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Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 1
EEssttrruuccttuurraa UUnniiddaadd 33 HHeerrrraammiieennttaass ddee PPrriioorriizzaacciióónn
1. Apartado 3.1: Introducción ..................................................................... 3
1.1 LECCIÓN 3.1.1: INTRODUCCIÓN A LA PRIORIZACIÓN ............................................. 3
2. Apartado 3.2: Herramientas de Priorización y Matriciales ...................... 5
2.1 LECCIÓN 3.2.1: INTRODUCCIÓN ....................................................................... 5
2.2 LECCIÓN 3.2.2: DIAGRAMA DE ÁRBOL .............................................................. 7
2.3 LECCIÓN 3.2.3: DIAGRAMAS MATRICIALES ...................................................... 13
2.4 LECCIÓN 3.2.4: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ....................................................... 24
2.5 LECCIÓN 3.2.5: MÉTODO QFD ..................................................................... 29
Objetivos de Unidad y Apartados
OBJETIVOS UNIDAD 3
Dar a conocer un conjunto de herramientas que permiten la toma de decisiones
en los procesos de mejora, mediante la priorización y selección de las mejores
opciones para resolver un tema o problema clave.
Describir algunas de las aplicaciones de estas herramientas en el proceso de
mejora y la toma de decisiones.
HERRAMIENTAS DE PRIORIZACIÓN
OBJETIVOS APARTADO 3.1
Introducir los aspectos relacionados con la necesidad de priorizar y seleccionar
las mejores opciones, que faciliten la toma de decisiones.
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS APARTADO 3.2
Describir la herramienta Diagrama de Árbol, que es utilizado para identificar de
forma objetiva la opción más razonable y coherente sobre la que trabajar.
Describir la herramienta Diagrama Matricial, que es utilizado para identificar las
relaciones o nivel de importancia existente entre diferentes conjuntos de
elementos.
Describir la herramienta Matriz de Priorización, que es una combinación de
Diagrama de Árbol y un tipo de Diagrama Matricial, con el fin de establecer
prioridades a la hora de seleccionar las acciones a realizar para resolver un tema
o problema concreto.
Dar a conocer el Método QFD (Despliegue de la Función de Calidad), que es
principalmente utilizada para, de manera sistemática, “traducir” las necesidades
del cliente, en características de calidad de un producto.
HERRAMIENTAS DE PRIORIZACIÓN Y MATRICIALES
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1. APARTADO 3.1: INTRODUCCIÓN
1.1 LECCIÓN 3.1.1: INTRODUCCIÓN A LA PRIORIZACIÓN
Las herramientas que están vinculadas al proceso de
generación de ideas, dado uno tema clave, problema clave, un nuevo
diseño, permiten identificar las ideas, causas, opciones,
características, etc… relacionados con los primeros, para así analizar la
situación y facilitar posteriormente la toma de decisiones.
En el proceso de mejora, existen momentos en los que es
necesario tomar decisiones para seleccionar qué acciones, qué
opciones, qué tareas, etc… van a ser necesarias para resolver un
problema o un tema determinado.
Se pueden plantear situaciones de toma de decisión como las siguientes:
Se deben detallar las características del producto para cubrir las necesidades de
cliente.
Se deben desplegar los objetivos globales de la empresa a nivel departamental,
haciendo que todos los esfuerzos se dirijan en la misma dirección.
Se deben detallar las acciones concretas que han de ser implantadas para
solucionar un problema específico.
Se deben identificar las acciones concretas que permitan realizar una mejora
general en la empresa.
Etc…
Además, de entre el conjunto de acciones, tareas, etc… que se
puedan identificar, se deberán seleccionar aquellas que sean más
importantes o que mejor vayan a permitir alcanzar resultados en
relación al problema o tema determinado.
Seguro que existen muy variadas alternativas para la solución
o resolución del tema a tratar, pero habrá que decidirse por aquellas
alternativas que se consideren más adecuadas. Para ello, se deberán
establecer criterios que permitan priorizar esas alternativas, con el
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fin de seleccionar finalmente las más importantes o las más
preferentes, o aquellas que mejor se adapten a la situación de la
empresa.
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2. APARTADO 3.2: HERRAMIENTAS DE PRIORIZACIÓN Y MATRICIALES
2.1 LECCIÓN 3.2.1: INTRODUCCIÓN
2.1.1 Herramientas relacionadas con la selección y priorización
A continuación, presentamos diferentes herramientas de mejora
continua que están vinculadas al proceso de selección y priorización,
con el fin de seleccionar las opciones, acciones, … En general, los
despliegues que mejor o más preferentes sean para poder solucionar o
responder a todas las posibles dimensiones de un problema o tema
específico, de un nuevo diseño…
Las herramientas son las siguientes:
Diagrama de Árbol: Herramienta de gestión cuya forma recuerda a la de un
árbol genealógico, que es empleada para ordenar de forma gráfica las distintas
actuaciones que se deben llevar a cabo para conseguir un objetivo determinado.
Diagramas Matriciales: Es una herramienta de gestión utilizada para mostrar
gráficamente las relaciones o puntos de conexión existentes entre conjuntos de
elementos. Las formas más comunes de estos diagramas son: Diagrama matricial
en “L”, Diagrama en “A” o triangular, Diagrama matricial en “T”, diagrama
matricial en “Y” y diagrama matricial en “X”.
Matriz de Priorización: Es una combinación de las técnicas de Diagrama de
Árbol y Diagrama Matricial tipo “L”. Se emplea para la toma de decisiones en
base a la priorización de actividades, temas, características de productos, etc.,
según criterios de ponderación establecidos.
