas, hay algunas que son más factibles que otras, según la empresa que las analiza, esto en función de las especificaciones de la demanda (volumen, calidad, precio, tiempos de entrega y duración de la oportunidad). Así, los agroempresarios deben valorar los riesgos y beneficios potenciales de cada oportunidad. Una vez priorizada la oportunidad de negocio, se prepara un plan de negocio para aprovecharla.

C. Plan de negocio

Es una herramienta útil para orientar y priorizar las actividades empresariales, contribuye al empoderamiento y facilita el acceso al financiamiento para capital de trabajo e inversiones. Sin embargo, conforme a los constantes cambios en el entorno, el plan de negocio debe ser revisado y actualizado periódicamente. Dependiendo de la capacidad de gestión empresarial es requerido un acompañamiento adicional en la implementación del plan.

El plan de negocio permite identificar y priorizar las demandas concretas por SDE, adicionalmente facilita visualizar los resultados esperados de esos servicios que a su vez constituyen las exigencias requeridas a los PSDE al momento de su contratación.

Para preparar un plan de negocio es deseable que los agroempresarios posean experiencia básica en el rubro seleccionado o negocio afín, de lo contrario deben conocer una operación en marcha, dentro o fuera del país, a este instrumento se le denomina “Intercambio Empresarial” y es muy útil ya sea para desistir o reafirmar la selección del rubro identificado como oportunidades de negocio.

Estos intercambios, de preferencia se realizan mediante visitas a agroempresas o agroempresarios más evolucionados, de quienes es posible obtener una opinión objetiva de los riesgos y beneficios del negocio. El intercambio empresarial también contribuye a desarrollar conciencia en los agroempresarios sobre la necesidad de servicios de desarrollo empresarial requeridos durante la implementación del emprendimiento.

Durante la elaboración del plan es importante confirmar las oportunidades de negocio priorizadas en los mercados meta, a través de una comunicación verbal o mediante una carta de intención de compra, este último mecanismo es rehusado por algunos compradores para relaciones comerciales nuevas.

En términos prácticos el plan de negocio debe contener de manera detallada la estrategia de mercadeo (a quién se venderá, a que precio, con que especificaciones de entrega y de cobro, si se requiere actividades de promoción o no), y la estrategia de producción (costos fijos y variables, producción y productividad esperada, fechas de entrega, estándares de calidad,

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incluyendo certificaciones, etc.), adicionalmente debe considerar los mecanismos de gestión de los recursos humanos, de información y redes de contactos y financieros, incluyendo el cálculo de la rentabilidad del negocio�. La elaboración del plan de negocio es facilitada por un PSDE, debe resumir las decisiones de los agroempresarios y no las del facilitador. Un plan de negocio ha sido adecuadamente facilitado cuando al momento de su discusión los agroempresarios dominan cada uno de los detalles del mismo. Este proceso de verificación está a cargo del programa.

C.� Consideraciones durante la elaboración de planes de negocio:

Uno de los principales factores a considerar desde el punto de vista de mercado es la fluctuación de los precios, algunas oportunidades de negocio ofrecen un precio fijo, por lo tanto, son menos riesgosas desde esta perspectiva. Sin embargo otras que incluyen precios fluctuantes o estacionales deben valorarse a través de un período prolongado, incluyendo precios altos y bajos, esto es muy frecuente en el caso de hortalizas destinadas a Supermercados, donde se debe garantizar la entrega de productos independientemente de la estación.

La estimación de las necesidades de capital de trabajo debe hacerse de manera conservadora, es recomendable plantearse un ciclo de efectivo que considere los períodos máximos de pago del mercado meta, de lo contrario se corre el riesgo de iliquidez e incapacidad para atender las necesidades del comprador y por lo tanto desperdiciar la oportunidad de negocio.

En el caso particular de Honduras, el canal de suplidores especializados y supermercados paga entre 10 y 40 días, en este contexto una oportunidad de negocio con márgenes no muy atractivos puede desecharse si el comprador se caracteriza por períodos de pago prolongados, o por el contrario, aprovecharse si el comprador paga en períodos cortos. Esto en función del costo del capital de trabajo pues en el primer caso este costo es tan solo el �5% del segundo y por lo tanto incidir fuertemente en la rentabilidad del negocio.

Cuando la elaboración del plan de negocio incluye el desarrollo de prototipos de productos y procesos es importante calcular la rotación del producto y la forma de pago pues hay varios métodos comúnmente usados: por consignación, pronto pago con descuento y 30 días. Así un producto con alta rotación es mejor negociarlo por consignación, mientras que uno de baja rotación quizá pronto pago con descuento. Cada uno de estos mecanismos influirá en las necesidades de efectivo de la empresa.

El lugar, la hora y los días de entrega de el producto también son elementos que deben especificarse en el plan de negocio, esto se puede abordar de manera proactiva sobretodo con aquellos compradores que no poseen una logística adecuada y que son normalmente los que cargan al proveedor con devoluciones de producto o descuento porcentual por pérdidas anticipadas. Compradores con buena logística de manejo de inventario suelen pagar el producto que reciben en planta, por supuesto que satisfaga sus especificaciones de calidad. Con los primeros quizá sea mejor opción entregas mas frecuentes para reducir los riesgos de devoluciones por mal manejo o por excesivo inventario, aquí deben valorar si el costo implícito en la mayor frecuencia de entrega es menor que los cargos por devolución por mal manejo.