QFD: (ing. Quality Function Deployment, esp. Despliegue de la Función de
Calidad). Metodología diseñada para hacer que la “voz del cliente” pueda ser
escuchada por todos los departamentos de la empresa, impulsando de este
modo la comunicación estructurada y objetiva entre los mismos. Con el fin de
analizar la situación y tomar decisiones, en este método se pueden utilizar,
además de las siete herramientas clásicas de gestión, el Diagrama de Afinidad,
el Diagrama de Relación, el Diagrama de Árbol y los diagramas Matricial tipo
L” y Matricial tipo “A”.
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2.1.2 Participantes
Para las herramientas que vamos a presentar en esta unidad, se recomienda formar un
equipo o grupo de trabajo.
Recordemos brevemente las funciones que se recomienda designar para estructurar y
organizar las sesiones del equipo de trabajo:
El facilitador (o moderador). Es la
figura encargada de dirigir las sesiones
de trabajo.
El secretario: Es la figura que registra
por escrito las ideas según van
surgiendo. Opcionalmente, puede
coincidir con la figura del facilitador.
Los participantes: Su función es
analizar la situación, producir ideas,
soluciones… y seguir las reglas de
juego.
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2.2 LECCIÓN 3.2.2: DIAGRAMA DE ÁRBOL
2.2.1 ¿Qué es?
El Diagrama de Árbol es una herramienta gráfica utilizada para
representar el conjunto detallado de “actividades” que es
necesario realizar para conseguir un objetivo que se
denominará “factor principal” y los “objetivos secundarios”
relacionados con éste.
Entenderemos que el “factor principal”, puede ser un problema concreto, una mejora a
realizar… los “objetivos secundarios”, serían las causas del problema concreto, el despliegue de
la mejora a realizar… y las “actividades”, serían, en general, acciones y actividades específicas
que solucionen el problema, mejora o tema tratado.
2.2.2 ¿Cuándo utilizarla?
Una vez realizado el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de Relaciones o cualquier otra
herramienta, que haya hecho que los problemas, mejoras o temas clave afloren a la superficie,
surgen nuevas preguntas:
¿Qué actividades deben realizarse con el fin de tratar
dichos temas clave?
¿En qué orden deben realizarse o se han realizado estas
actividades?
El Diagrama de Árbol es una herramienta apropiada para contestar a
estas preguntas…
En la contestación a las dos primeras se aprovechará la faceta consistente en su utilidad
para la secuenciación de actividades, mientras que para la selección de las mejores o preferibles
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se utilizará en combinación con Diagramas Matriciales, resultando en una herramienta
denominada Matriz de Priorización (se verá más adelante).
Su utilización está justificada cuando sea necesario un conocimiento completo de:
QUÉ SE DESEA CONSEGUIR
(objetivo principal y metas),
QUÉ ES NECESARIO REALIZAR
(actividades)
RELACIÓN EXISTENTE entre
ellos.
1
1.1
1.2
1.3
1.1.1
1.1.2
1.1.3 1.2.1
1.2.2
1.3.1
1.3.2
Aunque las aplicaciones prácticas pueden ser infinitas de acuerdo a los casos específicos,
se relacionan una serie de situaciones generales en las que puede ser muy útil la utilización del
Diagrama de Árbol:
Traducir necesidades generales, definidas inadecuadamente (mal o
incompletas), en características operativas. Por ejemplo, sería útil a la hora de
traducir el deseo de diseñar un producto que sea “sencillo de utilizar” y
traducirlo en características específicas que contribuirían a obtener ese
objetivo.
Explorar todas las causas posibles de un problema. En este caso, se podría
utilizar en combinación con el Diagrama de Ishikawa (diagrama causa-efecto) y
una vez obtenidas del análisis las causas más probables, incluirlas en el
Diagrama de Árbol.
Desplegar un objetivo general de la empresa, identificando los objetivos y las
actividades a realizar a nivel departamental para la consecución de ese objetivo
general.
2.2.3 Relación con otras herramientas
Al ser una herramienta que ayuda a “expansionar” el pensamiento para establecer
acciones que solucionen o desplieguen tareas, el Diagrama de Árbol, puede ser utilizado entre
otras, junto con las siguientes herramientas:
Diagrama de Afinidad (obtención de las principales ramas)
Diagrama de Relación (obtención de las principales ramas)
Diagrama de Ishikawa (obtención de causas a un problema (tronco)
determinado, es decir, obtención de las principales ramas)
Matrices de priorización (priorización posterior de las actividades a realizar
obtenidas del análisis del Diagrama de Árbol, combinando éste con Diagramas
Matriciales)
Planes de acción (despliegue posterior de las actividades obtenidas del análisis
del Diagrama de Árbol)
2.2.4 ¿Cómo se utiliza?
Para la construcción de un Diagrama de Árbol, se han de seguir los siguientes pasos:
1. EXPOSICIÓN DEL OBJETO DE LA SESIÓN
El facilitador-secretario elegido describe el objeto de la
reunión, es decir, el problema, tema a tratar o asunto de discusión.
Se recomienda que el tema a tratar esté visible durante la
sesión, anotándolo en un rota-folio o en una pizarra.
NOTA: Si previamente se ha utilizado una herramienta de
generación de ideas (Tormenta de Ideas, Técnica del Grupo Nominal),
o el Diagrama de Afinidad o de Relación, el tema a tratar ya será
conocido por los participantes.
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2. DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES, MÉTODOS, CAUSAS…
Para la determinación de las actividades, métodos o causas del
problema, según se trate, se requiere la generación de ideas, siendo lo
más razonable lo siguiente haber utilizado previamente alguna de las
herramientas:
Se pueden utilizar las tarjetas generadas en la sesión
de Diagrama de Afinidad o de Diagrama de Relación
y las “tarjetas de título” que agrupaban las ideas
por afinidad. Previamente se habrá utilizado alguna
de las herramientas de generación de ideas
(Tormenta de ideas, Técnica del grupo Nominal…)
Si dado un problema como tema principal, en lugar
de analizar las relaciones causa-efecto usando la
herramienta Diagrama de Relación, se utiliza el
Diagrama de Ishiskawa (diagrama causa-efecto), se
transcribirán a tarjetas las causas más probables
obtenidas.
Los participantes se deben plantear continuamente la siguiente
pregunta:
"¿Para que esto suceda (problema, tema, mejora…),
QUÉ TIENE QUE OCURRIR?"
Si surgen más ideas además de las obtenidas en sesiones
anteriores, se anotarán (en tarjetas, post-its, pizarra…).
C
A
B
F
G
E
D
TEMA
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3. CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL
Para construir el Diagrama de Árbol el facilitador dirigirá al
equipo para colocar las tarjetas en orden, de IZQUIERDA a DERECHA
basándose en estos dos aspectos:
QUÉ debe pasar PRIMERO,
DESDE lo GENERAL al DETALLE
Para ello, se comienza por lo siguiente:
Colocar la tarjeta con el problema o tema a tratar a
la izquierda (sobre una mesa, en una pizarra,
tablero, panel…)
De entre las tarjetas disponibles, colocar a la
derecha, como en un árbol genealógico, sólo las
tarjetas que responden a la pregunta "¿PARA QUE
ESTO SUCEDA, QUÉ TIENE QUE OCURRIR PRIMERO?"
NOTA: Es útil en ocasiones pensar en actividades que están
más relacionadas con el objetivo en términos de secuencia o causa-
efecto, para lo cual ayuda el tener enfocadas las causas mediante un
análisis a través de un Diagrama Ishikawa o un Diagrama de Relación.
TEMA
TEMA
Las tarjetas colocadas resultado del paso anterior, pasan a ser
ahora el tema principal.
Para cada una de ellas, hacerse la pregunta "¿PARA
QUE ESTO SUCEDA, QUÉ TIENE QUE OCURRIR
PRIMERO?"
De entre las tarjetas que no han sido utilizadas,
colocar a la derecha las que respondan a esta
pregunta, constituyendo una tercera fila o nivel del
árbol.
Este paso es iterativo hasta agotar las tarjetas (ideas).
TEMA
4. REVISIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL
Para revisar que realmente las actividades planteadas
resuelven el problema o tema a tratar, nos preguntaremos lo siguiente,
para cada rama del Diagrama de Árbol:
¿Si se realizan las actividades que figuran a la
derecha de un rectángulo, se consigue el objetivo
(contenido del rectángulo)?,
¿Realmente son necesarias todas las actividades
para conseguir el objetivo del rectángulo situado a
su izquierda?
TEMA
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2.3 LECCIÓN 3.2.3: DIAGRAMAS MATRICIALES
Los Diagramas Matriciales permiten tomar
decisiones de forma objetiva, sobre la relación o
vinculación existente entre uno, dos o más conjuntos de
elementos.
Existen diversos tipos de Diagramas Matriciales, en
función del número de conjuntos a relacionar y
dependiendo de la aplicación que se le quiera dar, se
utilizarán un tipo u otro de diagrama.
El mayor o menor éxito en la utilización de esta
herramienta reside en gran parte en la selección del tipo
apropiado de matriz aplicable a un caso concreto.
En esta lección se muestran las formas que adoptan estos diagramas, dependiendo del
número de conjuntos de elementos a relacionar:
Diagrama Matricial tipo L
Diagrama Matricial tipo A
Diagrama matricial tipo T
Diagrama matricial tipo Y
Diagrama matricial tipo X
2.3.1 ¿Qué es?
El Diagrama Matricial es una herramienta que ordena
conjuntos de características, funciones o actividades
(elementos), de tal forma que se pueden representar
gráficamente las relaciones existentes entre ellos.
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2.3.2 ¿Para qué utilizarla?
El objetivo del Diagrama Matricial, es buscar las posibles relaciones que puedan existir
entre dos o más conjuntos de variables, ya sean problemas, causas y procesos, métodos y
objetivos y así, establecer el grado de relación existente entre ellos.
A continuación, presentamos algunos ejemplos en los que los Diagramas Matriciales son
utilizados:
Utilizaremos un diagrama matricial como paso posterior a los resultados
obtenidos en el Diagrama de árbol, con el fin de priorizar las acciones a
realizar.
Utilizaremos diagramas matriciales dentro del método QFD, con el fin de
establecer los vínculos entre las necesidades de los clientes y las características
de deberá entonces tener, por ejemplo, el diseño de un nuevo producto.
Dependiendo del tipo de Diagrama Matricial que pueden darse, en función del número de
conjuntos a relacionar, se utilizará con unas aplicaciones u otras. A continuación, se describirán
los tipos de diagramas más comunes y su utilidad.
2.3.3 Tipos de Diagramas Matriciales
Cuanto mayor es el número de conjuntos a analizar, mayor es la complejidad del
diagrama.
Cuando el número de conjuntos a comparar es muy grande, puede ser más simple
realizar un análisis de los conjuntos tres a tres o dos a dos.
DIAGRAMA MATRICIAL TIPO L
Es el formato más básico y por lo tanto el más utilizado
de los diagramas matriciales, utilizado para representar las
relaciones existentes entre dos conjuntos de factores distintos,
conjunto A y conjunto B en un formato de filas y columnas.
Consiste en una representación bi-dimensional (2D) que
muestra la interrelación existente entre parejas de elementos
pertenecientes cada uno a uno de los dos conjuntos de factores
B
b1
a1 a2 a3 a4 a5 . . .
A
.
.
.
b4 b5
b2
b3
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¿CUÁNDO UTILIZARLO?
Un Diagrama Matricial en L tiene aplicación para una gran cantidad de áreas operativas
tales como fabricación, calidad, ingeniería, etc. Se utiliza, por ejemplo para lo siguiente:
Análisis de la incidencia de un conjunto de factores sobre el mal
funcionamiento de un equipo.
Capacidad de un conjunto de medio a la hora de producir una serie de efectos.
Expectativas de los clientes con respecto a las características de diseño de
algún producto.