Cuando es posible negociar un contrato, esto se puede hacer al final de la fase de preparación del plan de negocio, cuando ya se han realizado los cálculos respectivos y se han determinado los aspectos clave para la negociación.

� Esto a través de cualquiera de los siguientes indicadores: Tasa Interna de Retorno, Valor Actual Neto, Período de Recuperación o relación costo beneficio.

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Hay oportunidades de negocio que requieren fuertes inversiones de capital de trabajo, en estos casos normalmente hay que poner especial atención a la contribución unitaria de cada unidad producida. Otras oportunidades requieren fuertes inversiones en activos fijos, en tales casos es preciso poner atención a las proyecciones de volumen a comercializar.

Otro elemento importante a considerar cuando el negocio incluye nuevos rubros o variedades en la zona, es realizar las respectivas pruebas de validación como fase previa al emprendimiento, esto es a veces algo en lo que los exportadores no reparan, de exigir la producción comercial de entrada, es necesario entonces que los exportadores compartan los riesgos del emprendimiento, esto también puede formar parte del primer contrato.

C.� Implementación del plan de negocio

La implementación del plan de negocio debe considerarse en la medida de lo posible a través de un proceso multi-etapa, esto por varias razones, aprendizaje de la experiencia sobre todo si es primera vez en el negocio, o cuando no se dispone de un contrato en firme; cuando se trata de inversiones de procesamiento de productos con altas inversiones fijas que en una primera etapa pueden contratarse los servicios de procesamiento (maquilado) con una empresa o institución que ya dispone de la infraestructura para realizarlo, o donde la inversión puede ser muy inferior.

Es importante invertir anticipadamente en la protección legal de las marcas, los logos u otras patentes que se hayan concebido como mecanismos en la estrategia comercial del negocio.

D. Provisión de SDE Es indispensable que la agroempresa negocie y contrate los SNF, mientras el facilitador se limita a un rol de “coaching” (monitoreo, retroalimentación y apoyo metodológico). Esto reduce el riesgo de sobreprecio por los servicios cuando son ofrecidos al donante, aumenta la apropiación del servicio por parte de la agroempresa y obliga al proveedor a adaptar el servicio a las necesidades de los empresarios.

En cada proyecto, es recomendable iniciar con servicios que resulten en beneficios inmediatos para las agroempresas “quik wins”. Este impacto positivo al desempeño de la empresa aumenta la buena percepción por SDE, la anuencia a pagar y la demanda por nuevos servicios.

E. Ingreso y comercialización de productos agrícolas Además de productos competitivos (precio, volumen, tiempo de entrega, y calidad), la competitividad empresarial se refleja en la inserción eficiente, rentable y sostenida en los mercados. Una empresa

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competitiva debe generar ingresos sostenibles tanto a sus dueños como a los empleados. Así, la comercialización constituye el “momento de la verdad” donde se materializan gran parte los esfuerzos realizados.

Considerando la baja participación de las agroempresas en mercados, en las fases iniciales de un proyecto es conveniente abordar los mercados menos riesgosos (producción bajo contrato y mercados locales) y alcanzar progresivamente mercados más exigentes (mercados de exportación).

F. Asociatividad y empoderamiento

Las agroempresas deben responder efectivamente (en términos de calidad, tiempo de entrega, volúmenes, variedad y costos) a demandas específicas del mercado. En la mayoría de los casos, esto se logra únicamente a través de procesos asociativos entre pequeños empresarios, permitiéndoles mejorar su posición al negociar contratos de compra y/o venta de insumos y productos, contratar servicios especializados, adquirir nuevos tecnologías y conocimientos y desarrollar capacidades organizativas. En este sentido, la participación equitativa en las responsabilidades y beneficios de los procesos asociativos (democratización) es un tema que merece especial atención.

G. Temas transversales (Medio Ambiente y Género)

Las crecientes consideraciones ambientales y sociales en la demanda (EUREP-GAP, Fair Trade, productos orgánicos), los beneficios de nuevas tecnologías de producción (riego por goteo, invernaderos, etc.), y la fragilidad de muchos sistemas productivos (laderas para producción de vegetales o bosques para la producción de miel), han incentivado positivamente la adopción de prácticas ambientalmente amigables.

El enfoque de género es necesario para garantizar la igualdad de oportunidades a hombres y mujeres en los programas de fomento empresarial. Sin embargo, aún y cuando los programas ya estén en ejecución sin un enfoque fuerte de género, siempre existen instrumentos y mecanismos apropiados que permiten mayor equidad en los beneficios y responsabilidades en diferentes eslabones de la cadena productiva. Por ejemplo en el sector apícola se ha incrementado la participación de mujeres como apicultoras o como proveedoras de servicios complementarios.