Priorizar un conjunto de acciones o tareas con respecto a un conjunto de criterios de
selección (Matriz de Priorización)…
DIAGRAMA MATRICIAL TIPO A
Es una forma particular del tipo L, aunque se
consideran únicamente las relaciones existentes entre
un único conjunto de elementos (1D), el conjunto A.
Sería sustituible por un diagrama tipo L en el
que se representen, tanto en filas como en columnas,
el conjunto de elementos A.
¿CUÁNDO UTILIZARLO?
Un Diagrama Matricial en A forma parte de lo que se conoce como el tejado de la “Casa
de la Calidad” dentro del método QFD (Quality Function Deployment).
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
CONJUNTO A
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DIAGRAMA MATRICIAL TIPO T
Este tipo de diagrama matricial es realidad la
suma de 2 diagramas tipo L.
Se utiliza para representar las relaciones
existentes entre dos conjuntos de elementos distintos,
conjunto A y conjunto B, con un tercer conjunto,
conjunto C. Es decir, es una representación 3D.
¿CUÁNDO UTILIZARLO?
Un Diagrama Matricial en T es una herramienta clásica para:
La representación del análisis de las causas (conjunto C), de los fallos
(conjunto A) y el origen de las causas (conjunto B). Las causas ocupan el trazo
vertical de la T y los fallos y el origen de las causas el trazo horizontal.
Podríamos determinar la interacción existente entre:
Los elementos del conjunto A con los del conjunto C y
Los elementos del conjunto B y con los del conjunto C.
c1 c2 c3 c4 c5 . . .
.
.
a4 a5
a3
a2
a1
A
C
.
b1
.
.
b5
.
b4
b3
b2
B
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DIAGRAMA MATRICIAL TIPO Y
Este tipo de diagrama matricial es realidad la
suma de 3 diagramas tipo L.
Es decir, es una representación 3D que se
utiliza para representar las relaciones existentes entre
tres conjuntos de elementos distintos, conjunto A,
conjunto B y conjunto C.
¿CUÁNDO UTILIZARLO?
Con este tipo de diagrama se puede determinar la interacción que existe entre:
Los elementos del conjunto A y los del conjunto B.
Los elementos del conjunto A y los del conjunto C.
Los elementos del conjunto B y los del conjunto C.
b3 a3
a1
a2
b1 b2
c1
c2
c3
DIAGRAMA MATRICIAL TIPO X
Esta forma del diagrama es el menos utilizado
de todos los tipos.
Se utiliza para mostrar la interacción entre
cuatro conjuntos de elementos A, B, C y D.
a1 a2 a3 a4 a5 . c1 c2c3 c4 c5 . b1 b2
.
b5
b4
b3
d1
d2
d3
d4
d5
.
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¿CUÁNDO UTILIZARLO?
Con este tipo de diagrama se puede determinar la interacción que existe entre parejas de
conjuntos:
Los elementos del conjunto A y los del conjunto B.
Los elementos del conjunto B y los del conjunto C.
Los elementos del conjunto C y los del conjunto D.
Los elementos del conjunto D y los del conjunto A.
2.3.4 ¿Cómo se utilizan?
Para la construcción y posterior análisis de un Diagrama Matricial, tendremos en cuenta lo
siguiente:
1. DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS A COMPARAR
En primer lugar generaremos, si no los hemos
generado ya, los conjuntos de elementos a comparar.
Por ejemplo, si queremos priorizar las
actividades o tareas que han sido
definidas mediante un Diagrama de
Árbol, uno de los conjuntos a
comparar coincidirá con la última fila
del Diagrama de Árbol (la de más
detalle)
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
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2. SELECCIÓN DE LA FORMA DEL DIAGRAMA
Se elegirá el formato de la matriz idónea para el
análisis particular.
En principio el tipo de matriz vendrá
dado por el número de conjuntos que
participan en el análisis.
No obstante, cuando son muchos los conjuntos a
interrelacionar, para simplificar, se recomienda un
análisis secuencial por etapas, en el que se analizarán
los conjuntos de tres en tres o de dos en dos.
Posteriormente, situaremos los
conjuntos en los ejes de la matriz
seleccionada.
3. SELECCIÓN DE LOS SÍMBOLOS A UTILIZAR PARA DEFINIR
RELACIONES
Para analizar si existe o no relación entre los
diferentes elementos de los conjuntos:
El equipo deberá elegir una
simbología consensuada.
Los símbolos serán puestos por
escrito, así como su significado, de
modo que todos los miembros del
equipo los entiendan.
Existen muchas formas de codificar las
relaciones entre elementos de los conjuntos a comparar
en un Diagrama Matricial, aunque las más utilizadas,
parten de tres categorías en cuanto al grado de relación:
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(círculo lleno) - Relación / importancia FUERTE (círculo vacío) - Relación / importancia MODERADA (triángulo) - Relación / importancia DÉBIL
(Vacío) - SIN relación
4. DETERMINACIÓN DE LAS RELACIONES EN LA MATRIZ
Se deberán determinar todas las relaciones.
Se empezará por reflexionar sobre la
relación de cada uno de los
elementos de un conjunto con el
primero de los elementos del otro
conjunto. Se repetirá con el siguiente
elemento.
Incluir el símbolo adecuado para la
relación existente.
En el caso de que no exista ninguna relación, la
casilla quedará vacía.
5. ANALIZAR DEL DIAGRAMA MATRICIAL
El análisis del diagrama resultante consiste en
identificar la existencia de los siguientes aspectos:
Existen elementos de un conjunto SIN
RELACIÓN con los del otro: es decir,
hay columnas o filas sin símbolos o
con relaciones débiles.
Existen elementos de un conjunto
CON UNA RELACIÓN MUY FUERTE
con los del otro: es decir, hay
columnas o filas con muchos símbolos
de relaciones fuertes.
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
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Existen ZONAS de fuerte o débil
relación entre los conjuntos de
elementos.
Las conclusiones dependerán del tipo de matriz
utilizada y de la naturaleza de los elementos que se
están relacionando (ver ejemplo en el apartado
siguiente).
Ejemplo de Análisis de un Diagrama Matricial
Consideremos un Diagrama Matricial tipo L, en el que:
Por un lado, se tiene un conjunto de necesidades de cliente en relación a un
producto.
Por otro lado, se tiene el conjunto de características del producto que
pretenden satisfacer las necesidades.
Se analiza el diagrama y se encuentra que:
CASO 1. Una columna no tiene ningún símbolo o son de relación débil.
Se trataría de una característica del
producto que no está relacionada con
ninguna necesidad del cliente o bien
la relación es muy débil.
El equipo podría plantearse el prescindir de esta
característica que no añade valor al cliente.
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CASO 2. Una fila no tiene ningún símbolo o no hay ninguno de relación
fuerte.
En este ejemplo, se trataría de:
No hay símbolos: la necesidad del
cliente no está satisfecha por ninguna
de las características del producto (no
hay símbolos).
No hay ningún símbolo de relación
fuerte: no hay características del
producto de importancia para
satisfacer la necesidad del cliente.
El equipo debería pensar que el producto
necesita tener una o más características que satisfagan
esta necesidad del cliente.
CASO 3. Una fila está completamente llena.
En este ejemplo, se debería analizar
si se trata de una necesidad del
cliente que puede que pertenezca a
un nivel más general, superior al del
detalle de las demás exigencias. (Por
ejemplo, nivel de jerarquía superior
en un Diagrama de Árbol).
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Unidad 3 – Herramientas de Priorización
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CASO 4. Una columna está completamente llena.
En este ejemplo, se debería analizar
si se trata de una característica del
producto muy general, superior al del
detalle de las demás características.
(Por ejemplo, es una característica
funcional muy general, frente a otras
más específicas).
CASO 5. Hay muchas relaciones débiles.
La importancia de las características
del producto para satisfacer las
necesidades del cliente es muy vaga.
Habría que revisar si realmente se ha
establecido correctamente la relación de importancia o
relación.
2.4 LECCIÓN 3.2.4: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Las Matrices de Priorización, en realidad, es una combinación
de un Diagrama Matricial que complementa a la herramienta Diagrama
de Árbol, cuando es necesario decidir qué es más importante o
preferible hacer para la organización, es decir, se han de establecer
prioridades.
2.4.1 ¿Qué es?
La Matriz de Priorización es una herramienta que surge de la
combinación del Diagrama de Árbol y el Diagrama Matricial
para seleccionar de forma objetiva la opción u opciones más
razonables y coherentes sobre las que trabajar.
La Matriz de Priorización estará compuesta entonces por un sencillo Diagrama Matricial
tipo L, que tiene estos componentes:
Las FILAS DE LA MATRIZ son las OPCIONES O TAREAS
generadas en el Diagrama de Árbol (aquellas situadas
más a la derecha del árbol).
Las COLUMNAS DE LA MATRIZ son los CRITERIOS DE
SELECCIÓN que permitan priorizar las opciones más
factibles o mejores para la empresa.
2.4.2 ¿Cuándo utilizarla?
En algún momento de toda planificación o metodología de mejora, es necesario decidir
qué acciones o tareas es más necesario o más importante hacer y cuándo realizarlas, es decir,
establecer prioridades.
Utilizaremos una Matriz de Priorización:
Tras una Diagrama de Árbol para seleccionar las opciones a realizar. Después
de haber identificado una serie de ideas alrededor de una tema o problema
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(Tormenta de Ideas y sus variantes, Diagrama de Afinidad y Diagrama de
Relación) y tras generar las posibles actividades, opciones o tareas para
tratarlos (Diagrama de Árbol), cuando sea necesario realizar una selección de
entre estas opciones, de acuerdo a unos criterios de selección.
2.4.3 Relación con otras herramientas
Al ser una herramienta que ayuda a “priorizar” el pensamiento para establecer qué
acciones, tareas o soluciones, van a realizarse puede ser utilizado, entre otras, junto con las
siguientes herramientas:
Diagrama de Árbol (obtención del conjunto de opciones a priorizar)
Planes de acción (despliegue posterior de las actividades obtenidas del análisis
realizado a través de la Matriz de Priorización)
2.4.4 ¿Cómo se utiliza?
Para la construcción de la Matriz de Priorización, se han de seguir los siguientes pasos:
1. EXPOSICIÓN DEL OBJETO DE LA SESIÓN
Se trata sencillamente de un paso de confirmación cuando el
equipo está utilizando un Diagrama de Árbol para generar las
opciones.
El objetivo final coincide con el encabezado situado a la
izquierda del Diagrama de Árbol, es decir, el problema o tema clave.
TEMA
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2. CREACIÓN DEL LISTADO DE CRITERIOS DE SELECCIÓN
Puesto que el trabajo se realiza en equipo, este paso es el
resultado de una discusión por parte del mismo.
Se llevará a cabo a través de una sesión de
generación de ideas (utilizando para ello, por
ejemplo, la herramienta Tormenta de Ideas o
variante de ésta e incluso, posteriormente,
refinando la definición por afinidad, utilizando el
Diagrama de Afinidad).
Es muy importante que cada criterio refleje el resultado
deseado, es decir, la definición del criterio no debe ser neutral, debe
tratarse de un juicio que permitirá la clasificación.
EJEMPLO: Un criterio debería ser “Bajo coste” o “Menor
tiempo de implantación”, nunca “Coste de puesta en práctica” o
“Tiempo de puesta en práctica”.
3. IMPORTANCIA DE CADA CRITERIO EN RELACIÓN CON LOS OTROS
CRITERIOS
Una vez que se ha completado la lista de criterios, cada criterio debe ser valorado,
asignándole un peso. Se puede utilizar para ello:
Cuando existe desacuerdo en el equipo respecto a qué criterios de selección
deben ser elegidos por los componentes del equipo se puede utilizar el Método
del Criterio Analítico Completo (el más complejo y riguroso, ver explicación).
Se intentará utilizar el consenso (más sencillo), asignando la ponderación
mediante el acuerdo del equipo o mediante técnicas como la Multivotación o la
Técnica de Grupo Nominal aplicada a las ideas generadas.
Método Analítico Completo
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Este método se puede utilizar cuando la decisión a tomar es crítica para la empresa, existe
más de un criterio determinante que puede ser aplicado en la toma de decisión o todos los
criterios de selección juegan algún papel significativo en la decisión. El método consiste en:
Transcribir la lista total de criterios a ambos lados
de una Diagrama Matricial tipo L
Comparar la importancia relativa de cada criterio
respecto al resto, utilizando una escala, por
ejemplo, de 1 a 5 (menos a más importante /
preferente).
Nos preguntaremos ¿cómo de
importante/preferente es el criterio X (fila) con
respecto al Y (columna)?
PRIMERO, cumplimentaremos sólo POR ENCIMA DE
LA DIAGONAL PRINCIPAL.
5 4 3 3
2 2 21 1
3
Para completar la matriz, completaremos las
celdas por debajo de la diagonal con los valores
inversos a sus simétricos con respecto a la
diagonal.
5 4 3 3
2 2 21 1
33 4 5 33 4 5
2 4 1
Por columna: sumaremos el total de cada columna
y se registra el total. Se suman para hallar el Total
Global.
5 4 3 3
2 2 2
1 1
3
3 4 5 3
3 4 5
2 4
1
9 17 16 9 9 60 Por fila: hallaremos el total de cada fila y se
dividirá por el Total global (en la diagonal), para
convertirlo en porcentaje (%).
Este porcentaje es la PONDERACIÓN de cada criterio.
Se podrían eliminar, a juicio del equipo, aquellos
criterios que tengan una ponderación menor.
5 4 3 3
2 2 2
1 1
3
3 4 5 3
3 4 5
2 4
1
9 17 16 9 9 60
25 %
11,7 %
13,3 %
25 %
25 %
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 28
4. – PRIORIDAD DE LAS OPCIÓN BAJO LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN
Cada opción debe ser juzgada en base a cómo satisface cada
uno de los criterios seleccionados.
Transcribir la lista total de opciones en las filas del
Diagrama Matricial en L de la Matriz de Priorización.
Transcribir los criterios de selección en las
columnas del Diagrama Matricial en L de la Matriz de
Priorización
Comparar cada opción de forma relativa (respecto
al resto de las opciones) en cuanto al primero de los
criterios de selección. Utilizando la misma escala
utilizada para ponderar los criterios (siguiendo con
en el ejemplo, de 1 a 5, la implantación de la opción
es de menos a más cumplimiento del criterio).
Repetir la comparación-ponderación del conjunto de
las opciones con respecto a cada uno de los criterios.
Por columna: sumaremos el total de puntuación
para cada columna y se registra el total. Se suman
para hallar el Total Global.
Por fila: multiplicar la puntuación de la opción por
la ponderación (%) de cada criterio. Sumar las
puntuaciones de cada opción (fila) y registrar el
resultado (Total fila).
25 % 25 % 25 % 12 % 13 %
25 % 25 % 25 % 12 % 13 %
25 % 25 % 25 % 12 % 13 %
25 % 25 % 25 % 12 % 13 %
Convertir la puntuación de cada opción (fila) en un
porcentaje, dividiendo el resultado de “Total fila”
entre el “Total Global”.
La opción o las opciones con la puntuación total más alta
serán las de mayor prioridad.
25 % 25 % 25 % 12 % 13 %
2.5 LECCIÓN 3.2.5: MÉTODO QFD
El QFD son las siglas, en inglés, de Quality Function
Deployment, es decir, Despliegue de la Función de Calidad.
La analogía más usada para explicar como está estructurado
QFD es una CASA, que es en sí una serie de Diagramas Matriciales
combinados.
La “pared izquierda” de la casa corresponde a las
necesidades o inputs del cliente, mientras que el techo son las
llamadas características de calidad del producto que satisfacen esas
necesidades.
2.5.1 ¿Qué es?
La metodología QFD (siglas de Quality Function Deployment)
permite el despliegue de las expectativas del cliente, es decir,
de las funcionalidades esperadas de un producto/servicio, a
través de todas las funciones de la empresa. Permite traducir
dichas expectativas, con los medios apropiados, en
especificaciones y acciones internas.
2.5.2 Objetivos del QFD:
La metodología QFD tiene los siguientes objetivos:
La obtención de una calidad de diseño excelente, mediante
la conversión de las necesidades del cliente en
características de calidad adecuadas.
El despliegue sistemático de dichas características
mediante la búsqueda de unas funciones de los
componentes del producto/servicio y de los componentes
del proceso.
Que las expectativas del cliente constituyan una
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 29
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 30
referencia única y común para todos, a lo largo de todo el
ciclo de vida del producto/servicio, y en especial durante
el proceso de desarrollo.
Además, el personal de los diferentes departamentos o áreas de la
empresa suele hablar diferentes “lenguajes”: el operario de planta habla de
velocidad de corte, de presión de la máquina, el técnico de diseño habla de
tolerancia de dimensiones, resistencia a la rotura… Es necesario encontrar la
manera de traducir el lenguaje del cliente al departamento de Oficina
Técnica, a la planta de fabricación, etc…
La metodología QFD responde a estos objetivos, que son:
Hacer llegar la expectativa del cliente a cada uno de los
empleados,
Traduciéndola al lenguaje de éstos,
Al tiempo que se indica cómo realizar dichas expectativas,
utilizando un procedimiento lógico con cifras y
correlaciones que permite obtener respuestas concretas,
claras y sólidas.
2.5.3 Estructura de QFD. Casa de la Calidad
Como ya se ha mencionado, la estructura de QFD se puede asimilar a una casa, la llamada
Casa de la Calidad, que se puede resumir en estos componentes:
A QUÉs o necesidades del cliente
B Importancia de las necesidades
C CÓMOs o características de calidad del producto
D Relaciones entre los QUÉs y los CÓMOs. Diagrama
Matricial “L”.
E SUMA (Importancia x Relación celda) de las
características de calidad (CÓMOs)
F Tejado de la casa. Correlación de las
características. Diagrama Matricial “A”.
G CUÁNTOS u objetivos de los CÓMOS, necesarios
de cada una de las características de calidad
H Otros muebles de la casa
2.5.4 Etapas de la metodología del QFD
El proceso o método para presentar el QFD tiene, principalmente, las siguientes etapas:
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 31
A continuación, presentamos recomendaciones para construir cada una de las etapas mostradas:
ETAPA 1. DETERMINACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
El punto de partida del QFD es la recogida, el análisis y
el tratamiento de las expectativas del cliente (A), es decir,
determinar los QUÉs.
Además, se deberá tener en cuenta cual es la
importancia (C) que tienen estas expectativas para nuestros
clientes.
El resultado de esta etapa es una lista ponderada de las
expectativas del cliente, que también es llamada “voz del
cliente”.
A continuación, recomendamos seguir una serie de pasos
o análisis, para la determinación de esas necesidades:
Identificar QUIENES son los clientes (A)
Hay que empezar por identificar a los tipos de clientes para que se puedan determinar,
en función del tipo y características de cada tipo, cuáles son las expectativas o necesidades a
considerar. Por lo tanto, hay que tener en cuenta lo siguiente:
Por clientes, nos referimos a los CLIENTES ACTUALES, pero,
también y sobre todo, a los CLIENTES POTENCIALES para los
cuales se quiere desarrollar el producto.
Además, puede que no todos los clientes tengan la misma importancia para la empresa, es
decir, se pueden priorizar, haciendo uso de las herramientas Diagramas Matriciales en base a
ciertos criterios de selección o por una decisión consensuada.
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 32
Identificar CUALES son las EXPECTATIVAS de los clientes (A)
Para identificar las expectativas de cada tipo de cliente definido en el paso anterior, la
empresa dispone de varias fuentes de información (información histórica, dossieres de antiguos
productos, cartas de reclamaciones, encuestas, informes de post-venta, estudios de mercado…)
Para establecer una lista exhaustiva de estas expectativas, se tienen que recoger todas
aquellas otras características que el cliente no solicita expresamente, pero que son necesarias y
es aconsejable garantizar, como por ejemplo:
La seguridad, que el cliente espera encontrar implícitamente y sin solicitarlas.
Aquellas exigidas por normas, leyes o reglamentos,
Novedades que el cliente no espera, pero que le satisfarán y que por tanto,
constituyen extras del producto.
Puntos fuertes que caracterizan al producto y lo distinguen de los de la
competencia.
Aquellas que son necesarias para futuras ampliaciones del producto.
Para ello, se puede hacer uso, además de la información ya registrada y de herramientas
de Marketing, de herramientas de generación de ideas que permitan agrupar y “enfocar” la
situación.
Cual es la IMPORTANCIA de sus expectativas (B)
Para facilitar la decisión, es recomendable establecer qué peso o importancia tienen las
expectativas identificadas, teniendo en cuenta:
La importancia relativa que tiene cada característica para cada tipo de cliente.
La importancia relativa que tiene cada tipo de cliente para la empresa (ya
establecido en el paso de identificación de los clientes).
La lista de las expectativas del cliente ponderadas es el documento más importante del
método QFD.
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 33
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 34
ETAPA 2. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
En esta etapa trabajamos con estos aspectos:
Los QUÉs son las necesidades del cliente
(definidos en la etapa anterior).
Los CÓMOS serán las características
funcionales del producto, que queremos
determinar en esta etapa.
El resultado de esta etapa será un conjunto de características
funcionales del producto que constituyen los COMOs.
LOS “CÓMOs” para resolver los “QUÉs” (C)
El punto de partida para esta etapa es la lista ponderada de las expectativas del cliente,
la llamada “voz del cliente”
La traducción o despliegue de los QUÉs, nos lleva al proceso de identificación de los
CÓMOs, que ha de desarrollarse hasta obtener, para cada QUÉ inicial, uno a más CÓMOs.
Para llevar a cabo este despliegue:
Pensaremos en los QUÉs (expectativas del cliente)
Mediante el uso de herramientas de Generación de Ideas, experiencia de
productos anteriores, etc…. determinaremos un conjunto de CÓMOs.
Puede ocurrir que un QUÉ de lugar a varios CÓMOs y a su vez, un CÓMO puede
dar respuesta a varios QUÉs.
Determinar la correlación (D)
Para facilitar la comprensión y optimizar los esfuerzos en la determinación de los CÓMOs,
se pasará de la representación de las ideas o elementos en listas, a la representación en dos
dimensiones (filas y columnas):
Los QUÉs o necesidades del cliente corresponden a las FILAS de un Diagrama
Matricial tipo “L”.
Los CÓMOs o características del producto corresponden a las COLUMNAS del
mismo Diagrama Matricial.
Se realizará el análisis de las relaciones existentes entre los QUÉs y los CÓMOs mediante
una simbología que exprese el grado de relación o importancia. Por ejemplo, podría utilizarse una
simbología y unos niveles de relación como los siguientes:
(círculo lleno) - Relación / importancia FUERTE
(círculo vacío) - Relación / importancia MODERADA
(triángulo) - Relación / importancia DÉBIL
(Vacío) - SIN relación
La cumplimentación de la matriz, es decir, el establecer el nivel de correlación entre los
elementos (QUÉs y CÓMOs) no es fácil, hay que recurrir a técnicas habituales:
Conocimiento y experiencia de las personas.
El trabajo en equipo.
Diseños anteriores, etc…
Una vez completada la matriz, se deberá realizar el análisis del Diagrama Matricial, es
decir, estudiar los diferentes casos:
Una columna no tiene ningún símbolo o son de relación débil.
Una fila no tiene ningún símbolo o no hay ninguno de relación fuerte.
Una fila está completamente llena.
Una columna está completamente llena.
Hay muchas relaciones débiles.
Calcular la importancia los CÓMOs (E)
El establecer la correlación anterior, tiene como objeto el poder garantizar que al pasar
de los QUÉs a los CÓMOs, no se pierde de vista la importancia de los QUÉs (establecida en la
etapa de determinación de las expectativas del cliente), es decir, se respeta de esta manera la
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 35
importancia o prioridades desde el punto de vista del cliente.
Para calcular la importancia de cada característica (columna), se tendrá en cuenta:
La importancia de la necesidad del cliente.
El nivel de correlación (símbolo de la celda).
Es decir, se realizará la suma de cada columna, SUMA (Importancia necesidad x
Correlación celda) de las características (CÓMOs)
Correlación entre los CÓMOs (F)
Las diferentes características del producto serán elementos o conjuntos de un mismo
sistema, que rara vez serán independientes.
Para establecer las relaciones entre ellos, se realizar el análisis de correlación entre los
CÓMOs mediante un Diagrama Matricial tipo “A”, que se asimila al tejado de la casa.
En este caso, cabe analizar la relación entre ellos en cuanto a existencia o no de:
Una correlación positiva (proporcional) o
Una correlación negativa (inversamente proporcional),
Se deberá representar adoptando una simbología entendida por todos. Por ejemplo:
(círculo lleno) - Correlación POSITIVA FUERTE (++)
(círculo vacío) - Correlación POSITIVA MODERADA (+)
# (almohadilla) - Correlación NEGATIVA MODERADA (-)
X (cruz) - Correlación NEGATIVA FUERTE (--)
Esta matriz, una vez cumplimentada es un apoyo a la toma de decisiones, ya que permite
identificar conflictos o redundancias entre las características del producto. Se puede dar que:
Existe redundancia, es decir, una correlación positiva. Podría indicar que
bastaría abordar una de ellas, para que se cumplieran ambas y por el contrario,
no se pueden resolver independientemente.
Existe conflicto, es decir, una correlación negativa. Podría indicar una
incompatibilidad o contradicción y habría que buscar un compromiso.
El análisis y solución a este “techo” requiere el trabajo en equipo para llegar a
compromisos entre las características a desarrollar. Además es un instrumento que permite
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 36
anticiparse a posibles problemas de incompatibilidades.
CUÁNTO de los CÓMOs (G)
Para completar la matriz anterior, es necesario especificar, para cada una de las
características (CÓMOs), el CUÁNTO necesario.
Este CUÁNTO es el objetivo, numérico, siempre que sea posible, hacia lo que
hay que tender.
De hecho en esta etapa, estos CUANTOS, representan los requisitos del producto, que
permitirán, el despliegue para establecer las características técnicas (etapa siguiente).
Otros muebles de la casa (H)
La comparación o benchmarking en relación a los productos que desarrolla la competencia
es a la vez, importante y necesaria. Gracias a esta comparación, la empresa puede tomar
conciencia sobre:
Cuáles son sus puntos débiles
Qué se tiene que mejorar
Cuales son sus puntos fuertes
Qué hay que explotar
Se puede realizar la comparación para aportar más información al análisis y representación
en la estructura QFD, estudiando y reflejando estos dos aspectos:
Sobre cómo nos comportamos, frente a la competencia en alcanzar los QUÉs, es
decir, sobre los aspectos que conciernen directamente al cliente (H).
Sobre nos comportamos, frente a la competencia en cuanto a conseguir los
objetivos o CUÁNTOS definidos (H’).
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 37
ETAPA 3. DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES
En la etapa anterior, existían estos aspectos:
Los QUÉs eran las necesidades del cliente.
Los CÓMOS eran las características funcionales del producto.
En esta nueva etapa, se despliegan las necesidades del cliente iniciales y se parte de la
lista anterior de los CÓMOS y sus CUANTOS, teniendo estos aspectos:
Los QUEs son los COMOs y CUANTOS de la etapa anterior (características
funcionales).
Los nuevos CÓMOS serán las características técnicas del producto, que
tendremos que determinar en esta etapa.
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 38
ETAPA 4. DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS
En la etapa anterior, existían estos aspectos:
Los QUÉs eran las características funcionales del producto.
Los CÓMOS eran las características técnicas del producto.
En esta nueva etapa, se despliegan las necesidades del cliente iniciales, desplegadas en
características funcionales y se parte de la lista anterior de los CÓMOS y sus CUANTOS de las
características técnicas, teniendo estos aspectos:
Los QUEs son los COMOs y CUANTOS de la etapa anterior (características
técnicas).
Los nuevos CÓMOS serán las operaciones de fabricación necesarias para la
realización del producto, que tendremos que determinar en esta etapa.
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 39
Unidad 3 – Herramientas de Priorización
Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 40
ETAPA 5. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En la etapa anterior, existían estos aspectos:
Los QUÉs eran las características técnicas del producto.
Los CÓMOS eran las operaciones de fabricación del producto.
En esta nueva etapa, se despliegan las necesidades del cliente iniciales, desplegadas en
características funcionales y se parte de la lista anterior de los CÓMOS y sus CUANTOS de las
características técnicas, teniendo estos aspectos:
Los QUEs son los COMOs y CUANTOS de la etapa anterior (operaciones de
fabricación).
Los nuevos CÓMOS serán las especificaciones de producción y control
necesarias para la producción del producto, que tendremos que determinar en
esta etapa.